Conflictologia este o știință care studiază tipurile de conflicte, structura lor, precum și modalitățile de prevenire și rezolvare a acestora.

Putem spune că conflictele sau certurile sunt o parte importantă a vieții noastre. Uneori sunt capabili să obțină o relație care a ajuns într-o fundătură de la pământ. Ele ajută la eliberarea tensiunii și la eliminarea barierelor în calea comunicării.

Cu toate acestea, majoritatea contradicțiilor care se dezvoltă în certuri aprinse distrug comunicarea, mai ales când vine vorba de interacțiunile de serviciu.

Să ne uităm la diferite tipuri de certuri și modalități de a face gestionarea conflictelor cât mai eficientă posibil.

Două tipuri de conflicte

În centrul oricăruia dintre ele se află o contradicție între aspirațiile multidirecționale.

Pot exista contradicții în interior (prezența unor obiective sau dorințe opuse). În acest caz, vorbim despre conflict intrapersonal.

De asemenea, pot apărea contradicții între oameni sau atunci vorbim de un conflict social.

Este o experiență negativă destul de severă bazată pe conexiuni contradictorii cu lumea exterioară. Ca urmare, o persoană întâmpină dificultăți în luarea unei decizii, aflându-se într-o situație de alegere dureroasă.

Psihologii lucrează cu conflicte intrapersonale, ajutând o persoană să rezolve îndoielile și să ia decizia corectă.

Conflictele sociale se bazează pe contradicții grave care au apărut între oameni.

Gestionarea conflictelor sociale este o abilitate importantă pentru orice manager ale cărui responsabilități includ crearea unei atmosfere de lucru favorabile în echipă.

Contradicțiile pot fi fie temporare, fie prelungite. Dacă vorbim de conflicte într-o întreprindere, acestea pot crea obstacole serioase în procesul de lucru.

În ciuda faptului că certurile în familie sunt uneori necesare pentru a dezvălui nemulțumirea acumulată și pentru a ajuta la rezolvarea contradicțiilor, izbucnirile emoționale constante între soți pot duce la răcirea relației. Și ciocnirile frecvente între părinți și copii au un impact negativ asupra dezvoltării personalității acestuia din urmă.

Prin urmare, capacitatea de a gestiona conflictele este absolut necesară atât în ​​viața de zi cu zi, cât și la locul de muncă.

Modalități de a gestiona conflictele

Structura unei certuri este o creștere treptată a tensiunii emoționale, în timpul căreia o persoană caută pe cineva pe care să-l învinovățească pentru a arunca asupra lui emoțiile negative.

Când tensiunea atinge apogeul, are loc o explozie emoțională, în care individul nu percepe argumentele celorlalți. El crede că are dreptate în toate și a fost jignit nemeritat. Apoi tensiunea începe să scadă și treptat starea revine la normal.

Trebuie luate în considerare particularitățile cursului lor.

Există cinci moduri de soluționare a litigiilor, fiecare dintre acestea putând fi utilizată în circumstanțe diferite.

1. Evitarea. Această metodă se bazează pe oprirea comunicării. Persoana fie părăsește fizic, fie mută conversația către un alt subiect, încercând să distragă atenția adversarului de la subiectul dureros. Se folosește dacă cineva nu este atât de important și poate fi sacrificat de dragul menținerii unor relații bune. Uneori, aceasta este singura modalitate de a pune capăt unei certuri în cazul unei izbucniri emoționale puternice a unuia dintre adversari.

2. Dispozitiv. Această metodă presupune acceptarea totală sau parțială de către una dintre părțile în litigiu a cererilor celeilalte părți. Uneori, o persoană poate pretinde că este de acord cu termenii pentru a obține o pauză. Această metodă este aplicabilă dacă unul dintre adversari este mai puternic decât celălalt sau are putere. De exemplu, dacă apare un conflict între un subordonat și un șef.

3. „Război până la ultimul glonț”. Această strategie poate fi numită cu greu o metodă, ci mai degrabă este un mod de comportament într-o situație controversată când subiectul dezacordului este extrem de important pentru ambele părți și nu pot face concesii. În acest caz, gestionarea conflictului este efectuată de o terță parte, sau disputanții nu sunt de acord, rămânând neconvinși. În relațiile de familie, acest tip de comportament este adesea foarte distructiv și poate duce la divorț.

4. Compromis. Această strategie presupune concesii reciproce. Poate fi folosit dacă părțile în conflict nu sunt captate emoțional și își pot argumenta punctul de vedere. Una dintre cele mai eficiente moduri de a rezolva contradicțiile.

5. Colaborare. În acest caz, ambele părți trebuie să realizeze că sunt implicate într-o singură cauză comună și, pe baza acesteia, să rezolve contradicțiile. Capacitatea de a analiza motivele acțiunilor tale este foarte importantă aici. Ambii adversari ar trebui să încerce să se înțeleagă și să nu mai perceapă cealaltă parte ca pe un inamic. În acest caz, se va obține o înțelegere reciprocă completă.

Deci, managementul conflictului presupune folosirea uneia dintre strategiile enumerate, în funcție de caracteristicile situației. Atât în ​​familie, cât și în întreprindere, fiecare dintre aceste metode poate ajuta la depășirea contradicțiilor și la restabilirea armoniei în relațiile dintre oameni.

Înainte de a vă ocupa de un astfel de aspect al lucrului cu personalul, cum ar fi gestionarea conflictelor, ar trebui să determinați exact ce trebuie gestionat.

Fenomenul conflictului

Cuvântul „conflict” în sine provine din latinescul „ciocnire”. În esență, există un proces de confruntare a intereselor în prezența unui obiectiv indivizibil. Cel mai adesea, o situație de conflict este însoțită de apariția unei atitudini negative față de adversar, dispute și alte manifestări de ostilitate personală.

Cu toate acestea, conflictul nu are doar o manifestare negativă - o astfel de agravare a relațiilor în echipă este în același timp un mecanism de avansare. Pentru a face acest lucru, desigur, conflictul în sine trebuie să fie sub control din momentul formării lui și dirijat de specialiști în HR. Un conflict gestionat corect poate dezvălui un punct de vedere non-trivial și poate oferi organizației o direcție complet nouă, mai promițătoare.

Desigur, nu este întotdeauna posibil să ieși dintr-o situație conflictuală ca rampă de lansare pentru idei și soluții noi, dar un conflict incontrolabil interferează întotdeauna cu trecerea mai departe. Pentru că până la urmă, oricât de ideologice ar fi obiectivele inițiale, în procesul creșterii sale totul se va reduce la interese personale. În această etapă, conflictul nu este doar inutil, ci este pur și simplu dăunător.

Astfel, conflictele pot fi împărțite în funcționale și distructive. Și ceea ce va deveni conflictul depinde în mare măsură de gestionarea abil a situației actuale.

Conflictul, fiind o formă de comunicare, ca orice alt proces, poate fi împărțit în componente:

• motivul de bază)
• aparținând unui anumit tip)
• direcție previzibilă de dezvoltare.

Pentru a gestiona cu succes situația, toți acești factori trebuie luați în considerare.

Cauzele conflictelor

Indiferent cât de diverse ar fi motivele declanșării unei situații controversate, ele se rezumă la câteva dintre cele mai tipice întrebări:

• dezacord cu distribuirea resurselor)
• nepotrivirea obiectivelor)
• diferențe de educație, educație etc.

Resursele și distribuția lor sunt o cauză foarte comună de conflict. La urma urmei, împărțirea oricăror resurse limitate va lăsa întotdeauna oameni nemulțumiți.

Ambiguitatea obiectivelor este o cauză a conflictului care apare adesea în întreprinderile mari atunci când șefii diferitelor departamente, în procesul de atingere a obiectivelor de performanță ale departamentului lor, încetează să-și prezinte obiectivele ca parte a soluției la obiectivele generale ale organizației. . De exemplu: departamentul de vânzări se străduiește să aibă cea mai largă gamă posibilă de produse - acest lucru permite creșterea volumelor de vânzări prin extinderea pieței. Producția aceleiași organizații are indicatori de eficiență mai mari, cu atât produce mai multe produse similare.

Soiuri

Diferite criterii, valori, modele de comportament, experiențe de viață și chiar comunicări incorecte - cauza conflictului poate fi orice. Oricare ar fi declanșarea, toate se vor încadra în unul dintre cele patru tipuri de bază sau într-un amestec dintre ele:

• Intrapersonal. O situație de conflict apare din cauza unei discrepanțe între cerințele unui angajat și propriile sale abilități și cunoștințe.

În acest caz, individul se caracterizează prin nemulțumirea la locul de muncă, lipsa de încredere în sine și stabilitatea poziției sale în organizație.

• Interpersonale. Cel mai comun tip. Se poate manifesta ca o confruntare între șefii diferitelor departamente la distribuirea oricăror resurse - o condiție prealabilă pentru confruntare va fi încrederea tuturor în dreptul lor mai mare la subiectul divizării (acest lucru ar putea fi echipament, personal, bonusuri etc.).

Sau acest tip de conflict se realizează în cazul unei ciocniri de personalități – fiecare persoană este unică în sine, dar această unicitate nu poate fi întotdeauna tolerată de cei din jur. Și oameni atât de diferiți pur și simplu nu pot avea obiective, puncte de vedere sau principii etice comune. Gestionarea conflictelor interpersonale într-un mediu de proiect este o problemă de preocupare pentru psihologii profesioniști de conflict.

• Confruntare intre individ si grup. În cazul în care poziţia unui individ este opusă opiniei unui grup.

Tocmai astfel de indivizi, care percep interesele organizației ca fiind proprii, aduc soluții neașteptate la problemele companiilor, dar sunt ei înșiși o sursă de conflict.

• O ciocnire de interese între două sau mai multe grupuri. Nicio organizație nu este monolitică și constă dintr-un număr mare de grupuri diferite. Adesea interesele lor se intersectează: un exemplu de conflict intergrup clasic poate fi considerat ciocnirea intereselor sindicatelor și administrarea unei organizații.

Din diverse motive și tipuri, gestionarea eficientă a conflictelor va duce situația la un rezultat funcțional în care fiecare primește o soluție acceptabilă pentru ei. Implicarea în rezolvarea unei probleme comune creează o situație în care părțile antagoniste devin și mai înclinate să coopereze decât înainte de conflict.

Noi decidem si gestionam

În cazul în care conflictele care apar nu sunt gestionate sau gestionate ineficient, consecințele vor fi disfuncționale, interferând cu atingerea obiectivelor organizației. Acestea includ o creștere a fluctuației personalului, o scădere a productivității, o schimbare a obiectivelor și a accentului - principalul lucru este câștigarea confruntării și nu rezolvarea problemelor de producție.

Toate metodele de gestionare a conflictelor apărute pot fi grupate în două blocuri: metode structurale și metode interpersonale de rezolvare.

Indiferent de metoda aleasă, conflictul apărut trebuie analizat pentru a identifica motivele reale, care poate să nu aibă nicio legătură cu ceea ce a determinat situația controversată, și abia apoi să se ia măsurile adecvate.

Metode de gestionare a conflictelor

Metodele structurale de gestionare a unei situații de conflict sunt variate în ceea ce privește punctul de aplicare a influenței și sunt eficiente în rezultate.

Principalele metode includ:

• Explicație detaliată a cerințelor și a rezultatelor muncii.

O metodă eficientă care este garantată pentru a preveni chiar și posibilitatea unui conflict distructiv. Metodologia se rezumă la o explicație detaliată a exact ce rezultate așteaptă conducerea organizației de la fiecare angajat și de la departamentul în ansamblu. Cu cât autoritățile, atribuțiile și responsabilitățile sunt mai detaliate și mai precise, precum și politicile, regulile și procedurile specifice, cu atât gestionarea unor astfel de conflicte va fi mai eficientă.

• Integrare și coordonare.

Dacă apar probleme controversate între angajați, aceștia pot propune o decizie șefului lor comun - în acest caz, ierarhia este folosită cu succes pentru a gestiona conflictul care a apărut, deoarece subordonații urmează instrucțiunile liderului lor.

Rezultate bune în situații de conflict între diferite departamente se obțin prin introducerea în structura organizației a unui domeniu suplimentar de lucru menit să coordoneze acțiunile comune ale disputanților.

• Un singur super obiectiv al organizației.

O metodă interesantă de gestionare a conflictelor este crearea unui singur superobiectiv care necesită eforturile tuturor membrilor organizației. Lucrul împreună pentru a-l atinge unește și aduce echipa mai aproape.

• Utilizarea recompenselor.

Utilizarea recompenselor sistematice pentru a recompensa angajații care contribuie la obiectivele generale ale organizației îi ajută pe angajați să găsească o direcție pozitivă atunci când se confruntă cu un conflict.

Cum să rezolvi eficient conflictul?

O modalitate simplă este de a ignora complet situația și de a trata însăși problema care a dat naștere conflictului. În acest caz, decizia se ia în funcție de următorii parametri:

1. traduce problema controversată în categoria de obiective)
2. determina o soluție care se potrivește tuturor părților)
3. luați în considerare problema în mod restrâns, calitățile personale ale părților nu au nimic de-a face cu problema)
4. asigura schimbul intensiv de informații și influența reciprocă a părților aflate în conflict)
5. creează relații pozitive și atenție la toate opiniile.

Gestionarea conflictelor existente se realizează prin diverse tehnici dezvoltate de profesioniști în această materie. Și chiar și ei subliniază câți factori semnificativi de conflict care nu pot fi influențați. Aceasta poate include opiniile, motivele și nevoile atât ale grupului, cât și ale individului. Efectul agravant este adus de stereotipuri suprapuse de comportament, prejudecăți sau prejudecăți - toate acestea pot încetini foarte mult munca sau pot reduce complet rezultatele muncii profesioniștilor cu experiență în gestionarea conflictelor.

Metode alternative de soluționare a litigiilor

Rezolvarea unei situații conflictuale prin litigiu este departe de a fi ideală - sistemul juridic este greu și greoi, costisitor și consumator de timp. Rezultatul nu aduce reconciliere reciprocă și nu ține cont de interesele ambelor părți.

De aceea o soluție alternativă devine din ce în ce mai populară. Aceasta este o tehnică de rezolvare a unei situații prin negocieri - include instanțe amiabile, arbitraj, arbitraj și alte instanțe, care se bazează pe mediere.

Medierea ca metodă de rezolvare a conflictelor este soluționarea neînțelegerilor cu ajutorul unui mediator neutru. Această tehnică s-a dovedit bine, deoarece un mediator independent lucrează pentru a găsi o soluție acceptabilă pentru toate părțile în conflict și nu pentru a clarifica întrebarea cine are dreptate și cine greșește.

Managementul conflictelor presupune utilizarea de cunoștințe, abilități, metode și metode pentru a menține confruntarea intereselor apărute la un nivel sigur pentru toate tipurile de relații, precum și rezolvarea ulterioară a problemei ținând cont de interesele tuturor. părțile implicate.

Managementul conflictelor

Introducere

1. Aspecte teoretice ale managementului conflictelor

1.1 Conceptul de conflict, tipurile, cauzele și funcțiile acestuia

1.2 Structura conflictului

1.3 Niveluri de conflict

2. Metode de rezolvare a conflictelor

2.1 Metode de prevenire a conflictelor

2.2 Metode de rezolvare a conflictelor

2.3 Rezolvarea conflictelor

3. Influențe ale managementului preventiv (avertisment) și recomandări practice către șefului sectorului de servicii privind gestionarea eficientă a conflictelor sociale și de muncă individuale

Concluzie

Lista literaturii folosite:

Anexa 1

Anexa 2

Anexa 3

Introducere

Cuvântul „conflict” provine din latinescul conflictus - ciocnire „și este inclus aproape neschimbat în alte limbi: engleză, germană, franceză. O analiză a definițiilor conflictului adoptate în diferite enciclopedii moderne nespecializate relevă asemănările acestora.” Conflictele sunt un partener etern al vieții noastre. În centrul oricărui conflict se află o contradicție, care de obicei duce la consecințe fie constructive, fie distructive.

Baza oricărei organizații sunt oamenii (echipa), iar fără ei, munca organizației este imposibilă. În acest sens, în echipe apar adesea situații de producție, în care se descoperă contradicții între oameni pe o gamă largă de probleme. În sine, aceste dezacorduri și contradicții pot acționa ca un factor pozitiv în mișcarea gândirii creative. Cu toate acestea, atunci când devin acute, pot împiedica munca de succes în echipă și pot duce la conflicte.

„Un conflict într-o organizație este o contradicție conștientă între membrii care comunică ai acestei echipe, care este însoțită de încercări de a-l rezolva pe fundalul relațiilor emoționale din cadrul organizației.”

„Cele mai multe conflicte apar dincolo de dorințele participanților lor. Acest lucru se datorează faptului că majoritatea oamenilor nu au o înțelegere de bază a conflictelor sau nu le acordă importanță.”

„Șeful organizației, în funcție de rolul său, se află de obicei în centrul oricărui conflict și este chemat să îl rezolve prin toate mijloacele pe care le are la îndemână. Managementul conflictelor este una dintre cele mai importante funcții ale unui lider. În medie, managerii petrec 20% din timpul lor de lucru rezolvând diverse tipuri de conflicte. Fiecare manager trebuie să știe despre conflicte, cum să se comporte atunci când apar, mijloace și metode de prevenire și rezolvare. Majoritatea oamenilor se caracterizează prin incapacitatea de a găsi o cale decentă de ieșire din situațiile de conflict.”

Relevanța temei alese se datorează faptului că în lumea modernă, odată cu ritmul rapid de dezvoltare a relațiilor de piață, oportunitatea și corectitudinea luării deciziilor de management depinde în mare măsură de cât de eficient este organizată munca personalului. Prin urmare, pentru a asigura munca eficientă a echipei, este necesar să se minimizeze numărul de situații conflictuale.

În fiecare echipă de lucru există întotdeauna loc de fricțiuni, nemulțumiri, opinii și interese conflictuale, ceea ce înseamnă că conflictele sunt inevitabile în relațiile interumane. Orice organizație are deja o nepotrivire obiectivă a intereselor între diferite persoane și departamente. Aceste nealinieri există fie ca conflict, fie ca conflict potențial.

Scopul acestei lucrări este de a studia problema managementului conflictelor și de a propune metode de rezolvare a conflictelor dintre angajații din companie.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost formulate următoarele sarcini:

Studiați fundamentele teoretice ale studiului conflictelor într-o companie: esența acestora și metodele de soluționare;

Luați în considerare modalități de rezolvare a situațiilor conflictuale;

Să propună metode preventive de influență pentru gestionarea eficientă a conflictelor individuale sociale și de muncă.

Structura lucrării de curs include o introducere, 2 capitole, o concluzie, o listă de surse utilizate și aplicații.

1. Aspecte teoretice ale managementului conflictelor

1 Conceptul de conflict, tipurile, cauzele și funcțiile acestuia

„Conflictul este un fenomen foarte complex și psihologic, succesul studiului căruia depinde în mare măsură de calitatea premiselor și metodelor metodologice și teoretice inițiale utilizate.”

„Cele mai frecvente sunt două abordări pentru înțelegerea conflictului. Cu una dintre ele, conflictul este definit ca o ciocnire, contradicție, opoziție de partide, opinii, din cauza opoziției, incompatibilității. Cu această abordare, conflictele sunt posibile și în natura neînsuflețită. O altă abordare este de a înțelege conflictul ca un sistem de relații, un proces de dezvoltare a interacțiunii, determinat de diferențele subiecților care participă la el (în ceea ce privește interesele, valorile, activitățile). Aici se presupune că subiectul interacțiunii poate fi fie o persoană individuală, fie persoane și grupuri de oameni.”

„Suportatorii primei abordări descriu conflictul ca pe un fenomen negativ. Ele împart conflictele în distructive și constructive. Majoritatea lucrărilor privind tehnologia lucrului în conflict în cadrul acestei abordări oferă recomandări pentru manipulare, care se numește „managementul conflictului”, „gestionarea unei situații de conflict”. Scopul principal al unui astfel de management este eliminarea conflictului cu beneficii maxime pentru sine. rezolvarea conflictelor

Susținătorii celei de-a doua abordări consideră conflictul o condiție naturală a existenței oamenilor care interacționează, un instrument pentru dezvoltarea unei organizații, a oricărei societăți, dar în general și pe o perioadă lungă de timp, nu este la fel de distructiv precum consecințele eliminării. conflictele, informarea acestora și blocajul social. O abordare similară este caracteristică sociologiei moderne a conflictului, psihologiei sociale, teoriei dezvoltării organizaționale și teoriei generale a conflictului.”

„A doua abordare presupune imposibilitatea gestionării conflictului și optimizării interacțiunii, justificând teoretic dezvoltarea conflictului ca mecanism de autoreglare. În loc de „soluție”, „rezolvare”, se folosește termenul „depășire”, care implică faptul că conflictul nu este eliminat, ci asigură dezvoltarea, întărirea diferențierii în organizație, în primul rând profesional, și în societate - stratificarea socială, care stă la baza socială și stabilitate organizatorica. Se transformă în alte conflicte, mai puțin distructive, în alte domenii, în alte dimensiuni sociale. Această abordare nu neagă posibilitatea continuării constructivității manipulării politice și administrative în fazele inițiale ale conflictului, ci se bazează pe asigurarea completității informaționale a interacțiunii dintre subiecți și a riscului necesar, asigurând posibilitatea trecerii la faza finală a acestuia. ”

„Viziunea modernă este că în organizațiile bine gestionate, unele conflicte nu sunt doar posibile, ci chiar de dorit. Desigur, conflictul nu este întotdeauna pozitiv. În unele cazuri, poate interfera cu satisfacerea nevoilor unei persoane și atingerea obiectivelor organizației în ansamblu. Dar conflictul ajută și la dezvăluirea unei diversități de puncte de vedere, oferă informații suplimentare și ajută la identificarea unui număr mare de alternative și probleme. Acest lucru face ca procesul de luare a deciziilor grupului să fie mai eficient și, de asemenea, oferă oamenilor posibilitatea de a-și exprima gândurile și considerațiile și, prin urmare, de a-și satisface nevoile personale de respect și putere. Acest lucru poate duce, de asemenea, la o execuție mai eficientă a planurilor, strategiilor și proiectelor, deoarece diferite puncte de vedere sunt discutate înainte de a fi implementate efectiv. Astfel, conflictul este înțeles ca modalitatea cea mai acută de rezolvare a contradicțiilor semnificative care apar în procesul de interacțiune, care constă în opoziția subiecților conflictului și este însoțită de emoții pozitive și negative.”

Esența oricărui conflict poate fi prezentată sub forma unei diagrame (Figura 1).

Figura 1 Esența conflictului

„Diagrama arată ce conexiuni pot exista în timpul unui conflict și care sunt modalitățile de a-l rezolva. Adevărat, în practică totul este ceva mai complicat.

Dacă subiecții conflictului rezistă, dar nu experimentează emoții negative (de exemplu, în timpul unei discuții despre sporturile de luptă) sau, dimpotrivă, experimentează emoții negative, dar nu le arată în exterior, nu se opun unul altuia, atunci astfel de situații sunt pre-conflict. Opoziția subiecților conflictului se poate desfășura în trei domenii: comunicare, comportament și activitate.”

„Astăzi pare necesar să se conecteze într-un sistem toate acele studii, practic, fără legătură cu conflictul, care se desfășoară în cadrul științelor militare, istoriei artei, istoriei, matematicii, pedagogiei, științelor politice, dreptului, psihologiei, sociologiei, filosofiei, economiei. si alte stiinte. Un astfel de sistem nu va fi o formațiune artificială. Crearea lui este posibilă deoarece la baza oricărui conflict este o contradicție, care joacă un rol de formare a sistemului, atât pentru diferite tipuri de conflict, cât și pentru diferite niveluri ale studiului lor. Crearea sa este necesară deoarece oamenii și organele de conducere se ocupă de conflicte reale holistice, și nu de aspectele lor individuale psihologice, juridice, filozofice, sociologice, economice și de altă natură.

Aceste considerații justifică necesitatea identificării unei științe independente – conflictologia. Obiectul studiului său cuprinzător îl reprezintă conflictele în general, iar subiectul este tiparul general al apariției, dezvoltării și finalizării acestora.”

În psihologia socială, există o clasificare multivariată a conflictelor în funcție de criteriile care se iau ca bază.

„Conflictul poate fi intrapersonal. Poate lua diverse forme. Una dintre cele mai frecvente forme este conflictul de rol, atunci când cererile contradictorii sunt adresate unei persoane cu privire la rezultatul muncii sale. Conflictul intrapersonal poate apărea ca urmare a solicitărilor de la locul de muncă care sunt în contradicție cu nevoile sau valorile personale.

Conflictul poate fi interpersonal. Acest tip de conflict este considerat cel mai frecvent. Se manifestă în diferite moduri în organizații. Cel mai adesea, aceasta este o luptă pentru resurse limitate, capital sau forță de muncă, utilizarea echipamentelor sau o poziție liberă. Se poate manifesta și ca o ciocnire de personalități. Oamenii cu trăsături de personalitate, vederi și valori diferite sunt uneori pur și simplu incapabili să se înțeleagă între ei. Există, de asemenea, un conflict între un individ și un grup. Se manifestă ca o contradicție între așteptările sau cerințele unui individ și normele de comportament și muncă stabilite într-un grup. Acest conflict apare din cauza inadecvării stilului de conducere, a nivelului de maturitate al echipei, din cauza discrepanței dintre competența liderului și competența specialiștilor echipei și din cauza respingerii de către grup a caracterului și caracterului moral. a liderului.

Conflictele intergrupuri apar în cadrul unor grupuri formale ale unui colectiv, în cadrul unor grupuri informale ale unui colectiv, între grupuri formale și informale.”

„Conflictele sunt împărțite în conflicte între participanți de rang egal (conflict orizontal); între subiecţii mai jos şi mai sus pe scara socială (conflict vertical) şi mixte, în care ambele sunt reprezentate.

Cele mai frecvente conflicte sunt verticale și mixte.

În funcție de numărul de motive, se disting cele cu un singur factor, când conflictul se bazează pe un singur motiv; conflicte multifactoriale care apar din două sau mai multe motive, precum și conflicte cumulate, atunci când mai multe motive se suprapun unul altuia, iar acest lucru duce la o creștere bruscă a intensității conflictului.

Pe baza parametrilor temporali, conflictele sunt împărțite în pe termen scurt (cel mai adesea rezultatul unei neînțelegeri reciproce sau greșeli care se realizează rapid); prelungit (asociat cu traume morale și psihologice profunde, sau cu dificultăți obiective).

Durata conflictului depinde de subiectul contradicției și de trăsăturile de caracter ale persoanelor implicate. Conflictele pe termen lung sunt foarte periculoase, în care părțile în conflict își consolidează starea negativă.”

„Conflictele se disting prin semnificația lor pentru organizație, precum și prin metoda de rezolvare a acestora. Există conflicte constructive și distructive. Orice conflict este de natură constructivă ca instrument de dezvoltare. Sunt conflicte care au loc fără crize, dar, totuși, sunt foarte rare și, de regulă, sunt tipice pentru organizațiile cu un nivel foarte ridicat de cultură intelectuală și comunicativă (atât corporative, cât și pentru fiecare angajat, în special administrația), iar societatea însăși ar trebui să fie la un nivel la fel de înalt de dezvoltare. Conflictele constructive sunt caracterizate de dezacorduri care afectează părțile fundamentale, problemele vieții organizației și ale membrilor săi. Rezoluția lor duce organizația la un nivel de dezvoltare nou, mai înalt și mai eficient, ceea ce duce la îmbunătățirea condițiilor de lucru, a tehnologiilor și a relațiilor de management. Rolul pozitiv al conflictului constă în creșterea conștiinței de sine a participanților la conflict. Conflictul constructiv în multe cazuri formează și afirmă anumite valori, unește oameni care au aceleași idei și joacă rolul unei supape de siguranță pentru o eliberare sigură și constructivă a emoțiilor. Conflictele distructive duc la acțiuni negative, adesea distructive, care se dezvoltă uneori în certuri și alte fenomene negative, ceea ce reduce drastic eficiența unui grup sau organizație, creează relații tensionate în echipă și are un impact grav asupra stării neuropsihologice a angajaților. ”

Cauzele și funcțiile conflictelor

„Există două puncte de vedere opuse despre cauzele conflictului într-o organizație”:

· conflictul este o proprietate a caracterului uman, dorinta de primat, dominatie, comportament conflictual – motive subiective;

· conflictul este cauzat de motive obiective independente de individ.

„Ei clasifică cauzele conflictelor pe cinci temeiuri: informații, structură, valori, relații și comportament și identifică cinci factori (cauze) principali ai conflictelor:

Factorul informațional este o informație acceptabilă pentru o parte și inacceptabilă pentru cealaltă. Acestea pot fi: informații incomplete, inexacte de la una dintre părți; dezvăluirea nedorită; subestimarea faptelor atunci când se rezolvă probleme controversate; dezinformare, zvonuri.

Factorul structural - caracteristicile formale și informale ale grupului (specificul autorității juridice și ale legislației, statutul, drepturile bărbaților și femeilor, vârsta acestora, rolul tradițiilor, diverse norme sociale).

Factorul valoric sunt acele principii care sunt proclamate sau respinse; pe care îl vor urma toți membrii grupului. Ele aduc un sentiment de ordine și scop grupului. Acestea sunt valori precum:

· sisteme personale de convingeri și comportament (prejudecăți, preferințe);

· sisteme de grup de credințe și comportament;

· sistemele de convingeri și comportamentul societății;

· valorile întregii umanități;

· valorile profesionale;

· valori religioase, culturale, regionale, locale și politice.

Factorul atitudine - satisfacția sau lipsa acesteia din interacțiunea a două sau mai multe părți. Concentrați-vă pe aspecte:

· baza relației (voluntară sau forțată);

· esența relației (independent, dependent, interdependent);

· așteptări de la relații;

· importanța relațiilor;

· valoarea relațiilor;

· durata relației;

· compatibilitatea oamenilor în procesul relațiilor;

· contribuția părților la relație.

Factorul comportamental este o strategie de comportament într-o situație conflictuală: evitare, adaptare, competiție, compromis, cooperare.”

„În forma cea mai generală, pot fi definite trei clase de cauze ale conflictelor:

Socio-economice - conflictele din societatea modernă sunt generarea și manifestarea contradicțiilor socio-economice existente în mod obiectiv;

Socio-psihologice - conflicte datorate diferitelor nevoi, motive, scopuri de activitate si comportament al oamenilor;

Socio-demografice - conflicte datorate diferențelor de atitudini, motive de comportament, scopuri și aspirații ale oamenilor din cauza sexului, vârstei și apartenenței la diferite entități naționale.

În ceea ce privește cauzele, există trei tipuri de conflicte:

Conflict de obiective. Situația se caracterizează prin faptul că părțile implicate au viziuni diferite asupra stării dorite a obiectului în viitor.

Conflict de opinii atunci când părțile implicate diferă în puncte de vedere, idei și gânduri cu privire la problema care se rezolvă.

Conflict de sentimente atunci când participanții au sentimente și emoții diferite care stau la baza relațiilor lor unii cu alții ca indivizi. Oamenii pur și simplu se irită unii pe alții cu felul în care se comportă, fac afaceri și interacționează.”

„Motivele situațiilor de conflict dintr-o organizație pot fi foarte diverse. Acestea includ:

· deficiențe în organizarea proceselor de producție, condiții de lucru nefavorabile, forme imperfecte de stimulare a acesteia;

· acțiuni incorecte ale managerului din cauza lipsei de experiență (incapacitatea de a distribui sarcini, utilizarea incorectă a sistemului de stimulare a muncii, incapacitatea de a înțelege psihologia unui subordonat);

· deficiențe în stilul de lucru și comportament incorect al managerului, ciocniri cu stereotipurile care s-au stabilit în mintea subordonaților sub influența stilului de lucru al managerilor anteriori;

· divergența de opinii ale lucrătorilor în evaluarea fenomenelor vieții industriale;

· încălcarea normelor de comportament intra-grup, dezintegrarea echipei în diverse grupuri, apariția dezacordurilor între diferite categorii de lucrători (de exemplu, „vechini” și „noi veniți”, selecția „de neînlocuit”);

· contradicții ale intereselor oamenilor, funcțiilor lor în muncă;

· incompatibilitate datorată diferenţelor personale, socio-demografice (sex, vârstă, origine socială). Conflictele de personalitate devin mai frecvente în echipele omogene de gen, ele afectează în cele din urmă sfera de afaceri a relațiilor cu angajații și se dezvoltă în conflicte de afaceri, necontribuind la dezvoltarea forței de muncă;

· caracteristicile personale ale persoanelor individuale - trăsături comportamentale specifice, atitudini față de muncă și echipă, trăsături de caracter.

De asemenea, vorbind despre conflictul organizațional, merită menționat două niveluri ale cauzelor conflictului: organizațional (probleme de management) și psihologic (probleme ale relațiilor dintre oameni).

Funcțiile conflictului sunt impactul conflictului sau a rezultatelor acestuia asupra adversarilor, relațiilor acestora și asupra mediului social și material. În funcție de sfera de influență, se pot distinge următoarele funcții principale ale conflictului: impact asupra stărilor psihice și, în consecință, asupra sănătății participanților; impact asupra relației dintre adversari; asupra calității activităților lor individuale; asupra climatului socio-psihologic al grupului în care s-a dezvoltat conflictul; asupra calității activităților comune ale membrilor grupului.

„În funcție de direcția impactului, se disting funcțiile distructive și constructive ale conflictului. În relațiile de grup, funcția constructivă a conflictului se manifestă prin a ajuta la prevenirea stagnării și servește drept sursă de inovare și dezvoltare (apariția unor noi scopuri, norme, valori). Conflictul, prin identificarea și eliminarea contradicțiilor obiective care există între membrii echipei, contribuie la stabilizarea grupului. Funcția distructivă a conflictului la nivel de grup se manifestă printr-o perturbare a sistemului de comunicații, relații, slăbire a unității orientate către valori, scăderea coeziunii grupului și, ca urmare, scăderea eficacității funcționării grupului. grup în ansamblu. De obicei, un conflict conține atât părți constructive, cât și distructive; pe măsură ce conflictul se dezvoltă, funcționalitatea acestuia se poate schimba. Conflictul este evaluat prin predominarea uneia sau alteia funcții.”

1.2 Structura conflictului

„Structura unui conflict este un set de elemente stabile ale unui conflict, interconectate dinamic și organizând conflictul într-un sistem și proces integral. Are niveluri obiective și subiective, a căror opoziție este ilegală. La nivel obiectiv, elementele principale ale structurii conflictului sunt principalii factori ai macrosituației (mediul fizic și social) care influențează conflictul: participanții principali la conflict, participanții secundari la conflict; nevoile, interesele și scopurile lor, obiectul și subiectul conflictului. Principalele elemente subiective ale structurii conflictului includ modelele mentale ale conflictului pe care le au participanții săi, stările lor mentale actuale; componente dinamice ale caracteristicilor lor psihologice individuale.”

Conflictul real este un proces socio-psihologic. Considerarea lui în dinamică presupune identificarea etapelor principale. Acestea includ:

Apariția și conștientizarea unei situații conflictuale obiective;

Trecerea la comportament conflictual;

Rezolvarea conflictului.

Apariția și conștientizarea unei situații conflictuale obiective.

„În majoritatea cazurilor, un conflict este generat de o situație conflictuală obiectivă, reflectând dorința uneia dintre părți de a atinge o stare dorită pentru aceasta, în timp ce caracterul conflictual obiectiv al situației nu este realizat de părți.

Conflictul este tipul de situație la care se aplică teoria definiției situației a lui Thomas. Aplicarea lui la conflicte înseamnă că, dacă o persoană definește o situație ca fiind conflictuală, aceasta devine un conflict, deoarece în acțiunile sale ulterioare într-o situație dată se bazează pe această definiție, pe sensul pe care i-a dat-o, dezvoltând în consecință interacțiunea conflictuală. , evaluând acțiunile partenerului său, alegând strategii comportamentale adecvate.”

„Definiția situației” este folosită pentru a desemna rezultatul percepției (construirii unei imagini) a unei situații și interpretării acesteia („explicația”). Când apar conflicte, este definiția adecvată a situației care joacă un rol decisiv.”

Cu toate acestea, imaginile conflictuale apar adesea atunci când nu există o bază obiectivă pentru conflict. Există următoarele opțiuni pentru relația dintre imaginile ideale și realitate:

„Un conflict înțeles corespunzător. Situațiile de conflict sunt obiective, părțile apreciază corect esența conflictului real, adică. oferi o interpretare obiectivă a ceea ce se întâmplă.

Conflict neînțeles inadecvat. Dacă înțelegerea a ceea ce se întâmplă este inadecvată, situația conflictuală este reală, iar părțile sunt conștiente de aceasta, dar înțelegerea lor asupra situației nu corespunde pe deplin realității.

Conflict „fals înțeles greșit”. Aici, există o situație conflictuală obiectivă, dar nu este recunoscută de părți. În acest caz, nu există conflict ca fenomen socio-psihologic, deoarece nu există din punct de vedere psihologic pentru părți.

Neînțeles. Sub o înțelegere falsă a conflictului, nu există o situație de conflict obiectiv, iar părțile tind să considere relația lor ca fiind conflictuală.

Nu există conflict în mod obiectiv și la nivel de conștientizare. În plus, conștientizarea unei situații ca conflict este întotdeauna însoțită de o stare emoțională, care se dovedește a fi inclusă în dinamica oricărui conflict, influențând activ cursul și rezultatul acestuia.

1.3 Niveluri de conflict

Toate conflictele necesită procesare internă, care depinde de atitudinea individului față de conflicte:

· persistența în propria poziție;

· ignorarea și negarea existenței unei contradicții obiective care servește drept bază pentru conflict;

· o soluție de compromis care ține cont de interesele tuturor părților aflate în conflict;

· rezoluție creativă care permite, într-o măsură sau alta, eliminarea contradicției originale în sine.”

„Primele două strategii sunt apropiate în esență: diferența este că în cazul persistenței, contradicția de bază este recunoscută și subiectul își caută rezolvarea convingând adversarii de corectitudinea argumentării sale. Dacă este ignorată, contradicția în sine este considerată neimportantă și, prin urmare, de nerezolvată prin argumentare rațională. Compromisul este o modalitate mecanică de a rezolva conflictul. Ea scoate marginea, dar nu distruge contradicția de bază. Un act creativ este o analiză dialectică și înlăturarea unei contradicții prin ridicarea acesteia la un nou nivel de considerație și găsirea unui nou context în care incompatibilitatea inițială încetează să mai existe (de exemplu, găsirea unei formule de acord fundamental nouă, care nu se bazează pe cerințele propuse de părți, dar pe baza intereselor, expresie care sunt aceste cerințe)”.

