Ստեղծված սոցիալ-տնտեսական իրավիճակում անհրաժեշտություն կա բարելավել պետական ​​միավոր ձեռնարկությունների կառավարման սկզբունքներն ու առաջնահերթությունները, օգտագործել տարբեր տնտեսական լծակներ՝ շահույթն ու շահութաբերությունը բարձրացնելու և այդ գործունեությունը կարգավորելու համար։

Այսօր, առավել քան երբևէ, կա պետական ​​ունիտար ձեռնարկությունների կառավարման համահունչ, տնտեսապես և տրամաբանորեն ստուգված համակարգի և այս համակարգի իրավական աջակցության ստեղծման օբյեկտիվ անհրաժեշտություն՝ տնտեսության հանրային հատվածի արդյունավետությունը հանրային կարիքները բավարարելու համար:

Տնտեսական կառավարման մեթոդներն իրականացվում են տնտեսական պայմանների ստեղծմամբ, որոնք խրախուսում են աշխատողներին և աշխատանքային կոլեկտիվներին գործել ճիշտ ուղղությամբ և հասնել իրենց հանձնարարված խնդիրների լուծմանը ազգային, կոլեկտիվ և անձնական շահերին համապատասխան (ԳՕՍՏ 24525.0-80):

Սա ներառում է այնպիսի գործիքների օգտագործում, ինչպիսիք են պլանավորումը, վարձատրությունը և բոնուսները, շահույթը, գները, վարկավորումը, ֆինանսավորումը, հարկերը, լիզինգը, տուգանքները, ապահովագրությունը, ծառայությունների դիմաց տոկոսները, արժեզրկումը, կանխիկ գումարը, արժեթղթերը, պաշարները, հիմնական միջոցների կապիտալը, բաժնեմասը (լիազորված) կապիտալ, տնտեսական վերլուծություն։

Տնտեսական նոր պայմաններում պլանավորման դերը ոչ թե նվազում է, այլ մեծանում։ Պլանավորումը կառավարման կենտրոնական տարրն է. Սա ձեռնարկության նպատակներին հասնելու գործունեության ամենակարևոր մասն է: Ապրանքների (ծառայությունների) արտադրությունը և վաճառքը պլանավորելիս օգտագործվում են ստանդարտների լայն տեսականի (արտադրության ստանդարտներ և գներ, սերմերի, կերերի, պարարտանյութերի, վառելիքի, գների և այլնի սպառման ցուցանիշներ), որոնցից յուրաքանչյուրն ունի տնտեսական բովանդակություն։ , որոշակի ազդեցություն ունի աշխատողների արդյունավետության վրա : Ձեռնարկության պլաններն արտացոլում են ոչ միայն տնտեսական, այլև սոցիալական բնույթի տարբեր գործոններ: Հետևաբար, պլանավորումը չի կարող ամբողջությամբ վերագրվել տնտեսական կառավարման մեթոդներին: Պլանը վարչական ազդեցության միջոց է։

Շուկայական պայմաններում իր գործունեության հիմնական ռազմավարական ուղղությունների մասին հստակ պատկերացում ունենալու համար յուրաքանչյուր ձեռնարկություն, ներառյալ գյուղացիական (գյուղացիական) ձեռնարկությունները, ինչպես նաև դրանց մատակարարմամբ զբաղվող ձեռնարկությունները, պետք է ունենան այսպես կոչված բիզնես պլան. որը, ըստ էության, սկսվում է բոլոր աշխատանքները: Այն պետք է արտացոլի հետևյալ դրույթները. ինչ է մտադիր արտադրել ձեռնարկությունը (ֆերմա); ինչպես է կազմակերպվելու այս գործընթացը. ով կղեկավարի այն; ինչու է այս ամենը արվելու; երբ և ինչպես պետք է ավարտվի այս գործունեությունը:

Բիզնես պլանի կառուցվածքը և բովանդակությունը կանոնակարգված չեն, սակայն այն սովորաբար պարունակում է հետևյալ բաժինները՝ ձեռնարկության նպատակներն ու խնդիրները. պլանի հիմնական ցուցանիշները և պարամետրերը. արտադրված ապրանքների, ապրանքների և ծառայությունների բնութագրերը. շուկայական պայմանների, պահանջարկի և վաճառքի ծավալների գնահատում; գործողությունների պլան (արտադրության, վաճառքի և այլնի ոլորտում) և կազմակերպչական միջոցառումներ. անհրաժեշտ ռեսուրսները և դրանց ձեռքբերման աղբյուրները. ձեռնարկության արդյունավետությունը.

Նյութական խրախուսումները աշխատողի վրա ազդելու ամենակարևոր միջոցներից են. Այստեղ առաջատար տեղը զբաղեցնում է հիմնական աշխատավարձը։ Ներկայումս բոլոր գյուղատնտեսական ձեռնարկություններն ինքնուրույն սահմանում են սակագնային դրույքաչափեր, ինչպես նաև կառավարիչների, մասնագետների, աշխատողների և սպասարկող անձնակազմի պաշտոնական աշխատավարձերը։ Հիմնական աշխատավարձի չափը կախված է ձեռնարկության տնտեսական զարգացման մակարդակից։ Սակայն այն չի կարող ցածր լինել երկրի օրենսդրությամբ սահմանված նվազագույն չափից։

Հիմնական աշխատավարձը պետք է սահմանվի հիմնականում՝ կախված անհատական ​​արդյունքներից, աշխատանքի քանակից և որակից: Միևնույն ժամանակ, աշխատանքի կազմակերպման կոլեկտիվ ձևերով, դա մեծապես կախված է բաժնի թիմի աշխատանքի արդյունքներից, արտադրության ծավալից և դրա վաճառքից ստացված շահույթից:

Հիմնական աշխատավարձի հետ մեկտեղ ձեռնարկությունները լայնորեն օգտագործում են տարբեր հավելավճարներ և բոնուսներ։

Լրացուցիչ վճարումը նյութական վարձատրության խրախուսական ձև է, որը կապված է ավելի բարձր անհատական ​​արդյունքների և աշխատանքի որակի հետ: Անվաստակ թանկացումները առաջացնում են մյուսների բողոքը, ուստի դրանք անընդունելի են։ Որպես կանոն, հիմնական վճարի բոնուսները չեն գերազանցում սակագնի դրույքաչափի քառորդը:

Բոնուսը նյութական պարգևի ավելի բարդ ձև է. Այն տարբերվում է հավելավճարից մի շարք հատկանիշներով։ Նախ, բոնուսը անկայուն է (այն կարող է նվազել, աճել կամ ընդհանրապես չտրվել) և ուղղակիորեն կապված է աշխատանքի արդյունքների հետ (դրանց գերազանցումը բազային արժեքից): Երկրորդ, բոնուսը չպետք է տրվի աշխատողի կատարողականի համար, որը պարտադիր է և վճարվում է որպես հիմնական եկամուտ: Երրորդ՝ աշխատանքի արդյունքների հետ չառնչվող պատճառներով (ասենք՝ թոշակի անցնելու, ֆինանսական անբավարար վիճակի և այլն) բոնուսների տրամադրումը չի կարող ճիշտ համարվել։ Չորրորդ, բոնուսները, որոնք փոքր են, բայց աշխատակիցների ծածկույթով զանգվածային և կանոնավոր վճարվող, ըստ էության վերածվում են հավելավճարների և չեն կարող արդյունավետ խթանել դրանք։

Բոնուսներն արդյունավետ են միայն որոշակի պայմանների պահպանման դեպքում. Աշխատակցի կամ թիմի կողմից բոնուս ստանալը պետք է հիմնավորված լինի առաջին հերթին տնտեսապես։ Կառավարվող համակարգի վրա ղեկավարների և մասնագետների վրա ազդելու կարևոր գործիք է տնտեսական վերլուծությունը: Այն թույլ է տալիս բացահայտել արտադրական պահուստները, կանխել տույժերը և ավելի ռացիոնալ օգտագործել պաշարները, կանխիկ դրամը, հիմնական և բաժնետիրական կապիտալը: Տնտեսական վերլուծության տեխնիկան տիրապետելով՝ յուրաքանչյուր ղեկավար և մասնագետ կարող է ակտիվորեն ազդել իր ենթակաների գործողությունների վրա։

Այսպիսով, գյուղատնտեսական ձեռնարկությունների ղեկավարների և մասնագետների ձեռքում կա տնտեսական ազդեցության միջոցների մեծ հավաքածու, որոնց կիրառմանը պետք է մոտենալ ստեղծագործորեն։ Դրանցից շատերը, սակայն, կարող են իրականացվել միայն վարչական (կազմակերպչական և վարչական) կառավարման մեթոդների հետ համատեղ:

Ասվածը ամփոփելու համար եկեք արտացոլենք արտադրության կառավարման էությունը Ա. Ֆայոլի խոսքերով. «Կառավարել նշանակում է կանխատեսել, կազմակերպել, տնօրինել, համակարգել և վերահսկել. կանխատեսել նշանակում է հաշվի առնել ապագան և զարգացնել գործողությունների ծրագիր; կազմակերպել, այսինքն՝ կառուցել ձեռնարկության կրկնակի, նյութական և սոցիալական օրգանիզմ. տնօրինել, այսինքն՝ ստիպել անձնակազմին ճիշտ աշխատել. կոորդինացնել - այսինքն միացնել, միավորել, ներդաշնակեցնել բոլոր գործողություններն ու ջանքերը. վերահսկել, այսինքն՝ ապահովել, որ ամեն ինչ արվի սահմանված կանոններով և տրված հրամաններով»։

Այսպիսով, արտադրության կառավարման էությունը վերահսկվող համակարգի (վերահսկման առարկայի) նպատակային, համակարգված ազդեցության ապահովումն է վերահսկվողի (վերահսկման օբյեկտի) վրա, որն իրականացվում է տարբեր մեթոդներով, օգտագործելով որոշակի տեխնոլոգիա՝ պահպանելու համար: համակարգը կայուն հավասարակշռության մեջ կամ տեղափոխել այն նոր (ցանկալի) վիճակի:

ԿԱԶՄԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄԸ ԿԱՐԵԼԱՎԵԼՈՒ ՈՒՂԻՆԵՐ

ՇՐՋԱՆԱԿԱՆ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

2005 տարի

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Գլուխ I. Անձնակազմի կառավարման գիտության ծագումն ու զարգացումը

1.1. Գիտական ​​կառավարման դպրոց՝ Ֆրեդերիկ Թեյլոր, Ֆրենկ և Լիլիա Գիլբերտներ

1.2. Վարչական (դասական) կառավարման դպրոց՝ Անրի Ֆայոլ, Մաքս Վեբեր

1.3. Մարդկային հարաբերությունների դպրոց (Neoclassical School of Management) Էլթոն Մայո

1.4. Վարքագծային դպրոց (վարքագծային տեսություններ). Աբրահամ Մասլոուի «կարիքների բուրգը», Դուգլաս Մակգրեգորի «X» և «Y» տեսությունները և Ուիլյամ Օուչիի «Z» տեսությունը։

1.5. Կառավարման գիտությունների դպրոց (Քանակական դպրոց)

Գլուխ II. Անձնակազմի կառավարման համակարգի տարրեր

2.1. Կադրերի կառավարման հայեցակարգի սահմանման մոտեցումներ

2.2. Անձնակազմի կառավարման օբյեկտ

2.3. Անձնակազմի կառավարման առարկա

2.4. Անձնակազմի կառավարման առարկա

2.5. Անձնակազմի կառավարման սկզբունքները

2.6. Անձնակազմի կառավարման նպատակներն ու խնդիրները

2.7. Անձնակազմի կառավարման գործառույթներն ու մեթոդները

Գլուխ III. Ժամանակակից Ռուսաստանում անձնակազմի կառավարման զարգացման միտումները

3.1. Կադրերի կարիքների որոշում

3.2. Մասնագիտական ​​պրոֆիլի կազմում

3.3. Կադրերի ընտրություն (հավաքագրում)

3.4. Ընկերությունում կադրերի հարմարեցում

3.5. Տեղական կանոնակարգերը որպես անձնակազմի կառավարման գործիք

3.6. Անձնակազմի մոտիվացիա

3.7. Ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքի օպտիմալացում

IV. «ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ի անձնակազմի կառավարման համակարգ

4.1. Ընդհանուր տեղեկություններ «ԱԼՈՒՍՏԵՄ ՍՊԸ» ձեռնարկության մասին

4.2. ԱԼՈՒՍՏԵՄ ՍՊԸ անձնակազմ

4.2.1. Ընկերության անձնակազմի կառուցվածքը և կառավարման ոճերը

4.2.2. Կադրերի ընտրություն և հարմարեցում

4.2.3. Ընկերության տեղական կանոնակարգերը

4.2.4. Կադրերի մոտիվացիա «ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ում

4.3. «ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման բարելավման ճանապարհը

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ

Մատենագիտություն

Դիմումներ

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Այս թեզի թեման կադրերի կառավարման բարելավման ճանապարհն է: Այս թեմայի ընտրությունը պայմանավորված է նրանով, որ զարգացող շուկայական տնտեսության պայմաններում հենց կադրերն են դառնում շատ կազմակերպությունների հիմնական մրցակցային առավելությունը:

Իրականում գրեթե բոլոր ընկերություններն օգտագործում են նորագույն սարքավորումներ, ժամանակակից տեխնոլոգիաներ և այլն, բայց միայն կադրերի որակն ու կառավարման մակարդակն են ընկերությանը դարձնում բարգավաճ կամ ոչ եկամտաբեր։

Հեղինակի կողմից ընտրված թեմայի արդիականությունն ակնհայտ է, քանի որ անձնակազմի կառավարումը ժամանակակից Ռուսաստանում կառավարման բավականին նոր ոլորտ է: Կադրերի կառավարումը նոր է ձևավորվում, այն դեռ չի կարելի անվանել համակարգ, որն էլ ավելի հետաքրքիր է դարձնում կադրերի կառավարման խնդիրների ուսումնասիրությունը։ Այս թեման մոտ է հեղինակին, քանի որ այն անմիջականորեն շոշափում է մասնագիտական ​​հետաքրքրությունները (թեզի հեղինակը կադրերի մենեջեր է): Աշխատանքի հիմնական գաղափարը, որը ես կցանկանայի փոխանցել՝ անձնակազմի կառավարումը, ըստ էության, նույն տնտեսական գործունեությունն է, ինչ այն ամենը, ինչ արվում է բիզնեսում։ Իսկ կադրերի մենեջերի գործունեությունը պետք է դիտարկել ընկերության ստացած եկամուտների տեսանկյունից, ինչպես մատակարարների կամ առևտրականների աշխատանքը։ Այս թեզը գրելու նպատակն էր ներկայացնել անձնակազմի կառավարմանն առնչվող տեսական և գործնական խնդիրները, մանրամասնորեն ուսումնասիրվեցին կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման և կատարելագործման կարևորագույն փուլերը: Աշխատանքում ընդգծվում է նաև կադրերի կառավարման կատարելագործման ռուսական որոշ ընկերությունների փորձը։

Անձնակազմի կառավարման բարելավման ուղիները վերլուծելիս հեղինակը հենվում է անձնակազմի կառավարման գիտական ​​դպրոցների վրա, ինչպիսիք են՝ գիտական ​​կառավարման դպրոցը, վարչական, մարդկային հարաբերությունների դպրոցը, վարքագծային (վարքագծային տեսություններ) և քանակական: Անձնակազմի կառավարման բոլոր հայտնի ոլորտների ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս հետագայում օպտիմալ որոշումներ կայացնել գործնականում:

Ինչպես նշվեց վերևում, ժամանակակից աշխարհում ակնհայտ է դարձել, որ բիզնեսի հաջողությունն ու բարգավաճումը կախված է կադրերից, քանի որ կադրերը հիմնական տնտեսական ռեսուրսն են (ամենադժվարը): Ըստ այդմ, այս թեզի թեման ունի գործնական մեծ նշանակություն։ Մշակված մեթոդները կարող են օգտագործվել (օգտագործվում է հեղինակի կողմից) առօրյա աշխատանքում՝ անձնակազմի կառավարումը բարելավելու համար։ Մասնավորապես, այս մեթոդները օգնեցին իրականացնել «ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ի կադրային աուդիտ, որպեսզի օգտագործենք այս ընկերության օրինակը՝ հաշվի առնել անձնակազմի կառավարման տարբեր տարրեր, եզրակացություններ անել և գործնական առաջարկություններ տալ որոշակի ընկերությունում անձնակազմի կառավարման օպտիմալ փոփոխությունների համար:

Իմ աշխատանքում ես օգտագործել եմ անձնակազմի կառավարման վերաբերյալ մասնագիտացված գրականություն, հրապարակումներ պարբերականներում, կադրերի կառավարման մասնագետների համար նախատեսված ինտերնետային ռեսուրսներից նյութեր, ինչպես նաև կադրերի մենեջերի իմ սեփական փորձը:

ԳԼՈՒԽ Ի

ԿԱԶՄԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԳԻՏՈՒԹՅԱՆ ԾԱԳՈՒՄԸ ԵՎ ԶԱՐԳԱՑՈՒՄԸ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ԷՎՈԼՈՒՑԻԱՅԻ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑՈՒՄ.

1.1. Գիտական ​​կառավարման դպրոց՝ Ֆրեդերիկ Թեյլոր, Ֆրենկ և Լիլիա Գիլբերտներ

«Կադրերի կառավարման» գիտությունը սկսեց ձևավորվել 19-20-րդ դարերի վերջում։ 100 տարին տպավորիչ ժամանակաշրջան է ոչ միայն տեսության, այլև պրակտիկայի ձևավորման համար։

Այս գիտական ​​գործընթացի տեսական հիմքը եղել է գիտական ​​կառավարման դպրոցը, որի շրջանակներում ուսումնասիրվել են բազմաթիվ հարցեր, որոնք այսօր սովորաբար վերագրվում են կադրերի կառավարման համակարգին։ Անձնակազմի կառավարման գիտության հետագա զարգացումը մինչև 1980-ականների կեսերը անքակտելիորեն կապված էր կառավարման հիմնական տեսությունների էվոլյուցիայի գործընթացի հետ, և կադրերի կառավարումն ինքնին համարվում էր ընդհանուր կառավարման գործառույթներից մեկը:

Այնուամենայնիվ, վերադառնանք գիտական ​​կառավարման դպրոցին։ Կառավարման գործընթացների մասին գիտական ​​մտքի զարգացման խթան հանդիսացավ այսպես կոչված «Հինգերորդ կառավարման հեղափոխությունը» (19-րդ դարի վերջ - 20-րդ դարի սկիզբ), որի հիմնական արդյունքներն էին. նորմերի և չափորոշիչների ներդրում, մենեջերների աշխատանքային պարտականությունների և պարտականությունների դասի սահմանում։ Այս բավականին ծանր պայմաններում առաջացավ կառավարման առաջին «լուրջ» դպրոցը. Գիտական ​​կառավարման դպրոց.

Այս դպրոցի գաղափարախոսն ու հիմնադիրն է Ֆրեդերիկ Թեյլոր.Թեյլորը գիտական ​​կառավարման իր տեսությունը հիմնել է երեք հիմնարար սկզբունքների վրա. բանվորների ռացիոնալ կազմակերպված աշխատանք; կազմակերպության պաշտոնական կառուցվածքի առկայությունը. կառավարչի և կառավարվողի միջև համագործակցության մեխանիզմների որոնում.

Աշխատողների արտադրողականության առավելագույն մակարդակը հետազոտության հիմնական առարկան է և Թեյլորի նպատակը, որին հասնելու համար նա մշակել է աշխատանքային գործողություններ կատարելու օպտիմալ մեթոդներ: Ըստ էության, անձնակազմի կառավարումը, ըստ Թեյլորի, հանգում է աշխատողների աշխատանքի կառավարմանը, որպեսզի առավելագույնի հասցնի նրանց արտադրողականությունը բացառապես արտադրական և տեխնիկական գործընթացի արագացման և բարելավման հիման վրա: Այս պայմաններում աշխատավարձի համակարգը ստացավ խիստ անհատական, տարբերակված բնույթ՝ կախված սահմանված չափորոշիչների կատարումից (ուղղակի աշխատանքային համակարգ):

Թեյլորի ուսմունքի այս կողմն է, որ լայն կիրառություն է գտել արդյունաբերական ձեռնարկություններում։ Վարչակազմի և աշխատողների միջև համագործակցության և նրանց միջև պարտականությունների հավասար բաշխման մասին դրույթը, ինչպես նշել է ինքը՝ Թեյլորը, չի իրականացվել։

Գիտական ​​կառավարման դպրոցի զարգացման գործում զգալի ներդրում է ունեցել նաև ՖրենկԵվ Լիլիա Գիլբրեյթ,որը 1900-ականների սկզբին. սկսեց ուսումնասիրել աշխատանքային գործողությունները՝ օգտագործելով կինոխցիկ և միկրոխրոնոմետր:

Այս դպրոցի կարևոր ներդրումը անձնակազմի կառավարման տեսության մեջ խրախուսական տեխնոլոգիաների համակարգված օգտագործումն էր՝ ապահովելու աշխատողների շահագրգռվածությունը իրենց աշխատանքային գործունեության արտադրողականության բարձրացման հարցում: Կառավարման այս դպրոցի ներկայացուցիչների հիմնական գաղափարները անձնակազմի կառավարման վերաբերյալ ներկայացված են համապարփակ ձևով կառավարման ընդհանուր սկզբունքները,ձեւակերպված Թեյլոր.

1) աշխատանքի կատարման օպտիմալ մեթոդների մշակում` հիմնված ժամանակի, միգրացիայի, ջանքերի և այլ գործոնների գիտական ​​ուսումնասիրության վրա.

2) հաստատված ստանդարտներին խստորեն պահպանելը.

3) աշխատողը պետք է աշխատի այն աշխատավայրում, որտեղ նա կբերի ամենամեծ օգուտը.

4) աշխատավարձը ուղղակիորեն կախված է աշխատողների կատարողականից.

5) մասնագիտացված ոլորտներում վերահսկողություն իրականացնող պրոֆեսիոնալ ղեկավարների ներգրավումը կառավարման մեջ.

6) ղեկավարների և աշխատողների միջև բացառապես բարեկամական և միևնույն ժամանակ մասնագիտական ​​հարաբերությունների ձևավորում.

Գիտական ​​կառավարման տեսությունը կարելի է շրջադարձային համարել, որի շնորհիվ շատերը անձնակազմի կառավարման ասպեկտները.որակյալ կադրերի ընտրություն, թիմում բարեկամական հարաբերությունների ձևավորում, աշխատանքի կարգավորում և շատ ավելին։

1.2. Վարչական (դասական) կառավարման դպրոց՝ Անրի Ֆայոլ, Մաքս Վեբեր

Վարչական (դասական) կառավարման դպրոցի հիմնադիրը ֆրանսիացի սոցիոլոգն է Անրի Ֆայոլ,ով երբեմն կոչվում է կառավարման հայր: Այս տեսության կողմնակիցները կազմակերպությունը դիտարկում էին լայն տեսանկյունից՝ փորձելով որոշել դրա ընդհանուր բնութագրերն ու օրինաչափությունները, բայց իրականում հոգ չէին տանում կառավարման սոցիալական ասպեկտների մասին, ներառյալ անձնակազմի կառավարումը:

ՆպատակըԿառավարման դասական դպրոցը կառավարման գործառույթների և սկզբունքների ստեղծումն էր, որոնց կիրառումը, ըստ նրա կողմնակիցների, պետք է կազմակերպությունը տանի դեպի հաջողություն։

Ֆայոլի հիմնական ներդրումը կառավարման տեսության մեջ այն է, որ նա կառավարումը համարում էր համընդհանուր գործընթաց, որը բաղկացած է հետևյալ պարտադիր և փոխկապակցված. գործառույթները: պլանավորում, կազմակերպում, ուղղորդում, համակարգում և վերահսկում .

Իհարկե, այդ գործառույթները կարող են առանց խնդիրների վերագրվել անձնակազմի կառավարման համակարգին։ Անձնակազմի կառավարման մեջ նրանք կարող են, օրինակ, այսպիսի տեսք ունենալ. անձնակազմի պլանավորում և անձնակազմի մարքեթինգ; հավաքագրման կազմակերպում, հարմարեցում, վերապատրաստում, մասնագիտական

անձնակազմի առաջխաղացում և ազատում; կառավարում անձնակազմի կառավարման ծառայության տնօրենի մակարդակով. անձնակազմի կառավարման համակարգի բոլոր բաղադրիչների գործունեության համակարգումը. վերահսկողություն անձնակազմի կառավարման արդյունավետության գնահատման վրա.

Բացի վերահսկման գործառույթներից, Ֆայոլը զարգացրեց Կառավարման 14 սկզբունքներ.Նրա առաջարկած սկզբունքները համընդհանուր համարելով՝ Ֆայոլը, այնուամենայնիվ, կարծում էր, որ դրանց կիրառումը գործնականում պետք է ճկուն լինի՝ կախված այն իրավիճակից, որում իրականացվում է կառավարումը։

Համառոտ ներկայացնենք այս սկզբունքները։

1. Աշխատանքի բաժանում, աշխատանքի որակի բարձրացում և կադրերի որակավորման բարձրացում.

2. Իշխանություն, այսինքն՝ ինչ-որ մեկը պետք է իրավունք ունենա հրամաններ տալու և պատասխանատվություն կրելու արդյունքների համար։

3. Կարգապահություն.

4. Հրամանատարության միասնությունը, որը բացատրվում է նրանով, որ հրամանը պետք է բխի միայն մեկ ղեկավարից, իսկ դրա կատարման նկատմամբ վերահսկողությունը պետք է իրականացնի միայն մեկ ղեկավար։

5. Ղեկավարության միասնություն.

6. Անհատական ​​շահերի ստորադասում ընդհանուր շահերին.

7. Աշխատակազմի վարձատրություն.

8. Կենտրոնացում, որը որոշվում է կոնկրետ իրավիճակի համատեքստից ելնելով և ընտրվում է այնպես, որ լավագույն արդյունքը տա:

9. Փոխազդեցության շղթաներ, որոնք համապատասխանում են ղեկավարությունից ենթականերին լիազորությունների փոխանցման տեսակներին և հակառակը:

10. Պատվիրեք, քանի որ յուրաքանչյուրը պետք է իմանա իր տեղը կազմակերպությունում։

11. Հավասարություն.

12. Կադրերի կայունություն, քանի որ կադրերը պետք է լինեն կայուն վիճակում։

13. Նախաձեռնություն, որը հանդիսանում է կազմակերպության զարգացման շարժիչ ուժը և անձնակազմի վերաբերմունքն իրենց աշխատանքային պայմաններին:

14. Կորպորատիվ ոգի.

Դասական դպրոցի շրջանակներում կառավարման տեսության զարգացման գործում նշանակալի ներդրում է ունեցել գերմանացի սոցիոլոգը Մաքս Վեբեր,զարգացած բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունների կառուցման տեսություն,որը պետք է ապահովի արագություն, ճշգրտություն, կարգուկանոն, որոշակիություն, շարունակականություն և կանխատեսելիություն: Հիմնական տարրերՆման կազմակերպության կառուցումը, ըստ Վեբերի, պետք է լինի հետևյալը.

1) աշխատանքի բաժանումը.

2) իշխանության բաշխման հիերարխիկ համակարգը.

3) կանոնների և նորմերի համակարգ.

4) կոնկրետ իրավիճակներում վարքագծի կանոնների և ընթացակարգերի համակարգ.

5) միջանձնային հարաբերություններում անհատականության բացակայություն.

6) ընդունելությունը կազմակերպություն` ելնելով կազմակերպության իրավասությունից և կարիքներից.

7) առաջխաղացում կազմակերպությունում գիտելիքների, հմտությունների և փորձի շնորհիվ.

8) ցմահ աշխատանք.

