Razvoj ideja upravljanja kvalitetom omogućuje nam novi pogled na problem učinkovitosti i učinkovitosti upravljanja osobljem, budući da kvaliteta proizvoda prvenstveno ovisi o aktivnostima osoblja, njihovim stručnim znanjima i vještinama, odgovornosti i motivaciji za rad itd. Pod kvalitetom upravljanja osobljem podrazumijevamo učinkovit i djelotvoran sustav upravljanja osobljem uključen u cjelokupni sustav upravljanja organizacijom, koji joj omogućuje postizanje ciljeva. Kvaliteta rada osoblja ogleda se u konačnom rezultatu aktivnosti - gotovom proizvodu, usluzi, dijelu procesa i sl. To ovisi, prije svega, o stručnosti zaposlenika, razini njegove motiviranosti za rad u specifičnim proizvodnim i gospodarskim uvjetima. Posljedično, ovi koncepti karakteriziraju različite razine upravljanja: ako je osiguranje kvalitete upravljanja osobljem zadatak najvišeg menadžmenta, onda je osiguranje kvalitete rada zadatak linijskog rukovoditelja i samih radnika.

Trenutno se ubrzano razvija teorija upravljanja kvalitetom, a naglasak se pomjera na obuku i motivaciju osoblja kao glavnog resursa organizacije u osiguranju kvalitete rada cijele organizacije, a pitanja očuvanja i održavanja ekološke ravnoteže su sve važnija. također se smatra primarnim zadatkom u aktivnostima organizacije.

U skladu sa zahtjevima N. 6.2 norme GOST R ISO 9001–2008, osoblje organizacije je najvrjedniji i kritični resurs, stoga je potrebno osigurati da korporativno okruženje potiče rast zaposlenika, učenje, prijenos znanja i timski rad. Upravljanje kadrovima mora biti planirano, transparentno, etično i društveno odgovorno. Organizacija mora osigurati da osoblje razumije važnost svog doprinosa i svoje uloge.

Proces upravljanja ljudskim resursima (osobljem) organizacije uključuje:

• planiranje osoblja;
• određivanje kvalificiranih zahtjeva i potrebne osposobljenosti osoblja koje obavlja poslove koji utječu na kvalitetu.

U skladu sa zahtjevom klauzule 6.3 GOST R ISO 9004–2010, uprava organizacije mora stalno uspostavljati procese koji omogućavaju zaposleniku organizacije:

• prevesti strategiju organizacije i ciljeve procesa u pojedinačne ciljeve i razviti planove za njihovo postizanje;
• identificirati poteškoće koje se javljaju u njegovim aktivnostima;
• preuzeti odgovornost za rješavanje problema;
• procijenite postizanje svojih individualnih ciljeva;
• aktivno traže prilike za proširenje svoje kompetencije i iskustva;
• šire primijeniti timski rad i ostvariti sinergijske učinke suradnje među ljudima;
• širenje informacija, znanja i iskustva unutar organizacije.

Međutim, treba napomenuti da su zahtjevi za osoblje koje postavljaju standardi vrlo ograničeni. Svode se na stalno usavršavanje zaposlenika, a prema suvremenim teorijama upravljanja osobljem razmatraju niz posebnih funkcija (područja) o kojima ovisi učinkovitost osoblja. To su funkcije planiranja kadrovskih potreba, regrutiranja i prilagođavanja kadrova, organiziranja rada, ocjenjivanja i motiviranja istih, razvoja kadrova, njihovog radnog (karijernog) kretanja, stimuliranja kadrova i izgradnje tima. Sve se funkcije promatraju u međusobnoj povezanosti i nemoguće je odbiti obavljanje pojedinih poslova bez nanošenja štete cjelokupnom sustavu upravljanja osobljem.

Zbog činjenice da se projektiranje i razvoj QMS-a temelji na procesnom pristupu, moguće je upravljanje osobljem prilagoditi zahtjevima QMS-a tako da ga predstavimo kao proces (slika 6.1).

Identificirati poslovni proces kao QMS objekt znači:

• dodijeliti vlasnika procesa;
• odrediti ulaz i izlaz procesa;
• dodijeliti vlasniku procesa resurse potrebne za izvršenje i upravljanje procesom;
• odrediti propise za proces;
• razviti sustav kontrole procesa.

U skladu s terminologijom upravljanja kvalitetom, nositelj procesa upravljanja osobljem je voditelj odgovarajuće službe u organizaciji (voditelj kadrovske službe, voditelj službe za upravljanje osobljem).

Ulaz u proces su zahtjevi drugih poslovnih procesa organizacije (tehnološki proizvodni proces, proces prodaje proizvoda, procesi koji služe glavnoj proizvodnji, istraživački proces itd.), pa treba identificirati njihove zahtjeve za proces upravljanja osobljem.

Među glavnim zahtjevima za proces može se istaknuti potreba za osobljem u potrebnoj količini i potrebnoj kvaliteti (tj. određeni broj zaposlenika s potrebnim stručnim kompetencijama), stalno usavršavanje stručnog znanja zaposlenika, visoka razina radna disciplina, rad kohezivnog tima, odnos prema radu kao prvoj životnoj potrebi itd. Ulazak u proces upravljanja kadrovima može značajno varirati. Odabir prioriteta u pravilu ovisi o stupnju razvoja organizacije, odabranom konceptu upravljanja poslovanjem i konceptu upravljanja osobljem.

Riža. 6.1.

Glavni zahtjev za proces upravljanja osobljem može biti osigurati proizvodnim i ekonomskim procesima potreban broj osoblja s dovoljnim kompetencijama za učinkovito obavljanje svojih dužnosti. Stoga će ovaj zahtjev biti ulaska u poslovni proces. Izlaz je realizirana razina radnog potencijala koja zadovoljava zahtjeve organizacije.

Za upravljanje osobljem kao procesom, voditelj organizacije treba sljedeće vrste resursa:

• stručnjaci koji se profesionalno bave upravljanjem znanstvenim osobljem (HR menadžeri);
• informacije o predmetu upravljanja koje se daju zainteresiranim stranama, osiguravajući mehanizam izravne i povratne informacije, kao i formiranje analitičke baze za planiranje, organiziranje i praćenje rada na upravljanju osobljem;
• materijalno-tehnička sredstva potrebna za opremanje službe za upravljanje osobljem potrebnom komunikacijskom opremom, računalima, namještajem i drugom opremom;
• financijska sredstva za osiguranje aktivnosti usmjerenih na dovođenje radnog potencijala organizacije u skladu sa zahtjevima QMS-a.

Razvoj propisa proces uključuje usklađivanje ili izradu potrebne dokumentacije organizacijske, organizacijsko-metodološke, organizacijsko-upravne, tehničke, regulatorne, tehničko-ekonomske i ekonomske prirode, kao i normativne i referentne materijale kojima se utvrđuju norme, pravila i metode upravljanja osobljem .

Prilikom izrade regulatornih dokumenata potrebno je osloniti se na zahtjeve radnog zakonodavstva Ruske Federacije. Glavni regulatorni dokumenti za upravljanje osobljem u organizacijama su Kolektivni ugovor, Pravilnik o internom radu, opis poslova itd.

Glavni regulatorni dokumenti uključuju politiku upravljanja osobljem, propise o sustavu upravljanja osobljem, strateške i operativne planove upravljanja osobljem, uz koje mora biti priložen paket dokumentacije o funkcijama upravljanja osobljem; moguće je koristiti i druge dokumente. Dokument o politici upravljanja osobljem treba sadržavati glavni cilj upravljanja osobljem, koji proizlazi iz misije organizacije i njezinih strateških ciljeva, opisati temeljna načela, kao i prioritetne pravce u ovom području za određenu budućnost.

Uredba o sustavu upravljanja osobljem trebala bi biti dokument koji objedinjuje koncept upravljanja osobljem odabran od strane najvišeg rukovodstva organizacije, koji se koristi za stvaranje optimalnog modela upravljanja osobljem za određenu organizaciju, uzimajući u obzir čimbenike okruženja i sposobnosti organizacija. Glavni cilj izrade takvog dokumenta je formuliranje osnovnih metodoloških pristupa upravljanju osobljem. Da bi se postigao ovaj cilj, dokument mora sadržavati sljedeće podatke:

• opis koncepta upravljanja osobljem korištenjem općih kategorija i pojmova;
• opis glavnih subjekata vanjskog okruženja koji sudjeluju i reguliraju procese upravljanja osobljem, te načela interakcije organizacije s tim subjektima;
• klasifikacija glavnih objekata upravljanja i njihove karakteristike;
• jedinstven konceptualni aparat za cijelu organizaciju u odnosu na upravljanje osobljem;
• načela za konstruiranje dokumenata na nižim razinama.

U planovima su odabrani prioriteti fiksirani u obliku popisa aktivnosti s naznačenim njihovim ciljevima, rokovima, odgovornim osobama i potrebnim resursima. Dokumentogrami i proceduralni dijagrami su dokumenti organizacijske i metodološke prirode koji reguliraju aktivnosti subjekata upravljanja u odnosu na redoslijed radnji i korištenje alata u okviru određenih posebnih funkcija upravljanja osobljem.

To uključuje odabir osoblja, procjenu i obuku, prilagodbu itd.

Razvoj sustava upravljanja procesima zahtijeva dodjeljivanje odgovornosti za upravljanje poslovnim procesima (upravljanje osobljem) izvođačima, podjelu odgovornosti među njima, kao i razvoj mehanizama i alata za procjenu učinkovitosti i učinkovitosti procesa.

Riža. 6.2.

Općenito, identifikacijska shema za proces upravljanja osobljem organizacije prikazana je na slici. 6.2.

Poslovni proces upravljanja osobljem ovisit će o specifičnostima organizacije i uvjetima njezina funkcioniranja.

Odgovornost za opće upravljanje i koordinaciju rada odjela za osiguranje funkcioniranja i razvoja procesa upravljanja ljudskim resursima ima voditelj organizacije, a voditelj HR službe odgovoran je za osiguranje potrebne količine i kvalitete osoblja , vođenje relevantne evidencije o obrazovanju, obuci, vještinama i iskustvu.

Voditelj službe za kvalitetu organizacije odgovoran je za edukaciju i osposobljavanje osoblja za implementaciju, rad i unapređenje QMS-a, kao i za pripremu internih audita.

Kadrovska politika organizacije trebala bi biti usmjerena na stvaranje stabilne, visokokvalificirane radne snage sposobne ispuniti ciljeve organizacije u pogledu kvalitete.

Postizanje ovog cilja provodi se kroz:

• osiguranje potrebnog osoblja za radnike, inženjere i namještenike;
• odabir i postavljanje osoblja uzimajući u obzir potrebe organizacije, razinu kompetencije, stručne kvalifikacije;
• pravovremeni prijenos perspektivnih zaposlenika u razvoju na više pozicije;
• povećanje plaće sukladno kvaliteti i produktivnosti rada.

Zakonitost ove politike upravljanja osobljem temelji se na Zakonu o radu (LC RF) i kolektivnom ugovoru organizacije.

Odnosi u timu organizacije uređuju se internim pravilima, pravilnicima, uputama o radu (radu) i drugim dokumentima.

Potrebu za osobljem utvrđuje uprava organizacije i voditelji strukturnih odjela na temelju kadrovskog rasporeda, uzimajući u obzir strategiju razvoja organizacije i uvjete za provedbu određenih sporazuma (ugovora).

Stručna selekcija provodi se razgovorom kandidata s voditeljem Odjela za ljudske potencijale (HC), koji naknadno upućuje kandidata voditelju odjela u kojem ima slobodnih radnih mjesta.

Prilikom premještaja rukovoditelja i stručnjaka, utvrđivanja njihovih kategorija, plaća, kao i povećanja plaća, uzima se u obzir njihova sposobnost praktične upotrebe stečenih znanja, vještina i sposobnosti (Zakon o radu Ruske Federacije).

Regulacija poslovnih procesa za upravljanje osobljem

B. Wolfson, Konzultant u odjelu za kadrovsko savjetovanje Euromanagement CJSC, član Nacionalnog sindikata kadrovskih službenika

Ako govorimo o regulaciji poslovnih procesa, onda s jedne strane vrijede jedinstvena pravila za sva funkcionalna područja, a s druge strane postoje “tradicionalno” slabo opisane vrste aktivnosti, primjerice upravljanje osobljem. Prvo, obično procese upravljanja ljudskim resursima opisuju stručnjaci koji nemaju uvijek potrebno specifično znanje za to. Drugo, ovi procesi vrlo često ne samo da nisu formalizirani, nego i nisu isporučeni, tj. ne postoji jasno razumijevanje obveznog slijeda radnji, potrebnih resursa, postignutih rezultata i rokova.

Naravno, ako počnete regulirati poslovne procese bez jasnog modela za njihov opis, bez poznavanja cijelog obveznog slijeda postupaka, resursa i rezultata, tada će se regulatorni dokument razlikovati od stvarnosti i bit će ga nemoguće primijeniti.

Kako bi rezultat regulacije poslovnih procesa u upravljanju kadrovima bio zadovoljavajući, potrebno je formulirati ciljeve koje je potrebno postići. U slučaju reguliranja poslovnih procesa za upravljanje osobljem, oni mogu biti:

• standardizacija postupaka koje izvode različiti izvođači;
• ubrzanje procesa osposobljavanja novih zaposlenika uključenih u te procese;
• optimizacija procesa i povećanje njihove učinkovitosti;
• automatizacija procesa.

Stoga se uvijek moramo sjetiti svrhe reguliranja poslovnih procesa za upravljanje osobljem i shvatiti da će se dokumenti koje stvaramo čitati i reproducirati cijeli slijed postupaka kako bi se dobio traženi rezultat.

Kako to mogu učiniti? Postoji nekoliko opcija. Možete koristiti ili grafički prikaz procesa ili tekstualni prikaz ili kombinaciju obje metode.

Glavne vrste grafičkih opisa poslovnih procesa (notacije) su:

• IDEF0 i IDEF3;
• ARIS eERS;
• Unakrsna funkcija;
• Tijek rada.

U tekstualnom obliku dokument može imati oblik propisa, pravilnika, smjernica ili uputa.

Svaki tip notacije ima svoje prednosti i nedostatke. Tijekom postojanja tvrtke Euromanagement, konzultanti su isprobali mnoge opcije za opis poslovnih procesa, uključujući i upravljanje osobljem, te su se zaustavili na jednoj tekstualnoj i dvije grafičke verzije notacija, koje su se pokazale kao prikladne i za opis i za čitanje.

Jedna od opcija za grafički opis poslovnih procesa je IDEF0. Postupci u ovoj notaciji prikazani su u obliku pravokutnika (funkcionalni blok, okvir aktivnosti), ulazna dokumentacija, kao i resursi (ulaz, unos) - u obliku strelice (luk sučelja, strelica) s pokazivačem usmjerenim na lijevoj strani funkcionalnog bloka, izlazna dokumentacija i ostali rezultati (output, output) postupka prikazuju se u obliku luka sučelja s pokazivačem usmjerenim s desne strane funkcionalnog bloka, regulatorni, organizacijski, upravni, zakonodavni i ostali dokumenti (upravljanje, kontrola) i utjecaji - u obliku luka sučelja s pokazivačem usmjerenim na gornju stranu funkcionalnog bloka, djelatnici odgovorni za provođenje postupka i mehanizmi potrebni za provođenje postupka (mehanizmi, mehanizam) - u obliku strelice s pokazivačem koji pokazuje na donju stranu funkcionalnog bloka. Postupci u ovoj notaciji su sekvencijalno povezani pomoću lukova sučelja, gdje su rezultati jednog postupka ulaz za sljedeći.

Druga opcija za grafički opis poslovnih procesa je izrada tvrtke Euromanagement, na temelju međufunkcionalnih dijagrama, ARIS eERS dijagrama. Izvođači ili zaposlenici odgovorni za provedbu postupka prikazani su u obliku ovala ili pravokutnika sa zaobljenim rubovima, postupci - u obliku pravokutnika, razgranati postupci (uvjeti i rješenja) u obliku romba s prisutnošću alternativnih opcije za rezultate (outpute), dokumente koji su rezultati postupaka i druge rezultate - u obliku pravokutnika s valovitom donjom linijom, potrošače rezultata postupka - u obliku ovala ili pravokutnika sa zaobljenim rubovima . Svi ti strukturni elementi sekvencijalno su povezani strelicama, s iznimkom postupaka grananja, koji generiraju alternativne opcije za razvoj procesa. Strelica od izvršitelja procedure (ovalna) vodi do same procedure (pravokutnik), od procedure do stanja grananja (romb), ako postoji, ili izravno do rezultata u obliku dokumenta (pravokutnik s valovitom donjom linijom ), od dokumenta do izvršitelja sljedećeg postupka, odnosno do krajnjeg potrošača.

Ova oznaka jasno odgovara na sljedeća pitanja:

• što on radi,
• koji je rezultat,
• tko je potrošač rezultata,
• kako proces funkcionira.

Konzultanti tvrtke Euromanagement biraju između dvije vrste grafičkih zapisa na temelju znanja i preferencija krajnjih korisnika regulatornih dokumenata.

Za tekstualni opis poslovnih procesa najvažniji je redoslijed i grupiranje fraza, rečenica, odlomaka u kojima se opisuje algoritam radnji. Prilikom pisanja propisa potrebno je strogo se pridržavati zadanog redoslijeda, jer u protivnom prilikom čitanja ovog dokumenta može doći do različitih tumačenja i neće se moći jamčiti da će rezultat primjene propisa odgovarati onome što je namjeravano.

Jedna od opcija strukturiranja mogla bi biti sljedeća. Pravilnik sadrži odjeljke:

• "Opće odredbe";
• "Uvjeti i ograničenja";
• “Zahtjevi za postupke”;
• "Kontrola i odgovornost."

Odjeljak "Opće odredbe" uključuje pododjeljke:

• Svrha dokumenta (opis svrhe i načela);
• Opseg primjene (opis redoslijeda postupaka, popis službenih osoba koje moraju poznavati i koristiti ovaj propis);
• Pojmovi i kratice (opis pojmova i kratica korištenih u pravilniku).

Odjeljak "Uvjeti i ograničenja" sadrži pododjeljke:

• Preduvjeti (opis početka rada i rokovi, inputi poslovnog procesa);
• Zahtjevi za konačni rezultat (opis dovršetka posla i rokovi, izlazi poslovnog procesa);
• Ograničenja (opis opsega propisa).

Odjeljak "Zahtjevi postupka" sastoji se od pododjeljaka koji opisuju zahtjeve za svaki postupak koji čini proces u cjelini i koji je ranije opisan. Pododjeljci uključuju paragrafe koji opisuju postupak sljedećim redoslijedom:

• tko je izvođač i što radi s ulaznim informacijama;
• redoslijed i sadržaj radnji koje čine postupak;
• opis rezultata postupka;
• kome i kada se prenosi rezultat;
• iznimke u redoslijedu provođenja postupka.

Odjeljak "Kontrola i odgovornost" sadrži pododjeljke:

• Kontrola izvršenja;
• Odgovornost za usklađenost.

Na kraju pravilnika kao prilozi dani su dijagram poslovnih procesa, predlošci obrazaca dokumenata i referentne informacije.

U skladu s ovom strukturom, jedan od pododjeljaka odjeljka "Zahtjevi postupka" može se prikazati na sljedeći način:

• 1. Naziv postupka

  • 1.1. Po primitku ... izvoditelj obavlja Naziv zahvata.
  • 1.2. U postupku Naziv postupka Izvođač provodi sljedeće radnje:
  • analizira ciljne pokazatelje;
  • utvrđuje ciljeve za upravljanje osobljem;
  • okuplja voditelje;
  • raspodjeljuje zadatke (dodjeljuje) itd.
  • 1.3. Rezultat organizacije ovih radova su dodijeljeni zadaci rukovoditeljima po područjima.
  • 1.4. Izvođač prenosi rezultat zahvata u roku od... Konzumentu zahvata.
  • 1.5. Ako kao rezultat postupka... (opis iznimaka).

Unatoč postojanju jasnih pravila za opis poslovnih procesa, često dolazi do pogrešaka pri njihovom reguliranju u području upravljanja kadrovima. Koji su njihovi glavni razlozi?

Prvo, kod dekompozicije procesa upravljanja osobljem potrebno je grupirati postupke ne prema uobičajenoj funkcionalnoj sličnosti, već prema sličnosti procesa. Grupiranje postupaka po funkcionalnoj osnovi moguće je pri formiranju organizacijskih jedinica i opisivanju njihovih aktivnosti; u slučaju opisa poslovnog procesa prekida se veza između njegovih pojedinih elemenata.

Grupirani prema funkcionalnoj osnovi su sljedeći postupci (na primjeru organizacije socijalne sigurnosti):

• organiziranje dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja i osiguranja od nezgode;
• organizacija rada s nedržavnim mirovinskim fondovima;
• organizacija beneficija;
• ugostiteljstvo;
• organizacija odmora za zaposlenike;
• organizacija zdravstvene skrbi i pregleda;
• organizacija korporativnih događaja;
• organizaciju rada društvenih, kulturnih i javnih objekata;
• sinteza i analiza podataka socijalnog osiguranja.

Treba napomenuti da su rezultati svih postupaka ulaz za posljednji postupak (Sažimanje i analiza podataka o socijalnoj sigurnosti).

Prilikom grupiranja procesa, dijagram prikazuje postupke zajedničke za organiziranje pružanja svih vrsta socijalne sigurnosti:

• sklapanje sporazuma;
• izrada popisa zaposlenika;
• odobravanje popisa zaposlenika;
• odobravanje popisa zaposlenika;
• organizacija socijalnih programa;
• ažuriranje popisa zaposlenih;
• kontrola i izvješćivanje.

Informacije dobivene kao rezultat jednog postupka su resurs za sljedeći postupak.

Nije uvijek lako identificirati zajedničke ili slične radnje u različitim, na prvi pogled, komponentama jednog poslovnog procesa. Da biste to učinili, potrebno je razumjeti i bit procesnog pristupa i sve detalje ovog procesa. Možda bi bilo dobro prvo se posavjetovati sa stručnjacima na tom području.

Druga uobičajena pogreška pri opisivanju poslovnih procesa za upravljanje osobljem je miješanje procesa na različitim razinama. U ovom slučaju, prilikom dekompozicije procesa najviše razine, na dijagramu se pojavljuju i procesi i radnje niže razine, koji bi se u propisima trebali pojaviti samo s još dubljim sastavom. Na primjer, ako se u propisu, kada se opisuju radnje u postupku, nađe i "Stručnjak poziva drugu ugovornu stranu" i "Šef analizira zahtjeve organizacije više razine i utvrđuje njihov utjecaj na proces", to znači da nepravilno je dekomponirano. Prva opcija je operacija (mehanički element), a druga je radnja, tj. slijed operacija koje izvodi jedna osoba. To su elementi različitih razina detalja.

Kod dekompozicije procesa često se postavlja pitanje na kojoj razini detalja trebamo stati. Odgovor na to ovisi prije svega o ciljevima koje si postavljate te o kutu s kojeg ćete poslovni proces promatrati.

Ako govorimo o jedinici detalja, onda je to postupak (na primjer, procjena kandidata za pričuvu osoblja). Proces se rastavlja na procedure. Ako je trebate dalje dekomponirati, tada će se svaka procedura smatrati procesom (podprocesom) i zauzvrat dekomponirati u procedure niže razine. Za najmanje jedinice detalja mogu se uvesti sljedeći pojmovi: "radnja" (primjerice, pripremanje zaključka na temelju rezultata procjene) i "operacija" (primjerice, dekodiranje stanova).

Ako su korisnici dokumenta upoznati s procesom, onda ima smisla usredotočiti se na radnje. Ako je proces nejasan ili složen, tada je potrebno produbiti dekompoziciju do razine operacija. U svrhu njihove daljnje automatizacije, poslovne procese potrebno je opisati tako detaljno da su naznačene sve točke promjene u sadržaju ili statusu dokumenata u informacijskom sustavu.

Ako se pri reguliranju poslovnih procesa za upravljanje kadrovima odabere jedna ili više od predloženih notacija, po potrebi se uključe stručnjaci iz područja upravljanja kadrovima i regulacije poslovnih procesa te uzmu u obzir sve zamke, tada će postati normalan posao koji ne izaziva poteškoće.

Poslovni trener Alexander Sagalovich govori kako organizirati sustav upravljanja osobljem tvrtke koristeći procesni pristup.

Upravljanje osobljem ne provodi se uvijek sustavno i planski. Načela i vrijednosti na kojima se temelji rad s osobljem ne smiju biti formulirani ili ni na koji način povezani sa strategijom tvrtke. Sustave poticaja može biti teško razumjeti i izračunati, a njihova se učinkovitost ne prati.

Kao rezultat toga, učinak tvrtke se smanjuje, fluktuacija osoblja se povećava, a neka slobodna radna mjesta ostaju nepopunjena više mjeseci. Pada kvaliteta usluge korisnicima, rastu realni troškovi osoblja (iako se fond plaća smanjuje).

U ovoj seriji članaka želim ocrtati svoju viziju sustava upravljanja osobljem koji se temelji na procesnom pristupu. Nije akademski i ne nudim ga kao HR priručnik. Glavni cilj je demonstrirati principe na kojima je izgrađen sustav upravljanja osobljem kao dio poslovnih procesa tvrtke, integriran u cjelokupni redovni sustav upravljanja. Konkretni HR savjeti koje ćete pronaći u vezi zapošljavanja, motivacije itd. moje su osobno mišljenje, rezultat iskustva i obuke.

Definirajmo što je upravljanje ljudskim resursima. Michael Armstrong u svojoj knjizi The Practice of Human Resource Management to kaže ovako: “Upravljanje ljudskim resursima (HRM) može se definirati kao strateški i koherentan pristup upravljanju najvrjednijom imovinom poduzeća: ljudima koji tamo rade, koji kolektivno i pojedinačno doprinose rješavanju problema poduzeća. U isto vrijeme, glavni cilj HRM-a je osigurati da organizacija postigne uspjeh uz pomoć ljudi.”

Čini mi se da je ova definicija sasvim u skladu sa svrhom ovog članka. Neki autori dijele koncept HRM-a i “upravljanja osobljem”. Ali u ovom članku to nije važno; koristit ću te pojmove kao sinonime.

Sada nekoliko definicija koje sam već dao u drugim člancima.

Struktura poslovnih procesa je model poslovnih procesa poduzeća koji odražava hijerarhiju procesa i veze između njih, odjela i vanjskog okruženja kroz ulaze i izlaze. Svi ulazi/izlazi imaju svog dobavljača/primatelja: proces, odjel, određeni zaposlenik, vanjska ugovorna strana.

Poslovni proces- povremeno ponavljana, kontrolirana aktivnost čiji je rezultat određeni resurs koji ima vrijednost za određenog potrošača (klijenta). Klijent može biti unutarnji ili vanjski.

Stoga ćemo prije svega razmotriti strukturu HRM procesa, njihov međusobni odnos, druge procese i strategiju poduzeća.

Budući da sustav upravljanja osobljem sadrži određene elemente koji nadilaze definiciju poslovnih procesa, upotrijebit ću dodatni koncept. Njegov radni naslov je univerzalne procedureA. Riječ je o reguliranoj djelatnosti koja se na sličan način može provoditi u okviru bilo kojeg projekta ili poslovnog procesa. Njegov rezultat može biti materijalni ili informacijski proizvod koji se dalje koristi u procesu ili projektu.

Na primjer, u programiranju se neka standardna funkcija ili procedura - recimo dodavanje nizova - može koristiti u raznim slučajevima: kada se opisuju klase, objekti, druge procedure i funkcije. Primjeri uključuju postupke za odobravanje dokumenta i slanje e-pošte. Ove radnje mogu se izvesti unutar apsolutno bilo kojeg projekta ili procesa. Sami po sebi ne "dosežu" zaseban proces, ali se istodobno moraju provoditi prema određenim pravilima.

Korištenje takvih postupaka općenito može pojednostaviti regulaciju procesa. One se mogu jednom opisati. Kada se ponovno sretnu, u drugim procesnim propisima, bit će dovoljno napraviti poveznicu na traženi dokument. Time se pojednostavljuje čitanje propisa, štedi vrijeme i postiže određena ujednačenost u aktivnostima.

Opći okvir HRM-a

Počnimo s općom shemom upravljanja ljudskim potencijalima, te ćemo se dosljedno kretati duž nje, promatrajući njezine elemente na primjerima.

Ukratko, bit ovog HRM sustava može se izraziti na sljedeći način:

(1) Poduzeće ima eksplicitne ili implicitne vizije aktivnosti, strateške ciljeve i ciljeve koji određuju načela i strateške ciljeve upravljanja osobljem.

(2) Strateški ciljevi upravljanja osobljem sami određuju specifične poslovne procese HRM-a.

(3) Oni također definiraju univerzalne HRM procedure.

(4) U skladu s pravilima i načelima utvrđenim u procesima i procedurama, provode se specifični akti upravljanja osobljem.

(5) U ovom slučaju, za rad s podacima o osoblju koristi se posebna baza podataka (u daljnjem tekstu „Baza podataka o osoblju”).

Primjer. Tvrtka posluje na principu obračuna varijabilnog dijela plaće na temelju pojedinačnih rezultata u ispunjavanju ciljnih pokazatelja. Ovo je gornji, strateški dio sustava.

U sklopu poslovnog procesa „Upravljanje materijalnom motivacijom“ razvijen je sustav za izračun varijabilnog dijela plaće uvažavajući osnovna načela. Nakon provedbe poslovnih procesa vezanih uz glavnu djelatnost, čiji je sudionik i/ili vlasnik bio određeni zaposlenik, nije ostvario planirane vrijednosti pokazatelja.

Na kraju izvještajnog razdoblja izvršen je obračun u okviru poslovnog procesa „Obračun varijabilnog dijela plaće“. Odnosno, izvršena je određena radnja ispunjavanja procesnih propisa. Tada je izdana minimalna premija. Podaci o tome uneseni su u “Bazu kadrovskih podataka”.

Nakon toga potrebno je obaviti razgovor sa zaposlenikom. To je neophodno kako bi se utvrdio uzrok niskih rezultata i spriječio ih u budućnosti. To se može učiniti unutar pravila PDCA ciklusa (ciklus planiranja-izvršavanja-kontrole-analize). Razgovor sa zaposlenikom također će biti posebna radnja ovog postupka.

Sada pogledajmo pojedinačne elemente gornjeg dijagrama.

Vizija i strategija

Vizija, strategija i ciljevi tvrtke utječu na sve procese vezane uz upravljanje osobljem. Oni predstavljaju osnovna načela na kojima se grade određeni procesi i procedure, a također su nužni za planiranje i postavljanje ciljeva HRM aktivnosti.

Dva važna principa strategije HRM-a su:

1. Mora biti dio strategije cijele tvrtke. Sva načela i vrijednosti moraju biti zajednički i ne smiju biti u suprotnosti jedni s drugima. Pojednostavljeno rečeno, ako je tvrtka usmjerena na pružanje jedinstvenog proizvoda u najvišem cjenovnom segmentu, tada bi HRM strategija trebala biti usmjerena na takav proizvod, uzeti u obzir visoku profesionalnu razinu osoblja, nisku fluktuaciju osoblja, očuvanje kreativnog potencijala, itd.

2. Osnovna načela upravljanja osobljem u smislu zapošljavanja, motivacije, obuke i upravljanja karijerom moraju biti konkretna, jasna i razumljiva. Na primjer, načelo bonusa za osoblje, definirano kao “pošteno plaćamo za rad”, zapravo ne izražava ništa konkretno za zaposlenike. Baš kao i načelo na kojem se temelji obuka osoblja: "ne štedimo na obuci zaposlenika." I obrnuto. Načelo „u našoj tvrtki nema varijabilnog dijela naknade, već se stalni dio utvrđuje jednom godišnje na temelju rezultata certificiranja“, iako možda ne odgovara nečijim idejama o sustavu motivacije, bit će jednostavno i razumljivo . S tim da će se utvrditi i načela certificiranja.

Preporučljivo je specifične strateške ciljeve tvrtke izraziti u digitalnom obliku. Oni su neophodni za planiranje i postavljanje ciljeva HRM procesa. Rast proizvodnje, prodaje, uvođenje novih tehnologija i sl. moraju biti planirani unaprijed ne samo u pogledu opreme, softvera, marketinških kampanja, financiranja i sl., već iu smislu zapošljavanja, obuke, motivacije i karijernog rasta zaposlenika.

Planirane vrijednosti indikatora procesa upravljanja osobljem također trebaju biti povezane s ukupnim strateškim ciljevima.

Primjer strateškog plana rada s kadrovima koji se temelji na glavnim točkama plana razvoja poduzeća.

Za svaku ćeliju utvrđujemo glavne ciljeve, mjere za postizanje ciljeva, kriterije za postizanje ciljeva, planirane vrijednosti ciljnih pokazatelja.

HRM poslovni procesi

Kao što se može vidjeti iz gornjeg općeg dijagrama, poslovni procesi HRM-a uključuju one koji su izravno povezani s upravljanjem osobljem - regrutiranje i selekcija osoblja, obuka, planiranje karijere itd. Podsjećam da popis poslovnih procesa prikazan na dijagramu nije potpun i konačan. U praksi, poduzeća sama identificiraju određene procese na temelju njihove veličine, karakteristika kulture upravljanja, vrste aktivnosti itd.

Razmotrimo mogući dijagram poslovnih procesa upravljanja ljudskim resursima, kao i odnos HRM procesa s ostalim procesima u tvrtki. Upravo poštivanje tih veza kroz ulaze i izlaze procesa, reguliranih temeljnim strateškim načelima, osigurava potreban sinergijski učinak procesnog pristupa upravljanju kadrovima.

Primjer sustava kadrovskih poslovnih procesa za malu tvrtku:

Pogledajmo pobliže povezanost HRM procesa s ostalim poslovnim procesima tvrtke.

Proces “Odabir i zapošljavanje osoblja”

Proces “Pružanje obuke o pogreškama i promjenama”

Proces “Razvoj i finalizacija sustava motivacije osoblja”

Isto tako, ostali HR procesi međusobno su povezani s ostalim poslovnim procesima tvrtke.

Nastavit će se.

Aleksandar Sagalovich

Konzultant, poslovni trener.

Iskustvo na raznim pozicijama u proizvodnim, logističkim i trgovačkim tvrtkama.

Od 2003. godine bavi se nastavnom i trenerskom djelatnošću. Od 2008. godine bavi se poslovima savjetovanja u području upravljanja poslovnim procesima.

Specijalizacija: sustavi upravljanja poslovnim procesima, skladišna logistika, automatizacija poslovnih procesa, upravljanje osobljem.

U suvremenim uvjetima većina stabilnih poduzeća strukturira svoje poslovne procese, uključujući i područje upravljanja ljudskim resursima: mnogo je lakše raditi prema jasno opisanoj shemi.

Nakon što je reorganizacija u našem poduzeću dovršena i dosegla "točku rentabilnosti", odlučili smo pojednostaviti rad svakog stručnjaka, uključujući aktivnosti regruta.

Zapošljavanje zaposlenika ključna je aktivnost službe za upravljanje osobljem (HR odjela), jer formiranje tima počinje traženjem i odabirom ljudi koji su potrebni tvrtki. Dopustite nam da vam detaljnije kažemo kako je proces zapošljavanja pojednostavljen u našoj tvrtki.

U cilju poboljšanja kvalitete upravljanja ljudskim resursima i učinkovitosti internog regrutera, izrađen je Pravilnik „O traženju, odabiru i zapošljavanju osoblja“. Ovaj dokument opisuje poslovni proces zapošljavanja: regulira cijeli lanac radnji regruta, uspostavlja pravila interakcije u pitanjima zapošljavanja između odjela ljudskih resursa i drugih odjela.

Poslovni proces traženja, selekcije i zapošljavanja kadrova u našem poduzeću sastoji se od devet faza ( shema):

Shema poslovnog procesa "Traženje, odabir i zapošljavanje osoblja"

Kliknite na sliku za veći prikaz

Faza 1. Podnošenje prijave od strane kupca odjelu za ljudske resurse za odabir kandidata. Proces zapošljavanja započinje tako što naručitelj (voditelj strukturne jedinice) ispunjava obrazac za prijavu za odabir kandidata. Glavni uvjeti su: 1) radno iskustvo; 2) posjedovanje potrebnih vještina; 3) znanje stranog jezika (u nekim radnim mjestima). U prijavi se navode i preferencije za spol i dob kandidata. Popunjenu prijavu ovjerava direktor poduzeća.

Faza 2. Traženje/odabir osoblja. Kako bi se osiguralo da svi zaposlenici uključeni u odabir osoblja jasno razumiju kriterije odabira, regrut analizira prijavu i pojašnjava:

• naziv slobodnog radnog mjesta, u kojoj je strukturnoj jedinici otvoreno;
• razlog upražnjenog radnog mjesta;
• kome stručnjak na ovom radnom mjestu odgovara/broj podređenih;
• funkcionalne odgovornosti;
• osnovni uvjeti za kandidate.

Naručitelj je dužan jasno obrazložiti zahtjeve za podnositelja zahtjeva navedene u prijavi:

• dobna ograničenja;
• obvezna razina obrazovanja (specijalizacija, kvalifikacije, dostupnost posebne obuke itd.);
• potrebno radno iskustvo (područja djelatnosti, naziv radnog mjesta, odjel u kojem je stručnjak prethodno mogao raditi);
• visokospecijalizirane stručne sposobnosti (razina informatičkog znanja, poznavanje stranih jezika, iskustvo u upravljanju vozilima i dr.).

Rukovodstvo mora znati koje su stručne sposobnosti za određeno radno mjesto potrebne, koje su poželjne, kakve poslovne i osobne kvalitete treba imati zaposlenik. Ovo je važno za ispravnu analizu posla (pozicije).

Imajući jasno razumijevanje zahtjeva menadžera za budućeg zaposlenika, nijanse rada, osobitosti mikroklime u timu strukturne jedinice i korporativnu kulturu poduzeća u cjelini, regrut formira Poslovni profil, koji uključuje sljedeće podatke:

• dobna ograničenja (razumna);
• preferencije na temelju bračnog statusa i prisutnosti djece, njihove dobi (na primjer, obiteljski ljudi ne pristaju uvijek na česta poslovna putovanja);
• obrazovni zahtjevi;
• prisutnost loših navika (korporativna kultura tvrtke ih ne prihvaća);
• zdravstveni status;
• uvjeti radnog iskustva;
• potrebna razina znanja, vještina i sposobnosti;
• osobne karakteristike.

Primjer profila posla dat je u stol 1.

Stol 1. Profil radnog mjesta “specijalist za korisničku službu”

Zahtjevi
	od 18 do 40 godina
Obiteljski status	nematerijalan
Imati djecu	prihvatljivo tijekom tri godine
Obrazovanje	po mogućnosti veća
Loše navike	pušenje je nepoželjno
Zdravstveni status	prihvatljive su opće bolesti, bolesti mišićno-koštanog sustava (II–III skupina invaliditeta), dijabetes (početni stadij).
iskustvo	od tri mjeseca
Znanje, sposobnosti, vještine
Komunikacijske vještine	razvijena
Kultura govora
Sposobnost korištenja intonacije za bojanje govora	po mogućnosti
Rad na računalu	na razini korisnika
Brzina ispisa	preko 120 znakova u minuti
Pismenost	iznad prosjeka
Jezične sposobnosti:
	besplatno
ukrajinski	besplatno
Engleski	osnovna razina (čitanje, poslovno dopisivanje)
Sposobnost pridržavanja propisa i poštivanja uputa	potrebno
Osobne karakteristike
Otvorenost	poželjan
Komunikacijske vještine
Motivacija za postizanje
Sukob	neprihvatljivo
Procesna orijentacija	poželjan
Otpornost na stres	potrebno

Nakon izrade profila posla, regrut ga razvija i odobrava sa svojim neposrednim nadređenim skup događaja o traženju/odabiru kandidata (na primjer, vidi tablica 2), koje uključuje:

• formiranje profila pozicije;
• izbor izvora privlačnosti;
• pisanje oglasa za slobodno radno mjesto (za objavu u medijima, internetu i sl.);
• pripremanje pitanja za strukturirani intervju (prilikom popunjavanja usko specijaliziranih radnih mjesta, npr. kod odabira administratora računalne mreže).

Stol 2. Skup mjera za izbor računovođe (nekategorizirano)

Događaji	Izvori	datum	Odgovoran
Formiranje profila pozicije			Regrut
			Regrut
Priprema pitanja za strukturirani intervju			Regrut
Izbor metoda ispitivanja			Psiholog
Objava natječaja u tiskanim medijima	“Večernja Makejevka”, “Zdravo”, “Traži se posao”, “Proletarka”, “Kirovka”, “Kalinovka”		Regrut
Traženje kandidata pomoću mini životopisa u tiskanim medijima	“Salon Don i Bas”, “Posao plus karijera”, “Tema”, “Izabrano”		Regrut
Objavljivanje oglasa za posao: u blizini velikih proizvodnih poduzeća; na prepunim mjestima; na teritoriju poduzeća	Oglasi na ulici		Regrut
Traženje kandidata u kadrovskoj rezervi (internoj i eksternoj)	Kadrovska rezerva		Regrut
Kontaktiranje agencija za zapošljavanje	"Format", "Sirius", "Dialog-service", "Phoenix"		Regrut
Korištenje osobnih upoznavanja			Regrut
Izravno pretraživanje (inicijativa se obraća izravno potencijalnim kandidatima)	Osobni kontakti (utvrđena baza)	Tijekom razdoblja zatvaranja slobodnih radnih mjesta	Regrut

Ovisno o zahtjevima za slobodno radno mjesto, odabiru se izvori odabira:

• postojeći zaposlenici (uključujući pričuvu osoblja);
• mladi stručnjaci koji su uspješno završili staž (praksu) u našim poduzećima;
• vanjska pretraga;
• baza podataka o bivšim zaposlenicima poduzeća koji su dali otkaz svojom voljom ili su otpušteni iz razloga koji ne dovode u pitanje profesionalne i osobne kvalitete zaposlenika (na primjer, zbog smanjenja broja zaposlenih);
• baza podataka životopisa koju je prikupio regrut;
• suradnja s centrima za zapošljavanje (Donjeck, Makejevka, Lugansk i Luganska regija);
• suradnja s kadrovskim i agencijama za zapošljavanje;
• suradnja sa sveučilištima, srednjim stručnim obrazovnim ustanovama, strukovnim školama;
• iznajmljivanje osoblja (za privremeni rad);
• izravna pretraga.

Za odabir kandidata za upražnjena radna mjesta voditelja odjela i za neka druga radna mjesta (revizor, pomoćnik voditelja i sl.) provodi se psihološko testiranje kojim se potvrđuje prisutnost najvažnijih profesionalnih i osobnih kvaliteta za određeno radno mjesto (vlastiti skup testova za svako radno mjesto) . Za testiranje kandidata, psiholog HR odjela koristi:

• Cattellova multifaktorijalna tehnika istraživanja osobnosti ( Raymond B. Cattell);
• Keirsey upitnik ( Joh# Keirsey);
• G. Eysenck test ( Hans Eysenck, adaptacija A. Shmelev);
• dijagnostika motivacije postignuća A. Mehrabyan ( Albert Mehrabian),
• interpersonalna dijagnoza T. Leary ( Timothy Leary) i tako dalje.

Faza 3. Početni odabir osoblja za najavljeno radno mjesto. Zahvaljujući dobro uhodanom radu u skladu s planom privlačenja osoblja, svakodnevno primamo životopise kandidata. Svi se oni analiziraju, podaci o podnositeljima zahtjeva unose se u bazu podataka. Ako kandidat ispunjava osnovne uvjete radnog mjesta, regrut s njim obavlja preliminarni razgovor telefonom.

Na temelju rezultata telefonskog razgovora, kandidat za radno mjesto poziva se na sastanak. Prvo ispunjava „Obrazac za prijavu kandidata” ( Prilog 1), zatim regrut provodi intervju, na temelju rezultata kojeg zaključuje da kandidat ispunjava uvjete radnog mjesta. Ako je ocjena pozitivna, podnositelju zahtjeva dopušta se nastavak sljedeće faze selekcijskog postupka.

Regruter koordinira datume i vrijeme svih razgovora (testiranja) s kupcem i psihologom (po potrebi s voditeljem službe sigurnosti, voditeljem ili njegovim prvim zamjenikom).

Faza 4. Psihološko testiranje(ako postoji). Na temelju rezultata testiranja, psiholog odjela za upravljanje osobljem daje zaključak koji odražava usklađenost psiholoških karakteristika kandidata sa zahtjevima upražnjenog radnog mjesta, njegovim prednostima i slabostima te mogućim poteškoćama u prilagodbi na novo radno mjesto.

Primjer zaključka psihologa na temelju rezultata testiranja dan je u Dodatak 2.

Dodatak 2 Rezultati ocjenjivanja kandidata PUNO IME.: Ivanova E. I. Naziv posla: pravni savjetnik Osobni blok Tip živčanog sustava je srednje jak, živčani procesi su vrlo mobilni. Čovjek je u stanju podjednako uspješno obavljati i intenzivan i monoton posao. Opća razina inteligencije: iznad prosjeka. Brzina razmišljanja je visoka, dovoljna za učinkovit rad pravnog savjetnika. Tip temperamenta je normostenički: ispitanog kandidata podjednako karakteriziraju osobine svih osnovnih temperamenata. Značajno su izražene osobine ličnosti: društvenost, samostalnost, samostalnost, druželjubivost, emotivnost, anksioznost, nepostojanost, optimizam, aktivnost. Izbjegava konfliktne situacije. Pokazala je organizacijske sposobnosti i ima osobine lidera: ne samo da može točno izvršavati dodijeljene zadatke, već i samostalno donositi odluke, postavljati ciljeve i pronalaziti načine za njihovo postizanje. Ima aktivnu životnu poziciju, dosta je odgovoran i samokritičan prema rezultatima svog rada. Sklona je izvršavanju zadataka sa značajnom dozom kreativnosti. Samostalan, inventivan, ambiciozan. Motivacijski blok Ključni motivi u individualnoj motivacijskoj strukturi: “Kreativnost”, “Profesija”. Stručnjaci s ključnim motivom Kreativnost teže radu koji im omogućuje da kroz rad pokažu inicijativu, inteligenciju, maštovitost, inventivnost i ostvare kreativne sposobnosti. Vrlo su osjetljivi na pohvale, odobravanje i podršku uprave. Prilika da svoje ideje i projekte provedu u djelo od velike im je važnosti. Bolje je ne primjenjivati ​​kazne na ovu kategoriju radnika; preporučljivo je ne kažnjavati inicijativu i kreativnost. Na intenzitet i kvalitetu rada može se značajno utjecati sustavom motivacije. Takvi zaposlenici obično pokazuju visoku lojalnost poduzeću ako im ono pruža priliku da ostvare svoje kreativne sposobnosti (stupanj lojalnosti ovisi o interesu koji posao u njima izaziva). Ivanova E.I. usmjerena je na profesionalnu djelatnost (motiv “Profesija”), teži razvoju u karijeri kroz stalno usavršavanje svojih znanja i vještina, te želi zadovoljiti svoje profesionalne ambicije kroz rad. Stručnjaci s motivacijom "Profesija" u pravilu realno procjenjuju cijenu svog rada, ali ponekad je precjenjuju. Visina plaće može u određenim granicama stimulirati intenzitet i kvalitetu rada. Ima iskustvo zainteresiranog, intenzivnog rada („radoholizam“). Rezultati na ljestvici istinitosti su u granicama normale. Kriteriji za ocjenjivanje Rezultat testa (%) Optimalan rezultat (%) Primljeno odstupanje (%) Razina usklađenosti Motiv "Rad" Motiv "Profesija" Motiv "Kreativnost" Motiv "Moć" Motiv "Kolektiv" Motiv "Novac" Opća razina motivacije (GLM) Znakovi "radoholičara" (OSIR) Napuhano samopoštovanje (ISE) ne više od 30 Financijska ovisnost o poslu (MZ) U(značajan) Razina usklađenosti motivacije s predviđenim položajem visoka Zaključci: Kandidat za mjesto pravnog savjetnika, E.I. Ivanova, može se ocijeniti kao perspektivan stručnjak s visokom inteligencijom i razvijenim poslovnim kvalitetama. Kandidat je pokazao liderske kvalitete i ima "zdrave" ambicije. Psihološke karakteristike (prvenstveno motivacijska sfera, vrijednosne orijentacije) odgovaraju profilu pozicije „pravni savjetnik“. Kandidat za radno mjesto pravnog savjetnika, E. I. Ivanova, preporučuje se za zapošljavanje kao stručnjak čije psihološke karakteristike odgovaraju zahtjevima radnog mjesta. Odjel za ljudske resurse Preporuča se aktivna podrška Ivanovoj E.I. u razdoblju prilagodbe (uvodni razgovor; preporuke za uključivanje u tim; odgovori na pitanja koja se javljaju tijekom rada; pomoć u slučaju spornih radnih situacija). Za pozornost upravitelja: podnositelj zahtjeva ima prilično jasno izražen motiv "Kreativnost"; Preporučljivo je ne kažnjavati inicijativu i kreativnost takvih stručnjaka; Metoda “Naplate” se ne preporučuje za ovu kategoriju radnika.

