Нийгэм, эдийн засгийн өнөөгийн нөхцөл байдалд улсын нэгдсэн үйлдвэрүүдийн менежментийн зарчим, тэргүүлэх чиглэлийг боловсронгуй болгох, ашиг орлого нэмэгдүүлэх эдийн засгийн янз бүрийн хөшүүргийг ашиглах, эдгээр үйл ажиллагааг зохицуулах шаардлагатай байна.

Өнөө үед улсын нэгдсэн аж ахуйн нэгжийг удирдах уялдаа холбоотой, эдийн засаг, логикийн хувьд баталгаажсан тогтолцоог бий болгох, төрийн хэрэгцээг хангах эдийн засгийн төрийн секторын үр ашгийг нэмэгдүүлэхийн тулд энэхүү тогтолцоог эрх зүйн хувьд дэмжих объектив шаардлага урьд өмнөхөөсөө илүү тулгараад байна.

Эдийн засгийн менежментийн аргууд нь ажилчид, хөдөлмөрийн хамт олныг зөв чиглэлд ажиллахад түлхэц өгөх эдийн засгийн нөхцөлийг бий болгож, үндэсний, хамтын болон хувийн ашиг сонирхлын дагуу тэдэнд өгсөн үүрэг даалгаврыг шийдвэрлэхэд хүрэх замаар явагддаг (ГОСТ 24525.0-80).

Үүнд төлөвлөлт, цалин урамшуулал, ашиг, үнэ, зээл олгох, санхүүжилт, татвар, түрээс, торгууль, даатгал, үйлчилгээний хүү, элэгдлийн зардал, бэлэн мөнгө, үнэт цаас, бараа материал, үндсэн хөрөнгийн капитал, хувь (эрх олгосон) гэх мэт хэрэгслийг ашиглах зэрэг орно. хөрөнгө, эдийн засгийн шинжилгээ.

Эдийн засгийн шинэ нөхцөлд төлөвлөлтийн үүрэг буурахгүй, харин ч нэмэгдсээр байна. Төлөвлөлт нь удирдлагын гол элемент юм; Энэ нь аж ахуйн нэгжийн зорилгод хүрэх үйл ажиллагааны хамгийн чухал хэсэг юм. Бүтээгдэхүүн (үйлчилгээ) үйлдвэрлэх, борлуулах ажлыг төлөвлөхдөө олон төрлийн стандартыг (үйлдвэрлэлийн стандарт ба үнэ, үр, тэжээл, бордоо, түлшний хэрэглээний хэмжээ, үнэ гэх мэт) ашигладаг бөгөөд тэдгээр нь тус бүр нь эдийн засгийн агуулгатай байдаг. , ажилчдын үр ашигт тодорхой нөлөө үзүүлдэг . Аж ахуйн нэгжийн төлөвлөгөөнд зөвхөн эдийн засгийн төдийгүй нийгмийн шинж чанартай янз бүрийн хүчин зүйлийг тусгасан болно. Тиймээс төлөвлөлтийг эдийн засгийн удирдлагын арга барилд бүрэн хамааруулж болохгүй. Төлөвлөгөө бол захиргааны нөлөөллийн хэрэгсэл юм.

Зах зээлийн нөхцөлд үйл ажиллагааныхаа үндсэн стратегийн чиглэлийн талаар тодорхой ойлголттой байхын тулд аж ахуйн нэгж бүр, түүний дотор тариачин (ферм) аж ахуйн нэгжүүд, түүнчлэн тэдгээрийг нийлүүлэхэд оролцдог аж ахуйн нэгжүүд бизнес төлөвлөгөө гэж нэрлэгддэг байх ёстой. Энэ нь үндсэндээ бүх ажил эхэлдэг. Үүнд дараахь заалтуудыг тусгасан байх ёстой: аж ахуйн нэгж (ферм) юу үйлдвэрлэхээр төлөвлөж байна; энэ үйл явцыг хэрхэн зохион байгуулах; хэн удирдах вэ; яагаад энэ бүгдийг хийх болно; энэ үйл ажиллагааг хэзээ, хэрхэн дуусгах ёстой.

Бизнес төлөвлөгөөний бүтэц, агуулгыг зохицуулдаггүй боловч ихэвчлэн дараахь хэсгүүдийг агуулдаг: аж ахуйн нэгжийн зорилго, зорилтууд; төлөвлөгөөний үндсэн үзүүлэлт, параметрүүд; үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүн, бараа, үйлчилгээний шинж чанар; зах зээлийн нөхцөл байдал, эрэлт, борлуулалтын хэмжээг үнэлэх; үйл ажиллагааны төлөвлөгөө (үйлдвэрлэл, борлуулалт гэх мэт) болон зохион байгуулалтын арга хэмжээ; шаардлагатай нөөц, тэдгээрийг олж авах эх үүсвэр; аж ахуйн нэгжийн үр ашиг.

Материаллаг урамшуулал нь ажилтанд нөлөөлөх хамгийн чухал хэрэгслийн нэг юм; Энд тэргүүлэх байрыг үндсэн цалин эзэлдэг. Одоогийн байдлаар хөдөө аж ахуйн бүх аж ахуйн нэгжүүд тарифын хувь хэмжээг бие даан тогтоож, менежер, мэргэжилтэн, ажилтан, үйлчилгээний ажилтнуудын албан ёсны цалинг тогтоодог. Үндсэн цалингийн хэмжээ нь тухайн аж ахуйн нэгжийн эдийн засгийн хөгжлийн түвшингээс хамаарна. Гэхдээ тухайн улсын хууль тогтоомжоор тогтоосон доод хэмжээнээс доогуур байж болохгүй.

Үндсэн цалинг үндсэндээ хувь хүний ​​үр дүн, ажлын тоо хэмжээ, чанараас хамааран тогтоох ёстой. Үүний зэрэгцээ, хөдөлмөрийн зохион байгуулалтын хамтын хэлбэрийн хувьд энэ нь хэлтсийн багийн ажлын үр дүн, үйлдвэрлэлийн хэмжээ, борлуулалтаас олсон ашгаас ихээхэн хамаардаг.

Аж ахуйн нэгжүүд үндсэн цалингийн зэрэгцээ төрөл бүрийн нэмэлт төлбөр, урамшууллыг өргөнөөр ашигладаг.

Нэмэлт төлбөр нь хувь хүний ​​өндөр үр дүн, ажлын чанарт хамаарах материаллаг урамшууллын урамшууллын хэлбэр юм. Зохисгүй өсөлт нь бусдын эсэргүүцэлтэй тулгардаг тул үүнийг хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй юм. Ерөнхийдөө үндсэн цалингийн урамшуулал нь тарифын хувь хэмжээний дөрөвний нэгээс хэтрэхгүй байна.

Урамшуулал нь материаллаг урамшууллын илүү төвөгтэй хэлбэр юм; Энэ нь хэд хэдэн онцлог шинж чанараараа нэмэлт төлбөрөөс ялгаатай. Нэгдүгээрт, урамшуулал нь тогтворгүй (энэ нь буурах, нэмэгдэх эсвэл огт олгохгүй) бөгөөд хөдөлмөрийн үр дүнтэй шууд холбоотой (тэдгээрийн үндсэн үнэ цэнээс давсан хэмжээ). Хоёрдугаарт, урамшууллыг ажилтны ажлын гүйцэтгэлд олгох ёсгүй бөгөөд энэ нь заавал байх ёстой бөгөөд үндсэн орлого болгон төлдөг. Гуравдугаарт, хөдөлмөрийн үр дүнтэй холбоогүй шалтгаанаар (тэтгэвэрт гарсан, санхүүгийн байдал хангалтгүй гэх мэт) урамшуулал олгох нь зөв гэж үзэх боломжгүй юм. Дөрөвдүгээрт, жижиг хэмжээтэй, гэхдээ ажилчдыг хамарсан асар их, тогтмол цалинтай урамшуулал нь үндсэндээ нэмэлт төлбөр болж хувирдаг бөгөөд тэдгээрийг үр дүнтэй өдөөж чадахгүй.

Урамшуулал нь тодорхой нөхцөл хангагдсан тохиолдолд л үр дүнтэй байдаг; Ажилтан эсвэл багийн урамшуулал авах нь юуны түрүүнд эдийн засгийн үндэслэлтэй байх ёстой. Удирдлагатай тогтолцоонд менежер, мэргэжилтнүүдэд нөлөөлөх чухал хэрэгсэл бол эдийн засгийн шинжилгээ юм. Энэ нь үйлдвэрлэлийн нөөцийг тодорхойлох, торгууль ногдуулахаас урьдчилан сэргийлэх, бараа материал, бэлэн мөнгө, үндсэн болон дүрмийн санг илүү оновчтой ашиглах боломжийг олгодог. Эдийн засгийн шинжилгээний арга техникийг эзэмшсэнээр менежер, мэргэжилтэн бүр харьяа ажилтнуудынхаа үйл ажиллагаанд идэвхтэй нөлөөлж чаддаг.

Тиймээс хөдөө аж ахуйн аж ахуйн нэгжийн менежерүүд, мэргэжилтнүүдийн гарт эдийн засгийн нөлөөллийн томоохон хэрэгсэл байдаг бөгөөд тэдгээрийг ашиглахад бүтээлчээр хандах хэрэгтэй. Гэсэн хэдий ч тэдгээрийн олонх нь зөвхөн захиргааны (байгууллагын болон захиргааны) удирдлагын аргуудтай хамт хэрэгжиж болно.

Хэлснийг нэгтгэн дүгнэхэд А.Файолын хэлсэн үгээр үйлдвэрлэлийн менежментийн мөн чанарыг тусгая: “Удирдах гэдэг нь урьдчилан харах, зохион байгуулах, захиран зарцуулах, зохицуулах, хянах гэсэн үг: урьдчилан харах нь ирээдүйг харгалзан үзэх, хөгжүүлэх гэсэн үг юм. үйл ажиллагааны хөтөлбөр; зохион байгуулах - өөрөөр хэлбэл аж ахуйн нэгжийн давхар, материаллаг болон нийгмийн организмыг бий болгох; захиран зарцуулах - өөрөөр хэлбэл ажилтнуудыг зөв ажиллуулахыг албадах; зохицуулах - өөрөөр хэлбэл бүх үйлдэл, хүчин чармайлтыг холбох, нэгтгэх, уялдуулах; хяналт тавих - өөрөөр хэлбэл бүх зүйлийг тогтоосон дүрэм, тушаалын дагуу хийхийг баталгаажуулах."

Тиймээс үйлдвэрлэлийн менежментийн мөн чанар нь хяналтыг хадгалахын тулд тодорхой технологи ашиглан янз бүрийн аргаар явуулсан хяналтын систем (хяналтын субьект) хяналтанд (хяналтын объект) чиглэсэн, системчилсэн нөлөөллийг хангах явдал юм. системийг тогтвортой тэнцвэрт байдалд оруулах эсвэл шинэ (хүссэн) төлөвт шилжүүлэх.

БОЛОВСРОЛЫН МЕНЕЖМЕНТИЙГ САЙЖРУУЛАХ АРГА ЗАМ

ТӨГСӨГЧИЙН АЖИЛ

2005 он

ОРШИЛ

Бүлэг I. Боловсон хүчний менежментийн шинжлэх ухааны үүсэл хөгжил

1.1. Шинжлэх ухааны менежментийн сургууль: Фредерик Тейлор, Фрэнк, Лилиа Гилберт нар

1.2. Захиргааны (сонгодог) менежментийн сургууль: Анри Файол, Макс Вебер

1.3. Хүний харилцааны сургууль (Неоклассик менежментийн сургууль) Элтон Майо

1.4. Зан төлөвийн сургууль (зан төлөвийн онолууд): Абрахам Маслоугийн "хэрэгцээний пирамид", Дуглас МакГрегорын "X", "Y" онолууд, Уильям Оучигийн "Z" онолууд

1.5. Менежментийн шинжлэх ухааны сургууль (Тоон сургууль)

II бүлэг. Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны элементүүд

2.1. Боловсон хүчний менежментийн үзэл баримтлалыг тодорхойлох хандлага

2.2. Боловсон хүчний менежментийн объект

2.3. Боловсон хүчний менежментийн сэдэв

2.4. Боловсон хүчний менежментийн сэдэв

2.5. Боловсон хүчний менежментийн зарчим

2.6. Боловсон хүчний менежментийн зорилго, зорилтууд

2.7. Боловсон хүчний менежментийн чиг үүрэг, арга

III бүлэг. Орчин үеийн Орос улсад боловсон хүчний менежментийн хөгжлийн чиг хандлага

3.1. Боловсон хүчний хэрэгцээг тодорхойлох

3.2. Мэргэжлийн профайл гаргах

3.3. Боловсон хүчний сонголт (боловсон хүчний ажилд авах)

3.4. Компанийн боловсон хүчний дасан зохицох

3.5. Орон нутгийн зохицуулалтыг боловсон хүчний менежментийн хэрэгсэл болгон

3.6. Ажилтны урам зориг

3.7. Компанийн зохион байгуулалтын бүтцийг оновчтой болгох

IV. АЛЮСТЕМ ХХК-ийн боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоо

4.1. "АЛЮСТЕМ ХХК" компанийн тухай ерөнхий мэдээлэл

4.2. АЛЮСТЕМ ХХК-ийн ажилтнууд

4.2.1. Компанийн боловсон хүчний бүтэц, удирдлагын хэв маяг

4.2.2. Боловсон хүчний сонголт, дасан зохицох

4.2.3. Компани дахь орон нутгийн дүрэм журам

4.2.4. АЛЮСТЕМ ХХК-ийн боловсон хүчний урам зориг

4.3. АЛЮСТЕМ ХХК-ийн боловсон хүчний менежментийг сайжруулах арга зам

ДҮГНЭЛТ

Ном зүй

Хэрэглээ

ОРШИЛ

Энэхүү дипломын ажлын сэдэв нь боловсон хүчний менежментийг сайжруулах арга зам юм. Энэ сэдвийг сонгосон нь зах зээлийн эдийн засаг хөгжиж буй нөхцөлд боловсон хүчин нь олон байгууллагын өрсөлдөх гол давуу тал болж байгаатай холбоотой юм.

Үнэн хэрэгтээ бараг бүх компаниуд хамгийн сүүлийн үеийн тоног төхөөрөмж, орчин үеийн технологи гэх мэтийг ашигладаг боловч зөвхөн боловсон хүчний чанар, удирдлагын түвшин нь компанийг цэцэглэн хөгжих эсвэл ашиггүй болгодог.

Зохиогчийн сонгосон сэдвийн хамаарал нь тодорхой юм, учир нь боловсон хүчний менежмент нь орчин үеийн Оросын удирдлагын нэлээд шинэ салбар юм. Боловсон хүчний менежмент дөнгөж байгуулагдаж байгаа бөгөөд үүнийг систем гэж нэрлэх боломжгүй байгаа нь боловсон хүчний менежментийн асуудлыг судлах ажлыг улам сонирхолтой болгож байна. Энэ сэдэв нь мэргэжлийн ашиг сонирхолд шууд нөлөөлдөг (дипломын ажлын зохиогч нь боловсон хүчний менежер) тул зохиогчтой ойрхон байна. Миний хэлэхийг хүсч буй ажлын гол санаа: боловсон хүчний менежмент нь үндсэндээ бизнест хийдэг бүх зүйлтэй адил эдийн засгийн үйл ажиллагаа юм. Мөн боловсон хүчний менежерийн үйл ажиллагааг ханган нийлүүлэгч, худалдаачдын ажил шиг тухайн компанийн олж буй орлого талаас нь авч үзэх хэрэгтэй. Энэхүү диссертацийг бичих зорилго нь боловсон хүчний менежменттэй холбоотой онолын болон практик асуудлуудыг танилцуулах явдал бөгөөд байгууллагын боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог бүрдүүлэх, сайжруулах хамгийн чухал үе шатуудыг нарийвчлан авч үзсэн болно. Мөн ажил нь боловсон хүчний менежментийг сайжруулах талаар Оросын зарим компаниудын туршлагыг онцолсон болно.

Зохиогч боловсон хүчний менежментийг сайжруулах арга замд дүн шинжилгээ хийхдээ шинжлэх ухааны менежментийн сургууль, захиргааны сургууль, хүний ​​харилцааны сургууль, зан үйлийн (зан үйлийн онол), тоон гэх мэт боловсон хүчний менежментийн шинжлэх ухааны сургуулиудад тулгуурладаг. Боловсон хүчний менежментийн бүх мэдэгдэж буй чиглэлийг судлах нь практик дээр оновчтой шийдвэр гаргах боломжийг танд олгоно.

Дээр дурдсанчлан орчин үеийн ертөнцөд боловсон хүчин бол эдийн засгийн гол нөөц (хамгийн хэцүү) тул бизнесийн амжилт, хөгжил цэцэглэлт нь боловсон хүчнээс хамаардаг нь тодорхой болсон. Тиймээс энэхүү диссертацийн сэдэв нь практик ач холбогдолтой юм. Боловсруулсан аргуудыг боловсон хүчний менежментийг сайжруулахын тулд өдөр тутмын ажилд ашиглаж болно (зохиогчийн ашигладаг). Ялангуяа эдгээр аргууд нь тус компанийн жишээн дээр боловсон хүчний менежментийн янз бүрийн элементүүдийг авч үзэх, дүгнэлт гаргах, тодорхой компанид боловсон хүчний менежментийг оновчтой өөрчлөх практик зөвлөмж өгөх зорилгоор ALUSTEM ХХК-ийн боловсон хүчний аудитыг хийхэд тусалсан.

Би ажилдаа боловсон хүчний менежментийн чиглэлээр тусгайлсан ном зохиол, тогтмол хэвлэлд гарсан нийтлэл, боловсон хүчний менежментийн мэргэжилтнүүдэд зориулсан интернет эх сурвалжаас авсан материал, түүнчлэн боловсон хүчний менежерээр ажиллаж байсан туршлагаа ашигласан.

БҮЛЭГ I

УДИРДЛАГЫН ОНОЛЫН ХУВЬСЛЫН ҮЙЛЧИЛГЭЭНД БОЛОВСОН УДИРДЛАГЫН ШИНЖЛЭХ УХААНЫН ҮҮСЭЛ, ХӨГЖИЛ

1.1. Шинжлэх ухааны менежментийн сургууль: Фредерик Тейлор, Фрэнк, Лилиа Гилберт нар

19-20-р зууны зааг дээр "боловсон хүчний менежмент" шинжлэх ухаан бүрэлдэж эхэлсэн. 100 жил гэдэг онол төдийгүй практик бүрэлдэн бий болох гайхалтай хугацаа юм.

Энэхүү шинжлэх ухааны үйл явцын онолын үндэс нь шинжлэх ухааны менежментийн сургууль байсан бөгөөд түүний хүрээнд өнөөдөр боловсон хүчний менежментийн тогтолцоотой холбоотой олон асуудлыг судалжээ. 1980-аад оны дунд үе хүртэл боловсон хүчний менежментийн шинжлэх ухааны цаашдын хөгжил нь удирдлагын үндсэн онолын хувьслын үйл явцтай салшгүй холбоотой байсан бөгөөд боловсон хүчний менежментийг өөрөө ерөнхий удирдлагын чиг үүргийн нэг гэж үздэг байв.

Гэсэн хэдий ч шинжлэх ухааны менежментийн сургууль руу буцаж орцгооё. Удирдлагын үйл явцын талаархи шинжлэх ухааны сэтгэлгээг хөгжүүлэх түлхэц болсон "Удирдлагын тав дахь хувьсгал" (19-р зууны сүүл - 20-р зууны эхэн үе) бөгөөд үүний гол үр дүн нь: томоохон шаталсан бүтэц бий болсон, удирдлагын хөдөлмөрийн хуваагдал, норм, стандартыг нэвтрүүлэх, менежерүүдийн ажлын үүрэг, хариуцлагын ангиллыг бий болгох. Эдгээр нэлээд хүнд нөхцөлд менежментийн анхны "ноцтой" сургууль гарч ирэв - Шинжлэх ухааны менежментийн сургууль.

Энэ сургуулийн үзэл сурталч, үүсгэн байгуулагч нь Фредерик Тейлор.Тейлор шинжлэх ухааны менежментийн онолоо гурван үндсэн зарчимд үндэслэсэн: ажилчдын оновчтой зохион байгуулалттай хөдөлмөр; байгууллагын албан ёсны бүтэц байгаа эсэх; менежер ба менежерүүдийн хамтын ажиллагааны механизмыг хайх.

Ажилчдын бүтээмжийн хамгийн дээд түвшин нь судалгааны гол объект бөгөөд Тейлорын зорилго нь түүнд хүрэхийн тулд хөдөлмөрийн үйл ажиллагааг гүйцэтгэх оновчтой аргуудыг боловсруулсан. Үндсэндээ боловсон хүчний менежмент нь Тейлорын хэлснээр бол зөвхөн үйлдвэрлэл, техникийн үйл явцыг хурдасгах, сайжруулах үндсэн дээр бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийн тулд ажилчдын хөдөлмөрийг удирдах явдал юм. Ийм нөхцөлд цалин хөлсний тогтолцоо нь тогтоосон стандартыг (шууд ажлын систем) биелүүлснээс хамааран хатуу хувь хүн, ялгаатай шинж чанартай болсон.

Тейлорын сургаалын энэ тал нь аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжүүдэд өргөн хэрэглэгдэх болсон. Захиргаа ба ажилчдын хоорондын хамтын ажиллагаа, тэдний хооронд үүрэг хариуцлагыг тэгш хуваарилах тухай заалтыг Тейлор өөрөө тэмдэглэж чадаагүй.

Шинжлэх ухааны менежментийн сургуулийн хөгжилд томоохон хувь нэмэр оруулсан ФрэнкТэгээд Лилиа Гилбрет, 1900-аад оны эхээр. кино камер, микрохронометр ашиглан ажлын үйл ажиллагааг судалж эхлэв.

Энэ сургуулийн боловсон хүчний менежментийн онолд оруулсан чухал хувь нэмэр бол ажилчдын хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх сонирхлыг хангах урамшууллын технологийг системтэй ашиглах явдал байв. Энэхүү менежментийн сургуулийн төлөөлөгчдийн боловсон хүчний менежментийн талаархи үндсэн санааг иж бүрэн хэлбэрээр танилцуулав удирдлагын ерөнхий зарчим,томъёолсон Тейлор:

1) цаг хугацаа, шилжилт хөдөлгөөн, хүчин чармайлт болон бусад хүчин зүйлсийг шинжлэх ухааны үндэслэлтэй судлах үндсэн дээр ажил гүйцэтгэх оновчтой аргыг боловсруулах;

2) батлагдсан стандартыг чанд мөрдөх;

3) ажилтан хамгийн их ашиг авчрах ажлын байранд ажиллах ёстой;

4) цалин хөлс нь ажилчдын гүйцэтгэлээс шууд хамаардаг;

5) мэргэшсэн чиглэлээр хяналт тавьдаг мэргэжлийн менежерүүдийг удирдлагад татан оролцуулах;

6) менежер, ажилчдын хооронд зөвхөн найрсаг, нэгэн зэрэг мэргэжлийн харилцааг бий болгох.

Шинжлэх ухааны менежментийн онолыг эргэлтийн цэг гэж үзэж болох бөгөөд үүний ачаар олон боловсон хүчний менежментийн талууд:мэргэшсэн боловсон хүчнийг сонгох, баг доторх найрсаг харилцааг бий болгох, хөдөлмөрийн зохицуулалт гэх мэт.

1.2. Захиргааны (сонгодог) менежментийн сургууль: Анри Файол, Макс Вебер

Удирдлагын удирдлагын (сонгодог) сургуулийг үндэслэгч нь Францын социологич юм Анри Файол,заримдаа менежментийн эцэг гэж нэрлэдэг. Энэ онолыг дэмжигчид байгууллагыг өргөн өнцгөөс харж, түүний ерөнхий шинж чанар, зүй тогтлыг тодорхойлохыг оролдсон боловч удирдлагын нийгмийн асуудал, түүний дотор боловсон хүчний менежментийн талаар огт санаа зовдоггүй байв.

ЗорилгоМенежментийн сонгодог сургууль бол менежментийн чиг үүрэг, зарчмуудыг бий болгох явдал байсан бөгөөд үүнийг ашиглах нь дэмжигчдийн үзэж байгаагаар байгууллагыг амжилтанд хүргэх ёстой.

Файол менежментийн онолд оруулсан гол хувь нэмэр бол менежментийг дараахь зайлшгүй шаардлагатай, харилцан уялдаатай бүх нийтийн үйл явц гэж үзсэн явдал юм. функцууд: төлөвлөх, зохион байгуулах, удирдах, зохицуулах, хянах .

Мэдээжийн хэрэг, эдгээр функцийг боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд ямар ч асуудалгүйгээр холбож болно. Боловсон хүчний менежментийн хувьд тэд жишээлбэл: боловсон хүчний төлөвлөлт, боловсон хүчний маркетинг; ажилд авах, дасан зохицох, сургах, мэргэжлийн

боловсон хүчнийг дэвшүүлэх, чөлөөлөх; боловсон хүчний удирдлагын албаны даргын түвшний удирдлага; боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны бүх бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн үйл ажиллагааг зохицуулах; боловсон хүчний менежментийн үр нөлөөг үнэлэх хяналт.

Хяналтын функцээс гадна Файол боловсруулсан Удирдлагын 14 зарчим.Түүний санал болгож буй зарчмуудыг бүх нийтийнх гэж үзээд Файол менежментийг явуулж буй нөхцөл байдлаас хамааран практикт хэрэглэх нь уян хатан байх ёстой гэж үзсэн.

Эдгээр зарчмуудыг товч танилцуулъя.

1. Хөдөлмөрийн хуваарилалт, ажлын чанарыг сайжруулах, боловсон хүчний мэргэшлийг нэмэгдүүлэх.

2. Эрх мэдэл гэдэг нь хэн нэгэн тушаал өгөх эрхтэй, үр дүнг хариуцах ёстой гэсэн үг.

3. Сахилга бат.

4. Тушаал нь зөвхөн нэг удирдагчаас гарч, түүний гүйцэтгэлд хяналт тавих нь зөвхөн нэг дарга байх ёстой гэж тайлбарласан тушаалын нэгдмэл байдал.

5. Удирдлагын нэгдмэл байдал.

6. Хувь хүний ​​ашиг сонирхлыг нийтлэг ашиг сонирхолд захируулах.

7. Ажилтны цалин хөлс.

8. Төвлөрөл нь тодорхой нөхцөл байдлын нөхцөл байдалд тулгуурлан тодорхойлогддог бөгөөд хамгийн сайн үр дүнг өгөх байдлаар сонгосон байдаг.

9. Удирдлагаас доод албан тушаалтнуудад эрх мэдлийг шилжүүлэх төрөлд тохирсон харилцан үйлчлэлийн хэлхээ.

10. Байгууллагад хүн бүр өөрийн байр сууриа мэддэг байх учиртай.

11. Тэгш эрх.

12. Боловсон хүчний тогтвортой байдал, учир нь боловсон хүчин тогтвортой байдалд байх ёстой.

13. Байгууллагын хөгжлийн хөдөлгүүр, ажилтнуудын ажлын нөхцөлд хандах хандлагын үзүүлэлт болох санаачилга.

14. Корпорацийн сүнс.

Сонгодог сургуулийн хүрээнд менежментийн онолыг хөгжүүлэхэд Германы социологич ихээхэн хувь нэмэр оруулсан Макс Вебер,боловсруулсан хүнд суртлын зохион байгуулалтын онол,хурд, нарийвчлал, дэг журам, тодорхой байдал, тасралтгүй байдал, урьдчилан таамаглах боломжтой байдлыг хангах ёстой. Үндсэн элементүүдВеберийн хэлснээр ийм байгууллагыг барих нь дараах байдалтай байх ёстой.

1) хөдөлмөрийн хуваагдал;

2) эрх мэдлийн хуваарилалтын шаталсан систем;

3) дүрэм, хэм хэмжээний тогтолцоо;

4) тодорхой нөхцөл байдалд зан үйлийн дүрэм, журмын тогтолцоо;

5) хүн хоорондын харилцаанд хувийн шинж чанаргүй байх;

6/ байгууллагын чадамж, хэрэгцээг үндэслэн байгууллагад элсэх;

7) мэдлэг, ур чадвар, туршлагын ачаар байгууллагын дотор албан тушаал ахих;

8) насан туршийн ажил эрхлэлт.

Сонгодог менежментийн сургууль боловсон хүчний асуудлыг зөвхөн зохион байгуулалт, захиргааны албан тушаалаас авч үздэг. Тодорхой ажилтныг боловсон хүчний менежментийн бие даасан объект гэж үзээгүй.

1.3. Хүний харилцааны сургууль (Неоклассик менежментийн сургууль) Элтон Майо

Хүний харилцааны сургууль үүсэхээс өмнө “хөдөлмөрийн хүн”-ийг ажилчин биш хувь хүний ​​хувьд шинжлэх ухаанчаар ярьдаг хүн цөөхөн байсан. Хүний харилцааны сургууль нь байгууллага дахь хүний ​​элементийг бүрэн хүлээн зөвшөөрөөгүйн хариуд үүссэн. Энэ нь менежментийн сонгодог хандлагын дутагдалтай холбоотой хариу үйлдэл болж үүссэн тул түүнийг ихэвчлэн неоклассик гэж нэрлэдэг.

Хүний харилцааны сургуулийн хүлээн зөвшөөрөгдсөн эрх мэдэлтнүүд нь Элтон МайоТэгээд Мэри Паркер Фоллетт.Тэд менежментийг судлахад ажилчдын гүйцэтгэсэн үүрэг, чиг үүргээс хувь хүн, түүний бусадтай харилцах харилцаанд анхаарлаа хандуулж өөрчилсөн.

Мэйо ийм дүгнэлтэнд Western Electric компанид (АНУ) хэдэн жилийн турш тусгайлан явуулсан судалгааны үр дүнд олж авсан мэдээлэлд хүргэсэн. Эдгээр судалгаанууд нь хүний ​​ажил дээрх зан байдал, ажлын үр дүн нь зөвхөн материаллаг урамшуулалаас гадна түүний ажиллаж буй нийгмийн нөхцөл байдал, ажилчид, ажилчид, менежерүүдийн хооронд ямар харилцаатай байгаагаас хамаардаг болохыг харуулсан. Майо менежерүүд ажилчдад итгэж, баг доторх таатай харилцааг бий болгоход анхаарлаа хандуулах ёстой гэж тэмдэглэв. нийгэм-сэтгэл зүйн эерэг уур амьсгалыг бий болгох, үнэнч ажлын багийг бүрдүүлэх.

