U sadašnjoj društveno-ekonomskoj situaciji postoji potreba za poboljšanjem načela i prioriteta u upravljanju državnim unitarnim poduzećima, korištenjem različitih ekonomskih poluga za povećanje dobiti i profitabilnosti te reguliranje tih djelatnosti.

Danas, više nego ikad, postoji objektivna potreba za stvaranjem koherentnog, ekonomski i logički provjerenog sustava upravljanja državnim unitarnim poduzećima i zakonske potpore tom sustavu kako bi se povećala učinkovitost javnog sektora gospodarstva za zadovoljenje javnih potreba.

Metode ekonomskog upravljanja provode se stvaranjem ekonomskih uvjeta koji potiču radnike i radne kolektive da djeluju u pravom smjeru i postižu rješenja postavljenih zadataka u skladu s nacionalnim, kolektivnim i osobnim interesima (GOST 24525.0-80).

To uključuje korištenje alata kao što su planiranje, naknade i bonusi, dobit, cijene, zajmovi, financiranje, porezi, leasing, kazne, osiguranje, kamate na usluge, amortizacija, gotovina, vrijednosni papiri, zalihe, kapital dugotrajne imovine, dionice (ovlaštene) kapital, ekonomska analiza.

U novim gospodarskim uvjetima uloga planiranja se ne smanjuje, nego se povećava. Planiranje je središnji element upravljanja; Ovo je najvažniji dio aktivnosti za postizanje ciljeva poduzeća. Pri planiranju proizvodnje i prodaje proizvoda (usluga) koriste se različiti standardi (proizvodni standardi i cijene, utrošci sjemena, stočne hrane, gnojiva, goriva, cijene itd.), od kojih svaki ima ekonomski sadržaj. , ima određeni utjecaj na učinkovitost radnika . Planovi poduzeća odražavaju različite čimbenike ne samo ekonomske već i društvene prirode. Stoga se planiranje ne može u potpunosti pripisati ekonomskim metodama upravljanja. Plan je sredstvo administrativnog utjecaja.

Kako bi jasno razumjeli glavne strateške pravce svojih aktivnosti u tržišnim uvjetima, svako poduzeće, uključujući seljačka (poljoprivredna) poduzeća, kao i poduzeća uključena u njihovu opskrbu, mora imati takozvani poslovni plan, iz kojeg se u biti, sav posao počinje . Treba odražavati sljedeće odredbe: što poduzeće (farma) namjerava proizvoditi; kako će se ovaj proces organizirati; tko će ga voditi; zašto će se sve to učiniti; kada i kako se ova aktivnost treba završiti.

Struktura i sadržaj poslovnog plana nisu regulirani, ali obično sadrži sljedeće dijelove: ciljevi i ciljevi poduzeća; glavni pokazatelji i parametri plana; karakteristike proizvedenih proizvoda, dobara i usluga; procjena tržišnih uvjeta, potražnje i obujma prodaje; akcijski plan (u području proizvodnje, prodaje i dr.) i organizacijske mjere; potrebna sredstva i izvori njihova pribavljanja; učinkovitost poduzeća.

Materijalni poticaji jedno su od najvažnijih sredstava utjecaja na zaposlenika; Ovdje vodeće mjesto zauzimaju osnovne plaće. Trenutno sva poljoprivredna poduzeća samostalno određuju tarifne stope, kao i službene plaće za menadžere, stručnjake, zaposlenike i servisno osoblje. Visina osnovne plaće ovisi o stupnju gospodarskog razvoja poduzeća. Međutim, ne može biti niža od minimalne veličine određene zakonodavstvom zemlje.

Osnovnu plaću treba odrediti prvenstveno ovisno o individualnim rezultatima, količini i kvaliteti rada. Istodobno, kod kolektivnih oblika organizacije rada, uvelike ovisi o rezultatima rada kolektiva odjela, obujmu proizvodnje i dobiti od njezine prodaje.

Uz osnovnu plaću, poduzeća široko koriste razne dodatne isplate i bonuse.

Dodatno plaćanje je stimulativni oblik materijalnog nagrađivanja povezan s većim individualnim rezultatima i kvalitetom rada. Nezaslužena povećanja izazivaju protest kod drugih, stoga su neprihvatljiva. Tipično, bonusi na osnovnu plaću ne prelaze četvrtinu tarifne stope.

Bonus je složeniji oblik materijalne nagrade; Razlikuje se od dodatnog plaćanja u nizu značajki. Prvo, bonus je nestabilan (može se smanjivati, povećavati ili se uopće ne dodjeljivati) i izravno je vezan uz rezultate rada (njihov višak iznad osnovice). Drugo, bonus se ne bi trebao dodjeljivati ​​za učinak zaposlenika, koji je obavezan i isplaćuje se kao glavni prihod. Treće, izdavanje bonusa iz razloga koji nisu povezani s rezultatima rada (recimo, zbog odlaska u mirovinu, nezadovoljavajuće financijske situacije itd.) Ne može se smatrati ispravnim. Četvrto, mali bonusi, ali masivni po obuhvatu zaposlenika i redovito isplaćeni, u biti se pretvaraju u dodatna plaćanja i ne mogu ih učinkovito stimulirati.

Bonusi su učinkoviti samo ako su ispunjeni određeni uvjeti; Primanje bonusa od strane zaposlenika ili tima mora biti opravdano, prije svega, ekonomski. Važan alat za utjecaj na menadžere i stručnjake na upravljani sustav je ekonomska analiza. Omogućuje vam utvrđivanje proizvodnih rezervi, sprječavanje penala i racionalnije korištenje zaliha imovine, gotovine, temeljnog i dioničkog kapitala. Ovladavajući tehnikama ekonomske analize, svaki menadžer i stručnjak može aktivno utjecati na radnje svojih podređenih.

Dakle, u rukama menadžera i stručnjaka poljoprivrednih poduzeća postoji veliki skup sredstava ekonomskog utjecaja, čijoj upotrebi treba pristupiti kreativno. Mnogi od njih, međutim, mogu se provesti samo u kombinaciji s metodama administrativnog (organizacijskog i administrativnog) upravljanja.

Da rezimiramo ono što je rečeno, odrazimo bit upravljanja proizvodnjom riječima A. Fayola: „Upravljati znači predvidjeti, organizirati, raspolagati, koordinirati i kontrolirati: predvidjeti znači uzeti u obzir budućnost i razviti program djelovanja; organizirati - odnosno izgraditi dvostruki, materijalni i društveni organizam poduzeća; raspolagati - to jest prisiliti osoblje na pravilan rad; koordinirati - odnosno povezati, ujediniti, uskladiti sve radnje i napore; kontrolirati – odnosno osigurati da se sve radi u skladu s utvrđenim pravilima i zadanim nalozima.”

Dakle, bit upravljanja proizvodnjom je osigurati ciljani, sustavni utjecaj upravljačkog sustava (subjekta upravljanja) na kontrolirani (objekt upravljanja), koji se provodi različitim metodama uz korištenje određene tehnologije kako bi se održao sustav u stabilnu ravnotežu ili ga prevesti u novo (željeno) stanje.

NAČINI POBOLJŠANJA UPRAVLJANJA KADROM

DIPLOMSKI RAD

2005 godina

UVOD

Poglavlje I. Nastanak i razvoj znanosti o upravljanju kadrovima

1.1. Škola znanstvenog menadžmenta: Frederick Taylor, Frank i Lilia Gilbert

1.2. Administrativna (klasična) škola menadžmenta: Henri Fayol, Max Weber

1.3. Škola ljudskih odnosa (Neoklasična škola menadžmenta) Elton Mayo

1.4. Bihevioristička škola (biheviorističke teorije): "Piramida potreba" Abrahama Maslowa, "X" i "Y" teorije Douglasa McGregora i "Z" teorija Williama Ouchija

1.5. Škola menadžmenta (kvantitativna škola)

poglavlje II. Elementi sustava upravljanja osobljem

2.1. Pristupi definiranju pojma menadžmenta osoblja

2.2. Objekt upravljanja osobljem

2.3. Predmet upravljanja osobljem

2.4. Predmet upravljanja osobljem

2.5. Načela upravljanja osobljem

2.6. Ciljevi i zadaci upravljanja osobljem

2.7. Funkcije i metode upravljanja osobljem

poglavlje III. Trendovi razvoja upravljanja osobljem u modernoj Rusiji

3.1. Utvrđivanje potreba za osobljem

3.2. Izrada profesionalnog profila

3.3. Odabir osoblja (regrutacija)

3.4. Prilagodba osoblja u poduzeću

3.5. Lokalni propisi kao alat za upravljanje osobljem

3.6. Motivacija osoblja

3.7. Optimizacija organizacijske strukture poduzeća

IV. Sustav upravljanja osobljem ALUSTEM doo

4.1. Opće informacije o poduzeću "ALUSTEM LLC"

4.2. Osoblje ALUSTEM LLC

4.2.1. Kadrovska struktura poduzeća i stilovi upravljanja

4.2.2. Selekcija i prilagodba kadrova

4.2.3. Lokalni propisi u tvrtki

4.2.4. Motivacija osoblja u ALUSTEM doo

4.3. Način poboljšanja upravljanja osobljem u ALUSTEM doo

ZAKLJUČAK

Bibliografija

Prijave

UVOD

Tema ovog diplomskog rada je način poboljšanja upravljanja kadrovima. Odabir ove teme je zbog činjenice da u tržišnom gospodarstvu u razvoju upravo osoblje postaje glavna konkurentska prednost mnogih organizacija.

Zapravo, gotovo sve tvrtke koriste najnoviju opremu, moderne tehnologije itd., ali samo kvaliteta osoblja i razina menadžmenta čine tvrtku uspješnom ili neprofitabilnom.

Relevantnost teme koju je odabrao autor je očita, jer je upravljanje osobljem prilično novo područje upravljanja u modernoj Rusiji. Upravljanje osobljem tek se formira, još se ne može nazvati sustavom, što proučavanje pitanja upravljanja osobljem čini još zanimljivijim. Ova je tema bliska autoru jer izravno zadire u stručne interese (autor rada je kadrovski menadžer). Glavna ideja rada koju bih želio prenijeti: upravljanje osobljem je u biti ista ekonomska aktivnost kao i sve što se radi u poslu. I aktivnosti kadrovskog menadžera treba promatrati sa stajališta prihoda koje tvrtka ostvaruje, baš kao i rad dobavljača ili trgovaca. Svrha izrade ovog diplomskog rada bila je prikazati teorijska i praktična pitanja vezana uz upravljanje osobljem, pri čemu su detaljno razmotrene najvažnije faze izgradnje i unapređenja sustava upravljanja osobljem u organizaciji. U radu se također ističe iskustvo nekih ruskih tvrtki u poboljšanju upravljanja osobljem.

U analizi načina poboljšanja upravljanja kadrovima autor se oslanja na znanstvene škole kadrovskog menadžmenta, kao što su: škola znanstvenog menadžmenta, administrativna, škola ljudskih odnosa, bihevioralna (teorije ponašanja) i kvantitativna. Proučavanje svih poznatih područja upravljanja osobljem omogućuje naknadno donošenje optimalnih odluka u praksi.

Kao što je već spomenuto, u suvremenom svijetu postalo je očito da uspjeh i prosperitet poslovanja ovisi o osoblju, budući da je osoblje glavni ekonomski resurs (najteži). Stoga je tema ovog diplomskog rada od velike praktične važnosti. Razvijene metode mogu se koristiti (koje koristi autor) u svakodnevnom radu za poboljšanje upravljanja osobljem. Konkretno, ove su metode pomogle u provedbi kadrovske revizije tvrtke ALUSTEM doo kako bi se na primjeru ove tvrtke razmotrili različiti elementi upravljanja osobljem, izvukli zaključci i dale praktične preporuke za optimalne promjene u upravljanju osobljem u određenoj tvrtki.

U svom radu koristio sam stručnu literaturu o upravljanju osobljem, publikacije u periodici, materijale s internetskih izvora za stručnjake za upravljanje osobljem, kao i vlastito iskustvo kao menadžer osoblja.

POGLAVLJE ja

NASTANAK I RAZVOJ ZNANOSTI O UPRAVLJANJU KADROVIMA U PROCESU EVOLUCIJE TEORIJA MENADŽMENTA

1.1. Škola znanstvenog menadžmenta: Frederick Taylor, Frank i Lilia Gilbert

Znanost o “upravljanju osobljem” počela se oblikovati na prijelazu iz 19. u 20. stoljeće. 100 godina je impresivan vremenski period za formiranje ne samo teorije, već i prakse.

Teorijska osnova za ovaj znanstveni proces bila je škola znanstvenog menadžmenta, u okviru koje su proučavana mnoga pitanja koja se danas obično pripisuju sustavu upravljanja osobljem. Daljnji razvoj znanosti o upravljanju kadrovima do sredine 1980-ih bio je neraskidivo povezan s procesom evolucije temeljnih teorija menadžmenta, a sam menadžment kadrova smatran je jednom od funkcija općeg menadžmenta.

Ipak, vratimo se školi znanstvenog menadžmenta. Poticaj za razvoj znanstvene misli o procesima upravljanja bila je takozvana “Peta revolucija upravljanja” (kraj 19. - početak 20. stoljeća), čiji su glavni rezultati bili: formiranje velikih hijerarhijskih struktura, podjela menadžerskog rada, uvođenje normi i standarda, utvrđivanje radnih zadataka i odgovornosti klasa rukovoditelja. U tim prilično teškim uvjetima nastala je prva “ozbiljna” škola menadžmenta - Škola znanstvenog menadžmenta.

Ideolog i osnivač ove škole je Frederick Taylor. Taylor je svoju teoriju znanstvenog upravljanja temeljio na tri temeljna načela: racionalno organiziran rad radnika; postojanje formalne strukture organizacije; traženje mehanizama suradnje između menadžera i upravljanih.

Maksimalna razina proizvodnosti radnika glavni je predmet istraživanja i Taylorov cilj, za čije postizanje je razvio optimalne metode za izvođenje radnih operacija. U biti, kadrovski menadžment se, prema Tayloru, svodi na upravljanje radom radnika u cilju maksimiziranja njihove produktivnosti isključivo na temelju ubrzanja i poboljšanja proizvodno-tehničkog procesa. U tim je uvjetima sustav plaća poprimio strogo individualan, diferenciran karakter ovisno o ispunjavanju utvrđenih standarda (direktni sustav rada po komadu).

Upravo je ovaj aspekt Taylorovog učenja našao široku primjenu u industrijskim poduzećima. Odredba o suradnji uprave i radnika te ravnomjernoj raspodjeli odgovornosti među njima, kako je i sam Taylor primijetio, nije ostvarena.

Značajan doprinos razvoju škole znanstvenog menadžmenta dao je i dr Frank I Lilia Gilbreth, koji je početkom 1900-ih. počeo proučavati radne operacije pomoću filmske kamere i mikrokronometra.

Važan doprinos ove škole teoriji upravljanja osobljem bilo je sustavno korištenje poticajnih tehnologija kako bi se osigurao interes radnika za povećanjem produktivnosti njihovih radnih aktivnosti. Glavne ideje predstavnika ove škole menadžmenta o upravljanju kadrovima predstavljene su u iscrpnom obliku u opća načela upravljanja, formuliran Taylor:

1) razvoj optimalnih metoda za obavljanje poslova na temelju znanstvenog proučavanja vremena, migracije, napora i drugih čimbenika;

2) strogo pridržavanje odobrenih standarda;

3) zaposlenik mora raditi na radnom mjestu na kojem će mu donijeti najveću korist;

4) plaće izravno ovise o učinku radnika;

5) uključivanje u upravljanje profesionalnih upravitelja koji ostvaruju kontrolu u specijaliziranim područjima;

6) stvaranje isključivo prijateljskih i ujedno profesionalnih odnosa između rukovoditelja i radnika.

Teorija znanstvenog menadžmenta može se smatrati prekretnicom, zahvaljujući kojoj su mnogi aspekti upravljanja osobljem: odabir kvalificiranog osoblja, stvaranje prijateljskih odnosa u timu, radna regulativa i još mnogo toga.

1.2. Administrativna (klasična) škola menadžmenta: Henri Fayol, Max Weber

Utemeljitelj administrativne (klasične) škole menadžmenta je francuski sociolog Henri Fayol, koji se ponekad naziva ocem menadžmenta. Zagovornici ove teorije sagledavali su organizaciju iz široke perspektive, pokušavajući odrediti njezine opće karakteristike i obrasce, ali nisu se previše bavili društvenim aspektima upravljanja, uključujući i upravljanje osobljem.

Svrha Klasična škola menadžmenta bila je stvaranje funkcija i principa menadžmenta čija bi uporaba, prema njezinim pristašama, trebala dovesti organizaciju do uspjeha.

Fayolov glavni doprinos teoriji menadžmenta je to što je menadžment smatrao univerzalnim procesom koji se sastoji od sljedećih obveznih i međusobno povezanih funkcije: planiranje, organiziranje, usmjeravanje, koordiniranje i kontroliranje .

Naravno, ove se funkcije bez problema mogu pripisati sustavu upravljanja osobljem. U upravljanju osobljem, oni mogu izgledati, na primjer, ovako: planiranje osoblja i marketing osoblja; organizacija zapošljavanja, prilagodbe, obuke, struč

promicanje i otpuštanje osoblja; upravljanje na razini ravnatelja Službe za upravljanje kadrovima; koordinacija aktivnosti svih sastavnica sustava upravljanja osobljem; kontrola nad ocjenom učinkovitosti upravljanja osobljem.

Osim kontrolnih funkcija, Fayol je razvio 14 načela upravljanja. Smatrajući načela koja je predložio univerzalnima, Fayol je ipak smatrao da njihova primjena u praksi treba biti fleksibilna, ovisno o situaciji u kojoj se upravlja.

Ukratko predstavimo ove principe.

1. Podjela rada, poboljšanje kvalitete rada i povećanje kvalifikacija osoblja.

2. Autoritet, što znači da netko mora imati pravo zapovijedati i biti odgovoran za rezultate.

3. Disciplina.

4. Jedinstvo zapovijedanja, objašnjeno činjenicom da zapovijed treba dolaziti od samo jednog vođe i kontrolu nad njezinim izvršenjem treba vršiti samo jedan vođa.

5. Jedinstvo vodstva.

6. Podređivanje pojedinačnih interesa zajedničkim interesima.

7. Naknade osoblja.

8. Centralizacija, koja se određuje na temelju konteksta određene situacije, a bira se na način da daje najbolje rezultate.

9. Lanci interakcije, koji odgovaraju vrstama delegiranja ovlasti s menadžmenta na podređene i obrnuto.

10. Red, jer svatko treba znati svoje mjesto u organizaciji.

11. Jednakost.

12. Stabilnost osoblja, jer osoblje mora biti u stabilnoj situaciji.

13. Inicijativa, koja je motor razvoja organizacije i pokazatelj odnosa osoblja prema uvjetima rada.

14. Korporacijski duh.

Značajan doprinos razvoju teorije menadžmenta u okviru klasične škole dao je njemački sociolog Max Weber, razvijena teorija izgradnje birokratske organizacije, koji treba osigurati brzinu, točnost, red, izvjesnost, kontinuitet i predvidljivost. Osnovni, temeljni elementi Izgradnja takve organizacije, prema Weberu, trebala bi biti sljedeća:

1) podjela rada;

2) hijerarhijski sustav raspodjele moći;

3) sustav pravila i normi;

4) sustav pravila i postupaka za ponašanje u određenim situacijama;

5) nedostatak osobnosti u međuljudskim odnosima;

6) prijem u organizaciju na temelju sposobnosti i potreba organizacije;

7) napredovanje unutar organizacije zahvaljujući znanju, vještinama i iskustvu;

8) doživotni radni odnos.

Klasična škola menadžmenta kadrovska je pitanja razmatrala s isključivo organizacijskih i administrativnih pozicija. Određeni zaposlenik nije smatran samostalnim objektom upravljanja osobljem.

1.3. Škola ljudskih odnosa (Neoklasična škola menadžmenta) Elton Mayo

Prije pojave škole ljudskih odnosa malo je ljudi govorilo znanstvenim jezikom o “radnom čovjeku” kao pojedincu, a ne kao radniku. Škola ljudskih odnosa nastala je kao odgovor na neuspjeh da se u potpunosti prepozna ljudski element u organizacijama. Budući da je nastao kao reakcija na nedostatke klasičnog pristupa menadžmentu, često se naziva neoklasični.

Priznati autoriteti škole ljudskih odnosa su Elton Mayo I Mary Parker Follett. Promijenili su naglasak u proučavanju menadžmenta sa zadataka i funkcija koje obavljaju radnici na pojedinca i njegove odnose s drugima.

Na ovaj zaključak Mayo su doveli podaci dobiveni kao rezultat posebno provedene višegodišnje studije u Western Electric Company (SAD). Ta su istraživanja pokazala da čovjekovo ponašanje na poslu i rezultati njegova rada ne ovise samo o materijalnim nagradama, već i o društvenim uvjetima u kojima se nalazi na poslu, kakvi su odnosi među radnicima te između radnika i menadžera. Mayo je primijetio da menadžeri moraju vjerovati radnicima i fokusirati se na stvaranje povoljnih odnosa u timu, tj. stvoriti pozitivnu socio-psihološku klimu, formirati lojalan radni tim.

Teoretičarka menadžmenta Mary Parker Follett imala je slično stajalište. Smatrala je da za uspješno upravljanje menadžer mora napustiti formalni odnos sa zaposlenicima, temeljen na službenoj moći, te biti lider kojeg prepoznaje tim. Njezino tumačenje menadžmenta kao “umjetnosti postizanja rezultata djelovanjem drugih” naglašavalo je fleksibilnost i harmoniju u odnosu između menadžera i radnika. Menadžer mora polaziti od postojećeg stanja i upravljati u skladu s onim što situacija nalaže, a ne s onim što propisuje upravljačka funkcija.

