Tehnologija razvoja i odlučivanja. Tehnologija za donošenje upravljačkih odluka Tehnologija za izradu upravljačkih odluka


Upravljačku odluku u organizaciji može donijeti menadžer ili vođa pojedinačno ili kolektivno. Postoje dvije razine odlučivanja koje su prikazane u tablici. 4, uključujući ono s čime se morate nositi na jednoj ili drugoj razini.

Donošenje odluka jedna je od glavnih komponenti svakog procesa upravljanja. Proces donošenja odluka, iako naizgled jednostavan, vrlo je težak. Sadrži dosta suptilnosti i podvodnih grebena koji su dobro poznati profesionalnim upraviteljima.

Tablica 4

Dvije razine odlučivanja u organizaciji

Problemi u organizaciji

Rješenje razine

pojedinac

Rješenje razine

organizacije

Dostupnost individualnih vještina

Stvorite odgovarajuće okruženje

Važan je sam proces donošenja odluka

Važno je donijeti odluku u određenom trenutku

Klasifikacija otopina

Uključivanje svih razina menadžmenta

Bavi se pogreškama u odlukama

Nosi se s neizvjesnošću

Odluka je određena korištenim individualnim stilom

Odluka je grupne prirode Upravljanje grupnim procesima

Odabir alternativa

Upravljanje kreativnošću i inovacijama

Riskirati

Izvršenje odluka

Organizacija izrade upravljačke odluke - racionalizacija aktivnosti pojedinih odjela i pojedinih zaposlenika u procesu izrade rješenja. Organizacija se provodi putem propisa, standarda, organizacijskih zahtjeva, uputa, delegiranja prava i odgovornosti Fatkhutdinov, R.A. Izrada upravljačkog rješenja. / R.A. Fatkhutdinov. - M.: Poslovna škola "Intel-Sintez", 2011. P. 71. . Tehnologija za izradu upravljačke odluke je varijanta slijeda operacija za razvoj rješenja, odabranih prema kriterijima racionalnosti njihove provedbe, upotrebe posebne opreme, kvalifikacije osoblja i uvjeta za obavljanje aktivnosti.

Metodologija upravljačke odluke je logična organizacija aktivnosti za izradu upravljačke odluke. Uključuje formuliranje ciljeva upravljanja, izbor metoda za razvoj rješenja, kriterije za ocjenu opcija, izradu algoritma za izvođenje operacija za razvoj rješenja.Ibid. Str. 72. . Svaka organizacija donosi upravljačke odluke. A u svakoj organizaciji praksa razvoja i donošenja upravljačkih odluka ima svoje karakteristike, određene prirodom i specifičnostima njezinih aktivnosti, njezinom organizacijskom strukturom, postojećim komunikacijskim sustavom i internom kulturom. Ipak, postoji nešto zajedničko što je karakteristično za svaki proces donošenja odluka, bez obzira gdje se on odvijao. Ovo je jedinstvena jezgra koja tvori tehnologiju razvoja i donošenja odluka koja se koristi u svakoj organizaciji. Priprema odluka provodi se na temelju cjelokupnih informacija o stanju, njihove pomne analize i procjene. Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih faza i faza razvoja i procesa donošenja odluka. Većina razlika javlja se oko pitanja uključivanja faze provedbe odluke u proces. U mnogim inozemnim izvorima cjelokupni proces razvoja i donošenja odluke u organizaciji razmatra se u funkciji problema, alternativa i provedbe odluke.

Svaka upravljačka odluka prolazi kroz 3 faze.

1. Priprema za razvoj upravljačke odluke uključuje sljedeće faze:

a) dobivanje informacija o situaciji;

b) definiranje ciljeva;

c) razvoj sustava ocjenjivanja;

d) analiza stanja;

e) dijagnoza stanja;

f) izrada prognoze razvoja situacije.

II. Razvoj upravljačke odluke uključuje sljedeće faze:

a) generiranje alternativnih rješenja;

b) izbor glavnih opcija za upravljačke akcije;

c) izrada scenarija razvoja situacije;

d) stručna procjena glavnih mogućnosti kontrolnih radnji.

III. Odlučivanje, provedba, analiza rezultata.

Treći blok faza razvoja i provedbe upravljačke odluke uključuje:

a) kolektivna stručna procjena;

b) odlučivanje osoba s pravom odlučivanja (DM);

c) izrada akcijskog plana;

d) praćenje realizacije plana;

e) analiza rezultata razvoja situacije nakon upravljačkih utjecaja.

Na sl. Slika 5 prikazuje tri faze: donošenje, izrada i provedba upravljačke odluke. Pogledajmo ove faze detaljnije.

Riža. 5.

Prva faza je razumijevanje problema. Sastoji se od prepoznavanja potrebe za rješenjem i uključuje sljedeće faze: prepoznavanje problema; formulacija problema; određivanje kriterija za uspješno rješenje. Svaka nova odluka u upravljanju proizlazi iz prethodno donesene odluke čije je djelovanje dovršeno ili je odstupilo od prvobitno odabrane opcije.

Odstupanje situacije od zadanog stanja u procesu odlučivanja menadžer ne detektira odmah. U praksi ovo odstupanje predstavlja jaz između ciljeva organizacije i načina na koji ih postići. Prepoznavanje problema nužan je uvjet za njegovo rješavanje, jer ako za donositelja odluke problem ne postoji, onda do odluke neće ni doći.

Nakon što je problem prepoznat, sljedeća faza u procesu koji se razmatra je tumačenje i formulacija problema. Tumačenje problema je primjena značenja i definicije problema koji se prepoznaje. Problem se može definirati kao prilika, kriza ili rutinski problem.

Prvu vrstu problema treba otkriti i razotkriti. Drugi i treći se manifestiraju i zahtijevaju intervenciju menadžera. Rutinski problemi ili problemi koji se ponavljaju klasificiraju se kao strukturirani, dok se prilike i krize klasificiraju kao nestrukturirani. Sukladno tome, svaki od njih će zahtijevati različite vrste rješenja: strukturirano - programirano; nestrukturirano – programirano.

Definicija i kasnija formulacija problema omogućuje menadžeru da ga rangira među ostalim problemima. Pri donošenju odluka potrebno je odrediti prioritete i fokusirati se na važne i nehitne stvari. Da biste to učinili, možete primijeniti Eisenhowerov princip, prikazan na sl. 6.

Riža. 6. Eisenhowerova matrica

Eisenhowerova matrica (Eisenhowerovo načelo, Eisenhowerova metoda) je tehnika određivanja prioriteta čija vam upotreba omogućuje da istaknete važne i značajne stvari i odlučite što učiniti s ostatkom Fatkhutdinov, R.A. Dekret. Op.S. 76. .

Proučavanje ovih čimbenika omogućit će menadžeru da odredi redoslijed kojim će se problemi rješavati od najvažnijeg do najmanje važnog. Rangiranje je važan korak u procesu donošenja odluka.

Faza određivanja kriterija za uspješno rješenje prethodi traženju alternativa, što pomaže u izbjegavanju mnogih pogrešaka koje se kasnije pojavljuju.

Prema riječima stručnjaka, ova faza počinje definiranjem dvije vrste kriterija: kriterija “moramo” (ili ciljeva) i kriterija “želimo”.

Prva vrsta kriterija mora biti razriješena prije razmatranja bilo koje alternative. Na primjer, ako popis radnih obaveza, odnosno onoga što zaposlenik mora raditi, ne odgovara njegovim sposobnostima, tada se on neće smatrati mogućim kandidatom za tu poziciju. Ovaj kriterij zahtijeva pažljivo obrazloženje jer može eliminirati osnovu za razvoj opcija i alternativa. Dakle, možda nema niti jednog zaposlenika koji ispunjava uvjete. U praksi se definiciji ovog kriterija često ponovno vraća kao dijelu procesa donošenja odluka.

Što se tiče kriterija “želimo”, smatraju se oni ciljevi koji su poželjni, ali za koje se nužno ne moraju razmatrati alternative. Na primjer, zaposlenik želi obavljati dužnosti navedene u opisu posla, ali to ne znači da mu to mjesto treba ponuditi. Kriterij „želimo“ tjera menadžera da razmišlja o svim mogućim opcijama, ne isključujući one idealne.

Druga faza je izrada plana rješenja. Sastoji se od faza razvoja, evaluacije i odabira alternativa. Nakon što se identificiraju čimbenici koji ograničavaju odluku, menadžer počinje rad na pronalaženju alternativa ili mogućih smjerova djelovanja za rješavanje problema. Dakle, možete razmotriti mogućnost preuzimanja pozicije od strane nekog od vaših kandidata, zapošljavanje nekoga izvana i druga pitanja. Mnoga alternativna rješenja lako je otkriti. Obično su poznati iz dosadašnjeg iskustva, standardni su i lako se uklapaju u kriterije najboljeg rješenja.

Međutim, često se pojavljuju novi, jedinstveni problemi čije se rješenje ne uklapa u standardni okvir. U ovom slučaju potreban je kreativan pristup. Tajna kreativnog okruženja je vješto upravljanje. Postoje mnoge metode za kreativno traženje alternativa: "brainstorming", metoda iznošenja prijedloga, grupna analiza situacije, mapa mišljenja i dr. Fatkhutdinov, R.A. Dekret. Op.S. 77. .

Izbor alternative svojevrsni je vrhunac u procesu donošenja odluka. U ovoj fazi, menadžer je prisiljen preuzeti određene obveze u vezi s budućim tijekom djelovanja. Dobra prethodna analiza alternativa omogućuje vam oštro sužavanje opsega nadolazećeg izbora. Prilikom odabira alternative mogu se koristiti tri pristupa: prošlo iskustvo; provođenje eksperimenta; istraživanja i analize.

Oslanjanje na prošlo iskustvo je najčešće korišteni pristup u odabiru alternative. Iskusni lideri ne samo da koriste ovaj pristup, već i čvrsto vjeruju u njega. To je u pozadini argumenta da što je viša razina menadžmenta, potrebno je više iskustva.

Eksperiment kao metoda izbora alternative temelji se na činjenici da se uzima jedna ili više alternativa te se testiraju u praksi kako bi se utvrdilo što će se sljedeće dogoditi? Eksperiment se široko koristi u znanosti. Međutim, treba uzeti u obzir visoku cijenu tehnike eksperimentiranja.

Istraživanje i analiza uključuje rješavanje problema kroz njegovo razumijevanje. Metoda uključuje rastavljanje problema na dijelove i proučavanje svakog od njih. Sama studija i analiza u ovom su slučaju puno jeftiniji od eksperimenta. Važan alat ove metode je razvoj i reprodukcija različitih modela rješenja.

Završna faza u procesu razvoja upravljačke odluke je provedba odluke.

Sastoji se od organiziranja provedbe odluke, analize i praćenja provedbe te davanja povratnih informacija. Organiziranje provedbe odluke kao faze uključuje koordinaciju napora mnogih ljudi. Menadžera ovdje treba zanimati želja da ljude zainteresira i motivira za implementaciju rješenja, da ljude postavi kako bi što bolje iskoristili njihove sposobnosti.

Ova faza sastoji se od nekoliko koraka potrebnih da bi se rješenje počelo implementirati. To uključuje izradu akcijskog plana koji tjera upravitelja da razmišlja o konkretnim radnjama koje odluku pretvaraju u stvarnost. Potrebno je raspodijeliti prava i odgovornosti među sudionicima Eddoes, M.R. Metode odlučivanja / Eddowes M., R. Stansfield, I.I. Eliseeva. - M.: UNITY, Revizija, 2011.Str. 67. .

Upravljačka odluka rezultat je analize, predviđanja, optimizacije, ekonomske opravdanosti i odabira alternative iz niza mogućnosti za postizanje određenog cilja sustava upravljanja.

Subjekt odluke je izvor inicijative za izradu, donošenje i provedbu odluke, a objekt odluke je izvršitelj odluke, koji mogu biti pojedini podređeni, odjeli i odjeli, poduzeće u cjelini ili određene skupine ljudi.

Kao rezultat toga, možemo zaključiti da ponašanje menadžera mora odgovarati situaciji, a fleksibilnost stila je važan znak kvalitete menadžera. Potrebno je ne samo promijeniti stil upravljanja, već i stvoriti odgovarajuće situacijske uvjete (uobličiti situaciju kadrovskom selekcijom, promijeniti organizacijske strukture i organizaciju rada).

Tehnologija upravljačkog odlučivanja

Donošenje upravljačke odluke predstavlja svjesni izbor menadžera jedne od dostupnih opcija ili alternativa za radnje koje smanjuju jaz između trenutnog i budućeg željenog stanja organizacije. Proces donošenja odluka je temelj planiranja aktivnosti svake organizacije, budući da je plan skup odluka o korištenju resursa i postizanju ciljeva organizacije. Uključuje mnogo različitih elemenata, ali nužno sadrži sljedeće elemente:

  • Problemi
  • alternative
  • rješenja
  • U okviru matematičke tehnologije razvijaju se normativni modeli odlučivanja. Svrha korištenja ovih modela je odabir najboljih alternativa u konkretnoj situaciji prilikom donošenja upravljačke odluke. Normativni modeli opisuju kako menadžer treba pristupiti odlučivanju.

Nedostatak matematičke tehnologije je što se temelji na pretpostavci da će menadžer učinkovito raditi za dobrobit organizacije. Zapravo, u stvarnosti, donositelj odluka ne teži uvijek maksimiziranju ekonomske učinkovitosti svoje odluke. Moguće je donijeti odluke koje će u najmanju ruku zadovoljiti ishod određene situacije. U ovom slučaju mogu se koristiti kriteriji kao što su "prihvatljiva razina profita" i "pouzdana provedba plana".

  • Drugi pristup opisuje deskriptivne modele temeljene na biheviorističkoj teoriji odlučivanja. Koristi psihološke modele koji uzimaju u obzir različite subjektivne procese koji objašnjavaju stvarno ponašanje menadžera.

Prema jednom od psiholoških modela, donositelj odluke nastoji više “zadovoljiti” nego maksimizirati, odnosno pronaći prilično dobro rješenje u određenim uvjetima, uzimajući u obzir tradiciju odlučivanja. Jedna od pretpostavki ovog pristupa temelji se na činjenici da su tradicija odlučivanja i osobne kvalitete menadžera presudne u procesu razvoja i donošenja upravljačke odluke, a ne želja da se maksimizira njezina učinkovitost.

Jedan od pristupa koji se temelji na teoriji ponašanja razvio je E. P. Golubkov. “Integrirani pristup” koji je opisao temelji se na konstrukciji složenih metoda za potkrepljivanje odluka, kombinirajući komplementarne metode strukturiranja, karakterizacije i optimizacije.
Strukturiranje uključuje određivanje mjesta i uloge predmeta istraživanja u rješavanju problema više razine, identificiranje njegovih glavnih elemenata i uspostavljanje odnosa među njima. Postupci strukturiranja omogućuju prikaz strukture problema koji se rješava u obliku pogodnom za kasniju analizu.
Karakterizacija usmjeren je na definiranje sustava karakteristika koje kvantitativno opisuju strukturu problema koji se rješava.
Optimizacija uključuje izbor najboljeg rješenja. Korištenje ove metode omogućuje dosljedno smanjenje neizvjesnosti u procesu razvoja rješenja i povećava učinkovitost mentalne aktivnosti donositelja odluka.

Bilješke

Književnost

Lukicheva L.I. Upravljačke odluke. - M: Omega, 2009. ISBN 5-98119-986-5.

Zlobina N.V. Upravljačke odluke. Tutorial. - Tambov: Izdavačka kuća Tamb. država tehn. Sveučilište, 2007. - 80 str. - ISBN 978-5-8265-0669-1.

Lazarev V. N. Upravljačke odluke. - Uljanovsk: UlSTU, 2011. - 56 str. - ISBN 978-5-9795-0838-2.

Golubkov E. P. Koju odluku trebam donijeti? (radionica voditelja poslova). - M.: “Ekonomija”, 1990. - 189 str. - ISBN 5-282-00743-6

Fatkhutdinov R. A. Strateški menadžment: Udžbenik. - 7. izdanje, rev. i dodatni M.: Delo, 2005. - 448 str. - ISBN 5-7749-0235-8

Linkovi


Zaklada Wikimedia. 2010.

Pogledajte što je "Tehnologija donošenja odluka o upravljanju" u drugim rječnicima:

    TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA- skup metoda za obradu upravljačkih informacija u svrhu donošenja, evidentiranja i provedbe upravljačkih odluka... Veliki ekonomski rječnik

    Upravljačka odluka 1) najvažnija vrsta upravljačkog rada, kao i skup međusobno povezanih, svrhovitih i logički dosljednih upravljačkih radnji kojima se osigurava provedba upravljačkih zadataka; 2)… …Wikipedia

    - (EIS) je skup organizacijskih, tehničkih, programskih i informacijskih alata objedinjenih u jedinstveni sustav u svrhu prikupljanja, pohrane, obrade i izdavanja potrebnih informacija namijenjenih obavljanju funkcija... ... Wikipedia

    Ekonomski informacijski sustav (EIS) skup je organizacijskih, tehničkih, programskih i informacijskih alata objedinjenih u jedinstveni sustav u svrhu prikupljanja, pohrane, obrade i izdavanja potrebnih informacija... ... Wikipedia

    - (IPMMS NASU) Osnovan... Wikipedia

    Upravljanje- (Menadžment) Menadžment je skup metoda za upravljanje poduzećem Teorija, ciljevi i zadaci menadžmenta, menadžer i njegova uloga u razvoju poduzeća Sadržaj >>>>>>>>>>>> ... Enciklopedija investitora

    Analitičar- (Analitičar) Specijalist, zaposlenik poduzeća, banke Informacije o području djelovanja analitičara, financijske i poslovne analitike, analitike valutnog i burzovnog tržišta Sadržaj >>>>>>>> Analitičar je, definicija Povijest Analitika se pojavila kada.. ... Enciklopedija investitora

    Računovodstvo Ključni pojmovi Računovođa Računovodstvo Glavna knjiga Bilanca Izvješće ... Wikipedia

    Kontroling je sveobuhvatan sustav upravljanja organizacijom usmjeren na koordinaciju interakcije sustava upravljanja i praćenje njihove učinkovitosti. Kontroling može pružiti informacijsku i analitičku podršku za procese usvajanja... ... Wikipedia

Sekcija 2 – “Modeli, metodologija i organizacija procesa izrade upravljačke odluke”

Predavanje 4 “Tehnologija razvoja upravljačkih rješenja”

1 Struktura procesa menadžmenta odlučivanja

Razvoj rješenja– ovo nije samo jednokratni čin volje donositelja odluka. Razvijanje rješenja neizbježno postaje proces. Po definiciji, svaki proces je promjena tijekom vremena. Nije važno da li se promjene događaju kontinuirano, glatko ili, obrnuto, diskretno, grčevito.

Iz metodoloških razloga prikladno je koristiti jedan kontinuirani proces razvoja rješenja uvjetno podijeljen na tri faze ili stupnja:

1. faza opravdanje odluke.

2. Pozornica prihvaćanje odluke.

3. Pozornica organizacije provedba odluka

Pod, ispod opravdanje odluke se shvaća kao potproces provođenja svih pripremnih radnji za donošenje informiranog izbora donositelja odluka. Ovaj bi se rad trebao temeljiti na konceptima i načelima dizajna. Konceptualno, uključuje sljedeće glavne zadaci:

- dubinska analiza problema i na temelju toga formiranje ciljeva;

- svijest i proučavanje geneze i značajki "mehanizma" uvjeta za operaciju;

- formiranje reprezentativnog skupa alternativa za postizanje cilja operacije.

Pod, ispod prihvaćanje odluke donositelja odluke shvaća se kao potproces postupne psihološke pripreme samog sebe za odgovoran korak – provedba svjesnog izbora najbolje alternative među mnoštvom alternativa formiranih u fazi opravdavanja odluka. U tom pogledu donošenje odluke je najviši mentalni napor volje, stvaralački napor i psihološki skok iz stanja kada još nije bilo odluke u stanje kada se ona već očitovala.

Termin "donošenje odluka" može se koristiti u u užem smislu. U ovom slučaju, donošenje odluka smatrat ćemo jednokratnom provedbom neke određene akcije od strane donositelja odluke prilikom rješavanja nekog određenog problema ili pitanja u bilo kojoj fazi procesa razvoja odluke.

Pod, ispod organizacija provedba odluka shvaćena je kao podproces akumuliranja resursa i administrativnih radnji u odnosu na njih i na određene izvršitelje.

Obrazloženje odluke poceti sa analiza problemske situacije. Zbog značajnog viška broja problema nad realnim mogućnostima donositelja odluke da ih riješi, sam izbor problema koji se rješava već predstavlja problematičnu situaciju. Problemi su dinamički objekti. Oni stalno nastaju, postoje i s vremenom nestaju iz vidnog polja donositelja odluka. Donositelj odluke stalno si postavlja pitanje: “Koji su problemi današnjice i od kojih je prikladno krenuti?”

Nakon praveći popis problema Donositelj odluke mora donijeti prvu važnu odluku – odabrati najvažniji problem s popisa.

Kada se s popisa problema odabere problem koji treba riješiti, donositelj odluke osobno (ponekad uz uključivanje stručnjaka) provodi dubinsko ispitivanje analiza problema. Kao rezultat analize donosi se odluka o suštini problema.

Nakon što je problem analiziran i sastavljen njegov opis, jednako razumljiv svim sudionicima u procesu razvoja rješenja (donositeljima odluka, stručnjacima, izvođačima u relevantnom dijelu), prelazi se na zadatak formuliranja cilja i oblikovanja (izbora) rezultata. Cilj, kao i problem, mora biti zabilježen u pisanom obliku.

Nakon što je svrha operacije jasno formulirana, donositelj odluke mora odmah odlučiti kako (na koji način) će se dobiti procjene vrijednosti rezultata operacije za provedbu procjene preferencija alternativa.

Sastaviti njihov popis i otkriti genezu glavnih čimbenika problemske situacije i njezin "mehanizam", pristup izravnim i neizravnim izvori informacija.

Nakon prikupljanje informacija Donositelj odluke može prijeći na fazu formiranje početnog skupa alternativa. Arsenal metoda koje se trenutno koriste za generiranje reprezentativnog skupa alternativa je opsežan. Međutim, svi se oni, u ovoj ili onoj mjeri, temelje na iskustvu, a ponekad i intuiciji donositelja odluka.

Nakon ovoga možete odabrati kriterij ocjenjivanja alternative i dobiti evaluacija alternativa prema odabranom kriteriju.

Ovo dovršava pozornicu obrazloženja odluka i počinje faza njihova prihvaćanja. U ovoj fazi donositelj odluke treba formulirati preferencije a barem djelomično formalizirati njih za mjerenje. Prednost– izraz je subjektivnog stava određene osobe (DM) prema predmetima koji su mu stavljeni na izbor ( puno prezentacija) za određenu namjenu i pod potpuno objektivnim uvjetima. Kako bi identificirali preferencije, donositeljima odluka se nudi usporedba elemenata prezentacijskog skupa i to prema određenim pravilima. Kao rezultat toga, od donositelja odluka može se dobiti takozvani sustav preferencija donositelja odluka, tj. sustav njegovih osobnih unutarnjih psiholoških stavova koji ga u situacijama izbora prisiljavaju da izvrši jednu ili onu konkretnu radnju:

Pouzdan izbor samo jednog od objekata u nizu prezentacija, budući da donositelj odluke smatra da je ovaj predmet bolji od svih ostalih;

Siguran odabir više objekata među prikazanim, a donositelj odluke sve odabrane objekte smatra "istima", tj. da nemaju prednosti jedni u odnosu na druge, a da su istovremeno bolji od svih ostalih, neodabranih objekata.

Pri formiranju preferencije svijest osobe vođena je objektivnim i subjektivnim čimbenicima, kako njihovom emocionalnom tako i racionalnom komponentom.

Formulirane preferencije donositelja odluke dopuštaju izgraditi funkcija izbor. Na skupu njegovih dopustivih rješenja formira se podskup racionalan alternative, za koje se provodi značajna analiza i izbor « najbolji alternative“, zadovoljavajući postavljeni cilj.

Odabir najbolje alternative omogućuje vam početak faze organizacije rješenja. Prije svega, odluka mora biti pravno formalizirana (u obliku naloga, upute), zatim se provodi planiranje, izbor izvođača, osiguranje resursa, koordinacija provedbe i praćenje stvarnih rezultata.

3. Model problemske situacije

Donositelj odluke, procijenivši važnost i hitnost problema, želi ga odmah riješiti i nalazi se u stanju krize – psihološke prekretnice.

Prema sustavnom pristupu, da bi se pristupilo rješenju problema sa znanstvenog stajališta, donositelj odluke treba izgraditi model problemske situacije. Kao modeli problemskih situacija Prihvatimo skup međusobno povezanih verbalnih i formalnih problema potkrepljivanja odluka, čije će sekvencijalno rješavanje dovesti do željenog cilja - izbora najbolje alternative, “najboljeg rješenja”.

Kada se razmatra model problemske situacije, zadatak će se shvatiti kao uređena izjava (verbalna ili formalna), koja se sastoji od dva dijela. Prvi dio je ono što se zna, odn "S obzirom." Drugo je ono što nije poznato, ali je "obavezno" ("Pronaći"). Sukladno tome, ovisno o obliku opisa, razlikovat ćemo verbalni i formalno (ili matematički) postavljanje problema. Jasno je da se formalni prikaz problema može dobiti samo na temelju verbalnog. Za racionalan odabir oblika postavljanja pojedinog problema treba se usredotočiti na njihove prednosti i nedostatke. Neke usporedne karakteristike verbalnih i formalnih formulacija problema prikazane su u tablici.

Tablica 2.1 – Usporedne karakteristike iskaza problema

Kriteriji ocjene kvalitete

Osnovni oblici problemskih iskaza

"verbalno"

"formalno"

Povijesni slijed

Razina jednoznačnosti u razumijevanju uvjeta problema

Nizak (zbog činjenice da je teško osigurati jedinstvo jezika i postići jednoznačnu semantiku riječi i izraza)

Visoka (zbog jedinstva i strogosti matematičkog jezika, jednoznačnosti semantike matematičkih izraza)

Interpretabilnost

Visoka (zbog figurativnog jezika, njegove suvišnosti i sposobnosti uzimanja u obzir konteksta)

Nizak (zbog pretjeranog formalizma, suhih izraza)

Nadopunivost s drugim sredstvima za povećanje adekvatnosti percepcije iskaza

Širok raspon dodatnih alata: audiovizualni, vizualni, alati za igre

Ograničene mogućnosti; grafikoni, dijagrami, tablice

Skup zadataka prikazujemo kao dio modela problemske situacije u obliku slike 2.7. Kako bi se dobila matematička formulacija problema, uvode se identifikatori koji označavaju varijable i konstante, a fizičke, ekonomske, socijalne i druge veze koje se pojavljuju u verbalnim iskazima modeliraju se uvođenjem logičkih, aritmetičkih, algebarskih i matematičkih odnosa između varijabli i konstanti. . Područja dopuštenih vrijednosti kontroliranih i nekontroliranih čimbenika modeliraju manifestacije zakona prirode, ograničenja aktivnih resursa itd. Ta su ograničenja oblikovana jednadžbama i nejednadžbama odgovarajućeg tipa.

Slika 2.7 – Struktura modela problemske situacije

Kao što je prikazano na slici 2.7, modeliranje problemske situacije pretvara svaku fazu razvoja upravljačkog rješenja u zadatak koji ima svoj specifičan cilj ("Potrebno je pronaći") i uvjete ("Dano"). Zauzvrat, svaki zadatak je podijeljen na pitanja. Značajan dio ovog skupa zadataka rješava osobno donositelj odluke, neki uz sudjelovanje stručnjaka. Karakteristike zadataka detaljnije prikazujemo u tablici 2.2.


Tablica 2.2 – Karakteristike pojedinih zadataka modela problemske situacije

Naziv zadatka

Svrha rješavanja problema

Verbalna izjava problema

Zadatak analize problema

Osiguranje načela svrhe. Odabir najhitnijeg problema s liste problema i formiranje kriterija

Popis problema, ideje donositelja odluka o relevantnosti i hitnosti njihova rješenja, vlastite mogućnosti i preferencije

Opis nadolazeće operacije, njeni očekivani rezultati, kriteriji za ocjenu učinkovitosti

Zadatak modeliranja mehanizma situacije

Osiguravanje principa mjerenja. Dobivanje rezultata korištenja alternativa u zadanim ljestvicama procjene

Rezultati analize problema, procjena uvjeta operacije, informacije o prirodi čimbenika i obrascima njihovog odnosa u operaciji

Vrsta modela, vrste skala za dobivanje rezultata i osnovni modelski odnosi

Zadatak dobivanja informacija

Osiguravanje načela dostatnosti informacija. Informacijska podrška procesu razvoja rješenja

Rezultati analize problema, rezultati modeliranja situacijskog mehanizma

Izvori informacija, načini pristupa izvorima informacija i oblici prezentiranja informacija

Zadatak formiranja početnog skupa alternativa

Osiguranje načela slobode

Rezultati analize problema, rezultati izbora rješenja

Generirajte nekoliko alternativnih rješenja problema (barem dvije alternative)

Problem modeliranja preferencija

Osiguranje načela optimalnosti

Svrha operacije, rezultati modeliranja mehanizma situacije

Model preferencija donositelja odluka

Problem izbora

Odlučivanje

Svrha rada, mnogo alternativa

"Najbolja alternativa" -

Zadatak procjene stvarne učinkovitosti odluka

Generalizacija i prijenos iskustva

Stvarni rezultati izvršene operacije, procjena stvarne učinkovitosti

Zaključci o značaju postignutih uspjeha ili razlozima neuspjeha, prilagodbe prethodno donesenim odlukama

3 Dijagnoza problema

Početna faza razvoja upravljačkih odluka je analiza problemske situacije i dijagnoza problema, koji se odnosi na proces obrazloženja odluka. Pod, ispod problematična situacija shvaća se kao postojeća kombinacija činjenica vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća. Klasifikacija problemskih situacija prikazana je u skladu s tim na slici 2.7.

Slika 2.7 – Klasifikacija problemskih situacija

Problem– to je odstupanje između stvarne kombinacije čimbenika i one koja je poželjna ili optimalna sa stajališta karakteristika poduzeća. Sadržaj problema određuje formulaciju ciljeva odlučivanja.

1. S potpuno kontroliranim i predvidljivim parametrima. Daju deterministički rezultat i rješavaju se adaptivnim metodama.

2. S djelomično (40-80%) kontroliranim i predvidljivim parametrima. One najčešće.

3. S nekontroliranim i nepredvidivim parametrima. Riješeno heurističkim metodama.

Problemi su također klasificirani prema njihovim izvorima:

– operativni problemi povezani su s činjenicom da stvarni rezultati izvedbe nisu dosegli potrebnu razinu;

– razvojni problemi – nesklad između potencijalnih mogućnosti i ostvarenih ciljeva. Potpuna klasifikacija problema prikazana je na slici 2.8

Slika 2.8 – Klasifikacija problema

Definicija problema počinje s commit simptoma– pojedinačne privatne manifestacije problema. Također je važno identificirati razlog gore navedene pojave.

Prikupljene informacije moraju odgovoriti dva seta pitanja:

1. Karakteristike problema: njegov sadržaj, stupanj utjecaja, mjesto i vrijeme nastanka;

2. Uzroci problema.

Osim utvrđivanja uzroka ( čimbenici problema) treba utvrditi stupanj njihova utjecaja (pojedinačni i kumulativni), te moguće vektore njihova razvoja. Svaka pojava ima dva uzroka: jedan očiti, drugi pravi.

Pronalaženje razloga omogućuje vam da odredite svrhu odluke koja se donosi, njenu vrstu i klasu. Ispravno formulirani ciljevi trebaju zadovoljiti sljedeće zahtjevi:

– specifičnost – fiksiranje onih parametara koje objekti odlučivanja moraju imati;

– dostupnost i intenzitet;

– dosljednost, dosljednost, jedinstvo fokusa;

– vremenska referenca.

Mogućnost postizanja cilja određena je ometajućim i olakšavajućim ciljevima.

4. Čimbenici donošenja upravljačkih odluka

Cilj su čimbenici, neovisno o donositelju odluke. Predodžbu o njima daju prikupljene informacije o stanju sustava i vanjskim čimbenicima koji na njega utječu.

Prije svega ovo vanjski uvjetima poslovanja poduzeća. Oni su čimbenici neposrednog (mikrookruženja) okruženja (potrošači, dobavljači, konkurenti, vlada) i čimbenici makrookruženja (politika, ekonomija itd.).

Interni stanje sustava, kao što je već spomenuto, određeno je stanjem svakog njegovog elementa i optimalnim vezama među njima. U odnosu na organizaciju, sredstva rada (strojevi, mehanizmi, instrumenti), predmeti rada (sirovine, materijali), kao i ljudi koji uz pomoć sredstava rada pretvaraju predmet rada u gotov proizvod. mogu se smatrati elementima.

Subjektivno su čimbenici, povezana s donositeljem odluka i utječe na primjerenost njegove percepcije objektivnog položaja sustava. Najvažniji od kojih su inovativanmogućnostima menadžer, kreativna vještina pristup rješavanju problema, sposobnost ocjenjivanja situacija, odluči sena razuman rizik, Dostupnost logično mišljenje. U suvremenim uvjetima potrebno je stupanj informatičke pismenosti, posjedovanje osobnog računala (PC).

Konačno, subjektivni čimbenici uključuju osobniznačajke donositelj odluka, koji se sastoje od psihički procesima, psihički Države I psihički Svojstva.

Mentalno procesima dijele se u tri tipa: obrazovni, jake volje I emotivan. Sa svoje strane obrazovni uključiti Osjetiti, percepcija, memorija, razmišljanje, izvođenje, mašta, pažnja. Povezano s mentalnim procesima motivacijski procesima, definiranje usredotočenost interesa, preferencije, zahtjevi osobe koje često odlučujuće utječu na formiranje tipa vođe i određuju kriterije kojima će se rukovoditi pri izboru alternativa

Mentalno država - ovo je reakcija pojedinca na vanjske i unutarnje čimbenike usmjerene na postizanje određenog rezultata. Ova stanja su raznolika i promjenjiva ( optimizam, vedrina, umor, psihički zasićenje, apatija, depresija, anksioznost i tako dalje) .

Mentalno Svojstva dijele se na su česti I pojedinac. DO Općenito odnositi se ograničenja individualnih sposobnosti koja prisiljavaju osobu da postane član organizacije i prihvati njezine norme i vrijednosti kako bi zadovoljila svoje potrebe.

Pojedinac svojstva - stupanj ograničenosti sposobnosti u usporedbi s drugima, stupanj razvoja i stupanj izraženosti mentalnih svojstava pojedinca (osobite percepcije, emocionalna reaktivnost, brzina mišljenja), temperament, karakter, razina težnji i sustav preferencije.

Ovdje se pojavljuju dva važna obrasca.

1. Individualne kvalitete ljudi se u mnogo većoj mjeri očituju u procesu odlučivanja i utječu na način odlučivanja.

2. Individualne osobine ljudi toliko su međusobno povezane i neodvojive jedna od druge da samo ukupno utječu na načine donošenja odluka; to nam omogućuje da oslabimo utjecaj negativnih aspekata inteligencije i pojačamo utjecaj snaga.

Poseban faktor utjecaj je srijeda, koji je karakteriziran četiri pokazatelja: izvjesnost, rizik, neizvjesnost, sukob.

Sigurnost izražava se u činjenici da se rezultat može unaprijed predvidjeti i da je stupanj predvidljivosti tog predviđanja blizak jedinici. Ovisi o potpunosti i pouzdanosti informacija i stečenom iskustvu postupanja na temelju tih informacija.

Pod, ispod rizik podrazumijevamo takve uvjete kada se pozitivan rezultat odluke može izračunati s određenim stupnjem vjerojatnosti, koji se kreće od 0 do 1.

Nesigurnost- ovo je situacija kada je broj čimbenika koji utječu na proces velik, a veze među njima toliko složene da je praktički nemoguće dobiti bilo kakvu pouzdanu informaciju o tim vezama. Sve inovativne odluke donose se u uvjetima neizvjesnosti.

Razina krajnosti utječe na prirodu donesenih odluka i ima tri razreda:

Klasa I - broj mogućih scenarija razvoja događaja je ograničen, oni su poznati ili predvidljivi, čime su moguće pripreme za rješavanje problema (snježne padaline zimi). Situacije se mogu riješiti korištenjem metoda upravljanja situacijama;

Klasa II - broj mogućih opcija je velik, te stoga nema mogućnosti razmišljati o njima i pripremiti se za rješavanje problema. Situacije zahtijevaju posebnu stručnu i psihološku obuku, uključujući razvoj scenarija ponašanja ljudi u ekstremnim situacijama, stvaranje normativne dokumentacije koja regulira postupke ljudi, formiranje posebnih rezervi svih vrsta;

Klasa III - nepredvidive situacije, rješavaju se u potpunosti na intuitivnoj razini

Sukob događa unutar organizacije. Sukob s akterima vanjskog okruženja očituje se rizikom i neizvjesnošću. Naravno, riječ je o destruktivnom sukobu kada strane ne mogu pronaći kompromisno rješenje.

5 Informacijska podrška upravljačkim odlukama

U tijeku rješavanja problema potrebno je odrediti izvor informacija, odabrati način pristupa izvoru informacija te donijeti odluku o obliku prikaza početnih, među- i izlaznih informacija za donositelja odluka i druge. korisnika. Pri rješavanju svakog od ovih pitanja prije svega polaze od zahtjeva točnosti, pouzdanosti, pouzdanosti, valjanosti i uvjerljivosti rješenja koje se razvija.

Konceptualni klasifikacijska shema izvori i načini dobivanja informacija prikazani su na slici 2.9. Iz analize ove sheme proizlazi da načelno postoji samo tri izvora informacija:

Empirijski podaci (ukratko "ISKUSTVO");

Znanje, osobno iskustvo i intuicija donositelja odluka (“DM”);

Savjeti stručnjaka (ukratko – “STRUČNOST”).

Važno je odabrati pravi izvor i uspostaviti način dobivanja potrebnih informacija. Kako bi se ovo pitanje smisleno riješilo, preporučljivo je analizirati karakteristike kvalitete glavnih metoda dobivanja informacija.

Slika 2.9 – Klasifikacija izvora i načina dobivanja informacija

Najznačajnije karakteristike ovih metoda prikazane su u tablici 2.3.

Tablica 2.3 - Karakteristike metoda za dobivanje informacija

Na prva faza (obrazloženje odluke) predmet prikupljanja, obrade i analize je informacije o prvoj narudžbi (I1). Ovo su najopćenitije informacije koje sadrže širok raspon informacija i omogućuju, prvo, formuliranje situacije i, drugo, identificiranje problema koji je u ovom trenutku relevantan. Ove informacije uključuju informacije o odstupanju stvarnog stanja sustava od standarda, kao i uzroke problema koji se objašnjavaju ili utjecajem vanjske okoline ili kvarom interne okoline.

Druga faza (donošenje odluke) zahtijeva prikupljanje potpuno drugačije vrste informacija. Budući da je sadržaj ove faze formuliranje smjerova za rješavanje problema, informacije druga narudžba (I2) odnosi se na otkrivanje nedostataka u komunikacijskom sustavu organizacije i prikupljanje informacija o načinima na koje se ti prekršaji mogu otkloniti. Informacije drugog reda nedvojbeno su puno specijaliziranije i odnose se na uži raspon problema, ali bi trebale biti puno detaljnije i specifičnije.

Informacija treći red (IZ) treba dati ideju o tome koje prednosti i nedostatke svaka od analiziranih alternativa ima sa stajališta ograničenja i kriterija. To mogu biti informacije o veličini i sastavu resursa, vremenu potrebnom za provedbu odluke, društvenim posljedicama odabira jedne ili druge alternative. Bez obzira na fazu u kojoj su informacije odabrane, one podliježu određenim zahtjevima čije nepoštivanje može dovesti do netočnih rezultata u procesu donošenja odluka.

Posebnu pozornost treba obratiti na prognostičke informacije namijenjene formuliranju uvjeta za buduće odluke na temelju odluka donesenih danas. Drugim riječima, pri donošenju odluke danas simuliramo situacije u bližoj budućnosti ili nešto daljem razdoblju.

6 Generiranje alternativa upravljačkih odluka i kriterija za njihovu procjenu

Sposobnost donositelja odluka da generira nova, nestandardna rješenja često se poistovjećuje s umjetnošću. Očigledno, to se objašnjava činjenicom da problem formiranja početnog skupa alternativa ne može se u potpunosti formalizirati. Idemo definirati Zahtjevi sustava, kojoj mora odgovarati skup alternativa.

Prvo, broj alternativa treba biti što veći širok. To će u budućnosti omogućiti potrebnu slobodu izbora za donositelje odluka i minimizirati mogućnost propuštanja “najboljeg” rješenja. Prvi, temeljni zahtjev je u sukobu s prirodnim ograničenjima vremena, mjesta i mogućnosti u kojima donositelji odluka obično moraju raditi.

iz čega slijedi drugi zahtjev izvornom skupu alternativa. Ovaj set mora biti predvidiv, tako da donositelji odluka imaju više vremena za procjenu prednosti alternativa, a izvođači imaju više vremena za implementaciju najboljeg rješenja pronađenog u praksi. Sukladno sistemskom principu dekompozicije, preporuča se najprije formirati skup alternativa čiji svi elementi potencijalno svojom pojavom i mogućnostima koje se u njima kriju osiguravaju postizanje cilja.

U slučajevima determinističkih, stohastičkih ili prirodno neizvjesnih “mehanizama situacije”, metoda formiranja početnog skupa alternativa uključuje izvođenje prilično jednostavnih radnji. U jednom ili drugom stupnju, svi se oni svode na niz ciljanih modifikacija kontroliranih čimbenika koji određuju učinkovitost operacije. Istovremeno, donositelj odluke istražuje mogućnost istovremenog utjecaja na “kontroliranu” komponentu ovih čimbenika, budući da upravo taj način kontrole najčešće dovodi do pojave pozitivnih pojavnih svojstava u budućim alternativama.

Nazovimo skup opcija za rješavanje problema dobivenih tijekom inženjerske ili operativne sinteze mnoge "ciljne alternative" . Nakon primanja „ciljanih alternativa“, iz njih je potrebno odabrati one opcije koje su logički konzistentne i koje se mogu implementirati unutar vremena predviđenog za operaciju. Istovremeno, preostale alternative moraju biti zadovoljene i aktivnim resursima i odgovarati općem sustavu preferencija donositelja odluka. Ove odabrane opcije (među ciljanim) nazvat ćemo "fizički ostvarivo" . Dakle, odbacujemo preostale opcije koje potencijalno vode do cilja, ali su fizički neostvarive.

Rezultirajući podskup "fizički izvedive alternative" dopunjen opcijama koje metodama daju potrebnu fleksibilnost i stabilnost s obzirom na moguće promjene u budućim radnim uvjetima. Kao rezultat obavljenog posla dobivaju ono što ćemo kasnije nazvati "početni skup alternativa" .

Uvjetno sve metode formiranje mnogih alternativa može se podijeliti za nastavu, razlikuju se u stupnju formalizacije korištenih tehnologija. U nastavku ćemo detaljnije razmotriti različite metode.

Kriterij dolazi od grčkog kriterij – mjera za ocjenjivanje nečega. Ovaj pojam u TPR-u označava značajnu, razumljivu i mjerljivu karakteristiku donositelja odluka. rezultate operacije.

Domena definiranja kriterija je skup alternativa. Odabir kriterija cijela je znanost, a ujedno i umjetnost. Za ekonomske transakcije, na primjer, prikladni su kriteriji kao što su "Učinkovitost", "Vrijeme", "Troškovi", "Gubici". Vrijednosti odražavaju stupanj preferiranja alternativa u glavama donositelja odluka.

S filozofskog stajališta, kriterij i ocjena kriterija jedna su od manifestacija kategorija kvalitete i kvantitete. Kvaliteta kao skup svojstava koja odvajaju jedan objekt od drugog, neodvojivo od predmeta. Količina mogu se proučavati odvojeno bez vezivanja za određeni objekt.

Mjerenje je postupak dodjele takvih simbola objektima tako da se, uspoređujući simbole prema njihovim značenjima, mogu izvući zaključci o svojstvima veza između objekata. Ako je neka alternativa poželjnija od druge, tada bi njena ocjena prema odabranom kriteriju trebala poprimiti prihvatljiviju vrijednost. Nakon što je odabrao alternativu s najboljom vrijednošću procjene kriterija, donositelj odluke će na taj način odabrati „najbolju alternativu” (28):

gdje su a i b alternative;

W - ocjena (vrijednost) kriterija;

u(W) - utility funkcija;

W(a) I W(b) - vrijednosti kriterijskih procjena za alternative;

u(W(a)) I u(W(b)) - razine funkcija u(W) korisnost dobivenih vrijednosti procjene za donositelje odluka W(a) I W(b) odnosno

<=>- dvostruki znak implikacije (“tada i samo tada”, “nužno i dovoljno”);

¶≈> - simbol koji označava nestriktnu superiornost alternativa (čitaj "ne gore od ...", "ne manje poželjno od ...").

Ako neka alternativa nije lošija od neke druge, tada procijenjena korisnost za nju ne bi trebala biti niža od one za manje poželjnu. Svakako ćemo vjerovati da je uvijek suprotno.

Iz verbalnog pravila za izbor „najbolje alternative“ i relacije (28) slijedi formalno pravilo (29) koje precizira opis „najbolje alternative“ a*:

, (29)

gdje je A skup alternativa.

Kriterij je potreban donositelju odluke jer mu pomaže osobno provjeriti učinkovitost odabranog rješenja, daje donositelju odluke mogućnost delegiranja ovlasti izvođačima, organizira i provodi učinkovitu kontrolu nad odvijanjem operacije. Izvođači trebaju kriterije kako bi učinkovito djelovali u skladu s načelo nepravomoćnosti i slobode prihvaćanjarješenja, kada mu donositelj odluke daje pravo na proaktivno i samostalno djelovanje u okviru prenesenih ovlasti.

Oblik kriterija odabran je na temelju Ockhamovog načela: "Ne umnožavajte entitete bez potrebe."

Razvijene su različite ljestvice koje se naširoko koriste za mjerenje vrijednosti kriterija. Kvaliteta mjerila. Ako je svrha mjerenja podijeliti objekte u klase prema zadanom kriteriju (na primjer, "prikladno" - "neprikladno"), tada se koristi tzv. nominalno, ili klasifikacijske ljestvice.

Ako je svrha mjerenja poredati objekte iste klase u skladu s intenzitetom njihove manifestacije jednog zajedničkog svojstva, tada će najizrazitije i najekonomičnije biti rang mjerilo. Na primjer, ako se prvoj vrijednosti u uređenom nizu dodijeli rang jednak 1, drugoj - jednak 2 itd., tada dobivamo tzv. izravna ljestvica rangiranja. Poredak je moguć i u obrnute ljestvice rangiranja, gdje se preferiranijem objektu daje viši, a ne niži rang.

Ako donositelj odluka treba dobiti ideju o tome koliko ili koliko puta je vrijednost koja se može postići za alternative veća (ili niža), upotrijebite kvantitativne ljestvice. Ovaj intervalna skala, skala omjera i apsolutna (dopušta samo transformacije identiteta nad svojim vrijednostima).

Zauzima srednji položaj numerička skala bodova .

7 Funkcija odabira

Funkcija izbora u teoriji odlučivanja je od temeljne važnosti. Upravo je njegova konstrukcija ono što je u konačnici usmjereno na rješavanje problema formiranja početnog skupa alternativa, analize uvjeta za izvođenje operacije, identificiranja i mjerenja preferencija donositelja odluka.

Prema formalnoj definiciji usvojenoj u TPR-u, selekcijska funkcija je formula oblika (30):

, (30)

Gdje D – neki (početni) skup;

D° – podskup ( D° D), s poznatim ili određenim svojstvima.

Specifična vrsta selekcijske funkcije koja implementira preslikavanje (30) ovisi o tome koji je "mehanizam situacije" (Slika 2.9).

Slika 2.9 – Obrasci za konstrukciju selekcijske funkcije

Funkcija odabira po skalarnom kriteriju izgledat će ovako:

, (31)

gdje je extr φ(x) ekstrem zadane skalarne funkcije φ(x) vektorskog argumenta x.

Među takvim problematičnim situacijama u upravljačkoj praksi često se susrećemo sljedeći zadaci odlučivanje:

Izrada optimalnog plana transporta materijalnih sredstava;

Određivanje najkraćih ruta na zadanoj prometnoj mreži;

Donošenje odluka o optimalnoj opterećenosti vozila teretom;

Donošenje odluka o imenovanju izvođača za obavljanje poslova nekog cjelovitog programa ili projekta i sl.

U pravilu su svi navedeni problemi problemi diskretnog matematičkog programiranja.

U zadacima s vektorskim kriterijem Nemoguće je sa apsolutnom sigurnošću reći da je određeno rješenje doista optimalno. Jedna od opcija rješenja može prema nekim kriterijima biti bolja od druge, a prema drugim (različitim) kriterijima inferiorna.

Poteškoće u formaliziranju selekcijske funkcije:

Opis elemenata A postavlja A alternative kao funkcije nekih njihovih karakteristika X, a granice skupa – u obliku sustava jednakosti h(x)=0 i/ili nejednakosti q(x)≤0, gdje se pojavljuju karakteristike x;

Određivanje ovisnosti vrijednosti rezultata u eksplicitnom formalnom obliku g(a) ili kriterij W(a) od karakteristika x,formalno opisivanje alternativa;

Formalni opis vrste funkcije korisnosti u(a) na alternative u obliku neke funkcije φ(x) njihove karakteristike x;

Interpretacija formalnog ekstrema X* predstaviti donositelje odluka kao najbolju alternativu A*.


INSTITUT ZA EKONOMSKE ODNOSE S MEĐUNARODOM

Fakultet svjetske ekonomije i međunarodne trgovine

SAŽETAK
po disciplini:
"Razvoj upravljačkih rješenja"

na temu “Razvojna tehnologija
i donošenje upravljačkih odluka.
Osnovni postupci ovog procesa"

              Izvršio student 3. god
              dopisni odjel
              Tsoi E.L.
Moskva
2009. godine
    1. Uvod. 3
    2. Klasifikacija upravljačkih odluka 4
    3. Proces razvoja upravljačkih odluka 6
    4. Upravljačko odlučivanje 8
    5. Zaključak 10
    5. Popis korištene literature 11

    1. UVOD

    Svaka osoba donosi odluke različite važnosti. Neki od njih su manje važni - na primjer, izbor načina prijevoza prilikom putovanja po gradu. Drugi su puno važniji – primjerice, odabir budućeg zanimanja. No, u oba slučaja posljedice donesene odluke tiču ​​se samo onoga tko je odluku donio. Međutim, jasno je da je u ovom slučaju donošenje učinkovitih odluka vrlo hitan zadatak. Još je značajnije povećanje učinkovitosti donošenja takvih odluka čije posljedice pogađaju veliki broj ljudi i velikih organizacija. Menadžeri donose takve organizacijske odluke.
    Početna faza donošenja odluka uključuje analizu situacije i identificiranje problema koji zahtijeva rješenje. U ovoj fazi potrebno je utvrditi je li potrebna intervencija u organizacijski proces. Nakon toga trebali biste početi tražiti najoptimalnije rješenje od svih mogućih.
    Donošenje odluka je svjestan izbor među dostupnim opcijama ili alternativama za smjer djelovanja koji smanjuje jaz između sadašnjeg i budućeg željenog stanja organizacije. Dakle, ovaj proces uključuje mnogo različitih elemenata, ali svakako sadrži elemente kao što su problemi, ciljevi i sva alternativna rješenja postojećeg problema.
    Upravljačko odlučivanje je izbor kako i što planirati, organizirati, motivirati i kontrolirati.
    Donošenje odluka važan je dio svake upravljačke aktivnosti. Slikovito govoreći, donošenje odluka može se nazvati "centrom" oko kojeg se vrti život organizacije.

    2. KLASIFIKACIJA UPRAVLJAČKIH ODLUKA

    Po svom značaju upravljačke odluke mogu biti strateške, taktičke i operativne.
    Strateške odluke. Takve odluke obično rješavaju korijenske probleme. Prihvaćaju se na razini kontrolnog objekta i više, dizajnirani za dugo vremensko razdoblje, za rješavanje dugoročnih problema.
    Strateški ciljevi su ciljevi koji se odnose na probleme velikih razmjera i odnose se na tvrtku kao cjelinu.
    Strateške odluke su najvažnije odluke. Posebno su značajni za konkurentnost i imaju visoke troškovne posljedice. Takve odluke povezane su sa značajnim transformacijama organizacije (promjena tehnologije, promjena ciljeva, kadrovska obnova).
    Taktičke odluke. Takve odluke u pravilu osiguravaju provedbu strateških ciljeva. Vremenski ne prelaze godinu dana.
    Taktički ciljevi su zadaci koji uključuju rješavanje specifičnih problema, koje su zacrtali srednji menadžeri i koji opisuju korake koje zahtijevaju strateški ciljevi organizacije.
    Operativna rješenja. Takve su odluke povezane s provedbom trenutnih ciljeva i ciljeva. Što se tiče vremena, oni su dizajnirani za razdoblje ne
    Po opsegu utjecaja upravljačke odluke mogu biti globalne i lokalne, a po trajanju utjecaja – kratkoročne i dugoročne.
    Većina upravljačkih odluka u procesu njihove provedbe, na ovaj ili onaj način, može se prilagoditi kako bi se otklonila eventualna odstupanja ili uzeli u obzir novi čimbenici, tj. su podesive. Istovremeno, postoje i odluke čije su posljedice nepovratne, tj. nepopravljiv.



    3. PROCES RAZVOJA UPRAVLJAČKIH ODLUKA

    Rezultat rada menadžera je upravljačka odluka. O tome kakva će ta odluka biti ovisi cjelokupno djelovanje organizacije, a općenito o tome hoće li se cilj postići ili ne. Stoga je odlučivanje menadžera uvijek povezano s rizikom i predstavlja određene poteškoće. To je zbog odgovornosti koju menadžer preuzima i neizvjesnosti koja je prisutna pri odabiru jedne od alternativa.
    Većina problema koji se javljaju u radu menadžera ne ponavljaju se tako često, pa je stoga i njihovo rješavanje svojevrsni problem – problem izbora, koji nije uvijek lako napraviti.
    Odluka je izbor jedne od dostupnih alternativa za rješavanje problema.
    S druge strane, problem je situacija koja predstavlja prepreku u postizanju ciljeva koje je organizacija postavila. Kad bi život bio monoton i predvidljiv, tada ne bi bilo nikakvih problema i ne bi se morale donositi odluke da se oni prevladaju. Ali nemoguće je odmah predvidjeti kako će se razvijati budući razvoj određene grane proizvodnje, znanosti itd., kakva će situacija nastati u procesu razvoja, stoga je u procesu planiranja nemoguće uzeti u obzir sve odstupanja željenog stanja od stvarnog. Kao rezultat ovih odstupanja nastaju problemi. Donošenje neučinkovitih odluka često je rezultat nedostatka vještina logičnog razmišljanja. Imperativ je donošenju odluka pristupiti kao racionalnom procesu. Prisutnost racionalnog izbora je ono što razlikuje razvoj poduzeća od razvoja biološkog organizma. Svrha odlučivanja je napraviti optimalan izbor između nekoliko raspoloživih opcija kako bi se postigao određeni rezultat.
    Postoje mnogi pristupi identificiranju različitih faza i faza procesa donošenja odluka. Najviše neslaganja nastaje oko pitanja uključivanja u proces faze povezane s provedbom odluke. U mnogim inozemnim izvorima cjelokupni proces donošenja odluka u organizaciji razmatra se u ovisnosti o problemu, alternativama i provedbi odluke.
    Svaka upravljačka odluka prolazi kroz tri faze:

        1. Razumijevanje problema.
          - prikupljanje informacija;
          - pojašnjenje relevantnosti;
          - određivanje uvjeta pod kojima će se ovaj problem rješavati.
        2. Izrada plana rješenja.
          - razvoj alternativnih rješenja;
          - usporedba mogućnosti rješenja s raspoloživim resursima;
          - procjena alternativnih opcija na temelju društvenih posljedica;
          - procjena alternativnih mogućnosti ekonomske učinkovitosti;
          - izrada programa rješenja;
          - izrada i izrada detaljnog plana rješenja.
        3. Provedba odluke.
          - donošenje rješenja određenim izvršiteljima;
          - razvoj poticajnih i kaznenih mjera;
          - nadzor nad provedbom odluka.

    4. DONOŠENJE UPRAVLJAČKIH ODLUKA

    Do sada se odlučivanje smatralo racionalnim procesom, tj. kao niz faza i faza kroz koje menadžer mora proći od početka do kraja kako bi došao do potpune implementacije rješenja i otklanjanja nastalog problema. U stvarnom životu to nije sasvim točno, jer postoji niz ograničenja "stvarnog svijeta" koja sprječavaju korištenje racionalnog modela u procesu donošenja odluka:

      često menadžeri nisu svjesni da problem postoji. Ili su preopterećeni ili im je problem dobro skriven;
      nije moguće prikupiti sve dostupne informacije o ovom pitanju zbog tehničkih ili troškovnih razloga;
      vremenska ograničenja tjeraju nas da ne razmatramo sve alternative i ne donosimo najbolje odluke;
      u mnogim slučajevima, pri procjeni i odabiru alternative, teško je uzeti u obzir kvalitativne čimbenike kada se pojave suštinski novi problemi koji zahtijevaju nova rješenja i drugačiju metodologiju;
    Sa stajališta korištenja metoda odlučivanja mogu se razlikovati tri skupine:
        - intuitivne odluke temelje se na subjektivnom osjećaju menadžera da je ta odluka ispravna.
        - odluke temeljene na vlastitom i tuđem iskustvu determinirane su znanjem i iskustvom menadžera, te prisutnošću sličnih situacija u prošlosti.
        - racionalne odluke se donose bez obzira na prošlo iskustvo kao rezultat objektivnog analitičkog procesa razvoja rješenja.
    Proces donošenja odluke, uzimajući u obzir rezultate analize postojećeg stanja, potreba i mogućnosti, kao i uzimajući u obzir osnovne zahtjeve za kvalitetom rješenja, podijeljen je u sljedeće faze:
        1) identificiranje i formuliranje postojećeg ili potencijalnog proturječja (problema);
        2) razvoj (pojašnjenje, specifikacija) kriterija optimalnosti rješenja;
        3) razvoj mogućnosti rješenja;
        4) procjena pojedinih opcija u skladu s razvijenim kriterijem, te po potrebi "igranje" odabranih opcija rješenja;
        5) formuliranje i donošenje odabrane upravljačke odluke.

        4. ZAKLJUČAK

        Budući da odluke donose konkretni ljudi, njihov karakter u velikoj mjeri nosi pečat osobnosti menadžera koji je uključen u njihovo rođenje. U tom smislu, uobičajeno je razlikovati uravnotežene, impulzivne, inertne, riskantne i oprezne odluke.
        Uravnotežene odluke donose menadžeri koji su pažljivi i kritični prema svojim postupcima, postavljanju hipoteza i njihovom testiranju. Obično formuliraju početnu ideju prije donošenja odluke.
        Impulzivne odluke, čiji autori lako generiraju najrazličitije ideje u neograničenim količinama, ali ih nisu u stanju ispravno testirati, razjasniti ili evaluirati. Stoga se odluke pokazuju nedovoljno obrazložene i pouzdane, donose se „odmah“, „u trzajima“. U nekim su slučajevima čak i uravnoteženi menadžeri prisiljeni donositi impulzivne odluke pod okolnostima više sile.
        Inertna rješenja postaju rezultat pažljivog traženja. Kod njih, naprotiv, radnje kontrole i razjašnjavanja prevladavaju nad generiranjem ideja, pa je u takvim odlukama teško otkriti originalnost, briljantnost i inovativnost.
        Rizične odluke razlikuju se od impulzivnih po tome što njihovi autori ne moraju pažljivo potkrijepiti svoje hipoteze i, ako su sigurni u sebe, ne mogu se bojati nikakvih opasnosti.
        Oprezne odluke karakterizira menadžerova temeljita procjena svih opcija i hiperkritičan pristup poslu. Još se manje odlikuju novošću i originalnošću od inertnih.
        Navedene vrste odluka donose se uglavnom u procesu operativnog upravljanja kadrovima. Za strateško i taktičko upravljanje bilo kojim podsustavom sustava upravljanja donose se racionalne odluke temeljene na metodama ekonomske analize, opravdanosti i optimizacije.

        5. POPIS KORIŠTENE LITERATURE

          1. V.A. Dmitrijev. Upravljanje društveno-ekonomskom organizacijom. Moskva, 2008.
          2. prije podne Chuikin. Razvoj upravljačkih odluka: udžbenik. Kaliningrad, 2000.
        itd.................

Tehnologiju odlučivanja treba shvatiti kao sastav i slijed postupaka koji vode do rješavanja problema organizacije, u kombinaciji s metodama za razvoj i optimizaciju alternativa. Sastav i redoslijed operacija procesa odlučivanja detaljno je analiziran u temi 4. Ovdje će se također detaljno raspravljati o metodama donošenja upravljačkih odluka.

U procesu rješavanja složenih problema, kako bi se ojačala sposobnost menadžera za donošenje informiranih i objektivnih odluka, mogu se koristiti različite znanstvene metode njihovog razvoja i optimizacije, čiji se arsenal obično dijeli u dvije glavne klase:

    metode modeliranja;

    metode stručnih procjena.

      Metode modeliranja i optimizacije rješenja

Metode modeliranja(koje se nazivaju i metode operacijskog istraživanja) temelje se na korištenju matematičkih modela za rješavanje najčešćih problema upravljanja.

Razvoj i optimizacija rješenja specifičnog problema korištenjem metoda modeliranja prilično je složen postupak koji se može prikazati nizom sljedećih glavnih faza:

    formulacija problema;

    određivanje kriterija učinkovitosti analizirane operacije;

    kvantitativno mjerenje čimbenika koji utječu na operaciju koja se proučava;

    izrada matematičkog modela proučavanog objekta (operacija);

    kvantitativno rješenje modela i pronalaženje optimalnog rješenja;

    provjera primjerenosti modela i pronađenog rješenja za analiziranu situaciju;

    prilagođavanje i ažuriranje modela.

Broj specifičnih modela svih vrsta gotovo je jednak broju problema za koje se razvijaju. Njihovo detaljno razmatranje je izvan okvira ovog kolegija i predmet je posebne akademske discipline, pa ćemo navesti samo najčešće tipove modela.

Modeli teorije igara. Većina poslovnih transakcija može se smatrati radnjama koje se izvode u uvjetima suprotnosti. Suprotstavljanja bi trebala uključivati, primjerice, čimbenike kao što su nesreća, požar, krađa, štrajk, kršenje ugovornih obveza itd. Međutim, najrašireniji slučaj protudjelovanja je konkurencija. Stoga je jedan od najvažnijih uvjeta o kojima ovisi uspjeh organizacije konkurentnost. Očito je sposobnost predviđanja postupaka konkurenata značajna prednost za svaku komercijalnu organizaciju. Prilikom donošenja odluke trebali biste odabrati alternativu koja vam omogućuje smanjenje stupnja protivljenja, što će zauzvrat smanjiti stupanj rizika. Tu priliku menadžeru pruža teorija igara čiji ga matematički modeli potiču da analizira moguće alternative svojim postupcima, uzimajući u obzir moguće osvetničke akcije konkurenata. Izvorno razvijeni u vojno-strateške svrhe, modeli teorije igara također se koriste u poslovanju za predviđanje reakcije konkurenata na donesene odluke, na primjer, promjene cijena, puštanje novih dobara i usluga, ulazak u nove tržišne segmente itd.

Stoga, kada odlučuje o promjeni razine cijena za svoju robu, uprava tvrtke mora predvidjeti reakciju i moguće odmazde svojih glavnih konkurenata. A ako se pomoću modela teorije igara utvrdi da, primjerice, konkurenti neće učiniti isto ako cijena poraste, organizacija, kako ne bi dospjela u nepovoljan položaj, mora odustati od te alternative i potražiti drugo rješenje na problem.

Međutim, treba napomenuti da se ovi modeli koriste prilično rijetko, jer pokazuju se previše pojednostavljenima u usporedbi sa stvarnim ekonomskim situacijama, koje su toliko promjenjive da rezultirajuće prognoze nisu baš pouzdane.

Modeli teorije čekanja. Modeli teorije čekanja (ili optimalne usluge) koriste se za pronalaženje optimalnog broja uslužnih kanala za određenu razinu potražnje za njima. Situacije u kojima takvi modeli mogu biti korisni uključuju, na primjer, određivanje broja telefonskih linija potrebnih za odgovaranje na pozive korisnika, trolejbusa na ruti potrebnih za izbjegavanje dugih redova na stajalištima ili blagajnika u banci kako korisnici ne bi morali čekati , dok se o njima može brinuti itd. Problem je u tome što dodatni kanali usluga (više telefonskih linija, trolejbusa ili bankovnih djelatnika) zahtijevaju dodatne resurse, a njihovo je opterećenje neravnomjerno (u nekim trenucima preveliki kapacitet, au drugim redovi). Stoga je potrebno pronaći rješenje koje uravnotežuje dodatne troškove širenja uslužnih kanala i gubitke od njihovog nedostatka. Modeli teorije čekanja su upravo alat za pronalaženje takvog optimalnog rješenja.

Modeli upravljanja zalihama. Svaka organizacija mora održavati određenu razinu zaliha svojih resursa kako bi izbjegla zastoje ili prekide u tehnološkim procesima i prodaji roba ili usluga. Proizvodnom poduzeću potrebne su određene rezerve materijala, komponenti, gotovih proizvoda, banci gotovina, bolnici lijekovi, alati itd. Održavanje visoke razine zaliha povećava pouzdanost organizacije i eliminira gubitke povezane s njihovim nedostatkom. S druge strane, stvaranje zaliha zahtijeva dodatne troškove skladištenja, skladištenja, transporta, osiguranja itd. Osim toga, višak zaliha veže obrtni kapital i sprječava isplativo ulaganje kapitala, na primjer, u vrijednosne papire ili bankovne depozite.

Modeli upravljanja zalihama omogućuju pronalaženje optimalnog rješenja, tj. razinu zaliha koja minimizira troškove njezina stvaranja i održavanja na danoj razini kontinuiteta proizvodnih procesa.

Modeli linearnog programiranja. Ovi se modeli koriste za pronalaženje optimalnog rješenja u situaciji raspodjele oskudnih resursa u prisutnosti konkurentskih potreba. Na primjer, korištenjem modela linearnog programiranja, voditelj proizvodnje može odrediti optimalni proizvodni program, tj. izračunati koliko proizvoda svake vrste treba proizvesti da bi se dobila najveća dobit uz poznate količine materijala i dijelova, vrijeme rada opreme i profitabilnost svake vrste proizvoda.

Većina optimizacijskih modela razvijenih za praktičnu upotrebu svodi se na probleme linearnog programiranja. Međutim, uzimajući u obzir prirodu analiziranih operacija i postojeće oblike ovisnosti faktora, mogu se koristiti i drugi tipovi modela. S nelinearnim oblicima ovisnosti rezultata operacije o glavnim čimbenicima - modeli nelinearnog programiranja; ako je potrebno, uključite faktor vremena u analizu - modeli dinamičkog programiranja; uz vjerojatnosni utjecaj faktora na rezultat operacije - modeli matematičke statistike(korelacijsko-regresijska analiza).

      Ekspertne metode u procesu odlučivanja

U situacijama teškog izbora, donositelj odluke možda nema sve potrebne informacije ili iskustvo, što povećava rizik od donošenja pogrešne odluke. Osim toga, mnogi problemi koje treba riješiti potpuno ili djelomično nisu podložni kvantitativnoj analizi, pa stoga ne dopuštaju korištenje metoda modeliranja. U takvim slučajevima stručne tehnologije daju značajan učinak.

Korištenje ekspertnih tehnologija u procesu donošenja odluka preporučljivo je uglavnom u sljedećim slučajevima.

    Postaviti ciljeve. Prilikom donošenja najvažnijih, strateških odluka, vrlo je važno točno definirati i formulirati ciljeve koje donositelj odluke nastoji postići. Za složene situacije razvijena je i primijenjena metoda „stabla ciljeva“ koja omogućuje određivanje hijerarhijske strukture sustava ciljeva.

    Prognoza stručnjaka. Pri donošenju odluka nerijetko je potrebno utvrditi i ocijeniti trend očekivanog razvoja situacije, kao i rezultate provedbe razmatranih alternativa.

    Izrada scenarija za razvoj situacije. Prilikom izrade rješenja potrebno je identificirati glavne čimbenike koji utječu na situaciju i odrediti dinamiku njihove moguće promjene.

    Generiranje alternativa. Ako se pojavi novi, dosad neprepoznati problem, nema gotovih opcija za njegovo rješavanje. Još ih treba pronaći i formulirati.

    Formiranje sustava ocjenjivanja. Za komparativnu procjenu alternativnih mogućnosti rješenja, kao i za procjenu stupnja ostvarenja cilja, potreban je sustav procjene koji uključuje:

    kriteriji koji karakteriziraju predmet procjene;

    ljestvica za mjerenje svakog kriterija;

    pravila za odabir najpoželjnijih alternativa.

    Donošenje kolektivnih odluka. Otvorena rasprava o alternativnim rješenjima uzimajući u obzir rezultate ispitivanja, usklađivanje različitih stajališta, traženje kompromisa i sl.

Bit metoda ekspertnog odlučivanja je dobivanje odgovora od stručnjaka na pitanja koja im se postavljaju. Informacije dobivene od stručnjaka, kako bi se pogreške i utjecaj subjektivnog čimbenika svele na najmanju moguću mjeru, obrađuju se posebnim logičko-matematičkim postupcima i pretvaraju u oblik pogodan za odabir rješenja.

Za pripremu i provođenje ispita ustrojava se organizacijska skupina koja osigurava uvjete za učinkovit rad vještaka. Glavni zadaci ove grupe su:

    postavljanje problema, određivanje svrhe i ciljeva ispitivanja;

    razvoj ispitnih postupaka;

    izbor, provjera sposobnosti i formiranje skupine stručnjaka;

    provođenje ankete stručnjaka i dobivanje njihovih ocjena;

    obrada, formalizacija i interpretacija primljenih informacija.

Ovisno o postupku i načinu organiziranja i provođenja ispita, među metodama vještačenja razlikuju se sljedeće metode grupnog ispitivanja.

Metoda komisije. Uključuje redovite sastanke stručnjaka za vođenje grupnih rasprava o problemu o kojem se raspravlja i razvijanje dogovorenog rješenja tijekom takvih rasprava. Ova metoda, kada se vješto koristi, doprinosi stvaranju kreativne atmosfere u skupini stručnjaka i razvoju alternativnih rješenja. Međutim, metoda provizije ima i nedostatke. To uključuje, prije svega, nedostatak anonimnosti. To može dovesti do prilično jakih manifestacija konformizma od strane stručnjaka koji se pridružuju mišljenju kompetentnijih ili autoritativnijih stručnjaka, čak i ako oni imaju svoje vlastito stajalište. Rasprava se često svodi na polemike između najmjerodavnijih stručnjaka. Drugi značajan negativan čimbenik je različita aktivnost stručnjaka, koja nije uvijek povezana s njihovom stručnošću. Osim toga, javnost izjava može dovesti do nevoljkosti nekih stručnjaka da odustanu od prethodno izraženog mišljenja, čak i ako se ono promijenilo tijekom rasprave. Stoga bi organizatori ispita posebnu pozornost trebali posvetiti odabiru stručnjaka: privući stručnjake koji imaju neovisnost mišljenja, otpor prema mišljenju većine (nekonformisti), koji su sposobni ne podleći “čaroliji autoriteta” i , štoviše, koji su sposobni raditi u timu i psihički su kompatibilni.

Metoda oluje ideja(kolektivno stvaranje ideja). Ova metoda se u pravilu koristi u slučajevima kada se rješava novi, malo proučavani problem ili je potrebno pronaći novo, netrivijalno rješenje. Osobitost metode brainstorminga je u tome što zabranjuje kritiku predloženih alternativa u procesu njihovog iznošenja, čime se osigurava najpotpunije prepoznavanje i korištenje kreativnog potencijala stručnjaka te mogućnost slobodnog izražavanja i nastanka najluđih. ” ideje. Provođenje ispitivanja metodom brainstorminga uključuje sljedeći slijed faza

    pozornici- formiranje stručne skupine. Empirijski je utvrđeno da je najproduktivnija grupa od 10-15 ljudi. Preporuča se da grupa uključuje kako stručnjake iz područja problema koji se rješava, tako i stručnjake iz drugih područja znanja, što doprinosi širem istraživanju i raznolikosti predloženih alternativa. Treba uzeti u obzir da stručnu skupinu treba formirati od stručnjaka približno istog ranga, ako se međusobno poznaju. Ako stručnjaci nisu upoznati, oni mogu biti različitih rangova i pozicija, ali tada njihovo sudjelovanje u grupi treba ostati anonimno.

    pozornici- izrada bilješke o problemu. Sastavlja ga skupina za analizu problema. Bilješka sadrži:

    opis metode brainstorminga i pravila za njegovu provedbu;

    kratak opis problemske situacije i razloge njenog nastanka;

    opis vjerojatnih posljedica problema (u ovom slučaju određeno pretjerivanje smatra se korisnim kako bi se potreba za pronalaženjem rješenja osjećala akutnije);

    analiza iskustva u rješavanju sličnih problema (ako postoji);

    popis mogućih alternativa za rješavanje problema;

    formuliranje problemske situacije u obliku glavnog pitanja i nekoliko dodatnih pitanja.

    pozornici- generiranje ideja. Započinje tako što izlagač otkriva sadržaj problematike i skreće pozornost članovima stručne skupine na potrebu pridržavanja sljedećih pravila ponašanja:

a) izjave sudionika rasprave moraju biti jasne i sažete;

b) svaki stručnjak može govoriti više puta, ali ne uzastopce;

c) kritike dosadašnjih nastupa i bilo kakve skeptične primjedbe i primjedbe nisu dopuštene;

d) zabranjeno je čitanje pripremljenih govora.

U ovoj fazi veliku ulogu ima voditelj, koji mora biti dobar psiholog, stupiti u kontakt s publikom i probuditi kod ljudi potrebu za pronalaženjem rješenja problema, te stvoriti kreativnu i opuštenu atmosferu. grupa. Međutim, uloga voditelja se time gotovo iscrpljuje jer Nakon što počne raspravljati o problemu i generirati ideje, mora samo pratiti pridržavaju li se sudionici pravila ponašanja.

Što veći broj i raznolikost mišljenja i prijedloga, to bolje, jer opseg problema je širi i vjerojatnost da će se pojaviti vrijedna ideja je veća. Trajanje faze generiranja ideja (a to je zapravo brainstorming) preporučuje se od 20 do 90 minuta, ovisno o broju i aktivnosti sudionika.

Izražene ideje snimaju se na magnetofon kako se ne bi propustio niti jedan vrijedan prijedlog i kako bi se imala mogućnost njihove naknadne sistematizacije.

    pozornici- sistematizacija ideja. U ovoj fazi grupa za analizu problema sistematizira prijedloge primljene od stručnjaka sljedećim redoslijedom:

a) sastavlja se popis svih izraženih ideja;

b) svaka je ideja formulirana u uobičajenim terminima;

c) duplicirane ili komplementarne ideje identificiraju se i kombiniraju u jednu sveobuhvatnu ideju;

d) utvrđuju se karakteristike po kojima se ideje mogu klasificirati (grupirati);

e) na temelju tih karakteristika ideje se spajaju u skupine;

f) u svakoj skupini ideje su poredane od općenitijih prema specifičnim.

    pozornici- destrukcija (uništenje) ideja. “Uništenje” se odnosi na poseban postupak ocjenjivanja ideje za praktičnu izvedivost, kada se svaka od njih podvrgava sveobuhvatnoj kritici, odnosno kao da se testira snaga. U ovoj fazi mijenjaju se stručnjaci – sudionici brainstorminga. Riječ je o novoj skupini, sastavljenoj od visokokvalificiranih stručnjaka iz područja problematike koja se rješava, koja broji 20-25 ljudi. Suština ove etape je da se svaka od predloženih ideja razmatra sa stajališta prepreka njezinoj provedbi te da se istovremeno može izraziti protuideja koja uklanja te prepreke ili ograničenja. Proces destrukcije se nastavlja sve dok se svaka od ideja ne analizira i kritizira.

    pozornici- sastavljanje popisa praktično primjenjivih ideja. U ovoj fazi ponovno radi skupina za analizu problema. Njegove radnje provode se na sljedeći način:

a) sastavljena je sažeta tablica predloženih alternativa, odgovarajućih kritika i opovrgavanja te procjena praktične primjenjivosti;

b) nerealne, praktično neprimjenjive alternative rješenja su prekrižene;

c) sastavlja se konačna lista mogućih alternativa.

Trenutno je jedna od najčešćih metoda skupne ekspertize Delphi metoda.

Delphi metoda. Prednost ove metode je u tome što vam omogućuje generalizaciju pojedinačnih mišljenja pojedinačnih stručnjaka u koherentno grupno mišljenje. Delphi metodu karakteriziraju tri specifične karakteristike:

Anonimnost stručnjaka;

    podesiva povratna sprega;

    statistička obrada rezultata ankete i generiranje grupnog odgovora.

Anonimnost stručnjaka leži u činjenici da su tijekom ispitivanja sudionici ekspertne skupine međusobno nepoznati te je njihova interakcija tijekom anketiranja potpuno isključena. To se postiže korištenjem posebnih upitnika, kao i drugim metodama individualnog ispitivanja, na primjer, u dijalogu s računalom.

Regulirane povratne informacije dobivaju se provođenjem nekoliko krugova ankete o čijim se rezultatima izvještavaju stručnjaci.

Statistička karakteristika grupnog odgovora je da grupa stručnjaka na temelju mišljenja većine preporučuje opciju rješenja, odnosno alternativu za koju bi se odlučila većina članova grupe.

Na primjer, koristeći Delphi metodu, provodi se ispitivanje kako bi se ocijenile moguće alternative za rješavanje složenog problema i odabrala najpoželjnija. U tom slučaju anketa se provodi u nekoliko krugova (obično 4), pri čemu se u svakom od njih stručnjaci upoznaju s rezultatima prethodnog i traže da obrazlože svoje mišljenje, čime se smanjuje rasprostranjenost pojedinačnih ocjena. Ali to ne znači da se stručnjak mora složiti s nečijim mišljenjem, on može ostati svoj. S druge strane, kao rezultat takvog postupka, vještak može promijeniti svoju ocjenu bez publiciteta, bez “gubljenja obraza”, jer Anketa je anonimna. U svakom krugu istraživanja stručnjak daje svoju kvantitativnu procjenu parametara uspoređivanih alternativa (primjerice, razdoblje provedbe ili razina rizika) na unaprijed razvijenoj ljestvici. Dobije se niz brojeva koji se obrađuje na sljedeći način. Recimo da je rezultat 17 ocjena: p 1, p2 p17. Sve ove ocjene poredane su silaznim redoslijedom. Srednji član takvog niza - n9 - naziva se medijan. Medijan dijeli niz na način da je broj ocjena s višom i nižom vrijednošću atributa isti. Zatim se niz podijeli na 4 jednaka dijela – kvartila. Srednji kvartili uz medijan sadrže najpoželjnije alternative koje se uzimaju u obzir. Dakle, medijan služi kao karakteristika grupnog odgovora, a kvartilni raspon je pokazatelj širenja pojedinačnih procjena.

Metoda skriptiranja. Suština ove metode je da stručnjaci napišu scenarije razvoja situacije koja se analizira kako bi se utvrdili trendovi mogućeg razvoja i stvorila slika stanja u koja ona može doći pod utjecajem određenih čimbenika, uključujući i pod utjecajem određenih upravljačkih odluka ili u nedostatku istih. Državnik koji donosi odgovornu političku odluku, poslovni čovjek koji bira strategiju razvoja tvrtke, vojskovođa koji analizira tijek vojne operacije i dizajner koji postavlja temelje temeljno novog objekta, kada razvija fundamentalno važne odluke, u pravilu pokušava predvidjeti mogući scenarij razvoja događaja kako bi se donijele odluke koje vode uspjehu. Stoga se ova metoda naširoko koristi za razvoj strateških odluka u različitim područjima djelovanja: politici, vojnim poslovima, gospodarstvu, a provodi se u dvije glavne modifikacije:

    metoda dobivanja konsenzusnog mišljenja"- nekoliko nezavisnih skupina stručnjaka razvijaju scenarije mogućeg razvoja događaja, a zatim postupkom koji se koristi u Delphi metodi razvijaju dogovoreni scenarij;

    metoda iterativne kombinacije skripti- stručnjaci najprije identificiraju najvažnije čimbenike koji utječu na razvoj problemske situacije i za svaki od njih razviju odgovarajući scenarij, a zatim se ti scenariji postupno približavaju, međusobno usklađuju i na kraju spajaju.

Izrada scenarija kreativan je proces koji ne slijedi nikakvu strogu formalnu proceduru. U svakom konkretnom slučaju, dijagram procesa se formira ovisno o objektu prognoze, dostupnosti informacijske tehnologije i matematičkih modela, osobnim kvalitetama članova ekspertne skupine i drugim čimbenicima.Proces konstruiranja scenarija može se prikazati kao istraživači iznošenje različitih alternativnih hipoteza za razvoj situacije koja se razmatra i naknadno testiranje svake od tih alternativa za sustav modela. Predlaganje alternativa je čisto kreativan proces u kojem neformalno znanje, iskustvo, znanstvena intuicija i stručna inteligencija imaju vodeću ulogu. Informacije koje generiraju stručnjaci zatim se kvantificiraju pomoću modela. Provedba ovog postupka povezana je s problemom prevođenja kvalitativnih pojmova u kvantitativne vrijednosti parametara sustava. Na primjer, kako se ovaj ili onaj politički kurs najvišeg rukovodstva zemlje izražava u određenim vrijednostima kontrolnih parametara, tj. u raspodjeli državnog proračuna, poreznom zakonodavstvu, vrijednosti eskontnih stopa bankovnih kredita, visini uvoznih i izvoznih carina itd. Ne postoje striktno logični, a kamoli formalni načini rješavanja ovog problema, iako je ponekad moguće koristiti matematičke metode optimizacije.

Proces predviđanja obično završava izradom završnog dokumenta koji sadrži:

    ciljevi i ciljevi prognoze;

    kratak opis objekta prognoze, hipotezu o mehanizmu njegova funkcioniranja i razvoja, usvojeni sustav pretpostavki i ograničenja;

    detaljan opis razvijenih scenarija i odgovarajućih trendova razvoja, s naznakom mogućih problematičnih situacija u budućnosti;

Sudska metoda. Ova se metoda temelji na korištenju postupka sudske rasprave. Istovremeno, jedan dio stručnjaka - pristaša razmatranog alternativnog rješenja - nastupa kao "obrana", iznoseći sve vrste argumenata u njegovu korist, drugi - protivnici - kao "tužiteljstvo", iznoseći argumente protiv, a treći dio stručnjaka - "porota" - djeluje kao porota, procjenjujući valjanost argumenata i donoseći konačnu odluku.

Stručne procjene (čak i uzimajući u obzir postupak njihove koordinacije i statističke obrade) u velikoj su mjeri subjektivne prirode, stoga se pri korištenju takvih metoda postavlja vrlo važno pitanje: tko se smatra stručnjakom i kako odabrati „dobrog“ stručnjaka, ili, drugim riječima, kako ocijeniti kvalitete stručnjaka?

Rezimirajući rezultate proučavanja ekspertnih metoda, valja istaknuti da je njihov značaj u tome što jačaju element kolegijalnosti u procesu donošenja složenih odluka te, koristeći intuiciju i kolektivno generiranje ideja, omogućuju pronalaženje novih , originalna rješenja problema do kojih se ne može doći uz pomoć logičkog zaključivanja.

Istovremeno, u praksi je prilično teško uspostaviti jasne granice između svih razmatranih metoda izrade i obrazloženja odluka (metode modeliranja i ekspertne metode), jer rješavanje složenih problema suvremenog menadžmenta zahtijeva i integrirano korištenje različitih logičkih, statističkih, matematičkih i heurističkih tehnika. Dakle, ne samo jedna, već pretežna skupina metoda tvori ovu ili onu metodu. Područja primjene metoda odlučivanja ovise uglavnom o prirodi problema koji se rješavaju i uvjetima za donošenje odluka, što se odražava na sl. 6.1.

Slika 4.1. Područja primjene metoda upravljačkog odlučivanja

Pitanja za samotestiranje

    Od kojih se postupaka sastoji metoda operacijskog istraživanja?

    U kojim se situacijama može koristiti model teorije igara?

Koje se vrste izračuna mogu napraviti pomoću modela linearnog programiranja?

    Koja je temeljna razlika između metoda modeliranja i optimizacije i ekspertnih metoda?

Navedite glavne metode vještačenja.

    Što je bit metode brainstorminga?

    Koje su značajke ispitivanja svojstvene Delphi metodi?