Արտադրության համակարգ Նիհար Արտադրություն: Ինչ է նիհար տեխնոլոգիան: Տեխնիկական եւ կառուցվածքային վերակազմավորում

Արտադրության ֆայլի կառավարման ժամանց

Նիհար արտադրությունը (այսուհետ `նիհար, Lin-Management- ի, նիհար արտադրությունը) հանդիսանում է ծախսերի նվազեցման եւ Toyota- ի կեսին առաջացած արտադրական գործընթացների որակի բարելավմանն ուղղված միջոցառումների համակարգը եւ հետագայում զարգացած ամերիկացի հետազոտողների կողմից:

Նպատակներ թողնելով.

• 1) ծախսերի իջեցում, ներառյալ աշխատանքի;
• 2) արտադրանքի նոր զարգացման ժամանակի նվազեցումը.
• 3) արտադրանքի ստեղծման ժամանակը նվազեցնելը.
• 4) արտադրության եւ պահեստի տարածքի նվազեցում.
• 5) երաշխիքային պարագաներ հաճախորդին.
• 6) որոշակի արժեքի առավելագույն որակը կամ նվազագույն արժեքը որոշակի որակի տակ:

«Նիհար արտադրություն» փիլիսոփայության հիմնական տարրերը.

• 1) կորուստների վերացում իրենց բոլոր ձեւերով.
• 2) ամբողջ ձեռնարկության անձնակազմի ներգրավումը արտադրական գործընթացների բարելավման ուղղությամբ.
• 3) գաղափարը, որ բարելավումը պետք է շարունակաբար իրականացվի:

Toyota- ն բացահայտեց կորուստների յոթ տեսակ, որոնք բնորոշ էին ինչպես արտադրության, այնպես էլ ծառայության տարբեր ձեռնարկություններ: Լուծարման համար պայքարը «հենվելով» փիլիսոփայության հիմքն էր:

• 1) ավելորդ արտադրանքի արտադրություն: Ըստ Toyota Specialists- ի, կորուստների ամենամեծ աղբյուրը մեծ քանակությամբ արտադրանքի արտադրությունն է, որն անհրաժեշտ է ձեռնարկության արտադրական գործընթացի հաջորդ փուլում:
• 2) հեշտ է կազմակերպչական կամ տեխնիկական պատճառներով: Ic ուցանիշները, որոնք սովորաբար օգտագործվում են սարքավորումների անջատման եւ աշխատողների չափման համար, աշխատողների սարքավորումների եւ արտադրողականության արդյունավետությունն են: Ավելի քիչ ակնհայտ է անավարտ արտադրանքների վրա աշխատող մեքենայի պարզ օպերատորի համար, որը ներկայումս անհրաժեշտ չէ:
• 3) տրանսպորտ: Ձեռնարկության, ինչպես նաեւ կրկնակի կամ եռակի ծանրաբեռնվածության (փոխակերպման) տեղափոխման նյութերը եւ անավարտ արտադրանքները չեն ավելացնում ձեռնարկության վերջնական արտադրանքի արժեքը: Դուք կարող եք նվազեցնել կորուստների ծավալը, եթե փոխեք դասավորության սխեման արտադրամասում, նվազեցնելով տեխնոլոգիական գործառնությունների միջեւ հեռավորությունը `ռումգային եւ կիսաֆաբրիկատներ տեղափոխելու համար ռացիոնալ երթուղիներ եւ աշխատատեղերի ճիշտ գտնվելու վայրը ընտրելու համար:
• 4) տեխնոլոգիական գործընթաց: Կորուստների աղբյուրը կարող է լինել տեխնոլոգիական գործընթացը: Արտադրության որոշ գործողություններ արդյունք են արտադրանքի բաղադրիչների կամ գործընթացների վերամշակման գործընթացների կամ գործառնական գործառնական պահպանման արդյունավետ ձեւավորման արդյունք: Հետեւաբար, արտադրության կազմակերպման կատարելագործման գործընթացում դրանք կարող են ցավազրկել հեշտությամբ վերացնել:
• 5) բաժնետոմսեր: Reserves անկացած պահուստ պետք է ձեռնարկատի ղեկավարությունը ցանկանա գտնել դրանց լուծարման հնարավորություններ: Այնուամենայնիվ, անհրաժեշտ է սկսել այն պատճառներով, որոնք առաջացնում են պաշարների առաջացումը. Վերացնել այս պատճառները, հնարավոր է հասնել պաշարների ծավալի (կամ ամբողջական վերացման) նվազմանը:
• 6) աշխատատեղերի տեղաշարժը աշխատավայրում: Նայելով կողքից, աշխատողը կարող է զբաղված թվալ, բայց իրականում նրա աշխատանքի ավելացված արժեքը չի ստեղծում: Անհրաժեշտ շարժումների պատճառով բխող կորուստների կրճատման լայն աղբյուր է `աշխատանքը պարզեցնելն է:
• 7) թերի արտադրանք: Արտադրության կորուստը ցածր արտադրանքի որակի արդյունքում հաճախ շատ նշանակալի է: Ապրանքի որակի պահպանման ընդհանուր արժեքը շատ ավելի բարձր է, քան սովորաբար դիտարկվում է, եւ, հետեւաբար, շատ կարեւոր է պարզել այդ ծախսերը պատճառող պատճառները:

Eff եֆրի Լիգերը ուսումնասիրեց Toyota- ի արտադրության փորձը James եյմս Ուումեկոմի եւ Դանիել ones ոնսի հետ միասին: «Տաո Տոյոտա. Աշխարհի առաջատար ընկերության կառավարման սկզբունք» գրքում նա մատնանշեց կորստի ութերորդ տեսակը. Աշխատակիցների չիրականացված ստեղծագործական ներուժը (ժամանակի կորուստ, գաղափարներ, հմտություններ, փորձի բարելավման հնարավորություն աննկատ վերաբերմունք այն աշխատակիցների նկատմամբ, ովքեր ժամանակ չունեն լսելու):

Չեթ Մարվինսկին եւ John ոն Շուկին նշում են կորուստների եւս երկու աղբյուրներ `Մուրա եւ Մուրի, ինչը նշանակում է համապատասխանաբար« անհավասարություն »եւ« գերբեռնվածություն »:

Մուր - աշխատանքի անհավասար գործողություն, ինչպիսիք են աշխատանքի տատանվող ժամանակացույցը, որը առաջացել է վերջնական օգտագործողի պահանջով ոչ տատանումների, այլ արտադրական համակարգի պահանջով կամ գործողության գործունեության անհավասար տեմպերով, ինչը օպերատորներին առաջին հերթին շտապում է, իսկ հետո սպասեք: Շատ դեպքերում ղեկավարները կարող են վերացնել անհավասարությունը թերթերի պլանավորման եւ ուշադրության կենտրոնում:

Muri - գերբեռնված սարքավորումներ կամ օպերատորներ, որոնք առաջանում են ավելի մեծ արագությամբ կամ տաքսով աշխատելիս եւ երկար ժամանակ մեծ ջանքերով աշխատելիս `հաշվարկված բեռի (նախագծի, աշխատանքային ստանդարտների) համեմատ:

«Կաշվե արտադրություն. Ինչպես ազատվել կորուստներից եւ հասնել ձեր ընկերության բարգավաճմանը», - եյմս Ուումեկը եւ Դանիել Jones եյնը ուրվագծում են Լին կառավարման հետեւյալ սկզբունքները.

• 1) արտադրանքի արժեքի որոշումը:
• 2) Ապրանքի արժեքի ստեղծման հոսքի որոշումը:
• 3) արտադրանքի արժեքի համար արժեքի շարունակական հոսք կառուցելը:
• 4) արտադրանքը սպառողի կողմից քաշելը:
• 5) կատարելության ցանկություն:

Մասնավորապես, JIT համակարգը ի վիճակի է ապահովել շարունակական հոսք, բայց միայն սարքավորումների ժամկետի զգալի կրճատման պայմաններում: Սարքավորումների ժամանակի նվազեցումը կրճատվում է մեկ տեսակի գործունեության մեկ այլ եղանակով: Սա հնարավորություն է տալիս մի քանի որոշ մանրամասներ կազմել, նկատողություն տալ մեքենան, եւս մի քանի այլ մանրամասներ եւ այլն: Այսինքն, մասերը կարող են (եւ պետք է) արտադրվեն միայն այն դեպքում, երբ դա պահանջում է արտադրության հաջորդ փուլ:

Հենվող դատավարության հիմնական սկզբունքները ենթադրում են որոշակի գործիքների առկայություն, որոնց միջոցով ընկերությունները ստեղծում են իրենց արտադրության գործընթացները:

Թաիտիտին գրել է, որ Toyota ընկերության արտադրական համակարգը կանգնած է երկու «Whales» - ի վրա, Ձիդոկի համակարգը եւ «ճշգրիտ ժամանակին»:

«Օրինակ ժամանակին» մատակարարում է (արդար ժամանակ) `պլանավորման եւ կառավարման մեթոդը, ինչպես նաեւ արտադրության փիլիսոփայությունը, որի նպատակը սպառողական պահանջարկի անհապաղ բավարարվածությունն է բարձրորակ եւ առանց կորստի:

«Exact շգրիտ ժամանակին» տերմինը բառացիորեն արտացոլում է այս հայեցակարգի բովանդակությունը: Դա նշանակում է ապրանքների եւ ծառայությունների թողարկում եւ ապահովում հենց այն ժամանակ, երբ դրանք անհրաժեշտ են. Ոչ շուտ, քանի որ այս դեպքում նրանք ակնկալում են իրենց տեղը բաժնետոմսերում, քանի որ նրանք ստիպված կլինեն ակնկալել հաճախորդներին: Բացի JIT- ի հայեցակարգում պարունակվող ժամանակի գործոնից, այս հայեցակարգը ներառում է որակի եւ արդյունավետության պահանջներ:

Որն է տարբերությունը JIT մոտեցման միջեւ ավանդական մոտեցումներից մինչեւ արտադրության կազմակերպում: Արտադրության կազմակերպման ավանդական մոտեցմամբ շարունակեք այն փաստը, որ «Ավելացնում է» արտադրանքի արտադրության արտադրանքի յուրաքանչյուր փուլ: Նման բաժնետոմսերը բուֆերային (բուֆերային գույքագրում) կամ ապահովագրական պահուստ են `« Ստորեւ »,« Ստորեւ », ընդհանուր գործընթացի ընթացքում: Արտադրության այս հետագա փուլը բաժնետոմսերից վերցնում է անավարտ արտադրանքներ, վերամշակում է այն եւ փոխանցում հաջորդ բուֆերային մատակարարմանը: Այս պահուստները գործում են որպես սահմաններ, որոնք առանձնացնում են յուրաքանչյուր արտադրական փուլը հարեւան փուլերից: Բուֆերային պաշարները յուրաքանչյուր արտադրության փուլը դարձնում են համեմատաբար անկախ, եւ, հետեւաբար, եթե ինչ-ինչ պատճառներով «ա» բեմում (օրինակ, սարքավորումների ձախողման արդյունքում) կարող է շարունակել աշխատել նվազագույն որոշ ժամանակ: «C» սյուժեն կկարողանա շարունակել ավելի երկար աշխատել, քանի որ դրա աշխատանքը երկու բուֆերային պաշար է ապահովում, եւ այն կդադարի աշխատել միայն ամբողջ ֆոնդից հետո: Այնուամենայնիվ, այս հարաբերական մեկուսացումը պետք է վճարի պահուստների ստեղծման համար (կապիտալ ծախսեր) եւ արտադրության կրճատում (դանդաղ արձագանք սպառողների խնդրանքներին): Սա հիմնական փաստարկն է արտադրության կազմակերպման ավանդական մոտեցումը:

«Exact իշտ ժամանակին» արտադրության ընթացքում թողարկված արտադրանքը կիրառվում է ուղղակիորեն արտադրության հաջորդ փուլին: Այժմ արտադրական ցանկացած փուլում առաջացած խնդիրները եւս մեկ ազդեցություն են ունենում արտադրության ամբողջ գործընթացի վրա: Օրինակ, եթե «ա» փուլը դադարում է արտադրանք արտադրել, «B» քայլը անմիջապես կնկատի դա, եւ «C» քայլը նույնպես շատ շուտով է: «Ա» բեմի հետեւանքով առաջացած խնդիրը այժմ արագորեն հայտնի է ամբողջ համակարգին, քանի որ այս խնդիրը ազդում է համակարգի վրա, որպես ամբողջություն: Արդյունքում, խնդիրը լուծելու պատասխանատվությունը պարտադրվում է այժմ ոչ միայն «Ա» աշխատակազմի համար, այլ տարածում է ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցներին: Սա էապես բարելավում է խնդրի գործառնական լուծման հավանականությունը, քանի որ դա չափազանց կարեւոր է այն անտեսելու համար: Այլ կերպ ասած, թույլ չտալով արտադրանքի փուլերի միջեւ պահուստների կուտակումը, ընկերությունը ստանում է ձեռնարկության ներքին արդյունավետության բարձրացման մեխանիզմ:

DzIDOK (ինքնավարացում) - Մարդկանց հետախուզության մեջ բերելը ավտոմատ սարքերի մեջ, որոնք կարող են ինքնուրույն հայտնաբերել թերություն, որից հետո անհրաժեշտ է անհապաղ դադարեցնել արտադրական գիծը եւ ազդանշանը: Ինքնավարացումը կրկնակի դեր է կատարում: Այն վերացնում է գերարտադրությունը, արտադրության կորուստների կարեւոր բաղադրիչը եւ կանխում է թերի արտադրանքի արտադրությունը:

Այս երկու համակարգերից բացի, կարող են առանձնանալ հետեւյալ վնասակար արտադրության տարրերը. Kanban, «Հինգերորդ համակարգ» համակարգը, սարքավորումների համապարփակ պահպանումը (ընդհանուր արտադրական սպասարկում, TPM), արագ քարտեզագրում (SMED), Kaizen:

The ապոնիայի տերմինաբանության «Canban» (Kanban) տերմինը նշում է քարտ կամ ազդանշան: Նման քարտը կառավարման պարզ գործիք է. Այն օգտագործվում է թույլ տալու համար (ազդանշան տալ): Նյութեր ներկայացնելով «քաշող» կառավարման համակարգում, որը նման է այն բանի, որն օգտագործվում է JIT համակարգում: Կան «KANBAN» - ի «KANBAN» շարժման «Kanban» - ի տարբեր տեսակներ: Տեղափոխման «KANBAN» - ը օգտագործվում է ազդանշանը նախորդ տարածքին մատակարարելու համար, որ նյութը կարելի է վերցնել ֆոնդից եւ ուղիղ դեպի հաջորդ բաժին:

«Kanban» ինժեներականը արտադրության գործընթացի ազդանշան է, որ հնարավոր է ազատ արձակել պահեստային շարժման համար `հետագա շարժման համար:

Վաճառողի «KANBAN» - ը օգտագործվում է մատակարարին ազդարարելու համար `նյութը կամ մի մասը ուղարկելու համար արտադրության որոշակի ոլորտ: Այս առումով, այն կարծես շարժման «Kanban» է, բայց սովորաբար օգտագործվում է փոխգործակցության մեջ, այլ ոչ թե կազմակերպության, այլ արտաքին մատակարարների հետ:

Ինչպիսին է «KANBAN» համակարգը ոչ օգտագործված, հիմնական սկզբունքը միշտ մեկն է. «Kanban» - ի ստացումը մեկնարկում է մեկ միավորի մեկ միավորի կամ նման միավորների ստանդարտ փաթեթավորման շարժումը, արտադրությունը կամ առաքումը: Եթե \u200b\u200bստացվել են երկու «Kanban», սա ազդանշան է տեղափոխելու, արտադրելու կամ մատակարարելու կամ երկու ստանդարտ արտադրանքի փաթեթ եւ այլն:

Գոյություն ունեն երկու կանոն, որոնք որոշում են Canban համակարգի օգտագործումը: Դրանք նաեւ հայտնի են որպես մեկ եւ երկու քարտ ունեցող համակարգ: Ամենից հաճախ օգտագործվում է մեկ քարտ ունեցող համակարգը, քանի որ այն ամենապարզն է: Այն ունի միայն «KANBAN», վաճառողի տեղափոխման (կամ «Kanban» - ը `արտաքին աղբյուրից նյութեր ձեռք բերելու համար): Երկու քարտ ունեցող համակարգում օգտագործվում է շարժվող եւ արտադրության «KANBAN»:

«Հինգերորդ» համակարգը ենթադրում է հիմնական կանոնների մի շարք `կորուստները նվազեցնելու համար.

• 1) վարվել տեսակավորումը (Սանտի - Սայիրի): Հեռացրեք այն, ինչը չի պահանջվում եւ պահեք ձեզ անհրաժեշտը:
• 2) Ստեղծեք ձեր աշխատավայրը (Seiton - Seyon): Տեղադրեք գործիքները այն կարգով, երբ անհրաժեշտության դեպքում դրանք հեշտությամբ հասանելի կլինեն:
• 3) պահում է աշխատավայրը մաքուր (Seiso - Seia): Պարունակում է գործիքներ մաքուր եւ կարգուկանոն; Աշխատանքի վայրում աղբ եւ կեղտ չպետք է լինի:
• 4) ստանդարտացնում է (Seiketsu - Seuixes): Ստեղծեք ամբողջ դրույքաչափը, որը բավարարում է ստանդարտը:
• 5) Սովորեք պահպանել որոշակի կարգը (Shitsuke - Shitssuk): Մշակել դրա համար ստանդարտ կարգ եւ հպարտություն պահպանելու անհրաժեշտություն:

Այս կանոնները վճարում են ուշադրության կենտրոնում արտաքին կարգի վրա, որոշակի կազմակերպություն գործիքների եւ այլ անհրաժեշտ իրերի, մաքրության, աշխատանքային միջավայրի ստանդարտացման վայրում: Դրանք նախատեսված են վերացնել հնարավոր բոլոր կորուստները, կապված անորոշության, սպասելու, որոնելու անհրաժեշտ տեղեկատվության, որոնք ստեղծում են անկայունություն աշխատանքային միջավայրում: Վերացնելով ամբողջ անտեղի, ինչպես նաեւ գործիքների բովանդակությունը եւ շրջապատող իրերը մաքրության եւ կարգի մեջ, կարող եք հասնել անհրաժեշտ կարգի եւ ապահովել նույն տեղում անհրաժեշտ իրերի մշտական \u200b\u200bգտնվելու վայրը: Արդեն մեկ աշխատանք է կատարում ավելի դյուրին եւ նվազեցնում դրա կատարման ժամանակը:

Ինտեգրված ծառայության պահպանման նպատակը (ընդհանուր արտադրական սպասարկում, TPM) `չնախատեսված սարքավորումների կողմից առաջացած արտադրական գործընթացների ընթացքում պայմանների փոփոխականությունը վերացնելն է: Դա ձեռք է բերվում բոլոր անձնակազմի ներգրավմամբ `սարքավորումների պահպանման բարելավման կարողությունը գտնելու համար: Այս գործընթացի համար պատասխանատու մասնագետները խրախուսվում են պատասխանատվություն կրել սարքավորումների օգտագործման համար, զբաղվել ամենօրյա ծառայության եւ իրականացնում են պարզ վերանորոգում: Նման կազմակերպության ծառայության կազմակերպության միջոցով գործառնական մասնագետները կարող են ավելի շատ ժամանակ տրամադրել որակավորումների բարելավման եւ վերապատրաստման խորացման համար, ինչը անհրաժեշտ է ավելի բարձր մակարդակի սպասարկման համակարգեր ստեղծելու համար:

Արագ Calminurgion- ը (SMED) աշխատում է սարքավորումների հետ սարքավորումները վերականգնելու համար (այն ժամանակը, որը անհրաժեշտ է մեկ տեսակի աշխատանքից մյուսը անցնելու համար): Սարքավորումների ժամանակի կրճատումը կարելի է հասնել տարբեր ձեւերով, օրինակ `անհրաժեշտ գործիքների եւ սարքավորումների որոնման համար ժամանակի կրճատում, առաջադրանքների նախնական լուծում, որի պատճառով վերափոխումը կարող է շարել, ինչպես նաեւ վերակառուցումը մշտական \u200b\u200bօգտագործումը, երբ վերափոխում են այդ տեխնիկայի մի մասը:

Kaizen համակարգը կենտրոնանում է արտադրության, զարգացման, բիզնես գործընթացների եւ կառավարման գործընթացների շարունակական բարելավման վրա, ինչպես նաեւ կյանքի բոլոր ասպեկտների վրա: Japanese ապոներեն, «Քաջզեն» բառը նշանակում է «շարունակական բարելավում»: Ելնելով այս ռազմավարության վրա, ամեն ինչ ներգրավված է բարելավման գործընթացում `ղեկավարներից մինչեւ աշխատողներ, եւ դրա իրականացումը պահանջում է համեմատաբար փոքր նյութական ծախսեր: Քաիզենի փիլիսոփայությունն առաջարկում է, որ մեր ամբողջ կյանքը (աշխատուժ, հանրային եւ մասնավոր) պետք է կենտրոնանա շարունակական բարելավման վրա (Նկար 10): «Kaizen» հաղորդակցման միացում եւ այլ հենակետային գործիքներ ներկայացված են Նկ. տասնմեկ.

ՆկՂ

ՆկՂ

Նիհար արտադրության ներդրման համար James եյմս Նեթեկը առաջարկեց հետեւյալ ալգորիթմը (Նկար 12).

• 1) Գտեք դիրիժորի փոփոխություններ, առաջնորդ: Սովորաբար այս դերը կատարում է ընկերության ցանկացած ղեկավարը: Կարեւոր է միայն այն առաջնորդներից մեկը, որը կարող է պատասխանատվություն ստանձնել առաջիկա փոփոխությունների համար:
• 2) Ստացեք անհրաժեշտ գիտելիքներ նիհար արտադրության համակարգի վերաբերյալ: Փոփոխության գործակալը պետք է այնքան ճշգրտվի հենվող արտադրության գաղափարներով, որպեսզի նրանք դառնան նրա երկրորդ բնույթը, հակառակ դեպքում բոլոր վերափոխումները կդադարեն պահը, արտադրության առաջին անկումից: Այժմ գիտելիք ստանալու շատ եղանակներ կան: Գրականությունը պետք է վերագրվի նրանց թվին, որոնցում չկա բազմաթիվ խորհրդատվական ընկերությունների կողմից կազմակերպված վերապատրաստման դասընթացների (սեմինարների, դասընթացների) պակաս: Այցելություն, որը հաջողությամբ իրականացրել է նիհար արտադրությունը, կարող է շատ օգտակար լինել:
• 3) օգտագործել կամ ստեղծել ճգնաժամ, որը կդառնա լծակ: Դա այն ճգնաժամն է, որը ծառայում է որպես կազմակերպությունում «նիհար արտադրության» հայեցակարգի իրականացման լավ դրդապատճառ: Դժբախտաբար, ընկերության շատ ղեկավարներ տեղյակ են նիհար մոտեցումը օգտագործելու անհրաժեշտության մասին, միայն լուրջ խնդիրների առաջ են կանգնել:
• 4) Նկարագրեք արժեքի ստեղծման հոսքերը: Սկզբնապես արտացոլեք նյութի եւ տեղեկատվության հոսքերի ներկայիս վիճակը: Այնուհետեւ ապագա պետության քարտեզ ստեղծելու համար, որը բացառված կլինի գործառնություններն ու գործընթացները, որոնք սպառողի համար արժեք չեն ստեղծում: Դրանից հետո որոշեք անցումային պլանը ներկայիս վիճակից դեպի ապագա:
• 5) որքան հնարավոր է շուտ սկսել մատչելի, բայց կարեւոր եւ տեսանելի բոլոր գործողություններով: Շատ դեպքերում առաջարկվում է սկսել վերափոխումը ֆիզիկական արտադրության գործընթացից, որտեղ փոփոխությունների արդյունքները դառնում են առավել նշանակալի: Բացի այդ, հնարավոր է սկսել այն գործընթացները, որոնք, ընկերության համար չափազանց կարեւոր լինելը, այնուամենայնիվ, կատարվում են շահած վատ:

ՆկՂ

• 6) Ձգտեք ձեռք բերել հնարավորինս արագ կատարված աշխատանքների արդյունքները: Անմիջական հետադարձ կապը «նիհար արտադրության» հայեցակարգի կարեւորագույն հատկանիշներից մեկն է: Աշխատողները պետք է իրենց աչքերով տեսնեն, քանի որ նոր մեթոդներ բերում են արդյունքների: Հոգեբանորեն կարեւոր է նրանց համար, որ կազմակերպությունը սկսում է իրականում փոխել:
• 7) Հարմար հնարավորությունը հայտնվելուն պես շարժվեք: Հենց որ առաջին տեղական արդյունքները ստացվեն, կարող եք սկսել փոփոխություններ կատարել արժեքի ստեղծման արժեքի այլ մասերում: Նիհար արտադրության ազդեցության շրջանակը պետք է ընդլայնվի: Օրինակ, մեթոդաբանությունը տեղափոխեք արտադրությունից գրասենյակներ, օգտագործեք շարունակական բարելավման պրակտիկա (Kaizen):

Հիհար մտածողության եւ արտադրության հայեցակարգը կառավարման նորաձեւ ուղղություններից մեկն է, որը մեկ այլ ալիք էր ռուսական շուկա արեւմտյան խորհրդատուների ներթափանցման համար: Այս հայեցակարգի համակարգի ներկայացումը WUMEK եւ Jones «Հանգստի արտադրություն» գրքի ռուսերեն թարգմանության մեջ հայտնվեց Ռուսաստանի գրքերի հաշվիչներում միայն 2004 թ. Այնուամենայնիվ, ասելու համար, որ առաջին անգամ այս հայեցակարգը միայն Ռուսաստան է եկել, ապա բացարձակապես սխալ կլիներ:

Փաստն այն է, որ այս հայեցակարգը, ինչպես եւ շատերը, հեղեղում են մեր բիզնեսի գաղափարները, ինչպիսիք են «վեց սիգմ», «Հինգ C», TQM (ունիվերսալ կառավարման համակարգ), JIT (ճշգրիտ արտադրական գործունեության համակարգ) Ժամանակ), Քանբանի եւ այլ նմանություններ են հսկայական մեկ կտոր Japanese ապոնական կառավարման համակարգի Kaizen (մշտական \u200b\u200bբարելավում), հիմք ընդունելով դեւման, ջինուրանտ, ֆենիգեբա եւ նրանց ճապոնական հիվանդությունների, Տագուտի եւ Սինգանգայի գաղափարների հիման վրա: Ներքին հաշվիչներ լրացած շատ գրքերում ստեղծված նոր վերջին խոսքի համար թողարկված այլ հասկացությունների ուշադիր ուսումնասիրություն, ինչպիսիք են BSC (հավասարակշռված ցուցիչների համակարգը), ABC (բիզնես գործընթացների հիման վրա հաշվապահական հաշվառում) Վերազինում), արագաշարժ արտադրության համակարգ (արագ արտադրական համակարգ), համաժամանակային արտադրության համակարգը (համաժամանակական արտադրության համակարգը) ավելի քիչ արդյունավետ է նույն գաղափարների մարմնավորման համար: Այսինքն, սրանք պարզապես համակարգեր են, որոնք հեշտացնում են կենտրոնացված կոշտ բիզնեսի կառավարումը բիզնեսի անցում, հիմնվելով աշխատողների ներգրավվածության եւ ուղղահայաց կառավարման հորիզոնական մոտեցումների ներգրավման վրա: Այս տեսանկյունից եւ տարբեր դասական MRP եւ ERP ընտրանքներ նույնպես աջակցություն են ցուցաբերում անցյալի անարդյունավետ բիզնես հասկացություններին: Փոխելու համար նրանք գալիս են Կաիզենը դիտելու տարբեր տարբերակներ, որոնց ամենակարեւոր բաղադրիչներից մեկը նիհար արտադրությունն է:

Հենվող արտադրության էություն

Հայեցակարգի հիմքը գործընթացների օպտիմիզացումն է `դրանք դասակարգելով հասկացություններով սահմանված նշանների վրա Իմաստուն, Այս հասկացությունների համաձայն, գործընթացներ, որոնք ավելորդ արժեք չեն բերում սպառողներին կամ նվազեցնում են այն: Տեղաբաշխեք նման գործընթացների յոթ տեսակ, չնայած ոչ ոք չի սահմանափակում ֆանտազիան իրենց անվանացանկարի բազմապատկման մասին.

1. Արտադրանքի տանող գործընթացները:
2. Սպասելի գործընթացներ:
3. Ավելորդ փոխադրման գործընթացներ:
4. Վերամշակման չափազանց մեծ գործընթացներ:
5. Վերամշակող միջոցներ, որոնք հանգեցնում են ավելցուկային պաշարների:
6. Լրացուցիչ շարժումներ պարունակող գործընթացներ:
7. Թերությունների ստեղծման գործընթացներ:

Գործընթացների ութերորդ խումբը կապված է մարդկային գործոնը անտեսելու հետեւանքով պատճառված կորուստների հետ: Նման գործընթացների հաջորդական կամ պայթուցիկ նվազում թույլ է տալիս նվազագույնի հասցնել ժամանակի եւ ծախսերի մակարդակը, որը որոշվում է միայն տրանսկենդելի ժամանակով:

Իրականացման ընտրանքներ

Հայեցակարգի իրականացումը հնարավոր է երկու տարբերակով. Կամ մեկ մասշտաբի արդյունք ձեռք բերելու կամ անընդհատ բարելավող բիզնես ստեղծելու համար: Առաջին դեպքում միանգամյա միջոցառումների մի շարք իրադարձություններ են հիշեցնում այն, ինչ արվում է բիզնես գործընթացների վերազինման մեջ `մուրճի մեթոդաբանության համաձայն: Երկրորդ դեպքում նիհար արտադրության ստեղծումը իրականում նշանակում է Քաիզենի գրեթե բոլոր տարրերի զարգացում:

Այս զարգացումը իրականացվում է մի քանի հաջորդական եւ զուգահեռ քայլերով:

Իրականացման քայլերի հաջորդականության նկարագրությունը

Ամեն ինչ սկսվում է պատվերի ղեկավարմամբ եւ մեծ պաշարների հետեւանքով առաջացած անհարմարության տեսողական դրսեւորումից: Դա անելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել 5C հայեցակարգ (ներ) ը, որպեսզի յուրաքանչյուր աշխատող կարողանա հասկանալ եւ զգալ ինքնակազմակերպման անհրաժեշտությունը եւ բացառել որոշ ողջամիտ նվազագույնի:

Զուգահեռաբար, անհրաժեշտ է հսկայական աշխատանքներ իրականացնել լիազորությունների պատվիրակության վրա եւ ռազմավարական նպատակները բարձրացնել աշխատողներին, իրենց որակավորման եւ կարողությունների համաձայն: Այս աշխատանքը զուգորդվում է սպառողների վրա կենտրոնացած ներքին սպառողների եւ մատակարարների շուկայավարման եւ շինարարության շղթաների հետ:

Ներքին սպառողների եւ մատակարարների ցանցերը պետք է վերածվեն գործընթացների հաջորդականության: Սա հնարավորություն կտա ձեւավորել արժեքների ստեղծման հոսքեր, ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին սպառողների համար: Այս հոսքերը պետք է երկարաձգվեն մատակարարների վրա, որոնք նվազագույնի կհասցնեն զուսպություն եւ միանգամյա մատակարարման ծավալներ, դրանց առավելագույն մոտավորմամբ գործընթացների իրական կարիքներին: Իրականում, Մատակարարների բոլոր ձեռնարկություններում եւ ցանցերում նիհար արտադրության ներդրմանը պատրաստվելու մասին է: Հոսքի մատակարարման ցանցերի վերափոխումը նշանակում է նաեւ ռիթմի ռիթմի գործընթացներում վերամշակված ռեսուրսների շարժման շարունակականությունը, որը հարցրեց սպառողների կողմից (մեկ այլ նորաձեւ հայեցակարգ `մատակարարում շղթայի կառավարում): Այսպիսով, «ճիշտ ժամանակին» համակարգը ինքնաբերաբար ձեռք է բերվում: Այս ամենը հանգեցնում է ձեռնարկության նպատակներին համապատասխան արժեքների ստեղծման գործընթացների ներգրավման ընդհանուր համակարգի ստեղծմանը:

Նիհար արտադրության ստեղծման հետեւյալ քայլերը իրականում իրականացվում են իրականում եւ որակը բարելավելու եւ ծախսերը նվազեցնելու ընդհանուր նախաձեռնությունների հիման վրա: Ենթակառուցվածքների (սարքավորումների եւ օպտիմալ պլանավորված տարածքներ) հոսքի շարունակական հոսքը պահպանելու այս նախաձեռնությունների հմուտ ուղղությունը մեզ տանում է դեպի TPM տեխնոլոգիա (ընդհանուր արտադրողական սպասարկում):

Գործողությունների այդպիսի հաջորդականությունը հանգեցնում է նրան, որ ձեռնարկությունը սկսում է աշխատել որակի ընդհանուր ապահովման եւ ծախսերի կրճատման համակարգ: Աշխատողներ, ճարտարագետներ եւ ղեկավարներ, իրենց ջանքերը ուղարկում են անհամապատասխանությունների պատճառները եւ ավելորդ եւ վնասակար ծախսերը, քանի որ բեկումնային բարելավումների պարբերական միջոցառումների շրջանակը ի վիճակի են ստեղծել նիհար արտադրություն, որպես արդյունավետ բիզնեսի բարձրագույն ձեւ: Բնականաբար, վերոհիշյալ բոլոր մտահոգությունները ոչ միայն արտադրությունն են, այլեւ ձեռնարկության այլ գործընթացներ:

Տեղեկատվական աջակցության առանձնահատկությունները հենվող արտադրության մեջ

Հիանալի արտադրության մեջ տեղեկատվության աջակցությունը առանձնահատուկ նշանակություն ունի, ինչը նաեւ տանում է համընդհանուր միջոցների բնույթը `աջակցելով հոսքերի շարունակականությանը եւ դրանց արդյունավետությանը: Այնուամենայնիվ, տեղեկատվության աջակցության պահանջներն ու արդյունավետությունն ինքնին աճում են: Հետեւաբար անհրաժեշտ է ունենալ կառավարման հստակ հաշվապահական համակարգ, օգտվողներին տրամադրելով միայն համապատասխան տեղեկատվություն, որը միշտ էլ հուսալի է, ժամանակին եւ օբյեկտիվ: Բացի այդ, տեղեկատվությունը պետք է ներկայացվի այն տեսքով, որը հասկանալի է իր սպառողի համար, այն տեսքով, որը թույլ է տալիս շատ արագ ճիշտ որոշում կայացնել:

Հետեւաբար, շատ կարեւոր է հետեւել հոսքի մոտակա կետերում առկա իրավիճակի տեսողական իրազեկության սկզբունքը: Տեղեկատվությունը պետք է ցուցադրվի հնարավորինս դիտարկմամբ `հոսքերի այս ընթացիկ հատվածում գրեթե բոլոր գործողություններով: Այսպիսով, կենտրոնական ծրագրի առկայությունը տեղին է միայն շուկայավարման եւ ֆինանսական կառուցվածքում, քանի որ հոսքի բոլոր մյուս մասնակիցները գործում են արտացոլման հիման վրա, եւ կան ավելի կարեւոր իրավիճակային տեղեկատվություն հոսքի հոսքի մասին, քան շտկված կենտրոնացված պլանը:

Վերոնշյալ բոլորը թույլ են տալիս զգալիորեն նվազեցնել MRP եւ ERP համակարգերի բարդությունն ու արժեքը, միեւնույն ժամանակ զգալիորեն ավելացնելով դրանց արդյունավետությունը:

Այսպիսով, անընդմեջ աշխատանքներ իրականացնելով լիարժեք կառավարման համակարգի ներդրման վերաբերյալ, հիմնվելով Kaizen հասկացությունների վրա եւ նպատակադրվել է նիհար արտադրություն ստեղծելուն հնարավորություն է տալիս ձեռնարկություններ, որոնք արդեն իրականացրել են MRP եւ ERP համակարգեր, դրանք օգտագործելու ավելի բարձր մակարդակի արդյունավետության վրա: MRP- ի եւ ERP համակարգերի իրականացման ձեռնարկությունները սկզբում կարող են խորհուրդ տալ իրենց գործընթացներն ու բիզնեսի կազմակերպումը `համաձայն Կիիզենի եւ հենակետային արտադրության պահանջներին համապատասխան:

Մի քանի բառի համար անհրաժեշտ է ասել ISO շարքի 9000-ի նիհար արտադրության եւ ստանդարտների կապի մասին:

Կաշվե արտադրություն եւ ISO 9000

ISO շարքի 9000-ի ստանդարտներում սահմանվում են շատ ճիշտ գաղափարներ: Ավելին, որակի կառավարման համակարգի ութ սկզբունքները լիովին համահունչ են Քաիզենի հիմնական դրույթներին, եւ, հետեւաբար, հենվող արտադրությունը: Այնուամենայնիվ, փաստաթղթավորված ընթացակարգերի տեսքով ղեկավարների կողմից պատշաճ կերպով գրված պահանջները չեն երաշխավորվում իրենց պատշաճ մեկնաբանությունը եւ ուշադիր կատարումը: Հետեւաբար, ISO 9000 պահանջները իրականացնող ձեռնարկությունների կողմից մարդկային գործոնի թերագնահատումը թույլ չի տա նույնիսկ մոտենալ այդ արդյունավետության մակարդակին, որը երաշխավորում է նիհար արտադրության ամբողջական ներդրումը:

Քանի որ պրակտիկան հաստատում է, ձեռնարկությունները, որոնք ներդրվել են նիհար արտադրություն, ոչ միայն օգտագործում են ՏՏ համակարգերը 100% արդյունավետությամբ, այլեւ ներգրավում են մշտական \u200b\u200bբարելավման ոլորտում: Միեւնույն ժամանակ, փաստը, ընդհանուր առմամբ, ճանաչվում է, երբ որակյալ կառավարման համակարգը եւ ERP համակարգը կան զուգահեռ, ոչ միայն առանց միմյանց վրա ազդելու, այլեւ առանձնապես կասկածում են փոխադարձ ներկայության:

ERP համակարգերը Kaizen- ի ուրվագծի մեջ

1990-ականների սկզբին փշրված արտադրության հայեցակարգի ձեւավորումը արտացոլվել է ERP համակարգերի էվոլյուցիայի մեջ: Անցած տասնամյակի ընթացքում ERP համակարգի որոշումը (եւ դրանցից շատերը) անընդհատ փոխվել են: «Հաշվապահական հաշվառման եւ կողմնորոշված \u200b\u200bտեղեկատվական համակարգ, կազմակերպության բոլոր ռեսուրսները հայտնաբերելու եւ պլանավորելու համար, թույլ տալով գրանցել, կատարել եւ նավարկել հաճախորդների պատվերներ ...», - 90-ականների սկզբի սահմանումներից մեկը: Համեմատեք ավելի ուշ. ERP համակարգերի արտադրողները փորձեցին արտացոլել կառավարման մոտեցումների առավելագույն փոփոխությունը, ընդլայնելով ստանդարտ ֆունկցիոնալությունը եւ համակարգը լրացնել նոր բիզնես գործընթացներով: Այնուամենայնիվ, նիհար արտադրությունը ավելի շուտ է, քան բիզնեսի փիլիսոփայությունը, քան ձեւավորված տեխնիկայի եւ տեխնիկայի մի շարք: Այս ֆոնի վրա ՏՏ պարբերականներում շատ հոդվածներ հայտնվեցին, որ ERP- ն մահանում է, եւ նրանք ապագա չունեն: «Որոշ փորձագետներ կարծիք հայտնեցին, որ ERP- ն մահացավ (հայեցակարգը) մահացավ, եւ այն կփոխարինի փշրանքների արտադրության ռազմավարությանը: Սա համարժեք է այն հայտարարությանը, որ մեքենայի մարմինը կփոխարինվի նոր շարժիչով: ERP- ը ժամանակակից ձեռնարկության հիմքն է: Նիհար արտադրությունը կառավարման փիլիսոփայություն է, որն իր մեջ ներառում է գործիքակազմ, որը թույլ է տալիս կառավարել բիզնեսը ավելի արագ, էժան եւ ավելի արդյունավետ: Այս հասկացությունները փոխադարձ բացառիկ չեն, բայց հենվելով ERP- ն պարտավոր է տարբերվել ավանդական մոտեցումից »(George Miller, Nean and ERP. Կարող է գոյություն ունենալ: 2002):

Ստորեւ ներկայացնում ենք այն նոր ֆունկցիոնալությունը, որը հայտնվեց ERP համակարգերում վերջին 10 տարիներին: Պետք է ասել, որ առանց ERP- ի նախնական իրականացման (ընթերցման գործընթացների կարգը) նիհար արտադրության տեղափոխվելու համար (կարդալ. Արտադրության գործընթացների պատվերը) իրականում անհնար է: ERP- ում վերամշակման կառավարման մեթոդաբանությունը անհրաժեշտ է տեղեկատվական հոսքերի թափանցիկության հասնելու համար, ինչը նիհար հայեցակարգի իրականացման նախադրյալ է: Այս թեզը հատկապես տեղին է ռուսական արդյունաբերության համար: Պլանավորման եւ կառավարման գերակշռող մոտեցումները ծագում են սովետական \u200b\u200bդարաշրջանում եւ պլանավորված տնտեսության մեջ եւ իրականում նվազեցնում են աշխատանքը «պահեստին»: Այս մոտեցումը շատ թանկ է եւ անսխալ: Արդյունքում, դա արտահայտվում է վերջնական արտադրանքի բարձր գնով:

Եկեք ավելի լավ փորձենք տարբերակել ERP մոտեցման եւ նիհար մոտեցման միջեւ տարբերությունները: Մենք կտեսնենք, որ չնայած շեշտադրումները եւ տարբեր են, երկու տեխնիկան կարող են համակցվել միմյանց հետ: Ես կցանկանայի շեշտել, որ հետեւյալը մոտեցումների էությունն է, եւ ոչ թե հատուկ իրականացման արդյունքները:

• Նիհար փիլիսոփայությունը կենտրոնանում է արտադրության գործընթացի մշտական \u200b\u200bբարելավման վրա
• ERP- ն կենտրոնանում է պլանավորման վրա
• ERP- ն ստեղծում է բազմաթիվ գործարքներ (հաշվապահական միջոցառումներ), որոնք չեն ստեղծում ավելացված արժեք
• ERP- ն ընկերություններից պահանջում է հետեւել ցանկացած գործողություն եւ կազմակերպությունում ցանկացած նյութական պաշար:
• Այս ամենը նիհար մոտեցման հակառակն է
• Նիհար մեթոդը փորձում է արագացնել եւ հարթեցնել արտադրության գործընթացը, մինչդեռ փորձելով առավելագույն արժեք ավելացնել վերջնական օգտագործողների համար:

Ինչպես երեւում է, նիհար մոտեցումները բավարար չափով ընդհանրացված են, ի տարբերություն ERP- տեխնիկայի, որոշ դեպքերում հաղորդվում են մաթեմատիկական ալգորիթմներին: Արդյունքում ERP համակարգերում նիհար արտադրության ֆունկցիոնալությանը աջակցելը արտադրողի կողմից տարբերվում է արտադրողից, չնայած արտաքին վերնագրերի նմանությանը: Դա որոշվում է այս երկրում արտադրողի եւ ընդհանուր տարածաշրջանային զարգացման պարադիգմի մշակույթով: Այսպիսով, հասկանալը, մեկնաբանելը եւ, որպես արդյունք, Ամերիկայում նիհար իրականացումը տարբերվում է Եվրոպայում նիհար իրականացումից: Եվ այնտեղ, կան ընդհանուր տեղեր, բայց կան ենական տարբերություններ:

Հենվող արտադրության հայեցակարգը ծնվել է եվրոպական մայրցամաքում եւ եղել է սինթեզ եւ տարբեր երկրների կառավարման մի շարք առաջադեմ մասնագետների: Դրանում չպետք է նկատի ունենալ միայն ճապոնական կամ շվեդական մոդել, չնայած այս հայեցակարգի շատ գաղափարներ առաջին անգամ հայտնվեցին, եւ ապագայում զարգացած ապագա ձեռնարկություններում: Երկու մայրցամաքների ղեկավարները վերաբերում են Toyota երեւույթի եւ Kanban- ի սկզբունքներին, սակայն, առաջարկվող լուծումներում շեշտադրումները տարբերվում են: Դրանք նաեւ տարբերվում են ERP համակարգերի միջոցով այս գործընթացներին աջակցելու համար:

Մի քանի խոսք, նիհար արտադրության իրականացմանը եվրոպական եւ ամերիկյան մոտեցման միջեւ եղած տարբերությունների մասին: ԱՄՆ-ում «նիհար արտադրության» հայեցակարգը մեկնաբանվում է մի քանի այլ շեշտադրումներով, քան Եվրոպայում:

ԱՄՆ-ի մոտեցումը ցածր որակավորումների աշխատուժը սահմանելու, նրանց վաղ պատրաստման, ԵԽԽՎ-ի հետ արագ մարզման հնարավորության հնարավորություն է, ըստ արտադրության աճի տեմպի: Հեշտ է կրակել աշխատանքից, հեշտ եւ մուտքագրելով նոր աշխատակազմ: Նախագծում ERP - մանրամասն, կոշտ, «ծամած» միջերեսներ, որտեղ գերակայություն է տրվում ամերիկյան իրողություններին:

Եվրոպայում վերակառուցման ուշադրության կենտրոնումն արվել է շատ առումներով (եւ արվել է) դրդող անձնակազմի, ներառյալ դրա մասնակցությունը աշխատանքային օպտիմալ ձեւերի ստեղծմանը: Նիհար Եվրոպայում շատ ավելի մեծ շեշտադրում է շարժառիթային բաղադրիչի վրա:

ԱՄՆ-ում շեշտադրումները պետք է այլ կերպ տեղադրվեին: Առաջին փուլն էր անհատականությունը եւ անկախությունը, որը բնորոշ էր ամերիկյան մշակույթին, գումարած ավանդաբար նեղ մասնագիտացումը աշխատողների, ովքեր թույլ չէին տալիս եվրոպական մոտեցումներ ամբողջ լայնության մեջ: Շատ ավելի շատ վերաբերում է անձնակազմի մոտիվացիային, այն ներգրավելով կառավարման գործընթացներում եւ այլն: Այն պարզեցվել է, փոխվել կամ ամբողջովին անտեսվել:

Փոխգործակցության եւ համագործակցության առաջադրանքների առաջադիմումներում, մատակարարներ եւ հաճախորդներ, տեղի է ունեցել հետեւյալ սահմանափակում. Թեժ Եզրակացություն. Դրանք պետք է ստանդարտացվեն:

Այս նախադրյալների վերաբերյալ ժամանակակից SCM համակարգերի ֆունկցիոնալությունը շատ առումներով աճել է, եւ եթե նայենք ծրագրային ապահովման շուկային, որտեղ գերակշռում են ամերիկյան զարգացումները, ապա, որպես կանոն, SCM լուծումների մատակարարները խոստանում են ձեզ հանգստյանության մուծում: Եվրոպական մոտեցումը ԱՄՆ-ի վարկածով մարդկային գործոնում շեշտադրմամբ փոխարինվեց լոգիստիկայի վրա, որպես արդյունավետության հիմնական պահուստային: Սա չի նշանակում, որ ամերիկյան մոտեցումն անտեսել է Քաիզենի բոլոր այլ սկզբունքները: Այս բոլոր սկզբունքներն ակտիվորեն տիրապետում են ինչպես Եվրոպայում, այնպես էլ Միացյալ Նահանգներում:

Մի շարք պարզ քայլերի տեսքով պարզ ձեւակերպված մոդելը շատ ավելի հեշտ է ձուլվել, սովորել եւ օգտագործել: Դա մեծապես բացատրում է ամերիկյան մոտեցումների գրավչությունը: Դրանք իրականացնելու համար անհրաժեշտ չէ ծնվել գերմանացի, անգլիացի կամ ֆրանսիացի:

Այսպիսով, շատ ռուսական ձեռնարկություններում ձգտում են զարգացնել եւ հետեւել կորպորատիվ մշակույթի զարգացման ժամանակակից միտումներին, գերակշռում է ամերիկյան ոճը: Դա հատկապես վերաբերում է անձնակազմի, տարբեր դասընթացների, առաջնորդների բաշխման եւ խթանման տարբեր ձեւերի տեղաբաշխմանը: Եվրոպական մոտեցումները սովորաբար այնքան էլ ձեւակերպված չեն, ավելի հաճախ օգտագործվում են: Դա հիմնականում պայմանավորված է նրանով, որ ամերիկյան տեխնիկան երբեմն պարզ եւ անտեսանելի է, ավելի հեշտ է ճիշտ իրականացնել հենց այս պարզության շնորհիվ: Պարզության համար թաքնված է ամերիկյան հստակ ձեւավորված քայլ առ քայլ մանրուք (բիզնես գործընթաց), ինչը թույլ է տալիս մեզ կիրառել տարբեր երկրներում եւ ընկերություններում տեխնիկա տարբեր կորպորատիվ մշակույթով: Որպես օրինակ, հնարավոր է կազմակերպել անձնակազմի ծառայությունը եւ վերապատրաստումը McDonalds ռեստորանային ցանցում:

Kanban- ը որպես նիհար սկզբունքների իրականացում

Canban- ի մոտեցումը առաջարկել է Toyota- ին, նախքան նիհար սկզբունքը հայտնվի նախքան MRP համակարգերը հայտնվեն: Canban- ի ֆունկցիոնալությունը ERP համակարգում սկսվեց միայն 90-ականներին: Քանբանը մի տեսակ «ազդանշան» արտադրության կառավարում է, երբ գործառնական փոխազդեցությունը տեղի է ունենում բաժանումների, սեմինարների եւ արտադրական կայքերի միջեւ. Արտադրության ցիկլի հետագա փուլերի ստորաբաժանումները նախորդում են կիսաֆաբրիկատներ / բաղադրիչներ ձեռք բերելու առաջիկա անհրաժեշտության մասին, Եվ այլն: Այս մոտեցումը թույլ է տալիս, մասնավորապես, նվազեցնելով ավելորդ ապահովագրական պաշարները, անխուսափելիորեն բխող MRP դասական պլանավորումից, ինչպես նաեւ նվազեցնել կաթվածի ժամանակը: Արտադրության ցիկլի ներսում սպասելու կորուստը, ինչպես նաեւ որոշ դեպքերում ապահովագրական պաշարների ծավալը կարող է բարձրացնել ավարտված արտադրանքի արժեքը մինչեւ 50%: Եվ սա արեւմտյան ընկերությունների տվյալներն են: Դա այս ծախսերն են եւ փորձում են նվազեցնել ռանբանի մոտեցումը:

Kanban- ը թույլ է տալիս օպտիմալացնել արտադրության պլանավորման շղթան, սկսած պահանջարկի կանխատեսումից, պլանավորելով արտադրության առաջադրանքներ եւ հավասարակշռել / տարածել այս աշխատատեղերը արտադրական օբյեկտների համար: Օպտիմալացման համաձայն, հասկացվում է, որ «ոչ մի ավելորդ բան անելը, ժամանակից շուտ չկատարելու, զարգացող անհրաժեշտության մասին տեղեկացնելը միայն այն դեպքում, երբ դա իրատեսական է»:

Մենք կփորձենք ընդգծել այդ սկզբունքները «կաշվե արտադրության» մոտեցմամբ, որին կարելի է աջակցել համակարգչային ձեւավորված ծրագրի միջոցով: Դրանք ներառում են, առաջին հերթին ա) հոսքի կազմակերպություն եւ բ) «քաշում» մոտեցում:

Հոսանք Կազմակերպություն. Մեծ կուսակցությունների տեսքով մեկ աշխատանքային կենտրոնից մյուսը տեղափոխելու եւ կիսաֆաբրիկատներ տեղափոխելու փոխարեն, արտադրությունը կազմակերպվում է աշխատանքային կենտրոնների վրա պատրաստված արտադրանքների շարունակական հոսքի տեսքով:

Քաշող մոտեցումը. «Պահեստի» աշխատանքի փոխարեն «Հաճախորդը» հրամայում է «քաշեք» արհեստանոցների ցանցերը արտադրության ցիկլի ընթացքում: Աշխատանքային կենտրոնների վրա որեւէ աշխատանք չի կատարվում, եթե դրանք հաճախորդի պատվերներից բխող պահանջներ չեն:

Նիհար արտադրության սկզբունքները վատ կիրառելի են անկայուն եւ վատ կանխատեսված պահանջով: Kanban- ը պահանջում է բավականին ճշգրիտ կանխատեսումներ: Նման դեպքերում ERP համակարգը պետք է աջակցի խառը մոտեցմանը:

Համեմատեք դասական պատճառների կառավարումը (MRP) եւ խմել:

Պատահական կառավարում (բարդ արտադրություն)	Հսկիչ կազմակերպված կառավարում
Գործընթացի յուրաքանչյուր քայլ մանրամասն նկարագրված է գործառնությունների եւ ծախսերի առումով:	Առաջադրանքի հոսքը կարգավորելի է ժամանակի ընդմիջումներով (ժամացույցներ)
MRP- ն ղեկավարում է խանութների խանութները կիսաֆաբրիկատների համար	Canbana (Kanban քարտեր) ներքեւի մակարդակի տարրերը քաշում է ամբողջ գործընթացի միջոցով
MRP- ն տիրապետում է սեմինարի մակարդակում առաջնահերթություններին (դիսպետչերական թերթ)	Քաշող գործառնությունների հաջորդականությունները որոշում են սեմինարի մակարդակում առաջնահերթությունները
Ապրանքները պլանավորված են խմբաքանակներում `նվազագույնի հասցնելու ժամանակի տեղադրումն ու վերապատրաստման աշխատանքային կենտրոնները:	Հղումները կրճատվել են, թույլ տալով կրկնվող գործողություններ
Ուղղիչ ազդեցությունները հիմնված են MRP հաղորդագրությունների վրա `արտադրական ծրագրից շեղումների համար:	Մատակարարները քաշող շղթայի մի մասն են:
Դատարկված գործողությունների / աշխատանքի վերաբերյալ մանրամասն զեկույցներ	Գործառնությունները եւ նյութերը գրված են արտադրական գործողության իրականացման արժեքով
Նախատեսված է անկայուն պահանջարկի համար	Նախատեսված է կայուն պահանջարկի համար

ERP համակարգի ֆունկցիոնալությունը աջակցում է հենվող արտադրության մեթոդաբանությանը

Կատարման կառավարում

Համալսարանական ցուցանիշների (BSC) համակարգերը օգտագործվում են կատարված աշխատանքի կատարողական եւ արդյունավետությունը վերահսկելու համար: Cor իշտ կլինի ասել, «հուզիչ» ցուցիչները, ելնելով BSC մոտեցումից: BSC- ի շուրջ շուկայավարման թեմայի շուրջ շուկայավարման թեման եւ բոլոր մետրերի թեմայի վերաբերյալ շահարկումները հանգեցրել են այն փաստին, որ համոզմունքները մի տեսակ հիանալի ծրագրակազմում, որոնք արդեն պարունակում են ճիշտ ցուցանիշների համակարգ, արտադրական կյանքի բոլոր դեպքերի համար: Իրականում, միայն ավելի քիչ ստանդարտ ինտերֆեյսը եւ դրա հետ աշխատելու սկզբունքները կարող են որոշակի չափով համարվել համընդհանուր, եւ դրա հետ կապված մի շարք աշխատանքներ (փորված եւ այլն): Իրենց ցուցանիշների սահմանումը (KPI - հիմնական գործունեության ցուցանիշները) անկախ եւ շատ բարդ խնդիր է: Քննարկվող մեթոդաբանության համատեքստում մենք կարող ենք խոսել «Thrifty» ցուցանիշների բնորոշման մասին, որոնք անհատական \u200b\u200bեն յուրաքանչյուր կազմակերպության համար: BSC- ն օգտագործվում է որպես ստանդարտացված գործիք եւ ծառայում է որպես մեկնարկային կետ `իսկապես« հենվելով »արտադրության ճանապարհին, հեշտացնելով խոչընդոտների, անարդյունավետ մոտեցումների եւ գործողությունների առկայության պատճառը:

Պլանավորում եւ արտադրություն

Նիհար մոտեցմամբ արտադրանքը չի արտադրվում պահեստում: Հաճախորդների պատվերները նախաձեռնում են արտադրական եւ ձգվող աշխատանք համակարգի միջոցով: Գործերը կատարվում են դրանում եւ միայն այն դեպքում, եթե դրանք կապող շղթայի հղումներ են: Քաշող համակարգերը արտադրության մեջ ավելի մեծ ճկունություն են տալիս, քանի որ այն թույլ է տալիս արտադրանքի տարբեր համադրություններում: Հաճախորդները գիտեն, թե ինչ եւ երբ են ստանում: Սա պահանջում է ավելի կայուն:

Այնուամենայնիվ, իրավիճակների եւ դեպքերի զանգվածը հնարավոր չէ, երկուսն էլ արտադրության առանձնահատկությունների եւ պահանջարկի վատ կանխատեսելիության պատճառով հնարավոր է: Այդ իսկ պատճառով, արտադրության որոշակի ոլորտներում կամ որոշ տեսակի ապրանքների համար պետք է օգտագործել շրջանցիկ կառավարում: Ժամանակակից ERP համակարգը պետք է թույլ տա օգտագործել այդպիսի խառը կամ հիբրիդային մոտեցումը: Սա ներառում է պահանջարկի կանխատեսման եւ հարթեցման գործառույթները, արտադրական բջիջների սկզբունքով արտադրության կազմակերպման հնարավորությունը, մատուցողի արտադրության ցիկլը, մատակարարի կողմից պահեստի վերահսկման հնարավորությունը:

Կանխատեսող պահանջարկը ենթադրում է տարբեր սցենարներ ստեղծելու հնարավորությունը, որում, այս հաճախորդի (հաճախորդների խումբ) եւ առաքման ժամանակացույցի հետ աշխատելու առկա պատմության հիման վրա, հաշվի առնելով սեզոնային գործոնները: Այս ֆունկցիոնալությունը հատկապես կարեւոր է այն կազմակերպությունների համար, որոնց համար արտադրական ժամանակը գերազանցում է հաճախորդի կողմից սպասվող առաքման ժամանակը:

Քանբանի ֆունկցիոնալությունը հնարավորություն է տալիս պահպանել հրահանգված կառավարվող աշխատանքային հոսքը այդ արտադրական կայքերի վրա եւ այն հրամայությունների համար, որոնց համար իմաստ ունի: Քանբանը որոշակի ճկունություն ունի պահանջարկի հետ կապված, թույլ տալով վերահաշվարկել հումքի եւ բաղադրիչների անհրաժեշտությունը պատվերների փոփոխության ժամանակ, բայց դա չի ենթադրում հանկարծակի: Եվ բազմաթիվ արդյունաբերությունների իրական պրակտիկայում, պահանջարկի հանկարծակի, անկանխատեսելի աճի դեպքերը այնքան էլ հաճախ չեն: Kanban մոտեցումը վերացնում է էներգիայի բեռնումը պլանավորելու եւ ուղարկելու անհրաժեշտությունը: Փաստորեն, սա տարբերակ է ոչ համընդհանուր սարքավորումների պլանավորման եւ կառավարման ընթացակարգերի քննարկման համար, ինչպիսիք են մասնագիտացված գիծը կամ փոխակրիչը:

Պահեստ, որը վերահսկվում է մատակարարի եւ մատակարարման ցանցի եւ CRM- ի կողմից

Մատակարարման պահեստների մասին, որի վիճակը մատչելի է մատակարարի համար, այն հետեւում է նրանց վիճակին եւ ժամանակին համալրվում է (VMI - վաճառող կառավարվող գույքագրում), այն շատ է գրվել: Այն ավելի շատ գրված է SCM մատակարարման շղթայի մասին (եւ շատ `CRM- ի մասին): Այս ամենը երբեմն ներկայացվում է որպես «crumbling» արտադրության հայեցակարգի մաս: Պահեստ, որի վիճակը հասանելի է մատակարարին, այսինքն, այն հասանելի է արտադրողի համակարգին եւ վերահսկում է պաշարների համալրումը, օգտագործվում է սերտ համագործակցության մեջ, բարդ արդյունաբերություններում եւ հիմնականում Եվրոպայում: Որպես կանոն, նման մատակարարները մենաշնորհ են (մատակարարի ընտրության հարցը արժանի չէ), եւ պայմանագրերը երկարաժամկետ են: Էֆեկտը ձեռք է բերվում լոգիստիկայի առաջադրանքները մատակարարին տեղափոխելով: Այն նաեւ հնարավորություն է տալիս մատակարարին ավելի ճկուն պլանավորել արտադրությունը, հետեւելով հաճախորդի իրական անհրաժեշտությանը, քան հետեւել պայմանագրի ֆիքսված պայմաններին:

VMI մոտեցման օգտագործումը թույլ է տալիս արտադրողին նվազեցնել պահեստի պահուստները (երբեմն), ավելի օպտիմալորեն օգտագործել տրանսպորտը (երթուղին, մեքենայի բեռը), նվազեցնել մատակարարման պատվերներում սխալները: Այնուամենայնիվ, մատակարարման ցանցերը, ինչպես նաեւ VMI (մասնավոր SCM գործ), կարող են հանգեցնել հակամարտությունների: Գործընկերության փոխարեն, երբեմն մատակարարի կողմից «ձեռքերը» քաղաքականությունը եւ դրանց կանոնները պարտադրելը: Սա ճիշտ չէ, թե ինչն է հուշում Kaizen- ին: Մատակարարի ցանցերը լավ են աշխատում մեկ կազմակերպության (հոլդինգի) շրջանակներում, երբ մատակարարները «դուստրեր» են կորպորացիայի եւ շատ հաճախ խնդրահարույց են այլ դեպքերում: Պատահական չէ, որ մասնագետները խորհուրդ են տալիս ստեղծել համատեղ ձեռնարկություններ առկա մատակարարների հետ `տեղեկատվության ավելի ազատ փոխանակման եւ կառավարելիության բարելավման համար: Առաջարկվում է նաեւ լավագույն փորձը կիսել ձեր մատակարարների հետ, նախաձեռնել համատեղ նախագծեր, փոխանակման խմբեր եւ նորարարության խթանում ... »: Կարող եք պատկերացնել ոչ ճապոնական ընկերությունը, որը կարող է իրականացնել այս բոլոր պահանջները»: - Ամերիկացի վերլուծաբաններից մեկը հետաքրքրվում է եւ պատասխանում է իրեն. «Ոչ»: Ոչ բոլորն են խաղում «մեկ խաղում», ընկերությունների նպատակները չեն կարող համընկնել եւ հաճախ չեն համընկնում:

Kaizen- ի մոտեցումը ERP համակարգերը իրականացնելիս

Շատ հաճախ, ERP համակարգերը ներկայացվում են պարզ, մտածված եւ ձեւավորված բիզնեսի բարելավման ռազմավարության բացակայության դեպքում, հուսալով, որ կառավարման մեխանիզմներն ու համակարգում առկա որոշումների կայացմանն աջակցելը ինքնին կվաստակեն: Ավաղ, դա տեղի չի ունենում:

Kaizen մոտեցումը առաջարկում է առաջադրանքների եւ նպատակների ձեւակերպումը հստակ, «մարդկային» լեզվով, ի տարբերություն տարբեր BPR- ի «ինչպես` լինել »մոդելներ, որոնք ներկայացնում են թեթեւություն եւ թափանցիկություն: Նկարներ նկարելը «Ինչպես է« Ինչպես կլինի »միայն այն ժամանակ, երբ տեսիլքը տեղադրվում է թիրախային գործառույթների, բովանդակալից եւ մանրամասն: «Դուք կարող եք ստանալ համակարգից ամեն օր արտադրության արդի պատկեր, ամեն օր / ժամ», - խոստանում է Խորհրդատուի իրականացնող ERP համակարգը: Եվ դա ճիշտ է: Այնուամենայնիվ, իրական նախագծերում նման գործառնական տեղեկատվությունը մնում է չհայտարարված, չի խաղում կառավարման դերը եւ չի ծառայում արտադրության որեւէ բարելավում: Ինքնին, համակարգչային ծրագրի կողմից թողարկված արտադրամասում արտադրական ծրագրի կատարման մանրամասն զեկույցը որեւէ բան չի բարելավի: Զեկույցը պետք է աշխատի: Վերլուծեք, որոշումներ կայացրեք, ինչ-որ բան փոխեք: Դրա համար մենեջերները չպետք է միայն պատվիրակվեն համապատասխան մարմնին, այլեւ իրենց կողմից պատված լինեն մի շարք ընթացակարգերի եւ կանոնների տեսքով: Kaizen մոտեցումը շեշտակիորեն կենտրոնանում է այս կանոնների ուսումնասիրությանը `ի հակադրություն ISO 9000-ի ընդհանրացված պահանջներին, որոնք հակառակ են Քաիզենի հայեցակարգին:

Եվ կառավարման հաշվետվության հետ կապված նիհարության կանոններից մեկը այսպես կոչված ստանդարտ հաշվետվության նվազեցման պահանջն է: Նման հաշվետվության անհրաժեշտության անհրաժեշտության անհրաժեշտության համար մենեջերներ, որոնք ցույց են տալիս արտադրության գործընթացում շեղումներ կամ անհաջողություններ: Բազմաթիվ սյուներով եւ տվյալներով շատ սեղաններ չեն, որի վերլուծությունը վերածվում է անկախ առաջադրանքի, եւ արդեն «մաղել» տեղեկատվությունը խմբավորված է համապատասխան չափանիշներով:

Իհարկե, նշված կանոնները չեն կարող լինել միեւնույն ժամանակ, ստեղծվել է ամբողջությամբ: Հետեւաբար նրանք խոսում են կառավարման հետեւողական բարելավման մասին, եւ ոչ թե մեկ ընթացակարգ:

Եզրափակելով, մենք կարող ենք ասել, որ նիհար արտադրության եւ ERP- ի միացումը առաջացնում է, առաջին հերթին, բարձր գործառնական արդյունավետություն: Հնարավորություն կա ոչ միայն կազմակերպությունում բիզնես գործընթացների վիճակի գործառնական պատկեր ստանալ, այլեւ բարելավել առկա իրավիճակը:

Նիհար

Նիհար (Նիհար արտադրություն, նիհար արտադրություն - անգլերեն. Նիհար. - «Նիհար, բարակ, առանց ճարպի»; Ռուսաստանը օգտագործում է «հուզիչ» թարգմանությունը, կան նաեւ «բարակ» ընտրանքներ, բացի դրանից, «Նուրբ», «նկարչություն», թարգմանության - LIN- ի հայեցակարգ է, հիմնվելով կայուն ցանկության հիման վրա Վերացրեք բոլոր կորուստների տեսակները: Կաշվե արտադրությունը ներառում է յուրաքանչյուր աշխատողի բիզնեսի օպտիմիզացման գործընթացում եւ սպառողի առավելագույն կողմնորոշումը:

Կաշվե արտադրությունը Toyota Phenomenon- ի ամերիկացի հետազոտողների կողմից Toyota արտադրության համակարգի գաղափարների մեկնաբանումն է:

Հենվող արտադրության հիմնական ասպեկտները

Նիհար արտադրության ելակետը սպառողի համար արժեք է:

Արժեք - Սա հաճախորդի տեսանկյունից ապրանքատեսակ է բնորոշ կոմունալ: Արժեքը արտադրողի կողմից ստեղծվում է մի շարք անընդմեջ գործողությունների արդյունքում:

Հիասթափության սիրտը կորուստների վերացման գործընթացն է:

Կորուստներ - Սա ցանկացած գործողություն է, որը սպառում է ռեսուրսներ, բայց սպառողի համար արժեքներ չի ստեղծում:

Japanese ապոնիայի կորուստները կոչվում են իմաստուն - Japanese ապոնական բառ, որը նշանակում է կորուստներ, թափոններ, այսինքն, ռեսուրսներ սպառում է ցանկացած գործողություն, բայց արժեքներ չի ստեղծում: Օրինակ, սպառողը պետք չէ լիովին անհրաժեշտ լինել, որ պատրաստի արտադրանքը կամ դրա մանրամասները ստում են պահեստում: Այնուամենայնիվ, ավանդական կառավարման համակարգով, պահեստային ծախսերը, ինչպես նաեւ փոփոխության, ամուսնության եւ այլ անուղղակի ծախսերի հետ կապված բոլոր ծախսերը փոխվում են սպառողի կողմից:

Նիհար արտադրության հայեցակարգի համաձայն, բոլոր ձեռնարկությունների գործողությունները կարող են դասակարգվել հետեւյալ կերպ. Գործողություններ եւ գործընթացներ, որոնք արժեք են ավելացնում սպառողի համար, եւ գործառնություններ եւ գործընթացներ չեն ավելացնում սպառողի համար: Հետեւաբար, Այն ամենը, ինչ չի ավելացնում սպառողի համար արժեքը, դասակարգվում է որպես կորուստներ եւ պետք է վերացվի.

Կորուստի տեսակները

• Կորուստներ գերարտադրության պատճառով.
• Սպասման պատճառով ժամանակի կորուստ;
• կորուստ ավելորդ տրանսպորտով.
• կորուստ `ավելորդ մշակման փուլերի պատճառով.
• կորուստներ ավելորդ բաժնետոմսերի պատճառով.
• Կորուստներ ավելորդ շարժումների պատճառով.
• Վնասներ թերի արտադրանքի ազատման պատճառով:

Eff եֆրիի Լիքը, ով, Jim իմ Ուումեկի եւ Դանիել ones ոնսի հետ միասին, ակտիվորեն ուսումնասիրել է Toyota- ի արտադրական փորձը, մատնանշվել է «Տաո Տոյոտա» գրքում 8-րդ տեսակ:

• Աշխատակիցների չիրականացված ստեղծագործական ներուժ:

Ընդունված է նաեւ 1 կորուստների եւս 2 աղբյուրներ `Մուրի եւ Մուրա, ինչը նշանակում է, համապատասխանաբար,« գերբեռնվածությունը »եւ« անհավասարությունը »:

Մուրա - Աշխատանքի անհավասար գործունեություն, ինչպիսիք են աշխատանքի ջեռուցման ժամանակացույցը, վերջնական օգտագործողի պահանջով ոչ տատանումների պատճառով, այլ արտադրական համակարգի, կամ գործողությունների շահագործման աշխատանքների անհավասար տեմպերը Օպերատորներին առաջին հերթին շտապում է, եւ հետո սպասեք: Շատ դեպքերում ղեկավարները կարող են վերացնել անհավասարությունը թերթերի պլանավորման եւ ուշադրության կենտրոնում:

Մուրի - գերբեռնված սարքավորումներ կամ օպերատորներ, որոնք ծագում են ավելի մեծ արագությամբ կամ տվածից եւ մեծ ջանքերով, երկար ժամանակով `հաշվարկված բեռի (նախագծի, աշխատանքային ստանդարտների) համեմատ:

Հիմնական սկզբունքներ

Jim իմ Գոմեկը եւ Դանիել J ոնսը «Կաշվե արտադրություն. Ինչպես ազատվել կորուստներից եւ ձեր ընկերության բարգավաճմանը հասնել» գրքում ներկայացնում է հենվող արտադրության էությունը, որը ներառում է հինգ փուլ:

1. Որոշեք որոշակի արտադրանքի արժեքը:
2. Որոշեք այս ապրանքի համար արժեքի ստեղծման արժեքը:
3. Ապահովել արտադրանքի արժեքի հոսքի շարունակական հոսք:
4. Թող սպառողը քաշի արտադրանքը:
5. Ձգտեք կատարելության:

Այլ սկզբունքներ.

• Գերազանց որակ (առաքում առաջին ներկայացումից, զրոյական թերությունների համակարգից, հայտնաբերում եւ խնդիրներ լուծելու առաջացման).
• Ճկունություն;
• Երկարաժամկետ հարաբերությունների հաստատում հաճախորդի հետ (ռիսկերը, ծախսերը եւ տեղեկատվությունը բաժանելով):

Հենվող արտադրության գործիքներ

Թաիտիտին իր գործով գրել է, որ Toyota- ի արտադրության համակարգը կանգնած է երկու «Whales» - ի վրա (որոնք հաճախ կոչվում են «TPS սյուներ»): DzIDOK եւ «ճշգրիտ ժամանակին»:

• Միավորի արտադրանքների հոսք
• Ունիվերսալ սարքավորումների խնամք `արտադրողական սպասարկման ընդհանուր համակարգ (TPM)
• Առայժմ - EKE («Պաշտպանություն սխալներից», «Հիմար պաշտպանություն») - Սխալների կանխարգելման եղանակ `հատուկ սարք կամ մեթոդ, որի շնորհիվ թերությունները պարզապես չեն կարող հայտնվել:

Իրականացման ալգորիթմ (ըստ Jim իմ Wumek)

1. Գտեք դիրիժորի փոփոխություն (անհրաժեշտ է առաջնորդի պատասխանատվություն նշանակելու համար).
2. Ստացեք անհրաժեշտ գիտելիքներ LIN համակարգի վերաբերյալ (գիտելիքները պետք է ստացվեն հուսալի աղբյուրից).
3. Գտեք կամ ստեղծեք ճգնաժամ (LIN- ի ներդրման լավ դրդապատճառը կազմակերպության ճգնաժամն է).
4. Ստեղծեք արժեքի ստեղծման բոլոր հոսքի քարտի քարտի քարտի յուրաքանչյուր ընտանիքի համար.
5. Ինչպես արագ սկսել աշխատանքը հիմնական ուղղություններով (Արդյունքների վերաբերյալ տեղեկատվությունը պետք է հասանելի լինի կազմակերպության անձնակազմի).
6. Ձգտեք անմիջապես արդյունքը ստանալ.
7. Kaizen համակարգի շարունակական բարելավում (տեղափոխվել վարչական գործընթացներին սեմինարներում արժեքներ ստեղծելու գործընթացներից):

Նիհար արտադրության ներդրման բնորոշ սխալներ

• Ձեռնարկի դերի պակասը `LIN համակարգը իրականացնելիս
• «Համակարգ» կառուցելը, որը չունի անհրաժեշտ ճկունություն
• Ներածման սկիզբը «հիմունքների» հետ չէ
• Աշխատատեղերը փոխվում են, բայց սովորությունները չեն փոխվում
• Բոլոր չափումը (հավաքեք տվյալներ), բայց մի արձագանքեք որեւէ բանի
• «Պարալիթյիկական վերլուծություն» (իրավիճակի անվերջ վերլուծություն, շարունակական բարելավումների փոխարեն)
• Արա առանց աջակցության

Նիհար մշակույթ

Կաշվե արտադրությունը անհնար է առանց թեքելու մշակույթի: Նիհար մշակույթի գլխավոր բանը մարդկային գործոն է, կոլեկտիվ աշխատանք: Զգացմունքային հետախուզության (EQ) աշխատակիցները զգալի աջակցություն ունեն: Նիհար մշակույթը համապատասխանում է որոշակի կորպորատիվ մշակույթին:

Էֆեկտիվություն

Ընդհանուր առմամբ, հենվող արտադրության սկզբունքների օգտագործումը կարող է զգալի հետեւանքներ տալ: Պրոֆ. Օ.Ս.Վիհանսկին պնդում է, որ գործիքների եւ ընթացքի մեթոդների օգտագործումը թույլ է տալիս հասնել ձեռնարկության, աշխատուժի արդյունավետության արդյունավետության զգալի աճի, արտադրանքի որակի բարելավման եւ առանց զգալի կապիտալ ներդրումների աճի:

Պատմություն

Անիմաստ արտադրության հայրը համարվում է Taititi, որը սկսեց աշխատել Toyota Motor Corporation 1943-ին, ինտեգրվելով աշխարհի լավագույն փորձը: 1950-ականների կեսերին նա սկսեց կառուցել արտադրական հատուկ կազմակերպության համակարգ, որը կոչվում է Toyota կամ Toyota արտադրական համակարգ (TPS) արտադրական համակարգ:

Toyota համակարգը հայտնի է դարձել արեւմտյան մեկնաբանությամբ, որպես նիհար արտադրություն, նիհար արտադրություն, նիհար: Նիհար տերմինը առաջարկեց ամերիկացի խորհրդատուներից մեկը John ոն Կրաֆթերը:

Հատական \u200b\u200bներդրում, Հենակցական արտադրության տեսության, դոցենտ եւ օգնական Թաիտիտի, Սիգո Սինգո, ով այլ բաների մեջ ստեղծեց Սիգո Սինգո:

Հենվող արտադրության գաղափարները արտահայտվում էին Հենրի Ֆորդը, բայց դրանք չէին ընկալվում բիզնեսի կողմից, քանի որ դրանք զգալիորեն ժամանակից դուրս էին:

Ամբողջ աշխարհում Kaizen փիլիսոփայության առաջին դիստրիբյուտորն էր Մասաակա Իմայը: Նրա առաջին գիրքը «Kaizen. Japan ապոնիայի մրցակցային հաջողության բանալին» լույս է տեսել 1986 թվականին եւ թարգմանվել է 20 լեզուների:

Նախ, նիհար արտադրության հայեցակարգը օգտագործվել է Indiretire- ի արդյունաբերության ոլորտում, հիմնականում ավտոմոբիլային արդյունաբերության մեջ: Այնուհետեւ հայեցակարգը հարմարեցվեց արտադրության շարունակական պայմաններին: Աստիճանաբար, նիհարության գաղափարները դուրս են եկել արտադրության շրջանակից, եւ հայեցակարգը կիրառվել է առեւտրի, ծառայությունների, կոմունալ տնտեսությունների, առողջապահության (ներառյալ դեղատների), զինված ուժերի եւ հանրային հատվածում:

Շատ երկրներում պետական \u200b\u200bաջակցությունն ապահովված է նիհար արտադրության տարածման մեջ: Ամենաբարձր մրցակցության եւ սաստկացնող ճգնաժամի ընթացքում աշխարհի բոլոր աշխարհում ձեռնարկությունները այլ ճանապարհ չունեն, քան գլոբալ կառավարման լավագույն տեխնոլոգիաները օգտագործելը, ստեղծում են ապրանքներ եւ գների առավել գոհացուցիչներ:

Խթանում է նիհար գաղափարների տարածումը միջազգային եւ տարածաշրջանային միջազգային գիտաժողովներ: Ռուսաստանում հենվելով արտադրության առաջադեմ փորձի փոխանակման ամենամեծ հարթակներից մեկը ռուսական LIN ֆորումներ են (2011 թվականից `« Արտադրության համակարգերի մշակում »ռուսական ֆորումը), որն անցկացվում է տարեկան 2006 թվականից:

Օգտագործման օրինակներ

Նիհար քարտեզ:, Ռուսաստանում փխրուն արտադրության հայեցակարգի տեղակայումը ներկայացվում է նիհար քարտեզի վրա `աշխարհի առաջին շուկան` հենվելով արտադրության համար: ICSI- ի եւ Blog Leaninfo.ru- ի կողմից ստեղծված նիհար քարտի վրա, ձեռնարկությունները, որոնք առկա են տեղեկատվության վերաբերյալ, կիրառվում են գործիքներ, ինչպես նաեւ նիհար մարդիկ, այսինքն, նիհար արտադրության եւ դրսեւորման համար զգալի փորձ նիհար գաղափարների բաշխում: Քարտը անընդհատ թարմացվում է, հիմնականում օգտագործողի տեղեկատվության շնորհիվ: Դիմումի հաստատման համաձայն, քարտեզի վրա կարող եք նշել ցանկացած կազմակերպություն, օգտագործելով հենվող արտադրության մեթոդները:

Համաշխարհային ամենամեծ ընկերությունները հաջողությամբ օգտվում են Toyota- ի փորձը, Alcoa, Boeing, Unival Technologies (ԱՄՆ), Porsche (Գերմանիա), գործիք RAND (Ռուսաստան) եւ շատ ուրիշներ:

Chucking լոգիստիկա (Լին լոգիստիկա): Լոգիստիկայի եւ Lin Concept- ի սինթեզը թույլ տվեց մեզ ստեղծել քաշող համակարգ, որը միավորում է բոլոր ընկերություններին եւ ձեռնարկություններին, որոնք ներգրավված են արժեքի ստեղծման արժեքի մեջ, որի մեջ տեղի են ունենում փոքր խմբաքանակների պաշարների մասնակի համալրումը: Լին լոգիստիկան օգտագործում է կուտակային լոգիստիկայի արժեքի սկզբունքը (Լոգիստիկայի ընդհանուր արժեքը, TLC):

Կաշվե արտադրություն բժշկության մեջ.. Ըստ փորձագիտական \u200b\u200bգնահատումների, բժշկական անձնակազմի ընթացքի մոտ 50% -ը չի օգտագործվում ուղղակիորեն հիվանդի վրա: Անհատականացված բժշկության մեջ կա անցում, որում հիվանդը օգնություն է ստանում «ճիշտ պահին եւ ճիշտ տեղում»: Բժշկական հաստատությունները պետք է տեղադրվեն այնպես, որ հիվանդը պարտադիր չէ ժամանակ ծախսել այլ վայրերում բազմաթիվ շարժման եւ սպասումների վրա: Այժմ այն \u200b\u200bհանգեցնում է հիվանդների զգալի ծախսերի եւ բուժման արդյունավետության նվազմանը: 2006 թ.-ին Նիհար ձեռնարկությունների ակադեմիայի (Միացյալ Թագավորության) նախաձեռնությամբ ԵՄ-ն անցկացվեց առաջին գիտաժողով `առողջության ոլորտում Lin- ի ներդրման հարցում:

Նիհար փոստ, Դանիայի փոստային բաժանմունքում, հենվելով արտադրության շրջանակներում, բոլոր առաջարկվող ծառայությունների լայնածավալ ստանդարտացումն իրականացվել է աշխատուժի արտադրողականության բարձրացման, փոստային առաքումների արագացման համար: Փոստային ծառայությունները հայտնաբերելու եւ վերահսկելու համար ներդրվում են «Նրանց արժեքի հոսքի քարտերը»: Մշակվել է փոստային աշխատողների արդյունավետ համակարգի համակարգի շարժառիթային համակարգը:

Մշտական \u200b\u200bգրասենյակ: Փխրուն արտադրության մեթոդներն ավելի ու ավելի են օգտագործվում ոչ միայն արտադրության, այլեւ գրասենյակներում (հենվում են գրասենյակում), ինչպես նաեւ տեղական եւ կենտրոնական կառավարման մարմիններում:

Նախապատմական տուն, Լին տեխնոլոգիայի օգտագործումը առօրյա կյանքում թույլ է տալիս կյանքը դարձնել էկոլոգիապես մաքուր, էներգիայի նվազագույն սպառումը: Պասիվ տունը թեքության կյանքի բնութագրական օրինակ է: Պասիվ տունը, ավելի ճիշտ էներգիաարդյունավետ տունը մի տուն է, որի վրա ջեռուցումը ծախսվում է սովորական էներգիայի սպառման մոտ 10% -ով, ինչը գործնականում դարձնում է ոչ անկայուն: Պասիվ տան ջերմային կորուստը 15-ից պակաս է: Տարեկան ժամ / մ² (համեմատության համար `տարեկան 300 W. ժամ / մ² հին շենքի տանը), եւ աննշան տան ջեռուցման անհրաժեշտությունը տեղի է ունենում միայն բացասական բացասական օդի ջերմաստիճանում: Պասիվ տունը ցրտահարության մինուս 20-ը սառչում է օրական 1 աստիճանի:

Բացասական ձեռքի պատրաստված

Հարկ է նաեւ նշել, որ որոշակի բացասական կողմեր \u200b\u200bնույնպես ունեն հենվելու ներդրումը: Գործնականում, Toyota- ից հետո լիազորված ընկերություններ զբաղվող բազմաթիվ ընկերություններ, աշխատանքը լայնորեն օգտագործվում է աշխատանքի միջոցով: Կարճաժամկետ պայմանագրերով աշխատող ժամանակավոր աշխատողներ, որոնք հեշտությամբ կարելի է մերժել արտադրության ծավալների կրճատման դեպքում: Օրինակ, 2004 թվականին Toyota- ում աշխատում էին 65,000 մշտական \u200b\u200bաշխատող եւ 10,000 ժամանակավոր:

տես նաեւ

• TOYOTA. 14 Բիզնեսի սկզբունքներ
• Նիհար ձեւավորում

Նշումներ

Գրականություն

• Wumk James P., Jones Daniel T. Հանգստի արտադրություն: Ինչպես ազատվել կորուստներից եւ հասնել ձեր ընկերության բարգավաճմանը: - M.,: «Alpina Publisher», 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Wumk James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Աշխարհը փոխեց մեքենան: - M. Պոպուրի, 2007 թ., ISBN 978-985-483-889-2
• GollyTeev K., Matveev I. Արտադրության կառավարում. Գործիքներ, որոնք աշխատում են: - SPB. Պետրոս, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taititi դա: TOYOTA արտադրության համակարգ. Զանգվածային արտադրություն թողնելով: - M: ICSI հրատարակիչ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Siegeo Singo. Պատրաստում է Toyota- ի արտադրական համակարգը արտադրության կազմակերպման տեսանկյունից: - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Պասկալ դենիս: Japanese ապոնացի մայրիկ. Toyota- ի արտադրական համակարգի եւ ոչ միայն ISBN 978-5-903148-04-2
• Յասուխիրո Մոնդեն: TOYOTA կառավարման համակարգ: - M. ICKEY հրատարակչություն, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Liker Jeffrey. TOYOTA. Աշխարհի առաջատար ընկերության կառավարման 14 սկզբունքներ. «Ալպինա հրատարակիչ», 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Shuk John, Rother Michael. Սովորեք տեսնել բիզնես գործընթացները. Արժեքի արժեքի արժեքի արժեքի ստեղծման պրակտիկա (2-րդ հրատարակություն): - M.,. «Alpina Publisher», 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Որջ Լ. Միքայելը: Կաշվե արտադրություն + վեց սիգմ: Հենվող արտադրության արագությամբ վեց SIGMS- ի որակը համատեղելը: - M: «Alpina Publisher», 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Մերի Փափանդիկ, լավագույն փոփանդիկ: Կաշվե ծրագրաշարի արտադրություն. Գաղափարից մինչեւ շահույթ: - Մ.: Ուիլյամս, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Մարկ Գազան: Նիհար հիվանդանոցներ. Որակի, հիվանդի անվտանգության եւ աշխատողների բավարարվածության բարելավում (անգլերեն) ISBN 978-1-4200-8380-4

Հղումներ

Մասնագիտացված ռեսուրսներ.

• Տեղեկատու Lin - թերթ եւ առցանց ամսագիր նիհար արտադրության վրա
• Կաշվե արտադրություն եւ նիհար տեխնոլոգիա - Ամեն ինչ վերաբերում է նիհար արտադրության, քայզի փիլիսոփայության, Ռուսաստանում նիհար եւ հեռանկարների մասին
• Գրքեր ժամանցի արտադրություն - IXI հրատարակչություն
• Բլոգ «Kaizen» - Հենման արտադրության նյութեր
• Գործնական բլոգ ժամանցի արտադրության եւ շարունակական բարելավման մեջ
• Պետական \u200b\u200bառաջադեմ դասընթացներ հենվող արտադրության ոլորտում

Կրթություն.

• Ռուսական Լին դպրոցը կրթական ծառայությունների համալիր է, ներառյալ սերտիֆիկացման դասընթացներ, լրացուցիչ մասնագիտական \u200b\u200bկրթություն, քայզենյան շրջագայություններ, դասընթացներ եւ առաջատար օտարերկրյա եւ ռուս փորձագետներ: Կազմակերպում եւ էքսկուրսիա
• MBA- արտադրական համակարգեր - MBA- արտադրական համակարգեր Մ.Վ.Վ.Վ. Լոմոնոսովի անվան բիզնեսի բարձրագույն դպրոցում: Պետական \u200b\u200bնմուշի դիպլոմ
• «Օրգպրոմ» ընկերությունների խումբ - առաջատար ռուսաստանյան մատակարար, որը մատուցում է ծառայությունների ամբողջ տեսականի `հենվող արտադրության զարգացման համար
• - Լին-պրակտիկայի ինստիտուտ: Պետական \u200b\u200bնմուշի դիպլոմ
• Նիհար եւ ISO սերտիֆիկացում - ISO եւ LIN համակարգեր:

Միություններ, սոցիալական շարժումներ, հասարակական կազմակերպություններ.

• Միջտարածաշրջանային սոցիալական շարժում »Լին-ֆորում: Զբաղված արտադրության մասնագետներ »- Միավորում է բոլոր հենվող արտադրության խանդավառների ջանքերը: Ավելի քան 900 մասնակից կա:

Կարեւոր հոդվածներ եւ նյութեր.

• Նիհար կատարելագործման եւ կառավարման հավասարակշռություն

Japanese ապոնական բառը նշում է «ազդանշան» կամ «քարտ»: Սա մի մեթոդ է, որն օգտագործվում է արտադրանքի եւ նյութերի հենակետային գծերի մեջ հանելու համար:

Հայտից կախված է Canban- ի համար մի քանի տարբերակներ. Նախորդ գործընթացը, երկկողմանի (մեկ քարտի), բազմակի, միանգամյա օգտագործման եւ այլն:

Kanban- ը թույլ է տալիս օպտիմալացնել արտադրության պլանավորման շղթան, սկսած պահանջարկի կանխատեսումից, պլանավորելով արտադրության առաջադրանքներ եւ հավասարակշռել / տարածել այս աշխատատեղերը արտադրական օբյեկտների համար: Օպտիմալացման համաձայն, հասկացվում է, որ «ոչ մի ավելորդ բան անելը, ժամանակից շուտ չկատարելու, զարգացող անհրաժեշտության մասին տեղեկացնելը միայն այն դեպքում, երբ դա իրատեսական է»:

The Canban համակարգը նախագծված է, եւ առաջին անգամ աշխարհում իրականացվում է Toyota- ի կողմից:

Համակարգի 5C - արդյունավետ աշխատատեղ ստեղծելու տեխնոլոգիա

Այս նշանակման համաձայն հայտնի է կարգի առաջնորդության, մաքրության եւ կարգապահության ամրապնդման համակարգ: 5 C համակարգը ներառում է աշխատատեղի կազմակերպման հինգ փոխկապակցված սկզբունքներ: Այս սկզբունքներից յուրաքանչյուրի ճապոնական անունը սկսվում է «C» տառով: Թարգմանված է ռուսերեն - տեսակավորումը, ռացիոնալ վայրը, մաքրումը, ստանդարտացումը, բարելավումը:

1. Տեսակավորում. Առանձնացրեք անհրաժեշտ իրերը `գործիքներ, մանրամասներ, նյութեր, փաստաթղթեր` ավելորդից `վերջինիս հեռացնելու համար:

2. Ռացիոնալ վայր. Ռացիոնալ դիրքորոշում Ինչ է մնում, դրեք ձեր տեղում յուրաքանչյուր կետ:

3. Մաքրում. Պահպանեք մաքրությունը եւ կարգը:

4. Ստանդարտացում. Դիտեք ճշգրտությունը `առաջին երեք Ս.

5. Բարելավում. Վերափոխումը սահմանված ընթացակարգերի եւ դրանց բարելավման սովորության մեջ:

Արագ Coultage (Smed - մեկ րոպեանոց փոխանակում)

SMED- ը բառացիորեն թարգմանվում է որպես «1 րոպե նամականիշի փոփոխություն»: Հայեցակարգը մշակվել է Siegeo Singo- ի ճապոնական հեղինակի կողմից եւ հեղափոխություն է առաջացրել հղման եւ վերազինման վերաբերյալ մոտեցումներով: ՓՄՁ-ների համակարգի իրականացման արդյունքում ցանկացած գործիքի եւ զանգահարողի փոփոխությունը կարող է արտադրվել ընդամենը մի քանի րոպե կամ նույնիսկ վայրկյանում, «մեկ հպում» («OTED» հայեցակարգը «մեռնելու մեկ հպում է») ,

Բազմաթիվ վիճակագրական ուսումնասիրությունների արդյունքում պարզվել է, որ տեղեկատուի ընթացքում տարբեր գործողությունների իրականացման ժամանակը բաշխվում է հետեւյալ կերպ.

Նյութերի, կնիքների, հարմարանքների եւ այլնի պատրաստում - 30%

Նամականիշների եւ գործիքների ամրացում եւ հեռացում - 5%

Գործիքի կենտրոնացումը եւ տեղաբաշխումը `15%

Դատավարություն եւ ճշգրտում `50%

Արդյունքում ձեւավորվել են հետեւյալ սկզբունքները, թույլ տալով նվազեցնել տասնյակների եւ նույնիսկ հարյուրավոր անգամների հղման ժամանակը.

Ներքին եւ արտաքին շահագործման աշխատանքների տարանջատում,

Ներքին գործողությունների վերափոխումը արտաքին

Ֆունկցիոնալ սեղմակների օգտագործումը կամ ամրացման ամբողջական վերացումը,

Օգտագործեք լրացուցիչ սարքեր:

TPM համակարգ (ընդհանուր արտադրական սպասարկում) - Համընդհանուր սարքավորումների խնամք

TPM - «Համընդհանուր սարքավորումների խնամքը» հիմնականում ծառայում է որպես սարքավորումների որակի բարելավում, կենտրոնացած է առավելագույն արդյունավետ օգտագործման վրա `պրոֆիլակտիկ պահպանման ընդհանուր համակարգի պատճառով:

Այս համակարգի վրա կենտրոնանալը կատարվում է Սարքավորումների թերությունների նախազգուշացում եւ վաղ հայտնաբերումինչը կարող է հանգեցնել ավելի լուրջ խնդիրների:

Օպերատորներն ու վերանորոգողները ներգրավված են TR- ում, որոնք միասին ապահովում են սարքավորումների հուսալիության բարելավում: TRM- ի հիմքը կանխարգելիչ պահպանման, քսումի, մաքրման եւ ընդհանուր ստուգման գծապատկերների հավաքագրումն է: Սա ապահովում է նման ցուցանիշի աճ Լրիվ սարքավորումների արդյունավետություն (անգլերենի «ընդհանուր սարքավորումների արդյունավետությունից» - OEE):

JIT համակարգ (արդար ժամանակին `ճիշտ ժամանակին)

JIT (արդար ժամանակին) / հենց ժամանակին `արտադրության նյութերի կառավարման համակարգը, որի ընթացքում նախորդ գործողություններից (կամ արտաքին մատակարարից) բաղադրիչները առաքվում են այն պահին, բայց ոչ շուտ: Այս համակարգը բերում է պահեստներում թերի արտադրության, նյութերի եւ պատրաստի արտադրանքի ծավալի կտրուկ կրճատման:

«Exact շգրիտ ժամանակին» համակարգը ենթադրում է հատուկ մոտեցում մատակարարների ընտրության եւ գնահատման համար, հիմնվելով մատակարարների նեղ շարքի հետ աշխատելու վրա, որն ընտրվում է «ճշգրիտ ժամանակին» բարձրորակ բաղադրիչների մատակարարման հնարավորությամբ: Միեւնույն ժամանակ, մատակարարների քանակը կրճատվում է երկու կամ ավելի անգամ, իսկ մնացած մատակարարների հետ երկարաժամկետ տնտեսական հարաբերություններ են ստեղծվում:

Գենադի Կուզին Գլխավոր տնօրենի տեղակալ
Անդրեյ Կուլիկով Կառավարման եւ ժամանցի արտադրության տեխնոլոգիական կենտրոնի ղեկավար
«Բաց նորարարություններ» խորհրդատվական լաբորատորիա

Նիհար համակարգեր (որոնք սովորաբար ներառում են մաքրության փիլիսոփայություն, դրա գործիքակազմը (նիհար տեխնոլոգիան) եւ վերապատրաստված անձնակազմը), ավտոմոբիլային արդյունաբերության մեջ արդեն իսկ օգտագործված բոլոր այլ արդյունաբերություններում խուլացումից հետո (ներառյալ էներգիան, տրանսպորտը, մետալուրգիան, նավթը եւ գազը եւ այլն) , առեւտրի, ծառայությունների, բնակարանային եւ կոմունալ ծառայություններում: Ավելին, նիհար համակարգերն այժմ օգտագործվում են ոչ առեւտրային ոլորտներում, օրինակ, առողջապահության, պետական \u200b\u200bկառավարման եւ նույնիսկ զինված ուժերում: Սա զարմանալի չէ, քանի որ Մոտեցումը հիմնված է ընդհանուր իմաստի եւ պարզ տեսողական գործիքների վրա, որն օգնում է զարգացնել արդյունավետ լուծումներ նույնիսկ ամենատարածված դեպքերի համար: Այնուամենայնիվ, նիհար տեխնոլոգիաները արեւմուտքում նման տարածված են ստացել, մենք դեռ ունենք մանկության մեջ: Որպես կանոն, մենք ունենք դեռ խորհրդային սովետական \u200b\u200bզարգացումների մի փոքր կղզիներ (ԽՍՀՄ-ում նրանք դեռ հետեւում էին նոր արտադրանք արտադրության կազմակերպման բարելավման գործում, նրանք փորձեցին ընդունել օտարերկրյա ընկերությունների), կամ սկսել արեւմտյան ընկերությունների տեղայնացված ստորաբաժանումները:

Նիհար համակարգերի փոխարեն `առանձին նիհար տեխնոլոգիաներ

Նիհար արտադրության մոտեցումների լայնածավալ օգտագործմամբ ստեղծվում է լիարժեք նիհար համակարգ, որը ներթափանցում է բոլոր մակարդակները եւ կառավարման ենթահամակարգերը: Որպես այս համակարգի մաս, ձեռնարկության աշխատակիցները կատարում են աշխատանքային գործարքներ օպտիմալ մեթոդներով (լավագույն փորձի վերարտադրումը): Գծային առաջնորդները ամեն օր հետեւում են արտադրության կորստին եւ գործառնական գործողություններ են ձեռնարկում դրանց կանխարգելման, վերացման կամ նվազելու համար: Օպտիմիզատորները օգտակար են այս հարցում `հատուկ ծառայությունների աշխատակիցներ, որոնք խորը գիտելիքներ ունեն հենվող արտադրության մոտեցումների եւ գործիքների մասին: Կառավարման պլանները եւ իր գործունեությունը ղեկավարում է արտադրության հետեւանքների առումով, ինչը հետ է բերվում ամեն օր, եւ երբեմն նույնիսկ եւ ժամային: Իհարկե, այս ամենը սատարում է գլխավոր նիհար մշակույթը (որը, ի դեպ, կարող է տիրապետել եւ մեր երկրում օրինակներ կան. Կան օրինակներ), երբ պետք է զարգանան կարիերայի սանդուղքը եւ իրականացնել բարելավումներ այն գործընթացի համար, որտեղ դուք աշխատում եք:

Այնուամենայնիվ, նիհար համակարգերով կա մեկ բարդություն: Դրանք կառուցված են տարիների ընթացքում, եւ հաճախ դրանց իրականացումը ծախսում է կլոր գումար (ինչը հետագայում վճարում է, բայց ոչ անմիջապես): Եվ ինչ անել, եթե այդպիսի մեծ գործի ժամանակ չկա եւ փող չկա, բայց ես ուզում եմ զգալիորեն բարելավել գործառնական արդյունավետությունը:

Բարեբախտաբար, շատ դեպքերում, պետք չէ լիարժեք նիհար համակարգ ներդնել ներքին պաշարները հայտնաբերելու եւ իրականացնելու համար, կարող եք օգտագործել շատ գաղափարներ, որոնք այժմ էական արդյունքներ կստանան:

Իհարկե, այս դեպքում հնարավոր էֆեկտը մի փոքր պակաս կլինի, քան ամբողջ նիհար համակարգը, բայց նաեւ 1,5-2 անգամ արտադրողականության բարձրացում նույնպես շատ ողջունելի արդյունք է: Այլ ծախսերի օպտիմալացման հետ միասին դա կարող է զգալի աճ առաջացնել շահույթով:

Նիհար տեխնոլոգիական մոտեցում

Նիհար տեխնոլոգիաների տեղական կիրառման դեպքում ընդհանուր մոտեցումը 5 քայլի ցիկլ է (Նկար 1): Կազմակերպության գործունեության օպտիմալացման գործընթացը սկսվում է հարցերի ուսումնասիրությունից: Նրանք: Մենք նախ պետք է բացահայտենք այն խնդիրները, որոնք ընթանում են ուսումնասիրության մեջ, եւ որը մենք կլուծենք նիհար տեխնոլոգիաների օգնությամբ: Ի վերջո, ճիշտ ձեւակերպված առաջադրանքը լուծելի առաջադրանք է: Ավելին, երբեմն իրավիճակը զարգանում է այնպես, որ ուսումնասիրության արդյունքում պարզվում է, որ նախնական առաջադրանքը (կամ անվանակարգի խնդիրը) չէ, բայց լիովին կայանում է մեկ այլ գիտելիքների մեջ:

ՆկՂ մեկը Արտադրության օպտիմիզացման ընդհանուր մոտեցում

Հետեւաբար, առաջին քայլում մենք փաստեր ենք հավաքում (հաշվառման եւ հսկման համակարգերի վիճակագրությունը, տեղադրված ստանդարտներ, գործիքների ընթերցումներ, լուսանկարներ եւ տեսանյութեր եւ այլն) եւ միջադեպերի ներկայությունը եւ ծագումը / պատճառները Գործընթացում մասնակիցները, նախորդ փորձը, խնդիրների վերաբերյալ դիտումները եւ այլն): Խնդիրների ցանկի արդյունքների եւ դրանց վերաբերյալ տեղեկատվության մի շարք հետեւելուց հետո:

Երկրորդ քայլում վերլուծվում է տեղեկատվության մի շարք `արմատներին հասցնելու համար.« Ինչու է առաջանում նման խնդիր »: Սա շատ կարեւոր քայլ է, քանի որ ձեզ հարկավոր է կայուն արդյունք, խոսելով բժշկական լեզվով, հիմնականում բուժելու հիվանդությունը, այլ ոչ թե դրա ախտանիշները:

Արմատային պատճառներից հետո հնարավոր է ուսումնասիրել խնդիրները `օպտիմիզացման լուծումների զարգացմանը տեղափոխվելու համար: Այն սկսվում է երրորդ քայլից, որը փնտրում է հնարավոր լուծումներ: Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկայում, օպտիմալ կշռված լուծում կարող է գտնել միշտ եւ օգտագործելով որոշակի տեխնոլոգիաներ (օրինակ, «օպտիմիզացման ձագար», 5C եւ այլն:

Չորրորդ քայլին առաջարկվող որոշումները գնահատվում են դրանց արդյունավետության տեսանկյունից `առավել նախընտրելի ընտրելու, այնուհետեւ մշակել եւ իրականացնել դրանց իրականացման գործողությունների ծրագիր: Ի դեպ, իրադարձությունների պլան մշակելիս ավելի շուտ անհնար է մոռանալ, որ ուսումնասիրված եւ օպտիմիզացված գործընթացը չի կարող լինել Վակուա, այսինքն: Մեկ գործընթացի փոփոխությունները, որպես կանոն, փոփոխություններ են կատարում հարակից գործընթացներում:

Շատ տնային ձեռնարկություններ մոռանում են 5-րդ քայլի մասին, եւ դա շատ կարեւոր է գործընթացների օպտիմալացման ժամանակ, քանի որ Որպես այս քայլի մաս, իրականացման արդյունքը ամրագրված է: Օգտագործելով գործունեության ստանդարտացումը, մոնիտորինգի պարամետրերը եւ լուծումը շտկելու այլ տեխնոլոգիաներ, իրավիճակին չի թույլատրվում վերադառնալ սկզբնական վիճակ: Հինգերորդ քայլից հետո պետք է լինի կայուն գործող լուծում: Գործընթացը բարելավվելուց հետո դրա բովանդակությունն ու պարամետրերը փոխվում են, դուք կարող եք կրկին տեղափոխվել Քայլ 1. Այս ցիկլում օպտիմիզացման բնութագիրը կցվում է. Բարելավման սահմանափակում չկա:

Այս մոտեցումը նման է գիտական \u200b\u200bմեթոդի: Համենայն դեպս, այն ունի իր առավելությունները օբյեկտիվության, չափելիության, կանխատեսելիության եւ այլն: Բայց միեւնույն ժամանակ դա բավականաչափ պարզ է, քանի որ Իրականում, դա միայն ձեր սեփական արտացոլման խթանումն է եւ որոնում է գաղափարներ, որոնք կարող են անել յուրաքանչյուր խելամիտ մարդ: Դրանում բարդ բան չկա, մենք աշխատում ենք առանց Binoma Newton նախագծերում եւ նույնիսկ առանց քառակուսի հավասարումների: Այնուամենայնիվ, դա պահանջում է կարգապահություն գործիքների օգտագործման մեջ, հրաժարվելով գայթակղվել ինքնաբավարարության գայթակղությունից, երբ բախում է կազմակերպության գործունեության իրական փաստերի եւ նորարարության աշխատանքի պատրաստակամության հետ:

«Բիզնեսի ախտորոշում» կամ «Ընտցիկացման թիմ»:

Նիհար տեխնոլոգիաների օգտագործումը կարող է պայմանականորեն բաժանվել 2 մոտեցման.

• Բիզնեսի ախտորոշում
• Ընտանեկանության համար թիմ

Մեր մասնագետների հրամանատարների հետեւում կան նախագծեր, որոնք իրականացվում են որպես իրենց խորհրդատուներ («Բիզնեսի ախտորոշում») եւ անդամների աշխատակազմի կողմից `խորհրդատու խորհրդատուների ներքո (« Ընտանեկան օպտիմիզացման »: Այս մոտեցումներից յուրաքանչյուրն ունի իր առավելությունները:

Օրինակ, բիզնեսի ախտորոշումը թույլ է տալիս կազմակերպությանը նայել անկախ (փորձագետ) հայացքով: Փորձի պատճառով խորհրդատուներում չափումների արդյունքները ավելի ճշգրիտ են, եւ նախագիծն ինքնին ավելի արագ է իրականացվում:

«Բիզնեսի ախտորոշում» նախագծի ընթացքում հաճախորդի աշխատակիցները կարող են ներգրավվել տեղեկատվություն հավաքելու կամ խնդիրների լուծման անհատական \u200b\u200bնրբությունները պարզելու համար: Հատուկ դեպքերում կարող են հրավիրվել հատուկ հարցերի արտաքին փորձագետներ:

Ծրագրի արդյունքների համաձայն, հաճախորդը լուծումներ է ստանում խնդիրների համար (հաճախորդի կողմից հայտարարված կամ ախտորոշման ընթացքում հայտնաբերված կամ հայտնաբերված) - օրինակ, գործառնական արդյունավետության կամ աշխատանքի արդյունավետության բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ: Ի հավելումն, անհրաժեշտության դեպքում նյութերը մշակվում են վերարտադրության համար հայտնաբերված կամ զարգացած լավագույն փորձի համար:

Մյուս կողմից, ինչ-որ մեկը ներսից իմանա կազմակերպության գործընթացները ավելի լավ, քան այն մարդիկ, ովքեր աշխատում են այնտեղ: Հետեւաբար, «Թիմի օպտիմիզացման» նախագծերի նախագծերում փոխարժեքը կատարվում է կազմակերպության աշխատակիցների վրա: Նրանք ավելի լավ են հասկանում իրենց ձեռնարկությունը, այնպես որ դուք պարզապես պետք է օգնեք նրանց տեսնել պահուստները: Միեւնույն ժամանակ, ծրագրի ժամկետը սահմանափակ է, ուստի խորհուրդ է տրվում մարզել իրենց ամենապարզ օպտիմիզացման գործիքները, որոնք կարող են յուրացվել ուսման շաբաթվա ընթացքում:

Ծրագրի ընթացքում Հաճախորդների աշխատակազմը անցնում է տեսական վերապատրաստում, հենվելով հենվող արտադրության հիմունքներով, որից հետո խորհրդատուների հետ միասին ուսումնասիրում են կազմակերպության խնդիրները եւ զարգացնում են օպտիմիզացման լուծումներ: Քանի որ օպտիմիզատորներ են մշակվում, պաշտպանում են իրենց նախաձեռնությունները նախքան ձեռնարկությունը կառավարելը:

«Team To Optimization» նախագծի ավարտից հետո ձեռնարկությունը, ի լրումն իր խնդիրների լուծումից, ընդունում է նաեւ մի խումբ մասնագետներ, որոնք կարող են նմանատիպ նախագծեր իրականացնել արդեն իսկ ինքնուրույն, առանց խորհրդատուների:

Այն աշխատում է, եթե ճիշտ եք անում

Այնուամենայնիվ, հարց է ծագում. Եթե ամեն ինչ այնքան պարզ է, ապա ինչն է խանգարում ամենուրեք ձեռնարկություններում նիհար տեխնոլոգիաների ներդրումը:

Քայլերից յուրաքանչյուրն ունի գործիքներ, որոնք տեղին են դրա օգտագործման համար (չնայած որոշ դեպքերում դրանք կարող են կիրառվել այլ քայլերի վրա): Նման գործիքներ կան, եւ լուծումը, որն ավելի լավ է օգտագործել ուսումնասիրության համար, կախված է առաջադրանքի առանձնահատկություններից եւ օպտիմիզատոր պատրաստման մակարդակի:

Օրինակ, փաստի եւ տեղեկատվության հավաքման փուլում մենք խորհուրդ ենք տալիս սկսնակ օպտիմիզատորներ օգտագործել FIG- ում արտացոլված գործիքները: 2-ը

ՆկՂ 2-ը Փաստեր հավաքելու եւ տեղեկատվության հավաքման գործիքներ

Այնուամենայնիվ, ցանկացած քայլի բոլոր գործիքները պետք է ճիշտ օգտագործվեն: Օգտագործելով գործիքները «պարզապես դեպքում» կամ «թեւերը» ոչ միայն օպտիմիզատորների ռեսուրսի «նոսրացումն» են, այլեւ սխալներ կայացնելու համար, որոնք կարող են ծախսել կազմակերպությունը չափազանց թանկ:

Իր մարզումներում, օպտիմիզացման թիմը կենտրոնանում ենք պրակտիկայի վրա, միաժամանակ բացատրելով մեկ կամ մեկ այլ գործիքի նրբությունները: Օրինակ, օպտիմիզացման նպատակներով հարցազրույց անցկացնելիս խորհուրդ ենք տալիս անել հետեւյալը.

1. Որոշեք հարցազրույցի եւ պատրաստվելու նպատակով:
   • Ձեր հարցազրույցը, որը դուք պատրաստվում եք հարցազրույց ունենալ, ձեզ կպատասխանի մոտ մեկ ժամ, քանի որ սովորաբար աշխատում է: Հաջորդ անգամ նա շուտով չի թողարկվի: Այս ժամանակը արդյունավետորեն անցկացնելու համար, նախեւառաջ որոշեք ինքներդ ձեզ, թե ինչ եք ուզում պարզել: «Իմացեք խնդիրների մասին» նպատակը չէ: Որեւէ մեկի կամ ինչի մասին: Այս օրվա կամ այս ամսվա համար: Եվ եթե նա ասում է, որ խնդիր չկա, ապա ինչ է հաջորդը:
   • Հարցազրույցի նպատակից ելնելով, հարցերի ցանկում (հարցաշար, հարցազրույց-ուղեցույց) կազմեք: Մեկ ժամվա ընթացքում պարզվում է, որ հարցնում է ոչ ավելի, քան 10-15 հարց: Այս ցուցակը կօգնի ձեզ վերահսկել հարցազրույցի հարվածը: Բայց անհրաժեշտ չէ դժվար պահել, եթե հարցազրույցի ընթացքում դուք «կուտակվել եք» նման մի բան, կարող եք շեղվել `մի քանի լրացուցիչ հարցեր սահմանելու համար:
   • Հաշվի առեք հարցազրույցի հարցազրույցը հարցազրույցի հարցազրույցը հարմար: Տեւողությունը ավելի քան մեկ ժամից հարցազրույց կատարելու տեւողությունը չի առաջարկվում, քանի որ Մեկ ժամ խոսակցությունից հետո տղամարդը հոգնում է, փորձելով համառոտ պատասխանել եւ սեղմել, երբեմն սկսում է բարկանալ:
2. Հարցազրույցում նախ պատմեք հարցազրույցի մասին
   • Բոլոր մարդիկ ինչ-որ չափով վախեցնում են անհայտը: Ամենայն հավանականությամբ, ձեր զրուցակիցի համար դա կլինի առաջին հարցազրույցը օպտիմիզատորի հետ, այնպես որ առաջին անգամ բացատրեք հարցազրույցի մասնակիցին, որ դուք պատրաստվում եք անել դրա հետ. Պատմեք այն խոսակցությունների նպատակի մասին առաջին.
   • Փորձեք չօգտագործել «վտանգավոր» բառերը: Դժբախտաբար, Ռուսաստանում «օպտիմիզացում» բառը բացասական կապ է ստացել եւ հաճախ ուղղակիորեն կապված է զանգվածային աշխատանքների հետ, չնայած որ դա միշտ չէ: Օգտագործեք «FRANCH» ձեւակերպում. Աշխատանքի արտադրողականության բարելավում, ծախսերի իջեցում, գործընթացների բարելավում եւ այլն:
3. Հարցազրույց միասին (առնվազն առաջին անգամ)
   • Տեղեկատվության կորստի ռիսկը զգալիորեն կրճատվում է, մանավանդ, եթե հարցազրույցի մասնակիցը սիրում է շատ խոսել եւ արագ խոսել:
   • Կրճատվում է նաեւ զրուցակցի հուզական եկամուտների ռիսկը, քանի որ Նման բան կա որպես միջանձնային անհամատեղելիություն (պարզապես այն պատճառով, որ բոլոր մարդիկ տարբեր են): Երբ միասին խոսեք, երկու օպտիմալացնողների հետ հարցազրույցի անհամատեղելիության հավանականությունը կտրուկ կրճատվում է:
   • Մեզանից յուրաքանչյուրը ունի ընկալման հոգեբանական զտիչներ: Ինչ-որ մեկը սիրում է ֆուտբոլը, եւ ինչ-որ մեկը Dubstep: Այն, ինչ մեզ համար հետաքրքիր է, մենք ուշադիր լսում ենք եւ հիշում, եւ երբեմն երբեմն կարոտում եք ականջները: Որպեսզի բաց թողնված լիներ ավելի քիչ, հարցազրույցի ժամանակ նրանք միասին են:
4. Մաքրեք հարցազրույցները եւ թույլ մի տվեք
   • Երբեմն հարցազրույցի մասնակիցները սիրում են «ծառի միտքը» տարածել եւ գնալ այն բեկորների հետ, որոնք կապված չեն գործի հետ: Փափուկ, նրբանկատորեն, բայց կայունորեն վերադարձնել զրուցակցին հարցազրույցի թեմային:
   • Երբեմն, ընդհակառակը, նրանք պատասխանում են ծայրաստիճան փորված եւ դժկամորեն: Մի վախեցեք կրկնել նույն հարցը, բայց այլ կերպ ասած (օգտագործել CLCKKSP - սմ):
   • Եթե \u200b\u200bլսել եք որեւէ փաստաթղթերի անվանումը, նախքան այդ անծանոթը, խնդրեք տեսնել դրա նմուշը կամ գրել իր մանրամասները `ավելի ուշ գտնելու համար:
5. Գրառում
   • Գրառումը միշտ: Ֆենոմենալ հիշողությամբ մարդկանց տոկոսը շատ փոքր է, դժվար թե մուտքագրեք դրանց թիվը: Հետեւաբար, այն զգացողությունը, որ կարող եք հիշել ամեն ինչ, ամենայն հավանականությամբ, ինքնախաբեությունն է:
   • Եթե \u200b\u200bառիթ կա, եւ հարցազրույցը դեմ չէ, ապա օգտագործեք ձայնային ձայնագրիչը: Բայց վստահ եղեք, որ դա նախազգուշացրեք այս մասին (էթիկայի նկատառումների համար):
   • Խոսակցությունից հետո զեկույց կազմեք այն հարցազրույցի վերաբերյալ, որում համակարգել ստացված տեղեկատվությունը: Եթե \u200b\u200bնրանք միասին հարցաքննել են, ստուգեք միմյանց հետ:
6. Խնայեք շփումը (հարցազրույցի ավարտից հետո)
   • Շնորհակալություն հարցազրույցի մասնակից
   • Վերցրեք նրա կոնտակտային տվյալները (հատկապես արժեքավոր բջջային հեռախոսի համարը)
   • Խնդրեք թույլտվություն տալ որոշակի խնդիրներ հետագա կարգավորել
   • Եթե \u200b\u200bկան չմշակված հարցեր կամ նոր բաներ, որոնք առաջացել են, համաձայն են մեկ այլ հարցազրույցի շուրջ:

Թվում է, թե խորհուրդը պարզ է եւ թվացյալ «ակնհայտ»: Բայց եթե դրանցից գոնե անտեսում եք, հարցազրույցի արդյունավետությունը կարող է մեծապես տառապել: Օպտիմիզատորը սովորության վրա շատ քիչ ժամանակ ունի, որպեսզի իրեն թույլ տա նման ազատություններ:

Խնդիրների նկարագրությունը

Խնդրի վերաբերյալ օպտիմիզացման առաջին փուլի իրականացման արդյունքում հավաքվելու են փաստերի եւ տեղեկատվության մասին: Սա շատ կարեւոր է, որովհետեւ Հատուկ լուծումների մշակում հնարավոր է միայն աղբյուրի տվյալների մանրամասն վերլուծությունից հետո: Այս տեսանկյունից կարեւոր է «խնդրի» հայեցակարգը եւ դրա ճիշտ մեկնաբանությունը:

Ամենօրյա հասկացողությամբ խնդիրը կոչվում է նաեւ որեւէ բան, եւ մի շարք տհաճ իրավիճակներ եւ նման իրավիճակների հետեւանքներ եւ ընդհանուր անհանգստություն: Հետեւաբար, անհրաժեշտ է որոշել խնդիրը, որպեսզի օպտիմիզատորների միջեւ միանշանակ փոխըմբռնիչ լինի (եւ օպտիմիզացված), որը նախատեսված է (որը դեռ բարելավվում է):

Ծրագրերի շրջանակներում արտադրության եւ վարչական եւ կառավարման գործընթացները օպտիմալացնելու համար մենք հավատում ենք, որ խնդիրը պահանջվող (թիրախային, նորմալ, նորմալացված) եւ գործընթացի ներկայիս վիճակի միջեւ է դելտայի քանակական գնահատականը:

Օրինակ, մենք անվանում ենք խնդիր.

• 90 տոննա / օր նավթի արտադրություն, նախատեսված 100 տոննա / օրվա փոխարեն:
• Նախատեսված 12-ի փոխարեն քիմիական արտադրանքների արտադրության արժեքը 15 ռուբլի / կգ է:
• 10 օրվա ընթացքում միջին հաշվով լոգիստիկ ռեսուրսների գնումների փաստաթղթերի քննարկումը, չնայած չափանիշի համաձայն, 5-ից ավելին չկա:

Ինչու է նախընտրելի այս ձեւով խնդիրներ արձանագրել: Փաստն այն է, որ այս մոտեցումն ունի մի քանի առավելություն, որոնք հնարավորություն են տալիս ավելի արդյունավետ իրականացնել օպտիմիզացման աշխատանքներ: Նրանց մեջ:

Ճշգրտություն Չափելի ցուցանիշը թույլ է տալիս ճշգրիտ որոշել խնդրի տարածքը, առանց «օրինակելի» գնահատականների օգտագործման («վատ», «լավ», «ոչ բավարար», եւ այլն:

Օբյեկտիվություն Հատուկ չափումները կախված չեն անհատների կարծիքներից եւ իրականում օբյեկտիվ են:

Նախնական վիճակի ամրագրում Օպտիմիզացման նախագծերում կարեւոր է արտացոլել վերափոխումների ելակետը `այն հետագայում հաշվի առնելով փոփոխություններ ձեւավորելու եւ դրանցից լավագույնը ընտրելու համար:

Նկարագրության արդյունավետության արդյունավետության համար Լուծումը պետք է ուղղված լինի հայտնաբերված խնդիրը վերացնելուն: Այս առումով յուրաքանչյուր որոշման գնահատումն իրականացվում է այն հարցում, թե որքանով է այն վերացնում պահանջվող պետության եւ նախնական միջեւ եղած բացը: Սա կլինի ընտրության ճշգրտության ապացույցը:

Օպտիմիզացման առաջընթացի գնահատում Ընտրված լուծման իրականացման ընթացքում հնարավոր է հետեւել դրա հաջողություններին, քանի որ խնդիրը փոխվում է: Հենց որ այն մտնի ցանկալի (թիրախային, կարգավորող) պայման. Հատկություն կա հավատալու, որ խնդիրը լուծված է:

Վերոնշյալի լույսի ներքո յուրաքանչյուր հատուկ լուծում պետք է ունենա ամենահարմար կազմաձեւը խնդրի տարածքում: Պատկերավորորեն ասած, նման բանալին պետք է ընտրվի, որպեսզի հնարավորինս հարմարվի հայտնաբերված խնդրին (Նկար 1): Հաճախ դա անելը այնքան էլ հեշտ չէ, թե ինչու է առաջարկվում օգտագործել հատուկ գործիքներ `խնդիրներ վերլուծելու համար:

Օրինակ, նման լուծումը, քանի որ արտագնա ծառայությունը առաջին հայացքից է, շատ գրավիչ լուծում է, բայց պետք է հիշել, որ այն կարող է վարձել ստորջրյա քարեր: Իր արդյունավետության համար համոզվելու համար պետք է կատարվեն մի շարք նախնական ուսումնասիրություններ:

Գործիքներ վերլուծության խնդիրներ

Խնդիրների վերլուծության մեկ քայլի, բծախնդիր մոտեցումը կարեւոր դեր է խաղում, քանի որ անհրաժեշտ է կայուն արդյունքներ ստանալ բժշկական լեզու, այն հիմնականում հիվանդություն է, եւ ոչ նրա ախտանիշները:

ՆկՂ 3. Խնդիրները վերլուծելու գործիքներ

Նման գործիքների շարքում.

Ծառի պատճառները - հայտնաբերված խնդրի տրամաբանական հարաբերությունների կառուցվածքային գրաֆիկական հայտարարություն `դրա առաջացման պատճառներին: Արդյունքում, գծապատկերի տեսքով ստացվում է դիագրամ: Այս գործիքը օգնում է հասնել զարգացող խնդիրների արմատային պատճառներին:

Բիզնես գործընթացների նկարագրությունըՊարզապես ասելով, - աշխատողների կողմից կատարված գործողությունների հաջորդականության մասին հայտարարություն, մուտքագրվող ռեսուրսների (հումք, նյութեր, բաղադրիչներ) սպասվող արդյունքի վերափոխելու համար, օգտագործելով սարքավորումներ `տեղադրված տեխնոլոգիայի համաձայն: Կախված առանձնահատկություններից, բիզնես գործընթաց կառուցելու խնդիրը կարող է օգտագործվել, օրինակ, Արիս, IDEF0, Հիլբրիթի նոտան: Բիզնես գործընթացը օգնում է գտնել անհամապատասխանություններ աշխատողների լիազորությունների բաշխման, կրկնօրինակման կամ, ընդհակառակը, պատասխանատվություն է կրում անհատական \u200b\u200bգործողությունների համար:

Արտադրության հոսքի սխեման - Արտադրության վայրում կիսաֆաբրիկատների տեղաշարժի պարզեցված նկարագրությունը եւ դրանց վերեւում կատարված գործողությունները: Միեւնույն ժամանակ, բոլոր գործողությունները բաժանվում են այն մարդկանց, որոնք արժեքը բերում են հաճախորդին եւ կորուստներին: Արդյունքում, հնարավոր է վերլուծել, թե որն է հոսքի արդյունավետությունը, որտեղ հիմնական կորուստներն են եւ ինչ միջոցներ կարող են օգնել դրանցից ազատվելու հարցում:

Սահմանափակ համակարգի տեսություն Դա գալիս է նրանից, որ հոսքի տեսքով ներկայացված յուրաքանչյուր աշխատանքային գործունեության մեջ կա մի շարք `հնարավոր ամենացածր արտադրողականությամբ աշխատատեղ: Ավելին, ամբողջ հոսքի կատարումը որոշվում է շշալցման կատարմամբ: Հետեւաբար, եթե խնդիրը մեծացնելն է, ապա օպտիմիզացումը պետք է սկսվի նման աշխատավայրի «մասնաճյուղ» -ով: Համակարգի սահմանափակումների տեսությունը միանգամից էր, որը մշակվել է Է. Գրդագիտության կողմից եւ վերջերս ավելի ու ավելի է մտնում օպտիմիզատոր գործիքների հիմնական հավաքածու:

matrix Risks - Սա համակարգող ինքնաթիռի հնարավոր ռիսկերի արտացոլումն է «ռիսկի հավանականությունը» եւ «ռիսկի քննադատության» առանցքներով (այսինքն, որքան դժվար է ռիսկի հետեւանքները): Հուսալի տվյալների բացակայության դեպքում այդ քանակների գնահատումը կարող է իրականացվել փորձագետների կողմից: Տրամաբանական է, որ նախեւառաջ անհրաժեշտ է ռիսկի խաղալ մեծագույն հավանականությամբ եւ քննադատությամբ:

Համատեղելիության մատրիցա Թույլ է տալիս վերլուծել անձնակազմի որակավորումը: Հորիզոնական արտացոլում էին արտադրության գործընթացի (գործողության) փուլերը, ուղղահայաց - աշխատակիցներ: Խաչմերուկում նշաններից մեկն է.

• «Գիտի, որովհետեւ մասնակցում է գործողությանը »
• «Գիտի, չնայած չի մասնակցում գործողությանը»
• «Չգիտեմ, բայց կարող եք հեշտությամբ դասավանդել»
• «Չգիտեն եւ դժվար է ուսուցանել»

Համատեղելիության մատրիցը թույլ է տալիս նույնականացնել աշխատատեղերի միջեւ «համընկնումը» որակավորումները եւ գնահատել մասնագիտությունների համադրման հնարավորությունն ու արդյունավետությունը `համատեղ գործողությունների վերաբերյալ աշխատատեղերի համատեղումը կամ աշխատողների մասնագիտությունները համատեղելը:

Լուծման խնդիրների առաջնահերթություն

Բարելավման գործընթացին առկա է մեկ ասպեկտ: Փաստն այն է, որ փոփոխությունների գործակալների ռեսուրսները անսահմանափակ չեն, ուստի կարեւոր է առաջնահերթությունները տարածել խնդիրների լուծման եւ դրանց պատճառները վերացնելու համար: Նրանք: Օպտիմիզատորները պետք է օպտիմացնեն իրենց ջանքերը `առավելագույն ազդեցություն ստանալով:

Ինչպես դա անել: Դա անելու համար կարող եք օգտագործել նման գործիք, որպես պարետոյի դիագրամ (նկ. 4), որը պարունակում է երկու առանցք. Դրա վերացման պատճառը եւ հեշտությունը վերացնելու ազդեցությունը: Խնդրի յուրաքանչյուր պատճառ կարող է դրվել այս կոորդինատային ինքնաթիռի մի կետի տեսքով:

ՆկՂ չորս Պատճառների վերացման առաջնահերթությունը գնահատելու օրինակ (նշվում է) պարետոյի աղյուսակի միջոցով

Այսպիսով, մենք կստանանք որոշ «համաստեղություն» պատճառներ: Ինչից պետք է առաջին հերթին վերցվեն: Ակնհայտ է, որ նրանց համար, ովքեր գտնվում են վերին աջ քառանկարի մեջ, քանի որ Նրանց վերացումը առավելագույն ազդեցություն կբերի դրանց ծախսված ջանքերի նվազագույնի վրա:

Երբեմն կա մի հարց, թե ինչպես կարող եք համեմատել տարասեռ պատճառների պարամետրերը: Դրա համար կարող եք կիրառել երկու մոտեցում.

• Փորձագիտական \u200b\u200bակնարկ
• Թարգմանություն միասնական ցուցանիշների մեջ (ռուբլի., Անձ * ժամ)

Որոշումների կիրառումից հետո պատճառների մի մասը վերացնելով, կարող եք եւս մեկ անգամ վերլուծել խնդիրը պարետոյի վրա եւ սկսել վերացնել մնացածը:

Անձնակազմի ծախսեր - բանալին

Խորհրդատվական լաբորատորիայի «Բաց նորարարություններ» աշխատակիցները, հիմնվելով տեղական առաջատար ձեռնարկությունների (նավթի եւ գազի, երկաթուղային, քիմիական, էներգետիկայի, ճարտարագիտության եւ այլն) իրենց փորձի վրա, հայտնաբերել են միջին հաշվարկների հիմնական կառուցվածքը Ներքին արդյունաբերական ձեռնարկությունը, ինչպես նաեւ ներուժը նվազեցնում են տվյալների ծախսերը եւ դրա իրականացման հնարավորությունը (Նկար 5): Արդյունավետության առումով առավել առաջնահերթությունները եւ իրականացման հնարավորությունները անձնակազմի հետ կապված ծախսերն էին (ինչպես արտադրական, այնպես էլ վարչական, այնպես էլ վարչական):

ՆկՂ Հինգ. Ներքին արդյունաբերական ձեռնարկության արժեքի բնորոշ բաշխում

Կարեւոր է, որ կադրերի կրճատումը, բացի սոցիալական կարիքների վարձատրության եւ նվազեցման հիմնադրամի ծախսերը իջեցնելուց, նույնպես հնարավորություն է տալիս կրճատել.

• Սարքավորումների գնում, սպասարկում եւ նորոգում;
• աշխատանքային հագուստի, աշխատուժի պաշտպանության եւ այլն:
• Ծախսերը DMS- ի եւ կերակուրների վրա (դեպքում).
• տարածքների պահպանման ծախսեր (էլեկտրամատակարարում, ջեռուցում, ջրամատակարարում եւ այլն);
• Կառավարման եւ վարչական ծախսեր (գրասենյակ, տրանսպորտային ծախսեր եւ այլն):

Նաեւ կադրերի նվազեցման կարեւոր ազդեցությունն է ձեռնարկությունների կառավարման թափանցիկության բարձրացումը: Բացի այդ, հնարավոր է ազատվել «բալաստից» եւ թողնել միայն լավագույն աշխատակիցները (պատշաճ օպտիմիզացիայով): Այս անձնակազմի ծախսերը դառնում են տնային ձեռնարկությունների եկամտաբերության բարձրացման խնդիրը լուծելու բանալին: