Tvrtka ima negativan utjecaj na svoju proizvodnu uspješnost. Produktivnost rada se smanjuje, profiti padaju, a nastaju poteškoće s motiviranjem osoblja. Za menadžment takve okolnosti služe kao signal za pokretanje mjera usmjerenih na ispravljanje situacije. Analiziraju se razlozi odlaska zaposlenika i poduzimaju mjere usmjerene na smanjenje stope fluktuacije. U našem materijalu naučit ćete kako smanjiti fluktuaciju osoblja u poduzeću.

Identificiranje problema

Stope fluktuacije zaposlenika u tvrtki mjere se standardnom formulom. Uzme se broj zaposlenika koji su tijekom godine dali otkaz i pomnoži se sa sto. Dobivena brojka se dijeli s ukupnim (godišnjim) brojem zaposlenih. Također, u obzir se uzima i broj zaposlenika koji su dali otkaz bez obzira na razlog (na vlastiti zahtjev, na inicijativu voditelja).

Prema statistikama, velika fluktuacija osoblja uočena je u odjelima u kojima je zaposleno niskokvalificirano osoblje. Zaposlenici u odjelima menadžmenta rjeđe daju otkaz. Uzimajući u obzir ovu činjenicu, mjerenje fluktuacije bit će ispravno podijeljeno po odjelima, odjelima i područjima djelovanja zaposlenika.

U mladim tvrtkama stopa fluktuacije može doseći i do 20% u uslužnom sektoru, normalna stopa je 30%. Za razvijenu, uspješnu organizaciju, norma je 3-7%, ne više. Ako brojke premašuju ove brojke, vrijeme je da se oglasi alarm i poduzmu korake za smanjenje fluktuacije osoblja.

Idemo nizbrdo

Voditelji odjela i HR menadžeri tvrtke odgovorni su za zadržavanje zaposlenika. Cilj rukovodnog osoblja je razviti načine i mjere usmjerene na smanjenje toka otpuštanja. Osnovne metode za smanjenje fluktuacije osoblja uključuju:

1. Pravilan odabir osoblja. Pri zapošljavanju zaposlenika za poduzeće biraju se visokokvalitetni kadrovi koji odgovaraju općoj kulturi poduzeća, njegovim pravilima i ciljevima. U početnoj fazi identificira se zaposlenik: njegova profesionalnost, aktivnost, interes za posao.
2. Provedba programa stručnog usavršavanja zaposlenika. Osoblju je potrebno omogućiti pravovremeno stručno usavršavanje i stjecanje novih znanja za napredovanje u karijeri.
3. Poboljšanje uvjeta rada. Učinkovitost osoblja ovisi o pravilnoj organizaciji radnog mjesta, stabilnom rastu plaća i poticajima.
4. Rast karijere. Zaposlenici tvrtke bit će zainteresirani za svoj posao ako vide izglede za rast. Ako je nemoguće okomito kretanje, kako zaposlenik ne bi “izgorio” na jednom mjestu, menadžment mora voditi računa o horizontalnim zaposlenicima.
5. Kontrola intenziteta opterećenja. Pravilnim balansiranjem opterećenja zaposlenika možete kvalitativno smanjiti fluktuaciju osoblja u tvrtki. Preopterećenost monotonim obavezama, težak i stresan posao ozbiljan je razlog za davanje otkaza i traženje mjesta s prihvatljivim radnim uvjetima.
6. Povlastice i socijalni paketi. Za svakog zaposlenika nije važna samo financijska komponenta njegovog rada, već i dodatne pogodnosti (zdravstveno osiguranje, mirovinski programi, pogodnosti za svakodnevne potrebe – putovanja, prehrana).
7. Stvaranje prijateljske klime u timu. Zaposlenik koji se osjeća moralno zadovoljan svojim poslom, podrškom i sudjelovanjem tima, ne razmišlja o davanju otkaza.
8. Motivacija i vrijednost svakog zaposlenika. Voditelj mora održavati redovite sastanke i biti u mogućnosti uspostaviti kontakt sa zaposlenicima. Svaki zaposlenik mora shvatiti važnost svog posla za tvrtku i odgovorno pristupiti dodijeljenim dužnostima.

Učinkovitost osoblja ovisi o pravilnoj organizaciji radnog mjesta, stabilnom rastu plaća i poticajima.

Smanjenje fluktuacije osoblja izravno ovisi o voditeljima određenih odjela u kojima broj zaposlenika koji napuštaju posao premašuje maksimalne pokazatelje. Vrijedno je pregledati kvalifikacije određenog upravitelja, njegov stav prema osoblju i identificirati probleme. Prilagodba jednog rukovodećeg položaja može potpuno promijeniti rad cijelog odjela.

Zaključak

Šef tvrtke određuje najučinkovitije načine za sprječavanje fluktuacije osoblja. Često se otkrije da financijska strana nije glavni razlog za otpuštanje zaposlenika. Razgovarajte sa zaposlenicima i saznajte prave razloge njihovog nezadovoljstva poslom. Ako se mjere ne poduzmu na vrijeme i ne otkriju razlozi fluktuacije, u poduzeću će se stvoriti negativna atmosfera koja će pridonijeti nekvalitetnom radu cjelokupnog osoblja poduzeća.

I nemojte se bojati otpustiti loše zaposlenike koji povlače cijeli odjel. Nesposobni, neinicijativni zaposlenici koče razvoj poduzeća i potiču negativan odnos ostalih zaposlenika prema svojim odgovornostima. Riješiti se takvog "specijalista" podići će rad odjela na novu razinu i dugoročno smanjiti fluktuaciju osoblja.

Mnoga poduzeća, osobito velika poduzeća, smatraju da fluktuacija zaposlenika smanjuje kvalitetu rada, utječe na produktivnost i u konačnici smanjuje profit.
Ovaj problem je posebno akutan za ona poduzeća gdje je potrebna početna obuka u struci. Dakle, kako možete smanjiti fluktuaciju zaposlenika?

Četiri su klasična razloga za fluktuaciju zaposlenika:

Uuvjeti rada. To uključuje raspored rada i prekovremeni rad, fizičku aktivnost, udaljenost do posla, temperaturne uvjete, čistoću i estetiku prostora.

1. Plaća. Visina plaća u usporedbi s onim što se može zaraditi u regiji, razumijevanje i poznavanje principa obračuna plaća i bonusa od strane zaposlenika, usklađenost bonusa sa zadacima radnog mjesta, kao i mogućnost utjecaja na bonus svojim raditi.
2. Organizacijski uvjeti. Stupanj svijesti o korisnosti vlastitog rada. Razina dosljednosti, uređenosti ili kaotičnosti procesa organizacije. Opća klima i kultura organizacije.
3. Stil upravljanja menadžera. Odnos prema zaposlenicima, dovoljno pažnje i poštovanja prema zaposlenicima, lakoća upravljanja.

Ostali mogući razlozi koji utječu na fluktuaciju osoblja u pravilu su manje značajni od gore navedenih.

Kako bi se smanjila razina fluktuacije osoblja, potrebno je značajno utjecati na najmanje dva čimbenika iz navedenog popisa. Očito, prva dva faktora ovise o proračunima poduzeća i njihovo uklanjanje zahtijeva značajna ulaganja.

Počnimo s uvjetno "besplatnim" načinima smanjenja fluktuacije osoblja.

Stil upravljanja menadžera

1. Gradite ocjenu odjela na temelju razine fluktuacije osoblja.
2. Postavite ograničenje na 10-20% (prema vlastitom nahođenju) i istaknite one odjele koji imaju najveću fluktuaciju osoblja.
3. Iz njih stručno uklonite one koji su tamo dospjeli slučajno. Na primjer, zbog činjenice da postoje 3 osobe i da se jedna od njih promijenila u prošlom mjesecu - kao rezultat toga promet je 30%, ili je to bila svjesna odluka uprave da premjesti veliku grupu zaposlenika u drugi odjel itd. .
4. Identificirali smo grupu s potencijalnim "lošim" menadžerima s velikom fluktuacijom osoblja. Čak i ako imaju visoke rezultate.
5. Donesite odluku: educirajte, otpustite ili "zastrašite" takvog vođu. Da biste to učinili, zapitajte se: "Je li vam jeftinije promijeniti upravitelja, čak i uz dobre rezultate, ili potrošiti sve vremenske resurse na obuku osoblja koje se stalno mijenja?" A ako menadžer s fluktuacijom ima slab učinak, onda se nema što razmišljati. Treba promijeniti vođu.

Najveći problem ovog rješenja je često prisutna pasivnost top menadžmenta. Možda ne pokažu menadžersku volju i ne dopuste otpuštanje očito “slabih” menadžera.

Postupnim čišćenjem "najtečnijih" menadžera, riješit ćete se onih menadžera koji stimuliraju fluktuaciju osoblja. U pravilu se to pozitivno odražava na pokazatelje.

Plaća

Često uopće nije potrebno povećati plaće osoblja. Prvo, pobrinite se da zaposlenici razumiju kako se obračunavaju plaće, da se bonusi daju upravo za ono što im je najvažnije; da je bonus točno obračunat i osoblje zna i umije utjecati na pokazatelje po kojima se ocjenjuje.

Da biste saznali odgovore na ova pitanja, potrebno je intervjuirati 5-7 predstavnika jedne pozicije. U pravilu, ovo je dovoljno. Nakon intervjua odlučujete što vam je potrebno: ili promijeniti sustav plaćanja, ili naučiti ljude utjecati na pokazatelj, ili ih naučiti izračunati svoj bonus tako da budu sigurni u njegovu istinitost. Nakon takvih, makar i neznatnih promjena, mijenja se odnos osoblja prema plaćama, što je temelj za smanjenje fluktuacije osoblja. U idealnom slučaju, naručite "KPI optimizaciju" od konzultantskih tvrtki.

Organizacijski uvjeti

Kada radite na razini organizacijskih uvjeta, preporučljivo je izraditi i objaviti neku vrstu ocjene koja odražava postignuća pokazatelja odjela. Važno je da ljudi jasno vide svoj učinak i da imaju priliku usporediti svoja postignuća s drugima. Unutarnja potreba za izbjegavanjem niskih pozicija u društvenoj hijerarhiji urođena nam je na genetskoj razini i natjerat će najgore da budu aktivniji kako ne bi bili zadnji.

Mogućnost da vidite i ocijenite svoje rezultate motivira i povećava razinu zadovoljstva osoblja. To je posebno važno kada zaposlenik ne može jasno identificirati rezultate svog rada. Na primjer, zaposlenici na tekućoj traci.

Ako menadžment odvoji vrijeme da izrazi svoju zahvalnost u nekom obliku, to je ono što je potrebno. Zaposlenici će se s razlogom osjećati važnima i korisnima, a time i zadovoljnima svojim poslom.

Teže ide uz kaos, neizvjesnost odluka i druga neugodna svojstva koja postoje u organizaciji, a koja značajno demotiviraju osoblje. Tužna situacija je u tome što ako organizacija nije bila u stanju organizirati rad i strukturirati interakciju, čak ni velika fluktuacija osoblja neće natjerati menadžere ili vlasnike da promijene svoj stil upravljanja. Ovdje su nam potrebna globalna rješenja, na razini promjene navika ponašanja menadžmenta i dioničara. To može biti coaching, implementacija upravljanja procesima ili nešto treće. Pitanje: može li HR ili neki drugi stručnjak u načelu postaviti takav zadatak?

Sada nam preostaju skupi načini smanjenja fluktuacije osoblja.

Radni uvjeti

Ovdje morate sami odlučiti: što vam je isplativije? Možete uložiti novac u povećanje broja osoblja kako biste smanjili opterećenje ili povećali proračun za pronalaženje i obuku novih zaposlenika.

Ako rad ne zahtijeva visoku profesionalnost, tada se obuka u pravilu pokazuje jeftinijom od povećanja fonda plaća. Međutim, pri donošenju takve odluke preporučujem da uzmete u obzir reputacijske rizike i potencijalnu razinu složenosti kreiranja in-line obuke.

McDonald's je jedan od najboljih primjera kvalitetne masovne edukacije zaposlenika s velikom fluktuacijom osoblja. Neki se trgovci mogu pohvaliti sličnim rezultatima. Ali ovdje se općenito sve temelji na vještinama uobičajenim za tržište.

Tako će osjetiti da nešto ovisi o njihovim aktivnostima. Osim toga, stalna zaposlenost stvara osjećaj stabilnosti. 6) Napravite kompenzacijski paket za zaposlenike, uključujući bonuse, bonuse i zdravstveno osiguranje. 7) Nemojte prisiljavati zaposlenike da rade prekovremeno i vikendom. Pokušajte prilagoditi tim na pola puta, na primjer, učinite raspored rada fleksibilnijim ako je potrebno. Rad ocjenjujte ne prema broju odrađenih sati, već prema postignutim rezultatima. Odgovornost za visoku razinu fluktuacije osoblja leži na ramenima voditelja i odjela ljudskih resursa. Možete početi voditi evidenciju o svim stvarnim razlozima otkaza. To će vam pomoći ne samo smanjiti fluktuaciju osoblja, već i uvidjeti slabosti tvrtke koje utječu na učinak.

Smanjena fluktuacija osoblja

Potaknite recikliranje. Ali stalni rad na granici mogućnosti dovodi do činjenice da zaposlenik brzo izgori - i tada nikakve mjere neće spasiti situaciju: ili će napustiti tvrtku ili raditi s minimalnom učinkovitošću i minimalnom lojalnošću. U idealnom slučaju, prekovremeni rad uopće ne bi trebao biti prisutan u tvrtki ili može biti jednokratan (npr. ako hitno morate zamijeniti bolesnog kolegu).
No, ne biste trebali ići u drugu krajnost – zaposlenici koji su premalo zaposleni gube osjećaj vlastite važnosti, pada im motivacija i učinkovitost, a na poslu im se počinje dosađivati. 6. Materijalna i nematerijalna motivacija. To su nagrade, bonusi, dobrovoljno zdravstveno osiguranje, plaćanje sportskih aktivnosti ili tečajeva engleskog i sl.

Kako fluktuacija zaposlenika utječe na organizaciju?

Razvoj osoblja je važna faza u zadržavanju osoblja. Ako zaposlenik zna da je tvrtka spremna i da ga želi obučavati, pomoći mu u profesionalnom razvoju te mu je spremna omogućiti razvoj karijere, on je neće napustiti. 4. Povećanje lojalnosti zaposlenika. Provoditi upitnike i ankete, omogućiti zaposlenicima da utječu na odluke koje su im važne (iako ne sve), organizirati team buildinge i treninge, pratiti moguće negativne reakcije i prigovore te raditi s njima.

Ugradite u svoje zaposlenike ponos pripadnosti tvrtki ili timu. Ako je osoblje ponosno što je dio tvrtke, tada je mnogo manje vjerojatno da će je zaposlenici napustiti.

Info

Adekvatna količina posla. Mnoge tvrtke ne mogu odoljeti iskušenju da zaposlenicima daju 10, 15% više posla nego što trenutno rade. Nemojte popuniti upražnjeno mjesto, već preraspodijeliti odgovornosti u odjelu.

Razlozi fluktuacije osoblja i načini kako je spriječiti

Nedostatak karijere i profesionalnog razvoja i obuke S jedne strane, poslodavci cijene ambicioznost zaposlenika. No, s druge strane, može postati razlogom odlaska ako zaposlenici ne vide prilike za rast karijere unutar organizacije.

Također, nezadovoljstvo profesijom i želja za promjenom specijalnosti potiče zaposlenike da potraže novo zaposlenje sa strane, ako ga ne nađu u određenoj tvrtki. Otpuštanja ostalih zaposlenika Na primjer, spajanja poduzeća ne događaju se bez otpuštanja.

Vrlo su česti slučajevi kada nakon smjene voditelja odjela svi zaposlenici tog odjela napuštaju organizaciju nakon njega. Osim toga, kadrovski nepravedni otkazi smanjuju lojalnost i motivaciju postojećih zaposlenika.

Kako smanjiti fluktuaciju osoblja

Ugled organizacije se pogoršava - glasine o nestabilnoj situaciji brzo se šire na tržištu rada i novi zaposlenici su oprezni pri zapošljavanju u takvoj tvrtki. Ako vas zanima kako smanjiti fluktuaciju osoblja u tvrtki, koristite najučinkovitije i provjerene metode. Formiranje cjelovitog tima provodi se u fazi zapošljavanja osoblja. Pažljivo pristupite odabiru zaposlenika, radeći kroz svaku fazu razgovora s potencijalnim "osobljem", prije svega, obratite pozornost na kvalitetu prezentacije svoje tvrtke: ističući osnovne zahtjeve za kandidata, možete utvrditi njegovu usklađenost. s korporativnom kulturom, težnjama i duhom organizacije.

Smanjenje fluktuacije osoblja: 8 jednostavnih mjera

Mnogi zaposlenici nisu zadovoljni psihološkom klimom na poslu, nelojalni su i nemotivirani, a novac je u ovom slučaju zgodan izgovor za odlazak iz tvrtke. Strategije zadržavanja osoblja Dakle, utvrdili smo da postoji dovoljan broj razloga za fluktuaciju osoblja.
Ako su to globalni razlozi (ekonomska situacija, uvjeti na tržištu rada) ili osobne okolnosti (preseljenje, briga o djeci, bolest člana obitelji), tada će biti gotovo nemoguće nositi se s njima. Međutim, gore navedeni interni razlozi brojnih otkaza mogu se riješiti.

Odgovornost za zadržavanje zaposlenika trebala bi biti na voditeljima odjela i voditeljima ljudskih resursa. Evo nekoliko savjeta za smanjenje fluktuacije osoblja u vašoj tvrtki: 1.

Osigurati kvalitetan odabir kadrova.

Kako utjecati na fluktuaciju osoblja da se norma ne razvije u patologiju

Nepovoljni radni uvjeti Značajan dio života provodimo na poslu, pa je sasvim prirodno željeti to vrijeme provesti u ugodnim uvjetima. Skučene, slabo osvijetljene prostorije, loši klimatski uvjeti, nekvalitetna oprema ili nedostatak iste samo su neki od primjera koji uzrokuju nezadovoljstvo radnim prostorom. Loša prilagodba ili njezin izostanak uzrokuje prijevremeni otkaz tijekom probnog rada. Čak i kada novi zaposlenici ostaju i rade u poduzeću duže vrijeme, njihova odluka o odlasku može biti donesena već u prvim tjednima radnog vijeka u tom poduzeću. Izgledi za zaradu veće plaće negdje drugdje Ova praksa se javlja na svim razinama osoblja. Iako često novac nije temeljni uzrok. Plaća nije izravna determinanta zadovoljstva poslom.

Ostaviti HR bez posla: kako smanjiti fluktuaciju osoblja?

Zaposlite prave ljude koji odgovaraju kulturi organizacije. Njihove vrijednosti, načela i ciljevi moraju biti usklađeni s ciljevima tvrtke.

U fazi odabira prijaviteljima pružite što više informacija o poslu i poslodavcu. Ne postavljajte previsoka očekivanja i ne obećavajte previše.

Također koristite sve potrebne metode odabira kako biste identificirali odgovarajuće profesionalne kvalitete budućeg zaposlenika. 2. Izraditi programe za profesionalni i karijerni razvoj osoblja.

Programi obuke važni su za lojalnost i zadržavanje. Na primjer, kao što su tečajevi usavršavanja, usavršavanje postojećih vještina i stjecanje novih znanja o trošku poslodavca.

Osigurajte vlasništvo zaposlenika. “Otvorena politika” ne uključuje sastanke iza zatvorenih vrata. Zaposlenici moraju shvatiti da imaju glas i da su priznati za svoj doprinos.

Kako utjecati na fluktuaciju osoblja i smanjiti gubitke poduzeća

Pružite što više korisnih informacija na prvom intervjuu: zaposlenik mora razumjeti razmjere tvrtke, načela njezina rada, biti svjestan njezinih postignuća i neposrednih razvojnih planova. Tijekom procesa intervjua procijenite stvarne sposobnosti kandidata vagati njegove osobne kvalitete i produktivnost. Važna su stručna znanja, vještine, sposobnost i želja za timskim radom. Letargično, apatično i niskoinicijativno osoblje je bič svake tvrtke. U fazi selekcije, prilikom provođenja testiranja, obratite pozornost na temperament osobe, njen interes za posao i, naravno, razinu etike (više o tome možete pročitati. zamršenosti odabira osoblja i nestandardnih rješenja u našem prethodnom članku Zapošljavanje: problemi etike, proračuna i motivacije osoblja) Zaposlenik mora vidjeti i razumjeti da njegove težnje procjenjuje menadžment.
Visoka razina fluktuacije osoblja uzrokuje ekonomske gubitke za organizaciju. Također negativno utječe na moral preostalih zaposlenika, radnu motivaciju i lojalnost tvrtki.

Otpuštanjem zaposlenika ruše se uspostavljeni odnosi u timu, što može dovesti do toga da fluktuacija postane lavina. Događa se i da cijeli odjeli odu iz tvrtke.

Stoga fluktuacija zaposlenika smanjuje učinak zaposlenika i negativno utječe na korporativnu kulturu. Trenutno se mnoge ruske tvrtke suočavaju s ovim problemom. No unatoč ozbiljnosti, mnogim organizacijama nedostaju "programi zadržavanja".

Zašto u odnosu na rad na smanjenju fluktuacije osoblja

U članku će se raspravljati o razlozima fluktuacije osoblja u poduzeću i je li moguće spriječiti otpuštanje zaposlenika? Kako možete utvrditi ima li vaša tvrtka visoku stopu fluktuacije osoblja? Razinu fluktuacije osoblja možete izmjeriti pomoću sljedeće formule: Fluktuacija osoblja = (broj otpuštenih zaposlenika godišnje) × 100 ÷ (prosječan broj zaposlenika godišnje) Broj otpuštenih zaposlenika godišnje uključuje one zaposlenike koji su sami otišli slobodna volja zbog nekog razloga ili razloga. 3-7% je stopa fluktuacije osoblja. Međutim, treba imati na umu da ta brojka može biti veća ovisno o specifičnostima organizacije.

Dakle, fluktuacija niskokvalificiranog osoblja mnogo je veća od fluktuacije zaposlenika na administrativnoj i upravljačkoj razini. Također je vrijedno razmotriti opseg djelatnosti tvrtke. Na primjer, u restoranu ili kafiću prihvatljiva je brojka od 30%.

Zašto radimo na smanjenju fluktuacije osoblja?

Najjednostavnija i najčešća formula je omjer broja ljudi koji su otpušteni u određenom razdoblju (obično godinu dana) pomnoženog sa stotinu i prosječnog broja zaposlenih u istom razdoblju: (broj ljudi koji su otpušteni godišnje) x100 (prosječan broj zaposlenih godišnje) U broj otpuštenih uključeni su svi koji su iz bilo kojeg razloga napustili tvrtku: kako na vlastiti zahtjev tako i na inicijativu poslodavca. Vrijedno je napomenuti da stopa fluktuacije varira ovisno o specifičnostima odjela.

Na primjer, postoji visoka stopa fluktuacije niskokvalificiranog osoblja, za razliku od zaposlenika na administrativnoj i upravljačkoj razini. U tom smislu, mjerenje treba podijeliti na odjele, odjele i odjele. Stopa fluktuacije osoblja može se nazvati od 3 do 7%. Važno je obratiti pozornost na opseg djelatnosti i starost organizacije.

"Samarski institut za menadžment"

080507 65 Organizacijski menadžment

Diplomski rad

„Problem fluktuacije osoblja i načini njegovog smanjenja (na primjeru radionice 2422 Saveznog državnog unitarnog poduzeća GNP RKTs TsSKB-Progress)”

Znanstveni direktor

Umjetnost. učitelj, nastavnik, profesor

Ph.D., Kharitonova T.V.

Samara 2010

Uvod

1. Teorijske osnove problema fluktuacije osoblja i načini njezina smanjenja

1.1 Suvremeni pristupi procjeni fluktuacije osoblja

1.2 Čimbenici koji uzrokuju fluktuaciju osoblja

2. Analiza fluktuacije osoblja u radionici 2422 Saveznog državnog unitarnog poduzeća GNP RKTs "TsSKB-Progress"

Zaključak

Bibliografija

Riža. 3. Vanjski i osobni čimbenici koji utječu na fluktuaciju osoblja

Nezadovoljavajuća demografska situacija i kvaliteta radnih resursa tijekom gospodarskog rasta dovode do manjka kvalificiranih i nekvalificiranih radnika. Manjak kadrova u uvjetima velike konkurencije dovodi do fluktuacije i konkurencije poslodavaca za ljudske resurse, a posljedično i do povećanja plaća. Rastući troškovi rada dovode do povećanja troškova poduzeća i smanjenja konkurentnosti. Tvrtke koje ne mogu isplaćivati ​​potrebne plaće gube svoje zaposlenike, što, ako se prekorači kritična vrijednost fluktuacije osoblja, može dovesti do nelikvidnosti i daljnjeg bankrota.

Osobni čimbenici uključuju dob radnika, njihovu razinu obrazovanja i kvalifikacija te radno iskustvo.

Poznato je da je želja za prelaskom iz jedne organizacije u drugu obrnuto proporcionalna dobi. Vrhunac prijelaza završava s 25 - 30 godina. Posao češće mijenjaju niskokvalificirani zaposlenici koji nemaju obitelj, nemaju perspektivu, zarađuju manje i žive daleko.

Stopa fluktuacije značajno se razlikuje u grupama radnika s različitim stažom u poduzeću. Nakon tri godine rada u poduzeću dolazi do naglog smanjenja intenziteta fluktuacije, što je povezano i s godinama i s problemima prilagodbe.

Osim toga, niska informiranost kandidata i činjenica da je poslodavac tijekom procesa zapošljavanja preuveličavao pozitivne strane, a podcjenjivao ili skrivao poteškoće rada u tvrtki, može izazvati pojavu nerazumnih očekivanja kod zaposlenika, što će kasnije dovesti do do povećanog nezadovoljstva tvrtkom i, posljedično, do otkaza. Zato je važno ne skrivati ​​od kandidata uvjete, odgovornosti i prirodu nadolazećeg posla.

Neke tvrtke imaju praksu provođenja izlaznih intervjua ili upitnika prilikom otpuštanja zaposlenika. Nije tajna da službene informacije (razlozi otkaza evidentirani u nalogu o otkazu i radnoj knjižici) ne odražavaju uvijek stvarno stanje stvari.

Izlazni intervju (upitnik) omogućuje vam da shvatite prave razloge odlaska zaposlenika i identificirate negativne trendove u životu tima (na primjer, otpuštanje zaposlenika u jednom od odjela zbog njihovog neprihvaćanja stila upravljanja njihov neposredni nadređeni) i pravodobno poduzeti korektivne mjere.

Možete voditi evidenciju o razlozima odlaska zaposlenika tvrtke u posebnoj tablici sažetka prikazanoj na sl. 4.

Riža. 4. Uzroci i posljedice velike fluktuacije osoblja

Prilikom analize fluktuacije osoblja posebnu pozornost treba obratiti na “potencijalnu fluktuaciju” uzrokovanu latentnim nezadovoljstvom zaposlenika. Treba ga usporediti sa stvarnim i proučiti skupine ljudi koji odustaju i razloge odlaska. Ako je, primjerice, skrivena fluktuacija velika, a stvarna fluktuacija niska, u timu djeluju unutarnji stabilizirajući čimbenici.

Za detaljniju analizu fluktuacije potrebno je koristiti posebne upitnike i upitnike za analizu motivacije za rad.

Kod dobrovoljnog odlaska strane organizacije prakticiraju provođenje završnog razgovora.

Završni intervju vam omogućuje da:

a) pažljivo procijeniti činjenicu otkaza i sve povezane posljedice;

b) pružiti bivšem zaposleniku psihološku podršku ako mu je potrebna;

c) dobiti dodatne informacije o stanju u organizaciji;

d) djelomično ili potpuno ukloniti različite zahtjeve obiju strana jedne prema drugoj;

e) u nekim slučajevima spriječiti otpuštanje zadržavanjem vrijednog zaposlenika za organizaciju.

Glavni ciljevi završnog intervjua: analiza uskih grla u organizaciji; pokušaj, ako je potrebno, utjecaja na odluku zaposlenika o otkazu. Podaci dobiveni na završnom razgovoru mogu poslužiti kao osnova za formiranje mjera za razvoj organizacije, kadrova, odnosa uprave i zaposlenika, rukovoditelja s podređenima, radne snage itd. Provođenje izlaznog intervjua predstavlja znatan izazov. Jedna od njih je da zaposlenik koji daje otkaz tijekom razgovora neće htjeti točno navesti razlog otkaza ili će to učiniti s visokim stupnjem subjektivnosti. S tim u vezi, postoje dva moguća izlaza iz situacije:

1) vođenje razgovora na visokoj razini psihološke kompetencije;

2) odgađanje razgovora za kasniji datum, kada će razloge otkaza i opću situaciju u organizaciji bivši zaposlenik sagledati uravnoteženije i objektivnije.

Nakon što se utvrde i analiziraju razlozi fluktuacije osoblja, potrebno je izraditi program djelovanja koji ima za cilj dovesti ovaj pokazatelj na normalnu vrijednost.

Posebnu pozornost treba posvetiti smanjenju aktivne fluktuacije osoblja.

Za to je potrebno poboljšati uvjete rada i sustav poticaja, stvoriti mogućnosti za profesionalni razvoj zaposlenika, povećati kompetencije menadžera na različitim razinama te stvoriti imidž atraktivnog poslodavca.

Struktura motiva za odlazak kvalificiranih stručnjaka i menadžera zaposlenika ima svoje specifičnosti, različite od specifičnosti napuštanja običnog osoblja. Pokazalo se da je ova kategorija zaposlenika osjetljiva na širi raspon demotivatora, uključujući odnose s top menadžmentom i prilike za profesionalni razvoj.

1. Previsoke kvalifikacije, nedostatak složenih zadataka, nedovoljna razina ovlasti čine rad u tvrtki nezanimljivim za menadžera ili visokokvalificiranog stručnjaka. Kako ne može pronaći dostojnu primjenu za svoje vještine, počinje tražiti novog poslodavca.

2. Nedovoljne kvalifikacije za obavljanje dodijeljenih dužnosti, naprotiv, otežavaju posao. Zaposlenik koji se konstantno ne snalazi u zadacima koji su mu dodijeljeni doživljava stres od osjećaja vlastitog neuspjeha. Rijetki su kadri otvoreno priznati da povjereni posao nadilazi njihove mogućnosti. Zaposlenik koji je prešao granicu vlastite kompetencije u većini će slučajeva radije promijeniti posao nego degradirati u matičnoj tvrtki. Nerijetko je preteča odlaska takvog zaposlenika teška ili dugotrajna bolest, koja se onda prikazuje kao glavni razlog odlaska iz tvrtke.

3. Nedostatak osjećaja postignuća i vidljivih rezultata rada također potkopava “borbeni duh” stručnjaka i menadžera. Malo je ljudi koji mogu dugo raditi bez povrata na svoj rad. Većina ljudi ima osjećaj beznađa, beskorisnosti svojih aktivnosti, što tjera zaposlenike da traže drugi posao.

4. Nemogućnost korištenja bilo koje vještine zaposlenika koju on sam cijeni. Najtipičniji primjeri su dobro poznavanje stranog jezika ili vještina programiranja zaposlenika. Želja da pronađu primjenu za sve svoje talente može potaknuti stručnjaka da potraži mjesto rada gdje će te vještine biti tražene.

5. Ignoriranje ideja i inicijativa vrlo je teško i za stručnjake i za menadžere. Uostalom, vode se najboljim namjerama i žele da tvrtka posluje bolje.

6. Nepriznavanje postignuća i rezultata od strane menadžmenta i kolega demotivira zaposlenika.

Uskraćivanje takvih potreba kao što su pažnja, poštovanje, priznanje neće dugo trajati. Rad isključivo za novac brzo se pretvara u težak rad. Čak se i negativna povratna informacija lakše i „sa zahvalnošću“ percipira nego tretirati zaposlenika i njegova postignuća kao prazan prostor.

Dakle, postoji nekoliko razloga koji dovode do fluktuacije osoblja. Sami zaposlenici najčešće navode sljedeće:

Nedostatak mogućnosti za profesionalni razvoj;

Nedostatak potražnje za poslom od strane višeg menadžmenta;

Poduzeću nedostaju sredstva za osoblje;

Smanjenje plaća zbog inflacije;

Socijalna ugroženost;

Problemi s korporativnom disciplinom;

Nedostatak izgleda za karijeru;

Izolacija uprave od običnih radnika;

Nedostatak transparentnog, razumljivog, učinkovitog sustava motivacije;

Dijeljenje ljudi na “stare” i “nove”, “naše” i “one ostale”;

Određivanje plaća ne na temelju doprinosa, već na temelju blizine menadžmenta;

Nedostatak interesa menadžmenta za zadržavanje osoblja;

Neusklađenost stručne razine s poslovima koje obavlja;

Loši odnosi u timu, s upravom;

Otkaz "za društvo" s radnim kolegama.

Stoga bi voditelj ljudskih resursa trebao analizirati prave razloge otpuštanja zaposlenika, identificirati opće trendove i uzeti ih u obzir pri oblikovanju kadrovske politike - to će smanjiti razinu fluktuacije osoblja na prihvatljivu razinu.

1.3 Upravljanje procesom fluktuacije osoblja i metode za smanjenje njezine razine

Otpuštanje i zamjena zaposlenika može biti iznenađujuće skupo za organizaciju, stoga se fluktuacija mora dovesti na prihvatljivu razinu.

Trošak fluktuacije zaposlenika povećava se kada su radnici specijaliziraniji, teže ih je pronaći i zahtijevaju više obuke.

Prema R. Bennettu, trošak fluktuacije osoblja sastoji se od sljedećih komponenti:

Niža razina proizvodnje tijekom razdoblja obuke za pridošlice;

Izgubljeni obujam proizvodnje tijekom zamjene zaposlenika;

Plaćanje prekovremenog rada ostalih zaposlenika koji su prisiljeni obavljati posao za vrijeme zamjene zaposlenika;

Moguće korištenje kvalificiranijih radnika na jednostavnijim poslovima dok se čeka na zamjenu;

Trošak nedostataka i otpada tijekom razdoblja svladavanja posla početnika;

Troškovi privlačenja, odabira i liječničkog pregleda;

Troškovi obuke;

Administrativni troškovi povezani s uklanjanjem osobe koja je dala otkaz s platne liste i dodavanjem nove osobe na nju.

Promjenjivost osoblja nanosi znatnu štetu poduzeću. Danas, prema procjenama domaćih i stranih stručnjaka, trošak zamjene radnika iznosi 7-20% njegove godišnje plaće, specijalista 18-30%, menadžera 70-100%.

Prema istraživanju I. Grigorieva, troškovi su:

Zamjena radnika 7-12% njihove godišnje plaće,

Stručnjaci - 18-30%,

Menadžeri - 20-100%.

Druga strana, koja u konačnici utječe na troškove, je gubitak vremena. Do 2 mjeseca potrebno je pronaći odgovarajuću zamjenu za otišlog i mjesec dana za prijavu novog zaposlenika na rad, prekvalifikaciju i prilagodbu.

Stoga, uz visoku stopu fluktuacije, organizacija može imati značajne troškove koji nisu uvijek vidljivi na prvi pogled.

Stoga je osnova za upravljanje kretanjem osoblja utvrđivanje obrazaca procesa fluktuacije osoblja. Poznavanje ovih obrazaca omogućuje određivanje najučinkovitijih utjecaja upravljanja.

Ovisnost intenziteta fluktuacije osoblja o sociodemografskim karakteristikama toliko je značajna da se ne može zanemariti.

Poznavanje obrazaca utjecaja osobnih karakteristika zaposlenika na njegovu sklonost kretanju omogućuje mu da:

Prvo, predvidite broj otpuštanja,

Drugo, pronaći načine za ublažavanje negativnog utjecaja ovih čimbenika.

Na primjer, poznato je iskustvo u određivanju buduće razine fluktuacije osoblja ovisno o duljini vremena koje radnici ostaju u poduzeću.

Detaljna studija fluktuacije osoblja provodi se posebnim anketama u dva smjera:

1) izraditi opći portret onih koji odlaze (na temelju podataka o spolu, dobi, bračnom statusu, broju djece, općem i strukovnom obrazovanju, radnom stažu, tarifnoj kategoriji, invalidnosti, plaćama za posljednjih nekoliko mjeseci);

2) proučiti razloge odlaska, koji mogu uključivati ​​nedostatak zaposlenja u specijalnosti, nezadovoljstvo poslom, radnim uvjetima i uvjetima, zaradom, nemogućnošću učenja, lošim odnosima s upravom i kolegama, rođenjem djeteta, nedostatkom mjesta u dječjim ustanovama, duga putovanja. U velikim organizacijama preporučljivo je analizirati podatke o fluktuaciji prema profesiji, odjelu, položaju, razlogu i dobnoj skupini onih koji odustaju. Dubinska analiza može se provoditi jednom godišnje, a kvantitativna procjena po odjelima može se provoditi mjesečno. To vam omogućuje da razjasnite razloge i pravovremeno predvidite mjere za osiguranje osoblja.

Postupno dovođenje razine fluktuacije na prihvatljivu vrijednost može se prikazati, posebice, kroz mogućnost planiranja nadolazećih otpuštanja, povezivanje procesa otpuštanja s procesima zapošljavanja te pružanje pomoći otpuštenim zaposlenicima. Za rješavanje ovih i drugih pitanja potrebno je poći od specifične situacije u poduzeću.

Metodologija o kojoj se raspravlja u nastavku pretpostavlja urednu aktivnost korak po korak, čiju provedbu treba povjeriti izravno kadrovskoj službi poduzeća.

Sve aktivnosti vezane uz upravljanje fluktuacijom osoblja u okviru općeg upravljanja osobljem mogu se prikazati u obliku sljedećih sekvencijskih faza, prikazanih na slici. 5:

Riža. 5. Faze upravljanja fluktuacijom zaposlenika

FAZA 1. Određivanje razine fluktuacije osoblja. U ovoj fazi potrebno je odgovoriti na glavno pitanje - je li razina prometa toliko visoka da dovodi do nerazumnih ekonomskih gubitaka i gubitka dobiti za poduzeće.

FAZA 2. Utvrđivanje razine ekonomskih gubitaka uzrokovanih fluktuacijom osoblja. Ovo je vrlo važna faza, au isto vrijeme i jedna od najintenzivnijih jer zahtijeva posebne podatke.

Činjenica je da je s početkom gospodarskih reformi u zemlji jedan od prvih aspekata upravljanja koje su poduzeća počela zanemarivati ​​bilo racioniranje rada, koje je u početku bilo osmišljeno kako bi se identificirale rezerve radne produktivnosti. Trenutačno postoji samo nekoliko poduzeća koja prate radno vrijeme, razvijaju, poštuju i redovito revidiraju standarde rada.

Ekonomska procjena fluktuacije osoblja u organizaciji može se provesti pomoću sljedećih formula za izračun:

1. Gubici uzrokovani prekidima u radu utvrđuju se kao umnožak triju pokazatelja: prosječnog dnevnog učinka po radniku, prosječnog trajanja prekida rada zbog fluktuacije i broja radnika koji su otišli zbog fluktuacije:

P po = V * T * H t, (12)

gdje je: P per - gubici uzrokovani prekidima u radu;

B - prosječna dnevna proizvodnja po osobi;

T je prosječno trajanje pauze uzrokovane fluktuacijom;

T - broj ljudi koji odlaze zbog fluktuacije.

2. Gubici uzrokovani potrebom osposobljavanja i prekvalifikacije novih zaposlenika. Izračunat kao umnožak troškova osposobljavanja, udio fluktuacije u ukupnom broju onih koji napuštaju, podijeljen s koeficijentom promjene broja zaposlenih u izvještajnoj godini u odnosu na baznu godinu:

P o = (Z o * D tek) / K mjereno, (13)

gdje je: P o - gubici uzrokovani potrebom osposobljavanja i prekvalifikacije zaposlenika;

3. Gubici uzrokovani smanjenjem produktivnosti rada radnika prije otpuštanja, tj. trošak neprimljenih dodatnih proizvoda. Definiraju se kao umnožak koeficijenta smanjenja produktivnosti rada, njegove prosječne dnevne razine i broja dana prije otpuštanja radnika koji su otišli zbog fluktuacije:

P pr = C rv * K sp * Ch y, (14)

gdje je: P pr - gubici uzrokovani smanjenjem produktivnosti rada među radnicima prije otpuštanja, tj. trošak izgubljenih proizvoda;

Srv - prosječni dnevni učinak;

K sp - koeficijent smanjenja produktivnosti rada prije otpuštanja;

Ch y - broj dana prije otkaza, kada dolazi do pada produktivnosti rada.

4. Gubici uzrokovani nedovoljnom razinom produktivnosti rada novozaposlenih radnika. Definiraju se kao umnožak broja radnika koji su otišli zbog fluktuacije, zbroja umnožaka prosječnog dnevnog učinka radnika u svakom mjesecu razdoblja prilagodbe, mjesečnih stopa smanjenja produktivnosti rada i broja dana u odgovarajućem mjesecu:

P pr / novo = Iz jarka * K m * H m, (15)

gdje je: P pr / novi - gubici uzrokovani nedovoljnom razinom produktivnosti rada novozaposlenih radnika;

C jarak - prosječni dnevni učinak radnika u svakom mjesecu razdoblja prilagodbe;

K m - mjesečni koeficijent smanjenja produktivnosti rada tijekom razdoblja prilagodbe;

H m - broj dana u odgovarajućem mjesecu.

5. Troškovi zapošljavanja osoblja kao rezultat fluktuacije. Definiraju se kao umnožak troškova zapošljavanja i udjela fluktuacije u ukupnom broju onih koji su odustali, podijeljen s koeficijentom promjene broja zaposlenih:

Z n / tek = (Z nab * D tech) / K mjereno, (16)

gdje je: Zn/tek - troškovi zapošljavanja osoblja kao rezultat fluktuacije;

Z set - ukupni troškovi za set;

Promjena - koeficijent promjene broja zaposlenih, jednak omjeru broja na kraju razdoblja prema broju na početku razdoblja;

D flow - udio viška fluktuacije, fluktuacije u ukupnom volumenu kretanja osoblja.

6. Gubici od braka među novozaposlenim radnicima. Definiraju se kao umnožak ukupnog iznosa gubitaka od nedostataka, udjela gubitaka od nedostataka među osobama koje su radile do godinu dana, udjela fluktuacije među onima koji su prestali, podijeljen s koeficijentom promjene broja zaposlenici:

P bn = (B ukupno * D br / n * D tehn.) / K mjereno, (17)

gdje je: P bn - gubici od braka za pridošlice;

B ukupno - ukupni gubici od braka;

D br/n - udio gubitaka od braka među osobama koje su radile manje od godinu dana;

D flow - udio viška fluktuacije, fluktuacije u ukupnom volumenu kretanja osoblja;

Promjena - koeficijent promjene broja zaposlenih, jednak omjeru broja na kraju razdoblja prema broju na početku razdoblja.

Ukupan iznos ekonomske štete uzrokovane fluktuacijom osoblja jednak je zbroju svih privatnih gubitaka.

FAZA 3. Utvrđivanje razloga fluktuacije osoblja. Visoka razina fluktuacije osoblja može biti uzrokovana specifičnostima proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća ili nesavršenošću njegovog sustava upravljanja. U prvom slučaju ne postoji problem kao takav i nisu potrebna nikakva rješenja. U drugom, treba nastojati pronaći uska grla u sustavu upravljanja poduzećem.

Razlozi otpuštanja radnika iz poduzeća mogu se analizirati u dva aspekta. Prvi će se temeljiti na formalnom kriteriju koji pravnim putem razdvaja osnove za otkaz - osnove za prestanak radnog odnosa navedene u Zakonu o radu Ruske Federacije. U ovom će slučaju popis osnova biti iscrpan, budući da relevantne norme Zakona o radu ne predviđaju bitno drugačije osnove za prestanak radnog odnosa.

Odsutnost ili pojava presedana za otpuštanje iz jednog ili drugog razloga dovodi, u skladu s tim, do sužavanja ili proširenja ovog popisa. Stoga bi jedna od studija mogla biti analiza statistike osoblja poduzeća. Očita mogućnost ove analize je njezina usporedivost sa sličnim podacima iz drugih poduzeća i industrije u cjelini.

Drugi aspekt odnosi se na utvrđivanje motivacijske strukture odlaska osoblja. Temelji se na stvarnim razlozima koji su potaknuli zaposlenika da odluči napustiti poduzeće. U ovom slučaju statistika kadrovske službe u najboljem slučaju može samo djelomično odgovoriti na pitanje zašto je zaposlenik dao otkaz.

Ako detaljno navedete kriterije poput "osobnih razloga" ili "neprihvatljivog načina rada", a zatim analizirate dobivene podatke, možete razviti stvarne i razumne preporuke za poboljšanje različitih aspekata aktivnosti poduzeća. Na primjer, otkazi iz osobnih razloga mogu biti uzrokovani sukobom u odnosu "nadređeni-podređeni", pa je stoga moguće utvrditi nedostatke u organizacijskoj strukturi poduzeća, donijeti odluku o promjeni protoka informacija itd. O razlozima dragovoljnog otpuštanja neizravno može govoriti i spolna i dobna struktura osoblja: muškarci do 27 godina - zbog odlaska u vojsku, žene - zbog brige o djetetu, stariji radnici - zbog odlaska u mirovinu. Iz ovoga se također mogu dati preporuke. Stoga bi druga studija mogla biti anketa zaposlenika poduzeća.

Konačno, u okviru ove faze "Identifikacija uzroka fluktuacije osoblja", moguće je provesti studiju o poziciji menadžmenta (ne samo šefa poduzeća, već i njegovih zamjenika, voditelja kadrovske službe , voditelj osoblja, poslovođe, poslovođe itd. djelovat će kao predstavnici uprave ). Metoda istraživanja – intervju ili upitnik.

Dakle, vlastitim snagama moguće je unutar ove etape provesti tri vrste istraživanja koja će dati činjenični materijal za daljnju analizu.

FAZA 4. Utvrđivanje sustava mjera za normalizaciju procesa oslobađanja radne snage, unaprjeđenje postupka otpuštanja i prevladavanje prekomjerne fluktuacije radnika.

U tu svrhu mjere se mogu podijeliti u tri glavne skupine:

Tehničko-ekonomski (poboljšanje uvjeta rada, poboljšanje sustava materijalnih poticaja, organizacija i vođenje proizvodnje i dr.);

Organizacijski (poboljšanje postupaka zapošljavanja i otpuštanja zaposlenika, sustava profesionalnog napredovanja zaposlenika i dr.);

Društveni i psihološki (poboljšanje stilova i metoda vođenja, timskih odnosa, moralnih sustava nagrađivanja itd.).

FAZA 5 Utvrđivanje učinka provedbe razvijenih mjera, unapređenje postupka otpuštanja, prevladavanje prekomjerne fluktuacije.

Naposljetku, prilikom izrade programa otklanjanja prekomjernog prometa bit će potrebno provesti i usporednu analizu troškova obavljanja tih poslova i gubitaka zbog prekomjernog prometa. U tom slučaju uprava poduzeća treba postupiti na isti način kao i kod financiranja bilo koje druge poslovne ideje – ako troškovi rješavanja problema premašuju ekonomski učinak smanjenja prometa, moguće je tražiti druge, “jeftinije” ” mogućnosti poboljšanja rada s kadrovima.

Budući da je u velikoj većini poduzeća problem upravo visoka razina fluktuacije, a ne potpuni izostanak potonjeg, u praksi se upravljanje razinom fluktuacije izražava u poduzimanju mjera usmjerenih na njezino smanjenje.

Nema smisla boriti se protiv same fluidnosti. Da bi se on smanjio, potrebno je ukloniti razloge koji dovode do njegovog rasta ili pridonose njegovom održavanju na visokoj razini. Stoga bi sljedeći zadatak trebao biti izrada skupa upravljačkih odluka usmjerenih na normalizaciju razine prometa, odnosno dovođenje na razinu ispod kritične vrijednosti.

Kako bi se olakšao razvoj takvih mjera, potrebno je, pak, provesti faktorsku analizu pokazatelja razine fluktuacije u različitim odjelima, radnim i dobnim kategorijama. Provođenje detaljne analize otežava značajan broj čimbenika koji utječu na stopu fluktuacije. U takvim slučajevima statistika koristi metodu glavne komponente, koja omogućuje identificiranje i proučavanje čimbenika koji daju najznačajniji doprinos ukupnom rezultatu.

Jasno je da su potrebne brojne promjene za upravljanje razinama prometa. Prva faza uključuje provođenje aktivnosti na razini cijelog poduzeća. Svaka transformacija mora započeti analizom i optimizacijom organizacijske strukture. Ovo je neophodno kako bi se osiguralo da su sljedeće aktivnosti što učinkovitije.

Zatim je potrebno analizirati postojeći sustav nagrađivanja i stimuliranja, socijalne sigurnosti zaposlenika. Štoviše, potonje je od posebne važnosti. Ako su plaće u biti svugdje iste (izražene u novčanom obliku), onda se sustavi socijalne sigurnosti, tzv. „socijalni paketi“, značajno razlikuju po svom sadržaju i daju organizaciji jedinstvenu priliku da se istakne od svojih konkurenata. Štoviše, za razliku od plaća, najuspješnija opcija za “socijalni paket” nije uvijek i nije nužno najskuplja.

Na kraju, potrebno je analizirati postojeću korporativnu kulturu. Unatoč činjenici da je ovo jedan od najvažnijih elemenata upravljanja bilo kojim poduzećem, praksa pokazuje da u mnogim ruskim poduzećima ne postoji jasno formalizirana korporativna kultura kao takva ili postoji samo na papiru. Kao dio mjera za upravljanje prometom, potrebno je unijeti potrebne promjene u korporativnu kulturu poduzeća, kao i razviti mjere za popularizaciju potonje među zaposlenicima poduzeća.

U drugoj fazi identificiraju se odjeljenja i timovi na čiji promet nisu adekvatno utjecale aktivnosti provedene u prvoj fazi. Svaki takav kolektiv mora se proučavati; Potrebno je analizirati psihološku klimu u timu, odnose među zaposlenicima i raspodjelu radnih obaveza.

Važno je napomenuti da postizanje pozitivnih rezultata tijekom skupa takvih aktivnosti uopće nije razlog da zaboravite na promet i usredotočite se na druge probleme.

Praćenje razine fluktuacije treba provoditi kontinuirano, povremeno se vraćajući na pojedine elemente mjera upravljanja fluktuacijom osoblja.

U uvjetima pojačane konkurencije i pada profitabilnosti, mnoge organizacije traže rezerve za povećanje vlastite profitabilnosti. Jedna od tih rezervi leži u upravljanju razinom fluktuacije osoblja, o čemu uvelike ovisi učinkovitost poduzeća.

Na prvi pogled, fluktuacija osoblja može i uzrokuje samo štetu organizaciji. No je li fluktuacija osoblja uvijek isključivo negativna pojava koja za organizaciju nosi nepotrebne troškove i gubitke? Zapravo to nije istina. Fluktuacija osoblja također nosi određene "zdravstvene" funkcije.

Danas zadaci upravljanja fluktuacijom osoblja više nisu sekundarni u organizaciji. Istodobno, prilikom izrade programa u organizaciji za smanjenje fluktuacije i zadržavanja osoblja, posebnu pozornost treba posvetiti specifičnoj ciljanoj publici, tj. formulirati motivacijski program u skladu s ciljevima organizacije za održavanje ravnoteže njezinog osoblja. Treba razumjeti da u organizaciji ne mogu raditi samo “zvijezde” i “iznadprosječni” zaposlenici.

Proučavanje teorijskih temelja problema fluktuacije osoblja i načina za njegovo smanjenje omogućilo nam je izvlačenje sljedećih zaključaka:

1. Fluktuacija osoblja podrazumijeva ukupnost otpuštanja radnika na vlastiti zahtjev, kao i zbog izostanaka s posla i drugih povreda radne discipline.

2. Posljedice fluktuacije ovise i o njezinoj kvantitativnoj veličini i o kvalitativnom sastavu zaposlenika organizacije koji su otišli (otpustili). To daje temelj govoriti o uputnosti korištenja u praksi takvih koncepata i karakteristika kao što su kvantitativna stopa fluktuacije i kvalitativni sastav fluktuacije, koji se mogu koristiti za procjenu situacije u određenoj organizaciji s fluktuacijom osoblja. Prilikom provođenja ove vrste procjene važno je razumjeti da je potpuni nedostatak fluktuacije anomalija i znak nezdrave atmosfere u organizaciji.

3. Promet blizak nuli uopće ne ukazuje na učinkovitost organizacije; takva slika također može karakterizirati situaciju stagnacije. S druge strane, prevelika fluktuacija još je negativnija situacija od njezine odsutnosti.

4. Pri analizi stanja s fluktuacijom osoblja u odnosu na određenu organizaciju, važno je uzeti u obzir ne samo specifičnosti njenog poslovanja i trenutne vrijednosti stope fluktuacije na tržištu. Treba uzeti u obzir strategiju razvoja koju provodi organizacija. Istodobno, za organizaciju u određenom trenutku stopa prometa može se razlikovati od općeprihvaćene vrijednosti, iako širenje vrijednosti u svakom pojedinom području poslovanja ne bi trebalo biti značajno.

5. Ako fluktuacija u organizaciji ne prelazi granske “norme”, a njen kvalitativni sastav određuju zaposlenici iz posljednje dvije, najmanje učinkovite skupine, te ako nakon otpuštanja zaposlenika i zapošljavanja novih, tvrtka održava ravnotežu kadrova, onda možemo reći da tvrtka ima normalnu, prirodnu fluktuaciju, što nosi određene pozitivne posljedice.

6. Stoga bi temelj koncepta smanjenja fluktuacije osoblja trebao biti ne samo osiguranje povećanja učinkovitosti organizacije u cjelini, već i široki razvoj njezinog kadrovskog potencijala u usporedbi s promjenama u vanjskom okruženju.

7. Pri reguliranju fluktuacije osoblja potrebno je održavati određene omjere unutar različitih kategorija osoblja, nastojeći formirati racionalan kadrovski sastav organizacije.

2. Analiza fluktuacije osoblja u radionici 2422 Saveznog državnog unitarnog poduzeća GNP RKTs TsSKB Progress

2.1 Tehničke i ekonomske karakteristike poduzeća

Državni istraživačko-proizvodni raketno-svemirski centar "TSSKB-Progress" vodeće je rusko poduzeće u razvoju, proizvodnji i radu lansirnih vozila srednje klase i automatskih svemirskih letjelica za daljinsko istraživanje Zemlje i znanstvene svrhe.

Savezno državno unitarno poduzeće “Državno istraživačko-proizvodno raketno-svemirsko središte “TsSKB-Progress”” nastalo je spajanjem Središnjeg specijaliziranog dizajnerskog biroa i tvornice “Progress” u Samari.

TsSKB-Progress uključuje:

1. Podružnica Baikonur (Baikonur, Republika Kazahstan);

2. Krasnoznamenska grana (Krasnoznamensk, Moskovska regija);

3. Istraživačko-proizvodno poduzeće “Optičko-elektronički kompleksi i sustavi” (Moskva, Zelenograd);

4. Predstavništvo Plesetsk (Mirny, regija Arkhangelsk);

5. Predstavništvo u Moskvi (Moskva)

6. Specijalni dizajnerski biro "Spectrum" (Ryazan)

Tvornica je osnovana 1894. Godine 1996. postao je dio Državnog znanstveno-istraživačkog i proizvodnog centra "TsSKB-Progress".

Pravni status poduzeća: podružnica državnog unitarnog poduzeća.

Udio glavnog osnivača (Ruske svemirske agencije) u temeljnom kapitalu je 100%.

FSUE SNPRKTs "TSSKB-Progress" je državno unitarno poduzeće.

U skladu s Građanskim zakonikom Ruske Federacije, jedinstveno poduzeće je komercijalna organizacija koja nije obdarena pravom vlasništva nad imovinom koju joj je dodijelio vlasnik.

Poduzeće je komercijalna organizacija i odjelski je podređena Ruskoj agenciji za zrakoplovstvo i svemir. Društvo je pravna osoba, ima samostalnu bilancu, žiro račune i pečat.

Imovina državnog unitarnog poduzeća SNPRKTs "TSSKB-Progress" je u državnom vlasništvu i pripada mu pod pravom gospodarskog upravljanja.

Poduzeće je stvoreno za obavljanje poslova, pružanje usluga, proizvodnju proizvoda potrebnih Ruskoj Federaciji za rješavanje problema održavanja života, održavanje potrebne razine obrambene sposobnosti i sigurnosti zemlje, za provedbu saveznog svemirskog programa i međudržavnog raketnog i svemirskog programa. programe u kojima sudjeluje Ruska Federacija, kao i za zadovoljenje drugih društvenih potreba u rezultatima svoje djelatnosti i dobiti.

Ključni pokazatelji poduzeća:

1) Odobreni kapital - 133 milijuna američkih dolara

2) Dugotrajna imovina - 732,9 milijuna američkih dolara

3) Postotak amortizacije dugotrajne imovine - 60%

4) Površina zauzete zemljišne čestice je 96 hektara

5) Broj zaposlenih - 16 tisuća ljudi.

Rješavanje kadrovskih pitanja u poduzeću povjereno je Upravi za kadrove.

Uprava za ljudske resurse uključuje pet odjela.

Struktura ove podjele prikazana je na sl. 6.

Riža. 6. Struktura Uprave za osoblje Saveznog državnog unitarnog poduzeća Državni znanstveno-istraživački i proizvodni centar "TsSKBProgress"

Zadaci HR odjela:

Zajedno s odjelom za ekonomsko planiranje, odjelom za organizaciju rada i plaće i odjelom za obuku osoblja izraditi tekuće i dugoročne planove za potrebe rukovodećeg osoblja, stručnjaka, namještenika i radnika u specijalnostima, kvalifikacijama i zanimanjima, uzimajući u obzir mogući gubitak osoblja za planirano razdoblje, s naznakom izvora koji pokrivaju ovu potrebu. Podnosi plan na odobrenje upravi poduzeća;

Osigurava poduzeće potrebnim kadrovima, traži rezerve (izvore) za njihovo zapošljavanje, osigurava potrebne veze s teritorijalnim zavodom za zapošljavanje;

Zajedno s voditeljima odjela vodi pregovore s kandidatima za rad, upoznaje se s potrebnom dokumentacijom prilikom prijave na natječaj, upoznaje ih s budućim radom, uvjetima rada i plaćama i dr. te na propisani način zaključuje ugovor o radu;

Sudjeluje u izradi dijelova plana društvenog razvoja za tim poduzeća;

Provodi rad na poboljšanju kvalitete osoblja, uzimajući u obzir preporuke sociologa;

Organizira analizu planiranih i neplaniranih vrsta kretanja osoblja kroz poduzeće i odjele.

Prati stanje radne discipline u odjelima poduzeća, poštivanje internih propisa, a također razvija i podnosi upravi poduzeća na odobrenje mjere za jačanje radne discipline;

Analizira raspored kadrova i prati njihovo korištenje;

Osigurava poduzeće stručnjacima i zaposlenicima. Pronalazi rezerve za zapošljavanje stručnjaka i zaposlenika. Osigurati komunikaciju s višim i srednjim specijaliziranim obrazovnim ustanovama, teritorijalnim uredima za zapošljavanje. Organizira ciljano usavršavanje specijalista u višim i srednjim stručnim obrazovnim ustanovama (koledžima);

Dostavlja, na propisani način, višoj organizaciji tekuće i dugoročne planove potreba za stručnjacima s višom i srednjom stručnom spremom iz reda onih koji su završili više i srednje stručne ustanove. Sudjeluje u organiziranju izbora kandidata za rukovodeća radna mjesta, kao i specijalistička radna mjesta, zajedno s voditeljima odjela;

Priprema prijedloge za imenovanje, premještaj i razrješenje rukovodećeg osoblja, stručnjaka i namještenika. Na temelju sustavnog i sveobuhvatnog kadrovskog proučavanja, formira rezervu zaposlenika za imenovanje i odabire kandidate za upražnjena radna mjesta, priprema potrebne materijale za zaposlene za imenovanje na ta radna mjesta;

Organizira periodično certificiranje rukovoditelja i stručnjaka, prati provedbu odluka povjerenstava za certificiranje.

Zadaci odjela za razvoj i obuku kadrova:

Na temelju podataka iz odjela za ljudske resurse, odjela za organizaciju rada i plaća i zahtjeva odjela, izrađuje tekuće i dugoročne planove za usavršavanje rukovoditelja, stručnjaka i zaposlenika, osposobljavanje znanstvenog kadra, organiziranje pripravničkog staža za specijaliste;

Izrađuje projekt troškova za usavršavanje rukovoditelja, stručnjaka, djelatnika i za osposobljavanje znanstvenog kadra;

Organizira gospodarsko osposobljavanje za poboljšanje kvalifikacija stručnjaka i zaposlenika putem mreže tečajeva i općih i ciljanih seminara organiziranih u poduzeću i na fakultetima za usavršavanje rukovoditelja i stručnjaka višeg tijela;

Organizira obuku za menadžere i stručnjake preporučene za napredovanje na rukovodeće pozicije;

Razvija postupak i režim osposobljavanja zaposlenika poduzeća koji rade u tvornici, izrađuje i odobrava rasporede nastave za sve vrste osposobljavanja i prati kvalitetu obrazovnog procesa;

Održava uspostavljeno izvješćivanje o pitanjima usavršavanja rukovoditelja, stručnjaka, zaposlenika i osposobljavanja radnika;

Organizira stručno osposobljavanje radnika (osposobljavanje, prekvalifikacija, usavršavanje) u proizvodnji, u radionicama, u učionicama.

Osigurava mrežu tečajeva poduzeća obrazovnom, metodološkom i obrazovnom dokumentacijom;

Kompletira studijske grupe, prati sustavnost i kvalitetu provjerenog znanja, akademsku uspješnost, poštivanje rokova izobrazbe, realizaciju nastavnih planova i programa;

Priprema ugovore o radu s nastavnicima i instruktorima industrijske obuke za radnike;

Osigurava potrebnu dokumentaciju za plaćanje obuke osoblja.

Poslovi administrativne službe:

Vodi evidenciju osoblja poduzeća, njegovih odjela, izrađuje utvrđenu kadrovsku dokumentaciju;

Provodi registraciju prijema, premještaja i otpuštanja radnika u skladu s radnim zakonodavstvom, propisima, nalozima;

Formira i vodi osobne dosjee zaposlenika, unosi pravodobne izmjene u iste vezane uz radne aktivnosti;

Priprema potrebne materijale za kvalifikacijske i certifikacijske komisije i predstavljanje radnika i namještenika za poticaje i nagrade;

Ispunjava, evidentira i čuva radne knjižice, obračunava radni staž, izdaje potvrde o sadašnjem i minulom radu radnika;

Vodi evidenciju u radnim knjižicama o stimulacijama i nagradama zaposlenika;

Izrađuje dokumente za dodjelu mirovina zaposlenicima poduzeća i njihovim obiteljima koji su izgubili hranitelja i dostavlja ih tijelima socijalnog osiguranja;

Održava arhivu osobnih dosjea i priprema dokumente po isteku utvrđenih rokova tekuće pohrane za predaju u državnu pohranu.

Izrađuje potvrde o bolovanju za sve zaposlenike;

Vodi evidenciju o osiguranju godišnjih odmora zaposlenicima, prati pripremu i poštivanje redovitih rasporeda godišnjih odmora;

Vodi evidenciju o povredama radne discipline i javnog reda i mira te prati pravodobnost poduzimanja odgovarajućih mjera od strane uprave;

Osigurava izradu utvrđenih izvješća o radu s osobljem.

Zadaci Službe za rad i plaće:

Sudjeluje u izradi tekućih i dugoročnih planova kadrovskih potreba poduzeća;

Razvija sustave nagrađivanja za različite kategorije zaposlenika i prati njihovo pridržavanje;

Sudjeluje u izradi standarda rada i plaća;

Vodi evidenciju troškova rada po odjelima i za poduzeće u cjelini.

Planiranje troškova osoblja podrazumijeva njihovu podjelu na: osnovne i dodatne. Glavni troškovi uključuju isplate na temelju rezultata rada, to su plaće, bonusi i doprinosi fondovima socijalnog osiguranja. Dodatni troškovi uključuju stanovanje, medicinsku skrb i naprednu obuku.

U poduzeću TsSKB-Progress, glavni inženjer energetike utvrđuje slobodna radna mjesta u radionici 2422 i formalizira ih u obrascu za prijavu, koji sadrži opis položaja, potrebne kvalifikacije, rang i druge karakteristike posla (Dodatak 1). Ovu prijavu razmatraju Odjel za ljudske resurse i Uprava za ljudske resurse. Odjel za ljudske resurse određuje kako popuniti slobodna radna mjesta. To može biti vanjsko zapošljavanje ili interni transfer.

Plinsko-zračna trgovina 2422 je samostalna strukturna jedinica poduzeća TsSKB-Progress i podređena je glavnom inženjeru energetike. Upravljačka struktura radionice 2422 prikazana je na slici 1 Dodatka 2.

Proizvodna djelatnost radionice je opskrba pogonskih radionica putem cjevovoda komprimiranim zrakom niskog tlaka (do 7 kgf/cm²), visokog tlaka (do 350 kgf/cm²) i prirodnim plinom, otopljenim acetilenom i plinovitim kisikom u cilindrima. za zavarivanje u radionicama pogona, hladnjača za rashladne komore prehrambenog pogona i njegovih ogranaka, duboka hladnjača za tehnološke potrebe pogona; obavlja radove na punjenju aparata za gašenje požara pjenom i ugljičnim dioksidom, popravak i ispitivanje visokotlačne zaporne armature, rashladnih tornjeva, rashladnih uređaja, crpnih stanica optočne vode, cjevovoda za nisko i visokotlačni zrak te prirodnog plina. Radionički prostori se nalaze u pogonskim zgradama br. 45, 45a, 40, 42, 4, 93, 50, 20D, 20B, crpna zgrada.

2.2 Analiza radnog potencijala radionice 2422

Ljudi koji rade u poduzeću čine njegovu jezgru. Broj osoblja utvrđuje se prema rasporedu osoblja i ovisi o očekivanom obimu obavljenog posla. Raspored osoblja razvija se zasebno za svaku proizvodnu ili strukturnu jedinicu i odobrava ga generalni direktor.

Svi izračuni broja osoblja trebaju se temeljiti na radnim standardima, čija važnost u tržišnom gospodarstvu uvijek raste.

Određivanje broja pomoćnih radnika planira se prema standardima usluga i broju radnih mjesta. Tamo gdje norme i obujmi nisu utvrđeni, broj se može odrediti ovisno o broju radnih mjesta glavnih radnika (H rm) i smjeni rada poduzeća (K cm).

Kadrovska struktura radionice 2422 prikazana je na sl. 7.

Riža. 7. Kadrovski sastav radionice 2422

U kadrovskoj strukturi najveći udio imaju radnici (80,75%), udio rukovodećih kadrova je samo 6,42%.

Dinamika i struktura osoblja karakterizira opskrbljenost poduzeća potrebnim osobljem radnika odgovarajućih specijalnosti i kvalifikacija.

Kadrovsku dinamiku karakterizira prosječan broj zaposlenika koji se utvrđuje sukladno „Uputama o načinu korištenja broja zaposlenika i korištenja radnog vremena“.

Radnici u proizvodnim pogonima imaju opremljene sanitarne čvorove: kupaonice, garderobe i tuševe.

Za štetne uvjete rukovatelj kompresorskim, crpnim i rashladnim uređajima; punjač za gašenje požara; operater generatora acetilenskih postrojenja; serviser uključen u ispitivanje i popravak freonskih kompresora i rashladnih jedinica; mehaničar za rad i popravak podzemnih plinovoda, angažiran na popravku podzemnih i tvorničkih plinskih mreža; serviser koji se bavi popravkom acetilenskih instalacija; električni i plinski zavarivač; laborant za kemijsku analizu i kemijski inženjer dobivaju dodatni dopust. Osim toga, elektro i plinski zavarivači i operateri generatora imaju osnovu za povlaštenu mirovinu.

Radnici trgovina koji rade u nezdravim uvjetima dobivaju mlijeko i dodatnu naknadu za te uvjete rada. Periodični liječnički pregled – jednom godišnje.

Svi radnici radionice su obučeni i certificirani za pitanja zaštite na radu.

Analiza kadra treba sadržavati analizu njegove kvalitativne strukture koju karakterizira niz parametara kao što su dob, spol, obrazovanje i radno iskustvo.

Riža. 8. Kadrovska struktura radionice 2422 po spolu

Trenutno je u radionici zaposleno 187 djelatnika od čega 49 žena, što je 26,20% od ukupnog broja zaposlenih u radionici.

Riža. 9. Kadrovska struktura radionice 2422 po godinama starosti u 2008. godini

Analizom starosne strukture utvrđeno je da najveći udio imaju radnici do 30 godina – 31,77%.

Druga najveća skupina su radnici od 40 do 50 godina, njihov udio je 29,93%.

Radnici od 30 do 40 godina starosti činili su 25,25 posto.

Udio radnika od 50 do 60 godina je 11,71%.

Udio radnika starijih od 60 godina je neznatan, svega 1,34%.

Značajno je smanjen udio radnika starijih od 55 godina, što se objašnjava činjenicom da je radionica 2422 jedna od djelatnosti koje štetno utječu na zdravlje ljudi, pa je predviđeno prijevremeno umirovljenje.

Također treba napomenuti da se povećao broj i udio mlađih radnika, što se objašnjava politikom tvrtke da pomlađuje radnu snagu.

U poduzeću TsSKB-Progress velika se pažnja posvećuje organizaciji rada s mladima, a uprava obraća pažnju ne samo na pitanja proizvodnje, već i na pitanja kulture i slobodnog vremena. Kolektivni ugovor donesen u poduzeću sadrži odjeljak „Rad s mladima“.

Sredovječni radnici čine skupinu koja je obično najproduktivnija u svakom poduzeću. U poduzeću TsSKB-Progress ova grupa zauzima treće mjesto po broju.

Analiza fluktuacije osoblja pokazala je da je ona najveća među ovom kategorijom radnika. Mnogi oni koji su odustali primjećuju da je, unatoč visokoj razini plaća, rad u poduzeću prilično težak i štetan za zdravlje.

Od velike su važnosti karakteristike kadrova po stupnju obrazovanja. Ova analiza prikazana je u tablici. 2.

Tablica 2. Struktura osoblja radionice 2422 prema stupnju obrazovanja

Indikatori	2007. godine		2008. godine		Promjena strukture
	Osoba	Ud. težina, %	Osoba	Ud. težina, %
1. Viša	31	17,2	34	18,1	+0,9
2. Nezavršeno visoko obrazovanje	6	3,3	7	3,7	+0,4
3. Srednje tehničko	56	31,1	62	33,3	+2,1
4. Prosjek ukupno	87	48,4	84	44,9	-3,5
Ukupno	180	100	187	100	-

Stupanj obrazovanja osoblja je nizak, značajan udio čine zaposlenici sa srednjom stručnom spremom.

To se objašnjava činjenicom da značajan dio radne snage čine radnici.

No treba napomenuti da je razina obrazovanja u 2008. godini viša nego u 2007. godini, ali ne značajno.

Grafički prikaz kadrovske strukture po stupnju obrazovanja prikazan je na sl. 10.

Riža. 10. Struktura osoblja radionice 2422 prema stupnju obrazovanja

Trenutno mnogi radnici studiraju na visokoškolskim ustanovama ili tehničkim školama. Uprava podržava želju zaposlenika da poboljšaju svoju obrazovnu razinu.

Karakteristika koja određuje stanje osoblja je radni staž u poduzeću. Analiza radnog iskustva radnika radionice 2422 prikazana je u tablici. 3. a na sl. jedanaest.

Tablica 3. Struktura osoblja radionice 2422 prema radnom stažu

2007. godine

Riža. 11. Dinamika kadrovske strukture radionice 2422 prema radnom stažu

Analiza je pokazala da značajan broj zaposlenika, 40,6%, radi u poduzeću od 1 do 5 godina, a također veliki broj zaposlenika radi u poduzeću duže od 5 godina.

No značajan je i udio zaposlenih koji rade manje od godinu dana, što ukazuje na značajno obnavljanje radne snage.

Treba reći da se radni staž u cjelini smanjio u 2007. godini, povećao se udio radnika koji su radili kraće, a smanjio udio radnika koji su radili duže od 5 godina. To je zbog niza razloga.

U poduzeću se uprava aktivno bavi kadrovskim obnavljanjem, a prednost se daje mladim radnicima.

Od posebnog interesa za analizu osoblja je kretanje osoblja. Pravi se razlika između vanjskog kretanja, koje karakterizira fluktuacija prijema, umirovljenja, stope zadržavanja osoblja, i unutarnjeg kretanja, koje karakterizira prijelaz radnika iz jedne jedinice u drugu ili prijelaz iz jedne kvalifikacijske kategorije u drugu.

U trgovini 2422 fluktuacija osoblja je prilično velika i najveća je među mladim radnicima (22,0%), koji imaju kratko radno iskustvo u poduzeću. Mladi radnici ne zadovoljavaju uvijek zahtjeve poduzeća za zaposlenike. Također treba napomenuti da je rad radnika u radionici 2422 težak i prilično štetan za zdravlje. Unatoč ponovnoj opremi proizvodnje, nedovoljno se pažnje posvećuje zaštiti na radu.

Stoga mnogi mladi radnici nakon kraćeg rada u poduzeću daju otkaz. To djelomično objašnjava veliki udio radnika koji su radili manje od 5 godina. Dosta se radi na zadržavanju mladih kadrova, ali to ne daje uvijek rezultate. Treba reći da su plaće radnika bez radnog iskustva niske.

Prosječne plaće radnika, pomoćnog i rukovodećeg osoblja 2422 radnika radionice prikazane su u tablici. 4.

Tablica 4. Grupiranje radnika u trgovini prema visini plaće

Dakle, prosječna plaća zaposlenika u radionici 2422 iznosi 8032 rublja.

Istodobno, oko 70% zaposlenika ima plaću manju od 8.000 rubalja.

Tablica 5 Distribucija radnika u trgovini prema visini plaća i fluktuaciji

1. Kao što je prikazano u prvom poglavlju diplomskog rada, trošak zamjene radnika iznosi 7-20% njegove godišnje plaće, specijalista 18-30%, menadžera 70-100%.

Gubici od prometa u 2008. godini su:

Radnici: 7,44 * 12 * 0,20 * 39 = 696,384 tisuća rubalja.

Pomoćno osoblje: 5,12*12*0,07*3 = 12 902 tisuća rubalja.

Inženjersko i tehničko osoblje: 9,32*12*0,24*4 = 107,366 tisuća rubalja.

Upravljačko osoblje: 14.648*12*0.7*1 = 123.043 tisuća rubalja.

Tako su ukupni godišnji gubici od fluktuacije osoblja u radionici 2422 bili:

696.384 + 12.902 + 107.366 + 123.043 = 939.695 tisuća rubalja.

Dakle, možemo zaključiti da poduzeće ima određeni sastav radnika koji rade prilično dugo, imaju visoke kvalifikacije, radni staž i radno iskustvo.

Problem je što novozaposleni zaposlenici nemaju dovoljno iskustva i kvalifikacija, što zahtijeva njihovu obuku, što oduzima značajno vrijeme i novac, što negativno utječe na rezultate rada. A ovaj problem je pogoršan fluktuacijom osoblja.

Gubici od fluktuacije osoblja u radionici 2422 u 2008. godini iznosili su 939.695 tisuća rubalja.

2.3 Identifikacija razloga fluktuacije osoblja u radionici 2422

Provedba ciljeva i zadataka upravljanja osobljem provodi se kroz kadrovsku politiku. Kadrovska politika je glavni smjer u radu s osobljem, skup temeljnih načela koja provodi kadrovska služba poduzeća. U tom smislu kadrovska politika je strateška linija ponašanja u radu s kadrovima.

Kadrovska politika organizacije obično se shvaća kao sustav teorijskih pogleda, ideja, zahtjeva, načela koji određuju glavne pravce rada s osobljem, njegove oblike i metode. Ona određuje opći smjer za dugoročno, opće specifične zahtjeve za osoblje.

Ovisno o usmjerenosti organizacije prema vlastitom osoblju ili vanjskom osoblju, stupnju otvorenosti u odnosu na vanjsko okruženje pri formiranju kadrova, razlikuju se otvorene i zatvorene kadrovske politike.

Otvorenu kadrovsku politiku karakterizira činjenica da je organizacija transparentna prema potencijalnim zaposlenicima na bilo kojoj razini. Organizacija je spremna zaposliti bilo kojeg stručnjaka ako ima odgovarajuće kvalifikacije, ne uzimajući u obzir radno iskustvo u ovoj ili srodnim organizacijama. Ovakva kadrovska politika može biti primjerena novim organizacijama koje vode agresivnu politiku osvajanja tržišta, usmjerenu na brz rast i brz pristup vodećim pozicijama u svojoj industriji.

Zatvorenu kadrovsku politiku karakterizira činjenica da se organizacija usredotočuje na regrutiranje novog osoblja samo s najniže službene razine, a zamjena se događa samo među zaposlenicima organizacije. Ovakav tip kadrovske politike tipičan je za poduzeća usmjerena na stvaranje određene korporativne atmosfere, kao i ona koja posluju u uvjetima nedostatka ljudskih resursa.

U suvremenim organizacijama nastaje sveobuhvatno shvaćanje kadrovske politike: s jedne strane kao opskrbe svih područja proizvodnje radnom snagom, as druge strane kao stvaranja motivacije zaposlenika za obavljanje visokoproduktivnog i učinkovitog rada.

Kadrovska politika može biti pasivna, preventivna i aktivna.

Pasivna kadrovska politika očituje se u činjenici da menadžment poduzeća nema jasan program djelovanja u odnosu na osoblje, a kadrovski rad se svodi na otklanjanje negativnih situacija, sukoba, kršenja radne discipline i sl.

Preventivna kadrovska politika očituje se u činjenici da se menadžment poduzeća oslanja na prognoze razvoja osoblja i razvija programe organizacijskog razvoja koji određuju dugoročne potrebe za kadrovima i zadatke razvoja kadrova.

Aktivna kadrovska politika pretpostavlja da kadrovska služba razvija i provodi kadrovsku strategiju te svrhovito provodi programe osposobljavanja i razvoja kadrova.

Kadrovska politika FSUE GNPRKTs "TsSKB-Progress" i radionice 2422 je aktivna, budući da je poduzeće razvilo i provodi kadrovsku strategiju usmjerenu na pružanje poduzeću visokokvalificiranog osoblja, stvarajući osjećaj ponosa i odgovornosti za poduzeće među zaposlenicima. .

Kadrovska politika poduzeća FSUE SNPRKTs TsSKB-Progress i radionica 2422 ne može se nazvati čisto otvorenom ili zatvorenom. Pri zapošljavanju kadrova dosta veliki broj radnika se regrutira izvana, kako za niža tako i za rukovodeća radna mjesta. Mladi radnici imaju prednost, koja nije uvijek opravdana. Obuka osoblja je prilično aktivna i provodi se uglavnom u poduzeću.

Kadrovsko planiranje, kao sastavni dio kadrovske politike, ujedno je i dio planiranja poduzeća. Ključna pitanja kadrovskog planiranja su utvrđivanje potreba za kadrovima, planiranje izvora kadrovske popune i planiranje troškova održavanja kadra.

Polazni podaci za određivanje planiranog broja radnika poduzeća, uključujući radionicu 2422, njihov stručno-kvalifikacijski sastav su proizvodni program i planirani standardi proizvodnje i usluga. Obračun se provodi po grupama rada.

Identificirana potreba se uspoređuje s raspoloživim ljudskim resursima organizacije. Ako ti resursi budu nedostatni, tada se planira kadrovska popuna iz unutarnjih i vanjskih izvora. Svaki od ovih izvora ima svoje prednosti i nedostatke.

Planiranje troškova osoblja uključuje njihovu podjelu na osnovne i dodatne. Glavni troškovi uključuju isplate na temelju rezultata rada, to su plaće, bonusi i doprinosi fondovima socijalnog osiguranja. Dodatni troškovi uključuju stanovanje, medicinsku skrb i naprednu obuku.

U poduzeću TsSKB-Progress, glavni inženjer energetike utvrđuje slobodna radna mjesta u radionici 2422 i formalizira ih u obrascu za prijavu, koji sadrži opis položaja, potrebne kvalifikacije, rang i druge karakteristike posla (Dodatak 4). Ovu prijavu razmatraju Odjel za ljudske resurse i Uprava za ljudske resurse. Odjel za ljudske resurse određuje kako popuniti slobodna radna mjesta. To može biti vanjsko zapošljavanje ili interni transfer.

Jedno od područja upravljanja kadrovima u poduzeću je regrutacija i selekcija kadrova. Poduzeće je zainteresirano za povećanje konkurentnosti, što zahtijeva odabir visokoučinkovitih tehnologija i najsposobnijih radnika. Što je viši stupanj razvijenosti zaposlenika u ukupnosti njegovih stručnih znanja, vještina, sposobnosti i motiva za rad, to se materijalni čimbenik proizvodnje brže usavršava i produktivnije koristi.

Radionica 2422 je u stalnom zapošljavanju radnika, što zbog proširenja proizvodnje, što zbog otpuštanja radnika, što zbog drugih razloga. Tvrtka uglavnom zapošljava radnike izvana, što često dovodi do pogrešaka i jedan je od razloga značajne fluktuacije osoblja. Trenutno u radionici 2422 iznosi oko 22,2%, što je više od prosjeka poduzeća (12%). Među radnicima je još veći. Prilično visoka razina fluktuacije radnika među radnicima s kratkim radnim iskustvom u poduzeću. Radnici kao razloge otkaza navode teške uvjete rada, strogi raspored rada i visine plaća koje ne odgovaraju njihovom trudu.

Odjel ljudskih resursa upoznaje se s profilom kandidata i ukoliko on ispunjava potrebne uvjete poziva ga na razgovor, gdje dobivaju dodatne informacije o kandidatu, njegovim sposobnostima i moralnim kvalitetama. Ukoliko se kandidat prijavljuje za voditeljsko mjesto, tada razgovoru prisustvuje i psiholog.

Intervju nije idealna metoda za osobnu procjenu kandidata, pa se nadopunjuje drugim metodama. Ako se radnik zaposli, provodi se provjera osposobljenosti radi utvrđivanja razine vještina radnika. Ako se kandidat prijavljuje za voditeljsko mjesto, onda je njegovu podobnost za to mjesto puno teže utvrditi. U ovom slučaju, TsSKB-Progress provodi ne samo kvalifikacijsko testiranje, već i psihološko testiranje.

Prijem u radni odnos prestaje potpisivanjem ugovora o radu.

Pri zapošljavanju kandidat prolazi probni rad od 1 do 3 mjeseca, čije trajanje ovisi o poziciji koju obnaša.

Jedan od problema rada s kadrovima u organizaciji pri privlačenju kadrova je upravljanje radnom prilagodbom. Tijekom interakcije između zaposlenika i organizacije dolazi do njihove međusobne prilagodbe, čija je osnova postupni ulazak zaposlenika u nove profesionalne i socioekonomske uvjete rada.

Radnju 2422 karakterizira prilično velika fluktuacija osoblja, a posebno je velika među mladim radnicima. U takvim uvjetima raste uloga prilagodbe, te se mora posvetiti veća pažnja primarnoj prilagodbi mladih radnika. Ova kategorija osoblja zahtijeva poseban rad administracije organizacija. Najčešće se profesionalna prilagodba smatra procesom uvođenja osobe u rad u određenoj profesiji, uključivanjem u proizvodne aktivnosti, asimilacijom uvjeta i postizanjem standarda radne učinkovitosti. Međutim, prilagodba se ne može smatrati samo svladavanjem specijalnosti. Također osigurava prilagodbu pridošlice društvenim normama ponašanja koje djeluju u timu, uspostavljanje takvih suradničkih odnosa između zaposlenika i tima koji najbolje osiguravaju učinkovit rad i zadovoljenje materijalnih, svakodnevnih i duhovnih potreba obiju strana. .

Treba reći da u radionici 2422 postoji nerazvijen mehanizam za upravljanje procesom prilagodbe, posebno za mlade radnike. Za mentore im se dodjeljuju iskusniji radnici. No, istodobno su njihovi financijski poticaji beznačajni.

Stoga su mladi radnici često prepušteni sami sebi, produljuje se razdoblje prilagodbe, raste osjećaj nezadovoljstva. Osim toga, iskusni radnici ne žure podijeliti svoje vještine s njima, što je trenutno tipično za gotovo sva domaća poduzeća.

Moderne organizacije kojima se dobro upravlja vjeruju da je zapošljavanje pravih ljudi tek početak. Dok većinu resursa organizacije predstavljaju fizički objekti, čija se vrijednost s vremenom smanjuje kroz amortizaciju, vrijednost ljudskih resursa može i treba rasti tijekom godina.

Stoga, kako za dobrobit same organizacije tako i za osobnu dobrobit cijelog osoblja, menadžment organizacije mora stalno raditi na povećanju njezinog potencijala.

Razvoj osoblja je skup mjera koje uključuju stručno osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje osoblja, kao i planiranje karijere osoblja organizacije.

Cilj razvoja osoblja je osigurati organizaciji dobro osposobljene zaposlenike za učinkovit rad i provedbu strateškog razvoja poduzeća.

Upravljanje razvojem osoblja provodi se unutar dva glavna područja: obuka, planiranje i razvoj karijere.

Treba razlikovati tri vrste treninga:

1. Osposobljavanje kadrova - sustavno i organizirano osposobljavanje i proizvodnja osposobljenih kadrova za sva područja ljudske djelatnosti koji posjeduju skup posebnih znanja, sposobnosti, vještina i načina komuniciranja.

2. Usavršavanje kadrova - osposobljavanje kadrova radi unaprjeđenja znanja, sposobnosti, vještina i načina komuniciranja u svezi sa sve većim zahtjevima za zvanje ili napredovanje.

3. Prekvalifikacija kadrova - osposobljavanje kadrova radi ovladavanja novim znanjima, sposobnostima, vještinama i metodama komuniciranja u vezi sa svladavanjem novog zanimanja ili promjenom zahtjeva za sadržaj i rezultate rada.

Potreba za obukom ili usavršavanjem kadrova unutar poduzeća može biti uzrokovana sljedećim razlozima: nedostatak kvalificiranog kadra na nacionalnoj razini, pritisak konkurencije koji stvara uvjete za učinkovitije korištenje rada vlastitih zaposlenika, tehnološke promjene povezane sa znanstvenim i tehnološki napredak, priprema za viši položaj, razvoj potencijala zaposlenika, rast obima proizvodnje, rast društvene odgovornosti poduzeća prema zaposlenicima, odnosno stvaranje uvjeta poduzeća za razvoj zaposlenika.

Ciljevi usavršavanja, osposobljavanja i prekvalifikacije:

Zadržavanje zaposlenika u organizaciji, njegovo očuvanje za tvrtku;

Napredovanje u činovima (stvaranje rezerve za rukovodeća mjesta);

Povećanje produktivnosti i kvalitete rada, kao i kvalitete proizvoda;

Sprječavanje profesionalne degradacije specijalista;

Pronalaženje od strane zaposlenika onih vrsta poslova koji odgovaraju njihovom temperamentu, potrebama i prirodi njihove specijalnosti.

U poduzeću TsSKB-Progress kao cjelini iu radionici 2422 stalno se provodi stručno osposobljavanje, usavršavanje i prekvalifikacija.

Za obavljanje aktivnosti obuke i prekvalifikacije, poduzeće ima odjel za razvoj i obuku osoblja.

Na temelju sadašnjih i budućih planova poduzeća, kao i zahtjeva odjela, odjel izrađuje plan usavršavanja rukovoditelja, stručnjaka i zaposlenika te osposobljavanja radnika.

Odjel zajedno s resornim rukovoditeljima utvrđuje vrstu potrebnog osposobljavanja ili usavršavanja te broj zaposlenika koji se moraju osposobljavati ili usavršavati.

Na temelju tih podataka utvrđuju se potrebni troškovi. Zatim se razvija postupak i režim osposobljavanja zaposlenika i prati kvaliteta obrazovnog procesa.

Karakteristike vrsta treninga prikazane su u tablici. 6.

Tablica 6

Obilježja vrsta treninga

Vrste treninga	Karakteristike vrste treninga
Profesionalni trening	Stjecanje znanja, vještina i sposobnosti. Osposobljavanje se smatra završenim ako se stekne kvalifikacija za određenu djelatnost
Napredno usavršavanje (stručni razvoj)	Proširivanje znanja, sposobnosti, vještina i metoda radi njihovog usklađivanja sa zahtjevima proizvodnje, kao i poticanja profesionalnog razvoja.
Stručna prekvalifikacija	Stjecanje znanja, sposobnosti, vještina i ovladavanje nastavnim metodama za svladavanje novog zanimanja i kvalitativno drugačije profesionalne djelatnosti.

U poduzeću TsSKB-Progress, uključujući radionicu 2422, broj zaposlenika koji usavršavaju svoje vještine ili prolaze kroz prekvalifikaciju prilično je velik. Tvrtka je usvojila program da svaki zaposlenik jednom svake tri godine mora proći obuku.

Analiza je pokazala da je broj obučenih radnika u poduzeću prilično velik, njihov broj se tijekom tri godine povećao za 71 osobu, udio je porastao za 8,32%. Dosta velik broj radnika je prošao obuku.

Sustav usluga i stručnog napredovanja je skup sredstava i metoda za napredovanje osoblja u karijeri. U upravljačkoj praksi razlikuju se dvije vrste napredovanja na poslu: napredovanje stručnjaka i napredovanje menadžera.

Radna mjesta ne uključuju značajno napredovanje na ljestvici karijere. Uglavnom, radnici poboljšavaju svoje kvalifikacije. U radionici 2422 udio radnika je velik iu 2008. godini iznosio je 80,7% (151 osoba).

Osoblje u radničkim zanimanjima raspoređeno je po stupnju obrazovanja, kao što je prikazano na dijagramu na sl. 12.

Riža. 12. Raspored radnika u radionici 2422 po stupnju obrazovanja

Ovi dijagrami pokazuju da radnici imaju prilično visok stupanj obrazovanja - 44,37% radnika ima natprosječno obrazovanje. Radnici koji su visoko kvalificirani, obrazovani i cijenjeni mogu biti imenovani za poslovođe.

Važna točka koja se mora riješiti u poduzeću je motivacija za rad. Za to su potrebna znanja iz područja psihologije radnih timova. Zaposlenik koji svaki dan dolazi na posao i obavlja određene funkcije je višestruka ličnost; ne može se smatrati samo radnom snagom.

Cilj poduzeća - povećanje produktivnosti rada, poboljšanje kvalitete proizvoda, povećanje učinkovitosti proizvodnje i cilj zaposlenika kao pojedinca s njegovim raznolikim potrebama ne moraju se podudarati, a često se i ne podudaraju.

Kao što je gore navedeno, u radionici 2422 postoji prilično velika fluktuacija osoblja, posebno među novozaposlenim mladim radnicima. Također povremeno dolazi do sukoba, kako između zaposlenika, tako i između zaposlenika i uprave. Mnogi radnici, nakon što su teško našli posao u poduzeću, osjećaju se razočarano, otuda česta kršenja discipline i otkazi.

Motivacijske komponente proizvodnog procesa radionice 2422 mogu se utvrditi njihovim anketiranjem. Vođenje razgovora je preporučljivo kao način dobivanja dodatnih informacija ili razjašnjavanja određenih podataka ili bodova dobivenih kao rezultat ankete.

U anketi je sudjelovalo 41% radnika (62 osobe). Upravo je ova skupina radnika odabrana za istraživanje jer je kod nje broj problema veći nego kod ostalih skupina radnika u radionici.

Uzorak je onaj dio populacije koji neposredno promatramo. Proučavanjem empirijskih obrazaca iz podataka uzorka, donose se zaključci koji se odnose na cjelokupnu populaciju.

Uzorak, naravno, mora biti reprezentativan, odnosno da se svi empirijski obrasci iz njega dobiveni mogu proširiti na cjelokupnu populaciju.

U istraživanju su sudjelovali zaposleni muškarci i žene iz različitih dobnih skupina i s različitim stupnjevima obrazovanja, vodeći računa o reprezentativnosti uzorka.

Žene – 16 osoba. (25,8%); muškarci - 46 ljudi. (74,2%).

Uzimajući u obzir dobne skupine i razinu obrazovanja, uzorak je sljedeći:

Slika 13. Uzorak radnika za ispitivanje s obzirom na dobne skupine i stupanj obrazovanja (osoba)

Za anketu je korišten upitnik iz Priloga 3.

Za proučavanje zadovoljstva poslom koristili smo upitnik predstavljen na web stranici časopisa market, koja je specijalizirana za materijale o upravljanju osobljem.

Ovaj upitnik omogućuje procjenu ne samo ukupnog zadovoljstva osoblja njihovim radom, već i njegovim komponentama.

Rezultati ankete u radionici 2422 dati su u tablici. 7.

Tablica 7. Rezultati istraživanja

Motivirajući čimbenici	Prosječna ocjena
Organizacija rada	2,99
	2,79
	2,74
Razina plaća	2,64
Bonus sustav	2,76
Odnosi u timu	2,83
Odnosi s upravom	2,99
	3,03
Izgledi za rast	3,00
	2,87
	3,64
	2,86
	2,83
Rješavanje društvenih pitanja	2,49

5 - visoka ocjena

4 - dobra ocjena

3 - prosječna ocjena

2 - loša ocjena

1 - vrlo loša ocjena

Rezultati ankete zaposlenika pokazali su da su gotovo svi odgovori dali prosječne rezultate. Rezultati odgovora kreću se od 3,64 do 2,49 bodova. Zaposlenici su najvišom ocjenom ocijenili mogućnost usavršavanja svojih vještina - prosječna ocjena 3,64 (Slika 14).

Riža. 14. Distribucija motivacijskih čimbenika prema stupnju značajnosti

Radnici su najmanje zadovoljni rješavanjem socijalnih pitanja (2,49 bodova) i visinom plaća (2,64 boda), a s obzirom na uvjete rada ne mogu se smatrati visokim.

Socijalni problemi u poduzeću su slabo riješeni, ali to je tipično ne samo za poduzeće TsSKB-Progress, već i za gotovo sva unitarna poduzeća u Rusiji. Također, radnici nisu u potpunosti zadovoljni sustavom nagrađivanja i sanitarno-higijenskim uvjetima rada. Prema istraživanju, prosječna ocjena za ove motivirajuće čimbenike je 2,74 odnosno 2,76 bodova.

Prosječna ocjena 2,83 ukazuje da radnici nisu zadovoljni odnosima u kolektivu, odnosno da je uprava pogona, pa tako i radionice 2422, usmjerena na pitanja proizvodnje, a ne na uspostavljanje međuljudskih odnosa koji tvore socio-psihološku klimu u Tim. Često dolazi do sukoba u timu koji negativno utječu na proizvodni proces.

Radionica 2422 ima uhodan sustav osposobljavanja djelatnika; gotovo 30% proizvodnih radnika osposobljeno je 2007.-2008. No, u isto vrijeme ne postoji jasan i racionaliziran sustav napredovanja radnika u proizvodnji. Prema rezultatima ankete, takav motivirajući faktor kao što su izgledi za karijeru dobio je samo 2,83 boda. Često se zaposlenici izvana zapošljavaju na rukovodeća mjesta, a ne promiču iz redova zaposlenika tvrtke, što negativno utječe na stvaranje sustava interesa i smanjuje ukupne rezultate rada, a također dovodi do povećanja fluktuacije osoblja.

Analiza sustava upravljanja osobljem FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress radionica 2422 pokazala je niz nedostataka koji smanjuju zadovoljstvo poslom zaposlenika i često su razlog njihove odluke o odlasku. Pitanja kadrovskog planiranja, selekcije, procjene, profesionalnog usmjeravanja i prilagodbe poduzećima nisu u potpunosti riješena. Također, ne obraća se pozornost na proces formiranja tima, razlog tome su česti sukobi u organizaciji.

Istraživanje koje je utvrđivalo zadovoljstvo zaposlenika radom pokazalo je da značajan broj zaposlenika osjeća nezadovoljstvo odnosima među zaposlenicima (2,83 boda). Zato pri zapošljavanju novog zaposlenika prvi korak u okviru motivacijskog rada treba biti upoznavanje s tvrtkom, poviješću njezina nastanka, glavnim područjima djelovanja, strukturama, ciljevima, načelima postojanja, kodeks ponašanja i organizacijska kultura poduzeća.

Osim toga, svaki bi zaposlenik trebao redovito dobivati ​​informacije o stanju u poduzeću i svim promjenama koje se događaju. Istraživanje je pokazalo da nisu svi radnici zadovoljni ovim motivacijskim faktorom (2,86 bodova). Ali ovaj čimbenik služi za zadovoljenje tako bitnih ljudskih potreba kao što su potreba za sigurnošću, pripadanjem, informacijama i sudjelovanjem.

Dakle, analiza je otkrila i prednosti i nedostatke postojećeg sustava upravljanja osobljem, koji imaju značajan utjecaj na razinu fluktuacije. Uz dobro funkcioniranje sustava zapošljavanja i odabira kadrova, slaba točka HR službe je prilagodba zaposlenika, a posebno radnika.

Analiza fluktuacije osoblja u radionici 2422, prikazana u drugom poglavlju diplomskog projekta, omogućuje nam izvođenje sljedećih zaključaka:

1. Kao neovisna strukturna jedinica poduzeća TsSKB-Progress, plinsko-zračna radnja 2422 pripada pomoćnoj proizvodnji i podređena je glavnom inženjeru energetike.

2. Proizvodna djelatnost radionice je opskrba pogonskih radionica putem cjevovoda niskotlačnim i visokotlačnim komprimiranim zrakom i odnosi se na proizvodnju sa štetnim radnim uvjetima. Međutim, unatoč ponovnom opremanju proizvodnje, nedovoljno se pažnje posvećuje zaštiti na radu.

3. Niske su plaće radnika bez radnog iskustva. Stoga mnogi mladi radnici nakon kraćeg rada u poduzeću daju otkaz. To djelomično objašnjava veliki udio radnika koji su radili manje od 5 godina.

3. Ali poduzeće ima određeni sastav radnika koji rade prilično dugo, imaju visoke kvalifikacije i radno iskustvo.

4. U radionici 2422 fluktuacija osoblja je prilično velika i najveća je među mladim radnicima koji imaju kratko radno iskustvo u poduzeću. S jedne strane, mladi radnici ne ispunjavaju uvijek uvjete za zaposlene u poduzeću. S druge strane, faktori kao što su plaća i radni uvjeti, kao i nedostatak izgleda za razvoj karijere, dovode do smanjenja zadovoljstva poslom.

5. Radionica 2422 konstantno zapošljava radnike, što zbog proširenja proizvodnje, otpuštanja radnika ili drugih razloga. Tvrtka uglavnom zapošljava radnike izvana, što često dovodi do pogrešaka i jedan je od razloga značajne fluktuacije osoblja.

6. Trenutno je u radionici 2422 stopa fluktuacije oko 22,2%, što je više od prosjeka poduzeća (12,0%). Kod radnika i pomoćnog osoblja još je veći i iznosi 23,9%, odnosno 33,3%. Radnici kao razloge otkaza navode teške uvjete rada, strogi raspored rada i visine plaća koje ne odgovaraju njihovom trudu.

7. Anketa provedena među radnicima radionice 2422 s ciljem utvrđivanja motivacijskih čimbenika koji utječu na zadovoljstvo poslom otkrila je i prednosti i nedostatke postojećeg sustava upravljanja osobljem koji značajno utječu na razinu fluktuacije.

8. Prva tri prioritetna čimbenika koji utječu na odluku o otpuštanju radnika radionice 2422 uključuju:

3. Načini smanjenja fluktuacije osoblja u radionici 2242

3.1 Program mjera za smanjenje fluktuacije osoblja

Analiza sustava upravljanja osobljem FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress radionica 2422 pokazala je niz nedostataka koji smanjuju zadovoljstvo poslom zaposlenika i često su razlog njihove odluke o odlasku.

Radnju 2422 karakterizira prilično velika fluktuacija osoblja, a posebno je velika među mladim radnicima.

Pitanja kadrovskog planiranja, selekcije, procjene, profesionalnog usmjeravanja i prilagodbe poduzećima nisu u potpunosti riješena. Također, ne obraća se pozornost na proces formiranja tima, razlog tome su česti sukobi u organizaciji. Istraživanje koje je mjerilo zadovoljstvo zaposlenika poslom pokazalo je da je značajan broj zaposlenika nezadovoljan međusobnim odnosima.

Istraživanja su pokazala da, osim zadovoljenja vlastitih potreba, nema druge pokretačke sile koja bi čovjeka tjerala i poticala da djeluje na jedan, a ne na drugi način.

Potrebe potiču ljude da izaberu način na koji će ih zadovoljiti u skladu s kriterijem učinkovitosti, to je maksimalno zadovoljstvo uz minimalne troškove. S ovih pozicija zaposlenik pristupa izboru opsega svoje radne aktivnosti, poduzeća u kojem će raditi. Svoje prioritetne potrebe važe prema stupnju hitnosti i uspoređuje ih s položajem poduzeća u zadovoljavanju materijalnih, društvenih i duhovnih potreba svojih zaposlenika. Postoji kombinacija ciljeva poduzeća i ciljeva samog zaposlenika kako bi se što potpunije zadovoljile potrebe i jednih i drugih, tj. motivacija. Motivacija se odnosi na želju ljudi da ulože napor kako bi postigli ciljeve organizacije, što im omogućuje zadovoljenje vlastitih individualnih potreba. Zato pri zapošljavanju novog zaposlenika prvi korak u okviru motivacijskog rada treba biti upoznavanje s tvrtkom, poviješću njezina nastanka, glavnim područjima djelovanja, strukturama, ciljevima, načelima postojanja, kodeks ponašanja i organizacijska kultura poduzeća. Osim toga, svaki bi zaposlenik trebao redovito dobivati ​​informacije o stanju u poduzeću i svim promjenama koje se događaju. To služi za zadovoljenje tako bitnih ljudskih potreba kao što su potrebe za sigurnošću, pripadanjem, informacijama i sudjelovanjem.

Zato bi pri zapošljavanju novog zaposlenika prvi korak u okviru motivacijskog rada trebao biti upoznavanje sa Saveznim državnim jediničnim poduzećem Državni znanstveno-istraživački i proizvodni centar "TsSKB-Progress", poviješću njegovog nastanka, glavnim područja djelovanja, strukture, ciljevi i ciljevi, načela postojanja, kodeks ponašanja i organizacijska kultura poduzeća . Osim toga, svaki bi zaposlenik trebao redovito dobivati ​​informacije o stanju u poduzeću i svim promjenama koje se događaju. To služi za zadovoljenje tako bitnih ljudskih potreba kao što su potrebe za sigurnošću, pripadanjem, informacijama i sudjelovanjem.

Radionica 2422 je u stalnom zapošljavanju radnika, što zbog proširenja proizvodnje, što zbog otpuštanja radnika, što zbog drugih razloga. Tvrtka uglavnom zapošljava radnike izvana, što često dovodi do pogrešaka i jedan je od razloga značajne fluktuacije osoblja.

Trenutno u radionici 2422 prosječno iznosi 22,2%, što je više od prosjeka poduzeća. Među radnicima je još veći. Prilično visoka razina fluktuacije radnika među radnicima s kratkim radnim iskustvom u poduzeću. Radnici kao razloge otkaza navode teške uvjete rada, strogi raspored rada i visine plaća koje ne odgovaraju njihovom trudu.

Za privlačenje radne snage u poduzeće preporučuje se korištenje agencija za zapošljavanje.

Prilikom zapošljavanja kandidat mora ispuniti „Upitnik kandidata za radno mjesto” (Dodatak 4).

Nakon toga, kadrovska služba mora se upoznati s profilom kandidata i ako on ispunjava potrebne uvjete, poziva ga se na razgovor, gdje dobivaju dodatne informacije o kandidatu, njegovim sposobnostima i moralnim kvalitetama. Ukoliko se kandidat prijavljuje za voditeljsko mjesto, tada razgovoru prisustvuje i psiholog.

Unatoč dobro razvijenom sustavu materijalnih poticaja i prilično visokoj razini plaća, fluktuacija osoblja na radnim mjestima u radionici 2422 je velika, a posebno je značajna među mladim radnicima koji imaju kratko radno iskustvo u poduzeću.

Djelomično je to zbog nesigurnosti koju radnik doživljava pri prvom dolasku na novo radno mjesto, nedostatka znanja o poslu te čestih nesuglasica između predodžbi o poslu i samog posla. Pri odabiru kadrova prednost se daje znanju, a malo pažnje pridaje se faktorima motivacije zaposlenika i njegovim moralno-psihološkim kvalitetama.

Treba reći da u poduzeću TsSKB-Progress općenito, a posebno u radionici 2422, postoji nerazvijen mehanizam za upravljanje procesom prilagodbe. Proces prilagodbe i adaptacije novozaposlenih radnika na poduzeće potrebno je učiniti što kraćim i bezbolnijim.

Prilagodba se ne može smatrati samo svladavanjem specijalnosti. Također osigurava prilagodbu novopridošlice društvenim normama ponašanja koje djeluju u timu, uspostavljanje takvih suradničkih odnosa između zaposlenika i tima koji najbolje osiguravaju učinkovit rad.

Glavni ciljevi prilagodbe mogu se sažeti na sljedeći način:

Smanjenje početnih troškova, budući da dok novi zaposlenik ne poznaje dobro svoje radno mjesto, radi manje učinkovito i zahtijeva dodatne troškove;

Smanjenje tjeskobe i neizvjesnosti među novim zaposlenicima;

Smanjenje fluktuacije radne snage, jer ako se pridošlice osjećaju neugodno na novom poslu i nepotrebno, mogu na to reagirati davanjem otkaza;

Razvijanje pozitivnog stava prema poslu i zadovoljstva poslom.

Ovaj mehanizam omogućava rješavanje tri glavna problema:

Strukturna konsolidacija funkcija upravljanja prilagodbom u sustavu upravljanja organizacijom;

Organizacija tehnologije procesa prilagodbe;

Organizacija informacijske potpore procesu prilagodbe.

Zadaci jedinice za upravljanje prilagodbom ili stručnjaka u području organizacije tehnologije procesa prilagodbe su:

Organizacija tečajeva o različitim pitanjima prilagodbe;

Vođenje individualnih razgovora voditelja i mentora s novim zaposlenikom;

Intenzivni kratkoročni tečajevi za nove menadžere;

Posebni tečajevi za mentore;

Korištenje metode postupnog povećanja složenosti zadataka koje obavlja početnik;

Obavljanje jednokratnih javnih zadataka za uspostavljanje kontakata između novog zaposlenika i tima;

Priprema zamjena tijekom rotacije osoblja;

Provođenje posebnih igara uloga u timu za ujedinjenje zaposlenika.

Informacijska podrška procesu prilagodbe sastoji se od prikupljanja i procjene pokazatelja njegove razine i trajanja. Preporuča se prikupljanje i obrada informacija u okviru tekućeg postupka procjene poslovanja osoblja.

Predlaže se izrada Uredbe o prilagodbi novih zaposlenika u radionici 2422 TsSKB-Progress.

Potrebno je ne samo upoznati zaposlenika s poduzećem u cjelini, već i, prije svega, s njegovim radnim mjestom i onim zaposlenicima s kojima će izravno morati raditi. Ravnatelj, zajedno sa zaposlenikom koji organizira i provodi prilagodbu, organizira radno mjesto novog zaposlenika i osigurava sve potrebno, izrađuje program prilagodbe, raspored i popis probnih radnji, imenuje mentora, vodi proces prilagodbe, daje sva potrebna znanja. i informiranja, sagledava proces prilagodbe zaposlenika i donosi odluku o rezultatima probnog rada. Sve to će proces prilagodbe i prilagodbe novozaposlenih radnika na poduzeće učiniti kraćim i bezbolnijim.

Također je istaknuto da se pri zapošljavanju djelatnika glavna pozornost pridaje njihovom znanju, iskustvu i radnom stažu. Ali u isto vrijeme, moralne i druge kvalitete osobe praktički se ne uzimaju u obzir. Također je uočeno da često dolazi do sukoba u timu, kako između pojedinih radnika tako i između grupa radnika.

Dakle, možemo reći da radionica 2422 ne posvećuje dovoljno pažnje stvaranju povoljne psihološke klime u kolektivu, što je neophodan uvjet za učinkovito zajedničko djelovanje radnika, što pretpostavlja kompatibilnost, harmoniju i normalnu prirodu međuljudskih odnosa.

Tvrtki se također preporučuje stvaranje radnog okruženja temeljenog na otvorenosti i međusobnom poštovanju te promicanju razvoja sposobnosti svakog zaposlenika. Ponašanje menadžmenta također će utjecati na stvaranje povoljnog socio-psihološkog okruženja u timu. Trebalo bi češće komunicirati sa svojim zaposlenicima i zanimati se za probleme zaposlenika. Naravno, neće biti moguće riješiti sve probleme, ali pozornost administracije dobar je poticaj.

Drugi značajan faktor je da priznanje i zahvalnost menadžmenta za postignute rezultate također vrlo aktivno motivira ljude. Priznanje i zahvalnost moraju biti prisutni u radu osoblja radionice 2422. Osoba visoko cijeni zahvalnost za svoj trud u radu, ocjenjuje je kao pravo ohrabrenje za postignute rezultate, uloženi trud, inovativnost i poduzetnost. Ako zaposlenik osjeća sumnju u sebe ili je umoran, zahvalnost uvijek daje snagu.

Prilikom provođenja studije o osoblju radionica, 2422 zaposlenika primijetilo je takve negativne čimbenike kao što su slabe mogućnosti napredovanja i nedovoljna procjena radnog doprinosa zaposlenika. Mali je broj radnika koji su prešli na radna mjesta predradnika ili drugih rukovoditelja. Uprava sve češće poseže za zapošljavanjem novih radnika izvana. Stoga zaposlenici čiji je motivacijski faktor profesionalni razvoj ne mogu zadovoljiti tu potrebu i daju otkaz.

Napredovanje u karijeri i profesionalni razvoj značajni su čimbenici motivacije. Kada osoba vjeruje da je pozicija koju je postigla krajnja prekretnica, sve do umirovljenja uključivo, njena motivacija opada, a posljedično i njeni radni rezultati.

U radionici 2422 većina su radnici, pa je njihov napredak u karijeri ograničen. Sastoji se od poboljšanja kvalifikacija i dodjele višeg čina. Ali u isto vrijeme postoji kategorija radnika koji imaju visoku stručnu razinu, kao i posebnu srednju tehničku naobrazbu, a koji bi mogli zauzeti mjesto predradnika. Značajna je uloga predradnika u proizvodnji. Preporučljivo je da se za ovu poziciju imenuju zaposlenici poduzeća, budući da dobro poznaju proizvodnju i tim u kojem rade. Osim toga, to će biti značajan motivacijski čimbenik koji će doprinijeti profesionalnom razvoju radnika. Stoga je preporučljivo imenovati zaposlenika poduzeća za ovo radno mjesto, umjesto da zapošljavate nekoga izvana.

Odabir za imenovanje i popunjavanje upražnjenih viših rukovodećih pozicija mora se provoditi na temelju natječaja. Trebalo bi ga provesti posebno povjerenstvo koje se sastoji od viših rukovoditelja radionice 2422, neposrednog srednjeg menadžmenta, stručnjaka uz sudjelovanje stručnjaka za upravljanje osobljem.

Prilikom ocjenjivanja i odabira kandidata za upražnjeno radno mjesto predradnika potrebno je voditi računa o sustavu poslovnih i osobnih karakteristika koji obuhvaća sljedeće skupine kvaliteta:

1. Društvena i građanska zrelost - sposobnost podređivanja osobnih interesa javnim; sposobnost slušanja kritike i samokritičnosti; aktivno sudjelovanje u društvenim aktivnostima.

2. Odnos prema radu - osjećaj osobne odgovornosti za dodijeljeni posao; osjetljiv i pažljiv odnos prema ljudima; teški rad; osobna disciplina i inzistiranje na poštivanju discipline od strane drugih.

3. Razina znanja - dostupnost kvalifikacija koje odgovaraju radnom mjestu; poznavanje objektivnih načela upravljanja proizvodnjom; opća erudicija.

4. Organizacijske vještine - sposobnost organiziranja sustava upravljanja i svog rada; sposobnost rada s podređenima i s menadžerima različitih organizacija; poznavanje naprednih metoda upravljanja; sposobnost kratkog i jasnog formuliranja ciljeva, izražavanja misli i stvaranja kohezivnog tima; sposobnost samoprocjene vlastitih sposobnosti i rada, kao i drugih; sposobnost odabira, rasporeda i osiguranja udaraca.

5. Sposobnost upravljanja sustavom upravljanja - sposobnost pravodobnog donošenja odluka; sposobnost osiguranja kontrole nad njihovim izvršenjem; sposobnost brzog snalaženja u složenim okruženjima i rješavanja konfliktnih situacija; sposobnost održavanja mentalne higijene, samokontrola; samopouzdanje.

6. Sposobnost održavanja oštrice - sposobnost da se vide nove stvari; prepoznati i podržati inovatore, entuzijaste i inovatore; sposobnost prepoznavanja i neutraliziranja skeptika i konzervativaca; inicijativa; hrabrost i odlučnost u održavanju i provođenju inovacija; hrabrost i sposobnost preuzimanja razumnih rizika.

7. Moralno-etičke osobine karaktera. U ovu skupinu spadaju: poštenje, savjesnost, pristojnost, poštenje, staloženost, samokontrola, uljudnost, ustrajnost, društvenost, šarm, skromnost, jednostavnost.

Za povećanje radne motivacije mogu se paralelno koristiti materijalni i moralni poticaji.

Izračun učinka HR aktivnosti uključuje rješavanje sljedećih problema:

Oblici ispoljavanja učinka rada s kadrovima;

Odabir kriterija za učinkovitost ovih aktivnosti;

Metoda proračuna učinka.

Korištenje produktivnosti rada kao kriterija kvalitete rada s osobljem ne daje uvijek točan rezultat. To se objašnjava činjenicom da razinu produktivnosti rada određuje ne samo i ne toliko rad s osobljem.

Na razinu produktivnosti rada utječe niz vanjskih čimbenika koji ne ovise o proizvodnji, na primjer, formiranje cijena proizvoda, promjene u konkurenciji itd. Niz elemenata rada s kadrovima utječe na rezultatski pokazatelj ne samo izravno, već i neizravno, preko drugih čimbenika.

Za povećanje motivacije za rad u radionici 2422 mogu se paralelno koristiti materijalni i moralni poticaji.

Stoga se za smanjenje fluktuacije osoblja u radionici 2422 preporučuju sljedeće mjere, prikazane u tablici 8.

Tablica 8

Plan aktivnosti za smanjenje fluktuacije osoblja u radionici 2422

A. Sustav financijskih poticaja može uključivati:

1. Povećanje visine stalnog dijela plaće osigurat će povjerenje u budućnost i stabilnost posla.

2. Povećanje razine dodatnih isplata bonusa:

Uvođenje sustava plaćanja mjesečnih ili tromjesečnih bonusa, utvrđenih kao postotak troška prodanih proizvoda - za zaposlenike koji mogu utjecati na obujam prodaje;

Isplata tromjesečnih bonusa za odsutnost neuspjeha u radu itd.;

Jednokratna plaćanja za sudjelovanje u razvoju organizacije (prijedlozi za implementaciju novog računovodstva, sustava planiranja itd.).

Isplata bonusa - godišnje naknade na temelju rezultata rada, uzimajući u obzir promjene u obujmu prodaje.

Učešće u temeljnom kapitalu poduzeća podrazumijeva redovite uplate povećanih kamata zaposlenicima – dioničarima.

3. Za poboljšanje kvalitete rada mogu se koristiti sustavi novčanih kazni i otkazivanja isplata bonusa - kako bi se osigurala ekonomska sigurnost, naknada štete nanesene poduzeću kao rezultat krađe, izostanaka s posla.

B. Sljedeće se može koristiti kao sustav moralnih "poticaja":

Stimulacija uz slobodno vrijeme. Odnosno, na temelju rezultata rada svakog zaposlenika za određeno razdoblje, na zahtjev se može odobriti slobodno vrijeme i dodatni slobodni dani.

Poticanje rada – pružanje mogućnosti napredovanja u karijeri, povećanje uloge zaposlenika u sudjelovanju u upravljanju poduzećem.

Pružanje mogućnosti zaposlenicima koji su se iskazali rezultatima u radu, mogućnost doškolovanja, usavršavanja te stipendiranje „Odličnih uspjeha“.

Pružanje visokokvalitetne medicinske skrbi, bonova za odmor kako za zaposlenike tako i za članove njihovih obitelji, uspostavljanje rada u kulturnoj sferi (večeri, koncerti).

Usađivanje u zaposlenike duha ponosa na svoje poduzeće i želje za radom za njegovo dobro - kroz razvoj i provedbu posebnih programa.

B. Pravilnik o prilagodbi novih djelatnika u radionici 2422.

Prilagodba se ne može smatrati samo svladavanjem specijalnosti. Također osigurava prilagodbu novopridošlice društvenim normama ponašanja koje djeluju u timu, uspostavljanje takvih suradničkih odnosa između zaposlenika i tima koji najbolje osiguravaju učinkovit rad.

Novi zaposlenici trebaju znanje o mjestu - funkcionalnim odgovornostima i zahtjevima posla koji obavljaju, timu - odnosno ljudima oko zaposlenika s kojima će dolaziti u kontakt u svakodnevnim poslovima, politici - odnosno ciljevima tvrtke i očekivanja svojih zaposlenika, a proizvod – Postoji proizvod ili skup usluga s kojima tvrtka izlazi na tržište.

Strukturna konsolidacija funkcija upravljanja prilagodbom može se odvijati u sljedećim područjima:

Identifikacija odgovarajuće jedinice u strukturi sustava upravljanja osobljem. Trenutno su funkcije upravljanja uvođenjem dio odjela za obuku osoblja;

Raspodjela stručnjaka uključenih u upravljanje prilagodbom među proizvodnim odjelima poduzeća tijekom smanjenja, koordinacija njihovih aktivnosti od strane službe za upravljanje osobljem.

Razvoj mentorstva, koje je posljednjih godina nezasluženo zaboravljeno u našim poduzećima.

3.2 Ocjena ekonomske učinkovitosti mjera usmjerenih na smanjenje prometa u radionici 2422

Prilikom analize fluktuacije osoblja, otkriveno je da su glavni razlozi fluktuacije osoblja u radionici 2422:

1) nekonkurentne stope plaćanja;

2) nepravedna struktura plaća;

3) loši uvjeti rada;

4) nedostatak mogućnosti za napredovanje, osposobljavanje ili usavršavanje, stjecanje iskustva, rast u karijeri;

5) neučinkovit postupak odabira i ocjenjivanja kandidata;

Nezadovoljstvo plaćama osoblja jedan je od najznačajnijih motiva odljeva svih skupina osoblja u radionici 2422.

Nezadovoljstvo zaposlenika radionice 2422 materijalnim poticajima pojačano je nedostatkom financijske transparentnosti u organizaciji. Mnogi zaposlenici jednostavno nemaju povjerenja u menadžere, vjerujući da su platne sheme koje im se nude daleko od stvarnih financijskih mogućnosti organizacije, a sve inovacije smatraju ništa više od pokušaja da ih se "iscijedi" do maksimuma uz minimalnu naknadu.

Situaciju često pogoršava činjenica da si menadžment dopušta kršenje pravila ekonomskih odnosa s osobljem, s vremena na vrijeme mijenjajući uvjete plaćanja, i to retroaktivno.

Da bismo odredili veličinu ekonomskog učinka od uvođenja mjera za smanjenje fluktuacije osoblja na temelju sustava materijalnih poticaja, razmotrimo sljedeće odredbe.

1. Stvaranjem dodatnog fonda za materijalne poticaje samo za glavno osoblje radionice (radnike) očekuje se smanjenje stope fluktuacije na prosjek poduzeća (12,0%).

Prema L. Rubtsovu i V. Gagarinovu, postoji obrnuti odnos između razine plaća i fluktuacije osoblja.

2. Uvođenjem financijskih poticajnih mjera i programa prilagodbe smanjuju se sljedeći gubici na temelju formula prikazanih u radu V. Svistunova i M. Tyuleneva:

1) Gubici uzrokovani potrebom osposobljavanja i prekvalifikacije novih zaposlenika:

P o = Z o *D i *K i (18)

gdje je P o - gubici uzrokovani potrebom osposobljavanja i prekvalifikacije zaposlenika;

Z o - troškovi obuke i prekvalifikacije;

D i - udio viška prometa, prometa;

Ki je koeficijent promjene broja zaposlenih u izvještajnom razdoblju.

2) Troškovi zapošljavanja osoblja kao rezultat fluktuacije:

Zorg = (Z n * D t) H mjere (19)

gdje je Z n - troškovi zapošljavanja;

Ch meas. - promjena broja zaposlenih;

D t - udio fluidnosti.

Prosječni troškovi zapošljavanja uključuju troškove oglašavanja, troškove kadrovskog osoblja i dodatne troškove povezane s anketama osoblja.

Prije uvođenja mjera materijalnog poticaja, godišnji obračun plaća radnika u radionici 2422 iznosio je:

7,44*12 * 142 = 8,184*12*142 = 12677,76 tisuća rubalja.

Stvaranje dodatnog fonda za materijalnu stimulaciju radnika u prosjeku od 5% plaće dovest će do povećanja godišnjih troškova plaće za iznos od:

(7,44 + 5,0%) * 12 * 142 = 7,812 * 12 * 142 = 13311,648 tisuća rubalja.

13311.648 – 12677.76 = 633.888 tisuća rubalja.

Uzimajući u obzir smanjenje fluktuacije radnika na prosjek poduzeća, broj radnika koji odustaju trebao bi se smanjiti na 15 ljudi. (142*0,12). Tada će se gubici od otpuštanja radnika smanjiti za iznos:

7,44*12* (39-15) *0,2 = 428,544 tisuća rubalja.

Trošak obuke novozaposlenog osoblja u prosjeku je od 14,0 do 18,0 tisuća rubalja. po jednom radniku radionice.

U 2008. godini educirano je 30% zaposlenika:

187 osoba *0,30 = 56 osoba.

Ako se fluktuacija osoblja smanji barem na prosječnu vrijednost za TsSKB-Progress od 12%, smanjenje troškova obuke bit će:

P o = 56 * [(14,0 + 18,0)/2] * (0,239 - 0,12) = 106,624 tisuća rubalja.

Prosječna cijena zapošljavanja jednog zaposlenika kreće se od 18,0 do 24,0 tisuća rubalja. Tada će smanjenje troškova zapošljavanja za radionicu 2422 zbog smanjenja prometa na prosječnih 12,0% biti:

Zorg = 22,0 * (0,222 - 0,102) *187 = 493,68 tisuća rubalja.

ΣE = 428.544 + 106.624 + 493.68 = 1028.848 tisuća rubalja.

Godišnji učinak mjera za smanjenje fluktuacije osoblja u radionici 2422 bit će:

1028,848 - 633,888 = + 394,96 tisuća rubalja.

Dakle, preporučenim mjerama u radu na unapređenju sustava materijalnog poticaja i provedbi programa prilagodbe povećat će se zadovoljstvo zaposlenika poslom, smanjiti fluktuacija kadrova i povećati njihov potencijal, te postići ekonomski učinak u iznosu od:

394,96 tisuća rubalja.

Zaključak

Danas je fluktuacija zaposlenika također jedan od mnogih problema s kojima se susreću suvremena poduzeća.

Posljednjih godina stvari su se u ruskim poduzećima često razvijale na takav način da su cijeli odjeli ili timovi radnika odlazili u druge organizacije. Pritom su pojedina područja ili cijele industrije bile praktički paralizirane. Dok se zapošljavaju novi zaposlenici, dok se međusobno slažu i postaju tim, prolazi vrijeme tijekom kojeg poduzeće ima gubitke vezane ne samo za troškove radne prilagodbe novih zaposlenika.

Visoka fluktuacija osoblja gotovo uvijek ukazuje na ozbiljne nedostatke u upravljanju osobljem i upravljanju poduzećem u cjelini; to je svojevrsni pokazatelj problema, iako je u nekim slučajevima razina fluktuacije visoka zbog specifičnosti proizvodnje.

Proučavanje literature o problemima fluktuacije, predstavljene u prvom poglavlju diplomskog projekta, omogućilo nam je zaključak da, unatoč zahtjevima prakse, znanost još nije razvila holistički koncept i tehnologiju za upravljanje tim procesom.

Međutim, posljedice fluktuacije ovise i o njezinoj kvantitativnoj veličini i o kvalitativnom sastavu zaposlenika organizacije koji su otišli (otpustili). Stoga bi temelj koncepta smanjenja fluktuacije osoblja trebao biti ne samo osiguranje povećanja učinkovitosti organizacije u cjelini, već i široki razvoj njezinog kadrovskog potencijala u usporedbi s promjenama u vanjskom okruženju, kao i programima za prilagodbu primljenog osoblja.

Pri reguliranju fluktuacije osoblja potrebno je održavati određene omjere unutar različitih kategorija osoblja, nastojeći formirati racionalan kadrovski sastav organizacije.

U drugom poglavlju diplomskog projekta provedeno je istraživanje fluktuacije osoblja u radionici 2422 Državnog istraživačko-proizvodnog raketno-svemirskog centra "TsSKB-Progres". Otkriveno je da, kao samostalna strukturna jedinica poduzeća TsSKB-Progress, plinsko-zračna radnja 2422 pripada pomoćnoj proizvodnji i podređena je glavnom inženjeru energetike.

Proizvodna djelatnost radionice sastoji se od opskrbe radionica postrojenja cjevovodima niskotlačnim i visokotlačnim komprimiranim zrakom i odnosi se na proizvodnju sa štetnim uvjetima rada. Međutim, unatoč ponovnom opremanju proizvodnje, nedovoljno se pažnje posvećuje zaštiti na radu.

Studija je pokazala da su plaće radnika bez radnog iskustva niske, pa mnogi mladi radnici nakon kraćeg rada u poduzeću daju otkaz.

U radionici 2422 fluktuacija osoblja je prilično visoka (22,2), što je više od prosjeka poduzeća (12,0%). Najznačajnija fluktuacija je kod mladih radnika i pomoćnog osoblja (33,3%), koji imaju kratko radno iskustvo u poduzeću. To se objašnjava činjenicom da mladi radnici ne ispunjavaju uvijek uvjete za zaposlenike u poduzeću.

Radnici kao razloge otkaza navode teške uvjete rada, strogi raspored rada i visine plaća koje ne odgovaraju njihovom trudu.

Izračuni su pokazali da su gubici od fluktuacije osoblja u radionici 2422 u 2008. godini iznosili 939,695 tisuća rubalja.

Anketa provedena među radnicima radionice 2422 s ciljem utvrđivanja motivacijskih čimbenika koji utječu na zadovoljstvo poslom otkrila je i prednosti i nedostatke postojećeg sustava upravljanja osobljem koji značajno utječu na razinu fluktuacije.

Anketa je pokazala da su prva tri prioritetna čimbenika koji utječu na odluku o otpuštanju radnika radionice 2422:

Nedostaci u materijalnom poticaju, u stvarnom novčanom nagrađivanju pojedinačnih postignuća u ukupnom rezultatu;

Nedostatak razvoja karijere i mogućnosti za samoostvarenje zaposlenika;

Nezadovoljavajuća socio-psihološka klima i socijalna sigurnost, poteškoće u međuljudskoj komunikaciji, konflikti.

Zato pri zapošljavanju novog zaposlenika prvi korak u okviru motivacijskog rada treba biti upoznavanje s tvrtkom, poviješću njezina nastanka, glavnim područjima djelovanja, strukturama, ciljevima, načelima postojanja, kodeks ponašanja i organizacijska kultura poduzeća. Osim toga, svaki bi zaposlenik trebao redovito dobivati ​​informacije o stanju u poduzeću i svim promjenama koje se događaju.

To služi za zadovoljenje tako bitnih ljudskih potreba kao što su potrebe za sigurnošću, pripadanjem, informacijama i sudjelovanjem.

Nezadovoljstvo plaćama osoblja jedan je od najznačajnijih motiva fluktuacije svih skupina osoblja u radionici 2422. Stoga su u trećem poglavlju diplomskog projekta, za povećanje motivacije za rad u radionici 2422, predviđene mjere usmjerene na materijalne i moralne poticaje, kao kao i razvoj programa prilagodbe.

Izračun ekonomskog učinka uvođenja mjera za smanjenje fluktuacije osoblja na temelju sustava materijalnih poticaja pokazao je da će stvaranje dodatnog fonda materijalnih poticaja za radnike u iznosu od 5% fonda plaća (633.888 tisuća rubalja) dovesti do smanjenja u prometu do razine od 12,0% .

Uzimajući u obzir smanjenje fluktuacije radnika na prosjek poduzeća, broj radnika koji su dali otkaz trebao bi se smanjiti, što će dovesti do smanjenja gubitaka od otpuštanja radnika u iznosu od 428 544 tisuća rubalja.

Istodobno će doći do smanjenja troškova obuke novozaposlenog osoblja za 106,624 tisuće rubalja, smanjenje troškova zapošljavanja radnika u radionici 2422 iznosit će 493,68 tisuća rubalja.

Stoga će mjere preporučene u radu na poboljšanju sustava materijalnih poticaja i provedbi programa prilagodbe povećati zadovoljstvo zaposlenika poslom, smanjiti fluktuaciju osoblja i povećati njihov potencijal, kao i postići ekonomski učinak u iznosu od: + 394,96 tisuća rubalja .

Bibliografija

1. Građanski zakonik Ruske Federacije. Dio I i II. [Tekst] - M.: Prospekt, 2008.

2. Zakon o radu Ruske Federacije [Elektronički izvor] – ATP “Garant”, 2009.

3. Rezolucija Državnog odbora za statistiku od 31. studenog 2001. br. 891 „Upute o korištenju broja zaposlenih i korištenju radnog vremena” [Elektronički izvor] - SPS „Garant”.

4. Askarova, V.V. Problemi fluktuacije osoblja u organizacijama [Tekst] // Kadrovski odjel. – 2008. - br.2.

5. Bennett, R. Koeficijenti za izračun fluktuacije osoblja [Elektronički izvor] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Bukhalkov M.I. Unapređenje organizacije i racioniranja rada u suvremenoj proizvodnji [Tekst]: Udžbenik. – Samara: SamSTU, 2006.

7. Golubkov, E. P. Analiza fluktuacije osoblja u poduzeću [Tekst] // Menadžment u Rusiji. - 2006.- br.4. - str.23-29.

8. Goltsov A.V. Metode za smanjenje fluktuacije osoblja [Tekst] // Marketing. - 2006. - br. 2. - str.39-43

9. Gordienko Yu.F., Obukhov D.V., Samygin S.I. Upravljanje kadrovima [Tekst]: Serija “Visoko obrazovanje”. – Rostov n/d: Phoenix, 2007. – 352 str.

10. Grigorieva I. Fluktuacija osoblja [Elektronički izvor] - www.bonsk.ru

11. Dolbunov A. A. Protok osoblja je glavni problem poduzeća [Tekst] // Marketing. - 2006. - br. 12. - str.57-64

12. Zorin A.L. Priručnik ekonomista u formulama i primjerima [Tekst] - M.: Stručna izdavačka kuća, 2008.

13. Kaverina, Yu. Zašto ljudi odlaze i što učiniti u vezi s tim [Elektronički izvor] - www.kadrovik.ru

14. Kamenipera, S.E. Organizacija, planiranje, upravljanje industrijskim poduzećima [Tekst]: Udžbenik za sveučilišta. - M.: Viša škola. - 2005. - 613 str.

15. Kibanov, A. Napuštanje prethodnog mjesta rada [Tekst] // Kadrovski službenik. Upravljanje osobljem. – 2008. - br.3.

16. Kibanov, A.Ya., Mamed-Zadeh G.A., Rodkina T.A. Upravljanje osobljem. Radni propisi [Tekst] - M.: PRIOR, 2007

17. Klimov, E.A. Uvod u psihologiju rada [Tekst] - M.: UNITI, 2006.

18. Korobeinikov, O.P., Khavin D.V., Nozdrin V.V. Ekonomika poduzeća [Tekst]: Udžbenik. - Nižnji Novgorod, 2003.

19. Magura, M.I. Traženje i odabir osoblja [Tekst] - M.: Delo, 2007.

20. Nasledov, A.D. Matematičke metode psiholoških istraživanja. Analiza i interpretacija podataka [Tekst] - Sankt Peterburg: Reč, 2004.

21. Nikiforova, L. Analizirajte fluktuaciju osoblja i naučit ćete puno o tvrtki [Tekst] // Kadrovski poslovi. 2006. - br. 2.

22. Upitnik za proučavanje zadovoljstva poslom [Elektronički izvor] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Službeno web mjesto Ministarstva gospodarskog razvoja ulaganja i trgovine regije Samara [Elektronički izvor] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Pertsova N. Kako upravljati fluktuacijom osoblja [Tekst] // Tajna tvrtke. 2008. - br. 9.

25. Popazova, O.A. Ekonomika rada [Tekst] – Sankt Peterburg: Vektor, 2005. – 192 str.

26. Problem fluktuacije osoblja i načini njegovog rješavanja [Elektronički izvor] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 16.07.2008.

27. Pugačev, V.P. Upravljanje osobljem organizacije [Tekst] – M.: Aspect-Press, 2000.- str. 172

28. Pustynnikova, Yu. Zašto kvalificirani zaposlenici i menadžeri odlaze? [Tekst] //Upravljanje osobljem. – 2005. - 1. br.

29. Romanov, V. Za i protiv fluktuacije osoblja [Elektronički izvor] - www.avantapersonnel.ru

30. Rebrin, Yu. I. Osnove ekonomije i upravljanja proizvodnjom [Tekst] - Taganrog: TRTU, 2002. - 516 str.

31. Remizov, N.D. Upravljanje osobljem poduzeća [Tekst] – M.: Delo 2005.

32. Rubtsov, L. Razina plaća i fluktuacija osoblja: obrnuta ovisnost [Tekst] / L. Rubtsov, V. Gagarinov // ChT. – 2002. - br.7.

33. Svistunov, V. Suvremeni pristupi procjeni fluktuacije osoblja [Tekst] / V. Svistunov, M. Tyuleneva // Kadrovski službenik. Upravljanje osobljem. – 2009. - br.6.

34. Skavitin, A.V. Metodološki pristupi upravljanju fluktuacijom osoblja [Elektronički izvor] // Upravljanje osobljem - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Skavitin, A.V. Suvremeni trendovi u razvoju radnog zakonodavstva u pitanjima prestanka radnog odnosa // Materijali 59. znanstveno-praktične konferencije IGEA na web stranici Irkutske državne ekonomske akademije [Elektronički izvor] - http://www.isea.ru /russian/science/mat/59

36. Skavitin, A.V. Vinokurov M.A. Praktični pristupi određivanju strukture umirovljenja zaposlenika poduzeća // Materijali 59. znanstvene i praktične konferencije IGEA na web stranici Irkutske državne ekonomske akademije [Elektronički izvor] - http://www.isea.ru/russian/science /mat/59.

37. Smirnov, B.M. Kadrovske inovacije u sustavu upravljanja osobljem [Tekst] // Osoblje, osoblje. - 2005. - br. 6.

38. Sotnikova, S. Dijagnostika fluktuacije osoblja u trgovini [Tekst] / S. Sotnikova, Y. Solovyova // Menadžer osoblja. Upravljanje osobljem. – 2007. - br.11.

39. Upravljanje osobljem organizacije [Tekst]: Udžbenik / ur. I JA. Kibanova - M.: INFRA-M, 2007.

40. Upravljanje osobljem [Tekst] / ur. T.Yu. Bazarova. - M.: Akademija, 2009.

41. Upravljanje fluktuacijom osoblja i radnom disciplinom [Elektronički izvor] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Upravljanje osobljem u socijalnom tržišnom gospodarstvu [Tekst] / ur. Marra, - M.: JEDINSTVO, 2006.

43. Filina F.N. Kako se nositi s fluktuacijom osoblja // Russian accountant [Elektronički izvor] - /http://www.rosbuh.ru, 26.11.2007.

44. [Elektronički izvor] - www.samspace.ru

45. Shekshnya, S.V. Upravljanje osobljem moderne organizacije [Tekst] M.: Jedinstvo, 2007.

46. ​​​​Yadov, V. A. Strategija socioloških istraživanja [Elektronički izvor] - http: //www.soclib.ru

Prilog 1

PRIJAVNICA

za odabir kandidata za slobodna radna mjesta

Pododjel ________________________________________________

Položaj, specijalnost, područje rada________________________________________________________________

Glavne funkcije koje će zaposlenik morati obavljati, sadržaj rada _________________________________________________________________

Kvalifikacijski zahtjevi za zaposlenika________________________________________________________________

Radno vrijeme i uvjeti rada

_____________________________________________________________

Plaća____________________________________

Poželjne poslovne i osobne kvalitete zaposlenika ____________

_____________________________________________________________

Bilješke________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Voditelj odjela

Naziv radnog mjesta ______________________

PUNO IME ______________________

Datum ______________________

Dodatak 2

Riža. 1. Organizacijska struktura radionice 2422

Dodatak 3

Upitnik

Popis pitanja u nastavku je alat za proučavanje zadovoljstva zaposlenika njihovim radom u poduzeću. Pomoći će menadžmentu organizacije da odredi stanje radne motivacije osoblja.

Vaši su odgovori potpuno povjerljivi, stoga odgovorite iskreno.

№	Motivirajući čimbenici	Razred
		5	4	3	2	1
1	Organizacija rada
2	Sadržaj posla koji morate obaviti
3	Sanitarni i higijenski uvjeti rada
4	Razina plaća
5	Bonus sustav
6	Odnosi u timu
7	Odnosi s upravom
8	Odnos menadžmenta prema zahtjevima zaposlenika
9	Izgledi za rast
10	Objektivnost procjene uspješnosti menadžmenta
11	Mogućnost obuke i usavršavanja
12	Stupanj vaše svijesti o stanju u poduzeću i izgledima za njegov razvoj
13	Stupanj opskrbljenosti svim potrebnim za rad
14	Rješavanje društvenih pitanja

VAŠI ODGOVORI (označite u tablici)

5 - visoka ocjena

4 - dobra ocjena

3 - prosječna ocjena

2 - loša ocjena

1 - vrlo loša ocjena

Možete označiti dodatne informacije o svom radu

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Dodatak 4

podnositelj zahtjeva za poziciju

(radno mjesto)

1. Prezime, ime _____________________________________

2. Godina i mjesto rođenja ________________________________________________

3. Kućna adresa i broj telefona ________________________________

4. Obrazovanje (obrazovna ustanova, specijalnost, godina diplomiranja)

_____________________________________________________________

5. Specijalnost

_____________________________________________________

6. Ukupno radno iskustvo

________________________________________________

7. Radno iskustvo u specijalnosti (zadnja 3 posla)

_____________________________________________________________

8. Strani jezik

___________________________________________________

(besplatno, s rječnikom)

9. Vježbajte rad na računalu

_________________________________________

10. Posjedovanje vozačke dozvole

_____________________________________________

11. Bračno stanje, djeca ______________________________

12. Dodatne informacije o sebi (hobiji, karakterne osobine i sl.) ___________________________________________________________________________

13. Kontakt telefon ___________________________

Potpis ________________ "___" ____________2008

Problem fluktuacije osoblja postao je posebno aktualan u posljednjim desetljećima - sovjetska tradicija rada 10, 15 i 20 godina na jednom mjestu je zastarjela, danas su radni resursi vrlo mobilni, a samo tržište vrlo dinamično. Koliko je velika fluktuacija osoblja opasna i kako je smanjiti?

Iz ovog članka ćete naučiti:

• Što je fluktuacija osoblja;
• Kako analizirati fluktuaciju osoblja;
• Koji su razlozi velike fluktuacije osoblja;
• Što prijeti problemu fluktuacije osoblja;
• Kako smanjiti fluktuaciju osoblja.

Što je fluktuacija osoblja

Fluktuacija zaposlenika je mjera koliko dugo zaposlenici ostaju u jednoj tvrtki, koliko dugo tamo rade i koliko često daju otkaz. Uz visoku fluktuaciju osoblja, prosječni staž zaposlenika je kratak, visokokvalificirani zaposlenici ne ostaju u tvrtki, a novi zaposlenici stalno zahtijevaju dodatna sredstva za svoju obuku i prilagodbu, ali nemaju vremena za postizanje visokih pokazatelja uspješnosti jer odlaze tvrtka češće. To znači da visoka fluktuacija osoblja povećava troškove tvrtke i ugrožava njenu stabilnost, smanjuje učinkovitost osoblja i njihovu lojalnost te negativno utječe na HR brend u cjelini.

Kako provesti analizu fluktuacije osoblja

T = (Y x 100) / C,

Gdje T– stopa fluktuacije, U– broj otpuštenih radnika po godini, te S– ukupan prosječan broj zaposlenih tijekom godine.

Prirodna fluktuacija, povezana s činjenicom da jedan od zaposlenika ode u mirovinu, preseli se u drugi grad i sl., je stopa fluktuacije od 3-5% godišnje. Prihvatljiva brojka je 10-14%. Veća fluktuacija zaposlenika u tvrtki je problem koji treba riješiti.

Područje djelatnosti tvrtke može se prilagoditi normalnoj stopi prometa. U projektnom uredu ili upravnom bloku inženjerske tvrtke dopuštena stopa prometa ne prelazi 7%, au restoranu ili kafiću, u građevinarstvu ili u pružanju usluga dostave narudžbi može se smatrati brojka od 30%. normalan. Prilikom izračuna vrijedi uzeti u obzir sezonalnost rada, rad učenika tijekom praznika i druge čimbenike.

Koji su razlozi velike fluktuacije osoblja

Razlozi za česte ostavke zaposlenika mogu uključivati:

• Pogreške u fazi regrutacije - ako regruter nastoji popuniti upražnjeno radno mjesto što je brže moguće, možda neće dovoljno dobro procijeniti kandidata ili mu možda neće dati potpune informacije o poslu;
• Greške u organizaciji prilagodbe novih zaposlenika, zbog kojih zaposlenik odlučuje napustiti tvrtku tijekom probnog rada ili tijekom prve godine rada;
• Niska lojalnost zaposlenika povezana s nezadovoljstvom materijalnim nagradama, nematerijalnom motivacijom, nezadovoljstvom metodama upravljanja i vodstvom tvrtke;
• Teška psihološka klima u timu;
• Nedostatak izgleda za razvoj, obuku i rast karijere u tvrtki;
• Nezadovoljavajući radni uvjeti - neudobni prostori, hladni ili skučeni, udaljenost ili lokacija tvrtke u nepovoljnom području, nedostatak korporativnog prijevoza, zastarjela oprema, neproporcionalno veliko opterećenje koje dovodi do stalnih prekovremenih sati itd.;
• Otpuštanja drugih zaposlenika (osobito onih koji rade u istom odjelu);
• Profesionalno izgaranje, nezadovoljstvo profesijom.

Značajan dio ovih razloga leži u odgovornosti HR menadžera i može se otkloniti.

Koji je problem fluktuacije kadrova?

Bez pravilnog upravljanja fluktuacijom osoblja, posljedice za poduzeće mogu biti vrlo ozbiljne. To su također visoki troškovi - uostalom, tvrtka će morati stalno tražiti i obučavati zaposlenike, čekati dok ne postignu visoke pokazatelje uspješnosti, umjesto da se bave razvojem osoblja ili ulažu u svoje projekte. Ovo je i udarac ugledu - na tržištu rada informacije o velikoj fluktuaciji brzo se šire, a kandidati nerado odlaze u takve tvrtke. To je također niska lojalnost osoblja, slab timski duh - ljudi nemaju vremena postati prijatelji ili, naprotiv, jednostavno se slažu i osoba ode. A to je gubitak vrijednih kadrova koji bi tvrtki mogli donijeti mnogo koristi.

Smanjenje fluktuacije osoblja: 9 dokazanih metoda

Mjere za upravljanje fluktuacijom osoblja moraju uključivati ​​sveobuhvatan pristup. U idealnom slučaju, prvo trebate identificirati uzrok problema, provesti anketu, proučiti statistiku, provesti ankete zaposlenika koji odlaze i tako dalje. Preporučujemo korištenje sljedećih metoda za smanjenje fluktuacije osoblja:

1. Poboljšanje kvalitete selekcije kadrova. Možda KPI menadžera za zapošljavanje imaju vrlo strog vremenski okvir. Rok za popunjavanje radnog mjesta možete produžiti, a u KPI dodati i pokazatelj radnog staža primljenog djelatnika. To će regruteru omogućiti pažljiviji odabir zaposlenika u fazi razgovora, bez zatvaranja očiju pred bilo kakvim nedostacima i bez prikrivanja važnih informacija o tvrtki i poslu, a također će utvrditi odgovornost regrutera za budući rad zaposlenika.

2. Organizacija sustava prilagodbe osoblja. Tu postoji vrlo jednostavan odnos - ako postoji prilagodba, onda se promet smanjuje, ako nema prilagodbe, raste. Kadrovska prilagodba može uključivati ​​razgovore s HR-om, rad mentora, interna korporativna događanja, procjenu novog zaposlenika od strane kolega, HR-a i menadžmenta te druga događanja.

3. Razvoj osoblja– važna faza njegovog zadržavanja. Ako zaposlenik zna da je tvrtka spremna i da ga želi obučavati, pomoći mu u profesionalnom razvoju te mu je spremna omogućiti razvoj karijere, on je neće napustiti.

4. Povećanje lojalnosti zaposlenika. Provoditi upitnike i ankete, omogućiti zaposlenicima da utječu na odluke koje su im važne (iako ne sve), organizirati team buildinge i treninge, pratiti moguće negativne reakcije i prigovore te raditi s njima. Ugradite u svoje zaposlenike ponos pripadnosti tvrtki ili timu. Ako je osoblje ponosno što je dio tvrtke, tada je mnogo manje vjerojatno da će je zaposlenici napustiti.

5. Adekvatna količina posla. Mnoge tvrtke ne mogu odoljeti iskušenju da zaposlenicima daju 10, 15% više posla nego što trenutno rade. Nemojte popuniti upražnjeno mjesto, već preraspodijeliti odgovornosti u odjelu. Potaknite recikliranje. Ali stalni rad na granici mogućnosti dovodi do činjenice da zaposlenik brzo izgori - i tada nikakve mjere neće spasiti situaciju: ili će napustiti tvrtku ili raditi s minimalnom učinkovitošću i minimalnom lojalnošću.

U idealnom slučaju, prekovremeni rad uopće ne bi trebao biti prisutan u tvrtki ili može biti jednokratan (npr. ako hitno morate zamijeniti bolesnog kolegu). No, ne biste trebali ići u drugu krajnost – zaposlenici koji su premalo zaposleni gube osjećaj vlastite važnosti, pada im motivacija i učinkovitost, a na poslu im se počinje dosađivati.

6. Materijalna i nematerijalna motivacija. To su bonusi, bonusi, dobrovoljno zdravstveno osiguranje, plaćanje sportskih aktivnosti ili tečajeva engleskog i sl. Ovo nije samo financijski poticaj, već i pokazatelj da cijenite svoje zaposlenike i spremni ste za njih učiniti nešto što nadilazi vaše obveze prema zakonu kao poslodavac.

7. Rješavanje sukoba. Ne biste trebali očekivati ​​da će se napeta situacija popraviti sama od sebe. Ako se dva vrijedna zaposlenika ne mogu slagati u jednom odjelu, možda bi bilo vrijedno prebaciti jednog od njih u drugi. Napetost između podređenih i rukovoditelja posebno je opasna - u nepovoljnoj situaciji cijeli odjel može dati otkaz zbog toga.

8. Razvoj politike upravljanja. To je možda najteže, jer ne uključuje rad sa zaposlenicima, već s menadžerom i vrhunskim menadžerima. Ponekad je prilično teško objasniti menadžeru da zbog njegovog načina komunikacije sa zaposlenicima postoji velika fluktuacija osoblja u tvrtki.

9. Pristojni radni uvjeti. Ljudi provode 9 sati dnevno u uredu – trećinu svog vremena! Ako se za to vrijeme osjećaju nelagodno - hladno, prljavo, mračno, bučno, skučeno itd. - počet će tražiti ugodnije uvjete. Na drugom mjestu.

Zaključak:

Upravljanje fluktuacijom osoblja zadatak je HR-a, čelnika tvrtke i line managera. Poduzimanjem pravovremenih mjera koje kod zaposlenika povećavaju osjećaj stabilnosti, udobnosti, samopouzdanja, relevantnosti i vlastite vrijednosti, moguće je značajno smanjiti fluktuaciju osoblja.