Astfel, prima etapă a dezvoltării conflictului se caracterizează prin acumularea și agravarea contradicțiilor în sistemul relațiilor interpersonale sau de grup. Motivul pentru aceasta este o divergență accentuată a intereselor, valorilor și atitudinilor participanților la conflict, ceea ce duce la tensiune socială, acesta devine motivul consolidării barierelor psihologice și stereotipurilor negative care împiedică comunicarea normală, promovează extrapolarea, transferul de interese conflictuale din sfera relaţiilor de afaceri la cele personale şi invers.

2. Metode de rezolvare a conflictelor

1 Metode de prevenire a conflictelor

„Sarcina de a preveni un conflict iminent sau de a atenua manifestările nedorite este împărțită în două, semnificativ diferite.

Pentru a evita repetarea conflictelor care s-au produs deja, este indicat să folosiți episoadele trecute pentru a rezolva problema.Studiindu-le cu atenție, puteți identifica cauzele ciocnirilor și puteți încerca să le eliminați, să le compensați, să le neutralizați sau să le atenuați. Dacă cauzele sunt dincolo de influență, eforturile pot fi îndreptate spre schimbarea condițiilor. Dacă scopul este de a preveni conflictele care nu s-au făcut încă simțite, este util să avem grijă de o evaluare cuprinzătoare a posibilelor consecințe conflictuale ale propriilor decizii sau acțiuni.”

„Măsuri menite să prevină reapariția conflictelor care au apărut deja sau apariția altora noi provocate de subiectul însuși, este recomandabil să se combine cu munca sistematică pentru a întări „sănătatea” echipei, cu alte cuvinte, pentru a crea condiții care împiedică apariția oricăror conflicte. Există mai multe astfel de condiții:

) Unitatea personalului, hotărâre, a scăpa de leneși.

A avea un scop și a lucra împreună pentru a-l atinge creează un sentiment special de implicare într-o cauză comună, dă naștere respectului reciproc și atenției reciproce față de interesele și problemele personale ale celuilalt.

Intenția, prin mobilizarea și concentrarea voinței unei persoane, o ajută să navigheze mai bine evenimentele și relațiile cu alte persoane. Oamenii intenționați sunt de obicei mai puțin agresivi și mai toleranți și mai răbdători decât cei care „nu știu ce vor”. Lipsa unui obiectiv clar dă naștere la îngrijorare și anxietate în sufletul unei persoane și crește tendința acestuia la agresivitate și panică.

Inactivii au un efect dăunător asupra climatului psihologic al organizației, care este mult mai greu de neutralizat. Reacția celorlalți angajați poate fi diferită - de la invidie și încercări de a le urma exemplul prin diverse forme de iritare, condamnare și chiar dorința de a-i forța să-și îndeplinească atribuțiile. Dar, în orice manifestare, aceste reacții distrag atenția oamenilor de la problema în discuție și creează zone de conflict, chiar și fără participarea leneșilor înșiși, dar numai pe baza diferențelor în evaluările lor și din cauza disputelor cu privire la modul în care să-i influențeze.

Cel mai simplu mod de a rezolva problema leneșilor este să-i concediezi. O separare pașnică durează mai mult timp decât ți-ai dori să-l petreci. Dar garantează împotriva complicațiilor și vă permite să mențineți contacte cu foștii angajați care nu sunt inutile în viitor. Angajații care pleacă cu bună-credință nu dăunează reputației companiei.

) Îți pasă de justiție.

Nedreptatea este unul dintre cei mai puternici generatori ai unei stări de pregătire pentru conflict. Când se confruntă cu o nedreptate - reală sau aparentă, o persoană experimentează un sentiment complex neplăcut, care, în funcție de circumstanțe, poate fi dominat de indignare, furie, frustrare, resentimente, confuzie și disperare. Dar nu sunt excluse emoțiile pozitive, precum și inspirația și anticiparea triumfului justiției.

Justiția este asociată cu aderarea imparțială la adevăr, cu validitatea obiectivă a acțiunilor neplăcute, indezirabile și, în același timp, cu justificarea lor sinceră și sinceră.

)Repartizarea ordonată a resurselor materiale. Normele formate eficientizează relațiile actorilor, deoarece deciziile luate cu ajutorul lor arată ca o simplă precizare a regulilor generale. Astfel de decizii sunt percepute mai calm de către acei angajați care nu sunt mulțumiți de ele și sunt mai puțin probabil să fie luate personal de către aceștia.

)Informații complete și de încredere.

Fără o idee suficientă despre cum și când poate fi realizată o amenințare, o persoană experimentează o tensiune crescândă, ale cărei manifestări pot începe cu o ușoară confuzie, un sentiment de nesiguranță, se transformă în anxietate și, în cele din urmă, frica până la panică, suprimarea. alte sentimente și mintea. Deficiența privează subiectul de posibilitatea de a se pregăti pentru o apărare încrezătoare. Cu cât deficitul de informații este mai acut, cu atât este mai mare nivelul de anxietate al unei persoane și gradul de predispoziție la conflicte.

) Respectarea strictă a acordurilor încheiate și a deciziilor luate. Nu peste tot un angajat poate fi sigur că un acord încheiat cu o zi înainte cu participarea sa nu va fi invalid a doua zi. Neobligație, tendința managerilor de a refuza să-și îndeplinească promisiunile date, justificând-o cu „împrejurări noi”, neîndeplinirea unor condiții, referindu-se la faptul că altcineva l-a dezamăgit, sau declarații că a fost înțeles greșit cu o zi înainte - un fenomen destul de comun la diferite niveluri de management. Și, cel mai surprinzător, este adesea luat ca de la sine înțeles atât de subordonați, cât și de superiori. Se întâmplă chiar ca în locul unei comenzi să existe altul, dar cu același număr și aceeași dată.”

Acestea sunt principiile care vor fi discutate în continuare. Urmând aceste principii, de asemenea, este mai ușor să ieșiți din conflictele care au început deja.

2.2 Metode de rezolvare a conflictelor

„Obiectivitate și durabilitate. Rezultatul cel mai favorabil al unui conflict care implică un obiect material este un compromis care satisface toate părțile.

Claritate și prietenie. O percepție distorsionată a situației, a partenerilor și a sinelui este o întâmplare comună în conflicte. Una dintre modalitățile de implementare a principiului bunăvoinței este refuzul de a forța un partener să ia acțiuni sau decizii impuse acestuia, oferindu-i posibilitatea de a alege liber. Claritatea și bunăvoința sunt împerecheate împreună dintr-un motiv.

Practica arată că următoarele condiții contribuie la interacțiunea fără conflicte între manageri și subordonați: selecția psihologică a specialiștilor în organizație; stimularea motivației pentru munca conștiincioasă; corectitudine și transparență în organizarea activităților; luarea în considerare a intereselor tuturor persoanelor afectate de decizia de conducere; informarea în timp util a oamenilor asupra problemelor importante pentru ei; ameliorarea tensiunii socio-psihologice prin recreere comună, inclusiv cu participarea membrilor familiei; organizarea interacţiunii muncii după tipul „cooperare”; optimizarea timpului de lucru al managerilor și interpreților; reducerea dependenței angajatului de manager; încurajarea inițiativei, asigurarea perspectivelor de creștere; distribuirea echitabilă a volumului de muncă între subordonați.”

„Între acțiunile de control în raport cu conflictul, rezolvarea acestuia ocupă un loc central. Nu toate conflictele pot fi prevenite. Prin urmare, este foarte important să poți ieși din conflict. Unele tehnici de rezolvare a conflictelor sunt furnizate în Anexa A.

Rezolvarea conflictului este o activitate comună a participanților săi, menită să pună capăt opoziției și să rezolve problema care a dus la conflict. Rezolvarea conflictului presupune activitatea ambelor părți de a transforma condițiile în care interacționează, de a elimina cauzele conflictului. Pentru a rezolva conflictul, este necesar să se schimbe înșiși adversarii, pozițiile pe care le-au apărat în conflict. Adesea, rezolvarea unui conflict se bazează pe schimbarea atitudinii adversarilor față de obiectul său sau față de celălalt.

Rezolvarea conflictului este un proces în mai multe etape care include analiza și evaluarea situației, alegerea unei metode de rezolvare a conflictului, formarea unui plan de acțiune, implementarea acestuia și evaluarea eficienței acțiunilor cuiva.”

„Etapa analitică presupune colectarea și evaluarea informațiilor cu privire la următoarele aspecte:

· obiectul conflictului (material, social; divizibil sau nedivizibil; poate fi retras sau înlocuit; care este accesibilitatea acestuia pentru fiecare dintre părți);

· adversar (date generale; caracteristicile sale psihologice; relațiile cu conducerea; scopurile, interesele adversarului; acțiunile anterioare în conflict; greșelile comise);

· propria poziție (scopuri, valori, interese, acțiuni în conflict; fundamentele juridice și morale ale propriilor revendicări, raționamentul și dovezile acestora; o greșeală comisă și posibilitatea admiterii acesteia în fața unui adversar);

· motivele și cauza imediată care au dus la conflict;

· mediul social (situația într-o organizație, grup social; ce probleme rezolvă organizația, adversarul, cum îi afectează conflictul; cine și cum îi susține pe fiecare dintre adversari; care este reacția conducerii, a publicului, a subordonaților, dacă oponenții le au; ; ce știu ei despre conflict );

· reflecție secundară (ideea subiectului despre modul în care adversarul său percepe situația conflictuală, cum mă percepe pe mine, ideea mea despre conflict).

Sursele de informare sunt observațiile personale, conversațiile cu conducerea, subordonații, liderii informali, prietenii proprii și prietenii adversarului și martorii conflictului.”

„După ce au analizat și evaluat situația conflictuală, oponenții prezic opțiuni de rezolvare a conflictului și determină modalități de rezolvare a acestuia care sunt adecvate intereselor și situației lor. Este prezisă evoluția cea mai favorabilă a evenimentelor; desfășurarea cel mai puțin favorabilă a evenimentelor; cea mai realistă desfășurare a evenimentelor; cum se va rezolva contradicția dacă pur și simplu opriți acțiunile active în conflict. Este important să se determine criteriile de soluționare a conflictului și acestea trebuie să fie recunoscute de ambele părți. Acestea includ: norme juridice; principii morale; părerea figurilor de autoritate; precedente pentru rezolvarea unor probleme similare în trecut; traditii.

Acțiunile de implementare a planului cuprinzător se desfășoară în conformitate cu metoda aleasă de soluționare a conflictului. Dacă este necesar, se corectează planul planificat anterior (întoarcerea la discuție; propunerea de alternative; prezentarea de noi argumente; apelarea la terți; discutarea concesiunilor suplimentare).

După încheierea conflictului, este indicat să analizați greșelile propriului comportament; rezuma cunostintele acumulate si experienta in rezolvarea problemei; încercați să normalizați relațiile cu un adversar recent; ameliorează disconfortul din relațiile cu ceilalți; minimizați consecințele negative ale conflictului în propria stare, activitate și comportament.”

„Dacă subiectul se îndoiește de alegerea acțiunii corecte sau nu vede deloc un pas acceptabil, este logic să se abțină de la a lua o decizie. În acest moment, pot veni informații noi, te poți gândi la totul în detaliu și, cel mai important, poți profita de ajutorul altcuiva. Aceasta poate fi o simplă discuție a situației cu orice persoană de încredere - cu colegii, acasă cu familia, uneori chiar și doar cu o cunoștință ocazională. În același timp, doar prezentarea situației poate ajuta subiectul să-și organizeze o viziune adecvată asupra a ceea ce se întâmplă și să cântărească opțiunile pentru acțiunile sale. Este și mai bine dacă vă puteți consulta cu un coleg mai experimentat, manager sau specialist calificat. Acesta este unul dintre mijloacele importante de a depăși conflictul.

Recent, au început să apară diverse centre de management al conflictelor, laboratoare și servicii, care își oferă serviciile în acordarea de asistență. Natura activităților lor, precum și eficacitatea lor, fluctuează în limite foarte largi și este încă greu de imaginat ce pot lua forma aceste angajamente.

În utilizarea ajutorului, este posibilă, de asemenea, o mișcare, cum ar fi solicitarea de sfaturi sau alt sprijin direct de la adversarul tău. Este mai bine ca cererea să fie concretă. Este necesar să vă expuneți clar problemele: ce anume este nedumerit și de ce. Și deși un astfel de apel creează oportunități foarte bune de depășire a conflictului de ambele părți, trebuie să fii pregătit pentru faptul că poate fi respins.”

„Ajutorul pentru care subiectul se adresează adversarului poate să nu aibă legătură cu tema conflictului. În acest caz, oponentul este implicat în activități comune, timp în care multe contradicții sunt atenuate și este întărită componenta personală în comunicare, ceea ce favorizează includerea regulatorilor morali ai comportamentului.

O altă întruchipare a acestei tehnici poate fi atribuirea de motive pozitive, ceea ce crește semnificativ rolul unui prognostic favorabil în comportamentul adversarului. Ideea este să reușești să interpretezi intențiile inamicului într-un sens favorabil pentru tine și să îi prezinți cu încredere această înțelegere. Poate că percepția neașteptată a acțiunilor sale nu va face decât să surprindă un alt adversar, dar este posibil ca unul dintre ei însuși să accepte și să susțină o astfel de interpretare a acțiunilor sau declarațiilor sale.

Această abordare va ajuta la atenuarea tonului general al relației prin prezentarea unei evaluări pozitive a personalității adversarului.”

„Încrederea în mijloacele de ieșire din situații conflictuale vine treptat. Dintre factorii care contribuie la accelerarea acestui proces, se poate evidenția învățarea lecțiilor indiferent de rezultatul conflictului încheiat, sau următorul episod al acestuia. Este foarte important să găsești timp să analizezi și să evaluezi în detaliu acțiunile din partea ta, singur sau ca o echipă întreagă: să înțelegi, să consolidezi și să consolidezi succesele și descoperirile, să identifici și să înțelegi greșelile și să găsești opțiunile ratate. Este important pentru fiecare lider ca climatul socio-psihologic din echipă să aibă un efect benefic asupra calității activităților comune ale oamenilor. Condiția pentru performanța efectivă a unui lider este competența sa socio-psihologică. Include:

· înțelegerea naturii contradicțiilor și conflictelor dintre oameni;

· dezvoltarea unei atitudini constructive față de conflictele din organizație în sine și subordonați;

· Deținerea abilităților de comunicare non-conflictuală în situații dificile;

· capacitatea de a evalua și explica situații problematice emergente;

· disponibilitatea abilităților de gestionare a conflictelor;

· capacitatea de a dezvolta principii constructive ale conflictelor emergente;

· capacitatea de a prevedea posibilele consecințe ale conflictelor;

· capacitatea de a reglementa constructiv contradicțiile și conflictele;

· având abilitățile de a elimina consecințele negative ale conflictelor.”

„Activitățile unui manager ca mediator includ analiza situației și rezolvarea conflictului.

Analiza situației conflictuale este următoarea:

· obținerea de informații despre conflict;

· verificarea fiabilității acestuia;

· evaluarea unei situații conflictuale. Procesul de decontare include:

· alegerea unei metode de rezolvare a conflictelor;

· alegerea tipului de mediere;

· implementarea metodei alese;

· clarificarea informațiilor și deciziilor luate;

· ameliorarea tensiunii post-conflict în relațiile dintre adversari;

· analiza experienței de soluționare a conflictelor.”

„Managerul primește informații despre conflict prin diverse canale. El însuși poate fi martor la un conflict între angajații organizației. Unul dintre participanți, sau ambii, poate contacta managerul cu o solicitare pentru a ajuta la rezolvarea problemei. Informațiile pot proveni din cel mai apropiat cerc al adversarilor. În cele din urmă, informațiile despre necesitatea de a rezolva conflictul dintre subordonați pot veni de la conducerea superioară. Dacă informațiile primite indică o desfășurare periculoasă a conflictului, atunci liderul oprește confruntarea dintre adversari sau limitează interacțiunea acestora.

Colectarea datelor de conflict are loc pe parcursul lucrării analitice. Aceste informații se referă la contradicția care stă la baza conflictului, cauzele acestuia, pozițiile participanților, scopurile apărate și relațiile lor. Sursele de informare sunt adversarii (liderul vorbește pe rând cu fiecare parte separat, ia măsuri pentru a le reduce emoțiile negative unul față de celălalt), liderii sau subordonații acestora, liderii informali ai echipei, camarazii lor, martorii conflictului, membrii lor. familii.

Este foarte important să renunți la atitudinea inițial negativă față de conflict în general și față de unul dintre adversari în special. Este necesar să fii obiectiv pentru a nu distorsiona percepția și înțelegerea informațiilor primite. Atunci când analizează o situație conflictuală, managerul trebuie să înțeleagă esența problemei, care este contradicția dintre adversari și care este obiectul conflictului. Liderul evaluează în ce stadiu de dezvoltare se află conflictul, ce prejudicii s-au cauzat unii altora adversarii. Este foarte important să se determine cauzele conflictului. De obicei, conflictele apar ca urmare a mai multor motive, unul sau două dintre ele fiind dominante. Este necesar să se identifice toate cauzele și motivele conflictului.”

„La analizarea pozițiilor părților în conflict, este necesar să se determine scopurile și interesele părților, care nevoi specifice nu sunt satisfăcute și generează comportament conflictual. Este important să se evalueze capacitățile adversarilor de a intra în posesia obiectului conflictului. Uneori este mai bine ca unul dintre adversari să-și abandoneze imediat intențiile, deoarece obiectul este de neatins pentru el. De asemenea, este necesar să se afle relațiile pre-conflict ale adversarilor și starea lor actuală, să se evalueze cine susține fiecare dintre părți și atitudinea celorlalți față de conflict. De asemenea, este necesar să se clarifice datele socio-demografice, caracteristicile psihologice individuale ale adversarilor, statutul lor formal și informal în echipă. Este necesar să se verifice în mod constant acuratețea informațiilor primite, să le clarifice și să le completeze folosind observații personale și întâlniri cu diferite persoane.

În paralel cu analiza situației conflictuale, managerul o evaluează. Se evaluează gradul în care adversarii au dreptate, posibilele rezultate ale conflictului și consecințele acestuia în cadrul tuturor opțiunilor de dezvoltare posibile. Liderul își evaluează capacitatea de a rezolva conflictul. Capacitățile adversarilor și ale publicului sunt determinate.

Eficacitatea rezolvării conflictului este influențată de alegerea managerului cu privire la modul de rezolvare. Deținând putere în raport cu subordonații, managerul poate implementa oricare dintre tipurile de mediere (arbitru, mediator, asistent, observator). Există două abordări pentru înțelegerea rolului unui lider în rezolvarea conflictelor. Primul este că este indicat ca un lider să se concentreze pe rolul unui mediator într-un conflict, și nu pe rolul unui arbitru. Se crede că arbitrajul are o serie de caracteristici care îi reduc eficacitatea atunci când este utilizat în rezolvarea conflictelor interpersonale, și anume:

· nevoia de a lua o decizie determină managerul să caute „adevărul”, care este o abordare inadecvată a problemei relațiilor umane;

· luarea unei decizii „în favoarea” uneia dintre părțile aflate în conflict provoacă reacții negative din partea celeilalte părți față de „arbitru”;

· luarea unei decizii de către un manager îi asigură responsabilitatea pentru implementarea și consecințele acestei decizii;

· rezolvarea problemei de către lider afectează subiectul luptei, dar nu și relația părților aflate în conflict, prin urmare nu există o rezolvare completă a conflictului, ceea ce presupune o înțelegere între participanții săi.”

