Praksa pokazuje da ljudi obično ne znaju točno što točno u svom ponašanju iritira ili oduševljava druge. Nemogućnost da se vidite izvana i razlika u ponašanju u različitim društvenim ulogama i na različitim razinama koči razvoj ne samo zaposlenika, već i menadžera. Vođa također ne zna uvijek kakvo je mišljenje o podređenom razvilo u timu. Jedna od najboljih metoda u svjetskoj praksi upravljanja i upravljanja ljudskim resursima koja omogućava rješavanje ovih problema je procjena zaposlenika prema metoda "360 stupnjeva".

Ime odražava suštinu metode: omogućuje vam procjenu zaposlenika sa svih strana (u krugu koji predstavlja 360 stupnjeva). U idealnom slučaju, popis učenika ocjenjivača izgleda ovako:

• sam zaposlenik koji se ocjenjuje prema zadanim kriterijima i pitanjima;
• neposredni nadzornik zaposlenika;
• kolege zaposlenika ili menadžera, ali ne i neposrednog nadzornika;
• podređeni (ako ih ima).

Kao rezultat toga, osoba može jasno povezati samoprocjenu s vanjskom procjenom, kao i usporediti rezultate ocjenjivanja na različitim razinama. U ovom slučaju, njegov neposredni nadzornik također može dobiti korisne informacije.

primarni cilj

Cilj nam je usporediti vlastitu subjektivnu procjenu s subjektivnim procjenama na različitim razinama: razumjeti kako nas vide izvana. To će vam omogućiti da postanete svjesni svojih snaga i slabosti, uspoređujući samopoštovanje i mišljenja drugih. Doista, ako ne razumijemo kakav dojam na druge ostavljaju naše postupke, navike, karakterne osobine, stav prema svijetu, ne možemo se učinkovito razvijati.

Vratite se svojim dojmovima kada ste prvi put čuli svoj glas na snimci ili se vidjeli na videu. Obično su ljudi šokirani. Dojmovi su negativni, ne volimo se. Međutim, opetovano smo se gledali u ogledalo i čuli vlastiti glas, ali oni oko nas drugačije vide i čuju. Skloni smo vidjeti sebe onako kako želimo, ne primijetiti nešto, usredotočiti se na nešto ugodno. Nastavljajući temu video ili glasovnog snimanja, možemo reći da kada ste se prestali iživcirati na snimci, to znači da ste naučili adekvatno se vidjeti izvana.

Osnovna pravila: kako dizajnirati i provesti anketu

Krenimo na kraju - s anketom. To mora u potpunosti jamče anonimnost odgovarajući, inače bi njihovi odgovori mogli biti neiskreni i mogao bi se pojaviti još jedan problem - potraga za onima koji su dali negativne ocjene. Naše iskustvo pokazuje da se to često događa i završava sukobima. Vrlo je važno da se zaposlenicima daju jamstva povjerljivosti prije ispunjavanja upitnika. Ako se to ne učini, odgovori mogu biti netočni.

Prilikom intervjuiranja ljudi bi također trebali objasniti ciljeve slična procjena. Poželjno je da se ti ciljevi znaju unaprijed i da ljudi mogu postavljati razjašnjavajuća pitanja. Evo primjera kako se te informacije mogu predstaviti.

Upute za odgovaranje na upitnik

Ova anketa pomoći će vašem kolegi (procijenjenom) da bolje razumije njihove snage i slabosti, vidi potencijal za daljnji rast i razvoj. Na temelju rezultata istraživanja neće se izuzeti nagrada ili kazna. Zajamčena vam je anonimnost i povjerljivost odgovora. Stoga vas molimo da date najiskrenije, najiskrenije i najpromišljenije odgovore. Ako po prirodi vaše interakcije s tom osobom ne vidite ispoljavanje određenih vrsta ponašanja i ne možete prosuditi kako se ta osoba ponaša u opisanim situacijama, odaberite odgovor: "Nemam podataka." Budite oprezni, jer kada odgovarate na neka od pitanja najbolja opcija izborit će se odgovor "Uvijek se manifestira", a u nekim drugima - "Nikad se ne manifestira". Postoji i nekoliko točaka koje će nam omogućiti da procijenimo pouzdanost rezultata; u slučaju niske pouzdanosti, anketu ćemo morati ponoviti.
U prosjeku je potrebno 30 do 45 minuta za popunjavanje upitnika, preporučujemo da odaberete vrijeme i ispunite upitnik odmah od početka do kraja, bez ometanja. To vam može uštedjeti vrijeme i poboljšati pouzdanost vaših rezultata.
Sada stvarno možete pružiti značajnu pomoć kolegi u razumijevanju snaga i slabosti i planiranju daljnjeg razvoja i rasta. Unaprijed zahvaljujem na promišljenim i iskrenim odgovorima.

Broj pitanja i vrijeme popunjavanja su još jedan važan čimbenik uspjeha metode. Ako ima previše pitanja (više od 50) ili ih je vrlo teško razumjeti, tada će se ljudi brzo umoriti i reagirati na formalno popunjavanje. To će smanjiti pouzdanost rezultata.

Sastav upitnika

1. Formulacija pitanja o tvrdnji

Pitanja o odobrenju trebala bi obuhvaćati osnovne kompetencije koje želite procijeniti. Što je kompetencija važnija, treba joj otkriti više pitanja. Vrlo je važno da sama pitanja budu jasna, jednoznačna i da u njima nema složenih ili dvosmislenih pojmova.

Pri izradi pitanja za tvrdnju, imajte na umu da je u mnogim slučajevima nepoželjno zahtijevati crno-bijeli odgovor, jer ne mogu sve formulacije podrazumijevati iskrene i objektivne odgovore poput "uvijek se pojavi" ili "nikad se ne pojavi", na primjer: "Nikada i ni u kojem obliku ne kritizira strategije i odluke tvrtke", "Uvijek spreman žrtvovati vlastite interese radi zajedničkih interesa" ili "Nikad se ne nervira, ne pokazuje negativne emocije."

Drugim riječima, prilikom sastavljanja pitanja o tvrdnji, morate se pridržavati sljedećih pravila: izbjegavajte pojmove i nejasnoće, koristite razumljive riječi, izbjegavajte krajnosti.

2. Ljestvica ocjene

Svakako vrijedi izbjegavati ljestvicu od pet stupnjeva, jer to dovodi do očitovanja naših stereotipa o učenicima. Napokon, ako je osobi koja je stara 15-16 godina u glavu stavljeno da je 3 loše, a pet dobro, onda je nemoguće u kratkom vremenu shvatiti da je 3 norma (nije idealna, ali udovoljava zahtjevima za zaposlenike), a 5 je izvrsna i je izuzetno rijetka. Stoga je moguće prijeći s ocjena na opisne karakteristike. Opisna verzija ljestvice ocjena mora sadržavati odjeljak "Nemam podataka". Ne mogu svi ocjenjivači vidjeti manifestaciju kompetencija. Stoga, uključivanjem ovog stupca u ljestvicu, povećavate čistoću i točnost procjene. Pri izračunavanju prosječne ocjene ovi se odgovori ne uzimaju u obzir.

3. Osiguravanje procjene pouzdanosti odgovora

Ljestvica iskrenosti.Prisutnost takve ljestvice postaje moguća zbog prisutnosti "ekstremnih" formulacija. Evo nekoliko primjera:

• Ne griješi ni u malim stvarima.
• Nikad nije pristran, zna izbjeći osobne simpatije i antipatije.
• Cijeni sve odluke uprave.

Ako, odgovarajući na ova pitanja-izjave, ocjenjivač daje "ekstremni" odgovor, onda to ukazuje ili na njegovu neiskrenost (u pravilu precjenjivanje procjena iz najbolje namjere), ili na formalni pristup upitniku (svugdje gdje postavlja najviše ili najniže bodove). Ako se to dogodi 1-2 puta, tada pri izračunavanju bodova trebate samo smanjiti procijenjeni rezultat za 1 jedinicu. Ako je takvih slučajeva mnogo, tada bi ovaj upitnik trebalo izuzeti iz opće analize, jer postoje velike sumnje u pouzdanost odgovora.

Obrnuta pitanja.Ova metoda pruža promišljeniji i neformalniji pristup ocjenjivača. Činjenica je da su neki skloni odabrati "prosječnu ocjenu" za ocjenu kolege i staviti je svugdje ili gotovo svugdje. Ovim pristupom ocjenjivač ne čita izjave o pitanju i daje odgovore na čisto formalan način. Ako je osoba unaprijed upozorena na promjenu oblika („Budite oprezni, jer bi prilikom odgovaranja na neka od pitanja najbolja opcija bila odabrati odgovor„ Uvijek pokazuje “, a na nekim drugima -„ Nikad ne pokazuje “), tada će vjerojatnost točnih odgovora znatno porasti.

Dvostruka pitanja.Druga opcija koja vam omogućuje da procijenite objektivnost i pouzdanost procjene i uklonite one upitnike koji izazivaju sumnju u pouzdanost. Dvostruka pitanja sugeriraju da se daju dva ili tri pitanja koja imaju različitu verbalnu formulaciju, ali su potpuno identična na razini sadržaja. Važno je da ne idu redom, jer se u takvoj situaciji korisnost alata smanjuje, jer se osoba u pravilu sjeća svog posljednjeg odgovora ili može jednostavno usporediti pitanja. Razmotrimo nekoliko primjera:

• Zna upravljati sukobom interesa iz perspektive „suradnje“, odnosno na takav način da sve strane imaju maksimalnu korist.
• U sukobu obično ne nastoji slijediti samo vlastite interese.

Postoji još jedna vrsta pitanja ove vrste - to su srodna pitanja. Budući da nisu puni duplikati, pretpostavljaju da jaz u odgovoru nije veći od 1 boda, inače se rezultat ocjenjuje kao slabo pouzdan.

Što analizirati i na što tražiti?

Prije popunjavanja upitnika važno je dogovoriti se koje se odluke mogu, a koje ne mogu donijeti na temelju dobivenih rezultata. Vrijedno je unaprijed najaviti da će takva procjena u svakom slučaju biti subjektivna, stoga je ne treba smatrati osnovom za donošenje upravnih odluka - nagrada, kazni, unapređenja itd. Ako ispitanici znaju za ovu prirodu posljedica ocjene, tada će odgovori na upitnik postati ili precijenjeni (zbog nespremnosti za zamjenu kolega), ili podcijenjeni u slučaju podmirivanja rezultata. Na temelju rezultata procjene i njene analize moguće je utvrditi:

1. Područja visokog samopoštovanja u usporedbi s drugima.
2. Područja niskog samopoštovanja u usporedbi s drugima.
3. Zone visokog i niskog stupnja.
4. Razlike u ocjenjivanju istih kompetencija povezanih s različitim razinama ocjenjivača.

U prvom i drugom slučaju vrijedi razmisliti, analizirati svoju percepciju svijeta i, možda, razgovarati s kolegama i menadžerom kako biste razumjeli razloge neslaganja. Glavni je zaključak da se osoba pogrešno vidi izvana. Svakako bi trebao inicirati češće primanje povratnih informacija od drugih, usporediti njegovo ponašanje s ponašanjem onih koji se smatraju standardom pozitivnih kompetencija u ovoj tvrtki.

Treći nam daje predodžbu o našim prednostima i nedostacima. Veliki plus u ovom slučaju bit će taj što se vidimo izvana, ispravno procjenjujemo reakciju drugih na sebe.

Četvrti je vrlo važan i za osobu koja se procjenjuje i za njezinog vođu. Potrebno je jasno odrediti koji je razlog takvih odstupanja i prilagoditi svoje ponašanje na onim razinama na kojima je rezultat niži. Menadžer, ako se njegova razina ocjenjivanja bitno razlikuje od razine ocjene vršnjaka ili podređenih, trebao bi pažljivo nadzirati ponašanje zaposlenika: obratiti više pažnje na zasluge (ako je procjena menadžera bila niža) ili naučiti filtrirati društveno poželjno ponašanje (ako je ocjena menadžera bila viša).

Uzorak upitnika

Pokušajmo se testirati i istaknuti:

• kompetencije koje se ispituju ovom anketom;
• pitanja koja se odnose na ljestvicu iskrenosti;
• flip-flop pitanja;
• pitanja (može ih biti 2 ili više), čija razlika u odgovorima ne smije biti veća od 1 boda (primjer dupliciranih pitanja).

Kurziv istaknuta su pitanja s obrnutim skaliranjem (s prosječnom ocjenom 4-5 u preostalim odgovorima, ovdje bi odgovarajući odgovori trebali biti 1-2 boda; ako su odgovori u dva ili više slučajeva 4-5 bodova, valjanost se smatra niskom).

Podebljano pitanja su istaknuta tipom, nedvosmisleno pozitivni odgovori na koje u više od dva slučaja ukazuju na visok stupanj vjerojatnosti društveno poželjnih odgovora. Ako je više od dva takva odgovora, preporučujem ne brojanje rezultata i ponovno popunjavanje upitnika.

Odgovori na pitanja 10 i 12; 18, 22, 25, 43 i 44; 34, 38,40 i 41; 39 i 45 trebali bi dati razliku koja nije veća od jednog boda. Dvije razlike ukazuju na to da je valjanost niska.

1. Sposobni, ako je potrebno, donositi i braniti nepopularne odluke.



U slučajevima problema s klijentima, on uvijek sve rješava sam, nastoji riješiti određeni problem što je brže moguće.




Razumije da učinak podređenih ovisi o njihovom vođi i u slučaju neuspjeha nastoji odmah ispraviti situaciju i spriječiti je u budućnosti

2. Kada opravdava inicijativu, uzima u obzir i prednosti i nedostatke rješenja, ispravno izračunava resurse za poboljšanje situacije.
3. Poboljšava kvalifikacije samo kad ih nudi ili uprava ili odjel za razvoj osoblja.



Pri postavljanju prioriteta razumije da je ono što je važno za posao, a što je teško implementirati, pa to nastoji učiniti sam, a ostatak delegira podređenima.

4. Kad se problemi pojave, nastoji ih riješiti samostalno, pronalazi nekoliko rješenja, zna potkrijepiti prednosti i nedostatke svakog od njih.



U slučajevima dugotrajnog stresa zna pronaći opuštanje i održati dobru formu.

5. Ako se problem pojavi, prije svega detaljno analizira uzrok njegovog nastanka i identificira odgovorne za njegov nastanak.
6. Kolege i podređeni često mu se obraćaju za savjet i pomoć, dok se u komunikaciji s njim osjećaju psihološki ugodno.
7. U slučajevima problema s klijentima koji su nastali krivnjom drugih ljudi ili odjela, on odmah preusmjerava klijenta na krivca problema.
8. U teškim komunikativnim situacijama lako ga se iritira, može biti oštar u komunikaciji.
9. Nastoji dobiti najpotpunije informacije o tržištu, srodnim područjima i učinkovito ih koristi.



Zna kako učinkovito djelovati u uvjetima nesigurnosti.




Ne griješi ni u sitnim detaljima.




Pozitivno karakterizira tvrtku i njene vrijednosti u razgovorima s drugim ljudima.

10. Zna priznati svoje pogreške i preuzeti odgovornost za njih.
11. Nikad se ne nervira, ne pokazuje negativne emocije.



Pokušava pronaći zajedničke interese i zajednički jezik s kolegama u slučaju rješavanja zajedničkih problema.




Prepoznaje svoju odgovornost za rezultat.

12. Pokazuje fokus kupaca, nastojeći riješiti probleme kupaca, preuzima odgovornost u teškim situacijama.
13. Nikada i ni u kojem obliku ne kritizira odluke uprave i strategije tvrtke.
14. Ne pozdravlja promjene, više voli rješenja koja su provjerena i dokazana dugogodišnjim iskustvom.
15. Uvijek sam spreman žrtvovati svoje interese radi zajedničkih.
16. Ne gubi se u stresu, traži i pronalazi rješenja.
17. Ako su se problemi s klijentom pojavili zbog pogrešnih postupaka podređenih, on ih pokušava uključiti u rješenje, naučiti kako izbjeći takvu situaciju u budućnosti.
18. Proaktivan, unaprijed prilagođava rad svog odjela promjenjivim strategijama tvrtke.
19. Uviđa odnos i međuovisnost različitih odjela i funkcija u organizaciji, razumije interese organizacije u cjelini.
20. Zna analizirati mogućnosti, prijetnje, kao i izračunati i planirati resurse.



U sukobu nikada ne nastoji braniti samo vlastite interese.

21. Motivira ljude na temelju njihovih rezultata.
22. Vjeruje da bi zaposlenici trebali biti pripremljeni profesionalci i jasno djelovati u okviru odgovornosti na poslu, u drugim slučajevima ljudi moraju biti odvojeni.



Nikad nije ovisan o ljudima, zna kako izbjeći osobna sviđanja i nesviđanja.

23. Zna odrediti i uzeti u obzir individualnost podređenih u interakciji i motivaciji.
24. Sustavno, vidi interese organizacije u cjelini, zna kako vidjeti interese različitih funkcija i odjela.



Koristi uglavnom funkcije kontrole, vjeruje da su kontrola, ukor i kažnjavanje najučinkovitije metode rada s ljudima.




Karizmatik, koristi snagu svoje osobnosti da motivira svoj narod.

25. Podređeni ove osobe primjetno napreduju otkad se pridružio tvrtki.
26. Pravilno i unaprijed formira osoblje, utvrđuje potrebu za zapošljavanjem.
27. Odlučan sam u motiviranju osoblja, ispravno odabirem omjer ohrabrenja i ukora.



Zna upravljati sukobom interesa iz perspektive "suradnje" tako da sve strane imaju maksimalnu korist.

28. Organizira treninge i treniranje u odnosu na svoje zaposlenike, razvija ljude.
29. Zna se dobro koncentrirati na zadatak, pažljiv na sitnice.
30. Poznaje vanjsko okruženje organizacije, konkurente.
31. Inzistira na svom stavu, ako se sugovornikovo mišljenje u početku činilo pogrešnim, onda pokušava skratiti razgovor.



Pokažite inicijativu kada proces zaista treba poboljšati.

32. U ponašanju i odlučivanju slijede vrijednosti poduzeća i njegovi interesi.
33. Uvijek preuzima inicijativu, daje prijedloge za racionalizaciju.



Uzima u obzir interese isključivo svoje podjele, natječe se za resurse.




Nastoji problem riješiti što brže i učinkovitije, a ne čini to uvijek sam, ako je potrebno, uključuje stručnjake

Raspodjela po skupinama kompetencija

Motivacija, poštivanje korporativnih vrijednosti - pitanja 1-29, 43-50

• Fokus na kupca - 11, 21, 26.
• Odanost tvrtki, domoljublje - 16, 22, 47.
• Orijentacija na rezultat, odgovornost za rezultat -17, 20, 24, 49, 50.
• Inicijativa - 23, 46, 48.
• Prilagodljivost, otvorenost za nove stvari - 27.
• Neovisnost i vještine odlučivanja - 14, 29.
• Razumijevanje poslovnog okruženja - 13, 19, 28, 44.
• Otpor postupcima i detaljnom radu - 15, 43.
• Otpornost na stres - 25.
• Želja za komunikacijom i komunikacijskim vještinama s ljudima u organizaciji - 12, 18, 19, 45.



Upravljačke vještine - pitanja 26-42

• Upravljanje trenutnim radom - 30, 35, 41.
• Upravljanje timom - 28, 33, 34.
• Planiranje - 27, 29, 39.
• Trening - 26, 32, 34, 38, 42.
• Motivacija - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Broj pitanja-izjava za određene kompetencije određuje se prema njihovoj važnosti. Također treba napomenuti da se kao primjer uzima skup korporativnih kompetencija određene tvrtke, pa se ne može smatrati univerzalnim, prikladnim za bilo koju organizaciju.

Praksa korištenja upitnika

Evo nekoliko primjera uspješnog i neuspješnog korištenja ankete od 360 stupnjeva, kao i događaja koji su uslijedili.

Lov na vještice.Jedna tvrtka nije uzela u obzir činjenicu da je s dvoje ili troje podređenih u anketi od 360 stupnjeva upravitelju prilično lako shvatiti tko je na što odgovorio ili pokrenuti "pristrano ispitivanje". Tako se i dogodilo: vođa, prilično narcisoidna žena koja ne podnosi kritiku, dogovorila je vrlo stvarnu istragu koja nije poboljšala atmosferu u timu. Stoga vam preporučujemo da odaberete podređene u zasebnom odjeljku (odnosno njihove odgovore prikazuju odvojeno od odgovora jednakog statusa) samo ako ih ima više od tri.

Načelo "ne pogađati slabe"Za jednog od šefova odjela rezultati ankete postali su otkriće i signal da nešto treba promijeniti u njegovom ponašanju na poslu. Rezultati ocjene podređenih bili su vrlo visoki, neposredni ga je nadređeni ocijenio prosjekom, a kolege vrlo niskim. Kad su počeli analizirati razloge, ispostavilo se da je vođa, tvrdog karaktera, imao željezno pravilo - ne vrijeđati slabe, pa je stoga u komunikaciji sa svojim podređenima bio izuzetno korektan, suzdržavajući se, ali s jednakima ... Prema rezultatima ankete, osoba je mogla izvući prave zaključke da takva negativnost kolega ometa donošenje odluka i zajednički rad te se postupno počela mijenjati.

Biti ili se činiti.Za jednog od najviših menadžera iznenadilo je to što je jednog od svojih podređenih, srednjeg menadžera, ocijenio u prosjeku za 1,5 bodova više od svojih vršnjaka i podređenih jednakog statusa. Bliže promatranje i filtriranje društveno poželjnog ponašanja i komunikacije dovelo ga je do određenih zaključaka. Kao rezultat toga, top menadžer je prestao da se podilazi kućnim ljubimcima, objektivnije ocjenjujući njihov rad.

Ne vidim izvana.Ovo je vrlo tipično. Rezultati ankete za mnoge ispadaju neočekivani, a iznenađuje ne ono što je zabilježeno bolje ili gore, već ono što točno bilježe drugi. To signalizira potrebu za češćim iniciranjem i primanjem. povratne informacije, obraćajući pažnju ne na ono što ste željeli pokazati, već na to kako su to drugi vidjeli. Istodobno, apsolutno je besmisleno raspravljati ili analizirati jesu li drugi u pravu. Procjena izvana ista je objektivna stvarnost kao i sve ostalo.

Iskušenje je veliko.U tvrtki u kojoj je takva anketa bila korporativna tradicija, primijećeno je da čak i vrlo pristojni i adekvatni ljudi često imaju želju shvatiti tko je što napisao. Tako smo se još jednom uvjerili u potrebu stroge anonimnosti.

Ne njuškajte.Za mnoge davanje ne najbolje ocjene kolegi znači "cinkarenje" nad njim. Dakle, u jednom mala tvrtka procijenjeno je oko 20 ljudi, od kojih je 18 dobilo prosječnu ocjenu 4,9 od mogućih 5,0. Uvjerite ljude da im govorenje istine pomaže kolegama da se razvijaju, a davanje lažnih povratnih informacija sprečava osobu da prepozna svoje razvojne zone i da ih može ispraviti.

Elena Mikhaylova

6. Ciljevi i ograničenja primjenjivosti metode od 360 stupnjeva.
Svrha procjene je pomoći kolegi (podređenom, rukovoditelju) da vidi njegove snage i slabosti, kako bi kasnije mogao ojačati "opuštene kompetencije" ili samopouzdanije koristiti svoje snage.

6.1. Koje zadatke organizacija može riješiti procjenom 360:

i. Bolje planirati obuku zaposlenika.
Primjerice, kako bi se razumjelo kakve su vrste treninga stvarno potrebni sudionicima u kadrovskoj rezervi.

b. Poboljšajte učinak zaposlenika povećavajući samopoštovanje.
Na primjer, osoba nepravedno vjeruje da nema sklonosti vodstvu i ne riskira preuzimanje odgovornosti za projekte. Jednom kada vršnjaci prepoznaju svoje liderske osobine, mogu steći samopouzdanje i preuzeti zahtjevnije zadatke.

u. Da biste odabrali projektni tim, identificirali zaposlenike sposobne za rad na složenim projektima.
g. Povećati učinkovitost vođa, ukloniti sukobe.

Primjer.
Supervizor je podređenom dao 360 bodova viši od svih ostalih. Uz pomoć dodatnih provjera, menadžer je otkrio da je precijenio poslovne kvalitete zaposlenika zbog osobne naklonosti, dajući mu nepravedne preferencije u odnosu na kompetentnije zaposlenike, te da je tim demotivirao prisutnost "favorita", a neki od zaposlenika namjeravali su promijeniti posao.

Vođa je počeo donositi uravnoteženije odluke i pružati svima jednake mogućnosti. Poboljšala se psihološka klima, svi zaposlenici su očuvani.

Još jedan primjer.
Menadžer dolje uključen u kadrovska rezerva kako bi se pripremio za višu rukovodeću poziciju.

Da napravim plan individualni razvoj proveo anketu metodom od 360 stupnjeva.
Između ostalog, bilo je pitanja vezanih uz razvoj i potporu podređenih. Sam menadžer, njegove kolege i menadžeri visoko su cijenili njegove kvalitete na ovom području.

Mišljenje podređenih iznenadilo je "rezervista": gotovo svi podređeni izabrali su opcije "moj vođa nikad ne podržava moje inicijative i pothvate", "vođa me nikada ne brani pred upravom."

HR stručnjak razgovarao je o rezultatima s "rezervistom". Pokazalo se da je procijenjeni menadžer u praksi primijenio popularni stav "štitite svoje zaposlenike ispred drugih odjela i šefova, branite njihove interese, ali budite strogi i zahtjevni prema samim zaposlenicima." Na svim sastancima progurao je dobre uvjete, mogućnosti, beneficije, "zeleno svjetlo" za svoje podređene. A u osobnoj komunikaciji s tim podređenima rijetko ih je hvalio i nije izgovarao korake poduzete u njihovom interesu; ali nije propustio priliku dati primjedbu, ukor zbog najmanjih nedostataka.
Kao rezultat toga, zaposlenici su u njemu vidjeli samo "izbirljivog šefa", a rezultati njegovih napora smatrani su samo povoljnom slučajnošću.

Voditelj se jako uznemirio i složio se da je potrebno promijeniti scenarij komunikacije s podređenima. Nekoliko ciljanih komunikacijskih treninga bilo je uključeno u njegov razvojni program. Šest mjeseci kasnije, ponovljeno istraživanje od 360 pokazalo je mnogo pozitivniji stav podređenih; KPI grupe pod njegovim vodstvom za to se vrijeme povećao za 16%.

Treći primjer (dala Svetlana Ivanova na jednom od webinara).
Podređeni i kolege dali su visoke ocjene srednjem menadžeru; stariji rukovoditelji ocijenili su poslovne kvalitete ove dame niskim.

HR-stručnjak uspio je "izvući na površinu" važan psihološki stav ove zaposlenice: doista joj se nisu sviđali ljudi koji "favoriziraju uslugu svojim šefovima", "usisavaju". S tim u vezi, često je oštro razgovarala s menadžerima, s primjesom bezobrazluka, što je negativno utjecalo na njezin profesionalni imidž. S kolegama i podređenima, u isto vrijeme, ponašala se korektno.

Uz pomoć treninga bilo je moguće ukloniti ovu značajku ponašanja zaposlenice, što je pozitivno utjecalo na njezinu karijeru.

6.2. U koje svrhe 360 \u200b\u200bNIJE PRIMJEREN:
i. Izbor u kadrovsku pričuvu.
b. Procjena za donošenje odluka o kadrovskim promjenama, promjenama u plaćama.
u. Certifikacija.
U gore navedene svrhe moraju se koristiti objektivne metode ocjenjivanja: ispiti za ocjenu profesionalnih vještina (tvrde vještine), testiranje, ocjenjivanje za ocjenu "superprofesionalnih" vještina (meke vještine).
Primjenjujući metodu bodovanja 360 za kadrovske promjene, ocjenjivač dobiva netočne podatke jer zaposlenici počinju iskrivljavati odgovore:
✓ precijenite ocjene u pokušaju da pomognete kolegi da napreduje ili zadrži posao,
✓ podcjenjujte ocjene, sprečavajući kolegu za kojeg nema simpatije u napredovanju,
✓ podcjenjivanje ocjena, poravnavanje osobnih rezultata,
✓ precijenite ocjene na zahtjev kolege za povišenje plaće.
Rezultati procjene postaju nepouzdani.

Relevantnost istraživanja. U svijesti većine ljudi svaka osoba ima određeni skup svojstava koja određuju njezinu individualnost. U modernoj poslovnoj psihologiji uobičajen je drugačiji pristup: ovdje se ne smatra da je važnije posjedovanje kvalitete, već profesionalna učinkovitost. Važno je da, osim što posjeduje kvalitete, sposobnosti, vještine i sposobnosti, osoba ih zna usmjeriti i prema rješavanju problema s kojima se tvrtka suočava. I upravo se u tom kontekstu koriste sve suvremene metode procjene osoblja.

Jedan od središnjih pojmova u poslovnoj psihologiji je koncept „kompetencije“ - vještine, kvalitete ili sposobnosti osobe koja značajno utječe na njezin radni učinak. Na Zapadu se koriste kompetencijama od sredine 70-ih, u našu su zemlju došli relativno nedavno. Obično za procjenu osoblja u tvrtkama koriste nekoliko kompetencija, koje su odabrane tako da čine sustav (model) - odnosno sadrže upravo one osobine, sposobnosti, vještine i sposobnosti koje su važne za rad u ovoj određenoj tvrtki.

Korištenje svake kompetencije mora biti opravdano objektivnim zahtjevima tvrtke za zaposlenikom. Tipično se takvi sustavi kompetencija izrađuju na temelju analize iskustva najuspješnijih zaposlenika i onih koji se ne nose s poslom.

Kompetencije se mogu procijeniti na mnogo različitih načina: metode ispitivanja, intervjui, poslovne igre, promatranje čovjekova rada nekoliko radnih dana itd. Svaka tvrtka koja koristi sustav kompetencija za procjenu i odabir osoblja ima na raspolaganju čitav arsenal tehnika koje omogućuju dobivanje podataka iz različitih izvora, uspoređivanje i odvajanje objektivnih procjena od subjektivnih mišljenja. Međutim, prepoznatljiva značajka većine metoda za procjenu kompetencija je prisutnost "subjektivne komponente". Zaposlenika procjenjuje osoba koja dulje vrijeme nije u mogućnosti promatrati svoj rad - specijalist u kadrovskoj službi ili vanjski savjetnik. Procjene daje savjetnik na temelju zapažanja, on ih tumači u mjeri u kojoj razumijeva specifičnosti obavljenog posla.

Prirodno, takve procjene često su podložne subjektivnim iskrivljenjima, i naravno, postoji mnogo načina da se ta iskrivljenja svedu na minimum. Savjetnici za ocjenjivanje posebno uče kako pravilno provesti razgovore o kompetencijama, na što treba paziti prilikom promatranja zaposlenika na radnom mjestu ili tijekom poslovne igre. Međutim, unatoč svemu, svojom pukom prisutnošću oni čine promjene u ponašanju osobe koja se ocjenjuje, "dio su poticaja", kako kažu psiholozi.

Jedna od metoda koja izbjegava ove nedostatke je unakrsna procjena od 360 stupnjeva. Tijekom ankete od 360 stupnjeva, od zaposlenika koji prolaze postupak ocjenjivanja traži se da odgovore na niz pitanja o sebi, svojim kolegama, podređenima, upravi i da svako ocijene prema nekoliko kriterija. Povijesno gledano, ova je metoda započela procjenom međusobnih sviđanja i nesviđanja u timu (sociometrija), a zatim su je počeli koristiti za rješavanje problema procjene osoblja.

Svrha studije je razmotriti mogućnosti tehnike "360 stupnjeva".

Ciljevi istraživanja:

1. Izvršiti pregled sustava, metoda i tehnika za procjenu osoblja.

2. Proučiti opseg primjene metode "360 stupnjeva". Prednosti i nedostaci tehnike.

3. Provedite anketu od 360 stupnjeva zaposlenika tvrtke.

Predmet istraživanja su metode procjene osoblja.

Predmet istraživanja je procjena presjeka "360 stupnjeva".

Teorijska osnova ovog rada bilo je djelo takvih autora kao što su: Birli U., Kozub T., Konovalov V.G. i drugi.

Struktura djela: djelo se sastoji od uvoda, dva poglavlja, zaključka i popisa korištene literature.

Poglavlje 1. Metodologija "360 stupnjeva": opseg i mogućnosti procjene

1.1 Pregled sustava, metoda i tehnika za procjenu osoblja

Mnoge se tvrtke prije ili kasnije suoče s problemom procjene osoblja. Dapače, za uspješan razvoj bilo koje strukture potrebno je stalno se poboljšavati, znati njenu perspektivu i ispravljati pogreške.

Ocjenjivanje osoblja omogućava menadžerima ili kadrovskim službama da učinkovitije provode kadrovsku politiku, poboljšavaju se, privlače nove zaposlenike umjesto onih koji se ne nose sa svojim dužnostima i time čine posao kvalitetnijim.

Procjena osoblja sustav je za prepoznavanje određenih karakteristika zaposlenika, koji zatim pomažu vođi u donošenju upravljačkih odluka usmjerenih na povećanje učinka podređenih.

Tipično se procjena osoblja provodi u tri područja:

· Procjena kvalifikacija zaposlenika - kada su obilježja standarda identificirana i uspoređena s određenom osobom;

· Analiza rezultata rada - ovdje se ocjenjuje kvaliteta obavljenog posla;

Procjene zaposlenika kao osobe - identificiraju se osobne karakteristike i uspoređuju se s idealnim za mjesto.

Ako općenito govorimo o izgradnji sustava ocjenjivanja u tvrtki, vrlo je važno zapamtiti tri glavne značajke, izolacija od kojih neće dati traženi rezultat.

Prvo, procjena se mora redovito provoditi.

Drugo, mora imati jasno definiranu svrhu.

I treće, sustav ocjenjivanja trebao bi biti transparentan za sve i zasnovan na općenito razumljivim kriterijima.

Sam sustav ocjenjivanja osoblja čitav je niz akcija i aktivnosti usmjerenih na ocjenjivanje zaposlenika koji su u tijeku.

Ovaj bi se sustav, kako bi bio učinkovit, trebao temeljiti na osnovnoj i univerzalnoj shemi ove procjene.

Prvo što treba učiniti jest utvrditi potrebu tvrtke za procjenom osoblja i na njihovoj osnovi formulirati jasne ciljeve kojima će se težiti pri ocjenjivanju zaposlenika. Među glavnim ciljevima obično se razlikuju praćenje socijalne klime u timu, procjena kvalitete rada i stupanj u kojem kvalifikacije osobe odgovaraju zauzetoj poziciji.

Drugi je korak definiranje predmeta ocjenjivanja, odnosno koga ocjenjivati. Ovisno o ciljevima, određuje se ciljana publika, podaci o kojima tvrtka uopće treba.

Nakon toga slijedi definiranje kriterija prema kojima će se provesti procjena.

To zahtijeva profesionalce u industriji koji mogu prepoznati najprikladnije karakteristike za svako određeno radno mjesto.

Nakon odabira kriterija, potrebno je odabrati metodu procjene koja se temelji na njima. Izbor same metode također se provodi ovisno o nekim kriterijima, uključujući poštivanje ciljeva postavljenih na početku, stupanj cijene jedne ili druge prikladne metode, objektivnost koja se najbolje izražava u kvantitativnim karakteristikama, razumljivost za ocjenjivane i potražnju, odnosno rezultati bi uistinu trebali biti potrebno.

Sljedeća faza sustava procjene osoblja naziva se pripremnom fazom. Postoji niz koraka koje treba poduzeti kako bi se pomoglo u samoj procjeni.

· Stvaranje unutarnjeg regulatornog okvira za ocjenu - izrada propisa, propisa;

· Obuka osoblja koje će izravno provoditi procjenu;

· Informiranje osoblja o predstojećoj procjeni i pozitivnim rezultatima.

Nakon toga, sustav ocjenjivanja ulazi u svoju glavnu fazu - samu procjenu, provedbu cjelokupnog projekta.

Tada je potrebno analizirati sve podatke prikupljene kao rezultat procjene relevantnosti i kvalitete samog sustava.

Posljednja faza u provedbi sustava ocjenjivanja je donošenje upravljačkih odluka u odnosu na one ljude koji su procijenjeni - napredovanje, degradiranje, osposobljavanje.

Razmotrimo sada same metode koje se mogu koristiti u procjeni osoblja.

Prema njihovom fokusu svrstavaju se u tri glavne skupine: kvalitativne, kvantitativne i kombinirane.

Kvalitativne metode su metode definiranja zaposlenika bez upotrebe kvantitativnih pokazatelja. Nazivaju se i opisnim metodama.

· Matrična metoda - najčešća metoda, uključuje usporedbu osobina određene osobe s idealnim karakteristikama za položaj;

· Metoda sustava proizvoljnih karakteristika - uprava ili kadrovska služba jednostavno ističu najupečatljivija postignuća i najgore pogreške u radu osobe te, uspoređujući ih, donose zaključke;

· Procjena izvršavanja zadataka - osnovna metoda kada se rad zaposlenika ocjenjuje u cjelini;

· Metoda "360 stupnjeva" - uključuje procjenu zaposlenika sa svih strana - menadžera, kolega, podređenih, klijenata i samoprocjenu;

· Grupna rasprava - opisna metoda - koja predviđa raspravu zaposlenika sa svojim menadžerima ili stručnjacima u industriji o rezultatima njegovog rada i izgledima.

Kombinirane metode su zbirka opisnih metoda koje koriste kvantitativne aspekte.

· Testiranje je procjena koja se temelji na rezultatima rješavanja unaprijed zadanih zadataka;

· Metoda zbroja procjena. Svaka karakteristika osobe procjenjuje se na određenoj skali, a zatim se prikazuje prosječni pokazatelj koji je usporediv s idealnim;

· Sustav grupiranja, u kojem su svi zaposlenici podijeljeni u nekoliko skupina - od onih koji rade savršeno, i do onih čiji je rad nezadovoljavajući u odnosu na druge;

Kvantitativne metode su najobjektivnije, jer se svi rezultati bilježe brojevima;

· Metoda ranga - nekoliko menadžera daje ocjenu zaposlenicima, zatim se uspoređuju sve ocjene i obično se smanjuju najniže;

· Metoda ocjenjivanja bodova - za svako postignuće osoblje dobiva unaprijed određeni broj bodova koji se zbrajaju na kraju razdoblja;

· Besplatna procjena bodova - stručnjaci ocjenjuju svaku kvalitetu zaposlenika određenim brojem bodova, koji se zbrajaju i prikazuje ukupna ocjena.

Sve gore navedene metode mogu učinkovito procijeniti samo određeni aspekt čovjekova rada ili njegove socio-psihološke karakteristike.

Stoga ne čudi što se posljednjih godina sve više koristi univerzalna sveobuhvatna metoda - metoda centara za procjenu koja uključuje elemente mnogih metoda za postizanje najobjektivnije analize osoblja.

Ova metoda ima čak 25 kriterija prema kojima se osoba procjenjuje.

Među njima: sposobnost učenja, sposobnost usmene i pisane generalizacije, kontakt, percepcija mišljenja drugih, fleksibilnost u ponašanju, unutarnji standardi, kreativne karakteristike, samopoštovanje, potreba za odobrenjem nadređenih i kolega, motivi karijerista, stvarnost misli, pouzdanost, raznolikost interesa, stabilnost na stresne situacije, energiju, organizaciju, organizacijske i upravljačke vještine.

Svi se kriteriji za ocjenu osoblja obično dijele u dvije glavne kategorije - kriteriji rada i kriteriji kompetencije.

Pri procjeni učinkovitosti uspoređuju se postignuti pokazatelji uspješnosti određene osobe s planiranim pokazateljima za određeno razdoblje rada. U tu svrhu postavljaju se jasno mjerljivi ciljevi prije početka izvještajnog razdoblja. Učinkovitost rada izražava se u određenim pokazateljima: opseg prodaje, broj dovršenih projekata, iznos dobiti, broj transakcija.

Pri procjeni kompetentnosti zaposlenika procjenjuju se njegovo znanje i sposobnost da ih primijeni u praksi, osobne kvalitete, ponašanje.

Jedan od najučinkovitijih načina takve procjene je rješavanje situacijskih problema, uzimajući u obzir položaj koji zaposlenik zauzima ili za koji se prijavljuje.

Ti su zadaci dvije vrste - opisni i praktični, a razlikuju se u prirodi radnji pri rješavanju određenog zadatka.

Stoga je sustav procjene osoblja prilično složen i ima mnogo nijansi i aspekata kojima treba posvetiti maksimalnu pozornost. Inače, sav rad uložen u procjenu može rezultirati potpunim nedostatkom informacija potrebnih na izlazu.

1.2 Područje primjene metode "360 stupnjeva". Prednosti i nedostaci tehnike

Procjena od 360 stupnjeva procjena je kompetencija zaposlenika od strane menadžera, podređenih, kolega, klijenata (vanjskih i unutarnjih), dobavljača i samog zaposlenika.

Metodu od 360 stupnjeva prvi je put predložio Peter Ward 1987. godine.

Prvu definiciju dao je ovoj metodi:

Procjena od 360 stupnjeva sustavno je prikupljanje informacija o radu pojedinca (ili grupe), dobivenih od određenog broja ljudi koji su zainteresirani za njegov rad, i povratnih informacija o njemu. Prema autoru metode, opseg njezine primjene može biti vrlo širok:

· Samorazvoj i individualno savjetovanje (primanje povratnih informacija omogućava zaposleniku da prilagodi svoje ponašanje i zacrta područja razvoja);

· Korporativni trening i razvoj (dobivanje povratnih informacija prije treninga omogućava polazniku da razumije njegove potrebe za treningom i pomaže mu da cilja točno one aspekte tečaja koji su najrelevantniji za njegove potrebe);

· Izgradnja tima (što znači povratne informacije o timu, koje omogućuju utvrđivanje snaga i slabosti tima prije početka timskog rada);

· Upravljanje učinkom (redovite povratne informacije omogućuju osobi da prosudi koliko se poboljšala njegova radna učinkovitost);

· Strateški i organizacijski razvoj (sposobnost određivanja točaka u kojima je razvoj posebno potreban, upotreba metode od 360 stupnjeva u ovoj se osnovi temelji na činjenici da promjenom ponašanja određenih ljudi možete promijeniti način na koji organizacija djeluje u cjelini);

· Procjena učinkovitosti treninga i ostalih aktivnosti usavršavanja (provedenih nakon treninga, pitanja imaju za cilj utvrditi na razini ponašanja koje su se promjene dogodile u ponašanju zaposlenika nakon treninga);

· Naknada (ne koristi se 100 posto pri određivanju iznosa naknade).

Metoda od 360 stupnjeva koristi se neovisno i kao dodatna metoda ostalim postupcima ocjenjivanja.

Primjenjuje se metoda od 360 stupnjeva:

· Da bi se utvrdila potreba za obukom zaposlenika, onim kompetencijama koje treba razviti, stvoriti planove za individualni razvoj;

· Trenutna procjena aktivnosti prema navedenim kriterijima za obavljanje posla na određenom radnom mjestu u određenom vremenskom razdoblju (u pravilu, zajedno s procjenom ciljeva ili procjenom učinka);

· Za odabir projektnog tima ili identificiranje zaposlenika sposobnih za rad na složenim projektima;

Za formiranje kadrovske rezerve bolje je zajedno s stručna ispitivanja, slučajevi profila, centar za procjenu (budući da metoda od 360 stupnjeva procjenjuje kvalitete koje su se očitovale u prošlosti, a za procjenu baze nadarenih osoba morate predvidjeti kako će se osoba ponašati u budućnosti na novom položaju).

Na temelju rezultata procjene od 360 stupnjeva mogu se izvesti sljedeći zaključci:

· O prirodi interakcije između odjela, prepoznavanju konfliktnih situacija;

Koliko se osoba uklapa u korporativnu kulturu organizacije i postojeći tim;

· Koliko je samopoštovanje osobe adekvatno.

Ne koristi se izravno

· Razviti sustav nagrađivanja i obračunavanja bonusa (budući da metodologija može identificirati samo osobne kvalitete i nije prikladna za određivanje kvalifikacija stručnjaka i vrijednosti koju oni donose tvrtki).

Osnovni uvjeti neophodni za uspješnu procjenu od 360 stupnjeva:

· Uski tim, povjerljiv odnos između zaposlenika;

· Nedostatak izražene fluktuacije osoblja (zaposlenici su radili zajedno najmanje 1 godinu);

· Osiguravanje anonimnosti procjene (povjerenje zaposlenika da njihove procjene neće biti objavljene);

Preliminarni objašnjavajući rad sa zaposlenicima o ciljevima procjene (cilj treba formulirati prije početka procjene i priopćiti zaposlenicima,

· Svjesnost će smanjiti stres procjene i pružit će objektivnije podatke);

· Obvezna povratna informacija o rezultatima procjene (treba provesti najkasnije mjesec dana nakon ocjene, tijekom tog razdoblja ona ostaje relevantna i značajna za zaposlenika);

· Obavezna provedba odluka na temelju rezultata procjene (procjena zbog same procjene nema smisla, jasna kontrola provedbe odluka učinit će procjenu alatom za razvoj osoblja);

Rezultati procjene trebaju biti usmjereni na razvoj, (to je jedini način da se dobiju ne precijenjeni rezultati procjene, u procjeni od 360 stupnjeva ovo je glavni nedostatak s kojim se morate boriti, u pravilu prolaze 2-3 procjene prije nego što se misao učvrsti u glavama radnika da 360 stupnjeva ima samo pozitivne aspekte).

Prednosti metode:

· Dobivanje svestrane ocjene za jednog zaposlenika (zaposlenik dobiva ocjenu od ljudi s kojima se izravno susreće prilikom obavljanja posla, za razliku od ostalih metoda, krug ocjenjivača je značajno proširen);

· Demokratska metoda (ne samo da vođa ocjenjuje podređene, već je mogu podcijeniti i podređeni, to povećava lojalnost zaposlenika organizaciji, za njih je pokazatelj da se njihovo mišljenje sluša);

· Izgradnja i jačanje odnosa povjerenja s kupcima (ovo je prilika da još jednom pokažemo da organizacija radi na poboljšanju korisničke usluge);

· Modeliranje kriterija ocjenjivanja za zahtjeve korporativnih standarda (kao kriteriji se koriste kompetencije razvijene za određenu organizaciju).

Svaka metoda ima svoja ograničenja primjene, to se mora uzeti u obzir pri odabiru metode ocjenjivanja. Dakle, nedostaci metode od 360 stupnjeva:

Ne koristi se izravno za osnovne kadrovske odluke: premještaj na drugo radno mjesto, otkaz, povećanje plaća;

Procjenjuje samo kompetentnost, a ne postignuća zaposlenika;

Otklanjanje ova dva nedostatka - upotreba metode kao dopuna ostalim metodama procjene

Potreban je visok stupanj povjerljivosti. Da bi se riješio ovaj problem, mogu se uključiti vanjske organizacije koje prikupljaju informacije i daju rezultate procjene. Ili razmislite o metodologiji za prikupljanje podataka u organizaciji koja uzima u obzir načelo povjerljivosti. U današnje vrijeme sve se više koriste automatizirani sustavi za procjenu osoblja, zahvaljujući kojima je postupak prikupljanja i obrade informacija uvelike olakšan.

Teško je dobiti iskrene informacije od kolega u procjeni (posebno mišljenje podređenih o vođi).

Podređeni u pravilu visoko cijene svoje menadžere, iako se načelo povjerljivosti jasno poštuje. Ova se situacija može ispraviti korištenjem težine procjene podređenih. Smanjivanjem težine procjene podređenih u odnosu na težine procjena menadžera ili kolega, možete ozbiljno prilagoditi konačni rezultat.

Visoke ili niske ocjene samoprocjene utječu na ukupnu ocjenu.

Rješenje je isto kao u prethodnom odlomku.

Stresni utjecaj na zaposlenika.

Stručnim PR-tim događajem moguće je smanjiti stresni utjecaj na zaposlenika.

Potrebno je zaposleniku prenijeti svrhu procjene i prirodu korištenja rezultata procjene.

Radost u obradi rezultata.

Taj se problem sada rješava automatizirani sustavi procjene. Na ruskom tržištu postoji nekoliko proizvođača takvih sustava. U pravilu imaju osnovne funkcije za prikupljanje i obradu rezultata, izvješća i prezentaciju rezultata koji su potrebni za određenu organizaciju, dodaju ih programeri ili IT odjel organizacije.

1.3 Postupak povratne informacije zaposlenika

Prije svega, utvrđuje se svrha procjene. Ovisi o zahtjevima osoblja. Na primjer, za tvrtku je važno poboljšati razinu korisničke usluge i imati kvalificirane stručnjake u svom osoblju. To znači da bi HR služba trebala saznati stupanj razvijenosti kompetencija zaposlenika i na temelju rezultata procjene formulirati preporuke za osposobljavanje.

Taj se cilj objašnjava zaposlenicima, dok je glavno da svi razumiju: događaj je usmjeren na njihov razvoj i nitko neće dobiti otkaz na temelju rezultata procjene. Uz to, zaposlenici bi trebali biti svjesni da su podaci dobiveni tijekom studije povjerljivi, svi se podaci daju samo subjektu ocjenjivanja i njegovom neposrednom nadzorniku, a imena sudionika ankete ne otkrivaju se. Na ova pravila treba skrenuti pozornost osoblja putem menadžera, kao i putem korporativnog web mjesta, oglasnih ploča, koristeći biltene na e-mail i ostali materijali (letaci, bilteni, članci u korporativnim novinama itd.).

Nakon toga možete postaviti PR kampanju za nadolazeći događaj. Mora započeti najkasnije tri mjeseca prije početka procjene. Otvorenost informacija olakšava rad HR službe, omogućuje u fazi pripreme razumijevanje odnosa zaposlenika prema događaju, razjašnjavanje njihove zabrinutosti i provjeru očekivanja. Važno je informirati se o svim preliminarnim fazama događaja (opis kompetencija, sastavljanje popisa sudionika). Postupno uključivanje menadžera i podređenih u postupak, razumijevanje njegove strukture i slijeda faza, uključivanje u pripremu - sve to smanjuje rizik otpora inovacijama.

Dokumenti koji prate PR kampanju: propisi o ocjenjivanju, opis kriterija za ocjenjivanje (kompetencije), pravila za izračunavanje konačnih rezultata, plan događaja.

Razmotrimo osnovna pravila za pružanje povratnih informacija nakon provođenja procjene od 360 stupnjeva:

1. Povratne informacije moraju se dati najkasnije dva tjedna nakon procjene. Samo tijekom tog razdoblja podaci ostaju valjani.

2. Informacije moraju biti pozitivne. Bolje je započeti opisivanjem dobrih rezultata procjene i tek nakon toga razgovarati o kompetencijama za koje su ocjene niske, poprativši ove podatke komentarom da tvrtka zaposleniku pruža mogućnost da se razvija i raste. U tom se slučaju može očekivati \u200b\u200bčovjekova želja da poboljša svoje kvalitete.

Razgovarajmo više o tome kako popuniti pisano izvješće.

Sljedeći nacrt može se koristiti za sastavljanje pisanog izvještaja o povratnim informacijama:

1. Kontaktiranje sudionika u ocjenjivanju.

2. Vrijeme procjene.

3. Ciljevi događaja.

4. Obavještavanje o anonimnosti procjene.

5. Kriteriji ocjenjivanja. Kratki opis kompetencija za određeno radno mjesto.

6. Opis ljestvica korištenih za procjenu. Tamo gdje se koriste numeričke vrijednosti, daje se kvalitativni opis.

7. Rezultati procjene i njihova interpretacija. Ova je stavka glavni sadržaj izvještaja. Svi bi podaci trebali biti dovoljno detaljni, ali predstavljeni u lako razumljivom obliku. Na kraju ovog dijela izvještaja, procijenjenoj se osobi nude 2-3 pitanja usmjerena na razvoj njezinih kompetencija. Na primjer: "Što mislite da je razlog što vas je upravitelj visoko ocijenio kompetencijom" pravovremeno informiranje, povratne informacije od članova tima ", a kolege su vam dali nizak rezultat?"

Takva anketa pomoći će zaposleniku da se usredotoči na primljene podatke i poveže ih sa svojim ponašanjem.

8. Opći zaključci, opis približnih rezultata koji se očekuju od zaposlenika prilikom provođenja sljedeće procjene.

Da biste napisali izvješće, možete unaprijed pripremiti predložak i koristiti ga za pružanje povratnih informacija.

Pri sastavljanju značajnog dijela izvješća, važno je imati na umu da se informacije najbolje percipiraju kada su predstavljene u brojčanom, grafičkom (tablice, dijagrami) i verbalnom (tekstualnom) obliku.

Na primjer, dijagrami su vrlo vizualni i lako razumljivi. Dakle, na slici 1, dijagram odražava prosječne ocjene. Ti će podaci omogućiti zaposleniku da razumije cijelu sliku: za koje je kompetencije dobio visoke, a za koje niske ocjene.

Slika 1. Prosječne ocjene za kompetencije

Da bi procijenjena osoba shvatila zašto je dobila nisku ocjenu za određenu kompetenciju i mogla prilagoditi svoje aktivnosti, potrebno je opisati pokazatelje ponašanja koji čine tu kompetenciju. Na primjer, "kvaliteta rada" može uključivati \u200b\u200bsljedeće pokazatelje:

· Obavlja posao na vrijeme;

· Izvodi posao učinkovito, bez grešaka;

· Pri obavljanju posla udovoljava standardima tvrtke.

Te se informacije također mogu predstaviti u obliku dijagrama procjena pojedinih pokazatelja koji čine kompetenciju (vidi sliku 2).

Slika 2. Prosječne ocjene po pokazateljima (kompetencija "kvaliteta rada")

Zahvaljujući ovoj prezentaciji podataka, zaposleniku je lakše razumjeti za koje je specifične manifestacije u ponašanju dobio nisku ocjenu i prilagoditi svoje aktivnosti. Dijagram na slici 2. pokazuje da se pridržava standarda tvrtke i radi svoj posao bez grešaka, ali ne ispunjava uvijek rokove.

Kada radite s grafičkim i numeričkim informacijama prilikom sastavljanja sadržaja izvješća, važno je imati na umu da, unatoč prednostima ovog oblika prezentacije materijala, ne biste ga trebali preopteretiti tablicama i dijagramima te se pridržavati sljedećih pravila:

· Koristite grafičke elemente samo da objasnite kompetencije za koje je zaposlenik dobio nisku ocjenu;

· Dopuna tekstom (po mogućnosti), koji iznosi približno 2/3 svake tablice ili dijagrama.

Kao što je gore spomenuto, svaki dijagram treba pratiti objašnjenje. Vrijedno je obratiti pažnju na visoke i niske ocjene i komentirati što je moglo prouzročiti takvu ocjenu ili postaviti pitanje zaposleniku o tome.

Poglavlje 2. Procjena zaposlenika metodom "360 stupnjeva"

2.1 Opis studije

U drugom poglavlju ovog rada izvršili smo individualnu procjenu zaposlenika tvrtke metodom "360 stupnjeva".

Procjena je provedena za Milenij, a u vrijeme pisanja ovog članka u njoj su sudjelovale 82 osobe.

Procjena je provedena putem Interneta koristeći sustav BSS Around. Svaki je sudionik e-poštom dobio pozivnicu za sudjelovanje, zajedno s vezom za ulazak u sustav ocjenjivanja.

Naši se rezultati temelje na procjenama 18 osoba iz poslovnog okruženja istraživača u 4 kompetencije, kao i na vlastitim procjenama istraživača (do trenutka izrade izvještaja osoba je imala 30 zaposlenih).

Prema rezultatima procjene dostupne su samo prosječne procjene, a sami odgovori na pitanja nisu dostupni nikome. To osigurava objektivnost i povjerljivost.

Iz izvješća možete saznati ocjene ispitanika za ključne kompetencije, snage i slabosti (po mišljenju okoline), možete saznati koji je od kolega ispitanik bio sklon precjenjivanju ili podcjenjivanju ocjena.

U procjenama su korištena dva pokazatelja: ljestvica ocjena od pet bodova (1 - najniža ocjena, 5 - najviša) zaokružena na desetine, kao i ocjena ocjene (postotak zaposlenika koji su pokazali rezultat niži od pokazatelja ispitanika za ovaj pokazatelj). Na primjer, ocjena od 90% znači da je ispitanik bio ispred 90% svojih kolega i ušao u prvih 10%, a ocjena od 10% znači da je ispitanik bio ispred samo 10%, a da je ostao iza ostalih 90%. Ocjena ocjena od 50% znači da je ispitanik točno u sredini ocjene za ovaj pokazatelj.

Rezultati studije predstavljeni su u obliku izvještaja pripremljenog za upoznavanje samog ispitanika.

2.2 Ocjene ocjena i značaj rezultata

Sve ocjene u izvješću temelje se na jednoj od dvije metrike: ocjena od 5 bodova i ocjena.

OCJENA U 5 BODA

Tradicionalna ocjena od 5 bodova, od 1 (najniža) do 5 (najviša). Ocjena na skali od 5 bodova je apsolutna; samo vaši osobni rezultati utječu na njezinu vrijednost.

Ocjena ocjena je poseban pokazatelj koji se koristi za predstavljanje rezultata procjene. Ocjene ocjena izražene su u postocima i omogućuju vam učinkovitu usporedbu rezultata dobivenih od različitih sudionika. Vaša ocjena za kompetenciju pokazuje koliki je postotak sudionika u projektu za ovu kompetenciju dobio niže ocjene od vas samih. U literaturi se ovaj pokazatelj često naziva "percentilom" (s naglaskom na "I").

Pretpostavimo da ste prilikom ocjenjivanja na skali od 5 bodova dobili ocjenu 4,2 za jednu od kompetencija. Kako možete znati je li ovo dobar rezultat ili nije? Nemoguće je to odrediti samo pomoću rezultata - morate znati koje su bodove drugi sudionici projekta dobili za ovu kompetenciju. Ako su rezultati većine sudionika oko 4,5, vaš rezultat nije baš dobar. Da bismo razumjeli koliko je „dobar“ ovaj ili onaj rezultat, potrebno je koristiti koncepte „ocjena-ocjena“ i „razina značajnosti“.

Da biste odredili razinu značajnosti ocjene, trebate pogledati koliko je udaljen sudionik od sredine ocjene. Što je osoba dalje od sredine, to je značajnije procjene dobila.

Rejting ocjena sudionika u projektu ocjenjivanja za kompetenciju je broj koji pokazuje koliki je postotak ostalih sudionika osvojio manje bodova za tu kompetenciju od njega. Ocjena ocjena pokazuje mjesto sudionika u ocjeni i relativna je ocjena. Gledajući ga, za razliku od prosječne ocjene, može se utvrditi je li sudionik dobio veliku (i koliko veliku) ocjenu.

Ocjena-ocjena sudionika koji se nalazi u sredini ocjene je 50. Oni koji su bliže početku ocjene (s nižim ocjenama) - uvijek manje od 50, a oni na desnom kraju ocjene (s višim ocjenama) - približavaju se 100.

Dakle, za svaku kompetenciju prepoznat ćete svoje dvije ocjene - apsolutnu (na skali od 5 bodova) i relativnu (bodovna ocjena), u usporedbi s procjenama drugih ljudi.

Viša ocjena ne znači uvijek i bolji rezultat. Na primjer, kada se procjenjuje razina kritičnosti, najbolji rezultati (koji se dobivaju od sudionika koji nisu pokazali ni pretjeranu kritičnost ni pretjeranu odanost kolegama) nalaze se u sredini ocjene - oko 50 bodova.

Radi vaše udobnosti, izuzetno visoke (velikih 85%) i izuzetno niske (manje od 15%) ocjene (kao najznačajnije ocjene) označene su s "" i "".

Plavi trokut ukazuje na znatno bolje rezultate. To su slučajevi u kojima je vaš rezultat u 85% najboljih rezultata među ljudima u vašoj organizaciji.

Crveni trokut označava niske rezultate. To su slučajevi kada je vaš rezultat pao na 15% najnižih bodova među vašim zaposlenicima.

Dva crna trokuta označavaju one pokazatelje u kojima vaše samopoštovanje znatno premašuje prosječnu ocjenu koju su vam dale kolege.

2.3. Kako ste ocijenjeni

U ovom dijelu pružamo vam detalje o ocjenama koje ste dobili. Koje ocjene i koliko često su vam kolege davali prilikom odgovaranja na upitnik. Moći ćete vidjeti po kojim se pitanjima mišljenja vaših kolega o vama slažu, a oko kojih se razlikuju.

tablica 2

Procjena zaposlenika

	Mogući odgovor
Odstupanja od prihvaćenih pravila kako bi klijentu ponudili najbolje rješenje	Ne mogu odgovoriti
Gubi iz vida najnoviji napredak u znanosti i praksi koji može poboljšati poslovne procese tvrtke	Ne mogu odgovoriti
Pokazuje ustrajnost u postizanju teških ciljeva	Ne mogu odgovoriti
Stvara standarde ponašanja za zaposlenike tvrtke	Ne mogu odgovoriti
Je lider u očima zaposlenika	Ne mogu odgovoriti
Zanima ga napredak njegovih podređenih	Ne mogu odgovoriti
Daje podređenima određene akcijske planove	Ne mogu odgovoriti
Odabire i nudi klijentu izbor nekoliko rješenja	Ne mogu odgovoriti
Koristi najbolje prakse drugih tvrtki za poboljšanje efikasnosti rada	Ne mogu odgovoriti
Postavlja lako ostvarive ciljeve sebi i svojim podređenima	Ne mogu odgovoriti
Potiče podređene da se u svom radu pridržavaju načela korporativne kulture	Ne mogu odgovoriti
Lažno predstavlja tvrtku za klijente, partnere, novinare itd.	Ne mogu odgovoriti
Ispravno određuje razinu sposobnosti i kvalifikacija podređenih	Ne mogu odgovoriti
Obavještava stalni kupci o promjenama u radu poduzeća	Ne mogu odgovoriti
Omogućuje klijentu da kontrolira tijek posla	Ne mogu odgovoriti
Usvaja najbolje prakse (najbolje prakse) drugih tvrtki	Ne mogu odgovoriti
Zadovoljan prosječnim učinkom svojih podređenih	Ne mogu odgovoriti
Objašnjava podređenima važnost zadataka koje rješavaju	Ne mogu odgovoriti
Distribuira zadatke bez uzimanja u obzir pojedinačne karakteristike podređeni	Ne mogu odgovoriti
Uspostavlja neformalne odnose s klijentima	Ne mogu odgovoriti
Pogrešno identificira potrebe kupaca	Ne mogu odgovoriti
Nastavlja koristiti isti način rada, čak i ako nekoliko prethodnih pokušaja nije uspjelo	Ne mogu odgovoriti
Pri rješavanju bilo kojeg problema nastoji postići maksimalne rezultate	Ne mogu odgovoriti
Ne slavi postignuća podređenih	Ne mogu odgovoriti
Delegira ovlasti i odgovornost podređenima	Ne mogu odgovoriti
Prekida komunikaciju s klijentom nakon završetka rada s njim	Ne mogu odgovoriti
Aktivno zainteresiran za potrebe kupaca	Ne mogu odgovoriti
Kad se suoči s preprekama, čini dodatne napore da ih prevlada	Ne mogu odgovoriti
Postavlja ambiciozne ciljeve svojim zaposlenicima	Ne mogu odgovoriti
Primjerom promiče korporativne vrijednosti	Ne mogu odgovoriti
Stvara ozračje u kojem svi zaposlenici teže postizanju maksimalnih rezultata	Ne mogu odgovoriti
Prečesto nadgleda rad podređenih	Ne mogu odgovoriti
Točno formulira zadatke i rokove za podređene	Ne mogu odgovoriti
Optimizira ponudu prema zahtjevu klijenta	Ne mogu odgovoriti
Ako izvorni plan nije uspješan, pronalazi alternativne načine za postizanje rezultata	Ne mogu odgovoriti
Zatvara oči pred kršenjem principa korporativne kulture od strane svojih podređenih	Ne mogu odgovoriti
Ograničeni na provedbu samo njihovih neposrednih funkcionalne odgovornosti	Ne mogu odgovoriti
Provjerava odgovaraju li rezultati rada podređenih postavljenim ciljevima	Ne mogu odgovoriti
Postavlja ambiciozne zadatke za podređene, čije rješenje tvrtki omogućuje postizanje uspjeha	Ne mogu odgovoriti

2.4 Rezultati prema kompetencijama

Kompetencija je vještina, kvaliteta ili sposobnost osobe koja značajno utječe na njezin učinak u radu. Procjena od 360 stupnjeva ocjenjuje sudionike u više unaprijed definiranih kompetencija na temelju procjena presjeka. U tekstu izvješća nazivi nadležnosti upisuju se velikim slovima.

Zbirna tablica rezultata ispitivanja za ključne kompetencije. To uključuje vaše samopoštovanje, prosječnu ocjenu drugih ljudi i vaše podređene, kolege i nadzornike.

Imajte na umu da se ljestvice temelje na vašim ocjenama. To su relativni rezultati koji uspoređuju vaše rezultate s rezultatima vaših vršnjaka.

Tablica 3

Rezultati prema kompetencijama

Vodeći ljudi		Samopoštovanje Prema drugima Prema podređenim Prema ocjenama kupaca
Korporativno vodstvo		Samopoštovanje Prema drugima Prema podređenim Prema ocjenama kupaca
Osiguravanje uspjeha		Samopoštovanje Prema drugima Prema podređenim Prema ocjenama kupaca
Usmjerenosti na kupce		Samopoštovanje Prema drugima Prema podređenim Prema ocjenama kupaca

"Ruža vjetrova" prema kompetencijama ili "karta" vaših kompetencija. Ova ilustracija jasno pokazuje vaše snage i slabosti, kao i moguće razlike u procjenama različitih skupina vaših kolega.

Slika 3. "Karta" kompetencija ispitanika

2.5 Rezultati prema pokazatelju

Svaka kompetencija sadrži nekoliko pokazatelja (detaljnijih pokazatelja).

Pokazatelj je sastavni dio kompetencije. Pokazatelj opisuje specifičnu manifestaciju čovjekove vještine, kvalitete ili sposobnosti u ponašanju. Kako bi se razlikovali od nadležnosti, nazivi pokazatelja u tekstu izvješća upisuju se malim slovima.

Predstavljamo vam vašu ocjenu za pokazatelje.

Vodeći ljudi

Tablica 4

Vodeći ljudi

Sposobnost preciznog formuliranja zadataka i postavljanja odgovarajućih rokova za njihovu provedbu, sposobnost raspodjele odgovornosti i kontrole procesa i rezultata.

· Postaviti ciljeve

Delegiranje ovlasti

· Kontrolirati

Dobivene podatke predstavit ćemo grafički.

Slika 4. Rezultati prema pokazateljima "Postavljanje ciljeva"

Slika 5. Rezultati za pokazatelje "Delegiranje ovlasti"

Slika 6. Rezultati za pokazatelje "Kontrola"

Tablica 5

Korporativno vodstvo

Sposobnost stjecanja reputacije priznatog lidera u tvrtki, nadahnuće i motiviranje zaposlenika, stvaranje i primjena korporativnih vrijednosti.

Karizma

Nadahnjujući druge

Stvaranje korporativnih vrijednosti

Podatke o tim pokazateljima također ćemo predstaviti grafički.

Slika 7. Karizma

Slika 8. Inspiriranje drugih

Slika 9. Stvaranje korporativne vrijednosti

Tablica 6

Osiguravanje uspjeha

Interna potraga za uspješnim rješenjem teški zadaci, ustrajnost u njihovom rješavanju, aktivno traženje novih resursa, kako vanjskih tako i unutarnjih.

Potreba za postignućem

· Usredotočite se na rezultate

Potražite resurse

Slika 10. Potreba za postignućem

Slika 11. Fokus na rezultatima

Slika 12. Pronalaženje resursa

Tablica 7

Usmjerenosti na kupce

Sposobnost gledanja na problem očima klijenta, pronalaženje optimalnog rješenja za njega, održavanje dugoročnih uzajamno korisnih odnosa s klijentima.

Razumijevanje potreba kupaca

· Optimalno rješenje

Izgradnja dugoročnih odnosa

Slika 13. Razumijevanje potreba kupaca

Slika 14. Optimalno rješenje

Slika 15. Izgradnja dugotrajne veze

2.6 Snage i slabosti

Ili „ružičaste i crne naočale“ - u ovom ćemo vam dijelu skrenuti pozornost na one kompetencije i pokazatelje po kojima se vaše samopoštovanje značajno razlikuje od procjene drugih ljudi. To može biti posljedica i pretjerane samokritičnosti ili, naprotiv, samozavaravanja i (što se događa mnogo rjeđe) nedostatka svijesti kolega o vašem doprinosu zajedničkoj stvari. U svakom slučaju, ovo je važan podatak za razmišljanje, jer nagle odstupanja u samopoštovanju od procjene drugih, bez obzira na uzrok, mogu ometati vašu karijeru.

Za svaku kompetenciju i pokazatelj dali smo prosječne ocjene na skali od 5 bodova i ocjene za ocjene drugih ljudi u usporedbi s istim pokazateljima za vaše samopoštovanje.

Ovdje navodimo kompetencije i pokazatelje za koje su vas kolege ocijenili bolje od vas samih:

Tablica 8

Snage i slabosti predmeta

Zaključak

Dakle, metoda povratne informacije od 360 stupnjeva (procjena od 360 stupnjeva) sustav je za ocjenjivanje zaposlenika koji uključuje prikupljanje podataka o njihovim aktivnostima iz brojnih izvora. Grafički se takav sustav izražava u obliku kruga koji personificira osobu koja se testira, a oko tog kruga nalaze se izvori informacija.

Tradicionalno su takvi izvori:

· Šefovi testiranih;

· Kolege testirane osobe;

· Podređeni ispitanicima;

· Osoba koja se testira;

· Dobavljači tvrtke;

· Klijenti tvrtke.

Dobivanje informacija od ljudi koji komuniciraju s osobom koja se ocjenjuje na poslu čini 360 stupnjeva pouzdanim alatom. Kandidat za to mjesto može biti uključen i kao stručnjak: od njega se traži da procijeni svoje radno ponašanje i profesionalne kvalitete kako bi dalje koristio te podatke za ispravljanje samopoštovanja i zajedno s njim stvorio plan za individualni razvoj.

Metoda "360 stupnjeva" može se koristiti za rješavanje širokog spektra problema povezanih prvenstveno s profesionalni razvoj zaposlenik. Koristi se za preliminarno formiranje kadrovske rezerve, utvrđivanje potrebe za obukom, procjena njezinih rezultata, izrada planova za individualni razvoj.

Prilikom formiranja baze talentima tvrtke, treba imati na umu da se na trenutnom mjestu rada ne mogu primijeniti sve kvalitete potrebne za novo radno mjesto, stoga na temelju "360 stupnjeva" nije uvijek moguće točno odrediti kako će se osoba ponašati na novom položaju. U takvoj bi se situaciji trebali koristiti profesionalni testovi, profilirati poslovne slučajeve, centri za procjenu, odnosno stvoriti analog buduće profesionalne situacije i procijeniti ponašanje osobe u njoj.

Ako se pravilno postupa s metodom unakrsne procjene "360 stupnjeva", ima velik potencijal i može pomoći u rješavanju širokog spektra problema. Metoda može biti korisna u određivanju kruga poslovnih kontakata zaposlenika, formiranju tima izvođača i distribuciji bonusa ili bonusa. Ali, naravno, metoda nije panaceja. Također ima ozbiljna ograničenja.

Ljudi koji se međusobno ocjenjuju prema metodi "360 stupnjeva" trebali bi se dobro poznavati, imati neku povijest interakcije u radnim situacijama, zajedničko rješavanje problema. U većini slučajeva moguće je na ovaj način procijeniti samo zaposlenike koji su se već pridružili timu, a o kojima njihovi kolege imaju što reći. Metoda uopće nije prikladna za rješavanje problema odabira osoblja, za procjenu pridošlica, neće pomoći u procjeni suptilnih nijansi profesionalnog znanja zaposlenika - postoje i druge metode za takve zadatke.

Uz to, prilikom provođenja studije treba imati na umu da i sama studija i njezini obrađeni rezultati obično predstavljaju dodatni stres za zaposlenike. Stoga je ovdje kontrola psihologa specijalista obavezna. Energija koju oslobađaju ovi stresori mora biti usmjerena prema konstruktivnim ciljevima, inače se umjesto koristi od istraživanja može postići suprotan učinak.

Pismeno izvješće prema metodi "360 stupnjeva" priprema zaposlenika za naknadnu osobnu komunikaciju - omogućuje mu formiranje mišljenja o rezultatima, donošenje potrebnih zaključaka i formuliranje pitanja.

Usmene povratne informacije, u pravilu, prima od zaposlenika odjela za procjenu ili angažiranog savjetnika, moguće prisutnost menadžera na sastanku.

Za HR stručnjake ovaj dokument također nudi alat za pripremu za osobnu komunikaciju s procijenjenim zaposlenikom. Uz to, zahvaljujući izvješću spremaju se podaci o svakom određenom zaposleniku dobiveni kao rezultat postupka.

Općenito, dobro napisano izvješće djeluje kao sredstvo za formiranje pozitivnog stava osoblja prema procjeni metodom "360 stupnjeva", što je vrlo važno u daljnjem provođenju aktivnosti procjene u tvrtki.

Kao i svaka metoda, i procjena od 360 stupnjeva ima svoje prednosti i nedostatke.

Ispravna uporaba metode omogućit će dobivanje pouzdanijih rezultata i na njihovoj osnovi donošenje ispravnih upravljačkih odluka.

Popis korištene literature

1. Antsupov A.Ya., Kovalev V.V. Socijalno-psihološka procjena osoblja. - M.: Jedinstvo-Dana, 2008 (priručnik).

2. Birli U., Kozub T. Procjena od 360 stupnjeva. Strategije, taktike i tehnike za njegovanje vođa. - M.: Eksmo, 2009. (monografija).

3. Vuchkovich-Stadnik A. Procjena osoblja. Jasan algoritam djelovanja i visokokvalitetna praktična rješenja. - M.: Eksmo, 2008 (priručnik).

4. Vyazigin A. Procjena višeg i srednjeg osoblja. - M.: Vershina, 2006 (monografija).

5. Darinskaya V.M., Chaplygin I.N. Procjena i razvoj osoblja metodom "Centar za procjenu". - SPb.: Rech, 2008. (monografija).

6. Konovalova V.G. Organizacija izbora i ocjenjivanja osoblja. - M.: Ispit, 2007 (monografija).

7. Cooper D., Robertson IT, Tinline G. Odabir i zapošljavanje osoblja. Tehnologije ispitivanja i vrednovanja. - M.: Vershina, 2009. (monografija).

8. Lukaš Yu.A. Osoblje tvrtke. Odabir, kontrola, procjena, sprečavanje negativnosti. - M.: Finpress, 2007. (monografija).

9. Motovilin O.G., Motovilina I.A. Procjena osoblja u suvremenim organizacijama. Tehnologija procjene. Profesiografija. - M.: Visoka psihološka škola, Institut za savjetovanje i sistemska rješenja, 2009 (monografija).

10. Paponova N.Ye. Izgradnja sustava procjene osoblja. - M.: Finpress, 2009. (monografija).

11. Soshnikov A., Pelenitsyn A. Procjena osoblja. Psihološke i psihofizičke metode. - M.: Eksmo, 2009. (monografija).

12. Ward P. Metoda 360 stupnjeva. - M.: Hippo Publishing LTD, 2006. (monografija).

13. Khrutsky V.E., Tolmachev R.A. Procjena osoblja: suvremeni sustavi i tehnologija. - M.: Financije i statistika, 2004. (monografija).

14. Schmidt V.R. Problemi i tehnologije procjene osoblja. - SPb.: Rech, 2008. (monografija).

Cooper D., Robertson I.T., Tinline G. Odabir i zapošljavanje osoblja. Tehnologije ispitivanja i ocjenjivanja. - M.: Vershina, 2009. - str. 35. Birli U., Kozub T. Procjena od 360 stupnjeva. Strategije, taktike i tehnike za njegovanje vođa. - M.: Eksmo, 2009. - str. 45.

Metod procjene HR-a od 360 stupnjeva vrlo često koriste za prepoznavanje snaga i slabosti zaposlenika, promicanje nekoga na poziciji ili pisanje bonusa. Treba napomenuti da se ova metoda pojavila u Rusiji ne tako davno, pa čak ni sada je nisu počele koristiti sve tvrtke. Međutim, to već stječe popularnost i istodobno postavlja mnoga pitanja.

Nijanse

Glavna je prepreka rastu u karijeri ta što osoba jednostavno ne može gledati sebe izvana i trezveno procijeniti svoje mogućnosti. Ispada da godinama obilježava vrijeme na jednom mjestu i jednostavno se ne može kretati. To je metoda "360 stupnjeva" koja će zaposlenika moći procijeniti sa svih strana što je moguće objektivnije i adekvatnije. Ocjenjivači uključuju:

• Zaposlenik sam, on mora sam sebe procijeniti. Odnosno, razmišljati o tome kako on sebe vidi.
• Kolege.
• Neposredni vođa.
• Podređeni, ako ih zaposlenik ima.

Stručnjaci vjeruju da je uspjeh metode određen upitnikom i brojem pitanja u njemu. Trebalo bi ih biti dovoljno za pružanje objektivne poslovne ocjene osoblju, ali ne bi ih trebalo biti previše, jer će se ispitanici jednostavno umoriti. U idealnom slučaju, ne bi trebalo biti više od 50 pitanja. S vremenom anketa ne bi trebala namamiti više od 45 minuta. Veći volumen na kraju će dovesti do činjenice da sudionici neće biti pažljivi na posljednja pitanja, što znači da će imati minimalnu količinu objektivnosti.

Pitanja za izjavu

Upitniku treba posvetiti maksimalnu pažnju kako bi bio pravilno sastavljen. Ako se pitanja ne odaberu na pravi način, to će jednostavno dovesti do činjenice da rezultat nije točan. Pitanja bi trebala obuhvaćati samo važne kompetencije, a također ne smiju sadržavati složene pojmove koji nekome mogu biti nerazumljivi. Koristite najjednostavniji mogući jezik. Ne treba komplicirati, inače će se osoba brzo umoriti ako mora vrlo pažljivo čitati svaku rečenicu. Odgovori ne bi smjeli biti krajnji "da" i "ne" ili "nikad" i "uvijek". Takvo ograničenje može dovesti do ne baš objektivne procjene.

Ljestvica ocjene

Treba izbjegavati ljestvicu ocjena od pet bodova. Poanta je u tome da će mnogi ljudi izbjegavati "2" i "5". To je zbog udruga, jer je dvoje uvijek jako loše, a pet izvrsno, što znači da se to događa vrlo rijetko. To će također dovesti do pristranosti. Idealan bi bio sustav s 10 točaka. Ne zaboravite da ljudima treba pružiti priliku da odgovore kako posjeduju informacije. Nemaju svi kolege ili podređeni priliku promatrati drugu osobu uvijek i u svim situacijama. Ako je pred ispitanicima samo skala ocjenjivanja, to će dovesti do pristranosti.

Ček

Da biste saznali koliko iskreno ljudi odgovaraju na pitanja, morate ih provjeriti. Da biste to učinili, u upitnik morate postaviti nekoliko pitanja na koja je jednostavno nemoguće odgovoriti "uvijek" i "nikad". Mogu biti vrlo različiti. Ispod su primjeri koji će to pojasniti:

• Ona ne griješi ni u najsitnijim detaljima.
• Prihvaća sve odluke uprave samo s pozitivnim stavom.
• Nema osobnih sklonosti - voli ili ne voli.

Ponekad ljudi neiskreno odgovaraju iz suosjećanja s drugom osobom, namjerno podižući rezultat. Ako su ih samo dva za cijeli upitnik, jednostavno biste ga trebali spustiti za 2 boda sveukupna procjena... Ako postoje slučajevi da se procjena osoblja vrlo često precjenjuje, onda je bolje isključiti upitnik kad se zbroje rezultati, jer će to pokvariti konačne rezultate svojom pristranošću.

Važno! Pažljivost ispitanika možete provjeriti obrnutim pitanjima. Odnosno, opet im se postavljaju pitanja koja su već bila u upitniku, ali sročena su malo drugačije. Ako osoba nepažljivo ispunjava upitnik ili neiskreno odgovara na pitanja, tada će vjerojatno pogriješiti. Ovdje će vam trebati i duplikata pitanja, ona su također potrebna za provjeru pozornosti.

rezultatima

Vrijedno je napomenuti da je procjena od 360 stupnjeva još uvijek subjektivna i ne može dati 100% točne rezultate. Takva metoda može biti dodatna tijekom provjere, ali ne i glavna, jer nije praktična, odnosno rad ljudi se u praksi ne otkriva. Na primjer, ovdje se ne može procijeniti produktivnost ili neovisnost. Za to se već koriste druge dokazane tehnike. Međutim, prema rezultatima se mogu identificirati neke problematične točke:

• Napuhano samopoštovanje. U ovom slučaju zaposlenik se puno bolje procjenjuje od onih oko sebe.
• Nisko samopoštovanje ocijenjenog zaposlenika.
• Kategorije s niskim i visokim ocjenama.
• Neusklađenost u procjenama između različitih skupina.
• U nekim slučajevima čak definirajte model ponašanja zaposlenika u nekim situacijama.

Na temelju rezultata mogu se riješiti neki problemi. Primjerice, ako je osoba bila sigurna da sve čini ispravno, a sada joj je ukazano na pogreške. Moći će ih ispraviti i raditi u pravom smjeru. Ponekad se dogodi da zaposleniku nedostaje samopouzdanja za njegovo promicanje, no onda se ispostavilo da ga kolege ocjenjuju puno više nego što je sam mislio.

