Djelovanje poduzeća u kriznim vremenima. Upravljanje osobljem u kriznim vremenima. management kriza gospodarsko tržište
Federalna agencija za obrazovanje
DRŽAVNO SVEUČILIŠTE CHITA
Energetski institut
Odjel za ekonomiju i menadžment u energetskim poduzećima
Diplomski rad
Tema: “Unaprjeđenje aktivnosti građevinskog poduzeća u uvjetima gospodarske krize”
koristeći primjer: ASK LLC
Izvršio: student gr. EUE – 05- 2
Yolgina V.V.
Provjerio: Malyshev E.A.
Uvod
1. Suvremeni problemi upravljanja građevinskim poduzećima u kriznim uvjetima
1.1. Primjeri kriznog stanja poduzeća u ruskom nacionalnom gospodarstvu
1.2. Inozemna iskustva u kriznom menadžmentu
2. Studija aktivnosti ASK doo u krizi, razvoj stabilizacijskih mjera
2.1. Istraživanje uzroka kriznog stanja ASK doo
2.2. Razvoj stabilizacijskih metoda i načina prevladavanja krize za građevinsko poduzeće
3. Unapređenje poslovanja građevinskog poduzeća u krizi na primjeru ASK doo
Zaključak
Popis korištene literature
Građevinarstvo je investicijski najovisniji sektor nacionalnog gospodarstva, koji je među prvima osjetio utjecaj svjetske financijske krize. Tržište građevinskih ugovora je u alarmu i konfuziji - investicije se smanjuju, programi izgradnje pomiču se na kasnije datume, financiranje tekućih projekata je obustavljeno ili znatno smanjeno, potražnja za uslugama građevinskog tržišta je zamrznuta. Sve to sugerira da će ruska građevinska industrija ne samo morati preživjeti tijekom krize, već i radikalno promijeniti svoj model postojanja.
U takvim uvjetima glavni strateški cilj gotovo svih građevinskih tvrtki nije povećanje profitabilnosti od realizacije projekta, već očuvanje vlastitih kompetencija i nositelja za rad u budućnosti. Istodobno, veliko smanjenje neproduktivnih troškova i obustava investicijskih programa većinom su norma takve strategije.
Naravno, najviše su pogođeni utjecajem kriznih deformacija u gospodarstvu veliki građevinski holdingi sa značajnom osnovnom imovinom na gradilištima, razvojnim projektima i značajnim iznosom posuđenih sredstava za financiranje tekućeg poslovanja. U krizi najveću stopu opstanka imaju oni građevinski holdingi u kojima je uprava od velike važnosti imati strukturiranu i provjerenu strategiju restrukturiranja ne samo u slučaju krize, već i značajnijih promjena na tržištu. Ovaj članak pokušat će istaknuti neke aspekte strategije restrukturiranja građevinskih holdinga kako bi se povećala njihova održivost u kriznim uvjetima.
Zapadnoeuropski stručnjaci krizni menadžment definiraju kao “aktivnost potrebnu za prevladavanje stanja koje ugrožava opstanak poduzeća, u kojem opstanak postaje glavno pitanje”. Ovu aktivnost karakterizira “povećanje intenziteta korištenja sredstava i metoda u poduzeću potrebnih za prevladavanje situacije koja ugrožava opstanak poduzeća”. Pritom se, prema Neuholdu, sva pažnja usmjerava na trenutne, kratkoročne probleme, koji su istodobno povezani s provedbom oštrih i brzih odlučnih mjera.
Antikrizni menadžment je ciljani utjecaj na poduzeće u cilju sprječavanja krize, au slučaju krize, s ciljem njenog lokaliziranja u određenom (ne beskrajnom) vremenskom razdoblju.
Pojam insolventnog poduzeća
Pojam „insolventnog poduzeća“ i koncept „upravljanja insolventnim poduzećima“ neraskidivo su povezani. Upravljanje nesolventnim poduzećima jedan je od glavnih problema gospodarstva i zakonodavstva ne samo ekonomski razvijenih zemalja, već i zemalja s tranzicijskim gospodarstvima, što trenutno uključuje Rusiju. Savezno zakonodavstvo uvelo je neke pojmove za jednoznačno definiranje sudionika u stečajnom postupku. U budućnosti će se u diplomskom radu koristiti sljedeći pojmovi i pojmovi.
Krizno poduzeće je poduzeće koje ima neispunjene novčane obveze prema vjerovnicima, ali nad njim nije proglašen stečaj.
Insolventno poduzeće (stečaj) je poduzeće u stečaju.
Stečaj poduzeća (pravne osobe) je nesposobnost dužnika da u potpunosti podmiri potraživanja vjerovnika za novčane obveze i (ili) ispuni obvezu plaćanja obveznih plaćanja, koju je priznao arbitražni sud ili proglasio dužnik.
Dužnik je poduzeće koje nije u mogućnosti podmiriti potraživanja vjerovnika za novčane obveze i (ili) ispuniti obvezu obveznih plaćanja u roku utvrđenom Saveznim zakonom br. 6-FZ od 1. siječnja 1998. „O nesolventnosti (stečaj) .”
Stečajni mehanizam je sudski postupak za proglašenje bankrota dužnika.
Stečajni postupak je stečajni postupak koji se provodi nad dužnikom nad kojim je proglašen stečaj radi adekvatnog namirenja potraživanja vjerovnika.
Treba priznati da su se u različitim fazama gospodarskih odnosa stečaj poduzeća i povezani postupci redovito koristili za rješavanje dužničkih sporova između vjerovnika i zajmoprimaca. Kao što analiza pokazuje, ekonomski aspekti kriznog menadžmenta vrlo su usko isprepleteni s pravnim aspektima. U tom smislu, čini nam se prikladnim da detaljno razmotrimo glavne točke ruskog stečajnog zakonodavstva.
Odredbe saveznog zakona o stečaju
Rusko stečajno zakonodavstvo u svojoj se srži temelji na svjetskom iskustvu. Kao što je poznato, mogućnost proglašavanja poduzeća nesolventnim pojavila se u Rusiji relativno nedavno, od sredine 1992. godine, kada je izdana prva predsjednička uredba kojom je prvi put uveden stečajni postupak. Nešto kasnije, 19. studenog 1992., usvojen je Zakon Ruske Federacije br. 3929-1 „O nelikvidnosti (stečaju) poduzeća”, koji je postao temelj za kasniju regulaciju u ovom području. Međutim, u vezi s promijenjenom gospodarskom i političkom situacijom, donesen je novi Savezni zakon od 8. siječnja 1998. br. 6-FZ „O nesolventnosti (stečaj)”. Dakle, ovaj zakon i njegovi podzakonski akti su u biti pravni temelj za primjenu sanacijskih mjera u današnje vrijeme.
Valja napomenuti da zakon ne diskriminira je li poduzeće javno ili privatno, već na sve primjenjuje iste kriterije, postupke i zahtjeve. Druga važna značajka ovog zakona je da o sudbini poduzeća konačno odlučuje arbitražni sud. Samo je on ovlašten donijeti odluku o provođenju sanacijskih mjera ili o njihovom ukidanju. Nijedna odluka drugih tijela (kao što su skupštine vjerovnika ili osnivača) o ovom pitanju nema pravnu snagu i ne proizvodi pravne posljedice.
Osim osnovnih pojmova uvedenih saveznim zakonodavstvom koji su izravno povezani sa stečajem, zakonodavstvo također definira glavna obilježja stečaja koja određuju uvjete za pokretanje stečajnog postupka. Stoga se smatra da pravna osoba nije u stanju podmiriti potraživanja vjerovnika za novčane obveze i (ili) ispuniti obvezu obveznih plaćanja ako odgovarajuće obveze i (ili) obveze ne ispuni u roku od tri mjeseca od dana njihovog ispunjenje. Odnosno, temelj za utvrđivanje znakova stečaja pravnih osoba je načelo „insolventnosti“. Suština ovog načela je sljedeća: ako dužnik dulje vrijeme (duže od tri mjeseca) ne podmiruje obveze vjerovnicima i ne vrši obvezne uplate u proračun i izvanproračunske fondove, smatra se da je ne može to učiniti, tj. nesposoban je za plaćanje.
Međutim, treba napomenuti da Državna duma Ruske Federacije trenutno razmatra izmjene i dopune zakona, koje bi mogle značajno ispraviti postupak pokretanja stečajnih postupaka. Konkretno, prema novoj verziji, stečajni postupak se pokreće ako prema poduzeću postoje potraživanja u iznosu od najmanje 5.000 minimalnih plaća. Povećan je i rok vanjskog upravljanja s 12 na 18 mjeseci, a sada se može produljiti odjednom za 12 mjeseci. Mogu se usvojiti i druge izmjene koje bitno mijenjaju samu bit stečajnog postupka.
Analiza ruskog stečajnog zakonodavstva u svjetlu stranih iskustava i preporuka
Prema zapadnim pravnicima, da bi savezni zakon o stečaju zadovoljio zahtjeve tržišno orijentiranog zakonodavstva, mora, kao i drugi moderni propisi, sadržavati mogućnost reorganizacije i likvidacije dužničkih poduzeća kao dio stečajnog postupka. Postupak likvidacije mora biti jasno strukturiran i usklađen sa suvremenim konceptima. Prenošenje odgovornosti za stečajni postupak na sudove i obuka (licenciranje) vanjskih upravitelja od strane Državne stečajne uprave trebalo bi omogućiti osobama specijaliziranim za ova pitanja, upraviteljima i odvjetnicima da se u relativno kratkom vremenu upoznaju s novim stečajnim zakonodavstvom. Jedinstveni stečajni postupci služe izbjegavanju mogućih povreda interesa sudionika u procesu primjenom različitih postupaka, poput nagodbe ili likvidacije. Osim toga, ova uniformnost omogućuje prodaju poslovanja poduzeća.
Prema mišljenju zapadnih stručnjaka, usvojeni Savezni zakon „O stečaju (insolventnosti)” u skladu je s temeljnim načelima stečajnog zakonodavstva u Kanadi, SAD-u, Velikoj Britaniji i drugim zemljama te važećim međunarodnim pravnim normama u području stečaja i insolventnosti. Kao što je uobičajeno u tim zemljama, postupci se provode pod općim nadzorom suda i pod stalnim vodstvom i nadzorom stečajnog upravitelja u svakoj pojedinoj fazi. Istodobno, glavni problem stečajnih postupaka u Rusiji je nedovoljan broj arbitražnih sudaca. Tako je 1999. godine podneseno 581.729 tužbi, a suca su bila samo 2.354, odnosno po sucu je bilo od 28 do 45 predmeta mjesečno.
Kako bi se riješio ovaj problem, 2000. godine dekretom vršitelja dužnosti predsjednika Ruske Federacije broj arbitražnih sudaca povećan je za 500 ljudi, a sudskog osoblja za 2000 ljudi.
Osnovni pojmovi i definicije upravljanje krizama
Proces upravljanja insolventnim poduzećima mora biti učinkovit, odnosno mora se odvijati na način da troškovi stečajnog postupka ne budu veći od prihoda ostvarenih procesom upravljanja. Za to je u procesu upravljanja potrebno primijeniti određeni skup tehnika upravljanja, koje zajedno čine metodologiju upravljanja insolventnim poduzećima u tranzicijskom gospodarstvu.
Dakle, metodologija upravljanja insolventnim poduzećima je sustav općih pravila (načela), kao i posebnih tehnika i metoda upravljanja krizom. Opća pravila kriznog menadžmenta temelje se na odredbama socio-ekonomske teorije i načelu dijalektičke metode spoznaje. Oni čine teorijsku osnovu menadžmenta kao znanosti.
Teorijska (kvalitativna) analiza objekta upravljanja, utemeljena na društveno-ekonomskim znanostima, uvijek prethodi njegovom detaljnom proučavanju i nužan je uvjet za pravilnu organizaciju procesa upravljanja i besprijekornu interpretaciju njegovih financijskih rezultata. Nužan uvjet za uspješno upravljanje insolventnim poduzećem je razumijevanje suštine predmeta upravljanja ili tehnološkog procesa, poznavanje razloga njegovog razvoja i karakteristika konkretne situacije. Dakle, prije razvijanja kontrolne radnje i procjene učinkovitosti posljedica donesenih odluka, potrebno je utvrditi utjecaj pojedinih čimbenika na promjene u financijskim rezultatima kontrolnog objekta - insolventnog poduzeća, potrebno je opravdati metoda za izračun učinkovitosti mjera za izlazak pojedinog poduzeća ili skupa poduzeća iz krize, odnosno utvrđivanje sastava utjecajnih čimbenika i prirode njihova utjecaja. Rješavanje ovih problema zahtijeva odgovarajuće poznavanje ekonomije industrije u kojoj poduzeće posluje.
Po našem mišljenju, za provedbu postupka upravljanja kriznim građevinskim poduzećem u tranzicijskom gospodarstvu potrebno je uvesti neke pojmove i definicije koji bitno utječu na razvoj i donošenje upravljačkih odluka tijekom stečajnog postupka.
Takvi koncepti i definicije uključuju: kreditni portfelj, omjer važnosti duga, kvalitetu financijskog stanja poduzeća, stupanj kvalitete financijskog stanja poduzeća, znakove nelikvidnosti.
Kreditni portfelj
Kao što znate, svako poduzeće posuđuje se od više od jednog zajmodavca, ali pokušava diverzificirati financijske izvore, koristeći sve moguće opcije za prikupljanje sredstava. S tim u vezi, građevinska tvrtka formira kreditni portfelj koji je skup sredstava prikupljenih na financijskom tržištu. Dakle, promatrajući svaku komponentu kreditnog portfelja kao zaseban element, moguće je karakterizirati ovaj element pomoću nekoliko kvantitativnih pokazatelja, kao što su:
à iznos zajma;
à broj dana do otplate kredita;
à zatezna stopa za kašnjenje u otplati kredita.
Ovdje treba napomenuti da su sva posuđena sredstva primljena ne samo od kreditnih institucija, već i npr. u obliku odgođenih plaćanja proračunu i izvanproračunskim fondovima, u obliku predujmova od dobavljača itd. smatraju se zajmovima poduzeću, čak i ako su izdani na dovoljno dugo razdoblje i bez kamata za njihovo korištenje.
Na temelju vrijednosti ovih pokazatelja možete formirati određeni pokazatelj važnosti kredita - omjer važnosti duga .
Omjer važnosti duga
Koeficijent važnosti duga je integralni pokazatelj koji se izračunava na temelju vrijednosti karakteristika elementa kreditnog portfelja, a koji omogućuje rangiranje svih kredita po stupnju važnosti, odnosno određivanje prioriteta pri praćenju njihove otplate. Koeficijent važnosti i-tog duga (K VAŽNO i) izračunava se multiplikativnim modelom oblika:
DO VAŽNO ja = A ja* x ja,
A i – vektor reda koji se sastoji od težina odgovarajućih vrijednosti pokazatelja i-tog kredita;
x i je vektor stupca koji se sastoji od vrijednosti odgovarajućih pokazatelja i-tog kredita.
Ponderi pokazatelja određuju se na temelju koncepta upravljanja menadžmenta poduzeća, a ovise o tome kojem se pokazatelju pridaje veći značaj pri ocjeni kredita, kao io tome kako taj pokazatelj utječe na značaj duga: ako je utjecaj izravno proporcionalno, težina je veća od jedinice, ako je utjecaj obrnuto proporcionalno – manja od jedinice.
Kvaliteta financijskog stanja. Stupanj kvalitete financijskog stanja poduzeća
Pri procjeni financijskog stanja poduzeća potrebno je koristiti neku vrstu mjerača koji vam omogućuje da procijenite poduzeće na kvalitativnoj razini i donesete zaključak o njegovoj solventnosti ili nelikvidnosti. U te svrhe u radu se koristi termin kvaliteta financijskog stanja. Kvaliteta financijskog stanja sveobuhvatna je kvalitativna karakteristika građevinskog poduzeća koja ukazuje na njegovu solventnost u trenutku analize. Predlažemo da se kvaliteta financijskog stanja ne mjeri financijskim izvješćima, već samo na temelju analize ugovora poduzeća i usporedbe rasporeda plaćanja kredita s kalendarom.
Kako bismo odredili kvalitetu financijskog stanja, predlažemo korištenje nekoliko stupnjeva kvalitete:
à bogato poduzeće;
à pretkrizno poduzeće;
à krizno poduzeće;
à nesolventno poduzeće (nakon odluke Arbitražnog suda).
Kriterij za svrstavanje u određeni stupanj kvalitete su sljedeći kvalitativni uvjeti (Tablica 1).
stol 1
Kriteriji za stupnjeve kvalitete financijskog stanja poduzeća
Često je važno odrediti dubinu nesolventnosti poduzeća. U fazi preliminarne analize možete koristiti kvalitativni i kvantitativni mjerač (slika 1). Kvalitativni mjerač omogućuje vam da odredite koliko dugovi poduzeća sprječavaju učinkovito poslovanje. Kvantitativno mjerilo pokazuje koliko vjerovnika od ukupnog broja tvrtka kasni s plaćanjem duga.
Riža. 2. Proces izlaska poduzeća iz krize
U skladu s razlozima utvrđenim tijekom analize, poduzimaju se mjere za saniranje i minimiziranje nelikvidnosti, čiji je cilj dovesti poduzeće na razinu normalnog funkcioniranja. U procesu izvođenja poduzeća iz krize potrebno je otkloniti ekonomske preduvjete za ulazak u krizu u budućnosti, stoga se program izvođenja poduzeća iz krize treba temeljiti na načelima razumne kombinacije rizika i pouzdanosti, likvidnosti i profitabilnosti i dr.
Njegovi izgledi i potencijal u budućnosti ovise o tome koliko su ispravno odabrane strategija i taktika mjera za izlazak poduzeća iz krize. Proces izlaska poduzeća iz krize shematski je prikazan na sl. 2.
Proces izlaska poduzeća iz krize je skup mjera usmjerenih na postupno poboljšanje kvalitete njegovog financijskog stanja i prebacivanje poduzeća iz kategorije kriznih u kategoriju bogatih. To se postiže provedbom procesa upravljanja insolventnim poduzećem u tranzicijskom gospodarstvu, čija je struktura prikazana na sl. 3.
 |
Riža. 3. Skup mjera za financijski oporavak poduzeća
Kao što se može vidjeti sa slike, proces se sastoji od nekoliko faza koje se ukratko mogu okarakterizirati na sljedeći način:
à analiza kvalitete financijskog stanja poduzeća - faza utvrđivanja uzroka krize;
à financijska stabilizacija insolventnog poduzeća - faza pooštravanja financijske politike poduzeća kako bi se pronašao izlaz iz trenutne situacije;
à analiza mogućnosti financijskog oporavka - faza traženja alternativa, njihova studija izvedivosti, izbor najboljeg načina za izlazak poduzeća iz krize;
à izrada investicijskog programa za izlazak poduzeća iz krize - faza provođenja mjera za pripremu poduzeća za financijski oporavak;
à izvođenje poduzeća iz krize - faza poboljšanja kvalitete njegova financijskog stanja i dovođenja poduzeća u stanje solventnosti.
Dakle, antikrizno upravljanje poduzećima u tranzicijskom gospodarstvu mora imati sustavnu osnovu. To je zbog činjenice da osim unutarnje krize u poduzeću postoji i makroekonomska kriza gospodarstva u cjelini, što ostavlja određeni pečat na mjere upravljanja krizom. Međutim, postoje i neke standardne funkcije kriznog menadžmenta, koje bi, po našem mišljenju, trebalo ispitati na primjerima iz inozemnog iskustva kriznog menadžmenta.
1.2. Inozemna iskustva u kriznom menadžmentu
Državni stečajni organi u zemljama razvijenog tržišnog gospodarstva
Kao što praksa većine stranih zemalja (SAD, Kanada, Velika Britanija, Australija, Švedska, Nizozemska itd.) pokazuje, jedan od ključnih elemenata suvremenog stečajnog sustava je postojanje posebne državne agencije s posebnim odgovornostima za pitanja stečaja. , sposoban pratiti zakonodavstvo i predstavljati relevantne preporuke za djelovanje države u ovom području (ostali ključni elementi stečajnog sustava su zakonodavstvo, institucija specijalista, pravosudni sustav i razumijevanje potrebe za bankrotom u društvu).
Možemo istaknuti nekoliko čestih funkcija i ovlasti državnih tijela u stečaju stranih država (slika 4.).
Nadležnost i funkcije državnih stečajnih tijela u pravilu su utvrđene zakonom. Istodobno, državna stečajna tijela u mnogim zemljama imaju svoje specifične karakteristike. Tako državna stečajna tijela zemalja Europske unije imaju ovlasti podnijeti zahtjeve Sudu EU-a u vezi s odlukama Suda o tumačenju odredaba Europske stečajne konvencije.
U Australiji državno stečajno tijelo je Državna komisija za korporativne poslove, koja ima ovlasti za:
à analizirati financijsko stanje poduzeća koja su u postupku stečaja,
à osigurati primjerenost podataka o dužniku,
à donijeti zaključke o opsegu odgovornosti direktora dužnika za dovođenje poduzeća u stečaj,
à sami diskvalificirajte krive direktore ili podnesite zahtjev za takvo diskvalificiranje sudu.”
Riža. 4. Funkcije stečajnih tijela u inozemstvu
U Ujedinjenom Kraljevstvu ulogu državnog stečajnog tijela obavlja Služba za stečaj, koja je dio Ministarstva trgovine i industrije i ima 1800 stalnih zaposlenika. Funkcije ove službe su:
à licenciranje stečajnih specijalista, nadzor nad postupkom izdavanja licenci stečajnim specijalistima i usklađenost rada arbitražnih i stečajnih upravitelja s profesionalnim etičkim kodeksom i stečajnim zakonodavstvom;
à pribavljanje statističkih podataka od sudova i od imenovanih arbitražnih i stečajnih upravitelja za sastavljanje baze podataka ne samo o broju i djelatnosti stečajeva, već i o rezultatima rješavanja stečajnih predmeta, kako bi odluke koje će se donositi u budućnosti bile bolje potkrijepljeno i potkrijepljeno relevantnim informacijama;
à obavljanje poslova stečajnog upravitelja u slučaju nedostatka imovine poduzeća nad kojim se vodi stečajni postupak za plaćanje stečajnog upravitelja iz reda neovisnih stručnjaka;
à utvrđivanje vjerojatnih uzroka stečaja dužnika i nastanka gubitaka;
à utvrđivanje razloga zbog kojih direktori dužnika nisu pokrenuli stečaj čim je postalo jasno da je spašavanje poslovanja nemoguće;
à provjera dokumentacije bilo koje tvrtke u slučaju pritužbi klijenata, partnera ili javnosti;
à naređivanje poduzećima u problemima da prođu reviziju i imenovanje određenih revizora o trošku poduzeća;
à tražiti likvidaciju bilo koje tvrtke za koju je stečajna služba zaključila da je to u javnom interesu; takvi slučajevi čine približno 1% svih bankrota u UK (nekoliko stotina godišnje);
à nakon svakog slučaja stečaja zatražiti i primiti od stečajnog upravitelja izvješće o aktivnostima bivših rukovoditelja poduzeća dužnika; ako se otkrije zlouporaba i teška nesposobnost, podnijeti zahtjev sudu za diskvalificiranje takvog direktora do 15 godina;
à pokretati slučajeve na sudovima za kazneni progon dužnika.
U Kanadi postoji specijalizirano državno tijelo za slučajeve bankrota, podređeno vladi zemlje i zove se Institute of Insolvency Superintendents. Nadležnost ovog tijela uključuje:
à zakonodavna inicijativa o pitanjima nesolventnosti;
à generalizacija iskustva i stečajne prakse u zemlji;
à razvoj i praćenje usklađenosti s jedinstvenim profesionalnim standardom za arbitražne i stečajne upravitelje;
à licenciranje, kontrola djelatnosti i oduzimanje licenci stečajnim specijalistima;
à pokretanje stečajnih postupaka pred sudovima."
Sjedinjene Američke Države imaju dugogodišnje bogato iskustvo u državnoj regulaciji stečaja. Od 1934. godine ulogu državnog stečajnog tijela počela je obavljati Komisija za vrijednosne papire i burzu (SEC) Vlade SAD-a. Od 1938. njegove su funkcije, kako je propisano Zakonom o stečaju, sljedeće:
à djelovati kao stručni savjetnik stečajnim sudovima;
à biti stranka u stečajnom postupku s pravom davanja obvezujućih mišljenja o planovima reorganizacije insolventnih poduzeća;
U američkom Zakonu o stečaju reformiranom 1978., SEC ima tri funkcije:
à pojaviti se na sudu i biti saslušan o bilo kojem pitanju u stečajnom predmetu, posebno u vezi s imenovanjem stečajnog upravitelja, imenovanjem povjerenstava vjerovnika i dioničara, visinom plaćanja stečajnih upravitelja, korištenjem, prodajom i iznajmljivanjem imovine ;
à pratiti i osigurati primjerenost izjava poduzeća dužnika o njegovom financijskom stanju i raspoloživosti imovine;
à prigovoriti sudu na odobrenje plana reorganizacije na temelju zlouporabe od strane dužnika.
DIP je u nizu slučajeva intervenirao u uvjete prodaje postojećih insolventnih poduzeća, inzistirajući i postižući druge uvjete prodaje. Godine 1983., uz SEC kao državno stečajno tijelo, u SAD-u se pojavljuju i State Federal Bankruptcy Trustees, čija je zadaća, između ostalog, kontrola rada i naknada neovisnih stečajnih upravitelja, kao i sprječavanje prijevara. , nepoštenosti i kršenja zakona u provedbi stečajnog postupka.
Švedsko stečajno tijelo u jedinstvenom je sustavu s poreznom službom i pravosudnim tijelima te je pod zajedničkom nadležnošću Ministarstva financija i Ministarstva pravosuđa. Ovo tijelo, koje ima podružnice u svim pokrajinama u zemlji, prati i regulira provedbu stečajnih postupaka. Njegove ovlasti su sljedeće:
à razvoj i kontrola provedbe državne politike u području stečaja;
à savjetovanje sudova uključenih u stečajne postupke;
à priprema, licenciranje, savjetovanje stečajnih upravitelja;
à obavljanje poslova stečajnog upravitelja u slučaju stečaja malog imovinskog poduzeća;
à savjetovanje vjerovnika tijekom stečajnog postupka;
à kontrola visine plaćanja stečajnih upravitelja; dodatno plaćanje za usluge ovih stručnjaka u slučaju nedostatka resursa u poduzeću dužniku;
à nadzor nad poštovanjem interesa razlučnih vjerovnika;
à provedba publikacija o proglašenju stečaja poduzeća.
Usporedna analiza funkcija i ovlasti državnih stečajnih tijela pojedinih zemalja dana je u tablici. 2.
Odnos sudskog i izvansudskog stečajnog (insolventnog) postupka
U stranim zemljama široko se koriste izvansudski stečajni postupci koji se provode na inicijativu i dužnika i vjerovnika.
U nekim zemljama preferiraju poticanje izvansudskih postupaka restrukturiranja duga kao oblika reorganizacije insolventnog poduzeća - prilično mekih, dobrovoljnih oblika. Njemački zakon o stečaju propisuje da glavne odluke u stečajnom postupku ne donosi stečajni sudac, već skupština vjerovnika, na kojoj se glasovi raspoređuju prema stvarnoj vrijednosti potraživanja.
tablica 2
Funkcije i ovlasti državnih stečajnih tijela
| Naziv poslova i ovlasti Državnog tijela za stečajne predmete | Velika Britanija | SAD | Švedska | Rusija |
| 1. Državno stečajno tijelo i državna politika u ovoj oblasti | ||||
| Državni nadzor nad provedbom stečajnog zakonodavstva | + | + | + | + |
| Razvoj stečajnog zakonodavstva i prava zakonodavne inicijative | + | + | ||
| Izrada preporuka vladi zemlje u vezi s javnom politikom u području nesolventnosti | + | + | + | |
| Pružanje pojašnjenja o primjeni stečajnog zakonodavstva | + | + | + | |
| Analiza i pružanje vladinih statističkih podataka o slučajevima nesolventnosti | + | + | ||
| Prikupljanje i analiza rezultata provedbe određenih odluka u stečajnim predmetima i izrada preporuka vladi, sudovima i stečajnim stručnjacima | + | + | + | |
| Savjetovanje državnih službenika, sudaca, odvjetnika i stručnjaka za bankrot | + | + | + | |
| 2. Državno stečajno tijelo i insolventna poduzeća | ||||
| Dobivanje bilo kakvih informacija o poduzećima u financijski nepovoljnom položaju, uključujući pravo slobodnog ulaska u takva poduzeća | + | + | ||
| Predstavljanje obveznih zahtjeva za reviziju dužnika, kao i za procjenu vrijednosti imovine | + | + | + | |
| Vođenje registra pravnih osoba koje podliježu registraciji sukladno stečajnom zakonodavstvu | + | + | + | + |
| Sprječavanje nezakonitih radnji u stečaju, prepoznavanje znakova namjernog i fiktivnog stečaja | + | + | + | + |
| Identifikacija nezakonitih radnji menadžera (menadžera) bilo kojeg postojećeg poduzeća | + | + | + | |
| Predstavljanje zahtjeva upravitelju dužnika za otklanjanje povreda stečajnih zakona | + | + | + | + |
| Podnošenje zahtjeva sudu za izuzeće upravitelja dužnika | + | + | + | + |
| 3. Državno stečajno tijelo i stečajni postupci | ||||
| Podnošenje zahtjeva sudu za proglašenje stečaja dužnika u slučajevima predviđenim zakonom | + | + | + | |
| Ispitivanje predmeta stečaja (insolventnosti). | + | + | + | + |
| Osiguravanje provedbe stečajnog postupka za poduzeće koje nema dovoljno sredstava za provođenje likvidacijskog postupka (odsutni dužnik) | + | + | + | |
| Zaštita interesa velikih skupina malih vjerovnika tijekom stečajnog postupka | + | + | + | |
| Osiguranje isplate zaostalih plaća i otpremnina zaposleniku u slučaju nelikvidnosti i nedostatka stečajne mase | + | |||
| 4. Državno stečajno tijelo i stručnjaci za nesolventnost | ||||
| Organizacija sustava obuke za stečajne stručnjake | + | + | ||
| Odobrenje uvjeta za osobe koje obavljaju stručne poslove u području upravljanja kriznim situacijama | + | + | + | + |
| Organizacija nadzora nad radom arbitražnih i stečajnih upravitelja | + | + | + | |
| Licenciranje djelatnosti stečajnih stručnjaka kao arbitražnih upravitelja | + | + | + | |
| Praćenje usklađenosti s profesionalnim i etičkim standardima stečajnih stručnjaka | + | + | + | |
| Izrada i praćenje poštivanja ljestvice i pravila nagrađivanja arbitražnih i stečajnih upravitelja | + | + | + | |
Općenito, dobrovoljno izvansudsko rješavanje problema između dužnika i vjerovnika koristi se posvuda, iako se samo potiče, ali ni u kojem slučaju ne nameće.
Primjena dobrovoljnog stečajnog postupka tipična je za zemlje s uobičajenim (precedentnim) pravom (Velika Britanija, itd.). U tim zemljama oko 60% poduzeća proglašenih insolventnim (stečajnim) događa se kroz postupak dobrovoljne odluke vjerovnika o likvidaciji poduzeća dužnika u skladu s statutom poduzeća.
Engleski zakon sadrži mnogo različitih postupaka za proglašavanje dužnika nesolventnim, uključujući široko korištene izvansudske postupke u kojima vjerovnici likvidiraju tvrtku po vlastitoj volji. U Velikoj Britaniji likvidacija poduzeća odlukom vjerovnika provodi se ako za to glasa većina dioničara (najmanje 75%), nakon čega se donosi sudska odluka. Međutim, svaki vjerovnik ima pravo podnijeti zahtjev sudu i tražiti prisilnu likvidaciju poduzeća dužnika. To se često događa kada vjerovnici imaju razloga sumnjati da je revizija dužnikovih aktivnosti provedena u lošoj vjeri. Izvansudsko priznanje nelikvidnosti i sudska prisilna likvidacija su po svojoj strukturi istovjetni i jednako osiguravaju prava vjerovnika.
U istoj zemlji neke funkcije stečajnog tijela u smislu provođenja izvanparničnih postupaka obavljaju i banke. Prema zakonu, svaka engleska banka, ako zaključi da je njezin klijent nesolventan, ima pravo imenovati vanjskog upravitelja takvog poduzeća. Banka može poduzeću imenovati revizora na trošak samog poduzeća. Ovaj revizor može pripremiti izvješće za banku ne samo o financijskom stanju dužnika, već io kompetentnosti njegove uprave. Dakle, engleska banka ne može likvidirati poduzeće dužnika izvan suda, ali može pokrenuti njegovu reorganizaciju.
Kanadsko zakonodavstvo predviđa postojanje mjera preventivne reorganizacije koje se primjenjuju na dužnika kako bi se spriječio njegov stečaj, a provedba takvih mjera može biti izravno navedena u sporazumu iz kojeg proizlaze obveze dužnika (sudski postupci nastaju tek od trenutka kada predmet spora koji nastane u vezi s provedbom ovih postupaka).
Prema vodećim zapadnim stručnjacima za nesolventnost, s obzirom na trenutno stanje u zemljama s gospodarstvima u tranziciji, što uključuje i Rusiju, kada postoji nedostatak znanja i iskustva u području parničenja o trgovačkim pitanjima, preporučljivo je uključiti pravosuđe u rješavanje problema nesolventnosti samo u najekstremnijim slučajevima, te mnogo šire provoditi izvansudske stečajne postupke.
Odnos reorganizacijskog i likvidacijskog postupka te pravila zaštite dužnika i vjerovnika u inozemnom zakonodavstvu.
Posljednjih godina značajno se promijenio stav zakonodavaca, stečajnih upravitelja i javnog mnijenja u većini stranih zemalja prema problemu izbora između postupaka reorganizacije i likvidacije za insolventna poduzeća.
Najtipičniji primjer stečajnog zakona koji daje prednost reorganizaciji insolventnog poduzeća u odnosu na njegovu likvidaciju i prodaju novom vlasniku bio je Zakon o stečaju SAD-a, naime, Sec. 11. Pod utjecajem ovog zakona, nakon Drugog svjetskog rata, slične odredbe uvedene su u zakonodavstvo nekoliko drugih zemalja, posebice Njemačke i Francuske.
Međutim, oblici reorganizacije insolventnih poduzeća u tim zemljama nisu bili toliko uspješni u praksi kako se prvotno očekivalo, dijelom zbog negativnog utjecaja na poslovanje objavljivanja informacija o financijskim poteškoćama dužnika, dijelom zbog nedostatka daljnjeg financiranja. Stoga je u većini zapadnih zemalja ukinuto zakonodavno učvršćivanje prioriteta sanacijskih postupaka nad likvidacijskim postupcima (čak je i u Sjedinjenim Američkim Državama najpoznatiji članak 11. Stečajnog zakona radikalno revidiran 1994.), a trenutačno jedina država u kojoj je načelo očuvanja poduzeća i radnih mjesta prioritet u odnosu na načelo bankrota ima Francuska, gdje je pridržavanje ovog načela dovelo do negativnih posljedica u vidu gubitka konkurentnosti na svjetskim tržištima za mnoga francuska poduzeća, pa čak i industrije. Neki zapadni pravnici vjeruju da je ovo načelo toliko daleko od ideje bankrota da druge zemlje uopće ne bi trebale priznati francuski zakon kao važeći zakon o stečaju.
Na Zapadu je sada općeprihvaćeno da bilo koja zakonska odredba koja daje prednost spašavanju poduzeća umjesto obeštećenju vjerovnika može značiti da će nesolventna i neodrživa poduzeća nastaviti poslovati na štetu vjerovnika, što će rezultirati nedovoljnom potporom posrnulom poslovanju. vjerovnika, te otežava dobivanje novih kredita. Očuvanje radnih mjesta kao prioritet u odnosu na otplatu dugova otežava poduzećima, posebice u radno intenzivnim djelatnostima, dobivanje kredita.
Problemi te vrste pojavili su se u Francuskoj, dok je tamošnja razina spašavanja poslovanja ostala izrazito niska. Zahtjevi za prioritetnim očuvanjem radnih mjesta u odnosu na proglašenje stečaja poduzeća ne samo da su kontraproduktivni, već i nepotrebni, jer se radna mjesta u velikoj većini slučajeva čuvaju ne reorganizacijom insolventnih poduzeća, već prodajom njihovog postojećeg poslovanja. Dodatno, ovim oblikom stečaja vjerovnici se najviše obeštećuju.
U skladu s ustaljenom praksom na Zapadu, stečaj je učinkovito sredstvo za preraspodjelu resursa, bez obzira na to jesu li ti resursi dugotrajna imovina ili kvalificirana radna snaga. Niti jedno gospodarstvo ne može imati koristi od činjenice da poduzeće koje ne posluje s rezultatima zapošljava kvalificirano osoblje koje bi moglo biti privučeno za rad u uspješnom poduzeću. Ako je profit poduzetnikova nagrada za uspjeh, onda je bankrot cijena neuspjeha. Opće je prihvaćena činjenica da će oni koji se ne mogu nositi s konkurencijom na kraju biti eliminirani - inače neće biti dovoljnog poticaja za natjecanje. Pokušaj izbjegavanja bankrota pod svaku cijenu nije dobra alternativa.
Posljednjih godina na Zapadu je došlo do kretanja prema reformi stečajnog zakonodavstva, što posebno ukazuje na traženje načina za povećanje učinkovitosti postupaka reorganizacije insolventnih poduzeća. Kanadsko zakonodavstvo o stečaju zahtijeva da se Zakon o nesolventnosti i postupci moraju revidirati svake tri godine kako bi bili u skladu s promjenjivom gospodarskom stvarnošću. Posebni pravni postupci koji su bili usmjereni na zaštitu dužničkih poduzeća ili poticanje nagodbe između njih i vjerovnika, a koji su se provodili odvojeno od postupaka za proglašavanje stečaja poduzeća, ukinuti su u zapadnim zemljama (Francuska, SAD, Njemačka) kao rezultat reforme stečajnog zakona. . Pokazalo se da takvi pravni postupci ne mogu pomoći u spašavanju posrnulih poduzeća u modernim financijskim uvjetima. U Njemačkoj je, primjerice, samo 1% takvih postupaka mirenja rezultiralo sporazumom između dužnika i neosiguranih vjerovnika. Osim toga, uvjeti takvih ugovora ne uzimaju u obzir u dovoljnoj mjeri odredbe razlučnih vjerovnika.
Prema njemačkim odvjetnicima, najpraktičniji i najčešće korišten način spašavanja dužničkih poduzeća je potpuna prodaja imovine takvih poduzeća novom vlasniku. Godine 1989. njemačko Savezno ministarstvo pravosuđa objavilo je reformirani Zakon o stečaju u kojem je navedena svrha stečajnog postupka maksimiziranje vrijednosti dužnikove imovine i raspodjela te vrijednosti između različitih tražitelja prema relativnom prioritetu financijskih potraživanja. Njemački pristup je dopustiti tržišnim snagama da odluče što je najbolje za maksimiziranje vrijednosti imovine neograničenog poslovanja: reorganizacija dužnika ili prodaja njegovog poslovanja i imovine nakon likvidacije. Na temelju ovog cilja, njemačko stečajno pravo ne favorizira nastavak postojećeg dužničkog poduzeća u odnosu na prodaju poduzeća drugom subjektu ili čak rasparčavanje dužnikove imovine i njezinu kasniju učinkovitiju raspodjelu. Drugim riječima, moderni cilj stečajnih postupaka u Njemačkoj je učinkovita upotreba imovine, a ne zaštita tvrtki u nevolji od tržišnih sila.
Vodeći zapadni stručnjaci za nesolventnost vjeruju da ako u Rusiji prevlada načelo davanja prioriteta očuvanju poduzeća i radnih mjesta, a ne namirivanju potraživanja vjerovnika, tada ni ruski ni zapadni investitori neće imati poticaja ulagati u ruska poduzeća ili im davati zajmove, jer tamo bit će jamstvo barem djelomičnog povrata uloženih sredstava u slučaju neučinkovitog korištenja.
Na temelju rezultata analize inozemnog iskustva možemo zaključiti da je primjerenije korištenje izvansudskih, primjerice, postupaka upravljanja gospodarskom i poduzetničkom krizom. U tom smislu, čini nam se primjerenim razmotriti neke aspekte kriznog upravljanja, posebice operativni menadžment, kao njegovu osnovu.
Nesterov A.K. Razvoj poduzeća u kriznim vremenima // Enciklopedija Nesterova
Gospodarska kriza je vrlo bolno stanje za gospodarstvo i poslovne subjekte. Kriza i njezine posljedice prvenstveno pogađaju stanovništvo i poduzeća u zemlji. Ako kriza pogodi poduzeće, ono gubi priliku za stabilan razvoj i proizvodnju proizvoda i usluga.
Koncept krize
Krizu treba shvatiti kao oštro narušavanje postojeće ravnoteže, uništavanje gospodarskih odnosa ili njihovo loše stanje i kritično stanje većine stanovništva i industrije zemlje.
Posebnost krize je nedostatak vremena za donošenje odluka. Takvo ograničenje nameće negativno stanje poduzeća u krizi i potreba za hitnim rješavanjem svakog problema koji se pojavi. U protivnom će se krizna situacija pogoršati.
Jasno je da upravljanje poduzećem u kriznom stanju može rezultirati samo uspješnim izlaskom iz krize ili propašću poduzeća.
U mikroekonomiji se široko koristi koncept "krize poduzeća" (ili "krize poduzeća"). U općeprihvaćenom smislu označava procese koji ugrožavaju opstanak poduzeća na tržištu. Ti procesi mogu biti jednostavno manje uplitanje u proizvodni ciklus ili odnose s drugim ugovornim stranama, što u konačnici može dovesti do likvidacije poduzeća.
Kriza je u svojoj biti neplaniran i neželjen proces, koji, iako ne može trajati vječno, može usporiti poslovanje poduzeća ili ga čak dovesti do bankrota. Potonje ovisi o tome što je unutar tvrtke točno oštećeno krizom. Ako se nanese ozbiljna šteta glavnoj temeljnoj djelatnosti poduzeća, njegova će daljnja sudbina najvjerojatnije biti unaprijed određena.
Ali kriza ne dovodi do likvidacije poduzeća čim nastane. Može se razvijati brzo ili sporo, ali u svakom slučaju od početka krize do njenog logičnog završetka, tj. prevladavanja ili bankrota, prođe određeno vrijeme. Istina, treba razlikovati početak krize od trenutka kada je ona otkrivena u poduzeću. Uostalom, između ovih trenutaka može proći više od jednog dana ili čak nekoliko tjedana.
Stoga se kriza obično dijeli na nekoliko dijelova – faza koje karakteriziraju različite stupnjeve oštećenja poduzeća, au kojima je potrebno poduzeti različite mjere za njezino prevladavanje. Općenito govoreći, kriza se može podijeliti u četiri faze. Evo njihovog kratkog opisa:
1. Potencijalna kriza:
Ako se kriza identificira u ovoj fazi, onda je to najpovoljnija opcija za poduzeće, jer to još nije prava kriza, već samo ona koja se očekuje u budućnosti. U tom slučaju poduzeće dobiva jedinstvenu priliku spriječiti neposrednu krizu poduzimanjem mjera za njezino sprječavanje. Kako bi se unaprijed utvrdila mogućnost krize, potrebno je u najmanju ruku stalno održavati strogu kontrolu prihoda i rashoda te pravovremeno smanjivati popratne troškove koji više nisu nužni za nastavak proizvodnog procesa.
2. Skrivena kriza:
U ovoj fazi krizni procesi unutar poduzeća već postoje ili će započeti u vrlo bliskoj budućnosti. Međutim, pojavljuju se sporo i ne mogu se utvrditi standardnim skupom mjera upravljanja za njihovo otkrivanje. Za razjašnjenje prirode krize, mogućih mjera za njezino prevladavanje i izrade plana provedbe tih mjera potrebno je koristiti posebne tehnike i stručne procjene. Drugim riječima, poduzeća moraju koristiti posebne tehnike za rano prepoznavanje kriznih situacija.
3. Akutna savladiva kriza:
Ovu fazu karakterizira stvarni osjećaj poduzeća negativnih posljedica kriznog procesa i katastrofalan nedostatak vremena za poduzimanje mjera za njihovo uklanjanje. Vremenom se iscrpljuje arsenal mogućih aktivnosti, kao i sama zaliha vremena. Istovremeno, zahtjevi za učinkovitost poduzetih mjera stalno rastu. U ovoj fazi, sve unutarnje rezerve poduzeća mobiliziraju se u sve većoj spirali: prvo se stavljaju u akciju oni najmanje uključeni u proizvodne sektore (radnje, odjeli, resursi itd.), a zatim na red dolaze glavne snage poduzeća. dolazi. Na kraju su sve raspoložive rezerve za izlazak iz krize iscrpljene. U ovoj fazi još uvijek postoji prilika za suočavanje s krizom, jer unutarnje rezerve trebale bi biti dovoljne za prevladavanje krize. Ali zbog činjenice da se sve mjere moraju poduzeti u vrlo ograničenom vremenskom razdoblju, učinak poduzetih mjera može biti nedovoljan, a tada kriza neće biti prevladana i ući će u svoju završnu fazu.
4. Akutna nepremostiva kriza:
Ako se akutna kriza ne može prevladati, tada počinje njen završni dio, koji će završiti likvidacijom poduzeća. U ovoj fazi zahtjevi za izlazak iz krize znatno premašuju mogućnosti poduzeća, te izlazak iz krize više nije moguć. Ova situacija nastaje zbog izostanka ili nedovoljnog broja poduzetih mjera, nedostatka vremena da poduzete mjere počnu djelovati ili naglo pojačanih negativnih utjecaja krize.
Ovako se otprilike razvija kriza u većini poduzeća. Ali dovoljno je primjera kada je bilo više faza krize zbog raznih međufaza. Na primjer, u mnogim poduzećima, nakon završetka treće faze krize, postojala je privremena iluzija o njenom prevladavanju, koja je mogla trajati nekoliko mjeseci, ali onda su se stvari toliko pogoršale da je poduzeće bankrotiralo za nekoliko dana.
Hoće li se ponoviti krizni scenarij iz 1998.?
Rusija se uvijek razlikovala od većine zemalja u gotovo svim pogledima.
U proteklih 16 godina strateško usmjerenje razvoja ruskog nacionalnog gospodarskog sustava bilo je povećanje razine i kvalitete života svakog građanina, svake obitelji. Danas se objektivno može govoriti o ispunjenju navedenih strateških ciljeva: rast životnog standarda procjenjuje se na približno 10 puta.
Drugi smjer u istom razdoblju bio je povećanje konkurentnosti proizvodnje na domaćem i svjetskom tržištu. Ovo pitanje je i dalje prioritet, jer još ima prostora za napredak.
Usporedimo li sadašnje stanje s krizom iz 1998., potrebno je uočiti dva aspekta karakteristična za krizu iz 1998. koja danas nedostaju.
1. Proračunski deficit i rastući državni dug. Ulogu je odigrala i velika ovisnost o ulaganjima u visokoprinosne državne dužničke obveze, odnosno špekulacije fondovima.
2. Kriza neplaćanja. Nedostatak sredstava u poduzećima doveo je do pojave velikih poreznih dugovanja, a to je dovelo do neuspjeha pokušaja stabilizacije financijske situacije koje je poduzela vlada. Ali bijeg kapitala u inozemstvo bio je puno važniji. Uostalom, ako novac stalno odlazi iz zemlje u velikim količinama, odakle će ga onda poduzeća dobiti? Stoga se država mora strogo suprotstaviti odljevu kapitala i angažirati organe gonjenja kako bi se naše gospodarstvo stabilno razvijalo. Ovdje je bitno odlučno jačanje financijske, devizne, porezne i carinske kontrole.
3. Korištenje bartera pri podmirivanju obveza. To je uzrokovano kontrakcijom tržišta novca 1993.–1997. zbog preusmjeravanja novca iz proizvodnje na tržište GKO-OFZ. Naravno, nedostatak likvidnih sredstava za plaćanje nadoknađen je korištenjem manje likvidnih. Istodobno, postojeće gospodarske veze koje su nastale još u sovjetskom razdoblju omogućile su tako dugo postojanje razmjene i osigurale održivost njezine upotrebe. Nigdje u svijetu trampa nije korištena u tolikoj mjeri kao u Rusiji. Kod barter transakcije vrijednost robe koja se razmjenjuje znatno premašuje njihovu stvarnu vrijednost. Ako je trošak proizvoda vrlo visok, tada je poduzeću isplativije kupiti ga putem razmjene, a pritom povećati cijenu svog proizvoda kako bi postigao željeni omjer cijena.
4. Strukturna kriza. Tijekom čitavog razdoblja reformi 90-ih, Rusija je pretrpjela veliki industrijski pad. Godine 1993.–1994 pad je bio vrlo snažan i usporen tek 1995. i 1996.–1997. Pad razine proizvodnje odvijao se dosta sporo, no 1998. godine, zbog financijske krize, pad se naglo intenzivirao. Ali to se događalo različito u različitim industrijama. Glavni smjer pada bio je smanjenje proizvodnje proizvoda visoke prerade. Istodobno je došlo do jasnog rasta niskovrijednih industrija, uglavnom izvozno orijentiranih ekstraktivnih industrija. Pritom je razlika između cijena na svjetskom tržištu i domaćih bila vrlo velika, a od toga se zaradilo više od jednog bogatstva.
5. Kriza u poljoprivrednom sektoru. Poljoprivredni sektor, nakon osamostaljenja, nije mogao konkurirati na tržištu zbog zastarjele opreme. Ali odbijanje države da financira poljoprivredu odigralo je još veću ulogu: ako bi se financiranje nastavilo, barem neko vrijeme, kolektivne i državne farme, dobivši pravo samostalnog ulaska na tržište, mogle bi kupiti novu opremu i poboljšati kvalitetu svoje proizvoda.
Među razlozima strukturnog pomaka u gospodarstvu, po mom mišljenju, mogu se identificirati sljedeći:
1. Smanjenje državnih obrambenih narudžbi za otprilike 70%, u potpunom nedostatku dobro funkcionirajućih programa pretvorbe za različita poduzeća vojno-industrijskog kompleksa, što je uzrokovalo oko četvrtinu ukupnog pada proizvodnje. Zapravo, to se može predstaviti ovako: država je rekla "proizvodite proizvode za javnu potrošnju, ali nas nije briga kako to možete učiniti." Nemoguće je proizvesti visokokvalitetnu potrošnu robu koristeći opremu za proizvodnju oružja.
2. Smanjenje investicijskog programa čini oko 15% ukupnog pada proizvodnje. Kapitalna ulaganja u gospodarstvu 1992–1993 smanjen za 60%.
3. Zbog raspada SSSR-a došlo je do oštrog smanjenja isporuke proizvoda u bivše socijalističke zemlje i bivše republike Sovjetskog Saveza. To se djelomično dogodilo jer su se te zemlje jako željele osjećati neovisnima o "velikom bratu".
4. Zbog blagog pada životnog standarda smanjila se platežna sposobnost stanovništva, a pojavile su se poteškoće s prodajom gotovih proizvoda.
5. Gospodarski i administrativni razlozi koji su nastali raspadom zapovjedno-upravnog sustava: prekid gospodarskih veza, nekorektno ponašanje poduzeća i njihovog upravljanja u novim tržišnim uvjetima, nedostatak novog savršenog zakonodavstva i dr.
Makroekonomska kriza koja je izbila u Rusiji ozbiljno je pogodila stanovništvo i gospodarske subjekte.
Uspoređujući prethodnu krizu sa sadašnjom situacijom, očito je da je Rusija pristupila sadašnjoj krizi mnogo spremnija i stabilnija: nema velikog državnog duga, poduzeća imaju sredstva, a ne koristi se barter, dogodile su se značajne promjene u pogledu strukture gospodarstva („U 2014. udio neresursnog izvoza (zajedno s izvozom usluga) činio je više od polovice ukupnog izvoza - 51,5% ".), poljoprivredna poduzeća pokazala su impresivan rast, uvoz hrane nije potreban. Sukladno tome, sadašnja kriza daleko je od usporedive razmjera s krizom iz 1998. Stoga se ponavljanje scenarija iz 1998. ne čini objektivno opravdanim.
Specifičnosti razvoja poduzeća u uvjetima krize.
Situacija koja se razvila u ruskom gospodarstvu vrlo je složena i kontradiktorna. Ali to je samo prirodan proces koji je karakterističan za kapitalistički ekonomski sustav. Krize se redovito ponavljaju - svaki put nakon njih slijedi gospodarski oporavak i gospodarski rast. Ovo je zakon.
Općenito, retrospektivna procjena pokazuje da se Rusija, skrenuvši s "utabane staze" kapitalističkog razvoja 1917., opet mora vratiti na nju. U metaforičkom smislu, ova cesta je već prilično zarasla i pretvorila se u malu i usku stazu, koju će sada trebati ponovno očistiti. Nije činjenica da će nas to dovesti do predatorskog kapitalizma koji se danas formirao u zapadnim zemljama. Moguća je promjena vektora razvoja, promjena ciljnih orijentacija, prijelaz u drugi gospodarski sustav. Općenito, drevna kineska mudrost nije mogla doći pri ruci: "Ne daj Bože da živimo u eri promjena."
Do sredine drugog desetljeća 21. stoljeća postignut je određeni uspjeh u razvoju ruskog gospodarstva. Najvažnije je da se modernizacija nacionalnog gospodarskog sustava odvija dosta brzo. Ruski gospodarski sustav stekao je dvije temeljne značajke koje ga povoljno razlikuju.
Prvo, tržišna infrastruktura dovoljno je formirana, državne agencije je učinkovito reguliraju, a gospodarski subjekti učinkovitije koriste prilike za proizvodnju traženih dobara, radova i usluga. Drugo, formirane su poluge državne makroekonomske regulacije koje državi omogućuju reguliranje djelatnosti pojedinih gospodarskih subjekata i djelatnosti.
Također je vrlo važno da su sada sve glavne tržišne ekonomske institucije nastale u našoj zemlji. Nemoguće je navesti instituciju koja ne postoji u Rusiji. Iako je još prerano govoriti o njihovom konačnom razvoju.
V.V. Putin je dolaskom na vlast odmah krenuo s odlučnim aktivnostima: ojačao je državnu vlast, izvršio pritisak na guvernere i oligarhe, modernizirao vitalne sektore gospodarstva. Sve to ne može ne imati pozitivan učinak. Rusija ima stvarnu priliku prevladati svaku krizu, vanjske probleme i započeti dinamičan razvoj.
Tržišni mehanizam je najučinkovitija metoda koordinacije aktivnosti poduzeća. Pomaže u „razumijevanju“ složenih ekonomskih odnosa i dobivanju pouzdanih informacija o najrazličitijim potrebama, dobrima i uslugama. Bez usklađivanja ponude i potražnje, poslovanje poduzeća postaje znatno kompliciranije. Tržište vas tjera da neprestano smatrate odgovornim za donesene odluke, za njihovu nužnost i kvalitetu. Ako su tržišne cijene određene ponudom i potražnjom, onda proizvođači dobivaju najpotpuniju informaciju o tome što će proizvoditi iu kojoj količini. Tržište uvodi elemente natjecanja u raspodjeli resursa iu pitanjima investicijske politike kako unutar jednog poduzeća tako i unutar cijele zemlje.
Ali tržište ima i negativne strane. Budući da se radi o nepredvidivom sustavu, ne može dati rješenja za dugoročne socijalne i druge probleme, generira pohlepu kod poduzetnika i želju za stalnim bogaćenjem, često na štetu potrošača. Poduzetnici često počinju manipulirati cijenama kako bi povećali profit, umjesto da poboljšaju kvalitetu robe ili smanje troškove. Krivotvorenje robe, njezina kvaliteta, umjetni manjak itd. To su također karakteristične značajke tržišta. A nepismeni potrošač možda neće moći razlikovati lažni od pravog proizvoda. Osim toga, nepravilna koordinacija tržišnih odnosa može dovesti do prekomjerne proizvodnje, čestih bankrota koji nastaju iz niza razloga, kao što su nepredviđene promjene u potražnji potrošača, oštra promjena u solventnosti drugih ugovornih strana itd. Naime, tržište generira nekontrolirane procese unutar gospodarstva, povećavajući negativne posljedice većih i manjih kriza.
Nakon krize u kolovozu 1998. Rusija je brzo prevladala njezine posljedice. Gospodarski rast započeo je 1999. i nastavio se u narednim godinama. Do 2015. godine konkurentnost ruskih poduzeća značajno je porasla, njihovo financijsko stanje se poboljšalo, a potražnja za domaćim proizvodima značajno je porasla, što je dovelo do daljnjeg povećanja supstitucije uvoza.
Trenutna situacija u Rusiji ima važne posljedice za ekonomsku politiku.
Prvo, gospodarstvo naše zemlje adekvatno odgovara na makroekonomsku regulaciju, pa se njime mogu regulirati mnogi ekonomski problemi. U tržišnoj ekonomiji makroekonomska neravnoteža je nedopustiva, a kriza je još jednom pokazala da smo dio globalnog ekonomskog sustava, tj. nedosljednosti na makro razini mogu prerasti u novu tešku krizu.
Drugo, glavni zadatak države je osloboditi gospodarstvo administrativnih okova koji ga sputavaju. Danas su postupci vezani uz otvaranje novog poduzeća ili registraciju samostalnog poduzetnika znatno pojednostavljeni.
Treće, država mora razvijati socioekonomske institucije pomoću regulatornih poluga.
Četvrto, postoji zahtjev za održavanjem ravnoteže između potpore domaćim proizvođačima i privlačenja kapitala općenito, uključujući strani kapital. Drugim riječima, potrebno je stvoriti što povoljnije okruženje za domaće i strano poslovanje. U suvremenom svijetu kapital je postao vrlo mobilan i zemlje se moraju "natjecati" za njega.
Sada postoji situacija u globalnoj ekonomiji gdje svi kopiraju sve od svih, od stranaca do njihovih konkurenata. Ali to ne stvara asortiman robe, već ogromnu bezličnu masu. Stoga, kako bi domaći potrošači počeli kupovati više domaćih proizvoda, poduzeća moraju stvoriti vlastiti dizajn i dizajnerske ideje.
No, unatoč dobroj dinamici, mnoga poduzeća doživljavaju krize koje im jako štete i često dovode do bankrota. Kriza poduzeća ili kriza poduzeća vrlo je česta pojava u tržišnoj ekonomiji. S jedne strane izbacuju neučinkovita poduzeća iz realnog sektora, ali s druge strane ostavljaju mnoge bez posla.
Upravljanje poduzećem u vrijeme krize.
Postoji nekoliko stajališta o tome kako upravljati poduzećem tijekom krize. Neki smatraju da antikrizne mjere treba poduzeti tek kada opasnost od bankrota postane stvarna, tj. u završnoj fazi krize. Istodobno, isključuju dijagnosticiranje u ranim fazama, a svu pozornost posvećuju "liječenju" krize. U načelu, ovaj pristup ima pravo postojati. Doista, u vrlo malim poduzećima to je vrlo lako implementirati. Ovdje je samo važno ne propustiti trenutak pogodan za poduzimanje mjera za spašavanje poduzeća. Jednostavan primjer takvih mjera može biti privremeno obustavljanje cjelokupnog poslovanja poduzeća ako govorimo o nekim vanjskim uzrocima krize koji ne ovise o menadžmentu.
Ali u većini slučajeva ovaj se pristup smatra neprihvatljivim. Na primjer, u svojoj knjizi, profesor Utkin E.A. je napisao: "Takav pristup je isto što i "stavljanje kola ispred konja". Glavna stvar u antikriznom upravljanju je osigurati uvjete u kojima financijske poteškoće ne mogu biti trajno stabilne prirode. Ne treba govoriti o bankrotu s ovaj pristup, budući da je mehanizam upravljanja za uklanjanje problema prije nego što postanu nepovratni."
No, uvođenje stalnog kriznog menadžmenta u poduzeće velikim je dijelom posljedica lošeg “učinkovitog menadžmenta”. Ali postoji niz razloga koji ne ovise izravno o menadžmentu. Upravo na njih treba obratiti veliku pozornost i spriječiti razvoj krize u najranijim fazama, ako zahvati poduzeće. Ako se "kriza" s grčkog prevodi kao "bolest", tada će najučinkovitija metoda za zaštitu "zdravlja" poduzeća biti korištenje posebnih tehnika za predviđanje krize puno prije njezine neposredne prijetnje.
Osnovna načela upravljanja poduzećem u krizi su sljedeća.
Rana dijagnoza kriznih pojava u financijskom poslovanju poduzeća. S obzirom na činjenicu da je kriza u poduzeću prijetnja samoj njegovoj egzistenciji, rana dijagnoza postaje prioritet. Što se prije otkrije kriza ili mogućnost njezine pojave, to se prije mogu poduzeti mjere da se ona spriječi.
Hitnost odgovora na krizne događaje. Svaka takva pojava od trenutka nastanka neprestano raste poput kancerogenog tumora, zahvaćajući sve veći dio poduzeća, pa će u ranim fazama svog razvoja tvrtka imati veće mogućnosti da ga uništi.
Adekvatnost odgovora na stupanj ugroženosti financijske ravnoteže. Gotovo uvijek, kada neutralizira krizne procese, poduzeće u to ulaže svoja financijska sredstva. U tom slučaju iznos uloženih sredstava ili troškova mora odgovarati razini prijetnje. U protivnom neće biti moguće neutralizirati proces ako nisu poduzete dovoljne mjere ili će poduzeće pretrpjeti prevelike gubitke ako je uloženo više sredstava nego što je potrebno.
Potpuna implementacija unutarnjih sposobnosti poduzeća za prevladavanje krize. Drugim riječima, u borbi s krizom treba se osloniti samo na vlastite snage, drugih saveznika nema.
Čimbenici koji utječu na krizu poduzeća.
Kriza u poduzeću nastaje zbog neusklađenosti njegovih parametara i različitih čimbenika okoline. Ti se čimbenici mogu podijeliti u dvije velike skupine: vanjski, tj. neovisno o aktivnostima poduzeća i interno, izravno ovisno o njegovim aktivnostima.
Vanjski čimbenici mogu se podijeliti u sljedeće kategorije:
1. društveno-ekonomski čimbenici ukupnog razvoja zemlje
Rastuća inflacija;
Nestabilnost poreznog sustava;
Nestabilnost regulatornog zakonodavstva;
Pad razine prihoda stanovništva;
Rastuća nezaposlenost.
2. drugi vanjski faktori
Politička nestabilnost;
Prirodne katastrofe;
Pogoršanje kriminalističke situacije.
Unutarnji faktori krize:
1. upravljanje:
Visoka razina komercijalnog rizika;
Nedovoljno poznavanje tržišnih uvjeta;
Neučinkovito financijsko upravljanje
Loše upravljanje troškovima proizvodnje;
Nedostatak fleksibilnosti u upravljanju;
Nedovoljno kvalitetan sustav računovodstva i izvještavanja.
2. proizvodnja:
Nesigurnost jedinstva poduzeća kao imovinskog kompleksa;
Zastarjela i dotrajala dugotrajna imovina;
Niska produktivnost rada;
Velika potrošnja energije;
Preopterećenost društvenim sadržajima.
3. tržište:
Niska konkurentnost proizvoda;
Ovisnost o ograničenom krugu dobavljača i kupaca.
Naravno, svi navedeni čimbenici mogu uzrokovati krizu u poduzeću, ali glavni utjecaj često ima menadžment. Upravo neučinkovitost upravljanja treba pripisati razlogu neučinkovitog djelovanja poduzeća u tržišnim uvjetima. To je zbog činjenice da mnoga poduzeća nemaju strategiju razvoja i usmjerena su na kratkoročne ciljeve, kao i niske kvalifikacije menadžera. Niska odgovornost menadžera prema vlasnicima za donesene odluke i njihove rezultate također igra ulogu. Menadžer poduzeća mora biti financijski obrazovan, imati organizacijske sposobnosti i podlijegati zakonskim propisima koji ga čine odgovornim za poslovanje poduzeća.
Glavni pravci rada poduzeća u kriznim vremenima.
U krizi, politika poduzeća treba uključivati sljedeće glavne pravce: financijsku analizu, analizu proizvodnje, odabir osoblja. Nakon opsežne analize izrađuje se plan daljnjeg razvoja poduzeća koji otkriva načine rješavanja svih identificiranih problema.
Financijsko stanje karakterizira nekoliko pokazatelja koji odražavaju dostupnost, raspodjelu i korištenje financijskih resursa od strane poduzeća. Budući da je svako poslovanje s materijalnom imovinom i radnim resursima uvijek popraćeno utroškom sredstava, analiza financijskog stanja poduzeća otkriva sve aspekte njegovih aktivnosti i predstavlja najvažniju karakteristiku njegovih aktivnosti, a također određuje i njegovu konkurentnost.
Financijska analiza uključuje sljedeće:
Struktura imovine i obveza;
Analiza imovinskog stanja;
Ekspresna analiza financijskog stanja;
Likvidnost imovine;
Financijska stabilnost;
Analiza poslovanja, kao i obrta sredstava poduzeća;
Povrat kapitala i prodaje;
Učinak financijske poluge;
Učinak poluge proizvodnje.
Pri analizi ovih odjeljaka uspoređuju se ekonomski i financijski pokazatelji za nekoliko kvartala ili godina, tj. ispituju se njihove promjene tijekom vremena, te se izračunavaju stope rasta pokazatelja za posljednje razdoblje.
Osim financijske analize, ispituje se i cijeli proizvodni ciklus. Istodobno, pri analizi proizvodnje proizvoda potrebno je ispitati i stanje opreme, tehnologiju njezinog proizvođača, istrošenost, kvalitetu usluge i potencijalne mogućnosti poboljšanja. Zatim je potrebno analizirati pitanja koja se odnose samo na korištenje opreme. To su vrste sirovina koje se koriste u poduzeću, te stanje skladišta, nekretnine, računovodstvo i izvješćivanje, organizacija upravljanja itd.
Jedno od najvažnijih pitanja današnjice su kadrovi. Često se događa da gotovo cijelo osoblje nema potrebne kvalifikacije koje se zahtijevaju u sadašnjoj fazi. To uključuje i rad na proučavanju ugovornih strana, cijena sirovina i opreme, mogućnosti njihove nesmetane opskrbe, odgode plaćanja te spremnosti dobavljača da nastave raditi iu budućnosti. Također je važno proučavanje pitanja opskrbe energijom za poduzeće.
Nakon tako detaljne analize poslovanja poduzeća potrebno je izraditi plan ili program izlaska poduzeća iz krize. Ali kako biste sebi olakšali rad na ovoj analizi tijekom krize, takva analiza aktivnosti poduzeća mora se provoditi kvartalno. Drugim riječima, stalno provoditi cjelovitu analizu svih aktivnosti cijelog poduzeća. Tada će direktor u slučaju krize imati detaljno očitovanje o svim unutarnjim poslovima tvrtke. Štoviše, s obzirom na nedostatak vremena tijekom krize, neće ga biti potrebno gubiti.
Plan mora nužno uključivati čimbenike čije je djelovanje dovelo do krize, njih će prvo trebati neutralizirati. Također uključuje niz mjera za daljnji izlazak poduzeća iz krize. Tu počinje razlika između upravljanja u normalnom načinu rada i upravljanja u krizi. Ako su u normalnim uvjetima dugoročni ciljevi razvoj poduzeća, a kratkoročni ciljevi maksimiziranje dobiti, onda u uvjetima krize dugoročni cilj postaje ponovna financijska stabilizacija, a kratkoročni cilj je ušteda. novac ili ga maksimizirati. Sve mjere upravljanja poduzećem u krizi trebale bi biti usmjerene na “mobiliziranje unutarnjih resursa poduzeća dužnika, uvođenje najstrože interne kontrole i računovodstva, posebice nad novčanim tokovima”.
Novčani tokovi su sam novac i njemu ekvivalentna sredstva, budući da se sada oko dvije trećine svih transakcija odvija međusobnim transakcijama i razmjenom. U principu, dostupnost sredstava ili nedostatak istih je glavni pokazatelj stanja poduzeća. Sredstva novčanog ekvivalenta iznos su pokrivenosti potreba poduzeća za gotovinom za određeno razdoblje bilo kojim nemonetarnim vrstama drugih sredstava poduzeća.
Prvi korak za stabilizaciju financijske situacije u krizi je vraćanje solventnosti, a zatim financijske stabilnosti. I uspostavljanje financijske ravnoteže na duži period. Istovremeno, uklanjanje nelikvidnosti postiže se oštrim mjerama koje se u normalnim uvjetima nikada ne koriste. Prije svega, riječ je o prodaji imovine poduzeća. Najprije oni najmanje važni, a zatim oni koji su izravno povezani s proizvodnim ciklusom. Ovo služi za zadovoljenje trenutnih financijskih potreba, tj. iznos dugova potrebnih u određeno vrijeme i kamate na njih. Pokriven je gotovinom i međusobnim prijebojem i barter transakcijama prihvatljivim vjerovnicima.
Iako se insolventnost poduzeća može otkloniti u kratkom roku, razlozi koji su do nje doveli mogu ostati. Stoga je potrebno vratiti financijsku stabilnost poduzeća. Prvi korak na tom putu je eliminacija nerentabilne proizvodnje, osim u slučajevima kada će to dovesti do gašenja cijelog poduzeća. Istina, ponekad je nemoguće likvidirati bilo koju proizvodnju, jer za to nema sredstava, a prodaja je prilično dugotrajan postupak. U velikom poduzeću također je moguće ukloniti pojedinačne proizvodne pogone iz njegove strukture stvaranjem podružnica. Istodobno prestaje financiranje novonastalih poduzeća, što potiče poduzetničku aktivnost potonjih i pomaže povećanju profitabilnosti proizvodnje i konkurentnosti.
Smanjenje trenutnih financijskih potreba također može biti učinkovita metoda. To se može postići restrukturiranjem dugova tvrtke. Za to možete iskoristiti i prodaju dugova poduzeću. Budući da dugoročne dužničke obveze poduzeća u krizi gube vrijednost za njega s izgledima bankrota, mogu se prodati uz određeni diskont kako bi se od njih barem nešto dobilo.
Još jedan korak za vraćanje financijske stabilnosti je smanjenje broja zaposlenih. Ali to treba učiniti pažljivo, jer pretjerano smanjenje osoblja može dovesti do toga da će preostali zaposlenici imati naglo povećanje količine odgovornosti, a to će izazvati nezadovoljstvo među njima i smanjenje motivacije za rad, jer će njihova plaća ostati isto. Smanjenje bilo kakvih naknada također će dovesti do smanjenja interesa za kvalitetno obavljanje svojih dužnosti. Istodobno, smanjenje plaća, ali uz uvjet redovite isplate, može značajno smanjiti takve rizike.
U normalnim uvjetima ili ako se uoči mogućnost krize u budućnosti, potrebno je povećati zainteresiranost osoblja za kvalitetno obavljanje dužnosti. Članak D. Denisove “Prodavač sreće” pruža jedinstvenu piramidu od tri koraka za povećanje interesa zaposlenika za kvalitetan rad. “Motivirati zaposlenike znači dati im priliku da ostvare svoje životne vrijednosti radeći za dobrobit tvrtke.” Prva stepenica piramide je sam novac. Velika plaća nije uvijek dovoljan poticaj. Svaki se zaposlenik brzo navikne na to i prestane ga doživljavati kao dovoljnu nagradu za svoj rad. Ovdje dobro dolazi sustav bonusa. Ali ne možete redovito plaćati bonuse, tada se oni počinju doživljavati kao dio plaće. Bonuse je najbolje koristiti kao alternativu kaznama, tj. dobar rad se nagrađuje, a loš rad se ne kažnjava. Na primjer, bonus za uvijek točan dolazak na posao, za određeno vrijeme rada bez greške itd. Drugi stupanj piramide su nematerijalni poticaji zaposlenicima za dobar rad. Kao primjer autor članka navodi tvrtku Mirantis koja je predstavila sustav pod nazivom “Kafeterija”. Nakon isteka određenog razdoblja, prema posebnoj iskaznici, svakom zaposleniku se dodjeljuje određeni broj bodova, za koje može izabrati nešto s popisa ponuđenih pogodnosti: plaćanje mobitela, teretane, osiguranja, itd. Ovaj se program može modificirati kako bi se uklonili određeni nedostaci koji se javljaju u pojedinom poduzeću, ali će opća bit ostati ista. Treći korak piramide: povećanje interesa zaposlenika za kvalitetan rad koji ne ovisi o novcu. To može biti implementacija bilo koje od njegovih osobina koje ne utječu izravno na obavljanje njegovih dužnosti; stvaranje povoljne radne atmosfere u poduzeću, poboljšanje vještina zaposlenika na račun tvrtke također će značajno poboljšati kvalitetu rada.
Glavni zadatak upravljanja poduzećem u krizi je njegova sanacija. Stoga je osiguranje financijske ravnoteže u dugom razdoblju vrlo važan zadatak. Ovdje je glavna stvar izvršiti sljedeće zadatke: povećanje konkurentske prednosti proizvoda, povećanje monetarne komponente u izračunima, povećanje prometa imovine. Prije svega, morate obratiti pozornost na marketinški program. Drugim riječima, već u krizi smislite kako proizvode učiniti privlačnijim potrošačima. Pretvaranjem proizvedenih proizvoda u prodajniju robu poduzeće će sebi osigurati veći prihod. Kao rezultat toga, novčani tok će se povećati. Posljednja stvar u tom lancu bit će, naravno, povećanje brzine trgovinskog prometa. Ako postoji potražnja, mora postojati i ponuda.
Ako su sve mjere za izlazak poduzeća iz krize bile neuspješne, dolazi logičan zaključak krize poduzeća i samog njegovog postojanja: poduzeće je likvidirano.
Definicija stečaja sadržana je u čl. 2. Savezni zakon br. 127-FZ „O nesolventnosti (stečaj)”: „priznat od strane arbitražnog suda kao nesposobnost dužnika da u potpunosti podmiri potraživanja vjerovnika za novčane obveze, za isplatu otpremnine i (ili) za primanja osoba koje rade ili su radile prema ugovoru o radu i (ili) ispunjavaju obvezu plaćanja." Članak 65. Građanskog zakonika Ruske Federacije navodi da proglašenje stečaja pravne osobe od strane suda podrazumijeva njezinu likvidaciju.
zaključke
Prije gotovo 25 godina naša je zemlja prešla na tržišno gospodarstvo sa svim njegovim prednostima i manama. Kroz proteklo vrijeme pokazalo se da idemo pravim putem, ali taj put je dug i trnovit.
Tržište ne može biti samo sebi svrha. Društvu nije potrebno samo tržište, već visokoučinkovito socijalno orijentirano gospodarstvo, prijemčivo za inovacije i znanstveno-tehničke inovacije, sposobno osigurati visoku razinu i kvalitetu života za sve segmente stanovništva. Upravo je to cilj svih reformi u Rusiji sada.
Ostvarenje tog cilja, s jedne strane, značajno je otežala kolovoška kriza 1998., a nije zaobiđena ni globalna kriza 2008. (postoji mišljenje da je sadašnja globalna kriza samo posljedica neriješenih problema iz 2008.). No, s druge strane, nakon njih mnoga su poduzeća uspjela značajno unaprijediti svoje proizvode i povećati svoju konkurentnost. Pojavile su se tvrtke koje uspješno konkuriraju stranim tvrtkama. Oni postoje u teškim vremenima. To mnoge tjera da se na to unaprijed pripreme kako bi smanjili moguće gubitke.
Rad poduzeća u krizi ili u prisutnosti njezine prijetnje mnogo je teži nego u normalnim uvjetima. To nameće veliku odgovornost menadžmentu poduzeća i zahtijeva visoke kvalifikacije cjelokupnog osoblja.
Prijelaz ruskog gospodarstva s planskog na tržišno gospodarstvo pokazao je da je potonje poželjno za potrošača. Uostalom, svi proizvodi koje su proizvela domaća poduzeća odmah nakon raspada SSSR-a nisu bili traženi među potrošačima koji su preferirali uvoznu robu. Nakon nekoliko godina naši su se proizvođači počeli natjecati sa stranim, štoviše, uspjeli su izvući zemlju iz ozbiljne krize. Zapravo, kriza je postala poticaj koji je našem gospodarstvu trebao krenuti u razvoj.
Povijest gospodarskih kriza jasno dokazuje da samo tržište neće riješiti sve probleme s kojima se zemlja suočava. Kriza tjera poduzeća na poboljšanje upravljanja i proizvodnje.
To je glavno obilježje tržišne ekonomije: ona uništava sve što je bolesno u sebi, ostavljajući samo zdrava, održiva poduzeća sposobna razvijati i proizvoditi ono što se stvarno traži. Život poduzeća u krizi je borba za upravo taj život.
Književnost
2. Priručnik za krizne menadžere. / izd. prof. Utkina E.A. - M.: EKMOS, 1999.
3. D. Denisova. “Prodavač sreće” // “Stručnjak”, broj 34, 2003. str. 39.
Sadržaj
Uvod
1. Teorijski aspekti organiziranja upravljanja poduzećem u kriznim uvjetima
1.1 Pojam "krize" sa stajališta upravljanja poduzećem, znakovi njegove manifestacije u organizaciji
1.3 Potreba za promjenom principa upravljanja poduzećem u krizi
2. Analiza učinkovitosti aktivnosti upravljanja poduzećem OJSC "Balakovorezinotekhnika" u krizi
2.1 Organizacijske i ekonomske karakteristike poduzeća OJSC "BRT"
2.2 Analiza vjerojatnosti krize u upravljačkom okruženju poduzeća OJSC "BRT"
2.3 Procjena vjerojatnosti krize u financijskom okruženju poduzeća OJSC "BRT"
3. Razvoj mjera za poboljšanje sustava upravljanja OJSC "Balakovorezinotekhnika" za prevladavanje krize
3.1 Moguća područja za poboljšanje
3.2 Restrukturiranje sustava upravljanja i formiranje upravljačke strukture poduzeća otporne na suvremenu krizu
Zaključak
Popis korištenih izvora
Prijave
Uvod
Pojmovi "antikrizna politika" i "antikrizni menadžment" pojavili su se relativno nedavno. Vjeruje se da je razlog njihovog pojavljivanja reforma ruskog gospodarstva i pojava velikog broja poduzeća na rubu bankrota. Kriza nekih poduzeća normalna je pojava tržišne ekonomije u kojoj, analogno D'Arwinovoj teoriji, opstaju najjači. Posao koji se ne uklapa u svoje “okruženje” mora se ili prilagoditi i iskoristiti svoje prednosti ili nestati.
Suvremena gospodarska stvarnost tjera poslovne menadžere na stalno donošenje odluka u uvjetima neizvjesnosti. U uvjetima financijske i političke nestabilnosti, trgovačka djelatnost prožeta je raznim kriznim situacijama, koje mogu rezultirati nelikvidnošću ili bankrotom.
Pojam “krizni menadžment” postaje sve popularniji i relevantniji među menadžerima. Sve više menadžera različitih rangova shvaća potrebu i važnost znanja i vještina u području dijagnosticiranja kriznih pojava kako bi se pravovremeno razvile mjere za prevenciju negativnih pojava.
Teorija i praksa upravljanja kriznim situacijama u Rusiji dinamično se razvijaju, što dokazuje velika pozornost koju ovom pitanju posvećuju stručnjaci u području upravljanja krizama, odvjetnici, ekonomisti, znanstvenici i vlasti.
U sadašnjoj fazi društveno-ekonomskog razvoja zemlje još uvijek postoji potreba za osposobljavanjem stručnjaka koji posjeduju suvremenu metodologiju i znanje o mehanizmima antikriznog upravljanja poduzećem na temelju sustavnog i integriranog pristupa temeljenog na dijagnozi , prepoznavanje, sprječavanje ili otklanjanje pojava nepovoljnih za poslovanje korištenjem punog potencijala suvremenog upravljanja, razvojem i provedbom posebnog programa strateške naravi u poduzeću.
Razlog bankrota ruskih poduzeća tijekom opće krize su previše nepovoljni makroekonomski uvjeti: poremećaj tradicionalnih gospodarskih veza, pad potražnje, nagle i teško predvidljive promjene u vladinoj ekonomskoj politici, nestabilnost financijskog tržišta. To je još jednom potvrđeno 17. kolovoza 1998. (zbog propusta na burzama). S tim u vezi, problem upravljanja insolventnim poduzećima postaje posebno aktualan u uvjetima tranzicijskog gospodarstva.
Samo korištenje skupa metoda iz različitih područja gospodarstva danas može dati potreban ekonomski učinak i izvesti ruska poduzeća iz kriznog stanja u kojem se nalaze.
Radovi takvih ruskih i stranih znanstvenika kao što su Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. i mnogi drugi posvećeni su općim problemima menadžmenta.
No trenutno postoji vrlo malo radova posvećenih organizaciji procesa upravljanja poduzećima u krizi. Neke publikacije fokusiraju se na krizu kao takvu, dok se druge publikacije uglavnom bave problemima opisno, bez jasnih algoritama i izračuna. Praktično nema izvora u kojima su algoritmi upravljanja krizom opisani sa stajališta analize sustava.
Stoga se ukazala potreba za pisanjem ovog projekta, posvećenog generalizaciji teorijskih istraživanja i praktičnih razvoja kriznog menadžmenta u suvremenim gospodarskim uvjetima.
Sve navedeno uvjetuje relevantnost odabrane teme diplomskog projekta.
Svrha studija je razviti teorijske osnove i praktične preporuke za upravljanje industrijskim poduzećem u uvjetima tranzicijskog gospodarstva Rusije. Za postizanje ovog cilja u diplomskom projektu rješavaju se sljedeći zadaci:
1. Generalizacija postojećih teorijskih pristupa upravljanju poduzećem u kriznim vremenima.
2. Potreba promjene principa upravljanja poduzećem u krizi.
3. Analiza učinkovitosti aktivnosti upravljanja poduzećem u kriznim vremenima.
4. Razvoj mjera za poboljšanje sustava upravljanja poduzećem za prevladavanje krize.
Predmet studije je antikrizno upravljanje poduzećima OJSC "Balakovorezinotekhnika" tijekom tranzicijskog razdoblja razvoja gospodarstva zemlje.
Predmet istraživanja su teorijska i praktična pitanja primjene kriznog menadžmenta poduzeća OJSC Balakovorezinotekhnika (OJSC BRT) u tranzicijskom razdoblju gospodarskog razvoja Rusije.
Teorijski aspekti organiziranja upravljanja poduzećem u kriznim uvjetima
Pojam “krize” sa stajališta upravljanja poduzećem u uvjetima krize
U modernoj literaturi još uvijek nije uspostavljena općeprihvaćena ideja o krizama u razvoju društveno-ekonomskog sustava. Postojalo je stajalište da su krize karakteristična značajka kapitalističkog načina proizvodnje i da ih treba izostati u socijalističkom. U prošlosti su čak postojale teorijske postavke da u socijalizmu nema kriza, postoje samo “teškoće rasta”. Dugi niz godina upravo je taj koncept kod nas bio više ideološki nego stvarni čimbenik u razvoju ekonomske politike razvoja proizvodnje.
Pojam "krize" usko je povezan s pojmom "rizik", koji u jednom ili drugom stupnju utječe na metodologiju donošenja bilo koje upravljačke odluke. Iz njega eliminirajte očekivanje krize i nestat će oštrina percepcije rizika, ne samo krizne situacije, već i sasvim obične pogreške postat će neočekivane, a time i teže.
Kriza je krajnje zaoštravanje proturječja u društveno-ekonomskom sustavu (organizaciji), ugrožavajući njegovu održivost u okruženju.
Uzroci krize mogu biti različiti. Dijele se na objektivne, vezane uz cikličke potrebe modernizacije i restrukturiranja, subjektivne, koje odražavaju pogreške u upravljanju, kao i prirodne, koje karakteriziraju klimatske pojave, potrese i sl.
Uzroci krize mogu biti vanjski i unutarnji.
Prvi se povezuju s trendovima i strategijama makroekonomskog razvoja ili čak razvoja svjetskog gospodarstva, konkurencijom, političkom situacijom u zemlji, drugi s rizičnom marketinškom strategijom, unutarnjim sukobima, nedostacima u organizaciji proizvodnje, nesavršenim menadžmentom, nedostacima u organizaciji proizvodnje, nesavršenim upravljanjem, nesavršenošću i rizičnom marketinškom strategijom. politike inovacija i ulaganja.
Ako krizu shvatimo na ovaj način, možemo konstatirati činjenicu da opasnost od krize uvijek postoji i ona se mora predvidjeti i predvidjeti.
Posljedice krize mogu dovesti do naglih promjena ili mekog, dugoročnog i dosljednog izlaska, a postkrizne promjene u razvoju organizacije mogu biti dugoročne i kratkoročne, kvalitativne i kvantitativne, reverzibilne i ireverzibilne.
Različite posljedice krize određene su ne samo njezinom prirodom, već i upravljanjem krizom, koje može ili ublažiti krizu ili je pogoršati. Sposobnost upravljanja u tom pogledu ovisi o cilju, profesionalizmu, umijeću upravljanja, prirodi motivacije, razumijevanju uzroka i posljedica te odgovornosti.
Iz perspektive upravljanja krizom, kriza je prekid normalnog procesa, nepredviđeni događaj koji prijeti stabilnosti poduzeća i iznenadni ozbiljan incident koji ima potencijal naštetiti ili čak uništiti ugled kampanje.
M. Regester, jedan od vodećih stručnjaka u području kriznog menadžmenta, daje sljedeću definiciju: „Kriza je događaj zbog kojeg se poduzeće nađe u središtu ne uvijek prijateljske pozornosti medija i drugih eksternih ciljnih publika. , uključujući dioničare, sindikalne organizacije, pokrete za zaštitu okoliša, koji su iz ovog ili onog razloga sasvim legitimno zainteresirani za djelovanje organizacije." Ovdje su prikazani svi bitni aspekti krizne situacije: događaj se dogodio, ne može se promijeniti; trebali biste odmah početi "tretirati" informacijski prikaz događaja; informacijska reprezentacija događaja počinje se razvijati do snažnog stupnja u ravnini neovisnoj o nama.
Postoji sljedeća tipologija kriza i mogućih scenarija za njihov razvoj:
Iznenadne krize kada nema vremena za pripremu i planiranje. To uključuje pad zrakoplova, potres, požar ili smrt najvišeg rukovoditelja, što zahtijeva unaprijed dogovorene radnje između vodećih menadžera kako bi se spriječio razvoj nesporazuma, sukoba i kašnjenja u reakciji.
Nadolazeća kriza daje vrijeme za istraživanje i planiranje, gdje zadatak postaje izvršiti korekcije prije nego što kriza dosegne kritičnu fazu.
Trajne krize koje mogu trajati mjesecima ili godinama unatoč naporima da se zaustave. Ova definicija, na primjer, uključuje glasine.
Krize su incidenti. To uključuje ekološke krize povezane s aktivnostima poduzeća koje uzrokuju štetu i prijetnju okolišu i ljudskom životu; krize uzrokovane greškama u procesu proizvodnje proizvoda; krize zbog izravnih prijetnji poduzeću u obliku ucjena.
Društvene krize. To su krizna stanja uzrokovana društvenom strukturom i društveno-proizvodnim vezama poduzeća u društvu. Na primjer, štrajkovi.
Ekonomske ili financijske krize. Riječ je o krizama vezanim uz aktivnosti tvrtki na financijskom tržištu. Posljedice takvih kriza mogu dovesti do potpunog nestanka poduzeća ili njihovog preuzimanja od strane drugih. No, smatra se da navedene tipologije trebaju značajne dopune, koje će izravno utjecati na proces upravljanja kriznom situacijom.
Nadalje, krizu poduzeća možemo shvatiti kao neplanirani i neželjeni, vremenski ograničeni proces koji može značajno ometati ili čak onemogućiti funkcioniranje poduzeća. Vrsta temeljnih ciljeva poduzeća koji su ugroženi i veličina te prijetnje određuju ozbiljnost krize.
Kriza poduzeća predstavlja prekretnicu u slijedu događaja i radnji. Tipično za kriznu situaciju postoje dvije mogućnosti izlaska iz nje, ili likvidacija poduzeća kao ekstremni oblik, ili uspješno prevladavanje krize.
Razmaci između početka i kraja krize variraju u duljini. S jedne strane su dugotrajni, slabo ubrzavajući krizni procesi, s druge strane, neočekivano nastali krizni procesi, visokog intenziteta i kratkog razdoblja razvoja. Kriza se može pojaviti potpuno neočekivano tijekom skladnog razvoja poduzeća i imati karakter nepremostive katastrofe ili nastati u skladu s pretpostavkama i proračunima. Ali u rijetkim slučajevima kriza se pojavljuje neočekivano, tj. bez ikakvog upozorenja stručnjacima tvrtke.
Tijekom krize nedostaje vremena i rješenja. Procjena ograničenog vremena za donošenje odluka ovisi o stanju krize, a time i o nedostatku vremena ili hitnosti rješavanja problema.
U krizi je važan problem upravljanja. Visoka složenost upravljanja u krizi omogućuje, s jedne strane, utjecaj na razvoj autonomnih procesa, a, s druge strane, pokriva specifična pitanja upravljanja: potrebu za njegovom visokom kvalitetom i prisutnost samo dvije mogućnosti za konačni rezultat upravljačkih radnji, tj. moguć je ili bankrot ili uspješan izlazak iz krize.
Smanjenje profitabilnosti poduzeća znači i smanjenje njegove cijene. Cijena poduzeća su trenutni tokovi plaćanja vjerovnicima i dioničarima. Cijena može pasti ispod iznosa duga vjerovnicima. To znači da temeljni kapital nestaje, što znači da dolazi do potpunog stečaja.
Dakle, proces, čiji je prvi znak relativno smanjenje profitabilnosti, može dovesti poduzeće do bankrota.
Pad profitabilnosti poduzeća na razinu ispod cijene njegova kapitala treba smatrati posljedicom niza čimbenika.
Bankrot poduzeća rezultat je istovremenog zajedničkog negativnog djelovanja vanjskih i unutarnjih čimbenika, čiji udio "doprinosa" može biti različit. Tako je, prema dostupnim procjenama, u razvijenim zemljama sa stabilnim političkim i ekonomskim sustavom u bankrot uključena 1/3 vanjskih čimbenika i 2/3 unutarnjih čimbenika. Vanjski čimbenici mogu biti međunarodne ili nacionalne prirode.
Najsnažniji vanjski čimbenik bankrota su tzv. tehnološki nedostaci - veliki znanstveni i tehnički pomaci, u kojima, prema stručnjacima, u sedam od deset slučajeva bivša poduzeća, lideri u svojoj djelatnosti na određenom tržištu, zaostaju. .
Ništa manje brojni su i unutarnji čimbenici koji određuju razvoj poduzeća i rezultat su njegovih aktivnosti. U najopćenitijem obliku mogu se grupirati u pet glavnih skupina:
Konkurentsko okruženje i položaj poduzeća;
Principi rada;
Resursi i njihovo korištenje;
Primijenjene marketinške strategije i politike;
Kvaliteta i razina financijskog upravljanja.
Drugi važan čimbenik mogućeg propadanja poduzeća su previsoki troškovi proizvodnje zbog značajnog udjela neproduktivnih troškova. Načini njihovog smanjenja dovoljno su detaljno proučeni u ekonomskoj literaturi i poznati su praktičarima: smanjenje zastarjelih i viška proizvodnih kapaciteta, smanjenje troškova tehnoloških procesa, njihova intenzifikacija, uklanjanje nedostataka, gubitaka od neracionalnog korištenja radnog vremena, smanjenje upravljanje troškovima kroz racionalizaciju organizacijskih i proizvodnih struktura, prodaju i likvidaciju neprofitabilne proizvodnje, ovladavanje proizvodnjom visokoprofitabilnih proizvoda.Te su mjere često povezane s povećanjem konkurentnosti proizvoda poduzeća. Međutim, također je potrebno uzeti u obzir tržišne procese koji se odvijaju na tržištu.
Literaturni izvori posljednjih godina zamjećuju da je vrlo učinkovito sudjelovanje poduzeća u racionalnoj podjeli rada, posebice podugovarački način proizvodnje koji se temelji na ugovornim odnosima za pojedine proizvode ili komponente u malim i srednjim poduzećima, kao i stvaranje tzv. rizičnih poduzeća koja su sposobna brzo implementirati i razvijati nove tehnologije i odgovoriti na promjenjive zahtjeve tržišta.
Čini se da je za ruska poduzeća vrlo teško odrediti prioritete svih navedenih čimbenika. Pa ipak, trenutno, čak i uzimajući u obzir nisku poslovnu aktivnost, na financijsko stanje poduzeća uvelike utječu vanjski čimbenici (za razliku od zapadnih tvrtki, gdje oni čine 1/3). Od toga je glavni čimbenik politička, gospodarska i financijska nestabilnost, koja kod poduzetnika izaziva nesigurnost u uspješnost (pa čak, čini se, i mogućnost) njihove djelatnosti, a odražava se na sve sastavnice organizacije proizvodnje, logistike i prodaja proizvoda.
U ovu prioritetnu skupinu čimbenika treba, naravno, uključiti visoke stope inflacije u Rusiji. Unatoč blagom usporavanju u posljednje vrijeme, stalna inflacijska očekivanja nikako ne pogoduju poduzećima da ostvare svoje strateške ciljeve. Povezane s nedovoljno fleksibilnim, a često i jednostavno pogubnim, posebno za diverzificirajuća poduzeća, državnim poreznim sustavom i kreditnom politikom, visoke cijene za krajnjeg potrošača potiču ne širenje proizvodnje, već njezino smanjenje. Visoke cijene koje poduzeća naplaćuju za svoje proizvode često nisu uzrokovane toliko nerazumnom cjenovnom politikom tih poduzeća koliko vanjskim čimbenicima određivanja cijena. A to zauzvrat dovodi do pada konkurentnosti robe i smanjenja potražnje potrošača.
Posljedice negativnog utjecaja pojedinih čimbenika mogu se predvidjeti, što znači da se mogu pravodobno poduzeti odgovarajuće mjere za njihovo otklanjanje ili ublažavanje, ako se stalno prate znakovi mogućeg pogoršanja financijskog stanja poduzeća. Ovi znakovi, naravno, nemaju apsolutnu snagu i moraju se razmatrati zajedno s drugim pokazateljima ekonomske aktivnosti. Oni su razlog za temeljito ispitivanje financijskog stanja kako menadžera i dioničara, tako i kupaca i vjerovnika. Izvor informacija za takvu dijagnostiku mogu biti službena financijska izvješća, posebice ako se uspoređuju s podacima za nekoliko izvještajnih razdoblja.
Kriza u Rusiji svakako postoji, a njezini su simptomi postali očiti već u ljeto 2008. Globalna financijska kriza samo je potaknula nepovratne procese u ruskom gospodarstvu. I prije nego što se počelo govoriti o financijskoj katastrofi koja prijeti sa Zapada, naše je gospodarstvo bilo suočeno s nizom problema koji su dugo zahtijevali rješenja, a posljednjih su mjeseci postali kritični. Troškovi energije i rada značajno su porasli u industriji. Razvoj velike većine poduzeća počeo se odvijati isključivo ulaganjem dodatnih sredstava, a ne optimizacijom proizvodnog procesa. Tragedija situacije leži u činjenici da ruska poduzeća, posjedujući unutarnje resurse i sposobnost privlačenja ulaganja, nisu dosegla kvalitativno novu razinu organizacije proizvodnje i upravljanja. Novi obećavajući projekt koji vodi tim talentiranih stručnjaka možda neće biti uspješan ako se provodi na temelju poduzeća u kojem je shema proizvodnog procesa neučinkovita, a tehnološka podrška ne zadovoljava moderne zahtjeve. To je upravo priča koju smo vidjeli i nastavljamo viđati na ruskom tržištu. Infrastruktura i proizvodna sredstva u poduzećima su zastarjeli, moderno upravljanje, informacijske i industrijske tehnologije tek se počinju uvoditi.
1.2 Metode za prepoznavanje kriznih pojava u organizaciji
Pravodobno prepoznavanje znakova i prirode krize, njezino lokaliziranje i korištenje elemenata istraživanja kao mjere preventivne sanacije i ponovne uspostave solventnosti bit su dijagnostičkih ciljeva u kriznom menadžmentu. Problem dijagnostike u kriznom menadžmentu jedan je od najmanje proučavanih u domaćoj ekonomskoj i upravljačkoj znanosti. Istodobno, zahvaljujući istraživanjima u području umjetne inteligencije i teorije informacija, ekspertnih sustava, teorije igara, vjerojatnosti i statističkih rješenja, matematičke statistike, teorije statističkog prepoznavanja, kao i akumuliranom iskustvu dijagnostičkih aktivnosti u biomedicinskim i tehničkim znanosti, dijagnostika se proučavala samostalno kao poseban spoznajni proces.
Svako poduzeće je sustav jer se sastoji od međusobno povezanih elemenata, veza, odnosa i predstavlja njihovu cjelovitost. Sustav može biti u stabilnom ili nestabilnom stanju. Procesi razvoja sustava su ciklički i nisu svi procesi kontrolirani. Sve veća složenost organizacije i proizvodnje zahtijeva rekonstrukciju menadžmenta i njegov napredni razvoj.
Upravljanje složenim sustavima je a priori antikrizno u svim fazama rada i razvoja, a sposobnost predviđanja i prepoznavanja nadolazeće krize, koja se također ne može smatrati statičnim stanjem, treba odrediti učinkovitost upravljačkih odluka. Dakle, krizni menadžment možemo definirati kao sustav upravljačkih mjera i odluka za dijagnosticiranje, sprječavanje, neutralizaciju i prevladavanje kriznih pojava i njihovih uzroka na svim razinama gospodarstva. Treba obuhvatiti sve faze razvoja kriznog procesa, uključujući njegovu prevenciju i prevenciju.
Jedno od značajnih obilježja krize, a time i subjektivne reakcije, jest vremenski faktor. Vrijeme, kao što znamo, uvijek ima ekonomsku cijenu, posebno značajnu u vrijeme krize.
Brojni regulatorni dokumenti također skreću pozornost na potrebu uzimanja u obzir vremenskih parametara prilikom dijagnosticiranja stupnja nelikvidnosti poduzeća. Sukladno tim zakonima, u praksi se od apsolutnih pokazatelja financijskog stanja poduzeća koristi koeficijent obnove (gubitka) solventnosti. Ovaj koeficijent, za razliku od koeficijenata tekuće likvidnosti i kapitala, ima jasne faktor vremenske parametre, tj. početak i kraj izvještajnog razdoblja u mjesecima godine. Dakle, značajka antikriznog upravljanja je nedostatak vremena za donošenje upravljačkih odluka i provođenje antikriznih postupaka.
Sustav upravljanja kriznim situacijama ima svojstva koja osiguravaju poseban mehanizam upravljanja: fleksibilnost i prilagodljivost, sposobnost diverzifikacije i pravodobnog situacijskog odgovora, kao i učinkovito korištenje potencijala poduzeća i neformalnih metoda upravljanja. Ove značajke mehanizma upravljanja krizama također su određene zadacima koje dijagnostika rješava: pravovremeno prepoznavanje simptoma, čimbenika i uzroka približavanja krize, njezina klasifikacija i razvoj mjera koje je potrebno poduzeti. Osim samog društveno-ekonomskog sustava, predmet dijagnoze mogu biti i njegovi elementi.
Ovisno o ciljevima, postoje različite strategije upravljanja krizom, no za svaku od njih važno je pravovremeno prepoznati kriznu situaciju, utvrditi uzroke, simptome i čimbenike krize.
Antikrizni menadžment aktualizira funkcionalne aspekte utvrđivanja i prevladavanja razloga koji koče oporavak poduzeća, te radikalizaciju mjera za vraćanje njegove solventnosti. Prema nekim autorima, za poduzeća koja su u svom životnom ciklusu došla u fazu razvoja i oporavka, ekonomska strana krize, a time i potreba za dijagnostikom, izražava se u nedostatku sredstava potrebnih za odvijanje proizvodnje i plaćanje povjerilaca. Ali ovaj pristup, prema autoru, pati od apstrakcije, jer ne uzima u obzir individualne karakteristike životnog ciklusa poduzeća, u kojem su moguće krize zbog procesa razvoja i rasta, starosti i veličine poduzeća. organizacija.
Restrukturiranje poduzeća i program stabilizacije financijskog i gospodarskog stanja zahtijevaju hitne mjere za prikupljanje sredstava za njihovu provedbu. Ako se takve promptne mjere ne poduzmu, dolazi do krize likvidnosti i bankrota (rezultat četvrtog stupnja regresije). Posebnost dijagnostike u ovoj fazi je izračun dijagnostičke vrijednosti znakova koji karakteriziraju krizu i razinu rizika pri donošenju upravljačkih odluka za hitnu opciju pronalaženja obrtnog kapitala. Na primjer, prodaja dijela zaliha, materijala i proizvodnje u tijeku ispod cijene u drugom razdoblju ne bi bila opravdana, ali u ovoj situaciji to je učinkovita, hitna mjera. Analiza uvjeta i čimbenika za povećanje učinkovitosti upravljanja kriznim situacijama poduzeća dovodi do potrebe za uvođenjem klasifikacije vrsta i vrsta dijagnostike u upravljanju kriznim situacijama (slika 1).
Problem unapređenja antikriznog upravljanja poduzećem jedan je od temeljnih u teoriji i praksi menadžmenta. Značajne praznine u upravljanju poduzećem tijekom krize zahtijevaju razvoj strategije oporavka poduzeća. Upravo strateško planiranje, prema mnogim ekonomistima, treba smatrati ključnim faktorom uspjeha poduzeća i prevladavanja kriznih situacija. Promatrajući poduzeće kao otvoreni sustav, čiji uspjeh na tržištu ovisi o njegovoj sposobnosti prilagodbe unutarnjih rezervi dinamički promjenjivim uvjetima vanjskog okruženja, potreba za implementacijom sustava strateškog planiranja kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje poduzeća, utjecala je na potrebu implementacije sustava strateškog planiranja. u tržišnim uvjetima postaje očito. Strateški plan, koji je dinamičan proces, omogućuje pravilno uvažavanje promjena koje se događaju u vanjskom okruženju kako bi se prilagodbom prilagodili unutarnji čimbenici proizvodnje za prevladavanje kriznih situacija.
Danas je u Kazahstanu čvrsto utemeljeno mišljenje o potrebi za sustavom planiranja u gospodarskim aktivnostima poduzeća svih oblika i vlasništva. Uzimajući u obzir situaciju koja se razvila u većini kazahstanskih poduzeća, treba napomenuti da se pitanjima planiranja, a posebno sustavu strateškog planiranja, nažalost, ne pridaje dovoljno pozornosti: koristi se "rezidualni pristup" ili ga uopće nema. Dakle, poduzeća usmjerena više na masovnu proizvodnju proizvoda koriste isključivo metodu planiranja temeljenu na narudžbama, tj. planiranje svojih aktivnosti provodi se na temelju postojećih narudžbi, što dovodi do neznatnog iskorištenja postojećih proizvodnih kapaciteta, a posljedično i do nastanka kriznih situacija.
Poduzeća koja provode marketinška istraživanja kako bi pronašla potrošače za svoje proizvode i tržišta, ovu vrstu akcije često smatraju strateškim upravljanjem svojom organizacijom. Studija je također pokazala da planiranje u obliku u kojem se danas provodi u poduzeću ne doprinosi povećanju konkurentnosti proizvedenih proizvoda i time postizanju optimalne razine fleksibilnosti u funkcioniranju organizacije, već, naprotiv, igra ulogu određene barijere za postizanje tih namjeravanih ciljeva i pridonosi financijskim poteškoćama. To potvrđuje i činjenica da je u većini domaćih poduzeća proces strateškog planiranja praktički zamijenjen izradom poslovnih planova.
U planiranju aktivnosti pojedinih proizvodnih odjela velikih poduzeća nema veze s cjelokupnom strategijom cijelog poduzeća kao cjeline. Planiranje ide, s jedne strane, starom utabanom stazom, s druge - svaka divizija pokušava pronaći svoj posao. Dakle, dolazi do situacije da ne postoji opća strategija razvoja, niti jedinstveni plan marketinške orijentacije. Kao rezultat toga, rastu gubici i dugovi prema proračunima svih razina, izgubljena je prilika ne samo za nadopunjavanje obujma obrtnog kapitala, čiji nedostatak djeluje kao neka vrsta "biča" za poduzeće, već u trenutnim uvjetima mi početi govoriti o oporavku, održavanju održivosti poduzeća, njegovoj zaštiti od propasti i kasnije likvidacije.
Strateško planiranje zadovoljava potrebe poduzeća ako:
a) analiza je potrebna unutar vremena proizvodnje i prodaje proizvoda ili duljeg razdoblja;
b) postoji tendencija rješavanja problema sadašnjeg i budućih razdoblja povezanih sa znanstvenim i tehnološkim napretkom ili društveno-političkim čimbenicima;
c) postoji nestabilnost ili čak kriza u aktivnostima poduzeća.
Na slici 1 prikazani su glavni pravci strateškog planiranja antikriznog upravljanja, koji uzima u obzir ne samo analizu i stanje domaćeg tržišta, već također, na temelju određenih sposobnosti poduzeća, uključujući proizvodne kapacitete, ekonomske i financijske resurse, poslovanje mogućnosti, daje formulaciju i razvoj razvojnih ciljeva za prevladavanje krize. Izrada strateških i taktičkih antikriznih planova od velike je važnosti za učinkovito funkcioniranje poduzeća. Strateško i taktičko planiranje su međusobno povezani. Taktičko planiranje provodi se u okviru odabrane strategije. Ako se operativne aktivnosti provode odvojeno od strateških ciljeva, to može dovesti do kratkoročnog poboljšanja financijskog položaja poduzeća, ali neće ukloniti temeljne uzroke krize.
Kada se analiziraju aspekti planiranja, fokus poduzeća treba biti na politici proizvoda. Stoga je početak analize, po našem mišljenju, utvrđivanje ne samo industrije u kojoj poduzeće posluje, već i brojnih vrsta djelatnosti kojima se poduzeće može baviti. To zahtijeva promjenu stava prema planiranju perspektive razvoja poduzeća, jer podrazumijeva razmatranje problema od interesa ne samo iznutra, već i izvana (proučavanje okruženja poduzeća – opasnosti, mogućnosti, rizika koji proizlaze iz stanje okolnih poduzeća i zahtjevi za njihove aktivnosti). To zahtijeva potragu za kriterijima koji ocjenjuju uspješnost poduzeća sa stajališta vanjskih i unutarnjih čimbenika.
Slika 1 – Glavni pravci strateškog planiranja u organizaciji
Potrebni kriteriji za analizu aktivnosti poduzeća trebaju biti:
- procjena izgleda u smislu konkurentskog statusa;
- stopa dobiti ili profitabilnosti;
- stabilnost i tehnologiju.
Dakle, glavni zadaci strateškog planiranja, po našem mišljenju, uključuju:
1. Proučavanje osnovnih problema razvoja fleksibilnog poduzeća;
2. Dijagnostika tekućeg razdoblja poduzeća;
3. Donošenje odluka na temelju dijagnostike i dugoročnih prognoza, formiranje dugoročnih ciljeva;
4. Formiranje troškova i korištenje različitih vrsta resursa.
Postoji hijerarhija ciljeva i zadataka strateškog plana: osnovni ciljevi, ciljevi proizvodnih i tržišnih strategija, ciljevi strukture ili resursa, ciljevi izvedbe. Razmotrimo samo osnovne ciljeve i zadatke u vezi s modelom antikriznog razvoja poduzeća, koje predlažemo podijeliti u tri podskupine.
Prva podskupina su glavne granice razvoja:
- obujam prodaje;
- dobit, neto dobit (uključujući dobit od obnove);
- povrat od prodaje, imovine, kapitala;
- obrt imovine.
Druga podskupina je razvoj tržišta:
- čimbenici koji opisuju položaj proizvoda na tržištu (uključujući i po vrsti proizvoda), te njihova vremenska obilježja.
Treća podskupina je razvoj unutar poduzeća:
- stupanj usklađenosti sposobnosti poduzeća da se ažurira sa zahtjevima vanjskog okruženja (uključujući grupe za planiranje).
Na slici 2 prikazan je model kriznog upravljanja koji karakterizira odnos strategije i taktike u poduzeću, a koji smo razvili na temelju inozemnog iskustva. Ako poduzeće promptno prati pojavu vanjske prijetnje i ima dovoljno vremena da razvije promišljenu strategiju i taktiku, tada može dosljedno rješavati novonastale probleme. U kriznoj situaciji potrebno je provesti potrebne promjene u relativno kratkom vremenu. Stoga je pri planiranju antikrizne strategije i taktike potrebno težiti maksimalnoj paralelnosti rada. Provedba antikrizne strategije i taktike u poduzećima bit će najučinkovitija ako se kombinira s već prilagođenom upravljačkom strukturom i podliježe uravnoteženom sustavu ciljeva.
Ciljevi poduzeća moraju biti realno opisani, imati stvaran sadržaj i značenje, iz čega se mora odrediti ponašanje i unutarnja filozofija poduzeća. Ovisno o tome na kojoj se razini organizacijske strukture javlja osnovna ideja, gdje se planovi razmatraju i tko ih provodi, planiranje u poduzećima provodi se prema jednoj od sljedećih shema: dolje (decentralizirano) i interaktivno (u interakciji).
Slika 2 – Model upravljanja kriznim situacijama, karakterizira odnos između strateškog i taktičkog planiranja
Strateški i taktički planovi za krizni menadžment formiraju se u procesu vertikalne interakcije. Istodobno postoji vertikalna podjela rada. Neka područja, kao što su akvizicije, sudjelovanje u zajedničkim pothvatima i novi projekti, koja se ne mogu povjeriti niti jednom odjelu, razvijaju službe za razvoj i planiranje poduzeća i provode se na razini poduzeća kao cjeline. Interni odjeli slijede upute višeg rukovodstva i formuliraju planove za sebe.
U SAD-u i Velikoj Britaniji postoji jača tendencija formuliranja kriznih planova unutar odjela, odnosno korištenjem načela planiranja odozdo prema gore. Izvorni materijal često priprema odjel ili njegovo vodstvo, a opće informacije prikuplja odjel za planiranje stožera, koji također izdaje direktive. Potonji idu u resorni odjel koji izrađuje početni plan (u SAD-u se oko 2/3 planiranja provodi odozdo prema gore, 1/3 je interaktivno, a nema planiranja odozgo prema dolje). Planove u mnogim slučajevima izrađuju operativne jedinice, a pregledavaju ih odjel za planiranje, odjel za rad i ravnateljstvo (sastanak voditelja svih odjela i odjela pod vodstvom generalnog direktora). Konačnu odluku obično donose glavni odjeli i upravni odbori.
U Japanu odjel za planiranje ima važniju ulogu u kriznim situacijama. Često, posebno u specijaliziranim tvrtkama, strategiju i taktiku upravljanja krizom razvija odjel za planiranje u sjedištu uz nešto doprinosa linijskih odjela i odjela rada. Inicijativa obično pripada odjelu za planiranje, antikrizni program razvoja koji on izradi razmatra upravni odbor, a konačnu odluku donose upravni odbor i predsjednik, koji je ujedno i glavni izvršni direktor. Top-down ili interaktivno planiranje objašnjava se brzim tempom promjena okoliša i činjenicom da su japanske korporacije prisiljene inovirati od vrha prema dolje. Osim toga, japanske tvrtke imaju manju diverzifikaciju proizvodnje i manje podružnica.
U Kazahstanu, u uvjetima tržišnog poslovnog modela, u aktivnostima komercijalnih organizacija postoji tendencija prelaska na interaktivno planiranje. U svjetskoj praksi kriznog menadžmenta postoji prijelaz s planiranja odozdo prema gore na planiranje odozgo prema dolje ili interaktivno planiranje. Međutim, s općim trendom konvergencije kazahstanskih i svjetskih trendova u sustavima strateškog planiranja, postoje i razlike povezane s radom poduzeća u različitim razdobljima njihova razvoja, na temelju:
- postojeća specijalizacija poduzeća;
- proširenje asortimana nepovezanih proizvoda.
Različita razdoblja razvoja poduzeća utječu na procese planiranja i imaju niz specifičnosti. Kako bi osigurali opstanak poduzeća, au budućnosti i povećali ekonomsku snagu poduzeća, rukovodeći kadar poduzeća mora prije svega naučiti realno procjenjivati financijsko stanje kako svog poduzeća, tako i njegove postojeće i potencijale. protustranke. Da bismo to učinili, po našem mišljenju, potrebno je:
- ovladati metodologijom procjene stupnja održivog razvoja poduzeća;
- koristiti odgovarajuću informacijsku podršku;
- imati kvalificirano osoblje sposobno primijeniti ovu tehniku u praksi.
U tom smislu, predlažemo model kriznog menadžmenta za poduzeća s ciljem razvoja strategije izlaska poduzeća iz krizne situacije (Slika 3). Zapravo, predloženi model za poduzeće je osnova koja poduzeću omogućuje izgradnju i provedbu učinkovite strategije i financijske politike za prevladavanje krize.
Korištenje algoritma za razvoj i implementaciju strategije antikriznog upravljanja omogućit će tvrtkama ne samo otkrivanje skupa razloga zbog kojih je dospjelo u kriznu situaciju, već i njihovo sprječavanje. Model koji predlažemo sastoji se od tri glavne strateške praznine.
Prvi strateški propust koji dovodi poduzeće u krizu je nedostatak strategije razvoja proizvodnje, ažuriranja asortimana i razvoja operativnog sustava.
Drugi strateški nedostatak je nedostatak osmišljenosti i usklađenosti sustava ciljeva usmjerenih na prevladavanje kriznih situacija.
Zatvaranje trećeg strateškog jaza uključuje uvođenje sustava planiranja i kontrole temeljenog na razvoju nove strategije za izlazak poduzeća iz krize.
S početkom implementacije nove strategije osmišljene za prevladavanje krizne situacije, poduzeće se suočava s pojavom strateškog jaza – između nove strategije i dosadašnjeg potencijala upravljanja. Ako je poduzeće na vrijeme pratilo pojavu vanjske prijetnje i ima dovoljno vremena za razvoj učinkovitog odgovora, može postupno zatvoriti sve strateške nedostatke kroz postupnu prilagodbu.
Ali u kriznoj situaciji, implementacija svih inovacija mora se provesti u strogo ograničenom vremenskom okviru. Stoga je pri planiranju protukriznih mjera potrebno težiti maksimalnoj paralelnosti rada. U okviru općeg skupa aktivnosti, provedba nove strategije najučinkovitija je kada je kombinirana s već prilagođenom strukturom i podložna konzistentnom sustavu ciljeva.
Slika 3 – Model upravljanja krizom za izlazak poduzeća iz krize
No, ako nema vremena za pripremu temelja za strateške inovacije, tada morate odlučno promijeniti postojeći sustav aktivnosti i istovremeno ukloniti sve strateške nedostatke, što je vrlo bolno za osoblje.
Glavna značajka modela antikriznog upravljanja za kazahstanske tvrtke određena je činjenicom da menadžment poduzeća ima relativno dugo vremensko razdoblje na raspolaganju za implementaciju inovacija, zahvaljujući čemu se uklanjanje strateških nedostataka može dosljedno graditi. iu konačnici dovesti do izlaska iz krize. Na povoljnom tržišnom valu poduzeću je lakše prihvatiti novu logiku rada i u potpunosti iskoristiti prilike za prevladavanje krizne situacije.
Najbezbolnija opcija za popunjavanje drugog strateškog jaza je smanjenje utjecaja dobavljača na upravljačke odluke i povećanje važnosti administracije poduzeća. To se postiže optimizacijom i formalizacijom sustava operativnog planiranja i kontrole.
Predloženi algoritam za izgradnju sustava za strateško i operativno planiranje poduzeća svakako će zahtijevati određene dopune, zbog specifičnosti položaja poduzeća u svakom određenom trenutku i stupnja njegove ovisnosti o unutarnjim i vanjskim čimbenicima. Međutim, nedvojbena prednost razmatranog modela je u tome što se može uzeti kao temeljno načelo, osnova čija će promišljena uporaba omogućiti poduzećima da stvore učinkovit sustav strateškog planiranja i, u konačnici, antikriznog upravljanja organizacijom. u krizi.
Popis korištene literature:
1. Gelmanova Z.S. Formiranje strategija upravljanja poduzećem u konkurentskom okruženju. - Almaty, 2007. - 96 str.
2. Videlman H. Strategija razvoja poduzeća - M., 2006. - 142 str.
3. Magai T.P. Strateška analiza u sustavu upravljanja // Materijali međunarodnog znanstvenog seminara KazEU nazvan. T. Ryskulova “Strukturalne transformacije financijskog tržišta Kazahstana: trenutni trendovi i perspektive razvoja.” - Almaty. Ekonomija. 2012. - Str.224-230
4. Samočkin V.I. Fleksibilan razvoj poduzeća, analiza i planiranje. - M, 2007. - 336 str.
5. Canchavelli A Strateško upravljanje organizacijskom i ekonomskom održivošću poduzeća. - M., 2008. - 321 str.
6. Arkhipova O. Strategija upravljanja poduzećem u novim investicijskim uvjetima / O. Arkhipova, L. Efremov // Tranzitna ekonomija - Almaty, 2002, br. 6, 34-38 str.
7. Rumyantseva Z. Opće upravljanje organizacijom: principi i procesi. - M., 2007. - 288 str.
student gr. AV-41 IEAU
Upravljanje osobljem u kriznim vremenima
1. Upravljanje osobljem poduzeća kao element antikriznih programa
Povećanje razine konkurentnosti organizacije, pa tako iu kriznim vremenima, presudno je određeno kvalitetom postojećeg osoblja: njihovom osposobljenošću, potencijalom, stupnjem kohezije, lojalnošću organizaciji i motivacijom za visokoproduktivan rad. Naravno, kvalitete pojedinih menadžera igraju važnu ulogu za učinkovito poslovanje poduzeća, ali njegova stabilnost i stupanj "opstanka" ovise prvenstveno o kvalitetama "prosječnog" osoblja, koje, pak, određuje postojeći sustav upravljanja radom.
U pravilu, jedan od temeljnih razloga kriznog stanja domaćih poduzeća, uz mikro i makroekonomske razloge, jest neusklađenost načela i metoda upravljanja kadrovima sa suvremenim uvjetima tržišnog gospodarstva.
Menadžeri poduzeća imaju prejake stereotipe o administrativnom sustavu upravljanja, kojemu su kadrovi pomoćni resurs, a svaki zaposlenik se smatra samo lako zamjenjivim „kotačićem“ u mehanizmu.
Pravilno iskorištenje zaposlenika organizacije prema njihovim sposobnostima jedan je od glavnih razloga njezinog uspješnog rada. Nasuprot tome, nepoznavanje sposobnosti ljudi, a samim tim i njihovih potencijalnih radnih sposobnosti, jedan je od mogućih razloga krize organizacije. Kao što praksa pokazuje, domaće poduzeće koje je u sustavnoj krizi najčešće se suočava ne samo s problemima tehnološke ili financijske prirode, već i s problemima u području upravljanja osobljem, od kojih su glavni:
· pretjerana krutost i hijerarhija organizacijskih struktura;
· monopolizacija informacija, ovlasti i odgovornosti unutar uprave poduzeća;
· nedostatak jasne, racionalne raspodjele funkcija između odjela, dupliciranje poslova;
· nedostatak zajedničkih tradicija i normi ponašanja za svo osoblje;
· niska radna disciplina;
· prekomjeran broj osoblja, neusklađenost njegove kvalifikacijske strukture s potrebama poduzeća;
· niska produktivnost, itd.
Sve gore navedene pojave uzrokovane su, prije svega, nedostacima postojećeg sustava upravljanja radom u poduzeću. Stoga je poboljšanje sustava upravljanja osobljem jedan od smjerova antikrizne strategije poduzeća, što bi se trebalo odraziti u antikriznom programu.
Ovaj program trebao bi uključivati preorijentaciju na temeljno nove ciljeve i metode rada s osobljem.
To uključuje:
· usmjerenost na najpotpunije korištenje kadrovskog potencijala koji je dostupan u poduzeću;
· smanjenje hijerarhijskih razina upravljanja, pojednostavljenje organizacijskih struktura zbog decentralizacije ovlasti i odgovornosti u cijelom poduzeću;
· razvoj objektivnih kriterija za ocjenu uspješnosti zaposlenika;
· poboljšanje poticaja za zaposlenike, prelazak na izrazito fleksibilne sustave nagrađivanja koji zaposlenike usmjeravaju na učinkovit rad ne samo na radnom mjestu, već i na postizanje krajnjih ciljeva poduzeća u cjelini;
· stvaranje učinkovitog sustava za poboljšanje kadrovskog potencijala poduzeća na temelju programa razvoja osoblja;
· razvoj korporativne kulture poduzeća koja osigurava visoke socioekonomske pokazatelje.
Treba napomenuti da se prema konceptu organizacijske kulture usvojenom u suvremenom menadžmentu, organizacija smatra živim organizmom, sposobnim za stalnu obnovu na račun vlastitih resursa. Prilagodba promjenama u vanjskom okruženju trenutno se smatra normom poslovanja poduzeća u tržišnom gospodarstvu. Uspjeh ove prilagodbe određen je mjerom u kojoj su zaposlenici integrirani u sustav vrijednosti poduzeća, koliko su spremni na stalne inovacije, ima li poduzeće jedinstvenu organizacijsku kulturu ili svaka društvena skupina živi po vlastitim pravilima.
1.1. Dijagnostika sustava upravljanja osobljem poduzeća
Razvoj antikriznog programa provodi se na temelju dijagnosticiranja postojećeg sustava upravljanja osobljem u poduzeću. Uz pomoć dijagnostike identificiraju se karakteristike osoblja, njihove mobilizacijske i adaptacijske sposobnosti, stupanj inovativne orijentacije, tj. čimbenici koji potiču i ometaju učinkovitu provedbu zadataka izlaska poduzeća iz krize.
Najčešće korištene formalne metode ocjenjivanja uključuju analizu statističkih podataka. U pravilu je takva analiza prva faza istraživanja sustava upravljanja radom. U ovoj fazi utvrđuju se glavne karakteristike ukupne radne snage poduzeća.
Analizom se utvrđuje:
|
Ocjenjuje se u kojoj mjeri osoblje zadovoljava sadašnje buduće potrebe organizacije. Koliki je udio rukovodećeg osoblja u ukupnom broju zaposlenih? |
|
|
Spolna i dobna struktura |
Određuje se grupiranjem radnika prema spolu i dobi |
|
Obrazovna struktura |
Osoblje organizacije analizira se sa stajališta stečenog obrazovanja |
|
Stručna kvalifikacijska struktura |
Otkriva se stupanj usklađenosti stručne i kvalifikacijske razine zaposlenika s potrebama organizacije |
|
Pokazatelji iskustva |
Utvrđuje se prosječno trajanje rada zaposlenika u određenoj organizaciji. Ovaj kriterij jedan je od najvažnijih pokazatelja za određivanje stupnja lojalnosti osoblja |
|
Fluktuacija osoblja |
Definira se kao omjer broja zaposlenika koji su napustili organizaciju u određenom razdoblju i prosječnog broja zaposlenika u istom razdoblju. Nije bitna sama fluktuacija, nego i prepoznavanje razloga koji je uzrokuju |
|
Izostanak s posla |
Izračunava se kao omjer izgubljenog radnog vremena za određeno razdoblje prema ukupnom iznosu za isto razdoblje. Stopa izostanaka pokazuje koliki je postotak vremena proizvodnje izgubljen zbog odsutnosti radnika s radnog mjesta. Također je važno provesti detaljnu analizu razloga odsutnosti zaposlenika |
|
Interna mobilnost osoblja |
Određuje se omjerom broja zaposlenika koji su promijenili posao unutar organizacije u određenom razdoblju prema ukupnom broju zaposlenika u istom razdoblju. Predugo ili prekratko zadržavanje zaposlenika na jednom mjestu ukazuje na nedostatke na polju kadrovske politike i zahtijeva intervenciju rukovoditelja |
|
Stupanj popunjenosti odjela kvalificiranim stručnjacima |
Određeno na temelju specifikacija radnog mjesta i rezultata certifikacije radnika |
|
Stopa ozljeda |
Visoka stopa ozljeda ukazuje na lošu kvalitetu dizajna radnika i predstavlja značajnu prijetnju motivaciji radnika. |
Klasičan pokazatelj učinkovitosti sustava upravljanja osobljem je produktivnost zaposlenika. Konstantno održavanje visoke produktivnosti dokaz je usklađenosti sustava nagrađivanja ne samo s ciljevima, već i sa specifičnostima postojećeg osoblja.
Među pokazateljima koji određuju učinkovitost sustava upravljanja osobljem, a time i svakog kadrovskog procesa, vrlo složenim se čine sljedeći:
· stanje socio-psihološke klime u timu;
· stupanj zadovoljstva zaposlenika;
· spremnost osoblja na inovacije;
· stupanj kohezije osoblja i razvoj korporativne kulture i niz drugih.
1.2. Značajke antikriznih mjera u području upravljanja osobljem
Pri provođenju antikriznih programa potrebno je imati na umu da je sfera radnih odnosa jedna od najkonzervativnijih u sustavu upravljanja poduzećem. Uvođenje novih tehnologija i razvoj novih vrsta proizvoda zahtijevaju puno manje intelektualnih izdataka od osoblja i popraćeni su manjim emocionalnim ispadima od bilo kakvih promjena u području upravljanja osobljem, koje će gotovo sve kategorije zaposlenika doživjeti kao prijetnju utvrđenim tradicijama.
S tim u vezi, kako bi se pripremio antikrizni program, potrebno je dijagnosticirati stanje sustava upravljanja osobljem. Na temelju njegovih rezultata potrebno je utvrditi kakvo je vodstvo potrebno za planiranje i provedbu predloženih promjena.
Za izradu protukriznih akcijskih planova obično se stvara poseban upravljački tim koji je sposoban izraditi kvalificirane prognoze razvoja situacije, brzo prikupljati i obraditi informacije, učinkovito nadopunjavati i pravovremeno prilagođavati protukrizni akcijski plan.
Obvezni elementi plana protukriznih mjera u području upravljanja osobljem trebali bi biti uključivanje osoblja, sindikata i javnih organizacija u razvoj i provedbu tih mjera.
O ovom dijelu programa potrebno je raspravljati na skupštini ili konferenciji radnog kolektiva. Zaposlenici trebaju razviti pozitivan stav prema reformi koja je u tijeku temeljen na razumijevanju potrebe i neizbježnosti promjena te svijesti o tome da njihova osobna sudbina ovisi o opstanku poduzeća.
Stvaranje istinski učinkovitog sustava upravljanja radnom snagom u poduzeću dugotrajan je proces koji zahtijeva stalne napore i stalnu pažnju administracije koja se temelji na stvaranju visokokvalificiranih službi za upravljanje osobljem i osiguravanju njihovog visokog statusa u upravljačkoj strukturi poduzeća. Potrebno je promijeniti prioritete upravljanja prema ljudskim resursima, koji se trenutno smatraju glavnom imovinom poduzeća, glavnim čimbenikom njegove stabilnosti i učinkovitosti.
2. Poboljšanje kadrovskog sastava i strukture
Sastavni dio svakog antikriznog programa je poboljšanje kadrovske strukture kako bi se osigurala njezina usklađenost s trenutnim i strateškim potrebama organizacije, kao i poboljšanje kadrovskog sastava: optimizacija broja, postizanje visokih kvalifikacija i agilnost većine zaposlenika.
Mjere poboljšanja sastava i strukture osoblja najvažniji su sadržaj suvremenih sustava upravljanja radom i provode se kontinuirano. Da bi to postiglo, poduzeće provodi predviđanje i planiranje osoblja, zapošljava, premješta i otpušta osoblje, stvara sustav rotacije, provodi programe razvoja osoblja itd.
Poduzeće u krizi u pravilu nema dovoljno vremena za postupno, evolucijsko poboljšanje kadrovskih karakteristika.
On treba u kratkom vremenu postići kvalitativno drugačije stanje kadrovske strukture, u većini slučajeva u kontekstu potrebe oštrog smanjenja broja zaposlenih.
Mjere poboljšanja kadrovskog sastava i strukture potrebno je detaljno planirati. Prva faza takvog planiranja trebala bi biti analiza postojećeg kadrovskog potencijala.
Važan element procjene ljudskih resursa je provjera razine kompetentnosti rukovodećih zaposlenika. Ocjenjuje se ne samo njihovo stručno znanje i praktično iskustvo rada u ekstremnim situacijama, organizacijske sposobnosti, vještine timskog rada, već i inovativno iskustvo. Jedan od kriterija za ocjenjivanje menadžera je učinkovitost (razina profitabilnosti) jedinica pod njihovim vodstvom.
Sljedeća faza planiranja trebala bi biti analiza i dizajn radnih mjesta, koja se provodi uzimajući u obzir postojeće planove za razvoj poduzeća. Provođenje takve analize omogućit će:
· racionalno preraspodjeliti funkcije u cijelom poduzeću i unutar odjela;
· odrediti potreban broj zaposlenih dovoljan za ispunjenje planova nakon reorganizacije;
· identificirati i ukinuti iracionalne podjele, odrediti načine optimizacije organizacijske strukture; eliminirati dupliranje rada;
· odrediti način rada koji je prikladan za određenu jedinicu, za određeno radno mjesto;
· propisuje uvjete stručne osposobljenosti zaposlenika na pojedinim radnim mjestima;
· rekonstruirati radna mjesta u poduzeću s gledišta poboljšanja organizacijske strukture, kao i optimizacije skupa funkcija svojstvenih određenom radnom mjestu, njegovu organizacijsku i tehničku opremljenost, te će stoga povećati učinkovitost zaposlenika, a istovremeno smanjenje stupnja umora.
Zatim se radna mjesta klasificiraju i klasificiraju prema ukupnosti obavljenih operacija. Prilikom planiranja mjera za otpuštanje osoblja potrebno je izračunati njihove ekonomske i socijalne posljedice, stupanj njihove odgovornosti za dugoročnu strategiju razvoja organizacije.
U mnogim ruskim poduzećima administracija trenutno stvara priliku za manevriranje brojem osoblja u slučaju sezonskih fluktuacija ili kriznih događaja stvaranjem takozvane „tampon grupe“, odnosno zaposlenika koji rade na ugovorima o radu na određeno vrijeme. Ako je potrebno, o njihovom trošku se smanjuje broj osoblja uz minimalne ekonomske gubitke. Zaposleni umirovljenici, čiji udio u kadrovskoj strukturi ruskih poduzeća stalno raste, također predstavljaju veliku rezervu u smislu manevra u brojkama.
Ako nema šanse da se situacija poboljša u bliskoj budućnosti i masovno otpuštanje radnika postane neizbježno, potrebno je vrlo pažljivo razviti postupke za takvo otpuštanje i pravilno ih provesti kako s pravnog gledišta, tako i sa stajališta pogled na socioekonomsku učinkovitost poduzeća.
Rusko radno zakonodavstvo vrlo jasno regulira otpuštanje radnika na inicijativu poslodavca. Dopušteno je u slučaju likvidacije organizacije, smanjenja broja ili osoblja zaposlenih.
Mjere za otpuštanje osoblja su prilično skupe, budući da zakon predviđa naknade i druge beneficije za otpuštene zaposlenike. Za vrijeme reorganizacije ili likvidacije poduzeća zaposlenicima se isplaćuje otpremnina, a za vrijeme trajanja radnog odnosa, ali ne duže od tri mjeseca, zadržava se prosječna plaća zaposlenika na prethodnom radnom mjestu. Mjere za otpuštanje osoblja mogu biti učinkovite s ekonomske točke gledišta samo ako se smanji osoblje na onim mjestima gdje postoji višak.
Otpuštanje zaposlenika mora se provoditi na „nježan“ način, uz davanje mogućnosti za pronalazak novog posla, isplatu uvećane naknade u odnosu na zahtjeve Zakona, organiziranje tečajeva profesionalnog usmjeravanja za otpuštene zaposlenike i pomoć u pronalaženju zapošljavanje.
Takvi događaji ne samo da omogućuju organizaciji da održi dobre odnose sa svojim bivšim zaposlenicima, već također imaju izuzetno blagotvoran učinak na vanjsku sliku tvrtke, povećavajući lojalnost preostalog osoblja organizaciji i njihovu sposobnost mobilizacije za rješavanje problema izlaska iz krize.
2.1. Zapošljavanje osoblja tijekom krize
Procesi smanjenja broja zaposlenih koji se provode u sklopu antikriznih programa ne znače i prestanak zapošljavanja radnika. Zadatak poboljšanja parametara kvalitete osoblja često je nerješiv bez priljeva novih kvalificiranih radnika, osobito u vitalnim i prioritetnim područjima djelatnosti poduzeća.
Međutim, načela odabira osoblja u krizi poduzeća donekle su modificirana. Pojedini rukovoditelji moraju biti zamijenjeni kandidatima “izvana”, a to je zbog potrebe da se temeljito razbiju postojeći stereotipi o aktivnostima pojedine jedinice koji ne odgovaraju ciljevima organizacije. Na primjer, u Njemačkoj se prilikom reorganizacije poduzeća promjena menadžera, posebno onih koji imaju vodeću ulogu u upravljačkim tijelima, smatra obaveznom. Smatra se da stare upravljačke strukture nisu u stanju uvidjeti pogrešku dosadašnjeg kursa i radikalno ga promijeniti.
Na upražnjena rukovodeća mjesta u pravilu se zapošljavaju mladi, kvalificirani, prilično ambiciozni radnici, kojima je najatraktivniji aspekt posla mogućnost stvaranja karijere. Takve menadžere karakterizira velika učinkovitost, želja za samopotvrđivanjem kroz postizanje postavljenih ciljeva, kroz pretvaranje svoje jedinice u uzornu.
Prilikom odabira kandidata za takva radna mjesta, prije svega, uzimaju se u obzir njihove stručne i kvalifikacijske karakteristike, snažna volja i prilagodljive kvalitete, organizacijski potencijal i zdravstveno stanje.
Kako bi se smanjio rizik pri zapošljavanju novih djelatnika, preporučljivo je sklopiti ugovor s maksimalnim zakonom dopuštenim probnim radom. Na taj način voditelj može formirati mišljenje o stručnoj spremi zaposlenika i njegovom stvarnom radu, au slučaju nezadovoljavajućih rezultata može pojednostavljeno otkazati ugovor o radu bez dogovora sa sindikalnim tijelom i isplate otpremnine.
Kod sklapanja ugovora o radu s mladim menadžerima potrebno je predvidjeti maksimalan probni rad (do tri mjeseca, a u dogovoru sa sindikalnom organizacijom do šest mjeseci).
2.2. Prilagodba osoblja novim uvjetima
Jedna od najvažnijih faza u provedbi programa poboljšanja kadrovskog sastava i strukture je prilagodba preostalog kadra novim uvjetima rada. Reorganizacija ima pozitivne i negativne posljedice za osoblje. Potonji uključuju povećano opterećenje zaposlenika, stanje stresa kako običnih zaposlenika tako i menadžera na različitim razinama, potrebu zaposlenika za svladavanjem novih radnih funkcija, kombiniranje poslova itd.
Antikrizni programi u području upravljanja osobljem trebaju omogućiti pravovremeno postavljanje novih prioritetnih ciljeva i zadataka za radnu snagu, omogućiti uključivanje i poticanje zaposlenika na donošenje odluka i sudjelovanje u upravljanju na različitim razinama, te njihovo jedinstvo.
Jedna od pozitivnih strana reorganizacije je razbijanje socijalne inercije osoblja, promjena formalnih i neformalnih odnosa unutar tima. Ova nam okolnost omogućuje optimiziranje dizajna radnih timova i formiranje timova u kojima će se potencijal svakog zaposlenika najproduktivnije koristiti.
Kvalitetan odabir timova značajno će poboljšati moralno-psihološku klimu u malim grupama i povećati učinkovitost njihovih aktivnosti. S druge strane, u novom društvenom okruženju zaposlenik brzo ruši stare stereotipe radnog ponašanja i lakše dolazi do preorijentacije na inovativne promjene u organizaciji.
Bilo bi korisno omogućiti obuku u različitim oblicima za svo osoblje.
Važno je razumjeti da stupanj učinkovitosti prilagodbe ne ovisi samo o tome koliko su uspješno radnici savladali nove poslove i nove funkcije, već io tome koliko se dobro snalaze u promijenjenom društvenom okruženju. Uspjeh prilagodbe određen je prije svega time je li bilo moguće formirati nove stereotipe radnog ponašanja zaposlenika, omogućujući organizaciji da izađe iz kriznog stanja.
3. Problemi stimuliranja zaposlenika u kriznim uvjetima
Poticanje rada zaposlenika jedna je od ključnih funkcija suvremenih sustava upravljanja osobljem. Pod stimulacijom rada podrazumijeva se skup mjera kojima se utječe na svijest radnika, s ciljem stvaranja održive motivacije za povećanje produktivnosti i kvalitete rada.
Stimuliranje zaposlenika prošlo je dug evolucijski put. Uz promjene u pogledima na mjesto i ulogu zaposlenika u proizvodnom procesu, mijenjali su se i oblici i načini poticanja. Od uvođenja normativa i direktnih plaća po komadu početkom ovog stoljeća do sofisticiranih sustava poticaja koji uvažavaju nacionalne, dobne i profesionalne karakteristike zaposlenika, iracionalnost i paradoksalnost ljudskog ponašanja itd.
Stimulativni učinak na radnike neće biti dovoljan ako se ne pronađe racionalna kombinacija ekonomskih i neekonomskih poticaja. Doista, značajan dio potreba zaposlenika nalazi se izvan zone izravnog utjecaja ekonomskih poticaja.
Što je sustav ekonomskih poticaja bolji, to bi trebao suptilnije diferencirati radnike ovisno o njihovom radnom učinku, s jedne strane, as druge strane, trebao bi biti dovoljno fleksibilan da tu diferencijaciju provodi čak iu uvjetima ozbiljnih strukturnih ili funkcionalnih promjena. rotacija, bez koje je nemoguće organizirati modernu proizvodnju.
Značajno povećanje učinkovitosti aktivnosti organizacije moguće je zbog stvaranja osjećaja uključenosti zaposlenika u promjene koje se događaju.
Sumirajući gore navedeno, možemo istaknuti sljedeće značajke učinkovitih sustava za poticanje radnika na produktivni rad:
· Oslanjanje na promišljene objektivne kriterije za promjenu i procjenu radnog doprinosa zaposlenika.
· Racionalna kombinacija ekonomskih i neekonomskih poticaja, pozitivnih i negativnih poticaja, s prevlašću pozitivnih.
· Učinkovitost stimulacije. Zaposlenik bi trebao dobiti određene beneficije ovisno o njegovom radnom doprinosu bez ozbiljnijih vremenskih odgoda.
· Jednostavnost i jasnoća sustava za sve zaposlenike bez iznimke.
· Prepoznavanje pravednosti ovog sustava od strane zaposlenika.
· Otvorenost sustava kontrole zaposlenika nad standardima i mogućnost njihove revizije.
4. Antikrizni menadžer u sustavu upravljanja osobljem
U antikriznom upravljanju od posebne je važnosti kvaliteta vodstva i sposobnost glavnih menadžera poduzeća da rješavaju naizgled nerješive poslovne probleme, koristeći sve suvremene upravljačke alate temeljene na inovativnim metodama i tehnikama. Stoga je potrebno detaljnije se zadržati na karakteristikama zahtjeva za menadžerom na kraju 20. stoljeća. Posebno je dužan:
a) duboko znanje u području upravljanja poduzećem;
b) visoku stručnost u problematici tehnologije proizvodnje u grani proizvodnje kojoj poduzeće pripada po vrsti i prirodi djelatnosti;
c) posjedovanje ne samo administrativnih vještina, već i poduzetništva, sposobnosti kontroliranja situacije na tržištima, preuzimanja inicijative i aktivne preraspodjele resursa tvrtke u najprofitabilnija područja primjene;
d) sposobnost donošenja informiranih i kompetentnih odluka temeljenih na dogovoru s podređenim rukovoditeljima i zaposlenicima, također u dijelu raspodjele i evaluacije rezultata svačijeg sudjelovanja u njihovoj provedbi.
Konstruktivna interakcija između zaposlenika poduzeća za rješavanje krize može se temeljiti, prije svega, na autoritetu menadžera koji koordinira ovu aktivnost.
Uspjeh njegovih aktivnosti ovisi o rješavanju međusobno povezanih problema uzrokovanih njegovim odnosima s radnom snagom kriznog poduzeća:
· problemi vlastite prilagodbe novom položaju i, s tim u vezi, novoj profesionalnoj djelatnosti, novoj društvenoj sredini;
· problemi mobilizacije kadrovskog potencijala poduzeća za provedbu antikriznog programa.
Za zaposlenike poduzeća koje se nalazi u sustavnoj krizi od velike je važnosti menadžerova demonstracija bliskosti s timom. Naravno, od nemale važnosti za mobilizaciju tima je i povjerenje u stručnu osposobljenost i društvenu odgovornost menadžera, uvjerenje da je on dovoljno jak da provede svoje planove i dovoljno kvalificiran da to učini uz najmanji gubitak za sebe. tim. Drugim riječima, vrlo je poželjno da antikrizni menadžer ima određene osobne osobine koje mu omogućuju da okupi tim oko sebe i mobilizira ga za provedbu antikriznog programa.
Stvaranje istinski učinkovitog sustava upravljanja radnom snagom u poduzeću dugotrajan je proces koji zahtijeva stalne napore i neumoljivu pozornost administracije koja se temelji na stvaranju visokokvalificiranih službi za upravljanje osobljem i osiguravanju njihovog visokog statusa u strukturi poduzeća.
Potrebno je promijeniti prioritete upravljanja prema ljudskim resursima, koji se trenutno smatraju glavnom imovinom poduzeća, glavnim čimbenikom njegove stabilnosti i učinkovitosti.
Bibliografija
1. Ryakhovskaya A.N. Fainshmidt E. Komparativna analiza stranog stečajnog zakonodavstva / Ekonomski aspekti funkcioniranja poduzeća. Međunarodna praksa. (Zbornik znanstvenih radova). M:IEAU. 2005 (0,31/0,155 p.l.)
2. Ryakhovskaya A.N. Aktualni problemi ekonomije, financijske politike i upravljanja krizama / Materijali godišnje međusveučilišne znanstveno-praktične konferencije M.: IEAU, 2004. (1,3 str.)
3. Ryakhovskaya A.N. Tagi-Zade F.G. Privatno poslovanje u stambeno-komunalnom gospodarstvu / Reforma stambeno-komunalnog gospodarstva - 2004. - br.5. (0,25/0,125 p.l.)
4. Ryakhovskaya A.N. Bazarov T.Yu. - Učinkoviti timovi u kriznom menadžmentu / Učinkoviti krizni menadžment. - M., 2001. Posebno izdanje. (0,2 / 0,1 p.l.)
5. Ryakhovskaya A.N. Organizacijski, pravni i ekonomski aspekti antikriznog upravljanja poduzećima / Državno i općinsko upravljanje: Izvještaji znanstvenog i praktičnog skupa za 30. obljetnicu IPK državne službe. Agro - tisak, M.: IPKgossluzhby, 1998 (0,3 str.)
6. Ryakhovskaya A.N. Planiranje u tržišnim uvjetima / VNIINTPI, Bibliografski indeks deponiranih rukopisa, br. 1, 1994 (0,3 p.p.)
7. Kudryavtsev V.V. Povećanje konkurentnosti poduzeća uz pomoć komunikacijskih utjecaja / “Prehrambena industrija” - br.7. - 2006. (prikaz). - 1 stranica
8. Pavlova I.V. Salieno N.V. Organizacijski i ekonomski problemi formiranja financijskih i industrijskih grupa / M. RosZITLP, 1996, Međusveučilišna zbirka znanstvenih radova “Upravljanje znanstvenim i tehničkim razvojem i kvalitetom proizvoda” (0,2/0,1 p.p.)
9. Pavlova I.V. Problemi formiranja financijskih i industrijskih grupa / M. Mashinostroitel, 1998, br. 4 (1,0 str.)
10. Ryakhovskaya A.N. Strategija upravljanja u borbi protiv krize u općinama / Državno jedinstveno poduzeće Središnje regionalno poduzeće "Moskva - St. Petersburg", 2000. (11,5 str.)
11. Ryakhovskaya A.N. Aktualna pitanja antikriznog upravljanja poduzećima / Zbornik izvješća i govora na znanstvenoj i praktičnoj konferenciji "Aktualni problemi upravljanja: praksa i perspektive razvoja", 2. dio, M.: IPK državne službe, 2001 (0,7 str.)
12. Ryakhovskaya A.N. Problemi upravljanja općinskom imovinom i stečaj općinskih unitarnih poduzeća / Zbornik radova “Aktualna pitanja upravljanja poduzećima”, M.: IPK GS. 2001., (0,3 p.l.)
13. Ryakhovskaya A.N. Problemi antikriznog upravljanja javnim komunalnim uslugama u općinama / M.: IPK GS, Tiskara PEM, 2001. (10,25 str.)
14. Ryakhovskaya A.N. Prava katastrofa za općine / Učinkovito upravljanje krizama. M., 2002. - br. 1. (0,3 str.)
15. Ryakhovskaya A.N. Tagi-Zade F.G. Iskustva stranih zemalja / “Stambeno-komunalne djelatnosti. - M., 2003. - ", br. 2. (0,5/0,25 p.l.)
16. Ryakhovsky D.I. Antikrizno upravljanje gradotvornim poduzećima / - M.: IEAU, 2003. - 31 str. Naklada 500 primjeraka. (1,94 p.l.)
17. Ryakhovsky D.I. Značajke državnog protekcionizma u investicijskoj sferi / - M.: IEAU, 2006. -120-ih. Naklada 300 primjeraka. (7,5 p.l.)
18. Khalimova N.A. Ryakhovskaya A.N., Dymova O.D. O nekim problemima prakse upravljanja krizama / M.: Državna služba IPK, 1999. Zbirka izvješća i govora na seminaru državne službe IPK u Khanty-Mansiysku od 10. do 13. rujna 1999. o problemima upravljanja krizama, izdanje 2 “ Gospodarska i pravna pitanja praktičnog djelovanja arbitražnih upravitelja" (2,75 /0,09 str. l.)
19. Khalimova N.A. Pisarenkov O. S. Opće preporuke za sprječavanje kriznih procesa u poduzeću / M., IEAU, 2003. Izvještaji i govori na međusveučilišnoj studentskoj znanstvenoj i praktičnoj konferenciji 24. travnja 2003. „Trenutni problemi antikriznog upravljanja“, Moskva ( 8.25/0.07 p.l.)
20. Akulova N.G. Khorev A.I. Unutarnji mehanizmi za osiguranje ekonomske sigurnosti poduzeća / Problemi ekonomske sigurnosti u tržišnim uvjetima: Zbornik materijala Međunarodne znanstvene i praktične konferencije - Penza: PZD, 2001. (0,15 / 0,1 p.l.)
21. Akulova N.G. Horev A.I. O klasifikaciji čimbenika osiguranja financijskog stanja poduzeća / Čovjek i društvo: na prijelazu tisućljeća: Međunarodni zbornik znanstvenih radova. - Izdanje 4. - Voronjež: VSPU, 2000 (0,35 / 0,2 str.)
22. Akulova N.G. Khorev A.I. Problemi financijskog upravljanja u industrijskim poduzećima regije Belgorod / Čovjek i društvo: na prijelazu tisućljeća: Međunarodna zbirka znanstvenih radova. - Broj 6-7. - Voronjež: VSPU, 2001 (0,2 / 0,1 str.)
23. Akulova N.G. Khorev A.I. Upravljanje financijskom i ekonomskom održivošću prehrambenih poduzeća (na primjeru regije Belgorod) / Stary Oskol: Visoka tehnologija, 2001 (5,36 / 4,0 str. l.)
24. Akulova N.G. Uloga kontinuiranog obrazovanja u kadrovskom osiguranju financijske i ekonomske održivosti gospodarskih sustava u regiji / Dizajn i implementacija modela visoke škole kao višestupanjske stručne obrazovne ustanove: materijali iz regije. znanstveno – praktičan. Conf., Voronezh/Voronezh State. tehnol. akad. -Voronjež, 2003. (0,3 p.l.)
25. Akulova N.G. Problemi osiguranja ekološke i ekonomske održivosti gospodarskog sustava regije / Regionalni higijenski problemi i strategija zaštite zdravlja stanovništva. Znanstveni radovi Saveznog znanstvenog centra za higijenu nazvan. F.F. Erisman, sv. 10. M. 2004. (0,5 str.)
26. Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Mehanizam formiranja konkurentskih prednosti mesnoprerađivačkih poduzeća. / “Prehrambena industrija” br.10. 2006 2 stranice
27. Kudryavtsev V.V. Regulacija gospodarskih procesa u podkompleksu mesnih proizvoda agroindustrijskog kompleksa / “Prehrambena industrija” br.11. 2006 2 str.
28. Kudryavtsev V.V. Inovativni razvoj mesnoprerađivačkih poduzeća. / “Prehrambena industrija” br.12. 2006 2.stranica
29 Kudrjavcev V.V. Povećanje konkurentskog potencijala mesnoprerađivačkih poduzeća. / “Skladištenje i prerada poljoprivrednih sirovina” br. 8-2006. 2 stranice
30 Kudrjavcev V.V. Sidoryak A.A. Trenutno stanje i kratkoročni izgledi razvoja poljoprivredno-prehrambenog sektora. / “Skladištenje i prerada poljoprivrednih sirovina” br. 9-2006. 2 stranice
31 Kudrjavcev V.V. Strategije klastera u povećanju konkurentnosti / “Vinarstvo i vinogradarstvo” broj 5, 2006. 1 stranica
32 Kudrjavcev V.V. Makroekonomsko reguliranje konkurentnosti. / “Vinarstvo i vinogradarstvo” broj 6, 2006. 2 stranice
33 Kudrjavcev V.V. Privlačenje ulaganja u poduzeća prerađivačkog sektora. / “Pivo i piće” broj 3, 2006 2 stranice
34 Kudrjavcev V.V. Tržište proizvoda od svinja i izgledi za njegov razvoj u Ruskoj Federaciji. / “Mesna industrija” broj 8, 2006 4 stranice
35 Kudrjavcev V.V. Sidoryak A.A. Aktualni trendovi u razvoju tržišta mesa i mesnih proizvoda. / “Mesna industrija” broj 10, 2006 3 stranice
36 Kudrjavcev V.V. Sidoryak A.A. Značajke razvoja tržišta mesa i mesnih proizvoda nakon pristupanja Rusije WTO-u. / “Mesna industrija” broj 12/2006. 4 stranice
37 Pavlova I.V. Salienko N.V. Golutvina T.V. Analiza razvoja poduzetništva u kontekstu postizanja znanstvenog i tehnološkog napretka / M. RosZITLP, 1996., Međusveučilišni zbornik znanstvenih radova “Upravljanje znanstveno-tehničkim razvojem i kvalitetom proizvoda”
38 Pavlova I.V. Vaščenko V.K. Pravna regulativa aktivnosti financijskih i industrijskih grupa / M. RosZITLP, 1998. Međusveučilišna znanstveno-tehnička konferencija “Suvremeni problemi tekstilne i lake industrije” (0,3/ 0,2 p.p.)
39 Pavlova I.V. Glavni financijski problemi funkcioniranja financijskih industrijskih grupa / M. RosZITLP, 1999. Tematska zbirka znanstvenih radova “Problemi upravljanja i poduzetništva” (0,4 str.)
40 Pavlova I.V. Razvoj faktoringa u Ruskoj Federaciji kao posebnog oblika kreditiranja / M, RGTU-MATI nazvan po K. E. Tsiolkovskom, 2001. Zbornik znanstvenih radova „Gagarinova čitanja” (0,2 str.)
41 Ryakhovskaya A.N. Jabelov S.M. Yaroshenko G.N. Problemi razvoja socijalnog mišljenja rukovodećih kadrova / Materijali međusveučilišne znanstveno-praktične konferencije “Aktualni problemi profesionalizacije na pragu 21. stoljeća.” M.: Ministarstvo rada, Civilni registar civilnog registra pri predsjedniku Ruske Federacije, Vojna akademija strateških raketnih snaga nazvana po. Petar Veliki, M.: 2000. (0,2/0,07 str.)
42 Ryakhovskaya A.N. Ivanova L.V. O važnosti aktivnosti modeliranja u sustavu profesionalizacije stručnjaka / Materijali znanstvene i praktične konferencije „Suvremene psihotehnologije u obrazovanju, poslovanju, politici”, M.: RAGS pod predsjednikom Ruske Federacije. 2001. (0,2/0,1 p.l.)
43 Kravtsova T.I. Melnikov V.P. Prioritetni pravci inovacija i investicijskih aktivnosti industrija intenzivnih znanja / M., 2000. Zbirka članaka s konferencije “Inovativno poduzetništvo kao glavni čimbenik u razvoju informacijske ekonomije Rusije”
44 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Utjecaj pozitivnih i negativnih čimbenika na investicijske i građevinske aktivnosti u Ruskoj Federaciji / M.: VINITI, Coll. broj 1, 2001
45 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Optimizacija procesnog upravljanja proizvodnim procesima. / M.: VINITI, sub. broj 4, 2001
46 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Upravljanje projektima u investicijskoj sferi / M.: VINITI, sub. broj 4, 2001
47. Kravtsova T.I. Melnikov V.P. Računalne tehnologije za inovacije i investicijske znanstveno-intenzivne aktivnosti / Penza, 2001, Zbornik članaka VII međunarodne znanstveno-tehničke konferencije „Sveobuhvatno pružanje pokazatelja kvalitete transportnih i tehnoloških strojeva“
48. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Međunarodni sustav financijskog izvješćivanja u financijskom upravljanju / M., 2002, Zbornik radova znanstvenog seminara "Ekonomija, sociologija, menadžment"
49. Kravtsova T.I. Gritsyuk T. Iskustvo u internacionalizaciji financijskog izvještavanja u Rusiji / M., 2002, Zbornik radova znanstvenog seminara “Ekonomija, sociologija, menadžment”
50. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Iskustvo u internacionalizaciji financijskog izvještavanja u Rusiji / M., 2002, Zbornik radova znanstvenog seminara "Ekonomija, sociologija, menadžment"
51. Kravtsova T.I. Proračun troškova integralnog korištenja mineralnih sirovina / M., 2002., Zbornik radova znanstvenog seminara “Ekonomija, sociologija, menadžment”
52. Kravtsova T.I. Nova isplativa područja primjene rijetkih metala / Voronjež, 2002, Zbornik znanstvenih radova međunarodne konferencije “Netradicionalne metode obrade”
53. Kravtsova T.I. Marenkov N.L. Doprinos malih poduzeća ulaganjima u Rusiji / M., 2002, Zbornik radova Sveruske znanstvene i praktične konferencije „Inovacije i investicije: trenutno stanje i izgledi“
54. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Analiza trendova u primjeni MSFI u financijskom upravljanju / M., 2002, Zbornik izvješća i sažetaka 1. međunarodne konferencije zemalja ZND-a „Stručnjaci u znanosti, tehnologiji i stručnom obrazovanju. Problemi i nova rješenja"
55. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Problemi internacionalizacije financijskog izvješćivanja / M., 2002, Zbornik izvješća i teza 1. međunarodne konferencije zemalja ZND-a „Stručnjaci u znanosti, tehnologiji i stručnom obrazovanju. Problemi i nova rješenja"
56. Kravtsova T.I. Analiza rezultata prethodnih studija u području izračunavanja troškova proizvoda za integrirano korištenje mineralnih sirovina / M., 2002, Zbirka izvješća i sažetaka 1. međunarodne konferencije zemalja ZND-a „Stručnjaci u znanosti, tehnologiji i struci obrazovanje. Problemi i nova rješenja"
57. Kravtsova T.I. Razvoj metode izračuna troškova za integrirano korištenje sirovina / M., 2002, Zbornik izvješća i sažetaka 1. međunarodne konferencije zemalja ZND-a „Stručnjaci u znanosti, tehnologiji i stručnom obrazovanju. Problemi i nova rješenja"
58. Kravtsova T.I. Marenkov N.L. Upravljanje ulaganjima u malim poduzećima u Rusiji / M., 2002, Zbirka izvješća i sažetaka 1. međunarodne konferencije zemalja ZND-a „Stručnjaci u znanosti, tehnologiji i strukovnom obrazovanju. Problemi i nova rješenja"
59. Tsebrikova N.V. Kalmykov O.P., Lyashenko A.E. Sigurnost kao preduvjet produktivnog kreativnog razvoja pojedinca / Problemi stvaranja kulture sigurnog života u uvjetima suvremene Rusije. M.: MGSU, 1998 (0,5 str.)
60. Tsebrikova N.V. Kolomiets N.O. Razvoj ljudske akmeološke kulture važan je čimbenik povećanja njezine uloge u prevladavanju krize ruskog društva. Kriza kao politička konstanta moderne ruske stvarnosti / Materijali međusveučilišne znanstveno-teorijske konferencije. M.: MGSU, 1999 (0,3 str.)
61. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. O relevantnosti odnosa između društveno-perceptivnih standarda i osobnih i profesionalnih kvaliteta osobe u nastajanju / Problemi poboljšanja osobnog i profesionalnog razvoja osoblja u sustavu visokog obrazovanja / Materijali međusveučilišne znanstvene i praktične konferencije . M.:MUI, 1999 (0,5 str.)
62. Tsebrikova N.V. Snegirev N.E. Temnova L.V. O konstruktivnom pristupu proučavanju osobnog i profesionalnog razvoja studenata (članak) / Problemi poboljšanja osobnog i profesionalnog razvoja kadrova u sustavu visokog obrazovanja / Materijali međusveučilišnog znanstveno-praktičnog skupa. M.:MUI, 1999 (0,2 p.l.)
63. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Odnosi između socijalno-perceptivnih standarda i osobnih kvaliteta stručnjaka u nastajanju / Aktualni problemi unaprjeđenja osposobljavanja kadrova u obrazovnom sustavu / Materijali međusveučilišne znanstveno-praktične konferencije. M.: RAGS, 1999 (0,5 str.)
64. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Problemi razvoja odnosa između profesionalnih društveno-perceptivnih standarda i osobnih kvaliteta stručnjaka (članak) / Aktualni problemi profesionalizacije na pragu 21. stoljeća / Materijali međusveučilišne znanstvene i praktične konferencije. M.: KvanT, 2000 (0,26 str.)
65. Tsebrikova N.V. Profesionalno značajno iskustvo državnog službenika kao osnova za formiranje profesionalnih socijalno-perceptivnih standarda / Aktualni problemi profesionalizacije na pragu 21. stoljeća / Materijali međusveučilišnog znanstveno-praktičnog skupa. M.: KvanT, 2000 (0,5 str.)
66. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Odnosi između profesionalnih socijalno-perceptivnih standarda i osobnih kvaliteta stručnjaka kao predmet istraživanja i razvoja / Suvremene psihotehnologije u obrazovanju, poslovanju, politici / Materijali međunarodnog znanstveno-praktičnog skupa. M.: RAGS, 2001 (0,5 str.)
67. Tsebrikova N.V. Profesionalizacija kadrova kao temelj učinkovite političke komunikacije / Političke komunikacije 21. stoljeća: humanistički aspekti / Materijali međusveučilišne znanstveno-praktične konferencije. M.: RIC. "Moskva-Sankt Peterburg", 2003. (0,3 str.)
68. Sokolova E.N. Trendovi razvoja azijsko-pacifičkog segmenta globalnog tržišta osiguranja (članak) / Print. U: Sedamnaesta međunarodna Plehanovljeva čitanja (5.-8. travnja 2004.). Sažeci referata diplomanata, magistara, doktoranada i istraživača. - M.: Izdavačka kuća Ros. ekon. akad., 2004. 0.1
69. Sokolova E.N. Pojam uvjeta tržišta osiguranja / Print. U: Osamnaesta međunarodna Plehanovljeva čitanja (4.-7. travnja 2005.). Sažeci referata diplomanata, magistara, doktoranada i istraživača. - M.: Izdavačka kuća Ros. ekon. akad., 2005. 0.2
70. Sokolova E.N. Ekonomska bit životnog osiguranja / Tisak. U zborniku znanstvenih radova: Aktualni problemi gospodarskog razvoja u suvremenoj Rusiji. 2. dio. M.: Izdavačka kuća Ros. ekon. akad., 2005. 0,35
71. Sokolova E.N. Značaj i mjesto životnog osiguranja u provođenju društveno-ekonomske politike države (članak) Peč. Bilten Ruske ekonomske akademije nazvan. G.V. Plehanova. 2006. br. 3. M.: Izdavačka kuća Ros. ekon. akad., 2006. 0.8