„A doua abordare este că liderul trebuie să fie capabil să aplice în mod flexibil toate tipurile de mediere. Rolurile cele mai de bază pentru un manager sunt rolurile de arbitru și mediator, iar rolurile suplimentare sunt cele de arbitru, asistent și observator.

Modelul arbitrului este optim în următoarele situații:

· un lider se confruntă cu un conflict în creștere rapidă;

· una dintre părțile aflate în conflict este în mod clar greșită;

· conflictul se desfășoară în condiții extreme (situație de urgență, situație de luptă);

· atribuțiile oficiale determină acțiunile sale tocmai ca arbitru;

· nu există timp pentru o investigație detaliată;

· conflictul este de scurtă durată și nesemnificativ.

Este indicat ca un manager să folosească rolul de arbitru atunci când reglementează conflictele verticale, mai ales în cazurile în care adversarii sunt despărțiți de mai multe trepte ale piramidei ierarhice.

Un manager poate acționa ca mediator în rezolvarea conflictelor în următoarele situații:

· egalitatea statutului oficial al participanților la conflict;

· relații lungi, ostile, complexe între părțile în conflict;

· adversarii au abilități bune de comunicare și comportament;

· lipsa unor criterii clare pentru rezolvarea problemei.

Implementarea metodei alese de rezolvare a conflictului include conversații separate cu adversarii, pregătirea pentru o discuție comună a unei probleme, lucrul în comun cu oponenții și înregistrarea sfârșitului conflictului. Cu acordul adversarilor, managerul poate aduce problema la o întâlnire de echipă sau la o întâlnire de experți sau poate implica lideri informali sau prieteni ai adversarilor în mediere.”

„Perioada post-conflict este caracterizată de experiențele participanților și de înțelegerea comportamentului lor. Există o corecție a stimei de sine, a aspirațiilor și a atitudinilor față de parteneriat. Pentru a ameliora tensiunea post-conflict, este indicat ca liderul să-i ajute pe adversari să efectueze o analiză autocritică a ceea ce s-a întâmplat pentru a preveni formarea atitudinilor negative în relații și părtiniri. Este necesară o analiză sinceră, obiectivă și constructivă a conflictului pentru a determina perspectivele dezvoltării ulterioare a interacțiunii. Este necesar să controlați comportamentul adversarilor și să le corectați acțiunile pentru a normaliza relațiile. Atitudinea negativă formată poate persista un anumit timp, iar o persoană va experimenta involuntar antipatie față de fostul său adversar, va exprima involuntar o opinie negativă despre el și chiar va acționa în detrimentul său.

Analiza experienței dobândite permite managerului să înțeleagă acțiunile sale în conflict, să optimizeze algoritmul activităților de reglementare a conflictelor dintre subalternii săi.”

2.3 Rezolvarea conflictelor

În procesul de funcționare a unui restaurant se folosesc diverși factori și metode de rezolvare a situațiilor conflictuale. Rezolvarea conflictului începe cu faptul că părțile în conflict încetează, dacă este posibil, să-l vadă pe adversar ca pe un inamic. Pentru a face acest lucru, se efectuează o analiză a propriilor poziții și acțiuni. Recunoașterea propriilor greșeli reduce percepția negativă a adversarului, iar adversarii încearcă, de asemenea, să înțeleagă interesele celuilalt - acest lucru extinde ideea adversarului, făcându-l mai obiectiv. Sunt evidențiate principiile constructive în comportamentul și intențiile adversarului. Fiecare persoană are ceva pozitiv pe care te poți baza atunci când rezolvi un conflict. Apoi, angajații reduc emoțiile negative ale părții opuse folosind următoarele tehnici:

· disponibilitatea de a se îndrepta către apropierea pozițiilor;

· o evaluare pozitivă a unor acțiuni ale celeilalte părți;

· fii critic cu tine și echilibrează-ți comportamentul.

După aceasta, se selectează strategia optimă pentru rezolvarea unei situații conflictuale: evitarea conflictului, metode puternice, un stil de cooperare, dorința de a intra în poziția celeilalte părți, dorința de compromis (Diagrama 1):

Sistem. 1. Modalități de gestionare a conflictelor

Să le analizăm mai detaliat, pe baza experienței noastre:

) Stil de competiție sau rivalitate - acest stil este cel mai tipic pentru comportamentul într-o situație de conflict. Poate fi folosit dacă pariați mare pe soluția dvs. la problema care a apărut, deoarece rezultatul conflictului este foarte important pentru dvs.:

Simți că nu ai altă opțiune și că nu ai nimic de pierdut;

Trebuie să iei o decizie nepopulară și să ai suficientă putere pentru a alege acest pas;

Cu toate acestea, trebuie spus că această strategie aduce rareori rezultate pe termen lung, deoarece partea care pierde este posibil să nu susțină o decizie luată împotriva voinței sale. În plus, cel care pierde astăzi poate refuza să coopereze mâine.

Mulți consideră că această strategie este dăunătoare pentru rezolvarea problemelor, deoarece nu oferă oponentului o oportunitate de a-și realiza interesele. Cu toate acestea, viața oferă multe exemple când concurența este eficientă, de exemplu, în rezolvarea conflictelor dintre un manager și subordonați.

) Stilul acomodativ înseamnă că lucrați în cooperare cu cealaltă parte, dar nu încercați să vă apărați propriile interese pentru a netezi atmosfera și a restabili un mediu de lucru normal. În acest caz, vă sacrificați propriile interese în favoarea celeilalte părți. Dar asta nu înseamnă că trebuie să renunți la interesele tale, trebuie doar să le cam lași deoparte pentru o vreme.

Adversarul este forțat să accepte o astfel de strategie din diverse motive:

· conștientizarea de a greși;

· nevoia de a menține relații bune cu adversarul;

· dependență puternică de acesta;

· insignifiante a problemei.

În plus, o astfel de ieșire din conflict duce la:

· daune semnificative primite în timpul luptei;

· amenințarea unor consecințe negative și mai grave;

· nicio șansă de un rezultat diferit;

· presiunea terților.

În unele situații, cu ajutorul unei concesii, este implementat principiul „Trei D”: „Cădă drumul nebunului”. Într-un hotel, acest stil este aplicabil în conflictele care apar între angajații hotelului, manageri și personal, oaspeții și personalul hotelului, administrația hotelului și angajați.

) Stilul de compromis - esența lui constă în faptul că părțile încearcă să rezolve diferențele făcând concesii reciproce. Acest stil este cel mai eficient atunci când ambele părți își doresc același lucru. Atunci când se folosește acest stil, se pune accent nu pe o soluție care să satisfacă interesele ambelor părți, ci pe o opțiune asupra căreia toată lumea poate fi de acord.

Un compromis constă în dorința adversarilor de a pune capăt conflictului prin concesii parțiale. Se caracterizează prin:

· refuzul unora dintre cererile formulate anterior;

· disponibilitatea de a recunoaște pretențiile celeilalte părți ca fiind parțial justificate;

· disponibilitatea de a ierta.

Compromisul este eficient în următoarele cazuri:

· înțelegerea de către adversar că el și adversarul au șanse egale;

· prezența unor interese care se exclud reciproc;

· satisfacție cu soluția temporară;

· amenințări de a pierde totul.

Astăzi, compromisul este cea mai folosită strategie de rezolvare a conflictelor; la locul meu de muncă, dezacordurile sunt atenuate atât între oaspeți și angajați, cât și între conducere și angajați.

) Stilul de evitare – este de obicei implementat dacă conflictul nu afectează interesele directe ale părților sau problema apărută nu este atât de importantă pentru părți și acestea nu au nevoie să își apere interesele.

Evitarea unei probleme sau evitarea acesteia este o încercare de a scăpa de un conflict la un cost minim. Diferă de o strategie similară de comportament în timpul unui conflict prin faptul că adversarul trece la ea după încercări nereușite de a-și realiza interesele folosind strategii active. Aici conversația nu este despre rezolvare, ci despre estomparea conflictului. Plecarea poate fi un răspuns complet constructiv la un conflict prelungit. Evitarea este folosită atunci când există o lipsă de energie și timp pentru a rezolva o contradicție, o dorință de a câștiga timp, dificultăți în determinarea liniei comportamentului cuiva sau o lipsă de dorință de a rezolva problema.

) Cooperarea este cel mai dificil dintre toate stilurile, dar în același timp și cel mai eficient în rezolvarea situațiilor conflictuale. Avantajul său este că se găsește cea mai acceptabilă soluție pentru ambele părți, iar adversarii sunt transformați în parteneri. Acest stil necesită abilitatea de a-ți explica deciziile, de a asculta cealaltă parte și de a-ți reține emoțiile. Absența unuia dintre acești factori face ca acest stil să fie ineficient.

Cooperarea presupune ca oponenții să se concentreze pe o discuție constructivă a problemei, considerând cealaltă parte nu ca pe un adversar, ci ca pe un aliat în căutarea unei soluții. Cel mai eficient în situații:

· interdependență puternică a adversarilor;

· tendința ambelor părți de a ignora diferențele de putere;

· importanța deciziei pentru ambele părți;

· deschiderea la minte a participanților.

În cea mai mare parte, am văzut această strategie folosită în rezolvarea conflictelor dintre angajați și management, management și furnizori, oaspeți și personal și pur și simplu între angajați.

Următoarele informații ajută la distingerea clară între situațiile în care compromisul este de preferat și situațiile în care cooperarea este cea mai eficientă:

Compromis Cooperare Problema este relativ simplă și clară Subiectul disputei este clar complex și necesită o discuție detaliată și dezvoltarea unei soluții de compromis Nu există prea mult timp pentru a rezolva conflictul sau există dorința de a-l rezolva cât mai repede posibil. părțile sunt dispuse să petreacă timp alegând nevoi și interese ascunse. Ar fi mai bine să ajungem la un acord temporar și apoi să revenim la această problemă și să-i reanalizeze cauzele ascunse Pentru ambele părți, interesele lor sunt foarte importante și compromisul este inacceptabil pentru ele Problema iar soluția ei nu este foarte importantă pentru ambele părți Părțile se tratează reciproc cu amabilitate, sunt gata să asculte și să respecte punctul de vedere opus. Nu a fost posibil să se obțină o soluție prin cooperare sau nu ați reușit să vă descurcați folosind propria putere Ambele părțile vor să obțină un acord pe termen lung, nu unul temporar și nu doresc să-l amâne

Combinația de strategii este determinată de modul în care va fi rezolvată contradicția care stă la baza conflictului. Utilizarea unui compromis este cea mai probabilă, deoarece pașii înainte făcuți de cel puțin una dintre părți fac posibilă obținerea unui acord asimetric (o parte admite mai mult, cealaltă mai puțin) sau simetric (părțile fac concesii reciproce aproximativ egale).

Valoarea compromisului este că poate fi atins în cazurile în care părțile aleg strategii diferite.

În funcție de strategiile alese, este posibilă rezolvarea conflictului prin suprimarea forțată a uneia dintre părți sau prin negocieri. Suprimarea forțată este o continuare a aplicării strategiei concurenței. În acest caz, partea mai puternică își atinge obiectivele și îl face pe adversar să renunțe la cerințele inițiale. Partea care cedează îndeplinește cerințele adversarului sau acceptă scuze pentru deficiențe în activitate, comportament sau comunicare. Dacă părțile înțeleg că problema este importantă pentru fiecare dintre ele și merită rezolvată ținând cont de interesele reciproce, atunci folosesc calea negocierilor.

În mod ideal, conflictul în sine ne spune stilul de comportament. Este important să înțelegeți că fiecare dintre aceste stiluri este eficient doar în anumite condiții și niciunul dintre ele nu poate fi identificat ca fiind cel mai bun. Cea mai bună abordare va fi determinată de situația specifică, precum și de caracterul părților în conflict.

3. Influențe ale managementului preventiv (avertisment) și recomandări practice către șefului sectorului de servicii privind gestionarea eficientă a conflictelor sociale și de muncă individuale

Anticiparea posibilelor scenarii de desfășurare a evenimentelor creează condițiile pentru gestionarea eficientă a conflictelor individuale sociale și de muncă, care vor fi eficiente dacă sunt realizate în stadiile incipiente ale apariției contradicțiilor. Cu cât o situație problematică este detectată mai devreme, cu atât trebuie depus mai puțin efort pentru a o rezolva în mod constructiv.

Principalele influențe ale managementului preventiv asupra conflictelor sociale și de muncă individuale în echipa din sectorul serviciilor sunt diagnosticarea, prognozarea, prevenirea și prevenirea acestora.

Detectarea precoce a contradicțiilor conflictuale, a căror dezvoltare poate duce la conflicte sociale și de muncă individuale, este asigurată prin prognoză, adică o presupunere informată cu privire la posibila apariție sau dezvoltare viitoare a acestora. Se bazează pe studii ale conflictelor sociale și de muncă individuale dintr-un restaurant.

Principalele măsuri de implementare a previziunii eficiente a conflictelor sociale și de muncă individuale în organizațiile din sectorul serviciilor trebuie aplicate după cum urmează:

· cunoașterea și analiza simptomelor timpurii ale conflictului ascuns, în timp ce este necesar să se limiteze relațiile și să se aleagă o formă oficială de comunicare;

· lucrul cu liderii din departamente;

· analiza opiniei publice;

· studiul caracteristicilor psihologice individuale ale angajaților etc.

Utilizarea acestor măsuri ne va permite să presupunem că un conflict individual social și de muncă va apărea în viitor și, prin urmare, este necesar să colectăm informații despre acesta.

Punctul de plecare pentru abordarea eficientă a conflictelor individuale sociale și de muncă este diagnosticarea acestora, care presupune colectarea și analiza diverselor informații despre acestea. Aspecte importante ale diagnosticării unui conflict sunt: ​​cauzele (sursele) conflictului, natura și părțile în conflict, atitudinea părților în conflict, relațiile și pozițiile formale și informale ale părților.

Metodele de diagnosticare corectă și în timp util sunt:

· comunicare regulată și similară cu angajații;

· luarea unei decizii de management care poate elimina cauza conflictului;

· inducând potențialele părți în conflict să facă concesii reciproce etc.

Un impact managerial important asupra conflictelor sociale și de muncă individuale este prevenirea acestora, adică punerea în aplicare de către șeful organizației a măsurilor preventive pentru prevenirea dezvoltării distructive a unui conflict individual social și de muncă.

Prevenirea presupune prevenirea apariției tuturor cauzelor conflictelor sociale și de muncă individuale discutate anterior în cadrul cursului în echipa sectorului de servicii.

Principalele metode de prevenire a conflictelor sociale și de muncă individuale în organizațiile de servicii pot fi împărțite în două grupuri.

Prima grupă sunt metodele socio-juridice: formarea respectului faţă de lege din partea individului; îmbunătățirea culturii juridice, formarea educației juridice; creşterea prestigiului organizaţiei.

Al doilea grup este metodele socio-psihologice: dorința de a înțelege poziția adversarului; toleranță față de disidență; reducerea anxietății generale și a agresivității; disponibilitate constantă pentru soluții fără conflicte la probleme; interes pentru un partener de comunicare etc.

În plus, următoarele măsuri servesc la prevenirea conflictelor sociale și de muncă individuale:

· îmbunătățirea continuă a remunerației în concordanță cu situația în schimbare;

· repartizarea clară a sarcinilor, puterilor și responsabilităților de producție;

· formarea de relații interpersonale favorabile în echipă;

· Este necesar să se acorde o atenție deosebită zvonurilor, bârfelor, certurilor minore, care sunt de obicei indicatori ai lipsei de muncă a angajaților și creează condiții favorabile pentru conflicte etc.

Nu mai puțin importantă în organizații este prevenirea conflictelor socio-juridice individuale, ceea ce înseamnă crearea unor condiții obiective, organizaționale, manageriale și socio-psihologice care împiedică apariția situațiilor preconflictuale, precum și eliminarea cauzelor personale ale acestora. conflicte.

Prevenirea conflictelor într-o organizație este realizată de mai multe entități: conducerea superioară, care determină poziția generală a unei anumite unități în sistemul organizației sau instituției; șeful unității, care conturează linia generală de abordare a conflictelor și le gestionează; un colectiv de muncă capabil să îndeplinească funcții educaționale și de reglementare, să unească oamenii și să formeze în ei o atitudine de cooperare și asistență reciprocă.

Principalele măsuri de prevenire a conflictelor individuale sociale și de muncă în organizații pot fi atât pedagogice (conversație, explicații), cât și administrative (amenzi etc.): schimbarea condițiilor de muncă; transferul potențialilor conflictuali la diferite unități etc., în plus, sunt necesare următoarele măsuri:

· preocupare constantă pentru satisfacerea nevoilor și solicitărilor angajaților;

· selectarea și plasarea angajaților ținând cont de caracteristicile lor psihologice individuale;

· respectarea principiului justiției sociale la luarea deciziilor care afectează interesele colectivului și ale individului;

· formarea unei culturi juridice a comunicării între angajați etc.

Ca exemplu, aș dori să citez practica prevenirii conflictelor organizaționale în întreprinderile de alimentație publică din SUA, unde este larg răspândită includerea în contractele de muncă încheiate între angajatori și angajați alineate speciale care stipulează comportamentul părților în caz de conflicte (dispute). ). Aceste paragrafe sunt detaliate și conțin:

· schimb scris de opinii în caz de dezacord;

· utilizarea oricăror încercări de împăcare a părților;

· încă de la începutul dezacordurilor - atragerea unui asistent sau consultant care are un nivel profesional ridicat și experiență în negocieri;

· stabilirea mai multor etape de negocieri;

· în caz de eșec a negocierilor - determinarea arbitrului, precum și procedura judiciară sau de altă natură de examinare a litigiului.

Folosind această experiență, precum și în întreprinderile de catering rusești, în organizațiile din sectorul restaurantelor și hoteliere, în contractele de muncă este posibil să se stipuleze aceste și alte condiții în avans, este cu adevărat posibil să se prevină apariția conflictelor sociale și de muncă individuale.

Un rol deosebit în gestionarea eficientă a conflictelor sociale și de muncă individuale în organizațiile sau întreprinderile din sectorul serviciilor îi revine managerului, care trebuie să cunoască tehnicile și metodele care îi permit să controleze cursul conflictelor sociale și de muncă individuale și să le influențeze în mod intenționat. consecințe.

Fiecare manager modern trebuie să cunoască starea și perspectivele de dezvoltare ale organizației sau întreprinderii sale, metodele și mijloacele de lucru cu personalul, legislația financiară, fiscală și a muncii. Trebuie să fie capabil să identifice și să analizeze problemele, să determine gradul de semnificație a acestora, să prezică consecințele deciziilor luate și să își asume responsabilitatea. Trebuie să înțeleagă situația financiară a concurenților săi, perspectivele de dezvoltare a pieței, procesele științifice și tehnice și noile tehnologii. Trebuie să cunoască metode moderne de lucru cu echipe, metode de selecție, evaluare și plasare a personalului.

Folosind regulile de etică și eticheta relațiilor de afaceri, un manager trebuie să stăpânească următoarele instrumente.

Cunoașterea metodelor și metodelor de prevenire, avertizare și rezolvare a conflictelor sociale și de muncă individuale. Trebuie amintit că un lider conflictual este întotdeauna un lider incomod.

Abilitățile de a efectua o analiză critică a activităților angajaților din subordine, cu toate acestea, el însuși trebuie să arate un exemplu personal de atitudine corectă, constructivă față de situație.

Abilitatea de a conduce o conversație de afaceri corect, creând un mediu de încredere. Abilitatea de a-ți asculta și auzi subordonații.

Respectarea drepturilor și libertăților subordonaților lor, menținând o stare de deplină bunăstare fizică, spirituală și socială în echipă, evitând aprecierile dure, categorice și categorice ale comportamentului și activităților angajaților lor.

Deținând o cultură a aspectului, comportamentului, comunicării cu angajații subordonați acestuia.

Prevenirea tiparelor de denaturare a sensului informațiilor, prevenirea răspândirii zvonurilor, utilizarea clarității și neambiguității interpretărilor, transmiterea instrucțiunilor fără intermediari, controlul percepției informațiilor.

În munca sa, un manager trebuie să folosească și metode structurale de gestionare a conflictelor individuale sociale și de muncă.

Clarificarea cerințelor postului, adică arătând nivelul rezultatelor de atins, sistemul de autoritate și responsabilitate, definirea clară a politicilor, procedurilor și regulilor. În același timp, liderul clarifică toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subalternii săi să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei în fiecare situație dată.

Organizarea unei distribuiri și explicații clare a drepturilor și îndatoririlor, puterilor și responsabilităților către subalternii săi.

Pentru a face acest lucru, este necesar să se dezvolte responsabilitățile funcționale ale angajaților din organizație și, la angajare, să se familiarizeze personal cu ele în scris.

Dezvoltarea și implementarea unor obiective cuprinzătoare comune care unesc toți angajații, acționează ca un factor de motivare colectiv, orientează angajații spre cooperare și, prin urmare, implică responsabilitate individuală și colectivă.

Formarea unei structuri de sancțiuni, recompense și pedepse care să încurajeze contribuția la atingerea obiectivelor organizaționale.

Dacă managerul este un mediator în rezolvarea unui conflict individual social și de muncă, atunci el poate folosi metode personale de gestionare a acestui conflict, acestea includ:

Utilizarea de către lider a puterii, sancțiuni pozitive și negative, încurajarea și pedeapsa direct în relație cu subiectele conflictelor sociale și de muncă individuale.

Schimbarea de către manager a motivației conflictuale a angajaților prin influențarea nevoilor și intereselor acestora folosind metode administrative (de exemplu, promovarea unui angajat, trimiterea acestuia la studii etc.).

Efectuează lucrări explicative și educaționale în rândul participanților la conflictele sociale și de muncă individuale; modificarea componenței participanților prin mutarea angajaților în cadrul unei organizații sau întreprinderi din sectorul serviciilor (prin promovare sau retrogradare, concediere etc.).

Acționați ca arbitru utilizând tehnologiile de „negociere” și „mediere”, fără a evita astfel rezolvarea conflictelor sociale și de muncă individuale.

Să promoveze crearea unor comisii de conciliere în organizațiile sau întreprinderile din sectorul serviciilor în absența organizațiilor publice - un comitet sindical sau o comisie pentru conflicte de muncă.

Eficacitatea utilizării diferitelor tehnologii pentru gestionarea conflictelor sociale și de muncă individuale depinde de situația specifică, specificul organizației sau întreprinderii din sectorul serviciilor, structura și cultura juridică a acesteia, stilul și tehnica de management, calitățile personale ale participanților. în conflict și arbitrul-manager al acestuia, semnificația subiectivă a obiectului conflictului, șansele de succes ale fiecărei părți și o serie de alți factori.

Conflictele pot fi rezolvate în mod proactiv printr-o planificare atentă. Managementul conflictelor urmează de obicei următoarele direcții: monitorizarea mediului, o perspectivă pozitivă, evaluarea factorilor favorabili și negativi și reevaluarea acestora.

Concluzie

Conflictul este un tip special de interacțiune între subiecții organizaționali (adversari), o ciocnire de poziții, opinii, aprecieri și idei opuse, pe care oamenii încearcă să le rezolve prin persuasiune sau acțiuni pe fundalul manifestării emoțiilor. La baza oricărui conflict se află contradicțiile acumulate, obiective și subiective, reale și aparente. Am examinat conflictul: am aflat natura apariției sale, etapele de creștere, am examinat situațiile în care este cel mai ușor să netezi conflictul și am descoperit toate căile de ieșire din situații de conflict.

În urma analizei surselor, au fost identificate „tehnologii de management” pentru rezolvarea și rezolvarea conflictelor individuale în organizații și întreprinderi din sectorul serviciilor. Fiecare etapă are propriile sale motive pentru apariția unor conflicte (dispute) sociale și de muncă individuale și, în consecință, tehnologii de management. Principalele tehnologii de gestionare a conflictelor (disputelor) sociale și de muncă individuale sunt tehnologia negocierii și tehnologia medierii.

A trăi și a lucra împreună nu este ușor, iar acest lucru necesită o pregătire specială. Conflictul, dând naștere unor dispute, testează atât întreaga echipă, cât și fiecare angajat în mod individual și poate ajuta semnificativ atât în ​​procesul de analiză a problemei, cât și în elaborarea unei soluții. Lucrarea identifică efectele managementului preventiv și prezintă recomandări practice managerilor care vizează soluționarea și soluționarea constructivă a conflictelor sociale și de muncă individuale, ceea ce contribuie la stabilitatea și dezvoltarea eficientă a organizațiilor și întreprinderilor din sectorul serviciilor.

Conflictul în sine nu întărește și nici nu slăbește o organizație. Atât angajații, cât și managerii trebuie să o gestioneze pentru a o face cât mai utilă. Dacă evită să discute despre dificultățile și preocupările lor, nu pot înțelege situația reală sau modalitățile de dezvoltare sau nu pot învăța lecții pentru ei înșiși și pentru alții.

Dacă gestionați cu pricepere conflictul, acesta întărește atât echipa, cât și organizația în ansamblu.

Lista literaturii folosite

1.Andreev, V.I. Conflictologie: Arta argumentării, a negocierii, a rezolvării conflictelor: manual / V.I. Andreev. - M.: UNITATEA, 2005.

.Antsupov, A.Ya. Conflictologie: o abordare interdisciplinară: manual / A.Ya. Antsepov, SL. Proşanov. - M.: UNITATE, 2004.

.Antsupov, A.Ya., Conflictologie: manual pentru universități / A.Ya. Antsupov, A.I. Shipilov. - M.: UNITATEA, 2005.

.Asadov, A.N. Conflictologie: manual / A.N. Asadov. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 2003.

.Bolşakov, A.G. Conflictologia organizațiilor / A.G. Bolshakov, M.Yu. Nesmelova. - M.: MZ Press, 2006.

.Vikhansky, O.S. Management: manual pentru universități / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Gardariki, 2005.

.Grishina, N.V. Conflictele industriale și reglementarea acestora / N.V. Grishina - M.: Nauka, 2005.

.Grishina, N.V. Psihologia conflictului: manual / N.V. Grishina. - M.: Nauka, 2006.

.Gryzunov. TELEVIZOR. Conflictul interpersonal în sfera activităților de management / T.V. Gryzunov. - M.: Editura RAU, 2003.

.Dmitriev, A.A. Introducere în teoria generală a conflictului: manual / A.A. Dmitriev, S.V. Kudryavtsev. - M.: Progres, 2006.

.Dmitriev, A.V. Conflictologie / A.V. Dmitriev. - M.: Delo, 2005.

.Ezhov, S.N. Managementul conflictelor: manual / S.N. Iezhov. - Vladivostok: DVGAEU, 2001.

.Zaitsev, A.K. Conflict social: manual / A.K. Zaitsev. - M.: Delo, 2003.

.Zdravomyslov, A.G. Sociologia conflictului / A.G. Zdravomyslov. - M.: Aspect-press, 2005.

.Kovacik, P.A. Prevenirea și rezolvarea conflictelor / P.A. Kovacik, N.L. Malieva. - M.: Institutul de Psihologie RAS, 2004.

.Conflicte în Rusia modernă (probleme de analiză și reglementare) / Ed. Doctor în Filosofie Științe E.I. Stepankova. - M.: Editorial URSS, 2004.

.Koshelev, A.N. Conflictele într-o organizație: tipuri, scop, metode de management: manual / A.N. Koshelev, N. N. Ivannikova. - M.: Alfa-Press, 2007.

.Lixon, Ch. Conflict: Seven Steps to Peace / Ch. Lixon. - Sankt Petersburg: Peter, 2007.

.Lichnevsky, E.E. Contacte și conflicte / E.E. Lynchevsky. - M.: Vlados-Press, 2004.

.Lokutov, S.P. Conflicte într-o echipă: cauze, management, minimizare / SP. Lokutov. - M.: Ventana-Graf, 2003.

.Masterbook, U. Managementul conflictelor și dezvoltarea organizațională / U. Masterbook. - M.: Delo, 2006.

.Menshova, V.N. Conflictologie / V.N. Menshova. - Novosibirsk: Editura SibAGS, 2003.

.Oshurkova, N.A. Conflict în forța de muncă și modalități de rezolvare a acestora: publicație educațională / NA. Oshurkova. - M.: Economie, 2004.

.Dicționar explicativ modern al limbii ruse: peste 90.000 de cuvinte și expresii frazeologice. - M.: RECUPERAREA CITITORULUI, 2004 - 959 p.

.Hassan, B.I. Psihologia constructivă a conflictului / B.I. Hassan. - Sankt Petersburg: Peter, 2003.

.Chumikov, A.N. Managementul conflictelor / A.N. Chumikov. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2005.

.Chureev, V.D. Atelier de lucru privind managementul conflictelor / V.D. Chureev. - Sankt Petersburg: Peter, 2003. - 400 p.

.Churnyak, T.V. Conflicte în organizații și tehnologii pentru rezolvarea acestora / T.V. Churnyak. - Novosibirsk: Editura SibAGS, 2003. - 120 p.

www.gurman.ru

www.restaurant.ru

www.menu.ru

Anexa 1

Test de K. Thomas „Strategia comportamentului în conflict”

Vi se oferă 30 de perechi de judecăți. Selectați și marcați pe formular pe cel din fiecare pereche care se potrivește cel mai mult cu comportamentul dvs. în situații controversate sau conflictuale:

A. Uneori le permit altora să-și asume responsabilitatea pentru rezolvarea unei probleme controversate.

Î. În loc să discutăm despre ce nu suntem de acord, încerc să atrag atenția asupra a ceea ce suntem amândoi de acord.

Î. Încerc să rezolv problema ținând cont de toate interesele celuilalt și ale mele.

Î. Încerc să-l liniștes pe celălalt și, în principal, să păstrez relația noastră.

A. Încerc să găsesc o soluție de compromis.

Î. Uneori îmi sacrific propriile interese de dragul intereselor altei persoane.

A. Când rezolv o situație controversată, încerc întotdeauna să găsesc sprijin de la altul.

A. Încerc să evit să intru în necazuri pentru mine.

Î. Încerc să-mi ating scopul.

R. Încerc să amân rezolvarea unei probleme controversate pentru a o rezolva definitiv în timp.

Î. Cred că este posibil să cedezi la ceva pentru a realiza altceva.

A. De obicei, mă străduiesc cu insistență să-mi ating scopul.

Î. Primul lucru pe care îl fac este să încerc să definesc clar care sunt toate interesele și problemele implicate.

A. Cred că nu ar trebui să vă faceți întotdeauna griji pentru eventualele dezacorduri care apar.

Î. Fac eforturi pentru a-mi atinge scopul.

A. Sunt hotărât să-mi ating scopul.

Î. Încerc să găsesc o soluție de compromis.

R. În primul rând, încerc să definesc clar care sunt toate problemele controversate implicate.

Î. Încerc să-l liniștes pe celălalt și, cel mai important, să păstrez relația noastră.

Î. Îi dau altuia ocazia să rămână neconvins în vreun fel dacă acceptă și el să mă întâlnească la jumătatea drumului.

Î. Insist să se facă în felul meu.

R. Îi spun celuilalt punctul meu de vedere și îl întreb despre părerile lui.

Î. Încerc să arăt altuia logica și avantajele opiniilor mele.

R. Încerc să-l liniștesc pe celălalt și, în principal, să ne păstrez relația.

Î. Încerc să fac tot ce este necesar pentru a evita tensiunea.

A. Încerc să nu rănesc sentimentele celeilalte persoane.

Î. Încerc să conving pe altcineva de beneficiile poziției mele.

A. De obicei, încerc cu insistență să-mi ating scopul.

Î. Încerc din răsputeri să evit tensiunile inutile.

A. Dacă o face pe cealaltă persoană fericită, îi voi oferi ocazia să-și dea drumul.

Î. Îi dau altuia ocazia să rămână neconvins într-un fel dacă mă întâlnește și el la jumătatea drumului.

R. Primul lucru pe care îl fac este să încerc să definesc clar care sunt problemele și interesele.

Î. Încerc, încerc să amân rezolvarea unei probleme controversate pentru a o rezolva definitiv în timp.

A. Încerc să depășesc diferențele noastre imediat.

Î. Încerc să găsesc cea mai bună combinație de beneficii și pierderi pentru ambele părți.

A. Când negociez, încerc să fiu atent la dorințele celuilalt.

Î. Întotdeauna am tendința de a rezolva problemele direct.

A. Încerc să găsesc o poziție care să fie la mijloc între poziția mea și punctul de vedere al celeilalte persoane.

Î. Îmi susțin dorințele.

R. De regulă, mă preocupă satisfacerea dorințelor fiecăruia dintre noi.

Î. Uneori îi las pe alții să își asume responsabilitatea pentru rezolvarea unei probleme controversate.

R. Dacă poziția altuia mi se pare foarte importantă, atunci încerc să-i îndeplinesc dorințele.

Î. Încerc să-l conving pe celălalt să ajungă la o soluție de compromis.

A. Încerc să le arăt altora logica și avantajele părerilor mele.

Î. Când negociez, încerc să fiu atent la dorințele celuilalt.

A. Propun o pozitie de mijloc.

Î. Aproape întotdeauna sunt preocupat de satisfacerea dorințelor fiecăruia dintre noi.

A. Evit adesea să iau poziții care ar putea stârni controverse.

B. Dacă o face pe cealaltă persoană fericită, atunci îi voi oferi ocazia să-și ia drumul.

A. De obicei, mă străduiesc cu insistență să-mi ating scopul.

Î. Când mă confrunt cu o situație, de obicei încerc să găsesc sprijin de la cealaltă persoană.

29. A. Propun o pozitie de mijloc.

Î. Cred că nu ar trebui să vă faceți întotdeauna griji pentru eventualele dezacorduri care apar.

A. Încerc să nu rănesc sentimentele altuia.

Î. Îmi iau întotdeauna o poziție asupra unei probleme controversate, astfel încât noi, împreună cu cealaltă persoană, să putem obține succesul.

Testul relevă la un individ gradul de exprimare a celor cinci strategii principale de comportament în conflict.

Evitarea este lipsa dorinței de a coopera, dar în același timp nu există dorința de a-și atinge obiectivele; participanții (sau unul dintre ei) pretind că nu există deloc conflict și îl ignoră. 1a, 56, 6a, 7a, 9a, 12a, 156, 176, 196, 23a, 27a, 296.

Conformitatea înseamnă sacrificarea intereselor cuiva în fața altuia, acceptarea pierderii cuiva de dragul menținerii unei relații bune. 16, 36, 46, 116, 15a, 16a, 18a, 21a, 24a, 256, 276, 30a.

Compromis (schimb de concesii parțiale reciproce). Ambii participanți beneficiază parțial, dar sunt și parțial forțați să-și abandoneze obiectivele, ceea ce menține tensiunea și poate duce la reînnoirea conflictului).

a, 4a, 76, 106, 126, 13a, 186, 206, 22a, 246, 26a, 29a.

Agresivitatea este dorința de a-și realiza pe propria persoană în detrimentul altuia și cu orice preț.

Pentru, 66, 8a, 96, 10a, 136, 146, 166, 17a, 226, 25a, 28a.

Cooperarea este o căutare comună de soluții care să satisfacă pe deplin interesele ambilor participanți. 26, 5a, 86, On, 14a, 19a, 20a, 216, 23a, 266, 286, 306.

Eficacitatea soluției crește din evitarea cooperării. După ce ați notat 55 de nume de reacții conform cheii, bifați acele răspunsuri care se potrivesc și care corespund alegerii dvs. Numărați numărul de bifă de lângă fiecare tip de reacție și înmulțiți acel număr cu 3,33. Obținem reprezentarea acestui tip în comportamentul uman la 0.%.

Pentru a descrie tipurile de comportament ale oamenilor în situații de conflict, Thomas consideră aplicabil un model bidimensional de reglementare a conflictului (cooperare, asertivitate) și identifică următoarele metode de reglementare a acestora:

Acomodare înseamnă sacrificarea propriilor interese pentru interesele altuia.

Evitarea este atât o lipsă de dorință de cooperare, cât și o lipsă de tendință de a-și atinge propriile obiective.

Compromite.

Competiție.

Cooperarea se apropie de o alternativă care satisface ambele părți.

Anexa 2

Chestionar

De cât timp lucrați la această companie?

Pozitia ta?

Ești mulțumit de jobul tău?

Te consideri o persoană conflictuală?

Găsești cu ușurință un limbaj comun cu colegii?

Deveniți adesea participant la situații conflictuale?

Cât de des apar conflicte?

Ce cauzează cel mai adesea conflicte care vă implică?

Ce ai vrea să schimbi în companie?

Situațiile conflictuale contribuie la rezolvarea problemelor actuale ale companiei?

Anexa 3

Testează „Conflictul tău”

A început o ceartă puternică în transportul public. Reacția ta:) Nu particip;

B) Vorbesc pe scurt în apărarea părții pe care o consider a fi corectă;) Intervin activ, „provocând foc asupra mea”.

Vorbești la ședințe și critici conducerea?) nu;

B) doar pe probleme fundamentale;) critic cu orice ocazie nu doar autoritățile, ci și pe cei care le apără.

Te cearți des cu prietenii?) numai dacă nu sunt sensibili;

B) doar pe probleme fundamentale;) disputele sunt elementul meu.

Stai la coada, cum reactionezi daca cineva sare la coada?

A) Sunt indignat în suflet, dar tac;

B) Fac o remarcă;

C) Merg înainte și încep să pun lucrurile în ordine.

Ați servit acasă un fel de mâncare puțin sărat la prânz?

A) Nu observ un asemenea fleac;

B) Voi face o remarcă uscată;

Te-a călcat cineva pe picior pe stradă sau în transportul public?

A) Mă voi uita la infractor cu indignare;

B) Voi face o remarcă uscată;

C) Voi vorbi fără să măresc cuvintele.

Cineva apropiat a cumpărat ceva ce nu ți-a plăcut. Comportamentul tău:) Nu voi spune nimic;

B) Mă voi limita la un scurt comentariu cu tact;) Voi crea un scandal pentru o risipă de bani.

Ghinionist la loterie. Cum percepi asta?) Voi încerca să fiu indiferent, dar în inima mea îmi voi promite că nu voi participa niciodată la el;

B) Nu îmi voi ascunde supărarea, dar voi trata ceea ce s-a întâmplat cu umor și voi promite să mă răzbun;) un bilet fără câștig va strica starea de spirit pentru mult timp.

Rezultatele testului:

Fiecare „a” este 4 puncte, „b” este 2, „c” este 0 punct.

De la 22 la 32 de puncte;

Sunteți plin de tact și pașnic, eviți cu îndemânare disputele și conflictele, evitând situațiile critice la serviciu și acasă. Zicala „Platon este prietenul meu, dar adevărul este mai drag!” nu a fost niciodată motto-ul tău. Poate de aceea ești uneori numit un fix. Îndrăznește-te, dacă circumstanțele o cer, să vorbești în principiu, indiferent de fețe.

