Անձնակազմի ներգրավվածության ազդեցությունը ուսումնասիրության արդյունքների վրա: Անձնակազմի ներգրավում. Որն է ազդված եւ գնահատված: Q12 հարցաթերթը, որը մշակվել է GALLPA ինստիտուտի կողմից

Աշխատողի ներգրավվածության հիմնական նշանները.

1. Աշխատանքի հետաքրքրությունը, որն արտահայտվում է ցանկության մեջ `հնարավորինս արագ եւ արագ կատարելու ցանկությամբ: Իր նախաձեռնությամբ աշխատողն աշխատանքային է հետաձգվում առաջադրանքը կատարելու համար: Նա մտածում է բաց ժամանակ աշխատելու մասին, փորձելով լուծում գտնել որոշ հարցերի: Քննարկում են աշխատանքային խնդիրները գործընկերների հետ իրենց նախաձեռնությամբ, քանի որ նրա համար հետաքրքիր է: Կարդում է հատուկ գրականություն, ուրախ եմ ուսումնասիրել: Ընդհանրապես, աշխատանքի նկատմամբ նման վերաբերմունքը հաճույք է պատճառում լավ կատարված աշխատանքից:

2. Բացի ներգրավված աշխատանքի հետաքրքրությունից, աշխատակիցը առանձնանում է իր առաջադրանքների ընկալմամբ եւ առաջնահերթությունները ինքնուրույն կազմակերպելու ունակությամբ: Եթե \u200b\u200bաշխատողը ներգրավված է, նա երբեք չի նստելու «ծալված ձեռքերը», կամ օտարերկրացիներ ներգրավվելու, երբեք մի ասեք. «Ես չգիտեմ, թե ինչ եմ ասել»: Ինքն աշխատակիցը կարող է որոշել, թե որ խնդիրները պետք է լուծվեն, նույնիսկ եթե ընթացիկ ծրագրերը կատարվեն, կգտնի իր ջանքերը:

3. Եվ, վերջապես, ներգրավվածությունը դրսեւորվում է նախաձեռնության ավելի բարձր մակարդակի վրա: Սեփականությունը հանգեցնում է կենտրոնանալու ընկերության սեփական աշխատանքի եւ բիզնես գործընթացների շարունակական բարելավման վրա:

Արդյունքում, անձնակազմի ներգրավվածության հիմնական ազդեցությունը նախաձեռնության հաշվին աշխատուժի արդյունավետության բարձրացումն է եւ կազմակերպության զարգացմանը: Անձնակազմի ներգրավման արդյունքում ընկերությունում ձեւավորվում է նորարարական միջավայր, նպաստելով ինչպես նորարարական գաղափարների առաջացման, այնպես էլ ավելի արագ իրականացնելու համար: Եթե \u200b\u200bվերեւից ներկայացվի նորարարություն, ապա դա սովորաբար տեղի է ունենում երկար եւ ծանր: Եթե \u200b\u200bնախաձեռնությունը գալիս է սովորական աշխատողներից, կամ նրանք արագորեն հասկանում են ղեկավարության առաջարկած նորամուծությունների էությունը եւ ընդգրկված են դրանց իրականացման մեջ, ապա իրականացման ժամանակը նվազում է:

Բացի այդ, այնքան ավելի բարձր է աշխատակազմի ներգրավվածությունը, այնքան ավելի լավ է թիմում մթնոլորտը, ընկերության աշխատակազմի գոհունակության մակարդակը:

Այսպիսով, ներգրավվածությունը համապարփակ ցուցանիշ է, որը չափում է ընկերության կորպորատիվ մշակույթի վիճակը եւ դրա զարգացման ներուժը անձնակազմի անձնակազմի հաշվին իր աշխատանքին եւ այն ընկերության գործերին, որոնցում նրանք աշխատում են:

Ինչ է ազդում ներգրավվածության վրա:

Ներկառույցը կախված է ինչպես ընկերության ջանքերից, այնպես էլ աշխատողի բնութագրերը: Հասկանալով, թե որ գործոնների վրա ազդում են ներգրավվածության վրա, եւ որքանով է զարգացած ընկերությունը, որը կարող է վերահսկվել այս գործընթացով:

Ընկերությունը կարող է ստեղծել պայմաններ, որոնք կնպաստեն ներգրավվածության զարգացմանը: Ինչպիսի պայմաններ է դա:

Ընկերությունում ընդհանուր իրավիճակը, բացության եւ երկխոսության մթնոլորտը շատ է խթանում ներգրավվածությունից: Ընդհակառակը, երկակի ստանդարտների առկայությունը, բառերի եւ ղեկավարության միջեւ անհամապատասխանությունը կրճատվում է ներգրավմամբ: Մեծ ազդեցություն է տալիս ընկերության ավանդույթների ներգրավման եւ կարծիքների առաջնորդների անձնական օրինակին: Եթե \u200b\u200bոչ ֆորմալ առաջնորդները անկեղծորեն հետաքրքրված են ընկերության գործերով, նրանց շուրջը ձեւավորվում են նույն ոգեւորության շրջանակ: Եթե \u200b\u200bցինիկների եւ թերահավատների առաջատարներում, ապա այն գրեթե անպարկեշտ է, որը հետաքրքրված է աշխատանքով:

Շատ կարեւոր է նաեւ անձնակազմի վերաբերյալ քաղաքականությունը: Եթե \u200b\u200bընկերությունը ցանկություն ունի հնարավորինս շատ տեղեկություններ դասակարգել, չարժի ներգրավվել:

Խթանում է ներգրավվածության եւ առաջադեմ կառավարման համակարգը: Ինտերֆունկային աշխատանքային խմբերի ստեղծման պրակտիկա, փորձի կազմակերպում, տարբեր տեսակի հորիզոնական հաղորդակցություններ, հանգեցնում է որոշումների կայացման անձնակազմի մասնակցության աճի, եւ ներգրավվածության բարձրացման արդյունքում:

Ընկերության հեռանկարների վերաբերյալ ղեկավարության տեսլականի հստակ նպատակների բացակայությունը հանգեցնում է ներգրավվածության նվազմանը: Վախենալով սխալվել եւ սխալ բան անել, աշխատողը գերադասում է ընդհանրապես անել:

Գալովված եւ կադրային քաղաքականությունը, անձնակազմի ներգրավման վրա ամենամեծ ազդեցությունը ունի այնպիսի բաղադրիչներ, ինչպիսիք են կադրերի ընտրության համակարգը եւ կարիերայի խթանման համակարգը:

Եթե \u200b\u200bընտրության համակարգը հաշվի է առնում ոչ միայն աշխատանքի կրթությունը, աշխատանքային փորձը եւ մասնագիտական \u200b\u200bհմտությունները, այլեւ աշխատանքի թեկնածուի եւ նրանց մասնագիտության ընդհանուր վերաբերմունքը, ապա նման ընկերության ներգրավման մակարդակը ավելի բարձր է:

Բացի այդ, ներգրավվածության վրա ուժեղ ազդեցություն ունի ընկերության մեջ կարիերայի առաջխաղացման համակարգ: Եթե \u200b\u200bամենաարդյունավետ եւ ակտիվ աշխատողները պարբերաբար շարժվում են ծառայության սանդուղք (կամ փոքր ընկերություններում հնարավորություն են ստանում ընդլայնել գործառույթների շրջանակը եւ ստանալ մեծ տերություններ), ապա ներգրավվածությունը մեծանում է: Ավելին, կարեւոր է, որ կարիերայի աճի եւ անտարբեր աշխատողների վիճակի ներգրավումը չկարողացավ պահանջել դիրքի բարձրացում: Ընդհանուր առմամբ, որքան բարձր է աշխատողի մակարդակը ծառայության հիերարխիայում, սովորական իր ներգրավվածության մակարդակից բարձր: Հաճախ այն պատճառով, որ հիերարխիայի ավելի բարձր մակարդակի վրա աշխատողը ստանում է ավելի մեծ քանակությամբ տեղեկատվություն, ավելի մեծ ազդեցություն է ունենում կայացված որոշումների վրա:

Ներկառուցված սուբյեկտիվ գործոնները ներառում են.

• Աշխատակիցների տարիքը
• Աշխատանքային փորձ
• Կարիերայի խթանման պատմություն եւ հեռանկարներ, ինչպես նաեւ ներկայիս մակարդակը ընկերության հիերարխիայում

Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ 35 տարեկանից ցածր երիտասարդները ավելի քիչ ներգրավվածություն ունեն, քան իրենց ավագ գործընկերները: Ավելին, խնդիրը բնություն է, տարբեր երկրներում ժամանակակից երիտասարդ սերունդը ավելի անտարբեր է աշխատելու համար, եւ եթե կա այդպիսի հնարավորություն, դա գերադասում է եւ ընդհանրապես չի աշխատում: Հետեւաբար, ընկերությունները շատ կարեւոր են երիտասարդների հետ կապված հատուկ քաղաքականություն վարելու համար, երիտասարդների կարիքները պարզելու համար, ձգտեք դրանք համատեղել ընկերության նպատակների հետ: Եվ, առհասարակ, անձնակազմի այս խմբին ավելի շատ ուշադրություն դարձնել, իրականացնելով երիտասարդական տարբեր ծրագրեր, հետաքրքիր երիտասարդներ եւ մեծացնել իրենց հետաքրքրությունը աշխատանքի նկատմամբ:

Բացի այդ, շատ ընկերություններ նկատում են այդ ներգրավվածությունն ու ցանկությունը `ընկերություն զարգացնելու եւ դրա հետ զարգացնելու ցանկություն, առանց որոշակի պայմաններ ստեղծելու ժամանակի ապահովիչների: Նորեկը ձգտում է արագորեն միանալ թիմին, նա լի է էներգիայով եւ պատրաստ է նվազագույնի հասցնել սարերը: Բայց անցնում են աստիճանաբար ոգեւորություն եւ մարտական \u200b\u200bբարձիկներ: Հիասթափությունը կուտակվում է, հավատը անհետանում է այն, ինչ կարող եք արագ փոխել: Եվ ավելի երկար աշխատողն աշխատում է ընկերությունում, այնքան ավելի հանգիստ է այն վերաբերում իր գործին: Այո, պրոֆեսիոնալիզմը աճում է, արտադրվում են արդյունավետ աշխատանքային տեխնիկա, ստեղծվում են կապեր եւ կապեր, ճանաչվում են ներքին կազմակերպչական գործընթացները: Բայց խնդիրն ինքնին հաղթահարելու համար գիշերներ աշխատելու ցանկությունը անհետանում է: Ավելի ու ավելի քիչ հետաքրքրությունն է նոր առաջադրանքներն ու կառավարման նախաձեռնությունները: Նոր ռազմավարությունը կամ ընդհանրապես չի նկատվում, կամ ընդունվում է թերահավատությամբ, «Ինչպես, հեղեղվել է»: Դա հատկապես վերաբերում է աշխատակիցներին, գործառույթներին եւ առաջադրանքների շրջանակի, որոնց այլեւս չեն փոխվում: Գործողության հետաքրքրության անկմամբ, ամենամեծ գործողությունը `լիազորությունների բարձրացումը, լուծված առաջադրանքների շրջանակի ընդլայնումը, նոր հեռանկարները: Եթե \u200b\u200bտարեցտարի աշխատողը կատարում է նույն գործը, ապա դրա ներգրավվածությունը լավագույն դեպքում չի ընկնում, մնացած մակարդակում: Իհարկե, կան բացառություններ: Բայց եթե այս ձեւով վերցնեք գործի միջին աշխատողը: Հասկանալի է, որ նման իրավիճակը չի կարող բավարարել ընկերության ղեկավարությունը, որն ինքնին սովորաբար ներգրավված է ընկերության գործերում եւ ակնկալում է նույն հարաբերությունները ենթականերից:

Որքան բարձր է դիրքը, այնքան բարձր է ներգրավվածությունը օբյեկտիվ պատճառներով: Ընկերության քաղաքականության վրա ազդելու ունակությունը առավելագույնս նպաստում է ներգրավմանը: Հիերարխիայում ավելի բարձր մակարդակ ապահովում է աշխատողին մեծ քանակությամբ տեղեկատվություն, նա ավելի լավ է հասկանում ընկերության մեջ տեղի ունեցող գործընթացները, դրանց վրա ազդելու ունակություն ունի:

Հետեւաբար, ավագ մենեջերների համար ներգրավվելու խնդիրը, որպես կանոն, արժանի չէ: Սրանք մարդիկ են, ովքեր իրենք են կանչվում իրենց ենթակաները ներգրավելու համար, առաջնորդեք նրանց իրենց համար: Ոչ մի առանձնահատուկ դժվարություններ չեն նկատվում եւ քարհշրողական մարդկանց ներգրավմամբ, ովքեր պարբերաբար բարձրանում են գրասենյակում, դրանով իսկ ընդլայնելով դրանց ազդեցության եւ հնարավորությունների շրջանակը: Արդյունքում, հիմնական դժվարությունը ներկայացնում է սովորական անձնակազմի ներգրավվածությունը կենսական գործունեության մեջ, թե ուղղված է կարիերայի առաջխաղացմանը կամ նման առաջխաղացման հնարավորություններ չունի:

Հետեւաբար, ընկերությունների համար կարեւոր է ուշադրություն դարձնել անձնակազմի նման խմբերը որպես երիտասարդություն, ոչ թե քերականորեն աշխատողներ, աշխատողները ավելի քան 5 տարի աշխատել են մեկ դիրքում:

Բացի այդ, երկրում նույնիսկ ընդհանուր իրավիճակը կարող է ազդել ներգրավվածության եւ նույնիսկ աշխարհի վրա: Այսօր, ճգնաժամի մեկնարկից մեկուկես կեսից հետո շատ գործատուներ նշում են առաջին հայացք սուբյեկտիվ գործոններում առաջացած աշխատանքային արտադրողականության անկում: Նույնիսկ սովորաբար ակտիվ եւ ոչ միասնական աշխատակիցները կորցնում են աշխատանքի հետաքրքրությունը, նախաձեռնությունը կրճատվում է, աշխատակիցներն իրենք են նվազեցնում իրենց աշխատանքային ժամերը: Մարդիկ չեն հետաքրքրում լուրերը, չեն քննարկում ընկերության գործերը ոչ ֆորմալ պայմաններում: Այս բոլորը կուտակված հոգնածության նշաններ են եւ նվազեցնում են մակրոյեկտների կողմից առաջացած ներգրավվածությունը: Նման գործոնների ազդեցությունը սովորաբար ժամանակավոր է եւ պահանջում է, որ գործատուն երբեմն պարզապես հասկանում եւ զգայունություն լինի իրենց անձնակազմի հետ կապված: Երբեմն ավելի կարեւոր է աշխատողներին հանգստանալ, նրանցից հատուկ ոգեւորություն չսպասեք, ապա որոշ ժամանակ անց կարող եք վերսկսել մի շարք ներգրավված ծրագրեր:

Ինչպես գնահատել ներգրավվածության մակարդակը

Մեր կողմից օգտագործվող հեղինակի գնահատման մեթոդը հիմնված է ալգորիթմի վրա `ներգրավվածության ձեւավորման համար: Հասկանալով, թե ինչպես է ձեւավորվում ներգրավվածությունը, մենք կարող ենք գնահատել իրավիճակը յուրաքանչյուր գործոնի համար եւ հաշվարկել ներգրավվածության ցուցանիշը:

Այս տեխնիկան ենթադրում է, որ անձնակազմի ներգրավվածությունը ձեւավորվում է իրենց երեք բաղադրիչներով.

• Կորպորատիվ առաջադրանքների լուծման ներգրավում
• ներգրավվածությունը աշխատանքային հոսքին, ընդհանուր առմամբ աշխատանքի հետաքրքրությունը
• Նախաձեռնություններ եւ կենտրոնանալ իրենց աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման եւ ընկերության զարգացման վրա

Այս բաղադրիչներից յուրաքանչյուրը նպաստում է ներգրավվածության ցուցանիշի հաշվարկին: Կախված ընկերության առանձնահատկություններից, ցուցանիշի յուրաքանչյուր բաղադրիչի քաշը տարբերվելու է: Ընկերության համար, որը հավակնոտ կորպորատիվ առաջադրանքներ է առաջացնում եւ ձգտում է հնարավորինս շատ աշխատողներ ներգրավվել, կորպորատիվ առաջադրանքների լուծման մեջ ներգրավվածության քաշը ավելի մեծ կլինի, քան այլ գործոններ: Միեւնույն ժամանակ, այն չպետք է գերազանցի 50% -ը, քանի որ Սովորական աշխատողների համար աշխատանքային գործընթացում ներգրավվածությունը մնում է ավելի կարեւոր, նրա աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքը, որպես այդպիսին, որի չափը ներառված է ռազմավարական կորպորատիվ առաջադրանքների լուծման մեջ: Ներգրավման հաշվարկի նվազագույն քաշը ունի երրորդ գործոն `նախաձեռնություն եւ կենտրոնանալ ընկերության զարգացման վրա` նորարարության ներդրման միջոցով: Այս գործոնը պետք է հաշվի առնել, բայց դրա համար չպետք է որոշի ավելի քան 20% քաշը, քանի որ Նորամուծությունը արդյունքը բերում է միայն դրանց իրականացմանը եւ ընթացիկ աշխատանքային գործընթացում հետագա օգտագործմանը:

Հաշվի առեք յուրաքանչյուր բաղադրիչ:

Կորպորատիվ առաջադրանքների լուծման ներգրավում

Կորպորատիվ խաղամոլության որոշմամբ անձնակազմի ներգրավումը սկսվում է այդ առաջադրանքների վերաբերյալ անձնակազմի առավելագույն լիարժեք տեղեկացման միջոցով (տես նկար 1): Առաջադրանքները լուծելու համար ոգեւորությամբ զբաղվելու համար դուք գոնե պետք է իմանաք, որ նման առաջադրանքներ են մատուցվում:

Միջին բիզնես ընկերության ղեկավարը շատ զարմացավ, երբ խորհրդատուները նրան տեղեկացրին, որ վաճառքի գերատեսչությունների ղեկավարները չեն վերահսկում ժամկետանց դեբիտորական պարտքերը եւ չեն կարող որեւէ հատուկ ջանքեր գործադրել: Նա հավատում էր, որ նման խնդիր էր լավ ասել, եւ երբեք չի տեղեկացրել ենթակաների մասին ընկերության մեջ, որպես ամբողջություն եւ չէր շեշտում, թե որքան կարեւոր է այս ցուցանիշը: Ենթածրագրերը, իր հերթին, հավատում էին, որ իրենց ընկերության դեբիտորական պարտքերի դեպքում ամեն ինչ անվտանգ է: Բոլորն էլ եկել էին այլ ընկերություններից, որտեղ այս ցուցանիշն ավելի բարձր էր, ուստի հավատում էին, որ իրերը ոչ միայն նորմալ են, այլեւ լավ: Նման իրենց կարծիքը հաստատվեց այն փաստով, որ գլխավոր հանդիպումների գլուխը խոսում էր լուսանցքի մասին, բայց ընդհանրապես չի նշել ժամկետանց դեբիտորական պարտքերը: Հետեւաբար, գերատեսչությունների ղեկավարները նույնպես զարմացան, որ պարզվում է, որ ժամկետանց դեբիտորական պարտքերը նվազեցնելու խնդիրն է, եւ որ կառավարիչը նման արժեք է տալիս:

Իհարկե, խնդիրն առավելագույնն է `հասնել անձնակազմի 100% տեղեկացվածության մասին կորպորատիվ առաջադրանքների մասին, բայց գործնականում դա շատ դժվար է դա անել: Կան աշխատողներ, ովքեր չգիտեն կորպորատիվ առաջադրանքների մասին, այլ ոչ թե այն պատճառով, որ նրանց չի բերվում տեղեկատվություն, կամ նրանք հնարավորություն չունեն այն ստանալու համար, բայց քանի որ նրանք չեն ցանկանում տեղեկացված լինել: Նրանց պարզապես չի հետաքրքրում այդպիսի տեղեկատվությունը եւ այն ականջներով փոխանցում այն, նույնիսկ եթե նրանք անձամբ են խոսում այդ մասին: Այնուամենայնիվ, նման աշխատողները կարող են ներգրավվել կորպորատիվ գործընթացներում: Տեղեկատվության տարբեր աղբյուրների միջոցով տեղեկատվության բազմակի կրկնությունը թույլ է տալիս շարունակել անհրաժեշտ տեղեկատվությունը փոխանցել բոլոր անձնակազմի:

Երեք տարի մեկ խոշոր ընկերությունում անցկացվեց հաճախորդների ուշադրության կենտրոնացման բարելավման քաղաքականություն: Հետազոտություն, որն իրականացվել է նախքան բացատրական արշավի մեկնարկը, ցույց տվեց, որ անձնակազմը ընդհանրապես չի հասկանում այդ ուղեցույցը նրանցից: Շատերը հավատում էին, որ եթե դրանք շուկայի առաջատարներ են եւ հայտնի են որեւէ սպառողի համար, այն արդեն նրանց ստիպում է հաճախորդի վրա հիմնված: Հետեւաբար, կադրերի միջոցով մտածելով ալգորիթմը, ղեկավարությունը հասկացավ, որ հատուկ շեշտը պետք է իրականացվի «Cleatentorinurvannost» տերմինը պարզաբանելու համար, ցույց տալով աշխատողներ, եւ ոչ: Այս նպատակների համար օգտագործվել են եղանակների լայն տեսականի: Ստանդարտ - հրապարակում համապատասխան կարգավորող փաստաթղթերի ինտրանետում, որում դրվել է եւ հիմնավորված է, հարցազրույց կորպորատիվ մամուլում առաջին անձանց հետ, մի շարք հրատարակություններ, հաճախորդների հետ ուղղակիորեն աշխատող անձնակազմի դրական փորձի վերաբերյալ , Ներառվել են տեղեկացման անսովոր ձեւերը: Առեւտրային բաժինը ներկայացրեց լուսանկարչական կանաչ հաճախորդների հավաքման պրակտիկան: Company անկացած հաճախորդ կարող էր լուսանկարել կամ կրակել մի բան, որը առաջացրել է իր դժգոհությունը ընկերության աշխատանքում: Ֆայլերը վերցվել են մեկ կենտրոնում, վերամշակված եւ դրանց հիման վրա, մեկ անգամ մեկ քառորդը պատրաստում էր նյութը, որը տեղադրված էր Ինտրանետում, ցուցադրվում էր հանդիպումների համար: Լուսանկարներն ու գլանափաթեթները հետաքրքրասեր էին, եւ շուտով աշխատակազմը սկսեց դիտել նոր նյութերի ազատումը հետաքրքրությամբ: Միեւնույն ժամանակ, բոլորը շատ ձգտում էին, որ չդառնան նման նյութի գլխավոր հերոսը: Նաեւ աշխատակազմի պատասխանը գտավ «Հաճախորդի օր» արշավը: Մի օր մեկ օր առեւտրի բաժնի յուրաքանչյուր աշխատող ուղարկվել է «Հաճախորդների վրա հիմնված եւ ոչ կրիպտոր» վարքի փաստերը պարզելու համար «Հաճախորդների» եւ ոչ կրիպլոր-կողմնորոշված \u200b\u200bվարքի փաստերը պարզելու համար: Որքան ավելի շատ աշխատակիցը կարողացավ նկատել փաստերը (եւ բացասական, եւ դրական), այնքան բարձր է գնահատվել այդպիսի գործուղային ուղեւորությունը: Ամսական մեկ անգամ գերատեսչությունները ընդհանրացնում են ենթակաների դիտարկումները եւ դրանք նաեւ ներբողում են որպես տեսողական ցույց: Երեք տարի անց աշխատակազմի մեծ մասը արդեն հասկացել էր, թե որն է առաջադրանքը, որն արժե այն խնդիրը, թե որն է հաճախորդի կողմնորոշումը եւ ինչն է ուզում (եւ ձեռքով եւ հաճախորդներին):

Այլ կերպ ասած, այս առաջադրանքների մասին տեղեկացնելուց հետո աշխատողի ներգրավվածության հաջորդ քայլը կորպորատիվ առաջադրանքների լուծման գործում `նպատակների ճիշտ ընկալման հասնելն է: Կարեւոր է, որ աշխատողը ոչ միայն իմանա ընկերության առջեւ ծառացած խնդիրների մասին, այլեւ ճիշտ հասկացա, տեսավ իր աշխատանքի միացումը ընկերության ընդհանուր առաջադրանքների հետ:

Դա անելու համար անհրաժեշտ է կազմակերպել հետադարձ կապի համակարգը `համոզվելու համար, որ աշխատողները ամեն ինչ ճիշտ են հասկանում: Այս դեպքում հետադարձ կապը կարող է լինել ինչպես կենտրոնացված, այնպես էլ անձնական:

Լոգիստիկ մեծ ընկերությունում նրանք եզրակացրեցին, որ ընկերության մակարդակով ամենաարդյունավետ արձագանքը `որպես ամբողջություն, կադրային կարծիքների տարեկան մոնիտորինգն է, որն իրականացվել է հետազոտության տեսքով: Հետազոտության տվյալները համեմատվել են Ինտրանետում ֆորումում աշխատողների հայտարարությունների հետ: Հաջորդը, վերլուծության արդյունքները հասցվել են բոլոր ղեկավարների ուշադրությանը, մինչ այդ խնդիրն է սահմանվել իրենց թիմերում տեղեկատվական հանդիպումներ անցկացնել, պատասխանել այն անձնակազմի հարցերին, որոնք առավել հաճախ հայտնաբերվում են ընկերության մեջ ,

Մեկ այլ, արտադրական ընկերություն, ամսական հանդիպումների անցկացման պրակտիկայում ուղղակիորեն ապացուցվել է աշխատատեղերում, արտադրական թիմերի աշխատավայրերում: Ամսվա ընթացքում հավաքվել են կադրային հարցեր (խանութներում եւ էլ. Փոստով փոստարկղերով), այս խնդիրները համակարգված էին եւ բաժանվում էին ղեկավարներին: Սեմինարում լույս է տեսել մի խումբ մենեջերներ եւ առաջատար մասնագետներ (սեմինարի ղեկավար, տեղակալ, տնտեսագետ, նորմալացնող, անձնակազմի, արհմիության ներկայացուցիչը, արհմիության ներկայացուցիչը: Կես ժամվա ընթացքում բրիգադի աշխատանքը մնաց, եւ ղեկավարությունը հաղորդակցվեց աշխատողների հետ, նախ պատասխանելով նախապես ստացված հարցերին, այնուհետեւ պատասխանելով բանավոր հարցերին: Հանդիպումը սկսվեց սեմինարի ղեկավարի հակիրճ խոսքով, որը պատմեց վերջին լուրերի մասին, որոնք, իր հերթին, RAM- ում սովորել է գլխավոր տնօրենից: Հանդիպումից հետո կադրային խորհուրդը պատրաստում էր արձանագրությունը, հաշվի առնելով, թե ինչ հարցեր են տրվել, ինչ պատասխան է առաջացել կամ դժգոհություն, որը մնացել է անպատասխան եւ պահանջված լուծումներ: Սեմինարի ղեկավարը անընդհատ վերահսկում էր այդ արձանագրությունների կատարումը: Այսպիսով, ձեռնարկը միշտ տեղյակ է եղել այն մասին, թե ինչի մասին է մտածում անձնակազմը եւ ինչպես ճիշտ հասկանում առաջադրանքները:

Ներգրավման հաջորդ մակարդակը աջակցում եւ կորպորատիվ առաջադրանքներ է առաջացնում: Աշխատողներին աջակցություն ապահովելու համար կարող եք հետաքրքրել դրանք, ցույց տալով նրանց օգուտները (թե նյութ եւ ոչ նյութական): Այս դեպքում կարող են օգտագործվել մոտիվացիոն գործիքներ: Կարեւոր է ցույց տալ, որ ընդհանուր առաջադրանքների իրականացմանը մասնակցությունը մեծացնում է աշխատողի կարգավիճակը, ղեկավարության կողմից նրա նկատմամբ վստահությունը, նրան տրամադրում է լրացուցիչ հնարավորություններ (ինչպես սեփական զարգացումն ու անմիջական մասնակցությունը ընկերության զարգացման վերաբերյալ):

Ծառայությունների ոլորտում մեծ ընկերություն որոշեց ներմուծել որակի կառավարման համակարգ: Ձեռնարկվել են համապատասխան որոշումներ, բացահայտվել են «նեղ» տեղերը, աշխատանքներ սկսվել են պլանավորված պլանների իրականացման վրա: Այնուամենայնիվ, չորս տարի անց ղեկավարությունը այս ուղղությամբ իր ջանքերից չի նկատել հատուկ հետեւանքներ: Որոշվեց վերանայել այս առաջադրանքի լուծման գործում սովորական անձնակազմի ներգրավման մոտեցումները: Գործարկվել է ծրագրի դասընթաց, որը կառուցվել է կասկադի սկզբունքի համաձայն: Դասընթացը սկսվեց կառավարման թիմի հետ: Որովհետեւ Բոլոր ղեկավարներն արդեն լավ են պատկանել խնդրի տեսությանը, ապա դասընթացը տեղի է ունեցել ծրագրի բարելավման դասընթացների տեսքով: Յուրաքանչյուր հատուկ տեխնոլոգիական մենեջեր իր ուղղությամբ ընտրեց ամենակարեւոր խնդիրը եւ մշակեց որոշման նախագիծ: Ավելին, դրա խնդիրն ընդգրկվել է նաեւ իր ենթակաների նախագծի մեջ, որոնք վստահվել են ընդհանուր առաջադրանքի որոշակի մասերի հետ: Նախագծերի պաշտպանությունից հետո կատարվել են կառավարման որոշումներ: Մասնավորապես, յուրաքանչյուր ենթակայության ստորաբաժանում ստացել է թիրախային տեղադրում `բարելավումների որոնման ուղղությամբ: Կառավարման միջին մակարդակում իրականացվել է ավելի խորը տեսական դասընթացներ, քանի որ Հինգ տարի, կառավարման համակարգի իրականացման սկզբից, շատ աշխատակիցներ փոխվել են այս մակարդակում, եւ կարեւոր էր բոլորի մեջ ստեղծել մեկ հայեցակարգային դաշտ: Իրականացվում է նաեւ կատարողների մակարդակով: Գործնականում նախքան յուրաքանչյուր աշխատողի հանձնարարվածը `պարզել արդյունավետության բարելավման հնարավորությունը, առաջադրվել մրցարշավի եւ իրականացնել այն (կամ իրականացումը կազմակերպել): Այս թերթում անձնակազմի մասնակցությունը ակտիվացնելու համար հետեւյալն էր.

• Ներկայացված մրցույթ `յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանում ներկայացված առաջարկությունների քանակով
• Ամսական տնօրինության զեկույցում յուրաքանչյուր մենեջեր ստիպված էր զեկուցել այս աշխատանքի արդյունքների մասին:
• Ներկայացվեց սերտիֆիկացման վիճակի փոփոխություն: Any անկացած խթանում հնարավոր է դարձել միայն այն դեպքում, եթե աշխատողը մշակել եւ իրականացրել է ցանկացած դարակաշար:
• Ներկայացվեց նորարարական մրցանակ, որը հատկացվել է լավագույն բաժնի մրցույթին
• Շաբաթվա կորպորատիվ թերթում վերնագիրն իրականացվել է «Որակի կառավարման համակարգի ներդրումը», որը նկարագրեց իրականացված նախագծերը:

Արդյունքում, մեկ տարի անց այս ոլորտում աշխատելն ուժեղացավ, շատ նախաձեռնություններ, որոնք նախկինում սկսվել էին ցանկացած այլ պատճառաբանության համար:

Որպես ներգրավվածության այս մակարդակի ցուցիչ, կադրերի մասնակցության% նորարարությունների իրականացմանը կարող է օգտագործվել (մասնակցություն տարբեր նախագծերի, աշխատանքային խմբերի, նախաձեռնությունների)

Ներգրավման առաջին երեք մակարդակները ուղղված են բոլոր աշխատակիցների հետ աշխատելու: Նույն աշխատողները, ովքեր ավելի մեծ ներգրավվածություն են ցուցաբերում, կարող են դիտվել որպես ընկերության անձնակազմի պահուստ: Հասկանալի է, որ այդպիսի աշխատակիցներն այլեւս այդքան շատ չեն, եւ նրանց հետ աշխատելը պետք է լինի ավելի ակնարկ, անձնական բնույթ:

4 Ներգրավման մակարդակը ենթադրում է ոչ միայն կորպորատիվ առաջադրանքների գիտելիքներ, հասկացողություն եւ աջակցություն, այլեւ ակտիվ խթանում, աջակիցներ ներգրավելը: Ներգրավվածության այս մակարդակը ցուցաբերող աշխատակիցներ կարծիքների ղեկավարներ են, փոփոխությունների գործակալներ: Գնահատելով, թե ինչպես է ընկերությունը զարգանում ընկերությունում, հնարավոր է որոշել կորպորատիվ մրցույթներին մասնակցող անձնակազմի մասնաբաժինը, առաջադրվել է նախաձեռնություններով:

Եվ ներգրավվածության առավելագույն մակարդակը բնութագրվում է կորպորատիվ առաջադրանքների զարգացման մասնակցությամբ: Աշխատակիցներ, որոնք ունեն այդպիսի առավելագույնը, ներգրավվածության մակարդակը այն ստեղծողներն են, ովքեր իրենք իրենց ստեղծում են ընկերության ներկան եւ ապագան, մասնակցում են պետական \u200b\u200bմարմիններին, եւ ոչ միայն որպես ղեկավար, ցանկացած նորամուծություն (ռացիոնալիզատորներ, ցանկացած նորամուծություն) Մրցութային նախաձեռնություններ, հանրային խորհուրդների անդամներ): ՆկՂ մեկը

Այսպիսով, եթե մենք թարգմանում ենք ներգրավվածության մակարդակը կորպորատիվ առաջադրանքները թվային արժեքների լուծման եւ յուրաքանչյուր մակարդակի համար համապատասխան գնահատական \u200b\u200bնշանակելու համար, մենք ստանում ենք հետեւյալ աստիճանի:

Կորպորատիվ առաջադրանքների լուծման մեջ ներգրավվածության չափման գործիք

Քննենք, թե ինչպես հնարավոր է գնահատել կորպորատիվ առաջադրանքների ներգրավվածությունը կադրային հսկողության միջոցով: Մեր տեխնիկան ենթադրում է հետեւյալ հարցի կիրառումը. Հարցաթերթում.

«Մեր ընկերությունը իրականացնում է տարբեր նորարարական նախագծեր: Գնահատեք ձեր վերաբերմունքը առաջարկվող մասշտաբի յուրաքանչյուր թվագրված առաջադրանքներից յուրաքանչյուրի նկատմամբ: Յուրաքանչյուր տողի աղյուսակում ընտրեք պատասխան տարբերակ, որը ձեզ հարմար է »

Յուրաքանչյուր ընկերության համար ձեւավորվում է կորպորատիվ առաջադրանքների ցուցակը, կախված իր ներկայիս առաջնահերթություններից: Կարեւոր է ընտրել հիմնական առաջադրանքներն ու նախագծերը գնահատելու համար, որի իրականացումը ամենակարեւորն է ընկերության համար: Աշխատակիցը նշում է, թե որքանով է այն ներգրավված առաջարկվող յուրաքանչյուր առաջադրանքներից յուրաքանչյուրի լուծման գործում: Պատասխանների ընտրանքները համապատասխանում են ներգրավվածության մակարդակներից վերաքննվող մակարդակներին:

Ներգրավվածությունը աշխատանքային հոսքին

Ելնելով վերոհիշյալից, մեր տեխնիկան ներառում է աշխատանքային հոսքի մեջ ներգրավվածության հետեւյալ չափանիշները

1. Հասկանալով իր առաջադրանքներն ու գործառույթները, ղեկավարության եւ գնահատման չափանիշների ակնկալիքների իմացություն

2. Հնարավորություններ որակի կատարման, անվտանգության պայմանների (սարքավորումների, նյութերի, տեղեկատվության) հնարավորություններ նորմալ գործունեության համար

3. Աշխատանքի կանոնավոր դրական գնահատական, ղեկավարության ղեկավարության ճանաչում

4. Մշտապես ուշադրություն դարձնել աշխատակցին, գործընկերների եւ ղեկավարության կողմից իր աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ հետաքրքրության ցուցադրում

5. Փնտրել գործընկերների եւ ղեկավարության հետաքրքրությունը Կարծի եւ գնահատականների համար, ոչ ֆորմալ հաղորդակցություն աշխատանքային թեմաների վերաբերյալ, կանոնավոր, ազատ եւ հետաքրքրաշարժ դիտում կարծիքների վերաբերյալ

6. Աշխատանքի գործընթացում մասնագիտորեն սովորելու եւ զարգացման ունակությունը նրանց իրականացման գործում

7. Իրազեկում իր աշխատանքի կարեւորության մասին: Հպարտություն մասնագիտության եւ մի ընկերության, որում աշխատում եք:

Աշխատանքային հոսքի մեջ ներգրավվածության չափման գործիք

Աշխատանքային գործընթացում ներգրավվածության մակարդակը չափելու համար մենք հարցաթերթիկ ենք օգտագործում, որը ձեւակերպված է իմաստաբանական դիֆերենցիալ սկզբունքի համաձայն: Պատասխանողին հրավիրվում է գտնել իր կարծիքը, որը համապատասխանում է իր կարծիքին բեւեռային հայտարարությունների մասշտաբով:

«Աղյուսակում յուրաքանչյուր տողում նշվում է հակառակ հայտարարությունները: Երկու հայտարարությունների միջեւ դրեք տիզ կամ խաչ կամ խաչ `երկու հայտարարությունների միջեւ, ինչը մոտ է ձեր կարծիքին»:

Նախաձեռնություններ եւ կենտրոնանալ իրենց աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման եւ ընկերության զարգացման վրա

Որպես նախաձեռնության չափանիշ եւ ուղղված աշխատանքների արդյունավետության բարձրացմանը եւ ընկերության զարգացմանը, մենք օգտագործում ենք հետեւյալը.

• Անկախ աշխատանքի պլանավորում, աշխատանքի առաջնահերթությունների պատշաճ պատկերացում
• Կողմնորոշումը հրամանի արդյունքի վերաբերյալ
• Հետաքրքրաշարժ աշխատանքի հետ
• Ոչ թե անտարբերություն աշխատելու եւ աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ
• Ստեղծագործական մոտեցում եւ նախաձեռնություն

Նախաձեռնության չափման գործիք

Ներգրավման մակարդակի այս բաղադրիչը չափելու համար մենք օգտագործում ենք այն պահանջների ցանկ, որոնց հետ պատասխանողը համաձայն է, թե ոչ: 1,2,4,5,6,8 հայտարարություններով համաձայնության համար գանձվում է մեկ միավոր, 3,7-ի հայտարարությունների հետ տարաձայնությունների համար նույնպես կուտակված մեկ միավոր

Նշեք ներքեւում նշված բոլոր մեղադրանքները, որոնց հետ համաձայն եք:

• Յուրաքանչյուր աշխատող պետք է իմանա, թե որն է առաջնահերթությունները եւ չեն ակնկալում աշխատանքը:
• Եթե \u200b\u200bկորպորատիվ կուսակցությունը զարգանա արտադրական հանդիպման, սա նորմալ է, նշանակում է, որ մարդիկ կրքոտ են իրենց աշխատանքից:
• Պատրաստելով, որ դուք պետք է զգույշ լինեք նախաձեռնության դրսեւորումից, քանի որ Այն պատժվում է կատարմամբ:
• Եթե \u200b\u200bանհանգստացած է այն գործով, որը մոռանում եք ձեր անձնական խնդիրների մասին:
• Անհրաժեշտ է շահագրգռված լինել գործընկերների գործով եւ օգնել նրանց:
• Լավ աշխատողը միշտ պատասխանում է ուղեցույցի կոչերին `ներկայացնելով նրանց առաջարկությունները:
• Բավական է պարզապես ձեր աշխատանքը լավ կատարելու համար, նախաձեռնությունն ու ստեղծագործական մոտեցումը կարող են վնաս պատճառել:
• Եթե \u200b\u200bկան գաղափարներ բարելավելու գաղափարներ, ապա դրանք պետք է խախտեք

Աշխատակիցների ներգրավման թյորմացիա

Ընկերության անձնակազմի ներգրավման հետեւորդը, ընդհանուր առմամբ, սահմանվում է որպես բոլոր հարցվողների ներգրավվածության ցուցանիշների թվաբանական միջին ցուցանիշների:

Միեւնույն ժամանակ, կարեւոր է, որ ուսումնասիրության նմուշը կամ պինդ էր (փոքր ընկերությունների համար), կամ հաշվարկվեց հատուկ եւ ներկայացուցչական էր:

Ներգրավման ցուցանիշը հաշվարկելու մեթոդը ենթադրում է ճկուն պարամետր, որոշակի ընկերության առանձնահատկություններին, որոնցում չափվում է ներգրավվածությունը: Կարգավորումը կարող է իրականացվել.

• Ներգրավման երեք բաղադրիչներից յուրաքանչյուրի մասշտաբները փոխելով (ներգրավվածություն կորպորատիվ առաջադրանքների ներգրավվածությունը, ներգրավումը աշխատանքային հոսքում, նախաձեռնություն): Դա անելու համար անհրաժեշտ է ավելացնել կամ նվազեցնել պատասխանողի կողմից առաջարկվող հայտարարությունների քանակը `հարցերի յուրաքանչյուր բլոկում գնահատելու համար:
• Ձեւակերպումը փոխելու հնարավորության պատճառով, կախված ընկերության առանձնահատկություններից: Կորպորատիվ նպատակների լուծման ներգրավվածությունը գնահատելիս առաջադրանքների ձեւակերպումը փաստորեն պետք է ներառի որոշակի ընկերության առաջնահերթ խնդիրները: Երկրորդ եւ երրորդ բաղադրիչի ձեւակերպումները կարող են նաեւ տարբեր լինել `կախված ընկերության ներկայիս առաջնահերթություններից եւ բնութագրերից:

1 -1

Որոշելու փուլում, թե որքանով է աշխատակազմը ներգրավված կազմակերպության գործունեության մեջ, անհրաժեշտ է դառնում գնահատել դրա ներգրավվածության մակարդակը: Ներգրավման ուսումնասիրությունը ցույց է տալիս հիմնական կետերը եւ նախազգուշական գոտիները, որոնք կարող են նվազեցնել անձնակազմի մոտիվացիան: Սա թույլ է տալիս որոշել անձնակազմի ներգրավման աշխատանքների հիմնական ուղղությունները: Եվ եթե գործատուն ունի աշխատակազմի ներգրավվածության գնահատման գործիք, սա մեծ առավելություն է, որը թույլ է տալիս պլանավորել ներգրավվածության բարձրացման ուղիներ:

Անձնակազմի ներգրավվածության գնահատման մեթոդներն են.

1.Անձնակազմի ներգրավման ինդեքսի սահմանում (Հեղինակ, Սկրիպտունովա Է.Ա., Խորհրդատվական ծրագրերի ղեկավար): Անձնակազմի ներգրավվածության մակարդակի գնահատման մեթոդը հիմնված է ալգորիթմի վրա `ներգրավվածության ձեւավորման համար: Հասկանալով, թե ինչպես է ձեւավորվում ներգրավվածությունը, գնահատվում է իրավիճակի գնահատում յուրաքանչյուր գործոնի համար եւ որոշում է ներգրավվածության ցուցանիշը:

Այս տեխնիկան ենթադրում է, որ անձնակազմի ներգրավվածությունը տեղի է ունենում երեք բաղադրիչ.

Կորպորատիվ առաջադրանքների լուծման ներգրավում

Ներգրավումը աշխատանքային հոսքում, ընդհանուր առմամբ աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրության դրսեւորում

Նախաձեռնություններ եւ կենտրոնանալ իրենց աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման եւ կազմակերպության զարգացման վրա

1. Կորպորատիվ առաջադրանքների լուծման ներգրավում:Դա ենթադրում է լիարժեք տեղեկացնել ընկերության բոլոր առաջադրանքների աշխատակազմի մասին, նպատակների սահմանման ճիշտ ընկալումը, ընկերության ընդհանուր առաջադրանքների հետ կապված իր աշխատանքի կապի տեսլականը, պահպանելով եւ մասնակցելով կորպորատիվ առաջադրանքների զարգացմանը Ընկերություն:

Տվյալների տեղափոխումը կորպորատիվ առաջադրանքների լուծման մեջ թվային արժեքների մեջ ներգրավվելու եւ յուրաքանչյուր մակարդակի համապատասխան գնահատականի ներգրավման մակարդակներին, մենք ստանում ենք հետեւյալ աստիճանի.

Աղյուսակ 1.1.

Ներգրավվածության մակարդակը	Նկարագրություն	Գնահատական
Ներգրավման բացակայություն	Ես ոչինչ չգիտեմ, եւ չեմ ուզում իմանալ
Ներգրավման ցածր մակարդակ	Գործնականում ես ոչինչ չգիտեմ, բայց ոչ դեմ իմանալու համար
Միջինից ցածր	Ես շատ բան գիտեմ, բայց ես այնքան էլ չեմ հասկանում
Միջին մակարդակ	Վատ տեղեկացված չէ, ես դա լավ եմ հասկանում կորպորատիվ առաջադրանքներում, դրանց էությունն ու իմաստը
Միջինից բարձր	Լավ տեղեկացված, լավ հասկացեք կորպորատիվ առաջադրանքները, ես աջակցում եմ նրանց
Բարձր մակարդակ	Լավ տեղեկացված, ես հասկանում եւ ընդունում եմ առաջադրանքները, ես նրանց դիրիժորն եմ
Ներգրավման առավելագույն մակարդակ	Հիանալի տեղեկացված, ես հասկանում եմ, ընդունում եմ, խթանում եմ կորպորատիվ առաջադրանքները, ես նախաձեռնությունների եւ նոր գաղափարների գեներատոր եմ

Կորպորատիվ առաջադրանքների լուծման մեջ ներգրավվածության գնահատումը իրականացվում է որպես աշխատողների հարցումներ: Նրանցից յուրաքանչյուրը հարցնում է հետեւյալ հարցը.

«Մեր ընկերությունը իրականացնում է տարբեր նախագծեր: Գնահատեք ձեր վերաբերմունքը առաջարկվող մասշտաբի յուրաքանչյուր թվագրված առաջադրանքներից յուրաքանչյուրի նկատմամբ: Յուրաքանչյուր տողի աղյուսակում ընտրեք պատասխան տարբերակ, որը ձեզ հարմար է »

Աղյուսակ 1.2.

Կորպորատիվ նպատակներ եւ նախագծեր	Ես ոչ նոտանում եմ	Չգիտեմ, բայց կցանկանայի իմանալ	Իմացեք դրա մասին	Կցանկանայի մասնակցել իրականացմանը	Ես մասնակցում եմ իրականացմանը	Ես ինքս մասնակցում եմ եւ ներգրավում եմ գործընկերներին	Մասնակցել է այս առաջադրանքի զարգացմանը
Կետ
Որակի կառավարման համակարգի իրականացում
Պատվերների վերամշակման կարգի օպտիմիզացում
Ընկերությունում երիտասարդության համախմբման ծրագիր
Մոտիվացիայի համակարգի օպտիմիզացում
Մասնակցություն սոցիալական նախագծերին

2.Ներգրավվածությունը աշխատանքային հոսքում: Այս բաղադրիչի ներգրավման մակարդակը չափելու համար հարցը օգտագործվում է հարցաթերթում, որը ձեւակերպվում է իմաստաբանական դիֆերենցիալ սկզբունքով: Պատասխանատուը պետք է գտնի այն տեղը, որը համապատասխանում է իր կարծիքին բեւեռային հայտարարությունների մասշտաբի մասշտաբով:

«Աղյուսակում յուրաքանչյուր տողում նշվում է հակառակ հայտարարությունները: Այս խցում դնել կամ խաչ դնել երկու հայտարարությունների միջեւ, որոնց հետ ավելի շատ համաձայն եք »:

Աղյուսակ 1.3.

	Ես համաձայն եմ ձախ սյունակում նշված հայտարարության հետ	Փոխարենը համաձայն է ձախ սյունակի հետ	Ինչ-որ բան նշանակում է	Փոխարենը համաձայն է ճիշտ սյունակի հետ	Ես համաձայն եմ ճիշտ սյունակում հաստատման հետ
Կետ
Ես հասկանում եմ, թե ինչ են բաղկացած իմ գործառույթները						Ես չեմ հասկանում, թե ինչ պետք է անեմ
Ես հասկանում եմ, թե ինչ ուղեցույց է սպասում ինձ						Ես չեմ հասկանում, թե ինչ ուղեցույց է սպասում ինձ
Ես հասկանում եմ, թե ինչ չափանիշների հիման վրա է իմ աշխատանքի գնահատումը						Ես չեմ հասկանում, թե ինչպես է ընթանում իմ աշխատանքը
Իմ աշխատավայրում բոլոր պայմանները ստեղծվել են բարձրորակ աշխատանքի համար:						Իմ աշխատավայրում բարձրորակ աշխատանքի համար պայմաններ չկան:
Կառավարիչը ինձ համար բավականաչափ ուշադրություն է դարձնում						Ես գրեթե չեմ զգում գլխի մասին
Գլուխն ու գործընկերները հետաքրքրված են իմ աշխատանքի արդյունքներով:						Ես վստահ չեմ, որ ինչ եմ անում, ում է պետք
Կառավարումը նշում է իմ հաջողությունները եւ գնահատում է արժանիքները						Կառավարումը ուշադրություն չի դարձնում իմ հաջողություններին եւ նվաճումներին
Ես հաճախ ավելացնում եմ խորհուրդներ եւ ղեկավարություն եւ գործընկերներ						Իմ կարծիքը քիչ հավանական է ինչ-որ մեկի համար
Ես հաճախ չեմ քննարկում աշխատանքային խնդիրները գործընկերների հետ ոչ մի անգամ						Աշխատանքից հետո ժամանակ չունեմ քննարկելու աշխատանքային խնդիրները
Ես շատ հետաքրքիր աշխատանք ունեմ						Իմ գործը ինձ չի հետաքրքրում
Ես կարեւոր գործ ունեմ, հպարտ եմ նրանով եւ հոգին դնում նրա մեջ						Իմ աշխատանքում հպարտանալու բան չկա

3.Նախաձեռնություններ եւ կենտրոնանալ իրենց աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման եւ ընկերության զարգացման վրա: Այս բաղադրիչը չափելու համար հայտարարությունների ցանկ, որոնց հետ պատասխանողը կամ համաձայն է, կամ ոչ: 1,2,4,5,6,8 հայտարարություններով համաձայնության համար մեկ միավոր գանձվում է, որ 3,7-ի հայտարարությունների հետ տարաձայնության համար հաշվարկված է նաեւ մեկ միավոր:

Այս բաղադրիչի վերաբերյալ հարցը հետեւյալն է.

Նշեք ստորեւ նշված բոլոր մեղադրանքները, որոնց հետ համաձայն եք.

1) Աշխատակիցը պետք է հասկանա, թե որն է առաջադրանքները առաջնահերթության մեջ եւ աշխատում են, առանց ցուցումներ ակնկալելու:

2) Եթե կորպորատիվը զարգանում է արտադրական հանդիպման. Սա նորմալ է, հետեւաբար, մարդիկ կրքոտ են աշխատանքից:

3) Նախաձեռնության դրսեւորմամբ անհրաժեշտ է զգույշ լինել, քանի որ այն պատժվում է կատարմամբ:

4) այնքան կլանված է աշխատանքի մեջ, որ մոռանում եք ձեր բոլոր խնդիրների մասին

5) Անհրաժեշտ է շահագրգռված լինել գործընկերների գործով եւ օգնել նրանց:

6) Լավ աշխատողը միշտ արձագանքում է ուղեցույցի կոչերին `ներկայացնելով իրենց առաջարկությունները:

7) Լավ է կատարել իր աշխատանքը, ցանկացած նախաձեռնություն եւ ստեղծագործական մոտեցում կարող է վնաս պատճառել:

8) Եթե կան գաղափարներ, աշխատանքները բարելավելու համար, դրանք պետք է արտահայտվեն:

4. Այնուհետեւ, հարցերի հարցերի հիման վրա հաշվարկվում է որոշակի աշխատողի ներգրավման ցուցանիշը: The ուցանիշը կարող է լինել 0-ից 82-ը:

Դրանցից յուրաքանչյուրի ներգրավման եւ քաշի մասշտաբի բաղադրիչները.

Աղյուսակ 1.4.

Այնուհետեւ աշխատողի ներգրավվածության մակարդակը որոշվում է ներգրավվածության ինդեքսով.

Աղյուսակ 1.5

Ընկերության աշխատակազմի ներգրավման հետեւորդն ընդհանուր առմամբ սահմանվում է որպես բոլոր հարցվածների ներգրավման ցուցանիշների թվաբանական միջին ցուցանիշներ: .

2. Աշխատակազմի ներգրավվածության որոշում(Gallup- ի հետազոտական \u200b\u200bթիմի կողմից մշակված հարցաթերթիկի օգնությամբ):

Միանգամից Gallup- ի հետազոտողների թիմը զարգացրեց փոքր հարցաթերթիկ, որը բաղկացած է 12 հարցից (այսպես կոչված Q12): Որքան ավելի դրական պատասխանները նրանց տալիս են աշխատող, վերեւում նրա ներգրավվածության մակարդակը:

Հարցաթերթիկը մշակվում է բազմաթիվ հարցազրույցների եւ ֆոկուս խմբերի հիման վրա: Ընդհանուր առմամբ, ուսումնասիրությանը մասնակցել են տարբեր կազմակերպությունների եւ մոտ մեկ միլիոն աշխատակիցների 87,000 բաժին: Արդյունքում ընտրվել է 12 հարց, որոնցում պատասխանները առավելապես կապված են աշխատողների արդյունավետության հիմնական ցուցանիշների հետ: Ուսումնասիրությունը ցույց տվեց, որ այդ աշխատակիցները, ովքեր առավելագույն թվով հաստատուն պատասխաններ են տալիս այս 12 հարցերին.

Ավելի արդյունավետ իրենց աշխատանքային գործունեության մեջ.

Ընկերությունից աշխատանքից ազատվելու շատ ավելի քիչ հակված;

Ընկերություններին բերեք ավելի բարձր շահույթ.

Վաճառքի ավելի հաջողակ եւ հաճախորդների կոնտակտների ստեղծման համար (եթե խոսքը վերաբերում է վաճառքում աշխատող աշխատողներին):

Այսպիսով, հարցաթերթիկը թույլ է տալիս գնահատել ընկերության անձնակազմի ներգրավման մակարդակը (եւ, ուստի արտադրողականությունը) որպես ամբողջություն, առանձին միավոր եւ աշխատող:

Հարցաթերթիկի նմուշը ներկայացված է Հավելված 1-ում:

Diagn անկացած ախտորոշիչ գործիք, Gallup Research Group- ի հարցումը թույլ է տալիս պլանավորել առկա իրավիճակի բարելավման ուղիներ, այսինքն `անձնակազմի ներգրավման ծրագիր մշակել: Օրինակ, եթե շատ աշխատակիցներ չգիտեն, թե ինչ է ակնկալում գործատունը դրանցից (հարց 1), կառավարումը պետք է հստակ ձեւակերպի իր գաղափարները յուրաքանչյուր դիրքում աշխատելու նպատակների եւ նպատակների մասին. Եթե \u200b\u200bաշխատակիցները բացասական են արձագանքում 2-րդ հարցի հետ, անհրաժեշտ է որոշել, թե որ նյութերն ու գործիքները բավարար չեն ինչ-որ այլ աշխատողի համար եւ լուծում են խնդիրը:

Հաջորդ գլխում մենք կքննարկենք ընթացիկ պրակտիկան եւ հիմնական գործիքները `ընկերությունում անձնակազմի ներգրավվածությունը մեծացնելու համար:

Վերջին մի քանի տարիներին աշխատողների ներգրավման տեսությունը ավելի ու ավելի է ճանաչում: Այս տեսությունը կարծում է, թե ինչպես է ընկերությունը կարողանում հասնել իր ռազմավարական նպատակներին, ստեղծելով պայմաններ անձնակազմի զարգացման համար, որոնցում յուրաքանչյուր աշխատող եւ կառավարիչ կվարվի հնարավոր ամեն ինչ ընկերության օգտի համար:

Այս տեսությունը հիմնված է պարզ ընդհանուր իմաստի վրա, ուստի նույնիսկ դժվար է նկարագրել այն: Այս դժվարությունը պայմանավորված է կազմակերպչական կառավարման ոլորտում անարդյունավետ մեթոդներ եւ սխալ տեսություններ օգտագործելու երկար պատմությամբ: Տեսությունները եւ աշխատողների ներգրավվածության լավագույն փորձը վերջապես թույլ են տալիս վերադառնալ իրականություն եւ ընդհանուր իմաստ:

Մի խոսքով, այս տեսությունը ասում է, որ կազմակերպության ղեկավարը պետք է իր մեջ ստեղծի այդպիսի մթնոլորտ, որպեսզի բոլոր աշխատակիցները աշխատեն առավելագույն կատարմամբ, այնպես որ դրանք ամբողջությամբ «ներառված են», այլեւ իրենց մարմինները մտքեր: Այլ կերպ ասած, որ անձնակազմը լիովին դավաճանում է եւ ներգրավված է աշխատանքի մեջ այնպես, ինչպես ձեռներեցը հոգ է տանում սեփական բիզնեսի մասին, կամ մեզանից յուրաքանչյուրը հոգ է տանում իրենց տան մասին: Սա կոչվում է ՆերգրավվածությունՍա անձնական հետաքրքրություն է այն գործողությունների նկատմամբ, որոնք լիովին գրավում են մեր ուշադրությունը եւ որտեղ մենք պատրաստ ենք ամեն ջանք գործադրել:

Իսկապես, դա պարզապես ընդհանուր իմաստ է: Ինչ գործատուն չէր ցանկանա, որ իր աշխատակիցները ճիշտ աշխատեն: Ինչու է ձեզ հարկավոր տեսությունը: Տեսությունը անհրաժեշտ է որպես գործիք, որը թույլ է տալիս վերացնել կառավարման անարդյունավետ մեթոդներ, արմատավորված հարյուրավոր (եթե ոչ հազարավոր) անարդյունավետ առաջնորդության: Փաստորեն, շատ քչերն են աշխատողները ամբողջությամբ ներգրավված աշխատանքում, եւ շատ քչերը գիտեն, թե ինչպես փոխել այն: Մեծ Բրիտանիայում անցկացված հետազոտության համաձայն, ակտիվորեն ներգրավված են աշխատողների միայն 12% -ը (միջին հաշվով): Եվրոպայում այս տոկոսը նույնիսկ ավելի քիչ է: Բայց նույնիսկ այս դեպքում այս թվերը հիմնված են աշխատողների ինքնագնահատման վրա, թե ինչպես են իրենք գնահատում իրենց ներգրավվածության մակարդակը, եւ կարելի է ենթադրել, որ բոլորս, իրենց բոլորի կողմից տարածված է սեփական առավելությունները: Ըստ նույն ուսումնասիրության, աշխատակիցների 65% -ը կարծում է, որ դրանք «չափավոր ներգրավված են»: Սա նշանակում է, որ աշխատանքը նրանց համար կարեւոր է, բայց նրանք չեն ներդնում հույզեր: Այլ ուսումնասիրությունների արդյունքները հաստատում են սա. Աշխատակազմի կեսից ավելին կարծում է, որ նրանք չեն աշխատում լիարժեք վերադարձով, եւ միայն 40% -ը ասում է, որ դրանք ամբողջովին տրված են աշխատանքի: Ըստ խորհրդատվական ընկերության օրհնության, աշխատողների միայն 31% -ը ակտիվորեն ներգրավված է իրենց աշխատանքում: Պատկերացրեք, թե ինչպես կխաղար ֆուտբոլի թիմը, եթե խաղացողների միայն 12% -ը իսկապես ներգրավված լիներ խաղի մեջ, իսկ մնացածը դաշտում մտածել են արձակուրդի, առաջիկա ամսաթվերի մասին: Ներքեւի գիծն այն է, որ հաջող մարզական թիմը միշտ առաջնորդվում է ներգրավվածության սկզբունքներին համապատասխան, նույնիսկ եթե դրանք այլ կերպ են կոչվում:

Any անկացած տեսություն կամ հայեցակարգ կատարում է երկու գործառույթ. Նախ, սա խորհրդանիշ է, որն օգնում է իմանալ որոշակի խնդիրների մասին մտածելու նոր ձեւի մասին: (Ենթագիտակցորեն, մենք միշտ գիտեինք, որ աշխատակիցները ներգրավված են ավելի լավ, քան պասիվ: Նոր տեսությունը օգնում է մեզ հասկանալ, թե ինչն է միշտ ինքնուրույն զգալ: Երկրորդ, այն տալիս է առաջարկություններ, թե ինչպես հասնել կատարյալ վիճակի, այս տեսության տեսանկյունից: Աշխատակիցների ներգրավման հետ կապված, կարծում եմ, որ առաջին գործառույթը արդեն շատ արժեքավոր է, հենց որ մենք սկսենք ինչ-որ բանի մասին մտածել, ապա դա անմիջապես միջոցներ է փնտրում: Բայց աշխատակիցների ներգրավման տեսությունը օգնում է նաեւ ուրվագծել ընկերության կառավարման ճիշտ ընթացքը, որը ամբողջությամբ կներառի բոլոր աշխատողներին աշխատանքի մեջ, կամ, ինչպես ասում են, ստեղծելու «ճանապարհային քարտեզ», ստեղծելու «ճանապարհային քարտեզ»: Իմ կարծիքով, նման «ճանապարհային քարտեզի» վերջնական նպատակակետը - Կորպորատիվ Մշակում Ներգրավվածություն - Համակարգ, որն ինքնաբերաբար աջակցում է կազմակերպության բոլոր մակարդակներում ներգրավվածությանը: Այս գրքում մենք կխոսենք այն մասին, թե ինչպես ստեղծել նման մշակույթ:

Ես սահմանումների մեծ երկրպագու չեմ, բայց եթե դրանք բավականին ճկուն են, ապա դրանք օգնում են պարզաբանել նոր գաղափարները, կարող են ղեկավարություն դառնալ գործողության մեջ: Ես սահմանում եմ Ներգրավվածություն աշխատակիցներ Հաջորդ ձեւով.

Աշխատակիցների ներգրավվածությունը մոտեցում է, որն այն դարձնում է, որ յուրաքանչյուր աշխատող անկեղծորեն հոգ տանի իր աշխատանքի մասին, որի մասին այն աշխատում է իր աշխատողին, բոլոր ջանքերը գործադրելու համար Այս առումով: Դա արտահայտվում է նրանով, որ աշխատողը ցուցադրում է գործնական եւ ոգեւորություն աշխատանքի վրա եւ լիարժեք պատասխանատվություն է կրում: Աշխատակիցների ներգրավվածությունը `փողոցը երկկողմանի շարժումով, սա գործատուի եւ աշխատողի միջեւ փոխհարաբերություններն են` հավատարմության եւ հարգանքի հիման վրա: Ներկայացման հասնելու համար Ընկերության ղեկավարներն ու ղեկավարները պետք է ստեղծեն հաղորդակցությունների հստակ եւ լայն համակարգ, պարզ է անձամբ ցուցադրել աշխատողներին, ինչը նրանցից ակնկալվում է իրենց իրավասության մակարդակին համապատասխանող իշխանություն աշխատանքային պայմաններ եւ կորպորատիվ մշակույթ, որոնք նպաստում են ներգրավմանը:

Ավելի համառոտ, կարող եք ասել.

Աշխատակիցների ներգրավվածությունը տեսություն է այն մասին, թե ինչպես հասնել ընկերության ռազմավարական նպատակներին, ստեղծելով նման պայմաններ անձնակազմի զարգացման համար, որտեղ յուրաքանչյուր աշխատող եւ կառավարիչ հնարավորություն է տալիս հնարավոր ամեն ինչ ընկերության օգտին:

Կան կառավարման մի քանի տեսություններ, որոնք հաճախ շփոթվում են աշխատողների ներգրավվածության տեսության հետ `առաջին հայացքից, նրանք իսկապես նման են: Նրանց թվում. Այն տեսությունը, որ գործատուն պետք է ապահովի, որ աշխատակիցները նման են իրենց գործը կամ տեսությունը Կ.ԳցելմասինvlԵ.ՀեռուստացույցՕրենոսներՇոշափելմի քանազոր Ժլատաբ.մասինՇոշափելԹեթ (այն հատկապես հայտնի էր 70-ականներին); տեսություն Լ.olaլակոտքիթՇոշափելմի քանազոր Աշխատակիցներ (այն մտել է նորաձեւություն 80-ականներին); Եւ տեսություն միջոցովԼ.բայցՏղամարդԿաղնու Աշխատակիցներ (90-ականներին առաջանում): Այս բոլոր տեսությունները նույնպես կապված են գաղափարի հետ: ՏղամարդմասինՇոշափելմի քանազորv.տիոն, Ես չէի ասի, որ այս տեսությունները սխալ են: Փոխարենը, դրանք անկատար եւ թերի են. Եթե առանձին օգտագործվում են որպես աշխատողների ներգրավվածության տեսության հիմք: Այնուամենայնիվ, դրանք մի ամբողջության մեջ միավորելով եւ կառավարման վերաբերյալ մի քանի այլ կարեւոր եւ նոր գաղափարներ ավելացնելով, հնարավոր է, ընդհանուր առմամբ, ներգրավվածության բավականին հուսալի տեսություն ստեղծելը: Ստորեւ հակիրճ քննարկում ենք այս տեսությունները:

Ներգրավում եւ աշխատանքի բավարարվածություն

Քննարկումների դեպքում, ովքեր անծանոթ են աշխատողների ներգրավվածության հայեցակարգի հետ, հաճախ պարզվում է, որ նրանք այս հայեցակարգը կապում են կառավարման տեսության հետ, որոնք տարածված են առաջադեմ ընկերություններում, հատկապես 80-ականներին, իսկ 90-ականներին, պետք է երաշխավորեն իրենց աշխատակիցներին Բավարարում աշխատանք, Հիմնական գաղափարն այն է, որ ավելի շատ մարդը գոհ է իր աշխատանքից, այնքան ավելի լավ է աշխատում: Ներգրավվածության մասնագետները համաձայն կլինեն ինձ հետ, որ դա ճիշտ չէ: Խնդիրն այն է, որ այս տեսությունը կենտրոնանում է միայն միակողմանի շարժման վրա. Գործատուն աշխատողներին բավարարում է, բայց ոչ ոք չի ասում, թե ինչ է սպասում աշխատակիցներից: Այս խնդիրը սրվել է աշխատանքից բավարարվածության հարցումներ իրականացնելու ավանդույթը: Ենթադրվում էր, որ ավելի բարձր է հարցման մեջ արտացոլված աշխատողների գոհունակության մակարդակը, այնքան ավելի լավ է ղեկավարությունը ընկերությունում: Արդյունքում, մենեջերները երբեմն նույնիսկ «կաշառել են» աշխատակիցներին, այսինքն, նրանք գոհունակություն են խնդրել Դիսնեյլենդլենդլենդի տարբեր օգուտների, մրցանակների եւ աշխատանքային մթնոլորտի հետ: Այսօր ավելի ու ավելի գիտակցում է, որ բավարարվածությունն ինքնին չի հանգեցնում աշխատանքի որակի բարելավմանը. Ընդհակառակը, հնարավոր է, որ աշխատողը գոհ լինի միայն աշխատանքից, քանի որ այն պարկեշտորեն վճարվում է, թույլ է տալիս օգտագործել առավելություններ, եւ աշխատողը ինքն է ներգրավված: Գոհունակությունը կարող է վերածվել ծուլության, եւ իրականում դա թույլ չի տալիս մարտահրավեր նետել գործերի ներկայիս դիրքը եւ ստեղծել նորամուծություններ, եւ սա այն է, ինչ ներգրավված են: Գոհունակությունը չի խրախուսում փնտրել նոր ուղիներ, կենտրոնանալ եւ հնարավոր բոլոր ջանքերը գործադրել, եւ այդ հատկությունները հիմնված են իրական ներգրավվածության վրա:

Հարցումների բավարարվածության դեպքում պատճառներն ու հետաքննությունները հաճախ շփոթված են: Սա դասական փիլիսոփայական խնդիր է. Ինչ էր նախկինում `հավ կամ ձու: Ընկերություններ, որտեղ աշխատակիցները գոհ են աշխատանքից, հաջող են, քանի որ նրանք հոգ են տանում աշխատողների գոհունակության մասին: Կամ աշխատակիցները հայտնում են բավարարվածության մասին, քանի որ հաջողակ ընկերությունները հաճախ ինտուիտիվորեն ստեղծում են քաղաքականություն: Եվ ինչպես պարզել, արդյոք ընկերության հաջողությունը բավարարվածության քաղաքականության կամ այլ բանի հետեւանք է: Հնարավոր է, դա պայմանավորված է այլ պատճառներով, եւ միայն շահութաբերությունը հնարավորություն է տալիս ընկերությանը իրենց հաջողությունները կիսել աշխատակիցների հետ: (Իհարկե, դա նույնպես վատ չէ):

Աշխատանքի բավարարումը նույնպես համեմատության խնդիր է: Անձը կարող է ասել, որ նա բավարարված է աշխատանքից տարբեր պատճառներով, որոնք, մեծ մասամբ, տեղյակ չէ: Եվ դուք միշտ պետք է հիշեք ճակատագրից բողոքելու համընդհանուր միտում:

Աշխատանքից գոհունակության հարցումների մեկ այլ խնդիր այն է, որ դրանք սովորաբար նախագծված են աշխատակիցներից պարզելու համար, այնքանով, որքանով նրանք գոհ են իրենց աշխատանքից, եւ, հետեւաբար, նրանց ղեկավարությունն ու գործատուները: Կարծում եմ, ոչ պակաս օգտակար է հարցնել եւ ղեկավարներին (տարբեր մակարդակներում), թե որքանով են բավարարված աշխատակիցները: Այնուհետեւ մենք փողոցում կլինեինք երկկողմանի շարժումով:

Ներգրավվածություն եւ հավատարմություն

Մինչեւ վերջերս, երբ ներգրավվածության տեսությունը դեռեւս չի ստացել լայն ճանաչում, խոսեց առաջադեմ առաջնորդներ եւ կադրային կառավարիչներ հավատարմություն աշխատակիցներ, Այժմ փորձագետները վիճում են այն մասին, թե ինչ են այս երկու պարադիգմների տարբերությունները, եթե դրանք ընդհանուր առմամբ լինեն: Ոմանք պնդում են, որ դրանք նույն հայեցակարգի համար պարզապես տարբեր պայմաններ են, բայց կարծում եմ, որ սրանք տարբեր տեսություններ են: Կարելի է ասել, որ ներգրավվածության տեսությունը հավատարմության տեսության էվոլյուցիայի ավելի բարձր փուլ է, դրա բարելավված եւ ամբողջական տարբերակը:

Այստեղ դուք պետք է նշեք, որ ես միայնակ չեմ քննադատել որոշակի հասկացություններ, եւ ոչ թե մեկը, կարծում եմ, որ տարբեր հասկացություններն իսկապես հիմնված են տարբեր գաղափարների վրա: Բայց ես ուզում եմ նշել, որ, քանի որ հասկանում եմ հավատարմության տեսությունը, այն չունի որոշակի հիմնական տարրեր ներգրավվածության տեսության մեջ, եւ միեւնույն ժամանակ այն պարունակում է այնպիսի տարրեր:

Իմ կարծիքով, տեսություն հավատարմություն Ավելի շատ հիմնված է հարկադրանքի վրա, ստեղծելով այնպիսի պայմաններ, որոնցում աշխատողը զգում է, որ շարունակում է աշխատել կազմակերպությունում, մինչ տեսությունը Ներգրավվածություն Այն ձգտում է ստեղծել մի իրավիճակ, երբ աշխատողը ընտրության ազատություն ունի, եւ ներքին ցանկությունը առաջանում է աշխատելու, ի շահ կազմակերպության: Հավատարմությունը կարելի է անվանել միակողմանի հարկադրանք, եւ ներգրավվածությունն փոխադարձ է. Ներգրավված են աշխատողը եւ գործատուն: Մի քանի պարզունակ, կարելի է ասել նաեւ, որ հավատարմության իրավիճակում մարդը ռացիոնալ է ընկերությանը, նա կշռում է ամեն ինչ «համար» եւ «դեմ»: Եվ ներգրավվածության իրավիճակում դա ազատ ընտրություն է, եւ ոչ թե «հաշվարկի» հիման վրա, բայց քանի որ նա անկեղծորեն ցանկանում է: Փոխարենը, դա հուզական ընտրություն է: Եթե \u200b\u200bընկերության ղեկավարությունը հետեւում է հավատարմության տեսությանը, այն նաեւ ձգտում է հուզական կապ ստեղծել աշխատողների հետ, բայց հակառակ ներգրավման տեսությանը. Ընկերության ղեկավարությունը պետք է ստիպի լինել այնպիսի ընկերություն, որը նա պետք է լինի շատ նրա համար. Կամ «կապելու» մեծ աշխատավարձի աշխատակիցը կամ գայթակղության ավելի հանրաճանաչ ձեւը `առաջարկելով աշխատողների ընտրանքներ եւ այլ արտոնյալ ծրագրեր: Այս բոլոր մեթոդների խնդիրն այն է, որ դրանք կարող են արդյունավետ լինել աշխատակիցների պահպանման տեսանկյունից: Բայց ... Արդյոք մարդիկ, ովքեր նման ձեւով են պահում, իսկապես բոլոր ջանքերը գործադրում են ընկերության օգտին: Քիչ հավանական է:

Հավատարմություն Այն կարող է հասկանալ նաեւ որպես հավատարիմ պահվածք `ներգրավվածության ներքին դրդապատճառի հետ միասին:

Meyer եւ Allen- ի հավատարմության երեք բաղադրիչ մոդելի վերլուծություն օգնում է տարբերակել այս երկու տեսությունները: Այս հետազոտողները բաժանեցին հավատարմությունը երեք բաղադրիչների. Զգացմունքային հավատարմություն, շարունակական հավատարմություն եւ կարգավորող հավատարմություն: Վերջին երկու բաղադրիչները նշում են հավատարմության հարկադիր բնույթը:

Շարունակական հավատարմությունը, ինչպես սովորական է, հիմնված է կազմակերպությունում հետագա աշխատանքի «կողմերի» եւ «մինուսների» հաշվարկման վրա: Միեւնույն ժամանակ, մարդը շարունակում է մնալ կազմակերպությունում, եթե նա կարծում է, որ իր «կորուստները» խնամքի դեպքում կլինի ավելի բարձր «շահույթ», եթե նա մնա կազմակերպությունում: Բնականաբար, այս հավասարման մեջ ներառված գործոնները պարտադիր չեն չափով չափվում եւ ներառել, օրինակ, կարգավիճակի հարցեր, որոշակի համայնքի պատկանելիության հարցեր եւ այլն:

Կարգավորող հավատարմությունը կազմակերպության դեմ առկա պարտքի գնահատված կամ իրական զգացողություն է, որը խրախուսում է մնալ:

Ըստ ներգրավման տեսության, ընկերության ղեկավարությունը պետք չէ փորձել արհեստականորեն ստեղծել շարունակական եւ կարգավորող հավատարմություն, բայց մնացած տարրը, հուզական հավատարմությունը, տեղի է ունենում ներգրավվածության պարադիգմում: Զգացմունքային հավատարմությունը գործարարի դրական հուզական կցորդն է կազմակերպությանը, կազմակերպչական հավատարմության «ցանկության» տարրը: Միեւնույն ժամանակ, աշխատողը, ինչպես որ սովորական է խոսել, նույնն է նույնացնում կազմակերպության նպատակներին եւ ձգտում է մնալ դրանում, քանի որ նա ուզում է:

Ներգրավվածություն եւ լիազորություններ

Ներգրավումը տարբերվում է կառավարման մեկ այլ հայեցակարգից, որը տարածված էր վերջին երկու տասնամյակների ընթացքում. Տեսություն Ընդարձակումներ Լիազորություններ, Այս տեսությունը ասում է, որ աշխատակիցները պետք է ունենան հեղինակություն, մասնավորապես, կարեւոր որոշումներ կայացնելու համար: Իհարկե, շատ կարեւոր է, որ աշխատակիցները իրավասու են որոշում կայացնել իրենց առջեւ դրված խնդիրների մեջ, եւ այս իմաստով, իշխանությունը ներգրավվածության կարեւոր կողմ է: Բայց խնդիրն այն է, որ իշխանությունը իմաստ չունի, եւ դրանք անիրագործելի են առանց ներգրավման այլ կողմերի: Իշխանությունները կարող են մատուցվել միայն այն աշխատակիցներին, ովքեր ցույց են տալիս ներգրավվածության բավարար մակարդակ: Մեկ այլ կարեւոր ասպեկտ. Ընկերությունում պետք է աշխատեն համապատասխան աշխատակիցներ. Անհիմն է որեւէ մեկին իշխանությունը տալը: Եվ ամենակարեւորը. Իշխանությունները պետք է հիմնված լինեն կորպորատիվ մշակույթի վրա `ներգրավվածության սկզբունքների հիման վրա: Պատասխանատվության եւ իրավասության տարբեր մակարդակների աշխատակիցներին համարժեք լիազորություններ տալու համար անհրաժեշտ է ինքնակարգապահության եւ ինքնակառավարման մշակույթ:

Ներգրավում եւ մոտիվացիա

Ներգրավվածությունը անքակտելիորեն կապված է մոտիվացիայի հետ: Բայց այստեղ դուք պետք է պարզաբանեք մոտիվացիայի ընկալումը: «Մոտիվացիան» բառարանը սահմանվում է որպես «գործողության դրդում կամ մոտիվացիոն գործընթաց», կամ որպես «պայմաններ, որոնց պայմաններում առաջանում է»: Ամենից հաճախ, կառավարման տեսությունների համատեքստում սովորական է խոսել «մոտիվացիայի գործողություն կամ դրդապատճառ» դրդապատճառների մասին: «Կնուտա եւ կոճապղպեղ» մտածելակերպը ծագում է. Ինչպես աշխատակիցներին ստիպել ցանկացած վայրում պահել: Բայց ներգրավվածության տեսության մեջ մենք խոսում ենք մոտիվացիայի այլ զգացումների մասին. «Այն պայմանները, որոնց պայմաններում առաջանում են»: Այս դեպքում ընկերության կառավարման խնդիրն է ստեղծել նման պայմաններ, որպեսզի աշխատակիցներն ունենան ներքին մոտիվացիա կամ ինքնավստահություն, քանի որ նախընտրում եմ անվանել այն: Մոտիվացիա - այսինքն `հնարավոր բոլոր ջանքերը գործադրելու ցանկությունը պետք է տեղի ունենա ներսից, եւ ոչ թե արտաքին ճնշման տակ (դրական կամ բացասական), եւ ոչ թե կառավարման վերահսկողության տակ:

Այս հայեցակարգի ավանդական ընկալման ազդեցության տակ գործատուները բարձրացան իրենց գլուխները, փորձելով հորինել աշխատողների արտաքին դրդապատճառների գրավիչ նոր ուղիներ: Նախեւառաջ, իհարկե, աշխատավարձը գալիս է մտքի, աշխատավարձի եւ մեկ անգամ աշխատավարձի, ինչպես նաեւ օգուտներ `պրեմիումների կամ այլ խթանների տեսքով, ինչպիսիք են տարբերակները եւ այլն: Եվ, իհարկե, լավ դիրքորոշում եւ պատշաճ դիրքորոշում հիերարխիայում: Եվ մի մոռացեք պատժի մասին, տարբեր ձեւերով: Եթե \u200b\u200bընկերության ղեկավարությունը այսպես է մտածում, ապա այն ստեղծում է մշտական \u200b\u200b«առեւտրի» համակարգ. Եթե դա անեք, դուք ստանում եք այն. Եթե \u200b\u200bես դա չեմ ստանում, ես դա չեմ անի:

Ներգրավման տեսության մեջ այս գաղափարը տատանվում է հակառակը ճշգրտությամբ: Այստեղ գործատունը ձգտում է բացահայտել աշխատողների ներքին մոտիվացիայի աղբյուրները, ընկերություններում նման աշխատանքային պայմաններ եւ նման հարաբերություններ ստեղծել (իր ղեկավարների, մենեջերների եւ աշխատողների միջեւ), որպեսզի մարդիկ լինեն ներքին, որպեսզի նրանք կարողանան առավելագույնը դրդել: Ակնհայտ է, որ աշխատավարձը եւ նյութական օգուտները մնում են կարեւոր, բայց նրանք դադարում են լինել միակ մոտիվացիայի միջոցը:

Այստեղ մենք տեղափոխում ենք մեկ կամ մեկ այլ պահվածքի դրդապատճառներ ստեղծելու փորձերը `վարորդի վրա մտրակի եւ կոճապղպեղի օգնությամբ, թույլ տալով« սկսել »աշխատողների ներքին դրդապատճառը: Մենք ստեղծում ենք այնպիսի պայմաններ, որոնցում մարդը սկսում է իրեն դրդել `աշխատանքի բովանդակության եւ աշխատանքային ընդհանուր պայմանների պատճառով:

Ներգրավվածությունը հաջողության ամենակարեւոր գործոնն է

Ինչպես ասացի, ներգրավվածության նպատակը աշխատողների բավարարման հասնելու համար չէ, չնայած սովորաբար դառնում է ներգրավման հետեւանք: Ընդհակառակը, ներգրավվածության մշակույթի նպատակը բիզնես ռազմավարության հաջող իրականացումն է, որն արդյունք է, շահույթ ստանալ եւ ավելացնել ընկերության բաժնետոմսերի արժեքը: Իհարկե, ոչ ոք չի կասկածի, որ մարդիկ, ովքեր իսկապես կրքոտ են իրենց գործի եւ ամեն օր, ամեն օր կատարում են ավելի լավ եւ հաջողակ, քան նրանք, ովքեր իրենց աշխատանքում չեն ներգրավված:

Ներգրավման մակարդակը ուղղակիորեն ազդում է. Հաճախորդների սպասարկման որակի, արտադրանքի որակի, աշխատանքի արտադրողականություն, նորարարություն, անձնակազմի պահպանում, բացակայության եւ այլնի քանակը:

Նրանց համար, ովքեր դեռ կասկածում են, մենք ներկայացնում ենք տարբեր հետազոտությունների եւ ակնարկների արդյունքները, որոնք հաստատում են մեր տեսակետը:

• Եվրոպայում անցկացված ընդարձակ ուսումնասիրությունը ցույց տվեց, որ աշխատողների ներգրավվածության ավելի բարձր միջին ցուցիչ ունեցող ընկերությունները շատ ավելի բարձր եկամտաբերության ցուցանիշ են իրենց արդյունաբերության ստանդարտների վերաբերյալ: Ակտիվորեն ներգրավված աշխատողների 88% -ը կարծում է, որ դրանք կարող են դրականորեն ազդել իրենց կազմակերպության ապրանքների որակի վրա, համեմատած աշխատողների 38% -ի հետ, ովքեր ցուցաբերել են ներգրավվածության ցածր մակարդակ: Առաջին հերթին, սա նշանակում է, որ անձնակազմը իսկապես անհանգստացած է որակով, եւ նրանք դուր չեն գալիս, եթե չեն զգում, որ ընկերության ղեկավարությունը խրախուսում է որակը: Այս տվյալները հաստատում են մեկ այլ ուսումնասիրություն. Ակտիվորեն ներգրավված աշխատողների 84% -ը կարծում է, որ դրանք կարող են դրականորեն ազդել իրենց կազմակերպության ապրանքների որակի վրա, համեմատած 31% -ի հետ, ովքեր ցուցաբերել են 31% -ը:

Այն վերաբերում է նաեւ հաճախորդների սպասարկման (մեկ այլ որակի կողմ). Ակտիվորեն ներգրավված աշխատողների 72% -ը կարծում է, որ դրանք կարող են դրականորեն ազդել հաճախորդների սպասարկման որակի վրա, համեմատած ներգրավվածության ցածր մակարդակ ունեցող աշխատողների 27% -ի վրա: Սա նշանակում է, որ կան լավ պատճառներ, ենթադրելու, որ ներգրավվածության ցածր մակարդակը ցույց տալու համար աշխատողները չեն ներգրավվում ճշգրիտ, քանի որ նրանք չեն զգում, որ ընկերությունը խրախուսում է որակյալ հաճախորդների սպասարկման ցանկությունը: Գերար Սեյսի եւ Դանի հետազոտություն

Հանցագործությունը հաստատեց, որ աշխատողի աշխատողի վերաբերմունքը եւ ընկերությունը ավելի մեծ ազդեցություն է ունենում հաճախորդների սպասարկման հավատարմության եւ որակի վրա, քան համակցված մնացած բոլոր գործոնները:

• Նույն քննարկումների մտահոգությունը եւ ծախսերի վերահսկումը. Ակտիվորեն ներգրավված աշխատողների 68% -ը կարծում է, որ դրանք կարող են դրականորեն ազդել իրենց աշխատանքի կամ նրանց բաժնի հետ կապված ծախսերի վրա, համեմատած ներգրավվածության ցածր մակարդակի 19% -ի հետ:
• Աշխատակիցների ներգրավվածության եւ ընկերության գործունեության ցանկալի արդյունքների, օրինակ, տաղանդավոր մարդկանց պահելու, որակյալ հաճախորդների սպասարկման, արտադրողականության, թիմի արդյունավետության, ձեռնարկության մակարդակի գործունեության արդյունավետության եւ նույնիսկ ֆինանսական ցուցանիշների արդյունքն են տրված է Rucci- ի եւ Dr Dr- ի աշխատանքներում, 1998 թ. 2007 թ. McKay, Avery, Morris et al., 2007; Եվ Շնայդերը, կախոցներ եւ Սմիթ (2003):
• Հայտնաբերվել է, որ մի ընկերություն, որտեղ աշխատողների ներգրավվածության բարձր մակարդակը 87% -ով ավելի տաղանդավոր է առավել տաղանդավոր մարդկանց կողմից:
• Մոլսոնտորներ ներգրավված ուսումնասիրության մեջ հայտնաբերվել է, որ աշխատողների թիմում արտադրության վնասվածքների քանակը հինգ անգամ ավելի քիչ է, քան բավարար ներգրավվածություն ունեցող թիմերում:

Որակերը ներգրավված են աշխատող

Խղճի ամենաշատ ներգրավված աշխատողը կատարում է յուրաքանչյուր առաջադրանք, լիովին նվիրում է աշխատելու, ինտելեկտուալ եւ էմոցիոնալ, պատրաստ է աշխատել այնքանով, որքան պետք է կատարեք առաջադրանքը: Դրա հետախուզությունը գործում է ամբողջ հզորությամբ, այն վերլուծում է յուրաքանչյուր աշխատանքային իրավիճակ, որպեսզի գտնվի հաճախորդի եւ ընկերության լավագույն լուծումը: Այն վերջին ատյանում չի ընկալում կանոնները եւ ավանդական աշխատանքային մեթոդները, այն պատրաստ է որոնել նոր մեթոդներ եւ առաջարկել գաղափարներ, որոնք թույլ են տալիս կատարելագործող գործընթացներ: Նա ոչ միայն «ներկա է» աշխատավայրում, նա փորձում է անել հնարավոր ամեն ինչ: Աշխատակիցը անկեղծորեն անհանգստացնում է որակի, ծախսերի, հաճախորդների սպասարկման եւ անվտանգության մասին, եւ դա հաստատում է վերը նշված ուսումնասիրությունների արդյունքները:

Աղյուսակ 2-ը ցույց է տալիս բնութագրերի ցուցակը, որ խորհրդատուների եւ հետազոտողների կարծիքով, բնորոշ են ներգրավված աշխատողներին: Ուցակը կազմվում է ներգրավվածության վերաբերյալ գրականության համաձայն:

Աղյուսակ 2. Ներգրավված աշխատողի որակը

• Աշխատելով «Աշխատանքի ժամանակ ժամանակը արագ թռչում է»:
• Աջակցում է համակենտրոնացմանը երկար ժամանակ
• Զգում է ուժեղ հուզական կապ ընկերության հետ
• Վերաբերում է ոգեւորությամբ եւ կրքով աշխատել
• Ընդլայնում է իր պատասխանատվության ոլորտը, ճկուն, չի սահմանափակվում միայն պաշտոնական պարտականությունների նկարագրությամբ
• Հարմարեցնում է փոխվել
• Ձգտում է զարգացնել աշխատողների հմտությունները
• Կարիք չունի հիշեցումներ եւ պատվերներ
• Ամեն ինչ անում է ժամանակին
• Համառ
• Ցույց է տալիս նախաձեռնությունը
• Օբեկտիվ ֆոկուս
• Բարեխիղճ
• Պատասխանատու եւ պարտադիր
• Նվիրված աշխատանքի

Աշխատակիցների ներգրավման տեսության հիմնական գաղափարն այն է, որ ընկերության ղեկավարները պետք է ակտիվորեն զարգացնեն այդ հատկությունները ընկերության աշխատողների մեջ: Դա անելու համար անհրաժեշտ է ստեղծել համապատասխան կորպորատիվ մշակույթ, ներգրավվածության եւ ինքնակարգապահության մշակույթ:

Պետք է հիշել, որ տարբեր մարդիկ ունեն տարբեր ունակություններ եւ ներգրավման այլ հակում եւ ներգրավվածություն ստեղծելու պայմանները միշտ չէ, որ բերում են ցանկալի արդյունքը: Հետեւաբար, աշխատակիցների որոնումը եւ ընտրությունը մնում են ներգրավվածության ռազմավարության ամենակարեւոր տարրը: Ներգրավված մշակույթ ստեղծելու համար հարկավոր է ընտրել եւ անցկացնել այն աշխատակիցներին, ովքեր ունեն համապատասխան ինքնակարգապահություն եւ ունակ են ինքնավստահություն:

Եթե \u200b\u200bներգրավված աշխատակիցներն ունեն վերը թվարկված հատկությունները, ինչպես ճանաչել աննկատ աշխատող: Շատ պարզ. Այն ցույց է տալիս հակառակ բնութագրերը: Եկեք մատնանշենք դրանցից մի քանիսը: Անառողջ աշխատակիցները չեն մտածում ընկերության աշխատանքի եւ շահերի մասին: Նրանք աշխատում են աշխատավարձ ստանալու համար `սրանք իրենց հիմնական դրդապատճառներն են: Նրանք չեն ձգտում նպաստել ընկերության բարգավաճմանը, եւ երբեմն նույնիսկ վնասում են նրան: Աշխատանքային ժամերին նրանք շփվում են գործընկերների հետ, զրուցում են բջջային հեռախոսի վրա, նստեք ինտերնետում եւ այլն: Facebook- ը անսահմանափակ նոր սերնդի աշխատողների համաշխարհային կենտրոնն է:

Նման աշխատակիցներին չի հետաքրքրում, թե ինչ է կատարվում ընկերությունում, նրանք հարցեր չեն տալիս բիզնեսի վերաբերյալ եւ չեն առաջարկում որեւէ օգտակար գաղափարներ, կազմելով միայն դրանցից նվազագույնը: Երբ նրանք պարզապես ընկերության են եկել կամ իրենց մասնագիտության մեջ էին նորեկներ, նրանք կարող են ոգեւորություն եւ հետաքրքրություն ցուցաբերել, բայց մի քանի տարի ապատիայի եւ ղեկավարության անտեսումից հետո նրանք կորցնում են փոշին եւ սկսում են պասիվորեն դիմակայել ,

Այստեղ ինձ է գալիս ռուսական բժշկության պարադոքսը: Պետական \u200b\u200bհիվանդանոցներում `սարսափելի ծառայություն եւ երբեմն պարզապես սարսափելի պայմաններ: Թվում է, թե ռուս բժիշկներն ու բուժքույրերը չեն հետաքրքրում: Սա պարադոքս է, քանի որ ես տեսնում եմ երիտասարդ, տաղանդավոր եւ ամբողջական ոգեւորություն, ովքեր ավարտում են բժշկական քոլեջներն ու հաստատությունները: Գիտեմ, որ հիվանդները եւ նրանց հարազատները հաճախ ստիպված են լինում իրենց եւ այլ անհրաժեշտ բաներ գնել, քանի որ հիվանդանոցում չեն կարող դա անել: Ես լսել եմ այն \u200b\u200bդեպքերի մասին, երբ հիվանդների հարազատները ստիպված էին կաշառք տալ բժիշկներին, որպեսզի նրանք նշանակեն բուժման ընթացք, եւ բուժքույրերը կփոխվեն ներքնազգեստի մեջ: Հիվանդանոցի աշխատակիցները հաճախ վիրավորական եւ անտարբեր են վարում, կամ նույնիսկ ծաղրում են: Դժվար է հասկանալ, թե ինչպես են այս մարդիկ, ովքեր սովորական կյանքում անկեղծորեն հոգ են տանում իրենց երեխաների, ծնողների, հարազատների եւ ընկերների մասին, կարող են նման ձեւով վարվել: Բայց պատասխանը շատ պարզ է: Երիտասարդ մասնագետները գալիս են աշխատանքի հիվանդանոցում, ամբողջական հույսեր եւ էներգիա: Բայց աստիճանաբար նրանց հույսերը բաժանվում են աղքատ առաջնորդության, ֆինանսավորման բացակայության, անհրաժեշտ սարքավորումների եւ թմրանյութերի, կոռուպցիայի եւ բուն ցինիզմի եւ անտարբերության: Միեւնույն ժամանակ, ես տեսնում եմ, որ Ռուսաստանի մասնավոր կլինիկաներում եւ նույնիսկ լավ ֆինանսավորմամբ պետական \u200b\u200bհիվանդանոցներում իրավիճակը շատ ավելի լավն է: Այստեղ, նորմալ պայմանները, եւ այս կամ այն \u200b\u200bկերպ, մասնավոր կլինիկաներն ավելի ու ավելի են կենտրոնացած հաճախորդների վրա, հիվանդների վրա, նույնիսկ եթե նրանք դեռ չեն հասել անհրաժեշտ մակարդակի: Վաղ թե ուշ մեզանից շատերի պահվածքը սկսում է արտացոլել այն պայմանները, որոնք մենք ենք եւ մեզ շրջապատող նրանց պահվածքը: Նույնը վերաբերում է Ռուսաստանի ոստիկանությանը: Բարեբախտաբար, Նախագահ Պուտինի օրոք, երկրի բարեկեցությունը սկսեց աճել, եւ վերջին տարիներին առողջապահության եւ իրավապահների ոլորտում նյութական պայմանների բարելավում շատ բան կա: Բավարար ֆինանսավորումը այս ոլորտներում առողջ կազմակերպչական մշակույթի անփոխարինելի պայման է: Հաջորդ քայլը պետք է լինի ներգրավվածության մշակույթի ակտիվ իրականացումը: Եվ անհրաժեշտ է դա անել երկրի մասշտաբով:

Անհայտ աշխատակիցները ակտիվորեն պաշտպանում են ազդեցության իրենց ոլորտները, փորձելով խուսափել ցանկացած նոր առաջադրանքներից եւ չեն ցանկանում, որ ինչ-որ մեկը խառնվի «իրենց բիզնեսին»: Նրանք հազվադեպ են դիմում գործընկերներին կամ առաջարկվում են իրենց: «Ես անում եմ այն, ինչ ինձ ասում են: Ոչ ավելին եւ ոչ պակաս »: Նման դիրքը չի նպաստում թիմային աշխատանքներին:

Եթե \u200b\u200bմենեջերը տեսնում է, որ նա պետք է չափազանց ծանր վերահսկի աշխատողին եւ չափազանց շատ ժամանակ անցկացնի այն ծախսելու համար, պարզ նշան է, որ այս աշխատակիցը ներգրավվածության մեջ է:

Ինչ է կորպորատիվ մշակույթը եւ ներգրավված վարորդները

Իմ կարծիքով, աշխատողների ներգրավման հետ կապված հիմնական հարցը կորպորատիվ մշակույթն է: Ներառողությունները պետք է կառուցվեն կորպորատիվ մշակույթի, խթանող եւ աջակցության ներգրավվածության մեջ:

Ի վերջո, ընկերությունը մի խումբ մարդկանց խումբ է, ովքեր աշխատում են միասին: Նրանց աշխատանքի արդյունքները կախված են նրանից, թե ինչպես են նրանք աշխատում, եւ աշխատանքային մեթոդներից. Մի խոսքով, իրենց համագործակցության մշակույթի կապակցությամբ: Հիմնվելով այս պարզ մտքերի վրա, մենք կարող ենք ճանաչել ընկերության կորպորատիվ մշակույթը որպես ընդհանուր բիզնես ոճ: Հետեւաբար, կորպորատիվ մշակույթը ընկերության բոլոր գործողությունների կուտակային արտացոլումն է, իր ղեկավարության լուծումներն ու պահվածքը եւ նրա բոլոր աշխատակիցները, ինչպես նաեւ աշխատանքային եւ բիզնես գործընթացների բոլոր մեթոդները: Իմանալով դա, մենք կկարողանանք հասկանալ, թե ինչ պետք է փոխվի կորպորատիվ մշակույթում, որպեսզի այն խրախուսի նորարարությունը, հաճախորդների սպասարկման որակը եւ աշխատողների ներգրավումը: Դա անելու համար հարկավոր է միաժամանակ ուշադրություն դարձնել կորպորատիվ մշակույթի բոլոր ասպեկտներին: Այլ կերպ ասած, կազմակերպչական կառուցվածքը, որոշումների կայացման գործընթացը եւ դրանց իրականացումը նախագծված են այնպես, որ խրախուսեն ներգրավվածությունը: Անհրաժեշտ է փոխել ոչ միայն վարքը, այլեւ այն կանոններն ու մեթոդները, որոնք խրախուսում են այս կամ այն \u200b\u200bպահվածքը: Բայց վարքի փոփոխությունը խնդիրն է ոչ միայն հոգեբանների համար, ինչպես կարծում են շատերը: Կազմակերպական պահվածքի փոփոխությունն առաջատարների խնդիրն է, ղեկավարության առաջադրանքը, եւ դա կապված է բիզնեսի բոլոր ասպեկտների հետ:

Կորպորատիվ մշակույթը ընկերության բոլոր գործողությունների ամբողջական արտացոլումն է, իր ղեկավարության լուծումներն ու վարքը եւ նրա բոլոր աշխատակիցները, ինչպես նաեւ բոլոր բիզնեսի պրակտիկաները եւ բիզնես գործընթացները:

Կորպորատիվ մշակույթը չի կարող ընկալվել միայն որպես բիզնեսի մեկ այլ կողմ, իր մյուս ասպեկտների հետ միասին `ռազմավարություն, շուկայավարման քաղաքականության, ակտիվների, ֆինանսական ցուցանիշների եւ այլնի սկզբունքներ: Մենք շեշտում ենք, որ կորպորատիվ մշակույթը այս բոլոր ասպեկտների գումարն է: Ինչպես Լուի Հերնջն ասաց. «Մշակույթը ոչ միայն խաղի ասպեկտներից մեկն է, նա խաղ է»: Հետեւաբար, որ ընկերությունը ավելի հաջող եւ եկամտաբեր է, նրա ղեկավարությունը պետք է ապահովի, որ բոլոր ռազմավարական որոշումները եւ բոլոր փոփոխությունները արտացոլվեն ամենաարդյունավետ մշակույթում բոլոր աշխատակիցների պահվածքում: Իմանալով դա, մենք հասկանում ենք, որ բոլոր ռազմավարական որոշումները, որոնք ուղղված են շահույթի, աճող շահույթի եւ երկարաժամկետ հաջողության հասնելու համար, պետք է իրականացվեն կորպորատիվ մշակույթի մակարդակով: Եթե \u200b\u200bկորպորատիվ մշակույթը չի փոխվում նոր ռազմավարության համաձայն, ռազմավարությունը ձախողվելու է: Շատ հաճախ, ռազմավարական փոփոխությունների արդյունքները չեն արդարացնում սպասումները, քանի որ ընկերության ղեկավարությունը կենտրոնացած է միայն այս ռազմավարական որոշման հետ կապված նյութական ակտիվների վրա, իր ֆինանսական եւ տեխնոլոգիական ասպեկտներով, անտեսելով ընդհանուր արդյունավետության վրա ազդող վարքագիծը եւ մեթոդները ընկերության:

Մենք պնդում ենք, որ կորպորատիվ մշակույթը յուրաքանչյուր առանձին աշխատողի կուտակային արդյունավետությունն է, բայց շատ գործոններ ազդում են առանձին աշխատողի աշխատանքի արդյունավետության վրա: Այս գործոնները կարող են սահմանափակել կորպորատիվ մշակույթը կամ օգնել դրան: Վարքագծային տարրերը, որոնք, ընդհանուր առմամբ, կազմում են կորպորատիվ մշակույթ, կախված են բազմաթիվ նկատառումներից, սկսած բոլոր կատեգորիաների ամենալայնությունից. Մարդու բնույթից: Բայց ներգրավվածության տեսության հմայքը այն է, որ մեզ հարկավոր չէ փորձել փոխել մարդկային բնույթը: Փոխարենը, մենք օգտագործում ենք մեթոդներ, որոնք հնարավորություն են տալիս իր որակի առավելագույնը եւ դրանց հիման վրա, ներգրավված մշակույթ ստեղծելու համար:

Սեփականության վարորդներ. Ինչ գործոններ են ազդում կորպորատիվ մշակույթի վրա

Ես ուզում եմ պատկերել ներգրավված վարորդներին (կամ ազդեցության գործոնները կորպորատիվ մշակույթի վրա), դրանք բաժանելով 12 կատեգորիայի, ինչպես ցույց է տրված Սեղան 3 .

Աղյուսակ 3. Սեփական գործիչների վարորդներ

• Վստահություն, արդարություն, հարգանք
• Հետեւողականություն
• Հաղորդակցություններ
• Լիազորություններ
• Արդյունավետ գործընթացներ
• Կազմակերպչական կառուցվածք
• Ինքնակրթություն
• Կողմնորոշում սպառողի կարիքների որակի եւ բավարարվածության վերաբերյալ
• Առաջատարներից եւ ղեկավարներից պահանջվող պահվածքը

Անհատական \u200b\u200bվարորդներ.