Danas se postignuća predstavnika ove škole vrlo aktivno koriste od strane stručnjaka za upravljanje osobljem, koji uglavnom nadgledaju tako važan proces u sustavu upravljanja osobljem kao što je formiranje korporativne (organizacijske kulture). Tvrtka se sve više počinje baviti tim problemima, uključujući interne korporativne PR stručnjake.

1.4. Bihevioristička škola (biheviorističke teorije): “Piramida potreba” Abrahama Maslowa, teorije “X” i “ Y "Douglas McGregor i teorija" Z » William Ouchi

Psiholog Abraham Maslow Slijedeći teoretičare “ljudskih odnosa” u organizaciji, kopao je, kako kažu, još dublje i razvio teoriju potreba, poznatu kao “piramida potreba”. Prema ovoj teoriji, kod svakog zaposlenika, kako su prve životne potrebe (stan, hrana, plaća, radni uvjeti) zadovoljene, javljaju se potrebe za vođenjem, priznanjem, komunikacijom, razumijevanjem, prestižom, samoaktualizacijom i upravljanjem organizacijom. Ostvarenje ovih potreba izazvat će kod zaposlenika “efekt uključenosti” u upravljanje organizacijom i pomoći će mu da ga uvjeri da, unatoč najamnoj prirodi posla, postaje partner vlasnika.

Dakle, prema Maslowljevom učenju, osoba ima složenu strukturu hijerarhijski smještenih potreba. Stoga upravljanje treba provoditi na temelju prepoznavanja ovih potreba i korištenjem odgovarajućih metoda motivacije, tehnika upravljanja ljudskim odnosima, uključujući konzultacije sa zaposlenicima i pružanje im većih mogućnosti na radu (radnici počinju sudjelovati u procjeni svojih mentora , raspodjela bonusa, analiza uzroka štete, tarife za rad itd.). Glavno obilježje ove teorije menadžmenta je, prije svega, prepoznavanje neizbježnosti sukoba između radnika i organizacije, čija je zadaća smanjiti negativne posljedice tih sukoba. Predstavnici ove škole ovaj zaključak donose na temelju činjenice da se potrebe osobe i potrebe organizacije ne poklapaju. Da bi zadovoljio svoje potrebe, čovjek treba zadržati svoju neovisnost, razvijajući i izražavajući individualne sposobnosti u potpunoj slobodi. Priroda organizacije postavlja određene prepreke na put osobi, stoga je sukob neizbježan. Drugo, zagovornici ove teorije polazili su od stava da je menadžerski posao samostalna, specifična vrsta rada, profesionalna djelatnost i menadžer je profesija .

Teorije upravljanja koje se temelje na socio-psihološkim karakteristikama osobe nazivaju se biheviorističkim teorijama. Biheviorizam(doslovno “ponašanje”) je vodeći pravac u psihologiji koji proučava čovjeka i njegove reakcije (ponašanje) na utjecaje (podražaje) vanjske okoline.

Razvoj znanosti poput psihologije i sociologije te usavršavanje metoda istraživanja u drugoj polovici 20. stoljeća. proučavanje ljudskog ponašanja na radnom mjestu učinio je strogo znanstvenim, što je pridonijelo formiranju škole bihevioralnih znanosti. Zagovornici ove škole proučavali su različite aspekte socijalne interakcije, motivaciju, prirodu moći i autoriteta, organizacijsku strukturu, komunikaciju u organizacijama, vodstvo, promjene u sadržaju rada i kvalitetu rada, akmeologiju. Vrlo općenito, glavni cilj ove škole bio je poboljšati učinkovitost organizacije povećanjem učinkovitosti njezinih ljudskih resursa.

Bihevioralni pristup menadžmentu postao je toliko popularan da je šezdesetih godina prošlog stoljeća gotovo u potpunosti preuzeo cijelo područje menadžmenta. Njegovo glavno načelo bilo je da će ispravna primjena znanosti o ljudskom ponašanju uvijek poboljšati učinak i pojedinačnog zaposlenika i organizacije u cjelini.

Jedan od istaknutih predstavnika škole bihevioralnih znanosti je Douglas McGregor koji je razvio teorije "X" i "Y". Prema njegovom konceptu, postoje dvije vrste menadžmenta, koje odražavaju dvije vrste pogleda na radnike.

Preduvjeti za organizaciju Kao " x »	Preduvjeti za organizaciju Kao " Y »
1. Osoba ima naslijeđenu nesklonost poslu i pokušava ga izbjeći, tj. po prirodi lijen.	1. Osoba ima svojstvenu želju za radom, izražavanje tjelesnih i emocionalnih napora na poslu za nju je prirodno, kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva motiviranja osobe na aktivnost.
2. Zbog toga većina ljudi mora biti prisiljena putem naredbi, sustava kontrole i prijetnji kaznom da djeluju kako bi postigli ciljeve organizacije.	2. Odgovornost i obveze osobe prema ciljevima organizacije ovise o nagradi za rezultate rada, prvenstveno vezane uz zadovoljenje njegovih potreba za samoizražavanjem.
3. Osoba voli biti kontrolirana, nastoji ne preuzeti odgovornost, ima relativno niske ambicije i želi biti u sigurnoj situaciji.	3. Osoba odgojena na određeni način ne samo da je spremna preuzeti odgovornost, već tome i teži.

McGregor je zaključio da je menadžment tipa “Y” učinkovitiji, te preporučio menadžerima da stvore uvjete u kojima će radnik, uz postizanje ciljeva organizacije, istovremeno ostvarivati ​​i svoje osobne ciljeve.

teorija" x » opisuje pogled na radnika u predindustrijsko doba. Prema njoj, prosječna osoba ima inherentnu averziju prema poslu i želju da ga izbjegne prvom prilikom. Stoga je potrebno većinu ljudi raznim metodama, uključujući i kažnjavanje, prisiliti da ispunjavaju dodijeljene im dužnosti i kontinuirano pratiti njihove postupke. Sve to, u svjetlu ove teorije, dodatno otežava činjenica da većina radnika ne teži ničemu, izbjegava preuzimanje odgovornosti i želi biti vođen. Međutim, McGregor napominje da takvo ponašanje nije uzrokovano toliko svojstvima ljudske prirode, koliko vanjskim uvjetima u kojima ljudi moraju živjeti i raditi. Takvi uvjeti sve do sredine 20.st. bile vrlo daleko od idealnih čak iu najrazvijenijim zemljama: u poduzećima je često prevladavao težak nekvalificirani fizički rad, duljina radnog tjedna daleko je premašivala 40 sati, pa je bilo teško očekivati ​​drugačiji odnos prema radu.

Sadašnja faza znanstvene i tehnološke revolucije promijenila je situaciju na mnogo načina. Većina vrsta fizičkog rada počela se obavljati strojevima, što, prema McGregoru, neminovno dovodi do promjene u odnosu ljudi prema njihovom radu, što se ogleda u njegovoj drugoj teoriji - teoriji “Y”, koja je protuteža teoriji “ X". Druga teorija temelji se na percepciji zaposlenika kao osobe s intelektualnim sposobnostima, što je, prema McGregoru, povezano s rastom znanstvenog i tehničkog napretka te, stoga, promišljanjem odnosa ljudi prema poslu.

Prema teorije "Y":

Trošenje ljudske tjelesne i intelektualne snage u radu posve je prirodno; prisilni rad i prijetnja kaznom nisu jedino sredstvo za postizanje ciljeva;

Ako su ljudi predani organizacijskim ciljevima, koristit će se samoupravljanjem i samokontrolom u procesu djelovanja;

Uključenost je funkcija nagrade povezane s postizanjem cilja;

Običan čovjek, pod odgovarajućim uvjetima, ne samo da je sposoban prihvatiti odgovornost, već traži prilike da pokaže svoje sposobnosti.

Menadžment u teoriji “Y” ima kvalitativnu ulogu: njegova je zadaća ujediniti (integrirati), stvoriti uvjete koji pogoduju razvoju stvarnih ljudskih sposobnosti. Decentralizacija upravljanja jamstvo je učinkovitosti njegova rada. Većina ljudi ima relativno visok stupanj domišljatosti i kreativnosti koji se mogu primijeniti na dobrobit organizacije.

1981. američki profesor William Ouchi iznijeti naprijed teorija" Z », kao da time nadopunjuje McGregorove ideje, koje je on izrazio u obliku teorija "X" i "Y". Nakon proučavanja japanskog menadžerskog iskustva, Ouchi je došao do zaključka da se može predložiti učinkovita vrsta japanskog pristupa menadžmentu. Ova je teorija označila pokušaj napuštanja situacijskog pristupa u korist stvaranja generaliziranog opisa upravljanja. Predlažući “Z” teoriju upravljanja ljudskim resursima, Ouchi je pokušao formulirati najbolji način upravljanja bilo kojom organizacijom.

Polazna točka Ouchijevog koncepta je da osoba je temelj svake organizacije i o njoj prvenstveno ovisi uspješnost djelovanja organizacije . Ouchi je formulirao ciljeve teorije Z koji se u sažetom obliku svode na sljedeće: dugoročno zapošljavanje radnika; grupno odlučivanje; individualna odgovornost; postupno ocjenjivanje osoblja i njihovo umjereno napredovanje; nespecijalizirana karijera; sveobuhvatnu brigu o radnicima.

Glavna zasluga biheviorista u području upravljanja kadrovima je što su prvi potpuno uspješno pokušali „pogledati u dušu zaposlenika“ kako bi povećali učinkovitost cijele organizacije.

1.5. Škola menadžmenta (kvantitativna škola)

Posljednja teorija, ili škola, menadžmenta u klasifikaciji koju razmatram je škola znanosti o menadžmentu, ili kvantitativna škola, čiji je cilj uvesti u procese menadžmenta metode i aparate egzaktnih znanosti: matematike, statistike, tehnike i srodna polja znanja. Kvantitativne metode zajednički se nazivaju "istraživanje operacija" i predstavljaju, u biti, primjenu znanstvenih istraživačkih metoda na operativne probleme organizacije.

Nakon što se problem postavi, stručnjaci za operacijska istraživanja razvijaju model situacije. Nakon što je model razvijen, varijablama se daju kvantitativne vrijednosti. To omogućuje objektivnu usporedbu i opis svake varijable i odnosa između njih.

Osnovni, temeljni obilježje škole znanosti o upravljanju(kvantitativna škola, ili operacijsko istraživanje) je zamjena verbalnog razmišljanja i deskriptivne prirode modelima, simbolima i kvantitativnim vrijednostima. Najveći poticaj razvoju kvantitativnih metoda u menadžmentu dala je uporaba računala, koja su operacijskim istraživačima omogućila razvoj sve složenijih modela koji su bili bliži stvarnosti, a samim time i točniji, što je omogućilo implementaciju optimalnih, najučinkovitijih upravljačkih odluka. .

Živopisni primjeri korištenja razvoja kvantitativne škole u sustavu upravljanja osobljem su: modeli za procjenu socioekonomske učinkovitosti upravljanja osobljem i motivacijski modeli koji se temelje, na primjer, na neurolingvističkom programiranju, teorijama vjerojatnosti i teorijama igara.

POGLAVLJE II

PRISTUPI DEFINICIJI POJMA UPRAVLJANJA PERSONALIMA. POJAM, OBJEKT, PREDMET I PREDMET MENADŽMENTA PERSONALA.

2.1. Pristupi definiranju pojma menadžmenta osoblja

Upravljanje osobljem jedno je od najvažnijih područja u strategiji suvremenog poduzeća, budući da u uvjetima suvremene proizvodnje raste uloga osobe, a sve više se postavljaju zahtjevi prema njegovim sposobnostima, razini znanja i kvalifikacijama.

Da bi se učinkovito upravljalo osobljem i, štoviše, procijenila njegova učinkovitost, potrebno je znati što je upravljanje osobljem i koji su ciljevi ovog procesa, kao i odrediti suštinu kategorije „upravljanje osobljem“.

Istraživanje koje sam proveo u sklopu priprema za izradu diplomskog rada pokazalo je da se u literaturi mogu pronaći primjeri različitih tumačenja pojma „personral management“. Neki se autori u definiciji fokusiraju na organizacijsku stranu menadžmenta, u smislu cilja i metoda kojima se ti ciljevi mogu postići, drugi se fokusiraju na sadržajni dio, odražavajući funkcionalnu stranu menadžmenta.

Prevodna književnost svojom različitom terminologijom karakterističnom za različite škole menadžmenta snažno utječe na različitost tumačenja. Najčešći termini su:

Osoblje uprave- upravljanje osobljem (zapošljavanje, kontrola, postavljanje, obuka, korištenje osoblja), odnosi između uprave i podređenih;

Osoblje upravljanje- upravljanje osobljem (uključujući selekciju, obuku, uvjete rada, plaćanje, sigurnosna pitanja), radne odnose, odnose između uprave i pojedinih zaposlenika;

Osoblje odnos- odnosi s osobljem (uključujući interni korporativni PR i upravljanje sukobima).

ljudski resurs upravljanje- Upravljanje ljudskim resursima. Ovaj pojam temelji se na teoriji ljudskog kapitala koji se shvaća kao potencijal znanja, vještina, sposobnosti i talenata koje svatko od nas ima.

Pokušavajući definirati i razotkriti sadržaj pojedinog pojma, autori se fokusiraju na, po njihovu mišljenju, najvažniji aspekt problematike.

Zadržat ću se na nekim definicijama datim posljednjih godina u radovima domaćih i stranih ekonomista.

Izvor	Definicija
Galenko V.P. Upravljanje osobljem i učinkovitost poduzeća. St. Petersburg: SpbUEF, 1994. Str.54	Upravljanje osobljem je kompleks međusobno povezanih ekonomskih, organizacijskih i socio-psiholoških metoda koje osiguravaju učinkovitost radne aktivnosti i konkurentnost poduzeća.
Upravljanje organizacijskim osobljem/flod izd. Kibanova A.Ya. M.: INFRA-M, 1998. Str.62	Upravljanje osobljem- ovo je formiranje i usmjeravanje motivacijskih stavova zaposlenika u skladu sa zadacima s kojima se organizacija suočava.
Shekshnya SV. Upravljanje osobljem suvremene organizacije. M.: "Intel-Sintez", 1997. Str.43	Upravljanje osobljem- je osigurati organizaciji potreban broj radnika koji obavljaju potrebne proizvodne funkcije. Učinkovitost upravljanja osobljem određena je stupnjem provedbe općih ciljeva organizacije.
Ivancevič J. M. Lobanov A. A. Upravljanje ljudskim resursima. M.: Delo, 1993. P.11-22	Upravljanje osobljem- To su aktivnosti koje se obavljaju u poduzećima i koje pridonose najučinkovitijem korištenju zaposlenika za postizanje organizacijskih i osobnih ciljeva. Učinkovitost upravljanja osobljem određena je stupnjem i vremenom provedbe specifičnih, provjerljivih zadataka koje postavljaju upravljačke strukture
Marr R., Fliaster A. Rječnik // Čovjek i rad. 1994. br.1. Str.127.	Kontrolirati osoblje- to je područje djelovanja čiji su najvažniji elementi identifikacija potreba, privlačenje, uvođenje u posao, razvoj, kontroling, otpuštanje kadrova, kao i strukturiranje rada, politike nagrađivanja i socijalnih usluga, upravljanje troškovima osoblja i upravljanje zaposlenicima.
Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća. M.: INFRA-M, 1998. Str.46	Kontrolirati osoblje- to je sustavan, sustavno organiziran utjecaj uz pomoć međusobno povezanih organizacijskih, ekonomskih i društvenih mjera na proces formiranja i preraspodjele rada na razini poduzeća, na stvaranje uvjeta za korištenje radnih kvaliteta radnika kako bi se osigurala učinkovita funkcioniranje poduzeća i svestrani razvoj radnika koji su u njemu zaposleni. Učinkovitost upravljanja osobljem određena je što potpunijom provedbom postavljenih ciljeva uz smanjenje troškova osoblja.

Upravljanje osobljem bitna je komponenta ukupne strategije upravljanja poduzećem. Glavni cilj takve strategije, u kontekstu prijelaza na tržišne odnose, je: postizanje procijenjenog iznosa dobiti, povećanje produktivnosti rada, prodaja proizvoda ili usluga u zadanom obimu i zadanim ritmom, postizanje zadanog stupnja zadovoljenje socijalnih potreba radnika. U suvremenoj literaturi o upravljanju osobljem mogu se pronaći najmanje četiri najrazvijenija pristupa definiranju suštine pojma upravljanja osobljem:

1. Upravljanje osobljem kao “korištenje radnih resursa (radne snage)”. U okviru ovog pristupa vodeće mjesto zauzima tehnička obučenost ljudi. Umjesto čovjeka u proizvodnji, razmatra se samo njegova funkcija - rad, mjeren utroškom vremena i nadnice. Produktivnost rada postaje glavni kriterij za ocjenu učinkovitosti zaposlenika. Općenito, pristup se temelji na sljedećim odredbama: osiguranje jedinstvenog vodstva; poštivanje stroge vertikalnosti; utvrđivanje potrebne i dovoljne kontrole; održavanje jasnog razdvajanja između stožera i linijskih struktura; postizanje ravnoteže između moći i odgovornosti; osiguranje discipline; osiguravanje podređenosti osobnih interesa općim.

2. Menadžment osoblja kao "upravljanje osobljem". Razvoj znanja o organizaciji, njezinim funkcijama i društvenom značaju doveo je do kvalitativnog prijelaza s modela “korištenja radnih resursa” na model “upravljanja osobljem”. Organizacija se počela shvaćati ne samo kao proizvodno-marketinški oblik društvenog udruživanja, već i kao društveni sustav kojim upravlja vođa, a funkcionira zahvaljujući određenoj skupini ljudi – osoblju. Ovaj prijelaz doveo je do činjenice da su u okviru znanosti o upravljanju osobljem počeli aktivno proučavati pitanja ponašanja organizacijske grupe - odnose zaposlenika unutar i izvan organizacije.

3. Upravljanje osobljem kao "upravljanje ljudskim resursima" HR )». Tržište je, kao što znamo, snažan regulator mikroekonomskih sustava, od kojih je jedan specifična trgovačka organizacija - poduzeće. Tvrtka postoji i razvija se zahvaljujući dvije glavne sposobnosti:

1) primati resurse iz vanjskog okruženja za određene vrijednosti;

2) daju finalne proizvode vanjskom okruženju također za određene vrijednosti. Dakle, pobornici modela “upravljanja ljudskim resursima” smatraju da je osoblje isti resurs kao i sirovine, oprema i informacije.

4. Upravljanje osobljem kao “upravljanje ljudima”. U Rusiji su s početkom procesa perestrojke s posebnim zanimanjem počeli govoriti o zloglasnom "ljudskom faktoru". U isto vrijeme, psihologija ličnosti došla je do nas u svom svom opsegu. Sva pozornost onih koji se pridržavaju ovog pristupa usmjerena je na pojedinca unutar organizacijskog polja koje se sastoji od međuovisnosti pojedinog radnika, tima, organizacije i njezinog menadžmenta.

2.2. Objekt upravljanja osobljem

Već nekoliko godina autor ovog rada je specijalist za upravljanje ljudskim resursima. Kome i na što je usmjerena moja profesionalna aktivnost u tom svojstvu? Najjednostavniji odgovor je osoblje. Ovo je samouvjerena i čvrsta "trojka". Ali što je s konkretnim zaposlenikom; menadžeri sve tri razine; neposredni pretpostavljeni; kadrovska rezerva; kandidati i regruti; agencije i tvrtke za zapošljavanje; državni i nedržavni centri za zapošljavanje; mediji i još mnogo toga. Gdje da sve to stavim? Mislim - u sustav upravljanja osobljem objekata. Ja ću se detaljnije zadržati na svakom od njih.

Osoblje- ovo je radni kolektiv organizacije ili jednostavan skup zaposlenika poduzeća koji nemaju svojstva tima, naime: ne poznaju se u parovima, zauzimaju poslove koji su međusobno jako udaljeni i ne provode fatičku funkciju komunikacije i neformalne vrste komunikacije. Ovdje je glavna stvar za istraživača ponašanje radnika u grupi. Da bi to učinili, stručnjaci za ljudske resurse specijalizirani za grupne odnose moraju ovladati i primijeniti u praksi mnoge sociometrijske tehnologije. Na primjer, bilo bi dobro identificirati tzv. “zvijezde” unutar određene skupine zaposlenika, vođa, “vratara”, konfliktnih pojedinaca itd. Osoblje je ključni objekt sustava upravljanja osobljem koji uključuje u samom nazivu ovog polja djelovanja.

Pojedinačni zaposlenik također je predmet upravljanja kadrovima, budući da se radni kolektiv ili skup radnika ne formira od bilo koga, već od određenih radnika. Često u radnom timu postoje „teški pojedinci“ koji se ne uklapaju u ukupnu organizacijsku sliku, ali su izvrsni stručnjaci u svom profesionalnom području djelovanja i od njih se ne bi željeli rastati. U takvoj situaciji stručnjak za upravljanje osobljem mora pronaći individualni pristup takvom zaposleniku i riješiti situaciju sukoba ili napetosti pažljivim psihološkim utjecajem na tog zaposlenika. Na primjer, jedan od zaposlenika stalno je u sukobu s šefom tvrtke. Umjereno mudra odluka stručnjaka za ljudske resurse, po mom mišljenju, bila bi sljedeća: savjetujte upravitelju da zaposlenika koji je opterećen sukobima češće šalje na službena putovanja.

Predstavnici niže, srednje i više razine menadžmenta organizacije se smatraju posebnom vrstom objekata upravljanja osobljem. Gotovo je nemoguće upravljati svojim neposrednim nadređenim ili menadžerima koji vam ne odgovaraju. I niti jedan opis posla HR menadžera ne sadrži odgovornosti koje se odnose na funkcije rukovodećih predstavnika menadžmenta organizacije. Međutim, savjetovanje o odabiru kadrova, organiziranju internih korporativnih događanja i objavljivanju slobodnih radnih mjesta u medijima nije ništa drugo nego oblik menadžerskog utjecaja na menadžera. U biti, HR menadžer je taj koji određuje tko će raditi u organizaciji na određenoj poziciji. Iako će konačna riječ ipak ostati za voditeljem. Ovakav utjecaj zahtijeva poznavanje različitih tehnologija učinkovitog uvjeravanja i skrivenog psihološkog utjecaja. Takve tehnologije dovoljno su detaljno razrađene u teoriji i praksi neurolingvističkog programiranja.

Kandidati, regruti i kadrovska rezerva- objekti upravljanja osobljem, rad s kojima se provodi na načelima natjecanja, selektivnosti, dokumentacijske potpore i potrebe za obukom. Natječaj znači da se na jedno upražnjeno mjesto javlja više osoba; selektivnost uključuje prolazak kroz određeni odabirni postupak; potrebna je dokumentacijska potpora kako bi se pravilno organizirao postupak obrade dokumenata za zapošljavanje; potreba za obukom tiče se „pridošlica“ i kadrovske rezerve.

Agencije za zapošljavanje- organizacije čiji je glavni cilj traženje slobodnih radnih mjesta i zaposlenja. Tvrtkama je preporučljivo kontaktirati agencije za zapošljavanje samo ako je obavljanje jedne ili druge aktivnosti za pronalaženje pravih stručnjaka mnogo skuplje i manje kvalitetno. Zadatak stručnjaka za upravljanje osobljem u ovom slučaju je procijeniti ekonomsku izvedivost kontaktiranja stručnjaka za zapošljavanje trećih strana i procijeniti vlastite snage i sposobnosti.

Državni i nedržavni centri za zapošljavanje- vrlo korisno za HR stručnjake. Prije svega zbog svojih ogromnih baza podataka po obimu i sadržaju, uglavnom besplatnih.

Masovni mediji djeluju kao objekti upravljanja osobljem u slučaju da je organizacija odlučila upotrijebiti vlastite snage i resurse u pronalaženju potrebnih stručnjaka i radnika. Informacije o slobodnim radnim mjestima možete objaviti u novinama ili časopisima, na radiju ili televiziji, na web stranici ili putem automatske distribucije e-pošte.

2.3. Predmet upravljanja osobljem

Predmet upravljanja osobljem su menadžeri na različitim razinama koji obavljaju funkcije upravljanja osobljem, kao i stručnjaci za ljudske resurse.

Kakvi su oni kadrovici? Prema Kvalifikacijskom imeniku Ruske Federacije razlikuju se sljedeća imena: radna mjesta zaposlenika koji obavljaju poslove upravljanja osobljem:

[HR] Voditelj (24063);

kadrovski inspektor (22956);

Voditelj odjela ljudskih resursa (24696);

Pedagoški psiholog (25484);

HR stručnjak (26583);

Ekonomist rada (27755).

Osnovni uvjeti za kadrovika na tržištu rada:

· prisutnost visokog obrazovanja (jednog ili više);

· 2-3 godine iskustva kao HR manager;

· poznavanje radnog zakonodavstva;

· vlasništvo nad tehnološkim portfeljem zapošljavanja;

· poznavanje tržišta rada i kadrovsko savjetovanje;

· sposobnost sastavljanja opisa poslova, ugovora o radu, certifikacije osoblja i programa obuke;

· visoka razina u području formiranja kadrovske rezerve i rada s njom;

· poznavanje procedure otpuštanja osoblja;

· sposobnost strateškog razmišljanja i obrane vlastitog stajališta, uključujući pitanja razvoja organizacije u cjelini;

· komunikacijske vještine, inicijativa.

Drugo važno pitanje je kakav stil upravljanja (vodstva) preferira HR manager ili u kojem se stilu upravljanja nalazi HR funkcija u organizaciji.

Razmotrimo pet najviše proučavan u znanstvenoj literaturi klasifikacija stilova upravljanja (vodstva):

1) Klasična podjela stilova vođenja na direktivne (autoritarne), demokratske i liberalne.

Pretjerana centralizacija upravljanja;

Samostalno rješavanje ne samo velikih nego i malih problema;

Svjesno ograničavanje kontakata s podređenima;

Želja vođe za autokracijom, za zapovijedanjem ljudima;

Ostvarivanje rezultata gospodarskog djelovanja, bez obzira na sredstva.

Ovaj stil je opravdan u sustavu upravljanja osobljem samo u situaciji snažne krize, kada su potrebne jasne upute iz jednog kontrolnog centra.

Demokratski (kolegijalni) stil karakteriziraju sljedeće značajke:

Pružanje podređenima neovisnosti u djelovanju razmjerno njihovim sposobnostima, kvalifikacijama i funkcijama koje obavljaju;

Visoka razina samoupravljanja u radnim kolektivima;

Odluka menadžera samo o najsloženijim i najvažnijim pitanjima, uglavnom o pitanjima koordinacije i kontrole;

Stalno informiranje podređenih o stanju stvari;

Provedba ovlasti upravitelja, u pravilu, uvjeravanjem i sugestijom, a ne administrativnim metodama;

Poštovanje pojedinca, ljudskog dostojanstva.

Ruska udruga stručnjaka za ljudske resurse (RASP) smatra demokratski stil upravljanja najuspješnijim za menadžera ljudskih resursa.

Na liberalni (pasivni, pomirljivi, popustljivi) stil rukovoditelji dobivaju gotovo potpunu slobodu da definiraju svoje ciljeve i kontroliraju svoj rad. Liberalno vodstvo karakterizira minimalno sudjelovanje vođe, njegova neinicijativa, čekanje uputa odozgo, sumnja u sebe, nevoljkost prihvaćanja odgovornosti za odluke i lakoća percepcije drugih mišljenja. Ovaj stil se također može primijeniti u sustavu upravljanja osobljem, posebno u području neformalnih odnosa unutar korporativne kulture.

2) Klasifikacija u okviru situacijskog modela vodstva “Path-Goal” Roberta Housea i Terencea Mitchella: podržavajući stil, instrumentalni, participativni (poticanje na sudjelovanje), usmjeren na postignuće.

Stil podrške(suportive leadership) temelji se na prijateljskom, jednostavnom i ravnopravnom odnosu vođe prema podređenima.

Instrumentalni stil vodstva(direktivno vodstvo) je da se podređenima govori što se od njih želi, što i kako da rade, poštujući utvrđene standarde, pravila i procedure.

Participativni stil(participativno, ili sudjelujuće vodstvo), karakterizira prvenstveno grupno donošenje odluka i stalna konzultacija.

Stil usmjeren na postignuće(achievement-oriented leadership) karakterizira postavljanje prilično izazovnog cilja za podređene i nada da će i da su sposobni učinkovito raditi na postizanju cilja. Autor smatra mogućim korištenje svih ovih stilova vođenja u kombinaciji za stručnjaka za ljudske resurse u svom radu.

3) Klasifikacija stilova vodstva Paula Herseya i Kena Blancharda: ukazivanje, uvjeravanje, sudjelovanje, delegiranje.

Stil pokazivanja smatra se najboljim kada je zrelost izvođača niska, kada je vođa prisiljen provoditi visoku direktivnost i kontrolu nad zaposlenicima, čime im pomaže eliminirati neizvjesnost da će posao biti dovršen.

Uvjerljiv stil koristi se kada je zrelost izvođača umjereno niska, primjenjujući jednake mjere usmjerenosti i podrške samostalnosti i inicijativi prema onima koji ne žele raditi. Voditelj kroz objašnjenja ulijeva povjerenje zaposlenicima u mogućnost izvršenja zadatka.

Stil sudjelovanja preferira se kada je zrelost izvođača srednje visoka, kada im je potrebno partnerstvo voditelja kako bi bili motivirani za obavljanje posla.

Stil delegiranja dobar za upravljanje visoko zrelim izvođačima i karakterizira ga mala usmjerenost i podrška, što omogućuje izvođačima preuzimanje maksimalne odgovornosti za izvršenje zadatka i promiče razvoj kreativnog pristupa radu.

2.4. Predmet upravljanja osobljem

Predmet upravljanja osobljem- to su područja presjeka odnosa između objekta i subjekta upravljanja osobljem prema određenim kriterijima. Kriteriji mogu biti: kadrovski, normativno-metodološki, administrativni, organizacijski, informacijski, materijalno-tehnički.

Kadrovski kriterij uključuje sljedeća područja presjeka: kadrovsko planiranje, kadrovski marketing, regrutiranje, odabir, zapošljavanje, obuka, prilagodba, karijera i profesionalna promocija, poticaji, procjena, racioniranje, motivacija, konfliktni odnosi, interna korporativna kultura, otpuštanje osoblja itd.

Normativno-metodološki kriterij objašnjava se činjenicom da se aktivnosti stručnjaka za upravljanje osobljem u organizaciji temelje na određenom skupu dokumenata organizacijske, tehničke, ekonomske prirode, kao i na regulatornim i referentnim materijalima koji se koriste u rješavanju problema organizacije rada i upravljanje.

Kriterij uredskog rada je osigurati menadžmentu osoblja odgovarajuće uvjete za rad s dokumentima koji kruže u sustavu upravljanja osobljem.

Organizacijski kriterij predstavlja jedno veliko područje raskrižja - organizacijske izgradnje u području upravljanja osobljem, naime određivanje potrebnog broja stručnjaka za ljudske resurse, analiziranje potrebe za održavanjem vlastitog odjela ili službe za upravljanje osobljem.

Informacijski kriterij- malo proučavano u modernoj literaturi o upravljanju osobljem; povezana s osiguranjem informacijskih procesa u sustavu upravljanja osobljem, informacijskom sigurnošću, komunikacijskim procesima unutar organizacije, informacijskom potporom za donošenje odluka i politikom imidža tvrtke.

Logistički kriterij od vitalnog značaja za puni rad cijelog sustava upravljanja osobljem. Ovaj kriterij uključuje sljedeće područje presjeka: logistička podrška za aktivnosti upravljanja osobljem (isplata plaća stalnim i vanjskim stručnjacima, dostupnost posebnih tehničkih sredstava, financijska potpora za HR projekte, sredstva za bonuse i poticaje za zaposlenike organizacija).

Sumirajući sve gore navedeno, definirajmo upravljanje osobljem na sljedeći način.

Upravljanje osobljem je područje organizacijskog upravljanja usmjereno na maksimiziranje učinkovitog korištenja zaposlenika za postizanje općih, specifičnih i pojedinačnih ciljeva unutar dotične organizacije.

2.5. Načela upravljanja osobljem

Sustav je u pravilu podložan zahtjevima vanjskog i unutarnjeg okruženja. Uvijek postoje neki objektivni zakoni i pravila po kojima se sustav ponaša u skladu s njima ili suprotno njima.

Pod, ispod načela upravljanja kadrovima Trebali biste razumjeti vodeća pravila, osnovne odredbe i norme ponašanja kojima se rukovode HR službe i pojedini HR menadžeri zbog različitih uvjeta i okolnosti koje prevladavaju u društvu.

Sva načela upravljanja dijele se na opća (univerzalna-temeljna) i privatna (posebno usmjerena).

Generalni principi pokrivaju upravljanje općenito; formiraju se pod utjecajem djelovanja cjelokupnog sustava ekonomskih zakona.

Posebna načela nastaju kao rezultat rješavanja nekih lokalnih problema i imaju svojstvo situacijske.

Razmotrimo načela upravljanja osobljem na temelju tri glavne klasifikacije načela cjelokupnog upravljanja. Prvu je razvio utemeljitelj znanstvenog menadžmenta Frederick Taylor (1856.-1915.). Drugi je V.I. Lenjin (1870-1924) u okviru marksizma.

Treći je francuski sociolog Henri Fayol (1841-1925).

Načela upravljanja osobljem u okviru klasifikacije općih načela upravljanja Fredericka Taylora:

1) razvoj optimalnih metoda za obavljanje poslova na temelju znanstvenog istraživanja vremena, migracije, truda zaposlenika i drugih čimbenika;

2) otvoreni i konkurentni natječaj za zapošljavanje;

3) strogo poštivanje odobrenih standarda i normi;

4) zaposlenik mora raditi na radnom mjestu na kojem će donijeti najveću korist;

5) plaće izravno ovise o učinku radnika;

6) uključivanje u upravljanje profesionalnih upravitelja koji ostvaruju kontrolu u specijaliziranim područjima;

7) stvaranje isključivo prijateljskih i ujedno profesionalnih odnosa između rukovoditelja i radnika.

Načela upravljanja osobljem u okviru klasifikacije općih načela upravljanja V.I. Lenjin:

1) demokratski centralizam, koji se temelji na kombinaciji centraliziranog upravljanja osobljem i neovisnosti njegovih pojedinih elemenata;

2) jedinstvo političkog i gospodarskog vodstva, kojim se utvrđuje podređenost ciljeva društva koje provode određeni politički sustavi i ciljeva gospodarskih subjekata koji djeluju u okviru tih političkih sustava;

3) prioritet planiranih aktivnosti;

4) materijalni i moralni poticaji;

5) odgovornost, što znači stvaranje jasne organizacijske strukture;

6) namjerna rotacija osoblja;

7) ekonomičnost i učinkovitost;

8) optimalna kombinacija sektorskog i teritorijalnog upravljanja.

Načela upravljanja kadrovima u okviru klasifikacije općih načela upravljanja Henrija Fayola:

1) podjela rada, poboljšanje kvalitete rada i povećanje kvalifikacija osoblja;

2) moć, što znači da netko mora imati pravo zapovijedati i biti odgovoran za rezultate;

3) disciplina;

4) jedinstvo rukovođenja, obrazloženo činjenicom da nalog treba dolaziti od samo jednog rukovoditelja i kontrolu nad njegovim izvršenjem treba vršiti samo jedan rukovoditelj;

5) jedinstvo vodstva;

6) podređivanje pojedinačnih interesa općim interesima;

7) primanja osoblja;

8) centralizacija, koja se utvrđuje na temelju konteksta određene situacije i odabire na način da daje najbolje rezultate;

9) lanci interakcije, koji odgovaraju vrstama delegiranja ovlasti s uprave na podređene i obrnuto;

10) red, jer svatko treba znati svoje mjesto u organizaciji;

11) jednakost;

12) stabilnost osoblja, jer osoblje mora biti u stabilnoj situaciji;

13) inicijativa, koja je pokretač razvoja organizacije i pokazatelj odnosa osoblja prema uvjetima rada;

14) korporativni duh.

Gore navedena načela formulirana su početkom prošlog stoljeća. S vremenom su se mnogi od njih kvalitativno promijenili, izgubili na snazi ​​ili obrnuto – od sporednih postali su dominantni. Dodano "starim" načelima "novi": sustavnost, virtualnost, kompleksnost, objektivnost, specifičnost, glavna poveznica, matrična struktura, ovisnost o razini stvarnosti i mnoge druge.

2.6. Ciljevi i zadaci upravljanja osobljem

U prethodnim paragrafima autor je primijetio da u sustavu upravljanja kadrovima postoje dva najvažnija čimbenika: subjekt i objekt upravljanja. Subjekt upravljanja kadrovima upravlja objektom. Ali prije pokretanja samog procesa upravljanja subjekt uvijek poduzima određene promjene u pogledu svog objekta upravljanja. Riječ je o perspektivnom viđenju novog željenog (u odnosu na subjekt) stanja objekta. Vrlo je važno to željeno stanje formulirati u obliku cilja na samom početku.

DO glavni ciljevi upravljanja osobljem odnositi se:

1) doprinos postizanju ciljeva poduzeća osiguravanjem organizacije potrebnog osoblja i učinkovitom upotrebom njihovih kvalifikacija, praktičnog iskustva, vještina, učinkovitosti i kreativnog potencijala;

2) formiranje unutarnje korporativne kulture, upoznavanje zaposlenika s vrijednostima organizacije i korporativnim identitetom; rješavanje konfliktnih situacija.

Prvi je cilj organizacijske i upravljačke naravi, drugi je informacijsko-komunikacijski.

Oznake po kojima se mogu klasificirati ciljevi upravljanja dovoljno. Ali glavni su sljedeći:

1.Područja upravljanja osobljem: planiranje osoblja, obuka osoblja, procjena osoblja, radna regulativa itd.

2.Opseg djelovanja: globalni (na međuorganizacijskoj razini), visokospecijalizirani (u odnosu na pojedine stručnjake), opći (na razini dotične organizacije).

3.Valjanost: kratkoročni, dugoročni, trajni (monitoring).

4.Vizija budućnosti: strateški, taktički, situacijski (trenutni, operativni).

5.Učinak postignuća: djelotvoran (učinkovit), neučinkovit (neučinkovit).

6.Kriterij inovativnosti: kvalitativno, kvantitativno, inercijsko.

7.Pravci djelovanja menadžmenta: informiranje, mijenjanje stavova, mijenjanje ponašanja, osiguranje samog procesa djelovanja sustava upravljanja.

Da bi se ostvarili glavni ciljevi upravljanja osobljem potrebno je provesti sljedeće zadaci:

1) organizirati sustav planiranja osoblja, odabrati strategiju kadrovske politike;

2) zaposliti potrebno osoblje, formirati kadrovsku rezervu i otkloniti greške u radu s njom;

3) stvoriti sustav prilagodbe osoblja;

4) zaposlenicima organizacije osigurati uvjete za motivaciju, stimulaciju i razvoj karijere;

5) ocjenjuje osobne, poslovne i stručne kvalitete zaposlenika;

6) rješavati sukobe.

2.7. Funkcije i metode upravljanja osobljem

HR funkcije- to su specijalizirane vrste upravljačkih aktivnosti u okviru kadrovske politike organizacije, koje karakterizira ujednačenost sadržaja obavljenog posla i njihova ciljna usmjerenost; to su relativno samostalna, specijalizirana i odvojena područja djelovanja uprave u području osiguranja kadrovske politike.

Rasprostranjen pristup definiranju funkcija upravljanja ljudskim resursima je sistemski pristup.

Sustav upravljanja osobljem je skup ciljeva, zadataka i glavnih područja djelovanja, kao i različitih vrsta, oblika, metoda i odgovarajućih mehanizama upravljanja usmjerenih na osiguranje stalnog povećanja konkurentnosti poduzeća u tržišnim uvjetima, povećanje učinkovitosti produktivnosti rada i kvalitete rada, osiguravajući visoku društvenu učinkovitost funkcioniranja tima.

U okviru ovog pristupa, upravljanje osobljem kao sustav sastoji se od nekoliko podsustava koji obavljaju relevantne funkcije. Predstavimo funkcionalne podsustave i glavne funkcije upravljanja osobljem u obliku sljedećeg dijagrama:

Podsustavi	Glavne funkcije
Pravne usluge	Rješavanje pravnih pitanja radnih odnosa; Rješavanje pravnih pitanja procesa proizvodnje; Usklađivanje upravnih akata
Kadrovsko planiranje, predviđanje i marketing	Izrada strategije upravljanja osobljem; Analiza ljudskih resursa; Analiza tržišta rada, planiranje i predviđanje kadrovskih potreba; Odnos s vanjskim izvorima koji daju osoblje organizaciji; Ocjenjivanje kandidata za upražnjeno radno mjesto; Tekuća periodična certifikacija osoblja
Registracija i računovodstvo osoblja	Registracija i računovodstvo prijema, otpuštanja i kretanja; Informacijska podrška sustavu upravljanja osobljem; Profesionalno usmjeravanje; Osiguravanje zaposlenja
Analiza i razvoj sredstava za poticanje porođaja	Upravljanje radnom motivacijom; Razvoj sustava nagrađivanja; Korištenje moralnih poticaja; Razvoj oblika sudjelovanja u dobiti i kapitalu; Stvaranje "korporacijskog duha"
Radni uvjeti	Usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije rada; Usklađenost sa zahtjevima ergonomije rada; Usklađenost sa zahtjevima tehničke estetike; Zaštita zdravlja i sigurnosti na radu; Zaštita okoliša.
Razvoj organizacijskih upravljačkih struktura	Analiza postojeće organizacijske strukture upravljanja; Dizajn i izgradnja nove organizacijske upravljačke strukture; Razvoj rasporeda osoblja
Razvoj osoblja	Tehničko i ekonomsko osposobljavanje; Prekvalifikacija i usavršavanje; Rad s kadrovskom rezervom; Usluga i profesionalno napredovanje; Profesionalna i socio-psihološka prilagodba novih zaposlenika
Radni odnosi	Analiza i reguliranje grupnih i osobnih odnosa; Analiza i reguliranje upravljačkih odnosa; Upravljanje industrijskim sukobima i stresom; Socijalna i psihološka dijagnostika; Usklađenost s etičkim standardima odnosa
Razvoj društvene infrastrukture	Organizacija cateringa; Upravljanje stambenim uslugama; Razvoj kulture i tjelesnog odgoja; Osiguravanje zdravstvene zaštite i rekreacije; Pružanje ustanova za čuvanje djece; Upravljanje društvenim sukobima i stresom

Sve navedene funkcije upravljanja osobljem prisutne su u neraskidivoj cjelini u aktivnostima rukovoditelja i odjela na svim razinama.

Uobičajeno je definirati opće funkcije upravljanja prema glavnim resursima koje organizacija koristi u svojim aktivnostima. Često postoji ovakva tablica:

No zanimljiva je sljedeća činjenica da iza svih resursa navedenih u tablici stoje konkretni ljudi. Ispada da se stručnjak za upravljanje osobljem mora baviti novim proizvodnim tehnologijama, imidžom organizacije, financijama tvrtke i svime ostalim. To sigurno nije slučaj. Ljudi u ovom kontekstu znače objekte upravljanja osobljem, o kojima sam detaljno govorio u prethodnim paragrafima.

Rezimirajući gore navedeno, izdvojimo konkretne Funkcije upravljanja ljudskim resursima:

1) društveni;

2) normativni i regulativni;

3) funkcija kontrole i praćenja;

4) informacijsko-analitički;

5) motivacijski;

6) didaktički;

7) komunikativni;

8) aksiološki.

Uvijek je važno znati ne samo što se u organizaciji radi, nego i kako i na koji način se to radi. Na primjer, možete platiti radnika na bazi radnog vremena ili po komadu.

Metode upravljanja osobljem predstavljaju skup tehnika i metoda za provedbu funkcija upravljanja osobljem. Stoga izravno ovise o prirodi funkcija upravljanja osobljem. Ovaj atribut (kriterij) činio je temelj najčešće klasifikacije metoda upravljanja osobljem. Prema ovoj klasifikaciji razlikuju se: metode upravljanja osobljem:

1) ekonomski;

2) organizacijski i administrativni;

3) socio-psihološki;

4) sociološki;

5) programski usmjereni;

6) usmjeren na problem;

7) komunikativan;

8) slika.

Ekonomske metode- to su metode utjecaja koje se temelje na ekonomskim odnosima i ekonomskim interesima ljudi. Ekonomski interesi dijele se u četiri velike skupine: državni, gospodarsko-industrijski, organizacijski i pojedinačni. Umijeće menadžera je regulirati proces zadovoljenja dogovorenih interesa “bez uvrede”. Poluge takve regulacije uključuju: trošak, profitabilnost, profit, produktivnost kapitala, cijene, plaće, porezne olakšice, poticaje itd.

Organizacijske i administrativne metode- metode koje se temelje na snazi ​​i autoritetu moći, tj. uredbe, zakoni, pravilnici, naredbe, upute, upute, upute i drugi pravni akti. Takve metode reguliraju aktivnosti cijele organizacije, njezinih strukturnih odjela, položaja, funkcija; osigurati organizaciji standarde; održavati disciplinu.

Socijalno-psihološke metode- metode koje koriste individualnu i društvenu svijest i psihologiju, utemeljenu na društveno značajnim moralno-etičkim kategorijama, vrijednostima i odgoju. Pri primjeni ove metode upravljanja osobljem vrlo je važno ispravno procijeniti individualne kvalitete zaposlenika; pravilno odabrati, rasporediti i rasporediti osoblje na radna mjesta; stvoriti uvjete za maksimalnu manifestaciju individualnih profesionalnih kvaliteta zaposlenika.

Sociološke metode- metode sociološkog istraživanja, uključujući sociometrijske.

Programski ciljane metode- metode koje koriste posebnu matricu koja se sastoji od 4 stupca (izvođači, resursi, rokovi, ciljevi) i neograničenog broja redaka (aktivnosti) ovisno o obujmu obavljenog posla.

Metode usmjerene na problem- metode koje se koriste u složenim izvanrednim situacijama (ekonomske krize, gubitak tržišta prodaje, prirodne katastrofe, nesreće, hitni slučajevi, sukobi). U takvim situacijama glavni kritični resurs je vrijeme, a do izražaja dolazi sposobnost brzog upravljanja vremenom. Posebne obuke, zborovi i treninzi omogućuju koordinaciju djelovanja postrojbi i rukovodstva u izvanrednim situacijama, prepoznavanje i analizu pogrešaka u akcijama odgovora.

Komunikacijske metode- metode simetrične i asimetrične komunikacije, čija je svrha stvoriti povoljno komunikacijsko okruženje u organizaciji i područjima njezine interakcije s komponentama vanjskog okruženja o pitanjima upravljanja osobljem.

Metode slike- metode koje se temelje na aktivnom korištenju integriranih komunikacijskih tehnologija za stvaranje pozitivne slike organizacije u očima njezine vanjske i unutarnje javnosti. Integrirane komunikacije uključuju: odnose s javnošću, oglašavanje, marketing, brendiranje, promociju, izravnu poštu, sponzorstva, dizajn mitova itd.

Treba zaključiti da su metode upravljanja kadrovima raznolike po svojoj prirodi, ali unatoč tome ipak moraju biti u stalnoj dinamičkoj ravnoteži ovisno o stvarnim uvjetima u svakoj fazi razvoja društveno-ekonomskog sustava.

POGLAVLJE III

SUSTAV UPRAVLJANJA KADROM U SUVREMENOJ RUSIJI

U I. poglavlju ispitao sam teorijske osnove općeg menadžmenta na kojima se temelji menadžment osoblja. I to je ono što imamo danas u Rusiji. Suvremeni sustav upravljanja osobljem organizacije uključuje sljedeće faze.

6. Ocjenjivanje i certificiranje.

Nažalost, format diplomskog rada ne dopušta detaljno sagledavanje svake od navedenih karika u sustavu upravljanja kadrovima, pa se autor fokusirao na neke od njih.

3.1. Utvrđivanje potreba za osobljem

Zahtjev za osoblje – potreban broj zaposlenih različitih stručnih i kvalifikacijskih struktura za osiguranje proizvodnih aktivnosti poduzeća.

Broj osoblja, njihove kvalifikacije i troškovi rada određeni su, prije svega, dizajnom procesa rada, koji zauzvrat mora biti u skladu s tehnologijom proizvodnje i zahtjevima društva za radnim uvjetima. Za određenu tehnologiju, broj osoblja koje poduzeće zahtijeva određen je proizvodnim programom, normama radnog vremena i utvrđenim trajanjem radne godine:

L je norma za broj osoblja dane skupine (struka, razina vještina);

R k - planirani godišnji obujam proizvoda k-te vrste;

N k je stopa utroška radnog vremena osoblja dane skupine po jedinici proizvoda k-te vrste;

F je godišnji fond vremena jednog zaposlenika ove skupine.

Broj zaposlenih utvrđen formulom usklađuje se prema stanju na tržištu rada, odnosno u skladu s omjerom ponude i potražnje za različitim skupinama kadrova.

Planiranje osoblja ne provodi se u poduzeću izolirano, već je dio ukupnog planiranja. Dugoročna strategija razvoja poduzeća ne može se provoditi bez planiranih aktivnosti na području kadrovskog planiranja, a njezini ciljevi moraju se ostvariti samo dalekosežnom koordinacijom svih vrsta planiranja. Kadrovsko planiranje odnosi se na zadatke koji se moraju izvršavati na račun osoblja, a proizlaze iz planiranja proizvodnje, prodaje, ulaganja i organizacijskog planiranja. Kvalifikacije osoblja daju početne podatke za ostala područja planiranja u poduzeću. Financijsko planiranje ima velik utjecaj na kadrovsko planiranje, koje određuje hoće li se plaće financirati ili ne te troškove razvoja kadrova. Utjecaj financijskog planiranja na kadrovske planove javlja se kroz druge vrste planova.

Planiranje osoblja u poduzeću uključuje mogućnost

pravovremeno reagirati na situacije koje utječu na tekući proizvodni proces, te pravodobno ispunjava zadaću osiguranja potrebne radne snage. Ovaj proces, iako ovisan o drugim područjima planiranja u poduzeću, u isto vrijeme doprinosi vlastitim planom cjelokupnom planiranju. Planiranje osoblja mora se koristiti zajedno s drugim područjima planiranja i biti u skladu s njima.

Integracija planiranja osoblja u planiranje proizvodnje vrlo je teška u praksi. Razlog tome je ne samo složenost dodijeljenih zadataka, već i heterogenost znanja i vještina zaposlenika.

3.2. Izrada profesionalnog profila

Znanstveno utemeljen odabir osoblja omogućuje vam da izbjegnete glavnu i raširenu pogrešku - subjektivnu procjenu kandidata, snažan utjecaj prvog dojma o osobi na kasniju odluku da ga zaposlite. Znanstvena i metodološka načela selekcije osoblja su sljedeća:

Složenost - sveobuhvatno proučavanje i procjena pojedinca (biografski podaci, profesionalna karijera, stupanj stručnog znanja, poslovne i osobne kvalitete, zdravstveno stanje i dr.);

objektivnost– ponovljivost rezultata ocjenjivanja osobnih kvaliteta kandidata tijekom reselekcije;

kontinuiteta- stalni rad na odabiru najboljih

stručnjaci, formiranje kadrovske rezerve za rukovodeća mjesta;

znanstvenog karaktera- korištenje najnovijih znanstvenih dostignuća i novih tehnologija u procesu pripreme i selekcije.

Prije odabira kandidata za upražnjeno mjesto potrebno je detaljno i točno predstaviti njegov model, tj. nacrtati profesiogram - popis zahtjeva za kandidata za određeno zanimanje, specijalnost i položaj. Za sastavljanje profesionograma koriste se metode profesionografije - tehnologije za proučavanje zahtjeva profesije za osobne kvalitete i psihofiziološke karakteristike, socio-psihološke pokazatelje, prirodne sklonosti i sposobnosti, poslovne kvalitete, stručna znanja i vještine te zdravstveno stanje ljudi. . Postoje informativna, popravna, dijagnostička i formativna zanimanja.

Informacija strukovnost je usmjeren na pružanje rada profesionalnog usmjeravanja, uključuje sve karakteristike, ali ih prikazuje kratko, sažeto i opisno.

Popravni strukovnost je usmjerena na poboljšanje sigurnosti profesionalnog rada, detaljno i analitički opisuje samo one karakteristike koje su glavni izvori opasnog ponašanja osobe u ovoj profesiji.

Dijagnostički strukovnost služi za organizaciju profesionalne psihodijagnostike, usmjerena je na proučavanje tehničkih, pravnih, tehnoloških, higijenskih, psiholoških, psihofizioloških i sociopsiholoških karakteristika rada samo u onim fazama rada o kojima uvelike ovisi konačni rezultat i od kojih najviši potrebna je brzina reakcije, točnost radnji i odgovornost za izvršenje zadatka.

Formativno strukovnost koristi se u procesu strukovnog osposobljavanja, obuhvaća socioekonomske, povijesne, pravne karakteristike profesije u općim crtama i detaljnu analitičku studiju tehničko-tehnoloških aspekata djelatnosti.

Profesionalni profil može biti opći ili detaljan. Općenito Stručni profil mora sadržavati sljedeće opće zahtjeve za osobnost kandidata:

Spol, dob, obrazovanje, razvoj pažnje, pamćenja i misaonih procesa; stabilnost emocionalnog stanja (emocionalna ravnoteža, umor, tendencija povećane anksioznosti, agresije ili depresije);

Psihofiziološke karakteristike (temperament, brzina reakcije, potreba za komunikacijom itd.);

Karakteristike ličnosti, koje se očituju u stabilnim karakternim osobinama, navikama ponašanja, sklonostima i sposobnostima;

Kvalitete poslovnog karaktera;

Stručna i specijalizirana znanja;

Vještine i sposobnosti;

Opće zdravstveno stanje, otpornost na profesionalne bolesti.

Primjer profesionograma dan je u tablici.

Profesionogram.

Nekretnina br.	profesija
osobnosti	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Tolerancija	+	+	+	0	+	+	+	+	++
Iskrenost	+	+	0	0	+	+	0	0	++
Samo kontrola	++	+	+	++	+	+	+	+	++
Pedanterija	+	+	++	++	+	0	+	++	+
Htjeti	++	++	+	+	++	+	+	+	+
Znatiželja	+	+	+	+	+	+	++	++	++
Intuicija	++	++	+	++	++	++	++	+
Analitički um	+	+	+	++	+	+	++	++	+
Sposobnost obavljanja rutinskih poslova	0	+	++	++	+	+	+	+	+
Ekonomski smisao	++	++	+	+	++	++	+	0	0
Sposobnost vodstva	++	+	++	+	+	0	0	0	0
Komunikacijske vještine	++	++	+	+	++	++	+	+	++
Samo kontrola	++	++	++	+	++	0	0	+	++
Pažljivost	++	++	+	++	++	++	++	+	+
Memorija	+	+	+	++	+	+	++	++	++
Bogatstvo mašte	+	+	0	0	+	++	+	++	+

Oznake:

Prisutnost određenih osobina ličnosti neophodna je u izraženom obliku,

Potreban

0 - nije potrebno

1 - voditelj organizacije,

2- samostalni poduzetnik,

3- viši državni službenik,

4- šef računovodstva,

5- prodaja i specijalist prodaje,

7- savjetnik uprave,

8- znanstveni radnik,

9- učiteljica.

Profesionografija preporuča u procesu odabira kadrova procijeniti osnovna individualna socio-psihološka svojstva osobe kako bi se stvorio psihološki portret za predviđanje ponašanja kandidata u određenom društvenom okruženju.

3.3. Odabir osoblja (regrutacija)

Odabir osoblja provodi se na različite načine i, u pravilu, u nekoliko faza. Osim stručnog profila, važan je točan opis radnog mjesta od strane onih rukovoditelja u čijem je odjelu otvoreno ovo ili ono radno mjesto. Voditelj ljudskih resursa, u pravilu, pomaže neposrednom rukovoditelju u određivanju zahtjeva kandidata za upražnjeno radno mjesto. U pravilu se prvo popunjava prijava za odabir kadrova (Prilog 1), zatim se postavlja oglas u medijima i na internetu ili/i poslodavac kontaktira agenciju za zapošljavanje. Slijedi natječaj za životopis, nakon čega se kandidati pozivaju na razgovor, gdje ispunjavaju posebne upitnike (Prilog 2) te ih intervjuira predstavnik poslodavca (obično HR menadžer).

U nastavku bih želio dati pregled funkcije "regrutiranja" na primjeru nekih ruskih tvrtki.

Jedan od glavnih kvantitativnih pokazatelja učinkovitosti zapošljavanja je postotak zatvorenih pozicija. Ovaj pokazatelj posebno je važan za ocjenu aktivnosti agencija za zapošljavanje, štoviše, posredno karakterizira stanje na tržištu rada. Stope zatvaranja u posljednje se vrijeme stalno smanjuju, naglašavajući poteškoće s kojima se poslodavci sve više suočavaju u pronalaženju novih zaposlenika. Tako je, prema poduzeću ANCOR, ova brojka, prethodno jednaka 60-70%, sada pala na 55%. Ako pozicija nije ključna za funkcioniranje poslovanja, tada se za nadoknadu odsutnosti zaposlenika u njoj koriste resursi same tvrtke. Međutim, ne možete uvijek računati na to, a korisnost takvog pristupa je daleko od jasne. Stoga se postavlja hitno pitanje pronalaženja internih mogućnosti za povećanje učinkovitosti zapošljavanja.

Prije svega, kvaliteta zapošljavanja može se poboljšati optimalnim korištenjem tradicionalnih resursa koji su dostupni menadžeru ljudskih resursa. Nažalost, nije neuobičajeno da tvrtke, posebno one sa značajnim proračunom za zapošljavanje, istovremeno koriste sve strategije koje poznaju u nadi da će postići "proboj". Ova metoda se u praksi pokazala najskupljom i ne najučinkovitijom.

U uspješnim organizacijama metode privlačenja kandidata su strogo diferencirane. “Koristimo sve poznate metode regrutacije - headhunting (izravno traženje i privlačenje uspješnih stručnjaka iz drugih tvrtki), oglašavanje u tisku i na internetu, poslovne preporuke i pomoć agencija za zapošljavanje”, kaže Svetlana Ivanova, direktorica ljudskih resursa (HR - od engleskog HumanResourceManagement - upravljanje ljudskim resursima) od Johnson & Johnson, - Međutim, vodim usporedne statistike o učinkovitosti svih ovih metoda: učinkovitost pojedinog alata varira od radnog mjesta do radnog mjesta. Dok oglašavanje u tisku odlično funkcionira za prodaju i radna mjesta voditelja, najbolji način da pronađete računovođe je objavljivanje oglasa na internetu.

Sličnu statistiku koristi i Evgenia Tolkacheva, voditeljica ljudskih resursa u Alcatelu. Na temelju svog iskustva, ona klasificira alate za zapošljavanje na sljedeći način. Internetske stranice su najprikladnije za pronalaženje tehničkih stručnjaka i aktivnih korisnika elektroničkih izvora. Pri odabiru voditelja prodaje, obraćanje agencijama za zapošljavanje ima veliki povrat. Trebali biste biti oprezni kada objavljujete slobodno radno mjesto na korporativnoj web stranici, jer ova metoda pomaže u zapošljavanju zaposlenika usmjerenih na rad upravo u ovoj organizaciji. Stoga objava na web stranici Alcatela o zapošljavanju tajnica i sistem administratora nije donijela željene rezultate. S druge strane, veliki odaziv je bio kod odabira stručnjaka iz područja telekomunikacija. Korištenje unutarnjih rezervi, prema iskustvu Evgenije Tolkacheve, učinkovito je kada je potrebno popuniti poziciju na srednjoj i višoj razini menadžmenta.

Drugi način optimizacije zapošljavanja, koji koristi većina HR menadžera, je razmjena informacija s kolegama iz drugih tvrtki. Međutim, u ovom slučaju nužna je kritička procjena dobivenih informacija. “S obzirom na specifičnosti našeg djelovanja, nikada se neću osvrnuti na iskustvo, primjerice, banaka, čak ni transnacionalnih. Za nas je mnogo korisnije proučavati praksu ruskih IT tvrtki koje rade u sličnom području”, kaže Evgenia Tolkacheva. Alcatel je 2003. godine počeo koristiti drugu metodu popunjavanja slobodnih radnih mjesta - natječaj među zaposlenicima. Osmišljen je za rješavanje ne samo određenih problema zapošljavanja, već i zadataka kao što su povećanje motivacije i aktivnosti osoblja, održavanje kompetencija. U međuvremenu, ekonomska korist od natjecanja nije tako visoka kao što bi se moglo činiti na prvi pogled. Ako je inženjer unaprijeđen na poziciju voditelja projekta, tada će njegova zamjena uz uključivanje vanjskih resursa zahtijevati usporedive financijske i vremenske troškove. Dakle, u moći je menadžera ljudskih resursa da poveća protok kandidata za otvorena slobodna radna mjesta.

U sljedećoj fazi javlja se zadatak pravilnog organiziranja odabira kandidata. Vyacheslav Losev, menadžer za zapošljavanje u British American Tobacco Rusija, primjećuje učinkovitost višestupanjskog sustava provjere. – Odluku o zapošljavanju pojedinog kandidata nikada ne donosi samo jedan zaposlenik naše tvrtke. Osim toga, koristimo formalne metode ocjenjivanja. U praksi to izgleda ovako. Najprije voditelj ljudskih resursa razgovara s podnositeljem zahtjeva, a zatim neposrednim voditeljem. Na kraju, kandidat prolazi kroz formalni proces ocjenjivanja. Alati za ocjenjivanje koji se koriste u British American Tobacco Rusija su različiti - od jednokratnih vježbi do prolaska kroz centar za ocjenjivanje. Istodobno, tvrtka koristi vlastite metode i one kupljene od vanjskih dobavljača. Prema Vyacheslavu Losevu, formalizirana procjena ne samo da pomaže u odabiru najboljih kandidata, već također obavlja još jednu važnu funkciju. Omogućuje kandidatu jasno razumijevanje zahtjeva pozicije. Zato svaki podnositelj zahtjeva dobiva povratnu informaciju od stručnjaka koji provode procjenu.

Pravilno izgrađen sustav selekcije omogućuje organizaciji ne samo suočavanje s trenutnim problemima, već i dugoročno rješavanje mogućih problema. Zahvaljujući tome, tvrtka dobiva zaposlenika koji zadovoljava sve trenutne zahtjeve i sposoban je za razvoj u budućnosti. U slučaju kada se poslodavac ograniči na jedan razgovor, veća je vjerojatnost da će riješiti gorući, ali ne i strateški problem. Posebni alati za odabir kandidata postaju posebno važni ako je potrebno masovno odljev. Alcatel se suočio s ovom situacijom prije godinu dana. Kao rezultat neovisne kampanje zapošljavanja i aktivnosti agencija za zapošljavanje, tvrtka je dobila puno životopisa. Nakon preliminarne provjere identificirano je 300 kandidata. Od njih je trebalo izabrati 30 djelatnika, odnosno konkurencija je bila 10 ljudi po mjestu. Ponajviše zahvaljujući učinkovitoj organizaciji ovog procesa i posebno razvijenim metodama testiranja, ocjenjivanje kandidata bilo je uspješno.

Sljedeći važan aspekt pri regrutiranju osoblja je određivanje učinkovitosti ovog procesa. S jedne strane, to nam omogućuje stalno poboljšavanje korištenih metoda. S druge strane, tvrtka na taj način optimizira troškove zapošljavanja u budućnosti. Uprava organizacije, osim toga, može ocijeniti kvalitetu rada HR odjela.

Učinkovitost zapošljavanja mjeri se i kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima. Prvi uključuju, prije svega, brzinu i cijenu odabira zaposlenika za slobodno radno mjesto. Drugi je "stopa preživljavanja" novog stručnjaka, kvaliteta i trajanje njegovog rada u tvrtki. Unatoč očitim prednostima koje donosi analiza ovih podataka, ona se u Rusiji provodi izuzetno rijetko - uglavnom u organizacijama sa stranim kapitalom. Razlog tome leži kako u prilično složenim mehanizmima sveobuhvatne procjene, tako iu nedovoljno iskustva akumuliranog u našoj zemlji. Proučavanju učinkovitosti zapošljavanja može se pristupiti i sa stajališta troškova pogrešnog popunjavanja slobodnih radnih mjesta. To uključuje nepravovremeni odabir zaposlenika, njihovu nisku kvalificiranost ili brzo otpuštanje iz tvrtke. Takva statistika također ima važno praktično značenje za optimizaciju mehanizama zapošljavanja. Zbog toga je vrlo popularan na Zapadu. U Rusiji se takvi izračuni tek počinju raditi. Tako, prema riječima Vjačeslava Loseva, u tvrtki British American Tobacco Rusija, odjel ljudskih resursa, zajedno s financijskim odjelom, razvija takav model. Trošak neuspješnog odabira Svetlana Ivanova procjenjuje u rasponu od nekoliko tisuća dolara (plaća zaposlenika i trošak radnog vremena onih koji ga obučavaju) do nekoliko desetaka tisuća (izgubljena dobit) ili nekoliko stotina tisuća (curenje informacija ili pogrešne odluke na strateškoj razini). Općenito, cijena pogreške ovisi o razini položaja zaposlenika i vrsti posla. Ponekad takve pogreške dovode do ozbiljnih destruktivnih posljedica za tvrtku. To se događa kada novi zaposlenik odvodi klijente iz organizacije, dijeli strateške informacije s konkurencijom ili čini ozbiljne porezne pogreške. Prilikom utvrđivanja učinkovitosti regrutacije, tvrtka prije svega mora za sebe odrediti vremensko razdoblje u kojem se neprofesionalni postupci zaposlenika, njihov odlazak iz organizacije i drugi negativni čimbenici mogu pripisati neuspješnoj selekciji. Netočnost i kompleksnost takvih procjena je očigledna, ali u većini slučajeva, nakon godinu dana rada osobe u poduzeću, takve propuste ima smisla pripisivati ​​prije nedostatcima u motivaciji i razvoju.

3.4. Prilagodba osoblja u poduzeću

Faza prilagodbe novog zaposlenika tvrtke neraskidivo je povezana sa fazom selekcije, njezin je nastavak, pokazatelj njezine učinkovitosti, kao i pokazatelj koherentnosti organizacije u koju se novi zaposlenik uključio. Mnogi od nas (pa i autor ovog rada) morali su se suočiti s činjenicom da organizacija uopće nije imala sustav uvođenja u posao, kada je pridošlica ostavljena sama sa svojim problemima i poteškoćama, a vrlo rijetko u takvim uvjetima uspijeva uspješno se prilagoditi u društvu. Ali cijela je stvar u tome da i organizacija trpi štetu. Kako se to događa?

Očito je da su troškovi tvrtke za zapošljavanje novih zaposlenika određeni njezinom potrebom za zapošljavanjem novog osoblja. Osim toga, što je veća razina profesionalnosti u ovom pitanju, to će se više novca potrošiti na oglašavanje, intervjue i pažljivo razvijanje metoda odabira kandidata za radno mjesto. U svakoj statičkoj tvrtki, odnosno onoj koja se trenutno ne širi ili smanjuje, iznos potrošen na zapošljavanje bit će izravno proporcionalan fluktuaciji zaposlenika. To znači da što je veća fluktuacija radne snage, to će se više novca potrošiti na zapošljavanje novih zaposlenika. Menadžeri će moći izračunati stopu fluktuacije zaposlenika za određeno vremensko razdoblje pomoću formule dane u sljedećoj tablici:

Ako menadžeri ljudskih resursa mogu izračunati koliko točno troše na oglašavanje i zapošljavanje tijekom određenog vremenskog razdoblja ili ako mogu izračunati koliko je novca potrošeno na zapošljavanje zaposlenika koji su sada otišli, tada će biti moguće shvatiti kako Mnogo Trošak za tvrtku zbog gubitka osoblja ovisi o trošku njihovog zapošljavanja. Koliko ja znam, malo se tvrtki potrudi napraviti takvu usporedbu, možda zato što je teško prikupiti statističke podatke. Uprava poduzeća vjerojatno smatra da se takvi problemi ne mogu riješiti prikupljanjem podataka.

Osim toga, često se ne uočava povezanost problema fluktuacije kadrova i uvođenja novih djelatnika. Postavlja se pitanje je li ta veza obavezna. U mnogim slučajevima može izostati jer razlozi napuštanja posla mogu biti vrlo različiti: posao s višom plaćom, promjena mjesta stanovanja s obitelji, perspektivniji posao pod boljim uvjetima itd. Međutim, do procjenjuje se broj ljudi koji su dali otkaz, kao i razlozi njihovog odlaska, nemoguće je odrediti optimalan način izbjegavanja fluktuacije osoblja. No još uvijek je izuzetno teško pomiriti činjenicu da osoba daje otkaz kako bi prešla na posao s višom plaćom s činjenicom da poslodavac nije omogućio odgovarajuće uvođenje u posao koje bi zadovoljilo potrebe zaposlenika i pomoglo da se izbjegne napuštanje posao. Jedna od metoda za određivanje u kojoj je mjeri odlazak zaposlenika bio posljedica činjenice da njegove početne potrebe nisu zadovoljene na novom radnom mjestu je analiza izlaznog intervjua. Ako izlazne intervjue provode kompetentne osobe i dio su programa uvođenja u posao i procjene ljudskih resursa, možemo se približiti rješavanju pitanja je li zaposlenik otišao zbog gubitka povjerenja u organizaciju. Ljudi rijetko prestaju učiti ili raditi bez posebnog razloga. Obično je razlog razočarenje, razočarenje, nepristojno postupanje ili lažna informacija. I uvijek je lakše okriviti zaposlenike koji odustaju zato što nisu pokušali ostati na svojim poslovima nego okriviti organizaciju što nije pomogla zaposlenicima da ostanu.

Ako zaposlenik kaže da želi dati otkaz, bilo nakon tri tjedna ili tri godine, morate se zapitati: “Zašto? Što je trebalo učiniti da ova osoba ostane na poslu?” A još važnije pitanje je: “Koji su ga naši postupci razočarali? Je li njegova plaća bila dovoljno visoka? Jesmo li vam dali priliku da preuzmete inicijativu?” Naravno, može se pokazati da zaposlenik želi prijeći na perspektivnije radno mjesto, ali ne možemo mu stvoriti takve uvjete. Može se ispostaviti da osoba želi prijeći na posao s većom plaćom koji joj mi nismo u mogućnosti ponuditi.

Naravno, većina onoga što je gore spomenuto odnosi se na velike organizacije koje stalno prate stope fluktuacije zaposlenika. Međutim, i velike i male tvrtke još uvijek mogu imati financijsku korist od upotrebe indukcije. Odlazak zaposlenika može biti značajan za malu organizaciju i uzrokovati značajnu financijsku štetu, posebno kada kvalificirani zaposlenik prijeđe u konkurentsku tvrtku. U publikacijama posvećenim zapošljavanju osoblja trenutno se raspravlja o mogućnosti donošenja zakona i razvijaju zakonske mjere usmjerene na borbu protiv nepoštenih metoda postizanja konkurentske prednosti. Ali ova rasprava teško da će imati pravi rezultat, jer bez obzira na vašu odluku, ako zaposlenik želi dati otkaz, on će to i učiniti. Stoga organizacija mora stvoriti takve uvjete da osoba želi ostati raditi. I plaća nije uvijek odlučujući faktor u ovom pitanju. Motivacijski čimbenici su dobri radni uvjeti, povoljna atmosfera u timu, kvalificirano rukovodstvo i priznavanje postignuća zaposlenika. Osnova za sve ove uvjete mora biti postavljena u procesu indukcije. Ako problem promatramo s financijske točke gledišta, moramo se zapitati: “Gubimo li novac jer nemamo potpuni obvezni onboarding program za nove zaposlenike?”

Pravilno organiziran onboarding sustav ne samo da povećava motivaciju zaposlenika da zadrži posao, već pokazuje i interes tvrtke za tog zaposlenika. Onboarding program pomoći će identificirati čimbenike koji ometaju uspješan ulazak novog zaposlenika u tim. Uvođenje će pokazati da je organizaciji stalo do svakog zaposlenika. Nakon što smo zaposlili nove djelatnike, moramo im pokazati da smo zainteresirani za njihove usluge i da ćemo učiniti sve da zaposlenika zadržimo u našoj tvrtki dokle god stručno obavlja posao. S financijske točke gledišta, to je korisno za svaku organizaciju. Korist može biti izravna - kroz uštede na primanjima zaposlenika, zapošljavanjem i administrativnim troškovima, ili neizravna - tvrtka može steći reputaciju organizacije s kojom je isplativo surađivati.

U praksi, početno uvođenje u radno mjesto provodi kadrovska služba, koja ujedno koordinira i sve daljnje aktivnosti prilagodbe novih zaposlenika. Voditelj ljudskih resursa dva tjedna prije zapošljavanja novog zaposlenika dostavlja podatke o njemu administrativno-ekonomskoj službi (za pripremu radnog mjesta) i IT odjelu (instalacija osobnog računala, priprema prava pristupa općem informacijskom sustavu). ), također voditelj ljudskih resursa na internoj web stranici. Tvrtka objavljuje kratke informacije o novom zaposleniku (ime, pozicija, datum otpuštanja). Na dan stupanja novog zaposlenika na posao voditelj ljudskih resursa provodi uvodnu obuku koja uključuje sljedeće:

·povijest tvrtke,

·organizacijska struktura,

· misija i vrijednosti tvrtke,

· glavne odredbe Kodeksa trgovačkih društava,

· pravilnik o internom radu,

·opis poslova zaposlenika.

Mjesec dana kasnije, kadrovska služba obavlja razgovor s novim zaposlenikom, ispituje zaposlenika (kako se prilagođava tvrtki) i njegovog neposrednog nadređenog (kako se zaposlenik nosi sa zadacima dodijeljenim tijekom probnog rada). Na kraju probnog rada obično se provodi certifikacija.

Od 15. do 18. lipnja 2004. na web stranici www.hrm.ru (službena web stranica stručnjaka za upravljanje osobljem) održana je sedma internetska konzultacija posvećena pitanjima radnih odnosa u tvrtki. Yuri Yudin, stručnjak s bogatim iskustvom u upravljanju kadrovskim odjelima velikih tvrtki, odgovarao je na pitanja članova HRM kluba. Posljednje 4 godine vodio je Upravu za kadrovsku politiku Moskovskog dioničkog osiguravajućeg društva. Prije toga radio je više od 10 godina kao zamjenik ravnatelja za ljudske resurse u Kliničkom centru Moskovske medicinske akademije nazvan po I.M. Sechenov. Evo njegovog stava o problemu prilagodbe u tvrtki: „Proces prilagodbe novih zaposlenika trebao bi biti određeni sustav. Njegova prva razina je analiza. Na novom radnom mjestu osoba se najprije mora profesionalno prilagoditi (ponekad se ta faza naziva profesionalnom prilagodbom). Zaposlenik mora biti upoznat s Pravilnikom o unutarnjem radu, Pravilnikom o nagrađivanju, Pravilnikom o (materijalnom) nagrađivanju rada, Postupcima za rad s osobnim podacima radnika i drugim lokalnim propisima koje donosi tvrtka. To obično rade menadžeri ljudskih resursa, a taj se posao ponekad naziva i administrativna prilagodba. Konačno, zaposlenik se nalazi u novom timu, o tome hoće li se moći uklopiti u novi tim uvelike će ovisiti i njegova postignuća na novom radnom mjestu. Ne smijemo zaboraviti da prelazak na novi posao sam po sebi za svaku osobu predstavlja određeni stres. Stoga pridošlici treba pomoći da se socijalno i psihički prilagodi. Poanta, naravno, nije u imenima, već u suštini. Pomažući zaposleniku u prilagodbi na nove uvjete, moramo razumjeti smisao svog rada u svakoj fazi.

Prilikom izrade sustava za uključivanje novih zaposlenika morate imati na umu ključne točke. Jasno je da je prva faza uvodna, gdje glavnu ulogu imaju HR menadžeri (HR). Glavni teret u narednim fazama pada na menadžere i zaposlenike odjela u koji dolazi pridošlica, iako kontrolu treba vršiti služba za upravljanje osobljem. Ovdje se vrijedi prisjetiti mentorstva, osobnih planova, periodičkih izvješća i evaluacije rezultata testiranja (je li se zaposlenik prilagodio kraju probnog rada?). Treba li razdoblje prilagodbe ograničiti na probni rad - morate odlučiti na temelju zadataka koje vam menadžment postavlja.”

3.5. Lokalni propisi kao alat za upravljanje osobljem

Reguliranje rada svakog zaposlenika poduzeća iznimno je važna i u određenoj mjeri temeljna zadaća. Kvaliteta provedbe ostalih srodnih zadataka uvelike ovisi o kvaliteti njihova rješavanja. U konačnici, to bi trebalo dovesti do optimizacije obavljenog posla i, posljedično, optimizacije stručne i kvalifikacijske strukture kadrova.

U praksi se takva regulativa provodi pomoću različitih vrsta dokumenata, koji se mogu podijeliti u dvije skupine.

Prvi su dokumenti generirani u okruženju izvan poduzeća (regulatorni pravni akti radnog zakonodavstva, instruktivni i metodološki materijali na razini industrije i regije). Njihov kvantitativni i kvalitativni sastav ne ovisi o karakteristikama djelatnosti određenog poduzeća i njegove kadrovske službe. Takvi dokumenti imaju državni, sektorski ili regionalni status, a njihove odredbe u pravilu su obvezujuće. Smatram neprimjerenim razmatranje ove skupine dokumenata u ovom diplomskom radu.

Druga grupa sastavljaju dokumente lokalne prirode, a posebno reguliraju aktivnosti pojedinih organizacijskih i strukturnih jedinica poduzeća, kao i njihovo osoblje. Oni su, naprotiv, izravno povezani s poduzećem i odražavaju značajke njegova funkcioniranja. Sadržaj i količina ovih dokumenata izravno utječu na optimizaciju svih procesa upravljanja u poduzeću. To uključuje, prije svega, propisi o strukturnim podjelama (službe, odjeli itd.) i opis posla . Osim toga, posljednjih godina u Rusiji je uobičajeno kombinirati svo iskustvo koje je tvrtka skupila u pogledu upravljanja osobljem u tzv. Korporacijski kodeks . Predlažem da se ukratko osvrnemo na bit ovih dokumenata i, u skladu s tim, ocijenimo njihovu ulogu u upravljanju osobljem.

Korporacijski kodeks osmišljen je s ciljem reguliranja odnosa između zaposlenika tvrtke, utvrđivanja etičkih standarda poslovanja te postizanja boljeg razumijevanja vrijednosti i standarda ponašanja prihvaćenih između zaposlenika i partnera tvrtke. Podaci sadržani u njemu odražavaju interna pravila tvrtke, ali ne mogu zamijeniti procedure koje određuju njezino funkcioniranje.

Korporacijski kodeks sadrži:

Uvod, misija i principi poduzeća;

Struktura poduzeća i načela upravljanja;

Vrijednosti tvrtke;

Pravila internog rada;

Stimulativno osoblje;

Etika poslovne suradnje;

Neprihvatljivi postupci u poduzeću.

Važnost Korporativnog kodeksa za tvrtku ne može se precijeniti. U pravilu je to prilično fleksibilan dokument koji se mijenja s rastom i razvojem tvrtke. Na primjer, u mojoj sadašnjoj tvrtki, korporativni kodeks nalazi se na internoj web stranici i uvijek je dostupan zaposlenicima tvrtke. Sadrži sve politike i procedure koje je tvrtka usvojila. Također, ovaj dokument vidim kao element nematerijalne motivacije za zaposlenike, budući da ovaj dokument nastaje i uređuje kolektivno, to su naša pravila, to su pravila po kojima živimo i radimo u tvrtki, koja nam omogućavaju kao jedna obitelj (a to je snažan motivacijski faktor, element japanskog modela upravljanja).

Pravilnik o ustrojstvenoj jedinici također je važan lokalni propis. Kada ih razvijaju, oslanjaju se na strukturu organizacije. Značaj ovih odredbi je razgraničenje ciljeva, ciljeva, odgovornosti, interakcija i odgovornosti između odjela. Prilikom izrade opisa poslova oslanjaju se na odredbe o ustrojstvenim jedinicama.

O opis posla , onda se, prema mišljenju stručnjaka, sadržaj može koristiti u sljedeće svrhe:

1) racionalna podjela rada;

2) pravilan izbor, raspored i korištenje osoblja;

3) nadzor nad poštivanjem radne discipline;

4) stvaranje organizacijske i pravne osnove za rad zaposlenika;

5) stimuliranje radnog učinka osoblja;

6) sastavljanje ugovora o radu;

7) osiguranje objektivnosti ocjenjivanja aktivnosti zaposlenika u postupku njihova certificiranja, napredovanja ili kažnjavanja;

8) rješavanje radnih sporova.

Gore navedenom treba dodati i formuliranje uvjeta za slobodno radno mjesto, provjeru kandidatove usklađenosti s regulatornim profesionalnim kriterijima, planiranje napredovanja na "ljestvici karijere" i izradu profila položaja. Opis poslova je najvažniji dokument kojim se uređuju odnosi između zaposlenika i poslodavca.

Prema rezultatima ankete Sveruskog kadrovskog kongresa, u 60% anketiranih tvrtki opisi poslova plod su zajedničke kreativnosti kadrovske službe i voditelja strukturne jedinice za čije su zaposlenike ove upute izrađene. To je sasvim logično i opravdano, jer je samom kadrovskom službeniku teško točno odrediti što bi, na primjer, trgovac trebao raditi u odjelu prodaje i po čemu se on razlikuje od nadzornika. No, direktor prodaje može jasno opisati svoje funkcije, formulirati zahtjeve za stručnim znanjima i vještinama te zacrtati kriterije za ocjenjivanje rada. Pri izradi opisa poslova koriste se posebni upitnici (Prilog 3).

Obično se opisi poslova izrađuju na temelju „Pravilnika o radu jedinice” - dokumenta koji uređuje postupak osnivanja i strukturu jedinice, njezine zadatke, funkcije, prava i odgovornosti. Sve funkcije dodijeljene jedinici moraju biti raspodijeljene među njezinim osobljem, tj. Odgovornosti zaposlenika moraju proizlaziti iz glavnih zadataka jedinice. Sadržaj DI, njegovi glavni dijelovi, obično ovise o potrebama i specifičnostima poduzeća. Shematski, DI može izgledati ovako:

1.Naziv organizacije, odjela.

2. Opće odredbe, definicija položaja.

3. Kratke informacije o organizaciji.

4. Shema subordinacije.

5. Mogućnosti zamjene.

6. Kratak opis rada.

7. Svrha rada, podciljevi, odgovornost.

9. Obveze na poslu (sadržaj posla).

10.Potrebni rezultati i kriteriji ocjenjivanja.

11.Najčešći poslovni kontakti (interni, eksterni).

12.Shema protoka informacija između odjela.

13. Vođenje primarne dokumentacije.

14. Uvjeti rada (sigurnost, radno vrijeme, plaće itd.).

15. Postupak prijave radnog odnosa.

Veliku pomoć u ispunjavanju navedenih odjeljaka DI mogu pružiti podaci sadržani u priručnikima o kvalifikacijama koje je odobrilo Ministarstvo rada i socijalnog razvoja Ruske Federacije. Kvalifikacijske karakteristike za svako radno mjesto sastoje se od tri dijela:

1. “Obaveze na poslu.” Odjeljak sadrži glavne funkcije koje se mogu djelomično ili u potpunosti povjeriti zaposleniku na ovom radnom mjestu.

2. "Moram znati." U ovom dijelu navedeni su osnovni zahtjevi za zaposlenika u vezi s posebnim znanjima.

3. “Zahtjevi kvalifikacije.” Ovim dijelom utvrđuje se stupanj stručne spreme radnika koji je potreban za obavljanje predviđenih radnih zadataka.

Ovi dijelovi služe kao osnova za izradu opisa poslova za mnoge profesije.

Odnos između zadatka izrade opisa poslova i ostalih zadataka upravljanja ljudskim resursima prikazan je na dijagramu:

Stoga se dio informacija iz opisa poslova može koristiti pri rješavanju problema vezanih uz zapošljavanje i selekciju osoblja. Glavna svrha uputa je trenutna regulativa rada i certificiranje osoblja. Na temelju rezultata potonjeg moguće je riješiti srodne probleme, na primjer, napredovanje na "ljestvici karijere", obuku i prekvalifikaciju osoblja poduzeća, organizacijska, strukturna, privremena i kvalifikacijska kretanja osoblja u poduzeću.

3.6. Motivacija osoblja

"Kada je u pitanju

tvrtka je krenula naprijed

Sve je u motiviranju ljudi.”

L. Iacocca

Zadaća motivacijske funkcije je osigurati da članovi organizacije obavljaju posao u skladu s povjerenim im odgovornostima iu skladu s planom. Postojeće teorije motivacije sam opisao u prvom poglavlju diplomskog rada. Ključno je osigurati pozitivan odnos zaposlenika prema opsegu njegovih dužnosti i predloženim „pravilima igre“, što zahtijeva njegovanje i poticanje ispravnog samoodređenja zaposlenika. Često kada govore o interesu zaposlenika za visoku produktivnost njegovog rada, menadžeri praktičari koriste pojmove "motivacija" i "stimulacija" kao sinonime bliske po značenju. Vjeruje se da je razlika između njih beznačajna, a neka teoretičari "uhvate" nijanse - imaju više slobodnog vremena za terminološke užitke. To je fundamentalno netočna i vrlo destruktivna tradicija za suvremene menadžere u praksi. Ovo razumijevanje često je glavni uzrok mnogih nesporazuma u upravljanju osobljem. Pokušajmo najprije razjasniti razliku između “poticaja” i “motiva”. Ovdje su četiri definicije poticaja.

Podražaj je bio zašiljeni štap kojim su se tjerale životinje.

Stimulus (lat. stimulus - pokretač) je vanjski poticaj na djelovanje, poticaj, poticajni razlog.

Podražaj je fizički agens (iritant) koji djeluje na osjetilni organ (receptor).

Poticaj je poticajni razlog, poticaj; interes da se učini nešto za razvoj.

Stimulativna shema:

Iz ovih je definicija jasno da je podražaj nešto izvanjsko za osobu. Drugo, podražaj karakterizira sposobnost "iritacije" ljudskih osjetila, odnosno djelovanje u funkciji podražaja mora se odvijati unutar praga ljudske osjetljivosti. Prema tome, u širem smislu, podražaj je utjecaj jedne osobe na drugu koji je potiče da usmjeri djelovanje prema željenom pokretaču utjecaja. Ako utjecaj ne uzrokuje poticaj na određenu radnju, tada se takav poticaj može smatrati neučinkovitim. Rezimirajmo: poticaj čovjeku daje netko izvana.

Sada o "motivu". Motiv je u čovjeku. Drugim riječima, motiv je idealna slika u unutarnjem planu ljudske svijesti. Drugo, ovo nije samo idealan prikaz, već energetski zasićena slika potrebnog, potrebno značajnog predmeta. Izvor pokretačke snage su potrebe. Tek kao rezultat susreta potrebe s objektom koji na nju odgovara, ona po prvi put postaje sposobna usmjeravati i regulirati aktivnost. Susret potrebe s objektom je čin objektivizacije potrebe - ispunjavanja sadržajem koji se crpi iz okolnog svijeta. Time se potreba prenosi na stvarnu psihološku razinu, odnosno u motiv. Dakle, formiranje motivacije temelji se na sustavu potreba osobe, drugim riječima, dolazi iznutra.

Sustav ljudskih potreba:

U suvremenom sustavu upravljanja osobljem programi poticaja dijele se na materijalne i nematerijalne.

Nematerijalni poticaji uključuju ono što se obično naziva "socijalni paket": zdravstveno osiguranje, besplatni ručkovi, sportski klub, rođendanski darovi, korporativna događanja itd. U sferu nematerijalne motivacije spada i prepoznavanje značaja rada zaposlenika i povratna informacija. Povratna informacija se odnosi na dobivanje informacija o rezultatima utjecaja upravljačkog sustava na kontrolirani sustav usporedbom stvarnog stanja sa specificiranim. Smisao povratne sprege je utvrditi ovisnost osobnih, kolektivnih i javnih interesa o rezultatima upravljačkih odluka. Povratna informacija je motivirajuće, regulirajuće i ujedno zaštitno sredstvo upravljanja.

Materijalni poticaji uključuju bonuse, varijabilni dio plaće (ovisno o osobnim rezultatima zaposlenika), bonuse i udio u dobiti.

Jasno je da se svi sustavi, pa tako i sustav motivacije, razvijaju i implementiraju u skladu s cjelokupnom strategijom organizacije. Treba imati na umu da se sama strategija provodi na određenim radna mjesta. Potrebna je ravnoteža između interesa organizacije kao cjeline i pojedinačnih zaposlenika. Odluke o načinima stimulativnog utjecaja na osoblje ovise o području poslovanja (koliko je za tvrtku važno zadržati osoblje), kao io prometu organizacije i financijskom rezultatu njezinih aktivnosti. Osim toga, od velike je važnosti upravljačka pismenost vodećih menadžera poduzeća.

Sustav motivacije moraju prilagoditi i upoznati svakog zaposlenika od strane linijskog rukovoditelja. Hoće li predloženi sustav postati motivacijski faktor uvelike ovisi o pristupu neposrednog rukovoditelja.

Svaki menadžer koji brine o svom osoblju treba uvijek zapamtiti:

Ne može postojati sustav poticaja koji jednako motivira sve zaposlenike;

Potrebno je razviti poseban sustav poticaja za određenu osobu ili određenu skupinu ljudi sa sličnim dominantnim potrebama (ili opći sustav treba individualizirati);

Praćenje dominantnih potreba i motivacije kadrova nužan je dio aktivnosti i sveta dužnost direktora HR-a (nije važno radi li to “strogo znanstvenim metodama”, individualno razgovara sa zaposlenicima, stupa s njima u povjerljiv kontakt , ili gleda otvorenih očiju, podešava sluh na najosjetljivije područje i hvata “emocionalne fluktuacije” sudjelovanjem u razgovorima u pušionici, bifeu i sl.).

U inozemstvu postoje poduzeća koja su uspjela napraviti prijelaz sa sustava poticaja na sustav motivacije. Ovo nije igra s pojmovima, već jedan od pokazatelja vrlo visoke razine menadžmenta: sva raznolikost i originalnost motiva zaposlenika ogleda se u odgovarajućem motivacijskom sustavu, koji je zamijenio sustav poticaja. U ovom slučaju glavna vrijednost i vodeći sustav bio je “radni čovjek”, a ne “stimulativna ruka” poslodavca.

3.7. Optimizacija organizacijske strukture poduzeća

Razumijevanje problema organizacijske strukture poduzeća tjera menadžere poduzeća da traže načine za njezino optimiziranje i prikupljanje relevantnog praktičnog iskustva. U ZND-u je već provedeno nekoliko uspješnih projekata u tom smjeru. Osvrnuti se na iskustva međunarodnih korporacija koje djeluju na različitim tržištima nije samo korisno, već i potrebno. Ne morate ponovno izmišljati kotač ili stati na iste grablje - smisleno proučavanje najboljih praksi koristit će menadžerima raznih tvrtki. U globalnoj poslovnoj praksi organizacijske strukture obično se razlikuju prema vrsti. Posebno se ističu mehanicistički I organski strukture. Oni su radikalno suprotni jedni drugima. Odlučujući faktor za svaki tip je stupanj formalizacije i centralizacije/decentralizacije.

Mehanička struktura obično podrazumijeva vertikalnu diferencijaciju, tj. višerazinski sustav subordinacije, strogu kontrolu, podjelu rada i visok stupanj formalizacije.

Organska struktura karakterizira mali broj razina, nizak stupanj formalizacije i kolegijalnog odlučivanja.

Formalizacija pretpostavlja ujednačenost radnih obaveza, kao i jasnoću propisanih internih procedura kojih se treba strogo pridržavati. Centralizacija i decentralizacija koncepti su koji odražavaju pristupe upravljačkom odlučivanju. Centralizacija podrazumijeva koncentraciju moći unutar središnjice ili određenog pojedinca. Decentralizacija znači neovisnost odjela i srednjih menadžera u donošenju taktičkih odluka. U praksi je organizacijska struktura svakog pojedinog poduzeća mješovita, tj. Postoje značajke i mehaničke i organske strukture. Međutim, u konačnici prevladavaju značajke karakteristične za određenu strukturu. Vlasnici i menadžeri slobodni su odlučiti koja će vrsta organizacijske strukture biti optimalna za njihovu tvrtku. Osnovno načelo kojeg se treba pridržavati i koje određuje složenost zadatka je točna usklađenost odabrane organizacijske strukture s korporativnom strategijom. Posljedično, kroz život poduzeća, organizacijska struktura može i treba doživjeti značajne promjene uzrokovane promjenom strategije. Drugim riječima, optimizacija organizacijske strukture stalan je proces za koji je odgovoran menadžment sve dok tvrtka postoji.

Koristeći gore opisanu terminologiju, definirat ćemo niz pitanja koja su standardna za menadžere međunarodnih kompanija i mogu se prilagoditi za korištenje menadžerima domaćih organizacija:

1. Koju strategiju tvrtka slijedi? Koje strateške pokazatelje je potrebno postići?

2. Treba li poduzećem upravljati centralizirano ili decentralizirano?

3. Koliki treba biti stupanj formalizacije poslovnih procesa i funkcija?

4. Koje karakteristike strukture - mehaničke ili organske - trebaju prevladati u poduzeću?

Rad na odgovorima na postavljena teška pitanja, kao i povremeno vraćanje na njih, zapravo je pokretanje procesa unapređenja organizacijske strukture. S vremenom bi takav proces trebao postati sastavni dio sustava upravljanja rizicima poduzeća. Naše iskustvo nam omogućuje da predvidimo moguće poteškoće s kojima se menadžeri koji vode poduzeća različitih profila u CIS-u mogu susresti pri odabiru organizacijske strukture. Prvo, nedostatak kompetentnog strateškog planiranja i, kao posljedica toga, jasno formuliranih strateških pokazatelja (na primjer, željeni tržišni udio, razina profitabilnosti) uvelike komplicira raspravu i izbor organizacijske strukture. Štoviše, ovaj problem je tipičan kako za poduzeća koja su postojala u uvjetima planskog gospodarstva, tako i za poduzeća organizirana od nule, već u tranziciji na tržišno gospodarstvo. Drugo, menadžeri mnogih tvrtki još uvijek ne obraćaju pažnju na neporecive prednosti decentralizacije, primjerice, kao što su brzina donošenja taktičkih odluka o upravljanju i motivacija srednjih menadžera. Kao rezultat toga, tvrtka je visoko centralizirana, što ne osigurava uvijek konkurentsku prednost, posebno u konkurentnim industrijama kao što su telekomunikacije ili roba široke potrošnje. Slična se situacija često opaža u poduzećima čija povijest seže više od jednog desetljeća rada u sovjetskom gospodarstvu. U međuvremenu, većina međunarodnih korporacija je decentralizirana. Treće, stupanj formalizacije u nekim tvrtkama je prilično visok, ali neučinkovit (postsovjetska poduzeća) - organizacija je birokratska, što smanjuje učinkovitost poslovanja. U drugim poduzećima (obično poduzećima koja su izrasla od nule) uopće nema formalizacije, što onemogućuje sagledavanje i analizu kako prilika tako i rizika. Formalizacija – opis poslovnih procesa i funkcija, definiranje procedura za osoblje, je u nekim slučajevima nužna, posebno u velikim tvrtkama, ali treba pridonijeti poslovanju i izgradnji učinkovitog sustava interne kontrole. Stupanj formalizacije treba biti u skladu s istom strategijom i veličinom poduzeća. Koje značajke profila poduzeća trebaju uzeti u obzir menadžeri poduzeća koji odlučuju kojoj će organizacijskoj strukturi - mehaničkoj ili organskoj - težiti? Što predlaže "najbolja praksa"? Poduzeća masovne proizvodnje čije je poslovanje usmjereno na operativnu učinkovitost preferiraju mehaničku strukturu. Obično rade u proizvodnom sektoru, imaju mali asortiman proizvoda i stabilnu potražnju za njihovim proizvodima koja se rijetko mijenja. Na primjer, to su tvrtke za preradu nafte. Mehanička struktura obično zahtijeva visok stupanj formalizacije kao i centralizirani stil upravljanja. Za tvrtke koje su strateški usmjerene na inovacije i razvoj novih proizvoda, poželjna je organska struktura. Na primjer, male konzultantske tvrtke ili visokotehnološke tvrtke često imaju organsku organizacijsku strukturu. Postojanje organske strukture vođeno je potrebom za stvaranjem jedinstvenih proizvoda i usluga za svakog klijenta. Kod nas to mogu biti poduzeća koja su nastala iz zadruga i čine ih bivši znanstvenici. Opće je prihvaćeno da je organska struktura fleksibilnija, zahtijeva manje formalizacije i bolje je prilagođena kako unutarnjim promjenama tako i vanjskim promjenama u poslovnom okruženju, prvenstveno stalnim promjenama zahtjeva kupaca. Ako je trenutna strategija poduzeća minimiziranje troškova (poduzeće obično slijedi tu strategiju u kriznim vremenima – tijekom gospodarskih padova) – bolje je odabrati mehanističku strukturu.

Druga opcija je da tvrtka uđe na razvijeno, zrelo tržište, nije pionir i ponavlja radnje drugih tvrtki koje djeluju u ovoj niši. U ovom slučaju kombinacija organskih i mehaničkih struktura je optimalna. Tipičan primjer su diskonti i supermarketi mješovitom robom, koji se pojavljuju u velikom broju u velikim gradovima Rusije i CIS-a.

Osim profila djelatnosti, pri odabiru organizacijske strukture određenu ulogu može imati i veličina poduzeća. Iako ne postoji jasan odnos između veličine i vrste strukture, velike centralizirane tvrtke obično imaju mehaničku strukturu.

Suvremeno poslovanje djeluje u uvjetima neizvjesnosti, a poduzeće koje ima trenutno optimalnu organizacijsku strukturu, sposobno se mijenjati i prilagođavati strateškim promjenama, može postići uspjeh u konkurenciji. Iskustva najboljih multinacionalnih kompanija pokazuju da proces kontinuiranog poboljšanja organizacijske strukture mora biti pažljivo planiran, implementiran od strane menadžera i kontroliran od strane vlasnika. Namjera mu je poslužiti kao katalizator u postizanju ključnih strateških pokazatelja.

POGLAVLJE IV

SUSTAV UPRAVLJANJA KADROM DOO "ALUSTEM"

4.1. Opće informacije o poduzeću "ALUSTEM LLC"

Društvo s ograničenom odgovornošću "ALUSTEM" osnovano je 1997. godine. Područje djelovanja: prozorske tehnologije, proizvodnja i montaža konstrukcija od aluminijskih profila VSMPO, Hartmann, New Tec, Provedal sustavi itd. (tržište prozirnih konstrukcija je zasebna grana graditeljstva). Društvo je pravna osoba i djeluje na temelju Statuta i zakonodavstva Ruske Federacije.

Oblik vlasništva: privatno. Temeljni kapital uložila su tri osnivača (dva fizička i jedna pravna osoba)

Najviše tijelo upravljanja ALUSTEM doo je skupština osnivača. Opće vođenje poslova Društva, osim rješavanja pitanja koja su Statutom izdvojena u isključivu nadležnost Glavne skupštine, kao i vođenje tekućih poslova Društva, obavlja Generalni direktor. Glavnog direktora imenuje i razrješava odlukom Glavna skupština osnivača. Glavni cilj ALUSTEM doo je ostvarivanje dobiti, za što se udružuju materijalni, radni, intelektualni i financijski resursi njegovih sudionika.

Također, ciljevi organizacije su:

Prilagodba gospodarskih aktivnosti i sustava upravljanja poduzećem promjenjivim vanjskim i unutarnjim gospodarskim uvjetima;

Očuvanje tima stručnjaka i menadžera dostupnih u tvrtki i privlačenje najboljeg osoblja;

Osiguravanje uvjeta potrebnih za razvoj kreativnih potencijala zaposlenika i povećanje razine zadovoljstva i interesa za rad;

Osiguravanje stabilne pozicije tvrtke na tržištu;

Očuvanje i održavanje na potrebnoj razini svih vrsta financijskih sredstava;

Osiguravanje kvalitete proizvoda po povoljnoj cijeni.

Raspon proizvoda:

· prozori, vrata, pregrade od "hladnih" i "toplih" profila, uključujući i protuprovalne klase B2 (certifikat br. ROSS.RU CA24.V00907);

· klizno ostakljenje balkona;

· klatna vrata;

· protupožarna prozirna vrata, pregrade i prozori (klase otpornosti na vatru IE15/30/45) (certifikat br. SSPB.RU. UP001.V02705);

· prozirne fasade bilo koje složenosti;

· zimski vrtovi i krovni prozori.

Svi proizvodi koji podliježu certificiranju su certificirani. Projektiranje se izvodi u skladu s FLC licencom br. 175196. Montažni radovi se izvode u skladu s FLC licencom br. 175195.

Tvrtka iznajmljuje: poslovni prostor (centralni ured tvrtke) površine 200 m2. nalazi se u jugoistočnom okrugu Moskve. Podružnica se nalazi na području poligona Moskovskog državnog sveučilišta za građevinarstvo u Mytishchiju: skladišni prostor - 800 m2. m., prostor za radionicu za prozirne konstrukcije - 800 m2, prostor za radionicu za proizvodnju dvostrukih prozora - 100 m2, uredski prostor - 100 m2. Djelatnostima podružnice upravlja ravnatelj podružnice na temelju odobrenja za rad.

Dodatne usluge:

· dostava;

· instalacija;

· oblikovati;

· vizualizacija.

Tvrtka ima iskustva u izvođenju instalacijskih radova u mnogim gradovima Rusije: Anapa, Adler, Vologda, Moskva, Magnitogorsk, Mirny, Nizhnevartovsk, Orel, Elista itd.

Sljedeća najvažnija djelatnost ALUSTEM LLC je trgovina aluminijskim profilima (kupci su proizvođači prozirnih konstrukcija u Moskvi i ruskim regijama). Davatelj -

JSC "Verkhnesalda Metallurgical Production Association" (jedan od najvećih ruskih proizvođača arhitektonskih sustava aluminijskih profila). Proizvodi VSMPO JSC certificirani su od strane Državnog odbora za izgradnju Rusije (potvrda o sukladnosti br. 4072766) i registrirani u Državnom standardu Ruske Federacije (TU 5271-001-47409512-00).

Prisutnost vlastite industrijske linije za bojanje (koja se nalazi u gradu Zaraysk Moskovska regija) omogućuje nam dodavanje više od stotinu različitih boja i nijansi aluminijskim profilima, dok povećanje troškova proizvoda rijetko prelazi 10%.

Linija vam omogućuje bojanje profila duljine do 7 m (tj. aluminijskih profila bilo kojeg ruskog i inozemnog proizvođača) s produktivnošću do 3 tone po smjeni. Moguće je bojanje u bilo kojoj boji prema RAL ljestvici, kao iu nestandardnim bojama, uključujući metalik i antik.

Osim gore opisanih aktivnosti, tvrtka ALUSTEM je ekskluzivni zastupnik talijanske tvrtke u Rusiji

CIEMME, dio EMME grupacije, je poznati proizvođač opreme za aluminij i opreme za PVC.

4.2. Osoblje ALUSTEM LLC

4.2.1. Kadrovska struktura poduzeća i stilovi upravljanja

Nakon što ste se pažljivo upoznali s aktivnostima ALUSTEM LLC-a, možete zaključiti o strukturi osoblja tvrtke. Tako, Glavni ured :

· ravnateljstvo

· odjel korisničke službe

· inženjerski odjel

· odjel montaže

Odjel prodaje aluminijskih profila

· Odjel prodaje strojeva i opreme

· kadrovska služba

· računovodstvo

· Administrator sustava.

Struktura osoblja podružnice :

· voditelj poslovnice

· Odjel proizvodnje:

1. voditelj proizvodnje

2. radionički projektni biro

3. voditelji smjena

4. Voditelj radionice za proizvodnju dvostrukih prozora

5. Voditelj radionice metalnih konstrukcija

6. inženjer za održavanje strojeva i opreme

7. radnici u radionici

· sektor za nabavu

1. voditelj skladišta

2. specijalisti skladišnog knjigovodstva

3. skladištari

4. dizaličar

5. skladišni radnici.

· Odjel za promet.

Središnji ured tvrtke i njezina podružnica razlikuju se po svojoj strukturi, zadacima, kadrovskom sastavu i, sukladno tome, to su dvije različite vrste korporativne kulture. Stilovi upravljanja također se razlikuju.

Direktor je pobornik demokratsko-liberalnog stila upravljanja: ponekad demokratskog, ponekad povlađivačkog, a kada rezultati potonjeg dovedu tvrtku do tužnih posljedica, odjednom se donose teške autoritarne odluke. To se događa u trenucima krize. Čim se oluja stiša, vraća se demokracija i liberalizam, i tako do nove krize.

Ravnatelj podružnice, naprotiv, uvijek je autoritaran. Upravljačka struktura je linearna sa strogom centralizacijom moći. Tip korporativne kulture je kult ličnosti; neslaganje se kažnjava otkazom. Ponekad, ako odjel ljudskih resursa na vrijeme otkrije problem, a zaposlenik "disident" je vrijedan za tvrtku, on se premješta u središnji ured.

4.2.2. Selekcija i prilagodba kadrova

ALUSTEM doo je nastao kao društvo prijatelja, kao tvrtka obiteljskog tipa. Shodno tome, od samog početka u njemu su radili rođaci, prijatelji, rođaci prijatelja itd. Svaki profesionalni upravitelj razumije čemu ova situacija vodi. U trenutku kada je situacija s kadrovskom učinkovitošću postala kritična, u tvrtku je pozvan HR menadžer (autor ovog rada). Postavljeni su sljedeći zadaci:

1. Odabir određenih stručnjaka (bili su potrebni iskusni inženjeri projektanti, jer se približavala sezona izgradnje).

2. Kadrovska revizija.

1). Tržište prozirnih konstrukcija u Rusiji je prilično složeno, industrija je relativno mlada (10-12 godina), tako da sveučilišta još uvijek ne obučavaju stručnjake za projektiranje i proračun čvrstoće prozirnih konstrukcija. Ne postoji domaća škola takvih stručnjaka, nema dovoljno iskustva u ovom području, praktički nema standarda (kao ni u visokogradnji). To znači da su stručnjaci koje smo trebali morali doći k nama iz drugih sličnih tvrtki, gdje su se školovali u praksi (ALUSTEM nema mentorski sustav).

2). Kadrovska revizija dovela je do razočaravajućih rezultata: u “obiteljskoj” tvrtki, s popustljivim stilom upravljanja, osoblje je demotivirano. Voditelju ljudskih resursa bilo je očito da nekoliko novih dizajnera (čak i onih visoko motiviranih) neće moći ispraviti situaciju, štoviše, njihova će se motivacija također smanjiti.

Kao rezultat toga, odlučeno je stvoriti inženjerski odjel u središnjem uredu (prije je postojao samo biro za dizajn radionice). Inženjerski odjel u potpunosti je popunjen novim, visoko motiviranim stručnjacima, čiji je rad bio plaćen više od rada dizajnera radioničkog projektnog biroa. Plan je bio sljedeći: planirano je, kako se novi stručnjaci prilagođavaju tvrtki, postupno premještati (jedan po jedan) zaposlenike "lijenog" dizajnerskog biroa ili ih (u slučaju odbijanja) otpustiti.

U stvarnosti se pokazalo kako slijedi. Novi inženjerski odjel s punom je predanošću radio na najsloženijim projektima, a “lijeni” projektni biro (uz dopuštenje stila upravljanja generalnog direktora) nastavio je primati svoju plaću. Kao rezultat toga, 2 godine od početka projekta povećanja motivacije osoblja, gotovo sve "zvijezde" inženjerskog odjela napustile su tvrtku, a "lijeni" nastavljaju raditi s 0,25% svojih mogućnosti.

Slična je slika i kod ostalih specijalista. Koristeći sve moguće metode privlačenja kadrova (objavljivanje oglasa u medijima, internet, tehnologije direktnog pretraživanja), kadrovska služba uspjela je zadovoljiti potrebe tvrtke za visoko stručnim i motiviranim kadrovima. Zahvaljujući tom procesu tvrtku je napustilo nekoliko neučinkovitih zaposlenika koji su se bojali promjena (prije toga je stopa fluktuacije u središnjem uredu bila negativna).

Uveden je program prilagodbe za nove zaposlenike (sličan onome o kojem sam govorio u III. poglavlju). Prilagodba novih djelatnika bila je prilično uspješna. Bio je samo jedan slučaj otkaza tri dana prije isteka probnog rada (kada je “lijeni” projektni biro postavljen za novog šefa koji iz objektivnih razloga nije mogao preokrenuti situaciju u povjerenoj mu jedinici).

Negativni trenuci u radu kadrovske službe u ispunjavanju zadataka koji su joj dodijeljeni dogodili su se uz sudjelovanje najvišeg rukovodstva (!) Tvrtke, koja je sama postavila te zadatke. Problem je bio što su kao i prije (izvan plana) u tvrtku dolazili “svoji” ljudi koji su u pravilu bili neučinkoviti i nestručni, a primali su visoke plaće i time demotivirali ostale zaposlenike.

4.2.3 Lokalni propisi u poduzeću

Gore su opisani problemi demotiviranosti i niske razine odgovornosti osoblja ALUSTEM doo. Kako bi se jasno razgraničili zadaci, funkcionalne odgovornosti, stupnjevi odgovornosti i interakcija između odjela, odlučeno je da se izradi pravilnik o odjelima i opis poslova. Ovaj je proces u početku naišao na jak otpor linijskog rukovoditelja (oni su bili odgovorni za najveći dio rada na izradi lokalnih propisa). Kadrovska služba je sustavno provodila ovaj proces i koordinirala ga u svim fazama razvoja i implementacije.

Vjerojatno su do tada svi u tvrtki već bili umorni od menadžerskog kaosa, pa je proces razvoja i implementacije prošao s ocjenom “dobar”.

4.2.4. Motivacija osoblja u ALUSTEM doo

Autoru ovog rada nije lako govoriti o poduzeću u kojem su gotovo sve poznate metode rada s kadrovima izopačene ili okrenute naopako. Ali, nažalost, to je ruska stvarnost. Mnogo je tvrtki na tržištu koje žive i razvijaju se prema čudnim zakonima; nekako preživjeti, zaraditi i, što je najvažnije, ljudi i dalje rade u njima.

U poglavlju III je rečeno da motivacija može biti materijalna i nematerijalna. Materijalna motivacija podrazumijeva neki fiksni dio plaće (ono što zaposlenik u svakom slučaju prima) i varijabilni dio (ovisno o rezultatu rada). Do trenutka kad se kadrovska služba pojavila u tvrtki, samo su radnici u trgovini i instalateri na gradilištima bili financijski zainteresirani za rezultate svog rada (imali su način plaćanja po komadu), svi ostali imali su fiksnu plaću.

Kao iu gore opisanim situacijama, led je probio tek kada je situacija postala kritična. Svi prodajni odjeli počeli su tražiti nove zaposlenike. Tržište rada diktiralo je svoje uvjete za prodajne stručnjake: plaća plus kamata. Svi iskusni stručnjaci koji su došli na razgovore najavili su određenu razinu fiksnog dijela i postotke od osobne prodaje ili od prometa odjela. I uprava tvrtke popustila je zahtjevima tržišta.

Nitko se nije bavio nematerijalnom motivacijom (budući da je nematerijalna samo za zaposlenike, ali za tvrtku je prilično materijalna - čak i počasni list košta 20-30 rubalja). Mislim da su ljudi ostali i ostaju raditi u firmi iz više razloga:

· popustljiv stil vođenja (možete zakasniti, nitko ne vodi evidenciju o izostancima);

· plaće se uvijek isplaćuju na vrijeme;

· poštuje se Zakon o radu.

Što se tiče grane, glavni radnici u proizvodnji su državljani Ukrajine i Moldavije, za koje je kadrovska služba izdala radnu dozvolu (motivirajući faktor za migrante).

4.3 Način poboljšanja upravljanja osobljem u ALUSTEM doo

U dijelu 3.1. O područjima djelovanja tvrtke govorio je autor djela. Industrija je vrlo zanimljiva, mijenja izgled naših gradova i omogućuje nam stvaranje novih konstruktivnih rješenja u gradnji. Zahvaljujući prozirnim strukturama nastaju moderni uredi ispunjeni suncem; zimski vrtovi u kojima biljke koje vole svjetlost cvjetaju tijekom cijele godine; udobni apartmani, čiji prozori ne propuštaju buku i ne puše ih vjetar.

Zapravo, poslovanje u ALUSTEM doo je logično i dobro osmišljeno. No tvrtka je imala i ostala problem – upravljanje kadrovima. A, nažalost, glavni problem leži u glavnom vlasniku tvrtke – njenom generalnom direktoru. On je vrlo poduzetna, obrazovana osoba s visokim kvocijentom inteligencije (um mu je na granici genijalnosti), duboko inteligentan i pristojan. Ali znanost o upravljanju ljudima je daleko od njega (i on nema želju da dobije odgovarajuće obrazovanje). Zato niti jedan projekt nije dovršen, a ljudi su time bili demotivirani.

Optimalno rješenje za tvrtku bilo bi angažiranje angažiranog top menadžera s poslovnim obrazovanjem i uspješnim menadžerskim iskustvom. Takav menadžer može upravljati kao generalni direktor ili izvršni direktor (sa svim pravima generalnog direktora). Tada će sve funkcije upravljanja osobljem biti uravnotežene i implementirane.

Posao profesionalnog upravitelja sastoji se od četiri komponente. Svaki menadžer u svom sustavu razmišljanja i ponašanja više je sklon (ili se vezuje) za jedan od četiri kvadrata.

PROIZLAZITI. Ovo je trg ponašanja. U ovom području postoje menadžeri koji su fokusirani samo na rezultate. Menadžeri više vole teoriju x , koji kaže: "Sami ljudi su lijeni, I da ih treba stalno nadzirati." Ovi menadžeri provode većinu svog vremena postavljajući i nadzirući dovršetak zadataka.

MOTIVACIJA. Ovo je trg psihologije. U ovom području postoje menadžeri koji su pristaše teorije Y koja kaže: „Ljudi su sami odgovorni za svoje rezultate.Najviše vremena posvećuju motiviranju i razvoju osoblja u postizanju svojih ciljeva.

TIM. Ovo je trg korporativnog duha. U ovom području postoje menadžeri koji većinu vremena provode stvarajući timski duh. Vjeruju da je ključ uspjeha organizacije tim.

SUSTAV. Ovo je kvadrat u kojem su menadžeri usmjereni na stvaranje visoko učinkovite strukture poduzeća - učinkovit rad svih odjela. Ovo je svijet opisa poslova koji propisuju kako se ponašati u sustavu poduzeća.

RUKOVODSTVO. Sposobnost menadžera da vodi uvijek određuje razinu učinkovitosti i potencijalnog utjecaja na organizaciju i ljude koje zapošljava.

Glavne greške menadžera:

REZULTAT na kvadrat:

Menadžeri koji su fokusirani samo na rezultate najčešće se suočavaju s problemom fluktuacije osoblja jer zanemaruju motivaciju osoblja, što pak utječe na postizanje rezultata.

MOTIVACIJA na kvadrat:

Menadžeri koji se fokusiraju na motiviranje i razvoj osoblja često gube iz vida rezultate. Osoblje može biti motivirano i razvijati se, ali se možda neće uklopiti u sustav poduzeća ili se međusobno sukobljavati.

TIM u kvadratu:

Menadžeri koji se fokusiraju samo na izgradnju esprit de corps možda neće postići rezultate.

Kvadratni SUSTAV:

Menadžeri koji su fokusirani na poboljšanje funkcioniranja sustava mogu izgubiti iz vida motivaciju osoblja koje će raditi u sustavu.

Profesionalni upravitelj radi istovremeno u četiri polja i djeluje kao vođa.

Mnogo je zabluda o vodstvu. Kad ljudi čuju da netko ima impresivnu titulu ili da je postavljen na vodeću poziciju, pretpostavljaju da je ta osoba vođa. Ponekad je to istina. Ali titule i položaji vrlo malo znače kada je riječ o vođenju ljudi. Istinsko vodstvo ne može se predstaviti kao nagrada, povjereno jer se dobiva kao rezultat imenovanja na mjesto. Dolazi samo od utjecaja, a utjecaj se ne može dobiti tuđim naredbama.

Vodstvo znači utjecaj - ni više, ni manje.

Uloga menadžera je:

U formiranju ciljeva i zadataka;

Izgradnja visoko učinkovite strukture poduzeća;

Motiviranje osoblja;

Stvaranje tima za postizanje svojih ciljeva.

Upravo takav vrhunski menadžer treba ALUSTEM-u. I to je primarni zadatak. Sljedeća faza trebala bi biti kompetentna izgradnja sustava upravljanja osobljem, počevši od analize trenutnog stanja stvari. Drugi korak trebao bi biti pozivanje profesionalnog stručnjaka za ljudske resurse (HR menadžera ili direktora ljudskih resursa) u tvrtku. Nakon toga, zajedničkim naporima, uz uključivanje linijskih rukovoditelja, novi top menadžer treba izgraditi sustav upravljanja ljudskim resursima prema sljedećoj shemi:

1. Utvrđivanje kadrovskih potreba i izrada profila “idealnog” kandidata (profesiogram).

2. Odabir osoblja prema željenim kriterijima.

3. Uvodni trening (adaptacija).

4. Politike i procedure za rad s osobljem ili, znanstveno govoreći, lokalni propisi (opisi poslova, propisi o strukturnim odjelima, kadrovski propisi, korporativni kodeks itd.)

5. Razvoj sustava motivacije (materijalne i nematerijalne).

6. Ocjenjivanje i certificiranje.

7. Utvrđivanje potreba za obukom i, kao rezultat, organizacija obuke osoblja.

8. Uvođenje i održavanje određene vrste korporativne kulture (uključujući održavanje team-building događaja).

9. Formiranje proračuna kadrovske službe.

ZAKLJUČAK

U svom diplomskom radu ispitao sam nastanak i razvoj znanosti o upravljanju kadrovima i različitih škola menadžmenta. U posebnom dijelu razmatraju se trendovi u razvoju upravljanja ljudskim resursima u modernoj Rusiji.

Poglavlje IV posvećeno je analizi sustava upravljanja osobljem u ALUSTEM doo. Analiza je pokazala da je poduzeću potrebna promjena top menadžmenta - odlazak vlasnika iz upravljanja poduzećem i prijenos upravljačkih ovlasti na angažiranog menadžera. Razlozi za ovaj neočekivani zaključak su sljedeći.

Često sam (dok sam radio kao konzultant u agenciji za zapošljavanje) imao posla s vlasnicima-menadžerima, vlasnicima-direktorima koji nisu bili zadovoljni rezultatima svog poslovanja. Pritom uvijek pronalaze mnogo razloga i objašnjenja za neuspjehe, a u pravilu se na tom popisu pojavljuje i nezadovoljstvo radom menadžera. No, vlasnici tih tvrtki ne uzimaju u obzir jednu važnu činjenicu: umjesto da pokušavaju promijeniti druge ljude, trebaju promijeniti nešto u svom radu. Prije svega, na neko vrijeme (ili zauvijek) prestanite biti direktori i krenite na svoj glavni, vlasnički posao.

Dok je na funkciji direktora, vlasnik nema pravo zaboraviti da ima i poziciju vlasnika obrta! Imajući dvije pozicije "honorarno", vlasnik ih je dužan kombinirati učinkovito i kompetentno. Ali to su različite vrste poslova, koje uključuju različite odgovornosti, različite stope donošenja odluka i različita razdoblja planiranja. Dakle, ako je direktor zabrinut za tekuću dobit, onda je i vlasnik zabrinut za buduću dobit - za nekoliko godina unaprijed. Vjerojatno prilika za prodaju tvrtke ako bude potrebno. A možda i ono što će ostati nasljednicima. Osim toga, za učinkovito vođenje poduzeća potrebna su vam posebna znanja iz područja ekonomije, menadžmenta i prava. Većina vlasnika tvrtki u Rusiji ima drugačije obrazovanje i radno iskustvo (kao što se dogodilo u ALUSTEM LLC), što im ne dopušta učinkovito upravljanje tvrtkom.

Vlasnički i upravljački rad nisu samo različite vrste aktivnosti, već i različiti sustavi razmišljanja. Zato je toliko važno naučiti kako pravilno razdvojiti pozicije vlasnika i upravitelja, fiksirajući ovu podjelu u određenim oblicima.

Analizirajući navedeno, vlasnicima ALUSTEM doo može se preporučiti postupni prijenos upravljanja tvrtkom na unajmljenog menadžera, koji bi trebao biti regrutiran sa slobodnog tržišta rada na konkurentnoj osnovi.

BIBLIOGRAFIJA

1. P.A. Maluev, Yu.E. Melikhov // Upravljanje osobljem // Moskva, ur. "ALFA-PRESS", 2005

2. N.P. Belyatsky, S.E. Velesko, Peter Reusch // Upravljanje osobljem // Minsk, ur. "Interpressservice", 2003

3. N.V. Fedosejev, S.N. Kapustin // Upravljanje osobljem organizacije // Moskva, ur. "Ispit", 2003

4. A.A. Krymov // Vi ste menadžer osoblja. Profesija? Zanat? Sudbina? // Moskva, ur. "Berator-Press", 2003

5. L.I. Lukicheva // Upravljanje osobljem / Moskva, ur. "OMEGA-L", 2004

6. R. Marr, A. Fliaster // Čovjek i rad - rječnik // Moskva, ur. Moskovsko državno sveučilište, 1994

7. E.V. Maslov // Upravljanje osobljem poduzeća // Moskva, ur. "INFRA-M", 1998

8. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina // Upravljanje osobljem // Moskva, ur. "JEDINSTVO", 1998

9. K. Howard, E. Korotkov // Načela menadžmenta: menadžment u sustavu civiliziranog poduzetništva // Moskva, ur. "INFRA-M", 1996

10. Y. Dubeykovskaya // Stop. Osoblje!: Upravljanje osobljem za pametne // Ekaterinburg, ed. Uralsko sveučilište, 2000

11. A.V. Kovrov // Lojalnost osoblja // Moskva, ur. "Berator", 2004

13. Pierre Mornel // Učinkovite tehnologije zapošljavanja: novi sustav procjene i selekcije osoblja // Moskva, ur. "Dobra knjiga", 2002

14. V.I. Shkatulla // Priručnik za HR menadžera // Moskva, ed. "NORMA-INFRA-M", 2000

15. Vera Kobzeva // Igranje po pravilima: uvođenje korporativnih standarda // Časopis “Kadrovski poslovi”, broj 2, 2004., str. 12 – 19.

16. Tatyana Vasilyeva // Optimizacija organizacijske strukture poduzeća // Personnel Management Magazine, br. 6, 2004., str. 57 – 59

17. Mikhail Murashov // Odabir osoblja: ruska praksa // Personnel Management Magazine, br. 2, 2004., str. 29 – 31.

18. S.V. Ivanova // Pitanja delegiranja ovlasti // Časopis “Handbook of Personnel Management”, br. 6, 2005., str. 66 – 72

19. Svetlana Ivanova // Je li motivacija uvijek dobra? // Časopis “Personnel Management”, broj 7, 2004., str. 51 – 53.

20. Internetski izvor: www.hrm.ru

21. Internetski izvor: www.Alustem.ru

DODATAK 1

ALUSTEM doo Potvrđujem:_________________

direktor tvrtke

Romanenko D.N.

Prijava za izbor osoblja.

Naziv posla:

Odgovornosti.

1.__________________________________________________________ 2.__________________________________________________________ 3.__________________________________________________________ 4.__________________________________________________________ 5.__________________________________________________________ 6.__________________________________________________________

Zahtjevi za kandidata

Prijavu je sačinio ____________________________________________________

(puno ime, pozicija)

Potpis______________________ Datum_________________

DODATAK 2

UPITNIK ZA KANDIDATURE ALUSTEM doo ZA SLOBODNO RADNO MJESTO:________________________________________________________________

Školovanje kronološkim redom (osim škole). Također navedite gdje trenutno studirate.

Radna aktivnost ( navedite zadnja 3 mjesta rada)

Povratna informacija voditelja odjela

Odbijeno zbog:

Uvod……………………………………………………………………………………..3

Poglavlje 1. Sistemski pristup……………………………………………………..6

1.1. Formiranje sustavnog pristupa upravljanju…………….………………………………......... ............. ......6

1.2. Koncepti sustava……………………. …………………………….…..9

1.3. Varijable i sistemski pristup………………………………………….12

Poglavlje 2. Metode istraživanja upravljanja sustavom………………………14 2.1. Opće karakteristike metoda…………………………………………………………………... 14

2.2. Metode temeljene na korištenju znanja i intuicije stručnjaka………………………………………………………………………………………………… 16

2.3. Metode formalizirane prezentacije sustava upravljanja…………20

2.4. Metode za proučavanje protoka informacija………………………………………………………………………………………………

Poglavlje 3. Načini poboljšanja upravljanja sustavom…………………...28

3.1. Analiza sustava……….……………………………………………………………………..28

3.2. Poboljšanje upravljanja sustavom……………………….…….31

Zaključak………………………………………………………………………………….37

Popis literature…………………………………………………………...39

Prijave…………………………………………………………………………………..40

UVOD

Menadžment je samostalna vrsta stručno obavljene djelatnosti usmjerene na postizanje postavljenih ciljeva u tržišnim uvjetima racionalnim korištenjem materijalnih i radnih resursa korištenjem načela i metoda ekonomskog mehanizma gospodarenja Menadžment - upravljanje u tržišnim uvjetima, tržišno gospodarstvo podrazumijeva: · Orijentacija poduzeća na potražnju i potrebe tržišta, na zahtjeve specifičnih potrošača i organizaciju proizvodnje onih vrsta proizvoda koji su traženi i mogu donijeti poduzeću željenu dobit; · Stalna želja za povećanjem učinkovitosti proizvodnje, postizanjem optimalni rezultati uz niže troškove; · ekonomska neovisnost, osiguravanje slobode odlučivanja tko je odgovoran za konačne rezultate poslovanja poduzeća ili njegovih odjela; · stalno prilagođavanje ciljeva i programa ovisno o stanju na tržištu; · identifikacija konačnog rezultata aktivnosti poduzeća ili njegovih ekonomski neovisnih odjela na tržištu u procesu razmjene · Potreba za korištenjem suvremene informacijske baze s računalnom tehnologijom za multivarijantne izračune pri donošenju informiranih i optimalnih odluka Sadržaj koncepta “menadžmenta” se može smatrati znanošću i praksom menadžmenta, kao organizacijom upravljanja poduzećem i kao proces donošenja upravljačkih odluka.Pod znanstvenim temeljima menadžmenta podrazumijeva se sustav znanstvenih spoznaja koji čini teorijsku osnovu menadžmenta. praksa , pruža praksu upravljanja sa znanstvenim preporukama. Nauka o menadžmentu razvijena je u radovima domaćih znanstvenika - D. M. Gvishiani, G. Kh. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasiliev, A. I. Anchishkin te u radovima stranih autora - A. Fayol, P. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant itd. Prva faza metodologije znanstvenog upravljanja je analiza sadržaja rada i određivanje njegovih glavnih komponenti. Tada je obrazložena potreba sustavnog korištenja poticaja kako bi se radnici zainteresirali za povećanje produktivnosti rada i povećanje obima proizvodnje. Autori radova o znanstvenom menadžmentu iznijeli su i potkrijepili sljedeća znanstvena stajališta: korištenje znanstvene analize za utvrđivanje najboljih načina za postizanje ciljeva i rješavanje specifičnih problema, važnost odabira radnika najprikladnijih za obavljanje konkretnih zadataka i njihovo usavršavanje. ; potreba da se radnicima osiguraju resursi potrebni za učinkovito izvršavanje zadataka. U inozemnoj upravljačkoj znanosti pojavila su se četiri važna koncepta koji su dali značajan doprinos razvoju suvremene teorije i prakse upravljanja. To su pojmovi: znanstvenog menadžmenta, administrativnog menadžmenta, menadžmenta iz perspektive psihologije i međuljudskih odnosa, menadžmenta iz perspektive bihevioralne znanosti U suvremenim uvjetima postoje tri znanstvena pristupa menadžmentu: pristup menadžmentu kao procesu, pristup menadžmentu kao procesu, pristup menadžmentu kao procesu i pristup menadžmentu kao procesu. sustavski pristup; situacijski pristup. U svom kolegiju ću se detaljnije osvrnuti na sustavni pristup upravljanju proizvodnjom. Sustavski pristup sugerira da menadžeri trebaju promatrati organizaciju kao skup međusobno ovisnih elemenata, kao što su ljudi, struktura, zadaci i tehnologija, koji su usmjerena na postizanje različitih ciljeva u uvjetima promjenjive vanjske okoline Ciljevi kolegija su: 1. produbljivanje, učvršćivanje i proširivanje znanja iz menadžmenta;2. razvoj vještina i sposobnosti samostalnog rada s izvorima znanstvenih informacija;3. formiranje i učvršćivanje iskustva u praktičnoj primjeni teorijskih znanja Ciljevi istraživanja kolegija su: 1. Opravdanost sustavnog pristupa upravljanju organizacijom;2. Važnost sustavnog pristupa upravljanju;3. Načini i sredstva poboljšanja menadžmenta Ciljevi istraživanja: 1. Identifikacija suštine, strukture, principa funkcioniranja sustavnog pristupa menadžmentu;2. opravdanost čimbenika i uvjeta za učinkovito funkcioniranje sistemskog pristupa;3. Razvoj znanstvenih i praktičnih preporuka Metodološka osnova bili su radovi domaćih i stranih stručnjaka iz područja menadžmenta, kao što su M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova i drugi. .

1. SUSTAVSKI PRISTUP.

1.1 Formiranje sustavnog pristupa upravljanju

Jačanje međusobne povezanosti svih aspekata djelovanja organizacije (proizvodnog, financijskog, marketinškog, društvenog, ekološkog itd.), kao i širenje, usložnjavanje i intenziviranje unutarnjih i vanjskih odnosa doveli su sredinom 20. stoljeća tzv sustavni pristup upravi.

On organizaciju promatra kao cjeloviti skup različitih aktivnosti i elemenata koji su u proturječnom jedinstvu i odnosu s vanjskim okruženjem, uključuje uzimanje u obzir utjecaja svih čimbenika koji na nju utječu, te se fokusira na odnose među njezinim elementima.

Sukladno tome, upravljačke radnje ne slijede jednostavno funkcionalno jedna iz druge (to je naglašavao procesni pristup), već sve bez iznimke imaju izravne i neizravne učinke jedna na drugu. Zbog toga promjene u jednom dijelu organizacije neizbježno uzrokuju promjene u drugima, au konačnici iu organizaciji kao cjelini.

Stoga svaki menadžer pri donošenju vlastitih odluka mora voditi računa o njihovom utjecaju na ukupne rezultate, a glavni cilj menadžmenta je integracija elemenata organizacije i traženje mehanizama za očuvanje njezinog integriteta.

Jedan od predstavnika sistemskog pristupa, koji je prvi počeo razmatrati poduzeće kao društveni sustav, bio je američki istraživač C. Barnard(1887.-1961.), koji je dva desetljeća bio predsjednik New York Bell Telephone Company. Svoje ideje iznio je u knjigama “Funkcije administratora” (1938.), “Organizacija i upravljanje” (1948.) itd.

Prema Barnardu, fizička i biološka ograničenja svojstvena ljudima tjeraju ih da se ujedine radi postizanja ciljeva u koordiniranim grupama (društvenim sustavima). Svaki takav sustav, kako je vjerovao, može se podijeliti na dva dijela: organizaciju (sustav svjesno koordinirane aktivnosti dviju ili više osoba), koja uključuje samo interakciju ljudi, i druge elemente.

Svaka je organizacija, prema Barnardu, hijerarhijska (to je njezino glavno obilježje), ujedinjuje pojedince koji imaju svjestan zajednički cilj i spremni su na suradnju.

jedni s drugima, doprinose zajedničkoj stvari, podvrgavaju se jednoj vlasti. svi

Barnard je organizacije (s izuzetkom države i Crkve) smatrao privatnima.

Organizacije prema Barnardu mogu biti formalne i neformalne. Svaka formalna organizacija uključuje: a) funkcionalni sustav; b) sustav poticaja koji potiče ljude da pridonose grupnim akcijama; c) sustav moći (autoriteta), koji potiče članove grupe da se slažu s odlukama uprave; d) sustav logičkog odlučivanja.

Voditelj formalne organizacije mora osigurati aktivnosti njezinih najvažnijih karika, preuzeti punu odgovornost za radnje podređenih, održavati internu komunikaciju, formulirati ciljeve, pronaći ravnotežu između suprotstavljenih sila i događaja, doprinosa ljudi i zadovoljstva njihovih potrebe. 1

Ljudi će učinkovito surađivati ​​s organizacijom ako od toga imaju koristi. Stoga je prva odgovornost vođe upravljanje poticajima za aktivnost, jer se nalozi percipiraju samo u određenim područjima.

Svrha neformalne organizacije, prema Barnardu, je širenje

neslužbene informacije; održavanje održivosti formalne organizacije; osiguranje osobne sigurnosti radnika, samopoštovanje, neovisnost od službenog rukovodstva.

Na temelju sistemskog pristupa, Barnard je došao do koncepta društveni

korporativna odgovornost, prema kojem menadžment mora voditi računa o posljedicama donesenih odluka i za njih snositi odgovornost društvu i pojedincu.

Godine 1956 T. Pearson definirao organizaciju kao složeni društveni sustav (skupno djelovanje i međusobno povezano ponašanje subjekata) koji je usmjeren na postizanje ciljeva i pridonosi, zauzvrat, provedbi ciljeva većih organizacija.

Podsustavi organizacije su: formalne i neformalne strukture, statusi, uloge, fizičko okruženje. Srž je ovdje formalna struktura.

Ove elemente povezuje komunikacija, balansiranje i donošenje odluka.

1. Komunikacija se odnosi na način na koji se izazivaju akcije u različitim dijelovima sustava, osigurava kontrola i koordinacija. Komunikacijski sustav čini konfiguraciju i strukturu organizacije.

2. Balansiranje se smatra mehanizmom stabilizacije organizacijske cjeline, njezine prilagodbe promjenjivim uvjetima radi usklađivanja potreba i stavova pojedinaca i zahtjeva organizacije.

3 Donošenje odluka važno je sredstvo regulacije i upravljanja.

Uzeto zajedno, to se definira kao organizacijski sustav, čiji je glavni integrirajući čimbenik cilj, a stabilizacijski čimbenik su institucionalni standardi koji definiraju uloge sudionika.

U okviru sistemskog pristupa brojni kvantitativne teorije upravljanje. Poticaj za to bila je pojava i široko širenje kibernetike, opća teorija sustava, operacijska istraživanja i dr. matematika metode. Zagovornici ovih teorija, oslanjajući se na formalizirane opise razne situacije, pokušali pronaći pomoću matematičkog modeliranja optimalna rješenja problema s kojima se organizacija suočava.

Svaka, pa i najnaprednija struktura upravljanja proizvodnjom osuđena je na promjenu i daljnje usavršavanje.

Što prije upravljačka tijela utvrde potrebu za tim promjenama, to će proces upravljanja biti učinkovitiji, manje će biti opasnosti od stagnacije i nazadovanja sustava.

Razlog neizbježnosti novih organizacijskih odnosa i odgovarajućih struktura upravljanja leži u stalnom razvoju i redistribuciji funkcija između elemenata sustava upravljanja, zastarjelosti strukture i tako snažnom katalizatoru društvenih, ekonomskih i upravljačkih promjena kao što je znanstveni i tehnološki napredak. (zamjena opreme, razvoj novih proizvoda i tehnologija). Međutim, većina strukturnih promjena nailazi na otpor osoblja, a te će promjene imati velike šanse za uspjeh ako u njima aktivno sudjeluje vrhovni menadžment organizacije. Važno je da je svima jasna potreba za strukturnim promjenama i da je svaka novost valjano obrazložena. Voditelji poduzeća moraju biti psihički spremni na moguće smetnje u radu i poremećaje u uobičajenom ritmu aktivnosti.

Iskustvo vodećih ruskih poduzeća i uspješnih stranih tvrtki pokazuje da postoji stalna tendencija zamjene čisto inženjerskog, usko funkcionalnog rada kreativnijim, raznovrsnijim radom koji zahtijeva neovisne upravljačke odluke. Niže strukturne razine sve se više uključuju u proces upravljanja, dok se više hijerarhijske razine koncentriraju na rješavanje najsloženijih, strateških problema. Ove promjene u sadržaju menadžerskog rada zahtijevaju pojednostavljenje složenih hijerarhijskih struktura. Korisno je podsjetiti da je svjetski poznati menadžer Lee Iacocca započeo reorganizaciju Chrysler Corporation pojednostavljivanjem upravljačke strukture i smanjenjem broja srednjeg menadžmenta za 40%!

Povećanje opsega proizvodnje i njezino usložnjavanje u kontekstu korištenja automatiziranih sustava za prikupljanje i obradu informacija uvjetuju razvoj novih organizacijskih upravljačkih struktura. U središtu tog razvoja je prijelaz na strukture koje pružaju brz odgovor na promjene koje se događaju u proizvodnji.

Većina tvrtki kontinuirano poboljšava svoje organizacijske strukture

Glavni pravci poboljšanja organizacijskih upravljačkih struktura, oblika i metoda upravljanja su:

decentralizacija proizvodnih i prodajnih operacija;

inovativna ekspanzija; prijelaz s uske specijalizacije na integraciju u sadržaj i prirodu samih aktivnosti upravljanja, u stil upravljanja;

odbijanje korištenja administrativnih poluga koordinacije i kontrole.

Zaključno, važno je naglasiti da je eksperimentiranje s razvojem i uvođenjem novih upravljačkih struktura postalo karakteristično obilježje posljednjeg desetljeća 20. stoljeća.

Tijekom ovih eksperimenata često se koristi širok izbor kombinacija poznatih tipova i tipova struktura koje organizacije prilagođavaju specifičnim uvjetima svog funkcioniranja. Ipak, glavni trend je da svaka sljedeća struktura postaje jednostavnija i fleksibilnija u odnosu na prethodne.

U ovom slučaju, navodi se sljedećih deset zahtjeva i karakteristika formiranja učinkovitih struktura upravljanja proizvodnjom:

1) smanjenje veličine odjela i njihovo popunjavanje kvalificiranijim osobljem;

2) smanjenje broja razina upravljanja;

3) grupna organizacija rada kao osnova nove strukture upravljanja;

4) usmjerenost tekućeg rada, uključujući rasporede i procedure, prema zahtjevima kupaca;

5) stvaranje uvjeta za fleksibilno pakiranje proizvoda;

6) minimiziranje zaliha;

7) brzo reagiranje na promjene;

8) fleksibilna oprema;

9) visoka produktivnost i niski troškovi;

10) besprijekorna kvaliteta proizvoda i usmjerenost na snažnu povezanost s potrošačem.

Nema sumnje da ćemo se u bliskoj budućnosti susresti s velikom raznolikošću struktura, od kojih će svaka zadovoljiti potrebe određene organizacije.

Cilj stvaranja poboljšane upravljačke strukture poduzeća je osigurati uspješno poslovanje u tržišnom gospodarstvu. Ovaj cilj se može postići transformacijom organizacijskih struktura upravljanja poduzećem, što se sastoji u provođenju niza mjera za dovođenje uvjeta rada upravljačkog aparata poduzeća u skladu s razvijenim modelom.

Ciljevi predložene strukture upravljanja poduzećem su:

1. Odraz ciljeva i zadataka organizacije, te stoga biti podređen proizvodnji i njezinim potrebama.

2. Ostvarivanje optimalne podjele rada između organa upravljanja i pojedinih radnika, osiguravanje stvaralačke prirode posla i normalnog opterećenja, te odgovarajuće specijalizacije.

3. Formiranje upravljačke strukture treba biti povezano s utvrđivanjem ovlasti i odgovornosti svakog zaposlenika i organa upravljanja, uz uspostavu sustava vertikalne i horizontalne povezanosti među njima.

4. Između funkcija i odgovornosti, s jedne strane, i ovlasti i odgovornosti, s druge strane, potrebno je održavati konzistentnost, čije narušavanje dovodi do poremećaja funkcioniranja sustava upravljanja u cjelini.

5. Organizacijska struktura upravljanja osmišljena je tako da bude primjerena sociokulturnom okruženju organizacije, što ima značajan utjecaj na odluke koje se tiču ​​razine centralizacije i detaljnosti, raspodjele ovlasti i odgovornosti, stupnja neovisnosti i djelokruga kontrole srednjih menadžera.

Uvod……………………………………………………………………………………..3

Poglavlje 1. Sistemski pristup……………………………………………………..6

1.1. Formiranje sustavnog pristupa upravljanju…………….………………………………......... ............. ......6

1.2. Koncepti sustava……………………. …………………………….…..9

1.3. Varijable i sistemski pristup………………………………………….12

Poglavlje 2. Metode istraživanja upravljanja sustavom………………………14 2.1. Opće karakteristike metoda…………………………………………………………………... 14

2.2. Metode temeljene na korištenju znanja i intuicije stručnjaka………………………………………………………………………………………………… 16

2.3. Metode formalizirane prezentacije sustava upravljanja…………20

2.4. Metode za proučavanje protoka informacija………………………………………………………………………………………………

Poglavlje 3. Načini poboljšanja upravljanja sustavom…………………...28

3.1. Analiza sustava……….……………………………………………………………………..28

3.2. Poboljšanje upravljanja sustavom……………………….…….31

Zaključak………………………………………………………………………………….37

Popis literature…………………………………………………………...39

Prijave…………………………………………………………………………………..40

UVOD

Menadžment je samostalna vrsta stručno obavljene djelatnosti usmjerene na postizanje postavljenih ciljeva u tržišnim uvjetima racionalnim korištenjem materijalnih i radnih resursa korištenjem načela i metoda ekonomskog mehanizma gospodarenja Menadžment - upravljanje u tržišnim uvjetima, tržišno gospodarstvo podrazumijeva: · Orijentacija poduzeća na potražnju i potrebe tržišta, na zahtjeve specifičnih potrošača i organizaciju proizvodnje onih vrsta proizvoda koji su traženi i mogu donijeti poduzeću željenu dobit; · Stalna želja za povećanjem učinkovitosti proizvodnje, postizanjem optimalni rezultati uz niže troškove; · ekonomska neovisnost, osiguravanje slobode odlučivanja tko je odgovoran za konačne rezultate poslovanja poduzeća ili njegovih odjela; · stalno prilagođavanje ciljeva i programa ovisno o stanju na tržištu; · identifikacija konačnog rezultata aktivnosti poduzeća ili njegovih ekonomski neovisnih odjela na tržištu u procesu razmjene · Potreba za korištenjem suvremene informacijske baze s računalnom tehnologijom za multivarijantne izračune pri donošenju informiranih i optimalnih odluka Sadržaj koncepta “menadžmenta” se može smatrati znanošću i praksom menadžmenta, kao organizacijom upravljanja poduzećem i kao proces donošenja upravljačkih odluka.Pod znanstvenim temeljima menadžmenta podrazumijeva se sustav znanstvenih spoznaja koji čini teorijsku osnovu menadžmenta. praksa , pruža praksu upravljanja sa znanstvenim preporukama. Nauka o menadžmentu razvijena je u radovima domaćih znanstvenika - D. M. Gvishiani, G. Kh. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasiliev, A. I. Anchishkin te u radovima stranih autora - A. Fayol, P. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant itd. Prva faza metodologije znanstvenog upravljanja je analiza sadržaja rada i određivanje njegovih glavnih komponenti. Tada je obrazložena potreba sustavnog korištenja poticaja kako bi se radnici zainteresirali za povećanje produktivnosti rada i povećanje obima proizvodnje. Autori radova o znanstvenom menadžmentu iznijeli su i potkrijepili sljedeća znanstvena stajališta: korištenje znanstvene analize za utvrđivanje najboljih načina za postizanje ciljeva i rješavanje specifičnih problema, važnost odabira radnika najprikladnijih za obavljanje konkretnih zadataka i njihovo usavršavanje. ; potreba da se radnicima osiguraju resursi potrebni za učinkovito izvršavanje zadataka. U inozemnoj upravljačkoj znanosti pojavila su se četiri važna koncepta koji su dali značajan doprinos razvoju suvremene teorije i prakse upravljanja. To su pojmovi: znanstvenog menadžmenta; administrativno upravljanje; menadžment sa stajališta psihologije i međuljudskih odnosa, menadžment sa stajališta bihevioralne znanosti U suvremenim uvjetima postoje tri znanstvena pristupa menadžmentu: pristup menadžmentu kao procesu, sistemski pristup, pristup menadžmentu kao procesu i pristup menadžmentu kao procesu. situacijski pristup. U svom kolegiju ću se detaljnije osvrnuti na sustavni pristup upravljanju proizvodnjom. Sustavski pristup sugerira da menadžeri trebaju promatrati organizaciju kao skup međusobno ovisnih elemenata, kao što su ljudi, struktura, zadaci i tehnologija, koji su usmjerena na postizanje različitih ciljeva u uvjetima koji mijenjaju vanjsko okruženje. Ciljevi kolegija su: 1. produbljivanje, učvršćivanje i proširivanje znanja iz menadžmenta; 2. razvijanje vještina i sposobnosti samostalnog rada s izvorima znanstvenih informacija; 3. formiranje i učvršćivanje iskustva u praktičnoj primjeni teorijskih znanja. Ciljevi istraživanja kolegija su: 1. Opravdanost sustavnog pristupa upravljanju organizacijom;2. Važnost sustavnog pristupa upravljanju;3. Načini i sredstva poboljšanja upravljanja. Ciljevi istraživanja: 1. Identifikacija suštine, strukture, principa funkcioniranja sustavnog pristupa menadžmentu;2. obrazloženje čimbenika i uvjeta za učinkovito funkcioniranje sistemskog pristupa; 3. Izrada znanstvenih i praktičnih preporuka. Metodološka osnova bili su radovi domaćih i stranih stručnjaka iz područja menadžmenta, kao što su M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova i drugi.

1. SUSTAVSKI PRISTUP.

1.1 Formiranje sustavnog pristupa upravljanju

Jačanje međusobne povezanosti svih aspekata djelovanja organizacije (proizvodnog, financijskog, marketinškog, društvenog, ekološkog itd.), kao i širenje, usložnjavanje i intenziviranje unutarnjih i vanjskih odnosa doveli su sredinom 20. stoljeća tzv sustavni pristup upravi.

On organizaciju promatra kao cjeloviti skup različitih aktivnosti i elemenata koji su u proturječnom jedinstvu i odnosu s vanjskim okruženjem, uključuje uzimanje u obzir utjecaja svih čimbenika koji na nju utječu, te se fokusira na odnose među njezinim elementima.

Sukladno tome, upravljačke radnje ne slijede jednostavno funkcionalno jedna iz druge (to je naglašavao procesni pristup), već sve bez iznimke imaju izravne i neizravne učinke jedna na drugu. Zbog toga promjene u jednom dijelu organizacije neizbježno uzrokuju promjene u drugima, au konačnici iu organizaciji kao cjelini.

Stoga svaki menadžer pri donošenju vlastitih odluka mora voditi računa o njihovom utjecaju na ukupne rezultate, a glavni cilj menadžmenta je integracija elemenata organizacije i traženje mehanizama za očuvanje njezinog integriteta.

Jedan od predstavnika sistemskog pristupa, koji je prvi počeo razmatrati poduzeće kao društveni sustav, bio je američki istraživač C. Barnard(1887.-1961.), koji je dva desetljeća bio predsjednik New York Bell Telephone Company. Svoje ideje iznio je u knjigama “Funkcije administratora” (1938.), “Organizacija i upravljanje” (1948.) itd.

Prema Barnardu, fizička i biološka ograničenja svojstvena ljudima tjeraju ih da se ujedine radi postizanja ciljeva u koordiniranim grupama (društvenim sustavima). Svaki takav sustav, kako je vjerovao, može se podijeliti na dva dijela: organizaciju (sustav svjesno koordinirane aktivnosti dviju ili više osoba), koja uključuje samo interakciju ljudi, i druge elemente.

Svaka je organizacija, prema Barnardu, hijerarhijska (to je njezino glavno obilježje), ujedinjuje pojedince koji imaju svjestan zajednički cilj i spremni su na suradnju.

jedni s drugima, doprinose zajedničkoj stvari, podvrgavaju se jednoj vlasti. svi

Barnard je organizacije (s izuzetkom države i Crkve) smatrao privatnima.

Organizacije prema Barnardu mogu biti formalne i neformalne. Svaka formalna organizacija uključuje: a) funkcionalni sustav; b) sustav poticaja koji potiče ljude da pridonose grupnim akcijama; c) sustav moći (autoriteta), koji potiče članove grupe da se slažu s odlukama uprave; d) sustav logičkog odlučivanja.

Voditelj formalne organizacije mora osigurati aktivnosti njezinih najvažnijih karika, preuzeti punu odgovornost za radnje podređenih, održavati internu komunikaciju, formulirati ciljeve, pronaći ravnotežu između suprotstavljenih sila i događaja, doprinosa ljudi i zadovoljstva njihovih potrebe.

Ljudi će učinkovito surađivati ​​s organizacijom ako od toga imaju koristi. Stoga je prva odgovornost vođe upravljanje poticajima za aktivnost, jer se nalozi percipiraju samo u određenim područjima.

Svrha neformalne organizacije, prema Barnardu, je širenje

neslužbene informacije; održavanje održivosti formalne organizacije; osiguranje osobne sigurnosti radnika, samopoštovanje, neovisnost od službenog rukovodstva.

Na temelju sistemskog pristupa, Barnard je došao do koncepta društveni

korporativna odgovornost, prema kojem menadžment mora voditi računa o posljedicama donesenih odluka i za njih snositi odgovornost društvu i pojedincu.

Godine 1956 T. Pearson definirao organizaciju kao složeni društveni sustav (skupno djelovanje i međusobno povezano ponašanje subjekata) koji je usmjeren na postizanje ciljeva i pridonosi, zauzvrat, provedbi ciljeva većih organizacija.

Podsustavi organizacije su: formalne i neformalne strukture, statusi, uloge, fizičko okruženje. Srž je ovdje formalna struktura.

Ove elemente povezuje komunikacija, balansiranje i donošenje odluka.