De la 12 la 20 de puncte:

Poți fi o persoană conflictuală. Dar, în realitate, intrați în conflict doar atunci când nu există altă ieșire și alte mijloace au fost epuizate. Îți aperi ferm părerea, fără să te gândești la modul în care asta îți va afecta poziția oficială sau prieteniile. În același timp, nu depășiți limitele corectitudinii și nu vă aplecați la insulte. Acest lucru vă oferă respect.

Până la 10 puncte;

Disputele și conflictele sunt aerul fără de care nu poți trăi. Îți place să-i critici pe alții, dar dacă auzi o remarcă adresată ție, poți fi „mâncat de viu”. Critica ta este de dragul criticii, nu de folosul cauzei. Este foarte greu pentru cei care vă sunt aproape - la serviciu și acasă. Necumpătarea și grosolănia voastră împing oamenii departe. Acesta este motivul pentru care nu ai prieteni adevărați? Încearcă să-ți depășești temperamentul și învață să te gestionezi.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

100 RUR bonus pentru prima comandă

Selectați tipul de muncă Lucrări de diplomă Lucrări de curs Rezumat Lucrare de master Raport de practică Articol Raport Revizuire Lucrări de testare Monografie Rezolvarea problemelor Plan de afaceri Răspunsuri la întrebări Lucru de creație Eseu Desen Eseuri Traducere Prezentări Dactilografiere Altele Creșterea unicității textului Teza de master Lucrări de laborator Ajutor on-line

Aflați prețul

Conceptul de conflict. Sub conflict este înțeles ca o situație în care interesele divergente ale unuia sau mai multor participanți se ciocnesc, iar modalitățile și metodele de a-și atinge obiectivele sunt diferite.

Trăsăturile caracteristice ale conflictului sunt:

1) incertitudinea rezultatului, de ex. niciunul dintre participanții la conflict nu cunoaște dinainte deciziile luate de ceilalți participanți;

2) diferențe de obiective, reflectând atât interesele divergente ale diferitelor părți, cât și interesele multilaterale ale aceleiași persoane;

3) inconsecvența în cursul acțiunii fiecăreia dintre părți.

Astfel, într-o situație de conflict, există o ciocnire a intereselor mai multor părți care urmăresc obiective diferite și au un anumit set de alternative pentru a le atinge, fiecare dintre acestea conducând la unul (sau unul dintre mai multe) rezultate posibile. Rezultatul oricărei acțiuni a uneia (fiecărei) părți depinde de modul de acțiune ales al celorlalte părți.

Anterior, se credea că o structură organizatorică rațională, definirea sarcinilor, un set de reguli și proceduri pentru interacțiunea funcționarilor elimină condițiile pentru apariția conflictelor și ajută la rezolvarea problemelor emergente.

În prezent, poziția multor autori moderni este că conflictele în organizații nu sunt doar posibile, ci uneori chiar dezirabile. Dacă un conflict ajută la identificarea unei diversitate de puncte de vedere, oferă informații suplimentare, ajută la găsirea unui număr mare de alternative, face procesul decizional al grupului mai eficient și oferă oportunitatea de auto-realizare a unui individ, atunci astfel de un conflict se numește funcțional. Aceasta conduce la creșterea eficienței organizației. Dacă, ca urmare a conflictului, obiectivele organizației în ansamblu și nevoile individului nu sunt atinse, atunci un astfel de conflict se numește disfuncțional. Are ca rezultat scăderea satisfacției personale, a cooperării în grup și a eficienței organizaționale.

Rolul conflictului în ceea ce privește eficiența organizațională depinde de cât de eficient este gestionat. Metodele de control al influenței depind de tipul conflictului și de motivele apariției acestuia.

Tipuri de conflicte. Există 4 tipuri principale de conflicte:

intrapersonal,

interpersonal,

Între individ și grup,

Intergrup .

Conflict intrapersonal are diverse forme. Una dintre formele obișnuite este jocul de rol, atunci când cererile contradictorii sunt adresate unei persoane cu privire la rezultatul muncii sale. În acest caz, conflictul apare atunci când unei persoane i se dau sarcini conflictuale și de la ea sunt necesare rezultate care se exclud reciproc.

O altă formă de conflict intrapersonal este contradicția dintre cerințele de producție, pe de o parte, și nevoile și valorile personale, pe de altă parte. Poate fi, de asemenea, un răspuns la supraîncărcare și subîncărcare de lucru. Cercetările arată că un astfel de conflict este asociat cu o satisfacție scăzută în muncă, cu încredere în sine și cu încredere organizațională scăzută, precum și cu stres.

Conflict interpersonalîn organizații este cea mai comună. Se manifestă în diferite moduri, de exemplu, ca o luptă între șefii diferitelor departamente structurale și funcționale pentru resurse limitate, forță de muncă, capital și investiții etc. sau un conflict între doi candidați la promovare atunci când există un post vacant.

O altă formă de manifestare a conflictului interpersonal este o ciocnire a personalităților cu trăsături de caracter, temperamente și orientări valorice diferite, care, din cauza unor obiective opuse, sunt incapabile să se înțeleagă între ele.

Conflict între individ și grup. Grupuri separate de oameni determină norme de comportament și dezvoltare care sunt unice pentru ei. Fiecare membru al grupului trebuie să le respecte pentru a fi acceptat de grupul informal. Conflictul apare atunci când așteptările grupului sunt în conflict cu așteptările individului și când poziția luată de individ este în conflict cu poziția grupului. Un conflict între un individ și un grup poate apărea din cauza responsabilităților de serviciu ale managerului; între nevoia de a asigura o productivitate adecvată și aderarea la „regulile” organizației, de exemplu, un manager este obligat să ia măsuri disciplinare nepopulare în rândul subalternilor. La randul lor, subordonatii isi pot schimba atitudinea fata de lider, destabilizand situatia, ceea ce se poate reflecta intr-o scadere a productivitatii.

Conflict intergrup apare în organizații formate din multe grupuri formale și informale. Deoarece grupuri diferite au scopuri diferite față de alte grupuri, conflictul este inevitabil, chiar și în cele mai eficiente organizații. De exemplu, un conflict între structura de marketing și structura de producție la o întreprindere sau neînțelegeri între personalul de linie și personal. Cel mai frapant exemplu este conflictul permanent dintre sindicate și conducere. S-a stabilit că amenințarea cu grevă devine realitate atunci când numărul de salariați nemulțumiți ai unei întreprinderi de calitatea muncii sau cuantumul remunerației pentru această muncă depășește 50% din numărul total de salariați. Pentru a preveni această situație, este necesar să se efectueze periodic o monitorizare pentru a determina cauzele nemulțumirii și numărul de persoane nemulțumite.

Cauzele conflictelor. Cauzele conflictelor organizaționale pot fi clasificate după cum urmează:

1) distribuția resurselor,

2) interdependența sarcinilor,

3) diferențe de obiective,

4) diferențe de idei și valori,

5) diferențe de comportament și experiențe de viață,

6) comunicări nesatisfăcătoare.

Distribuirea resurselor. Esența acestui motiv constă, în primul rând, în resursele limitate care trebuie distribuite astfel încât să atingă cel mai eficient obiectivele organizației în ansamblu și, în al doilea rând, în psihologia umană, deoarece oamenii, de regulă, doresc a primi mai mult, nu mai puțin. Astfel, nevoia de împărțire a resurselor duce la diverse tipuri de conflicte.

Interdependența sarcinilor.

Deoarece toate organizațiile sunt sisteme formate din structuri interdependente, funcționarea inadecvată a unei structuri sau persoane face din interdependența sarcinilor o cauză a conflictului. Anumite tipuri de structuri organizaționale cresc potențialul de conflict. Acestea includ:

Structuri matrice ale organizației, în care principiul unității de comandă este încălcat în mod deliberat,

Structura funcțională - datorită dorinței fiecărei unități funcționale mari de a-și evidenția propria arie de specializare.

Pe de altă parte, posibilitatea apariției conflictelor este redusă atunci când departamentele stau la baza organigramei, indiferent de semnele creării lor. În acest caz, șefii departamentelor interdependente raportează unui singur superior comun de nivel superior, reducând posibilitatea apariției conflictelor structurale.

Diferențele de obiective. Cu cât este mai mare nivelul de specializare în departamentele unei organizații, cu atât este mai mare probabilitatea de conflicte. Acest lucru se întâmplă deoarece unitățile specializate, având propriile obiective, acordă mai multă atenție atingerii acestora decât atingerii obiectivelor organizației în ansamblu. De exemplu, departamentul de vânzări este interesat să producă produse mai diverse, deoarece acest lucru face posibilă creșterea competitivității și extinderea piețelor de vânzare. Cu toate acestea, obiectivele structurii de producție, exprimate în categorii de intrare-ieșire, sunt mai ușor atinse cu o diversitate limitată de produse.

Diferențele de idei și valori. Obiectivele și dorințele de a le atinge sunt fundamentale în ideile oamenilor cu privire la o situație specifică. O evaluare obiectivă a situației este înlocuită cu luarea în considerare doar a acelor poziții care, în opinia lor, sunt favorabile acestora și grupului lor, care este cauza conflictului. Conflictul dintre oamenii de știință care monitorizează cu meticulozitate respectarea disciplinei și a termenelor limită pentru finalizarea lucrărilor se bazează pe diferențele în liniile directoare ale valorii.

Diferențe de comportament și experiențe de viață. Această cauză a conflictului depinde de caracterele și temperamentele indivizilor. Cercetările arată că persoanele cu niveluri ridicate de autoritarism și dogmatism și un nivel scăzut de stima de sine în structura personalității lor sunt mai susceptibile de a intra în conflict. Alte studii au arătat că potențialul de conflict crește atunci când există diferențe între oameni în experiențele de viață, educație, vârstă și caracteristicile sociale.

Comunicații slabe. Comunicarea slabă a informațiilor cauzează conflicte dacă:

1) informațiile nu sunt înțelese în mod adecvat de către diferitele grupuri din organizație sau de către membrii grupului din cadrul fiecărui grup;

3) responsabilitățile postului și funcțiile departamentelor și angajaților nu sunt definite precis,

4) lucrarea are cerințe care se exclud reciproc.

Dezvoltarea conflictului depinde în principal de reacția părților aflate în conflict la situație. În această etapă sunt evaluate pierderile și beneficiile care pot apărea ca urmare a dezvoltării sau estompării conflictului. Aceasta înseamnă că oamenii nu răspund întotdeauna la situațiile conflictuale.

Dacă beneficiile potențiale par mai mari decât costurile pentru participanții la conflict, atunci apare conflictul și apare nevoia de management al conflictului. Gradul de eficacitate al gestionării conflictelor va influența consecințele, care vor deveni disfuncționale sau funcționale și vor afecta, la rândul lor, posibilitatea unor viitoare conflicte – eliminând sau creând cauzele conflictelor.

Consecințele funcționale ale conflictelor, adică consecințe care conduc la atingerea obiectivelor:

a) există o modalitate de rezolvare a problemei acceptabilă pentru toate părțile, care permite implicarea unei game largi de persoane în acest proces și eliminarea dificultăților în implementarea deciziilor - ostilitatea, nedreptatea și constrângerea de a acționa împotriva voinței lor;

b) în viitor, cooperarea între părți este mai probabilă decât antagonismul;

c) posibilitatea apariției sindromului de gândire în grup și de supunere este redusă, atunci când subordonații nu exprimă idei care, în opinia lor, contrazic ideile managerilor;

d) se îmbunătățește calitatea procesului decizional, deoarece ideile suplimentare și „diagnosticarea” situației conduc la o mai bună înțelegere a acesteia,

e) simptomele sunt separate de cauze și sunt dezvoltate alternative și criterii suplimentare pentru evaluarea lor;

f) este posibil să se rezolve problema în execuție chiar înainte de începerea execuției soluției.

Consecințele disfuncționale ale conflictului, acestea. condiții care interferează cu atingerea obiectivelor:

a) nemulțumiri, creșterea fluctuației personalului și scăderea productivității;

b) mai puțină cooperare în viitor,

c) loialitate puternică față de grupul cuiva și competiția neproductivă cu alte grupuri din organizație,

d) ideea celeilalte părți ca „dușman”, ideea obiectivelor cuiva ca pozitive și obiectivele celeilalte părți ca negative,

e) reducerea interacțiunii și comunicării dintre părți,

f) creșterea ostilității între părți,

g) acordarea unui accent mai mare pe „câștigarea” conflictului decât pe rezolvarea problemei reale.

Modalități de a gestiona o situație conflictuală. Metodele de gestionare a unei situații conflictuale pot fi împărțite în 2 categorii: structurale și interpersonale.

Metode structurale. Clarificarea cerințelor postului. Managerul este obligat să explice în mod clar subordonaților săi cerințele pentru aceștia, precum și să explice cerințele, regulile și procedurile de lucru, ce rezultate sunt așteptate de la fiecare angajat și departament, ce informații și cine le primește și le prezintă și să determine sistem de puteri și responsabilități.

Mecanisme coordonate și integrate. Unul dintre cele mai comune mecanisme de coordonare este stabilirea unei ierarhii de autoritate, care eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației. Principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru gestionarea unei situații de conflict. Mecanismele de integrare, cum ar fi ierarhia de management, utilizarea serviciilor interfuncționale de conectare, grupuri operative, întâlniri între departamente, sunt justificate pentru gestionarea unei situații de conflict.

Obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații. Stabilirea unor astfel de obiective pentru diferite departamente sau grupuri de angajați permite coordonarea acțiunilor pentru atingerea unui obiectiv comun, deoarece implementarea eficientă a acestor obiective necesită o interacțiune strânsă și cooperare a tuturor participanților.

Structura sistemului de recompense. Prin influențarea comportamentului oamenilor prin recompense, pot fi evitate consecințele disfuncționale ale conflictului. Sistemul de recompense ar trebui să fie structurat pentru a recompensa oamenii care contribuie la obiectivele comune, să adopte o abordare holistică a rezolvării problemelor și să penalizeze grupuri de indivizi pentru comportamentul neconstructiv. Pot fi utilizate o varietate de metode de stimulare:

Mulțumind

Premiu, recunoaștere,

Promovare.

Metode interpersonale. Metodele interpersonale de gestionare a situațiilor conflictuale se bazează pe alegerea unui stil specific de comportament, luând în considerare 3 componente:

Propriul stil

Stilul altor persoane implicate în conflict

Natura conflictului în sine.

Stil de comportament într-o situație conflictuală. Stilul de comportament al oricărei persoane într-un conflict este determinat de: gradul de satisfacere a propriilor interese, activitatea sau pasivitatea acțiunilor, gradul de satisfacere a intereselor celeilalte părți, acțiuni individuale sau comune.

Există cinci stiluri de comportament într-o situație de conflict:

Concurența ca dorință, acționând activ și individual, de a obține satisfacerea intereselor cuiva în detrimentul intereselor celeilalte părți,

Adaptarea, care înseamnă, spre deosebire de concurență, sacrificarea propriilor interese de dragul intereselor celeilalte părți,

Compromisul ca metodă de concesii reciproce,

Evaziunea, care se caracterizează prin lipsa atât a dorinței de cooperare, cât și a tendinței de a-și atinge propriile obiective,

Cooperare atunci când se iau decizii care satisfac pe deplin interesele ambelor părți.

Să ne uităm la fiecare dintre aceste stiluri.

Când se evită conflictul, ambele părți pierd. În cazul alegerii stilurilor de competiție și adaptare, unul dintre participanți câștigă, iar celălalt pierde. Atunci când se folosește stilul de compromis, există pericolul de a nu folosi toate alternativele posibile pentru a rezolva conflictul, mai ales în stadiile incipiente. Ambele părți beneficiază doar într-o situație de cooperare atunci când interesele ambelor părți sunt satisfăcute. Cu toate acestea, acest stil este cel mai dificil, deoarece luarea deciziilor în comun necesită anumite eforturi și timp și, cel mai important, o dorință reciprocă de a rezolva conflictul.

Implementarea stilului colaborativ poate avea loc conform următorului plan:

Definiți o problemă ca un set de obiective,

Determinați soluții acceptabile pentru toate părțile,

Concentrați-vă pe problemă și nu pe calitățile personale ale celeilalte părți,

Creați o atmosferă de încredere prin creșterea cooperării reciproce și a schimbului de informații,

Menține o atmosferă de comunicare favorabilă, manifestând simpatie și dispoziție față de cealaltă parte,

Ascultă părerea celeilalte părți fără a fi ostil sau amenințător.

Metoda de gestionare a conflictului folosind un stil colaborativ conduce la o soluție optimă a problemei. Dacă atmosfera din organizație permite în situații dificile dezvăluirea întregii palete de opinii și puncte de vedere, dacă organizația are un sistem de comunicare stabilit, atunci apariția unor poziții conflictuale este de preferat, întrucât situația poate fi gestionată prin metoda cooperare.

Toate celelalte metode interpersonale de rezolvare a conflictelor pot limita sau preveni temporar conflictul, dar nu vor duce la o soluție optimă. Orice persoană, în conformitate cu propriile scopuri pe care le urmărește atunci când intră în conflict, poate folosi eficient fiecare dintre stilurile de comportament și poate face în mod conștient una sau alta alegere, ținând cont de circumstanțe specifice. Cea mai bună abordare va fi determinată de situația specifică, precum și de personalitatea ta.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

PLAN

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1 STRUCTURA, TIPURI, CAUZE DE CONFLICTE

1.1 Structura conflictelor

1.2 Tipuri de conflicte

1.3 Tipuri de conflicte

1.4 Cauzele conflictelor

1.5 Consecințele conflictelor

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

2.1 Metode de rezolvare a conflictelor

CONCLUZIE

INTRODUCERE

Oamenii care lucrează într-o organizație sunt diferiți unul de celălalt. De fapt, ei percep situația în care se află diferit datorită caracteristicilor lor individuale. Diferențele de percepție fac adesea ca oamenii să nu fie de acord unii cu alții atunci când rezolvă o problemă. Acest dezacord apare atunci când situația este cu adevărat conflictuală în natură. Un conflict este definit prin faptul că comportamentul conștient al uneia dintre părți intră în conflict cu interesele celeilalte părți.

Cele mai multe conflicte apar dincolo de dorințele participanților lor. Acest lucru se datorează faptului că majoritatea oamenilor nu au o înțelegere de bază a conflictelor sau nu le acordă importanță.

Șeful organizației, în funcție de rolul său, se află de obicei în centrul oricărui conflict și este chemat să îl rezolve prin toate mijloacele pe care le are la îndemână. Managementul conflictelor este una dintre cele mai importante funcții ale unui lider. Fiecare manager trebuie să știe despre conflicte, cum să se comporte atunci când apar, mijloace și metode de prevenire și rezolvare. Majoritatea oamenilor se caracterizează prin incapacitatea de a găsi o cale decentă de ieșire din situațiile conflictuale.

Cuvântul „conflict” însuși conține răspunsul. Are o rădăcină latină și înseamnă literal „coliziune”. Dacă „ciocnirea” afectează sfera ideilor, atunci avem o situație familiară tuturor. Întrebarea este ce să facă cu angajații care au propria poziție, care nu sunt interpreți tăcuți și necugetați, care acționează împotriva propriei voințe, dar fac tot ce le este prescris; atunci conflictele sunt inevitabile, dar fructuoase. Vorbim de o cooperare eficientă în care angajatul și managerul își corelează ideile, care au o greutate egală și sunt luate în considerare la luarea deciziilor. Discuțiile rezultate ar trebui să conducă la elaborarea de propuneri comune care să fie benefice pentru toate părțile. O propunere (teză) și o contrapropunere (antiteză) formează în mod ideal o soluție comună (sinteză).

Este posibil să conduci fără conflict dacă înveți genul de management în care, în cooperare intenționată cu ceilalți, tot ce este distructiv este eliminat. Aceasta este o sarcină dificilă.

În funcție de cât de eficient este gestionarea conflictelor, consecințele sale vor deveni constructive sau distructive, ceea ce va afecta posibilitatea unor conflicte viitoare, va elimina cauzele conflictelor sau le va crea.

Activitățile companiilor străine și practica organizațiilor autohtone, în special în condițiile schimbării formelor de proprietate, arată că managerii moderni și personalul de conducere au nevoie de cunoștințe și abilități în gestionarea conflictelor și prognozarea acestora.

1. STRUCTURA, TIPURI, CAUZA CONFLICTELOR

1.1 Structura conflictelor

Fiecare conflict are și o structură mai mult sau mai puțin clar definită. În orice conflict există un obiect al unei situații conflictuale, asociat fie cu dificultăți tehnologice și organizaționale, particularități de remunerare, fie cu specificul relațiilor de afaceri și personale ale părților în conflict.

Al doilea element al conflictului sunt scopurile, motivele subiective ale participanților săi, determinate de opiniile și convingerile lor, interesele materiale și spirituale.

În plus, conflictul presupune prezența oponenților, a unor indivizi specifici care sunt participanți la acesta.

În orice conflict, este important să distingem cauza imediată a conflictului de cauzele sale adevărate, care sunt adesea ascunse.

Este important ca un lider practicant să rețină că atâta timp cât există toate elementele enumerate ale structurii conflictuale (cu excepția motivului), aceasta nu poate fi eliminată. O încercare de a pune capăt unei situații de conflict prin forță sau persuasiune duce la creșterea și extinderea acesteia prin atragerea de noi indivizi, grupuri sau organizații. Prin urmare, este necesar să se elimine cel puțin unul dintre elementele existente ale structurii conflictuale.

Conflictele, în ciuda specificității și diversității lor, au în general etape comune de progresie:

- stadiul de formare potențială a intereselor, valorilor, normelor conflictuale;

- stadiul de trecere a unui conflict potențial într-unul real sau stadiul de conștientizare de către participanții la conflict a intereselor lor corect sau fals înțelese;

- stadiul acţiunilor conflictuale;

- etapa inlaturarii sau solutionarii conflictului.

Principalele surse de conflict și schimbare într-o organizație sunt deficitul de putere și autoritate. Particularitățile cursului conflictului depind de atitudinea și afilierea la putere și autoritate a diferitelor subgrupuri și indivizi de rol.

Există două tipuri principale de roluri - de conducere și de conducere. Conducătorii sunt interesați să-și mențină pozițiile, iar managerii sunt interesați de redistribuirea puterii sau a autorității. În anumite condiții, conștientizarea acestei opoziții de interese crește, iar organizația este împărțită în două grupuri conflictuale. Rezolvarea unui conflict presupune o redistribuire a puterii. Dar redistribuirea puterii legitimează noi grupuri de roluri de conducere și guvernate, care din nou încep să concureze între ele. Astfel, dezvoltarea unei organizații este un lanț de conflicte repetate asupra relațiilor de putere.

Cu toate acestea, în multe situații o persoană va reacționa într-un mod care împiedică pe altul să atingă un scop dorit. Un conflict real apare adesea atunci când se încearcă să convingă cealaltă parte sau un mediator neutru că „de aceea greșește și punctul meu de vedere este corect”. O persoană poate încerca să-i convingă pe alții să-și accepte punctul de vedere sau să-l blocheze pe al altuia prin mijloace primare de influență, cum ar fi constrângerea, recompensa, tradiția, expertiza, carisma, persuasiunea sau participarea.

1.2.Tipuri de conflicte

Conflictele apar și acolo unde școli diferite și modele de comportament diferite se ciocnesc; ele pot fi, de asemenea, alimentate de dorința de a obține ceva care nu este susținut de oportunități adecvate.

Cu cât este mai mare răspândirea criteriilor la luarea deciziilor și opțiunile posibile pentru aceste decizii, cu atât conflictul poate fi mai profund.

Sarcina de optimizare a climatului socio-psihologic al echipelor dictează necesitatea urgentă de a identifica cauzele conflictelor dintre membrii acestora. Unul dintre primii pași către rezolvarea acestei probleme este dezvoltarea unei tipologii socio-psihologice a conflictelor. Această tipologie este propusă pe baza cercetărilor la diverse întreprinderi. Această tipologie se bazează pe interrelațiile oamenilor în cadrul relațiilor lor în echipa de producție primară.

În primul rând, acestea sunt relații funcționale determinate de activități comune de muncă. Aceste relații sunt atât directe, cât și indirecte.

În al doilea rând, acestea sunt relații care decurg din apartenența lucrătorilor la aceeași echipă de producție primară, relații de natură psihologică cauzate de nevoile de comunicare ale oamenilor.

Pe baza relațiilor indicate, care în mod normal ar trebui să fie de natură coordonată, sunt identificate următoarele tipuri principale de conflicte care perturbă implementarea cu succes a conexiunii corespunzătoare:

1- conflicte care sunt o reacție la obstacolele în calea atingerii principalelor obiective ale muncii (de exemplu, dificultăți în îndeplinirea unei anumite sarcini de afaceri, soluție incorectă la orice problemă de producție etc.);

2- conflicte care apar ca o reacție la obstacolele în calea atingerii obiectivelor personale ale angajaților în cadrul activităților lor comune de muncă (de exemplu, un conflict privind distribuția sarcinilor de afaceri considerate „profitabile” sau „neprofitabile”, nemulțumirea față de vacanța propusă program etc.);

3- conflicte care decurg din percepția asupra comportamentului membrilor echipei ca fiind neconform cu normele sociale acceptate ale activității de muncă în comun (de exemplu, un conflict privind încălcarea disciplinei muncii de către unul dintre membrii echipei avansate cu un nivel general ridicat de atitudine; spre muncă);

4- conflicte pur personale între angajați, cauzate de incompatibilitatea caracteristicilor psihologice individuale și diferențe accentuate de nevoi, interese, orientări valorice și nivelul de cultură în ansamblu.

În funcție de direcția lor, conflictele sunt împărțite în „orizontale”, „verticale” și „mixte”. „Orizontal” include acele conflicte în care nu sunt implicate persoane subordonate una altuia. Conflictele „verticale” le includ pe cele care implică persoane subordonate una altuia. Conflictele mixte au atât componente „verticale”, cât și „orizontale”. Cele mai frecvente conflicte sunt verticale și mixte. În medie, ele reprezintă 70-80% din toate celelalte. Ele sunt, de asemenea, cele mai nedorite pentru un lider, deoarece în ei el este, parcă, „legat de mâini și de picioare”. Cert este că, în acest caz, fiecare acțiune a managerului este luată în considerare de toți angajații prin prisma acestui conflict.

După natura cauzelor, conflictele sunt împărțite în obiective și subiective. Primele sunt generate de motive obiective, a doua de motive subiective.

Există, de asemenea, o clasificare cunoscută după natura motivelor care au provocat conflictul, care poate fi combinată în trei grupe Krichevsky R.L. Dacă ești lider. - M.: Delo, 1996:

Condiționat de procesul de muncă;

Condiționat de caracteristicile psihologice ale relațiilor umane, adică de gusturile și antipatiile acestora, diferențele culturale, etnice dintre oameni, acțiunile liderului, comunicarea psihologică slabă etc.;

Cauzat de identitatea personală a membrilor grupului, de exemplu, incapacitatea de a-și controla starea emoțională, agresivitatea, lipsa de comunicare și lipsa de tact.

1.3 Tipuri de conflicte

În psihologia socială, există o tipologie multivariată a conflictului în funcție de criteriile care se iau ca bază. De exemplu, un conflict poate fi intrapersonal.

Conflictele intrapersonale sunt o ciocnire în interiorul unei persoane cu motive, nevoi și interese egale, dar direcționate în mod opus. Acestea sunt conflicte de alegere a „celului mai mic dintre cele două rele”. O persoană poate petrece mult efort și timp pentru a alege decizia corectă într-un conflict intrapersonal, stresul emoțional crește brusc, iar înainte de a lua o decizie, comportamentul individului poate deveni incontrolabil.

Conflict interpersonal - Acest tip de conflict este poate cel mai frecvent. Se manifestă în diferite moduri în organizații. Cel mai adesea, aceasta este o luptă între manageri pentru resurse limitate, capital sau forță de muncă, timpul de utilizare a echipamentelor sau aprobarea unui proiect. Fiecare dintre ei crede că, întrucât resursele sunt limitate, trebuie să-și convingă superiorii să-i aloce aceste resurse lui și nu altui manager.

Un conflict similar, doar mai subtil și de durată, poate apărea între doi candidați la promovare dacă există un post vacant. Conflictul interpersonal se poate manifesta și ca o ciocnire de personalități.

Conflict între un individ și un grup - Conflictul poate apărea între un individ și un grup dacă acel individ ia o poziție diferită de cea a grupului. De exemplu, atunci când discută modalități de a crește vânzările la o întâlnire, cei mai mulți vor presupune că acest lucru poate fi realizat prin scăderea prețului. Și cineva singur va fi convins că astfel de tactici vor duce la o scădere a profiturilor. Deși această persoană, a cărei părere diferă de cea a grupului, poate avea în suflet interesele companiei, ea poate fi totuși privită ca o sursă de conflict deoarece este împotriva părerii grupului.

Conflict intergrup - Organizațiile sunt formate din multe grupuri formale și informale. Chiar și în cele mai bune organizații pot apărea conflicte între astfel de grupuri. Grupurile informale care cred că liderul îi tratează incorect pot deveni mai unite și pot încerca să „chipătească” cu el prin reducerea productivității. Clasificarea conflictelor depinde de o serie de factori: metoda de rezolvare a acestora, natura apariției lor, consecințele pentru participanți, gradul de severitate, numărul de participanți.

Conflictele antagoniste sunt soluții ale contradicțiilor sub forma distrugerii structurilor tuturor părților aflate în conflict sau a refuzului tuturor părților, cu excepția uneia, de a participa la conflict. Această parte câștigă: războiul până la victorie, înfrângerea completă a inamicului în dispută.

Conflictele de compromis permit mai multe opțiuni pentru soluționarea lor datorită schimbărilor reciproce ale obiectivelor părților în conflict, termenilor și condițiilor de interacțiune.

O trăsătură caracteristică a conflictelor verticale și orizontale este cantitatea de putere pe care o au adversarii la momentul începerii interacțiunilor conflictuale. Verticală - implică repartizarea puterii pe verticală de sus în jos, ceea ce determină diferitele condiții de început ale participanților la conflict: șef - subordonat, organizație superioară - întreprindere, întreprindere mică - fondator. În conflictele orizontale se presupune interacțiunea între subiecți egali în ceea ce privește puterea pe care o au sau nivelul ierarhic: manageri de același nivel, specialiști între ei, furnizori și consumatori.

Conflictele deschise se caracterizează printr-o ciocnire clar exprimată a adversarilor: certuri, dispute, ciocniri militare. Interacțiunea este reglementată de norme care corespund situației și nivelului părților în conflict: internaționale (în cazul ciocnirilor interstatale), juridice, sociale, etice.

Într-un conflict ascuns, între părțile aflate în conflict nu există acțiuni agresive externe, ci se folosesc metode indirecte de influență. Acest lucru se întâmplă cu condiția ca unul dintre participanții la interacțiunea conflictului să se teamă de celălalt sau să nu aibă suficientă putere și putere pentru o luptă deschisă.

1.4 Cauzele conflictelor

Să remarcăm că din întreaga tipologie a conflictelor, ne interesează cele care au loc la nivel socio-psihologic și parțial individual-psihologic (personal). În primul caz, sunt explorate mecanismele psihologice de conștientizare a valorilor, normelor, orientărilor și scopurilor conflictuale ale indivizilor și grupurilor în procesul activităților lor comune, precum și formele de interacțiune și rezolvare a situațiilor conflictuale de către obiectele sociale. În al doilea caz, sunt studiate caracteristicile și caracteristicile psihofiziologice ale unui individ, precum și influența lor asupra apariției unui conflict, dinamica comportamentului unui individ într-un conflict și influența inversă a experienței relațiilor conflictuale asupra formării caracteristici personale.

Toate conflictele au mai multe cauze. Principalele sunt resursele limitate care trebuie împărțite, interdependența sarcinilor, diferențele de obiective, diferențele de valori reprezentate, diferențele de comportament, de nivel de educație, precum și comunicarea deficitară, dezechilibrul locurilor de muncă, motivația insuficientă, etc.

Alocarea resurselor - Într-o organizație, resursele sunt întotdeauna limitate. Managementul trebuie să decidă cum să aloce materialele, informațiile, resursele umane și finanțele între diferite grupuri pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației. Oamenii tind să-și accepte problema mai îndeaproape și își doresc întotdeauna mai mult, nu mai puțin. Nevoia de a împărți resursele duce aproape inevitabil la diferite tipuri de conflicte.

Diferențele de obiective - diviziile specializate ale organizației și chiar subgrupurile își formează propriile obiective, sunt responsabile pentru atingerea lor și primesc plata pentru rezultatul final. Prin urmare, departamentele pot acorda mai multă atenție realizării acestora decât obiectivelor întregii organizații. Diferențele de obiective sunt adesea văzute între individ și grup.

Interdependența sarcinilor - potențialul de conflict există ori de câte ori o persoană sau un grup este dependent de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini o sarcină. Motivul conflictului, de regulă, este că nici funcțiile, nici mijloacele, nici responsabilitățile, nici puterea, nici responsabilitatea nu sunt distribuite clar între departamente și locuri de muncă.

Diferențele de credințe și valori - diferențele de valori - sunt o cauză foarte comună a conflictului. În loc să evalueze o situație în mod obiectiv, oamenii se concentrează pe acele puncte de vedere, alternative și aspecte ale situației pe care le consideră favorabile grupului și nevoilor personale.

Comunicare slabă - comunicarea slabă a informațiilor este atât o cauză, cât și o consecință a conflictului. Poate acționa ca un catalizator al conflictului, împiedicând indivizii sau grupurile să înțeleagă situația sau punctele de vedere ale altora. Problemele comune de transfer de informații care provoacă conflicte sunt criteriile de calitate ambigue, incapacitatea de a defini cu exactitate responsabilitățile și funcțiile postului tuturor angajaților și departamentelor și prezentarea cerințelor postului care se exclud reciproc. Aceste probleme pot apărea sau se pot agrava din cauza eșecului managerilor de a dezvolta și comunica subordonaților fișele de post precise.

Comunicarea deficitară a informațiilor este, de asemenea, o consecință a conflictului. Astfel, nivelul de comunicare între participanții săi scade, încep să se formeze concepții greșite unul despre celălalt, se dezvoltă relații ostile - toate acestea duc la intensificarea și continuarea conflictului.

Dezechilibrul locului de muncă este o sursă frecventă de conflicte în organizații. Apare atunci când funcția oficială nu este susținută în totalitate prin mijloace și, în consecință, prin drepturi și putere.

Control necorespunzător - controlul în management nu trebuie dictat de suspiciune. Puterea cinică folosește un control nedefinit, total: oricine este suspectat în orice moment și, prin urmare, este deja pe jumătate vinovat. Într-o astfel de situație, o persoană își va pierde în cele din urmă autocontrolul și va deveni de fapt mai rău la locul de muncă din cauza nervozității. 2 Iosefovich N., „Tu ești șeful!: Cum să devii un lider inteligent” - M.: Veche, 1995.

Lipsa de respect față de management - dacă majoritatea angajaților consideră că stilul și metodele de management nu răspund nevoilor practice, atunci aceasta poate provoca o situație conflictuală. Nemulțumirea față de nivelul de business sau de competență managerială a unui manager are un mare potențial demotivațional. Evident, este important să știți ce așteaptă personalul de la managerii lor și să tragem concluziile adecvate din acest lucru.

Motivație insuficientă – dacă este posibil să se realizeze o potrivire între consumatorii individuali și nevoile organizației, este evident că personalul va munci din greu pentru a satisface aceste nevoi, pe care nicio constrângere nu le va asigura. Kravchenko A.I., „Organizațiile muncii: structură, funcții, comportament” - M.: Nauka, 1991.

În consecință, semnele necesare de conflict sunt prezența unor scopuri, direcții de mișcare sau intenții conflictuale și prezența părților aflate în conflict, adică subiecți capabili de activitate, și nu doar comportament. Activitatea conflictuală în sine constă într-o astfel de transformare a mediului (impactul asupra acestuia) care permite uneia dintre părțile aflate în conflict să-și atingă scopul sau să se deplaseze în direcția pe care a ales-o. Mediul fiecărei părți le include în mod natural pe celelalte părți, dar nu se limitează la acestea.

1.5 Consecințele conflictelor

Consecințele funcționale ale conflictului.

1. Problema poate fi rezolvată într-un mod acceptabil pentru toate părțile și, ca urmare, oamenii se vor simți implicați în rezolvarea problemei, ceea ce este un factor motivant. Acest lucru va elimina sau va minimiza dificultățile în implementarea deciziilor: ostilitate, nedreptate și a fi forțat să acționeze împotriva voinței cuiva.

2. Părțile vor fi mai înclinate să coopereze decât să se antagonizeze în situațiile viitoare pline de conflict.

3. Conflictul poate reduce posibilitatea apariției sindromului de supunere, atunci când subordonații nu exprimă idei despre care cred că contrazic opinia șefului. Acest lucru duce la îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor.

4. Prin conflict, membrii grupului pot rezolva eventualele probleme de implementare înainte ca decizia să fie implementată.

Consecințele disfuncționale ale conflictului.

1. Nemulțumire, moral slab, creșterea fluctuației personalului și scăderea productivității.

2. Mai puțină cooperare în viitor.

3. Loialitate puternică față de grupul cuiva și nu mai este productiv

competiție cu alte grupuri.

4. Ideea celeilalte părți ca „inamic”; percepția obiectivelor cuiva ca fiind pozitive și obiectivele celeilalte părți ca fiind negative.

5. Reducerea interacțiunii și comunicării între părțile aflate în conflict

petreceri.

6. Creșterea ostilității între părțile aflate în conflict pe măsură ce interacțiunea și comunicarea scad.

7. Schimbare de accent: punând mai mult accent pe „câștigarea” conflictului decât pe rezolvarea problemei reale. Polyakov V.G., „Omul în lumea managementului” - Novosibirsk: Știință, 1992

Din cele de mai sus, managementul adecvat al conflictului duce la consecințe funcționale, iar dacă nu se găsește o modalitate eficientă de gestionare a conflictului, pot apărea consecințe disfuncționale, adică condiții care interferează cu atingerea obiectivelor.

II. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Managementul conflictului este un impact vizat asupra eliminării (minimizării) cauzelor care au dat naștere unui conflict sau asupra corectării comportamentului participanților la conflict. „Managementul social: dicționar-carte de referință” - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1994.

2.1 Metode de rezolvare a conflictelor

Dintre actiunile de control in raport cu conflictul, rezolvarea acestuia ocupa un loc central. Nu toate conflictele pot fi prevenite. Prin urmare, este foarte important să poți ieși din conflict.

Rezolvarea conflictului este o activitate comună a participanților săi, menită să pună capăt opoziției și să rezolve problema care a dus la conflict. Rezolvarea conflictului presupune activitatea ambelor părți de a transforma condițiile în care interacționează, de a elimina cauzele conflictului. Pentru a rezolva conflictul, este necesar să se schimbe înșiși adversarii, pozițiile pe care le-au apărat în conflict. Adesea, rezolvarea conflictului se bazează pe schimbarea atitudinii adversarilor față de obiectul său sau față de celălalt

Rezolvarea conflictelor este un proces în mai multe etape care include analiza și evaluarea situației, selectarea unei metode de rezolvare a conflictului, formarea unui plan de acțiune, implementarea acestuia și evaluarea eficacității acțiunilor cuiva.

Există destul de multe metode de gestionare a conflictelor. În mod colectiv, ele pot fi reprezentate sub forma mai multor grupuri, fiecare având propriul său domeniu de aplicare:

Intrapersonal, adică metode de influențare a unui individ;

Structurale, adică metode de eliminare a conflictelor organizaționale;

Metode interpersonale sau stiluri de comportament în conflict;

Negociere;

Răspunsuri agresive. Acest grup de metode este utilizat în cazuri extreme, când capacitățile tuturor grupurilor anterioare au fost epuizate.

A). Metodele intrapersonale constau în capacitatea de a organiza corect propriul comportament, de a-și exprima punctul de vedere fără a provoca o reacție defensivă din partea altei persoane. Unii autori sugerează utilizarea metodei „Sunt o declarație”, adică un mod de a transmite altei persoane atitudinea ta față de un anumit subiect, fără acuzații sau pretenții, dar în așa fel încât celălalt să-și schimbe atitudinea.

Această metodă ajută o persoană să-și mențină poziția fără a transforma pe altul în inamicul său. Declarația „Eu sunt” poate fi utilă în orice situație, dar este eficientă mai ales atunci când o persoană este supărată, iritată sau nemulțumită. Trebuie remarcat imediat că utilizarea acestei abordări necesită abilități și practică, dar acest lucru poate fi justificat în viitor. „Sunt o declarație” este structurat în așa fel încât să permită individului să-și exprime părerea despre situația actuală, să-și exprime pozițiile. Este util mai ales atunci când o persoană dorește să transmită ceva altuia, dar nu vrea ca el să-l perceapă negativ și să treacă la atac.

b). Metode structurale - i.e. metode de influențare în primul rând a conflictelor organizaționale apărute din cauza distribuției necorespunzătoare a puterilor, organizării muncii, sistemului de stimulare adoptat etc. Astfel de metode includ: clarificarea cerințelor postului, mecanisme de coordonare și integrare, obiective la nivel de organizație și utilizarea sistemelor de recompensă.

Clarificarea cerințelor postului. Una dintre cele mai bune tehnici de management pentru a preveni conflictele disfuncționale este clarificarea rezultatelor așteptate de la angajat sau grup. Trebuie menționate următoarele: sunt definite nivelul rezultatelor, sursele de informare, sistemul de puteri și responsabilități, politici, proceduri și reguli. Mai mult, liderul clarifică toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subalternii săi să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei în fiecare situație.

Mecanisme de coordonare și integrare. Această metodă se bazează pe utilizarea corectă a structurii formale a organizației, în special a ierarhiei și a principiului unității de comandă. Principiul unității de comandă (uneori nu este denumit în totalitate corect principiul unității de comandă) facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, întrucât subordonatul știe perfect ale cui ordine trebuie să se supună.

În gestionarea unei situații conflictuale sunt utile metodele care sunt utilizate pentru integrarea structurii.

Obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații. Atingerea eficientă a unor obiective complexe necesită eforturi comune a doi sau mai mulți lucrători, astfel încât stabilirea unor obiective care sunt comune tuturor lucrătorilor poate servi ca metodă de prevenire a conflictelor.

De exemplu, dacă trei schimburi dintr-un departament de producție sunt în conflict unul cu celălalt, obiectivele ar trebui formulate pentru întregul departament și nu pentru fiecare schimb individual. De asemenea, stabilirea unor obiective clare pentru întreaga organizație va încuraja, de asemenea, șefii de departamente să ia decizii care să beneficieze întreaga organizație, nu doar zona lor funcțională.

Structura sistemului de recompense. Sistemul de recompense (materiale și nemateriale) poate contribui atât la apariția conflictelor, cât și poate reduce posibilitatea apariției acestora. Sistemul de recompense ar trebui să fie organizat astfel încât să încurajeze acei angajați ale căror acțiuni contribuie la atingerea obiectivelor corporative și care încearcă să abordeze problemele într-o manieră integrată. Dimpotrivă, sistemul de recompense nu trebuie să recompenseze angajații care caută soluții la probleme înguste în detrimentul altor departamente și divizii. De exemplu, angajații de vânzări nu ar trebui să fie recompensați pentru creșterea vânzărilor dacă au reușit acest lucru oferind clienților o gamă largă de reduceri în detrimentul profitului global al companiei.

V). Metode interpersonale de rezolvare a conflictelor.

În metoda interpersonală, există cinci moduri de a rezolva conflictul:

1. evaziune.

2. netezire.

3. constrângere.

4. compromis.

5. rezolvarea problemelor.

Evaziune. Acest stil implică faptul că o persoană încearcă să evite conflictul. Nu intrați în situații care provoacă apariția contradicțiilor, nu intrați într-o discuție despre probleme care sunt pline de dezacord. Atunci nu va trebui să intri într-o stare de entuziasm, chiar dacă încerci să rezolvi o problemă.

Netezire: Acest stil este caracterizat de un comportament dictat de convingerea că nu are rost să ne enervăm pentru că „toți suntem o echipă fericită și nu ar trebui să zguduim barca”. Stilul de netezire poate duce în cele din urmă la conflicte serioase, deoarece problema care stă la baza conflictului nu este rezolvată. „Smoother” realizează o armonie temporară între lucrători, dar emoțiile negative trăiesc în interiorul lor și se acumulează.

Compromite. Acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură. Abilitatea de a face compromisuri este foarte apreciată în situațiile de management, deoarece minimizează rea, permițând adesea rezolvarea rapidă a conflictului, spre satisfacția ambelor părți. Cu toate acestea, utilizarea compromisului la începutul unui conflict asupra unei probleme importante poate reduce timpul necesar pentru a găsi alternative.

Constrângere. În cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Oricine încearcă să facă acest lucru nu este interesat de opiniile altora, se comportă agresiv și folosește puterea prin constrângere pentru a-i influența pe alții. Acest stil poate fi eficient în situațiile în care șeful are o putere semnificativă asupra subalternilor. Dezavantajul acestui stil este că suprimă inițiativa subordonaților, creând pericolul ca la luarea unei decizii de management să nu fie luați în considerare factorii importanți, deoarece este prezentat un singur punct de vedere. Acest stil poate provoca resentimente, în special în rândul personalului mai tânăr și mai educat.

Rezolvarea problemelor. Acest stil este o recunoaștere a diferențelor de opinie și o dorință de a se angaja cu alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și pentru a găsi o cale de acțiune acceptabilă pentru toate părțile. Cei care folosesc acest stil nu caută să-și rezolve problemele în detrimentul altora, ci caută mai degrabă cea mai bună soluție pentru o situație conflictuală. Diferențele de opinie sunt văzute ca rezultatul inevitabil al oamenilor inteligenți care au propriile idei despre ceea ce este bine și ce este greșit. Emoțiile pot fi eliminate doar prin dialoguri directe cu o persoană care are o viziune diferită de a ta. Analiza profundă și rezolvarea conflictului este posibilă, dar aceasta necesită maturitate și arta de a lucra cu oamenii... O astfel de constructivitate în rezolvarea conflictului (prin rezolvarea unei probleme) ajută la crearea unei atmosfere de sinceritate, atât de necesară pentru succesul individului și companiei în ansamblu. Grishina I.V., „Eu și alții: comunicarea în echipa de lucru” - Sankt Petersburg: Lenizdat, 1990

V). Negocierile reprezintă un aspect larg al comunicării, acoperind multe domenii ale activității unui individ. Ca metodă de rezolvare a conflictelor, negocierile sunt un set de tactici care vizează găsirea de soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict.

Pentru ca negocierile să devină posibile, trebuie îndeplinite anumite condiții:

Existența interdependenței părților implicate în conflict;

Lipsa diferențelor semnificative în capacitățile (puterea) subiecților conflictului;

Corespondența stadiului de desfășurare a conflictului cu posibilitățile de negociere;

Participarea la negocieri între părți care pot lua efectiv decizii în situația actuală.

Fiecare conflict trece prin mai multe etape în dezvoltarea lui. La unele dintre ele, negocierile s-ar putea să nu fie acceptate, deoarece este prea devreme, iar la altele va fi prea târziu pentru a le începe, iar atunci sunt posibile doar acțiuni agresive de represalii.

Se crede că este indicat să se negocieze doar cu acele forțe care au putere în situația actuală și pot influența rezultatul evenimentului. Există mai multe grupuri ale căror interese sunt afectate în conflict:

Grupuri primare - interesele lor personale sunt afectate, ei înșiși participă la conflict, dar posibilitatea unor negocieri de succes nu depinde întotdeauna de aceste grupuri.

Grupuri secundare - interesele lor sunt afectate, dar aceste forțe nu se străduiesc să-și demonstreze în mod deschis interesul, acțiunile lor sunt ascunse până la un anumit timp. Pot exista și forțe terțe care sunt și ele interesate de conflict, dar și mai ascunse.

Negocierile organizate corect parcurg mai multe etape:

Pregătirea pentru începerea negocierilor (înainte de deschiderea negocierilor);

Selecția preliminară a poziției (declarațiile inițiale ale participanților despre poziția lor în aceste negocieri);

Căutarea unei soluții reciproc acceptabile (luptă psihologică, stabilirea poziției reale a adversarilor);

Negociatorii cu experiență consideră că succesul tuturor activităților viitoare depinde în proporție de 50% de această etapă, dacă este organizată corespunzător.

Finalizare (ieșire dintr-o criză sau impas al negocierilor).

1. Pregătirea pentru începerea negocierilor. Înainte de a începe orice negocieri, este extrem de important să vă pregătiți bine pentru ele: diagnosticați starea de fapt, determinați punctele forte și punctele slabe ale părților în conflict, preziceți raportul de putere, aflați cine va negocia și interesele carei grup. ei reprezintă.

Pe lângă colectarea informațiilor, în această etapă este necesar să vă formulați clar obiectivul de participare la negocieri.

2. Alegerea inițială a poziției (declarațiile oficiale ale negociatorilor). Această etapă vă permite să realizați două obiective ale participanților la procesul de negociere: să le arătați adversarilor că le cunoașteți interesele și că le țineți cont; determinați spațiul de manevră și încercați să vă lăsați cât mai mult loc posibil în el.

De obicei, negocierile încep cu o declarație din partea ambelor părți despre dorințele, dorințele și interesele lor. Cu ajutorul faptelor și argumentelor de principiu (de exemplu, „obiectivele companiei”, „interesul comun”) părțile încearcă să-și consolideze pozițiile.

Dacă negocierile au loc cu participarea unui mediator (lider, negociator), atunci acesta trebuie să ofere fiecărei părți posibilitatea de a se exprima și de a face tot ce le stă în putere, astfel încât adversarii să nu se întrerupă.

În plus, facilitatorul determină factorii care rețin părțile și îi gestionează: timpul permis pentru problemele în discuție, consecințele incapacității de a ajunge la un compromis. Oferă metode de luare a deciziilor: majoritate simplă, consens. Identifică problemele procedurale.

3. A treia etapă constă în căutarea unei soluții reciproc acceptabile, lupta psihologică.

În această etapă, părțile verifică reciproc capacitățile, cât de realiste sunt cerințele fiecărei părți și cum implementarea lor poate afecta interesele celeilalte părți. Oponenții prezintă fapte care sunt benefice doar pentru ei și declară că au tot felul de alternative. Aici sunt posibile diverse manipulări și presiuni psihologice asupra liderului, pentru a pune mâna pe inițiative în toate modurile posibile. Scopul fiecărui participant este de a atinge echilibrul sau o ușoară dominație.

4. Finalizarea negocierilor sau depășirea unui impas. În această etapă, există deja un număr semnificativ de propuneri și opțiuni diferite, dar nu s-a ajuns încă la un acord cu privire la acestea. Timpul începe să se scurgă, tensiunea crește și trebuie luată o decizie. Câteva concesii finale din partea ambelor părți ar putea salva situația. Dar aici este important ca părțile în conflict să-și amintească clar ce concesii nu afectează realizarea scopului lor principal și care anulează toate lucrările anterioare.Deming V., „În afara crizei” - Tver: Alba, 1994

Astfel, în situațiile complexe în care varietatea abordărilor și informațiile corecte sunt esențiale pentru luarea deciziilor corecte, trebuie chiar încurajată apariția unor opinii conflictuale și situația gestionată folosind un stil de rezolvare a problemelor.

CONCLUZIE

Managementul conflictului este o activitate conștientă în raport cu acesta, desfășurată în toate etapele apariției, desfășurării și finalizării acestuia de către părțile în conflict sau un terț. Este important să nu blocăm dezvoltarea unei contradicții, ci să ne străduim să o rezolvăm pe căi non-conflictuale.

Managementul conflictelor include prevenirea conflictelor și rezolvarea constructivă. Gestionarea incompetentă a conflictelor este periculoasă din punct de vedere social.

A-ți schimba atitudinea față de conflict înseamnă practic să-ți schimbi viziunea asupra vieții. Încercați să priviți conflictele într-un mod nou și veți putea găsi cu încredere și chiar creativ o cale de ieșire din ele. Când ne confruntăm cu o situație dificilă, uneori nu ne arătăm partea cea mai bună - începem să ne prețuim dificultățile în loc să încercăm să le facem față.

În situații dificile nu trebuie întotdeauna să cauți o soluție perfectă. O astfel de căutare nu numai că ne poate pune într-o situație fără speranță, dar în sine se poate dovedi a fi nepractică. Trebuie să căutăm o soluție viabilă care să „schimbe o situație, un comportament și o gândire specifice”.

Conflictul în sine nu întărește și nici nu slăbește o organizație. Atât angajații, cât și managerii trebuie să o gestioneze pentru a o face cât mai utilă. Dacă evită să discute despre dificultățile și preocupările lor, nu pot înțelege situația reală sau modalitățile de dezvoltare sau nu pot învăța lecții pentru ei înșiși și pentru alții.

Privind problemele, inclusiv conflictele, ca pe ceva pozitiv, poate fi de ajutor: vă poate transforma gândirea și vă poate ajuta să găsiți o soluție. Dacă gestionați cu pricepere conflictul, acesta întărește atât echipa, cât și organizația în ansamblu.

LISTA DE REFERINȚE UTILIZATE

1. Grishina I.V., „Eu și alții: comunicarea în echipa de lucru” - Sankt Petersburg: Lenizdat, 1990.

2. Deming V., „În afara crizei” - Tver: Alba, 1994.

3. Emelyanov S.M. Workshop despre managementul conflictelor. - Sankt Petersburg: Peter, 2003.

4. Erina S.I. Conflictul de rol și diagnosticul acestuia în activitățile unui lider. - Iaroslavl, 2000.

5. Iosefovich N., „Tu ești șeful!: Cum să devii un lider inteligent” M.: Veche, 1995.

6. Kravchenko A.I., „Organizațiile muncii: structură, funcții, comportament” - M.: Nauka, 1991.

7. Kram T.F. Gestionarea energiei conflictuale: Cum să transformi munca în creativitate. - M.: REFL-book, 2001.

8. Dicționar psihologic scurt / Ed. A.V.Petrovsky, N.G.Iaroşevski. - Rostov n/d: Phoenix, 1998.

9. Krichevsky R.L. Dacă ești lider. - M.: Delo, 1996.

10. Krichevsky R.L., Dubovskaya E.M. Psihologia socială a grupului mic. - M.: Aspect-Press, 2001.

11. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. - M.: Delo, 1994.

12. Psihologie practică pentru economiști și manageri. / Ed. M.K. Tatushkina. - M.: Didactică_Plus, 2002.

13. Polyakov, V.G., „Omul în lumea managementului” - Novosibirsk: Nauka, 1992.

14. Svetlov V.A. Managementul conflictelor. Noi tehnologii pentru luarea deciziilor în situații de conflict. - M.: Rostock, 2003.

15. „Managementul social: dicționar-carte de referință” - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1994.

Documente similare

Conceptul și esența conflictului, subiectele și obiectele lor. Cele mai tipice cauze ale conflictelor interpersonale. Forme de lucru cu conflicte și metode de rezolvare a acestora. Diagnosticul și consecințele conflictelor. Modalități organizaționale, sociologice de a le gestiona.

lucrare de curs, adăugată 15.07.2010


Conceptul de conflict, structură, concepte și tipuri de conflicte într-o întreprindere. Metode moderne de gestionare a conflictelor. Studiul situațiilor conflictuale și factorilor care influențează dezvoltarea conflictelor în SRL Energia-ZS, metode de rezolvare a acestora.

lucrare de curs, adăugată 09.09.2012


Conceptul și principalele tipuri de conflicte. Problema managementului conflictelor. Patru modele de bază ale stării de conflict. Opțiuni pentru rezolvarea conflictelor. Cunoștințe despre esența, natura apariției, mecanismul de dezvoltare a conflictelor în munca unui manager de management.

test, adaugat 19.02.2015


Conceptul, esența, semnele și tipurile de conflicte dintr-o organizație, cauzele apariției și consecințele acestora. Locul conflictelor în managementul personalului în diferite stadii de dezvoltare a culturii organizaționale. Analiza managementului conflictelor la intreprinderea SRL Granat.

lucrare curs, adăugată 10.11.2015


Esența, conceptul și natura, clasificarea și funcțiile conflictelor. Cauzele conflictelor în organizații, dinamica acestora și caracteristicile de management. Strategie și modalități de a le rezolva. Rezolvarea și încheierea conflictelor. Sarcinile unui lider în rezolvarea conflictelor.

lucrare curs, adaugat 24.12.2014


Structura conflictelor într-o organizație, tipurile, cauzele și consecințele acestora. Metode de gestionare a conflictelor, prevenirea acestora. Un studiu al gestionării conflictelor în secția de chirurgie a Spitalului Districtual Central Sysert. Chestionarea personalului secției de chirurgie.

lucrare curs, adăugată 07/05/2011


Conceptul de conflict și tipurile sale. Cauzele conflictelor. Prevenirea conflictelor. Rezolvarea conflictului. Descrierea intreprinderii. Caracteristicile personalului. Selectarea personalului. Rezolvarea conflictului.

teză, adăugată 06.11.2002


Fundamente teoretice pentru studiul conflictelor în organizații. Principalele cauze ale conflictelor în organizații. Rolul liderului în managementul conflictelor. Analiza comparativă a stilurilor de management al conflictelor în organizații.

teză, adăugată 15.08.2007


Esența conflictelor într-o organizație. Tipuri și cauze principale ale conflictelor. Concept și metode de gestionare a conflictelor. Analiza originilor conflictelor din complexul de sănătate și sport al Olimpiei. Un studiu al încrederii angajaților în organizație.

lucrare curs, adaugat 18.12.2013


Esența, funcțiile și cauzele conflictelor, clasificarea lor. Metode de diagnosticare a conflictelor, tehnologie de prevenire a acestora și metode de rezolvare a acestora. Cooperarea ca formă de depășire a conflictului. Mecanism organizațional de gestionare a conflictelor și stresului.