• Կյանքի որակը
• Աշխատանքի բովանդակությունը
• Վճարում եւ վարձատրություն
• Կորպորատիվ մշակույթի «փափուկ» ասպեկտները

Ստորեւ մենք մանրամասն կանդրադառնանք այս բոլոր գործոնների եւ որոշ բաժիններում, նկարագրում ենք ներգրավված վարորդների հիմնական հատկությունները: Սկզբում ես կցանկանայի ընթերցողին նախազգուշացնել ոչ ճիշտ գաղափարներից կորպորատիվ մշակույթի բնույթի մասին, որը հաճախ կարելի է գտնել այս հարցի գրականության մեջ:

Ժամանակակից ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ ձեռնարկության արդյունավետությունը եւ շահույթի մակարդակը հսկայական ազդեցություն են ունենում անձնակազմի ներգրավվածության վրա: Անկասկած, կասկած չկա, որ աշխատողների ներգրավվածությունը ցանկացած ոլորտում բիզնեսի հաջողության հիմնական պայմաններից մեկն է: Բոլոր նոր եւ նոր տեսություններ են մշակվում այն \u200b\u200bմասին, թե ինչպես ստեղծել այնպիսի աշխատանքային պայմաններ եւ նման մթնոլորտ, որում աշխատակազմը ոչ միայն բավարարվելու է իրենց դիրքորոշմամբ, այլեւ կաշխատի առավելագույն վերադարձով:

Որն է անձնակազմի ներգրավումը եւ որն է դրա կարեւորությունը ընկերության համար

Անհատական \u200b\u200bներգրավվածություն Դա ենթադրում է այնպիսի հոգեբանական վիճակ աշխատողներ, որոնցում նրանք իսկապես շահագրգռված են ձեռնարկության հաջողությամբ, որտեղ նրանք աշխատում են եւ պատրաստ են ընդհանուր առմամբ իրենց ուժն ու ժամանակը ներդնել: Աշխատակազմի ներգրավվածության ցուցանիշները նախաձեռնություն են, ոգեւորություն, թիմի կյանքին ակտիվորեն մասնակցելու ցանկությունը, պլանների զարգացումը, որոշումների կայացումը եւ այլն:
Տարբեր երկրներում մասնագետներն իրականացնում են անձնակազմի ներգրավվածության ուսումնասիրություններ, որոնք խոսում են այս ցուցանիշի հսկայական ազդեցությունը ձեռնարկության արդյունքների վերաբերյալ:


Ուսուցում Gallup, անցկացվեց մի քանի տարի առաջ, բացահայտեց.

• Ընկերություններ, որտեղ աշխատակազմի ներգրավվածությունը բարձր մակարդակի վրա է, շատ ավելի քիչ տառապում է անձնակազմի ուսուցում, համակարգված բացակա կարգապահության եւ կարգապահության այլ անկարգությունների մասին.
• Գործոններ, որոնք դրականորեն ազդում են բիզնեսի վրա (օրինակ, ձեռնարկության շահութաբերությունը, հաճախորդների հավատարմությունը) նման ֆիրմաներում, ընդհակառակը, ավելի ուժեղ են, քան:

Հատկապես հետաքրքիր ուսուցում Aon Hewitt, որը նվիրված էր բիզնեսի հաջողության հիմնական ցուցիչներից մեկին `եկամտաբերություն: Արդյունքները ցույց են տալիս շահութաբեր ընկերություններում աշխատակազմի ներգրավվածության վառ ազդեցությունը: 1% ներգրավվածության բարձրացման արդյունքում շահույթն աճել է 20 միլիոն դոլարով, 5% -ով `100 միլիոնով, 200 միլիոնով:
Անկախ ընկերության չափից, եթե անձնակազմի ներգրավումը մեծացավ, շահույթը նույնպես զգալիորեն աճեց: Մանրածախ առեւտրով զբաղվող ընկերության համար աճը կարող է հասնել մինչեւ 100 հազար դոլարի, իսկ մի մեծ տուրիստական \u200b\u200bընկերության համար `մինչեւ 45 միլիոն:
Այս ուսումնասիրությունների հիման վրա կարելի է եզրակացնել, որ անձնակազմի ներգրավվածության կառավարումը ընկերություններին հսկայական հեռանկար է տալիս հետագա աճի համար: Ի վերջո, այս պահին աշխարհի ձեռնարկությունների աշխատողների ավելի քան 80% -ը գործնականում չի հետաքրքրում աշխատանքային հոսքը, ուստի նրանց աշխատանքի որակը շատ է թողնում ցանկալի:
Աշխատանքային հոսքում աշխատողների բարձր ներգրավվածության պլյուսները ակնհայտ են: Միեւնույն ժամանակ, անձնակազմը ավելի մեծ ջանասիրություն է ցուցաբերում, ստեղծագործական գործունեությունը `սպառողների հետ շփվելու հրատապ խնդիրների, քաղաքավարության եւ հետաքրքրության վերաբերյալ: Այս ամենը բարենպաստորեն ազդում է ընկերության պատկերի, հաճախորդների հավատարմության եւ, ի վերջո, շահույթի մակարդակի վրա:

Թիմի առողջ վիճակը, որի աշխատակիցները հետաքրքրված են իրենց աշխատանքի արդյունավետությամբ, նույնպես հանգեցնում են անձնակազմի ցածր շրջանակների: Նոր պաշտոն ստեղծելու անհրաժեշտության դեպքում ուրախ կլինի վերցնել աշխատակիցներից մեկին: Եվ անհրաժեշտության դեպքում նոր աշխատող վերցրեք, նման ձեռնարկության ղեկավարը չի սահմանափակվի ընտրության հարցում: Ի վերջո, անձնակազմն իրենք ձգտում են հասնել այնտեղ, որտեղ ստեղծվում են անձնակազմի ներգրավման բոլոր պայմանները: Ավելին, պայմանների եւ մթնոլորտի հիմնական պատճառը, եւ ոչ թե աշխատավարձի մակարդակը, դա, որպես կանոն, չի գերազանցում միջին շուկան:
Հետազոտողները նաեւ ուշադրություն են դարձնում այն \u200b\u200bփաստին, որ ցածր անձնակազմի ներգրավվածությունը աշխատողների անբավարար «արդյունավետության» պատճառն է, ծառայությունների մատուցման եւ հաճախորդների սպասարկման որակի համար: Եվ սա, իր հերթին, հանգեցնում է եկամտի լուրջ կորուստների:

Ինչ է նշանակում այն \u200b\u200bփաստը, որ կազմակերպության մեջ ցածր անձնակազմի ներգրավում ունեք

Դա կարող է որոշվել հետեւյալ «ախտանիշների» առկայությամբ.

1. Աշխատանքային կարգապահության աշխատողների կողմից համակարգված խախտում. Լիտրություն, բացակաություն, իրենց պարտականությունների չկատարումը, աշխատավայրում արտառոց դասերը. Շրջանակներ ուսուցանելու, աշխատողները հաճախ գնում են մրցակցող ձեռնարկությունների:
2. Ժամանակին պարտականությունների աշխատակիցներին չկատարելը:
3. Աշխատանքային հոսքի բարելավման առաջարկների պակասը (եթե աշխատողը շահագրգռված է հաջողությամբ, նա անպայման կունենա օպտիմիզացման առաջարկներ):
4. Անձնակազմի դժկամությունը վերապատրաստման դասընթացների առաջն ու մասնագիտական \u200b\u200bզարգացման մեջ է:

Հիմնական սխալներ, որոնք նվազեցնում են անձնակազմի ներգրավվածությունը ընկերության աշխատանքում

Սխալ համարը 1. Աշխատակազմի վարձու եւ կառավարման խնդիրների պատվիրակությունը այլ մարդկանց

Իրավիճակը տարածված է, երբ ձեռնարկության ղեկավարը որեւէ մասնակցություն չի ունենում անձնակազմի ընտրությանը: Այս հատկությունը ամբողջությամբ կատարվում է անձնակազմի ղեկավարի կամ անձնակազմի ղեկավարի կողմից: Արդյունքում, գործարարը կարող է բախվել այն փաստի հետ, որ անձնակազմի աշխատանքը չի բավարարում իր պահանջները եւ ներգրավվածության բարձրացման փորձերը պարզվում է:
Որպեսզի ժամանակ եւ ջանք չանցկացնեք համախմբված եւ ակտիվ թիմ կառուցելու փորձերի վրա «Ինչից», դուք պետք է հոգ տանել հավաքագրման սկզբունքների մասին: Գլուխը պետք է հստակ հասկանա, թե որ աշխատակիցները ցանկանում են տեսնել իրենց ընկերությունում եւ անձամբ որոշումներ կայացնել նոր մարդկանց նշանակման վերաբերյալ: Աշխատասերների ներգրավման արդյունավետ կառավարումը սկսվում է զբաղվածության փուլում:
Այստեղ հիմնական պայմանը ձեր ընկերությունում աշխատանքային եւ մասնագիտական \u200b\u200bինքնազարգացման հնարավոր աշխատողի անձնական հետաքրքրությունն է: Որպեսզի աշխատակազմը բարձր լինի, աշխատակիցներն ի սկզբանե պետք է նախադրվեն դրան:

Սխալ համարը 2. Բացատրեց աշխատողի աշխատանքի նշանակությունը

Նույնիսկ անձնակազմի ուշադիր ընտրությամբ այս սխալը կարող է բացասաբար անդրադառնալ այն աշխատակիցների վրա, ովքեր սկզբում ունեին ներգրավվածության բարձր մակարդակ:
Lorsore անկացած աշխատող կսկսի «գնահատել» իր պարտականությունների համար, եթե չխեղենալով այն կարեւորությունը, եւ դրա ներդրումը ընդհանուր արդյունքի մեջ: Ընկերության յուրաքանչյուր աշխատող պետք է օբյեկտիվորեն իրականացնի իր նշանակությունը, ապա այն ավելի շատ ռեսուրսներ ներդնելու դրդապատճառ կունենա: Հակառակ դեպքում հավանականությունը բարձր է, որ աշխատողը կցանկանա դուրս գալ:
Գործարարները պետք է հասկանան եւ բացատրեն անձնակազմին, որ ընկերության աշխատանքի հաջողությունը կախված է այնտեղ աշխատող յուրաքանչյուր մարդու ներգրավվածությունից, անկախ նրա դիրքից: Նրանցից յուրաքանչյուրը նման է մեծ մեխանիզմի մանրամասնության, որը պետք է սառեցվի լավ գործարքի հետ աշխատելու համար:
Արդյունքը. Անձնակազմի ներգրավվածությունը կախված է ոչ միայն աշխատակիցների առջեւ դրված նպատակների հստակությունից, այլեւ նրանցից յուրաքանչյուրի իրազեկությունից `արտադրության վերջնական արդյունքի ներդրման կարեւորությունը:

Սխալ համարը 3. Ընկերության զարգացման հեռանկարները անհասկանալի են աշխատակիցների համար

Ներգրավման մակարդակի ցուցիչներից մեկն այն է, թե արդյոք աշխատողը երկար աշխատանք ունի ձեր ընկերությունում: Զարմանալի չէ, որ եթե մարդը ավելի լավ տեսանկյունով է համարում աշխատավայրում փոփոխություն, ապա իր գործի արդյունավետության մեջ, նա բավարար չէ:
Կադրերի ներգրավվածության զարգացումը կարող է հիմնված լինել առկա հեռանկարների բացատրության վրա: Այսպիսով, այդ աշխատողները իրենց հարմարավետ են զգում, նրանց համար կարեւոր է հասկանալ ոչ միայն ձեր ներկայիս դիրքը, այլեւ, որ նրանք գրավելու են 5-10 տարի հետո:
Շատ կարեւոր է արժեքավոր աշխատողներին ժամանակին տրամադրել, թե որ հեռանկարները, որոնց պատրաստ եք տրամադրել դրանք: Միշտ չէ, որ ինտուիտիվ մակարդակով մարդը հասկանում է, որ գնահատում եք նրա աշխատանքը եւ պատրաստվում եք բարձրանալ գրասենյակում: Սա, իր հերթին, կարող է հանգեցնել այն փաստի, որ դուք կկորցնեք արդյունավետ աշխատող:

Սխալ համարը 4. Աշխատակիցները կրքոտ չեն ընկերության նպատակներից

Կորպորատիվ նպատակների հասնելու անձնակազմի անձնական հետաքրքրության աստիճանը ուղղակիորեն չի ազդում իր աշխատանքի որակի վրա:
Յուրաքանչյուր գործարար պետք է մտածի այն մասին, թե աշխատակիցները ծանոթ են ընկերության նպատակներին եւ ինչպես են դրանք առնչվում: Հաճախ պատահում է, որ թիմը չունի մեկ գաղափար, որ նրանց ընդհանուր աշխատանքը ուղղված է: Բացի այդ, աշխատողների ներկայացումը կարող է շատ տարբեր լինել ընկերության սեփականատիրոջ գաղափարներից: Որոշելով աշխատակազմի իրազեկվածության մակարդակը ձեռնարկության նպատակների վերաբերյալ, հնարավոր է ուժեղացնել այն:
Սա շատ կարեւոր է, քանի որ առանց կորպորատիվ նպատակների իմացության, մարդիկ պարզապես չեն կարող աշխատել `նրանց հասնելու համար աշխատելու համար: Հոգ տանել, որ ընկերության նպատակները հստակ ձեւակերպված եւ հաղորդվում են բոլոր աշխատակիցներին: Այն օգնում է բարձրացնել անձնակազմի ներգրավվածությունը եւ աշխատանքի շարժառիթի մակարդակը:
Նման էֆեկտի պատճառը ընդհանուր առմամբ իր անձնական ներդրման աշխատողի զգացողությունն է, որի արժեքը կասկածի տակ չէ նրա համար:

Անձնակազմի ներգրավումը եւ դրա որակը

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ անձնակազմի ներգրավվածությունը պետք է համարվի մոտիվացիայի բարձրագույն մակարդակ: Սա նշանակում է, որ ներգրավված աշխատակիցը բարենպաստորեն տարբերվում է անսահման հատկություններից: Նա շահագրգռված է իր աշխատանքը որակապես եւ ժամանակին կատարելով, պատրաստ է շատ ժամանակ հատկացնել մտավոր եւ հուզական ռեսուրսներ ծախսելու համար: Նա ստեղծագործական է խնդիրներ լուծելու մասին, փորձելով առավելագույնի հասցնել հաճախորդների եւ ընկերության շահերը նվազագույն ծախսերով: Բացի ավանդական եւ ընդհանուր առմամբ ընդունված, այդպիսի աշխատող հակված է օգտագործել եւ իրականացնել նոր գաղափարներ եւ աշխատանքներ կատարելու ուղիներ, փորձեք տարբեր նորամուծություններ աշխատանքային գործընթացում: Նման աշխատակիցը ոչ միայն սպասում է աշխատանքային օրվա ավարտին, այլ իսկապես հիացած է իր գործունեությամբ եւ կիրառում է առավելագույն ջանքեր արդյունքի հասնելու համար: Ներառողությունները ենթադրում են նաեւ այդպիսի որակի, որպես աշխատողի հետաքրքրություն `հաճախորդների հետ արդյունավետ հաղորդակցման, հակամարտությունների բացակայության եւ առավելագույն հավատարմության հասնելու համար:

Ինչ հատկություններ է ներգրավված աշխատողը.

1. Ամեն ինչ ընկղմված է աշխատանքում, չի «ձանձրանում» եւ չի շեղվում:
2. Կարող է երկար ժամանակ աշխատել խնդիրների լուծման վրա:
3. Հուզականորեն փորձառություններ ընկերության վիճակի վերաբերյալ:
4. Ցույց է տալիս հետաքրքրություն եւ ոգեւորություն:
5. Մաքրում է նախաձեռնությունը, չի վախենում ընդլայնել իր պարտականությունները, պատրաստ է զբաղվել գործունեության տարբեր ասպեկտներով:
6. Պատրաստ եք ընդունել եւ պահպանել փոփոխությունները ընկերությունում:
7. Ես ուրախ եմ բարելավել ձեր հմտությունները:
8. Կատարում է ձեր պարտականությունները `առանց ղեկավարության կողմից մշտական \u200b\u200bհսկողության:
9. Համապատասխանում է առաջադրանքների ժամկետին:
10. Sh ույց է տալիս պատասխանատվությունը, ճշտապահությունը:
11. Բարեխիղճ, ջանասեր:
12. Նա ձգտում է հասնել նպատակին:

Ուսումնասիրելով անձնակազմի ներգրավվածությունը, հետազոտողները եզրակացրեցին, որ այս օգտակար որակների աշխատակիցների զարգացման համար ղեկավարները պետք է ուշադրություն դարձնեն կորպորատիվ մշակույթի ստեղծմանը, ինչը կնպաստի աշխատողների հետաքրքրության բարձր մակարդակին:
Իհարկե, առաջին հերթին արժե ուշադրություն դարձնել անձնակազմի հավաքագրման սկզբունքներին: Սա կարեւոր է, քանի որ մարդիկ ի սկզբանե տարբեր միտում ունեն ներգրավվածություն զարգացնելու ընդհանուր գործի մեջ: Հետեւաբար, աշխատողների ընտրության մեջ սխալները կարող են հանգեցնել այն փաստի, որ նույնիսկ անձնակազմի ներգրավման համար նույնիսկ առավել իրավասու միջոցները չեն բերելու ցանկալի արդյունքը: Կառավարչի հիմնական խնդիրն այն աշխատակիցների ընտրությունն ու պահպանումն է, ովքեր իրենց բնույթով ունեն ինքնատիրապետման բարձր մակարդակ եւ ինքնավստահություն:
Այս իմաստով շատ կարեւոր է հասկանալ Ինչպես ճանաչել անբարենպաստ աշխատողին, Փաստորեն, դրա բնութագրերը ուղղակիորեն հակառակն են վերը նկարագրված վերը նշված աշխատողի հատկություններին: Օրինակ:

1. Աշխատակիցը հետաքրքրություն չի ցուցաբերում կորպորատիվ նպատակների հասնելու համար:
2. Ուշադրություն է դարձնում միայն իրենց աշխատանքի ասպեկտներին, որոնք ուղղակիորեն ազդում են աշխատավարձի վրա:
3. Այն չի ձգտում նպաստել ընկերության զարգացմանը, գուցե նույնիսկ վնաս պատճառել անտեղյակության կամ աննկատելիության համար:
4. Անընդհատ շեղված աշխատանքից, զբաղվելով չարտոնված գործերով եւ այլն:

Միակ բանը, որ կարող եք ակնկալել այդպիսի աշխատողից `իր անմիջական պարտականությունները կատարելն է: Հետաքրքրվեք ընկերություններում գործերի դիրքորոշմամբ, առաջարկել գաղափարներ `աշխատանքային հոսքը օպտիմալացնելու համար,« Ներդրումներ »մեր աշխատանքում, ձգտեք գտնել հաճախորդների մոտ: Կան իրավիճակներ, երբ ցածր անձնակազմի ներգրավվածությունը ոչ թե աշխատողների անձնական խնամքի հետեւանք է եւ հրահրվում է ձեռնարկությունում ղեկավարությունը եւ բացասական մթնոլորտը անտեսելով:
Բջջային աշխատակիցներ, ասես բողոքի ցույց տալով սահմանված տհաճ իրավիճակի դեմ: Նրանք կարող են բարեխղճորեն կատարել իրենց աշխատանքը, բայց ոչ ավելին: Նրանց շահագրգռված չեն մասնագիտական \u200b\u200bաճով, վախենալով նոր պարտականություններից, վայելեք բացառապես ավանդական մեթոդներով, ընդգրկված չեն թիմի ակտիվ գործունեության մեջ:
Low ածր ներգրավվածության հիմնական նշաններից մեկը մշտական \u200b\u200bմոնիտորինգի անհրաժեշտությունն է, երբ աշխատողը չի կատարում իր խնդիրները առանց հիշեցման եւ հրահանգների:

Ինչպես գնահատել անձնակազմի ներգրավվածությունը

Չափել ձեռնարկության ներգրավվածության մակարդակը պետք է հետեւի տարին առնվազն երկու անգամ: Եվ ֆինանսական տարվա վերջում խելամիտ է վերլուծել այս ցուցանիշի բարձրացման ուղղությամբ ձեռնարկվող միջոցների արդյունավետությունը:
Իրականացված գործողությունների արդյունավետության վերաբերյալ տվյալներ ստանալուց հետո հնարավոր է հաջորդ տարվա համար նոր պլան կազմել եւ դրա իրականացման համար մշակել բյուջե:
Վեց ամսվա ընթացքում վերաբեւեռը նախատեսվում է ցուցադրել միջանկյալ արդյունքներ եւ ճշգրտումներ կատարել գոյություն ունեցող պլանին:

Ներկառուցված մասնագետների գնահատման հիմնական չափանիշները ներառում են հետեւյալը.