Faza 5. Razgovor s neposrednim rukovoditeljem. Regrut korisniku daje sljedeće informacije o kandidatu:

• Sažetak;
• popunjen “Candidate Application Form”;
• rezultate psihološkog testiranja (ako je provedeno).

Voditelj ustrojstvene jedinice dužan je u roku od tri radna dana od dana dostave podataka o kandidatu odrediti datum i vrijeme intervjua koji se mora održati u roku od sedam radnih dana. Nakon intervjua, naručitelj je dužan u roku od dva radna dana regrutu dostaviti zaključke o stručnoj razini kandidata i njegovoj usklađenosti s navedenim zahtjevima. Ako je ocjena pozitivna, osoba prelazi u sljedeću fazu selekcijskog postupka.

Tijekom razgovora s potencijalnim zaposlenikom od strane kupca, regrut pojašnjava zahtjeve za slobodno radno mjesto (uz napomenu što je za kupca važnije: sposobnost izračunavanja troškova, pažljivost, upornost itd.). Ako kandidat nema potrebna stručna znanja i vještine, regruter analizira razloge neusklađenosti, prilagođava profil posla i metode odabira.

Faza 6. Provjera podataka o kandidatu od strane sigurnosne službe tvrtke. Ako linijski rukovoditelj donese pozitivnu odluku na temelju rezultata intervjua, regrut prosljeđuje podatke o podnositelju zahtjeva (kopiju „Obrasca za prijavu kandidata”) sigurnosnoj službi tvrtke. Stručnjak za sigurnost je dužan provjeriti te podatke u roku od tri radna dana i dati mišljenje odjelu za upravljanje osobljem. Ako je ocjena pozitivna, kandidat se prima u sljedeću fazu selekcijskog postupka.

Faza 7. Provjera referenci. Stručnjak iz odjela za ljudske resurse prikuplja (pojašnjava) preporuke s prethodnih mjesta rada podnositelja zahtjeva: njegovu poziciju, funkcionalne odgovornosti, stručnu razinu, reference bivših kolega, razloge za otkaz itd.

Faza 8. Odlučivanje o prihvaćanju kandidata. U ovoj fazi regrut direktoru poduzeća podnosi paket dokumenata na razmatranje:

• Obrazac “Prijava kandidata”;
• životopis kandidata;
• rezultate psihološkog testiranja (ako je provedeno);
• preporuke iz prethodnih mjesta rada kandidata;
• zaključak Vijeća sigurnosti.

Direktor određuje datum i vrijeme razgovora s kandidatom (ili ga odlučuje primiti u radni odnos bez razgovora). Ako je odluka pozitivna, regrut šalje kandidata u odjel ljudskih resursa na kompletiranje dokumenata.

Ako kandidat ne ispunjava uvjete pozicije u bilo kojoj fazi selekcijskog procesa, regrut zahvaljuje osobi što se odazvala na oglas i pristojno ga odbija. Podaci o profilu odbijenog kandidata unose se u bazu podataka s bilješkama koje kasnije mogu biti korisne pri popunjavanju drugog radnog mjesta.

Faza 9. Prijava za posao. Ako podnositelj zahtjeva ispunjava sve uvjete radnog mjesta, voditelj strukturne jedinice slaže se s njim o datumu stvarnog povratka na posao. U slučajevima predviđenim zakonom, budući zaposlenik poduzeća prolazi liječnički pregled.

Pri zapošljavanju ili premještaju zaposlenika u drugi odjel često je potrebno pravovremeno organizirati osiguranje resursa potrebnih za obavljanje radnih zadataka.

Ovdje je važna kako učinkovitost pružanja resursa, tako i pitanje sigurnosti koje se javlja prilikom raspodjele prava na različite resurse. Također je važna povijest promjena u resursima koji se daju zaposleniku.

Ako bolje razmislite, resursa ima dosta i mogu se grupirati prema određenim kriterijima:

• Zajednički resursi tvrtke isti su za sve zaposlenike (Primjer: račun domene, račun za pristup internetu, DIRECTUM EDMS račun itd.)
• resursi prema vrsti pozicije (Primjer: osobni poštanski sandučić, određeni mrežni resursi, pristup web stranicama itd.)
• resursi po odjelima (Primjer: pristup programima, bazama podataka itd.)

Ova pitanja "zatvara" imenik "Zaposlenici", malo modificiran u vezi sa zadatkom koji se radi.

Imajte na umu da imenik bilježi datum povezivanja i isključivanja resursa (u slučaju da se zaposlenik preseli u drugi odjel ili dobije otkaz), kao i osobu odgovornu za vezu.

Ovako izgleda imenik "Resursi po odjelu":

A ovo je direktorij "Resursi po poziciji":

Naravno, za popunjavanje imenika “Resursi...” potrebno je prvo dogovoriti popis svih resursa po pozicijama i odjelima i tek nakon toga pristupiti popunjavanju imenika.

I imenik "Zaposlenici" popunjava se u procesu prolaska kroz standardnu ​​rutu "Prijem/prijem/otpuštanje zaposlenika".

Dodavanje unosa u imenik dopušteno je samo odgovornom djelatniku i to nakon odgovarajućeg odobrenja.

Gumb "Ispuni SVE" aktivan je ako nema unosa u direktoriju, što vam omogućuje početno ispunjavanje resursa na temelju ispunjenih polja Naziv radnog mjesta I Podjela, naravno, ako odgovarajuća polja nisu prazna, inače se ovaj filter ne obrađuje. Za popunjavanje tabelarnog dijela imenika “Zaposlenici” postoji gumb “Ažuriraj”.

Kako radi?

• Nakon popunjavanja kadrovske dokumentacije, voditelj ljudskih resursa unosi podatke o njemu u direktorije „Osobe“ i „Zaposlenici“ u DIRECTUM EDMS.
• Zatim se unos u direktoriju "Zaposlenici" šalje kao privitak standardnom rutom "Prijem/Premještaj/Otpuštanje zaposlenika."
• Sljedeći korak je otvoriti pristup resursima odgovornim osobama (tehnički odjel, računovodstvo, poslovni odjel)
• Upoznavanje s lokalnim propisima tvrtke.
• Donošenje odluke o odlasku na probni rad. 7 (sedam) radnih dana prije isteka probnog rada zaposlenika, voditelj odjela u kojem radi dobiva zadatak za čije se izvršenje donosi odluka o tome hoće li zaposlenik položiti ili neće probni rad. (Moguće je odrediti određeni datum završetka probnog rada ili otkazati zaposleniku.)
• Ako je potrebno, moguće je promijeniti prava pristupa resursima.

Shema tipične rute "Prijem/premještaj/otpuštanje zaposlenika."