Analizom rezultata možete značajno poboljšati performanse poduzeća. Međutim, vrijedno je zapamtiti da ova metoda nije prikladna za nagrađivanje ili kažnjavanje zaposlenika, jer se temelji isključivo na mišljenjima drugih ljudi. Neće pokazati punu stvarnu sliku. Za procjenu uspješnosti na djelu, najbolje je koristiti metodu rangiranja gdje će zaposlenici obavljati određene zadatke i za to dobivati \u200b\u200bbodove. Na taj način možete procijeniti koliko je zaposlenik discipliniran, neovisan i, na primjer, produktivan. To će pokazati njegove stvarne osobine. Na temelju rezultata, neki zaposlenici mogu se ohrabriti ili čak unaprijediti.

Važno je da su pitanja za metodu "360 stupnjeva" pripremili kompetentni stručnjaci, jer popunjeni upitnik neće imati smisla. Pitanja bi se trebala odnositi samo na najvažnije kompetencije zaposlenika. Pritom trebate odrediti prioritete. Odnosno, što je važnija kompetencija, to je više pitanja o ovom pitanju u upitniku. Ne biste trebali obraćati previše pažnje na nevažne stvari, začepljujući profil. Trebao bi biti izuzetno koristan i napisan što kompetentnije i sažetije. Tijekom provođenja ankete potrebno je obratiti pažnju i na najmanje detalje, pitanja bi trebala biti:

Metoda "360 stupnjeva" je dobivanje podataka o postupcima osobe u stvarnim radnim situacijama i o poslovne kvalitete... Istodobno se informacije primaju od ljudi koji s tom osobom komuniciraju na različitim razinama: šef, kolege, podređeni, podređeni, klijenti. Kandidat za to mjesto može biti uključen i kao stručnjak: od njega se traži da procijeni svoje radno ponašanje i profesionalne kvalitete kako bi dalje koristio te podatke za ispravljanje samopoštovanja i zajedno s njim stvorio plan za individualni razvoj.
Metoda procjene od 360 stupnjeva metoda je procjene temeljena na kompetencijama. Kompetencije su iskustvo, znanje i vještine zaposlenika koje pokazuje u radnom ponašanju. A ovo je u osnovi važno. Malo je vjerojatno da ćete zaposleniku platiti samo zbog činjenice da nešto zna, ali u svom radu ne koristi, recimo, neki strani jezik. Druga je stvar koristi li ga zaposlenik aktivno u svom radu, znanje ovog jezika nužnost je, zapravo službeni zahtjev.

Metoda ocjenjivanja osoblja, nazvana "360 stupnjeva", omogućuje vam da dobijete najcjelovitiju sliku zaposlenika, prepoznate njegovu potrebu za profesionalnim rastom i utvrdite načine za poboljšanje učinkovitosti njegovog rada.

Prednosti metode procjene od 360 stupnjeva
Metoda od 360 stupnjeva obično se koristi za rješavanje problema u sljedećim područjima:
1. Identifikacija zaposlenika radi uključivanja u kadrovsku pričuvu. Ako je organizacija, na primjer, dovoljno velika, radi se o velikom lancu trgovina u kojima rade tisuće zaposlenika, teško je identificirati potencijalne vođe samo na temelju recenzija voditelja poslovnica, budući da se oni najvjerojatnije neće hvaliti svojim "zvijezdama" - neće htjeti izgubiti svoje podređene odgojene mukotrpnim radom. U masovnoj procjeni od 360 stupnjeva, vjerojatnost identificiranja ljudi s potencijalima u organizaciji postaje vrlo velika.
2. Planiranje potreba za obukom.
Procjena od 360 stupnjeva, kao metoda procjene kompetencije, pomaže odrediti koji zaposlenik treba "propisati" koje razvojne aktivnosti.
3. Premještanje zaposlenika unutar organizacije.
Rezultati procjene od 360 stupnjeva pomoći će u prepoznavanju previsokih kompetencija u odnosu na ono što je potrebno za radno mjesto. Poanta je u tome da "pretjerani" razvoj kompetencija za bilo koju poziciju nije samo nerealizirani potencijal, već i zona rizika. Zaposlenik koji je prerastao svoj položaj, najvjerojatnije će nastojati pronaći položaj u kojem može ostvariti nagomilani potencijal. Uključujući na položaje u konkurentskim organizacijama.
4. Dobivanje informacija za pojedine razvojne aktivnosti, posebno podučavanje.
S dostupnim grafikonima za procjenu ponašanja zaposlenika, treneru postaje mnogo lakše prepoznati područja i preporučiti načine za poboljšanje.
5. Prikupljanje podataka za ocjenu metodom centra za procjenu.

Centar za procjenu pruža informacije o:
- od samog sudionika kao rezultat testiranja, izvedbi,
- promatrači koji rade u centru za procjenu.
Upotreba metode 360 \u200b\u200bomogućuje vam da sliku učinite puno cjelovitijom i bogatijom primajući povratne informacije ne samo od promatrača centra za procjenu, već i od kolega na poslu koji ne sudjeluju u radu centra za procjenu ili čije mišljenje nije moguće dobiti tijekom njegovog tijeka.
6. Prilagođavanje korporativne kulture upravljanja, posebno stila vođenja.
Budući da procjena 360 uključuje sudjelovanje podređenih u njihovoj procjeni neposrednog nadređenog, to ostavlja određeni pečat korporativna kultura posebno tvrtka i stil vođenja vođe. Autoritarni stil vodstva ima brojne prednosti i nedostatke. Kako bi razvili situacijski stil vodstva, koji je trenutno najučinkovitiji, prema zapadnim stručnjacima, metoda procjene od 360 stupnjeva daje dragocjene informacije. Čak i kad podređeni daju uzorne odgovore pod motom: "S nama je sve u redu." Ili čak i kad daju minimum odgovora.
7. Uspostavljanje povratnih informacija.
Procjena osoblja pomoću metode od 360 stupnjeva omogućuje, pomoću pokazatelja ponašanja, ne samo procjenu prikazanog ponašanja, već i, u skladu s tim, njegovo postavljanje. Menadžer, radeći na ponašanju zaposlenika, dobiva priliku davati povratne informacije, ne samo generaliziranim konceptima, na primjer, „loš, nedostatak inicijative“, već i primjenom ponašanja (pokazatelja) za jasno dešifriranje svojih očekivanja - „u kriznim situacijama ne djelujete samostalno, a da vam to ne kažu ". Rezultati procjene od 360 stupnjeva često dovode do takozvanog šoka. Primjerice, zaposlenik koji je vrlo siguran u sebe na grafikonu vidi da ispada da samo on sam vjeruje da se u nekim situacijama pokazuje pozitivno. To često dovodi do stvarnog preispitivanja odnosa prema sebi. Za razliku od situacije kada njegov neposredni rukovoditelj ili test razgovara s tom osobom o istom problemu, ocjenjivana osoba ih jednostavno ispituje - test je loš, vođa neadekvatan itd.
8. Dobivanje podataka za stručnu procjenu "mekih" osobnih osobina. Ova metoda pomaže objektivno utvrditi usklađenost ponašanja zaposlenika s korporativnim normama. Konkretno, ako se sustav plaćanja zasniva, između ostalog, na procjeni usklađenosti zaposlenika s tim standardima. Recimo da vaša tablica rezultata sadrži takve parametre kao što su komunikacija, inicijativa, disciplina, pouzdanost, kvalitete vodstva itd. Često se kao rezultat isključivo subjektivne procjene zaposlenika od strane neposrednog rukovoditelja o takvim „mekim“ kvalitetama krši objektivnost čiji je rezultat u većini slučajeva odlazak, demotiviranje ili barem pogrešan stav ponašanja zaposlenika. Metoda procjene 360 \u200b\u200bizbjegava subjektivnost i intervenira na vrijeme.
Faze procjene osoblja metodom od 360 stupnjeva.
Određivanje ciljeva, zadataka, procesnih postupaka - tko ima koja prava pristupa informacijama, koliko ispitanika, koje kategorije itd.
Razrada kompetencija i primjeri ponašanja (pokazatelji) za svako radno mjesto.
Utvrđivanje popisa zaposlenika koji sudjeluju u procjeni 360.
Pri odabiru zaposlenika za ocjenjivanje, mora se voditi računa da njihovi zaposlenici mogu procijeniti te zaposlenike. Primjerice, teško je vrijedno uključiti u procjenu 360 zaposlenika koji je u tvrtki radio manje od 3 mjeseca, malo je vjerojatno da će njegovi ispitanici, uključujući čak i njegovog neposrednog rukovoditelja, moći odgovoriti na pitanja o ponašanju ovog zaposlenika.
Zaposlenici su prikladni za 360 stupnjeva u opadajućem redoslijedu, počevši od većine "najviših" pozicija - menadžera tvrtke, koji na sebi obavljaju strateške funkcije do administrativnog i tehničkog osoblja. To nije slučajno, jer je radno ponašanje neophodno za takve položaje. Čak i kad za mjesto konobara u uputama možete jasno propisati gotovo sve funkcije, formalnim uputama nemate uvijek priliku utjecati na takve osobne karakteristike kao što su sposobnost rada u timu, pokazivanje inicijative, odgovornosti.
Određivanje ispitanika koji će ocjenjivati \u200b\u200bove zaposlenike. Broj procjenitelja mora biti najmanje pet osoba. Zaposlenici bi se trebali dobro poznavati (raditi zajedno najmanje tri mjeseca, po mogućnosti šest mjeseci ili više).
Nemojte dodijeliti previše ispitanika. Zamislite da morate odgovoriti na 25 upitnika, na svakom od njih trebate potrošiti određeni broj minuta. Najvjerojatnije će vaši odgovori biti vrlo ishitreni - morat ćete uštedjeti vrijeme koje već nedostaje. A da ne spominjemo davanje detaljnih odgovora tijekom postupka ispitivanja, što je vrlo dobrodošlo.
Ispitanici ne moraju raditi u istom odjelu kao i osoba koja se procjenjuje. Ispitanici bi trebali dobro poznavati osobu koja se procjenjuje u procesu aktivne interakcije.
Ispitanici ne moraju voljeti osobu koja se procjenjuje Često od svojih neprijatelja i konkurenata naučimo puno korisnih stvari o sebi.
Što je više ispitanika zainteresirano za objektivnu ocjenu, to bolje. Rođaci i bliski prijatelji u pravilu nemaju tu kvalitetu.
Davanje ispitanika upitnika s primjerima ponašanja i zahtjev za ocjenjivanjem na ljestvici.
Provođenje komunikacijskih aktivnosti kako bi se procijenjenim i ispitanicima prenijela suština i svrha postupka.
Izravno samo ispitivanje, prikupljanje odgovora.
Analiza primljenih odgovora - rezultati procjene u pravilu se prikazuju u obliku grafikona i tekstualnih izvještaja.
Ovdje je moguće mnogo raznolikosti, jer bi bilo teško doći do jedinstvenog oblika. Razlog tome je nemogućnost iste interpretacije rezultata s vidljivim identičnim rezultatima na grafikonima. Pretpostavimo da je netko dao znatno nižu ocjenu za očitovanje određenog ponašanja. Razloga može biti nekoliko, oni se u pravilu otkrivaju kao rezultat razgovora menadžera i podređenog:
- ispitanik je u stanju sukoba s osobom koja se procjenjuje,
- ispitanik slabo razumije suštinu problema i njegova je procjena neadekvatna,
- procijenjena osoba ima precijenjenu samoprocjenu kvalitete ponašanja koje je pokazala
Davanje rezultata u obliku grafikona i komentara menadžerima i zaposlenicima. Osigurajte međuljudski trening ili barem prezentaciju svim vođama uključenim u procjenu.
Rasprava o rezultatima menadžera sa zaposlenikom, eventualno uključivanje vanjskih savjetnika, izrada planova za razvoj zaposlenika, njihovo odobravanje, prijenos na kadrovska služba radi izvršenja.