Менежментийн онолч Мэри Паркер Фоллетт ижил төстэй үзэл бодолтой байв. Амжилттай удирдахын тулд менежер нь албан ёсны эрх мэдэлд суурилсан ажилтнуудтай албан ёсны харилцаагаа орхиж, хамт олны хүлээн зөвшөөрөгдсөн удирдагч байх ёстой гэж тэр үзэж байв. Түүний менежментийг "бусдын үйлдлээр үр дүнд хүрэх урлаг" гэж тайлбарласнаар менежерүүд болон ажилчдын хоорондын харилцааны уян хатан байдал, эв зохицлыг онцолсон. Менежер нь одоогийн нөхцөл байдлаас гарч, удирдлагын чиг үүргийн дагуу биш, харин нөхцөл байдлын дагуу удирдаж байх ёстой.

Өнөөдөр энэ сургуулийн төлөөлөгчдийн ололт амжилтыг боловсон хүчний менежментийн мэргэжилтнүүд маш идэвхтэй ашигладаг бөгөөд тэд байгууллагын (байгууллагын соёл) төлөвшил гэх мэт боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд чухал үйл явцыг хянадаг. Компанийн дотоод PR мэргэжилтнүүд зэрэг эдгээр асуудлуудыг шийдэж эхэлж байна.

1.4. Зан төлөвийн сургууль (зан төлөвийн онолууд): Абрахам Маслоугийн "хэрэгцээний пирамид", "X" ба "онолууд" Ю "Дуглас МакГрегор ба онол" З » Уильям Оучи

Сэтгэл зүйч Абрахам МаслоуБайгууллага дахь "хүний ​​харилцааны" онолчдыг дагаж тэрээр илүү гүнзгий ухаж, "хэрэгцээний пирамид" гэгддэг хэрэгцээний онолыг боловсруулсан. Энэхүү онолын дагуу ажилтан бүр амьдралынхаа анхны хэрэгцээ (орон сууц, хоол хүнс, цалин хөлс, ажлын нөхцөл) хангагдахын хэрээр манлайлах, хүлээн зөвшөөрөх, харилцах, ойлгох, нэр хүнд, өөрийгөө таниулах, байгууллагын удирдах хэрэгцээ гарч ирдэг. Эдгээр хэрэгцээг хангах нь ажилтанд байгууллагын удирдлагад "оролцооны үр нөлөөг" бий болгож, ажлын хөлсний шинж чанарыг үл харгалзан түүнийг эзэмшигчийн хамтрагч болно гэдэгт итгүүлэхэд тусална.

Тиймээс Маслоугийн сургаалын дагуу хүн шаталсан хэрэгцээний цогц бүтэцтэй байдаг. Тиймээс менежментийг эдгээр хэрэгцээг тодорхойлж, сэдэл өгөх зохих арга, хүмүүсийн харилцааг зохицуулах арга техник, тэр дундаа ажилчидтай зөвлөлдөх, ажил дээрээ илүү их боломжийг олгох (ажилчид зөвлөгчийнхөө үнэлгээнд оролцож эхэлдэг) үндсэн дээр хийх ёстой. , урамшуулал хуваарилах, хохирлын шалтгааны дүн шинжилгээ, ажлын тариф гэх мэт). Энэхүү менежментийн онолын гол онцлог нь нэгдүгээрт, ажилчид болон байгууллагын хооронд зөрчилдөөн гарах нь гарцаагүй гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх явдал бөгөөд түүний зорилго нь эдгээр зөрчлийн сөрөг үр дагаврыг бууруулах явдал юм. Энэ сургуулийн төлөөлөгчид хүний ​​хэрэгцээ, байгууллагын хэрэгцээ хоёр давхцдаггүй гэсэн үндэслэлээр ийм дүгнэлт хийдэг. Өөрийн хэрэгцээг хангахын тулд хүн бие даасан байдлаа хадгалах, хувь хүний ​​чадварыг бүрэн эрх чөлөөтэйгээр хөгжүүлэх, илэрхийлэх шаардлагатай. Байгууллагын мөн чанар нь хүний ​​замд тодорхой саад тотгор учруулдаг тул зөрчилдөөн гарах нь гарцаагүй. Хоёрдугаарт, энэ онолыг дэмжигчид удирдлагын ажил нь бие даасан, тодорхой хөдөлмөрийн төрөл, мэргэжлийн үйл ажиллагаа, менежер бол мэргэжил .

Хүний нийгэм-сэтгэл зүйн онцлогт суурилсан менежментийн онолыг бихевиорист онол гэнэ. Зан төлөв байдал(шууд утгаараа - "зан төлөв") нь хүн ба түүний гадаад орчны нөлөөнд (өдөөлтөд) үзүүлэх хариу үйлдэл (зан байдал) -ийг судалдаг сэтгэл судлалын тэргүүлэх чиглэл юм.

20-р зууны сүүлийн хагаст сэтгэл судлал, социологи зэрэг шинжлэх ухааны хөгжил, судалгааны арга зүйн сайжруулалт. ажлын байран дахь хүний ​​зан үйлийн судалгааг илүү хатуу шинжлэх ухаанч болгосон нь зан үйлийн шинжлэх ухааны сургууль үүсэхэд хувь нэмэр оруулсан. Энэ сургуулийг дэмжигчид нийгмийн харилцан үйлчлэл, сэдэл, эрх мэдэл, эрх мэдлийн мөн чанар, зохион байгуулалтын бүтэц, байгууллага дахь харилцаа холбоо, манлайлал, ажлын агуулга, ажлын чанарын өөрчлөлт, акмеологийн янз бүрийн талыг судалжээ. Ерөнхийдөө энэ сургуулийн гол зорилго нь хүний ​​нөөцийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх замаар байгууллагын үр ашгийг дээшлүүлэх явдал байв.

Удирдлагын зан үйлийн хандлага маш их алдартай болсон тул 1960-аад онд менежментийн бүх салбарыг бараг бүхэлд нь эзэлжээ. Түүний гол зарчим бол хүний ​​зан үйлийн шинжлэх ухааныг зөв хэрэглэх нь тухайн ажилтны болон байгууллагын гүйцэтгэлийг үргэлж сайжруулдаг.

Зан үйлийн шинжлэх ухааны сургуулийн нэрт төлөөлөгчдийн нэг юм Дуглас МакГрегор"X", "Y" онолыг боловсруулсан. Түүний үзэл баримтлалын дагуу ажилчдын талаарх хоёр төрлийн үзэл бодлыг тусгасан хоёр төрлийн менежмент байдаг.

Байгууллагын урьдчилсан нөхцөл дуртай" X »	Байгууллагын урьдчилсан нөхцөл дуртай" Ю »
1. Хүн ажилд удамшлын дургүй байдаг бөгөөд үүнээс зайлсхийхийг хичээдэг, өөрөөр хэлбэл. угаасаа залхуу.	1. Хүн төрөлхийн хөдөлмөрлөх хүсэл эрмэлзэлтэй байдаг, ажил дээрээ бие махбодийн болон сэтгэл санааны хүч чармайлтыг илэрхийлэх нь түүний хувьд байгалийн зүйл бөгөөд хяналт, шийтгэлээр заналхийлэх нь хүнийг үйл ажиллагаанд түлхэц өгөх цорын ганц хэрэгсэл биш юм.
2. Ийм учраас байгууллагын зорилгод хүрэхийн тулд ихэнх хүмүүс тушаал, хяналтын систем, шийтгэлээр заналхийлэх замаар албадлагын арга хэмжээ авах ёстой.	2. Байгууллагын зорилгын төлөөх хүний ​​хариуцлага, үүрэг нь ажлын үр дүнгийн шагналаас хамаардаг бөгөөд энэ нь юуны түрүүнд өөрийгөө илэрхийлэх хэрэгцээг хангахтай холбоотой юм.
3. Тухайн хүн хяналтанд байхыг илүүд үздэг, хариуцлага хүлээхгүй байхыг хичээдэг, амбиц нь харьцангуй бага, аюулгүй байдалд байхыг хүсдэг.	3. Тодорхой арга барилаар хүмүүжсэн хүн хариуцлага хүлээхэд бэлэн төдийгүй түүнийхээ төлөө зүтгэдэг.

МакГрегор "Y" хэлбэрийн менежмент нь илүү үр дүнтэй гэж дүгнэж, менежерүүдэд ажилтан байгууллагын зорилгодоо хүрэхийн зэрэгцээ өөрийн хувийн зорилгод нэгэн зэрэг хүрэх нөхцлийг бүрдүүлэхийг зөвлөж байна.

Онол" X » аж үйлдвэржилтийн өмнөх үеийн ажилчдын үзэл бодлыг дүрсэлдэг. Үүнээс үзэхэд энгийн хүн төрөлхийн ажил хийх дургүй, эхний боломжоор л түүнээс зайлсхийх хүсэл эрмэлзэлтэй байдаг. Иймд олонхийг шийтгэх гэх мэт янз бүрийн арга замаар оногдсон үүргээ биелүүлэхийг шахаж, үйлдлийг нь байнга хянаж байх шаардлагатай. Энэ онолын үүднээс авч үзвэл ихэнх ажилчид юунд ч тэмүүлдэггүй, хариуцлага хүлээхээс зайлсхийж, удирдуулахыг хүсдэг нь энэ бүхнийг улам хүндрүүлж байна. Гэсэн хэдий ч МакГрегор ийм зан авир нь хүний ​​мөн чанарын шинж чанараас бус харин хүмүүсийн ажиллаж, амьдрах ёстой гадаад нөхцөл байдлаас үүдэлтэй гэж тэмдэглэжээ. 20-р зууны дунд үе хүртэл ийм нөхцөл байдал. Хамгийн өндөр хөгжилтэй орнуудад ч гэсэн энэ нь тийм ч тохиромжтой биш байсан: аж ахуйн нэгжүүдэд мэргэжлийн бус бие махбодийн хүнд хөдөлмөр ихэвчлэн давамгайлж, ажлын долоо хоногийн үргэлжлэх хугацаа 40 цагаас хол давсан тул ажилдаа өөр хандлагыг хүлээхэд хэцүү байв.

Шинжлэх ухаан, технологийн хувьсгалын өнөөгийн үе шат нь нөхцөл байдлыг олон талаар өөрчилсөн. Биеийн хөдөлмөрийн ихэнх төрлийг машинууд гүйцэтгэж эхэлсэн бөгөөд энэ нь МакГрегорын хэлснээр хүмүүсийн ажилдаа хандах хандлагыг зайлшгүй өөрчлөхөд хүргэдэг бөгөөд энэ нь түүний хоёр дахь онол болох "Y" онолд тусгагдсан байдаг. X". Хоёрдахь онол нь ажилтныг оюуны чадвартай хүн гэж үзэх үзэлд суурилдаг бөгөөд энэ нь МакГрегорын үзэж байгаагаар шинжлэх ухаан, техникийн дэвшлийн өсөлттэй холбоотой бөгөөд энэ шалтгааны улмаас хүмүүсийн ажилд хандах хандлагыг эргэн харах явдал юм.

дагуу онолууд "Y":

Хүний бие бялдар, оюуны хүчийг ажилдаа зарцуулах нь туйлын зүй ёсны хэрэг; албадан хөдөлмөрлөх, шийтгэхээр заналхийлэх нь зорилгодоо хүрэх цорын ганц арга хэрэгсэл биш юм;

Хэрэв хүмүүс байгууллагын зорилгодоо тууштай хандвал үйл ажиллагааны явцад өөрийгөө удирдах, өөрийгөө хянах чадварыг ашиглах болно;

Оролцох нь зорилгодоо хүрэхтэй холбоотой шагналын функц юм;

Тохиромжтой нөхцөлд энгийн хүн хариуцлага хүлээх чадвартай төдийгүй чадвараа харуулах боломжийг эрэлхийлдэг.

"Y" онолын хувьд менежмент нь чанарын үүрэг гүйцэтгэдэг: түүний үүрэг бол нэгдэх (нэгдүүлэх), хүний ​​бодит чадварыг хөгжүүлэх нөхцлийг бүрдүүлэх явдал юм. Удирдлагын төвлөрлийг сааруулах нь түүний ажлын үр ашгийн баталгаа юм. Ихэнх хүмүүс байгууллагын ашиг тусын тулд ашиглах боломжтой харьцангуй өндөр ур чадвар, бүтээлч чадвартай байдаг.

1981 онд Америкийн профессор Уильям Оучидэвшүүлсэн онол" З », Ингэснээр МакГрегорын "X" ба "Y" онол хэлбэрээр илэрхийлсэн санааг нөхөж байгаа мэт. Японы менежментийн туршлагыг судалсны дараа Оучи менежментийн Японы үр дүнтэй аргыг санал болгож болно гэсэн дүгнэлтэд хүрсэн. Энэхүү онол нь удирдлагын ерөнхий тодорхойлолтыг бий болгохын тулд нөхцөл байдлын хандлагыг орхих оролдлогыг тэмдэглэв. Хүний нөөцийн менежментийн "Z" онолыг дэвшүүлснээр Оучи аливаа байгууллагыг удирдах хамгийн сайн аргыг боловсруулахыг оролдсон.

Ouchi-ийн үзэл баримтлалын эхлэлийн цэг нь энэ юм хүн бол аливаа байгууллагын үндэс суурь бөгөөд байгууллагын үйл ажиллагааны амжилт нь юуны түрүүнд түүнээс хамаарна . Оучи онолын Z-ийн зорилгыг томъёолсон бөгөөд энэ нь хураангуй хэлбэрээр дараахь зүйлийг агуулна: ажилчдыг урт хугацаагаар ажиллуулах; бүлгийн шийдвэр гаргах; хувь хүний ​​хариуцлага; боловсон хүчнийг аажмаар үнэлэх, тэдний дунд зэрэг дэвших; мэргэшсэн бус карьер; ажилчдыг иж бүрэн халамжлах.

Боловсон хүчний менежментийн чиглэлээр мэргэшсэн хүмүүсийн гол гавьяа бол бүхэл бүтэн байгууллагын үр ашгийг дээшлүүлэхийн тулд "ажилтны сэтгэлийг харах" бүрэн амжилттай оролдлогыг анхлан хийсэн явдал юм.

1.5. Менежментийн шинжлэх ухааны сургууль (Тоон сургууль)

Миний авч үзэж байгаа ангиллын менежментийн эцсийн онол буюу сургууль бол менежментийн шинжлэх ухааны сургууль буюу тоон сургууль бөгөөд түүний зорилго нь нарийн шинжлэх ухааны арга, хэрэгслийг удирдлагын үйл явцад нэвтрүүлэх явдал юм: математик, статистик, инженерчлэл. болон холбогдох мэдлэгийн салбарууд. Тоон аргуудыг хамтад нь "үйл ажиллагааны судалгаа" гэж нэрлэдэг бөгөөд үндсэндээ шинжлэх ухааны судалгааны аргуудыг байгууллагын үйл ажиллагааны асуудалд ашиглахыг илэрхийлдэг.

Асуудлыг хэлсний дараа үйл ажиллагааны судалгааны мэргэжилтнүүд нөхцөл байдлын загварыг боловсруулдаг. Загвар боловсруулсны дараа хувьсагчдад тоон утгыг өгнө. Энэ нь хувьсагч бүр болон тэдгээрийн хоорондын хамаарлыг бодитойгоор харьцуулж, дүрслэх боломжийг олгодог.

Үндсэн удирдлагын шинжлэх ухааны сургуулийн онцлог(тоон сургууль, эсвэл үйл ажиллагааны судалгаа) нь аман үндэслэл, дүрслэх шинж чанарыг загвар, тэмдэг, тоон утгуудаар солих явдал юм. Удирдлагын тоон аргуудыг хөгжүүлэхэд хамгийн том түлхэц болсон нь компьютер ашиглахаас үүдэлтэй бөгөөд энэ нь үйл ажиллагааны судлаачдад бодит байдалд илүү ойр, улмаар илүү нарийвчлалтай, илүү нарийн төвөгтэй загваруудыг боловсруулах боломжийг олгосон нь оновчтой, үр дүнтэй удирдлагын шийдвэрийг хэрэгжүүлэх боломжийг олгосон юм. .

Боловсон хүчний менежментийн тогтолцоонд тоон сургуулийн хөгжлийг ашиглах тод жишээ бол боловсон хүчний менежментийн нийгэм-эдийн засгийн үр ашгийг үнэлэх загварууд, жишээлбэл, мэдрэлийн хэл шинжлэлийн програмчлал, магадлал, тоглоомын онол дээр суурилсан сэдэл төрүүлэх загварууд юм.

БҮЛЭГ II

БОЛОВСРОЛЫН УДИРДЛАГЫН ҮЗЭЛГҮЙГ ТОДОРХОЙЛОХ ХАНДЛАГА. БОЛОВСРОЛЫН УДИРДЛАГЫН ОЙЛГОЛТ, ОБЪЕКТ, СЭДЭВ, СЭДЭВ.

2.1. Боловсон хүчний менежментийн үзэл баримтлалыг тодорхойлох хандлага

боловсон хүчний менежмент нь орчин үеийн аж ахуйн нэгжийн стратегийн хамгийн чухал чиглэлүүдийн нэг юм, учир нь орчин үеийн үйлдвэрлэлийн нөхцөлд хүний ​​үүрэг роль нэмэгдэж, түүний чадвар, мэдлэг, ур чадварт улам бүр өндөр шаардлага тавьж байна.

Боловсон хүчнийг үр дүнтэй удирдах, үүнээс гадна түүний үр нөлөөг үнэлэхийн тулд боловсон хүчний менежмент гэж юу болох, энэ үйл явцын зорилго юу болохыг мэдэх, мөн "боловсон хүчний менежмент" гэсэн ангиллын мөн чанарыг тодорхойлох шаардлагатай.

Дипломын төслөө бичихээр бэлтгэсэн судалгаанаас үзэхэд уран зохиолоос "боловсон хүчний менежмент" гэсэн ойлголтыг янз бүрээр тайлбарлах жишээг олж болно. Тодорхойлолтод зарим зохиогчид эдгээр зорилгод хүрэх зорилго, аргуудын хувьд удирдлагын зохион байгуулалтын тал дээр анхаарлаа төвлөрүүлдэг бол зарим нь удирдлагын функциональ талыг тусгасан агуулгын хэсэгт анхаарлаа хандуулдаг.

Удирдлагын янз бүрийн сургуулиудад хамаарах өөр өөр нэр томъёо бүхий орчуулсан уран зохиол нь тайлбарын зөрүүтэй байдалд хүчтэй нөлөө үзүүлдэг. Хамгийн түгээмэл нэр томъёо нь:

Боловсон хүчин захиргаа- боловсон хүчний удирдлага (боловсон хүчнийг ажилд авах, хянах, байршуулах, сургах, ашиглах), захиргаа ба харьяа байгууллагуудын хоорондын харилцаа;

Боловсон хүчин удирдлага- боловсон хүчний менежмент (сонголт, сургалт, хөдөлмөрийн нөхцөл, төлбөр, аюулгүй байдлын асуудал гэх мэт), хөдөлмөрийн харилцаа, захиргаа ба хувь хүмүүсийн хоорондын харилцаа;

Боловсон хүчин харилцаа- ажилтнуудтай харилцах харилцаа (байгууллагын дотоод PR, зөрчилдөөний менежмент орно).

Хүн нөөц удирдлага- хүний ​​нөөцийн менежмент. Энэ нэр томьёо нь хүн нэг бүрд байгаа мэдлэг, чадвар, чадвар, авъяас чадварын нөөц бололцоо гэж ойлгогддог хүний ​​капиталын онол дээр үндэслэсэн болно.

Тодорхой үзэл баримтлалын агуулгыг тодорхойлж, нээхийг оролдохдоо зохиогчид өөрсдийнхөө бодлоор асуудлын хамгийн чухал тал дээр анхаарлаа хандуулдаг.

Сүүлийн жилүүдэд дотоод, гадаадын эдийн засагчдын бүтээлд өгсөн зарим тодорхойлолтууд дээр би анхаарлаа хандуулах болно.

Эх сурвалж	Тодорхойлолт
Галенко V.P.Боловсон хүчний менежмент ба аж ахуйн нэгжийн үр ашиг. Санкт-Петербург: SpbUEF, 1994. P.54	Хувийн менежментХөдөлмөрийн үйл ажиллагааны үр ашиг, аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварыг хангах эдийн засаг, зохион байгуулалт, нийгэм-сэтгэл зүйн харилцан уялдаатай аргуудын цогц юм.
Байгууллагын боловсон хүчний удирдлага/үер ed. Кибанова А.Я.М.: INFRA-M, 1998. Х.62	Хувийн менежмент- энэ нь байгууллагын өмнө тулгарч буй зорилтуудын дагуу ажилтны урам зоригийн хандлагыг бүрдүүлэх, чиглүүлэх явдал юм.
Шекшня С.В.Орчин үеийн байгууллагын боловсон хүчний менежмент. М.: "Интел-Синтез", 1997. Х.43	Хувийн менежмент- шаардлагатай үйлдвэрлэлийн чиг үүргийг гүйцэтгэх шаардлагатай тооны ажилчдыг тухайн байгууллагыг хангах явдал юм. Боловсон хүчний менежментийн үр нөлөө нь байгууллагын ерөнхий зорилгыг хэрэгжүүлэх түвшингээс хамаарна.
Иванцевич Ж.М.Лобанов А.А.Хүний нөөцийн удирдлага. М.: Дело, 1993. Х.11-22	Хувийн менежмент- Эдгээр нь байгууллагын болон хувийн зорилгодоо хүрэхийн тулд ажилчдыг хамгийн үр дүнтэй ашиглахад хувь нэмэр оруулдаг аж ахуйн нэгжүүдэд хийгддэг үйл ажиллагаа юм. Боловсон хүчний менежментийн үр нөлөөг удирдлагын бүтцээс тогтоосон тодорхой, шалгаж болохуйц даалгаврын хэрэгжилтийн зэрэг, цаг хугацаа тодорхойлдог.
Марр Р., Флиастер А.Толь бичиг // Хүн ба хөдөлмөр. 1994. №1. Х.127.	Хяналт ажилтнууд- энэ бол үйл ажиллагааны чиглэл бөгөөд хамгийн чухал бүрэлдэхүүн хэсэг нь хэрэгцээг тодорхойлох, татах, ажилд нэвтрүүлэх, боловсон хүчнийг хөгжүүлэх, хянах, чөлөөлөх, түүнчлэн ажлын бүтэц, цалин хөлс, нийгмийн үйлчилгээний бодлого, боловсон хүчний зардлын удирдлага, ажилчдын менежмент.
Маслов Е.В.Байгууллагын боловсон хүчний менежмент. М.: INFRA-M, 1998. Х.46	Хяналт ажилтнуудЭнэ нь аж ахуйн нэгжийн түвшинд хөдөлмөрийг бий болгох, дахин хуваарилах үйл явцад харилцан уялдаатай зохион байгуулалт, эдийн засаг, нийгмийн арга хэмжээний тусламжтайгаар системчилсэн, системтэй зохион байгуулалттай нөлөөлөл, үр дүнтэй байдлыг хангахын тулд ажилчдын хөдөлмөрийн чанарыг ашиглах нөхцлийг бүрдүүлэх явдал юм. аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаа, түүнд ажиллаж буй ажилчдын иж бүрэн хөгжил. Боловсон хүчний менежментийн үр нөлөө нь боловсон хүчний зардлыг бууруулахын зэрэгцээ тавьсан зорилгоо бүрэн хэрэгжүүлэх замаар тодорхойлогддог.

Боловсон хүчний менежмент нь аж ахуйн нэгжийн удирдлагын ерөнхий стратегийн чухал бүрэлдэхүүн хэсэг юм. Зах зээлийн харилцаанд шилжих нөхцөлд ийм стратегийн гол зорилго нь ашгийн тооцоолсон хэмжээг олж авах, хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг тодорхой хэмжээгээр, тодорхой хэмнэлээр борлуулах, тодорхой түвшинд хүрэх явдал юм. ажилчдын нийгмийн хэрэгцээг хангах. Боловсон хүчний менежментийн талаархи орчин үеийн уран зохиолд боловсон хүчний менежментийн үзэл баримтлалын мөн чанарыг тодорхойлох хамгийн боловсронгуй арга барилын дор хаяж дөрвөн аргыг олж болно.

1. Боловсон хүчний менежментийг "хөдөлмөрийн нөөцийг ашиглах (хөдөлмөр)."Энэ аргын хүрээнд хүмүүсийн техникийн сургалт тэргүүлэх байр суурийг эзэлдэг. Үйлдвэрлэлд байгаа хүний ​​оронд зөвхөн түүний функцийг авч үздэг - хөдөлмөр, цаг хугацаа, цалин хөлсөөр хэмжигддэг. Хөдөлмөрийн бүтээмж нь ажилтны үр ашгийг үнэлэх гол шалгуур болдог. Ерөнхийдөө арга барил нь дараах заалтууд дээр суурилдаг: нэгдсэн удирдлагаар хангах; хатуу босоо байдлыг дагаж мөрдөх; шаардлагатай, хангалттай хяналтыг засах; төв байр болон шугамын бүтэц хоорондын тодорхой тусгаарлалтыг хадгалах; эрх мэдэл, хариуцлагын тэнцвэрт байдалд хүрэх; сахилга батыг хангах; хувийн ашиг сонирхлыг ерөнхийд нь захирах явдлыг хангах.

2. Боловсон хүчний менежментийг "боловсон хүчний менежмент" гэж нэрлэдэг.Байгууллага, түүний чиг үүрэг, нийгмийн ач холбогдлын талаархи мэдлэгийг хөгжүүлэх нь "хөдөлмөрийн нөөцийг ашиглах" загвараас "боловсон хүчний менежмент" загвар руу чанарын шилжилт хийхэд хүргэсэн. Байгууллага нь зөвхөн нийгмийн нэгдлийн үйлдвэрлэл, маркетингийн хэлбэр төдийгүй удирдагчийн хяналтанд байдаг, тодорхой бүлэг хүмүүс болох ажилтнуудын ачаар үйл ажиллагаагаа явуулдаг нийгмийн тогтолцоо гэж ойлгож эхэлсэн. Энэхүү шилжилт нь боловсон хүчний менежментийн шинжлэх ухааны хүрээнд тэд байгууллагын бүлгийн зан үйлийн асуудлууд - байгууллагын доторх болон гаднах ажилчдын харилцааг идэвхтэй судалж эхэлсэнд хүргэсэн.

3. Боловсон хүчний менежментийг "хүний ​​нөөцийн менежмент" гэж нэрлэдэг. Хүний нөөц )». Зах зээл нь бидний мэдэж байгаагаар микро эдийн засгийн тогтолцооны хүчирхэг зохицуулагч бөгөөд тэдгээрийн нэг нь тодорхой арилжааны байгууллага болох пүүс юм. Тус компани нь үндсэн хоёр чадамжийн ачаар оршин тогтнож, хөгжиж байна.

1) тодорхой үнэ цэнийн хувьд гадаад орчноос нөөцийг хүлээн авах;

2) тодорхой утгын хувьд эцсийн бүтээгдэхүүнийг гадаад орчинд өгөх. Тэгэхээр “хүний ​​нөөцийн менежмент” загварыг дэмжигчид боловсон хүчин бол түүхий эд, тоног төхөөрөмж, мэдээлэлтэй ижил нөөц гэж үздэг.

4. Боловсон хүчний менежментийг "хүний ​​менежмент" гэж нэрлэдэг.Орост тэд перестройкийн үйл явц эхэлснээс хойш алдартай "хүний ​​хүчин зүйл" -ийн талаар онцгойлон ярьж эхлэв. Үүний зэрэгцээ хувь хүний ​​​​сэтгэл зүй нь бүх талаараа бидэнд ирсэн. Энэхүү хандлагыг баримталдаг хүмүүсийн бүх анхаарал нь тухайн ажилтан, баг, байгууллага, түүний удирдлагын харилцан хамаарлаас бүрдэх байгууллагын талбарт тодорхой хувь хүн дээр төвлөрдөг.

2.2. Боловсон хүчний менежментийн объект

Хэдэн жилийн турш энэхүү бүтээлийн зохиогч нь хүний ​​нөөцийн менежментийн мэргэжилтэн юм. Энэ чиглэлээр миний мэргэжлийн үйл ажиллагаа хэнд, юунд чиглэж байна вэ? Хамгийн энгийн хариулт бол ажилтнууд юм. Энэ бол өөртөө итгэлтэй, хатуу "тройка" юм. Гэхдээ тодорхой ажилтны талаар юу хэлэх вэ; бүх гурван түвшний менежерүүд; шууд ахлагч; боловсон хүчний нөөц; өргөдөл гаргагчид болон ажилд зуучлагч; ажилд авах агентлаг, компаниуд; төрийн болон төрийн бус хөдөлмөр эрхлэлтийн төвүүд; хэвлэл мэдээллийн хэрэгсэл болон бусад олон. Энэ бүгдийг би хаана тавих ёстой вэ? Миний бодлоор боловсон хүчний менежментийн объектуудын системд. Би тус бүр дээр илүү дэлгэрэнгүй ярих болно.

Ажилтнууд- энэ бол байгууллагын хөдөлмөрийн нэгдэл буюу багийн шинж чанаргүй компанийн ажилчдын энгийн багц, тухайлбал: тэд бие биенээ танихгүй, бие биенээсээ хол зайд ажилладаг, ажил хийдэг. харилцаа холбоо, албан бус хэлбэрийн харилцааны фатик функцийг хэрэгжүүлэхгүй байх. Энд судлаачийн хувьд гол зүйл бол бүлгийн ажилчдын зан байдал юм. Үүний тулд группын харилцааны чиглэлээр мэргэшсэн хүний ​​нөөцийн мэргэжилтнүүд социометрийн олон технологийг эзэмшиж, практикт нэвтрүүлэх шаардлагатай. Тухайлбал, тодорхой бүлэг ажилтнууд, удирдагчид, “хаалгачид”, зөрчилдөөнтэй хүмүүс гэх мэт “од” гэж нэрлэгддэг хүмүүсийг олж тогтоох нь зүйтэй болов уу.Боловсон хүчин бол боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны гол объект бөгөөд үүнд багтдаг. энэ үйл ажиллагааны чиглэлийн нэрээр.

Бие даасан ажилтанХөдөлмөрийн нэгдэл эсвэл ажилчдын багц нь хэнээс ч биш, харин тодорхой ажилчдаас бүрддэг тул боловсон хүчний менежментийн объект юм. Ихэнхдээ ажлын багт "хэцүү хүмүүс" байдаг бөгөөд тэдгээр нь байгууллагын ерөнхий дүр төрхтэй нийцдэггүй, гэхдээ мэргэжлийн чиглэлээрээ маш сайн мэргэжилтнүүд байдаг тул тэдэнтэй салахыг хүсдэггүй. Ийм нөхцөлд боловсон хүчний менежментийн мэргэжилтэн нь ийм ажилтанд бие даасан хандлагыг олж, энэ ажилтанд сэтгэлзүйн болгоомжтой нөлөө үзүүлэх замаар зөрчилдөөн, хурцадмал байдлыг шийдвэрлэх ёстой. Жишээлбэл, ажилчдын нэг нь компанийн даргатай байнга зөрчилддөг. Хүний нөөцийн мэргэжилтний дунд зэргийн ухаалаг шийдвэр бол миний бодлоор дараахь зүйл байх болно: зөрчилдөөнтэй ажилтныг бизнес аялалд илүү олон удаа явуулахыг менежерт зөвлө.

Доод, дунд, дээд шатны удирдлагын төлөөлөлБайгууллагуудыг боловсон хүчний менежментийн тусгай төрлийн объект гэж үздэг. Танд тайлагнадаггүй шууд дарга эсвэл менежерүүдээ удирдах бараг боломжгүй юм. Хүний нөөцийн менежерийн нэг ч ажлын байрны тодорхойлолт нь байгууллагын удирдлагын төлөөлөгчдийг удирдах чиг үүрэгтэй холбоотой үүрэг хариуцлагыг агуулдаггүй. Гэсэн хэдий ч боловсон хүчнийг сонгох, байгууллагын дотоод арга хэмжээг зохион байгуулах, сул орон тоог хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр нийтлэх талаар зөвлөгөө өгөх нь менежерт удирдлагын нөлөө үзүүлэхээс өөр зүйл биш юм. Нэг ёсондоо тухайн байгууллагад тодорхой албан тушаалд хэн ажиллахыг хүний ​​нөөцийн менежер тодорхойлдог. Хэдийгээр эцсийн үг нь удирдагчид үлдэх болно. Энэ төрлийн нөлөөлөл нь үр дүнтэй ятгах янз бүрийн технологийн мэдлэг, сэтгэлзүйн далд нөлөөллийг шаарддаг. Ийм технологийг нейролингвистик програмчлалын онол, практикт хангалттай нарийвчлан боловсруулсан болно.

Өргөдөл гаргагч, ажилд авах, боловсон хүчний нөөц- өрсөлдөөн, сонгон шалгаруулалт, баримт бичгийн дэмжлэг, сургалтын хэрэгцээ зарчмаар ажилладаг боловсон хүчний менежментийн объектууд. Өрсөлдөөн гэдэг нь нэг сул орон тоонд хэд хэдэн хүн өргөдөл гаргахыг хэлнэ; сонгон шалгаруулах нь тодорхой сонгон шалгаруулалтын журмаар дамждаг; ажилд орох бичиг баримтыг боловсруулах журмыг зөв зохион байгуулахын тулд баримт бичгийн дэмжлэг шаардлагатай; Сургалтын хэрэгцээ нь "шинэ хүмүүс" болон боловсон хүчний нөөцтэй холбоотой.

Ажилд авах агентлагууд- үндсэн зорилго нь сул орон тоо, ажлын байр хайх зорилготой байгууллагууд. Компаниуд өөрсдөө зөв мэргэжилтэн олохын тулд нэг юм уу өөр үйл ажиллагаа явуулах нь илүү үнэтэй, чанар муутай тохиолдолд л ажилд авах агентлагуудтай холбоо барихыг зөвлөж байна. Энэ тохиолдолд боловсон хүчний менежментийн мэргэжилтний үүрэг бол гуравдагч этгээдийн ажилд авах мэргэжилтнүүдтэй холбоо тогтоох эдийн засгийн үндэслэлийг үнэлэх, өөрийн давуу тал, чадварыг үнэлэх явдал юм.

Төрийн болон төрийн бус хөдөлмөр эрхлэлтийн төвүүд- Хүний нөөцийн мэргэжилтнүүдэд маш хэрэгтэй. Юуны өмнө эзлэхүүн, агуулгын хувьд асар том мэдээллийн баазтай учраас ихэвчлэн үнэ төлбөргүй байдаг.

Олон нийтийн мэдээллийн хэрэгсэлБайгууллага шаардлагатай мэргэжилтэн, ажилчдыг олоход өөрийн хүч, нөөцийг ашиглахаар шийдсэн тохиолдолд боловсон хүчний менежментийн объект болж ажиллах. Та сонин, сэтгүүл, радио, телевиз, цахим хуудас, цахим шуудангийн автомат түгээлт ашиглан сул ажлын байрны талаарх мэдээллийг нийтлэх боломжтой.

2.3. Боловсон хүчний менежментийн сэдэв

Боловсон хүчний менежментийн сэдэв нь боловсон хүчний менежментийн чиг үүргийг гүйцэтгэдэг янз бүрийн түвшний менежерүүд, түүнчлэн хүний ​​​​нөөцийн мэргэжилтнүүд юм.

Тэд ямар хүний ​​нөөцийн мэргэжилтнүүд вэ? ОХУ-ын мэргэшлийн лавлахын дагуу дараахь нэрсийг ялгаж үздэг. боловсон хүчний менежментийн чиг үүргийг гүйцэтгэдэг ажилчдын албан тушаал:

[HR] Менежер (24063);

Хүний нөөцийн байцаагч (22956);

Хүний нөөцийн хэлтсийн дарга (24696);

Боловсролын сэтгэл зүйч (25484);

Хүний нөөцийн мэргэжилтэн (26583);

Хөдөлмөрийн эдийн засагч (27755).

Хөдөлмөрийн зах зээлд хүний ​​нөөцийн мэргэжилтэнд тавигдах үндсэн шаардлага:

· дээд боловсролтой байх (нэг ба түүнээс дээш);

· Хүний нөөцийн менежерээр 2-3 жил ажилласан туршлагатай;

· хөдөлмөрийн хууль тогтоомжийн мэдлэг;

· ажилд авах технологийн багцыг эзэмших;

· хөдөлмөрийн зах зээлийн мэдлэг, боловсон хүчний зөвлөгөө өгөх;

· Ажлын байрны тодорхойлолт, хөдөлмөрийн гэрээ, боловсон хүчний гэрчилгээ олгох, сургалтын хөтөлбөр боловсруулах чадвартай;

· боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх, түүнтэй ажиллах чиглэлээр өндөр түвшний;

· Ажилтныг чөлөөлөх журмын талаархи мэдлэг;

· Байгууллагыг бүхэлд нь хөгжүүлэх асуудлаар стратегийн үүднээс сэтгэж, үзэл бодлоо хамгаалах чадвар;

· харилцааны ур чадвар, санаачлагатай.

Өөр нэг чухал асуулт бол хүний ​​​​нөөцийн менежер ямар удирдлагын хэв маягийг (манлайлал) илүүд үздэг вэ, эсвэл байгууллагад хүний ​​​​нөөцийн функц нь ямар удирдлагын хэв маягаар байршдаг вэ?

Ингээд авч үзье тавшинжлэх ухааны уран зохиолд хамгийн их судлагдсан Удирдлагын (манлайллын) хэв маягийн ангилал:

1) Удирдлагын хэв маягийн сонгодог хуваагдалудирдамж (авторитар), ардчилсан, либерал гэж.

Удирдлагын хэт төвлөрөл;

Зөвхөн том төдийгүй жижиг асуудлыг нэг гараараа шийдэх;

Дэд албан тушаалтнуудтай харилцах харилцааг ухамсартайгаар хязгаарлах;

Удирдагчийн дарангуйлал, хүмүүсийг захирах хүсэл;

Арга хэрэгслээс үл хамааран эдийн засгийн үйл ажиллагааны үр дүнд хүрэх.

Энэ хэв маяг нь зөвхөн нэг хяналтын төвөөс тодорхой заавар шаардлагатай үед хүчтэй хямралын нөхцөлд боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд зөвтгөгддөг.

Ардчилсан (коллегиал) хэв маягдараах шинж чанаруудаар тодорхойлогддог.

Дэд албан тушаалтнуудад тэдний чадвар, мэргэшил, гүйцэтгэсэн чиг үүрэгт тохирсон үйл ажиллагааны бие даасан байдлыг хангах;

Ажлын хамт олонд өөрийгөө удирдах өндөр түвшин;

Менежерийн шийдвэр нь зөвхөн хамгийн төвөгтэй, чухал асуудлууд, голчлон зохицуулалт, хяналтын асуудал;

Дэд албан тушаалтнуудад нөхцөл байдлын талаар байнга мэдээлж байх;

Менежерийн бүрэн эрхийг захиргааны аргаар бус харин ятгах, санал болгох замаар хэрэгжүүлэх;

Хувь хүн, хүний ​​нэр төрийг дээдлэх.

Оросын хүний ​​нөөцийн мэргэжилтнүүдийн холбоо (RASP) хүний ​​нөөцийн менежерийн хувьд ардчилсан удирдлагын хэв маягийг хамгийн амжилттай гэж үздэг.

At либерал (идэвхгүй, эвлэрүүлэх, эвлэрүүлэх) хэв маягудирдах албан тушаалтнуудад зорилгоо тодорхойлох, ажлаа хянах бүрэн эрх чөлөөг барагдуулдаг. Либерал манлайлал нь удирдагчийн оролцоо бага, санаачилгагүй, дээрээс заавар хүлээж, өөртөө эргэлздэг, шийдвэр гаргахад хариуцлага хүлээх дургүй, бусад үзэл бодлыг хялбархан хүлээж авдаг шинж чанартай байдаг. Энэ хэв маягийг боловсон хүчний менежментийн системд, ялангуяа корпорацийн соёлын хүрээнд албан бус харилцааны салбарт ашиглаж болно.

2) Роберт Хаус, Теренс Митчелл нарын "Зам зорилго" манлайллын нөхцөл байдлын загварын хүрээнд ангилал:дэмжих хэв маяг, хэрэглүүр, оролцоо (оролцоог урамшуулах), амжилтанд чиглэсэн.

Дэмжих хэв маяг(дэмжих манлайлал) нь удирдагч нь доод албан тушаалтнуудтайгаа найрсаг, энгийн, тэгш харьцахад суурилдаг.

Багажны манлайллын хэв маяг(захиргааны манлайлал) нь тогтоосон стандарт, дүрэм, журмыг дагаж мөрдөж, доод албан тушаалтнуудад тэднээс юу хүсч байгааг, юу, хэрхэн хийхийг хэлж өгдөг.

Оролцооны хэв маяг(оролцоотой, эсвэл оролцоотой манлайлал) нь үндсэндээ бүлгийн шийдвэр гаргах, байнгын зөвлөлдөх хэлбэрээр тодорхойлогддог.

Амжилтанд чиглэсэн хэв маяг(амжилтад чиглэсэн манлайлал) нь доод албан тушаалтнуудад нэлээд сорилттой зорилго тавьж, тэд зорилгодоо хүрэхийн тулд үр дүнтэй ажиллах болно, чадна гэж найдаж байдгаараа онцлог юм. Зохиогч хүний ​​нөөцийн мэргэжилтний ажилд эдгээр бүх манлайллын хэв маягийг хослуулан ашиглах боломжтой гэж үзэж байна.

3) Пол Херси, Кен Бланчард нарын манлайллын хэв маягийн ангилал:зааж өгөх, ятгах, оролцох, шилжүүлэх.

Заагч хэв маягГүйцэтгэгчдийн төлөвшил бага, удирдагч нь ажилчдаа өндөр удирдамж, хяналт тавихаас өөр аргагүйд хүрч, улмаар ажил дуусах эсэх эргэлзээг арилгахад тусалдаг.

Итгэх хэв маягЭнэ нь жүжигчдийн төлөвшил дунд зэрэг доогуур байгаа тохиолдолд ажиллахыг хүсдэггүй хүмүүст чиглүүлэх, бие даасан байдал, санаачлагыг дэмжих ижил арга хэмжээг хэрэглэхэд ашиглагддаг. Менежер тайлбараар дамжуулан ажилчдад даалгавраа биелүүлэх боломжтой гэдэгт итгэх итгэлийг төрүүлдэг.

Оролцооны хэв маягГүйцэтгэгчдийн төлөвшил дунд зэрэг өндөр, тухайн ажлыг гүйцэтгэх урам зоригтой байхын тулд удирдагчийн түншлэл шаардлагатай үед илүүд үздэг.

Төлөөлөх хэв маягөндөр төлөвшсөн жүжигчдийг удирдахад сайн бөгөөд зааварчилгаа, дэмжлэг багатай байдаг нь жүжигчдэд даалгавраа биелүүлэхэд хамгийн их хариуцлага хүлээх боломжийг олгодог бөгөөд ажилд бүтээлч хандлагыг хөгжүүлэхэд тусалдаг.

2.4. Боловсон хүчний менежментийн сэдэв

Боловсон хүчний менежментийн сэдэв- эдгээр нь тодорхой шалгуурын дагуу боловсон хүчний менежментийн объект ба субьект хоорондын харилцааны огтлолцох хэсгүүд юм. Шалгуур нь: боловсон хүчин, норматив арга зүй, бичиг хэргийн, зохион байгуулалт, мэдээлэл, материал, техникийн байж болно.

Боловсон хүчний шалгуурҮүнд: боловсон хүчний төлөвлөлт, боловсон хүчний маркетинг, сонгон шалгаруулах, сонгон шалгаруулах, ажилд авах, сургах, дасан зохицох, карьер болон мэргэжлийн дэвшил, урамшуулал, үнэлгээ, норм, сэдэл, зөрчилдөөнтэй харилцах, байгууллагын дотоод соёл, ажилтнуудыг чөлөөлөх гэх мэт огтлолцлын хэсгүүд багтана.

Норматив арга зүйн шалгуурБайгууллага дахь боловсон хүчний менежментийн мэргэжилтний үйл ажиллагаа нь зохион байгуулалт, техник, эдийн засгийн шинж чанартай тодорхой баримт бичиг, түүнчлэн хөдөлмөрийн зохион байгуулалтын асуудлыг шийдвэрлэхэд ашигладаг зохицуулалт, лавлагааны материалд суурилдагтай холбон тайлбарлаж байна. удирдлага.

Оффисын ажлын шалгуурболовсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд эргэлдэж буй баримт бичигтэй ажиллах зохих нөхцлийг боловсон хүчний удирдлагыг хангах явдал юм.

Зохион байгуулалтын шалгууруулзварын нэг том талбайг төлөөлдөг - боловсон хүчний менежментийн чиглэлээр зохион байгуулалтын барилга байгууламж, тухайлбал хүний ​​нөөцийн мэргэжилтнүүдийн шаардлагатай тоог тодорхойлох, өөрийн хэлтэс эсвэл боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээг хадгалах хэрэгцээнд дүн шинжилгээ хийх.

Мэдээллийн шалгуур- боловсон хүчний менежментийн талаархи орчин үеийн уран зохиолыг бага судалсан; боловсон хүчний менежментийн систем дэх мэдээллийн үйл явцыг хангах, мэдээллийн аюулгүй байдал, байгууллагын доторх харилцааны үйл явц, шийдвэр гаргахад мэдээллийн дэмжлэг үзүүлэх, компанийн дүр төрхтэй холбоотой бодлого.

Логистикийн шалгуурболовсон хүчний удирдлагын тогтолцоог бүхэлд нь бүрэн ажиллуулахад амин чухал. Энэхүү шалгуур нь дараахь уулзвар хэсгүүдийг багтаасан болно: боловсон хүчний менежментийн үйл ажиллагаанд логистикийн дэмжлэг үзүүлэх (орон тооны болон гадны мэргэжилтнүүдэд цалин хөлс олгох, тусгай техникийн хэрэгслийн хүртээмж, хүний ​​​​нөөцийн төслүүдэд санхүүгийн дэмжлэг үзүүлэх, ажилчдад урамшуулал олгох, урамшуулах сан. байгууллага).

Дээр дурдсан бүх зүйлийг нэгтгэн дүгнэж үзвэл боловсон хүчний менежментийг дараах байдлаар тодорхойлно.

Хувийн менежментЭнэ нь тухайн байгууллагын хүрээнд ерөнхий, тодорхой, хувь хүний ​​зорилгод хүрэхийн тулд ажилчдыг үр дүнтэй ашиглахад чиглэсэн байгууллагын удирдлагын чиглэл юм.

2.5. Боловсон хүчний менежментийн зарчим

Систем нь дүрмээр бол гадаад болон дотоод орчны шаардлагад захирагддаг. Систем нь тэдгээрийн дагуу эсвэл эсрэгээр ажилладаг объектив хууль тогтоомж, дүрмүүд үргэлж байдаг.

Доод боловсон хүчний менежментийн зарчимНийгэмд бий болж буй янз бүрийн нөхцөл, нөхцөл байдлаас шалтгаалан хүний ​​​​нөөцийн үйлчилгээ болон хувь хүний ​​​​нөөцийн менежерүүдийг удирдан чиглүүлэх дүрэм, үндсэн заалт, зан үйлийн хэм хэмжээг та ойлгох ёстой.

Удирдлагын бүх зарчмуудыг ерөнхий (бүх нийтийн-үндсэн) ба хувийн (тусгай чиг баримжаатай) гэж хуваадаг.

Ерөнхий зарчимменежментийг ерөнхийд нь хамардаг бөгөөд тэдгээр нь эдийн засгийн хуулийн бүх тогтолцооны үйл ажиллагааны нөлөөн дор үүсдэг.

Тусгай зарчиморон нутгийн зарим асуудлыг шийдвэрлэсний үр дүнд үүсч, нөхцөл байдлын шинж чанартай байдаг.

Бүх удирдлагын зарчмуудын гурван үндсэн ангиллаар боловсон хүчний менежментийн зарчмуудыг авч үзье. Эхнийх нь шинжлэх ухааны менежментийг үндэслэгч Фредерик Тейлор (1856-1915) боловсруулсан. Хоёр дахь нь V.I. Ленин (1870-1924) Марксизмын хүрээнд.

Гурав дахь нь Францын социологич Анри Файол (1841-1925) юм.

Фредерик Тейлорын удирдлагын ерөнхий зарчмуудын ангиллын хүрээнд боловсон хүчний менежментийн зарчмууд:

1) цаг хугацаа, шилжилт хөдөлгөөн, ажилчдын хүчин чармайлт болон бусад хүчин зүйлсийг шинжлэх ухааны үндэслэлтэй судлах үндсэн дээр ажил гүйцэтгэх оновчтой аргыг боловсруулах;

2) нээлттэй, өрсөлдөөнт ажилд авах өрсөлдөөн;

3) батлагдсан стандарт, нормыг чанд мөрдөх;

4) ажилтан хамгийн их ашиг авчрах ажлын байранд ажиллах ёстой;

5) цалин хөлс нь ажилчдын гүйцэтгэлээс шууд хамаардаг;

6) мэргэшсэн чиглэлээр хяналт тавьдаг мэргэжлийн менежерүүдийг удирдлагад татан оролцуулах;

7) менежер, ажилчдын хооронд зөвхөн найрсаг, нэгэн зэрэг мэргэжлийн харилцааг бий болгох.

Удирдлагын ерөнхий зарчмуудын ангиллын хүрээнд боловсон хүчний менежментийн зарчмууд V.I. Ленин:

1) боловсон хүчний төвлөрсөн удирдлага, түүний бие даасан элементүүдийн бие даасан байдлын хослол дээр суурилсан ардчилсан төвлөрөл;

2) улс төрийн тодорхой тогтолцоогоор хэрэгжиж буй нийгмийн зорилго, эдгээр улс төрийн тогтолцооны хүрээнд үйл ажиллагаа явуулж буй аж ахуйн нэгжүүдийн зорилгын хамаарлыг тодорхойлдог улс төр, эдийн засгийн удирдлагын нэгдэл;

3) төлөвлөсөн үйл ажиллагааны тэргүүлэх чиглэл;

4) материаллаг болон ёс суртахууны урамшуулал;

5) тодорхой зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгох гэсэн утгатай хариуцлага;

6) боловсон хүчнийг зориудаар солих;

7) хэмнэлт, үр ашиг;

8) салбарын болон нутаг дэвсгэрийн удирдлагын оновчтой хослол.

Анри Файолын удирдлагын ерөнхий зарчмуудын ангиллын хүрээнд боловсон хүчний менежментийн зарчмууд:

1) хөдөлмөрийн хуваагдал, хөдөлмөрийн чанарыг сайжруулах, боловсон хүчний мэргэшлийг нэмэгдүүлэх;

2) эрх мэдэл, өөрөөр хэлбэл хэн нэгэн тушаал өгөх эрхтэй бөгөөд үр дүнг хариуцах ёстой;

3) сахилга бат;

4) тушаал нь зөвхөн нэг менежерээс гарах ёстой бөгөөд түүний гүйцэтгэлд хяналтыг зөвхөн нэг менежер хэрэгжүүлэх ёстой гэж тайлбарласан удирдлагын нэгдмэл байдал;

5) удирдлагын нэгдмэл байдал;

6) хувь хүний ​​ашиг сонирхлыг нийтлэг ашиг сонирхолд захируулах;

7) ажилтны цалин хөлс;

8) тодорхой нөхцөл байдлын нөхцөл байдалд үндэслэн тодорхойлогддог төвлөрөл, хамгийн сайн үр дүнг өгөх байдлаар сонгосон;

9) удирдлагаас доод албан тушаалтнууд болон эсрэгээр эрх мэдлийг шилжүүлэх хэлбэрт тохирсон харилцан үйлчлэлийн хэлхээ;

10) хүн бүр байгууллагад өөрийн байр сууриа мэддэг байх ёстой тул дараалал;

11) тэгш байдал;

12) боловсон хүчний тогтвортой байдал, учир нь боловсон хүчин тогтвортой байдалд байх ёстой;

13) байгууллагын хөгжлийн хөдөлгүүр, ажилтнуудын ажлын нөхцөлд хандах хандлагын үзүүлэлт болох санаачлага;

14) корпорацийн сүнс.

Дээр дурдсан зарчмуудыг өнгөрсөн зууны эхээр томъёолсон. Цаг хугацаа өнгөрөхөд тэдний олонх нь чанарын хувьд өөрчлөгдөж, хүч чадлаа алдаж, эсвэл эсрэгээр - хоёрдогч байснаас давамгайлах болсон. "Хуучин" зарчмууд дээр нэмсэн "шинэ":системчилсэн байдал, виртуал байдал, нарийн төвөгтэй байдал, объектив байдал, өвөрмөц байдал, үндсэн холбоос, матрицын бүтэц, бодит байдлын түвшингээс хамаарал болон бусад олон зүйл.

2.6. Боловсон хүчний менежментийн зорилго, зорилтууд

Өмнөх догол мөрүүдэд зохиогч боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд хамгийн чухал хоёр хүчин зүйл байдаг: субъект ба менежментийн объект гэж тэмдэглэсэн. Боловсон хүчний менежментийн сэдэв нь байгууламжийг удирддаг. Гэхдээ удирдлагын үйл явцыг өөрөө эхлүүлэхийн өмнө субъект нь өөрийн хяналтын объекттой холбоотой тодорхой өөрчлөлтүүдийг үргэлж авч үздэг. Бид объектын шинэ хүсч буй (субъекттэй холбоотой) төлөв байдлын хэтийн төлөвийн тухай ярьж байна. Энэ хүссэн төлөвийг хамгийн эхэнд зорилго хэлбэрээр томъёолох нь маш чухал юм.

TO боловсон хүчний менежментийн гол зорилгохолбогдох:

1) байгууллагыг шаардлагатай боловсон хүчнээр хангах, тэдний мэргэшил, практик туршлага, ур чадвар, үр ашиг, бүтээлч чадавхийг үр дүнтэй ашиглах замаар аж ахуйн нэгжийн зорилгод хүрэхэд хувь нэмэр оруулах;

2) байгууллагын дотоод соёлыг төлөвшүүлэх, ажилчдыг байгууллагын үнэт зүйл, компанийн онцлогтой танилцуулах; зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлыг шийдвэрлэх.

Эхний зорилго нь зохион байгуулалт, удирдлагын шинж чанартай, хоёр дахь нь мэдээлэл, харилцаа холбоо юм.

Удирдлагын зорилгыг ангилж болох шинж тэмдгүүдхангалттай. Гэхдээ гол нь дараахь зүйлүүд юм.

1.Боловсон хүчний менежментийн чиглэлүүд:боловсон хүчний төлөвлөлт, боловсон хүчний сургалт, боловсон хүчний үнэлгээ, хөдөлмөрийн зохицуулалт гэх мэт.

2.Үйл ажиллагааны хамрах хүрээ:глобал (байгууллага хоорондын түвшинд), өндөр мэргэшсэн (хувь хүний ​​мэргэжилтнүүдтэй холбоотой), ерөнхий (тухайн байгууллагын түвшинд).

3.Хүчинтэй хугацаа:богино хугацааны, урт хугацааны, байнгын (хяналт).

4.Ирээдүйн алсын хараа:стратегийн, тактикийн, нөхцөл байдлын (түр зуурын, үйл ажиллагааны).

5.Амжилтын үр нөлөө:үр дүнтэй (үр дүнтэй), үр дүнгүй (үр дүнгүй).

6.Инновацийн шалгуур:чанарын, тоон, инерцийн.

7.Удирдлагын үйл ажиллагааны чиглэл:мэдээлэл өгөх, хандлагыг өөрчлөх, зан төлөвийг өөрчлөх, удирдлагын тогтолцооны үйл ажиллагааны үйл явцыг хангах.

Боловсон хүчний менежментийн үндсэн зорилгод хүрэхийн тулд дараахь зүйлийг хэрэгжүүлэх шаардлагатай байна даалгавар:

1) боловсон хүчний төлөвлөлтийн тогтолцоог зохион байгуулах, боловсон хүчний бодлогын стратегийг сонгох;

2) шаардлагатай боловсон хүчнийг сонгон авах, боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх, түүнтэй ажиллах;

3) боловсон хүчний дасан зохицох тогтолцоог бий болгох;

4) байгууллагын ажилчдыг урамшуулах, урамшуулах, карьераа өсгөх зохих нөхцлийг бүрдүүлэх;

5) ажилчдын хувийн, бизнесийн болон мэргэжлийн чанарыг үнэлэх;

6) зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх.

2.7. Боловсон хүчний менежментийн чиг үүрэг, арга

Хүний нөөцийн функцуудЭдгээр нь гүйцэтгэсэн ажлын агуулгын нэгдмэл байдал, зорилтот чиг баримжаагаар тодорхойлогддог байгууллагын боловсон хүчний бодлогын хүрээнд тусгайлсан менежментийн үйл ажиллагаа юм; Эдгээр нь боловсон хүчний бодлогыг хангах чиглэлээр харьцангуй бие даасан, мэргэшсэн, удирдлагын үйл ажиллагааны тусдаа чиглэлүүд юм.

Хүний нөөцийн удирдлагын чиг үүргийг тодорхойлох өргөн тархсан арга бол системийн хандлага юм.

Боловсон хүчний удирдлагын системзах зээлийн нөхцөлд аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварыг тогтмол нэмэгдүүлэх, хөдөлмөрийн бүтээмжийн үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн зорилго, зорилт, үйл ажиллагааны үндсэн чиглэл, түүнчлэн янз бүрийн хэлбэр, хэлбэр, арга, холбогдох удирдлагын механизмын цогц юм. ба ажлын чанар, багийн үйл ажиллагааны нийгмийн өндөр үр ашгийг хангах.

Энэхүү аргын хүрээнд боловсон хүчний менежмент нь систем болгон холбогдох чиг үүргийг гүйцэтгэдэг хэд хэдэн дэд системээс бүрддэг. Боловсон хүчний менежментийн функциональ дэд систем, үндсэн чиг үүргийг дараахь диаграмм хэлбэрээр үзүүлье.

Дэд системүүд	Үндсэн функцууд
Хуулийн үйлчилгээ	Хөдөлмөрийн харилцааны эрх зүйн асуудлыг шийдвэрлэх; Үйлдвэрлэлийн үйл явцын хууль эрх зүйн асуудлыг шийдвэрлэх; Захиргааны баримт бичгийн зохицуулалт
Боловсон хүчний төлөвлөлт, таамаглал, маркетинг	боловсон хүчний менежментийн стратеги боловсруулах; Хүний нөөцийн шинжилгээ; Хөдөлмөрийн зах зээлийн шинжилгээ, боловсон хүчний хэрэгцээг төлөвлөх, урьдчилан таамаглах; Байгууллагыг боловсон хүчнээр хангах гадаад эх үүсвэртэй харилцах; Сул орон тоонд нэр дэвшигчдийн үнэлгээ; Одоогийн үечилсэн боловсон хүчний гэрчилгээ
Боловсон хүчний бүртгэл, нягтлан бодох бүртгэл	Элсэх, халах, шилжилт хөдөлгөөнийг бүртгэх, нягтлан бодох бүртгэл; боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны мэдээллийн дэмжлэг; Ажил мэргэжлийн чиг баримжаа олгох; Хөдөлмөр эрхлэлтийг баталгаажуулах
Хөдөлмөрийг өдөөх арга хэрэгслийг шинжлэх, боловсруулах	Ажлын урам зоригийг удирдах; Цалин хөлсний тогтолцоог хөгжүүлэх; Ёс суртахууны урамшууллыг ашиглах; Ашиг, капиталд оролцох хэлбэрийг хөгжүүлэх; "Корпорацийн сүнс" бий болгох
Ажлын байрны нөхцөл	Хөдөлмөрийн психофизиологийн шаардлагыг дагаж мөрдөх; Хөдөлмөрийн эргономикийн шаардлагыг дагаж мөрдөх; Техникийн гоо зүйн шаардлагыг дагаж мөрдөх; Хөдөлмөрийн эрүүл ахуй, аюулгүй байдал; Байгаль орчныг хамгаалах.
Байгууллагын удирдлагын бүтцийг хөгжүүлэх	Удирдлагын одоо байгаа зохион байгуулалтын бүтцэд дүн шинжилгээ хийх; Байгууллагын удирдлагын шинэ бүтцийг төлөвлөх, барих; Боловсон хүчний хуваарийг боловсруулах
Боловсон хүчний хөгжил	Техникийн болон эдийн засгийн сургалт; давтан сургах, мэргэжил дээшлүүлэх; Боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах; Үйлчилгээ, мэргэжлийн дэвшил; Шинэ ажилчдын мэргэжлийн болон нийгэм-сэтгэл зүйн дасан зохицох
Хөдөлмөрийн харилцаа	Бүлгийн болон хувийн харилцаанд дүн шинжилгээ хийх, зохицуулах; Удирдлагын харилцааны шинжилгээ, зохицуулалт; Үйлдвэрлэлийн зөрчил, стрессийг зохицуулах; Нийгэм, сэтгэлзүйн оношлогоо; Харилцааны ёс зүйн хэм хэмжээг дагаж мөрдөх
Нийгмийн дэд бүтцийг хөгжүүлэх	нийтийн хоолны байгууллага; Орон сууцны үйлчилгээний менежмент; Соёл, биеийн тамирын хөгжил; Эрүүл мэндийг хамгаалах, амралт зугаалгыг хангах; Хүүхэд асрах байгууламжаар хангах; Нийгмийн зөрчилдөөн, стрессийг зохицуулах

Боловсон хүчний менежментийн жагсаасан бүх чиг үүрэг нь бүх түвшний менежер, хэлтсийн үйл ажиллагаанд салшгүй нэгдмэл байдлаар байдаг.