Կառավարման դասական դպրոցը կադրային հարցերը դիտարկում էր բացառապես կազմակերպչական և վարչական պաշտոններից։ Կոնկրետ աշխատողը չի դիտարկվել որպես անձնակազմի կառավարման անկախ օբյեկտ։

1.3. Մարդկային հարաբերությունների դպրոց (Neoclassical School of Management) Էլթոն Մայո

Մինչ մարդկային հարաբերությունների դպրոցի ի հայտ գալը, քչերն էին գիտական ​​լեզվով խոսում «աշխատող մարդու» մասին՝ որպես անհատի, այլ ոչ որպես բանվորի։ Մարդկային հարաբերությունների դպրոցը առաջացել է ի պատասխան կազմակերպություններում մարդկային տարրի լիարժեք ճանաչման ձախողման: Քանի որ այն առաջացել է որպես կառավարման դասական մոտեցման թերությունների արձագանք, այն հաճախ կոչվում է նեոկլասիկական:

Մարդկային հարաբերությունների դպրոցի ճանաչված հեղինակություններն են Էլթոն ՄայոԵվ Մերի Փարքեր Ֆոլեթ.Նրանք փոխեցին մենեջմենթի ուսումնասիրության շեշտադրումը աշխատողների կողմից կատարվող առաջադրանքներից և գործառույթներից մինչև անհատը և նրա հարաբերությունները ուրիշների հետ:

Մայոյին այս եզրակացության են հանգեցրել այն տվյալները, որոնք ստացվել են Western Electric Company-ում (ԱՄՆ) մի քանի տարիների ընթացքում հատուկ անցկացված հետազոտության արդյունքում: Այս ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ մարդու վարքագիծը աշխատավայրում և նրա աշխատանքի արդյունքները կախված են ոչ միայն նյութական պարգևներից, այլև այն սոցիալական պայմաններից, որոնցում նա աշխատում է, ինչպիսի հարաբերություններ կան աշխատողների և աշխատողների և ղեկավարների միջև: Մայոն նշեց, որ ղեկավարները պետք է վստահեն աշխատողներին և կենտրոնանան թիմում բարենպաստ հարաբերություններ ստեղծելու վրա, այսինքն. ստեղծել դրական սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտ, ձևավորել հավատարիմ աշխատանքային թիմ:

Կառավարման տեսաբան Մերի Փարքեր Ֆոլեթը նման տեսակետ է ունեցել։ Նա կարծում էր, որ հաջող կառավարման համար մենեջերը պետք է հրաժարվի աշխատակիցների հետ պաշտոնական հարաբերություններից՝ հիմնված պաշտոնական իշխանության վրա և լինի թիմի կողմից ճանաչված առաջնորդ: Կառավարման նրա մեկնաբանությունը որպես «այլոց գործողությունների միջոցով արդյունքների հասնելու արվեստ» ընդգծում էր ճկունությունն ու ներդաշնակությունը ղեկավարների և աշխատողների միջև հարաբերություններում: Կառավարիչը պետք է ելնի ստեղծված իրավիճակից և կառավարի իրավիճակի թելադրածին համապատասխան, այլ ոչ թե կառավարման գործառույթի կողմից սահմանվածին համապատասխան։

Այսօր այս դպրոցի ներկայացուցիչների ձեռքբերումները շատ ակտիվորեն օգտագործվում են անձնակազմի կառավարման մասնագետների կողմից, ովքեր հիմնականում վերահսկում են կադրերի կառավարման համակարգում այնպիսի կարևոր գործընթաց, ինչպիսին է կորպորատիվ (կազմակերպչական մշակույթի) ձևավորումը: Ընկերությունը գնալով սկսում է զբաղվել այս խնդիրներով, ներառյալ ներքին կորպորատիվ PR մասնագետները:

1.4. Վարքագծային դպրոց (վարքագծային տեսություններ). Աբրահամ Մասլոուի «կարիքների բուրգը», տեսություններ «X» և « Յ «Դուգլաս Մակգրեգորը և տեսությունը». Զ » William Ouchi

Հոգեբան Աբրահամ ՄասլոուՀետևելով կազմակերպությունում «մարդկային հարաբերությունների» տեսաբաններին՝ նա, ինչպես ասում են, էլ ավելի խորացավ և մշակեց կարիքների տեսությունը, որը հայտնի է որպես «կարիքների բուրգ»։ Համաձայն այս տեսության՝ յուրաքանչյուր աշխատող, քանի որ բավարարվում են կյանքի առաջին կարիքները (բնակարան, սնունդ, աշխատավարձ, աշխատանքային պայմաններ), առաջանում են ղեկավարության, ճանաչման, հաղորդակցության, փոխըմբռնման, հեղինակության, ինքնադրսևորման և կազմակերպության կառավարման կարիքներ։ Այս կարիքների գիտակցումը աշխատողի մոտ կառաջացնի «ներգրավվածության էֆեկտ» կազմակերպության կառավարման մեջ և կօգնի նրան համոզել, որ չնայած աշխատանքի վարձու բնույթին, նա դառնում է սեփականատիրոջ գործընկերը:

Այսպիսով, Մասլոուի ուսմունքների համաձայն, մարդն ունի հիերարխիկորեն տեղակայված կարիքների բարդ կառուցվածք: Հետևաբար, կառավարումը պետք է իրականացվի այդ կարիքների բացահայտման և մոտիվացիայի համապատասխան մեթոդների, մարդկային հարաբերությունների կառավարման մեթոդների կիրառման հիման վրա, ներառյալ աշխատակիցների հետ խորհրդակցությունները և նրանց աշխատանքում ավելի մեծ հնարավորություններ տրամադրելը (աշխատողները սկսում են մասնակցել իրենց դաստիարակների գնահատմանը. , բոնուսների բաշխում, վնասի պատճառների վերլուծություն, աշխատանքի սակագներ և այլն)։ Կառավարման այս տեսության հիմնական առանձնահատկությունը, առաջին հերթին, աշխատողների և կազմակերպության միջև հակամարտությունների անխուսափելիության ճանաչումն է, որի խնդիրն է նվազեցնել այդ հակամարտությունների բացասական հետևանքները: Այս դպրոցի ներկայացուցիչներն այս եզրակացությունն անում են՝ հիմք ընդունելով, որ մարդու և կազմակերպության կարիքները չեն համընկնում։ Իր կարիքները բավարարելու համար մարդը պետք է պահպանի իր անկախությունը՝ զարգացնելով և արտահայտելով անհատական ​​կարողությունները լիակատար ազատության մեջ։ Կազմակերպության բնույթը որոշակի խոչընդոտներ է դնում մարդու ճանապարհին, հետևաբար հակամարտությունն անխուսափելի է: Երկրորդ, այս տեսության կողմնակիցները ելնում էին այն դիրքից, որ մենեջերական աշխատանքը աշխատանքի, մասնագիտական ​​գործունեության ինքնուրույն, հատուկ տեսակ է և մենեջերը մասնագիտություն է .

Կառավարման տեսությունները, որոնք հիմնված են անձի սոցիալ-հոգեբանական բնութագրերի վրա, կոչվում են վարքային տեսություններ: Վարքագծություն(բառացիորեն՝ «վարքագիծ») հոգեբանության առաջատար ուղղություն է, որն ուսումնասիրում է մարդուն և նրա ռեակցիաները (վարքագիծը) արտաքին միջավայրի ազդեցություններին (խթաններին):

Գիտությունների զարգացումը, ինչպիսիք են հոգեբանությունը և սոցիոլոգիան, և հետազոտության մեթոդների կատարելագործումը 20-րդ դարի երկրորդ կեսին: ավելի խիստ գիտական ​​դարձրեց աշխատավայրում մարդու վարքագծի ուսումնասիրությունը, ինչը նպաստեց վարքագծային գիտությունների դպրոցի ձևավորմանը։ Այս դպրոցի կողմնակիցները ուսումնասիրել են սոցիալական փոխազդեցության տարբեր ասպեկտներ, մոտիվացիա, ուժի և հեղինակության բնույթ, կազմակերպչական կառուցվածք, հաղորդակցություն կազմակերպություններում, ղեկավարություն, աշխատանքի բովանդակության և աշխատանքի որակի փոփոխություններ, ակմեոլոգիա: Ընդհանուր առմամբ, այս դպրոցի հիմնական նպատակն էր բարելավել կազմակերպության արդյունավետությունը՝ բարձրացնելով նրա մարդկային ռեսուրսների արդյունավետությունը:

Կառավարման վարքագծային մոտեցումն այնքան հայտնի դարձավ, որ 1960-ականներին գրեթե ամբողջությամբ տիրեց կառավարման ողջ ոլորտը: Նրա հիմնական սկզբունքն այն էր, որ մարդու վարքագծի մասին գիտության ճիշտ կիրառումը միշտ կբարելավի ինչպես առանձին աշխատողի, այնպես էլ կազմակերպության՝ որպես ամբողջություն:

Վարքագծային գիտությունների դպրոցի նշանավոր ներկայացուցիչներից է Դուգլաս Մակգրեգորովքեր մշակել են «X» և «Y» տեսությունները։ Նրա հայեցակարգի համաձայն, գոյություն ունի կառավարման երկու տեսակ, որոնք արտացոլում են երկու տեսակի տեսակետներ աշխատողների վերաբերյալ.

Կազմակերպման նախադրյալներ նման» X »	Կազմակերպման նախադրյալներ նման» Յ »
1. Մարդը ժառանգական հակակրանք ունի աշխատանքի նկատմամբ և փորձում է խուսափել դրանից, այսինքն. բնությամբ ծույլ.	1. Մարդն ունի աշխատելու ներհատուկ ցանկություն, նրա համար բնական է աշխատանքում ֆիզիկական և էմոցիոնալ ջանքերի արտահայտումը, վերահսկողությունը և պատժի սպառնալիքը մարդուն գործունեության դրդելու միակ միջոցը չեն։
2. Սրա պատճառով մարդկանց մեծ մասին պետք է հարկադրել հրամանների, վերահսկման համակարգերի և պատժի սպառնալիքների միջոցով գործել կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար:	2. Անձի պատասխանատվությունը և պարտավորությունները կազմակերպության նպատակների նկատմամբ կախված են աշխատանքի արդյունքների վարձատրությունից, որը հիմնականում կապված է ինքնադրսևորման նրա կարիքների բավարարման հետ:
3. Մարդը նախընտրում է իրեն վերահսկել, փորձում է պատասխանատվություն չկրել, ունի համեմատաբար ցածր հավակնություններ և ցանկանում է հայտնվել անվտանգ իրավիճակում։	3. Որոշակի ձևով դաստիարակված մարդը ոչ միայն պատրաստ է պատասխանատվություն ստանձնելու, այլ նույնիսկ ձգտում է դրան։

Մակգրեգորը եզրակացրեց, որ «Y» տիպի կառավարումն ավելի արդյունավետ է և խորհուրդ տվեց ղեկավարներին ստեղծել այնպիսի պայմաններ, որոնց դեպքում աշխատողը, հասնելով կազմակերպության նպատակներին, միաժամանակ հասնի իր անձնական նպատակներին:

տեսություն» X » նկարագրում է բանվորի տեսակետը նախաինդուստրիալ դարաշրջանում։ Ըստ այդմ՝ սովորական մարդու մոտ բնորոշ զզվանք է առաջանում աշխատանքի նկատմամբ և ցանկություն՝ առաջին իսկ հնարավորության դեպքում խուսափել դրանից։ Ուստի անհրաժեշտ է մարդկանց մեծամասնությանը տարբեր մեթոդներով, այդ թվում՝ պատժի միջոցով ստիպել կատարել իրենց հանձնարարված պարտականությունները և շարունակաբար վերահսկել նրանց գործողությունները։ Այս ամենը, այս տեսության լույսի ներքո, ավելի է սրվում նրանով, որ աշխատողների մեծ մասը ոչ մի բանի չի ձգտում, խուսափում է պատասխանատվություն ստանձնելուց և ցանկանում է առաջնորդվել։ Այնուամենայնիվ, Մակգրեգորը նշում է, որ նման վարքագիծը պայմանավորված է ոչ այնքան մարդկային էության հատկություններով, որքան արտաքին պայմաններով, որոնցում մարդիկ ստիպված են ապրել և աշխատել։ Նման պայմանները մինչև 20-րդ դարի կեսերը. շատ հեռու էին իդեալականից նույնիսկ ամենազարգացած երկրներում. ձեռնարկություններում հաճախ գերակշռում էր ծանր ֆիզիկական աշխատանքը, աշխատանքային շաբաթվա տևողությունը շատ էր գերազանցում 40 ժամը, ուստի դժվար էր աշխատանքի նկատմամբ այլ վերաբերմունք ակնկալել:

Գիտական ​​և տեխնոլոգիական հեղափոխության ներկա փուլը շատ առումներով փոխել է իրավիճակը։ Ֆիզիկական աշխատանքի տեսակների մեծ մասը սկսեցին կատարել մեքենաները, ինչը, ըստ Մաքգրեգորի, անխուսափելիորեն հանգեցնում է մարդկանց վերաբերմունքի փոփոխության իրենց աշխատանքի նկատմամբ, որն արտացոլված է նրա երկրորդ տեսության մեջ՝ «Y» տեսության մեջ, որը հակակշիռ է տեսությանը»: X». Երկրորդ տեսությունը հիմնված է աշխատողի` որպես ինտելեկտուալ կարողություններով անձնավորության ընկալման վրա, որը, ըստ Մակգրեգորի, կապված է գիտատեխնիկական առաջընթացի աճի և, այդ պատճառով, աշխատանքի նկատմամբ մարդկանց վերաբերմունքի վերաիմաստավորման հետ:

Համաձայն տեսություններ «Y»:

Աշխատանքի մեջ մարդու ֆիզիկական և մտավոր ուժի ծախսումը միանգամայն բնական է. հարկադիր աշխատանքը և պատժի սպառնալիքը նպատակներին հասնելու միակ միջոցը չեն.

Եթե ​​մարդիկ ներգրավված են կազմակերպչական նպատակների մեջ, ապա գործունեության գործընթացում կկիրառեն ինքնակառավարում և ինքնատիրապետում.

Ներգրավումը պարգևի ֆունկցիա է, որը կապված է նպատակին հասնելու հետ.

Հասարակ մարդը, համապատասխան պայմաններում, ոչ միայն ընդունակ է ընդունելու պատասխանատվությունը, այլ նաև հնարավորություններ է փնտրում իր կարողությունները դրսևորելու համար։

Կառավարումը «Y» տեսության մեջ որակական դեր է խաղում. նրա խնդիրն է միավորել (ինտեգրվել), ստեղծել մարդկային փաստացի կարողությունների զարգացման համար նպաստավոր պայմաններ: Կառավարման ապակենտրոնացումը նրա աշխատանքի արդյունավետության երաշխիքն է։ Մարդկանց մեծամասնությունն ունի հնարամտության և կրեատիվության համեմատաբար բարձր աստիճան, որը կարող է կիրառվել ի շահ կազմակերպության:

1981 թվականին ամերիկացի պրոֆեսոր Ուիլյամ Օուչիառաջ քաշել տեսություն» Զ », կարծես դրանով լրացնում է Մակգրեգորի գաղափարները, որոնք արտահայտվել են նրա կողմից «X» և «Y» տեսությունների տեսքով: Ճապոնական կառավարման փորձն ուսումնասիրելուց հետո Օուչին եկել է այն եզրակացության, որ կարելի է առաջարկել կառավարման ճապոնական մոտեցման արդյունավետ տեսակ: Այս տեսությունը նշանավորեց իրավիճակային մոտեցումից հրաժարվելու փորձ՝ հօգուտ կառավարման ընդհանրացված նկարագրություն ստեղծելու: Առաջարկելով մարդկային ռեսուրսների կառավարման «Z» տեսությունը՝ Օուչին փորձեց ձևակերպել ցանկացած կազմակերպություն կառավարելու լավագույն միջոցը։

Ouchi-ի հայեցակարգի ելակետն այն է անձը ցանկացած կազմակերպության հիմքն է, և կազմակերպության գործունեության հաջողությունն առաջին հերթին կախված է նրանից . Օուչին ձևակերպել է Z տեսության նպատակները, որոնք խտացված ձևով հանգում են հետևյալին. խմբային որոշումների կայացում; անհատական ​​պատասխանատվություն; անձնակազմի աստիճանական գնահատում և նրանց չափավոր առաջխաղացում. ոչ մասնագիտացված կարիերա; համապարփակ խնամք աշխատողների համար.

Անձնակազմի կառավարման ոլորտում վարքագծայինների հիմնական արժանիքն այն է, որ նրանք առաջինն էին, որ բոլորովին հաջող փորձ կատարեցին «աշխատողի հոգու մեջ նայելու»՝ ամբողջ կազմակերպության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար:

1.5. Կառավարման գիտությունների դպրոց (Քանակական դպրոց)

Իմ դիտարկած դասակարգման մեջ կառավարման վերջնական տեսությունը կամ դպրոցը կառավարման գիտության դպրոցն է կամ քանակական դպրոցը, որի նպատակն է կառավարման գործընթացներում ներդնել ճշգրիտ գիտությունների մեթոդներն ու ապարատները՝ մաթեմատիկա, վիճակագրություն, ճարտարագիտություն։ և հարակից գիտելիքների ոլորտները: Քանակական մեթոդները հավաքականորեն կոչվում են «գործառնական հետազոտություններ» և, ըստ էության, ներկայացնում են գիտական ​​հետազոտության մեթոդների կիրառումը կազմակերպության գործառնական խնդիրների համար:

Խնդիրը նշելուց հետո օպերատիվ հետազոտության մասնագետները մշակում են իրավիճակի մոդել: Մոդելի մշակումից հետո փոփոխականներին տրվում են քանակական արժեքներ: Սա թույլ է տալիս յուրաքանչյուր փոփոխականին և նրանց միջև եղած հարաբերությունները օբյեկտիվորեն համեմատել և նկարագրել:

Հիմնական կառավարման գիտության դպրոցի առանձնահատկությունը(քանակական դպրոց կամ օպերատիվ հետազոտություն) բանավոր պատճառաբանության և նկարագրական բնույթի փոխարինումն է մոդելներով, խորհրդանիշներով և քանակական արժեքներով: Կառավարման քանակական մեթոդների զարգացման ամենամեծ խթանը ստացավ համակարգիչների օգտագործումը, ինչը թույլ տվեց գործառնական հետազոտողներին մշակել ավելի բարդ մոդելներ, որոնք ավելի մոտ էին իրականությանը և, հետևաբար, ավելի ճշգրիտ, ինչը հնարավորություն տվեց իրականացնել օպտիմալ, ամենաարդյունավետ կառավարման որոշումները: .

Կադրերի կառավարման համակարգում քանակական դպրոցի զարգացումների կիրառման վառ օրինակներն են՝ անձնակազմի կառավարման սոցիալ-տնտեսական արդյունավետության գնահատման մոդելները և մոտիվացիոն մոդելները, որոնք հիմնված են, օրինակ, նյարդալեզվաբանական ծրագրավորման, հավանականությունների և խաղերի տեսությունների վրա:

ԳԼՈՒԽ II

ՄՈՏԵՑՈՒՄՆԵՐ ԿԱԶՄԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՍԿԱՑՈՒԹՅԱՆ ՍԱՀՄԱՆՈՒՄԻՆ. ԿԱԶՄԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՍԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆԸ, ՕԲՅԵԿՏԸ, ԱՌԱՐԿԱ ԵՎ ԱՌԱՐԿԱ:

2.1. Կադրերի կառավարման հայեցակարգի սահմանման մոտեցումներ

Անձնակազմի կառավարումը ժամանակակից ձեռնարկության ռազմավարության կարևորագույն ուղղություններից է, քանի որ ժամանակակից արտադրության պայմաններում մարդու դերը մեծանում է, և նրա կարողությունների, գիտելիքների մակարդակի և որակավորումների վրա ավելի ու ավելի մեծ պահանջներ են դրվում:

Անձնակազմը արդյունավետ կառավարելու և, ավելին, դրա արդյունավետությունը գնահատելու համար անհրաժեշտ է իմանալ, թե ինչ է անձնակազմի կառավարումը և որոնք են այս գործընթացի նպատակները, ինչպես նաև որոշել «կադրերի կառավարում» կատեգորիայի էությունը:

Դիպլոմային նախագիծը գրելու համար իմ կատարած հետազոտությունը ցույց տվեց, որ գրականության մեջ կարելի է գտնել «կադրերի կառավարում» հասկացության տարբեր մեկնաբանությունների օրինակներ: Որոշ հեղինակներ սահմանման մեջ կենտրոնանում են կառավարման կազմակերպական կողմի վրա՝ նպատակի և մեթոդների առումով, որոնցով կարելի է հասնել այդ նպատակներին, մյուսները կենտրոնանում են բովանդակային մասի վրա՝ արտացոլելով կառավարման ֆունկցիոնալ կողմը:

Թարգմանական գրականությունը՝ կառավարման տարբեր դպրոցներին բնորոշ իր տարբեր տերմինաբանությամբ, մեծ ազդեցություն ունի մեկնաբանությունների տարաձայնությունների վրա։ Ամենատարածված տերմիններն են.

Անձնակազմ վարչակազմ- անձնակազմի կառավարում (հավաքագրում, վերահսկում, տեղավորում, վերապատրաստում, անձնակազմի օգտագործում), վարչակազմի և ենթակաների միջև հարաբերությունները.

Անձնակազմ կառավարում- անձնակազմի կառավարում (ներառյալ ընտրություն, ուսուցում, աշխատանքային պայմաններ, վճարում, անվտանգության հարցեր), աշխատանքային հարաբերություններ, վարչակազմի և առանձին աշխատողների միջև հարաբերություններ.

Անձնակազմ հարաբերություն- հարաբերություններ անձնակազմի հետ (ներառյալ ներքին կորպորատիվ PR և կոնֆլիկտների կառավարում):

Մարդ ռեսուրս կառավարում- մարդկային ռեսուրսների կառավարում. Այս տերմինը հիմնված է մարդկային կապիտալի տեսության վրա, որը հասկացվում է որպես գիտելիքների, հմտությունների, կարողությունների և տաղանդների ներուժ, որն ունի մեզանից յուրաքանչյուրը:

Երբ փորձում են սահմանել և բացահայտել կոնկրետ հայեցակարգի բովանդակությունը, հեղինակները կենտրոնանում են հարցի, իրենց կարծիքով, ամենակարևոր կողմի վրա:

Կանդրադառնամ հայրենական և արտասահմանյան տնտեսագետների աշխատություններում վերջին տարիներին տրված որոշ սահմանումների վրա։

Աղբյուր	Սահմանում
Գալենկո Վ.Պ.Անձնակազմի կառավարում և ձեռնարկության արդյունավետություն: Սանկտ Պետերբուրգ: SpbUEF, 1994. P.54	Անձնակազմի կառավարումՍա փոխկապակցված տնտեսական, կազմակերպչական և սոցիալ-հոգեբանական մեթոդների համալիր է, որն ապահովում է աշխատանքային գործունեության արդյունավետությունը և ձեռնարկության մրցունակությունը:
Կազմակերպչական անձնակազմի կառավարում/ջրհեղեղ խմբ. Կիբանովա Ա.Յա. M.: INFRA-M, 1998. P.62	Անձնակազմի կառավարում- սա աշխատողի մոտիվացիոն վերաբերմունքի ձևավորումն ու ուղղությունն է՝ կազմակերպության առջև ծառացած խնդիրներին համապատասխան:
Շեկշնյա Ս.Վ.Ժամանակակից կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. Մ.: «Intel-Sintez», 1997. P.43	Անձնակազմի կառավարում- կազմակերպությանը անհրաժեշտ արտադրական գործառույթներն իրականացնող աշխատողների քանակով ապահովելն է. Անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը որոշվում է կազմակերպության ընդհանուր նպատակների իրականացման աստիճանով:
Իվանցևիչ Ջ.Մ.Լոբանով Ա.Ա.Մարդկային ռեսուրսների կառավարում. M.: Delo, 1993. P.11-22	Անձնակազմի կառավարում- Սրանք ձեռնարկություններում իրականացվող աշխատանքներն են, որոնք նպաստում են աշխատակիցների ամենաարդյունավետ օգտագործմանը կազմակերպչական և անձնական նպատակներին հասնելու համար: Անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը որոշվում է կառավարման կառույցների կողմից սահմանված կոնկրետ, ստուգելի առաջադրանքների իրականացման աստիճանով և ժամկետներով.
Մարր Ռ., Ֆլիաստեր Ա.Բառարան // Մարդ և աշխատանք. 1994. Թիվ 1. P.127.	Վերահսկողություն անձնակազմը- սա գործունեության ոլորտ է, որի կարևորագույն տարրերն են կարիքների բացահայտումը, ներգրավումը, աշխատանքին ծանոթացումը, զարգացումը, վերահսկումը, անձնակազմի ազատումը, ինչպես նաև աշխատանքի, վարձատրության և սոցիալական ծառայությունների քաղաքականության կառուցվածքը, անձնակազմի ծախսերի կառավարում և աշխատակիցների կառավարում:
Մասլով Է.Վ.Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարում. M.: INFRA-M, 1998. P.46	Վերահսկողություն անձնակազմը- սա համակարգային, համակարգված կազմակերպված ազդեցություն է փոխկապակցված կազմակերպչական, տնտեսական և սոցիալական միջոցառումների միջոցով ձեռնարկության մակարդակով աշխատանքի ձևավորման և վերաբաշխման գործընթացի վրա, աշխատողների աշխատանքային որակների օգտագործման պայմանների ստեղծման վրա՝ արդյունավետ ապահովելու համար: ձեռնարկության գործունեությունը և դրանում աշխատող աշխատողների համակողմանի զարգացումը: Անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը որոշվում է սահմանված նպատակների առավել ամբողջական իրականացմամբ՝ միաժամանակ նվազեցնելով անձնակազմի ծախսերը:

Անձնակազմի կառավարումը ձեռնարկության կառավարման ընդհանուր ռազմավարության էական բաղադրիչն է: Նման ռազմավարության հիմնական նպատակն է շուկայական հարաբերություններին անցնելու համատեքստում՝ ստանալ շահույթի գնահատված չափ, բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը, ապրանքների կամ ծառայությունների վաճառքը տվյալ ծավալով և տվյալ ռիթմով, հասնել տվյալ աստիճանի։ աշխատողների սոցիալական կարիքների բավարարում. Անձնակազմի կառավարման ժամանակակից գրականության մեջ կարելի է գտնել անձնակազմի կառավարման հայեցակարգի էությունը սահմանելու ամենազարգացած մոտեցումներից առնվազն չորսը.

1. Անձնակազմի կառավարումը որպես «աշխատանքային ռեսուրսների (աշխատանքի) օգտագործում»:Այս մոտեցման շրջանակներում առաջատար տեղը զբաղեցնում է մարդկանց տեխնիկական պատրաստվածությունը։ Արտադրության մեջ գտնվող մարդու փոխարեն դիտարկվում է միայն նրա գործառույթը՝ աշխատուժը, որը չափվում է ժամանակի և աշխատավարձի ծախսերով։ Աշխատուժի արտադրողականությունը դառնում է աշխատողի արդյունավետությունը գնահատելու հիմնական չափանիշը: Ընդհանուր առմամբ, մոտեցումը հիմնված է հետևյալ դրույթների վրա. միասնական առաջնորդության ապահովում; խիստ ուղղահայացության պահպանում; անհրաժեշտ և բավարար հսկողության ամրագրում; շտաբի և գծային կառույցների միջև հստակ տարանջատման պահպանում. ուժի և պատասխանատվության միջև հավասարակշռության ձեռքբերում; կարգապահության ապահովում; ապահովելով անձնական շահերի ստորադասումը ընդհանուր շահերին.

2. Անձնակազմի կառավարումը որպես «կադրերի կառավարում».Կազմակերպության, նրա գործառույթների և սոցիալական նշանակության մասին գիտելիքների զարգացումը հանգեցրել է «աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործման» մոդելից «կադրերի կառավարման» մոդելի որակական անցման: Կազմակերպությունը սկսեց ընկալվել ոչ միայն որպես սոցիալական ասոցիացիայի արտադրական և շուկայավարման ձև, այլ նաև որպես սոցիալական համակարգ, որը վերահսկվում է առաջնորդի կողմից և գործում է մարդկանց որոշակի խմբի՝ անձնակազմի շնորհիվ: Այս անցումը հանգեցրեց նրան, որ անձնակազմի կառավարման գիտության շրջանակներում նրանք սկսեցին ակտիվորեն ուսումնասիրել կազմակերպչական խմբի վարքագծի խնդիրները՝ կազմակերպության ներսում և դրսում աշխատողների հարաբերությունները:

3. Անձնակազմի կառավարումը որպես «մարդկային ռեսուրսների կառավարում» HR )». Շուկան, ինչպես գիտենք, միկրոտնտեսական համակարգերի հզոր կարգավորիչ է, որոնցից մեկը կոնկրետ առևտրային կազմակերպություն է՝ ֆիրմա։ Ընկերությունը գոյություն ունի և զարգանում է երկու հիմնական կարողությունների շնորհիվ.

1) որոշակի արժեքների համար ռեսուրսներ ստանալ արտաքին միջավայրից.

2) վերջնական արտադրանք տալ արտաքին միջավայրին նաև որոշակի արժեքներով. Այսպիսով, «մարդկային ռեսուրսների կառավարման» մոդելի կողմնակիցները կարծում են, որ անձնակազմը նույն ռեսուրսն է, ինչ հումքը, սարքավորումները և տեղեկատվությունը:

4. Անձնակազմի կառավարումը որպես «մարդկային կառավարում»:Ռուսաստանում առանձնակի հետաքրքրությամբ սկսեցին խոսել տխրահռչակ «մարդկային գործոնի» մասին՝ պերեստրոյկայի գործընթացների սկզբից։ Միևնույն ժամանակ, անհատականության հոգեբանությունը մեզ մոտ եկավ իր ողջ ծավալով: Այս մոտեցմանը հավատարիմների ողջ ուշադրությունը կենտրոնացած է կազմակերպչական դաշտի կոնկրետ անհատի վրա, որը բաղկացած է առանձին աշխատողի, թիմի, կազմակերպության և նրա ղեկավարության փոխկախվածությունից:

2.2. Անձնակազմի կառավարման օբյեկտ

Արդեն մի քանի տարի է, ինչ այս աշխատանքի հեղինակը մարդկային ռեսուրսների կառավարման մասնագետ է։ Ու՞մ և ինչի՞ն է ուղղված իմ մասնագիտական ​​գործունեությունը այս պաշտոնում։ Ամենապարզ պատասխանը անձնակազմն է: Սա ինքնավստահ և ամուր «եռյակ» է։ Իսկ ինչ վերաբերում է կոնկրետ աշխատողին. բոլոր երեք մակարդակների ղեկավարներ; անմիջական ղեկավար; կադրերի ռեզերվ; դիմորդներ և նորակոչիկներ; հավաքագրող գործակալություններ և ընկերություններ; զբաղվածության պետական ​​և ոչ պետական ​​կենտրոններ. լրատվամիջոցներ և շատ ավելին: Որտե՞ղ դնեմ այս ամենը: Կարծում եմ՝ անձնակազմի կառավարման օբյեկտների համակարգում: Նրանցից յուրաքանչյուրի վրա ավելի մանրամասն կանդրադառնամ։

Անձնակազմ- սա կազմակերպության աշխատանքային կոլեկտիվն է կամ ընկերության աշխատակիցների մի պարզ խումբ, որոնք չունեն թիմի հատկություններ, այն է՝ նրանք զույգերով չեն ճանաչում միմյանց, զբաղեցնում են միմյանցից շատ հեռու գործեր և չկատարել կապի ֆատիկ ֆունկցիան և հաղորդակցության ոչ պաշտոնական տեսակները: Այստեղ հետազոտողի համար գլխավորը խմբում աշխատողների պահվածքն է։ Դրա համար խմբային հարաբերությունների մեջ մասնագիտացած HR մասնագետները պետք է տիրապետեն և կիրառեն բազմաթիվ սոցիոմետրիկ տեխնոլոգիաներ: Օրինակ, լավ գաղափար կլիներ բացահայտել այսպես կոչված «աստղերը» աշխատողների որոշակի խմբի մեջ, ղեկավարներ, «դռնապաններ», հակամարտող անհատներ և այլն: Անձնակազմը անձնակազմի կառավարման համակարգի հիմնական օբյեկտն է, որը ներառված է: հենց գործունեության այս ոլորտի անվան տակ։

Անհատ աշխատողՆաև անձնակազմի կառավարման օբյեկտ է, քանի որ աշխատանքային կոլեկտիվը կամ աշխատողների խումբը ձևավորվում է ոչ թե որևէ մեկից, այլ կոնկրետ աշխատողներից: Հաճախ աշխատանքային թիմում կան «դժվար անհատներ», որոնք չեն տեղավորվում ընդհանուր կազմակերպչական պատկերի մեջ, բայց հիանալի մասնագետներ են իրենց մասնագիտական ​​գործունեության ոլորտում, և նրանցից բաժանվել չէր ցանկանա։ Նման իրավիճակում կադրերի կառավարման մասնագետը պետք է անհատական ​​մոտեցում գտնի այդպիսի աշխատակցին և լուծի կոնֆլիկտի կամ լարվածության իրավիճակը տվյալ աշխատակցի վրա զգույշ հոգեբանական ազդեցության միջոցով: Օրինակ՝ աշխատակիցներից մեկն անընդհատ կոնֆլիկտի մեջ է ընկերության ղեկավարի հետ։ HR մասնագետի չափավոր իմաստուն որոշումը, իմ կարծիքով, կլինի հետևյալը. խորհուրդ տվեք մենեջերին ավելի հաճախ գործուղումների ուղարկել կոնֆլիկտային աշխատողին:

Ստորին, միջին և բարձր մակարդակի ղեկավարության ներկայացուցիչներկազմակերպությունները համարվում են անձնակազմի կառավարման հատուկ տեսակի օբյեկտներ: Գրեթե անհնար է կառավարել ձեր անմիջական ղեկավարին կամ ղեկավարներին, ովքեր ձեզ չեն զեկուցում: Եվ HR մենեջերի ոչ մի աշխատանքի նկարագրություն չի պարունակում պարտականություններ՝ կապված կազմակերպության ղեկավարության ներկայացուցիչների կառավարման գործառույթների հետ: Այնուամենայնիվ, կադրերի ընտրության, ներքին կորպորատիվ միջոցառումների կազմակերպման և լրատվամիջոցներում թափուր աշխատատեղերի տեղադրման վերաբերյալ խորհուրդները ոչ այլ ինչ են, քան ղեկավարի վրա կառավարչական ազդեցության ձև: Ըստ էության, HR մենեջերն է որոշում, թե ով է աշխատելու կազմակերպությունում որոշակի պաշտոնում: Թեեւ վերջնական խոսքը դեռ կմնա առաջնորդին։ Այս տեսակի ազդեցությունը պահանջում է արդյունավետ համոզման և թաքնված հոգեբանական ազդեցության տարբեր տեխնոլոգիաների իմացություն: Նման տեխնոլոգիաները բավական մանրամասնորեն մշակվել են նյարդալեզվաբանական ծրագրավորման տեսության և պրակտիկայում։

Դիմորդներ, նորակոչիկներ և կադրերի ռեզերվ- անձնակազմի կառավարման օբյեկտներ, որոնց հետ աշխատանքն իրականացվում է մրցակցության, ընտրողականության, փաստաթղթային ապահովման և վերապատրաստման անհրաժեշտության սկզբունքների հիման վրա: Մրցույթը նշանակում է, որ մեկ թափուր պաշտոնի համար դիմում են մի քանի հոգի. ընտրողականությունը ներառում է ընտրության որոշակի ընթացակարգի անցնելը. Աշխատանքի համար փաստաթղթերի մշակման կարգը պատշաճ կերպով կազմակերպելու համար անհրաժեշտ է փաստաթղթային աջակցություն. Վերապատրաստման անհրաժեշտությունը վերաբերում է «նորեկներին» և կադրերի ռեզերվին։

Հավաքագրման գործակալություններ- կազմակերպություններ, որոնց հիմնական նպատակն է թափուր աշխատատեղեր և աշխատանք փնտրել: Ցանկալի է, որ ընկերությունները կապ հաստատեն հավաքագրող գործակալությունների հետ միայն այն դեպքում, եթե ճիշտ մասնագետներ գտնելու համար այս կամ այն ​​գործունեությունը շատ ավելի թանկ է և ավելի ցածր որակի: Անձնակազմի կառավարման մասնագետի խնդիրն այս դեպքում գնահատելն է երրորդ կողմի հավաքագրման մասնագետների հետ կապ հաստատելու տնտեսական նպատակահարմարությունը և գնահատել սեփական ուժերն ու հնարավորությունները:

Զբաղվածության պետական ​​և ոչ պետական ​​կենտրոններ- շատ օգտակար է HR մասնագետների համար: Նախ՝ իրենց ծավալով ու բովանդակությամբ հսկայական տվյալների բազաների պատճառով՝ հիմնականում անվճար։

ԶԼՄ - ներըհանդես գալ որպես անձնակազմի կառավարման օբյեկտ այն դեպքում, երբ կազմակերպությունը որոշել է օգտագործել իր ուժերն ու ռեսուրսները անհրաժեշտ մասնագետներ և աշխատողներ գտնելու համար: Դուք կարող եք թերթում կամ ամսագրում, ռադիոյով կամ հեռուստատեսությամբ, վեբկայքում կամ էլեկտրոնային փոստի ավտոմատ բաշխման միջոցով տեղադրել տեղեկատվություն թափուր աշխատատեղերի մասին:

2.3. Անձնակազմի կառավարման առարկա

Անձնակազմի կառավարման առարկան անձնակազմի կառավարման գործառույթներ իրականացնող տարբեր մակարդակների ղեկավարներն են, ինչպես նաև կադրերի մասնագետները:

Ինչպիսի՞ HR մասնագետներ են նրանք: Ըստ Ռուսաստանի Դաշնության որակավորման գրացուցակի, առանձնանում են հետևյալ անունները. անձնակազմի կառավարման գործառույթներ իրականացնող աշխատողների պաշտոնները.

[HR] Manager (24063);

HR տեսուչ (22956);

Կադրերի բաժնի պետ (24696);

Կրթական հոգեբան (25484);

HR մասնագետ (26583);

Աշխատանքի տնտեսագետ (27755)։

Աշխատաշուկայում HR մասնագետի հիմնական պահանջները.

· բարձրագույն կրթության առկայություն (մեկ կամ ավելի);

· 2-3 տարվա աշխատանքային փորձ որպես HR մենեջեր;

· աշխատանքային օրենսդրության իմացություն;

· Հավաքագրման տեխնոլոգիաների պորտֆելի սեփականությունը.

· աշխատաշուկայի իմացություն և կադրերի խորհրդատվություն;

· աշխատանքի նկարագրություններ, աշխատանքային պայմանագրեր, անձնակազմի հավաստագրման և վերապատրաստման ծրագրեր կազմելու կարողություն.

· բարձր մակարդակ կադրերի ռեզերվ ձևավորելու և դրա հետ աշխատելու ոլորտում.

· անձնակազմի ազատման ընթացակարգի իմացություն;

· ռազմավարական մտածելու և սեփական տեսակետը պաշտպանելու ունակությունը, ներառյալ կազմակերպության ընդհանուր զարգացման հարցերը.

· հաղորդակցման հմտություններ, նախաձեռնողականություն.

Մյուս կարևոր հարցն այն է, թե կառավարման ինչպիսի ոճ (առաջնորդություն) է նախընտրում HR մենեջերը կամ կառավարման որ ոճում է կազմակերպությունում տեղակայված HR գործառույթը:

Եկեք դիտարկենք հինգամենաշատ ուսումնասիրվածը գիտական ​​գրականության մեջ կառավարման (առաջնորդության) ոճերի դասակարգում.

1) Առաջնորդության ոճերի դասական բաժանումդիրեկտիվ (ավտորիտար), դեմոկրատական ​​և ազատական։

Կառավարման չափից ավելի կենտրոնացում;

Ոչ միայն մեծ, այլև փոքր հարցերի միանձնյա լուծում;

ենթակաների հետ շփումների գիտակցված սահմանափակում;

Առաջնորդի ցանկությունը ինքնակալության, մարդկանց հրամայելու համար.

Տնտեսական գործունեության արդյունքների ձեռքբերում՝ անկախ միջոցներից.

Այս ոճն արդարացված է անձնակազմի կառավարման համակարգում միայն հզոր ճգնաժամի իրավիճակում, երբ անհրաժեշտ են հստակ հրահանգներ մեկ կառավարման կենտրոնից։

Ժողովրդավարական (կոլեգիալ) ոճբնութագրվում է հետևյալ հատկանիշներով.

Ստորադասներին իրենց հնարավորություններին, որակավորումներին և կատարած գործառույթներին համարժեք գործողությունների անկախության ապահովում.

Աշխատանքային կոլեկտիվներում ինքնակառավարման բարձր մակարդակ;

Կառավարչի որոշումը միայն ամենաբարդ և կարևոր հարցերի, հիմնականում համակարգման և վերահսկողության հարցերի վերաբերյալ.

Մշտապես իրազեկել ենթականերին գործերի վիճակի մասին.

Կառավարչի լիազորությունների իրականացումը, որպես կանոն, համոզելու և առաջարկելու, այլ ոչ վարչական մեթոդներով.

Հարգանք անհատի, մարդկային արժանապատվության նկատմամբ։

HR մասնագետների ռուսական ասոցիացիան (RASP) HR մենեջերի համար ամենահաջողն է համարում կառավարման դեմոկրատական ​​ոճը։

ժամը ազատական ​​(պասիվ, հաշտարար, համերաշխ) ոճղեկավարներին տրվում է գրեթե լիակատար ազատություն՝ սահմանելու իրենց նպատակները և վերահսկելու իրենց աշխատանքը: Լիբերալ ղեկավարությունը բնութագրվում է առաջնորդի նվազագույն մասնակցությամբ, նրա նախաձեռնողականության բացակայությամբ, վերեւից հրահանգների սպասելով, ինքնավստահությամբ, որոշումների համար պատասխանատվություն ընդունելու դժկամությամբ և այլ կարծիքների ընկալման դյուրինությամբ: Այս ոճը կարող է կիրառվել նաև անձնակազմի կառավարման համակարգում, հատկապես կորպորատիվ մշակույթի շրջանակներում ոչ պաշտոնական հարաբերությունների ոլորտում:

2) Ռոբերտ Հաուսի և Թերենս Միտչելի ղեկավարության «Ուղե-նպատակ» իրավիճակային մոդելի շրջանակներում դասակարգումը.աջակցող ոճ, գործիքային, մասնակցային (խրախուսող մասնակցություն), ձեռքբերումներին ուղղված։

Աջակցման ոճը(աջակցող ղեկավարություն) հիմնված է ղեկավարի կողմից ենթակաների նկատմամբ ընկերական, պարզ և հավասար վերաբերմունքի վրա:

Գործիքային առաջնորդության ոճ(դիրեկտիվ ղեկավարություն) այն է, որ ենթականերին ասվում է, թե ինչ են ուզում իրենցից, ինչ և ինչպես անել՝ պահպանելով սահմանված չափանիշները, կանոնները և ընթացակարգերը:

Մասնակցային ոճ(մասնակցային կամ մասնակցող ղեկավարություն), որը բնութագրվում է հիմնականում խմբային որոշումների կայացմամբ և մշտական ​​խորհրդակցությամբ:

Ձեռքբերմանն ուղղված ոճ(ձեռքբերմանն ուղղված ղեկավարությունը) բնութագրվում է ենթակաների համար բավականին դժվար նպատակ դնելով և հուսալով, որ նրանք կկարողանան և կարող են արդյունավետ աշխատել նպատակին հասնելու համար: Հեղինակը հնարավոր է համարում ղեկավարության այս բոլոր ոճերը համակցված օգտագործել HR մասնագետի համար իր աշխատանքում։

3) Պոլ Հերսիի և Քեն Բլանչարդի ղեկավարության ոճերի դասակարգումը.մատնացույց անել, համոզել, մասնակցել, պատվիրակել։

Ցույց տալու ոճըհամարվում է լավագույնը, երբ կատարողների հասունությունը ցածր է, երբ ղեկավարը ստիպված է բարձր ցուցում և վերահսկողություն ցուցաբերել աշխատակիցների վրա՝ այդպիսով օգնելով նրանց վերացնել աշխատանքի ավարտի անորոշությունը:

Համոզիչ ոճօգտագործվում է, երբ կատարողների հասունությունը չափավոր ցածր է, կիրառելով հավասարաչափ ուղղորդվածություն և անկախության և նախաձեռնության աջակցություն նրանց համար, ովքեր չեն ցանկանում աշխատել: Ղեկավարը բացատրությունների միջոցով վստահություն է սերմանում աշխատակիցների մեջ առաջադրանքն ավարտելու հնարավորության վերաբերյալ։

Մասնակցության ոճնախընտրելի է, երբ կատարողների հասունությունը չափավոր բարձր է, երբ նրանք ղեկավարի կողմից գործընկերության կարիք ունեն՝ աշխատանքը կատարելու մոտիվացիայի համար:

Պատվիրակելու ոճլավ է բարձր հասուն կատարողներին կառավարելու համար և բնութագրվում է քիչ ուղղորդվածությամբ և աջակցությամբ, ինչը թույլ է տալիս կատարողներին առավելագույն պատասխանատվություն վերցնել առաջադրանքը կատարելու համար և նպաստում է աշխատանքի նկատմամբ ստեղծագործական մոտեցման զարգացմանը:

2.4. Անձնակազմի կառավարման առարկա

Անձնակազմի կառավարման առարկա- սրանք որոշակի չափանիշների համաձայն օբյեկտի և անձնակազմի կառավարման սուբյեկտի միջև փոխհարաբերությունների հատման ոլորտներն են: Չափորոշիչները կարող են լինել՝ կադրային, նորմատիվային և մեթոդական, գործավարական, կազմակերպչական, տեղեկատվական, նյութատեխնիկական:

Կադրային չափանիշներառում է խաչմերուկի հետևյալ ոլորտները՝ անձնակազմի պլանավորում, կադրերի շուկայավարում, հավաքագրում, ընտրություն, աշխատանքի ընդունում, վերապատրաստում, հարմարեցում, կարիերա և մասնագիտական ​​առաջխաղացում, խթաններ, գնահատում, ռացիոնալացում, մոտիվացիա, կոնֆլիկտային հարաբերություններ, ներքին կորպորատիվ մշակույթ, անձնակազմի ազատում և այլն:

Նորմատիվային և մեթոդական չափանիշբացատրվում է նրանով, որ կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման մասնագետի գործունեությունը հիմնված է կազմակերպչական, տեխնիկական, տնտեսական բնույթի փաստաթղթերի որոշակի փաթեթի վրա, ինչպես նաև կարգավորող և տեղեկատու նյութերի վրա, որոնք օգտագործվում են աշխատանքի կազմակերպման և խնդիրների լուծման համար: կառավարում։

Գրասենյակային աշխատանքի չափանիշանձնակազմի կառավարման համակարգում շրջանառվող փաստաթղթերի հետ աշխատելու համար համապատասխան պայմաններ ապահովելն է:

Կազմակերպչական չափանիշներկայացնում է խաչմերուկի մեկ մեծ տարածք՝ կազմակերպչական շենք անձնակազմի կառավարման ոլորտում, այն է՝ որոշելով անհրաժեշտ թվով HR մասնագետներ, վերլուծելով ձեր սեփական բաժինը կամ անձնակազմի կառավարման ծառայությունը պահպանելու անհրաժեշտությունը:

Տեղեկատվության չափանիշ- քիչ է ուսումնասիրված անձնակազմի կառավարման ժամանակակից գրականության մեջ. կապված է անձնակազմի կառավարման համակարգում տեղեկատվական գործընթացների, տեղեկատվական անվտանգության, կազմակերպության ներսում հաղորդակցման գործընթացների, որոշումների կայացման տեղեկատվական աջակցության և ընկերության իմիջային քաղաքականության ապահովման հետ:

Լոգիստիկ չափանիշկենսական նշանակություն ունի անձնակազմի կառավարման ամբողջ համակարգի լիարժեք գործունեության համար: Այս չափանիշը ներառում է խաչմերուկի հետևյալ ոլորտը. անձնակազմի կառավարման գործունեության լոգիստիկ աջակցություն (աշխատավարձի վճարում լրիվ դրույքով և արտաքին մասնագետներին, հատուկ տեխնիկական միջոցների առկայություն, ֆինանսական աջակցություն կադրերի նախագծերի համար, բոնուսների և խրախուսական միջոցների խրախուսում աշխատողների համար: կազմակերպությունը):

Ամփոփելով վերը նշված բոլորը, եկեք սահմանենք անձնակազմի կառավարումը հետևյալ կերպ.

Անձնակազմի կառավարումկազմակերպչական կառավարման ոլորտ է, որն ուղղված է աշխատողների արդյունավետ օգտագործումը տվյալ կազմակերպության ներսում ընդհանուր, հատուկ և անհատական ​​նպատակներին հասնելու համար:

2.5. Անձնակազմի կառավարման սկզբունքները

Համակարգը, որպես կանոն, ենթարկվում է արտաքին և ներքին միջավայրի պահանջներին։ Միշտ կան որոշ օբյեկտիվ օրենքներ և կանոններ, որոնց համաձայն համակարգը գործում է դրանց համապատասխան կամ հակասական։

Տակ անձնակազմի կառավարման սկզբունքներըԴուք պետք է հասկանաք առաջնորդող կանոնները, հիմնական դրույթները և վարքագծի նորմերը, որոնք առաջնորդում են HR ծառայությունները և անհատ HR մենեջերները՝ հասարակության մեջ տիրող տարբեր պայմանների և հանգամանքների պատճառով:

Կառավարման բոլոր սկզբունքները բաժանվում են ընդհանուր (համընդհանուր-հիմնարար) և մասնավոր (հատուկ ուղղվածություն):

Ընդհանուր սկզբունքներընդգրկում են կառավարումն ընդհանրապես, դրանք ձևավորվում են տնտեսական օրենքների ամբողջ համակարգի գործողությունների ազդեցության ներքո։

Առանձնահատուկ սկզբունքներառաջանում են որոշ լոկալ խնդիրների լուծման արդյունքում և ունեն իրավիճակային լինելու հատկություն։

Դիտարկենք անձնակազմի կառավարման սկզբունքները բոլոր կառավարման սկզբունքների երեք հիմնական դասակարգումների հիման վրա. Առաջինը մշակել է գիտական ​​կառավարման հիմնադիր Ֆրեդերիկ Թեյլորը (1856-1915): Երկրորդը Վ.Ի. Լենինը (1870–1924) մարքսիզմի շրջանակներում։

Երրորդը ֆրանսիացի սոցիոլոգ Անրի Ֆայոլն է (1841-1925):

Անձնակազմի կառավարման սկզբունքները Ֆրեդերիկ Թեյլորի կառավարման ընդհանուր սկզբունքների դասակարգման շրջանակներում.

1) աշխատանքի կատարման օպտիմալ մեթոդների մշակում ժամանակի, միգրացիայի, աշխատողների ջանքերի և այլ գործոնների գիտական ​​ուսումնասիրության հիման վրա.

2) աշխատանքի ընդունման բաց և մրցակցային մրցույթ.

3) հաստատված ստանդարտներին և նորմերին խիստ համապատասխանելը.

4) աշխատողը պետք է աշխատի այն աշխատավայրում, որտեղ նա կբերի ամենամեծ օգուտը.

5) աշխատավարձը ուղղակիորեն կախված է աշխատողների կատարողականից.

6) մասնագիտացված ոլորտներում վերահսկողություն իրականացնող պրոֆեսիոնալ ղեկավարների ներգրավումը կառավարման մեջ.

7) ղեկավարների և աշխատողների միջև բացառապես բարեկամական և միևնույն ժամանակ մասնագիտական ​​հարաբերությունների ձևավորում.

Կադրերի կառավարման սկզբունքները կառավարման ընդհանուր սկզբունքների դասակարգման շրջանակներում Վ.Ի. Լենին.

1) դեմոկրատական ​​ցենտրալիզմ, որը հիմնված է կադրերի կենտրոնացված կառավարման և նրա առանձին տարրերի անկախության համակցության վրա.

2) քաղաքական և տնտեսական ղեկավարության միասնությունը, որոշ քաղաքական համակարգերի կողմից իրականացվող հասարակության նպատակների ստորադասությունը և այդ քաղաքական համակարգերի շրջանակներում գործող տնտեսվարող սուբյեկտների նպատակները.

3) նախատեսվող գործունեության առաջնահերթությունը.

4) նյութական և բարոյական խթաններ.

5) պատասխանատվություն՝ նկատի ունենալով հստակ կազմակերպչական կառուցվածքի ստեղծում.

6) անձնակազմի կանխամտածված ռոտացիա.

7) տնտեսություն և արդյունավետություն.

8) ոլորտային և տարածքային կառավարման օպտիմալ համադրություն.

Անձնակազմի կառավարման սկզբունքները Անրի Ֆայոլի կողմից կառավարման ընդհանուր սկզբունքների դասակարգման շրջանակներում.

1) աշխատանքի բաժանումը, աշխատանքի որակի բարձրացումը և անձնակազմի որակավորման բարձրացումը.

2) իշխանություն, այսինքն՝ ինչ-որ մեկը պետք է իրավունք ունենա հրամաններ տալու և պատասխանատվություն կրելու արդյունքների համար.

3) կարգապահություն.

4) կառավարման միասնությունը, որը բացատրվում է նրանով, որ հրամանը պետք է բխի միայն մեկ ղեկավարից, իսկ դրա կատարման նկատմամբ վերահսկողությունը պետք է իրականացնի միայն մեկ ղեկավար.

5) ղեկավարության միասնությունը.

6) անհատական ​​շահերի ստորադասումը ընդհանուր շահերին.

7) անձնակազմի վարձատրությունը.

8) կենտրոնացում, որը որոշվում է կոնկրետ իրավիճակի համատեքստից ելնելով և ընտրվում է այնպես, որ տա լավագույն արդյունքները.

9) փոխազդեցության շղթա, որը համապատասխանում է ղեկավարությունից ենթականերին լիազորությունների փոխանցման տեսակներին և հակառակը.

10) պատվիրել, քանի որ յուրաքանչյուրը պետք է իմանա իր տեղը կազմակերպությունում.

11) հավասարություն.

12) անձնակազմի կայունությունը, քանի որ անձնակազմը պետք է գտնվի կայուն վիճակում.

13) նախաձեռնությունը, որը հանդիսանում է կազմակերպության զարգացման շարժիչ ուժը և անձնակազմի վերաբերմունքն իրենց աշխատանքային պայմաններին.

14) կորպորատիվ ոգի.

Վերը թվարկված սկզբունքները ձևակերպվել են անցյալ դարասկզբին։ Ժամանակի ընթացքում նրանցից շատերը որակապես փոխվել են, կորցրել իրենց ուժը կամ հակառակը՝ երկրորդական լինելուց դարձել են գերիշխող։ Ավելացվել է «հին» սկզբունքներին «նոր»:համակարգվածություն, վիրտուալություն, բարդություն, օբյեկտիվություն, առանձնահատկություն, հիմնական օղակ, մատրիցային կառուցվածք, կախվածություն իրականության մակարդակից և շատ ուրիշներ:

2.6. Անձնակազմի կառավարման նպատակներն ու խնդիրները

Նախորդ պարբերություններում հեղինակը նշել է, որ անձնակազմի կառավարման համակարգում կա երկու կարևորագույն գործոն՝ կառավարման առարկան և օբյեկտը։ Կադրերի կառավարման սուբյեկտը ղեկավարում է օբյեկտը: Բայց մինչ ինքնին կառավարման գործընթացը սկսելը, սուբյեկտը միշտ ենթադրում է որոշակի փոփոխություններ իր վերահսկողության օբյեկտի վերաբերյալ: Խոսքը օբյեկտի նոր ցանկալի (առարկայի հետ կապված) վիճակի հեռանկարային տեսլականի մասին է։ Շատ կարեւոր է հենց սկզբից այդ ցանկալի վիճակը ձեւակերպել նպատակի տեսքով։

TO անձնակազմի կառավարման հիմնական նպատակներըառնչվում են:

1) նպաստել ձեռնարկության նպատակների իրականացմանը` կազմակերպությանը ապահովելով անհրաժեշտ կադրերով և արդյունավետ օգտագործելով նրանց որակավորումը, գործնական փորձը, հմտությունը, արդյունավետությունը և ստեղծագործական ներուժը.

2) ներքին կորպորատիվ մշակույթի ձևավորում, աշխատակիցներին ծանոթացնելով կազմակերպության արժեքներին և կորպորատիվ ինքնությանը. կոնֆլիկտային իրավիճակների լուծում.

Առաջին նպատակը կազմակերպչական և կառավարչական բնույթ ունի, երկրորդը՝ տեղեկատվությունն ու հաղորդակցությունը։

Նշաններ, որոնց միջոցով կարելի է դասակարգել կառավարման նպատակներըբավական. Բայց հիմնականները հետևյալն են.

1.Անձնակազմի կառավարման ոլորտներ.անձնակազմի պլանավորում, անձնակազմի վերապատրաստում, անձնակազմի գնահատում, աշխատանքի կարգավորում և այլն։

2.Գործողության շրջանակը.գլոբալ (միջկազմակերպական մակարդակում), բարձր մասնագիտացված (առանձին մասնագետների առնչությամբ), ընդհանուր (խնդրահարույց կազմակերպության մակարդակով):

3.Վավերականությունը:կարճաժամկետ, երկարաժամկետ, մշտական ​​(մոնիթորինգ):

4.Ապագայի տեսլականը.ռազմավարական, մարտավարական, իրավիճակային (րոպեական, օպերատիվ):

5.Ձեռքբերման էֆեկտ.արդյունավետ (արդյունավետ), անարդյունավետ (անարդյունավետ):

6.Նորարարության չափանիշ.որակական, քանակական, իներցիոն:

7.Կառավարման գործողությունների ուղղություններ.իրազեկում, վերաբերմունքի փոփոխություն, վարքագծի փոփոխություն, կառավարման համակարգի գործունեության բուն գործընթացի ապահովում։

Անձնակազմի կառավարման հիմնական նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել հետևյալը առաջադրանքներ:

1) կազմակերպել անձնակազմի պլանավորման համակարգ, ընտրել կադրային քաղաքականության ռազմավարություն.

2) հավաքագրել անհրաժեշտ կադրեր, կազմել կադրերի ռեզերվ և դրա հետ վրիպազերծել աշխատանքը.

3) ստեղծել կադրերի հարմարվողականության համակարգ.

4) կազմակերպության աշխատակիցներին տրամադրել համապատասխան պայմաններ մոտիվացիայի, խթանման և կարիերայի աճի համար.

5) գնահատում է աշխատողների անձնական, գործարար և մասնագիտական ​​որակները.

6) լուծել հակամարտությունները.

2.7. Անձնակազմի կառավարման գործառույթներն ու մեթոդները

HR գործառույթներ- սրանք կազմակերպության կադրային քաղաքականության շրջանակներում կառավարման գործունեության մասնագիտացված տեսակներ են, որոնք բնութագրվում են կատարված աշխատանքի բովանդակության միատեսակությամբ և դրանց նպատակային կողմնորոշմամբ. սրանք կառավարման գործունեության համեմատաբար անկախ, մասնագիտացված և առանձին ոլորտներ են կադրային քաղաքականության ապահովման ոլորտում:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործառույթների սահմանման լայնորեն տարածված մոտեցումը համակարգային մոտեցումն է:

Անձնակազմի կառավարման համակարգնպատակների, նպատակների և գործունեության հիմնական ոլորտների, ինչպես նաև տարբեր տեսակների, ձևերի, մեթոդների և կառավարման համապատասխան մեխանիզմների մի շարք, որոնք ուղղված են շուկայական պայմաններում ձեռնարկության մրցունակության մշտական ​​աճին, աշխատանքի արտադրողականության և որակի արդյունավետության բարձրացմանը: աշխատանքի՝ ապահովելով թիմի գործունեության բարձր սոցիալական արդյունավետությունը։

Այս մոտեցման շրջանակներում անձնակազմի կառավարումը որպես համակարգ բաղկացած է մի քանի ենթահամակարգերից, որոնք կատարում են համապատասխան գործառույթներ: Ներկայացնենք անձնակազմի կառավարման ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերը և հիմնական գործառույթները հետևյալ գծապատկերի տեսքով.

Ենթահամակարգեր	Հիմնական գործառույթները
Իրավաբանական ծառայություններ	Աշխատանքային հարաբերությունների իրավական հարցերի լուծում; Արտադրության գործընթացի իրավական հարցերի լուծում; Վարչական փաստաթղթերի համակարգում
Անձնակազմի պլանավորում, կանխատեսում և շուկայավարում	Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակում; Մարդկային ռեսուրսների վերլուծություն; Աշխատաշուկայի վերլուծություն, անձնակազմի կարիքների պլանավորում և կանխատեսում; Կազմակերպությանը անձնակազմ տրամադրող արտաքին աղբյուրների հետ հարաբերություններ. Թափուր պաշտոնի համար թեկնածուների գնահատում; Ընթացիկ պարբերական անձնակազմի հավաստագրում
Անձնակազմի հաշվառում և հաշվառում	Ընդունելությունների, աշխատանքից ազատումների և տեղաշարժերի գրանցում և հաշվառում. Անձնակազմի կառավարման համակարգի տեղեկատվական աջակցություն; Կարիերայի ուղղորդում; Աշխատանքի ապահովում
Աշխատանքի խթանման միջոցների վերլուծություն և մշակում	Աշխատանքային մոտիվացիայի կառավարում; Վարձատրության համակարգերի մշակում; Բարոյական խթանների օգտագործում; Շահույթում և կապիտալում մասնակցության ձևերի մշակում. «Կորպորատիվ ոգու» ձևավորում
Աշխատանքային պայմանները	Աշխատանքի հոգեֆիզիոլոգիայի պահանջներին համապատասխանելը. Աշխատանքի էրգոնոմիկայի պահանջներին համապատասխանելը. Տեխնիկական գեղագիտության պահանջներին համապատասխանելը; Աշխատանքի առողջություն և անվտանգություն; Շրջակա միջավայրի պաշտպանությունը.
Կազմակերպչական կառավարման կառույցների զարգացում	Կառավարման գոյություն ունեցող կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն; Կազմակերպչական կառավարման նոր կառուցվածքի նախագծում և կառուցում; Կադրերի ժամանակացույցի մշակում
Կադրերի զարգացում	Տեխնիկական և տնտեսական ուսուցում; Վերապատրաստում և առաջադեմ ուսուցում; Աշխատեք կադրերի ռեզերվի հետ; Ծառայություն և մասնագիտական ​​առաջընթաց; Նոր աշխատողների մասնագիտական ​​և սոցիալ-հոգեբանական ադապտացիա
Աշխատանքային հարաբերություններ	Խմբային և անձնական հարաբերությունների վերլուծություն և կարգավորում; Կառավարման հարաբերությունների վերլուծություն և կարգավորում; Արդյունաբերական կոնֆլիկտների և սթրեսի կառավարում; Սոցիալական և հոգեբանական ախտորոշում; Հարաբերությունների էթիկական չափանիշներին համապատասխանելը
Սոցիալական ենթակառուցվածքների զարգացում	Հասարակական սննդի կազմակերպություն; Բնակարանային ծառայությունների կառավարում; Մշակույթի և ֆիզիկական դաստիարակության զարգացում; Առողջության պաշտպանության և հանգստի ապահովում; Երեխաների խնամքի միջոցների տրամադրում; Սոցիալական կոնֆլիկտների և սթրեսի կառավարում

Անձնակազմի կառավարման բոլոր թվարկված գործառույթները առկա են անքակտելի միասնության մեջ բոլոր մակարդակների ղեկավարների և ստորաբաժանումների գործունեության մեջ:

Ընդունված է ընդհանուր կառավարման գործառույթները սահմանել՝ համաձայն կազմակերպության կողմից իր գործունեության մեջ օգտագործվող հիմնական ռեսուրսների: Հաճախ կա այսպիսի աղյուսակ.

Սակայն հետաքրքիր է հետևյալ փաստը. աղյուսակում թվարկված բոլոր ռեսուրսների հետևում կոնկրետ մարդիկ են կանգնած։ Ստացվում է, որ կադրերի կառավարման մասնագետը պետք է զբաղվի արտադրության նոր տեխնոլոգիաներով, կազմակերպության իմիջով, ընկերության ֆինանսներով և մնացած ամեն ինչով։ Սա, իհարկե, այդպես չէ: Մարդիկ այս համատեքստում նկատի ունեն կադրերի կառավարման օբյեկտները, որոնք իմ կողմից մանրամասն քննարկվել են նախորդ պարբերություններում։

Ամփոփելով վերը նշվածը, եկեք առանձնացնենք կոնկրետ HR կառավարման գործառույթներ.

1) սոցիալական;

2) նորմատիվային և կարգավորող.

3) վերահսկողության և մոնիտորինգի գործառույթը.

4) տեղեկատվական և վերլուծական.

5) մոտիվացիոն;

6) դիդակտիկ.

7) հաղորդակցական;

8) աքսիոլոգիական.

Միշտ կարևոր է իմանալ ոչ միայն, թե ինչ է արվում կազմակերպությունում, այլ նաև ինչպես և ինչ ձևով է դա արվում: Օրինակ, դուք կարող եք աշխատողին վարձատրել ժամանակի կամ հատի դրույքաչափով:

Անձնակազմի կառավարման մեթոդներներկայացնում է անձնակազմի կառավարման գործառույթների իրականացման տեխնիկայի և մեթոդների մի շարք: Հետևաբար, դրանք ուղղակիորեն կախված են անձնակազմի կառավարման գործառույթների բնույթից: Այս հատկանիշը (չափանիշը) հիմք է հանդիսացել անձնակազմի կառավարման մեթոդների ամենատարածված դասակարգման համար: Ըստ այս դասակարգման, առանձնանում են հետևյալները. Անձնակազմի կառավարման մեթոդներ.

1) տնտեսական;

2) կազմակերպչական և վարչական.

3) սոցիալ-հոգեբանական.

4) սոցիոլոգիական.

5) ծրագրային նպատակային.

6) խնդրին ուղղված.

7) հաղորդակցական;

8) պատկեր.

Տնտեսական մեթոդներ- սրանք ազդեցության մեթոդներ են՝ հիմնված տնտեսական հարաբերությունների և մարդկանց տնտեսական շահերի վրա։ Տնտեսական շահերը բաժանվում են չորս մեծ խմբերի՝ պետական, տնտեսաարդյունաբերական, կազմակերպչական և անհատական։ Մենեջերի արվեստը համաձայնեցված շահերի բավարարման գործընթացը «առանց վիրավորանքի» կարգավորելն է։ Նման կարգավորման լծակները ներառում են՝ ծախսեր, շահութաբերություն, շահույթ, կապիտալի արտադրողականություն, գին, աշխատավարձ, հարկային նվազեցումներ, խթաններ և այլն։

Կազմակերպչական և վարչական մեթոդներ- մեթոդներ, որոնք հիմնված են իշխանության ուժի և հեղինակության վրա, այսինքն. հրամանագրեր, օրենքներ, կանոնակարգեր, հրամաններ, հրահանգներ, հրահանգներ, հրահանգներ և այլ իրավական ակտեր: Նման մեթոդները կարգավորում են ամբողջ կազմակերպության գործունեությունը, նրա կառուցվածքային ստորաբաժանումները, պաշտոնները, գործառույթները. կազմակերպությանը տրամադրել ստանդարտներ. պահպանել կարգապահությունը.

Սոցիալ-հոգեբանական մեթոդներ- անհատական ​​և սոցիալական գիտակցություն և հոգեբանություն օգտագործող մեթոդներ, որոնք հիմնված են սոցիալապես կարևոր բարոյական և էթիկական կատեգորիաների, արժեքների և կրթության վրա: Կադրերի կառավարման այս մեթոդը կիրառելիս շատ կարևոր է ճիշտ գնահատել աշխատողի անհատական ​​որակները. ճիշտ ընտրել, դասավորել և նշանակել աշխատատեղեր անձնակազմին. պայմաններ ստեղծել աշխատողի անհատական ​​մասնագիտական ​​որակների առավելագույն դրսևորման համար.

Սոցիոլոգիական մեթոդներ- սոցիոլոգիական հետազոտության մեթոդները, ներառյալ սոցիոմետրիկները.

Ծրագրային նպատակային մեթոդներ- մեթոդներ, որոնք օգտագործում են հատուկ մատրիցա, որը բաղկացած է 4 սյունակից (կատարողներ, ռեսուրսներ, վերջնաժամկետներ, նպատակներ) և անորոշ թվով տողեր (գործողություններ)՝ կախված կատարված աշխատանքի ծավալից:

Խնդրի վրա հիմնված մեթոդներ- մեթոդներ, որոնք օգտագործվում են բարդ արտակարգ իրավիճակներում (տնտեսական ճգնաժամեր, վաճառքի շուկաների կորուստ, բնական աղետներ, վթարներ, արտակարգ իրավիճակներ, հակամարտություններ): Նման իրավիճակներում հիմնական կրիտիկական ռեսուրսը ժամանակն է, առաջին պլան է գալիս ժամանակը արագ կառավարելու կարողությունը: Հատուկ ուսումնական նիստերը, հավաքները և վարժանքները հնարավորություն են տալիս համակարգել ստորաբաժանումների և ղեկավարության գործողությունները արտակարգ իրավիճակներում, հայտնաբերել և վերլուծել արձագանքման գործողությունների սխալները:

Հաղորդակցման մեթոդներ- սիմետրիկ և ասիմետրիկ հաղորդակցության մեթոդներ, որոնց նպատակն է ստեղծել բարենպաստ հաղորդակցման միջավայր կազմակերպությունում և արտաքին միջավայրի բաղադրիչների հետ դրա փոխազդեցության ոլորտները անձնակազմի կառավարման հարցերում:

Պատկերի մեթոդներ- ինտեգրված հաղորդակցական տեխնոլոգիաների ակտիվ օգտագործման վրա հիմնված մեթոդներ՝ կազմակերպության դրական իմիջ ստեղծելու արտաքին և ներքին հասարակության աչքերում: Ինտեգրված հաղորդակցությունները ներառում են՝ հասարակայնության հետ կապեր, գովազդ, մարքեթինգ, բրենդինգ, առաջխաղացում, ուղիղ փոստ, հովանավորություն, առասպելի ձևավորում և այլն:

Պետք է եզրակացնել, որ անձնակազմի կառավարման մեթոդներն իրենց բնույթով բազմազան են, բայց չնայած դրան, դրանք դեռ պետք է լինեն մշտական ​​դինամիկ հավասարակշռության մեջ՝ կախված սոցիալ-տնտեսական համակարգի զարգացման յուրաքանչյուր փուլում իրական պայմաններից:

ԳԼՈՒԽ III

ԱՆՁՆԱԿԱԶՄԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԸ ԺԱՄԱՆԱԿԱԿԻՑ ՌՈՒՍԱՍՏԱՆՈՒՄ

I գլխում ես ուսումնասիրեցի ընդհանուր կառավարման տեսական հիմունքները, որոնց վրա հիմնված է անձնակազմի կառավարումը: Եվ սա այն է, ինչ մենք այսօր ունենք Ռուսաստանում։ Ժամանակակից կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգը ներառում է հետևյալ փուլերը.

6. Գնահատում և հավաստագրում:

Ցավոք, թեզի ձևաչափը թույլ չի տալիս մանրամասնորեն ուսումնասիրել անձնակազմի կառավարման համակարգի թվարկված հղումներից յուրաքանչյուրը, ուստի հեղինակը կենտրոնացել է դրանցից մի քանիսի վրա:

3.1. Կադրերի կարիքների որոշում

Կադրային պահանջներ - ձեռնարկության արտադրական գործունեությունն ապահովելու համար տարբեր մասնագիտական ​​և որակավորման կառույցներ ունեցող աշխատողների անհրաժեշտ թվաքանակը.

Անձնակազմի թիվը, նրանց որակավորումը և աշխատուժի ծախսերը որոշվում են, առաջին հերթին, աշխատանքային գործընթացի նախագծմամբ, որն իր հերթին պետք է համապատասխանի արտադրության տեխնոլոգիային և հասարակության պահանջներին աշխատանքային պայմանների համար: Տվյալ տեխնոլոգիայի համար ձեռնարկության կողմից պահանջվող անձնակազմի թիվը որոշվում է արտադրության ծրագրով, աշխատանքային ժամանակի ստանդարտներով և աշխատանքային տարվա սահմանված տևողությամբ.

L-ն տվյալ խմբի անձնակազմի (մասնագիտություն, հմտության մակարդակ) նորմ է.

R k - k-րդ տեսակի արտադրանքի պլանավորված տարեկան ծավալը.

N k-ը տվյալ խմբի անձնակազմի աշխատաժամանակի ծախսման դրույքաչափն է k-րդ տեսակի արտադրանքի համար.

F-ն այս խմբի մեկ աշխատակցի տարեկան ժամանակային ֆոնդն է:

Բանաձևով սահմանված անձնակազմի թիվը ճշգրտվում է՝ ելնելով աշխատաշուկայի իրավիճակից, այսինքն՝ կադրերի տարբեր խմբերի առաջարկի և պահանջարկի հարաբերակցությանը համապատասխան:

Անձնակազմի պլանավորումը ձեռնարկությունում չի իրականացվում առանձին, այլ ընդհանուր պլանավորման մի մասն է: Ձեռնարկությունների զարգացման երկարաժամկետ ռազմավարությունները չեն կարող իրականացվել առանց անձնակազմի պլանավորման ոլորտում պլանավորված գործողությունների, և դրա նպատակներին պետք է հասնել միայն բոլոր տեսակի պլանավորման հեռահար համակարգման միջոցով: Անձնակազմի պլանավորումը վերաբերում է խնդիրներին, որոնք պետք է իրականացվեն անձնակազմի հաշվին և բխեն արտադրության պլանավորումից, վաճառքից, ներդրումներից և կազմակերպչական պլանավորումից: Անձնակազմի որակավորումը նախնական տվյալներ է տալիս ձեռնարկությունում պլանավորման այլ ոլորտների համար: Ֆինանսական պլանավորումը մեծ ազդեցություն ունի անձնակազմի պլանավորման վրա, որը որոշում է աշխատավարձի ֆինանսավորումը, թե ոչ, և անձնակազմի զարգացման արժեքը: Ֆինանսական պլանավորման ազդեցությունը անձնակազմի պլանների վրա տեղի է ունենում այլ տեսակի պլանների միջոցով:

Ձեռնարկությունում անձնակազմի պլանավորումը ներառում է հնարավորություն

ժամանակին արձագանքել ընթացիկ արտադրական գործընթացի վրա ազդող իրավիճակներին և ժամանակին կատարել անհրաժեշտ աշխատուժի խնդիրը: Այս գործընթացը, թեև կախված է ձեռնարկության պլանավորման այլ ոլորտներից, միևնույն ժամանակ նպաստում է իր սեփական պլանին ընդհանուր պլանավորմանը: Անձնակազմի պլանավորումը պետք է օգտագործվի պլանավորման այլ ոլորտների հետ համատեղ և համապատասխանի դրանց:

Կադրերի պլանավորման ինտեգրումը արտադրության պլանավորման մեջ շատ դժվար է գործնականում: Դա պայմանավորված է ոչ միայն հանձնարարված խնդիրների բարդությամբ, այլև աշխատակիցների գիտելիքների և հմտությունների տարասեռությամբ:

3.2. Մասնագիտական ​​պրոֆիլի կազմում

Գիտության վրա հիմնված կադրերի ընտրությունը թույլ է տալիս խուսափել հիմնական և տարածված սխալից՝ թեկնածուի սուբյեկտիվ գնահատականից, անձի առաջին տպավորության ուժեղ ազդեցությունից՝ նրան աշխատանքի ընդունելու հետագա որոշման վրա: Կադրերի ընտրության գիտամեթոդական սկզբունքները հետևյալն են.

Բարդություն - անհատի համապարփակ ուսումնասիրություն և գնահատում (կենսագրական տվյալներ, մասնագիտական ​​կարիերա, մասնագիտական ​​գիտելիքների մակարդակ, բիզնես և անձնական որակներ, առողջական վիճակ և այլն);

օբյեկտիվություն- վերընտրության ժամանակ թեկնածուի անձնական որակների գնահատման արդյունքների կրկնելիությունը.

շարունակականություն- մշտական ​​աշխատանք լավագույնների ընտրության ուղղությամբ

մասնագետներ, ղեկավար պաշտոնների համար կադրերի ռեզերվի ձևավորում.

գիտական ​​բնույթ- նորագույն գիտական ​​նվաճումների և նոր տեխնոլոգիաների օգտագործումը նախապատրաստման և ընտրության գործընթացում.

Թափուր պաշտոնի համար թեկնածուին ընտրելուց առաջ անհրաժեշտ է մանրամասն և ճշգրիտ ներկայացնել նրա մոդելը, այսինքն. կազմում է մասնագիտություն - տվյալ մասնագիտության, մասնագիտության և պաշտոնի թեկնածուին ներկայացվող պահանջների ցանկը. Պրոֆեսիոնոգրամա կազմելու համար օգտագործվում են պրոֆեսիոնոգրաֆիայի մեթոդներ՝ տեխնոլոգիաներ՝ ուսումնասիրելու մասնագիտության պահանջները անձնական որակների և հոգեֆիզիոլոգիական բնութագրերի, սոցիալ-հոգեբանական ցուցանիշների, բնական հակումների և կարողությունների, բիզնեսի որակների, մասնագիտական ​​գիտելիքների և հմտությունների, մարդու առողջության վիճակի համար: . Կան տեղեկատվական, ուղղիչ, ախտորոշիչ և ձևավորող մասնագիտություններ։

Տեղեկություն մասնագիտությունուղղված է կարիերայի ուղղորդման աշխատանքին, ներառում է բոլոր բնութագրերը, բայց ներկայացնում է դրանք հակիրճ, ամփոփված և նկարագրական:

Ուղղիչ մասնագիտությունուղղված է մասնագիտական ​​աշխատանքի անվտանգության բարելավմանը, մանրամասն և վերլուծական նկարագրում է միայն այն բնութագրերը, որոնք հանդիսանում են տվյալ մասնագիտության մեջ անձի վտանգավոր վարքագծի հիմնական աղբյուրները:

Ախտորոշիչ մասնագիտությունծառայում է մասնագիտական ​​հոգեախտորոշման կազմակերպմանը, կենտրոնացած է աշխատանքի տեխնիկական, իրավական, տեխնոլոգիական, հիգիենիկ, հոգեբանական, հոգեֆիզիոլոգիական և սոցիալ-հոգեբանական բնութագրերի ուսումնասիրության վրա միայն աշխատանքի այն փուլերում, որոնցից մեծապես կախված է վերջնական արդյունքը և որոնցից ամենաբարձրը: պահանջվում է արձագանքման արագություն, գործողությունների ճշգրտություն և առաջադրանքը կատարելու պատասխանատվություն:

Ձևավորող մասնագիտությունօգտագործվում է մասնագիտական ​​ուսուցման գործընթացում, ընդհանուր առմամբ ընդգրկում է մասնագիտության սոցիալ-տնտեսական, պատմական, իրավական բնութագրերը և գործունեության տեխնիկական և տեխնոլոգիական ասպեկտների մանրամասն վերլուծական ուսումնասիրությունը:

Մասնագիտական ​​պրոֆիլը կարող է լինել ընդհանուր կամ մանրամասն: ԳեներալՄասնագիտական ​​պրոֆիլը պետք է ներառի թեկնածուի անհատականության հետևյալ ընդհանուր պահանջները.

Սեռը, տարիքը, կրթությունը, ուշադրության, հիշողության և մտածողության գործընթացների զարգացումը. հուզական վիճակի կայունություն (հուզական հավասարակշռություն, հոգնածություն, աճող անհանգստության միտում, ագրեսիա կամ դեպրեսիա);

Հոգեֆիզիոլոգիական բնութագրերը (խառնվածք, ռեակցիայի արագություն, հաղորդակցության կարիք և այլն);

Անհատականության բնութագրերը, որոնք դրսևորվում են կայուն բնավորության գծերով, վարքային սովորություններով, հակումներով և ունակություններով.

Բիզնես բնույթի հատկություններ;

Մասնագիտական ​​և մասնագիտացված գիտելիքներ;

Հմտություններ և կարողություններ;

Ընդհանուր առողջություն, դիմադրություն մասնագիտական ​​հիվանդություններին:

Պրոֆեսիոնոգրամների օրինակ տրված է աղյուսակում:

Պրոֆեսիոնոգրամ.

Գույքի հ.	մասնագիտություն
անհատականություններ	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Հանդուրժողականություն	+	+	+	0	+	+	+	+	++
Անկեղծություն	+	+	0	0	+	+	0	0	++
Ինքնատիրապետում	++	+	+	++	+	+	+	+	++
Մանկավարժություն	+	+	++	++	+	0	+	++	+
Կամք	++	++	+	+	++	+	+	+	+
Հետաքրքրասիրություն	+	+	+	+	+	+	++	++	++
Ինտուիցիա	++	++	+	++	++	++	++	+
Վերլուծական միտք	+	+	+	++	+	+	++	++	+
Սովորական աշխատանք կատարելու ունակություն	0	+	++	++	+	+	+	+	+
Տնտեսական իմաստ	++	++	+	+	++	++	+	0	0
Առաջնորդության կարողություն	++	+	++	+	+	0	0	0	0
Հաղորդակցման հմտություններ	++	++	+	+	++	++	+	+	++
Ինքնատիրապետում	++	++	++	+	++	0	0	+	++
Ուշադրություն	++	++	+	++	++	++	++	+	+
Հիշողություն	+	+	+	++	+	+	++	++	++
Երևակայության հարստություն	+	+	0	0	+	++	+	++	+

Նշումներ:

Անհատականության որոշակի գծերի առկայությունը անհրաժեշտ է արտահայտված ձևով,

Պահանջվում է

0 - անհրաժեշտ չէ

1 - կազմակերպության ղեկավար,

2- անհատ ձեռնարկատեր,

3- ավագ քաղաքացիական ծառայող,

4- գլխավոր հաշվապահ,

5- վաճառքի և վաճառքի մասնագետ,

7- կառավարման խորհրդատու,

8- գիտական ​​աշխատող,

9- ուսուցիչ.

Պրոֆեսիոնոգրաֆիան խորհուրդ է տալիս անձնակազմի ընտրության գործընթացում գնահատել անձի հիմնական անհատական ​​սոցիալ-հոգեբանական հատկությունները, որպեսզի ստեղծվի հոգեբանական դիմանկար՝ կանխատեսելու թեկնածուի վարքագիծը որոշակի սոցիալական միջավայրում:

3.3. Կադրերի ընտրություն (հավաքագրում)

Կադրերի ընտրությունն իրականացվում է տարբեր ձևերով և, որպես կանոն, մի քանի փուլով։ Բացի մասնագիտական ​​նկարագիրից, կարևորը թափուր աշխատատեղի ճիշտ նկարագրությունն է այն ղեկավարների կողմից, որոնց բաժնում բաց է այս կամ այն ​​թափուր աշխատատեղը։ HR մենեջերը, որպես կանոն, օգնում է գծային մենեջերին որոշել թափուր պաշտոնի համար թեկնածուին ներկայացվող պահանջները: Սովորաբար, սկզբում լրացվում է կադրերի ընտրության հայտը (Հավելված 1), այնուհետև գովազդը տեղադրվում է լրատվամիջոցներում և համացանցում, կամ/և գործատուն կապվում է հավաքագրող գործակալության հետ: Այնուհետև տեղի է ունենում ռեզյումեների մրցույթ, որից հետո թեկնածուները հրավիրվում են հարցազրույցի, որտեղ նրանք լրացնում են հատուկ հարցաթերթիկներ (Հավելված 2) և հարցազրույց են անցկացնում գործատուի ներկայացուցչի կողմից (սովորաբար HR մենեջեր):

Ստորև ես կցանկանայի ակնարկ ներկայացնել «հավաքագրման» գործառույթը, օգտագործելով որոշ ռուսական ընկերությունների օրինակ:

Հավաքագրման արդյունավետության հիմնական քանակական ցուցանիշներից մեկը փակ հաստիքների տոկոսն է։ Այս ցուցանիշը հատկապես կարևոր է հավաքագրման գործակալությունների գործունեությունը գնահատելու համար, ավելին, այն անուղղակիորեն բնութագրում է աշխատաշուկայի իրավիճակը: Փակման տոկոսադրույքները վերջին շրջանում անշեղորեն նվազում են՝ ընդգծելով այն դժվարությունները, որոնց գործատուները ավելի ու ավելի են բախվում նոր աշխատակիցներ գտնելու հարցում: Այսպես, ըստ ANCOR ընկերության, նախկինում 60-70% այս ցուցանիշն այժմ իջել է մինչև 55%: Եթե ​​պաշտոնը առանցքային չէ բիզնեսի գործունեության համար, ապա դրանում աշխատողի բացակայությունը փոխհատուցելու համար օգտագործվում են հենց ընկերության ռեսուրսները։ Այնուամենայնիվ, դուք չեք կարող միշտ հույս դնել դրա վրա, և նման մոտեցման օգտակարությունը դեռևս պարզ չէ: Ուստի հրատապ հարց է առաջանում հավաքագրման արդյունավետությունը բարձրացնելու ներքին հնարավորություններ գտնելու մասին։

Առաջին հերթին, հավաքագրման որակը կարող է բարելավվել՝ օպտիմալ կերպով օգտագործելով կադրերի մենեջերին հասանելի ավանդական ռեսուրսները: Ցավոք, հազվադեպ չէ, երբ ընկերությունները, հատկապես հավաքագրման զգալի բյուջե ունեցող ընկերությունները, միաժամանակ օգտագործում են իրենց իմացած բոլոր ռազմավարությունները՝ «ճեղքման» հույսով: Այս մեթոդը պարզվում է, որ ամենաթանկն է և ոչ ամենաարդյունավետը գործնականում։

Հաջողակ կազմակերպություններում թեկնածուներ ներգրավելու մեթոդները խիստ տարբերակված են։ «Մենք օգտագործում ենք հավաքագրման բոլոր հայտնի մեթոդները՝ գլխի որս (ուղիղ որոնում և այլ ընկերություններից հաջողակ մասնագետների ներգրավում), գովազդ մամուլում և ինտերնետում, բիզնես առաջարկություններ և հավաքագրման գործակալությունների օգնություն», - ասում է Սվետլանա Իվանովան, HR տնօրեն (HR - Անգլերենից HumanResourceManagement - մարդկային ռեսուրսների կառավարում) Johnson & Johnson-ից, - Այնուամենայնիվ, ես համեմատական ​​վիճակագրություն եմ վարում այս բոլոր մեթոդների արդյունավետության վերաբերյալ. որոշակի գործիքի արդյունավետությունը տարբերվում է թափուր աշխատատեղից: Թեև մամուլում գովազդը հիանալի է աշխատում վաճառքի և C-suite պաշտոնների համար, հաշվապահներ գտնելու լավագույն միջոցը առցանց գովազդ տեղադրելն է:

Նմանատիպ վիճակագրություն է օգտագործում Alcatel-ի HR մենեջեր Եվգենյա Տոլկաչևան: Ելնելով իր փորձից՝ նա դասակարգում է հավաքագրման գործիքները հետևյալ կերպ. Ինտերնետ կայքերը լավագույնս հարմար են տեխնիկական մասնագետների և էլեկտրոնային ռեսուրսների ակտիվ օգտատերեր գտնելու համար: Վաճառքի մենեջերներ ընտրելիս հավաքագրման գործակալություններին դիմելը մեծ եկամուտ ունի: Դուք պետք է զգույշ լինեք կորպորատիվ կայքում թափուր աշխատատեղ տեղադրելիս, քանի որ այս մեթոդը օգնում է հավաքագրել աշխատակիցների, որոնք կենտրոնացած են հատուկ այս կազմակերպությունում աշխատելու վրա: Հետևաբար, Alcatel-ի կայքում քարտուղարների և համակարգի ադմինիստրատորների հավաքագրման մասին հայտարարությունը ցանկալի արդյունքների չի բերել: Եվ հակառակը, մեծ արձագանք է ստացվել հեռահաղորդակցության ոլորտի մասնագետների ընտրության ժամանակ։ Ներքին ռեզերվների օգտագործումը, Եվգենյա Տոլկաչևայի փորձի համաձայն, արդյունավետ է, երբ անհրաժեշտ է պաշտոն զբաղեցնել միջին և բարձր ղեկավարության մակարդակներում:

Կադրերի հավաքագրումը օպտիմալացնելու մեկ այլ միջոց, որն օգտագործում են HR մենեջերների մեծ մասը, այլ ընկերությունների գործընկերների հետ տեղեկատվության փոխանակումն է: Այնուամենայնիվ, այս դեպքում անհրաժեշտ է ձեռք բերված տեղեկատվության քննադատական ​​գնահատական: «Հաշվի առնելով մեր գործունեության առանձնահատկությունները՝ ես երբեք չեմ դիմի, օրինակ, բանկերի փորձին, նույնիսկ անդրազգային։ Մեզ համար շատ ավելի օգտակար է ուսումնասիրել նմանատիպ ոլորտում գործող ռուսական ՏՏ ընկերությունների գործելակերպը»,- ասում է Եվգենյա Տոլկաչովան։ 2003 թվականին Alcatel-ը սկսեց կիրառել թափուր աշխատատեղերը լրացնելու մեկ այլ մեթոդ՝ աշխատակիցների միջև մրցույթ: Այն նախատեսված է լուծելու ոչ միայն հավաքագրման որոշակի խնդիրներ, այլ նաև այնպիսի խնդիրներ, ինչպիսիք են անձնակազմի մոտիվացիայի և ակտիվության բարձրացումը, իրավասությունների պահպանումը: Մինչդեռ մրցույթներից տնտեսական օգուտն այնքան էլ մեծ չէ, որքան կարող է թվալ առաջին հայացքից։ Եթե ​​ինժեներին բարձրացնեն ծրագրի ղեկավարի պաշտոնը, ապա արտաքին ռեսուրսների ներգրավմամբ նրան փոխարինելը կպահանջի համեմատելի ֆինանսական և ժամանակային ծախսեր: Այսպիսով, HR մենեջերի լիազորությունների շրջանակում է մեծացնել բաց թափուր աշխատատեղերի համար դիմորդների հոսքը:

Հաջորդ փուլում առաջ է գալիս դիմորդների ընտրությունը պատշաճ կազմակերպելու խնդիր։ «British American Tobacco Russia»-ի հավաքագրման մենեջեր Վյաչեսլավ Լոսևը նշում է բազմափուլ սքրինինգային համակարգի արդյունավետությունը: – Որոշակի թեկնածուին աշխատանքի ընդունելու որոշումը երբեք չի կայացվում մեր ընկերության միայն մեկ աշխատակցի կողմից: Բացի այդ, մենք օգտագործում ենք պաշտոնական գնահատման մեթոդներ: Գործնականում դա այսպիսի տեսք ունի. Առաջին հերթին HR մենեջերը զրուցում է դիմողի հետ, ապա՝ գծային մենեջերը։ Ի վերջո, թեկնածուն անցնում է պաշտոնական գնահատման գործընթաց: «British American Tobacco Russia»-ում օգտագործվող գնահատման գործիքները բազմազան են՝ միանգամյա վարժություններից մինչև գնահատման կենտրոնով անցնելը: Միևնույն ժամանակ, ընկերությունն օգտագործում է ինչպես սեփական մեթոդները, այնպես էլ արտաքին մատակարարներից գնվածները: Ըստ Վյաչեսլավ Լոսևի՝ պաշտոնական գնահատումը ոչ միայն օգնում է լավագույն դիմորդների ընտրությանը, այլև կատարում է մեկ այլ կարևոր գործառույթ։ Այն թեկնածուին տալիս է պաշտոնի պահանջների հստակ պատկերացում: Այդ իսկ պատճառով յուրաքանչյուր դիմորդ արձագանք է ստանում գնահատումն իրականացնող մասնագետներից։

Ճիշտ կառուցված ընտրության համակարգը կազմակերպությանը թույլ է տալիս ոչ միայն հաղթահարել անմիջական խնդիրները, այլև երկարաժամկետ հեռանկարում լուծել հնարավոր խնդիրները: Դրա շնորհիվ ընկերությունն ընդունում է աշխատողի, ով համապատասխանում է ընթացիկ բոլոր պահանջներին և կարող է զարգանալ ապագայում։ Այն դեպքում, երբ գործատուն սահմանափակվում է մեկ հարցազրույցով, ավելի հավանական է լուծել հրատապ, բայց ոչ ռազմավարական խնդիր։ Թեկնածուների ընտրության հատուկ գործիքները հատկապես կարևոր են դառնում, եթե անհրաժեշտ է զանգվածային մաշում: Alcatel-ն այս իրավիճակին բախվեց մեկ տարի առաջ։ Անկախ հավաքագրման արշավի և հավաքագրման գործակալությունների գործունեության արդյունքում ընկերությունը ստացել է բազմաթիվ ռեզյումեներ։ Դրանց նախնական ստուգումից հետո բացահայտվել է 300 թեկնածու։ Հենց դրանցից պետք է ընտրվեր 30 աշխատող, այսինքն՝ մրցույթը տեղին էր 10 հոգի։ Հիմնականում այս գործընթացի արդյունավետ կազմակերպման և թեստավորման հատուկ մշակված մեթոդների շնորհիվ թեկնածուների գնահատումը հաջող էր:

Կադրերի հավաքագրման ժամանակ հաջորդ կարևոր ասպեկտը այս գործընթացի արդյունավետության որոշումն է: Մի կողմից դա մեզ թույլ է տալիս մշտապես կատարելագործել կիրառվող մեթոդները։ Մյուս կողմից, այդպիսով ընկերությունը օպտիմալացնում է հավաքագրման ծախսերը ապագայում: Կազմակերպության ղեկավարությունը, բացի այդ, կարող է գնահատել կադրերի բաժնի աշխատանքի որակը։

Հավաքագրման արդյունավետությունը չափվում է ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական ցուցանիշներով: Առաջինը ներառում է, առաջին հերթին, թափուր աշխատատեղի համար աշխատող ընտրելու արագությունն ու արժեքը: Երկրորդը նոր մասնագետի «գոյատեւման ցուցանիշն» է, ընկերությունում նրա աշխատանքի որակն ու տևողությունը։ Չնայած ակնհայտ օգուտներին, որ բերում է այս տվյալների վերլուծությունը, այն իրականացվում է չափազանց հազվադեպ Ռուսաստանում՝ հիմնականում օտարերկրյա կապիտալ ունեցող կազմակերպություններում: Սրա պատճառը թե՛ համապարփակ գնահատման բավականին բարդ մեխանիզմների, թե՛ մեր երկրում կուտակված անբավարար փորձի մեջ է։ Հավաքագրման արդյունավետության ուսումնասիրությանը կարելի է մոտենալ նաև թափուր աշխատատեղերի սխալ համալրման արժեքի տեսանկյունից։ Սա ներառում է աշխատակիցների ոչ ժամանակին ընտրությունը, նրանց ցածր որակավորումը կամ ընկերությունից արագ հեռացումը: Նման վիճակագրությունը կարևոր գործնական նշանակություն ունի նաև հավաքագրման մեխանիզմների օպտիմալացման համար: Դրա պատճառով այն շատ տարածված է Արևմուտքում: Ռուսաստանում նման հաշվարկներ նոր են սկսում անել։ Այսպես, ըստ Վյաչեսլավ Լոսևի, բրիտանական American Tobacco Russia ընկերությունում կադրերի բաժինը ֆինանսական բաժնի հետ միասին մշակում է նման մոդել։ Սվետլանա Իվանովան գնահատում է, որ անհաջող ընտրության արժեքը տատանվում է մի քանի հազար դոլարից (աշխատողի աշխատավարձը և նրան վերապատրաստողների աշխատաժամանակի արժեքը) մինչև մի քանի տասնյակ հազար (կորցրած շահույթ) կամ մի քանի հարյուր հազար (տեղեկատվության արտահոսք կամ կայացված սխալ որոշումներ): ռազմավարական մակարդակում): Ընդհանուր առմամբ, սխալի արժեքը կախված է ինչպես աշխատողի պաշտոնի մակարդակից, այնպես էլ բիզնեսի տեսակից: Երբեմն նման սխալները հանգեցնում են ընկերության համար լուրջ կործանարար հետեւանքների։ Դա տեղի է ունենում, երբ նոր աշխատակիցը հաճախորդներին հեռացնում է կազմակերպությունից, ռազմավարական տեղեկատվություն է կիսում մրցակիցների հետ կամ թույլ է տալիս լուրջ հարկային սխալներ: Հավաքագրման արդյունավետությունը որոշելիս ընկերությունն առաջին հերթին պետք է ինքն իրեն որոշի այն ժամանակահատվածը, որի ընթացքում աշխատողների ոչ պրոֆեսիոնալ գործողությունները, կազմակերպությունից նրանց հեռանալը և այլ բացասական գործոններ կարող են վերագրվել անհաջող ընտրությանը: Նման գնահատականների անճշտությունն ու բարդությունն ակնհայտ է, բայց շատ դեպքերում, ընկերությունում մարդու մեկ տարի աշխատելուց հետո, իմաստ ունի նման անհաջողությունները վերագրել ավելի շուտ նրա մոտիվացիայի և զարգացման թերություններին:

3.4. Ընկերությունում կադրերի հարմարեցում

Ընկերության նոր աշխատակցի հարմարվողականության փուլը անքակտելիորեն կապված է ընտրության փուլի հետ, դրա շարունակությունն է, արդյունավետության ցուցիչը, ինչպես նաև կազմակերպության համախմբվածության ցուցանիշը, որին միացել է նոր աշխատակիցը: Մեզանից շատերը (այդ թվում նաև այս աշխատության հեղինակը) ստիպված էին առնչվել այն փաստի հետ, որ կազմակերպությունն ընդհանրապես չուներ ինդուկցիոն համակարգ, երբ նորեկը մենակ է մնում իր խնդիրների և դժվարությունների հետ, և շատ հազվադեպ է նման պայմաններում նրան հաջողվում. հաջողությամբ հարմարվել ընկերությունում: Բայց ամբողջ հարցն այն է, որ կազմակերպությունը նույնպես վնաս է կրում։ Ինչպե՞ս է դա տեղի ունենում:

Ակնհայտ է, որ նոր աշխատակիցներ ընդունելու համար ընկերության ծախսերը պայմանավորված են նոր կադրեր հավաքագրելու անհրաժեշտությամբ: Բացի այդ, որքան բարձր լինի այս հարցում պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակը, այնքան ավելի շատ գումար կծախսվի գովազդի, հարցազրույցների և պաշտոնի համար թեկնածուների ընտրության մեթոդների մանրակրկիտ մշակման վրա։ Ցանկացած ստատիկ ընկերությունում, այսինքն՝ այն ընկերությունում, որը ներկայումս չի ընդլայնվում կամ չի կրճատվում, հավաքագրման վրա ծախսվող գումարը ուղիղ համեմատական ​​կլինի աշխատողների շրջանառությանը: Սա նշանակում է, որ որքան բարձր լինի աշխատուժի շրջանառությունը, այնքան ավելի շատ գումար կծախսվի նոր աշխատողներ ընդունելու համար։ Կառավարիչները կկարողանան հաշվարկել աշխատողների շրջանառության մակարդակը տվյալ ժամանակահատվածի համար՝ օգտագործելով հետևյալ աղյուսակում տրված բանաձևը.

Եթե ​​HR մենեջերները կարողանան պարզել, թե կոնկրետ ինչքան են ծախսում գովազդի և հավաքագրման վրա տվյալ ժամանակահատվածում, կամ եթե նրանք կարողանան պարզել, թե որքան գումար է ծախսվել այժմ հեռացած աշխատակիցներին վարձելու վրա, ապա հնարավոր կլինի պարզել, թե ինչպես շատ Կադրերի կորստի հետ կապված ընկերության ծախսերը կախված են նրանց աշխատանքի ընդունելու արժեքից: Իմ գիտելիքներով քիչ ընկերություններ են դժվարանում նման համեմատություն անել, գուցե այն պատճառով, որ դժվար է վիճակագրական տվյալներ հավաքել: Ընկերության ղեկավարությունը հավանաբար կարծում է, որ նման խնդիրները հնարավոր չէ լուծել տվյալների հավաքագրմամբ։

Բացի այդ, հաճախ չի նկատվում կապը կադրերի շրջանառության խնդրի և նոր աշխատակիցների ներդրման միջև։ Հարցն այն է, թե արդյոք այդ կապը պարտադիր է։ Շատ դեպքերում այն ​​կարող է բացակայել, քանի որ աշխատանքից հեռանալու պատճառները կարող են շատ տարբեր լինել՝ աշխատանք ավելի բարձր աշխատավարձով, ընտանիքի հետ բնակության վայրի փոփոխություն, ավելի լավ պայմաններով ավելի խոստումնալից աշխատանք և այլն: Այնուամենայնիվ, մինչև Գնահատվում է ծխելը թողած մարդկանց թիվը, ինչպես նաև նրանց հեռանալու պատճառները, հնարավոր չէ որոշել անձնակազմի փոփոխությունից խուսափելու օպտիմալ միջոցը։ Բայց դեռևս չափազանց դժվար է համադրել այն փաստը, որ անձը թողնում է ավելի բարձր աշխատավարձով աշխատանքի անցնելու համար, այն փաստի հետ, որ գործատուն չի տրամադրել համապատասխան աշխատանք, որը կբավարարի աշխատողի կարիքները և կօգնի խուսափել աշխատանքից հեռանալուց: աշխատանք. Մեթոդներից մեկը որոշելու, թե որքանով է աշխատողի հեռանալը պայմանավորված այն հանգամանքով, որ նրա սկզբնական կարիքները չեն բավարարվել նոր աշխատանքում, ելքային հարցազրույցի վերլուծությունն է: Եթե ​​ելքի հարցազրույցներն անցկացվում են իրավասու անհատների կողմից և հանդիսանում են ներածական ծրագրի և կադրերի գնահատման մաս, մենք կարող ենք մոտենալ այն հարցի լուծմանը, թե արդյոք աշխատողի հեռանալը կազմակերպության նկատմամբ վստահության կորստի պատճառով է: Մարդիկ հազվադեպ են դադարում սովորել կամ աշխատել առանց հատուկ պատճառի: Սովորաբար պատճառը հիասթափությունն է, հիասթափությունը, կոպիտ վերաբերմունքը կամ կեղծ տեղեկությունը: Եվ միշտ ավելի հեշտ է մեղադրել աշխատակիցներին, ովքեր հեռանում են իրենց աշխատանքում չփորձելու համար, քան մեղադրել կազմակերպությանը՝ աշխատակիցներին չօգնելու համար:

Եթե ​​աշխատողն ասում է, որ ցանկանում է թողնել աշխատանքը՝ լինի դա երեք շաբաթ կամ երեք տարի հետո, դուք պետք է ինքներդ ձեզ հարցնեք. «Ինչո՞ւ: Ի՞նչ պետք է արվեր այս մարդուն աշխատավայրում պահելու համար»։ Եվ ավելի կարևոր հարց. «Մեր կողմից ո՞ր գործողություններն են նրան հիասթափեցրել։ Արդյո՞ք նրա աշխատավարձը բավական բարձր էր։ Մենք ձեզ հնարավորություն տվե՞լ ենք նախաձեռնելու»: Իհարկե, կարող է այնպես ստացվել, որ աշխատողը ցանկանում է տեղափոխվել ավելի հեռանկարային աշխատանքի, բայց մենք չենք կարող նրա համար նման պայմաններ ստեղծել։ Կարող է այնպես ստացվել, որ մարդ ցանկանում է ավելի բարձր աշխատավարձով աշխատանքի անցնել, որը մենք չենք կարող նրան առաջարկել։

Իհարկե, վերը քննարկվածի մեծ մասը վերաբերում է խոշոր կազմակերպություններին, որոնք մշտապես վերահսկում են աշխատակիցների շրջանառության դրույքաչափերը: Այնուամենայնիվ, և՛ խոշոր, և՛ փոքր ընկերությունները դեռևս կարող են ֆինանսական օգուտ քաղել ինդուկցիայի օգտագործումից: Աշխատողի հեռանալը կարող է նշանակալից լինել փոքր կազմակերպության համար և զգալի ֆինանսական վնաս պատճառել, հատկապես, երբ որակավորված աշխատակիցը տեղափոխվում է մրցակից ընկերություն: Կադրերի աշխատանքի ընդունմանը նվիրված հրապարակումներում ներկայումս քննարկվում է օրենքի ընդունման հնարավորությունը և մշակվում են իրավական միջոցներ՝ ուղղված մրցակցային առավելությունների ձեռքբերման անազնիվ մեթոդների դեմ պայքարին։ Բայց այս քննարկումը դժվար թե իրական արդյունք ունենա, քանի որ, անկախ ձեր որոշումից, եթե աշխատողը ցանկանա թողնել աշխատանք, ապա դա կանի։ Ուստի կազմակերպությունը պետք է այնպիսի պայմաններ ստեղծի, որ մարդ ցանկանա մնալ աշխատելու։ Իսկ աշխատավարձը միշտ չէ, որ որոշիչ է այս հարցում։ Մոտիվացնող գործոնները ներառում են լավ աշխատանքային պայմաններ, թիմում բարենպաստ մթնոլորտ, որակյալ կառավարում և աշխատակիցների ձեռքբերումների ճանաչում: Այս բոլոր պայմանների հիմքը պետք է դրվի ինդուկցիոն գործընթացում: Եթե ​​խնդրին նայենք ֆինանսական տեսանկյունից, ապա պետք է հարց տանք. «Արդյո՞ք մենք գումարներ ենք կորցնում, որովհետև չունենք նոր աշխատողների համար լիարժեք պարտադիր մուտքային ծրագիր»:

Պատշաճ կազմակերպված ներբեռնման համակարգը ոչ միայն մեծացնում է աշխատակցի մոտիվացիան՝ պահպանել իր աշխատանքը, այլ նաև ցույց է տալիս ընկերության հետաքրքրությունը այս աշխատակցի նկատմամբ: Ներգրավման ծրագիրը կօգնի բացահայտել այն գործոնները, որոնք խոչընդոտում են նոր աշխատակցի հաջող մուտքը թիմ: Ներածումը ցույց կտա, որ կազմակերպությունը հոգ է տանում յուրաքանչյուր աշխատակցի մասին: Երբ մենք նոր աշխատակիցներ ընդունենք, մենք պետք է ցույց տանք նրանց, որ մենք հետաքրքրված ենք նրանց ծառայություններով, և որ մենք կանենք հնարավոր ամեն ինչ, որպեսզի աշխատողը մնա մեր ընկերությունում այնքան ժամանակ, քանի դեռ նա կատարում է աշխատանքը գրագետ: Ֆինանսական տեսանկյունից սա ձեռնտու է ցանկացած կազմակերպության։ Նպաստը կարող է լինել ուղղակի՝ աշխատակիցների նպաստների, հավաքագրման և վարչական ծախսերի խնայողությունների միջոցով, կամ անուղղակի՝ ընկերությունը կարող է ձեռք բերել համբավ որպես կազմակերպության, որի հետ համագործակցելը շահավետ է:

Գործնականում պաշտոնի նախնական ներդրումն իրականացվում է անձնակազմի ծառայության կողմից, որը համակարգում է նաև նոր աշխատողների հարմարեցման համար հետագա բոլոր գործողությունները: HR մենեջերը, նոր աշխատողի մեկնարկից երկու շաբաթ առաջ, նրա մասին տվյալներ է տրամադրում վարչական և տնտեսական ծառայությանը (աշխատավայրը պատրաստելու համար) և ՏՏ բաժնին (ԱՀ-ի տեղադրում, ընդհանուր տեղեկատվական համակարգ մուտքի իրավունքի պատրաստում): ), նաև HR մենեջերը ներքին կայքում Ընկերությունը հրապարակում է նոր աշխատակցի մասին հակիրճ տեղեկատվություն (անունը, պաշտոնը, ազատման ամսաթիվը): Նոր աշխատողի աշխատանքի մեկնարկի օրը կադրերի մենեջերը անցկացնում է ինդուկցիոն ուսուցում, որը ներառում է հետևյալը.

· ընկերության պատմությունը,

· կազմակերպչական կառուցվածքը,

· ընկերության առաքելությունն ու արժեքները,

· Կորպորատիվ օրենսգրքի հիմնական դրույթները,

· աշխատանքային ներքին կանոնակարգ,

· աշխատողի աշխատանքի նկարագրությունը.

Մեկ ամիս անց անձնակազմի ծառայությունը զրույց է վարում նոր աշխատակցի հետ՝ հարցումներ կատարելով աշխատակցին (ինչպես է նա հարմարվում ընկերությանը) և նրա անմիջական ղեկավարին (ինչպես է աշխատակիցը հաղթահարում փորձաշրջանի ընթացքում առաջադրված խնդիրները): Փորձաշրջանի ավարտից հետո սովորաբար իրականացվում է ատեստավորում:

2004 թվականի հունիսի 15-ից 18-ը www.hrm.ru կայքում (կադրերի կառավարման մասնագետների պաշտոնական կայք) անցկացվել է ընկերությունում աշխատանքային հարաբերությունների հարցերին նվիրված յոթերորդ առցանց խորհրդակցությունը: Խոշոր ընկերությունների կադրերի բաժինը ղեկավարելու մեծ փորձ ունեցող մասնագետ Յուրի Յուդինը պատասխանել է HRM ակումբի անդամների հարցերին: Վերջին 4 տարիներին նա ղեկավարել է Մոսկվայի բաժնետիրական ապահովագրական ընկերության կադրային քաղաքականության տնօրինությունը։ Մինչ այդ նա ավելի քան 10 տարի աշխատել է Մոսկվայի Ի.Մ.-ի անվան բժշկական ակադեմիայի կլինիկական կենտրոնում որպես մարդկային ռեսուրսների գծով փոխտնօրեն։ Սեչենովը։ Ահա նրա վերաբերմունքը ընկերությունում հարմարվողականության խնդրին. «Նոր աշխատակիցների ադապտացման գործընթացը պետք է լինի որոշակի համակարգ։ Դրա առաջին մակարդակը վերլուծությունն է: Նոր աշխատանքում մարդը նախ պետք է մասնագիտորեն հարմարվի (երբեմն այս փուլը կոչվում է մասնագիտական ​​ադապտացիա): Աշխատակիցը պետք է ծանոթ լինի Աշխատանքի ներքին կանոնակարգին, վարձատրության կանոնակարգին, աշխատանքային (նյութական) խրախուսման կանոնակարգին, Աշխատակիցների անձնական տվյալների հետ աշխատելու կարգին և ընկերության կողմից ընդունված այլ տեղական կանոնակարգերին: Սա սովորաբար անում են HR մենեջերները, և այս աշխատանքը երբեմն կոչվում է վարչական ադապտացիա: Ի վերջո, աշխատողը հայտնվում է նոր թիմում, աշխատանքի նոր վայրում նրա ձեռքբերումները մեծապես կախված կլինեն նրանից, թե արդյոք նա կկարողանա տեղավորվել նոր թիմում: Չպետք է մոռանալ, որ նոր աշխատանքի անցնելն ինքնին հանգեցնում է որոշակի սթրեսի ցանկացած մարդու համար: Ուստի նորեկին պետք է օգնել սոցիալապես և հոգեբանորեն հարմարվելու համար: Բանն, իհարկե, ոչ թե անունների, այլ էության մեջ է։ Երբ օգնում ենք աշխատողին հարմարվել նոր պայմաններին, մենք պետք է հասկանանք մեր աշխատանքի իմաստը յուրաքանչյուր փուլում:

Նոր աշխատակիցներ ընդունելու համակարգ ստեղծելիս պետք է նկատի ունենալ հիմնական կետերը: Հասկանալի է, որ առաջին փուլը ներածական է, այստեղ հիմնական դերը խաղում են HR մենեջերները (HR): Հետագա փուլերում հիմնական բեռը ընկնում է այն ստորաբաժանման ղեկավարների և աշխատակիցների վրա, որտեղ ժամանում է նորեկը, թեև վերահսկողությունը պետք է իրականացվի անձնակազմի կառավարման ծառայության կողմից: Այստեղ արժե հիշել մենթորությունը, անձնական պլանները, պարբերական հաշվետվությունները և թեստի արդյունքների գնահատումը (արդյո՞ք աշխատողը հարմարվել է փորձաշրջանի ավարտին): Արդյո՞ք հարմարվողականության ժամկետը պետք է սահմանափակվի փորձաշրջանով, դուք պետք է որոշեք՝ ելնելով այն խնդիրներից, որոնք ղեկավարությունը ձեզ է դնում»:

3.5. Տեղական կանոնակարգերը որպես անձնակազմի կառավարման գործիք

Ձեռնարկության յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատանքի կարգավորումը չափազանց կարևոր և որոշ չափով հիմնարար խնդիր է: Այլ հարակից խնդիրների կատարման որակը մեծապես կախված է դրա լուծման որակից: Սա, ի վերջո, պետք է հանգեցնի կատարվող աշխատանքների օպտիմալացմանը և, որպես հետևանք, կադրերի մասնագիտական ​​և որակավորման կառուցվածքի օպտիմալացման:

Գործնականում նման կարգավորումն իրականացվում է տարբեր տեսակի փաստաթղթերի օգտագործմամբ, որոնք կարելի է բաժանել երկու խմբի.

Առաջինը ձեռնարկությանը արտաքին միջավայրում ստեղծված փաստաթղթերն են (աշխատանքային օրենսդրության կարգավորող իրավական ակտեր, արդյունաբերության և տարածաշրջանային մակարդակներում ուսումնական և մեթոդական նյութեր): Դրանց քանակական և որակական կազմը կախված չէ որոշակի ձեռնարկության և նրա անձնակազմի ծառայության գործունեության բնութագրերից: Նման փաստաթղթերն ունեն համապատասխանաբար պետական, ոլորտային կամ տարածաշրջանային կարգավիճակ, և դրանց դրույթները, որպես կանոն, պարտադիր են։ Այս թեզում փաստաթղթերի այս խումբը դիտարկելն անտեղի եմ համարում։

Երկրորդ խումբկազմում է տեղական բնույթի փաստաթղթեր և, մասնավորապես, կանոնակարգում է ձեռնարկության առանձին կազմակերպական և կառուցվածքային ստորաբաժանումների, ինչպես նաև դրանց անձնակազմի գործունեությունը: Նրանք, ընդհակառակը, ուղղակիորեն կապված են ձեռնարկության հետ և արտացոլում են նրա գործունեության առանձնահատկությունները: Այս փաստաթղթերի բովանդակությունն ու քանակը ուղղակիորեն ազդում են ձեռնարկությունում կառավարման բոլոր գործընթացների օպտիմալացման վրա: Դրանք ներառում են, առաջին հերթին, կառուցվածքային ստորաբաժանումների կանոնակարգերը (ծառայություններ, բաժիններ և այլն) և աշխատանքի նկարագրությունները . Բացի այդ, Ռուսաստանում վերջին տարիներին ընդունված է եղել անձնակազմի կառավարման առումով ընկերության կուտակած ողջ փորձը համատեղել այսպես կոչված. Կորպորատիվ ծածկագիր . Ես առաջարկում եմ համառոտ վերանայել այս փաստաթղթերի էությունը և, համապատասխանաբար, գնահատել դրանց դերը անձնակազմի կառավարման գործում:

Կորպորատիվ ծածկագիր նախագծված է ընկերության աշխատակիցների միջև հարաբերությունները կարգավորելու, բիզնեսի էթիկական չափանիշները որոշելու և ընկերության աշխատակիցների և գործընկերների միջև ընդունված արժեքների և վարքագծի չափանիշների ավելի լավ ընկալման հասնելու համար: Դրանում պարունակվող տեղեկատվությունը արտացոլում է ընկերության ներքին կանոնները, բայց չի կարող փոխարինել այն ընթացակարգերին, որոնք որոշում են դրա գործունեությունը:

Կորպորատիվ օրենսգիրքը պարունակում է.

Ընկերության ներածություն, առաքելություն և սկզբունքներ;

Ընկերության կառուցվածքը և կառավարման սկզբունքները;

Ընկերության արժեքները;

Աշխատանքի ներքին կանոնակարգեր;

Խթանող անձնակազմ;

Գործարար համագործակցության էթիկա;

Անընդունելի գործողություններ ընկերությունում.

Կորպորատիվ օրենսգրքի կարևորությունը ընկերության համար չի կարելի գերագնահատել: Որպես կանոն, սա բավականին ճկուն փաստաթուղթ է, որը փոխվում է ընկերության աճին ու զարգացմանը զուգահեռ։ Օրինակ, իմ ներկայիս ընկերությունում Կորպորատիվ կոդը գտնվում է ներքին կայքում և միշտ հասանելի է ընկերության աշխատակիցներին: Այն պարունակում է ընկերության կողմից ընդունված բոլոր քաղաքականությունները և ընթացակարգերը: Նաև ես այս փաստաթուղթը տեսնում եմ որպես աշխատողների համար ոչ նյութական մոտիվացիայի տարր, քանի որ այս փաստաթուղթը ստեղծվել և խմբագրվել է հավաքականորեն, սրանք են մեր կանոնները, սրանք այն կանոններն են, որոնցով մենք ապրում և աշխատում ենք ընկերությունում, ինչը թույլ է տալիս մեզ զգալ. ինչպես մեկ ընտանիք (և սա հզոր մոտիվացիոն գործոն է, ճապոնական կառավարման մոդելի տարր):

Կանոնակարգ կառուցվածքային միավորի վերաբերյալ նաև կարևոր տեղական կարգավորում է: Դրանք մշակելիս նրանք հենվում են կազմակերպության կառուցվածքի վրա։ Այս դրույթների նշանակությունը գերատեսչությունների միջև նպատակների, խնդիրների, պարտականությունների, փոխազդեցությունների և պարտականությունների սահմանումն է: Աշխատանքի նկարագրությունները մշակելիս հիմնվում են կառուցվածքային ստորաբաժանումների վերաբերյալ դրույթները:

Ինչ վերաբերում է աշխատանքի նկարագրությունը , ապա, ըստ մասնագետների, բովանդակությունը կարող է օգտագործվել հետևյալ նպատակների համար.

1) աշխատանքի ռացիոնալ բաժանում.

2) կադրերի ճիշտ ընտրությունը, տեղաբաշխումը և օգտագործումը.

3) հսկողություն աշխատանքային կարգապահության պահպանման նկատմամբ.

4) աշխատողների գործունեության կազմակերպաիրավական հիմքերի ստեղծումը.

5) անձնակազմի աշխատանքի խթանում.

6) աշխատանքային պայմանագրերի կազմումը.

7) նրանց ատեստավորման, առաջխաղացման կամ տույժերի նշանակման գործընթացում աշխատողների գործունեության գնահատման օբյեկտիվության ապահովում.

8) աշխատանքային վեճերի լուծում.

Վերոնշյալին պետք է ավելացնել նաև թափուր պաշտոնին ներկայացվող պահանջների ձևակերպումը, ստուգելով դիմորդի համապատասխանությունը կարգավորող մասնագիտական ​​չափանիշներին, պլանավորելով առաջընթացը «կարիերայի սանդուղքով» և կազմելով պաշտոնի պրոֆիլը: Աշխատանքի նկարագրությունը աշխատողի և գործատուի միջև հարաբերությունները կարգավորող ամենակարևոր փաստաթուղթն է:

Համառուսաստանյան կադրերի կոնգրեսի հարցման արդյունքների համաձայն, պատասխանող ընկերությունների 60% -ում աշխատանքի նկարագրությունները անձնակազմի ծառայության և կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարի համատեղ ստեղծագործության պտուղն են, որի աշխատակիցների համար ստեղծվել են այս հրահանգները: Սա միանգամայն տրամաբանական և արդարացված է, քանի որ անձնակազմի աշխատակիցն ինքն իրեն դժվար է որոշել, թե, օրինակ, վաճառողն ինչ պետք է անի վաճառքի բաժնում, և ինչով է նա տարբերվում ղեկավարից: Բայց վաճառքի տնօրենը կարող է հստակ նկարագրել նրանց գործառույթները, ձևակերպել պահանջներ մասնագիտական ​​գիտելիքների և հմտությունների համար և նախանշել աշխատանքի գնահատման չափանիշները: Աշխատանքի նկարագրության վրա աշխատելիս օգտագործվում են հատուկ հարցաթերթիկներ (Հավելված 3):

Սովորաբար, աշխատանքի նկարագրությունները մշակվում են «Բաժնի աշխատանքի կանոնակարգի» հիման վրա՝ փաստաթղթի, որը կարգավորում է ստորաբաժանման ստեղծման և կառուցվածքի կարգը, նրա խնդիրները, գործառույթները, իրավունքներն ու պարտականությունները: Միավորին վերապահված բոլոր գործառույթները պետք է բաշխվեն նրա անձնակազմի միջև, այսինքն. Աշխատակիցների պարտականությունները պետք է բխեն ստորաբաժանման հիմնական խնդիրներից: DI-ի բովանդակությունը, նրա հիմնական բաժինները, սովորաբար կախված են ձեռնարկության կարիքներից և առանձնահատկություններից: Սխեմատիկորեն DI-ն կարող է այսպիսի տեսք ունենալ.

1.Կազմակերպության անվանումը, բաժինը.

2. Ընդհանուր դրույթներ, պաշտոնի սահմանում.

3. Համառոտ տեղեկատվություն կազմակերպության մասին.

4. Ենթակայության սխեման.

5.Փոխարինման հնարավորությունները.

6. Աշխատանքի համառոտ նկարագրությունը.

7. Աշխատանքի նպատակը, ենթանպատակները, պատասխանատվությունը.

9. Աշխատանքային պարտականություններ (աշխատանքի բովանդակություն):

10. Պահանջվող արդյունքներ և գնահատման չափանիշներ:

11. Ամենահաճախակի գործարար շփումները (ներքին, արտաքին):

12. Գերատեսչությունների միջև տեղեկատվական հոսքերի սխեման:

13. Առաջնային փաստաթղթերի պահպանում:

14.Աշխատանքային պայմանները (անվտանգություն, աշխատանքային ժամեր, աշխատավարձ և այլն):

15. Աշխատանքային հարաբերությունների գրանցման կարգը.

DI-ի թվարկված բաժինները լրացնելու հարցում մեծ օգնություն կարող են տրամադրել Ռուսաստանի Դաշնության Աշխատանքի և սոցիալական զարգացման նախարարության կողմից հաստատված որակավորման տեղեկատու գրքերում պարունակվող տեղեկատվությունը: Յուրաքանչյուր պաշտոնի որակավորման բնութագրերը բաղկացած են երեք բաժիններից.

1. «Աշխատանքային պարտականություններ». Բաժինը պարունակում է այն հիմնական գործառույթները, որոնք կարող են մասամբ կամ ամբողջությամբ վստահվել այս պաշտոնը զբաղեցնող աշխատակցին:

2. «Պետք է իմանալ»: Այս բաժինը տրամադրում է աշխատողին ներկայացվող հիմնական պահանջները՝ կապված հատուկ գիտելիքների հետ:

3. «Որակավորման պահանջներ». Այս բաժինը սահմանում է աշխատողի մասնագիտական ​​պատրաստվածության մակարդակը, որն անհրաժեշտ է նախատեսված աշխատանքային պարտականությունները կատարելու համար:

Այս բաժինները հիմք են հանդիսանում բազմաթիվ մասնագիտությունների աշխատանքի նկարագրության մշակման համար:

Աշխատանքի նկարագրությունները կազմելու առաջադրանքի և կադրերի կառավարման այլ խնդիրների միջև կապը ներկայացված է դիագրամում.

Այսպիսով, աշխատանքի նկարագրություններից ստացված տեղեկատվության մի մասը կարող է օգտագործվել կադրերի հավաքագրման և ընտրության հետ կապված խնդիրների լուծման ժամանակ: Հրահանգների հիմնական նպատակը աշխատանքի ներկայիս կարգավորումն է և անձնակազմի ատեստավորումը: Վերջինիս արդյունքների հիման վրա հնարավոր է լուծել հարակից խնդիրները, օրինակ՝ «կարիերայի սանդուղքով առաջխաղացում», ձեռնարկության անձնակազմի վերապատրաստում և վերապատրաստում, ձեռնարկությունում անձնակազմի կազմակերպչական, կառուցվածքային, ժամանակավոր և որակավորման տեղաշարժեր:

3.6. Անձնակազմի մոտիվացիա

"Երբ խոսքը վերաբերում է

ընկերությունն առաջ է շարժվել

Ամեն ինչ կապված է մարդկանց մոտիվացիայի վրա»:

Լ. Յակոկկա

Մոտիվացիոն գործառույթի խնդիրն է ապահովել, որ կազմակերպության անդամները կատարեն աշխատանքը իրենց վերապահված պարտականություններին և պլանին համապատասխան: Մոտիվացիայի առկա տեսությունները նկարագրվել են իմ կողմից իմ դիպլոմային նախագծի առաջին գլխում: Հիմնական կետը աշխատողի դրական վերաբերմունքի ապահովումն է իր պարտականությունների շրջանակի և առաջարկվող «խաղի կանոնների» նկատմամբ, ինչը պահանջում է աշխատողի ճիշտ ինքնորոշման մշակում և խրախուսում: Հաճախ, երբ խոսում են աշխատողի հետաքրքրության մասին իր աշխատանքի բարձր արտադրողականության մեջ, պրակտիկ մենեջերներն օգտագործում են «մոտիվացիա» և «խթանում» տերմինները՝ որպես իմաստով մոտ հոմանիշներ: Ենթադրվում է, որ նրանց միջև տարբերությունն աննշան է, և թող տեսաբանները «բռնեն» նրբությունները. նրանք ավելի շատ ազատ ժամանակ ունեն տերմինաբանական հաճույքների համար: Սա սկզբունքորեն սխալ և շատ կործանարար ավանդույթ է ժամանակակից գործող մենեջերների համար: Այս ըմբռնումը հաճախ անձնակազմի կառավարման մեջ բազմաթիվ թյուրիմացությունների հիմնական պատճառն է: Փորձենք նախ պարզաբանել «խթանի» և «շարժառի» տարբերությունը։ Ահա խրախուսման չորս սահմանումներ.

Խթանիչը սրածայր փայտն էր, որն օգտագործվում էր կենդանիներին քշելու համար:

Խթանումը (լատ. stimulus – լավ շարժիչ) գործողության արտաքին դրդապատճառ է, մղում, դրդող պատճառ։

Խթանիչը զգայական օրգանի (ընկալիչի) վրա գործող ֆիզիկական գործակալ է (գրգռիչ):

Խթանիչը դրդող պատճառ է, մղում; զարգացման համար ինչ-որ բան անելու հետաքրքրություն:

Խթանման սխեման.

Այս սահմանումներից պարզ է դառնում, որ խթանը մարդուն արտաքին ինչ-որ բան է: Երկրորդ՝ գրգռիչը բնութագրվում է մարդու զգայարանները «գրգռելու» ունակությամբ, այսինքն՝ գրգիռի ֆունկցիայի վրա ազդեցությունը պետք է իրականացվի մարդու զգայունության շեմի սահմաններում։ Հետևաբար, լայն իմաստով խթանը մեկ անձի կողմից մյուսի վրա ազդեցությունն է, որը նրան դրդում է գործողությունների ուղղորդում դեպի ազդեցությունը ցանկալի նախաձեռնողի նկատմամբ: Եթե ​​ազդեցությունը չի առաջացնում որոշակի գործողության դրդում, ապա նման խթանը կարելի է համարել անարդյունավետ: Ամփոփենք՝ խթանը մարդուն տալիս է դրսից մեկը։

Հիմա «շարժառի» մասին։ Մոտիվը մարդու մեջ է։ Այլ կերպ ասած, մոտիվը իդեալական կերպար է մարդու գիտակցության ներքին հարթությունում: Երկրորդ, սա պարզապես իդեալական ներկայացում չէ, այլ անհրաժեշտ, անհրաժեշտության համար կարևոր օբյեկտի էներգետիկորեն հագեցած պատկեր: Շարժիչ ուժի աղբյուրը կարիքներն են: Միայն դրան արձագանքող օբյեկտի հետ կարիքի բավարարման արդյունքում է, որ այն առաջին անգամ ունակ է դառնում ուղղորդելու և կարգավորելու գործունեությունը: Օբյեկտի հետ կարիքի հանդիպումն անհրաժեշտության օբյեկտիվացման գործողություն է՝ այն լրացնելով բովանդակությամբ, որը վերցված է շրջապատող աշխարհից: Սա անհրաժեշտությունը տեղափոխում է իրական հոգեբանական մակարդակ, այսինքն՝ շարժառիթ։ Այսպիսով, մոտիվացիայի ձևավորումը հիմնված է մարդու կարիքների համակարգի վրա, այլ կերպ ասած՝ այն գալիս է ներսից։

Մարդու կարիքների համակարգ.

Ժամանակակից անձնակազմի կառավարման համակարգում խրախուսական ծրագրերը բաժանվում են շոշափելի և ոչ նյութական:

Ոչ նյութական խթանները ներառում են այն, ինչ սովորաբար կոչվում է «սոցիալական փաթեթ»՝ բժշկական ապահովագրություն, անվճար լանչեր, սպորտային ակումբ, ծննդյան նվերներ, կորպորատիվ միջոցառումներ և այլն: Ոչ նյութական մոտիվացիայի ոլորտում ներառված է նաև աշխատողի աշխատանքի կարևորության և հետադարձ կապի ճանաչումը: Հետադարձ կապը վերաբերում է վերահսկվող համակարգի վրա կառավարման համակարգի ազդեցության արդյունքների մասին տեղեկատվության ստացմանը` համեմատելով փաստացի վիճակը նշվածի հետ: Հետադարձ կապի իմաստը կառավարման որոշումների արդյունքներից անձնական, կոլեկտիվ և հանրային շահերի կախվածության հաստատումն է: Հետադարձ կապը կառավարման խթանող, կարգավորող և միևնույն ժամանակ պաշտպանիչ միջոց է։

Նյութական խթանները ներառում են բոնուսներ, աշխատավարձի փոփոխական մաս (կախված աշխատողի անձնական արդյունքներից), բոնուսներ և շահույթի բաշխում:

Հասկանալի է, որ ցանկացած համակարգեր, ներառյալ մոտիվացիոն համակարգը, մշակվում և ներդրվում են ընդհանուր ռազմավարությանը համապատասխան կազմակերպությունները. Պետք է հիշել, որ ռազմավարությունն ինքնին իրականացվում է կոնկրետ աշխատատեղեր. Պահանջվում է հավասարակշռություն կազմակերպության ընդհանուր շահերի և առանձին աշխատողների միջև: Անձնակազմի վրա ազդեցության խթանման մեթոդների վերաբերյալ որոշումները կախված են բիզնեսի ոլորտից (որքան կարևոր է ընկերության համար անձնակազմի պահպանումը), ինչպես նաև կազմակերպության շրջանառությունից և նրա գործունեության ֆինանսական արդյունքից: Բացի այդ, մեծ նշանակություն ունի ընկերության թոփ-մենեջերների կառավարման գրագիտությունը։

Մոտիվացիոն համակարգը պետք է ճշգրտվի և յուրաքանչյուր աշխատակցի ուշադրությանը ներկայացվի գծային ղեկավարների կողմից: Արդյոք առաջարկվող համակարգը կդառնա մոտիվացնող գործոն, մեծապես կախված է գծի ղեկավարի մոտեցումից:

Յուրաքանչյուր մենեջեր, ով հոգ է տանում իր անձնակազմի մասին, միշտ պետք է հիշի.

Չի կարող լինել խրախուսման համակարգ, որը հավասարապես մոտիվացնում է բոլոր աշխատակիցներին.

Հատուկ խրախուսման համակարգ պետք է մշակվի կոնկրետ անձի կամ մարդկանց որոշակի խմբի համար, որոնք ունեն նմանատիպ գերիշխող կարիքներ (կամ ընդհանուր համակարգը պետք է անհատականացվի).

Անձնակազմի գերիշխող կարիքների և մոտիվացիայի մոնիտորինգը կադրերի տնօրենի գործունեության և սուրբ պարտականությունն է (կարևոր չէ, թե նա դա անում է «խիստ գիտական ​​մեթոդներով», անհատապես զրուցում է աշխատողների հետ, նրանց հետ գաղտնի կապի մեջ մտնելով. կամ բաց աչքերով է նայում, լսողությունը հարմարեցնում է ամենազգայուն տիրույթին և որսում է «էմոցիոնալ տատանումները»՝ մասնակցելով զրույցներին ծխելու սենյակում, բուֆետում և այլն):

Արտերկրում կան ձեռնարկություններ, որտեղ նրանց հաջողվել է խրախուսական համակարգից անցում կատարել մոտիվացիոն համակարգի։ Սա հայեցակարգերի հետ խաղ չէ, այլ կառավարման շատ բարձր մակարդակի ցուցիչներից մեկը. աշխատողների մոտիվների ողջ բազմազանությունն ու ինքնատիպությունը արտացոլված է համապատասխան մոտիվացիոն համակարգում, որը փոխարինեց խրախուսման համակարգին: Տվյալ դեպքում հիմնական արժեքն ու առաջատար համակարգը եղել է «աշխատող մարդը», այլ ոչ թե գործատուի «խթանող ձեռքը»։

3.7. Ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքի օպտիմալացում

Ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքի խնդիրների ըմբռնումը ստիպում է ընկերության ղեկավարներին փնտրել այն օպտիմալացնելու և համապատասխան գործնական փորձ կուտակելու ուղիներ: Այս ուղղությամբ մի քանի հաջողված ծրագրեր արդեն իսկ իրականացվել են ԱՊՀ-ում։ Տարբեր շուկաներում գործող միջազգային կորպորացիաների փորձին դիմելը ոչ միայն օգտակար է, այլև անհրաժեշտ։ Պետք չէ նորից հորինել անիվը կամ քայլել նույն փոցխի վրա. լավագույն փորձի իմաստալից ուսումնասիրությունը օգուտ կբերի տարբեր ընկերությունների ղեկավարներին: Համաշխարհային բիզնես պրակտիկայում կազմակերպչական կառույցները սովորաբար տարբերվում են ըստ տեսակի: Մասնավորապես, առանձնանում են մեխանիկականԵվ օրգանականկառույցները։ Նրանք արմատապես հակադիր են միմյանց։ Յուրաքանչյուր տեսակի համար որոշիչ գործոնը պաշտոնականացման և կենտրոնացման/ապակենտրոնացման աստիճանն է:

Մեխանիկական կառուցվածք սովորաբար ենթադրում է ուղղահայաց տարբերակում, այսինքն՝ ենթակայության բազմաստիճան համակարգ, խիստ վերահսկողություն, աշխատանքի բաժանում և ֆորմալացման բարձր աստիճան։

Օրգանական կառուցվածք բնութագրվում է փոքր թվով մակարդակներով, ֆորմալացման ցածր աստիճանով և կոլեգիալ որոշումների կայացմամբ:

Ֆորմալացումը ենթադրում է աշխատանքային պարտականությունների ստանդարտացում, ինչպես նաև սահմանված ներքին ընթացակարգերի հստակություն, որոնք պետք է խստորեն պահպանվեն: Կենտրոնացումը և ապակենտրոնացումը հասկացություններ են, որոնք արտացոլում են կառավարման որոշումների կայացման մոտեցումները: Կենտրոնացումը ենթադրում է իշխանության կենտրոնացում շտաբի կամ կոնկրետ անձի ներսում: Ապակենտրոնացումը նշանակում է ստորաբաժանումների և միջին մենեջերների անկախությունը մարտավարական որոշումներ կայացնելու հարցում: Գործնականում յուրաքանչյուր առանձին ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը խառն է, այսինքն. Կան ինչպես մեխանիկական, այնպես էլ օրգանական կառուցվածքի առանձնահատկություններ։ Սակայն, ի վերջո, գերակշռում են որոշակի կառույցին բնորոշ հատկանիշները։ Սեփականատերերն ու ղեկավարներն ազատ են որոշելու, թե կազմակերպչական կառուցվածքի որ տեսակը կլինի օպտիմալ իրենց ընկերության համար: Հիմնական սկզբունքը, որը պետք է պահպանվի և որը որոշում է առաջադրանքի բարդությունը, ընտրված կազմակերպչական կառուցվածքի ճշգրիտ համապատասխանությունն է կորպորատիվ ռազմավարությանը: Հետևաբար, ընկերության ողջ կյանքի ընթացքում կազմակերպչական կառուցվածքը կարող է և պետք է ենթարկվի զգալի փոփոխությունների, որոնք պայմանավորված են ռազմավարության փոփոխությամբ: Այլ կերպ ասած, կազմակերպչական կառուցվածքի օպտիմալացումը մշտական ​​գործընթաց է, որի համար պատասխանատու է ղեկավարությունը, քանի դեռ ընկերությունը գոյություն ունի:

Օգտագործելով վերը նկարագրված տերմինաբանությունը, մենք կսահմանենք մի շարք հարցեր, որոնք ստանդարտ են միջազգային ընկերությունների ղեկավարների համար և կարող են հարմարեցվել տեղական կազմակերպությունների ղեկավարների օգտագործման համար.

1. Ի՞նչ ռազմավարությամբ է առաջնորդվում ընկերությունը: Ի՞նչ ռազմավարական ցուցանիշներ պետք է ձեռք բերվեն:

2. Ընկերությունը պետք է կառավարվի կենտրոնակա՞ն, թե՞ ապակենտրոնացված:

3. Ինչպիսի՞ն պետք է լինի բիզնես գործընթացների և գործառույթների պաշտոնականացման աստիճանը:

4. Ո՞ր կառուցվածքը` մեխանիկական, թե օրգանական, պետք է գերիշխի ընկերությունում:

Առաջադրված բարդ հարցերի պատասխանների վրա աշխատելը, ինչպես նաև դրանց պարբերաբար վերադառնալը, ըստ էության, կազմակերպչական կառուցվածքի կատարելագործման գործընթացի սկիզբն է։ Ժամանակի ընթացքում նման գործընթացը պետք է դառնա ձեռնարկության ռիսկերի կառավարման համակարգի անբաժանելի մասը: Մեր փորձը թույլ է տալիս կանխատեսել հնարավոր դժվարությունները, որոնց կարող են հանդիպել ԱՊՀ-ում տարբեր պրոֆիլների ձեռնարկություններ ղեկավարող մենեջերները կազմակերպչական կառուցվածք ընտրելիս: Նախ, իրավասու ռազմավարական պլանավորման բացակայությունը և, որպես հետևանք, հստակ ձևակերպված ռազմավարական ցուցանիշներ (օրինակ, շուկայի ցանկալի մասնաբաժինը, շահութաբերության մակարդակը) մեծապես բարդացնում է կազմակերպչական կառուցվածքի քննարկումն ու ընտրությունը: Ընդ որում, այս խնդիրը բնորոշ է ինչպես պլանային տնտեսության պայմաններում գոյություն ունեցող ձեռնարկություններին, այնպես էլ զրոյից կազմակերպված ձեռնարկություններին, որոնք արդեն անցում են կատարում շուկայական տնտեսության։ Երկրորդ, շատ ընկերությունների մենեջերներ դեռևս ուշադրություն չեն դարձնում ապակենտրոնացման անհերքելի առավելություններին, օրինակ, ինչպիսիք են մարտավարական կառավարման որոշումների կայացման արագությունը և միջին մենեջերների մոտիվացիան: Արդյունքում, ընկերությունը խիստ կենտրոնացված է, ինչը միշտ չէ, որ ապահովում է մրցակցային առավելություն, հատկապես մրցակցային ոլորտներում, ինչպիսիք են հեռահաղորդակցությունը կամ սպառողական ապրանքները: Նմանատիպ իրավիճակ հաճախ նկատվում է այն ձեռնարկություններում, որոնց պատմությունը գալիս է ավելի քան մեկ տասնամյակ խորհրդային տնտեսության գործունեության մեջ: Մինչդեռ միջազգային կորպորացիաների մեծ մասն ապակենտրոնացված է։ Երրորդ, որոշ ընկերություններում պաշտոնականացման աստիճանը բավականին բարձր է, բայց անարդյունավետ (հետխորհրդային ձեռնարկություններ)՝ կազմակերպությունը բյուրոկրատական ​​է, ինչը նվազեցնում է բիզնեսի արդյունավետությունը։ Մյուս ընկերություններում (սովորաբար զրոյից աճած ձեռնարկություններում) ընդհանրապես ֆորմալացում չկա, ինչը անհնարին է դարձնում թե՛ հնարավորությունները, թե՛ ռիսկերը տեսնելն ու վերլուծելը։ Պաշտոնականացում - բիզնես գործընթացների և գործառույթների նկարագրություն, անձնակազմի համար ընթացակարգերի սահմանում, անհրաժեշտ է որոշ դեպքերում, հատկապես խոշոր ընկերություններում, բայց այն պետք է նպաստի բիզնեսին և արդյունավետ ներքին վերահսկողության համակարգի կառուցմանը: Պաշտոնականացման աստիճանը պետք է համապատասխանի ընկերության նույն ռազմավարությանը և չափին: Ընկերության պրոֆիլի ո՞ր առանձնահատկությունները պետք է հաշվի առնեն ձեռնարկության ղեկավարները, ովքեր որոշում են, թե որ կազմակերպչական կառուցվածքին՝ մեխանիկական, թե օրգանական, ձգտել: Ի՞նչ է հուշում «լավագույն փորձը»: Զանգվածային արտադրության ձեռնարկությունները, որոնց բիզնեսը կենտրոնացած է գործառնական արդյունավետության վրա, նախընտրում են մեխանիկական կառուցվածք: Նրանք սովորաբար աշխատում են արտադրական ոլորտում, ունեն փոքր տեսականին և կայուն, հազվադեպ փոփոխվող պահանջարկ իրենց արտադրանքի համար: Օրինակ՝ դրանք նավթավերամշակող ընկերություններ են։ Մեխանիստական ​​կառուցվածքը սովորաբար պահանջում է պաշտոնականացման բարձր աստիճան, ինչպես նաև կենտրոնացված կառավարման ոճ: Նորարարության և նոր արտադրանքի մշակման վրա ռազմավարական ուղղվածություն ունեցող ընկերությունների համար նախընտրելի է օրգանական կառուցվածքը: Օրինակ, փոքր խորհրդատվական ընկերությունները կամ բարձր տեխնոլոգիական ընկերությունները հաճախ ունեն օրգանական կազմակերպչական կառուցվածք: Օրգանական կառուցվածքի առկայությունը պայմանավորված է յուրաքանչյուր հաճախորդի համար եզակի ապրանքներ և ծառայություններ ստեղծելու անհրաժեշտությամբ: Մեզ մոտ դրանք կարող են լինել կոոպերատիվներից առաջացած և նախկին գիտնականներից կազմված ձեռնարկություններ։ Ընդհանրապես ընդունված է, որ օրգանական կառուցվածքն ավելի ճկուն է, պահանջում է ավելի քիչ ֆորմալացում և ավելի լավ է հարմարեցված ինչպես ներքին, այնպես էլ բիզնես միջավայրի արտաքին փոփոխություններին, հիմնականում հաճախորդների պահանջների մշտական ​​փոփոխություններին: Եթե ​​ընկերության ներկայիս ռազմավարությունը ծախսերը նվազագույնի հասցնելն է (ընկերությունը սովորաբար հետևում է այս ռազմավարությանը ճգնաժամի ժամանակ՝ տնտեսական անկումների ժամանակ), ապա ավելի լավ է ընտրել մեխանիկական կառուցվածք:

Մյուս տարբերակն այն է, որ ընկերությունը մտնի զարգացած, հասուն շուկա, պիոներ չլինի և կրկնի այս խորշում գործող այլ ընկերությունների գործողությունները։ Այս դեպքում օրգանական և մեխանիկական կառուցվածքների համադրությունը օպտիմալ է: Տիպիկ օրինակ են զեղչային խանութները և մթերային սուպերմարկետները, որոնք մեծ քանակությամբ հայտնվում են Ռուսաստանի և ԱՊՀ երկրների խոշոր քաղաքներում։

Բացի գործունեության պրոֆիլից, կազմակերպության չափը կարող է որոշակի դեր խաղալ կազմակերպչական կառուցվածք ընտրելիս: Չնայած կառուցվածքի չափի և տեսակի միջև հստակ կապ չկա, խոշոր կենտրոնացված ընկերությունները հակված են ունենալ մեխանիկական կառուցվածք:

Ժամանակակից բիզնեսը գործում է անորոշության պայմաններում, և այն ընկերությունը, որն այս պահին ունի օպտիմալ կազմակերպչական կառուցվածք, որը կարող է փոխվել և հարմարվել ռազմավարական փոփոխություններին, կարող է հաջողության հասնել մրցակցության մեջ: Լավագույն բազմազգ ընկերությունների փորձը ցույց է տալիս, որ կազմակերպչական կառուցվածքի շարունակական կատարելագործման գործընթացը պետք է մանրակրկիտ պլանավորվի, իրականացվի ղեկավարների կողմից և վերահսկվի սեփականատիրոջ կողմից։ Այն նախատեսված է որպես կատալիզատոր ծառայելու հիմնական ռազմավարական ցուցանիշների ձեռքբերմանը:

ԳԼՈՒԽ IV

Անձնակազմի ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳ ՍՊԸ «ԱԼՈՒՍՏԵՄ»

4.1. Ընդհանուր տեղեկություններ «ԱԼՈՒՍՏԵՄ ՍՊԸ» ձեռնարկության մասին

«ԱԼՈՒՍՏԵՄ» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունը հիմնադրվել է 1997թ. Գործունեության ոլորտը՝ պատուհանների տեխնոլոգիաներ, VSMPO, Hartmann, New Tec, Provedal համակարգերի ալյումինե պրոֆիլներից կառուցվածքների արտադրություն և տեղադրում (կիսաթափանցիկ կառույցների շուկան շինարարության առանձին ճյուղ է): Ընկերությունը իրավաբանական անձ է և գործում է Ռուսաստանի Դաշնության կանոնադրության և օրենսդրության հիման վրա:

Սեփականության ձևը՝ մասնավոր: Կանոնադրական կապիտալը ներդրվել է երեք հիմնադիրների կողմից (երկու ֆիզիկական և մեկ իրավաբանական անձ)

«ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ի կառավարման բարձրագույն մարմինը հիմնադիրների ընդհանուր ժողովն է: Ընկերության գործունեության ընդհանուր կառավարումը, բացառությամբ կանոնադրությամբ ընդհանուր ժողովի բացառիկ իրավասությանը վերապահված հարցերի լուծման, ինչպես նաև ընթացիկ գործունեության կառավարումն իրականացնում է Գլխավոր տնօրենը: Գլխավոր տնօրենը նշանակվում և ազատվում է Հիմնադիրների ընդհանուր ժողովի որոշմամբ։ «ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ի հիմնական նպատակը շահույթ ստանալն է, որի համար միավորվում են նրա մասնակիցների նյութական, աշխատանքային, մտավոր և ֆինանսական ռեսուրսները։

Կազմակերպության նպատակներն են նաև.

Տնտեսական գործունեության և ընկերության կառավարման համակարգի հարմարեցում արտաքին և ներքին տնտեսական պայմաններին.

Ընկերությունում առկա մասնագետների և մենեջերների թիմի պահպանում և լավագույն կադրերի ներգրավում.

Աշխատակիցների ստեղծագործական ներուժի զարգացման և աշխատանքի նկատմամբ բավարարվածության և հետաքրքրության մակարդակի բարձրացման համար անհրաժեշտ պայմանների ապահովում.

Ընկերության կայուն դիրքի ապահովում շուկայում.

Բոլոր տեսակի ֆինանսական ռեսուրսների պահանջվող մակարդակով պահպանում և պահպանում.

Ապրանքի որակի ապահովում լավ գնով:

Ապրանքների տեսականին.

· «սառը» և «տաք» պրոֆիլներից պատրաստված պատուհաններ, դռներ, միջնորմներ, ներառյալ B2 դասի հակագողական (վկայական No. ROSS.RU CA24.V00907);

· լոգարիթմական պատշգամբի ապակեպատում;

· ճոճանակային դռներ;

· հրակայուն կիսաթափանցիկ դռներ, միջնապատեր և պատուհաններ (հրդեհային դիմադրության դասեր IE15/30/45) (վկայական No. SSPB.RU. UP001.V02705);

· Ցանկացած բարդության կիսաթափանցիկ ճակատներ;

· ձմեռային այգիներ և լուսարձակներ:

Հավաստագրման ենթակա բոլոր ապրանքները հավաստագրված են: Նախագծային աշխատանքներն իրականացվում են FLC թիվ 175196 լիցենզիայի համաձայն, տեղադրման աշխատանքներն իրականացվում են FLC թիվ 175195 լիցենզիայի համաձայն:

Ընկերությունը վարձով է տալիս գրասենյակային տարածք (ընկերության կենտրոնական գրասենյակ) 200 քմ մակերեսով։ գտնվում է Մոսկվայի հարավ-արևելյան թաղամասում։ Մասնաճյուղը գտնվում է Միտիշչիում Մոսկվայի պետական ​​շինարարական ճարտարագիտական ​​համալսարանի ուսումնական հրապարակի տարածքում՝ պահեստային տարածք՝ 800 քառ. մ., կիսաթափանցիկ կառույցների արտադրամասի տարածք՝ 800քմ, կրկնակի ապակեպատ պատուհանների արտադրության արտադրամասի տարածք՝ 100քմ, գրասենյակային տարածք՝ 100քմ. Մասնաճյուղի գործունեությունը ղեկավարում է մասնաճյուղի տնօրենը՝ գործելով լիցենզիայի հիման վրա։

Լրացուցիչ ծառայություններ.

· առաքում;

· տեղադրում;

· դիզայն;

· վիզուալիզացիա.

Ընկերությունն ունի տեղադրման աշխատանքներ իրականացնելու փորձ Ռուսաստանի շատ քաղաքներում՝ Անապա, Ադլեր, Վոլոգդա, Մոսկվա, Մագնիտոգորսկ, Միրնի, Նիժնևարտովսկ, Օրել, Էլիստա և այլն։

«ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ի հաջորդ կարևորագույն գործունեությունը ալյումինե պրոֆիլների առևտուրն է (գնորդները կիսաթափանցիկ կառույցներ արտադրողներ են Մոսկվայում և Ռուսաստանի մարզերում): Մատակարար -

ԲԲԸ «Վերխնեսալդա մետալուրգիական արտադրության ասոցիացիա» (ճարտարապետական ​​ալյումինե պրոֆիլային համակարգերի ռուսական խոշորագույն արտադրողներից մեկը): VSMPO ԲԲԸ-ի արտադրանքը հավաստագրված է Ռուսաստանի պետական ​​շինարարական կոմիտեի կողմից (համապատասխանության վկայական թիվ 4072766) և գրանցված է Ռուսաստանի Դաշնության Պետական ​​ստանդարտում (TU 5271-001-47409512-00):

Մեր սեփական արդյունաբերական ներկման գծի առկայությունը (գտնվում է Մոսկվայի մարզի Զարայսկ քաղաքում) թույլ է տալիս մեզ ավելացնել ավելի քան հարյուր տարբեր գույներ և երանգներ ալյումինե պրոֆիլներին, մինչդեռ արտադրանքի արժեքի աճը հազվադեպ է գերազանցում 10% -ը:

Գիծը թույլ է տալիս ներկել մինչև 7 մ երկարությամբ պրոֆիլներ (այսինքն՝ ցանկացած ռուս և արտասահմանյան արտադրողների ալյումինե պրոֆիլներ) մինչև 3 տոննա արտադրողականությամբ մեկ հերթափոխում: Հնարավոր է ներկել ցանկացած գույնով՝ ըստ RAL սանդղակի, ինչպես նաև ոչ ստանդարտ գույներով, այդ թվում՝ մետալիկ և անտիկ։

Ի լրումն վերը նկարագրված գործունեության, ALUSTEM ընկերությունը հանդիսանում է իտալական ընկերության բացառիկ դիլերը Ռուսաստանում

CIEMME, EMME խմբի մաս, հայտնի արտադրող է ալյումինի և PVC սարքավորումների համար:

4.2. ԱԼՈՒՍՏԵՄ ՍՊԸ անձնակազմ

4.2.1. Ընկերության անձնակազմի կառուցվածքը և կառավարման ոճերը

Զգուշորեն ծանոթանալով «ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ի գործունեությանը, կարող եք եզրակացություն անել ընկերության անձնակազմի կառուցվածքի մասին: Այսպիսով, Գլխավոր գրասենյակը :

· տնօրինություն

· Հաճախորդների սպասարկման բաժին

· ինժեներական բաժին

· տեղադրման բաժին

Ալյումինե պրոֆիլների վաճառքի բաժին

· Մեքենաների և սարքավորումների վաճառքի բաժին

· անձնակազմի սպասարկում

· հաշվապահություն

· Համակարգի ադմինիստրատոր:

Մասնաճյուղի անձնակազմի կառուցվածքը :

· մասնաճյուղի կառավարիչ

· Արտադրական բաժին.

1. արտադրության ղեկավար

2. արտադրամասի նախագծային բյուրո

3. հերթափոխի ղեկավարներ

4. Երկկողմանի պատուհանների արտադրության արտադրամասի վարիչ

5. Մետաղական կոնստրուկցիաների արտադրամասի վարիչ

6. մեքենաների և սարքավորումների սպասարկման ինժեներ

7. արտադրամասի աշխատողներ

· գնումների բաժին

1. պահեստի կառավարիչ

2. պահեստի հաշվառման մասնագետներ

3. պահեստապետներ

4. կռունկավար

5. պահեստի աշխատողներ.

· Տրանսպորտային վարչություն.

Ընկերության կենտրոնական գրասենյակը և նրա մասնաճյուղը տարբերվում են իրենց կառուցվածքով, խնդիրներով, անձնակազմի կազմով և, համապատասխանաբար, դրանք կորպորատիվ մշակույթի երկու տարբեր տեսակներ են: Կառավարման ոճերը նույնպես տարբեր են:

Գործադիր տնօրենը դեմոկրատական-լիբերալ կառավարման ոճի կողմնակիցն է՝ երբեմն դեմոկրատական, երբեմն խաբուսիկ, և երբ վերջինիս արդյունքները տանում են ընկերությանը տխուր հետևանքների, հանկարծ կայացվում են կոշտ ավտորիտար որոշումներ։ Դա տեղի է ունենում ճգնաժամի պահերին։ Հենց փոթորիկը մարում է, դեմոկրատիան ու լիբերալիզմը վերադառնում են, և այսպես՝ մինչև նոր ճգնաժամ։

Մասնաճյուղի տնօրենը, ընդհակառակը, միշտ ավտորիտար է։ Կառավարման կառուցվածքը գծային է՝ իշխանության խիստ կենտրոնացմամբ։ Կորպորատիվ մշակույթի տեսակը անձի պաշտամունք է, այլախոհությունը պատժվում է պաշտոնանկությամբ: Երբեմն, եթե կադրերի բաժինը ժամանակին հայտնաբերում է խնդիր, և «այլախոհ» աշխատակիցը արժեքավոր է ընկերության համար, նրան տեղափոխում են կենտրոնական գրասենյակ։

4.2.2. Կադրերի ընտրություն և հարմարեցում

«ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ն ստեղծվել է որպես ընկերների ընկերություն, որպես ընտանեկան տիպի ընկերություն։ Ըստ այդմ, հենց սկզբից դրանում աշխատել են հարազատներ, ընկերներ, ընկերների բարեկամներ եւ այլն։ Ցանկացած պրոֆեսիոնալ մենեջեր հասկանում է, թե ինչի է հանգեցնում այս իրավիճակը։ Այն պահին, երբ կադրերի արդյունավետության հետ կապված իրավիճակը դարձավ կրիտիկական, ընկերություն հրավիրվեց HR մենեջեր (այս թեզի հեղինակը): Սահմանվել են հետևյալ խնդիրները.

1. Որոշ մասնագետների ընտրություն (պահանջվում էին փորձառու նախագծողներ, քանի որ մոտենում էր շինարարական սեզոնը):

2. Կադրային աուդիտ.

1). Ռուսաստանում կիսաթափանցիկ կառույցների շուկան բավականին բարդ է, արդյունաբերությունը համեմատաբար երիտասարդ է (10-12 տարի), ուստի համալսարանները դեռևս մասնագետներ չեն պատրաստում կիսաթափանցիկ կառույցների նախագծման և ամրության հաշվարկների համար: Չկա նման մասնագետների հայրենական դպրոց, չկա բավարար փորձ այս ոլորտում, գործնականում չկան ստանդարտներ (ինչպես նաև բարձրահարկ շինարարության ոլորտում): Սա նշանակում է, որ մեզ անհրաժեշտ մասնագետները պետք է գան մեզ մոտ նմանատիպ այլ ընկերություններից, որտեղ նրանք գործնականում վերապատրաստվել են (ALUSTEM-ը չունի մենթորական համակարգ):

2). Կադրային աուդիտը հանգեցրեց հիասթափեցնող արդյունքների. «ընտանեկան» ընկերությունում, կառավարման ամենաթողության ոճով, անձնակազմը մոտիվացված էր։ HR մենեջերի համար ակնհայտ էր, որ մի քանի նոր դիզայներներ (նույնիսկ բարձր մոտիվացիա ունեցողները) չեն կարողանա շտկել իրավիճակը, ավելին, նրանց մոտիվացիան նույնպես կնվազի։

Արդյունքում որոշվեց կենտրոնական գրասենյակում ստեղծել ինժեներական բաժին (նախկինում կար միայն արտադրամասի նախագծային բյուրո)։ Ինժեներական բաժինն ամբողջությամբ համալրված էր նոր, բարձր մոտիվացիայով մասնագետներով, որոնց աշխատանքը ավելի բարձր վարձատրվում էր, քան արտադրամասի նախագծային բյուրոյի նախագծողների աշխատանքը։ Պլանը հետևյալն էր. նախատեսվում էր, քանի որ ընկերությանը հարմարեցվել են նոր մասնագետներ, աստիճանաբար (հատիկով) տեղափոխել «ծույլ» նախագծային բյուրոյի աշխատակիցներին կամ (մերժման դեպքում) աշխատանքից հեռացնել։

Իրականում ստացվեց հետեւյալ կերպ. Նոր ինժեներական բաժինը լիակատար նվիրումով աշխատեց ամենաբարդ նախագծերի վրա, իսկ «ծույլ» նախագծային բյուրոն (գլխավոր տնօրենի կառավարման ոճի համաձայնությամբ) շարունակեց ստանալ իր աշխատավարձը։ Արդյունքում, անձնակազմի մոտիվացիան բարձրացնելու նախագծի մեկնարկից 2 տարի անց, ինժեներական բաժնի գրեթե բոլոր «աստղերը» լքեցին ընկերությունը, իսկ «ծույլները» շարունակում են աշխատել իրենց հնարավորությունների 0,25%-ով։

Նման պատկեր է նաև այլ մասնագետների մոտ. Օգտագործելով կադրեր ներգրավելու բոլոր հնարավոր մեթոդները (գովազդի տեղադրում ԶԼՄ-ներում, ինտերնետում, ուղղակի որոնման տեխնոլոգիաներ) անձնակազմի ծառայությանը հաջողվել է բավարարել ընկերության բարձր պրոֆեսիոնալիզմով և մոտիվացված կադրերի կարիքը։ Այս գործընթացի շնորհիվ մի քանի անարդյունավետ աշխատակիցներ, ովքեր վախենում էին փոփոխություններից, լքեցին ընկերությունը (մինչ այս կենտրոնական գրասենյակում շրջանառության ցուցանիշը բացասական էր):

Ներդրվեց նոր աշխատողների հարմարվողականության ծրագիր (նման է այն, ինչի մասին ես խոսեցի III գլխում): Նոր աշխատակիցների ադապտացիան բավականին հաջող էր։ Փորձաշրջանի ավարտից երեք օր առաջ աշխատանքից ազատվելու միայն մեկ դեպք է եղել (երբ «ծույլ» կոնստրուկտորական բյուրոյին նշանակեցին նոր պետ, ով օբյեկտիվ պատճառներով չկարողացավ շրջել իրավիճակը իրեն վստահված ստորաբաժանումում): .

Բացասական պահեր անձնակազմի ծառայության աշխատանքում իրեն հանձնարարված առաջադրանքների կատարման ժամանակ տեղի են ունեցել ընկերության բարձրագույն ղեկավարության (!) մասնակցությամբ, որն ինքն է դրել այդ խնդիրները: Խնդիրն այն էր, որ, ինչպես նախկինում (պլանից դուրս), ընկերություն էին գալիս «յուրայինները», որոնք, որպես կանոն, անարդյունավետ և ոչ պրոֆեսիոնալ էին, մինչդեռ ստանում էին բարձր աշխատավարձ և դրանով իսկ դեմոտիվացնում էին մյուս աշխատակիցներին։

4.2.3 Ընկերությունում տեղական կանոնակարգերը

Վերը նկարագրված են «ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ի անձնակազմի ապամոտիվացիայի և պատասխանատվության ցածր մակարդակի խնդիրները: Առաջադրանքները, գործառնական պարտականությունները, պատասխանատվության աստիճանը և գերատեսչությունների միջև փոխգործակցությունը հստակորեն ուրվագծելու նպատակով որոշվել է մշակել բաժինների և աշխատանքի նկարագրությունների կանոնակարգերը: Այս գործընթացը սկզբում հանդիպեց գծային մենեջերների ուժեղ դիմադրությանը (նրանք պատասխանատու էին տեղական կանոնակարգերի մշակման աշխատանքների մեծ մասի համար): Անձնակազմի ծառայությունը մեթոդաբար տրամադրել է այս գործընթացը և համակարգել այն մշակման և իրականացման բոլոր փուլերում:

Հավանաբար, մինչ այդ ընկերությունում բոլորը հոգնել էին կառավարչական քաոսից, ուստի մշակման և իրականացման գործընթացն անցավ «լավ» վարկանիշով։

4.2.4. Կադրերի մոտիվացիա «ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ում

Այս թեզի հեղինակի համար հեշտ չէ խոսել մի ընկերության մասին, որտեղ կադրերի հետ աշխատելու գրեթե բոլոր հայտնի մեթոդները այլասերված են կամ շուռ են գալիս: Բայց, ցավոք, սա է ռուսական իրականությունը։ Շուկայում կան բազմաթիվ ընկերություններ, որոնք ապրում և զարգանում են տարօրինակ օրենքներով. ինչ-որ կերպ գոյատևել, շահույթ ստանալ, և որ ամենակարեւորն է, մարդիկ շարունակում են աշխատել դրանցում:

III գլխում ասվեց, որ մոտիվացիան կարող է լինել նյութական և ոչ նյութական: Նյութական մոտիվացիան ենթադրում է աշխատավարձի որոշ ֆիքսված մաս (այն, ինչ ստանում է աշխատողը ցանկացած դեպքում) և փոփոխական մաս (կախված աշխատանքային գործունեության արդյունքից): Այն պահին, երբ անձնակազմի ծառայությունը հայտնվեց ընկերությունում, միայն խանութների աշխատողներն ու տեղամասերում տեղադրողներն էին ֆինանսապես հետաքրքրված իրենց աշխատանքի արդյունքներով (նրանք ունեին վճարման մասնակի ձև), մնացած բոլորն ունեին ֆիքսված աշխատավարձ:

Ինչպես վերը նկարագրված իրավիճակներում, սառույցը կոտրվեց միայն այն ժամանակ, երբ իրավիճակը դարձավ կրիտիկական։ Բոլոր վաճառքի բաժինները սկսեցին նոր աշխատակիցներ պահանջել: Աշխատաշուկան վաճառքի մասնագետների համար թելադրում էր իր պայմանները՝ աշխատավարձ գումարած տոկոսներ։ Հարցազրույցների եկած բոլոր փորձառու մասնագետները հայտարարում էին ֆիքսված մասի որոշակի մակարդակ և տոկոսներ անձնական վաճառքից կամ բաժնի շրջանառությունից: Իսկ ընկերության ղեկավարությունը տեղի տվեց շուկայի պահանջներին։

Ոչ ոք գործ չի ունեցել ոչ նյութական մոտիվացիայի հետ (քանի որ այն ոչ նյութական է միայն աշխատողների համար, իսկ ընկերության համար՝ բավականին նյութական. նույնիսկ պատվո վկայականն արժե 20-30 ռուբլի)։ Կարծում եմ, որ մարդիկ մնացել և մնում են ընկերությունում աշխատելու մի քանի պատճառով.

· թույլատրելի առաջնորդության ոճ (կարող եք ուշանալ, ոչ ոք չի հետևում բացակայություններին);

· աշխատավարձերը միշտ վճարվում են ժամանակին.

· Աշխատանքային օրենսգիրքը պահպանվում է.

Ինչ վերաբերում է ճյուղին, ապա արտադրության մեջ հիմնական աշխատողները Ուկրաինայի և Մոլդովայի քաղաքացիներն են, որոնց անձնակազմի ծառայությունը աշխատանքի թույլտվություն է տվել (միգրանտների համար խթանող գործոն):

4.3 «ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման բարելավման ուղիները

3.1 մասում. Աշխատության հեղինակը խոսել է ընկերության գործունեության ոլորտների մասին։ Արդյունաբերությունը շատ հետաքրքիր է, այն փոխում է մեր քաղաքների տեսքը և թույլ է տալիս նոր կառուցողական լուծումներ ստեղծել շինարարության մեջ։ Կիսաթափանցիկ կառույցների շնորհիվ ստեղծվում են արևով լցված ժամանակակից գրասենյակներ. ձմեռային այգիներ, որոնցում լուսասեր բույսերը ծաղկում են ամբողջ տարին. հարմարավետ բնակարաններ, որոնց պատուհանները աղմուկ չեն թողնում և քամին չեն փչում։

Փաստորեն, «ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ի բիզնեսը տրամաբանական է և լավ մտածված: Բայց ընկերությունն ուներ և մնում է խնդիր՝ կադրերի կառավարում։ Եվ, ցավոք, հիմնական խնդիրը ընկերության գլխավոր սեփականատիրոջ՝ գլխավոր տնօրենի վրա է։ Նա շատ նախաձեռնող, կիրթ, բարձր IQ-ով (նրա միտքը հանճարեղության եզրին է), խորապես խելացի և պարկեշտ մարդ է։ Բայց մարդկանց կառավարելու գիտությունը նրանից հեռու է (իսկ նա ցանկություն չունի համապատասխան կրթություն ստանալու)։ Այդ իսկ պատճառով ոչ մի նախագիծ ավարտին չհասցվեց, և արդյունքում մարդիկ մոտիվացիայի ենթարկվեցին։

Ընկերության համար օպտիմալ լուծումը կլինի վարձու թոփ մենեջերի վարձելը՝ բիզնես կրթությամբ և հաջող կառավարման փորձով: Նման կառավարիչը կարող է ղեկավարել որպես գլխավոր տնօրեն կամ գործադիր տնօրեն (գլխավոր տնօրենի բոլոր իրավունքներով): Այնուհետև կհավասարակշռվեն և կիրականացվեն անձնակազմի կառավարման բոլոր գործառույթները։

Պրոֆեսիոնալ մենեջերի աշխատանքը բաղկացած է չորս բաղադրիչներից. Յուրաքանչյուր մենեջեր իր մտածողության և վարքի համակարգում ավելի շատ հակված է (կամ առնչվում է) չորս քառակուսիներից մեկին:

ԱՐԴՅՈՒՆՔ.Սա վարքագծի հրապարակն է։ Այս ոլորտում կան մենեջերներ, որոնք կենտրոնացած են միայն արդյունքների վրա։ Կառավարիչները նախընտրում են տեսությունը X , որն ասում է. «Մարդիկ իրենք ծույլ են, Եվոր նրանք պետք է մշտապես մոնիտորինգի ենթարկվեն»: Այս ղեկավարներն իրենց ժամանակի մեծ մասը ծախսում են առաջադրանքների կատարման վրա և վերահսկելու համար:

ՄՈՏԻՎԱՑՈՒՄ.Սա հոգեբանության հրապարակն է։ Այս ոլորտում կան մենեջերներ, ովքեր կողմնակից են տեսության Y-ին, որն ասում է. «Մարդիկ պատասխանատու են իրենց արդյունքների համար, նրանք իրենց ժամանակի մեծ մասը տրամադրում են անձնակազմին մոտիվացնելու և զարգացնելու իրենց նպատակներին հասնելու համար:

ԹԻՄ.Սա կորպորատիվ ոգու հրապարակ է: Այս ոլորտում կան մենեջերներ, ովքեր իրենց ժամանակի մեծ մասը ծախսում են թիմային ոգի ստեղծելու համար: Նրանք կարծում են, որ կազմակերպության հաջողության գրավականը թիմն է:

ՀԱՄԱԿԱՐԳ.Սա հրապարակ է, որտեղ մենեջերները կենտրոնացած են ձեռնարկության բարձր արդյունավետ կառուցվածքի ստեղծման վրա՝ բոլոր գերատեսչությունների արդյունավետ աշխատանքին: Սա աշխատանքի նկարագրությունների աշխարհն է, որը սահմանում է, թե ինչպես վարվել ձեռնարկության համակարգում:

ԱՌԱՋՆՈՐԴՈՒԹՅՈՒՆ.Ղեկավարելու մենեջերի կարողությունը միշտ որոշում է արդյունավետության մակարդակը և պոտենցիալ ազդեցությունը կազմակերպության և այն մարդկանց վրա, որոնց նա աշխատում է:

Կառավարչի հիմնական սխալները.

Քառակուսի ԱՐԴՅՈՒՆՔ.

Կառավարիչները, ովքեր կենտրոնացած են միայն արդյունքների վրա, սովորաբար բախվում են անձնակազմի շրջանառության խնդրին, քանի որ նրանք անտեսում են անձնակազմի մոտիվացիան, որն իր հերթին ազդում է արդյունքների հասնելու վրա:

Քառակուսի ՄՈՏԻՎԱՑԻԱ.

Ղեկավարները, ովքեր կենտրոնանում են անձնակազմին մոտիվացնելու և զարգացնելու վրա, հաճախ կորցնում են արդյունքները: Անձնակազմը կարող է մոտիվացված լինել և զարգանալ, բայց չի կարող տեղավորվել ձեռնարկության համակարգում կամ հակասել միմյանց:

Քառակուսի ԹԻՄ.

Կառավարիչները, ովքեր կենտրոնանում են միայն esprit de corps-ի կառուցման վրա, կարող են արդյունքի չհասնել:

Քառակուսի ՀԱՄԱԿԱՐԳ.

Կառավարիչները, ովքեր կենտրոնացած են համակարգի գործունեության բարելավման վրա, կարող են աչքաթող անել համակարգում աշխատող անձնակազմի մոտիվացիան:

Պրոֆեսիոնալ մենեջեր աշխատում է միաժամանակ չորս քառակուսիներում և հանդես է գալիս որպես առաջնորդ:

Ղեկավարության մասին բազմաթիվ սխալ պատկերացումներ կան: Երբ մարդիկ լսում են, որ ինչ-որ մեկը տպավորիչ կոչում ունի կամ նշանակվել է ղեկավար պաշտոնի, նրանք ենթադրում են, որ այդ մարդը ղեկավար է: Երբեմն դա ճիշտ է: Բայց կոչումներն ու պաշտոնները շատ քիչ նշանակություն ունեն, երբ խոսքը վերաբերում է մարդկանց առաջնորդելուն: Իսկական ղեկավարությունը չի կարող ներկայացվել որպես պարգեւ, վստահված լինել, քանի որ այն ստացվել է պաշտոնի նշանակվելու արդյունքում։ Դա գալիս է միայն ազդեցությունից, իսկ ազդեցությունը չի կարելի ձեռք բերել ուրիշի հրամանով։

Առաջնորդություն նշանակում է ազդեցություն՝ ոչ ավել, ոչ պակաս:

Կառավարչի դերը հետևյալն է.

Նպատակների և խնդիրների ձևավորման մեջ;

Բարձր արդյունավետ ձեռնարկության կառուցվածքի ստեղծում;

Մոտիվացնող անձնակազմ;

Թիմի ստեղծում՝ իր նպատակներին հասնելու համար:

Սա հենց այն թոփ մենեջերի կարիքն ունի ALUSTEM-ին: Եվ սա է առաջնային խնդիրը։ Հաջորդ փուլը պետք է լինի անձնակազմի կառավարման համակարգի գրագետ կառուցումը` սկսած գործերի ներկա վիճակի վերլուծությունից: Երկրորդ քայլը պետք է լինի HR մասնագետի (HR մենեջեր կամ HR տնօրեն) ընկերություն հրավիրելը: Դրանից հետո, համատեղ ջանքերով, գծային մենեջերների ներգրավմամբ, նոր թոփ-մենեջերը պետք է կառուցի մարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգ հետևյալ սխեմայով.

1. Կադրային կարիքների որոշում և «իդեալական» թեկնածուի պրոֆիլի կազմում (պրոֆեսիոգրամա):

2. Կադրերի ընտրություն՝ ըստ ցանկալի չափանիշների.

3. Ինդուկցիոն ուսուցում (ադապտացիա):

4. Անձնակազմի հետ աշխատելու քաղաքականություն և ընթացակարգեր կամ, գիտականորեն ասած, տեղական կանոնակարգեր (աշխատանքի նկարագրություններ, կառուցվածքային ստորաբաժանումների կանոնակարգեր, անձնակազմի կանոնակարգեր, կորպորատիվ օրենսգիրք և այլն):

5. Մոտիվացիոն համակարգի մշակում (նյութական և ոչ նյութական):

6. Գնահատում և հավաստագրում:

7. Վերապատրաստման կարիքների որոշում և արդյունքում կադրերի պատրաստման կազմակերպում.

8. Կորպորատիվ մշակույթի որոշակի տեսակի ներդրում և պահպանում (այդ թվում՝ թիմ կառուցելու միջոցառումների անցկացում):

9. Կադրերի սպասարկման բյուջեի ձեւավորում.

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ

Իմ թեզում ես ուսումնասիրեցի կադրերի կառավարման գիտության և կառավարման տարբեր դպրոցների ծագումն ու զարգացումը: Հատուկ մասում ուսումնասիրվում են ժամանակակից Ռուսաստանում մարդկային ռեսուրսների կառավարման զարգացման միտումները:

Գլուխ IV-ը նվիրված է «ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծությանը: Վերլուծությունը ցույց է տվել, որ ընկերությանը անհրաժեշտ է թոփ-մենեջմենթի փոփոխություն՝ սեփականատիրոջ հեռանալը ընկերության կառավարումից և կառավարչական լիազորությունների փոխանցում վարձու մենեջերին։ Այս անսպասելի եզրակացության պատճառները հետեւյալն են.

Ես (երբ աշխատում էի որպես խորհրդատու հավաքագրման գործակալությունում) հաճախ ստիպված էի գործ ունենալ կառավարող սեփականատերերի, սեփականատեր-տնօրենների հետ, ովքեր գոհ չէին իրենց բիզնեսի արդյունքներից: Ընդ որում, նրանք միշտ բազմաթիվ պատճառներ ու բացատրություններ են գտնում անհաջողությունների համար, և, որպես կանոն, այս ցանկում հայտնվում է մենեջերների աշխատանքից դժգոհություն։ Բայց այս ընկերությունների սեփականատերերը հաշվի չեն առնում մեկ կարևոր հանգամանք՝ այլ մարդկանց փոխելու փորձի փոխարեն պետք է ինչ-որ բան փոխել իրենց աշխատանքում։ Նախ, որոշ ժամանակով (կամ ընդմիշտ) դադարեք տնօրեն լինել և զբաղվեք ձեր հիմնական, սեփականատիրոջ գործով:

Տնօրենի պաշտոնը զբաղեցնելիս սեփականատերն իրավունք չունի մոռանալ, որ ունի նաև բիզնեսի տիրոջ պաշտոն։ Ունենալով «կես դրույքով» երկու հաստիք՝ սեփականատերը պարտավոր է դրանք համատեղել արդյունավետ և գրագետ։ Բայց դրանք տարբեր տեսակի աշխատանքներ են, որոնք ներառում են տարբեր պարտականություններ, որոշումների կայացման տարբեր տեմպեր և տարբեր պլանավորման ժամանակաշրջաններ: Այսպիսով, եթե տնօրենին անհանգստացնում է ընթացիկ շահույթը, ապա սեփականատիրոջը մտահոգում է նաև ապագա շահույթը՝ մի քանի տարի առաջ։ Հավանաբար, անհրաժեշտության դեպքում բիզնեսը վաճառելու հնարավորություն: Իսկ գուցե ինչ կմնա ժառանգներին։ Բացի այդ, բիզնեսն արդյունավետ կառավարելու համար անհրաժեշտ է հատուկ գիտելիքներ տնտեսագիտության, կառավարման և իրավունքի ոլորտում: Ռուսաստանում բիզնեսի սեփականատերերի մեծ մասն ունեն այլ կրթություն և աշխատանքային փորձ (ինչպես եղավ «ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ում), ինչը թույլ չի տալիս արդյունավետ կառավարել ընկերությունը:

Սեփականատիրությունը և կառավարման աշխատանքը ոչ միայն գործունեության տարբեր տեսակներ են, այլ նաև մտածողության տարբեր համակարգեր: Այդ իսկ պատճառով այդքան կարևոր է սովորել, թե ինչպես ճիշտ տարանջատել սեփականատիրոջ և կառավարչի պաշտոնները՝ ամրագրելով այս բաժանումը հատուկ ձևերով։

Վերլուծելով վերը նշվածը՝ «ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ի սեփականատերերին կարելի է առաջարկել ընկերության կառավարումն աստիճանաբար փոխանցել վարձու մենեջերին, որը պետք է հավաքագրվի ազատ աշխատաշուկայից մրցակցային հիմունքներով։

ՄԱՏԵՆԱԳՐՈՒԹՅՈՒՆ

1. Պ.Ա. Մալուև, Յու.Է. Մելիքով // Անձնակազմի կառավարում // Մոսկվա, խմբ. «ԱԼՖԱ-ՊՐԵՍ», 2005 թ

2. Ն.Պ. Բելյացկին, Ս.Է. Վելեսկո, Պիտեր Ռոյշ // Անձնակազմի կառավարում // Մինսկ, խմբ. «Ինտերպրեսսերվիս», 2003 թ

3. Ն.Վ. Ֆեդոսեևը, Ս.Ն. Կապուստին // Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում // Մոսկվա, խմբ. «Քննություն», 2003 թ

4. Ա.Ա. Կրիմով // Դուք կադրերի մենեջեր եք: Մասնագիտությո՞ւն։ Արհեստ. Ճակատագիր. // Մոսկվա, խմբ. «Բերատոր-Պրես», 2003 թ

5. Լ.Ի. Լուկիչևա // Անձնակազմի կառավարում / Մոսկվա, խմբ. «ՕՄԵԳԱ-Լ», 2004 թ

6. R. Marr, A. Fliaster // Մարդը և աշխատանքը - բառարան // Մոսկվա, խմբ. Մոսկվայի պետական ​​համալսարան, 1994 թ

7. Է.Վ. Մասլով // Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարում // Մոսկվա, խմբ. «INFRA-M», 1998 թ

8. Թ.Յու. Բազարովը, Բ.Լ. Էրեմինա // Անձնակազմի կառավարում // Մոսկվա, խմբ. «ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ», 1998 թ

9. Կ. Հովարդ, Է. Կորոտկով // Կառավարման սկզբունքներ. կառավարում քաղաքակիրթ ձեռներեցության համակարգում // Մոսկվա, խմբ. «INFRA-M», 1996 թ

10. Յ.Դուբեյկովսկայա // Կանգ. Անձնակազմ: Անձնակազմի կառավարում խելացիների համար // Եկատերինբուրգ, խմբ. Ուրալի համալսարան, 2000 թ

11. Ա.Վ. Կովրով // Անձնակազմի հավատարմություն // Մոսկվա, խմբ. «Բերատոր», 2004 թ

13. Պիեռ Մորնել // Արդյունավետ հավաքագրման տեխնոլոգիաներ. անձնակազմի գնահատման և ընտրության նոր համակարգ // Մոսկվա, խմբ. «Լավ գիրք», 2002 թ

14. Վ.Ի. Շկատուլլա // Ձեռնարկ HR մենեջերի համար // Մոսկվա, խմբ. «ՆՈՐՄԱ-ԻՆՖՐԱ-Մ», 2000 թ

15. Վերա Կոբզևա // Խաղում ենք կանոններով. կորպորատիվ ստանդարտների ներդրում // «Կադրերի գործեր» ամսագիր, թիվ 2, 2004, էջ 12 – 19:

16. Տատյանա Վասիլևա // Ընկերության կազմակերպական կառուցվածքի օպտիմալացում // Անձնակազմի կառավարման ամսագիր, թիվ 6, 2004 թ., էջ 57 – 59

17. Միխայիլ Մուրաշով // Կադրերի ընտրություն՝ ռուսական պրակտիկա // Անձնակազմի կառավարման ամսագիր, թիվ 2, 2004 թ., էջ 29 – 31:

18. Ս.Վ. Իվանովա // լիազորությունների պատվիրակման հարցեր // «Անձնագիր անձնակազմի կառավարման ձեռնարկ», թիվ 6, 2005 թ., էջ 66 – 72

19. Սվետլանա Իվանովա // Արդյո՞ք մոտիվացիան միշտ լավն է: // Հանդես «Կադրերի կառավարում», թիվ 7, 2004, էջ 51 – 53:

20. Ինտերնետ ռեսուրս՝ www.hrm.ru

21. Ինտերնետ ռեսուրս՝ www.Alustem.ru

ՀԱՎԵԼՎԱԾ 1

«ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ Հավաստիացնում եմ:_________________

գործադիր տնօրեն

Ռոմանենկո Դ.Ն.

Կադրերի ընտրության դիմում.

Աշխատանքի անվանումը:

Պարտականություններ.

1.__________________________________________________________ 2.__________________________________________________________ 3.__________________________________________________________ 4.__________________________________________________________ 5.__________________________________________________________ 6.__________________________________________________________

Թեկնածուին ներկայացվող պահանջները

Դիմումը կազմվել է _________________________________________________

(լրիվ անունը, պաշտոնը)

Ստորագրություն_____________________ Ամսաթիվ _________________

ՀԱՎԵԼՎԱԾ 2

«ԱԼՈՒՍՏԵՄ» ՍՊԸ-ի ԹԵԿՆԱԾՈՒ ՀԱՐՑԱՏՈՒՐԸ ԹԱՓՈՒՐ ԱՇԽԱՏԱՏԵՂԻ ՀԱՄԱՐ.

Կրթությունը ժամանակագրական կարգով (բացի դպրոցից): Խնդրում ենք նաև նշել, թե որտեղ եք սովորում:

Աշխատանքային գործունեություն (նշեք ձեր վերջին 3 աշխատավայրերը)

Հետադարձ կապ բաժնի պետից

Մերժվել է հետևյալ պատճառով.

Ներածություն………………………………………………………………………………………..3

Գլուխ 1. Համակարգային մոտեցում…………………………………………………………..6

1.1.Կառավարման նկատմամբ համակարգված մոտեցման ձևավորում…………………………………………………………………… ......6

1.2 Համակարգի հասկացություններ………………………… …………………………………..9

1.3. Փոփոխականների և համակարգերի մոտեցում……………………………………….12

Գլուխ 2. Համակարգի կառավարման հետազոտության մեթոդներ……………………………14 2.1. Մեթոդների ընդհանուր բնութագրերը…………………………………………………………………………………………………………………

2.2. Մասնագետների գիտելիքների և ինտուիցիայի օգտագործման վրա հիմնված մեթոդներ…………………………………………………………………………………………………………… 16

2.3. Կառավարման համակարգերի պաշտոնական ներկայացման մեթոդներ…………20

2.4. Տեղեկատվական հոսքերի ուսումնասիրության մեթոդներ……………………………………………………………………………………………………………

Գլուխ 3. Համակարգի կառավարման բարելավման ուղիներ…………………………………………………………………………

3.1. Համակարգի վերլուծություն…………………………………………………………………………………..28

3.2. Համակարգի կառավարման բարելավում……………………………….31

Եզրակացություն…………………………………………………………………………………..37

Հղումների ցանկ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Դիմումներ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Կառավարումը մասնագիտորեն իրականացվող գործունեության անկախ տեսակ է, որն ուղղված է շուկայական պայմաններում սահմանված նպատակներին հասնելուն՝ նյութական և աշխատանքային ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործման միջոցով՝ օգտագործելով տնտեսական կառավարման մեխանիզմի սկզբունքներն ու մեթոդները: Կառավարում - կառավարում շուկայական պայմաններում, շուկայական տնտեսություն նշանակում է. · Ընկերության կողմնորոշում պահանջարկին և շուկայի կարիքներին, կոնկրետ սպառողների պահանջներին և այն տեսակների արտադրանքի արտադրության կազմակերպմանը, որոնք պահանջարկ ունեն և կարող են ընկերությանը բերել նախատեսված շահույթ. · Արտադրության արդյունավետությունը բարձրացնելու, ձեռք բերելու մշտական ​​ցանկություն. Օպտիմալ արդյունքներ ցածր գնով, · Տնտեսական անկախություն, որոշումների կայացման ազատության ապահովում, թե ով է պատասխանատու ընկերության կամ նրա ստորաբաժանումների գործունեության վերջնական արդյունքների համար, · Նպատակների և ծրագրերի մշտական ​​ճշգրտում ՝ կախված շուկայի վիճակից, · նույնականացում. Ընկերության կամ շուկայում նրա տնտեսապես անկախ ստորաբաժանումների գործունեության վերջնական արդյունքը փոխանակման գործընթացում. «Կառավարման» գիտությունը և պրակտիկան կարելի է համարել որպես կառավարման գիտություն և պրակտիկա, որպես ընկերության կառավարման կազմակերպում և որպես կառավարման որոշումների կայացման գործընթաց: Կառավարման գիտական ​​հիմքերը հասկացվում են որպես գիտական ​​գիտելիքների համակարգ, որը կազմում է կառավարման տեսական հիմքը: պրակտիկա, ապահովում է կառավարման պրակտիկան գիտական ​​առաջարկություններով: Կառավարման գիտությունը զարգացել է հայրենի գիտնականների՝ Դ.Մ.Գվիշիանիի, Գ.Խ.Պոպովի, Ա.Վ.Պոպովի, Ա.Գ.Ագանբեգյանի, Յու.Պ.Վասիլիևի, Ա.Ի.Անչիշկինի աշխատություններում և արտասահմանյան հեղինակների՝ Ա.Ֆայոլի, Պ. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant և այլն: Գիտական ​​կառավարման մեթոդաբանության առաջին փուլը աշխատանքի բովանդակության վերլուծությունն է և դրա հիմնական բաղադրիչների որոշումը: Այնուհետև հիմնավորվեց խրախուսանքների համակարգված կիրառման անհրաժեշտությունը՝ աշխատողներին աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման և արտադրության ծավալների մեծացման մեջ շահագրգռելու նպատակով։ Գիտական ​​կառավարման վերաբերյալ աշխատությունների հեղինակները առաջ քաշեցին և հիմնավորեցին հետևյալ գիտական ​​դիրքորոշումները. գիտական ​​վերլուծության օգտագործումը նպատակներին հասնելու և կոնկրետ խնդիրների լուծման լավագույն ուղիները որոշելու համար. Աշխատողներին առաջադրանքների արդյունավետ կատարման համար անհրաժեշտ ռեսուրսներով ապահովելու անհրաժեշտությունը: Արտասահմանյան կառավարման գիտության մեջ ի հայտ են եկել չորս կարևոր հասկացություններ, որոնք զգալի ներդրում են ունեցել ժամանակակից կառավարման տեսության և պրակտիկայի զարգացման գործում։ Սրանք են՝ գիտական ​​կառավարում, վարչական կառավարում, կառավարում հոգեբանության և մարդկային հարաբերությունների տեսանկյունից, կառավարում վարքագծային գիտության տեսանկյունից: Ժամանակակից պայմաններում կառավարման երեք գիտական ​​մոտեցում կա. համակարգային մոտեցում; իրավիճակային մոտեցում: Իմ կուրսային աշխատանքում ես ավելի մանրամասն կանդրադառնամ արտադրության կառավարման համակարգային մոտեցումներին: Համակարգային մոտեցումը առաջարկում է, որ ղեկավարները պետք է կազմակերպությունը դիտարկեն որպես փոխկապակցված տարրերի մի շարք, ինչպիսիք են մարդիկ, կառուցվածքը, առաջադրանքները և տեխնոլոգիաները, որոնք կենտրոնացած է արտաքին միջավայրի փոփոխության պայմաններում տարբեր նպատակների հասնելու վրա Դասընթացի աշխատանքի նպատակներն են՝ 1. կառավարման ոլորտում գիտելիքների խորացում, համախմբում և ընդլայնում;2. գիտական ​​տեղեկատվության աղբյուրների հետ ինքնուրույն աշխատելու հմտությունների և կարողությունների զարգացում;3. տեսական գիտելիքների գործնական կիրառման փորձի ձևավորում և համախմբում Դասընթացի աշխատանքի հետազոտության նպատակներն են՝ 1. Կազմակերպության կառավարման համակարգված մոտեցման հիմնավորում;2. Կառավարման համակարգված մոտեցման կարևորությունը;3. Կառավարման կատարելագործման ուղիներն ու միջոցները Հետազոտության նպատակները՝ 1. Կառավարման համակարգված մոտեցման էության, կառուցվածքի, գործունեության սկզբունքների բացահայտում. Համակարգային մոտեցման արդյունավետ գործունեության գործոնների և պայմանների հիմնավորում;3. Գիտական ​​և գործնական առաջարկությունների մշակում Մեթոդական հիմքը կառավարման ոլորտի ներքին և արտասահմանյան մասնագետների աշխատանքն էր, ինչպիսիք են Մ. Խ. Մեսկոն, Մ. Ալբերտը, Ֆ. Խեդուրին, Վ. .

1. ՀԱՄԱԿԱՐԳԱՅԻՆ ՄՈՏԵՑՈՒՄ.

1.1 Կառավարման համակարգված մոտեցման ձևավորում

Կազմակերպության գործունեության բոլոր ասպեկտների (արտադրական, ֆինանսական, մարքեթինգային, սոցիալական, բնապահպանական և այլն) փոխկապակցվածության ամրապնդումը, ինչպես նաև ներքին և արտաքին հարաբերությունների ընդլայնումը, բարդությունն ու ինտենսիվացումը հանգեցրին 20-րդ կեսերին ձևավորմանը: դարում այսպես կոչված համակարգված մոտեցումղեկավարությանը։

Նա կազմակերպությունը դիտարկում է որպես տարբեր գործողությունների և տարրերի մի ամբողջություն, որոնք հակասական միասնության մեջ են և փոխկապակցված են արտաքին միջավայրի հետ, ներառում է հաշվի առնելով դրա վրա ազդող բոլոր գործոնների ազդեցությունը և կենտրոնանում է դրա տարրերի միջև փոխհարաբերությունների վրա:

Համապատասխանաբար, կառավարման գործողությունները պարզապես ֆունկցիոնալորեն չեն բխում միմյանցից (գործընթացային մոտեցումն ընդգծում է դա), բայց առանց բացառության դրանք բոլորն ունեն ինչպես ուղղակի, այնպես էլ անուղղակի ազդեցություն միմյանց վրա: Սրա պատճառով կազմակերպության մի մասի փոփոխություններն անխուսափելիորեն փոփոխություններ են առաջացնում մյուսներում և, ի վերջո, ամբողջ կազմակերպությունում:

Հետևաբար, յուրաքանչյուր մենեջեր, սեփական որոշումներ կայացնելիս, պետք է հաշվի առնի դրանց ազդեցությունը ընդհանուր արդյունքների վրա, և կառավարման հիմնական նպատակը կազմակերպության տարրերի ինտեգրումն է և դրա ամբողջականությունը պահպանելու մեխանիզմների որոնումը:

Համակարգային մոտեցման ներկայացուցիչներից մեկը, ով առաջինն էր ձեռնարկությունը դիտարկել որպես սոցիալական համակարգ, ամերիկացի հետազոտող էր. C. Barnard(1887-1961), ով երկու տասնամյակ ծառայել է որպես New York Bell Telephone Company-ի նախագահ։ Իր գաղափարներն ուրվագծել է «Ադմինիստրատորի գործառույթներ» (1938), «Կազմակերպություն և կառավարում» (1948) և այլն գրքերում։

Ըստ Բարնարդի՝ մարդկանց բնորոշ ֆիզիկական և կենսաբանական սահմանափակումները ստիպում են նրանց միավորվել՝ նպատակներին հասնելու համար համակարգված խմբերում (սոցիալական համակարգեր): Ցանկացած նման համակարգ, ինչպես նա կարծում էր, կարելի է բաժանել երկու մասի՝ կազմակերպություն (երկու կամ ավելի անձանց գիտակցաբար համակարգված գործունեության համակարգ), որը ներառում է միայն մարդկանց փոխազդեցությունը և այլ տարրեր։

Ցանկացած կազմակերպություն, ըստ Բարնարդի, հիերարխիկ է (սա նրա հիմնական առանձնահատկությունն է), միավորում է անհատների, ովքեր ունեն գիտակցված ընդհանուր նպատակ և պատրաստ են համագործակցել։

միմյանց հետ, նպաստել ընդհանուր գործին, ենթարկվել մեկ իշխանության: Բոլորը

Բարնարդը կազմակերպությունները (բացառությամբ պետության և եկեղեցու) համարում էր մասնավոր։

Կազմակերպությունները, ըստ Բարնարդի, կարող են լինել պաշտոնական կամ ոչ պաշտոնական: Յուրաքանչյուր պաշտոնական կազմակերպություն ներառում է՝ ա) գործող համակարգ. բ) խրախուսման համակարգ, որը խրախուսում է մարդկանց նպաստել խմբային գործողություններին. գ) իշխանության (իշխանության) համակարգ, որը խմբի անդամներին հակում է համաձայնել վարչակազմի որոշումներին. դ) տրամաբանական որոշումների կայացման համակարգ:

Պաշտոնական կազմակերպության ղեկավարը պետք է ապահովի իր ամենակարևոր օղակների գործունեությունը, ստանձնի ամբողջ պատասխանատվությունը ենթակաների գործողությունների համար, պահպանի ներքին հաղորդակցությունը, ձևակերպի նպատակներ, գտնի հավասարակշռություն հակառակ ուժերի և իրադարձությունների, մարդկանց ներդրման և նրանց բավարարվածության միջև: կարիքները. 1

Մարդիկ արդյունավետորեն կհամագործակցեն կազմակերպության հետ, եթե օգուտ քաղեն դրանից: Հետևաբար, առաջնորդի առաջին պարտականությունն է կառավարել գործունեության խթանները, քանի որ պատվերներն ընկալվում են միայն որոշակի ոլորտներում:

Ոչ պաշտոնական կազմակերպության նպատակը, ըստ Բարնարդի, տարածումն է

ոչ պաշտոնական տեղեկատվություն; պաշտոնական կազմակերպության կայունության պահպանում. աշխատողների անձնական անվտանգության, ինքնահարգանքի, պաշտոնական ղեկավարությունից անկախության ապահովում.

Համակարգային մոտեցման հիման վրա Բարնարդը հանդես եկավ հայեցակարգով հասարակական

կորպորատիվ պատասխանատվություն,ըստ որի ղեկավարությունը պետք է հաշվի առնի կայացված որոշումների հետևանքները և դրանց համար պատասխանատվություն կրի հասարակության և անհատի առաջ:

1956 թ T. Pearsonկազմակերպությունը սահմանեց որպես բարդ սոցիալական համակարգ (սուբյեկտների համախառն գործողություններ և փոխկապակցված վարքագիծ), որը կենտրոնացած է նպատակներին հասնելու վրա և իր հերթին նպաստում է ավելի մեծ կազմակերպությունների նպատակների իրականացմանը:

Կազմակերպության ենթահամակարգերն են՝ ֆորմալ և ոչ ֆորմալ կառույցներ, կարգավիճակներ, դերեր, ֆիզիկական միջավայր։ Այստեղ առանցքը ֆորմալ կառուցվածքն է:

Այս տարրերը կապված են հաղորդակցության, հավասարակշռման և որոշումների կայացման միջոցով:

1. Հաղորդակցությունը վերաբերում է այն մեթոդին, որով գործողություններ են առաջանում համակարգի տարբեր մասերում, ապահովվում է հսկողություն և համակարգում: Կապի համակարգը կազմում է կազմակերպության կոնֆիգուրացիան և կառուցվածքը:

2. Հավասարակշռումը համարվում է կազմակերպչական ամբողջության կայունացման, փոփոխվող պայմաններին դրա հարմարեցման մեխանիզմ՝ անհատների կարիքներն ու վերաբերմունքը և կազմակերպության պահանջները ներդաշնակեցնելու նպատակով:

3 Որոշումների կայացումը կարգավորման և կառավարման կարևոր միջոց է:

Միասին սա սահմանվում է որպես կազմակերպչական համակարգ, որի հիմնական ինտեգրող գործոնը նպատակն է, իսկ կայունացնող գործոնը՝ ինստիտուցիոնալ չափանիշները, որոնք սահմանում են մասնակիցների դերերը:

Համակարգային մոտեցման շրջանակներում բազմաթիվ քանակական տեսություններկառավարում։ Դրա խթանը կիբեռնետիկայի առաջացումն ու համատարած տարածումն էր, ընդհանուր համակարգերի տեսություն, գործառնությունների հետազոտություն և այլ մաթեմատիկական մեթոդները։ Այս տեսությունների կողմնակիցները՝ հենվելով պաշտոնական նկարագրությունների վրա տարբեր իրավիճակներ, փորձել է գտնել օգտագործելով մաթեմատիկական մոդելավորում կազմակերպության առջեւ ծառացած խնդիրների օպտիմալ լուծումներ.

Ցանկացած, նույնիսկ ամենաառաջադեմ արտադրության կառավարման կառույցը դատապարտված է փոփոխության և հետագա կատարելագործման:

Որքան շուտ ղեկավար մարմինները որոշեն այդ փոփոխությունների անհրաժեշտությունը, այնքան արդյունավետ կլինի կառավարման գործընթացը, այնքան ավելի քիչ կլինի համակարգի լճացման և հետընթացի վտանգը։

Նոր կազմակերպչական հարաբերությունների և համապատասխան կառավարման կառույցների անխուսափելիության պատճառը կառավարման համակարգի տարրերի միջև գործառույթների մշտական ​​զարգացումն ու վերաբաշխումն է, կառուցվածքի հնացումը և սոցիալական, տնտեսական և կառավարչական փոփոխությունների այնպիսի հզոր կատալիզատորը, ինչպիսին գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացն է: (սարքավորումների փոխարինում, նոր ապրանքների և տեխնոլոգիաների մշակում): Այնուամենայնիվ, կառուցվածքային փոփոխությունների մեծ մասը հանդիպում է անձնակազմի դիմադրությանը, և այդ փոփոխությունները հաջողության մեծ հնարավորություն կունենան, եթե կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությունը ակտիվ մասնակցություն ունենա դրանց: Կարևոր է, որ կառուցվածքային փոփոխությունների անհրաժեշտությունը պարզ լինի բոլորի համար և յուրաքանչյուր նորամուծություն պատշաճ կերպով հիմնավորված լինի։ Ձեռնարկությունների ղեկավարները պետք է հոգեպես պատրաստ լինեն աշխատանքի հնարավոր խափանումներին և գործունեության սովորական ռիթմերի խախտումներին:

Ռուսական առաջատար ձեռնարկությունների և հաջողությամբ գործող արտասահմանյան ֆիրմաների փորձը ցույց է տալիս, որ զուտ ինժեներական, նեղ ֆունկցիոնալ աշխատանքը փոխարինելու մշտական ​​միտում է եղել ավելի ստեղծագործ, բազմազան աշխատանքով, որը պահանջում է անկախ կառավարման որոշումներ: Ստորին կառուցվածքային մակարդակները գնալով ավելի են ներգրավվում կառավարման գործընթացում, մինչդեռ բարձր հիերարխիկ մակարդակները կենտրոնանում են ամենաբարդ, ռազմավարական խնդիրների լուծման վրա: Կառավարչական աշխատանքի բովանդակության այս փոփոխությունները պահանջում են բարդ հիերարխիկ կառուցվածքների պարզեցում: Օգտակար է հիշել, որ աշխարհահռչակ մենեջեր Լի Յակոկկան սկսեց վերակազմավորել Chrysler Corporation-ը՝ պարզեցնելով կառավարման կառուցվածքը և կրճատելով միջին մենեջերների թիվը 40%-ով:

Արտադրության մասշտաբի աճը և դրա բարդացումը տեղեկատվության հավաքման և մշակման համար ավտոմատացված համակարգերի օգտագործման համատեքստում որոշում են կազմակերպչական կառավարման նոր կառույցների զարգացումը: Այս զարգացման հիմքում ընկած է անցումը կառուցվածքների, որոնք արագ արձագանքում են արտադրության մեջ տեղի ունեցող փոփոխություններին:

Ընկերությունների մեծ մասը շարունակաբար բարելավում է իրենց կազմակերպչական կառուցվածքը

Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքների, կառավարման ձևերի և մեթոդների կատարելագործման հիմնական ուղղություններն են.

արտադրության և վաճառքի գործառնությունների ապակենտրոնացում;

նորարարական ընդլայնում; անցում նեղ մասնագիտացումից դեպի ինտեգրում հենց կառավարման գործունեության բովանդակության և բնույթի մեջ, կառավարման ոճով.

համակարգման և վերահսկողության վարչական լծակների օգտագործումից հրաժարվելը.

Եզրափակելով, հարկ է ընդգծել, որ կառավարման նոր կառույցների մշակման և ներդրման փորձերը դարձել են 20-րդ դարի վերջին տասնամյակի բնորոշ հատկանիշը:

Այս փորձերի ընթացքում հաճախ օգտագործվում են հայտնի տեսակների և կառուցվածքների տեսակների համակցությունների լայն տեսականի, որոնք հարմարեցված են կազմակերպությունների կողմից իրենց գործունեության հատուկ պայմաններին: Բայց, այնուամենայնիվ, հիմնական միտումն այն է, որ յուրաքանչյուր հաջորդ կառույց դառնում է ավելի պարզ և ճկուն՝ համեմատած նախկինում գոյություն ունեցողների հետ։

Այս դեպքում անվանվում են արտադրության կառավարման արդյունավետ կառույցների ձևավորման հետևյալ տասը պահանջներն ու բնութագրերը.

1) ստորաբաժանումների չափերի կրճատում և ավելի որակյալ կադրերով համալրում.

2) կառավարման մակարդակների քանակի կրճատում.

3) խմբակային աշխատանքի կազմակերպումը որպես կառավարման նոր կառույցի հիմք.

4) ընթացիկ աշխատանքի, այդ թվում` ժամանակացույցի և ընթացակարգերի կողմնորոշումը հաճախորդների պահանջներին.

5) ապրանքների ճկուն փաթեթավորման համար պայմանների ստեղծում.

6) պաշարների նվազագույնի հասցնելը.

7) արագ արձագանքում փոփոխություններին.

8) ճկուն սարքավորումներ.

9) բարձր արտադրողականություն և ցածր ծախսեր.

10) արտադրանքի անթերի որակ և կենտրոնանալ սպառողի հետ ամուր կապերի վրա:

Կասկածից վեր է, որ մոտ ապագայում մենք կհանդիպենք կառույցների լայն տեսականի, որոնցից յուրաքանչյուրը կբավարարի կոնկրետ կազմակերպության կարիքները։

Ձեռնարկությունների կառավարման բարելավված կառուցվածքի ստեղծման նպատակը շուկայական տնտեսության պայմաններում հաջող գործունեություն ապահովելն է: Այս նպատակին կարելի է հասնել ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների վերափոխման միջոցով, որը բաղկացած է ձեռնարկության կառավարման ապարատի գործառնական պայմանները մշակված մոդելին համապատասխանեցնելու միջոցառումների համալիրի իրականացումից:

Առաջարկվող ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի նպատակներն են.

1. Կազմակերպության նպատակների և խնդիրների արտացոլում և, հետևաբար, ենթակա լինել արտադրությանը և դրա կարիքներին:

2. Կառավարման մարմինների և առանձին աշխատողների միջև աշխատանքի օպտիմալ բաժանման ապահովում, աշխատանքի ստեղծագործ բնույթի և նորմալ ծանրաբեռնվածության ապահովում, ինչպես նաև պատշաճ մասնագիտացում։

3. Կառավարման կառույցի ձևավորումը պետք է կապված լինի յուրաքանչյուր աշխատողի և կառավարման մարմնի լիազորությունների և պարտականությունների որոշման, նրանց միջև ուղղահայաց և հորիզոնական կապերի համակարգի ստեղծման հետ:

4. Մի կողմից գործառույթների ու պարտականությունների, մյուս կողմից լիազորությունների ու պարտականությունների միջև անհրաժեշտ է պահպանել հետևողականություն, որի խախտումը հանգեցնում է կառավարման համակարգի ընդհանուր գործունեության խաթարմանը։

5. Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը նախագծված է համարժեք կազմակերպության սոցիալ-մշակութային միջավայրին, որն էական ազդեցություն ունի կենտրոնացվածության և մանրամասնության մակարդակի, լիազորությունների և պարտականությունների բաշխման, անկախության աստիճանի և շրջանակի վերաբերյալ որոշումների վրա: միջին մենեջերների վերահսկում.

Ներածություն………………………………………………………………………………………..3

Գլուխ 1. Համակարգային մոտեցում…………………………………………………………..6

1.1.Կառավարման նկատմամբ համակարգված մոտեցման ձևավորում…………………………………………………………………… ......6

1.2 Համակարգի հասկացություններ………………………… …………………………………..9

1.3. Փոփոխականների և համակարգերի մոտեցում……………………………………….12

Գլուխ 2. Համակարգի կառավարման հետազոտության մեթոդներ……………………………14 2.1. Մեթոդների ընդհանուր բնութագրերը…………………………………………………………………………………………………………………

2.2. Մասնագետների գիտելիքների և ինտուիցիայի օգտագործման վրա հիմնված մեթոդներ…………………………………………………………………………………………………………… 16

2.3. Կառավարման համակարգերի պաշտոնական ներկայացման մեթոդներ…………20

2.4. Տեղեկատվական հոսքերի ուսումնասիրության մեթոդներ……………………………………………………………………………………………………………

Գլուխ 3. Համակարգի կառավարման բարելավման ուղիներ…………………………………………………………………………

3.1. Համակարգի վերլուծություն…………………………………………………………………………………..28

3.2. Համակարգի կառավարման բարելավում……………………………….31

Եզրակացություն…………………………………………………………………………………..37

Հղումների ցանկ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Դիմումներ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Կառավարումը մասնագիտորեն իրականացվող գործունեության անկախ տեսակ է, որն ուղղված է շուկայական պայմաններում սահմանված նպատակներին հասնելուն՝ նյութական և աշխատանքային ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործման միջոցով՝ օգտագործելով տնտեսական կառավարման մեխանիզմի սկզբունքներն ու մեթոդները: Կառավարում - կառավարում շուկայական պայմաններում, շուկայական տնտեսություն նշանակում է. · Ընկերության կողմնորոշում պահանջարկին և շուկայի կարիքներին, կոնկրետ սպառողների պահանջներին և այն տեսակների արտադրանքի արտադրության կազմակերպմանը, որոնք պահանջարկ ունեն և կարող են ընկերությանը բերել նախատեսված շահույթ. · Արտադրության արդյունավետությունը բարձրացնելու, ձեռք բերելու մշտական ​​ցանկություն. Օպտիմալ արդյունքներ ցածր գնով, · Տնտեսական անկախություն, որոշումների կայացման ազատության ապահովում, թե ով է պատասխանատու ընկերության կամ նրա ստորաբաժանումների գործունեության վերջնական արդյունքների համար, · Նպատակների և ծրագրերի մշտական ​​ճշգրտում ՝ կախված շուկայի վիճակից, · նույնականացում. Ընկերության կամ շուկայում նրա տնտեսապես անկախ ստորաբաժանումների գործունեության վերջնական արդյունքը փոխանակման գործընթացում. «Կառավարման» գիտությունը և պրակտիկան կարելի է համարել որպես կառավարման գիտություն և պրակտիկա, որպես ընկերության կառավարման կազմակերպում և որպես կառավարման որոշումների կայացման գործընթաց: Կառավարման գիտական ​​հիմքերը հասկացվում են որպես գիտական ​​գիտելիքների համակարգ, որը կազմում է կառավարման տեսական հիմքը: պրակտիկա, ապահովում է կառավարման պրակտիկան գիտական ​​առաջարկություններով: Կառավարման գիտությունը զարգացել է հայրենի գիտնականների՝ Դ.Մ.Գվիշիանիի, Գ.Խ.Պոպովի, Ա.Վ.Պոպովի, Ա.Գ.Ագանբեգյանի, Յու.Պ.Վասիլիևի, Ա.Ի.Անչիշկինի աշխատություններում և արտասահմանյան հեղինակների՝ Ա.Ֆայոլի, Պ. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant և այլն: Գիտական ​​կառավարման մեթոդաբանության առաջին փուլը աշխատանքի բովանդակության վերլուծությունն է և դրա հիմնական բաղադրիչների որոշումը: Այնուհետև հիմնավորվեց խրախուսանքների համակարգված կիրառման անհրաժեշտությունը՝ աշխատողներին աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման և արտադրության ծավալների մեծացման մեջ շահագրգռելու նպատակով։ Գիտական ​​կառավարման վերաբերյալ աշխատությունների հեղինակները առաջ քաշեցին և հիմնավորեցին հետևյալ գիտական ​​դիրքորոշումները. գիտական ​​վերլուծության օգտագործումը նպատակներին հասնելու և կոնկրետ խնդիրների լուծման լավագույն ուղիները որոշելու համար. Աշխատողներին առաջադրանքների արդյունավետ կատարման համար անհրաժեշտ ռեսուրսներով ապահովելու անհրաժեշտությունը: Արտասահմանյան կառավարման գիտության մեջ ի հայտ են եկել չորս կարևոր հասկացություններ, որոնք զգալի ներդրում են ունեցել ժամանակակից կառավարման տեսության և պրակտիկայի զարգացման գործում։ Սրանք հասկացություններն են՝ գիտական ​​կառավարում; վարչական կառավարում; կառավարում հոգեբանության և մարդկային հարաբերությունների տեսանկյունից, կառավարում վարքագծային գիտության տեսանկյունից Ժամանակակից պայմաններում կառավարման երեք գիտական ​​մոտեցում կա՝ մոտեցում կառավարմանը որպես գործընթացի, համակարգային մոտեցում, իրավիճակային մոտեցում: Իմ կուրսային աշխատանքում ես ավելի մանրամասն կանդրադառնամ արտադրության կառավարման համակարգային մոտեցումներին: Համակարգային մոտեցումը առաջարկում է, որ ղեկավարները պետք է կազմակերպությունը դիտարկեն որպես փոխկապակցված տարրերի մի շարք, ինչպիսիք են մարդիկ, կառուցվածքը, առաջադրանքները և տեխնոլոգիաները, որոնք կենտրոնացած է արտաքին միջավայրի փոփոխության պայմաններում տարբեր նպատակների հասնելու վրա: Դասընթացի աշխատանքի նպատակներն են. 1. կառավարման ոլորտում գիտելիքների խորացում, համախմբում և ընդլայնում. 2. գիտական ​​տեղեկատվության աղբյուրների հետ ինքնուրույն աշխատելու հմտությունների և կարողությունների զարգացում. 3. տեսական գիտելիքների գործնական կիրառման փորձի ձևավորում և համախմբում. Դասընթացի աշխատանքի հետազոտության նպատակներն են՝ 1. Կազմակերպության կառավարման համակարգված մոտեցման հիմնավորում;2. Կառավարման համակարգված մոտեցման կարևորությունը;3. Կառավարման բարելավման ուղիներն ու միջոցները. Հետազոտության նպատակները՝ 1. Կառավարման համակարգված մոտեցման էության, կառուցվածքի, գործունեության սկզբունքների բացահայտում. Համակարգային մոտեցման արդյունավետ գործունեության գործոնների և պայմանների հիմնավորում. 3. Գիտական ​​և գործնական առաջարկությունների մշակում. Մեթոդական հիմքը կառավարման ոլորտի ներքին և արտասահմանյան մասնագետների՝ Մ.Խ.Մեսկոնի, Մ.Ալբերտի, Ֆ.Խեդուրիի, Վ.Վ.Տրավինի, Վ.Ա.Դյատլովի, Ի.Ն.Գերչիկովայի և այլոց աշխատություններն էին։

1. ՀԱՄԱԿԱՐԳԱՅԻՆ ՄՈՏԵՑՈՒՄ.

1.1 Կառավարման համակարգված մոտեցման ձևավորում

Կազմակերպության գործունեության բոլոր ասպեկտների (արտադրական, ֆինանսական, մարքեթինգային, սոցիալական, բնապահպանական և այլն) փոխկապակցվածության ամրապնդումը, ինչպես նաև ներքին և արտաքին հարաբերությունների ընդլայնումը, բարդությունն ու ինտենսիվացումը հանգեցրին 20-րդ կեսերին ձևավորմանը: դարում այսպես կոչված համակարգված մոտեցումղեկավարությանը։

Նա կազմակերպությունը դիտարկում է որպես տարբեր գործողությունների և տարրերի մի ամբողջություն, որոնք հակասական միասնության մեջ են և փոխկապակցված են արտաքին միջավայրի հետ, ներառում է հաշվի առնելով դրա վրա ազդող բոլոր գործոնների ազդեցությունը և կենտրոնանում է դրա տարրերի միջև փոխհարաբերությունների վրա:

Համապատասխանաբար, կառավարման գործողությունները պարզապես ֆունկցիոնալորեն չեն բխում միմյանցից (գործընթացային մոտեցումն ընդգծում է դա), բայց առանց բացառության դրանք բոլորն ունեն ինչպես ուղղակի, այնպես էլ անուղղակի ազդեցություն միմյանց վրա: Սրա պատճառով կազմակերպության մի մասի փոփոխություններն անխուսափելիորեն փոփոխություններ են առաջացնում մյուսներում և, ի վերջո, ամբողջ կազմակերպությունում:

Հետևաբար, յուրաքանչյուր մենեջեր, սեփական որոշումներ կայացնելիս, պետք է հաշվի առնի դրանց ազդեցությունը ընդհանուր արդյունքների վրա, և կառավարման հիմնական նպատակը կազմակերպության տարրերի ինտեգրումն է և դրա ամբողջականությունը պահպանելու մեխանիզմների որոնումը:

Համակարգային մոտեցման ներկայացուցիչներից մեկը, ով առաջինն էր ձեռնարկությունը դիտարկել որպես սոցիալական համակարգ, ամերիկացի հետազոտող էր. C. Barnard(1887-1961), ով երկու տասնամյակ ծառայել է որպես New York Bell Telephone Company-ի նախագահ։ Իր գաղափարներն ուրվագծել է «Ադմինիստրատորի գործառույթներ» (1938), «Կազմակերպություն և կառավարում» (1948) և այլն գրքերում։

Ըստ Բարնարդի՝ մարդկանց բնորոշ ֆիզիկական և կենսաբանական սահմանափակումները ստիպում են նրանց միավորվել՝ նպատակներին հասնելու համար համակարգված խմբերում (սոցիալական համակարգեր): Ցանկացած նման համակարգ, ինչպես նա կարծում էր, կարելի է բաժանել երկու մասի՝ կազմակերպություն (երկու կամ ավելի անձանց գիտակցաբար համակարգված գործունեության համակարգ), որը ներառում է միայն մարդկանց փոխազդեցությունը և այլ տարրեր։

Ցանկացած կազմակերպություն, ըստ Բարնարդի, հիերարխիկ է (սա նրա հիմնական առանձնահատկությունն է), միավորում է անհատների, ովքեր ունեն գիտակցված ընդհանուր նպատակ և պատրաստ են համագործակցել։

միմյանց հետ, նպաստել ընդհանուր գործին, ենթարկվել մեկ իշխանության: Բոլորը

Բարնարդը կազմակերպությունները (բացառությամբ պետության և եկեղեցու) համարում էր մասնավոր։

Կազմակերպությունները, ըստ Բարնարդի, կարող են լինել պաշտոնական կամ ոչ պաշտոնական: Յուրաքանչյուր պաշտոնական կազմակերպություն ներառում է՝ ա) գործող համակարգ. բ) խրախուսման համակարգ, որը խրախուսում է մարդկանց նպաստել խմբային գործողություններին. գ) իշխանության (իշխանության) համակարգ, որը խմբի անդամներին հակում է համաձայնել վարչակազմի որոշումներին. դ) տրամաբանական որոշումների կայացման համակարգ:

Պաշտոնական կազմակերպության ղեկավարը պետք է ապահովի իր ամենակարևոր օղակների գործունեությունը, ստանձնի ամբողջ պատասխանատվությունը ենթակաների գործողությունների համար, պահպանի ներքին հաղորդակցությունը, ձևակերպի նպատակներ, գտնի հավասարակշռություն հակառակ ուժերի և իրադարձությունների, մարդկանց ներդրման և նրանց բավարարվածության միջև: կարիքները.

Մարդիկ արդյունավետորեն կհամագործակցեն կազմակերպության հետ, եթե օգուտ քաղեն դրանից: Հետևաբար, առաջնորդի առաջին պարտականությունն է կառավարել գործունեության խթանները, քանի որ պատվերներն ընկալվում են միայն որոշակի ոլորտներում:

Ոչ պաշտոնական կազմակերպության նպատակը, ըստ Բարնարդի, տարածումն է

ոչ պաշտոնական տեղեկատվություն; պաշտոնական կազմակերպության կայունության պահպանում. աշխատողների անձնական անվտանգության, ինքնահարգանքի, պաշտոնական ղեկավարությունից անկախության ապահովում.

Համակարգային մոտեցման հիման վրա Բարնարդը հանդես եկավ հայեցակարգով հասարակական

կորպորատիվ պատասխանատվություն,ըստ որի ղեկավարությունը պետք է հաշվի առնի կայացված որոշումների հետևանքները և դրանց համար պատասխանատվություն կրի հասարակության և անհատի առաջ:

1956 թ T. Pearsonկազմակերպությունը սահմանեց որպես բարդ սոցիալական համակարգ (սուբյեկտների համախառն գործողություններ և փոխկապակցված վարքագիծ), որը կենտրոնացած է նպատակներին հասնելու վրա և իր հերթին նպաստում է ավելի մեծ կազմակերպությունների նպատակների իրականացմանը:

Կազմակերպության ենթահամակարգերն են՝ ֆորմալ և ոչ ֆորմալ կառույցներ, կարգավիճակներ, դերեր, ֆիզիկական միջավայր։ Այստեղ առանցքը ֆորմալ կառուցվածքն է:

Այս տարրերը կապված են հաղորդակցության, հավասարակշռման և որոշումների կայացման միջոցով: