Što je učinkovita povratna informacija. Preporuke za davanje povratnih informacija zaposlenicima. Povratna informacija: što je signal

HRTimes # 29

Prema psiholozima, povratna informacija (povratna informacija) jedan je od najučinkovitijih alata za ljudski razvoj. Nemoguće je ići naprijed ako nema razumijevanja krećete li se u dobrom smjeru. U većini modernih organizacija povratne informacije su jedna od ključnih praksi redovitog upravljanja. Međutim, želja da se iz ovog postupka izvuče maksimum neizbježno otvara brojna pitanja. Tko bi trebao dati povratne informacije i kada? Kako pravilno strukturirati razgovor? Konačno, biste li trebali otvoriti svoje povratne informacije svojoj okolini? Na ta su pitanja odgovarali stručnjaci iz ECOPSY Consultinga, kao i voditelji odjela za ljudske resurse najvećih ruskih tvrtki.

Pavel Bezruchko, upravni partner ECOPSY Consulting:

„Kako povratne informacije učiniti pravim alatom za razvoj ljudi? Mnoge tvrtke danas koriste postupak "Z60 stupnjeva" u radu sa zaposlenicima. Ovo je tehnika koja obećava, ali često ostaje samo mučna i zamorna formalnost koja ne daje očekivani učinak - impuls za samorazvoj. To se događa zato što menadžeri, a često i HR-ovi, ne znaju raditi s rezultatima: izdano je izvješće, ali dugi formalni pojedinačni razvojni planovi (IPR) temeljeni na "360 stupnjeva" obično nigdje ne "lete".

Na HR & TrainingsEXPO2015 ležerno sam pričao o tome kako koristim 360 stupnjeva za samorazvoj. A moj pristup neočekivano je izazvao veliko zanimanje među HR profesionalcima.

Tehnički je sve jednostavno: nakon što pročitate izvješće od 360, morate razmisliti i zapisati odgovore na četiri pitanja na jednoj A4 stranici, a zatim poslati ovaj list onima koji su vam dali povratne informacije. Poteškoća je u tome što odgovori moraju biti iskreni i dobro promišljeni.

Dijelit ću dijelove iz svog nedavnog pisma.

Pitanje 1: što ću nastaviti raditi / izlagati (svojih snaga označenih u "360 stupnjeva")?
Odgovor: neformalno savjetujte kolege, pomozite onima koji mi se obrate za pomoć.

Pitanje 2: što ću pokušati učiniti drugačije i bio bih zahvalan za podsjetnik i povratne informacije (mog slabosti / razvojne zone za "360", koje želim promijeniti u sebi)?
Odgovor: bolje slušaj; pokušajte razumjeti sugovornika, čak i ako on svoju ideju ne može izraziti u jednoj minuti i „bez vode“.

Pitanje 3: da se neću promijeniti u sebi, unatoč kritikama?
Odgovor: S istinskim poštovanjem ponašajte se prema najosrednijim zaposlenicima i članovima tima.

Da objasnim malo. I ja, i općenito svi moramo to učiniti kako bi u tvrtki bilo manje osrednjih ljudi, a bilo talentiranijih i učinkovitijih ljudi. Osrednji zaposlenici trebali bi pronaći svoj talent i priložiti ga slučaju - ili otići.

Pitanje 4: što želim promijeniti, ali ne razumijem kako to učiniti ili sam loš u tome (vaš savjet ili druga pomoć bit će mi korisni)?
Odgovor:pokažite više pažnje atmosferi u timu.

Po prvi puta, savjetnici i HR-ovi mogu pomoći zaposlenicima u pisanju takvog "razmišljanja o razvoju" (ovaj je postupak puno brži i zanimljiviji od sastavljanja tradicionalnih prava intelektualnog vlasništva). U idealnom slučaju, ako takvu vježbu rade svi članovi tima određene jedinice. Zatim, primivši međusobni "refleksijski odraz", rutinski daju povratne informacije kolegama kako bi im pomogli da se razvijaju u zonama koje su odredili. Na primjer, u mom slučaju to može biti podsjetnik na potrebu slušanja čak i onih koji loše formuliraju svoje misli ili hvale ako zaista ispunim svoje obećanje.

Postupno se stvara okruženje u kojem se ljudi međusobno razvijaju i gdje se razvoj ne odvaja od posla. Još jedan važan učinak: Budući da ljudi izravno međusobno razgovaraju o tome koja pitanja neće promijeniti, u vezi je manje ispraznih očekivanja, razočaranja i pratećih napetosti.

Naravno, ovaj pristup nije panaceja. Da biste je primijenili, potreban vam je određeni stupanj povjerenja u tim - ali, kako se ispostavilo, nipošto nečuveno. Nekim se našim klijentima svidio i ovaj način rada s povratnim informacijama - stvarno pomaže. "

Andrey Onuchin, direktor savjetovanja, partner, voditelj prakse poslovne sociologije tvrtke ECOPSY Consulting:

"Bez povratne informacije nemoguće je ispraviti svoje pogreške, pa je osnovna vještina menadžera pružanje zaposlenicima visokokvalitetnog OS-a, pomažući im da postanu učinkovitiji.

Uobičajena vrsta povratnih informacija je sumiranje rezultata rada (PerformanceAppraisal), kada menadžer ocjenjuje učinak zaposlenika. Uz to, sada je sve popularnije primati OS od klijenata (u slučajevima kada postoje klijenti). Moguće je da povratne informacije daju konzultanti - na primjer, nakon procjene.

Ponekad „tradicionalni“ obrasci za povratne informacije nisu dovoljni iz jednog ili drugog razloga, a tada tvrtka uvodi redovite postupke kako bi OS učinila objektivnijim i razvojnijim. Najčešća tehnika procjene je "360 stupnjeva", kada zaposlenika procjenjuju kolege, podređeni i menadžer. Ovo je vrlo koncentrirani OS, pokriva sve glavne aspekte ljudske aktivnosti.

Ali postupci su postupci i glavno pitanje je način na koji će ljudi koristiti povratne informacije, hoće li moći koristiti nova znanja. Sjećam se slučaja iz svoje prakse kada se upravitelj, dobivši rezultate od "360 stupnjeva", nije niti potrudio otvoriti omotnicu. Bio je teška osoba, otvoreno se sukobljavao s mnogima u tvrtki i jednostavno nije imao hrabrosti upoznati se s mišljenjem kolektiva.

Ogromna većina ljudi prilagođenih vlastitom razvoju prihvaća i proučava OS. Zapravo je rad s povratnim informacijama kultura, kao i briga za vaše fizičko zdravlje. Normalan zdrav menadžer, sklon razmišljanju, akumulira iskustvo skeniranja, što radi bolje, a što je gore i s vremenom počinje unaprijed shvaćati kako bi ga drugi mogli procijeniti. Ali moguće su i nepredvidive reakcije. Redovito nailazim na ljude koji znaju za njihove „bolne točke“, ali do samog kraja se nadam da im se o tome neće reći. Takvi su u početku ogorčeni na rezultate procjene, a nakon nekog vremena ih i priznaju, dodajući da nije baš ugodno slušati kritike u njihovu adresu. Druga je mogućnost da osoba odbija samu sebe procijeniti (u metodi "360 stupnjeva" potrebna je samoprocjena). A argumenti izneseni takvi: "Ne želim se ocjenjivati, neka me drugi hvale, bit će mi drago." Ili: "Ne želim se visoko ocjenjivati."

Dvosmisleno je pitanje hoćete li svoje rezultate procjene od 360 stupnjeva podijeliti s kolegama ili ne. Prije svega, morate razumjeti zašto se to radi. Zaposlenik koji s drugima razgovara o rezultatima ili pokušava razjasniti što stoji iza tih rezultata, što svojim postupcima ometa kolege ili pokušava dobiti emocionalnu potporu, ublažiti napetost. Drugi je manje konstruktivan način korištenja rezultata, ali ljudski sasvim razumljiv. Obično osoba lako govori drugima kako je ocijenjena ako se mišljenje drugih podudara s vlastitim stavovima o daljnjem razvoju. Uz to, mora imati visoko samopoštovanje, što nikakva povratna informacija neće uništiti. Po mom mišljenju, samo je zrela osoba spremna prihvatiti činjenicu da nije savršena i da ne mora biti savršena. Ali mnogo toga ovisi i o atmosferi unutar organizacije. Neke tvrtke (uglavnom europske) provode procjenu od 360 stupnjeva uz našu pomoć i odmah rezerviraju sesiju za menadžere kako bi razgovarali o rezultatima sa zaposlenicima, gdje menadžer pita svoje podređene za preporuke o tome što promijeniti u sebi, kako postati učinkovitiji. Budući da se rasprava organizira i provodi u sigurnom okruženju, vođe se mirno slažu s tim. Ali u ruske tvrtke ova je praksa izuzetno rijetka - znam samo dva primjera. "

Maria Makarushkina, partnerica, voditeljica VIP konzultantske prakse ECOPSY Consulting:

“Nedavno sam konzultirao nekoliko menadžera prilično visoke razine. I svaki put kad se dogodilo isto: dođem na sastanak - i vidim da su ženske oči mokre, a muškarci izgledaju potišteno. Ovi ozbiljni i odgovorni ljudi dočepali su se rezultata od 360 stupnjeva i iskusili snažne emocije. Uznemirili su se jer su se suočili s neugodnim informacijama: netko ih je ocijenio puno niže nego oni sami. Uz to, menadžeri su bili demotivirani - neki do te mjere da su razmišljali o napuštanju tvrtke.

Takva su iskustva primarna reakcija na povratne informacije u slučajevima kada je to u suprotnosti s idejom osobe o sebi. Isprva nastaje otpor, pokušava se kriviti druge ljude koji jednostavno ne vide sve u vašem radu. U sljedećoj fazi osoba obično prihvaća povratne informacije, počinje razmišljati o situaciji i stvarno se promijeniti. Ali ti su moji klijenti bili ozbiljno uvrijeđeni. Još uvijek čujem od njih da su postali hladniji prema kolegama.

Zapravo, njihovi rezultati od 360 stupnjeva nisu bili loši - oni su samo dobili izvještaj i proučili ga sami, nitko im nije pomogao protumačiti procjene. A jedna ili dvije ne baš uspješne formulacije dovoljne su da povratne informacije naštete osobi. Osjetljivi ljudi su zbog toga uznemireni, rana im dugo ne zaraste. A takve emocionalne reakcije nisu izolirane.

Da bi povratne informacije postale razvojni alat, potrebno je nekoliko uvjeta.

Prvo, mora se dati pažljivo. Nemojte samo šutke predati izvješće - postupak bi trebao pratiti savjetnik ili predstavnik ljudskih resursa. Važan je i oblik dostave informacija. Čak se i negativ može zamotati u takav omot da kod čovjeka neće izazvati otpor. Kad donosite vrijednosne prosudbe, nužno je navesti konkretne primjere. Jednog od mojih klijenata optužili su za nedostatak sistemskog razmišljanja, ali nisu pružili nikakve dodatne dokaze. A osoba se jako zabrinula: mislio je da je s njegovim razmišljanjem sve u redu (po mom mišljenju bilo je tako). Naravno, nazvao je te povratne informacije nepravednim.

Drugo, najbolje je ako povratne informacije daju ljudi koji su za nju značajni. Primjerice, u nekim ruskim tvrtkama zaposlenici štuju hijerarhiju, a ocjena upravitelja za njih je značajnija nego od podređenih.

Konačno, povratne informacije bit će razvojni alat ako se nađu na pripremljenom terenu - to jest kad osoba vidi svoje nedostatke i shvati da neke značajke svog ponašanja treba poboljšati. Odrasli, uspješni ljudi spremni su se promijeniti ako zaista vjeruju da imaju manu koja ih sprječava. A onda o osobi ovisi što će učiniti s dobivenim informacijama: samostalno će poduzeti neke korake za samopoboljšanje ili će se koristiti pomoći trenera.

Trebate li pokazati svojim vršnjacima svoje rezultate procjene, otvoreno razgovarati o svojim nedostacima? Ovdje nema konsenzusa - sve ovisi o kulturi tvrtke. Najviše velike tvrtke nitko neće otvoriti rezultate procjene, a vođe - na prvom mjestu. U mnogim je organizacijama važno imati na umu i ne razmetati se svojim slabostima. Ljudi već vide vaše nedostatke i nije ih uvijek uputno isticati. Osim toga, u ruskoj se kulturi otvorenost može okrenuti protiv osobe - kasnije je se mogu sjetiti. "

Natalia Yamshchikova, direktorica korporativnog sveučilišta SIBUR:

„Za našu tvrtku povratne informacije nisu samo riječi. U ovaj smo koncept stavili duboko značenje. Prije više od pet godina SIBUR je započeo s provedbom proizvodni sustav, a jedan od njegovih ključnih elemenata je menadžerski standard rada (CPP). Povratne informacije dio su ovog standarda (zajedno s delegiranjem, linearnim prelaskom i ostalim praksama) i svi ga menadžeri, počevši od prvih osoba, aktivno koriste.

Naš sustav upravljanja učinkom pretpostavlja da zaposlenik od menadžera dobiva povratne informacije o rezultatima rada i rezultatima procjene "360 stupnjeva". To se događa 1-2 puta godišnje, ovisno o kategorijama osoblja. Ali danas se svi procesi u svijetu ubrzavaju, pa bi intervali između ljudskih postupaka i primanja povratnih informacija trebali biti što kraći. Ova reakcija postaje konkurentska prednost... Dopustite mi da objasnim na svom primjeru. Ključne zaposlenike u svom odjelu dajem povratne informacije otprilike jednom tjedno: ako mi se nešto svidjelo, napominjem da je osoba dobro obavila svoj posao, motiviram ih da nastave u istom duhu; na isti način vas obavještavam ako vam nešto ne odgovara.

Nije tajna da su povratne informacije osjetljiv alat. Stoga treniramo menadžere kako voditi razgovor sa zaposlenicima. Bolje je započeti s analizom određene situacije - pustiti zaposlenika da govori i donijeti vlastite zaključke. Čini se da ovdje nema ništa teško, ali mnogi se vođe moraju suzdržati da sami ne počnu razgovarati. Dugo se u Rusiji u proizvodnji razvija stil direktivnog upravljanja, pa je izgradnja dijaloga vrlo važna, posebno kada tvrtka zapošljava 25 tisuća ljudi. Ljudi su naši glavna rezerva povećati produktivnost, pa je naša zadaća usaditi ih u njih ispravan stav do točke.

Povratne informacije ne mijenjaju samo zaposlenike, već i menadžere koji ih daju. Ako je ranije vođa koristio samo jedan stil upravljanja, sada posjeduje paletu stilova i vidi da se rezultat može postići na različite načine. Ovo je pravi proboj za proizvođače. Broj racionalizacija terenskih radnika svake godine raste, što nas još jednom uvjerava da kultura dijaloga donosi plodove.

Trebate li podijeliti svoje povratne informacije s kolegama? Sve ovisi o zrelosti momčadi. U mom su timu svi zaposlenici jaki i samodostatni, pa s njima mogu razgovarati o takvim stvarima - uključujući neugodne trenutke. Ako tvrtka na svim razinama govori o održavanju dijaloga, tada je važno da ljudi jasno stave do znanja da se njihovo mišljenje čulo. Tada, počevši od sebe i obećavajući javno raditi na svojim nedostacima, ja kao vođa imam pravo zahtijevati promjene od drugih. Međutim, sve se to tiče korporativnih pravila i pitanja izvedbe. Ako dolazi o "mekim stvarima" - na primjer, o individualnom stilu ponašanja ili osobinama temperamenta koji ne ometaju rad - onda, na primjer, ne smatram svrhovitim da se to promijeni i iskreno izjavi. Mislim da me kolege razumiju. "

Marina Derevleva, direktorica treninga i razvoja, X5 Retail Group:

„Po mom mišljenju, povratne informacije su jedan od ključnih alata za razvoj tvrtke i formiranje njene kulture, kao i važno sredstvo za održavanje visokih performansi. Dakle, nisam u krivu ako kažem da je redovita povratna informacija posao vođe.

U našoj tvrtki menadžeri redovito komuniciraju sa svojim zaposlenicima, neki rjeđe, neki češće. Dnevni sastanci, tjedni sastanci i mjesečni sažeci uvijek su popraćeni povratnim informacijama, a unutar godišnjeg ciklusa upravljanja učinkom - prilikom sumiranja rezultata za godinu i tijekom šestomjesečne revizije ciljeva - menadžeri daju povratne informacije svakom od svojih podređenih, a to je već formalizirani proces tvrtke.

Dogodi se da što je vođa viši, to manje povratnih informacija dobiva od drugih, pa je vrlo važno da menadžeri stvore okruženje u kojem im njihovi podređeni daju povratne informacije i, možda, sami traže informacije od svojih zaposlenika. Menadžeri X5 Retail Group vrlo često traže povratne informacije o njima vlastita inicijativa... Primjerice, redovito pitam jesam li točno prenio informacije svojim zaposlenicima, jesu li me stvarno razumjeli. Uz to, mogu izravno pitati kolege ako moje prosudbe nisu bile preoštre i beskompromisne, kako su doživjele jednu ili drugu moju reakciju. Ako kolege prijave da sam bio pretjerano kategoričan i nisam slušao druga gledišta, pokušavam se na neki način rehabilitirati, molim za savjet kako se to moglo učiniti drugačije. Ljudi dragovoljno daju povratne informacije kad shvate da se iskrenost kasnije neće okrenuti protiv njih.

Dobar alat za dobivanje povratnih informacija je anketa od 360 stupnjeva; u njemu vidimo veliki potencijal za razvoj zaposlenika. Po mom mišljenju, rezultati "360 stupnjeva" ulijevaju ljudima više povjerenja nego, recimo, podaci centra za procjenu. Nakon centra za procjenu, osoba može lako odbaciti povratne informacije ako joj ne odgovaraju, - kažu, promatrači ga prvi put vide i sve su pogrešno protumačili. Ali ako povratne informacije dolaze iz neposredne okoline, ljudi će ih htjeti ili ne htjeti slušati. U mojim prethodnim tvrtkama niti jedan zaposlenik nikada nije rekao da je dobio niske ocjene u 360 stupnjeva i da se s njima u potpunosti ne slaže.

Povratne informacije drugih zaista mogu potaknuti osobu da radi na sebi. U mojoj praksi bio je slučaj kada je tvrtka provela pojednostavljenu procjenu menadžera: na portalu je objavljen popis svih menadžera, a od zaposlenika se tražilo da daju prednosti i nedostatke svima koje bi nekako mogli procijeniti. Menadžer koji je dao najviše negativnih bio je vrlo depresivan i obratio mi se po savjet. Preporučila sam mu da razgovara s ljudima, prikupi što više činjenica i izvuče zaključke. Mislim da je upravo to učinio.

Uz to, vođama je ponekad korisno podijeliti s kolegama rezultate svojih povratnih informacija, i pozitivnih i negativnih (iako to ovisi o kulturi i razini zrelosti tvrtke). Tako će poslati signal svojoj okolini da ne postoje idealni profesionalci, glavno je izvlačiti zaključke iz vlastitih pogrešaka. "

Yulia Krylova, voditeljica Odjela za razvoj karijere, Sberbank:

„Stalne i pravovremene povratne informacije u Sberbank jedan su od prioriteta u razvoju i unapređivanju profesionalnih, osobnih i upravljačkih kvaliteta. Važnost povratnih informacija više je puta naglasio predsjednik i predsjednik uprave Sberbanka, German Gref.

Naš HR ciklus uključuje različite faze rada sa zaposlenicima od najma do umirovljenja (od zapošljavanja do otpuštanja). Svaki se menadžer tromjesečno sastaje s podređenima kako bi sažeo srednje rezultate i pružio povratne informacije - ovo je procjena učinkovitosti i očitovanje vrijednosnih kompetencija u radu („Ja sam vođa“, „Mi smo tim“, „Sve za klijenta“). Na temelju rezultata tih sastanaka, zaposlenik svoje dopune ili ispravlja individualni plan razvoj.

Za vrhunske menadžere (oko 800 ljudi) svake godine provodimo postupak od 360 stupnjeva. Gotovo 12 tisuća ljudi uključeno je u postupak ocjenjivanja - to su obojica menadžeri različitih razina i klijenti. Rezultati se prezentiraju menadžerskim timovima u grupnom formatu, kao i najvišim menadžerima u individualnom razgovoru.

I, naravno, godišnje sumiramo rezultate rada vođa. Ocjenjujemo stvarno postizanje ciljeva, raspravljamo o uspjehu, razlozima odstupanja od postavljenih ciljeva, utvrđujemo snage i područja rasta svakog vođe. Ovaj postupak - kadrovska komisija - pokriva sve kategorije upravljanja od linijskog do najvišeg nivoa. U 2015. godini više od 20 tisuća menadžera širom Rusije sudjelovalo je u radu kadrovskih povjerenstava. Na temelju rezultata rada identificiramo potencijalne kandidate za kadrovska rezerva, a također čine skup zaposlenih, čiji razvoj zahtijeva dodatnu pažnju. O rezultatima rada kadrovske komisije zaposlenici izvještavaju neposredni nadzornici.

Nakon primanja povratnih informacija, ljudi odlučuju kako se dalje razvijati. Za to su dostupni internetski tečajevi. Postoji i jedinstveni tečaj za izradu razvojnog plana - vezan je za model kompetencija i omogućuje vam odabir događaja obuke iz opsežne biblioteke tečajeva, treninga, programa centri za obuku i korporacijsko sveučilište Sberbank, odnosno svaki zaposlenik u nekoliko klikova mišem može sastaviti za sebe sveobuhvatan program razvoj.

Rezultate procjene kompetencija naših linijskih menadžera i top menadžera stavljamo u SAP sustav - informacije su dostupne neposrednom nadzorniku, kao i funkcionalnim i višefunkcionalnim menadžerima. To nam pomaže da izgradimo visokoproduktivne menadžerske timove koji će se suočiti s novim izazovima s kojima se banka suočava. Također organiziramo timske sesije od 360 stupnjeva na kojima vođe razgovaraju o svojim razvojnim prioritetima (i osobnim i timskim). A sada Sberbank odabire jedinstvenu IT platformu za upravljanje karijerom zaposlenika - u ovom će sustavu menadžeri imati pristup svim informacijama o procjenama zaposlenika, uključujući rezultate od 360 stupnjeva. "

Pričao sam o sedam važna pravilakoriste uspješni rukovoditelji kada daju povratne informacije zaposlenicima. U ovom ćemo se članku pozabaviti s nekoliko modela koji vam omogućuju učinkovitu izgradnju takvog razgovora. Radi praktičnosti poslužit ćemo se primjerima.

Povratna informacija "sendvič"

Najviše poznati model - i široko se koristi. Jednostavno za razumijevanje, lako za pamćenje, lako za korištenje.

Opis: blok povratne sprege smješten je između dva pozitivna bloka povratnih informacija. Otuda i naziv "sendvič". Koristi se u razgovorima o postavljanju ciljeva, prilagođavanju rezultata i razvoju zaposlenika. Obično se ne koristi za disciplinske razgovore, situacije koje uključuju kršenja, neizvršavanje dužnosti, gdje je potrebna korekcija ponašanja zaposlenika.

Situacija:Sergey, zaposlenik odjela prodaje, ispunio je plan za dva pokazatelja (opseg prodaje i broj aktivnih kupaca). Međutim, cilj prodaje novog proizvoda ispunjen je samo 50%.

Primjer:

Započnite s pozitivnom ocjenom. “Sergey, lijepo je primijetiti da si ovog mjeseca ušao u grupu najprodavanijikoja je ispunila cilj prodaje za 100%. Vidim da ste morali naporno raditi i uspostaviti odnose s mnogim klijentima - također ste među vodećima po broju aktivnih klijenata ”. Nakon takvih odobravajućih riječi zaposlenik će biti spreman razgovarati o područjima rada koja zahtijevaju poboljšanje.


Razgovarajte o onome što treba poboljšati i promijeniti, dogovorite akcijski plan. “Istodobno, još uvijek ima prostora za poboljšanje. Obratite pažnju na prodaju nove marke. Ovaj mjesec ste završili samo polovicu onoga što ste planirali. Sada je važno da tvrtka plasira ovaj proizvod na tržište. Idemo razgovarati o tome što možete učiniti za poboljšanje ovog pokazatelja sljedeći mjesec. " Napomena, nema kritike. Postoji dijalog i konstruktivna rasprava.


Završite razgovor na pozitivan način. “Izvrsno, plan je dogovoren, sada djelujemo. Siguran sam da vam je ovaj zadatak nadohvat ruke s vašom sposobnošću za rad s klijentima. Zapamtite: ako povećate prodaju nove marke, moći ćete ući među prva tri pobjednika u natječaju koji je trenutno u tijeku. Ako trebate pomoć, uđite. "

B.O.F.F.

Opis: početna riječ englesko ime četiri koraka modela. Ponašanje - Ishod - Osjećaji - Budućnost.

Situacija: nova zaposlenica odjela za korisničke usluge, Irina, redovito krši standarde kvalitetne usluge, naime: ne pozdravlja kupce, bezobrazna je, ignorira zahtjeve kupaca, ne odgovara na telefonske pozive, kasni u pauzama za ručak.

Primjer:

Ponašanje. Podijelite svoja zapažanja o njezinom radu s Irinom. Konkretno, na jeziku činjenica, po mogućnosti s detaljima, datumima opažanja. Raspravite o razlozima. Ponekad se dogodi da zaposlenik nije u potpunosti svjestan što se od njega očekuje.


Ishod. Razgovarajte s Irinom kako njezino ponašanje (iritacija i bezobrazluk u radu s klijentima, ignoriranje zahtjeva, dugo izbivanje s radnog mjesta nakon stanke) utječe na poslovne rezultate, broj pritužbi klijenata i broj klijenata koji su usluženi.


Osjećaji. Reci mi kako se osjećaš znajući da Irina radi na ovaj način. Uznemireni ste, uznemireni, ne baš sretni, neugodno vam je to shvatiti. Razgovarajte o tome kako se osjećaju drugi zaposlenici kad je Irina dulje vrijeme bez posla i moraju raditi s dodatnim opterećenjem. Tako ćete pomoći Irini da shvati neprihvatljivost svog ponašanja.


Budućnost (Budućnost). Razgovarajte s Irinom o tome što može učiniti u budućnosti da eliminira ovo ponašanje. Najbolje je postavljati pitanja i dobiti odgovore od zaposlenika. To će joj omogućiti da preuzme odgovornost za odluke i radnje u budućnosti. Na kraju razgovora dogovorite se o konkretnim radnjama i rokovima - zacrtajte plan za budućnost. I vrlo je poželjno zakazati datum sastanka na kojem ćete sažeti rad na sebi koji će obaviti Irina.

Opis: Standard - opažanje - rezultat.

Situacija: Andrey, zaposlenik centra tehnička podrškanije odgovorio na zahtjev tvrtke Business Development za rješavanje problema.

Primjer:

Standard (Standard). Podsjetite na utvrđene standarde. „Već drugu godinu zaredom naš odjel koristi standard brzog odgovora - na svaki zahtjev mora se odgovoriti u roku od 15 minuta. To ne znači da će kvar nužno biti uklonjen u ovih 15 minuta, ali naš će kupac dobiti odgovor da je prijava prihvaćena i da smo počeli raditi. "


Promatranje. Navedite činjenice i zapažanja. “Prema aplikaciji koja vam je jučer u 10:25 došla iz odjela za razvoj poslovanja, kupac do danas nije dobio odgovor. Kvar nije otklonjen: još uvijek nema pristupa sustavu ”.


Proizlaziti. Razgovarajte o utjecaju ponašanja na tvrtku, tim, kupce, zaposlenika. “Kao rezultat toga, odjel za poslovni razvoj morao je jučer odgoditi pregovore s velikim klijentom, nisu mogli dobiti informacije potrebne za pripremu. Ovo je važan klijent za tvrtku i nemamo jamstva da neće započeti pregovore s konkurentima zbog naše tromosti. "

Logično je da bi sljedeći korak bio da se zaposlenik obveže na promjenu vlastitog ponašanja.

Opis: Uspjesi - učiti - mijenjati se. Ovaj model povratnih informacija dobro se uklapa u timski rad: rad projektni timovi prilikom sumiranja konačnih ili srednjih rezultata, sastanci timova.

Situacija: Projektni tim završio je prvu fazu razvoja novog sustava.

Primjer:

Zamolite svakog člana projektnog tima da označi 2 najvažnija osobna postignuća tijekom projekta, 1 najvažniju lekciju koju su naučili i 1 promjenu koja će se izvršiti u drugoj fazi projekta. Neka onda svi daju svoje mišljenje. Navedite i odaberite 5 najvažnijih postignuća, 2 lekcije i 1 najvažniju promjenu. Broj stavki na popisu može se razlikovati ovisno o situaciji i veličini projektnog tima.

Naravno, postoji mnogo drugih načina za izgradnju razgovora sa zaposlenikom. Ovaj članak daje pregled najpoznatijih i uspješno primijenjenih modela povratnih informacija.

Vladimir Beljajev
Na temelju materijala"B-trening"

• Vodstvo, upravljanje, upravljanje tvrtkom

Povratne informacije (povratne informacije) - informacije koje zaposlenik dobiva o tome kako menadžer doživljava i ocjenjuje njegove postupke.

Zašto su vam potrebne povratne informacije:

1. Pomoću nje vođa upravlja aktivnostima svojih podređenih, odnosno potiče željeno ponašanje i ograničava neželjeno. Hvaleći zaposlenika, time potvrđuje ispravnost svojih postupaka, poštivanje plana, ideja menadžera. Ako je potrebno promijeniti radnje podređenog, menadžer daje korektivne povratne informacije. Dakle, postiže se glavno - osigurava se djelotvornost podređenih postupaka.
2. Povratne informacije služe kao nastavna funkcija. Omogućuje zaposleniku da sazna što se od njega očekuje, koji su kriteriji za ocjenu njegovog rada, u kojoj mjeri njegovi postupci odgovaraju ispravnoj tehnologiji za obavljanje posla.
3. Obavlja motivacijsku funkciju. Menadžer hvali, potiče zaposlenika i prepoznaje njegova postignuća, stvarajući tako motivaciju za daljnji rad. Uz pomoć korektivnih povratnih informacija vođa formira želju za ispravljanjem situacije.
4. Davanje detaljnih povratnih informacija pokazuje pozornost upravitelja, što povoljno utječe na odnos između ljudi koji rade zajedno.

Dakle, povratna informacija je najvažnija komponenta takvih upravljačkih procesa kao što su kontrola, mentorstvo, motivacija, ona ima snažan potencijal kao alat upravljačkog utjecaja. Da bi se taj potencijal mogao ostvariti, moraju biti ispunjeni sljedeći uvjeti. Povratne informacije trebaju biti:

1. Specifično. Vođa ne bi trebao generalizirati i donositi globalne zaključke poput: "Stalno kasnite na posao"bolje reći ... U povratnim informacijama potrebno je postupati s određenim činjenicama, a ne s općim prosudbama.
2. O postupcima, a ne o osobnosti. Dopuštena izjava "Danas kasnite 15 minuta", ali ne "Ti si nedisciplinirana osoba"... Čin se može ispraviti, ali karakter je gotovo nemoguće ispraviti. Stoga je osoba spremna prihvatiti informacije o nekom činu, ali nije spremna složiti se da je neka vrsta pogrešne osobe i da će se braniti, tvrde.
3. Pravovremeno. Povratne informacije treba dati odmah nakon akcije koju želite potaknuti ili promijeniti. To se naziva i "pravilom vruće ploče" (ako ga dodirnete, gori odmah, a ne kasnije).
4. Razvijanje. Jedan od zadataka povratnih informacija je razviti sposobnost zaposlenika za samoanalizu, samostalno isticanje njegovih uspjeha i nedostataka, ispravno traženje njihovih uzroka. Da bi to učinio, vođa koristi otvoreno, pomažući sebi da podređeni formulira točne zaključke o svom radu. Zaključci koji se samostalno donose prihvaćaju se i pamte mnogo bolje od onih koje govori druga osoba.
5. Prilagođeno. Svi su ljudi različiti u smislu osjetljivosti na kritiku, spremnosti za samorazvoj. Vođa svoje povratne informacije mora prilagoditi razini razumijevanja svojih podređenih: ne davati puno korektivnih informacija odjednom ako je osoba u stanju realizirati i provesti samo dio.

Postoji nekoliko modela za strukturiranje povratnih informacija, od kojih se najčešće koriste sljedeći:

1. Pravilo o sendvičima. Povratne informacije daju se prema strukturi "Pozitivno - Ispravno - Pozitivno". Takva je struktura nužna za one zaposlenike koji možda nisu emocionalno spremni shvatiti potrebu prilagodbe svojih postupaka. Da bi se spriječilo da zaposlenik postane defenzivan u komunikaciji s menadžerom, povratne informacije započinju i završavaju s pozitivni aspekti u svojim aktivnostima (postignuća, uspjesi, snage).

... U jednoj od tvrtki nadzornik je vodio težak, naporan razgovor s prodajnim predstavnikom o neuvjerljivoj dinamici ispunjavanja planiranih ciljeva. Na kraju razgovora, iznenada se sjetivši se "pravila sendviča", nadređeni je stišao glas i rekao: "Pa, općenito, sjajni ste, maloprodajna mjesta klijenti dobro govore o vama. Ići na posao". Za što prodajni predstavnikNa odlasku je tužno primijetio: "Ujače Fjodore, tvoj sendvič nekako nije u redu ..."

1. Model BOFF (Ponašanje - Ishod - Osjećaji - Budućnost), u ruskoj verziji PRCHB (Ponašanje - Rezultat - Osjećaji - Budućnost). Prvo, menadžer opisuje ponašanje zaposlenika i rezultat do kojeg je to ponašanje dovelo. Dalje pojačava emocionalni utjecaj, spominjući osjećaje koje on (ili kolege zaposlenika, zaposlenik sam, druge osobe) osjeća u vezi s tim. Povratne informacije završavaju se opisom željenog ponašanja koje bi zaposlenik trebao pokazati u budućnosti. Model se koristi kada upravitelj sumnja u to ovog zaposlenika normalne povratne informacije bit će učinkovite.
2. SOR model (Standard - Promatranje - Rezultat, Standard - Promatranje - Rezultat). Dizajniran za usmjeravanje zaposlenika na ispravnu tehnologiju djelovanja. Prvo, menadžer podsjeća zaposlenika na radnje koje postoje u tvrtki, zatim s zaposlenikom razgovara o njegovim zapažanjima o njegovom ponašanju, dolazi do zaposlenikova razumijevanja rezultata do kojih njegovo ponašanje može dovesti i postiže spremnost zaposlenika da se ubuduće pridržava.

Osim mogućnosti pružanja povratnih informacija, također morate naučiti sebe i naučiti svoje podređene da ih pravilno prihvate. Da biste to učinili, važno je slijediti nekoliko pravila:

1. Kad primate povratne informacije, nemojte se opravdavati, izbjegavajte biti defanzivni.
2. Postavljajte pitanja radi jasnosti, tražite primjere ponašanja, sažimajte primljene informacije i dobivajte potvrdu da ste ih dobro razumjeli.
3. Zahvaljujemo na povratnim informacijama.
4. Napravite akcijski plan za ono što se može poboljšati i kako.

Na području FMCG-a, tradicionalno se velika pažnja posvećuje poštivanju rukovoditelja pravila za pružanje i primanje povratnih informacija, koja se mogu sadržati, i brojnih drugih procesa. Primjerice, jedna od funkcija sastanka je davanje izvještaja, tj. pružanje povratnih informacija timu, što bi također trebalo provesti uzimajući u obzir gore opisana pravila. To znači da tijekom sastanka mora operirati konkretnim, relevantnim brojkama i činjenicama (pravila „specifičnosti“, „pravodobnosti“), započeti s pozitivnim i postignućima tima (pravilo „sendviča“), usredotočiti se na ono što danas treba poboljšati ( pravilo "prilagodbe"). Istodobno, nikada ne smije "žvakati" pojedine podređene u prisutnosti drugih, odnosno potrebno je javno hvaliti i kritizirati jednu po jednu.

Sposobnost komunikacije s podređenima i davanja povratnih informacija tradicionalno se smatra temeljnom vještinom. profesionalni menadžer... Bilo koji menadžer trebao bi biti u mogućnosti razgovarati sa zaposlenikom u pravo vrijeme. I čini se, što je lakše - nazvao je i razgovarao. Konkretno i poanta. Hvaljen. Kritizirao sam. Postavite zadatke. Nema problema!

Međutim, u praksi je sve daleko od tako ružičastog. Ankete koje sam proveo u nekoliko desetaka tvrtki pokazale su da zaposlenici povratne informacije najčešće doživljavaju kao problematično područje u odnosima s vođom.

“Nazvao me i rekao da imam bonus. I predao je pismo u kojem stoji da je nagrada dodijeljena za izvrsno izvršenje projekta. Novac mi je bio od velike pomoći, ali želio sam čuti riječi zahvalnosti od svog šefa. "

“Svako jutro započinjemo vriskom. Vrata se otvaraju, a šef iz njegovog ureda započinje dogovarati "odijevanje" za sve redom. Prije smo se brinuli, ali sada smo se navikli. To ni na koji način ne utječe na rad. Oduzet će dušu, a mi nastavljamo raditi. "

“Uopće je ne zanima kako ide moj posao. Daje zadatke, uglavnom za e-mail... Radim. Čini mi se da radim u drugom gradu, iako je njezin ured udaljen deset metara od mog stola. "

Vrijednost povratne informacije

Potreba za povratnom informacijom prirodna je za bilo koju osobu, bilo da je riječ o top menadžeru ili običnom zaposleniku. Radim li ono što tvrtki treba? U pravu ili u krivu? Hoće li moj trud biti prepoznat? Nedostatak povratnih informacija, kao i grubo kršenje pravila za njihovo podnošenje, oduzima osobi orijentaciju u organizaciji i smanjuje želju za radom. Za menadžera su povratne informacije alat koji vam omogućuje:

• izraziti priznanje zaposleniku i podržati njegovu visoku motivaciju;
• razumjeti razloge nepoželjnog ponašanja zaposlenika;
• ispraviti ponašanje zaposlenika koje odstupa od standarda;
• usmjeriti zaposlenika na razvoj u određenom smjeru.

Sedam pravila za povratne informacije o kvaliteti

Hoćete li razgovarati sa suradnikom "želite li da to uspije"? Zatim krenite s ciljevima! Shvatite kakav rezultat želite dobiti iz razgovora sa zaposlenikom. Tada će biti puno lakše pravilno strukturirati razgovor. Bez obzira na svrhu razgovora, korisno je poštivati \u200b\u200bsljedeća pravila:

1. Razgovarajte o određenom događaju... “Pojavili ste se na poslu danas u 10:45. Ovo je drugi put u tjedan dana, razgovarajmo o tome. " Postoji događaj i postoji tema za raspravu. A ako je tako: "Uvijek spavate do jedanaest i stalno kasnite"? Generalizacija, generalizacija omiljena je tehnika manipulatora i vječna tema sukoba. Nije dobro za kvalitetne povratne informacije.
2. Pošaljite povratne informacije ubrzo nakon događaja o kojem razgovarate sa zaposlenikom... Put je žlica za večeru. “Danas ste surađivali s ovim VIP klijentom. Da vidimo što smo učinili ovaj put. " Usporedite: "Sjećate li se da ste prije otprilike dva mjeseca uslužili jednog VIP klijenta? Da vidimo da li ste tu pogriješili." Kako piše? Tko će se sjećati starog?
3. Koristite provjerene konkretne činjenice... "Primijetio sam da niste koristili novi upitnik prilikom rada s ovim klijentom." Što zaposlenik čuje? Voditelj je pažljivo promatrao rad, primijetio i zapamtio - njemu je to važno! I ako da: "Kažu da ste potpuno prestali koristiti upitnike"? Konstruktivni razgovor neće uspjeti. Bit će tu igra napada i obrane. A ovo nije ono što vođi treba.
4. Uključite zaposlenika u raspravu - neka govori. "Što mislite da će učiniti Klijent koji je želio dati hitnu narudžbu, ali nije mogao doći do nas u 9:30". Što učiniti kako bi se spriječilo ponavljanje takvih situacija? Neka kaže. Prvo je dobar način potaknite neovisno razmišljanje zaposlenika o temi o kojoj se raspravlja i njegovu odgovornost za odluke oko kojih se dogovorite tijekom rasprave. Drugo, bez da ste zaposleniku dali riječ, možete se lišiti važnih podataka i čak doći u neugodan položaj. Svjedočio sam situaciji kada je šef zamjerio zaposleniku zbog kršenja rokova za podnošenje redovitog izvješća - ispostavilo se da je propustio da je dva dana ranije organizaciji poslan novi postupak koji je promijenio ne samo vrijeme, već i format izvještavanja: podaci su sada uneseni u centralizirani sustav. Djelatnik je počeo djelovati prema novim uputama. Dakle, ovdje je bilo potrebno ne grditi, već hvaliti.
5. Raspravite o događajima i aktivnostima. Ne osobnost... Lijepljenje prečaca osobi je pitanje minuta. "Sebičan si! Vi mislite samo na sebe !? " Recite to zaposleniku nekoliko puta - i više ne možete očekivati \u200b\u200bpomoć, uzajamnu pomoć i predanost timskom radu. Napokon, on je egoist, a vi ste ga uzdigli u ovaj rang snagom koja vam je dana. Netko će se uvrijediti i povući u sebe. Netko će se pretvoriti u vašeg protivnika. I netko će početi okretati druge članove tima protiv vas. Osobnost je osjetljiva stvar, nemojte se šaliti s njom! Pronađite druge riječi: „Cijenim vašu želju da iskoristite svaku priliku za rad s klijentom. Međutim, moraju postojati razumne granice. Razmislite, kakvu sliku među klijentima možete stvoriti vašim postupcima za našu tvrtku? "
6. Razgovarajte o stvarima koje se mogu promijeniti... To se odnosi na one situacije u kojima ciljate zaposlenika da ispravi ponašanje i razvije vještine. N će raditi: "Da, vidim da imamo problem, s tako tihim glasom teško je pridobiti naklonost kupaca." I o čemu smo razmišljali kad smo ovog zaposlenika odveli na posao? Uh, brate, sad joj moraš pomoći! “Ako sjednete s ove strane, kupci će vas bolje čuti, pokušajmo. Usput, možemo li se sjetiti mikrofona ”?
7. Možete pohvaliti javno, ali bolje je kritizirati privatno.... Postoji nekoliko razloga. Javna kritika vrlo je demotivirajuća. Vrijeme. U Rusiji imamo jaku tradiciju podržavanja uvrijeđenih. Stoga se nemojte iznenaditi ako se nakon savezne opomene vaš tim saveznika smanji. Dva. Ako griješite (možda je to, pogledajte gore u točki 4.), bit ćete u krivu za sve. Trebaš li to? Tri. Pohvala je druga stvar. A ovo je cijela umjetnost! "Naravno, dobro je što ste tako brzo uvjerili klijenta, ali zašto nam niste rekli o novom proizvodu"? Je li to pohvala ili kritika? Nije baš jasno. "Uspjeli ste tako brzo smiriti klijenta - podijelite svoju tajnu, kako to radite?" A ovo je puno bolje! Hvaljen, komplimentiran, povišen samopoštovanje i motivacija. Što se tražilo.

Jednom kada započnete koristiti ova pravila, primijetit ćete koliko su produktivniji postali vaši sastanci sa zaposlenicima.

Dogodi se da važan zaposlenik ili stari vjerni kupac iznenada ode, a vi ne razumijete zašto. Ne razumijete, jer nema dovoljno povratnih informacija - među vama nema dijaloga. Ako se s povratnim informacijama postupa ispravno, ove se situacije mogu izbjeći.

Čemu služe povratne informacije?

Povratne informacije pružaju dodatne informacije i pomažu u međusobnom razumijevanju kako bi se izbjegla iznenađenja i iznenađenja. Bez nje se sve raspada.

Mislili smo da vas je zaposlenik razumio, ali učinio je pogrešnu stvar i morao bi to ponoviti. Željeli smo sutra pisati klijentu, ali on danas traži odgovor i dobili smo sukob. Ostavili smo zahtjev na web stranici i čekamo potvrdu, ali pismo je ušlo u neželjenu poštu i mama neće dobiti poklon za Novu godinu.

Povratna informacija je svaka reakcija na događaj ili radnju. Prisutna je svugdje: pritisnuli su gumb - začuli su karakterističan klik, prekršili pravila - dobili kaznu, iznevjerili klijenta - izgubili, uvrijedili mačku - pronašli iznenađenje u papučama. Odgovor na pitanje također je primjer povratne informacije. Postavili su pitanje, dobili potrebne informacije, odgovor na pojašnjenje ili bezobrazluk. Bilo koja od opcija je povratna informacija s kojom možete raditi. U članku razmatramo rad s klijentima, podređenima i upravom.

Načela povratnih informacija

Povratne informacije su alat u rukama izvršne i vođe. Ako alat upotrebljavate pogrešno, u najboljem slučaju ništa se neće promijeniti, ali možete naštetiti. Stoga, prije davanja i primanja povratnih informacija, pogledajte načela rada s njima. Korist Povratne informacije temelje se na cilju - onome što treba poboljšati. Svi sudionici moraju to razumjeti na isti način. Bez cilja ćete gubiti vrijeme.

Klijent je ostavio zahtjev - pokažite da je zahtjev stigao i bit će obrađen.

Konkretnost Dijalog neće funkcionirati ako sudionici nešto ne razumiju ili informacije nisu provjerene. Stoga povratne informacije moraju biti jasne i točne.

Klijent je postavio jednostavno pitanje, a voditelj odgovara u tehničkom smislu i shematski dijagrami - podaci su točni, ali dijalog neće uspjeti.

Produktivnost Nije dovoljno razumjeti cilj, trebate mu težiti i ukloniti ometajuće, kontraproduktivne čimbenike. Dvoje su ih: prijelaz na osobnosti i osjećaje. Pravovremenost Ako požurite ili zakasnite s povratnom informacijom, možete je obezvrijediti. Ne opće pravilokada dati, ovisi o situaciji, može biti stalno, trenutno, unaprijed ili kasnije.

1. Na semaforima je odbrojavanje do zelenog signala potrebno stalno.
2. Ako program pokrenete na pametnom telefonu, trebao bi se odmah otvoriti.
3. Objasnite djetetu unaprijed da je krađa loša, sa 30 godina bit će prekasno.
4. Odvojite vrijeme za kažnjavanje zaposlenika - trebate razumjeti situaciju, provjeriti činjenice i pričekati dok ne budete sami.

Pravilnost Povratne informacije neće funkcionirati ako to radite s vremena na vrijeme. Da bi to uspjelo, ljudi moraju razviti naviku primanja i davanja povratnih informacija.

Pripravnik je napravio deset pogrešaka na treningu, razgovarali ste i eliminirali samo dvije - osam zaglavljenih.

Marat Ahmetzanov voditelj tehničke podrške

U tehničkoj podršci za onlinePBX prešao je put od jednostavnog stručnjaka do menadžera. Radio je na prvoj i drugoj liniji, bio je viši specijalist, posljednje dvije godine vodim odjel. Od 2015. proveo je stotine razgovora s kandidatima, sudjelovao u stvaranju programa obuke, izgradio kontrolu kvalitete i implementirao ključne pokazatelje uspješnosti. vk.com/another_generation

Pet pravila povratnih informacija

Načela odgovaraju na pitanje "kakva povratna informacija treba biti", u ovom ćemo poglavlju analizirati osnovna pravila kako davati. 1. Provjerite podatke Prije davanja povratnih informacija, provjerite točnost podataka iz izvornog izvora, provjerite činjenice, prepričajte brojeve. Povjerenje je teško zaraditi, a lako ga je izgubiti. 2. Kontrolirajte svoje osjećaje Važno je kontrolirati svoje osjećaje i ne preusmjeriti se osobno, a također voditi računa i o tome kome dajete povratne informacije. Ne pregazite i ne činite da se drugi osjećaju budalama; u stresu osoba prestaje percipirati informacije. 3. Postavljajte pitanja Povratne informacije su dijalog, u razgovor trebate uključiti sugovornika. Tijekom razgovora neprestano pojašnjavajte: i dalje vas razumiju, slažu se s vama što sugovornik misli. Možda ste nešto propustili i morate se vratiti. 4. Predložite sljedeći korak Zapamtite cilj i ono što želite poboljšati. Stoga je rezultat povratnih informacija imenovanje sljedeće radnje ili mogućnosti rješenja. Ako se to ne učini, pojavljuje se neizvjesnost. 5. Sažeti Da bi svi imali isto razumijevanje, sažeti: što je bio cilj, o čemu se razgovaralo, koja je sljedeća akcija. Događa se da smo razgovarali zajedno, ali shvaćeni na različite načine, kratki sažetak na kraju pomaže u izbjegavanju takvih situacija. Sada ćemo vježbati davati povratne informacije o klijentu Zhanni, zaposleniku Igoru i menadžeru Anatoliju Borisoviču. Razmotrite iz perspektive onoga tko prima povratne informacije: hajde da vidimo što mu je važno, kako razmišlja i što očekuje.

Povratne informacije korisnika

Zhanna je izgubila internetsku vezu i zove davatelja usluge. Ona treba biti domaćin webinara za mršavljenje, stoga je važno što prije popraviti internet.

1. Provjerite podatke

Prije nego što savjetuje ponovno pokretanje usmjerivača, stručnjak za tehničku podršku mora prvo provjeriti ima li kvarova. Ne treba trošiti Jeanneino vrijeme i nervirati je napamet naučenim frazama.

2. Kontrolirajte emocije

Ako usmjernik i dalje treba ponovno pokrenuti, stručnjak mora strpljivo detaljno objasniti kako to učiniti. Možda ćete morati ponoviti istu stvar mnogo puta - nemojte se živcirati. Zhanna zna sve o mršavljenju i ne treba znati ništa o upletenim parnim kabelima, emitiranim DHCP zahtjevima i verziji firmvera usmjerivača.

3. Postavljajte pitanja

U tom procesu trebate objasniti svoje postupke i postavljati pitanja. Što ste učinili, što Jeanne vidi pred sobom, jesu li se isključila zelena svjetla ili nisu nakon isključivanja struje. To pomaže u dosljednom rješavanju problema, ne propuštajući ništa i redovito obavještavajući klijenta.

4. Predložite sljedeći korak

Za Jeanne je važno da se njezin problem rješava i da će se rješavati i dalje. Ako stručnjak ne uoči bilo kakve kvarove, treba ponuditi ponovno pokretanje. Ako ne pomogne, predložite da nazovete majstora. Ako se problem ne može riješiti ovdje i sada, trebate ponuditi alternativu: otiđite do susjeda, posjetite ili kafić.

5. Sažeti

Na kraju razgovora, stručnjak treba sažeti: reći što su učinili da riješe, zašto nije bilo moguće odlučiti telefonom, podsjetiti kada će majstor doći i što sada učiniti. Ako je Zhanna i dalje nesretna, neće moći zamjeriti stručnjaku - on je pokušao pomoći, bio je od pomoći i brinuo se o njoj.

Povratne informacije zaposlenicima

Dizajner Igor napravio je izgled web stranice ne prema knjizi brendova, treba je preraditi. Ako se odloži, tim neće imati vremena predati projekt i izgubit će nagradu. Vođa o tome mora "razgovarati" s Igorom.

1. Provjerite podatke

Prije razgovora, upravitelj bi trebao ponovno provjeriti sve knjige robnih marki, vodiče za stil i skupove stilova za sučelje. Napišite najkritičnije pogreške. Igora treba objasniti na konkretnim primjerima, inače će ga biti teško uvjeriti.

2. Kontrolirajte emocije

Igor je iskusan i cijenjen dizajner, iako je pogriješio. Da ne biste izgubili vrijednog stručnjaka, morate unaprijed razmisliti o njegovim osjećajima. Menadžer bi trebao razgovarati s njim nasamo, nije poznato kako će reagirati, ako kritizira pred kolegama, može se uvrijediti i otići u drugi odjel ili tvrtku.

3. Postavljajte pitanja

Zadatak povratnih informacija je razumjeti uzroke pogreške i ukloniti ih, a ne zamjeriti dizajneru zbog "hakiranja". Pitate li Igora o razlozima, ispada da je preopterećen projektima i nema dovoljno vremena da sve provjeri. Supermanov sindrom nije dopustio da se to ranije kaže.

4. Predložite sljedeći korak

Da biste riješili situaciju i isporučili projekt na vrijeme, postoji mnogo mogućnosti: raditi prekovremeno, unajmiti drugog dizajnera, naručiti posao prepušten vanjskoj tvrtki, napustiti neprioritetne zadatke, pregovarati o rokovima s klijentom. Voditelj i Igor moraju odabrati odgovarajuće rješenje i dogovoriti se o sljedećem koraku.

5. Sažeti

Zaključno, upravitelj bi trebao razgovarati o oba problema - opterećenju dizajnera i izgledu koji nije u skladu s markom knjiga. Ponovite rješenja za svako od njih i podsjetite na sljedeći korak - što bi dizajner trebao učiniti kad napusti ured. Dakle, Igor ima dvije mogućnosti: potvrditi dogovore i otići na posao ili ponovno razgovarati o njima.

Povratne informacije menadžerima

Direktor Anatolij Borisovič otkazao je godišnji bonus zbog slabih rezultata tvrtke. No, jedan zaposlenik ima hipoteku, a nedavno se rodio i sin, pa je došao direktoru kako bi pregovarao o iznimci.

1. Provjerite podatke

Anatolij Borisovič iskusan je poslovni čovjek, razgovara sa zaposlenicima na jeziku brojeva i činjenica. Stoga se trebate pripremiti za razgovor: odabrati pravo vrijeme, povećati uspješnost odjela i izračunati doprinos dobiti tvrtke, sjetiti se prekovremenih sati i dodatnih zadataka.