Байгууллагын үйл ажиллагаандаа ашигладаг үндсэн нөөцийн дагуу удирдлагын ерөнхий чиг үүргийг тодорхойлох нь түгээмэл байдаг. Ихэнхдээ ийм хүснэгт байдаг:

Гэсэн хэдий ч дараах баримт нь сонирхолтой юм: хүснэгтэд жагсаасан бүх нөөцийн ард тодорхой хүмүүс байдаг. Эндээс харахад боловсон хүчний менежментийн мэргэжилтэн нь үйлдвэрлэлийн шинэ технологи, байгууллагын дүр төрх, компанийн санхүү болон бусад бүх зүйлийг шийдвэрлэх ёстой. Энэ нь мэдээжийн хэрэг биш юм. Энэ утгаараа хүмүүс нь өмнөх догол мөрөнд миний нарийвчлан авч үзсэн боловсон хүчний менежментийн объектуудыг хэлдэг.

Дээр дурдсан зүйлсийг нэгтгэн дүгнэж хэлэхэд тодорхой зүйлийг онцолж үзье Хүний нөөцийн удирдлагын чиг үүрэг:

1) нийгмийн;

2) норматив ба зохицуулалт;

3) хяналт ба хяналтын чиг үүрэг;

4) мэдээлэл, аналитик;

5) сэдэл;

6) дидактик;

7) харилцаа холбоо;

8) аксиологийн.

Байгууллагад юу хийгдэж байгаа төдийгүй яаж, ямар хэлбэрээр хийгдэж байгааг мэдэх нь үргэлж чухал байдаг. Жишээлбэл, та ажилчдад цагийн хуваарь эсвэл ажлын хөлсөөр цалин өгч болно.

Боловсон хүчний менежментийн аргуудболовсон хүчний удирдлагын чиг үүргийг хэрэгжүүлэх арга техник, аргуудын багцыг төлөөлдөг. Тиймээс тэдгээр нь боловсон хүчний удирдлагын чиг үүргийн мөн чанараас шууд хамаардаг. Энэхүү шинж чанар (шалгуур) нь боловсон хүчний менежментийн аргын хамгийн түгээмэл ангиллын үндэс суурь болсон. Энэ ангиллын дагуу дараахь зүйлийг ялгадаг. боловсон хүчний менежментийн аргууд:

1) эдийн засгийн;

2) зохион байгуулалт, захиргааны;

3) нийгэм-сэтгэл зүйн;

4) социологийн;

5) хөтөлбөрт чиглэсэн;

6) асуудалд чиглэсэн;

7) харилцаа холбоо;

8) зураг.

Эдийн засгийн аргууд- Эдгээр нь эдийн засгийн харилцаа, хүмүүсийн эдийн засгийн ашиг сонирхолд суурилсан нөлөөллийн арга юм. Эдийн засгийн ашиг сонирхлыг улсын, эдийн засаг-үйлдвэрлэлийн, байгууллагын болон хувь хүний ​​гэсэн дөрвөн том бүлэгт хуваадаг. Менежерийн урлаг бол тохиролцсон ашиг сонирхлыг "гомдолгүйгээр" хангах үйл явцыг зохицуулах явдал юм. Ийм зохицуулалтын хөшүүрэг нь: өртөг, ашигт ажиллагаа, ашиг, хөрөнгийн бүтээмж, үнэ, цалин хөлс, татварын хөнгөлөлт, урамшуулал гэх мэт.

Зохион байгуулалт, удирдлагын арга- эрх мэдлийн хүч чадал, эрх мэдэлд суурилсан аргууд, өөрөөр хэлбэл. тогтоол, хууль, журам, тушаал, заавар, заавар, заавар, эрх зүйн бусад акт. Ийм аргууд нь бүхэл бүтэн байгууллагын үйл ажиллагаа, түүний бүтцийн хэлтэс, албан тушаал, чиг үүргийг зохицуулдаг; байгууллагыг стандартаар хангах; сахилга батыг сахих.

Нийгэм-сэтгэл зүйн аргууд- нийгмийн ач холбогдолтой ёс суртахуун, ёс суртахууны ангилал, үнэт зүйл, боловсролд суурилсан хувь хүн, нийгмийн ухамсар, сэтгэл зүйг ашиглах арга. Боловсон хүчний менежментийн энэ аргыг хэрэглэхдээ ажилтны хувийн чанарыг зөв үнэлэх нь маш чухал юм; ажлын байранд боловсон хүчнийг зөв сонгох, зохион байгуулах, хуваарилах; ажилтны хувийн мэргэжлийн чанарыг дээд зэргээр илэрхийлэх нөхцлийг бүрдүүлэх.

Социологийн аргууд- социологийн судалгааны аргууд, түүний дотор социометрийн аргууд.

Хөтөлбөрт чиглэсэн аргууд- Гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээнээс хамааран 4 багана (гүйцэтгэгчид, нөөц, эцсийн хугацаа, зорилго) ба тодорхойгүй тооны мөр (үйл ажиллагаа) -аас бүрдэх тусгай матрицыг ашигладаг аргууд.

Асуудалд чиглэсэн аргууд- онцгой байдлын нарийн төвөгтэй нөхцөлд ашигладаг аргууд (эдийн засгийн хямрал, борлуулалтын зах зээлийн алдагдал, байгалийн гамшиг, осол, онцгой байдал, мөргөлдөөн). Ийм нөхцөлд гол чухал нөөц бол цаг хугацаа бөгөөд цагийг хурдан удирдах чадвар урган гарч ирдэг. Тусгай сургалт, цугларалт, сургалтууд нь онцгой байдлын үед нэгж, удирдлагын үйл ажиллагааг уялдуулах, хариу арга хэмжээний алдааг олж илрүүлэх, дүн шинжилгээ хийх боломжийг олгодог.

Харилцааны аргууд- Байгууллага дахь харилцааны таатай орчин, боловсон хүчний менежментийн асуудлаар гадаад орчны бүрэлдэхүүн хэсгүүдтэй харилцах талбарыг бий болгох зорилготой тэгш хэмтэй ба тэгш бус харилцааны аргууд.

Зургийн аргууд- гадаад болон дотоод олон нийтийн өмнө байгууллагын эерэг дүр төрхийг бий болгохын тулд нэгдсэн харилцаа холбооны технологийг идэвхтэй ашиглахад суурилсан аргууд. Нэгдсэн харилцаа холбоо нь: олон нийттэй харилцах, зар сурталчилгаа, маркетинг, брэнд, сурталчилгаа, шууд шуудан, ивээн тэтгэх, домог дизайн гэх мэт.

Боловсон хүчний менежментийн аргууд нь олон янз байдаг боловч нийгэм, эдийн засгийн тогтолцооны хөгжлийн үе шат бүрт бодит нөхцөл байдлаас хамааран байнгын динамик тэнцвэрт байдалд байх ёстой гэж дүгнэж болно.

БҮЛЭГ III

ОРЧИН ҮЕИЙН ОРОС УЛСАД БОЛОВСОН УДИРДЛАГЫН СИСТЕМ

I бүлэгт би боловсон хүчний менежментийн үндэс суурь болох ерөнхий удирдлагын онолын үндсийг судалсан. Энэ бол өнөөдөр Орост байгаа зүйл юм. Орчин үеийн байгууллагын боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоо нь дараах үе шатуудыг агуулна.

6. Үнэлгээ ба баталгаажуулалт.

Харамсалтай нь дипломын ажлын хэлбэр нь боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд жагсаасан холбоос бүрийг нарийвчлан судлах боломжийг бидэнд олгодоггүй тул зохиогч тэдгээрийн заримд нь анхаарлаа хандуулав.

3.1. Боловсон хүчний хэрэгцээг тодорхойлох

Боловсон хүчний шаардлага - аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааг хангахын тулд янз бүрийн мэргэжлийн болон мэргэшлийн бүтэцтэй ажилчдын шаардлагатай тоо.

Ажилтны тоо, тэдний мэргэшил, хөдөлмөрийн өртөг нь юуны түрүүнд хөдөлмөрийн үйл явцын загвараар тодорхойлогддог бөгөөд энэ нь эргээд үйлдвэрлэлийн технологи, хөдөлмөрийн нөхцөлд тавигдах нийгмийн шаардлагад нийцсэн байх ёстой. Тухайн технологийн хувьд аж ахуйн нэгжид шаардагдах боловсон хүчний тоог үйлдвэрлэлийн хөтөлбөр, ажлын цагийн стандарт, ажлын жилийн тогтоосон хугацаанд тодорхойлно.

L - тухайн бүлгийн ажилчдын тоо (мэргэжил, ур чадварын түвшин);

R k - k-р төрлийн бүтээгдэхүүний жилийн төлөвлөсөн хэмжээ;

N k - k-р төрлийн бүтээгдэхүүний нэгжид ногдох тухайн бүлгийн ажилтнуудын ажлын цагийн зарцуулалтын хэмжээ;

F нь энэ бүлгийн нэг ажилтны жилийн цагийн сан юм.

Томъёогоор тогтоосон боловсон хүчний тоог хөдөлмөрийн зах зээлийн нөхцөл байдалд үндэслэн, өөрөөр хэлбэл янз бүрийн бүлгийн боловсон хүчний эрэлт, нийлүүлэлтийн харьцаагаар тохируулдаг.

Боловсон хүчний төлөвлөлтийг аж ахуйн нэгжид дангаар нь хийдэггүй, харин ерөнхий төлөвлөлтийн нэг хэсэг юм. Байгууллагын урт хугацааны хөгжлийн стратегийг боловсон хүчний төлөвлөлтийн чиглэлээр төлөвлөсөн үйл ажиллагаагүйгээр хэрэгжүүлэх боломжгүй бөгөөд түүний зорилгод зөвхөн бүх төрлийн төлөвлөлтийг өргөн хүрээнд зохицуулах замаар хүрэх ёстой. Боловсон хүчний төлөвлөлт гэдэг нь үйлдвэрлэлийн төлөвлөлт, борлуулалт, хөрөнгө оруулалт, зохион байгуулалтын төлөвлөлтөөс үүдэлтэй боловсон хүчний зардлаар хийгдэх ёстой ажлуудад хамаарна. Боловсон хүчний ур чадвар нь аж ахуйн нэгжийн төлөвлөлтийн бусад чиглэлүүдийн талаархи анхны мэдээллийг өгдөг. Санхүүгийн төлөвлөлт нь боловсон хүчний төлөвлөлтөд ихээхэн нөлөө үзүүлдэг бөгөөд энэ нь цалин хөлсийг санхүүжүүлэх эсэх, боловсон хүчний хөгжлийн зардлыг тодорхойлдог. Санхүүгийн төлөвлөлт нь боловсон хүчний төлөвлөгөөнд үзүүлэх нөлөө нь бусад төрлийн төлөвлөгөөний тусламжтайгаар үүсдэг.

Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний төлөвлөлт нь боломжийг агуулдаг

одоогийн үйлдвэрлэлийн үйл явцад нөлөөлж буй нөхцөл байдалд цаг тухайд нь хариу арга хэмжээ авч, шаардлагатай ажиллах хүчийг цаг тухайд нь хангах үүргийг гүйцэтгэдэг. Энэхүү үйл явц нь аж ахуйн нэгжийн төлөвлөлтийн бусад чиглэлээс хамааралтай боловч ерөнхий төлөвлөлтөд өөрийн төлөвлөгөөг тусгадаг. Боловсон хүчний төлөвлөлтийг бусад төлөвлөлттэй уялдуулан ашиглах ёстой.

Боловсон хүчний төлөвлөлтийг үйлдвэрлэлийн төлөвлөлттэй нэгтгэх нь практикт маш хэцүү байдаг. Энэ нь зөвхөн өгсөн үүрэг даалгаврын нарийн төвөгтэй байдлаас гадна ажилчдын мэдлэг, ур чадварын ялгаатай байдлаас үүдэлтэй юм.

3.2. Мэргэжлийн профайл гаргах

Шинжлэх ухааны үндэслэлтэй боловсон хүчний сонголт нь үндсэн бөгөөд өргөн тархсан алдаанаас зайлсхийх боломжийг олгодог - нэр дэвшигчийн субъектив үнэлгээ, түүнийг ажилд авах дараагийн шийдвэрт хүний ​​анхны сэтгэгдэл хүчтэй нөлөөлөл. Боловсон хүчнийг сонгох шинжлэх ухаан, арга зүйн зарчмууд нь дараах байдалтай байна.

Нарийн төвөгтэй байдал - хувь хүнийг иж бүрэн судлах, үнэлэх (намтар мэдээлэл, мэргэжлийн карьер, мэргэжлийн мэдлэгийн түвшин, бизнесийн болон хувийн чанар, эрүүл мэндийн байдал гэх мэт);

объектив байдал- дахин сонгон шалгаруулах явцад нэр дэвшигчийн хувийн чанарыг үнэлэх үр дүнг давтах;

тасралтгүй байдал- Шилдэгийг сонгох байнгын ажил

мэргэжилтнүүд, удирдах албан тушаалд боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх;

шинжлэх ухааны шинж чанар- бэлтгэх, сонгон шалгаруулах үйл явцад шинжлэх ухааны хамгийн сүүлийн үеийн ололт, шинэ технологийг ашиглах.

Сул орон тоонд нэр дэвшигчийг сонгохын өмнө түүний загварыг нарийвчлан, үнэн зөв танилцуулах шаардлагатай, өөрөөр хэлбэл. зурцгаа мэргэжлийн зураглал - тухайн мэргэжил, мэргэжил, албан тушаалд нэр дэвшигчид тавигдах шаардлагын жагсаалт. Мэргэжлийн зураглалыг эмхэтгэхийн тулд мэргэжил судлалын аргуудыг ашигладаг - хувийн чанар, психофизиологийн шинж чанар, нийгэм-сэтгэл зүйн үзүүлэлтүүд, байгалийн хандлага, чадвар, бизнесийн чанар, мэргэжлийн мэдлэг, ур чадвар, хүний ​​​​эрүүл мэндийн байдалд тавигдах шаардлагыг судлах технологиуд. . Мэдээллийн, засч залруулах, оношлох, төлөвшүүлэх мэргэжлүүд байдаг.

Мэдээлэл мэргэжлийн зүйажил мэргэжлийн чиг баримжаа олгох ажлыг хангахад чиглэгдсэн бөгөөд бүх шинж чанаруудыг багтаасан боловч тэдгээрийг товч, хураангуй, дүрсэлсэн байдлаар танилцуулна.

Залруулах мэргэжлийн зүймэргэжлийн хөдөлмөрийн аюулгүй байдлыг сайжруулахад чиглэгдсэн бөгөөд зөвхөн энэ мэргэжлээр ажиллаж буй хүний ​​аюултай зан үйлийн гол эх үүсвэр болох шинж чанаруудыг нарийвчлан, аналитик байдлаар тайлбарласан болно.

Оношлогоо мэргэжлийн зүйМэргэжлийн сэтгэлзүйн оношлогооны ажлыг зохион байгуулахад үйлчилдэг, зөвхөн эцсийн үр дүн нь хамгийн их хамаардаг ажлын үе шатанд техникийн, хууль эрх зүй, технологи, эрүүл ахуй, сэтгэл зүй, психофизиологи, нийгэм-сэтгэл зүйн шинж чанарыг судлахад чиглэгддэг. урвалын хурд, үйл ажиллагааны нарийвчлал, даалгаврыг гүйцэтгэх хариуцлага шаардлагатай.

Бүтээгч мэргэжлийн зүймэргэжлийн сургалтын үйл явцад ашиглагддаг, тухайн мэргэжлийн нийгэм-эдийн засаг, түүх, эрх зүйн шинж чанарыг ерөнхийд нь багтаасан бөгөөд үйл ажиллагааны техник, технологийн тал дээр нарийвчилсан аналитик судалгааг багтаасан болно.

Мэргэжлийн профайл нь ерөнхий эсвэл дэлгэрэнгүй байж болно. ГенералМэргэжлийн профайл нь нэр дэвшигчийн хувийн шинж чанарын дараах ерөнхий шаардлагыг агуулсан байх ёстой.

Хүйс, нас, боловсрол, анхаарал, ой санамж, сэтгэн бодох үйл явцыг хөгжүүлэх; сэтгэл хөдлөлийн тогтвортой байдал (сэтгэл хөдлөлийн тэнцвэрт байдал, ядрах, түгшүүр, түрэмгийлэл, сэтгэлийн хямрал нэмэгдэх хандлага);

Психофизиологийн шинж чанар (темперамент, урвалын хурд, харилцааны хэрэгцээ гэх мэт);

Тогтвортой зан чанар, зан үйлийн зуршил, хандлага, чадвараар илэрдэг хувийн шинж чанарууд;

Бизнесийн зан чанарын шинж чанарууд;

Мэргэжлийн болон тусгай мэдлэг;

Ур чадвар, чадвар;

Ерөнхий эрүүл мэнд, мэргэжлээс шалтгаалсан өвчинд тэсвэртэй байдал.

Профессионограммын жишээг хүснэгтэд үзүүлэв.

Мэргэжлийн зураг.

Үл хөдлөх хөрөнгийн дугаар.	мэргэжил
хувь хүмүүс	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Хүлцэл	+	+	+	0	+	+	+	+	++
Чин сэтгэл	+	+	0	0	+	+	0	0	++
Өөрийгөө хянах чадвар	++	+	+	++	+	+	+	+	++
Педантрия	+	+	++	++	+	0	+	++	+
Вилл	++	++	+	+	++	+	+	+	+
Сониуч зан	+	+	+	+	+	+	++	++	++
Зөн совин	++	++	+	++	++	++	++	+
Аналитик сэтгэлгээ	+	+	+	++	+	+	++	++	+
Ердийн ажлыг гүйцэтгэх чадвар	0	+	++	++	+	+	+	+	+
Эдийн засгийн мэдрэмж	++	++	+	+	++	++	+	0	0
Манлайлах чадвар	++	+	++	+	+	0	0	0	0
Харилцааны чадвар	++	++	+	+	++	++	+	+	++
Өөрийгөө хянах чадвар	++	++	++	+	++	0	0	+	++
Анхаарал	++	++	+	++	++	++	++	+	+
Санах ой	+	+	+	++	+	+	++	++	++
Төсөөллийн баялаг	+	+	0	0	+	++	+	++	+

Тэмдэглэл:

Тодорхой хувийн шинж чанарууд байх нь тодорхой хэлбэрээр зайлшгүй шаардлагатай.

Шаардлагатай

0 - шаардлагагүй

1 - байгууллагын дарга,

2 - хувиараа бизнес эрхлэгч,

3- төрийн албан хаагч,

4 - ерөнхий нягтлан бодогч,

5- борлуулалт, борлуулалтын мэргэжилтэн,

7- удирдлагын зөвлөх,

8 - шинжлэх ухааны ажилтан,

9 - багш.

Мэргэжил зүй нь боловсон хүчнийг сонгох явцад нэр дэвшигчийн нийгмийн тодорхой орчинд зан төлөвийг урьдчилан таамаглах сэтгэлзүйн хөрөг зургийг бий болгохын тулд тухайн хүний ​​​​нийгэм-сэтгэл зүйн үндсэн шинж чанарыг үнэлэхийг зөвлөж байна.

3.3. Боловсон хүчний сонголт (боловсон хүчний ажилд авах)

Боловсон хүчний сонгон шалгаруулалтыг янз бүрийн аргаар, дүрмээр бол хэд хэдэн үе шаттайгаар явуулдаг. Мэргэжлийн профайлаас гадна энэ болон бусад сул орон тоо нээлттэй байгаа менежерүүдийн сул орон тоог зөв тайлбарлах нь чухал юм. Хүний нөөцийн менежер нь дүрмээр бол шугамын менежерт сул орон тоонд нэр дэвшигчийн шаардлагыг тодорхойлоход тусалдаг. Ихэвчлэн боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулах өргөдлийг эхлээд бөглөж (Хавсралт 1), дараа нь хэвлэл мэдээллийн хэрэгсэл, интернетэд зар сурталчилгаа байрлуулж, эсвэл ажил олгогч ажилд авах агентлагтай холбогддог. Дараа нь анкет бэлтгэх уралдаан явагдаж, дараа нь нэр дэвшигчдийг ярилцлагад урьж, тусгай асуулга (Хавсралт 2) бөглөж, ажил олгогчийн төлөөлөгч (ихэвчлэн хүний ​​нөөцийн менежер) ярилцлага авдаг.

Доор би Оросын зарим компаниудын жишээн дээр "хүлээн авах" функцын тоймыг өгөхийг хүсч байна.

Ажилд авах үр дүнтэй байдлын гол тоон үзүүлэлтүүдийн нэг бол хаалттай ажлын байрны эзлэх хувь юм. Энэ үзүүлэлт нь ажилд авах агентлагуудын үйл ажиллагааг үнэлэхэд онцгой ач холбогдолтой бөгөөд үүнээс гадна хөдөлмөрийн зах зээлийн нөхцөл байдлыг шууд бусаар тодорхойлдог. Сүүлийн үед хаалтын хувь тогтмол буурч байгаа нь ажил олгогчид шинэ ажилтан олоход тулгарч буй бэрхшээлийг онцолж байна. Ийнхүү ANCOR компанийн мэдээлснээр өмнө нь 60-70% байсан энэ үзүүлэлт одоо 55% болж буурсан байна. Хэрэв албан тушаал нь бизнесийн үйл ажиллагааны гол түлхүүр биш бол түүнд ажилтан байхгүй тохиолдолд нөхөн олговор олгохын тулд компанийн нөөцийг өөрөө ашигладаг. Гэсэн хэдий ч та үүнд үргэлж найдаж болохгүй бөгөөд ийм аргын ашиг тус нь тодорхойгүй байна. Тиймээс ажилд авах үр ашгийг нэмэгдүүлэх дотоод боломжийг хайж олох тухай яаралтай асуулт гарч ирж байна.

Юуны өмнө хүний ​​нөөцийн менежерт байдаг уламжлалт нөөцийг оновчтой ашиглах замаар боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулах чанарыг сайжруулах боломжтой. Харамсалтай нь компаниуд, ялангуяа ажилд авах төсөв ихтэй компаниуд өөрсдийн мэддэг бүх стратегиа нэгэн зэрэг ашиглах нь "ололт амжилт"-ын төлөөх найдлагатай байдаг. Энэ арга нь практикт хамгийн үнэтэй бөгөөд хамгийн үр дүнтэй биш юм.

Амжилтанд хүрсэн байгууллагуудад нэр дэвшигчдийг татах аргуудыг хатуу ялгадаг. Хүний нөөцийн захирал Светлана Иванова (ХН-ийн захирал Светлана Иванова хэлэхдээ: "Бид ажилд авах бүх мэдэгдэж байгаа аргуудыг ашигладаг - толгойн ангуучлал (шууд хайлт хийх, бусад компаниудын амжилттай мэргэжилтнүүдийг татах), хэвлэл, интернетэд сурталчилгаа хийх, бизнесийн зөвлөмж, ажилд авах агентлагийн тусламж. Англи хэлнээс HumanResourceManagement - хүний ​​нөөцийн менежмент) Johnson & Johnson, - Гэсэн хэдий ч би эдгээр бүх аргуудын үр дүнтэй харьцуулсан статистикийг хөтөлдөг: тодорхой хэрэгслийн үр нөлөө нь сул орон тооноос сул орон тоо хүртэл харилцан адилгүй байдаг. Хэвлэлээр зар сурталчилгаа нь борлуулалт болон C-suite албан тушаалд маш сайн ажилладаг ч нягтлан бодогч олох хамгийн сайн арга бол онлайн зар байршуулах явдал юм.

Үүнтэй төстэй статистикийг Alcatel-ийн Хүний нөөцийн менежер Евгения Толкачева ашигладаг. Тэрээр өөрийн туршлага дээрээ үндэслэн ажилд авах хэрэгслийг дараах байдлаар ангилдаг. Интернет сайтууд нь техникийн мэргэжилтнүүд болон цахим нөөцийн идэвхтэй хэрэглэгчдийг олоход хамгийн тохиромжтой. Борлуулалтын менежерүүдийг сонгохдоо ажилд авах агентлагт хандах нь өндөр өгөөжтэй байдаг. Корпорацийн вэб сайт дээр сул орон тоо байршуулахдаа болгоомжтой байх хэрэгтэй, учир нь энэ арга нь тухайн байгууллагад тусгайлан ажиллахад чиглэсэн ажилчдыг элсүүлэхэд тусалдаг. Тиймээс Alcatel вэбсайт дээр нарийн бичгийн дарга, системийн администраторуудыг ажилд авах тухай зарласан нь хүссэн үр дүнг авчирсангүй. Үүний эсрэгээр харилцаа холбооны салбарын мэргэжилтнүүдийг сонгоход маш сайн хариу ирсэн. Евгения Толкачевагийн туршлагаас харахад дотоод нөөцийг ашиглах нь дунд болон ахлах удирдлагын түвшний албан тушаалыг нөхөхөд үр дүнтэй байдаг.

Ихэнх хүний ​​нөөцийн менежерүүдийн ашигладаг ажилд зуучлах өөр нэг арга бол бусад компанийн хамт олонтой мэдээлэл солилцох явдал юм. Гэсэн хэдий ч, энэ тохиолдолд олж авсан мэдээллийн шүүмжлэлийн үнэлгээ шаардлагатай. “Бидний үйл ажиллагааны онцлогийг харгалзан би банкууд, тэр байтугай үндэстэн дамнасан банкуудын туршлагад хэзээ ч хандахгүй. Үүнтэй төстэй чиглэлээр үйл ажиллагаа явуулж буй Оросын мэдээллийн технологийн компаниудын туршлагыг судлах нь бидэнд илүү ашигтай юм" гэж Евгения Толкачева хэлэв. 2003 онд Alcatel сул орон тоог нөхөх өөр аргыг ашиглаж эхэлсэн - ажилчдын дунд өрсөлдөөн. Энэ нь зөвхөн ажилд авах зарим асуудлыг төдийгүй боловсон хүчний урам зориг, идэвхийг нэмэгдүүлэх, ур чадварыг хадгалах зэрэг ажлуудыг шийдвэрлэх зорилготой юм. Тэмцээний эдийн засгийн үр ашиг нь анх харахад тийм ч өндөр биш юм. Хэрэв инженер нь төслийн менежерийн албан тушаалд дэвшсэн бол түүнийг гадаад эх үүсвэрийн оролцоотойгоор солих нь харьцуулж болохуйц санхүүгийн болон цаг хугацааны зардал шаардагдана. Тиймээс нээлттэй ажлын байранд горилогчдын урсгалыг нэмэгдүүлэх нь хүний ​​нөөцийн менежерийн бүрэн эрхэд хамаарна.

Дараагийн шатанд өргөдөл гаргагчдыг сонгон шалгаруулах ажлыг зөв зохион байгуулах ажил гарч ирнэ. "British American Tobacco Russia" компанийн ажилд зуучлах менежер Вячеслав Лосев олон үе шаттай скринингийн системийн үр нөлөөг тэмдэглэв. – Тодорхой нэр дэвшигчийг ажилд авах шийдвэрийг манай компанийн ганцхан ажилтан хэзээ ч гаргадаггүй. Үүнээс гадна бид албан ёсны үнэлгээний аргыг ашигладаг. Практик дээр энэ нь иймэрхүү харагдаж байна. Юуны өмнө хүний ​​нөөцийн менежер өргөдөл гаргагчтай, дараа нь шугамын менежертэй ярилцдаг. Эцэст нь нэр дэвшигч нь албан ёсны үнэлгээний процессоор дамждаг. British American Tobacco Russia-д ашигладаг үнэлгээний хэрэгслүүд нь нэг удаагийн дасгалаас эхлээд үнэлгээний төвөөр дамжих хүртэл олон янз байдаг. Үүний зэрэгцээ компани нь өөрийн болон гадны үйлчилгээ үзүүлэгчдээс худалдаж авсан аргуудыг хоёуланг нь ашигладаг. Вячеслав Лосевын хэлснээр албан ёсны үнэлгээ нь хамгийн сайн өргөдөл гаргагчдыг сонгоход тусалдаг төдийгүй бас нэг чухал үүргийг гүйцэтгэдэг. Энэ нь тухайн албан тушаалд тавигдах шаардлагын талаар тодорхой ойлголтыг нэр дэвшигчид өгдөг. Тийм ч учраас өргөдөл гаргагч бүр үнэлгээ хийж буй мэргэжилтнүүдээс санал хүсэлт хүлээн авдаг.

Зохих ёсоор байгуулагдсан сонгон шалгаруулалтын систем нь тухайн байгууллагад тулгамдсан асуудлуудыг даван туулахаас гадна урт хугацаанд гарч болзошгүй асуудлуудыг шийдвэрлэх боломжийг олгодог. Үүний ачаар компани нь одоогийн бүх шаардлагыг хангасан, ирээдүйд хөгжих чадвартай ажилтан авдаг. Ажил олгогч зөвхөн нэг ярилцлагаар хязгаарлагдах тохиолдолд стратегийн бус тулгамдсан асуудлыг шийдвэрлэх магадлал өндөр байдаг. Нэр дэвшигчдийг сонгох тусгай хэрэгсэл нь олноор нь устгах шаардлагатай тохиолдолд онцгой ач холбогдолтой болно. Alcatel жилийн өмнө ийм байдалтай тулгарч байсан. Бие даасан ажилд авах кампанит ажил, ажилд авах агентлагуудын үйл ажиллагааны үр дүнд компани маш олон анкет хүлээн авсан. Тэднийг урьдчилсан байдлаар шалгасны дараа 300 нэр дэвшигчийг тодрууллаа. Эдгээрээс 30 ажилтан сонгох ёстой байсан, өөрөөр хэлбэл нэг байранд 10 хүн өрсөлддөг байв. Энэ үйл явцыг үр дүнтэй зохион байгуулж, тусгайлан боловсруулсан туршилтын аргуудын ачаар нэр дэвшигчдийн үнэлгээ амжилттай болсон.

Ажилтныг элсүүлэх дараагийн чухал зүйл бол энэ үйл явцын үр нөлөөг тодорхойлох явдал юм. Энэ нь нэг талаас, ашигласан аргуудыг байнга сайжруулах боломжийг бидэнд олгодог. Нөгөөтэйгүүр, компани нь ирээдүйд ажилд авах зардлыг оновчтой болгодог. Байгууллагын удирдлага нь хүний ​​нөөцийн хэлтсийн ажлын чанарыг үнэлэх боломжтой.

Ажилд авах үр ашгийг тоон болон чанарын үзүүлэлтээр хэмждэг. Эхнийх нь юуны түрүүнд сул орон тоонд ажилтныг сонгох хурд, зардал орно. Хоёр дахь нь шинэ мэргэжилтний "амьд үлдэх түвшин", түүний компанид ажилласан чанар, үргэлжлэх хугацаа юм. Энэхүү өгөгдлийн дүн шинжилгээ нь тодорхой ашиг тустай хэдий ч Орос улсад энэ нь маш ховор, ялангуяа гадаадын хөрөнгө оруулалттай байгууллагуудад хийгддэг. Үүний шалтгаан нь иж бүрэн үнэлгээний нэлээд төвөгтэй механизм, манай улсад хангалттай туршлага хуримтлуулахгүй байгаатай холбоотой юм. Ажилд авах үр ашгийг судлахдаа сул орон тоог алдаатай бөглөх зардлын үүднээс хандаж болно. Үүнд ажилчдаа цаг тухайд нь сонгоогүй, мэргэшсэн чанар муу, компаниас хурдан халагдсан зэрэг орно. Ийм статистик нь ажилд авах механизмыг оновчтой болгоход чухал практик ач холбогдолтой юм. Ийм учраас барууны орнуудад маш их алдартай. Орос улсад ийм тооцоо дөнгөж эхэлж байна. Тиймээс Вячеслав Лосевын хэлснээр British American Tobacco Russia компанийн хүний ​​нөөцийн хэлтэс санхүүгийн албатай хамтран ийм загварыг боловсруулж байна. Светлана Иванова амжилтгүй сонгон шалгаруулалтын зардлыг хэдэн мянган доллараас (ажилтны цалин, түүнийг сургаж буй хүмүүсийн ажлын цагийн зардал) хэдэн арван мянган (алдагдсан ашиг) эсвэл хэдэн зуун мянган (мэдээлэл алдагдсан эсвэл буруу шийдвэр гаргасан) хүртэл тооцдог. стратегийн түвшинд). Ерөнхийдөө алдааны өртөг нь тухайн ажилтны албан тушаалын түвшин, бизнесийн төрлөөс хамаарна. Заримдаа ийм алдаа нь компанид ноцтой хор хөнөөлтэй үр дагаварт хүргэдэг. Энэ нь шинэ ажилтан үйлчлүүлэгчдийг байгууллагаас холдуулах, стратегийн мэдээллийг өрсөлдөгчидтэй хуваалцах эсвэл татварын ноцтой алдаа гаргахад тохиолддог. Ажилд авах үр нөлөөг тодорхойлохдоо компани нь юуны түрүүнд ажилчдын мэргэжлийн бус үйлдэл, байгууллагаас гарах болон бусад сөрөг хүчин зүйлс нь амжилтгүй сонгон шалгаруулалтад нөлөөлж болох хугацааг өөрөө тодорхойлох ёстой. Ийм үнэлгээний алдаа, нарийн төвөгтэй байдал нь илэрхий боловч ихэнх тохиолдолд тухайн хүн компанид нэг жил ажилласны дараа ийм бүтэлгүйтлийг түүний урам зориг, хөгжлийн дутагдалтай холбон тайлбарлах нь зүйтэй юм.

3.4. Компанийн боловсон хүчний дасан зохицох

Компанийн шинэ ажилтны дасан зохицох үе шат нь сонгон шалгаруулалтын үе шаттай салшгүй холбоотой бөгөөд түүний үргэлжлэл, үр дүнтэй байдлын үзүүлэлт, түүнчлэн шинэ ажилтан элссэн байгууллагын уялдаа холбоотой байдлын үзүүлэлт юм. Бидний олонхи нь (энэ бүтээлийн зохиогчийг оролцуулаад) байгууллага нь индукцийн системгүй байсан тул шинээр ирсэн хүн өөрийн асуудал, бэрхшээлтэй ганцаараа үлддэг, ийм нөхцөлд тэрээр маш ховор байдаг. компанид амжилттай дасан зохицох. Гэхдээ гол нь тухайн байгууллага бас хохирол амсдаг. Энэ нь яаж болдог вэ?

Компанийн шинэ ажилчдыг ажилд авах зардал нь шинэ боловсон хүчин авах хэрэгцээ шаардлагаас хамаарч тодорхойлогддог нь ойлгомжтой. Нэмж дурдахад, энэ асуудалд мэргэжлийн ур чадвар өндөр байх тусам сурталчилгаа, ярилцлага, албан тушаалд нэр дэвшигчдийг сонгох аргыг сайтар боловсруулахад илүү их мөнгө зарцуулах болно. Аливаа статик компанид, өөрөөр хэлбэл одоогоор өргөжиж, гэрээ байгуулаагүй байгаа компанид ажилд авах зардал нь ажилчдын эргэлттэй шууд пропорциональ байх болно. Энэ нь ажиллах хүчний эргэлтийн түвшин өндөр байх тусам шинэ ажилтан авахад илүү их мөнгө зарцуулагдана гэсэн үг юм. Менежерүүд дараах хүснэгтэд өгөгдсөн томьёог ашиглан тухайн хугацааны ажилчдын эргэлтийн түвшинг тооцоолох боломжтой болно.

Хэрэв хүний ​​нөөцийн менежерүүд тухайн хугацаанд сурталчилгаа, ажилд авахдаа яг хэдийг зарцуулж байгаагаа, эсвэл одоо ажлаасаа гарсан ажилчдыг ажилд авахад хэр их мөнгө зарцуулсаныг тооцоолж чадвал хэрхэн яаж ажиллахаа мэдэх боломжтой болно. их Ажилтнаа алдах компанийн зардал нь тэднийг ажилд авах зардлаас хамаарна. Миний мэдэж байгаагаар статистик мэдээлэл цуглуулахад хэцүү байдаг учраас ийм харьцуулалт хийхэд цөөхөн компани хүндрэлтэй байдаг. Компанийн удирдлагууд ийм асуудлыг мэдээлэл цуглуулах замаар шийдвэрлэх боломжгүй гэж үзэж байгаа байх.

Нэмж дурдахад боловсон хүчний эргэлтийн асуудал болон шинэ ажилчдыг нэвтрүүлэх хоорондын уялдаа холбоог анзаардаггүй. Энэ холболт нь заавал байх ёстой эсэх нь асуулт юм. Энэ нь олон тохиолдолд байхгүй байж болно, учир нь ажлаасаа гарах шалтгаан нь маш өөр байж болно: өндөр цалинтай ажил, гэр бүлийн хамт оршин суугаа газраа өөрчлөх, илүү сайн нөхцөлд илүү ирээдүйтэй ажил гэх мэт. Ажлаас халагдсан хүмүүсийн тоог үнэлдэг , түүнчлэн тэдний явах болсон шалтгаан нь боловсон хүчний эргэлтээс зайлсхийх оновчтой аргыг тодорхойлох боломжгүй юм. Гэхдээ тухайн хүн өндөр цалинтай ажилд шилжихийн тулд ажлаасаа халдаг нь ажил олгогч нь тухайн ажилтны хэрэгцээг хангахуйц зохих албан тушаалд томилогдоогүй, ажлаасаа гарахаас зайлсхийхэд тус дөхөмтэй эвлэрэх нь туйлын хэцүү хэвээр байна. ажил. Ажилтны анхны хэрэгцээ нь шинэ ажилд хангагдаагүйгээс ажлаасаа халагдсаны хэмжээг тодорхойлох нэг арга бол гарах ярилцлагад дүн шинжилгээ хийх явдал юм. Хэрэв ажлаас гарах ярилцлагыг чадварлаг хүмүүс хийж, албан тушаалд томилох хөтөлбөр, хүний ​​нөөцийн үнэлгээний нэг хэсэг бол бид тухайн ажилтан ажлаасаа гарах болсон нь тухайн байгууллагад итгэх итгэл алдагдсантай холбоотой эсэх асуудлыг шийдвэрлэхэд ойртож чадна. Хүмүүс тодорхой шалтгаангүйгээр суралцах, ажиллахаа зогсоох нь ховор байдаг. Ихэвчлэн шалтгаан нь урам хугарах, урам хугарах, бүдүүлэг харьцах эсвэл худал мэдээлэл юм. Мөн ажлаасаа халагдсан ажилчдыг ажилдаа үлдэхийг оролдсонгүй гэж буруутгах нь ажилчдыг үлдэхэд нь тусалсангүй гэж байгууллагыг буруутгахаас илүү хялбар байдаг.

Хэрэв ажилтан ажлаасаа гарах хүсэлтэй байгаагаа гурван долоо хоног эсвэл гурван жилийн дараа гэхэд өөрөөсөө асуух хэрэгтэй: "Яагаад? Энэ хүнийг ажилтай байлгахын тулд яах ёстой байсан юм бэ” гэж асуув. Үүнээс илүү чухал асуулт бол: "Бидний ямар үйлдэл түүний урмыг хугалсан бэ? Түүний цалин хангалттай өндөр байсан уу? Бид танд санаачлага гаргах боломжийг олгосон уу?” Мэдээжийн хэрэг, ажилтан илүү ирээдүйтэй ажилд шилжихийг хүсч байгаа ч бид түүнд ийм нөхцлийг бүрдүүлж чадахгүй. Бидний санал болгож чадахгүй өндөр цалинтай ажилд орох хүсэлтэй хүн гарч ирж магадгүй юм.

Мэдээжийн хэрэг, дээр дурдсан зүйлсийн ихэнх нь ажилчдын эргэлтийн түвшинг байнга хянаж байдаг томоохон байгууллагуудад хамаатай. Гэсэн хэдий ч том, жижиг пүүсүүд индукцийг ашигласнаар санхүүгийн ашиг хүртэх боломжтой хэвээр байна. Ажилтныг орхих нь жижиг байгууллагын хувьд чухал ач холбогдолтой бөгөөд санхүүгийн ихээхэн хохирол учруулдаг, ялангуяа мэргэшсэн ажилтан өрсөлдөгч компани руу шилжих үед. Ажилтныг ажилд авах тухай нийтлэлд одоогоор хууль батлах боломжийг хэлэлцэж, өрсөлдөөний давуу талыг олж авах шударга бус аргуудтай тэмцэхэд чиглэсэн хууль эрх зүйн арга хэмжээг боловсруулж байна. Гэхдээ энэ хэлэлцүүлэг бодит үр дүнд хүрэх магадлал багатай, учир нь таны шийдвэрээс үл хамааран ажилтан ажлаасаа гарахыг хүсч байвал тэр үүнийг хийх болно. Тиймээс тухайн байгууллага нь тухайн хүн ажиллахыг хүсдэг ийм нөхцөлийг бүрдүүлэх ёстой. Мөн цалин нь энэ асуудалд үргэлж шийдвэрлэх хүчин зүйл биш юм. Урам зориг өгөх хүчин зүйлүүд нь ажлын сайн нөхцөл, багийн таатай уур амьсгал, мэргэшсэн удирдлага, ажилчдын амжилтыг хүлээн зөвшөөрөх зэрэг орно. Эдгээр бүх нөхцлийн үндэс нь индукцийн процесст тавигдах ёстой. Хэрэв бид асуудлыг санхүүгийн талаас нь харвал "Шинэ ажилчдад заавал элсүүлэх хөтөлбөр байхгүйгээс бид мөнгө алдаж байна уу?" Гэсэн асуултыг тавих хэрэгтэй.

Зөв зохион байгуулалттай ажилд авах систем нь ажилтны ажлаа үргэлжлүүлэх хүсэл эрмэлзэлийг нэмэгдүүлээд зогсохгүй энэ ажилтныг компани сонирхож байгааг харуулж байна. Нэвтрэх хөтөлбөр нь шинэ ажилтныг багт амжилттай оруулахад саад болж буй хүчин зүйлсийг тодорхойлоход тусална. Байгууллага нь ажилтан бүрийн төлөө санаа тавьдаг гэдгийг танилцуулгад харуулах болно. Шинэ ажилчдыг ажилд авсны дараа бид тэдний үйлчилгээг сонирхож байгаагаа харуулах ёстой бөгөөд тухайн ажилтныг ажлаа чадварлаг гүйцэтгэж байгаа цагт нь манай компанитай хамт байлгахын тулд чадах бүхнээ хийх болно. Энэ нь санхүүгийн талаас нь авч үзвэл аль ч байгууллагад ашигтай. Тэтгэмж нь ажилчдын тэтгэмж, ажилд авах, захиргааны зардлыг хэмнэх замаар шууд эсвэл шууд бус байж болно - компани нь хамтран ажиллахад ашигтай байгууллага гэдгээрээ нэр хүндийг олж авах боломжтой.

Практикт албан тушаалд анх орох ажлыг боловсон хүчний алба гүйцэтгэдэг бөгөөд энэ нь шинэ ажилчдыг дасан зохицох дараагийн бүх үйл ажиллагааг зохицуулдаг. Хүний нөөцийн менежер шинэ ажилтан эхлэхээс хоёр долоо хоногийн өмнө түүний талаарх мэдээллийг захиргааны болон эдийн засгийн алба (ажлын байрыг бэлтгэх), мэдээллийн технологийн хэлтэст (компьютер суурилуулах, ерөнхий мэдээллийн системд нэвтрэх эрхийг бэлтгэх) өгдөг. ), мөн дотоод вэбсайт дахь Хүний нөөцийн менежер Компани нь шинэ ажилтны тухай товч мэдээллийг (нэр, албан тушаал, чөлөөлөгдсөн огноо) нийтэлдэг. Шинэ ажилтан ажилд орсон өдөр хүний ​​нөөцийн менежер танилцуулах сургалт явуулдаг бөгөөд үүнд дараахь зүйлс орно.

· компанийн түүх,

· зохион байгуулалтын бүтэц,

· компанийн эрхэм зорилго, үнэт зүйлс,

· Компанийн дүрмийн үндсэн заалтууд,

· Хөдөлмөрийн дотоод журам,

·ажилтны ажлын байрны тодорхойлолт.

Сарын дараа боловсон хүчний алба шинэ ажилтантай ярилцаж, ажилтныг (тэр компанид хэрхэн дасан зохицож байгаа) болон түүний шууд ахлагчтай (туршилтын хугацаанд ажилтан хэрхэн даалгасан даалгаврыг хэрхэн биелүүлж байгаа) судалгаа хийдэг. Туршилтын хугацаа дуусахад гэрчилгээжүүлэх ажлыг ихэвчлэн хийдэг.

2004 оны 6-р сарын 15-аас 18-ны хооронд компани дахь хөдөлмөрийн харилцааны асуудалд зориулсан долоо дахь онлайн зөвлөгөөнийг www.hrm.ru (боловсон хүчний менежментийн мэргэжилтнүүдийн албан ёсны вэбсайт) вэбсайт дээр зохион байгуулав. Томоохон компаниудын боловсон хүчний албыг удирдах арвин туршлагатай мэргэжилтэн Юрий Юдин HRM клубын гишүүдийн асуултад хариулав. Сүүлийн 4 жил тэрээр Москвагийн Хувьцаат Даатгалын Компанийн Боловсон хүчний бодлогын газрын даргаар ажилласан. Үүнээс өмнө тэрээр Москвагийн Анагаах Ухааны Академийн Клиникийн Төвд Хүний нөөц хариуцсан орлогч даргаар 10 гаруй жил ажилласан. Сеченов. Түүний компанид дасан зохицох асуудалд хэрхэн хандаж байгаа нь: "Шинэ ажилчдын дасан зохицох үйл явц нь тодорхой системтэй байх ёстой. Үүний эхний түвшин бол дүн шинжилгээ юм. Шинэ ажилд хүн эхлээд мэргэжлийн дасан зохицох ёстой (заримдаа энэ үе шатыг мэргэжлийн дасан зохицох гэж нэрлэдэг). Ажилтан нь хөдөлмөрийн дотоод журам, цалин хөлсний тухай журам, хөдөлмөрийн урамшууллын тухай журам, ажилтны хувийн мэдээлэлтэй ажиллах журам болон компанийн баталсан орон нутгийн бусад актуудтай танилцсан байх ёстой. Үүнийг ихэвчлэн хүний ​​нөөцийн менежерүүд хийдэг бөгөөд энэ ажлыг заримдаа захиргааны дасан зохицох гэж нэрлэдэг. Эцэст нь ажилтан өөрийгөө шинэ багт олдог бөгөөд түүний шинэ ажлын байран дахь амжилт нь шинэ багт багтах эсэхээс ихээхэн хамаарна. Шинэ ажилд шилжих нь өөрөө ямар ч хүнд тодорхой хэмжээний стресс үүсгэдэг гэдгийг мартаж болохгүй. Тиймээс шинээр ирсэн хүнд нийгэм, сэтгэл зүйн хувьд дасан зохицоход нь туслах хэрэгтэй. Гол нь мэдээж нэрэндээ биш, мөн чанартаа л байгаа юм. Ажилтныг шинэ нөхцөлд дасан зохицоход нь туслахын тулд бид ажлынхаа утга учрыг үе шат бүрт ойлгох ёстой.

Шинэ ажилчдыг ажилд авах системийг бий болгохдоо та гол санааг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Эхний шат нь танилцуулга болох нь тодорхой бөгөөд энд хүний ​​нөөцийн менежерүүд (HR) гол үүрэг гүйцэтгэдэг. Дараагийн үе шатанд гол ачаа нь шинэ хүн ирсэн хэлтсийн менежер, ажилтнуудад ногддог боловч хяналтыг боловсон хүчний удирдлагын алба хэрэгжүүлэх ёстой. Энд зааварчилгаа, хувийн төлөвлөгөө, үе үе тайлан, шалгалтын үр дүнг үнэлэх (ажилтан туршилтын хугацаа дуусахад дасан зохицсон уу?) зэргийг санах нь зүйтэй. Дасан зохицох хугацааг туршилтын хугацаагаар хязгаарлах эсэхээс үл хамааран удирдлагын зүгээс танд өгсөн үүрэг даалгаврыг үндэслэн та шийдэх ёстой."

3.5. Орон нутгийн зохицуулалтыг боловсон хүчний менежментийн хэрэгсэл болгон

Аж ахуйн нэгжийн ажилтан бүрийн ажлыг зохицуулах нь туйлын чухал бөгөөд тодорхой хэмжээгээр үндсэн ажил юм. Бусад холбогдох ажлуудын хэрэгжилтийн чанар нь түүний шийдлийн чанараас ихээхэн хамаардаг. Эцсийн эцэст энэ нь гүйцэтгэсэн ажлыг оновчтой болгох, үр дүнд нь боловсон хүчний мэргэжлийн болон мэргэшлийн бүтцийг оновчтой болгоход хүргэх ёстой.

Практикт ийм зохицуулалтыг хоёр бүлэгт хувааж болох янз бүрийн төрлийн баримт бичгийг ашиглан гүйцэтгэдэг.

Эхнийх нь аж ахуйн нэгжийн гаднах орчинд бий болсон баримт бичиг (хөдөлмөрийн хууль тогтоомжийн зохицуулалтын эрх зүйн актууд, салбарын болон бүс нутгийн түвшний заавар, арга зүйн материал). Тэдний тоон болон чанарын найрлага нь тухайн аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаа, боловсон хүчний үйлчилгээний онцлогоос хамаардаггүй. Ийм баримт бичиг нь тус тус улсын, салбарын эсвэл бүс нутгийн статустай байдаг бөгөөд тэдгээрийн заалтууд нь дүрмээр бол заавал биелүүлэх ёстой. Энэхүү дипломын ажилд энэ бүлгийн баримт бичгийг авч үзэх нь зохисгүй гэж би үзэж байна.

Хоёрдугаар бүлэгорон нутгийн шинж чанартай баримт бичгийг бүрдүүлэх, ялангуяа аж ахуйн нэгжийн бие даасан зохион байгуулалт, бүтцийн нэгжүүд, тэдгээрийн ажилтнуудын үйл ажиллагааг зохицуулах. Тэд эсрэгээрээ аж ахуйн нэгжтэй шууд холбоотой бөгөөд түүний үйл ажиллагааны онцлогийг тусгасан байдаг. Эдгээр баримт бичгийн агуулга, тоо хэмжээ нь аж ахуйн нэгжийн бүх удирдлагын үйл явцыг оновчтой болгоход шууд нөлөөлдөг. Үүнд, юуны өмнө, бүтцийн хэлтсийн тухай журам (үйлчилгээ, хэлтэс гэх мэт) болон ажлын байрны тодорхойлолт . Нэмж дурдахад, сүүлийн жилүүдэд Орос улсад боловсон хүчний менежментийн чиглэлээр компанийн хуримтлуулсан бүх туршлагыг нэгтгэх нь заншил болжээ. Корпорацийн код . Би эдгээр баримт бичгийн мөн чанарыг товч авч үзэхийг санал болгож, үүний дагуу боловсон хүчний менежментэд тэдний үүргийг үнэлэхийг санал болгож байна.

Корпорацийн код Компанийн ажилчдын хоорондын харилцааг зохицуулах, бизнесийн ёс зүйн хэм хэмжээг тодорхойлох, ажилчид болон компанийн түншүүдийн хооронд хүлээн зөвшөөрөгдсөн үнэ цэнэ, зан үйлийн стандартыг илүү сайн ойлгоход зориулагдсан. Үүнд агуулагдсан мэдээлэл нь компанийн дотоод дүрмийг тусгасан боловч түүний үйл ажиллагааг тодорхойлдог журмыг орлож чадахгүй.

Корпорацийн код нь дараахь зүйлийг агуулна.

Компанийн танилцуулга, эрхэм зорилго, зарчим;

Компанийн бүтэц, удирдлагын зарчим;

Компанийн үнэт зүйлс;

Хөдөлмөрийн дотоод журам;

Ажилтныг урамшуулах;

Бизнесийн хамтын ажиллагааны ёс зүй;

Компани дахь хүлээн зөвшөөрөгдөөгүй үйлдлүүд.

Компанийн хувьд Корпорацийн дүрмийн ач холбогдлыг үнэлж баршгүй. Дүрмээр бол энэ нь компанийн өсөлт, хөгжлийг дагаж өөрчлөгддөг нэлээд уян хатан баримт бичиг юм. Жишээлбэл, миний одоогийн компанид Корпорацийн код нь дотоод вэбсайт дээр байрладаг бөгөөд компанийн ажилтнуудад үргэлж нээлттэй байдаг. Энэ нь компанийн баталсан бүх бодлого, журмыг агуулдаг. Мөн би энэ баримт бичгийг ажилчдын материаллаг бус урам зоригийн элемент гэж харж байна, учир нь энэхүү баримт бичгийг хамтад нь бүтээж, зассан тул эдгээр нь бидний дүрэм, эдгээр нь бидний компанид ажиллаж, амьдарч буй дүрэм журам бөгөөд энэ нь бидэнд мэдрэх боломжийг олгодог. нэг гэр бүл шиг (мөн энэ нь Японы менежментийн загварын хүчтэй урам зоригийн хүчин зүйл юм).

Бүтцийн нэгжийн тухай журам мөн орон нутгийн чухал зохицуулалт юм. Тэдгээрийг боловсруулахдаа байгууллагын бүтцэд тулгуурладаг. Эдгээр заалтын ач холбогдол нь хэлтэс хоорондын зорилго, зорилт, хариуцлага, харилцан үйлчлэл, хариуцлагыг тодорхойлоход оршино. Ажлын байрны тодорхойлолтыг боловсруулахдаа бүтцийн нэгжийн тухай заалтыг үндэслэнэ.

тухай ажлын байрны тодорхойлолт , дараа нь шинжээчдийн үзэж байгаагаар агуулгыг дараахь зорилгоор ашиглаж болно.

1) хөдөлмөрийн оновчтой хуваарилалт;

2) боловсон хүчнийг зөв сонгох, байршуулах, ашиглах;

3) хөдөлмөрийн сахилга батыг дагаж мөрдөхөд хяналт тавих;

4) ажилчдын үйл ажиллагааны зохион байгуулалт, эрх зүйн үндсийг бүрдүүлэх;

5) ажилтнуудын гүйцэтгэлийг урамшуулах;

6) хөдөлмөрийн гэрээ байгуулах;

7) ажилтны гэрчилгээ олгох, албан тушаал ахиулах, шийтгэл оногдуулах явцад тэдний үйл ажиллагааг үнэлэх бодитой байдлыг хангах;

8) хөдөлмөрийн маргааныг шийдвэрлэх.

Дээр дурдсан зүйлс дээр сул орон тоонд тавигдах шаардлагуудын томъёолол, өргөдөл гаргагчийн мэргэжлийн зохицуулалтын шалгуурт нийцэж байгаа эсэхийг шалгах, "ажил мэргэжлийн шат" -аар ахих төлөвлөгөө гаргах, албан тушаалын профайлыг зурах зэргийг нэмж оруулах хэрэгтэй. Ажлын байрны тодорхойлолт нь ажилтан, ажил олгогч хоёрын харилцааг зохицуулдаг хамгийн чухал баримт бичиг юм.

Бүх Оросын боловсон хүчний конгрессын судалгааны үр дүнгээс үзэхэд хариулж буй компаниудын 60% -д ажлын байрны тодорхойлолт нь боловсон хүчний алба ба бүтцийн нэгжийн даргын хамтарсан бүтээлч байдлын үр дүн юм. Энэ нь нэлээд логик бөгөөд үндэслэлтэй юм, учир нь боловсон хүчний ажилтан өөрөө, жишээлбэл, худалдаачин борлуулалтын хэлтэст яг юу хийх ёстой, тэр удирдагчаас юугаараа ялгаатай болохыг тодорхойлоход хэцүү байдаг. Гэхдээ борлуулалтын захирал нь тэдний чиг үүргийг тодорхой тодорхойлж, мэргэжлийн мэдлэг, ур чадварт тавигдах шаардлагыг тодорхойлж, ажлыг үнэлэх шалгуурыг тодорхойлж чаддаг. Ажлын байрны тодорхойлолт дээр ажиллахдаа тусгай асуулгын хуудсыг ашигладаг (Хавсралт 3).

Дүрмээр бол ажлын байрны тодорхойлолтыг "Ангийн ажлын дүрэм" -ийг бий болгох журам, бүтэц, түүний үүрэг, чиг үүрэг, эрх, хариуцлагыг зохицуулах баримт бичигт үндэслэн боловсруулдаг. Тухайн нэгжид өгөгдсөн бүх чиг үүргийг ажилтнуудын дунд хуваарилах ёстой, өөрөөр хэлбэл. Ажилтны үүрэг хариуцлага нь тухайн нэгжийн үндсэн үүргээс үүдэлтэй байх ёстой. DI-ийн агуулга, түүний үндсэн хэсгүүд нь ихэвчлэн аж ахуйн нэгжийн хэрэгцээ, онцлогоос хамаардаг. Схемийн хувьд DI дараах байдлаар харагдаж болно.

1.Байгууллагын нэр, хэлтэс.

2. Ерөнхий заалт, албан тушаалын тодорхойлолт.

3. Байгууллагын тухай товч мэдээлэл.

4. Захиргааны схем.

5. Орлуулах боломжууд.

6. Ажлын товч тодорхойлолт.

7. Ажлын зорилго, дэд зорилго, хариуцлага.

9. Ажлын үүрэг хариуцлага (ажлын агуулга).

10.Шаардлагатай үр дүн, үнэлгээний шалгуур.

11. Хамгийн их тохиолддог бизнесийн холбоо (дотоод, гадаад).

12.Хэлтэс хоорондын мэдээллийн урсгалын схем.

13.Анхан шатны баримт бичиг хөтлөх.

14.Хөдөлмөрийн нөхцөл (аюулгүй байдал, ажлын цаг, цалин хөлс гэх мэт).

15. Хөдөлмөрийн харилцааг бүртгэх журам.

DI-ийн жагсаасан хэсгүүдийг бөглөхөд ОХУ-ын Хөдөлмөр, нийгмийн хөгжлийн яамнаас баталсан мэргэшлийн лавлах номонд орсон мэдээллээс ихээхэн туслалцаа үзүүлж болно. Албан тушаал тус бүрийн мэргэшлийн шинж чанарууд нь гурван хэсгээс бүрдэнэ.

1. “Ажлын хариуцлага.” Энэ хэсэг нь энэ албан тушаалыг хашиж байгаа ажилтанд хэсэгчлэн эсвэл бүрэн даатгаж болох үндсэн чиг үүргийг агуулдаг.

2. "Мэдэх ёстой." Энэ хэсэгт тусгай мэдлэгтэй холбоотой ажилтанд тавигдах үндсэн шаардлагыг тусгасан болно.

3. “Мэргэшлийн шаардлага.” Энэ хэсэгт заасан ажил үүргээ гүйцэтгэхэд шаардлагатай ажилтны мэргэжлийн сургалтын түвшинг тодорхойлдог.

Эдгээр хэсгүүд нь олон мэргэжлийн ажлын байрны тодорхойлолтыг боловсруулах үндэс суурь болдог.

Ажлын байрны тодорхойлолтыг боловсруулах ажил болон хүний ​​​​нөөцийн менежментийн бусад ажлуудын хоорондын хамаарлыг диаграммд үзүүлэв.

Тиймээс ажлын байрны тодорхойлолтын зарим мэдээллийг боловсон хүчнийг ажилд авах, сонгохтой холбоотой асуудлыг шийдвэрлэхэд ашиглаж болно. Зааврын гол зорилго нь одоогийн хөдөлмөрийн зохицуулалт, боловсон хүчний гэрчилгээжүүлэх явдал юм. Сүүлчийн үр дүнд үндэслэн холбогдох асуудлыг шийдвэрлэх боломжтой, жишээлбэл, "мэргэжлийн шат" -ыг ахиулах, аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчнийг сургах, давтан сургах, аж ахуйн нэгж дэх боловсон хүчний зохион байгуулалт, бүтцийн, түр зуурын болон мэргэшлийн шилжилт хөдөлгөөн.

3.6. Ажилтны урам зориг

"Энэ нь ирэхэд

компани урагшиллаа

Энэ бүхэн хүмүүсийг урамшуулах явдал юм."

L. Якокка

Урамшууллын чиг үүрэг нь байгууллагын гишүүдийг өөрсдөд нь хүлээлгэсэн үүргийн дагуу, төлөвлөгөөний дагуу ажлыг гүйцэтгэхэд оршино. Би одоо байгаа сэдлийн онолуудыг дипломын төслийн эхний бүлэгт тайлбарласан. Хамгийн гол нь ажилтны ажил үүргийнхээ цар хүрээ, санал болгож буй "тоглоомын дүрэм"-ийн талаархи эерэг хандлагыг хангах явдал бөгөөд энэ нь ажилтны өөрийгөө зөв тодорхойлох чадварыг төлөвшүүлэх, урамшуулахыг шаарддаг. Ажилтны ажлын өндөр бүтээмжийг сонирхож байгаа тухай ярихдаа дадлагажигч менежерүүд "сэдэл" ба "өдөөлт" гэсэн нэр томъёог ойролцоо утгатай ижил утгатай болгон ашигладаг. Тэдний хоорондох ялгаа нь ач холбогдолгүй гэж үздэг бөгөөд онолчдод нюансуудыг "барьж авах" боломжийг олгодог - тэд нэр томъёоны таашаалд илүү их цаг гаргадаг. Энэ бол орчин үеийн менежерүүдийн хувьд үндсэндээ буруу бөгөөд маш их хор хөнөөлтэй уламжлал юм. Энэ ойлголт нь боловсон хүчний менежментийн олон үл ойлголцлын үндэс суурь болдог. Юуны өмнө "өдөөлт" ба "сэдэл" хоёрын ялгааг тодруулахыг хичээцгээе. Урамшууллын дөрвөн тодорхойлолтыг энд оруулав.

Өдөөгч нь амьтдыг жолоодоход ашигладаг үзүүртэй саваа байв.

Өдөөгч (лат. stimulus - гүйлтийн жолоодлого) нь үйл ажиллагааны гадаад хөшүүрэг, түлхэлт, түлхэц өгөх шалтгаан юм.

Өдөөгч нь мэдрэхүйн эрхтэн (рецептор) дээр ажилладаг физик хүчин зүйл (цочроох) юм.

Өдөөлт нь өдөөгч шалтгаан, түлхэлт юм; хөгжлийн төлөө ямар нэгэн зүйл хийх сонирхол.

Өдөөлтийн схем:

Эдгээр тодорхойлолтуудаас харахад өдөөгч нь хүний ​​гаднах зүйл юм. Хоёрдугаарт, өдөөлт нь хүний ​​мэдрэхүйг "цочроох" чадвараараа тодорхойлогддог, өөрөөр хэлбэл өдөөгчийн үйл ажиллагааны үр нөлөө нь хүний ​​мэдрэмжийн босго хүрээнд явагдах ёстой. Иймээс, өргөн утгаараа өдөөгч нь нэг хүний ​​нөгөөд үзүүлэх нөлөөлөл бөгөөд түүнийг хүссэн нөлөөллийг санаачлагч руу чиглүүлэхэд хүргэдэг. Хэрэв нөлөөлөл нь тодорхой үйлдлийг өдөөхгүй бол ийм өдөөлтийг үр дүнгүй гэж үзэж болно. Товчхондоо: өдөөлтийг гаднаас нь хэн нэгэн хүнд өгдөг.

Одоо "сэдэгдэл" -ийн тухай. Хүсэл эрмэлзэл нь хүний ​​дотор байдаг. Өөрөөр хэлбэл, сэдэл нь хүний ​​ухамсрын дотоод хавтгай дахь хамгийн тохиромжтой дүр төрх юм. Хоёрдугаарт, энэ нь зүгээр л хамгийн тохиромжтой дүрслэл биш, харин шаардлагатай, хэрэгцээтэй чухал объектын эрч хүчээр ханасан дүр төрх юм. Хөдөлгөөний хүчний эх үүсвэр нь хэрэгцээ юм. Хэрэгцээг түүнд хариу үйлдэл үзүүлж буй объекттой хангасны үр дүнд л анх удаа үйл ажиллагааг удирдан чиглүүлэх, зохицуулах чадвартай болдог. Хэрэгцээг объекттой хангах нь хэрэгцээг бодит болгох үйлдэл бөгөөд түүнийг хүрээлэн буй ертөнцөөс авсан агуулгаар дүүргэх явдал юм. Энэ нь хэрэгцээг бодит сэтгэлзүйн түвшинд, өөрөөр хэлбэл сэдэл болгон шилжүүлдэг. Тиймээс сэдэл нь тухайн хүний ​​хэрэгцээний системд суурилдаг, өөрөөр хэлбэл дотроос нь үүсдэг.

Хүний хэрэгцээний систем:

Орчин үеийн боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд урамшууллын хөтөлбөрийг биет болон биет бус гэж хуваадаг.

Материаллаг бус урамшуулалд "нийгмийн багц" гэж нэрлэгддэг зүйл багтана: эрүүл мэндийн даатгал, үнэ төлбөргүй өдрийн хоол, спортын клуб, төрсөн өдрийн бэлэг, корпорацийн арга хэмжээ гэх мэт. Материаллаг бус урам зоригийн хүрээнд ажилтны ажлын ач холбогдлыг хүлээн зөвшөөрөх, санал хүсэлтийг багтаасан болно. Санал хүсэлт гэдэг нь хяналттай системд үзүүлэх нөлөөллийн үр дүнгийн талаарх мэдээллийг бодит төлөвтэй харьцуулах замаар олж авахыг хэлнэ. Санал хүсэлтийн утга нь удирдлагын шийдвэрийн үр дүнгээс хувийн, хамтын болон нийтийн ашиг сонирхлын хамаарлыг тогтоох явдал юм. Санал хүсэлт нь урам зориг өгөх, зохицуулах, нэгэн зэрэг хамгаалах менежментийн хэрэгсэл юм.

Материаллаг урамшуулалд урамшуулал, цалингийн хувьсах хэсэг (ажилтны хувийн үр дүнгээс хамаарч), урамшуулал, ашгийг хуваах зэрэг орно.

Аливаа систем, тэр дундаа сэдэл төрүүлэх тогтолцоог ерөнхий стратегийн дагуу боловсруулж хэрэгжүүлдэг нь ойлгомжтой байгууллагууд. Стратеги нь өөрөө тодорхой хэмжээнд хэрэгждэг гэдгийг санах нь зүйтэй ажлын байрууд. Байгууллагын бүхэлдээ болон хувь хүний ​​ашиг сонирхлын хооронд тэнцвэртэй байх шаардлагатай. Ажилтнуудад үзүүлэх нөлөөллийг өдөөх аргын талаархи шийдвэр нь бизнесийн салбараас (компанийн хувьд боловсон хүчнийг хадгалах нь хэр чухал вэ), түүнчлэн байгууллагын эргэлт, үйл ажиллагааны санхүүгийн үр дүнгээс хамаарна. Үүнээс гадна компанийн шилдэг менежерүүдийн менежментийн мэдлэг маш чухал юм.

Урамшууллын тогтолцоог зохицуулж, ажилтан бүрийн анхаарлыг салбарын менежерүүд хүргэх ёстой. Санал болгож буй систем нь өдөөгч хүчин зүйл болох эсэх нь менежерийн арга барилаас ихээхэн хамаарна.

Ажилтнууддаа санаа тавьдаг менежер бүр дараахь зүйлийг санаж байх ёстой.

Бүх ажилчдыг адилхан урамшуулдаг урамшууллын тогтолцоо байж болохгүй;

Тодорхой нэг хүн эсвэл ижил төстэй давамгайлсан хэрэгцээтэй хүмүүсийн тодорхой бүлэгт зориулсан урамшууллын тусгай системийг боловсруулсан байх ёстой (эсвэл ерөнхий тогтолцоо нь хувь хүн байх ёстой);

Ажилтны давамгайлсан хэрэгцээ, урам зоригийг хянах нь хүний ​​​​нөөцийн даргын үйл ажиллагааны зайлшгүй хэсэг бөгөөд ариун үүрэг юм (түүнийг "шинжлэх ухааны хатуу арга барилаар" хийдэг эсэх нь хамаагүй, ажилчидтай нэг бүрчлэн ярилцах, тэдэнтэй нууцаар харилцах явдал юм. , эсвэл нээлттэй нүдээр харж, сонсголоо хамгийн мэдрэмтгий түвшинд тохируулж, тамхи татах өрөө, буфет гэх мэт ярианд оролцох замаар "сэтгэл хөдлөлийн хэлбэлзэл"-ийг мэдэрдэг.

Урамшууллын тогтолцооноос урамшууллын тогтолцоо руу шилжиж чадсан үйлдвэрүүд гадаадад байдаг. Энэ бол үзэл баримтлал бүхий тоглоом биш, харин менежментийн маш өндөр түвшний үзүүлэлтүүдийн нэг юм: ажилчдын сэдэл, урам зоригийн бүх олон талт байдал, өвөрмөц байдал нь урамшууллын системийг сольсон зохих урам зоригийн системд тусгагдсан байдаг. Энэ тохиолдолд гол үнэ цэнэ, тэргүүлэх тогтолцоо нь ажил олгогчийн "өдөөх гар" биш "ажилладаг хүн" байв.

3.7. Компанийн зохион байгуулалтын бүтцийг оновчтой болгох

Компанийн зохион байгуулалтын бүтцийн асуудлыг ойлгох нь компанийн менежерүүдийг түүнийг оновчтой болгох арга замыг эрэлхийлж, холбогдох практик туршлага хуримтлуулахад хүргэдэг. ТУХН-ийн орнуудад энэ чиглэлээр хэд хэдэн амжилттай төслүүд аль хэдийн хэрэгжсэн. Янз бүрийн зах зээлд үйл ажиллагаа явуулдаг олон улсын корпорацуудын туршлагад хандах нь ашигтай төдийгүй зайлшгүй шаардлагатай. Та дугуйг дахин зохион бүтээх эсвэл нэг тармуур дээр гишгэх шаардлагагүй - шилдэг туршлагуудыг утга учиртай судлах нь олон төрлийн компаниудын менежерүүдэд ашигтай байх болно. Дэлхийн бизнесийн практикт байгууллагын бүтцийг ихэвчлэн төрлөөр нь ялгадаг. Ялангуяа тэд бусдаас ялгардаг механикТэгээд органикбүтэц. Тэд бие биенээсээ эрс эсрэг байдаг. Төрөл бүрийн хувьд тодорхойлох хүчин зүйл нь албан ёсны болон төвлөрөл/төвлөрлийг сааруулах зэрэг юм.

Механик бүтэц Энэ нь ихэвчлэн босоо ялгаа, өөрөөр хэлбэл, олон түвшний захирагдах тогтолцоо, хатуу хяналт, хөдөлмөрийн хуваагдал, албан ёсны өндөр зэрэглэлийг илэрхийлдэг.

Органик бүтэц цөөн тооны шатлалтай, албан ёсны болон хамтын шийдвэр гаргах түвшин багатай байдаг.

Албан ёсны болгох нь ажлын хариуцлагыг стандартчилах, түүнчлэн тогтоосон дотоод журмын тодорхой байдлыг шаарддаг бөгөөд үүнийг чанд дагаж мөрдөх ёстой. Төвлөрөл ба төвлөрлийг сааруулах нь удирдлагын шийдвэр гаргах хандлагыг тусгасан ойлголт юм. Төвлөрөл гэдэг нь төв байр эсвэл тодорхой хувь хүн дотор эрх мэдлийг төвлөрүүлэх явдал юм. Төвлөрлийг сааруулах гэдэг нь тактикийн шийдвэр гаргахад хэлтэс, дунд шатны удирдах ажилтнуудын бие даасан байдлыг хэлнэ. Практикт компани тус бүрийн зохион байгуулалтын бүтэц холимог байдаг, өөрөөр хэлбэл. Механик болон органик бүтцийн онцлог шинж чанарууд байдаг. Гэсэн хэдий ч эцсийн эцэст тодорхой бүтцийн онцлог шинж чанарууд давамгайлдаг. Эзэмшигч, менежерүүд ямар төрлийн зохион байгуулалтын бүтэц нь тэдний компанид оновчтой байх талаар шийдэх эрхтэй. Даалгаврын нарийн төвөгтэй байдлыг тодорхойлдог үндсэн зарчим бол сонгосон зохион байгуулалтын бүтэц нь компанийн стратегитай яг таарч байх явдал юм. Иймээс компанийн бүх амьдралын туршид байгууллагын бүтэц нь стратегийн өөрчлөлтөөс үүдэлтэй томоохон өөрчлөлтийг хийх боломжтой бөгөөд байх ёстой. Өөрөөр хэлбэл, байгууллагын бүтцийг оновчтой болгох нь компани оршин тогтнож байгаа цагт удирдлага нь хариуцдаг байнгын үйл явц юм.

Дээр дурдсан нэр томъёог ашиглан бид олон улсын компаниудын менежерүүдэд зориулсан стандарт бөгөөд дотоодын байгууллагын менежерүүдэд ашиглах боломжтой хэд хэдэн асуултыг тодорхойлох болно.

1. Компани ямар стратеги баримталдаг вэ? Стратегийн ямар үзүүлэлтэд хүрэх ёстой вэ?

2. Компанийг төвлөрсөн байдлаар удирдах уу, эсвэл төвлөрсөн бус удирдлагатай байх уу?

3. Бизнесийн үйл явц, чиг үүргийн албан ёсны байдал ямар байх ёстой вэ?

4.Компанид механик эсвэл органик аль бүтцийн онцлог давамгайлах ёстой вэ?

Хүнд хэцүү асуултуудын хариулт дээр ажиллах, түүнчлэн тэдэнд үе үе эргэж очих нь үнэндээ байгууллагын бүтцийг сайжруулах үйл явцыг эхлүүлэх явдал юм. Цаг хугацаа өнгөрөхөд ийм үйл явц нь аж ахуйн нэгжийн эрсдлийн удирдлагын тогтолцооны салшгүй хэсэг болох ёстой. Бидний туршлага нь ТУХН-ийн орнуудад янз бүрийн профайлтай аж ахуйн нэгжүүдийг удирдаж буй менежерүүд зохион байгуулалтын бүтцийг сонгохдоо тулгарч болох бэрхшээлийг урьдчилан таамаглах боломжийг олгодог. Нэгдүгээрт, чадварлаг стратеги төлөвлөлт, үр дүнд нь тодорхой томъёолсон стратегийн үзүүлэлтүүд (жишээлбэл, зах зээлд эзлэх хувь, ашигт ажиллагааны түвшин) байхгүй байгаа нь байгууллагын бүтцийг хэлэлцэх, сонгоход ихээхэн хүндрэл учруулж байна. Түүгээр ч барахгүй энэ асуудал нь төлөвлөгөөт эдийн засгийн нөхцөлд оршин байсан аж ахуйн нэгжүүд болон зах зээлийн эдийн засагт аль хэдийн шилжсэн эхнээс нь зохион байгуулагдсан аж ахуйн нэгжүүдийн хувьд ердийн зүйл юм. Хоёрдугаарт, олон компанийн менежерүүд төвлөрлийг сааруулахын маргаангүй давуу тал, тухайлбал, тактикийн удирдлагын шийдвэр гаргах хурд, дунд шатны менежерүүдийн сэдэл зэрэгт анхаарлаа хандуулдаггүй. Үүний үр дүнд компани нь маш их төвлөрсөн байдаг бөгөөд энэ нь ялангуяа харилцаа холбоо, өргөн хэрэглээний бараа бүтээгдэхүүн зэрэг өрсөлдөх чадвартай салбарт тэр бүр өрсөлдөх давуу талыг өгдөггүй. Үүнтэй төстэй нөхцөл байдал нь ЗХУ-ын эдийн засагт арав гаруй жилийн түүхтэй аж ахуйн нэгжүүдэд ихэвчлэн ажиглагддаг. Үүний зэрэгцээ ихэнх олон улсын корпорацууд төвлөрсөн бус байдаг. Гуравдугаарт, зарим компаниудын албан ёсны түвшин нэлээд өндөр, гэхдээ үр дүн муутай (Зөвлөлтийн дараахь аж ахуйн нэгжүүд) - байгууллага нь хүнд сурталтай байдаг нь бизнесийн үр ашгийг бууруулдаг. Бусад компаниудад (ихэвчлэн эхнээсээ өссөн аж ахуйн нэгжүүд) албан ёсны зүйл огт байдаггүй бөгөөд энэ нь боломж, эрсдэлийг хоёуланг нь харж, дүн шинжилгээ хийх боломжгүй болгодог. Албан ёсны болгох - бизнесийн үйл явц, чиг үүргийн тодорхойлолт, боловсон хүчний журмыг тодорхойлох нь зарим тохиолдолд, ялангуяа томоохон компаниудад зайлшгүй шаардлагатай байдаг ч энэ нь бизнес, үр дүнтэй дотоод хяналтын тогтолцоог бий болгоход хувь нэмэр оруулах ёстой. Албан ёсны болгох зэрэг нь компанийн ижил стратеги, хэмжээтэй нийцэж байх ёстой. Механик эсвэл органик аль зохион байгуулалтын бүтцийг сонгохыг шийдэж байгаа аж ахуйн нэгжийн менежерүүд компанийн профайлын ямар онцлог шинж чанарыг анхаарч үзэх ёстой вэ? "Шилдэг туршлага" юуг санал болгодог вэ? Бизнес нь үйл ажиллагааны үр ашгийг дээшлүүлэхэд чиглэдэг масс үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжүүд механик бүтцийг илүүд үздэг. Тэд ихэвчлэн үйлдвэрлэлийн салбарт ажилладаг, жижиг нэр төрлийн бүтээгдэхүүнтэй, бүтээгдэхүүнийхээ эрэлт хэрэгцээ тогтвортой, байнга өөрчлөгддөггүй. Тухайлбал, эдгээр нь газрын тос боловсруулах компаниуд юм. Механик бүтэц нь ихэвчлэн өндөр албан ёсны байхаас гадна төвлөрсөн удирдлагын хэв маягийг шаарддаг. Стратегийн хувьд инноваци, шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулахад чиглэсэн компаниудын хувьд органик бүтэцтэй байхыг илүүд үздэг. Жишээлбэл, жижиг зөвлөх компаниуд эсвэл өндөр технологийн компаниуд ихэвчлэн органик бүтэцтэй байдаг. Органик бүтэц оршин тогтнох нь үйлчлүүлэгч бүрт өвөрмөц бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг бий болгох хэрэгцээ шаардлагаас үүдэлтэй. Манайд бол хоршооноос үүссэн, хуучин эрдэмтдээс бүрдсэн үйлдвэрүүд байж болно. Органик бүтэц нь илүү уян хатан, албан ёсны шаардлага багатай, бизнесийн орчны дотоод өөрчлөлт, гадаад өөрчлөлт, юуны түрүүнд хэрэглэгчийн шаардлагын байнгын өөрчлөлтөд илүү сайн зохицдог гэдгийг ерөнхийд нь хүлээн зөвшөөрдөг. Хэрэв компанийн одоогийн стратеги нь зардлыг багасгах явдал юм бол (компани ихэвчлэн хямралын үед - эдийн засгийн уналтын үед энэ стратегийг баримталдаг) - механик бүтцийг сонгох нь дээр.

Өөр нэг хувилбар бол компани нь хөгжингүй, төлөвшсөн зах зээлд нэвтэрч, анхдагч биш бөгөөд энэ чиглэлээр үйл ажиллагаа явуулж буй бусад компаниудын үйлдлийг давтдаг. Энэ тохиолдолд органик болон механик бүтцийг хослуулах нь оновчтой байдаг. Ердийн жишээ бол Орос болон ТУХН-ийн томоохон хотуудад олноор гарч ирдэг хямдралтай дэлгүүр, хүнсний супермаркетууд юм.

Байгууллагын бүтцийг сонгохдоо үйл ажиллагааны профайлаас гадна компанийн хэмжээ тодорхой үүрэг гүйцэтгэдэг. Хэмжээ, бүтцийн төрөл хоёрын хооронд тодорхой хамаарал байхгүй ч томоохон төвлөрсөн компаниуд механик бүтэцтэй байх хандлагатай байдаг.

Орчин үеийн бизнес тодорхой бус нөхцөлд ажилладаг бөгөөд одоогийн байдлаар зохион байгуулалтын оновчтой бүтэцтэй, стратегийн өөрчлөлтийг өөрчлөх, дасан зохицох чадвартай компани өрсөлдөөнд амжилтанд хүрч чадна. Шилдэг үндэстэн дамнасан компаниудын туршлагаас харахад байгууллагын бүтцийг тасралтгүй сайжруулах үйл явцыг сайтар төлөвлөж, менежерүүд хэрэгжүүлж, эзэмшигч нь хянаж байх ёстой. Энэ нь стратегийн гол үзүүлэлтүүдэд хүрэх хурдасгуур болох зорилготой юм.

БҮЛЭГ IV

БОЛОВСРОЛЫН МЕНЕЖМЕНТИЙН СИСТЕМ ХХК "АЛЮСТЕМ"

4.1. "АЛЮСТЕМ ХХК" компанийн тухай ерөнхий мэдээлэл

"АЛЮСТЕМ" хязгаарлагдмал хариуцлагатай компани нь 1997 онд байгуулагдсан. Үйл ажиллагааны чиглэл: цонхны технологи, VSMPO, Hartmann, New Tec, Provedal систем гэх мэт хөнгөн цагаан профилиас бүтэц үйлдвэрлэх, суурилуулах (тунгалаг байгууламжийн зах зээл нь барилгын тусдаа салбар юм). Тус компани нь хуулийн этгээд бөгөөд ОХУ-ын дүрэм, хууль тогтоомжийн үндсэн дээр үйл ажиллагаагаа явуулдаг.

Өмчлөлийн хэлбэр: хувийн. Дүрмийн санг гурван үүсгэн байгуулагч (хоёр иргэн, нэг хуулийн этгээд) оруулсан.

АЛЮСТЕМ ХХК-ийн удирдлагын дээд байгууллага нь үүсгэн байгуулагчдын нэгдсэн хурал юм. Дүрэмд заасан бүх нийтийн хурлын онцгой бүрэн эрхэд хамаарах асуудлыг шийдвэрлэхээс бусад компанийн үйл ажиллагааны ерөнхий удирдлага, түүнчлэн одоогийн үйл ажиллагааны удирдлагыг ерөнхий захирал гүйцэтгэдэг. Ерөнхий захирлыг үүсгэн байгуулагчдын нэгдсэн хурлын шийдвэрээр томилж, чөлөөлдөг. АЛЮСТЕМ ХХК-ийн гол зорилго нь ашиг олох бөгөөд үүнд оролцогчдын материаллаг, хөдөлмөр, оюуны болон санхүүгийн эх үүсвэрийг нэгтгэдэг.

Мөн байгууллагын зорилго нь:

Эдийн засгийн үйл ажиллагаа, компанийн удирдлагын тогтолцоог гадаад, дотоод эдийн засгийн нөхцөл байдалд дасан зохицох;

Компанид байгаа мэргэжилтэн, менежерүүдийн багийг хадгалах, шилдэг боловсон хүчнийг татах;

Ажилчдын бүтээлч чадавхийг хөгжүүлэх, ажилдаа сэтгэл ханамж, сонирхлын түвшинг нэмэгдүүлэхэд шаардлагатай нөхцлийг бүрдүүлэх;

Компанийн зах зээл дэх тогтвортой байр суурийг хангах;

Бүх төрлийн санхүүгийн эх үүсвэрийг шаардлагатай түвшинд хадгалах, хадгалах;

Бүтээгдэхүүний чанарыг сайн үнээр баталгаажуулах.

Бүтээгдэхүүний хүрээ:

· "хүйтэн" ба "дулаан" профайлаар хийсэн цонх, хаалга, хуваалт, үүнд B2 ангиллын хулгайн эсрэг (сертификат № ROSS.RU CA24.V00907);

· гүйдэг тагтны шиллэгээ;

· дүүжин хаалга;

· галд тэсвэртэй тунгалаг хаалга, хуваалт, цонх (гал тэсвэрлэлтийн анги IE15/30/45) (сертификат No. ССПБ.RU. UP001.В02705);

· аливаа нарийн төвөгтэй байдлын тунгалаг фасад;

· өвлийн цэцэрлэг, дээврийн цонх.

Баталгаажуулалтад хамрагдсан бүх бүтээгдэхүүн баталгаажсан. Зураг төслийн ажлыг FLC 175196 тоот тусгай зөвшөөрлийн дагуу гүйцэтгэнэ. Суурилуулалтын ажлыг FLC 175195 тоот тусгай зөвшөөрлийн дагуу хийж байна.

Тус компани түрээслүүлнэ: 200 м.кв талбайтай оффис (компанийн төв оффис). Москвагийн зүүн өмнөд дүүрэгт байрладаг. Тус салбар нь Мытищи дахь Москвагийн Барилгын Их Сургуулийн сургалтын талбайн нутаг дэвсгэрт байрладаг: агуулахын талбай - 800 м.кв. м., тунгалаг байгууламжийн цехийн байр - 800 м.кв, давхар бүрхүүлтэй цонх үйлдвэрлэх цехийн байр - 100 м.кв, оффисын талбай - 100 м.кв. Салбарын үйл ажиллагааг тусгай зөвшөөрлийн үндсэн дээр тухайн салбарын захирал удирддаг.

Нэмэлт үйлчилгээ:

· хүргэлт;

· суурилуулах;

· дизайн;

· дүрслэл.

Тус компани нь ОХУ-ын Анапа, Адлер, Вологда, Москва, Магнитогорск, Мирный, Нижневартовск, Орел, Элиста гэх мэт олон хотод угсралтын ажил хийж байсан туршлагатай.

ALUSTEM ХХК-ийн дараагийн хамгийн чухал үйл ажиллагаа бол хөнгөн цагааны профайлын худалдаа юм (худалдан авагчид нь Москва, Оросын бүс нутагт тунгалаг бүтэц үйлдвэрлэгчид юм). Үйлчилгээ үзүүлэгч -

"Верхнесалда металлургийн үйлдвэрлэлийн холбоо" ХК (архитектурын хөнгөн цагаан профиль системийн Оросын хамгийн том үйлдвэрлэгчдийн нэг). VSMPO ХК-ийн бүтээгдэхүүнийг ОХУ-ын Төрийн Барилгын Хорооноос баталгаажуулсан (тохирлын гэрчилгээ No 4072766), ОХУ-ын Улсын стандартад (TU 5271-001-47409512-00) бүртгэгдсэн.

Манай үйлдвэрийн будгийн шугам (Москва мужийн Зарайск хотод байрладаг) байгаа нь хөнгөн цагааны профайлд зуу гаруй өөр өнгө, сүүдэр нэмэх боломжийг олгодог бол бүтээгдэхүүний үнийн өсөлт 10% -иас хэтрэхгүй байна.

Энэ шугам нь нэг ээлжинд 3 тонн хүртэл бүтээмжтэй 7 м хүртэл урттай профиль (жишээлбэл, Орос, гадаадын аль ч үйлдвэрлэгчийн хөнгөн цагааны профиль) будах боломжийг олгодог. RAL хуваарийн дагуу ямар ч өнгөөр ​​будаж, стандарт бус өнгөөр, түүний дотор металл болон эртний өнгөөр ​​будаж болно.

Дээр дурдсан үйл ажиллагаанаас гадна ALUSTEM компани нь Италийн компанийн Орос дахь онцгой дилер юм

EMME группын нэг хэсэг болох CIEMME нь хөнгөн цагааны тоног төхөөрөмж, PVC тоног төхөөрөмжийн алдартай үйлдвэрлэгч юм.

4.2. АЛЮСТЕМ ХХК-ийн ажилтнууд

4.2.1. Компанийн боловсон хүчний бүтэц, удирдлагын хэв маяг

АЛЮСТЕМ ХХК-ийн үйл ажиллагаатай сайтар танилцсаны дараа та компанийн боловсон хүчний бүтцийн талаар дүгнэлт хийж болно. Тэгэхээр, Төв оффис :

· захиргаа

· харилцагчийн үйлчилгээний хэлтэс

· инженерийн тэнхим

· суурилуулах хэлтэс

Хөнгөн цагаан профайл борлуулалтын хэлтэс

· Машин тоног төхөөрөмжийн борлуулалтын алба

· боловсон хүчний үйлчилгээ

· нягтлан бодох бүртгэл

· Системийн админ.

Салбарын боловсон хүчний бүтэц :

· салбарын эрхлэгч

· Үйлдвэрлэлийн хэлтэс:

1. үйлдвэрлэлийн менежер

2. цехийн зураг төслийн товчоо

3. ээлжийн ахлагч нар

4. Давхар бүрхүүлтэй цонх үйлдвэрлэх цехийн дарга

5. Металл хийцийн цехийн дарга

6. машин, тоног төхөөрөмжийн засвар үйлчилгээний инженер

7. цехийн ажилчид

· худалдан авах хэлтэс

1. агуулахын эрхлэгч

2. агуулахын нягтлан бодох бүртгэлийн мэргэжилтнүүд

3. хадгалагч

4. краны машинч

5. агуулахын ажилчид.

· Тээврийн газар.

Компанийн төв оффис ба түүний салбар нь бүтэц, үүрэг даалгавар, боловсон хүчний бүрэлдэхүүнээрээ ялгаатай бөгөөд үүний дагуу эдгээр нь корпорацийн соёлын хоёр өөр төрөл юм. Удирдлагын хэв маяг бас өөр өөр байдаг.

Гүйцэтгэх захирал нь ардчилсан-либерал удирдлагын хэв маягийг дэмжигч юм: заримдаа ардчилсан, заримдаа заль мэх хийдэг, үүний үр дүн нь компанийг гунигтай үр дагаварт хүргэх үед гэнэт хатуу авторитар шийдвэрүүд гардаг. Энэ нь хямралын үед тохиолддог. Шуурга намжмагц ардчилал, либерализм эргэн ирж, шинэ хямрал хүртэл үргэлжилдэг.

Салбарын захирал нь эсрэгээрээ үргэлж дарангуйлагч байдаг. Удирдлагын бүтэц нь эрх мэдлийг хатуу төвлөрүүлсэн шугаман хэлбэртэй байдаг. Корпорацийн соёлын төрөл нь хувь хүнийг тахин шүтэх явдал бөгөөд эсэргүүцсэн тохиолдолд ажлаас халах шийтгэл ногдуулдаг. Заримдаа хүний ​​нөөцийн хэлтэс нь асуудлыг цаг тухайд нь илрүүлж, "эсэргүү" ажилтан компанид үнэ цэнэтэй бол түүнийг төв оффис руу шилжүүлдэг.

4.2.2. Боловсон хүчний сонголт, дасан зохицох

АЛЮСТЕМ ХХК нь найз нөхдийн компани болон гэр бүлийн маягийн компани хэлбэрээр байгуулагдсан. Энэ дагуу анхнаасаа хамаатан садан, найз нөхөд, найз нөхдийн хамаатан садан гэх мэт хүмүүс ажиллаж байсан. Ямар ч мэргэжлийн менежер энэ байдал юунд хүргэж байгааг ойлгодог. Боловсон хүчний үр ашгийн нөхцөл байдал эгзэгтэй болсон энэ үед хүний ​​нөөцийн менежерийг (энэ дипломын ажлын зохиогч) компанид урьсан. Дараах ажлуудыг тавьсан.

1. Тодорхой мэргэжилтнүүдийг сонгох (барилгын улирал ойртож байсан тул туршлагатай дизайнер инженерүүд шаардлагатай байсан).

2. Боловсон хүчний аудит.

1). ОХУ-д тунгалаг байгууламжийн зах зээл нэлээд төвөгтэй, салбар нь харьцангуй залуу (10-12 жил) тул их дээд сургуулиуд тунгалаг байгууламжийн зураг төсөл, бат бэхийн тооцоололд мэргэжилтэн бэлтгэдэггүй хэвээр байна. Дотоодын ийм мэргэжилтнүүдийн сургууль байдаггүй, энэ чиглэлээр хангалттай туршлага байдаггүй, стандарт бараг байдаггүй (түүнчлэн өндөр барилгын салбарт). Энэ нь бидэнд хэрэгтэй мэргэжилтнүүд практикт бэлтгэгдсэн бусад ижил төстэй компаниудаас (ALUSTEM-д зөвлөх систем байхгүй) бидэнд ирэх ёстой гэсэн үг юм.

2). Боловсон хүчний аудит нь урам хугарсан үр дүнд хүргэсэн: "гэр бүлийн" компанид зөвшөөрөгдсөн удирдлагын хэв маягтай боловсон хүчнийг урам зориггүй болгосон. Хүний нөөцийн менежерийн хувьд хэд хэдэн шинэ дизайнерууд (тэр ч байтугай өндөр урам зоригтой хүмүүс) нөхцөл байдлыг засч залруулах боломжгүй, үүнээс гадна тэдний урам зориг буурах нь ойлгомжтой байв.

Үүний үр дүнд төв албанд инженерийн хэлтэс байгуулахаар шийдсэн (өмнө нь зөвхөн цехийн зураг төслийн товчоо байсан). Инженерийн хэлтэс нь шинэ, өндөр урам зоригтой мэргэжилтнүүдээр бүрэн хангагдсан бөгөөд тэдний ажил нь цехийн дизайны товчооны дизайнеруудын ажлаас өндөр цалин авдаг байв. Төлөвлөгөө нь ийм байсан: шинэ мэргэжилтнүүд компанид дасан зохицсон тул "залхуу" дизайны товчооны ажилтнуудыг аажмаар (нэг нэгээр нь) шилжүүлэх эсвэл (татгалзсан тохиолдолд) ажлаас нь халах төлөвлөгөөтэй байв.

Бодит байдал дээр энэ нь дараах байдалтай болсон. Шинэ инженерийн хэлтэс нь хамгийн нарийн төвөгтэй төслүүдэд бүрэн сэтгэлээсээ ажилласан бөгөөд "залхуу" дизайны товчоо (ерөнхий захирлын удирдлагын арга барилын дагуу) цалингаа авсаар байв. Үүний үр дүнд ажилчдын урам зоригийг нэмэгдүүлэх төсөл хэрэгжиж эхэлснээс хойш 2 жилийн дараа инженерийн хэлтсийн бараг бүх "од" компанийг орхиж, "залхуу" нь чадлынхаа 0.25% -иар ажилласаар байна.

Зураг нь бусад мэргэжилтнүүдтэй төстэй юм. Боловсон хүчнийг татах бүх аргыг ашиглан (хэвлэл мэдээллийн хэрэгсэл, интернет, шууд хайлтын технологид зар сурталчилгаа байрлуулах) боловсон хүчний үйлчилгээ нь компанийн өндөр мэргэжлийн, урам зоригтой боловсон хүчний хэрэгцээг хангаж чадсан. Энэ үйл явцын ачаар өөрчлөлтөөс айсан хэд хэдэн үр дүнгүй ажилчид компанийг орхисон (үүнээс өмнө төв оффис дахь эргэлтийн түвшин сөрөг байсан).

Шинэ ажилчдад дасан зохицох хөтөлбөрийг нэвтрүүлсэн (III бүлэгт миний ярьсантай адил). Шинэ ажилчдын дасан зохицох ажил нэлээд амжилттай болсон. Туршилтын хугацаа дуусахаас гурав хоногийн өмнө ажлаас халагдсан ганц тохиолдол гарсан ("залхуу" дизайны товчоо шинэ даргаар томилогдсон бөгөөд тэрээр объектив шалтгаанаар түүнд итгэмжлэгдсэн нэгжийн нөхцөл байдлыг эргүүлж чадахгүй байсан) .

Өөрт нь даалгасан даалгаврыг биелүүлэхэд боловсон хүчний албаны ажлын сөрөг мөчүүд нь эдгээр даалгавруудыг өөрөө тавьсан компанийн дээд удирдлагын (!) оролцоотойгоор тохиолдсон. Асуудал нь өмнөх шигээ (төлөвлөгөөнөөс гадуур) компанид "өөрийн" хүмүүс ирж, дүрмээр бол үр дүн муутай, мэргэжлийн бус хүмүүс өндөр цалин авч, улмаар бусад ажилчдын урам зоригийг бууруулдаг.

4.2.3 Компани дахь орон нутгийн зохицуулалт

АЛЮСТЕМ ХХК-ийн боловсон хүчний урам зориг, хариуцлага багатай холбоотой асуудлуудыг дээр дурдсан. Хэлтс хоорондын үүрэг, чиг үүрэг, хариуцлагын зэрэг, харилцан үйлчлэлийг тодорхой заах зорилгоор хэлтсийн журам, ажлын байрны тодорхойлолтыг боловсруулахаар шийдвэрлэсэн. Энэ үйл явц эхэндээ салбарын менежерүүдийн хүчтэй эсэргүүцэлтэй тулгарсан (тэд орон нутгийн зохицуулалтыг боловсруулах ажлын ихэнх хэсгийг хариуцдаг байсан). Боловсон хүчний алба энэ үйл явцыг арга зүйгээр хангаж, боловсруулах, хэрэгжүүлэх бүх үе шатанд зохицуулдаг.

Магадгүй тэр үед компанийн бүх хүмүүс удирдлагын эмх замбараагүй байдлаас залхсан байсан тул боловсруулах, хэрэгжүүлэх үйл явц нь "сайн" үнэлгээтэй байсан.

4.2.4. АЛЮСТЕМ ХХК-ийн боловсон хүчний урам зориг

Энэхүү дипломын ажлын зохиогчийн хувьд боловсон хүчинтэй ажиллах бараг бүх мэдэгдэж буй аргуудыг гажуудуулж, толгойгоо эргүүлсэн компанийн тухай ярих нь тийм ч амар биш юм. Гэвч харамсалтай нь энэ бол Оросын бодит байдал юм. Зах зээл дээр хачин хуулийн дагуу амьдарч, хөгжиж буй олон компани байдаг; ямар нэгэн байдлаар амьд үлдэж, ашиг орлого олж, хамгийн чухал нь хүмүүс тэдгээрт үргэлжлүүлэн ажилласаар байна.

III бүлэгт сэдэл нь материаллаг болон биет бус байж болно гэж хэлсэн. Материаллаг урам зориг нь цалингийн тодорхой хэсэг (ажилтан ямар ч тохиолдолд авдаг зүйл), хувьсах хэсэг (хөдөлмөрийн үйл ажиллагааны үр дүнгээс хамаарч) гэсэн үг юм. Тус компанид боловсон хүчний үйлчилгээ гарч ирэх үед зөвхөн дэлгүүрийн ажилчид болон угсрагч нар ажлынхаа үр дүнг санхүүгийн хувьд сонирхож байсан (тэдгээрийн төлбөрийн хэлбэр байсан), бусад бүх хүмүүс тогтмол цалинтай байв.

Дээр дурдсан нөхцөл байдлын адил нөхцөл байдал хүндэрсэн үед л мөс хагарсан. Борлуулалтын бүх хэлтэс шинэ ажилчдыг шаардаж эхлэв. Хөдөлмөрийн зах зээл нь борлуулалтын мэргэжилтнүүдийн нөхцөлийг зааж өгсөн: цалин, хүү. Ярилцлагад хамрагдахаар ирсэн бүх туршлагатай мэргэжилтнүүд хувийн борлуулалт эсвэл хэлтсийн эргэлтээс тодорхой хэмжээний тогтмол хэсэг, хувь хэмжээг зарлав. Мөн компанийн удирдлагууд зах зээлийн шаардлагад бууж өгсөн.

Материаллаг бус урам зоригийг хэн ч авч үзээгүй (энэ нь зөвхөн ажилчдын хувьд материаллаг бус, харин компанийн хувьд энэ нь нэлээд материаллаг байдаг - өргөмжлөлийн гэрчилгээ хүртэл 20-30 рублийн үнэтэй байдаг). Хүмүүс хэд хэдэн шалтгааны улмаас компанид ажиллаж байсан хэвээр байгаа гэж би бодож байна.

· Зөвшөөрөгдсөн манлайллын хэв маяг (та хоцрох боломжтой, хэн ч тасалсан тоог бүртгэдэггүй);

· цалин хөлсийг цаг тухайд нь өгдөг;

· Хөдөлмөрийн тухай хуулийг мөрддөг.

Салбарын хувьд үйлдвэрлэлийн үндсэн ажилчид нь Украин, Молдавын иргэд бөгөөд боловсон хүчний алба нь ажиллах зөвшөөрөл олгосон (цагаачдыг урамшуулах хүчин зүйл).

4.3 АЛЮСТЕМ ХХК-ийн боловсон хүчний менежментийг сайжруулах арга зам

3.1-р хэсэгт. Бүтээлийн зохиогч компанийн үйл ажиллагааны чиглэлүүдийн талаар ярьсан. Энэ салбар нь маш сонирхолтой бөгөөд энэ нь манай хотын өнгө үзэмжийг өөрчилж, барилгын салбарт шинэ бүтээлч шийдлүүдийг бий болгох боломжийг олгодог. Тунгалаг байгууламжийн ачаар нараар дүүрсэн орчин үеийн оффисууд бий болсон; бүх жилийн турш гэрэлд дуртай ургамал цэцэглэдэг өвлийн цэцэрлэгүүд; цонх нь дуу чимээ гаргадаггүй, салхинд хийсдэггүй тохилог орон сууцнууд.

Үнэн хэрэгтээ АЛЮСТЕМ ХХК-ийн бизнес бол логиктой бөгөөд сайтар бодож боловсруулсан. Гэхдээ компани нь боловсон хүчний менежментийн асуудалтай байсан бөгөөд хэвээр байна. Харамсалтай нь гол асуудал нь компанийн гол эзэн болох ерөнхий захиралтай холбоотой юм. Тэр бол маш санаачлагатай, боловсролтой, IQ өндөртэй (оюун ухаан нь суут ухааны ирмэг дээр байдаг), гүн ухаантай, зохистой хүн юм. Гэхдээ хүмүүсийг удирдах шинжлэх ухаан түүнээс хол байдаг (мөн түүнд зохих боловсрол эзэмших хүсэл байдаггүй). Тийм ч учраас нэг ч төсөл дуусаагүй, ард түмнийг урам зориггүй болгосон.

Компанийн хувьд хамгийн оновчтой шийдэл бол бизнесийн боловсролтой, амжилттай менежментийн туршлагатай хөлсөлсөн топ менежерийг ажилд авах явдал юм. Ийм менежер нь ерөнхий захирал эсвэл гүйцэтгэх захирлаар (ерөнхий захирлын бүх эрхээр) удирдаж болно. Тэгвэл боловсон хүчний удирдлагын бүх чиг үүрэг тэнцвэржиж, хэрэгжинэ.

Мэргэжлийн менежерийн ажил нь дөрвөн хэсгээс бүрддэг. Удирдагч бүр өөрийн сэтгэхүй, зан үйлийн системд дөрвөн квадратын аль нэгэнд илүү хандлагатай (эсвэл хамааралтай) байдаг.

ҮР ДҮН.Энэ бол зан үйлийн квадрат юм. Энэ чиглэлээр зөвхөн үр дүнд анхаарлаа хандуулдаг менежерүүд байдаг. Менежерүүд онолыг илүүд үздэг X , "Хүмүүс өөрсдөө залхуу, ТэгээдТэднийг байнга хянаж байх хэрэгтэй." Эдгээр менежерүүд ихэнх цагаа даалгавраа хийж гүйцэтгэхэд зарцуулдаг.

СЭДЛЭЛ.Энэ бол сэтгэл судлалын талбай юм. Энэ салбарт “Хүмүүс үр дүнгээ өөрөө хариуцдаг, зорилгодоо хүрэхийн тулд ажилчдаа урамшуулах, хөгжүүлэхэд ихэнх цагаа зориулдаг” гэсэн Y онолыг баримталдаг менежерүүд байдаг.

БАГ.Энэ бол корпорацийн сүнсний талбай юм. Энэ хэсэгт багийн уур амьсгалыг бий болгоход ихэнх цагаа зарцуулдаг менежерүүд байдаг. Байгууллагын амжилтын үндэс нь хамт олон гэдэгт тэд итгэдэг.

СИСТЕМ.Энэ бол менежерүүд өндөр үр дүнтэй аж ахуйн нэгжийн бүтцийг бий болгоход анхаарлаа төвлөрүүлдэг талбай юм - бүх хэлтсийн үр дүнтэй ажил. Энэ бол аж ахуйн нэгжийн системд хэрхэн биеэ авч явахыг тодорхойлсон ажлын байрны тодорхойлолтуудын ертөнц юм.

МАНЛАЙЛАЛ.Менежерийн манлайлах чадвар нь тухайн байгууллага болон түүний ажиллаж буй хүмүүст үзүүлэх үр нөлөөний түвшин, болзошгүй нөлөөллийг үргэлж тодорхойлдог.

Менежерийн гол алдаа:

Дөрвөлжин үр дүн:

Зөвхөн үр дүнд анхаарлаа төвлөрүүлдэг менежерүүд ажилтнуудын урам зоригийг үл тоомсорлодог тул ажилчдын солилцооны асуудалтай тулгардаг бөгөөд энэ нь үр дүнд хүрэхэд нөлөөлдөг.

Дөрвөлжин урам зориг:

Ажилтныг урамшуулах, хөгжүүлэхэд анхаардаг менежерүүд үр дүнгээ алддаг. Ажилтнууд урам зоригтой байж, хөгжиж болох боловч аж ахуйн нэгжийн системд тохирохгүй эсвэл хоорондоо зөрчилддөг.

Дөрвөлжин баг:

Зөвхөн эсприт де корпусыг бий болгоход анхаардаг менежерүүд үр дүнд хүрэхгүй байж магадгүй юм.

Дөрвөлжин СИСТЕМ:

Системийн үйл ажиллагааг сайжруулахад анхаарч байгаа менежерүүд системд ажиллах боловсон хүчний урам зоригийг мартаж болно.

Мэргэжлийн менежер дөрвөн талбайд нэгэн зэрэг ажиллаж, удирдагчийн үүрэг гүйцэтгэдэг.

Манлайллын талаар олон буруу ойлголт байдаг. Хэн нэгэн гайхалтай цол хэргэмтэй эсвэл удирдах албан тушаалд томилогдсоныг сонсоод хүмүүс энэ хүнийг удирдагч гэж боддог. Заримдаа энэ нь үнэн юм. Гэхдээ хүмүүсийг удирдахад цол, албан тушаал маш бага гэсэн үг. Жинхэнэ манлайллыг албан тушаалд томилогдсоны үр дүнд хүлээн авсан тул итгэмжлэгдсэн шагнал болгон өгөх боломжгүй. Энэ нь зөвхөн нөлөөллөөс үүдэлтэй бөгөөд хэн нэгний захиалгаар нөлөөллийг олж авах боломжгүй юм.

Манлайлал гэдэг нь нөлөөлөл гэсэн үг - илүү ч үгүй, дутуу ч үгүй.

Менежерийн үүрэг бол:

Зорилго, зорилтыг бүрдүүлэхэд;

Өндөр үр ашигтай аж ахуйн нэгжийн бүтцийг бий болгох;

Ажилчдыг урамшуулах;

Зорилгодоо хүрэх багийг бүрдүүлэх.

ALUSTEM-д яг ийм топ менежер хэрэгтэй. Мөн энэ бол үндсэн ажил юм. Дараагийн шат бол өнөөгийн байдлын дүн шинжилгээнээс эхлээд боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог чадварлаг бий болгох явдал юм. Хоёрдахь алхам бол мэргэжлийн хүний ​​нөөцийн мэргэжилтэн (хүний ​​нөөцийн менежер эсвэл хүний ​​нөөцийн захирал) компанид урих явдал юм. Үүний дараа хамтарсан хүчин чармайлтаар, шугамын менежерүүдийн оролцоотойгоор шинэ дээд менежер хүний ​​нөөцийн удирдлагын тогтолцоог дараахь схемийн дагуу бүрдүүлэх ёстой.

1. Боловсон хүчний хэрэгцээг тодорхойлох, "хамгийн тохиромжтой" нэр дэвшигчийн танилцуулга (professiogram) гаргах.

2. Хүссэн шалгуурын дагуу боловсон хүчнийг сонгох.

3. Индукцийн сургалт (дасан зохицох).

4. Боловсон хүчинтэй ажиллах бодлого, журам эсвэл шинжлэх ухааны үүднээс авч үзвэл орон нутгийн дүрэм журам (ажлын байрны тодорхойлолт, бүтцийн хэлтсийн дүрэм, боловсон хүчний журам, компанийн дүрэм гэх мэт)

5. Сэдвийн тогтолцоог хөгжүүлэх (материаллаг ба материаллаг бус).

6. Үнэлгээ ба баталгаажуулалт.

7. Сургалтын хэрэгцээг тодорхойлох, үүний үр дүнд боловсон хүчний сургалтыг зохион байгуулах.

8. Корпорацийн тодорхой төрлийн соёлыг нэвтрүүлэх, хадгалах (баг бүрдүүлэх арга хэмжээ зохион байгуулах гэх мэт).

9. Боловсон хүчний үйлчилгээний төсөв бүрдүүлэх.

ДҮГНЭЛТ

Би дипломын ажилдаа боловсон хүчний менежментийн шинжлэх ухаан, удирдлагын янз бүрийн сургуулиудын үүсэл хөгжил, хөгжлийг судалсан. Тусгай хэсэгт орчин үеийн Орос улсад хүний ​​нөөцийн менежментийн хөгжлийн чиг хандлагыг авч үздэг.

IV бүлэг нь АЛЮСТЕМ ХХК-ийн боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны шинжилгээнд зориулагдсан болно. Шинжилгээгээр компанид дээд удирдлагад өөрчлөлт хийх шаардлагатай байгааг харуулсан - эзэмшигч нь компанийг удирдахаас татгалзаж, удирдах эрх мэдлийг хөлсөлсөн менежерт шилжүүлэх хэрэгтэй. Энэхүү гэнэтийн дүгнэлтийн шалтгаан нь дараах байдалтай байна.

Би (хүн зуучлалын агентлагт зөвлөхөөр ажиллаж байхдаа) бизнесийнх нь үр дүнд сэтгэл хангалуун бус байдаг менежер, эзэд-захирал нартай байнга харьцдаг байсан. Үүний зэрэгцээ тэд бүтэлгүйтлийн олон шалтгаан, тайлбарыг үргэлж олдог бөгөөд дүрмээр бол менежерүүдийн ажилд сэтгэл дундуур байх нь энэ жагсаалтад гарч ирдэг. Гэхдээ эдгээр компанийн эзэд нэг чухал баримтыг анхаарч үздэггүй: бусад хүмүүсийг өөрчлөх гэж оролдохын оронд ажилдаа ямар нэг зүйлийг өөрчлөх хэрэгтэй. Юуны өмнө, хэсэг хугацаанд (эсвэл үүрд) захирал байхаа больж, үндсэн, эзнийхээ ажлыг хий.

Захирлын албан тушаал хашиж байхдаа эзэн нь бизнес эрхлэгчийн албан тушаалтай гэдгээ мартах эрхгүй! "Хагас цагийн" хоёр албан тушаалтай тул эзэмшигч нь тэдгээрийг үр дүнтэй, чадварлаг хослуулах үүрэгтэй. Гэхдээ эдгээр нь өөр өөр үүрэг хариуцлага, шийдвэр гаргах янз бүрийн хувь хэмжээ, өөр өөр төлөвлөлтийн үеийг хамарсан олон төрлийн ажил юм. Тиймээс, хэрэв захирал одоогийн ашгийн талаар санаа зовж байгаа бол эзэмшигч нь ирээдүйн ашгийн талаар хэдэн жилийн өмнө санаа зовдог. Шаардлагатай бол бизнесээ зарах боломж гарч ирэх байх. Магадгүй өв залгамжлагчид юу үлдэх вэ. Нэмж дурдахад бизнесийг үр дүнтэй удирдахын тулд эдийн засаг, менежмент, хуулийн чиглэлээр тусгай мэдлэг хэрэгтэй. ОХУ-ын ихэнх бизнес эрхлэгчид өөр өөр боловсрол, ажлын туршлагатай байдаг (АЛЮСТЕМ ХХК-д тохиолдсон шиг) нь компанийг үр дүнтэй удирдах боломжийг олгодоггүй.

Өмчлөх, удирдах ажил бол өөр өөр төрлийн үйл ажиллагаа төдийгүй сэтгэлгээний өөр өөр систем юм. Тийм ч учраас энэ хуваагдлыг тодорхой хэлбэрээр засч, эзэмшигч, менежерийн албан тушаалыг хэрхэн зөв салгаж сурах нь маш чухал юм.

Дээр дурьдсан зүйлд дүн шинжилгээ хийхдээ АЛЮСТЕМ ХХК-ийн эзэд компанийн удирдлагыг хөдөлмөрийн чөлөөт зах зээлээс өрсөлдөөний үндсэн дээр сонгон шалгаруулж авах ёстой хөлсний менежерт үе шаттайгаар шилжүүлэхийг зөвлөж байна.

НОМ ЗҮЙ

1. П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов // Боловсон хүчний менежмент // Москва, ред. "ALFA-PRESS", 2005 он

2. Н.П. Белятский, С.Е. Велеско, Питер Ройш // Боловсон хүчний менежмент // Минск, хэвлэл. "Интерпресссервис", 2003 он

3. Н.В. Федосеев, С.Н. Капустин // Байгууллагын боловсон хүчний менежмент // Москва, ред. "Шалгалт", 2003 он

4. А.А. Крымов // Та боловсон хүчний менежер. Мэргэжил? Гар урлал? Хувь заяа? // Москва, ред. "Бератор-Пресс", 2003 он

5. Л.И. Лукичева // Боловсон хүчний менежмент / Москва, ред. "ОМЕГА-Л", 2004 он

6. Р.Марр, А.Флиастер // Хүн ба хөдөлмөр - толь бичиг // Москва, ред. Москвагийн Улсын Их Сургууль, 1994 он

7. Э.В. Маслов // Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний менежмент // Москва, ред. "INFRA-M", 1998 он

8. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина // Боловсон хүчний менежмент // Москва, ред. "ЭВ НЭГДЭЛ", 1998 он

9. К.Ховард, Е.Коротков // Менежментийн зарчмууд: соёл иргэншсэн аж ахуйн нэгжийн систем дэх менежмент // Москва, ред. "INFRA-M", 1996 он

10. Ю.Дубейковская // Зогс. Боловсон хүчин!: Ухаалаг хүмүүсийн боловсон хүчний менежмент // Екатеринбург, ред. Уралын их сургууль, 2000 он

11. А.В. Ковров // Ажилтны үнэнч байдал // Москва, ред. "Бератор", 2004 он

13. Пьер Морнел // Ажилд авах үр дүнтэй технологи: боловсон хүчний үнэлгээ, сонгон шалгаруулах шинэ систем // Москва, ред. "Сайн ном", 2002

14. V.I. Шкатулла // Хүний нөөцийн менежерийн гарын авлага // Москва, хэвлэл. "НОРМА-ИНФРА-М", 2000 он

15. Вера Кобзева // Дүрэм журмаар тоглох нь: корпорацийн стандартыг нэвтрүүлэх // "Боловсон хүчний асуудал" сэтгүүл, 2004 оны №2, 12-19-р хуудас.

16. Татьяна Васильева // Компанийн зохион байгуулалтын бүтцийг оновчтой болгох // Боловсон хүчний менежментийн сэтгүүл, 2004 оны 6-р хуудас, 57-59 хуудас.

17. Михаил Мурашов // Боловсон хүчний сонголт: Оросын практик // Боловсон хүчний менежментийн сэтгүүл, № 2, 2004, 29-31 хуудас.

18. С.В. Иванова // Эрх мэдлийг шилжүүлэх асуудал // "Боловсон хүчний менежментийн гарын авлага" сэтгүүл, 2005 оны 6-р хуудас, 66-72 хуудас.

19. Светлана Иванова // Урам зориг үргэлж сайн байдаг уу? // “Боловсон хүчний менежмент” сэтгүүл, 2004 оны 7-р хуудас, 51 – 53-р тал.

20. Интернетийн эх сурвалж: www.hrm.ru

21. Интернетийн эх сурвалж: www.Alustem.ru

ХАВСРАЛТ 1

АЛЮСТЕМ ХХК Би батлах:_________________

Гүйцэтгэх захирал

Романенко Д.Н.

Ажилтан сонгох өргөдөл.

Албан тушаал:

Хариуцлага.

1.__________________________________________________________ 2.__________________________________________________________ 3.__________________________________________________________ 4.__________________________________________________________ 5.__________________________________________________________ 6.__________________________________________________________

Нэр дэвшигчид тавигдах шаардлага

Өргөдөл гаргасан ______________________________________________________

(бүтэн нэр, албан тушаал)

Гарын үсэг__________________ Огноо_______________

ХАВСРАЛТ 2

АЛЮСТЕМ ХХК-НЫ СУЛ АЖИЛД ОРСОН НЭР ДЭВШИГЧДИЙН АСУУЛГА:__________________________________________________________

Он цагийн дарааллаар боловсрол (сургуулиас бусад). Та хаана сурч байгаагаа мөн зааж өгнө үү.

Хөдөлмөрийн үйл ажиллагаа (сүүлийн 3 ажлын байраа заана уу)

Хэлтсийн даргын санал хүсэлт

Дараах шалтгааны улмаас татгалзсан:

Танилцуулга……………………………………………………………………………………………………….

Бүлэг 1. Системийн хандлага…………………………………………………..6

1.1.Удирдлагын системтэй хандлагыг төлөвшүүлэх…………………………………………………………… ......6

1.2.Системийн тухай ойлголт……………………. …………………………….…..9

1.3. Хувьсагч ба системийн хандлага……………………………………….12

Бүлэг 2. Системийн менежментийг судлах арга …………………………14 2.1. Аргын ерөнхий шинж чанарууд…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 14

2.2. Мэргэжилтнүүдийн мэдлэг, зөн совингийн хэрэглээнд суурилсан арга зүй……………………………………………………………………………………………………… 16

2.3. Удирдлагын системийг албан ёсоор танилцуулах арга …………20

2.4. Мэдээллийн урсгалыг судлах арга …………………………23

Бүлэг 3. Системийн удирдлагыг сайжруулах арга зам……………………28

3.1.Системийн шинжилгээ…………………………………………………………………………..28

3.2. Системийн удирдлагыг сайжруулах …………………….…….31

Дүгнэлт……………………………………………………………………………….37

Ашигласан материалын жагсаалт……………………………………………………39

Хэрэглээ………………………………………………………………………………..40

ОРШИЛ

Менежмент гэдэг нь эдийн засгийн удирдлагын механизмын зарчим, аргыг ашиглан материаллаг болон хөдөлмөрийн нөөцийг зохистой ашиглах замаар зах зээлийн нөхцөлд тавьсан зорилгодоо хүрэхэд чиглэсэн мэргэжлийн түвшинд бие даасан үйл ажиллагааны төрөл юм. · Компанийг эрэлт, зах зээлийн хэрэгцээ, тодорхой хэрэглэгчдийн хүсэлтэд чиглүүлэх, эрэлт хэрэгцээтэй байгаа, компанид төлөвлөсөн ашгийг авчрахуйц бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах; · Үйлдвэрлэлийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх, олж авах байнгын хүсэл эрмэлзэл. бага зардлаар оновчтой үр дүнд хүрэх · Эдийн засгийн бие даасан байдал, компанийн болон түүний хэлтсийн үйл ажиллагааны эцсийн үр дүнг хариуцах шийдвэр гаргах эрх чөлөөг хангах · Зах зээлийн төлөв байдлаас шалтгаалан зорилго, хөтөлбөрийг байнга тохируулж байх · Тодорхойлох биржийн үйл явцад компани буюу түүний эдийн засгийн бие даасан нэгжүүдийн зах зээл дээрх үйл ажиллагааны эцсийн үр дүнгийн тухай · Мэдээлэлтэй, оновчтой шийдвэр гаргахдаа компьютерийн технологи бүхий орчин үеийн мэдээллийн баазыг олон талт тооцоололд ашиглах хэрэгцээ шаардлага.Үзэл баримтлалын агуулга "Менежмент"-ийг менежментийн шинжлэх ухаан, практик, компанийн удирдлагын зохион байгуулалт, удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явц гэж үзэж болно.Удирдлагын шинжлэх ухааны үндэслэлийг удирдлагын онолын үндсийг бүрдүүлдэг шинжлэх ухааны мэдлэгийн систем гэж ойлгодог. практик , удирдлагын практикийг шинжлэх ухааны зөвлөмжөөр хангадаг. Менежментийн шинжлэх ухааныг дотоодын эрдэмтэд болох Д.М.Гвишиани, Г.Х.Попов, А.В.Попов, А.Г.Аганбегян, Ю.П.Васильев, А.И.Анчишкин нарын бүтээлүүд болон гадаадын зохиолчдын бүтээлүүд – А.Файол, П. Дракер, М.Х.Мескон, Х.Вольфгант гэх мэт Шинжлэх ухааны менежментийн арга зүйн эхний үе шат нь ажлын агуулгыг шинжлэх, түүний үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг тодорхойлох явдал юм. Дараа нь хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх, үйлдвэрлэлийн хэмжээг нэмэгдүүлэхэд ажилчдыг сонирхохын тулд урамшууллыг системтэй ашиглах хэрэгцээг нотолсон. Шинжлэх ухааны менежментийн талаархи бүтээлийн зохиогчид дараахь шинжлэх ухааны байр суурийг дэвшүүлж, нотолсон: зорилгодоо хүрэх, тодорхой асуудлыг шийдвэрлэх хамгийн сайн арга замыг тодорхойлохын тулд шинжлэх ухааны шинжилгээг ашиглах; тодорхой ажлыг гүйцэтгэхэд хамгийн тохиромжтой ажилчдыг сонгох, тэдэнд сургалт явуулахын ач холбогдол. ажилчдыг даалгавраа үр дүнтэй гүйцэтгэхэд шаардагдах нөөцөөр хангах хэрэгцээ. Гадаадын менежментийн шинжлэх ухаанд орчин үеийн менежментийн онол практикийн хөгжилд томоохон хувь нэмэр оруулсан дөрвөн чухал ойлголт гарч ирсэн. Үүнд: шинжлэх ухааны удирдлага, захиргааны удирдлага, сэтгэл судлал ба хүний ​​харилцааны үүднээс менежмент, зан үйлийн шинжлэх ухааны үүднээс менежмент.Орчин үеийн нөхцөлд менежментийн шинжлэх ухааны гурван хандлага байдаг: менежментийн үйл явц болох хандлага; системийн хандлага; Нөхцөл байдлын хандлага.Би курсын ажилдаа үйлдвэрлэлийн менежментийн системийн хандлагыг илүү нарийвчлан авч үзэх болно.Системийн хандлага нь менежерүүд байгууллагыг хүмүүс, бүтэц, даалгавар, технологи зэрэг харилцан хамааралтай элементүүдийн цогц гэж үзэхийг санал болгож байна. гадаад орчны өөрчлөгдөж буй нөхцөлд янз бүрийн зорилгод хүрэхэд чиглэсэн. Курсын ажлын зорилго нь: 1. менежментийн мэдлэгийг гүнзгийрүүлэх, нэгтгэх, өргөжүүлэх;2. Шинжлэх ухааны мэдээллийн эх сурвалжтай бие даан ажиллах ур чадвар, чадварыг хөгжүүлэх;3. онолын мэдлэгийг практикт ашиглах туршлагыг бүрдүүлэх, нэгтгэх Курсын ажлын судалгааны зорилго нь: 1. Байгууллагын удирдлагын системтэй хандлагын үндэслэл;2. Менежментэд системтэй хандахын ач холбогдол;3. Менежментийг боловсронгуй болгох арга зам.Судалгааны зорилго: 1. Удирдлагын системчилсэн хандлагын мөн чанар, бүтэц, үйл ажиллагааны зарчмыг тодорхойлох; Системийн аргын үр дүнтэй ажиллах хүчин зүйл, нөхцөл байдлын үндэслэл;3. Шинжлэх ухаан, практик зөвлөмж боловсруулах.Арга зүйн үндэс нь М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедури, В.В.Травин, В.А.Дятлов, И.Н.Герчикова болон бусад менежментийн чиглэлээр ажилладаг дотоодын болон гадаадын мэргэжилтнүүдийн бүтээлүүд байв. .

1. СИСТЕМИЙН ХАНДЛАГА.

1.1 Удирдлагын системчилсэн хандлагыг бүрдүүлэх

Байгууллагын үйл ажиллагааны бүхий л талын (үйлдвэрлэл, санхүү, маркетинг, нийгэм, байгаль орчин гэх мэт) харилцан уялдаа холбоог бэхжүүлэх, түүнчлэн дотоод, гадаад харилцааны өргөтгөл, нарийн төвөгтэй байдал, эрчимжилт нь 20-р зууны дунд үеэс үүсэхэд хүргэсэн. гэж нэрлэгддэг зуун системчилсэн хандлагаудирдлагад.

Тэрээр байгууллагыг гадаад орчинтой зөрчилдөж, харилцан уялдаатай, түүнд нөлөөлж буй бүх хүчин зүйлийн нөлөөллийг харгалзан үздэг олон төрлийн үйл ажиллагаа, элементүүдийн салшгүй цогц гэж үздэг бөгөөд түүний элементүүдийн хоорондын харилцаанд анхаарлаа хандуулдаг.

Үүний дагуу менежментийн үйлдлүүд нь бие биенээсээ функциональ байдлаар дагаж мөрддөггүй (процессын арга нь үүнийг онцолсон), гэхдээ тэдгээр нь бүгд бие биендээ шууд болон шууд бус нөлөө үзүүлдэг. Ийм учраас байгууллагын аль нэг хэсэгт гарсан өөрчлөлт нь бусад хүмүүст, эцэст нь тухайн байгууллагад бүхэлдээ өөрчлөлтийг бий болгодог.

Тиймээс менежер бүр шийдвэр гаргахдаа ерөнхий үр дүнд үзүүлэх нөлөөллийг харгалзан үзэх ёстой бөгөөд удирдлагын гол зорилго нь байгууллагын элементүүдийг нэгтгэх, түүний бүрэн бүтэн байдлыг хадгалах механизмыг хайх явдал юм.

Системийн хандлагын төлөөлөгчдийн нэг нь аж ахуйн нэгжийг нийгмийн тогтолцоо гэж үзсэн анхны хүн бол Америкийн судлаач юм. C. Барнард(1887-1961), Нью-Йоркийн Белл телефон компанийн ерөнхийлөгчөөр хорин жил ажилласан. Тэрээр "Администраторын чиг үүрэг" (1938), "Зохион байгуулалт ба менежмент" (1948) гэх мэт номондоо өөрийн санаагаа тодорхойлсон.

Барнардын хэлснээр, хүмүүсийн бие махбодийн болон биологийн хязгаарлалт нь тэднийг зохицуулалттай бүлгүүдэд (нийгмийн систем) зорилгодоо хүрэхийн тулд нэгдэхийг шаарддаг. Түүний үзэж байгаагаар аливаа ийм системийг хоёр хэсэгт хувааж болно: зохион байгуулалт (хоёр ба түүнээс дээш хүмүүсийн ухамсартай зохицуулалттай үйл ажиллагааны систем), үүнд зөвхөн хүмүүсийн харилцан үйлчлэл болон бусад элементүүд орно.

Барнардын хэлснээр аливаа байгууллага шаталсан (энэ бол түүний гол шинж чанар), ухамсартай нийтлэг зорилготой, хамтран ажиллахад бэлэн хувь хүмүүсийг нэгтгэдэг.

өөр хоорондоо, нийтлэг үйл хэрэгт хувь нэмрээ оруулах, нэг эрх мэдэлд захирагдах. Бүгд

Барнард байгууллагуудыг (төр болон сүмээс бусад) хувийнх гэж үздэг байв.

Барнардын хэлснээр байгууллагууд албан ба албан бус байж болно. Албан ёсны байгууллага бүрд дараахь зүйлс орно: a) ажиллаж байгаа систем; б) хүмүүсийг бүлгийн үйл ажиллагаанд хувь нэмрээ оруулахыг урамшуулах урамшууллын тогтолцоо; в) удирдлагын шийдвэртэй санал нийлэхийг бүлгийн гишүүдэд хүргэдэг эрх мэдлийн тогтолцоо (эрх мэдэл); г) логик шийдвэр гаргах систем.

Албан ёсны байгууллагын дарга нь түүний хамгийн чухал холбоосуудын үйл ажиллагааг хангах, доод албан тушаалтнуудын үйл ажиллагааг бүрэн хариуцах, дотоод харилцаа холбоог хадгалах, зорилгоо тодорхойлох, сөрөг хүчин, үйл явдлын тэнцвэрийг олох, хүмүүсийн оруулсан хувь нэмэр, тэдний сэтгэл ханамжийг хангах ёстой. хэрэгцээ. 1

Хүмүүс тухайн байгууллагатай үр өгөөжөө хүртвэл үр дүнтэй хамтран ажиллана. Тиймээс удирдагчийн хамгийн эхний үүрэг бол үйл ажиллагааны урамшууллыг удирдах явдал юм, учир нь тушаал нь зөвхөн тодорхой хэсэгт л мэдрэгддэг.

Барнардын хэлснээр албан бус байгууллагын зорилго нь тархах явдал юм

албан бус мэдээлэл; албан ёсны байгууллагын тогтвортой байдлыг хангах; ажилчдын хувийн аюулгүй байдал, өөрийгөө хүндэтгэх, албан ёсны удирдлагаас хараат бус байдлыг хангах.

Системийн арга барилд үндэслэн Барнард уг үзэл баримтлалыг гаргаж ирэв нийгмийн

компанийн хариуцлага,Үүний дагуу удирдлага нь гаргасан шийдвэрийн үр дагаврыг харгалзан үзэж, нийгэм, хувь хүний ​​өмнө хариуцлага хүлээх ёстой.

1956 онд Т.ПирсонБайгууллагыг зорилгодоо хүрэхэд чиглэсэн нийгмийн цогц систем (субъектуудын нийлмэл үйлдэл, харилцан уялдаатай зан үйл) гэж тодорхойлсон бөгөөд энэ нь эргээд томоохон байгууллагуудын зорилгыг хэрэгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг.

Байгууллагын дэд системүүд нь албан ба албан бус бүтэц, статус, үүрэг, физик орчин юм. Энд гол цөм нь албан ёсны бүтэц юм.

Эдгээр элементүүд нь харилцаа холбоо, тэнцвэржүүлэх, шийдвэр гаргах замаар холбогддог.

1. Харилцаа холбоо гэдэг нь системийн янз бүрийн хэсгүүдэд үйл ажиллагаа явуулах, хяналт, зохицуулалтыг хангах аргыг хэлнэ. Харилцаа холбооны систем нь байгууллагын тохиргоо, бүтцийг бүрдүүлдэг.

2. Тэнцвэржүүлэх нь байгууллагын бүхэл бүтэн байдлыг тогтворжуулах, хувь хүмүүсийн хэрэгцээ, хандлага, байгууллагын шаардлагыг уялдуулах зорилгоор өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд дасан зохицох механизм гэж үздэг.

3 Шийдвэр гаргах нь зохицуулалт, засаглалын чухал хэрэгсэл юм.

Үүнийг нэгтгэн авч үзвэл зохион байгуулалтын тогтолцоо гэж тодорхойлогддог бөгөөд үүнийг нэгтгэх гол хүчин зүйл нь зорилго, тогтворжуулах хүчин зүйл нь оролцогчдын үүргийг тодорхойлсон институцийн стандартууд юм.

Системийн хандлагын хүрээнд олон тоон онолуудудирдлага. Үүний түлхэц болсон нь кибернетик үүсч, өргөн тархсан явдал байв. системийн ерөнхий онол, үйл ажиллагааны судалгаа болон бусад математик аргууд. Албан ёсны тайлбарт тулгуурлан эдгээр онолыг дэмжигчид янз бүрийн нөхцөл байдлыг математик загварчлал ашиглан олохыг оролдсон Байгууллагад тулгарч буй асуудлын оновчтой шийдэл.

Аливаа, тэр ч байтугай хамгийн дэвшилтэт үйлдвэрлэлийн менежментийн бүтэц хүртэл өөрчлөгдөж, улам боловсронгуй болж хувирдаг.

Удирдах байгууллагууд эдгээр өөрчлөлтийн хэрэгцээг эрт тодорхойлох тусам удирдлагын үйл явц илүү үр дүнтэй байх тусам системийн зогсонги байдал, регрессийн аюул бага байх болно.

Байгууллагын шинэ харилцаа холбоо, түүнд тохирсон менежментийн бүтэц зайлшгүй байхын шалтгаан нь удирдлагын тогтолцооны элементүүдийн хоорондын чиг үүргийг байнга хөгжүүлж, дахин хуваарилах, бүтцийн хуучирсан байдал, шинжлэх ухаан, технологийн дэвшил гэх мэт нийгэм, эдийн засаг, удирдлагын өөрчлөлтийн хүчирхэг хурдасгуур юм. (тоног төхөөрөмжийг солих, шинэ бүтээгдэхүүн, технологи боловсруулах). Гэсэн хэдий ч ихэнх бүтцийн өөрчлөлтүүд ажилтнуудын эсэргүүцэлтэй тулгардаг бөгөөд хэрэв байгууллагын дээд удирдлага идэвхтэй оролцвол эдгээр өөрчлөлтүүд амжилтанд хүрэх өндөр магадлалтай байдаг. Бүтцийн өөрчлөлтийн хэрэгцээ нь хүн бүрт ойлгомжтой байх, инноваци бүрийг зөв үндэслэлтэй болгох нь чухал. Аж ахуйн нэгжийн менежерүүд ажилдаа гарч болзошгүй саатал, үйл ажиллагааны ердийн хэмнэлийг тасалдуулахад сэтгэл санааны бэлтгэлтэй байх ёстой.

Оросын тэргүүлэх аж ахуйн нэгжүүд болон амжилттай ажиллаж буй гадаадын фирмүүдийн туршлагаас харахад зөвхөн инженерийн, явцуу функциональ ажлыг илүү бүтээлч, олон талт, бие даасан удирдлагын шийдвэр шаарддаг ажлаар солих хандлага байнга байсаар ирсэн. Бүтцийн доод түвшнийхэн удирдлагын үйл явцад улам бүр оролцож байгаа бол дээд шатлал нь хамгийн төвөгтэй, стратегийн асуудлыг шийдвэрлэхэд төвлөрч байна. Удирдлагын ажлын агуулгын эдгээр өөрчлөлтүүд нь нарийн төвөгтэй шаталсан бүтцийг хялбарчлахыг шаарддаг. Дэлхийд алдартай менежер Ли Якокка Крайслер Корпорацийг удирдлагын бүтцийг хялбаршуулж, дунд шатны удирдлагын тоог 40%-иар цөөлөх замаар өөрчлөн зохион байгуулж эхэлснийг санахад илүүдэхгүй!

Мэдээлэл цуглуулах, боловсруулах автоматжуулсан системийг ашиглахтай холбоотойгоор үйлдвэрлэлийн цар хүрээ нэмэгдэж, түүний хүндрэл нь байгууллагын удирдлагын шинэ бүтцийг хөгжүүлэхийг тодорхойлдог. Энэхүү хөгжлийн гол цөм нь үйлдвэрлэлд гарч буй өөрчлөлтөд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх бүтэц рүү шилжих явдал юм.

Ихэнх пүүсүүд байгууллагынхаа бүтцийг тасралтгүй сайжруулж байна

Байгууллагын удирдлагын бүтэц, удирдлагын хэлбэр, аргыг сайжруулах үндсэн чиглэлүүд нь:

үйлдвэрлэл, борлуулалтын үйл ажиллагааны төвлөрлийг сааруулах;

шинэлэг өргөтгөл; явцуу мэргэшлээс удирдлагын үйл ажиллагааны агуулга, мөн чанар, менежментийн хэв маягийн нэгдмэл байдалд шилжих;

зохицуулалт, хяналтын захиргааны хөшүүргийг ашиглахаас татгалзах.

Эцэст нь хэлэхэд, удирдлагын шинэ бүтцийг хөгжүүлэх, нэвтрүүлэх туршилт нь 20-р зууны сүүлийн 10 жилийн онцлог шинж чанар болсныг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй.

Эдгээр туршилтын явцад байгууллагууд өөрсдийн үйл ажиллагааны онцлогт тохируулан, мэдэгдэж байгаа төрөл, төрлүүдийн бүтцийн олон янзын хослолыг ихэвчлэн ашигладаг. Гэсэн хэдий ч үндсэн чиг хандлага нь дараагийн бүтэц бүр нь өмнө нь байсантай харьцуулахад илүү хялбар, уян хатан болдог.

Энэ тохиолдолд үйлдвэрлэлийн үр дүнтэй менежментийн бүтцийг бий болгох дараах арван шаардлага, шинж чанарыг нэрлэв.

1) хэлтсүүдийн тоог цөөрүүлж, илүү мэргэшсэн боловсон хүчнээр хангах;

2) удирдлагын түвшний тоог багасгах;

3) хөдөлмөрийн бүлгийн зохион байгуулалтыг удирдлагын шинэ бүтцийн үндэс болгон;

4) одоогийн ажил, түүний дотор хуваарь, журмыг хэрэглэгчийн хүсэлтэд чиглүүлэх;

5) бүтээгдэхүүний уян хатан савлагааны нөхцлийг бүрдүүлэх;

6) бараа материалын нөөцийг багасгах;

7) өөрчлөлтөд хурдан хариу өгөх;

8) уян хатан тоног төхөөрөмж;

9) өндөр бүтээмж, бага зардал;

10) бүтээгдэхүүний өөгүй чанар, хэрэглэгчтэй хүчтэй холбоо тогтооход анхаарлаа төвлөрүүлэх.

Ойрын ирээдүйд бид олон янзын бүтэцтэй тулгарах нь эргэлзээгүй бөгөөд тус бүр нь тодорхой байгууллагын хэрэгцээг хангах болно.

Аж ахуйн нэгжийн удирдлагын сайжруулсан бүтцийг бий болгох зорилго нь зах зээлийн эдийн засагт амжилттай үйл ажиллагааг хангах явдал юм. Энэхүү зорилгод аж ахуйн нэгжийн удирдлагын аппаратын үйл ажиллагааны нөхцлийг боловсруулсан загварт нийцүүлэх цогц арга хэмжээг хэрэгжүүлэхээс бүрдсэн аж ахуйн нэгжийн удирдлагын зохион байгуулалтын бүтцийг өөрчлөх замаар хүрч болно.

Санал болгож буй аж ахуйн нэгжийн удирдлагын бүтцийн зорилтууд нь:

1. Байгууллагын зорилго, зорилтыг тусгах, улмаар үйлдвэрлэл, түүний хэрэгцээнд захирагдах.

2. Удирдлагын байгууллага болон хувь ажилчдын хөдөлмөрийн оновчтой хуваарилалтад хүрэх, ажлын бүтээлч шинж чанар, ажлын хэвийн ачааллыг хангах, түүнчлэн зохих мэргэшлийг бий болгох.

3. Удирдлагын бүтцийг бүрдүүлэх нь ажилтан, удирдлагын байгууллага бүрийн эрх мэдэл, хариуцлагыг тодорхойлох, тэдгээрийн хооронд босоо болон хэвтээ холболтын тогтолцоог бий болгохтой холбоотой байх ёстой.

4. Нэг талаас чиг үүрэг, үүрэг хариуцлага, нөгөө талаас эрх мэдэл, хариуцлагын хооронд тууштай байдлыг хадгалах шаардлагатай бөгөөд үүнийг зөрчих нь удирдлагын тогтолцооны үйл ажиллагааг бүхэлд нь доголдуулахад хүргэдэг.

5. Удирдлагын зохион байгуулалтын бүтэц нь тухайн байгууллагын нийгэм, соёлын орчинд тохирсон байхаар хийгдсэн бөгөөд энэ нь төвлөрөл, нарийвчилсан түвшин, эрх мэдэл, хариуцлагын хуваарилалт, хараат бус байдлын зэрэг, хамрах хүрээний талаар шийдвэр гаргахад чухал нөлөө үзүүлдэг. дунд шатны менежерүүдийн хяналт.

Танилцуулга……………………………………………………………………………………………………….

Бүлэг 1. Системийн хандлага…………………………………………………..6

1.1.Удирдлагын системтэй хандлагыг төлөвшүүлэх…………………………………………………………… ......6

1.2.Системийн тухай ойлголт……………………. …………………………….…..9

1.3. Хувьсагч ба системийн хандлага……………………………………….12

Бүлэг 2. Системийн менежментийг судлах арга …………………………14 2.1. Аргын ерөнхий шинж чанарууд…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 14

2.2. Мэргэжилтнүүдийн мэдлэг, зөн совингийн хэрэглээнд суурилсан арга зүй……………………………………………………………………………………………………… 16

2.3. Удирдлагын системийг албан ёсоор танилцуулах арга …………20

2.4. Мэдээллийн урсгалыг судлах арга …………………………23

Бүлэг 3. Системийн удирдлагыг сайжруулах арга зам……………………28

3.1.Системийн шинжилгээ…………………………………………………………………………..28

3.2. Системийн удирдлагыг сайжруулах …………………….…….31

Дүгнэлт……………………………………………………………………………….37

Ашигласан материалын жагсаалт……………………………………………………39

Хэрэглээ………………………………………………………………………………..40

ОРШИЛ

Менежмент гэдэг нь эдийн засгийн удирдлагын механизмын зарчим, аргыг ашиглан материаллаг болон хөдөлмөрийн нөөцийг зохистой ашиглах замаар зах зээлийн нөхцөлд тавьсан зорилгодоо хүрэхэд чиглэсэн мэргэжлийн түвшинд бие даасан үйл ажиллагааны төрөл юм. · Компанийг эрэлт, зах зээлийн хэрэгцээ, тодорхой хэрэглэгчдийн хүсэлтэд чиглүүлэх, эрэлт хэрэгцээтэй байгаа, компанид төлөвлөсөн ашгийг авчрахуйц бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах; · Үйлдвэрлэлийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх, олж авах байнгын хүсэл эрмэлзэл. бага зардлаар оновчтой үр дүнд хүрэх · Эдийн засгийн бие даасан байдал, компанийн болон түүний хэлтсийн үйл ажиллагааны эцсийн үр дүнг хариуцах шийдвэр гаргах эрх чөлөөг хангах · Зах зээлийн төлөв байдлаас шалтгаалан зорилго, хөтөлбөрийг байнга тохируулж байх · Тодорхойлох биржийн үйл явцад компани буюу түүний эдийн засгийн бие даасан нэгжүүдийн зах зээл дээрх үйл ажиллагааны эцсийн үр дүнгийн тухай · Мэдээлэлтэй, оновчтой шийдвэр гаргахдаа компьютерийн технологи бүхий орчин үеийн мэдээллийн баазыг олон талт тооцоололд ашиглах хэрэгцээ шаардлага.Үзэл баримтлалын агуулга "Менежмент"-ийг менежментийн шинжлэх ухаан, практик, компанийн удирдлагын зохион байгуулалт, удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явц гэж үзэж болно.Удирдлагын шинжлэх ухааны үндэслэлийг удирдлагын онолын үндсийг бүрдүүлдэг шинжлэх ухааны мэдлэгийн систем гэж ойлгодог. практик , удирдлагын практикийг шинжлэх ухааны зөвлөмжөөр хангадаг. Менежментийн шинжлэх ухааныг дотоодын эрдэмтэд болох Д.М.Гвишиани, Г.Х.Попов, А.В.Попов, А.Г.Аганбегян, Ю.П.Васильев, А.И.Анчишкин нарын бүтээлүүд болон гадаадын зохиолчдын бүтээлүүд – А.Файол, П. Дракер, М.Х.Мескон, Х.Вольфгант гэх мэт Шинжлэх ухааны менежментийн арга зүйн эхний үе шат нь ажлын агуулгыг шинжлэх, түүний үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг тодорхойлох явдал юм. Дараа нь хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх, үйлдвэрлэлийн хэмжээг нэмэгдүүлэхэд ажилчдыг сонирхохын тулд урамшууллыг системтэй ашиглах хэрэгцээг нотолсон. Шинжлэх ухааны менежментийн талаархи бүтээлийн зохиогчид дараахь шинжлэх ухааны байр суурийг дэвшүүлж, нотолсон: зорилгодоо хүрэх, тодорхой асуудлыг шийдвэрлэх хамгийн сайн арга замыг тодорхойлохын тулд шинжлэх ухааны шинжилгээг ашиглах; тодорхой ажлыг гүйцэтгэхэд хамгийн тохиромжтой ажилчдыг сонгох, тэдэнд сургалт явуулахын ач холбогдол. ажилчдыг даалгавраа үр дүнтэй гүйцэтгэхэд шаардагдах нөөцөөр хангах хэрэгцээ. Гадаадын менежментийн шинжлэх ухаанд орчин үеийн менежментийн онол практикийн хөгжилд томоохон хувь нэмэр оруулсан дөрвөн чухал ойлголт гарч ирсэн. Үүнд: шинжлэх ухааны менежмент; захиргааны удирдлага; сэтгэл судлал ба хүний ​​харилцааны байр сууринаас менежмент, зан үйлийн шинжлэх ухааны үүднээс менежмент Орчин үеийн нөхцөлд менежментийн шинжлэх ухааны гурван хандлага байдаг: менежментийн үйл явц болох хандлага, системийн хандлага; Нөхцөл байдлын хандлага.Би курсын ажилдаа үйлдвэрлэлийн менежментийн системийн хандлагыг илүү нарийвчлан авч үзэх болно.Системийн хандлага нь менежерүүд байгууллагыг хүмүүс, бүтэц, даалгавар, технологи зэрэг харилцан хамааралтай элементүүдийн цогц гэж үзэхийг санал болгож байна. гадаад орчны өөрчлөлтөд янз бүрийн зорилгод хүрэхэд чиглэсэн. Курсын ажлын зорилго нь: 1. менежментийн мэдлэгийг гүнзгийрүүлэх, нэгтгэх, өргөжүүлэх; 2. шинжлэх ухааны мэдээллийн эх сурвалжтай бие даан ажиллах ур чадвар, чадварыг хөгжүүлэх; 3. онолын мэдлэгийг практикт ашиглах туршлагыг бүрдүүлэх, нэгтгэх. Курсын ажлын судалгааны зорилго нь: 1. Байгууллагын удирдлагын системтэй хандлагын үндэслэл;2. Менежментэд системтэй хандахын ач холбогдол;3. Менежментийг сайжруулах арга замууд. Судалгааны зорилго: 1. Удирдлагын системчилсэн хандлагын мөн чанар, бүтэц, үйл ажиллагааны зарчмыг тодорхойлох; системийн аргын үр дүнтэй ажиллах хүчин зүйл, нөхцөл байдлын үндэслэл; 3. Шинжлэх ухаан, практик зөвлөмж боловсруулах. Арга зүйн үндэс нь М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедури, В.В.Травин, В.А.Дятлов, И.Н.Герчикова болон бусад менежментийн чиглэлээр ажилладаг дотоодын болон гадаадын мэргэжилтнүүдийн бүтээлүүд байв.

1. СИСТЕМИЙН ХАНДЛАГА.

1.1 Удирдлагын системчилсэн хандлагыг бүрдүүлэх

Байгууллагын үйл ажиллагааны бүхий л талын (үйлдвэрлэл, санхүү, маркетинг, нийгэм, байгаль орчин гэх мэт) харилцан уялдаа холбоог бэхжүүлэх, түүнчлэн дотоод, гадаад харилцааны өргөтгөл, нарийн төвөгтэй байдал, эрчимжилт нь 20-р зууны дунд үеэс үүсэхэд хүргэсэн. гэж нэрлэгддэг зуун системчилсэн хандлагаудирдлагад.

Тэрээр байгууллагыг гадаад орчинтой зөрчилдөж, харилцан уялдаатай, түүнд нөлөөлж буй бүх хүчин зүйлийн нөлөөллийг харгалзан үздэг олон төрлийн үйл ажиллагаа, элементүүдийн салшгүй цогц гэж үздэг бөгөөд түүний элементүүдийн хоорондын харилцаанд анхаарлаа хандуулдаг.

Үүний дагуу менежментийн үйлдлүүд нь бие биенээсээ функциональ байдлаар дагаж мөрддөггүй (процессын арга нь үүнийг онцолсон), гэхдээ тэдгээр нь бүгд бие биендээ шууд болон шууд бус нөлөө үзүүлдэг. Ийм учраас байгууллагын аль нэг хэсэгт гарсан өөрчлөлт нь бусад хүмүүст, эцэст нь тухайн байгууллагад бүхэлдээ өөрчлөлтийг бий болгодог.

Тиймээс менежер бүр шийдвэр гаргахдаа ерөнхий үр дүнд үзүүлэх нөлөөллийг харгалзан үзэх ёстой бөгөөд удирдлагын гол зорилго нь байгууллагын элементүүдийг нэгтгэх, түүний бүрэн бүтэн байдлыг хадгалах механизмыг хайх явдал юм.

Системийн хандлагын төлөөлөгчдийн нэг нь аж ахуйн нэгжийг нийгмийн тогтолцоо гэж үзсэн анхны хүн бол Америкийн судлаач юм. C. Барнард(1887-1961), Нью-Йоркийн Белл телефон компанийн ерөнхийлөгчөөр хорин жил ажилласан. Тэрээр "Администраторын чиг үүрэг" (1938), "Зохион байгуулалт ба менежмент" (1948) гэх мэт номондоо өөрийн санаагаа тодорхойлсон.

Барнардын хэлснээр, хүмүүсийн бие махбодийн болон биологийн хязгаарлалт нь тэднийг зохицуулалттай бүлгүүдэд (нийгмийн систем) зорилгодоо хүрэхийн тулд нэгдэхийг шаарддаг. Түүний үзэж байгаагаар аливаа ийм системийг хоёр хэсэгт хувааж болно: зохион байгуулалт (хоёр ба түүнээс дээш хүмүүсийн ухамсартай зохицуулалттай үйл ажиллагааны систем), үүнд зөвхөн хүмүүсийн харилцан үйлчлэл болон бусад элементүүд орно.

Барнардын хэлснээр аливаа байгууллага шаталсан (энэ бол түүний гол шинж чанар), ухамсартай нийтлэг зорилготой, хамтран ажиллахад бэлэн хувь хүмүүсийг нэгтгэдэг.

өөр хоорондоо, нийтлэг үйл хэрэгт хувь нэмрээ оруулах, нэг эрх мэдэлд захирагдах. Бүгд

Барнард байгууллагуудыг (төр болон сүмээс бусад) хувийнх гэж үздэг байв.

Барнардын хэлснээр байгууллагууд албан ба албан бус байж болно. Албан ёсны байгууллага бүрд дараахь зүйлс орно: a) ажиллаж байгаа систем; б) хүмүүсийг бүлгийн үйл ажиллагаанд хувь нэмрээ оруулахыг урамшуулах урамшууллын тогтолцоо; в) удирдлагын шийдвэртэй санал нийлэхийг бүлгийн гишүүдэд хүргэдэг эрх мэдлийн тогтолцоо (эрх мэдэл); г) логик шийдвэр гаргах систем.

Албан ёсны байгууллагын дарга нь түүний хамгийн чухал холбоосуудын үйл ажиллагааг хангах, доод албан тушаалтнуудын үйл ажиллагааг бүрэн хариуцах, дотоод харилцаа холбоог хадгалах, зорилгоо тодорхойлох, сөрөг хүчин, үйл явдлын тэнцвэрийг олох, хүмүүсийн оруулсан хувь нэмэр, тэдний сэтгэл ханамжийг хангах ёстой. хэрэгцээ.

Хүмүүс тухайн байгууллагатай үр өгөөжөө хүртвэл үр дүнтэй хамтран ажиллана. Тиймээс удирдагчийн хамгийн эхний үүрэг бол үйл ажиллагааны урамшууллыг удирдах явдал юм, учир нь тушаал нь зөвхөн тодорхой хэсэгт л мэдрэгддэг.

Барнардын хэлснээр албан бус байгууллагын зорилго нь тархах явдал юм

албан бус мэдээлэл; албан ёсны байгууллагын тогтвортой байдлыг хангах; ажилчдын хувийн аюулгүй байдал, өөрийгөө хүндэтгэх, албан ёсны удирдлагаас хараат бус байдлыг хангах.

Системийн арга барилд үндэслэн Барнард уг үзэл баримтлалыг гаргаж ирэв нийгмийн

компанийн хариуцлага,Үүний дагуу удирдлага нь гаргасан шийдвэрийн үр дагаврыг харгалзан үзэж, нийгэм, хувь хүний ​​өмнө хариуцлага хүлээх ёстой.

1956 онд Т.ПирсонБайгууллагыг зорилгодоо хүрэхэд чиглэсэн нийгмийн цогц систем (субъектуудын нийлмэл үйлдэл, харилцан уялдаатай зан үйл) гэж тодорхойлсон бөгөөд энэ нь эргээд томоохон байгууллагуудын зорилгыг хэрэгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг.

Байгууллагын дэд системүүд нь албан ба албан бус бүтэц, статус, үүрэг, физик орчин юм. Энд гол цөм нь албан ёсны бүтэц юм.

Эдгээр элементүүд нь харилцаа холбоо, тэнцвэржүүлэх, шийдвэр гаргах замаар холбогддог.