1. Հետաքրքրություն աշխատանքային հոսքի նկատմամբ: ՄեջՀամախառն սպան ձգտում է որակական եւ ժամանակին կատարել իր աշխատանքը, ինչպես նաեւ նոր նվաճումները: Երբ թիմի աշխատելու անդամների հետաքրքրությունը բավականին բարձր է, նրանք նույնիսկ իրենց ազատ ժամանակ կարող են քննարկել արտադրության հրատապ առաջադրանքները եւ դրանց լուծումները: Աշխատակազմի ներգրավվածությունը խթանում է հետաքրքրությունը մասնագիտական \u200b\u200bվերապատրաստման աշխատանքների, առաջադեմ դասընթացների, հատուկ գրականություն կարդալու համար: Մարդիկ շատ ժամանակ եւ ուժ են ծախսում աշխատանքի վրա, ոչ թե այն պատճառով, որ նրանք պարտավոր են դա անել, բայց քանի որ նրանք իրական հետաքրքրություն ունեն:
2. Նպատակների եւ առաջնահերթության լավ պատկերացում: Աշխատանքային բոլոր ժամեր ներգրավված աշխատողներն իրականացվում են ակտիվ եւ օգտակար ընկերության գործունեության համար: Նրանք հստակ գիտեն իրենց պարտականությունների շրջանակը, ինքնուրույն պլանավորում եւ վերահսկում են իրենց ժամանակին կատարումը: Լրացնելով ներկայիս առաջադրանքները, նրանք կարող են պատրաստել ապագա իրադարձություններ եւ նույնիսկ տարածվել են ուղղակիորեն ուղղակիորեն առնչվող խնդիրների ուսումնասիրությանը:
3. Բարձր նախաձեռնություն: Աշխատանքի համար նոր բան դարձնելու ակտիվ ցանկության միջոցով աշխատողի մեծ հետաքրքրություն հաղորդեց իր արդյունքներով:

Աշխատակազմի ներգրավման գնահատում. 5 մեթոդ

Ներգրավման մակարդակը վերլուծելու համար կարող եք օգտագործել հետեւյալ եղանակները.

• Վիճակագրական տվյալների հավաքում.
• աշխատանքային հոսքի դիտում.
• Հարցումներ;
• Լրացնելով հարցաթերթիկը:

Մեթոդի համարը 1. Հարցաթերթեր եւ թեստեր

Այս մեթոդը բավականին պարզ է օգտագործման համար, ուստի շատ տարածված է շատ ձեռնարկություններում:
Հետազոտություն անցկացնելու համար անհրաժեշտ է նախապես ստեղծել անձնակազմի ներգրավման հարցաթերթիկ, ինչը կօգնի պարզել աշխատողների գոհունակության աստիճանը իրենց աշխատանքից: Արդյունքների հայտնաբերումը կապված է ստացված պատասխանների ուշադիր վերլուծության հետ:
Այս մեթոդի օգտագործման փոքր տարբերությունը մեծ եւ փոքր ընկերությունների դեպքերում է:
Այն է, որ փոքրիկ անձնակազմը թույլ է տալիս անցկացնել ընդհանուր հետազոտություն, եւ եթե ընկերությունում բավականին շատ աշխատողներ կան, ավելի նպատակահարմար է կատարել հարցմանը մասնակցող աշխատողների նմուշ:
Հետազոտության նպատակը, իհարկե, համապատասխան անձնակազմի սահմանումն է մեթոդների ձեռնարկությունում: Անձնակազմի ներգրավվածությունն առավել լիովին բնութագրվում է դիտարկման եւ վիճակագրության ընթացքում ձեռք բերված տեղեկատվության հետ կապելով այս հարցումները:
Միջոցառման կարեւորությունը պայմանավորված է նրանով, որ անձնակազմի ներգրավվածության բարձր մակարդակ ունեցող ձեռնարկություններում եկամուտը շատ ավելի բարձր է, քան եթե այս մակարդակը ցածր է:

Մեթոդի համարը 2. Q12 հարցաթերթը, որը մշակվել է GALPA ինստիտուտի կողմից

Այս մեթոդը շատ հեշտ է օգտագործման համար եւ բաղկացած է 12 թեզով հարցաթերթիկից:
Այս կամ այն \u200b\u200bհայտարարությունը կարող է փոփոխվել `կախված բիզնեսի առանձնահատկություններից: Հարցաթերթիկի ընդունումը կայանում է նրանում, որ աշխատողը արտահայտում է իր համաձայնությունը կամ համաձայն է թեզերի հետ, պատասխանելով, համապատասխանաբար, «այո» կամ «ոչ»:
Հաստատումներ, որոնք ընդգրկված են հարցաթերթում.

1. Ես հաստատ պատկերացնում եմ իմ աշխատանքային առաջադրանքները:
2. Ընկերությունն ինձ տրամադրում է բոլոր գործիքներն ու նյութերը, որոնք անհրաժեշտ են իմ աշխատանքի համար:
3. Ամեն օր կատարում եմ այն \u200b\u200bխնդիրները, որոնք ինձ դժվարություններ չեն առաջացնում:
4. Ոչ պակաս, քան շաբաթը մեկ անգամ ես լսում եմ դրական արձագանքներ կատարված աշխատանքի վերաբերյալ:
5. Գիտեմ, որ շեֆերը անհանգստացած են իմ անձնական խնդիրներից:
6. Ուղեցույցը խրախուսում է իմ մասնագիտական \u200b\u200bաճը եւ զարգացումը:
7. Իմ կարծիքը կարեւոր է կորպորատիվ որոշումներ կայացնելիս:
8. Ես տեղյակ եմ ընկերության նպատակներին եւ դրա բարեկեցության նպատակներին հասնելու իմ աշխատանքի արժեքի մասին:
9. Այն թիմը, որում ես աշխատում եմ, պատասխանատու է դրա պարտականությունների համար:
10. Աշխատանքի մեջ գործընկերների հետ ընկերասեր եւ բարեկամական հարաբերություններ ունեմ:
11. Անցած վեց ամիսների ընթացքում ես նկատեցի իմ մասնագիտական \u200b\u200bաճը, որը նաեւ նշում էր գործընկերներին եւ շեֆերին:
12. Անցած տարվա ընթացքում ես առիթ ունեցա զբաղվել իմ հմտությունների բարելավմամբ:

Այս հարցաթերթիկի վերլուծության արդյունքների համաձայն որոշվում է անձնակազմի ներգրավվածության ցուցանիշը: Այն գտնելու համար հարկավոր է հաշվարկել «Այո» եւ «Ոչ» պատասխանների քանակը:
Այնուհետեւ հաշվարկվում է տոկոսը, որի դրական պատասխանները կազմված են ընդհանուր թվից:
Օպտիմալ է այն արդյունքը, երբ ցուցանիշը 70 կամ ավելի տոկոս է: Նման ցուցանիշը ցույց է տալիս, որ ձեռնարկության աշխատակազմի ներգրավվածությունը բավականաչափ բարձր է: Անհանգստության պատճառը 50% -ից պակաս ցուցանիշն է: Այս ցուցանիշով ձեռներեցը պետք է անհապաղ սկսվի իրադարձություններ, որոնք ուղղված են հետաքրքրության մակարդակի բարձրացմանը:
Հարցումների ընթացքում օբյեկտիվ տվյալներ ձեռք բերելու կանոններ.

1. Անցկացնել հետազոտություն առնվազն տարին մեկ անգամ:
2. Արդյունքը ստանալու համար օգտագործեք նույն հարցաթերթիկը:
3. Ընտրությունները բացառապես անանուն կտրեն:
4. Հետազոտության արդյունքների եւ աշխատանքային արդյունավետության ցուցանիշների համեմատական \u200b\u200bվերլուծություն անցած տարիների արդյունքներով:
5. Առանձնապես վերլուծեք անձնակազմի ներգրավվածությունը ինչպես ամբողջ ընկերությունում, այնպես էլ յուրաքանչյուր միավորի մեջ:
6. Բոլոր աշխատողների առնվազն կեսը ներգրավված է հարցման անցկացման մեջ:
7. Տեղեկատվական աշխատողների տարասեռ կազմը տրամադրեք տարբեր օբյեկտիվ չափանիշների վերաբերյալ. Պահում են փոստով, բաժանումը, սեռը, տարիքը եւ այլն:

Արժե նաեւ հաշվի առնել այն փաստը, որ մեծ աշխատողներ եւ բարձր պաշտոններ զբաղեցնում են մարդիկ, միշտ էլ ավելի մեծ մակարդակի են ցուցադրում ներգրավվածության ավելի մեծ մակարդակ:
Ընդհանուր առմամբ, հարցման արդյունքը կօգնի իմանալ անձնակազմի կարծիքը իր աշխատավարձի, ձեռնարկության ընդհանուր մթնոլորտի եւ առկա դրդապատճառների արդյունավետության արդյունավետության մասին:

Մեթոդի համարը 3. Մոնիտորինգ

Մոնիտորինգի հիմնական նպատակն է պարզել, թե որքանով է գլխի հայեցակարգը ընկերության նպատակի մասին եւ ինչպես նրանց հասնել, համընկնում է այլ աշխատակիցների կարծիքի հետ:
Ինչպես է ամենաարդյունավետ միջոցը որոշելու, թե որքան է աշխատողների ուշադրության կենտրոնում ղեկավարումը:
Դուք պետք է փորձեք դիտել ձեռնարկությունում գործող գործընթացները աշխատողների աչքերով: Դա անելու համար վերահսկեք անձնակազմի գոհունակությունը ներկայիս իրավիճակի հետ:
Հարցումների թեմաներով հիմնված են նման հարցերի վրա.

1. Ինչ փոփոխություններ եւ նորարարություններ են տուժած հոսքի մեջ դրական արձագանքը, եւ որոնք են բացասականը:
2. Որն է աշխատողների վերաբերմունքը այն ամուր, որում նրանք աշխատում են:
3. Արդյոք ղեկավարները վայելում են վստահությունը աշխատակիցների շրջանում:
4. Ինչ պատճառներ են խրախուսում աշխատակիցները:
5. Որքան աշխատակիցներ են տեղեկացվում ընկերության նպատակի մասին, որն է նրանց անձնական վերաբերմունքը այս նպատակների նկատմամբ:

Հետազոտության մեթոդներ Հաջորդը.

1. Ուսումնասիրությունն իրականացվում է ֆոկուս խմբի հիման վրա, որը բաղկացած է տարբեր կադրերի խմբերի ներկայացուցիչներից:
2. Սահմանված հարցերի պատասխանները ստացվում են բացակայության (հազվագյուտ լրիվ դրույքով) հսկողության միջոցով:
3. Հնարավոր է ներգրավել այս տարբեր փաստաթղթերը, որոնց թեման կապված է ուսումնասիրության հետ:
4. Ուսումնասիրության ավարտին դրա արդյունքները համեմատվում են անցած տարիների հետազոտությունների ընթացքում ձեռք բերված նմանատիպ ցուցանիշների հետ:

Թիվ 4. Focus խումբ

Ձեռնարկության մեջ անձնակազմի ներգրավվածությունը որոշելու համար Focus խմբի մեթոդը հաճախ օգտագործվում է հետազոտության համար:
Ուսումնասիրության կենտրոնում, այս դեպքում, ձեռնարկության որոշակի խնդիր կա: Մեթոդը նախատեսվում է թիմի մեջ առկա տարբեր տեսակետներ հայտնաբերել իրավիճակի, կոնկրետ կարծիքների, առաջարկությունների եւ այլն:
Խումբը կարող է բաղկացած լինել 10-15 հոգուց: Քննարկումն իրականացվում է քննարկման ձեւաչափով, որի ընթացքում յուրաքանչյուր աշխատող արտահայտում է իր կարծիքը եւ պատասխանում է որոշակի թեմայի ներկայացրած հարցերին:
Մոդերատորը պետք է կառավարի քննարկումը, որի պատասխանատվությունը ներառում է աշխատանքային մթնոլորտի ստեղծում, յուրաքանչյուր աշխատողի համար անհրաժեշտ տեղեկատվության մոնիտորինգ եւ ուսումնասիրության վերջնական արդյունավետություն:
Քննարկման կարեւոր առանձնահատկությունը Focus Group- ում անձնակազմի դրույթն է բացահայտ արտահայտելու եւ դա վիճելու հնարավորությունը:
Քննարկման տեւողությունը սովորաբար ոչ ավելի, քան երկու ժամ է: Ստացված պատասխաններից ելնելով, զեկույցը ներառում է ստացված ընդհանրացնող կարծիք:

Մեթոդը թիվ 5. Ելքի հարցազրույց

Այս մեթոդը օգտագործվում է այն աշխատողներին ուսումնասիրելու համար, ովքեր արդեն որոշում են կայացրել հեռանալ ձեռնարկությունից:
Եթե \u200b\u200bայդպիսի աշխատակիցը անկեղծորեն խոսում է իր խնամքի պատճառների մասին, ապա ղեկավարը կստանա մի շարք օգտակար տեղեկատվություն Աշխատանքի կոլեկտիվի աշխատանքի եւ տրամադրության մասին:
Plus այս մեթոդն այն է, որ այն թույլ է տալիս արագ եւ հեշտությամբ նույնականացնել մի շարք խնդիրներ ներգրավման հետ, որոնք կարող են այդքան ակնհայտ չլինել ղեկավարների համար: Իմանալով, թե ինչու են մարդիկ գնում, մի շարք միջոցներ կարող են ձեռնարկվել շրջանակների պատճառները վերացնելու համար:
Թեմաներ, որոնք առաջարկվում են աշխատանքից ազատված աշխատողի կողմից.

1. Տրամադրված աշխատանքային պայմանների որակը:
2. Հակամարտությունների առկայությունն ու պատճառը շեֆերի հետ:
3. Աշխատանքի վճարման բավարարում:
4. Արտադրության ազատման անհատական \u200b\u200bեւ այլ պատճառներ:
5. Աշխատակիցների կարիերայի աճի բավարարումը նրա աշխատանքի ընթացքում:
6. Թիմում մթնոլորտի բնույթը եւ գործընկերների միջեւ հարաբերությունները:
7. Այլ տեղեկություններ աշխատանքային հոսքի մասին, որն ունի գլխի արժեք:

Հարցումների արդյունքները համակցված են մեկ բազայի մեջ, որի վերլուծությունը թույլ է տալիս նույնականացնել ընդհանուր օրինաչափությունները աշխատողների պաշտոնանկության մեջ եւ մշակել անձնակազմի ներգրավվածության բարձրացման ռազմավարություն:

Աշխատակազմի ներգրավման ցուցիչները եւ դրանց իմաստը

Այս կամ այն \u200b\u200bմեթոդի ուսումնասիրությունից հետո անհրաժեշտ է որոշել աշխատակազմի ներգրավվածության վերջնական մակարդակը: Դրա համար հարցման արդյունքը կարող է ներկայացվել կամ տոկոսադրույքով կամ որպես գործակից, որը պառկած է -1-ից +1-ից:
Արդյունքը կարելի է գնահատել, օգտագործելով հետեւյալ մասշտաբը, որը բնութագրում է անձնակազմի ներգրավվածությունը տարբեր ցուցանիշներով.

1. Ցուցիչ 30% -ից պակաս (կամ ավելի քիչ -0.4 գործակից) կոչվում է ոչնչացման գոտի: Նա բնութագրում է այն իրավիճակը, երբ աշխատողների մեծամասնությունը չի հետաքրքրում մասնագիտական \u200b\u200bաճը, արդյունավետ աշխատանքը եւ կորպորատիվ նպատակների հասնելը: Գործնականում սա արտահայտվում է անձնակազմի մեծ շրջանակներում, աշխատուժի ցածր արտադրողականության եւ այլնի միջոցով: Այսպիսով, անձնակազմի ներգրավման այդպիսի ցուցանիշը խոսում է ընկերության աշխատանքային ռազմավարության հիմնարար վերանայման անհրաժեշտության մասին:
2. Արդյունք 30-ից 45% սահմաններում (-0.4-ից -0.1) վերաբերում է մեկ այլ անորոշության: Նման ցուցանիշ ունեցող ձեռնարկությունը հավասար հնարավորություն ունի ոչնչացման գոտի մտնելու եւ, ընդհակառակը, կերտել անձնակազմի ներգրավվածությունը: Կարող եք պարզաբանել արդյունքը, եթե վերլուծեք արդյունքների ցրումը աշխատողների տարբեր կատեգորիաների մեջ: Որքան փոքր է ցրումը, այնքան ավելի քիչ է ներգրավվածության ընդհանուր մակարդակը:
3. Արդյունք 45-ից 65% (-0.1-ից 0.3) կոչվում է անտարբերության գոտի: Այս գոտի մուտք գործելու պատճառը հաճախ ձեռնարկության մեջ կադրային վատ քաղաքականությունն է: Այս գոտում գտնելը ենթադրում է առկա խնդիրների բարենպաստ լուծման հնարավորությունը:
4. Եթե \u200b\u200bհարցումները ցույց են տալիս արդյունքը 65-80% -ում (0.3-ից 0.6), ապա սա արտադրողականության գոտի է: Նման ընկերությունում աշխատուժի արդյունավետությունը սովորաբար բավականին մեծ է: Արտադրողականության գոտուն հարվածելը խոսում է անձնակազմի ներգրավման բարձր մակարդակի մասին: Այն բարձրացնելու համար ղեկավարները կարող են մի շարք ուղղիչ միջոցներ ձեռնարկել ներգրավվածության առանձին բաղադրիչների համեմատ:
5. Արդյունք S. 80% -ից բարձր (0.6-ից բարձր) բնութագրում է արդյունավետ զարգացման գոտի: Ձեռքի ներգրավվածության նման ցուցանիշի հասնելը բավականին դժվար է: Որպես կանոն, այս արդյունքը ձեռք է բերվում `աշխատելով կադրային քաղաքականության վրա: Փոքր ձեռնարկությունները ունեն այս գոտու մտնելու ամենամեծ հնարավորությունները, որտեղ կա հորիզոնական հսկողություն եւ անհատական \u200b\u200bմոտեցում:

Աշխատակազմի ներգրավվածության բարելավում. 3 կարեւոր փուլ

Անձնակազմի ներգրավման համակարգը ստեղծվում է միջոցառումների օգնությամբ, որոնք կարող են համատեղվել երեք հիմնական փուլերի.
1-ին փուլ: Պլանավորման իրադարձություններ: Ընկերության ղեկավարներն ու անձնակազմի դեպարտամենտի ներկայացուցիչները հարցումներ են անցկացնում `որոշելու անձնակազմի ներգրավման մակարդակը եւ վերլուծել ստացված արդյունքները: Ապա ձեզ հարկավոր է յուրաքանչյուր բաժնի կամ աշխատողների խմբի համար `այս ցուցանիշի բարձրացման համար համապատասխան միջոցներ մշակելու համար: Եթե \u200b\u200bտեղեկատվությունը բավարար չէ, կարող եք լրացուցիչ հավելավճարներ անցկացնել:
2-րդ փուլ: Ծրագրով նախատեսված միջոցառումների իրականացում: Աշխատակիցը պետք է նշանակվի պատասխանատու անձնակազմի ներգրավման համար: Յուրաքանչյուր իրադարձություն պետք է նախապես տեղեկացնեք անձնակազմին:
3-րդ փուլ: Ձեռնարկված միջոցառումների արդյունավետության վերլուծություն: Վերագործարկվելուց ստացված տեղեկատվության հիման վրա գործունեության ընթացքում ձեռք է բերվել անձնակազմի ներգրավվածության մակարդակը: Աշխատողների գոհունակության վերաբերյալ տվյալները թարմացնելուց հետո աշխատանքի տարբեր ասպեկտներ պետք է շարունակեն աշխատել ներգրավվածության մակարդակի բարձրացման վրա: Հետազոտության տվյալները կօգնեն պարզել արտադրության թույլ կողմերը, որոնց պետք է ուշադրություն դարձնեք:

15 մեթոդներ, որոնք ազդում են անձնակազմի ներգրավման աճի վրա

1. Ներկայացումների պահպանում կոլեկտիվ ձեւավորման փուլում: Զբաղվածության փուլում արժե նախապատվություն տալ ձեր ընկերությանը առավել հավատարիմ թեկնածուներին: Աշխատակիցը, որը հետաքրքրված է ձեզ համար աշխատանք ստանալու համար, սկզբում կունենա ներգրավվածության բարձր մակարդակ: Լավագույնն ամենալավն է, եթե հավանական աշխատողը վայելում է ձեր արտադրանքը եւ դրա մասին լիովին ներկայացուցչություն ունի:
2. «Կրիտիկական զանգված»:Յուրաքանչյուրի թիմի անդամների ազդեցությունը չպետք է թերագնահատվի: Երբ աշխատակազմը հիմնականում չի հետաքրքրում աշխատուժը, բարձր մասնակցությամբ աշխատող աշխատող կաշխատի այդպիսի ձեռնարկության մեջ: Ի վերջո, նա ստիպված կլինի կատարել բազմաթիվ արդյունաբերական խնդիրներ անհարմար հոգեբանական պայմաններում: Մյուս կողմից, եթե հնարավոր է ստեղծել ներգրավվածության եւ անձնակազմի մասնակցության մթնոլորտ, դրա ազդեցությունն աստիճանաբար տարածվելու է պասիվ աշխատողների վրա: Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ աշխատակիցները ներգրավված են յուրաքանչյուր բաժնում ավագ դիրքերում:
3. Ճանաչում եւ երախտագիտություն: Իրականում կան խրախուսող արդյունավետ աշխատողների նման ձեւեր, որոնք խրախուսում են պատվոգրերը, պատվո տախտակները եւ այլն: Իրենց աշխատանքի արժեքի եւ ղեկավարներից գովեստի իրազեկությունը դրականորեն ազդում է անձնակազմի ներգրավման վրա:
4. Հատուկ եւ հստակ նպատակներ դնելը: Անհրաժեշտ չէ անընդհատ ամուր լինել, որ աշխատողների աշխատանքի արդյունքները կարող են ավելի լավ լինել, որ անհրաժեշտ է ձգտել մեծացնել արտադրության արդյունավետությունը եւ այլն: Ընդհանուր ձեւակերպումները պատշաճ ազդեցություն չեն ունենում անձնակազմի ներգրավման վրա: Իր նպատակին հասնելու համար այն պետք է ձեւակերպվի ինչպես հատուկ եւ հաստատեց աշխատանքային հոսքի չափանիշները: Եվ մոտիվացիայի մակարդակը բարձրացնելու համար կարող եք մուտքագրել ցանկացած արտոնություն աշխատողների եւ ստորաբաժանումների համար, որոնք հասնում են պահանջվող ցուցանիշներին:
5. Նոտային ներգրավվելու համար: Ձեռնարկությունների անձնակազմի ներգրավման մակարդակի բարձրացման վրա աշխատելիս պետք է հաշվի առնել մարդկանց հոգեբանական հատկությունները: Անհրաժեշտ է գնահատել եւ աջակցել այն աշխատողներին, ովքեր պատրաստակամություն են դրսեւորում արտադրության գործընթացում խոր ներգրավվելու համար: Եթե \u200b\u200bպրակտիկան ցույց է տալիս, որ որոշակի աշխատող, իր ընկալման պատճառով, չի կարող կցվել կորպորատիվ մշակույթին, արժե մտածել նրա փոխարինման մասին:
6. Ներգրավումը ձեւավորվում է վերեւից ներքեւ: Առաջին հերթին անհրաժեշտ է գնահատել այն աշխատակիցների ներգրավվածությունը, ովքեր զբաղվում են մնացածի ներգրավման աշխատանքներով: Անձնակազմի վրա ազդելու համար անձնակազմի կառավարումը պետք է ունենա բարձր տոկոսադրույքներ կորպորատիվ նպատակների հասնելու համար: «Վերեւների» տրամադրությունը միշտ փոխանցվում է ներքեւ, եւ եթե անմիջական ղեկավարը խանդավառություն չի ցուցաբերում աշխատանքում, աշխատակազմը կհետեւի իր օրինակին:
7. Ժամանակին խրախուսանք: Անվիճելի է, որ անձնակազմի պրեմիաների, բոնուսների ներգրավման նյութական պատճառները `որակապես կատարված աշխատանքի համար առավել կարեւոր նշանակություն ունեն ցանկացած ձեռնարկություն: Բայց դրական ազդեցությունը աշխատակազմի վիճակի եւ ամբողջության վրա, որպես ամբողջություն, նույնպես ունեն խրախուսման ոչ նյութական մեթոդներ: Վերստուգողը պետք է ուշադրություն դարձնի աշխատողների նվաճումներին եւ ժամանակին նշի նրանց գովեստը:
8. Show ույց տալ ճկունություն:Աշխատակազմի հետ հարաբերություններում գլխի այդպիսի որակը չափազանց բարձր է գնահատել եւ օգնում է դրական վերաբերմունքի ձեւավորել աշխատանքի եւ ընկերության: Համապատասխան հնարավորություններով, հարկ է աշխատողներին առավելագույն ազատություն ապահովել աշխատանքային ժամանակի տրամադրության տակ: Օրինակ, դուք կարող եք մարդկանց հեռակա աշխատել, եթե դա տեխնիկապես իրագործելի լինի եւ բացասական ազդեցություն չի թողնի աշխատուժի վրա: Մեկ այլ օրինակ `աշխատանքային շաբաթվա կրճատումն է այն աշխատողների համար, ովքեր կատարել են ամբողջ անհրաժեշտ աշխատանքը: Նման հնարավորությունների ներդրման հիմնական պայմանն է `նույն մակարդակի վրա աշխատակազմի աշխատանքի արդյունավետության պահպանումն է: Եվ արդյունքում կարող եք փրկել ընկերության ռեսուրսները եւ բարձրացնել ներգրավվածության մակարդակը:
9. Աշխատողներից յուրաքանչյուրին զարգանալու հնարավորություն է տալիս: Անձնակազմի ներգրավվածությունը մեծապես կախված է այն հարցից, թե ինչ մասնագիտական \u200b\u200bզարգացման հնարավորություններ են տալիս ձեռնարկություն: Կարիերայի աճով եւ զարգացումով հետաքրքրվող աշխատակիցների համար, որպես մասնագետներ, չափազանց կարեւոր է ժամանակին բարձրացնել իրենց հմտությունները եւ ծանոթանալ իրենց ոլորտում բոլոր նորամուծություններին եւ զարգացումներին:
10. Գտեք գաղափար, որը միավորում է աշխատողներին դրսում: Որպես լրացուցիչ գործոն, թիմին միավորելը եւ անձնակազմի ներգրավվածությունը բարձրացնելը, կարող եք օգտագործել բարեգործական միջոցառումներ: Սա բարելավում է ընկերության կերպարը ոչ միայն հաճախորդների աչքում, այլեւ աշխատողների աչքի առաջ: Մարդկանց մեծամասնությունը ուրախ է, որ ներգրավված է լավ գործերի կատարման մեջ եւ աշխատում է ամուր, որտեղ դրսեւորվում է ուրիշների խնդիրներին, կարող է դառնալ հպարտության առարկա: Չնայած այն հանգամանքին, որ ցանկացած բիզնեսի հիմնական խնդիրն է շահույթ ստանալ, նման միջոցառումները կարող են շահավետորեն ազդել թիմի մթնոլորտի վրա:
11. Զանգահարեք ռիսկերի գնալու համար: Շատ ընկերություններ խուսափում են նորամուծություն ներկայացնելը եւ նախընտրում են աշխատել միայն ապացուցված մեթոդների եւ մեթոդների միջոցով: Բայց այս մոտեցմամբ դուք երբեք չեք կարող հասնել հաջողության ուղղություններին: Ակտիվ զարգացումը պահանջում է անընդհատ ռիսկ, քանի որ այն կապված է անխուսափելի սխալների հետ: Եվ գլխավորն այն է, որ մշտական \u200b\u200bթարմացումը եւ արտադրական խնդիրների լուծման նոր մեթոդների որոնումը խթանում են աշխատողների սրամտությունը: Թույլ տվեք, որ անձնակազմը զարգացնի ձեր ռազմավարությունները `կապված արտադրության հատուկ արդյունաբերության եւ բաղադրիչների օպտիմալացման հետ: Դուք կարող եք նույնիսկ մրցումներ կազմակերպել տարբեր խմբերի միջեւ, քանի որ մրցակցության ոգին բարենպաստ ազդեցություն է ունենում անձնակազմի ներգրավման վրա: Համատեղ մտավոր աշխատանք եւ ընկերության զարգացման գործում նշանակալի ներդրում կատարելու ունակությունը կարող են հավաքվել եւ ուժեղացնել թիմը:
12. Դա ավելորդ չի լինի Ներգրավման մակարդակը կախված է ընկերության կյանքի ցիկլի փուլից, Երբ ընկերությունը ստեղծվի միայն, անձնակազմի նախաձեռնությունը եւ նրա աշխատանքի արդյունավետությունը շատ բարձր են: Լճացման ժամանակահատվածում ներգրավվածության ընկնում եւ կադրն աշխատում է, հիմնականում հիմնված է պատասխանատվության զգացողությունից: Հատկապես հատուկ աշխատողի պայծառ ներգրավվածությունը դրսեւորվում է ձեռնարկության ճգնաժամի ընթացքում: Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս աշխատակազմի ներգրավման սերտ կապը եւ զարգացման թե որ փուլում է ընկերությունը:
13. ԽՆԴԻՐ ԽՆԴԻՐՆԵՐՆ ԱՆՎԱՐ ԱՆՎԱՐ ԱՆՎԱՐ: Ընկերության ղեկավարների հարցումները ցույց են տվել, որ նրանց մեծ մասը պատվիրակել է խնդիրներ լուծել անձնակազմի ծառայության անձնակազմի ներգրավվածության հետ: Միեւնույն ժամանակ, միշտ չէ, որ HR ծառայությունները ունեն բավարար իրավունքներ, որոնք անընդհատ ճշգրտումներ են կատարում աշխատանքի հոսքին եւ փորձեն տարբեր ռազմավարություններ `հետաքրքրությունը բարձրացնելու համար: Ավելին, անձնակազմի աշխատողները իրենք չեն կարող տարբերվել խիստ ներգրավված: Նման իրավիճակում նրանց դրական ազդեցությունը կաշխատի նվազագույնը: Դա տեղի է ունենում շատ ավելի նպատակահարմար, անձնակազմի ներգրավվածությունը դարձնել համընդհանուր քննարկման թեման եւ սովորել այս հարցի վերաբերյալ աշխատողների կարծիքը: Եվ այս լավագույն օգնականները կլինեն աշխատակիցներ, ովքեր նախաձեռնություն եւ ոգեւորություն են ցուցաբերում կորպորատիվ խնդիրների լուծման գործում:
14. Հետաքրքրություն եւ ներգրավվածություն: Հարկ է հասկանալ հուզական կրքի եւ անձնակազմի ներգրավվածության տարբերությունը, որը կորպորատիվ մշակույթի կայուն մասն է: Որոշ մենեջերներ դիմում են ոգեւորության եւ անձնակազմի հետաքրքրության ժամանակավոր աճը հրահրող գրգռվածության օգտագործմանը: Ներգրավումը ձեւավորվում է շատ ավելի բարդ, եւ որ այն արմատավորված է աշխատողների մտքում, դուք պետք է ներդրումներ կատարեք շատ ժամանակ եւ ջանք: Այնուամենայնիվ, հենց դա իսկապես կանգնած է բերում արտադրության արդյունավետության առումով:
15. Լսեք աշխատողներին: Ով կարող է լավագույն խորհուրդը տալ անձնակազմի ներգրավման վերաբերյալ, քան աշխատողներն իրենք: Հարցրեք, թե աշխատանքային հոսքի որ կողմերը բացասաբար են անդրադառնում նրանց ներգրավվածության վրա եւ ինչ միջոցներ կարող է ունենալ այն: Ինքնին, այն փաստը, որ ձեզ հետաքրքրում է անձնակազմի կարծիքը, մեծացնում է կառավարման հավատարմությունը: Թիմում կարծիքների հավաքման եւ վերլուծության մեթոդների շարքում առավել հաճախ օգտագործվում են հարցումների արդյունքում: Վերլուծելով աշխատողի պատասխանները, դուք կարող եք պլան կազմել ընկերության միջոցառումների եւ փոփոխությունների համար, որոնք կօգնեն բարձրացնել անձնակազմի ներգրավվածությունը:

Ըստ Gallup- ի, անձնակազմի բարձր ներգրավվածության բարձր մակարդակ ունեցող ընկերություններ եւ 20% -ից բարձր եկամտաբերություն: Միջազգային խորհրդատվական ընկերության կացինների կառավարման ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ նման կազմակերպությունները ավելի հեշտ են տաղանդներ անցկացնել, իսկ հաճախորդների գոհունակությունը `5% -ով: Մենք պատմում ենք, թե ինչպես չափել (եւ խթանել) ձեր աշխատակիցների ներգրավվածության մակարդակը:

«Ներգրավում» տերմինը նշանակում է աշխատողի հետաքրքրությունն ու կցումը իր ընկերությանը: Հաճախ առաջնորդները կարծում են, որ իրենց աշխատակիցները 100% -ով են զբաղվում աշխատանքի մեջ: Փաստորեն, աշխարհում ոչ մի ընկերություն չի կարող պարծենալ նման ցուցանիշով: Հնարավոր է որոշել անձնակազմի ներգրավվածությունը միայն հետազոտության հիման վրա:

Ում է պետք:

Company անկացած ընկերություն օգտակար է իմանալ իրենց աշխատակազմի ներգրավման մակարդակը, բայց հատկապես օգտակար է, եթե բիզնեսի ցուցանիշները վատթարանում են: Օրինակ, աշխատանքի առաջին տարիներին սկսնակները հաճախ դրսեւորում են արագ աճ: Աշխատակիցները մի փոքր են, նրանք ունեն ընդհանուր նպատակ, ներգրավվածությունը բարձր է: Բայց աշխատակազմի ընդլայնմամբ եւ առաջադրանքների բարդությամբ, աշխատողների կատարումը կրճատվում է, եւ հայտնվում են շրջանակներ:

Ներգրավման ուսումնասիրությունը հնարավորություն կտա ընկերությանը հասկանալ իրենց սխալները:

Ինչպես չափել ներգրավվածությունը:

Այսօր միջին եւ փոքր բիզնեսի տեղեկացված եւ հստակ տեխնիկան համարվում է Gallup- ի կողմից մշակված հարցաթերթիկ: Հարցաթերթի 12 կետերից յուրաքանչյուրի համար աշխատողը պատասխանում է «այո» կամ «ոչ».

Ես գիտեմ, թե ինչ է ինձ սպասում:

Ես ունեմ այն \u200b\u200bամենը, ինչ ձեզ հարկավոր է կատարել իմ աշխատանքը:

Ես հնարավորություն ունեմ ամեն օր գործ ունենալ, թե ինչ գիտեմ լավագույնը:

Անցած յոթ օրվա ընթացքում ես բարձր գնահատեցի լավ աշխատանքի համար:

Իմ ղեկավարը դրսեւորում է իմ մասին, որպես անձ:

Իմ կարծիքով դիտարկվում են:

Իմ գործընկերները համարում են լավ աշխատել:

Առաջադրանքները, որոնք ընկերությունը դնում է նրանց առջեւ, թույլ կտա ինձ զգալ իմ աշխատանքը:

Իմ ընկերությունը աշխատում է իմ լավագույն ընկերներից մեկը:

Անցած վեց ամիսների ընթացքում ես խոսում էի աշխատանքի իմ առաջընթացի մասին:

Անցած տարվա ընթացքում ես հնարավորություն ունեցա ուսումնասիրության եւ մասնագիտական \u200b\u200bաճի հնարավորություն:

Աշխատակիցների պատասխանների համաձայն, կտեսնեք, որ ղեկավարում է անձնակազմը: Օրինակ, եթե աշխատողների մեծ մասը պատասխանեց վերջին հարցին, «ոչ» - ընկերությունը պետք է նրանց տրամադրի կորպորատիվ ուսուցման հնարավորությունը:

Ներգրավման մակարդակը (ինդեքսը) որոշվում է դրական պատասխանների միջին գեներալ ցուցանիշներով: Լավ արդյունքը 80% -ից բարձր ցուցանիշ է, վատ - 50% -ից ցածր:

3 հարցման կանոններ

Հարցում կատարեք անանուն, աշխատակիցներին խնդրելով նշել միայն ձեր սեռի, տարիքն ու գերատեսչությունը, որում նրանք աշխատում են:

Ապահովել մասնակցությունը աշխատողների առնվազն 50% -ի հարցմանը:

Առնվազն տարին մեկ անգամ ուսումնասիրություն անցկացրեք:

Ինչպես բարձրացնել ներգրավվածությունը:

Այսպիսով, դուք իմացաք, թե որ գործոնները բացասաբար են անդրադառնում անձնակազմի վրա, չափելով ներգրավվածության մակարդակը եւ ցանկանում են ավելացնել այն: Դա ձեզ հարկավոր է:

Մենթորինգի եւ կորպորատիվ միջոցառումներ: Մի քանի տարվա պլանավորված աշխատանքով Ռուսաստանում Օբին կարողացավ հասնել 84% ներգրավվածության: Ընկերության կենտրոնական գրասենյակում թիմային խորաթափանցությունն ամեն տարի անցկացվում է. Գլխավոր տնօրենը հանդիպում է յուրաքանչյուր «առանց փողկապի» բաժնի հետ: Գրասենյակի բոլոր աշխատակիցները պարբերաբար գնում են խանութներում աշխատելու նպատակային լսարանի հետ ոչ ֆորմալ հաղորդակցման համար: Տարեկան երկու անգամ ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունն այցելում է յուրաքանչյուր առեւտրային կետ եւ պատասխաններ ցանկացած մակարդակի աշխատակիցների կողմից: Բարձր ներգրավվածությունը ավարտվել է 40% -ով, իջեցրել է Ընկերության շրջանակների շրջանակը:

Ոչ նյութական մոտիվացիա: Մեր գործակալությունում, օրինակ, ճկուն ժամանակացույց. Կարող եք գալ 9, 10, 11 ժամ: Ամսական մեկ անգամ յուրաքանչյուր աշխատող կարող է տնից դուրս գալ: Carfix Russian StartUp- ն առաջարկում է աշխատողներին վճարել մինչեւ սեպտեմբերի 1-ը `10 տոկոս զեղչ հարեւան սրճարանում եւ կորպորատիվ սակագներով` ֆիթնես ակումբ այցելելու համար:

Խաղային համակարգ: Yulmart Company- ը խաղին ներկայացրեց Ֆիլմի թեմայի թեման բուռն racers մասին: Եթե \u200b\u200bաշխատողը միջինից ավելի ստուգում կատարեց, քան երեկ, նա ավելի արագ շարժվեց: Հատուկ կայքի ամենօրյա աշխատողը կարող էր տեսնել, թե որտեղ է իր մեքենան համեմատաբար այլ աշխատողների հետ: Մրցակցային ոգին օգնեց վաճառքը 1,5 անգամ ավելացնել առանց պետության աճի: Մեկ այլ օրինակ. «Օդնոկլասնիկին» գործարկել է Բաղատլոնը, որում ծրագրավորողները մրցել են վրիպակները վերացնելու եւ մրցանակներ ստացան: Արդյունքում, ընդամենը 5 օրվա ընթացքում հնարավոր եղավ շտկել բոլոր սխալների կեսը, եւ աշխատակազմը խաղաց նույնիսկ երեկոյան եւ հանգստյան օրերին:

Մշտական \u200b\u200bհետադարձ կապ եւ նախագծերի համատեղ աշխատանքներ: Մուտքագրեք «Imago» նախագիծը (Imago "(Imago - Insect- ի զարգացման փուլը թրթուրներից մինչեւ թիթեռը): Յուրաքանչյուր աշխատող կարող է ենթադրել, թե ինչպես բարելավել ընկերության աշխատանքը (դրա համար անհրաժեշտ է հատուկ բաժին, որը ստեղծվել է կորպորատիվ պորտալում): Առաջարկները դիտում էին նորարարական հանձնաժողովը, եւ Մովսթսն իրականացվեցին: Ընկերությունը ընկերության մեջ ներդրվելուց հետո (համակարգը ներդրվեց (պորտալում, յուրաքանչյուր աշխատող) տեսավ, թե իր իրականացման ընթացքում արդյունավետ գաղափարի հեղինակն է դարձել արդյունավետ գաղափարի հեղինակ: Աշխատակիցները, ովքեր ամենաշատ միավորներ են վաստակել յուրաքանչյուր վեց ամիսը մեկ անգամ ուղեւորության գնաց ընկերության հաշվին:

Մենթորինգ կամ մարզում: Այս հատկությունը կարող է իրականացվել ոչ միայն HR մասնագետի, այլեւ ցանկացած աշխատողի կողմից: Օրինակ, կա «4 ճաշ» ծրագիր: Յուրաքանչյուր աշխատող կարող է ընտրել գործընկեր `անկախ նրանից, որ գերատեսչությունից կամ հարեւան գերատեսչությունից, քարտուղար կամ գլխավոր տնօրեն: Ամսվա ընթացքում շաբաթը մեկ անգամ գործընկերները միասին ճաշ են կամ նախաճաշում `պարբերաբար եւ կամավոր: «Մեխանիկա» ճաշի հաջորդը. Հանդիպման առաջին 30 րոպեի ընթացքում մեկ զրուցակից մեկ շաբաթվա ընթացքում մեկ այլ մեկն է պատմում իր հաջողության մասին: Կես ժամվա ընթացքում նա խոստում է տալիս գործընկերոջը, որ հաջորդ շաբաթ կգա նոր կոնկրետ արդյունքով: Այնուհետեւ դերերը փոխվում են: Նա, ով հանդես է գալիս որպես ունկնդիր, չի կարող մեկնաբանել, վերահղում գործընկերոջը: Նրա խնդիրն է լսել եւ կիսել ձեր փորձը: Այս պրակտիկան ավելի մոտ է բերում եւ զարգացնում աշխատակիցներ, բացի այդ, դուք կարող եք անել առանց պրոֆեսիոնալ մարզչի. Հաճախ մոտիվացիան կարող է աջակցել սովորական խոստմանը:

Ներգրավման ձեւավորումը կառավարման բարձրագույն օդաչուն է: Այո, երկարաժամկետ հեռանկարում այս աշխատանքը ակնթարթային արդյունք չի տալիս: Բայց նման ներդրումը անպայման առեւտրային արդյունք կտա: