Osnovne marketinške strategije. Formiranje marketinške strategije poduzeća. Marketinške strategije poduzeća

Koncept "strategije" podrazumijeva metodu djelovanja ili plan, predstavljen u općem obliku tijekom značajnog vremenskog razdoblja. Može se razvijati u bilo kojem smjeru. Glavno je da unaprijed promišljene radnje pridonose najučinkovitijem korištenju raspoloživih resursa i dovedu do postavljenog cilja.

Što se tiče marketinške strategije, ona je jedna od komponenti cjelokupne strategije poduzeća. Istovremeno, sadrži opis metoda koje bi tvrtka trebala koristiti za dugoročno povećanje dobiti od prodaje. Vrijedno je napomenuti da marketinška strategija korisnicima ne nudi nikakve posebne akcije. Ona ih samo opisuje.

Važnost marketinga

Svaki ekonomski plan omogućuje vam da dobijete ideju o izgledima razvoja tvrtke na tržištu, kao io teoretskim i praktičnim aspektima njezinih aktivnosti. A to može učiniti marketing, koji je znanost o postavljanju zadataka i ciljeva, njihovom postizanju i rješavanju, kao io načinima prevladavanja postojećih problema u organizaciji kroz cjelokupnu paletu proizvoda u određenom vremenskom razdoblju. Zašto je poduzeću potrebna takva strategija? Omogućuje vam postizanje najveće moguće korespondencije između dostupnih resursa i trenutne ekonomske situacije. To je ono što će poduzeću pomoći u uspješnim financijskim i proizvodnim aktivnostima.

Koje su značajke marketinške strategije i što treba uzeti u obzir pri odabiru najprikladnije?

Suština prethodnog planiranja

Što je glavna točka marketinške strategije? Ako uzmemo u obzir specifično tržišno okruženje, tada stvaranje pravog smjera u njemu omogućuje tvrtki da se razvija što je moguće učinkovitije. Prilikom oblikovanja takve strategije izrađuje se izvršni plan koji omogućuje organizaciji da provodi svoje aktivnosti uzimajući u obzir odabranu politiku.

U marketinškom radu postoji vrlo važan element. Naziva se marketinškim planiranjem, zahvaljujući kojem tvrtka može stalno analizirati tržište, kao i učiti o potrebama kupaca.

Poslovna strategija koju razvija marketing omogućuje ponudu proizvoda koji bi u potpunosti zadovoljili potražnju određene skupine potrošača. U tom smislu postaje jasna glavna zadaća koju takav dokument sebi postavlja. Akcijski planovi koje je razvila tvrtka osmišljeni su za prepoznavanje postojećih i potencijalnih tržišta za proizvode.

Prilikom izrade dugoročnih planova u bilo kojoj ekonomski uspješnoj državi, uvijek je vrijedno zapamtiti da marketing proizvoda najčešće uzrokuje određene poteškoće. S obzirom na žestoku konkurenciju na tržištu, većina poduzeća radije sama proizvodi i prodaje svoju robu. Ovu metodu smatraju najpouzdanijom za održavanje svojih vodećih pozicija.

Marketinške taktike i strategije za uspješno poslovanje uključuju nadmašivanje konkurencije, kao i jačanje njihove pozicije u budućnosti. Inicijalno izrađene planove možete promijeniti samo u situacijama kada:

Već nekoliko godina tvrtka nije ostvarivala dobre rezultate u prodaji robe i prihodima;

Došlo je do promjene u strategijama konkurentskih tvrtki;

Neki vanjski uvjeti koji utječu na rad poduzeća su se transformirali;

Pojavila se prilika za provedbu novih reformi koje bi mogle povećati koristi i donijeti profit organizaciji;

Tvrtka je ostvarila ciljeve zacrtane dosadašnjom prodajnom strategijom.

Marketinški planovi mogu se korigirati i zbog promjena na tržištu koje se počelo fokusirati na druge pokazatelje. To bi mogla biti pojava temeljno novih proizvoda, kao i korištenje suvremenih metoda zaobilaženja konkurenata. Primjer marketinške strategije poduzeća može razjasniti da se poduzeće, u želji da proda proizvod, aktivno koristi različitim smjerovima u isto vrijeme.

Ciljevi marketinške strategije

Zašto se izrađuju dugoročni planovi prodaje? Iz primjera marketinške strategije tvrtke postaje jasno da su one namijenjene implementaciji eksternih programskih ili tržišnih ciljeva, i to za:

Povećanje tržišnog udjela organizacije;

Rast broja klijenata;

Povećanje razine prodaje, uzimajući u obzir njihove prirodne i troškovne pokazatelje.

Marketinška strategija također pretpostavlja postizanje određenih internih programskih (proizvodnih) ciljeva. Služe kao nastavak tržišnih. Ovi planovi odražavaju sve što poduzeće treba za postizanje programskih ciljeva. Istodobno, strategija ne uzima u obzir organizacijske resurse, ali uzima u obzir pitanje osiguranja potrebnih obujma proizvodnje. Važno je imati na umu da se ovaj pokazatelj sastoji od broja prodaja od kojeg se oduzimaju postojeće zalihe, zbrajajući rezultat s planiranim zalihama. To također uključuje pitanja stvaranja novih radionica, uvođenja najnovijih proizvodnih tehnologija itd.

Marketinško planiranje također postavlja organizacijske ciljeve za poduzeće. Sagledava strukturu poduzeća, kao i njegovu upravu i osoblje. Ako uzmemo u obzir primjer određene tvrtke, marketinška strategija može, na primjer, planirati povećanje plaća osoblja na razinu koja je dostupna u organizaciji koja zauzima vodeću poziciju na tržištu, a također predviđa zapošljavanje nekoliko stručnjaka sa znanjem u određenoj industriji. Osim toga, dugoročni planovi ponekad uključuju uvođenje sustava koji omogućuje upravljanje projektima i sl.

Primjer marketinške strategije poduzeća omogućuje prosuđivanje financijskih ciljeva poduzeća. U ovom odjeljku planova navedeni su svi očekivani pokazatelji u pogledu troškova. U svoj popis uključuju: iznos troškova, bruto i neto dobit, obujam i profitabilnost prodaje itd.

Vrste marketinških strategija

Dugoročni planovi prodaje poduzeća klasificirani su prema različitim kriterijima. Ali najčešće korištene kategorije su:

1. Integrirani rast. Primjer razvoja marketinške strategije sugerira da tvrtka želi proširiti vlastitu strukturu, koristeći "vertikalni razvoj", koji uključuje puštanje novih usluga ili proizvoda. Ako se integrirana strategija rasta uspješno implementira, tada tvrtka počinje kontrolirati podružnice dobavljača i trgovaca poduzeća, pokušavajući utjecati na krajnjeg potrošača.
2. Koncentrirani rast. Primjer marketinške strategije poduzeća u ovom slučaju pokazuje da je u okviru ovih dugoročnih planova prodaje proizvoda moguća promjena na tržištu. Osim toga, takva strategija predviđa i modernizaciju robe. Glavni cilj planova koji opisuju koncentrirani rast tvrtke je borba protiv konkurenata, kao i želja za zauzimanjem pozicija u proširenom tržišnom udjelu. Taj se proces naziva "horizontalni razvoj". Ova strategija vam omogućuje da poboljšate kvalitetu postojećih proizvoda i pronađete nova tržišta za njih.
3. Diverzificirani rast. Primjer marketinške strategije u ovom području, u pravilu, javlja se u slučajevima kada tvrtka trenutno nema priliku razvijati se u tržišnom okruženju s određenom vrstom proizvoda. Poduzeće može uložiti maksimalne napore u proizvodnju novih proizvoda koristeći svoje postojeće resurse. Istodobno, primljeni proizvod ponekad ima samo male razlike od starog, a ponekad je potpuno drugačiji.
4. Smanjenje. Primjer marketinške politike u ovom području može jasno ukazivati ​​na to da tvrtka sebi postavlja cilj usmjeren na povećanje učinkovitosti svog rada nakon značajnog razdoblja razvoja. Evo, na primjer, možete planirati reorganizaciju tvrtke smanjenjem određenih odjela. Druga opcija za takvu strategiju mogla bi biti likvidacija poduzeća, što uključuje postupno smanjenje njegovih aktivnosti na nulu, što omogućuje postizanje maksimalnog prihoda.

Glavni pravci marketinške strategije

Nakon određivanja jednog ili drugog smjera, tvrtka ima priliku usredotočiti se ne samo na određene elemente tržišnog okruženja, već i na cijeli njegov volumen. Istodobno, postaje moguće provesti glavne strateške smjernice. Među njima:

1. Strategija masovnog (nediferenciranog) marketinga. Usmjeren je na cjelokupno tržišno okruženje ne uzimajući u obzir diferencijaciju potražnje potrošača. Kao rezultat primjene ovog smjera, postaje moguće smanjiti troškove proizvodnje, što proizvodu daje ozbiljne konkurentske prednosti.
2. Strategija diferenciranog marketinga. Njegova nam uporaba omogućuje procjenu da tvrtka pokušava zauzeti pozicije u više tržišnih segmenata. Kako bi postigao ovaj cilj, počinje proizvoditi proizvode atraktivnog dizajna, visoke kvalitete itd.
3. Koncentrirana marketinška strategija. Kada ga koristi, tvrtka usmjerava svoje napore samo na jedan tržišni segment. Proizvedeni proizvodi namijenjeni su određenoj kategoriji potrošača. U ovom slučaju, naglasak je na originalnosti. Ova vrsta marketinške strategije idealna je za tvrtke koje imaju ograničene resurse.

Osim svih navedenih kategorija, planovi prodaje proizvoda mogu biti cijena i proizvod, brendirani i reklamni. U ovom slučaju, oni su klasificirani prema sredstvima marketinga proizvoda koje tvrtka uglavnom koristi.

Pogledajmo najsuvremenije primjere marketinških strategija.

Pozicijska obrana

Kao što znate, da biste se zaštitili od neprijatelja, morate izgraditi obrambenu tvrđavu. Međutim, uvijek je vrijedno zapamtiti da je statična obrana koja ne predviđa nikakav pokret naprijed siguran put u poraz. A ako je marketinška strategija koju je tvrtka usvojila isključivo obrambena, onda se može nazvati kratkovidnom.

Ako uzmemo u obzir poduzeća kao što su Coca-Cola ili Bayer, onda se može tvrditi da je čak iu njihovom radu nemoguće jamčiti stabilan prihod. Uspješno razvijena marketinška strategija (na primjeru konkretne tvrtke Coca-Cola) jasno se drži linije proširenja asortimana proizvoda i razvoja novih vrsta proizvodnje. I to unatoč činjenici da ova tvrtka proizvodi svoje proizvode u ogromnim količinama! Coca-Colin udio na globalnom tržištu bezalkoholnih pića iznosi gotovo 50%. Ali marketinška strategija koju tvrtka pridržava dovodi do činjenice da aktivno kupuje tvrtke koje proizvode voćne napitke. I to uz proširenje asortimana i uvođenje najnovijih tehnologija.

Bočna zaštita

Tvrtke koje zauzimaju vodeće pozicije na tržištu trebaju posebnu marketinšku strategiju. Njegov glavni cilj je stvoriti "graničnu službu" i koncentrirati "borbeno spremne jedinice" na najranjivijim granicama. Ali zaštita boka smatra se najučinkovitijom, što osigurava uvjete za detaljan razvoj svih operacija i njihovu faznu provedbu. I u ovom slučaju možemo dati primjere neuspjeha marketinških strategija. Na primjer, glavna pogreška General Motorsa i Forda bio je nedostatak odgovarajuće obuke. U trenutku kada su europski i japanski proizvođači krenuli u napad na tržište, te ih tvrtke nisu shvaćale ozbiljno. Zbog toga su američke automobilske tvrtke izgubile dio domaćeg tržišta. Uostalom, japanski proizvođači ponudili su američkim potrošačima vozila koja su kompaktna. Takvi su proizvodi privukli zanimanje širokog spektra ljubitelja automobila.

Preventivni udari

Kako razviti marketinšku strategiju? Primjeri organiziranja proaktivnih akcija mogu se naći u povijesti raznih tvrtki. Svode se na korištenje nekoliko metoda.

Prvi od njih sličan je borbenom izviđanju. Na primjer, neke tvrtke utječu na jednog konkurenta na svom tržištu, napadaju drugog i predstavljaju prijetnju trećem. To ometa njihove aktivnosti.

Sljedeća metoda je napad na svim frontama. Primjer marketinške strategije projekta koja koristi takve radnje je odlučujući korak Seika koji je ponudio 2300 modela svojih satova distributerima iz cijelog svijeta. Ovdje se može spomenuti i Texas Instruments. Uspješno je koristila taktiku napada cijenama. Jedan od najosnovnijih ciljeva takve marketinške strategije je održavanje visoke konkurentske razine proizvoda poduzeća.

Međunarodna marketinška strategija

Marketinška strategija u bankarstvu

Pri izradi dugoročnih planova implementacije usluga financijskih i kreditnih institucija prvenstveno se vodi računa o njihovoj neraskidivoj povezanosti s informatičkim područjima. Tako izrada marketinške strategije na primjeru Cetelem banke ukazuje na konstantan porast korištenja informacijskih tehnologija.

Ovaj proces će zahtijevati povećanje broja prodajnih mjesta, kao i broja zaposlenih. Marketinška strategija banke također pretpostavlja značajno povećanje troškova opreme, telefonije i telekomunikacija. Istodobno se razmatraju pitanja učinkovitog korištenja financijskih ulaganja. Unatoč složenosti zadatka, većina najvažnijih aspekata razvijene strategije banke provodi se u predviđenom roku.

Bit i sadržaj marketinške strategije

Prema klasičnoj definiciji, marketing je posebna vrsta ljudske aktivnosti koja ima za cilj zadovoljiti ljudske potrebe i želje putem razmjene. Suvremeniji pristup sugerira da se to smatra posebnom poslovnom filozofijom.

Strateška priroda marketinga posljedica je potrebe proučavanja tržišnih mogućnosti i sposobnosti poduzeća. Krajnji rezultat strateškog marketinga je razvoj marketinških strategija i taktika.

Definicija 1

Marketinšku strategiju (marketinšku strategiju) treba shvatiti kao skup učinkovito raspodijeljenih i koordiniranih tržišnih resursa i aktivnosti koje su usmjerene na ispunjavanje zadataka koji stoje pred poduzećem na određenom tržištu proizvoda. Drugim riječima, predstavlja master program marketinških aktivnosti na ciljnim tržištima, dugoročno usmjeren.

Glavni cilj marketinške strategije poduzeća je dovesti tvrtku do najpovoljnijeg tržišnog položaja za njega, kao i razviti niz mjera koje će olakšati njegovo postizanje. Temeljnu ulogu u razvoju marketinške strategije igra marketinški kompleks, inače poznat kao marketinški miks. Njegov najpopularniji model je kompleks "4P" (slika 1).

Slika 1. 4P marketinški miks. Author24 - online razmjena studentskih radova

Prema klasičnom modelu marketinški miks uključuje metode proizvoda, cijene, distribucije i promocije. Ovaj model se često nadopunjuje pozicioniranjem, pakiranjem, procesom i ljudima.

Marketinške strategije poduzeća imaju vrlo bogat elementarni sastav koji uključuje ciljeve i zadatke marketinških aktivnosti, analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije, kao i sadržaj aktivnosti u području marketinga koji se odražavaju u marketinškom miksu.

Uloga marketinške strategije u poslovanju poduzeća

Marketinške strategije igraju veliku ulogu u aktivnostima poduzeća i zapravo su neophodan element svakog uspješnog poslovanja. Osim toga, služe kao neophodan alat za provedbu cjelokupne korporativne strategije poslovnog subjekta.

Marketinška strategija poduzeća osmišljena je tako da koordinira svoje marketinške aktivnosti i osigura njihovu usklađenost s drugim vrstama, kao i dosljednost različitih vrsta marketinških odluka. Uz sve to, marketinška strategija mora uzeti u obzir kako unutarnji potencijal poduzeća tako i uvjete vanjskog okruženja koje ga okružuje.

Marketinška strategija poduzeća omogućuje vam da odgovorite na niz pitanja, od kojih su glavna:

• pitanje identificiranja tržišnih segmenata na koje poduzeće treba usmjeriti svoje napore;
• pitanje izbora pojedinih strategija za elemente marketinškog miksa (proizvodi, cijene, oglašavanje, unapređenje prodaje itd.);
• pitanje formiranja i odobravanja proračuna troškova za provedbu odabranih marketinških strategija itd.

Funkcionalna svrha marketinške strategije poduzeća je identificirati tržišne potrebe, čija se cjelina konvencionalno dijeli na dvije vrste - potencijalne i postojeće. Marketinška strategija poduzeća usmjerena je na oboje.

Napomena 1

Pravilno razvijena i implementirana marketinška strategija ključ je uspjeha poduzeća na tržištu i nužan uvjet za njegov dugoročni razvoj.

Sustav marketinških strategija poduzeća

Marketinška strategija poduzeća sastavni je dio ukupne strategije njegova razvoja i, zapravo, djeluje kao njen organski nastavak. Beziznimno utječe na aktivnosti cijelog poduzeća i koordinira sve njegove resurse potrebne za postizanje strateških ciljeva poslovanja.

Zauzimajući srednju poziciju u hijerarhiji strateškog planiranja i upravljanja, marketinške strategije poduzeća imaju svoj specifični sastav. Glavne vrste marketinških strategija koje se najaktivnije koriste na razini poslovne jedinice su:

• strategija minimiziranja troškova;
• strategija diferencijacije;
• strategija koncentracije.

Ovaj pristup, koji je izrazio M. Porter, smatra se klasičnim, ali nije jedini. Osim toga, sljedeće vrste marketinških strategija postaju široko rasprostranjene u praksi:

• strategija vodstva;
• strategija kandidata za vodstvo;
• strategija sljedbenika;
• nišna strategija.

Također, marketinške strategije poduzeća mogu biti agresivne, natjecateljske, obrambene ili segmentirane po prirodi, a također mogu biti ofenzivne, obrambene ili povlačeći se.

Svaka od gore prikazanih marketinških strategija, koja se koristi na razini poduzeća, ima svoje karakteristike i uvjete za provedbu. Na ovaj ili onaj način, ne postoji jedinstvena (optimalna) marketinška strategija koja je jednako prikladna za sva poduzeća. Marketinška strategija poduzeća uvijek je individualne prirode i određena je unutarnjim potencijalom poslovanja i vanjskim uvjetima okoline.

Između ostalog, marketinške strategije poduzeća, imajući svojstvo sustavnosti, imaju određenu strukturu. U općem obliku prikazan je na slici 2.

Slika 2. Sustav marketinških strategija poduzeća. Author24 - online razmjena studentskih radova

Najniža razina razvoja marketinške strategije poduzeća je formuliranje njegove misije i vizije. Zatim se utvrđuje i formira skup funkcionalnih poslovnih strategija, uključujući portfeljne strategije, razvojne i konkurentske strategije. Na sljedećoj razini treba razviti instrumentalne marketinške strategije koje određuju najbolje načine korištenja pojedinih komponenti marketinškog miksa kako bi se osigurala povećana učinkovitost marketinških napora poduzeća na ciljnim tržištima.

Napomena 2

Na ovaj ili onaj način, marketinške strategije poslovnih subjekata pokrivaju srednjoročne i dugoročne izglede. Njihov sadržaj i sastav određuju se uzimajući u obzir marketinške elemente i razvijaju se na temelju ciljeva postavljenih za poslovanje.

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI RUSKE FEDERACIJE

Savezna državna proračunska obrazovna ustanova

visoko stručno obrazovanje

KUBANSKO DRŽAVNO SVEUČILIŠTE

Odjel za marketing i trgovačko poslovanje

Završni kvalifikacijski rad

FORMIRANJE MARKETINŠKE STRATEGIJE PODUZEĆA UTEMELJENE NA SUVREMENIM METODAMA STRATEŠKE ANALIZE

Rad je izvela Voronina A.A.

Ekonomski fakultet

Specijalnost 100700 "Trgovanje"

Znanstveni direktor

dr.sc. ekon. znanosti, izvanredni profesor Kostetsky A.N.

Inspektor za standarde Kostetsky A.N.

Krasnodar 2013

Uvod

Promjena suštine marketinške strategije poduzeća u uvjetima sve veće nestabilnosti vanjskog okruženja

Organizacijski i metodološki aspekti i analitičko utemeljenje procesa razvoja marketinške strategije maloprodajnih poduzeća

Formiranje strategije razvoja tržišta u trgovini na malo (na primjeru A&D RUS LLC)

2 Analiza i identifikacija problema u marketinškim aktivnostima A&D RUS LLC

3 Razvoj koncepta strateškog razvoja A&D RUS LLC

Zaključak

Uvod

Važan i temeljni uvjet uspjeha svake tvrtke je promišljeno strateško upravljanje u modernom gospodarstvu. Općenito, koncept strategije upravljanja je plan upravljanja poduzećem usmjeren na jačanje njegove pozicije, zadovoljstvo potrošača i postizanje njegovih ciljeva.

Strategija upravljanja organizacijom u suvremenim uvjetima uključuje ogroman broj funkcija, ali i odjela: nabavu, kadrove, proizvodnju, financije, marketing, istraživanje i razvoj. Donošenje strateških izbora u poduzeću znači povezivanje poslovnih odluka i različitih konkurentskih akcija prikupljenih u cijelom poduzeću u koherentnu cjelinu. Ovo jedinstvo pristupa i akcija odražava trenutnu strategiju poduzeća.

Dobro promišljeno strateško ponašanje priprema tvrtku za budućnost, identificira rane razvojne pravce, a također postavlja namjeru da tvrtka zauzme određene poslovne pozicije.

Razvijanje strategije organizacije jedna je od važnih funkcija menadžmenta. Među svime što menadžer radi, bit će nekoliko stvari koje imaju značajan utjecaj na dobrobit i razvoj tvrtke, kao što je razvoj dugoročnih strategija, razvoj učinkovitih i konkurentnih strateških akcija i provođenje te strategije na takav način da je moguće postići željene rezultate.

U ovom radu posebna pozornost posvećena je strateškom planiranju i marketinškoj strategiji kao jednoj od važnih funkcija upravljanja, a to je proces odabira ciljeva poduzeća i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje je temelj za sve upravljačke odluke, funkcije poduzeća, motivaciju i kontrolu, koje su usmjerene na razvoj važnih strateških planova. Dinamički proces strateškog planiranja je kišobran ispod kojeg se mogu sakriti sve upravljačke funkcije bez iskorištavanja prednosti i koristi strateškog planiranja. Proces strateškog planiranja pruža važnu osnovu za upravljanje članovima poduzeća.

Razvoj marketinške strategije u suvremenom svijetu postaje sve relevantniji za ruske tvrtke koje traže ili sudjeluju u oštroj konkurenciji između sebe, kao i sa stranim korporacijama. Stoga je relevantnost teme istraživanja posljedica činjenice da je razvoj mrežnog poslovanja u Rusiji trenutno opsežan. Pritom postoje dva komplementarna problema od kojih je prvi nedovoljna učinkovitost upravljanja mrežnim poslovanjem, a drugi nepostojanje uravnoteženih mehanizama strateškog upravljanja. Dakle, postavljeni problem zahtijeva analizu i evaluaciju.

Strateškom planiranju posvećena je velika pažnja u literaturi zapadnih zemalja, no u Rusiji se, nažalost, dugo vremena nije pridavala posebna pažnja ovoj važnoj ekonomskoj disciplini. No, unatoč tome, razvoj strateške analize i formuliranja marketinške strategije u Rusiji dobiva zamah zahvaljujući domaćoj literaturi takvih autora kao što su V.S. Katkalo, V.A. Pri pisanju ovog rada koristili smo se obrazovnom literaturom domaćih i stranih autora o strateškom menadžmentu, teoriji organizacije, menadžmentu poduzeća, marketingu kao što su Ansoff I., Grant R.M., Katkalo V.S., Fleischer K., Vinokurov V.A., Day J. et al. , kao i statistika i internetski resursi. Istodobno, problemi prilagodbe marketinške strategije djelatnostima trgovačkih poduzeća nisu dovoljno cjelovito razmotreni, što zahtijeva nastavak istraživanja u ovom području.

Svrha ovog rada je proučavanje teorijskih i metodoloških aspekata razvoja marketinške strategije maloprodajnog poduzeća.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti niz zadataka:

proučavati opća načela marketinške strategije i strateškog menadžmenta;

razmotriti pristupe analizi vanjskog i unutarnjeg okruženja maloprodajnog poduzeća;

identificirati modele za razvoj strateških alternativa;

analizirati značajke strateškog ponašanja maloprodajnog trgovačkog poduzeća na primjeru A&D RUS LLC

Predmet istraživanja je poduzeće koje se bavi trgovinom na malo u Ruskoj Federaciji, LLC A&D RUS.

Predmet rada je strateška analiza kao sastavni dio marketinške strategije maloprodajnog poduzeća na ruskom tržištu.

Prvo poglavlje ispituje opća načela marketinške strategije, evoluciju strateškog menadžmenta, njegovu bit i funkcije, kao i njegove prednosti i nedostatke.

Drugo poglavlje posvećeno je organizacijskim aspektima strateške analize u maloprodajnim poduzećima. U ovom se poglavlju posebna pažnja posvećuje metodološkim pristupima analizi vanjske okoline poduzeća i analizi korištenja potencijala poduzeća, a proučava se i procjena predviđenih učinaka.

Treće poglavlje posvećeno je identificiranju pokazatelja makroekonomskih trendova u trgovini na malo, analizi utjecaja makrookruženja i neposrednog okruženja na A&D RUS LLC. Osim utjecaja okoline na poduzeće, dani su konkretni načini poboljšanja strateškog ponašanja A&D RUS LLC u svrhu njegovog daljnjeg razvoja.

Znanstvena novost istraživanja magistarskog rada u cjelini leži u obrazloženju teorijskog i praktičnog pristupa, kao i razvoju metoda za unapređenje marketinške strategije. Elementi znanstvene novosti:

-Predlaže se autorovo tumačenje pojma marketinške strategije kao elementa koji pokriva gotovo sve najvažnije aspekte djelovanja suvremene organizacije u tržišnim uvjetima. Marketinška strategija je element cjelokupne strategije poduzeća (korporacijske strategije) koji opisuje kako poduzeće treba koristiti svoje ograničene resurse da postigne maksimalne rezultate u povećanju prodaje i dugoročno profitabilnosti prodaje;

-autor je razvio kriterije za klasifikaciju glavnih metoda strateške analize prema područjima njihove primjene: analiza mikro- i makrookruženja poduzeća, analiza unutarnjeg okruženja poduzeća i njegove konkurentnosti, analiza temeljena na životnom ciklusu;

-Razvijene su autorove preporuke za formiranje strategije razvoja tržišta u trgovini na malo (na primjeru A&D RUS LLC). Autor je predložio strateške koncepte razvoja u području politike proizvoda, prodaje i cijena.

Struktura rada određena je logikom istraživanja i redoslijedom zadataka koje treba riješiti. Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka i popisa literature. Opseg disertacije je 88 stranica, sadrži 10 slika i 10 tablica.

.Promjena suštine marketinške strategije poduzeća u uvjetima sve veće nestabilnosti vanjskog okruženja

1 Evolucija teorije strateškog menadžmenta u drugoj polovici dvadesetog - početkom dvadeset prvog stoljeća

Teorija strateškog menadžmenta nastala je i razvijala se u bliskoj vezi s gospodarskom praksom. Logika i odnos između teorijske i praktične evolucije strateškog menadžmenta trenutno su od velikog interesa. U znanosti su se razvili različiti pravci proučavanja problema i pristupa periodizaciji razvoja strateškog menadžmenta.

Pojam "strateški menadžment" uveden je na prijelazu 1960.-70. st. kako bi se napravila razlika između tekućeg upravljanja na razini proizvodnje i upravljanja koje se provodi na najvišoj razini. Potreba za takvim razlikovanjem nastala je prijelazom na novi model upravljanja razvojem organizacije u promjenjivom okruženju.

Razvoj teorije strateškog upravljanja poduzećem najaktivnije se provodi od sredine 20. stoljeća. Potreba za konceptualnim razumijevanjem sadržaja i razvojem adekvatnih alata strateškog upravljanja povezana je s razvojem gospodarstva nakon Drugog svjetskog rata i povećanjem opsega poslovanja američkih i europskih tvrtki. Sve veći obujam, diversifikacija i želja za izlaskom na globalna tržišta zahtijevali su informiranije pristupe dugoročnom upravljanju tvrtkom, posebice s obzirom na faktor znanstveno-tehnološkog napretka koji je značajno povećao dinamičnost vanjskog okruženja.

Evolucija moderne korporacije na prijelazu XX-XXI stoljeća. utvrdio prirodu promjena u pristupima biti i vrsti strateškog upravljanja poduzećem. Odlučujući faktor u strategiji poduzeća je njegov unutarnji potencijal kao dinamične organizacije sa složenom strukturom interesa sudionika korporacije, stvaranjem i implementacijom vlastitih jedinstvenih organizacijskih kompetencija. Sukladno promjenama u pristupima određivanju suštine strateškog menadžmenta, dolazi i do promjena u procjenama učinkovitosti implementiranih strategija.

Od sredine 1970-ih. Teorija strateškog menadžmenta počela je poprimati obilježja samostalnog područja znanstvenog istraživanja i tijekom vremena je doživjela značajne promjene. Objektivni preduvjeti za dinamičan razvoj teorije strateškog menadžmenta leže prije svega u uvjetima i prioritetima stvarne prakse strateškog menadžmenta. Identificirani izvori i mehanizmi odražavaju se u izrađenim razvojnim strategijama. Niz istraživača već 1980.-1990. u svojim su radovima aktivno deklarirali novu evolucijsku fazu u strateškom menadžmentu i pristupima oblikovanju strategije.

Kako bi se formirala sustavna vizija zahtjeva za različitim strateškim pristupima, potrebno je uzeti u obzir prirodu razvoja različitih aspekata strateškog upravljanja:

-procjena strategije razvoja poduzeća;

-alate koji se koriste u strateškom menadžmentu.

U suvremenoj ruskoj literaturi posvećenoj problemima evolucije strateškog menadžmenta ističe se rad V.S. Katkalo, u kojem se sasvim opravdano provodi određena faznost razvoja strateškog upravljanja poduzećem identificirajući četiri faze. Prve tri etape karakteristične su za 20. stoljeće. Četvrta faza počela se javljati u 21. stoljeću. Glavni kriterij za ovu periodizaciju je stupanj zrelosti teorije strateškog menadžmenta.

Prva faza (1960-ih - prva polovica 1970-ih) prikazana je kao predanalitička. U ovoj fazi predmet istraživanja postaje vanjsko i unutarnje okruženje, snage i slabosti, analizira se njihova usklađenost i izdaje regulatorni recept za razvoj poduzeća. Dominantnim konceptom u oblikovanju razvojnih strategija smatra se škola planiranja koja izvore konkurentskih prednosti vidi u unutarnjim čimbenicima poduzeća. Predstavnici ove etape su A. Chandler, I. Ansoff, K. Andrews, K. Christensen i drugi.

Druga faza počinje sredinom 1970-ih. i nastavlja se u 1980-ima. Vrlo je dinamičan. U ovoj fazi javlja se znanstvena disciplina strateškog menadžmenta. Dominantan koncept je škola pozicioniranja koja razmatra formiranje konkurentskih prednosti pravilnim tržišnim pozicioniranjem, a izvorom tih konkurentskih prednosti smatra se vanjski faktor (struktura industrije i drugo vanjsko okruženje). Predstavnici druge etape su M. Porter, R. Ramelt, R. Miles, G. Mintzberg, R. Freeman, E. Pettigrew i drugi.

Treća faza (kasne 1980-e - 1990-e) ispituje razvoj teorije strateškog menadžmenta na vlastitim temeljima. Glavni dominantni koncept temelji se na resursima. Postao je široko rasprostranjen, ističući se među ostalim konceptima jer je potkrijepio razlike među poduzećima, načine stvaranja i održavanja konkurentskih prednosti u kontekstu sve veće važnosti nematerijalne imovine u konkurenciji, globalizacije svjetskog gospodarstva i specijalizacije poduzeća. Predstavnici ove etape su K. Prahalad, G. Hamel, R. Ramelt, J. Barney, R. Whittington, S. Montgomery, B. Kogut i drugi.

Četvrta faza počinje početkom 21. stoljeća. a karakterizira ga formiranje dinamičke teorije strateškog menadžmenta, koja sugerira da trend prijelaza sa strateškog izbora na stratešku promjenu kao bit uspješnih strategija zahtijeva pomak istraživačkog naglaska na dinamičke aspekte prirode i mehanizama konkurentskog prednosti. Dominantni koncept za ovu fazu još nije formiran. Pojavilo se nekoliko teorija koje potkrepljuju pristupe oblikovanju strategije koja može osigurati stvaranje konkurentskih prednosti u uvjetima tranzicije ili postojanja postindustrijskog gospodarstva. Među tim pristupima najraširenije su teorije dinamičkih sposobnosti, disruptivnih tehnologija, stvarnih opcija itd.

Važan aspekt koji treba analizirati pri proučavanju evolucije teorije strateškog upravljanja jest proučavanje problema i metoda strateškog upravljanja. Poznati znanstvenik R. Grant identificira pet razdoblja.

Prvo razdoblje (do 1950-ih) karakterizira činjenica da su menadžeri poduzeća bili suočeni sa zadaćom financijske kontrole kroz proračun, planiranje investicija i evaluaciju projekata.

U drugom razdoblju (1960-e - rane 1970-e) glavni izazov bio je postizanje planiranog rasta, diversifikacije i planiranja portfelja. U tu svrhu korišten je koncept poslovne prognoze temeljen na SWOT analizi, modeli planiranja ulaganja, alati za procjenu sinergijskog učinka i dr.

Od kasnih 1970-ih do ranih 1980-ih. (treće razdoblje) glavni problem bio je odabir djelatnosti, tržišta i segmenata, kao i pozicioniranje poduzeća u njima. Tijekom ovog razdoblja koriste se metode kao što su krivulja iskustva, PIMS analiza, analiza strukture industrije i konkurenata, planiranje portfelja itd.

Četvrto razdoblje (kasne 1980-ih - rane 1990-e) karakterizira potraga za izvorima konkurentskih prednosti poduzeća, u tu svrhu koriste se analiza resursa i sposobnosti, upravljanje vrijednošću poduzeća, metode upravljanja kvalitetom itd.

Posljednja faza, koja je započela kasnih 1990-ih, obilježena je potragom za konkurentskom prednošću kroz strateške inovacije, natjecanje temeljeno na znanju, umrežavanje i prilagodbu dinamičnom gospodarstvu. Glavne metode koje se koriste u ovoj fazi rješavaju probleme kao što su osiguranje natjecanja za standarde i formiranje složenih neformalnih organizacijskih struktura.

Sve gore navedene faze razvoja strateškog menadžmenta mogu se sistematizirati u tablici (tablica 1), koja prikuplja i sažeto prikazuje glavna razdoblja, gospodarske subjekte i alate strateškog planiranja.

Pri proučavanju evolucije razvoja strateškog menadžmenta mogu se identificirati četiri čimbenika-uvjeta koji određuju relevantnost strateškog menadžmenta:

-U drugoj polovici 20.st. broj zadataka uzrokovan unutarnjim i vanjskim promjenama stalno se povećavao. Mnogi od njih bili su temeljno novi i nisu se mogli riješiti na temelju iskustva stečenog u prvoj polovici 20. stoljeća.

-Mnoštvo zadataka, uz širenje geografskog opsega djelovanja nacionalnih gospodarstava, doveli su do daljnjeg usložnjavanja problema upravljanja.

-Uloga višeg menadžmenta je rasla, dok je skup menadžerskih vještina razvijenih u prvoj polovici stoljeća bio sve manje prikladan za rješavanje novonastalih problema.

-Porasla je nestabilnost vanjskog okruženja, što je povećalo vjerojatnost naglih strateških promjena i njihovu nepredvidivost.

Primjena fleksibilnog menadžmenta, koji bi osigurao prilagodbu poduzeća okruženju koje se brzo mijenja, postalo je iznimno važno. Strateškim upravljanjem razvojem poduzeća postignut je pravovremeni odgovor na novonastale promjene.

Tablica 1. Glavni pravci evolucije strateškog planiranja u Rusiji (sistematizirano od strane autora)

RazdobljaGospodarski subjektiGlavni instrumenti strateškog planiranjaDržavaPoduzeća i organizacije1.Predrevolucionarno razdoblje (od 1860.)Planiranje gospodarskog razvoja, planiranje proračuna, vanjskoekonomski planovi kao dio političkih planova interakcije s vojnim saveznicima.Neformalizirane strategije za povećanje konkurentske prednosti, ulazak na nova tržišta, razvijanje novih proizvoda i dr. Najjednostavnija statistička analiza 2. Sovjetsko razdoblje Direktivno planiranje razvoja nacionalnog gospodarskog kompleksa Petogodišnje planiranje, međusektorska ravnoteža, modeli raspodjele proizvodnih snaga planovi razvoja pojedinih funkcionalnih područja (proizvodnja, financije, marketing, inovacije), često objedinjeni u okviru cjelovitog strateškog plana razvoja poslovnih subjekata, SWOT analiza, istraživanje konkurentskih prednosti, metode strateškog planiranja i predviđanje, metode stručnih procjena i dr.

Djelovanje organizacija i njihovih vođa ne može se svesti na jednostavno reagiranje na tekuće promjene. Sve se više prepoznaje potreba za svjesnim upravljanjem promjenama na temelju znanstveno utemeljenog postupka njihovog predviđanja, reguliranja, prilagođavanja ciljevima organizacije i promjenjivim vanjskim uvjetima. Jednako tako i sama organizacija mora adekvatno odgovoriti na promjene u vanjskom okruženju.

Suvremeni alat za upravljanje razvojem organizacije u kontekstu sve većih promjena u vanjskom okruženju i s tim povezane neizvjesnosti je metodologija strateškog planiranja.

Praksa pokazuje da organizacije koje provode cjelovito strateško planiranje i upravljanje uspješnije posluju i ostvaruju dobit znatno iznad prosjeka industrije. Mnogi menadžeri s iskustvom u planiranju i jednostavno energični ljudi ne postižu željeni uspjeh zbog činjenice da rasipaju svoje napore, pokušavajući pokriti što više tržišta, proizvesti što više različitih proizvoda i zadovoljiti potrebe različitih skupina. kupaca. Uspjeh zahtijeva ciljanu koncentraciju snaga i pravu strategiju. Drugim riječima: oni koji bolje planiraju svoju strategiju brže postižu uspjeh.

Strategija se također smatra općim sveobuhvatnim planom koji osigurava provedbu misije i postizanje gospodarskih ciljeva organizacije. Strategija definira ciljeve i glavne načine za njihovo postizanje kako bi organizacija dobila jedinstven smjer djelovanja. Dakle, strategija određuje granice mogućih djelovanja organizacije i upravljačkih odluka.

Strategija organizacije glavni je plan djelovanja koji definira prioritete strateških ciljeva, resurse i slijed koraka za postizanje strateških ciljeva. Glavni cilj strategije je premjestiti organizaciju iz sadašnjeg stanja u buduće stanje koje menadžment želi.

Pojava i praktična primjena metodologije strateškog menadžmenta uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizlaze iz prirode promjena, prvenstveno u vanjskom okruženju organizacije. Bit strateškog menadžmenta je da, s jedne strane, postoji jasno organizirano sveobuhvatno strateško planiranje, as druge, upravljačka struktura organizacije odgovara „formalnom“ strateškom planiranju i strukturirana je tako da osigura razvoj dugoročne strategije postizanje svojih ciljeva i stvaranje upravljačkih mehanizama za provedbu ove strategije kroz sustav planova.

Strateški menadžment proizašao je evolucijskim razvojem iz strateškog planiranja koje čini njegovu bitnu osnovu. Od sve većeg je interesa za tvrtke koje se suočavaju s poteškoćama u provedbi temeljno novih strategija.

Više od stotinu godina sustavi upravljanja nastajali su kao rezultat duge evolucije teorijske misli u bliskoj vezi s praktičnim potrebama poduzeća. I što je budućnost postajala složenija, neočekivanija i nepredvidljivija, to su njoj primjereni sustavi i metode upravljanja organizacijom bili složeniji (tablica 2).

Drugim riječima, pojava metodologije i praktična uporaba tehnika strateškog upravljanja obično se promatra sa stajališta evolucije sustava planiranja kao reakcija poslovnih subjekata na kompliciranje vanjskih uvjeta poslovanja i zadataka upravljanja koji zahtijevaju rješenja.

Tablica 2. Razvoj metoda upravljanja u okviru evolucije sustava upravljanja

Karakteristike metoda upravljanja Vrste sustava upravljanja Budžetiranje i financijsko planiranje Dugoročno planiranje Strateško planiranje Strateško upravljanje (strateško upravljanje tržištem) Zadaci upravljanja Upravljanje troškovima Ekstrapolacija prošlih trendova i obrazaca Predviđanje promjena u okruženju Pravovremeni odgovor na vanjske promjene Pretpostavke Stabilnost Očuvanje postojeći trendovi Predvidljivost novih trendova i iznenadnih događaja Većina promjena je iznenadna i nepredvidiva CiljeviKorištenje proračuna i proizvodnih programa Predviđanje budućnostiStrateško razmišljanjeKorištenje promjena za stvaranje prilikaVremenski okvir GodišnjePetogodišnje razdoblje s godišnjim prilagodbama Godišnje prilagodbe Razvojno razdoblje u stvarnom vremenu1900-e - kasne 1950-e1960-e1970-eRane 1980-e

Prema I. Ansoffu, u okviru evolucija teorije i prakse menadžmenta kao znanosti općenito u četiri faze:

Upravljanje temeljeno na provedbi proračunske kontrole nad izvršenjem, korišteno u uvjetima gotovo potpunog odsustva nestabilnosti.

Upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji trendova (dugoročno planiranje), kada se tempo promjena ubrzava, ali se budućnost ipak može predvidjeti ekstrapolacijom iz prošlosti, primijenjeno u uvjetima relativno niskog stupnja nestabilnosti.

Upravljanje temeljeno na anticipaciji promjena (dugoročno i strateško planiranje, odabir strateških pozicija), kada su se počele javljati neočekivane pojave i ubrzati tempo promjena, ali ne toliko da je bilo nemoguće na vrijeme predvidjeti buduće trendove i odrediti reakcija na njih, korištena s prosječnim vrijednostima stupnja nestabilnosti .

Upravljanje temeljeno na fleksibilnim hitnim odlukama i rangiranju strateških zadataka, upravljanje temeljeno na jakim i slabim signalima te upravljanje u uvjetima strateških iznenađenja, koja se trenutno razvijaju u uvjetima u kojima mnogi važni zadaci nastaju tako brzo da se ne mogu predvidjeti i primijeniti na uvjete značajne nestabilnosti vanjskog okruženja.

Drugim riječima, zbog potrebe rješavanja uvijek novih problema, u različitim fazama povijesnog razvoja javljala se potreba za evolucijom unutarkompanijskih sustava upravljanja, koji su se razvijali u smjeru prijelaza s upravljanja temeljenog na proračunskoj kontroli na upravljanje na temelju ekstrapolacije, a zatim preko upravljanja temeljenog na dugoročnom i strateškom planiranju - do strateškog tržišnog upravljanja i upravljanja poduzetničkog tipa.

Međutim, u gospodarskom životu suvremene Rusije uporaba strateškog upravljanja je problematična zbog nedovoljne razvijenosti tržišnih odnosa, nedostatka potrebne organizacijske i upravljačke kulture, marketinških informacija, kadrova koji poznaju metode analize i planiranja te strateškog upravljanja. razmišljanje.

Međutim, kada se u prvi plan stavlja trenutna dinamičnost vanjskog okruženja i kada se utvrđuje razina njegove nestabilnosti, prije svega je potrebno utvrditi koji će konkretni uvjeti poslovanja biti najmanje stabilni u narednim godinama (5-7 godina). ). Prema većini istraživača, takvi čimbenici i uvjeti za ruske organizacije su politički i ekonomski uvjeti.

Većina stručnjaka (u raznim publikacijama koje pokrivaju gospodarsku situaciju u Rusiji) primjećuje da je visoka razina nestabilnosti karakteristična značajka današnje prekretnice. Dakle, za više ili manje velike društveno-ekonomske sustave koji djeluju u tržišnim uvjetima u Ruskoj Federaciji, moguće je odabrati vrstu strateškog upravljanja na temelju slabih signala i fleksibilnih hitnih rješenja. Upravo ovaj način upravljanja organizacijom omogućuje promptno sprječavanje negativnih posljedica prije nego postanu nepovratne i usmjeravanje poduzeća na prihvatljiviji i racionalniji put razvoja.

Unatoč činjenici da se u suvremenoj domaćoj praksi brzo šire metode i tehnologije strateškog upravljanja općenito i posebno strateškog planiranja, Rusija se uglavnom tek približava potrebi strateškog planiranja, a strateško upravljanje u zemlji je tek u povojima, iako su teoriju strateškog planiranja i upravljanja, čija je zadaća dugoročno osigurati dinamičan razvoj organizacije, razvili ne samo strani, već i domaći znanstvenici još u prvoj polovici prošlog stoljeća.

Rezimirajući pregled pogleda na evoluciju strateškog planiranja, možemo ustvrditi da su nastanak i praktičnu primjenu strateškog planiranja kao sustava upravljanja organizacijom uzrokovali objektivni razlozi koji proizlaze iz prirode promjena (dinamike) u uvjetima poslovanja organizacija. Značajne promjene uvjeta poslovanja u smislu rastuće nepredvidivosti, novosti i složenosti okruženja postavile su pred poduzeća zadatak da probleme opstanka i razvoja organizacije rješavaju na nov način, da stvore mehanizme koji će omogućiti koordinirano i učinkovito poslovanje. odluke. Glavni cilj strateškog upravljanja, posebice za uvjete današnje Rusije, jest osigurati da se u najgorem slučaju može govoriti samo o blagom smanjenju dobiti, ali ni u kojem slučaju ne postavlja se pitanje mogućnosti bankrota poduzeća. poduzeće nastati. Iskustvo ne samo ruskih, već i zapadnih tvrtki uvjerava nas da su bankroti gotovo uvijek povezani s velikim pogrešnim procjenama u upravljanju.

2 Načela, pristupi i struktura marketinške strategije

Na sadašnjem stupnju razvoja gospodarstva i ljudskog društva u cjelini, marketinška strategija je element ukupne strategije poduzeća. Uz rastuću razinu nestabilnosti tržišnih uvjeta, raste potreba za orijentacijom prema strateškom upravljanju i izgradnji marketinške strategije.

Marketinška strategija temelji se na strateškim ciljevima poduzeća, odnosno ne na sadašnjoj, već na budućoj strukturi gospodarske aktivnosti, ne na postojećem, već na stvorenom znanstvenom, proizvodnom i prodajnom potencijalu poduzeća, tj. koji su resursi raspoređeni u ciljnom smjeru.

Postojeće definicije marketinške strategije odražavaju različite poglede znanstvenika na njezinu ulogu i sadržaj u modernoj organizaciji<#"justify">U svim vremenima, od izrade marketinške strategije do danas, postojala su njezina temeljna načela koja se do danas nisu bitno promijenila. Glavne vrste načela marketinške strategije prikazane su na slici (slika 1.1).

Riža. 1.1 Načela marketinške strategije

No, također je potrebno uzeti u obzir da marketinška strategija nije izgrađena na principu konvencionalne strategije upravljanja; ovdje je potrebno uzeti u obzir četiri skupine čimbenika:

Trendovi u razvoju potražnje i vanjskog marketinškog okruženja (tržišna potražnja, zahtjevi potrošača, sustavi distribucije proizvoda, zakonska regulativa, trendovi u poslovnim krugovima i dr.);

Stanje i karakteristike konkurencije na tržištu, glavne konkurentske tvrtke i strateški smjer njihovog djelovanja;

Menadžerski resursi i sposobnosti poduzeća, njegove prednosti u konkurenciji;

Osnovna koncepcija razvoja tvrtke, njeni globalni ciljevi i poslovni ciljevi u glavnim strateškim područjima.

Trenutno mnoge tvrtke više ne sumnjaju u potrebu razvoja vlastite marketinške strategije. U svojoj srži, strategija je skup pravila za donošenje odluka koja vode organizaciju u njezinim aktivnostima. Postoje četiri glavne skupine pravila za usvajanje marketinške strategije:

-Pravila koja se koriste u procjeni uspješnosti poduzeća u sadašnjosti i budućnosti. Kvalitativnu stranu kriterija ocjenjivanja obično nazivamo smjernicom, a kvantitativni sadržaj zadatkom.

-Pravila po kojima se razvija odnos poduzeća s vanjskim okruženjem, određujući koje vrste proizvoda i tehnologija će razvijati, gdje i kome će prodavati svoje proizvode i kako postići superiornost nad konkurencijom. Ovaj skup pravila naziva se strategija tržišta proizvoda ili poslovna strategija.

-Pravila po kojima se uspostavljaju odnosi i postupci unutar organizacije. Često se nazivaju organizacijski koncept.

-Pravila prema kojima tvrtka provodi svoje svakodnevne aktivnosti, nazivaju se temeljnim operativnim postupcima.

Važan uvjet za uspješno postojanje poduzeća i njegovu konkurentnost danas je uvođenje i razvoj inovacija. Inovativnošću tvrtka ostvaruje visoke konkurentske prednosti, što je posljedično dovodi do prve pozicije na tržištu u ovoj industriji.

Struktura marketinške strategije je skup strategija usmjerenih na daljnji razvoj organizacije; tvrtka može slijediti ne jedan cilj, već nekoliko; stoga tvrtka može odabrati nekoliko marketinških strategija u različitim fazama razvoja. U moderno doba postoji ogroman broj strategija. Sljedeće su najčešće korištene od strane raznih tvrtki:

· Proizvodno-tržišna strategija usmjerena je na određivanje: vrsta specifičnih proizvoda i tehnologija koje će tvrtka razvijati; područja i načini prodaje; načine povećanja razine konkurentnosti proizvoda.

· Strategija segmentacije - produbljivanje stupnja zasićenosti svih skupina potrošača ponuđenim robama i uslugama, odabir maksimalne dubine tržišne potražnje, uključujući njezine najmanje nijanse.

· Konkurentska strategija usmjerena je na smanjenje troškova proizvodnje, individualizaciju i poboljšanje kvalitete proizvoda te identificiranje, kroz segmentaciju, novih sektora aktivnosti na određenim tržištima.

· Strategija proizvoda podrazumijeva širenje poduzetničke aktivnosti prvenstveno zahvaljujući politici inovativnih proizvoda u okviru prethodnog, dobro poznatog tržišta prodaje, tj. usavršavanjem, modernizacijom proizvedenog proizvoda, poboljšanjem njegovih potrošačkih svojstava, proširenjem asortimana proizvedenih proizvoda, stvaranjem novih modela i vrsta proizvoda, razvojem, ovladavanjem proizvodnjom kvalitativno novih proizvoda za ovo tržište. Dobar primjer je Johnson & Johnson, koji je postigao jedan od najznačajnijih uspjeha u stvaranju nove klase potrošača dječjih šampona. Statistike i demografske prognoze ukazale su na realnost prijetnje smanjenja količine prodaje zbog smanjenja nataliteta. Marketinški stručnjaci tvrtke primijetili su da dječji šampon često koriste i drugi članovi obitelji te su predložili reklamnu kampanju usmjerenu na odrasle potrošače. Nakon nekog vremena dječji šampon Johnson & Johnson postao je vodeći brend na tržištu šampona. Drugi primjer: Oil of Ulay, krema protiv bora namijenjena ženama, sada se reklamira u trgovinama za tinejdžere.

· Strategija širenja granica tržišta predviđa intenziviranje poslovnih aktivnosti uglavnom kroz razvoj novih prodajnih tržišta, uključivanje novih tržišta u djelokrug poslovanja poduzeća, kako u vlastitoj zemlji tako iu inozemstvu, iako se roba koja se prodaje prodaje na tržištu. ostati isti. Prisutna je stalna potraga ne samo za novim tržištima u geografskom smislu, već i za novim tržišnim segmentima, odnosno produbljivanjem potrošačkih grupa određenog proizvoda, čime se također značajno osigurava rast prodaje poduzeća.

· Strategija rasta uključuje tri skupine strategija:

-Strategija koncentriranog rasta. Ovo uključuje one strategije koje su povezane s promjenama u proizvodu ili tržištu. Slijedeći ove strategije, tvrtka pokušava poboljšati svoj proizvod ili početi proizvoditi novi bez promjene svoje industrije. Kao što znate, male tvrtke najčešće izbjegavaju natjecanje s vodećim tvrtkama, naseljavajući se na malim tržištima koja divovima ne zanimaju. Ali kao primjer globalnog uspjeha, Logitech je uspješan 300 milijuna dolara koji se temelji na proizvodnji raznih računalnih pokazivačkih uređaja. Logitech International proizvodi pokazivačke uređaje za lijevoruke i desnoruke pisce, radio-upravljane miševe, miševe za djecu (koji izgledaju kao prave životinje) i miševe koji korisniku omogućuju pomicanje predmeta sa ekrana. Aktivnosti Logitecha bile su toliko uspješne da ga danas i sam Microsoft pokušava sustići.

Specifične vrste strategija prve skupine su sljedeće:

-strategija jačanja pozicije na tržištu, u kojoj poduzeće čini sve kako bi s određenim proizvodom na određenom tržištu osvojilo najbolju poziciju. Ova strategija zahtijeva puno marketinških napora za provedbu;

-strategija razvoja tržišta, koja se sastoji u pronalaženju novih tržišta za već proizvedeni proizvod;

-strategija razvoja proizvoda koja uključuje rješavanje problema rasta kroz proizvodnju novog proizvoda, koji je namijenjen prodaji na tržištu koje je tvrtka već ovladala.

-Integrirana strategija rasta je proširenje poduzeća dodavanjem novih struktura. Postoje dvije glavne vrste integriranih strategija rasta:

-strategija obrnute vertikalne integracije usmjerena na rast poduzeća stjecanjem ili jačanjem kontrole nad dobavljačima, kao i stvaranjem podružnica koje obavljaju opskrbu;

-strategija napredne vertikalne integracije, izražena u rastu poduzeća kroz stjecanje ili jačanje kontrole nad strukturama koje se nalaze između poduzeća i krajnjeg potrošača, tj. preko sustava distribucije i prodaje.

-Diverzificirane strategije rasta. Te se strategije provode ako se poduzeća ne mogu dalje razvijati na određenom tržištu s određenim proizvodom unutar određene industrije. Primjer je nedavna diversifikacija farmaceutskog poslovanja u Rusiji, kada veleprodajne tvrtke stvaraju vlastite maloprodajne lance. Drugi primjer je Adidas. Počevši s proizvodnjom sportske obuće, Adidas danas proizvodi široku paletu sportskih i sportskih proizvoda (torbe i sl.). Strategije diverzifikacije uključuju:

-strategija centralizirane diverzifikacije, koja se temelji na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti sadržanih u postojećem poslovanju za proizvodnju novih proizvoda. Istodobno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova proizvodnja nastaje na temelju mogućnosti sadržanih u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim prednostima poduzeća.

-Strategija horizontalne diverzifikacije koja uključuje traženje prilika za rast na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od postojeće. Ovom strategijom poduzeće bi se trebalo usmjeriti na proizvodnju tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili postojeće mogućnosti poduzeća, primjerice, u području opskrbe. Budući da novi proizvod mora biti usmjeren na potrošača glavnog proizvoda, njegova kvaliteta mora biti komplementarna već proizvedenom proizvodu. Važan uvjet za provedbu ove strategije je preliminarna procjena poduzeća o vlastitoj kompetenciji u proizvodnji novog proizvoda;

-strategija konglomerativne diversifikacije, koja se sastoji u tome da se poduzeće širi proizvodnjom novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani s već proizvedenim, koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za provedbu, budući da njezina uspješna provedba ovisi o mnogim čimbenicima, posebice o stručnosti postojećeg osoblja, a posebno menadžera, te o sezonalnosti tržišta.

· Strategija određivanja cijena pretpostavlja moguću dinamiku promjena osnovne cijene proizvoda u tržišnim uvjetima koja najbolje odgovara ciljevima poduzeća. Vrste strategija određivanja cijena mogu se podijeliti na:

-strategija skimminga. Prema ovoj strategiji, od samog početka proizvodnje i pojavljivanja novog proizvoda na tržištu, za njega se postavlja najviša moguća cijena na temelju potrošača koji je spreman kupiti taj proizvod po toj cijeni. Primjer takve strategije su novi proizvodi na tržištu mobilnih komunikacija. Ovo je proizvod koji se prvi put pojavljuje na tržištu i već neko vrijeme nema analoga. Proizvod namijenjen imućnijim kupcima koji jedva čekaju kupiti ga, bez obzira na cijenu. Ovu je strategiju uspješno primijenio Apple;

-strategija prodora na tržište (implementacije). Koristeći ovu strategiju, poduzeće (firma) postavlja znatno nižu cijenu u usporedbi s cijenama sličnih proizvoda konkurenata;

-strategija "slijeđenja lidera" u industriji ili na tržištu. Prema ovoj cjenovnoj strategiji, cijena proizvoda je postavljena približno na cijenu glavnog konkurenta.

Također je potrebno uzeti u obzir da strategije imaju nekoliko karakterističnih karakteristika:

Proces izrade strategije ne završava nikakvom trenutnom akcijom. Obično završava utvrđivanjem općih pravaca čiji će napredak osigurati rast i jačanje pozicije tvrtke.

Formuliranu strategiju treba koristiti za razvoj strateških projekata metodom pretraživanja. Uloga strategije u pretraživanju je, prvo, pomoći usmjeriti pažnju na određena područja i mogućnosti; drugo, odbaciti sve druge mogućnosti kao nespojive sa strategijom.

Potreba za strategijom nestaje čim stvarni tok razvoja dovede organizaciju do željenih događaja.

Prilikom izrade strategije nemoguće je predvidjeti sve mogućnosti koje će se otvoriti prilikom izrade konkretnih aktivnosti. Stoga se moraju koristiti vrlo generalizirane, nepotpune i netočne informacije o različitim alternativama.

Kako proces pretraživanja otkriva specifične alternative, točnije informacije postaju dostupne. Međutim, to može dovesti u pitanje valjanost početnog strateškog izbora. Stoga je uspješno korištenje strategije nemoguće bez povratne informacije.

Budući da se i strategije i mjerila koriste za odabir projekata, može se činiti da je riječ o istoj stvari. Ali to su različite stvari. Benchmark predstavlja cilj koji poduzeće želi postići, a strategija je sredstvo za postizanje cilja. Smjernice su viša razina odlučivanja. Strategija koja je opravdana jednim skupom smjernica neće biti takva ako se smjernice organizacije promijene.

Konačno, strategija i smjernice su međusobno zamjenjive kako u pojedinim trenucima tako i na različitim razinama organizacije. Neki parametri uspješnosti (primjerice, tržišni udio) će u jednom trenutku poslužiti kao smjernica poduzeća, au drugom će postati njegova strategija. Nadalje, budući da se smjernice i strategije razvijaju unutar organizacije, javlja se tipična hijerarhija: ono što su na višim razinama menadžmenta elementi strategije, na nižim razinama pretvara se u smjernice.

Kao što je praksa pokazala, korištenje marketinške strategije stvara sljedeće važne prednosti:

omogućuje pripremu za korištenje budućih povoljnih uvjeta;

razjašnjava probleme u nastajanju;

potiče menadžere na provođenje svojih odluka u budućem radu;

poboljšava koordinaciju aktivnosti u organizaciji;

stvara preduvjete za unapređenje obrazovne izobrazbe menadžera;

povećava sposobnost da poduzeću pruži potrebne informacije;

promiče racionalniju raspodjelu resursa;

poboljšava kontrolu u organizaciji.

Uz očite prednosti, postoji niz nedostataka koji ih lišavaju svestranosti u rješavanju bilo kakvih ekonomskih problema.

Nedostaci i ograničene mogućnosti marketinške strategije su sljedeći:

Zbog svoje prirode ne daje i ne može dati detaljan opis slike budućnosti. Ono što može dati je kvalitativni opis stanja kojem poduzeće treba težiti u budućnosti, kakvu poziciju može i treba zauzeti na tržištu iu poslovanju kako bi odgovorilo na glavno pitanje – hoće li poduzeće opstati ili ne u natjecanje.

Nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Njegova deskriptivna teorija svodi se na specifičnu filozofiju ili ideologiju poslovanja. Dakle, konkretni alati uvelike ovise o osobnim kvalitetama pojedinog menadžera, a općenito je strateško planiranje simbioza intuicije i umjetnosti top menadžmenta, sposobnosti menadžera da vodi tvrtku do strateških ciljeva. Ciljevi strateškog planiranja ostvaruju se sljedećim čimbenicima: visoka profesionalnost i kreativnost zaposlenika; bliska povezanost organizacije s vanjskim okruženjem; ažuriranja proizvoda; unapređenje organizacije proizvodnje, rada i upravljanja; provedba tekućih planova; uključivanje svih zaposlenika poduzeća u provedbu ciljeva i zadataka poduzeća.

Proces implementacije zahtijeva značajne resurse i vrijeme u usporedbi s tradicionalnim planiranjem unaprijed. To je zbog strožih zahtjeva za strateški plan. Mora biti fleksibilan i odgovarati na sve promjene kako unutar organizacije tako iu vanjskom okruženju. Broj zaposlenika uključenih u strateško planiranje veći je nego u dugoročno planiranje.

Negativne posljedice pogrešaka u marketinškoj strategiji u pravilu su puno ozbiljnije nego u tradicionalnoj, dalekovidnoj. Posljedice netočne prognoze posebno su tragične za poduzeća koja se bave bezalternativnim gospodarskim aktivnostima. Visok stupanj rizika u dugoročnom planiranju može se objasniti onim područjima proizvodnje i gospodarske djelatnosti u kojima se donose odluke o proizvedenim proizvodima; pravci ulaganja; nove poslovne mogućnosti itd.

Marketinška strategija mora biti dopunjena mehanizmima za provedbu strateškog plana, tj. Učinak se ne može postići planiranjem, već strateškim menadžmentom, čija je srž upravo strateško planiranje. A to prije svega pretpostavlja stvaranje organizacijske kulture u poduzeću koja mu omogućuje provedbu strategije, sustav motivacije za rad, fleksibilnu organizaciju upravljanja itd. Stoga bi stvaranje podsustava strateškog planiranja u konkretnom poduzeću trebalo započeti sređivanjem sustava upravljanja, poboljšanjem ukupne upravljačke kulture, jačanjem izvršne discipline, poboljšanjem obrade podataka itd. U tom pogledu strateško planiranje nije lijek za sve upravljačke bolesti, već samo jedno od sredstava.

Polazište za formiranje marketinške strategije je analiza tržišnog okruženja koje se dinamički razvija i prognoza daljnjeg razvoja tržišta, koja uključuje: makro i mikro segmentaciju, procjenu atraktivnosti odabranih tržišta proizvoda i njihovih segmenata, procjenu konkurentnost i konkurentske prednosti poduzeća i njegovih proizvoda na tržištu.

Razvoj marketinške strategije uključuje dvije faze:

· marketinška analiza;

· formiranje marketinške strategije.

Strateška marketinška analiza je skup postupaka i odluka uz pomoć kojih se razvija strategija poduzeća koja osigurava postizanje ciljeva poduzeća. Elementi strateške analize prikazani su na slici 1.2.

Analiza ciljeva i vrijednosti poduzeća Analiza resursa i sposobnosti poduzeća Strukture i sustava upravljanja poduzećem Analiza okruženja u industriji Slika 1.2 Elementi strateške analize

Dakle, iz svega navedenog proizlazi da je marketinška strategija element strategije poduzeća usmjeren na razvoj, proizvodnju i dovođenje do kupca robe i usluga koje najbolje zadovoljavaju njegove potrebe.

Visoka konkurencija nudi sustav razmišljanja i ideološku osnovu za poduzetničko djelovanje, a koja leži u usmjerenosti organizacije prema osnovama marketinga i postizanju konkurentskih prednosti korištenjem pravilne strukture strateške analize, čija je bitna značajka u tržišnim uvjetima novost njegova tehnička i potrošačka svojstva.

3 Značajke razvoja marketinške strategije za trgovačka poduzeća

Trenutačno je trgovina na malo najatraktivniji poslovni sektor. Prilikom izrade marketinške strategije i ulaska na rusko tržište, ne samo domaćih proizvođača, već i stranih tvrtki, potrebno je uzeti u obzir osobitosti tržišta, njegove specifičnosti. Rusko tržište jedno je od najnepredvidljivijih i stoga je pri ulasku na ovo tržište potrebno napraviti sveobuhvatnu marketinšku analizu i optimalno strateško ponašanje, kao i individualne strateške marketinške pristupe (Sl. 1.3).

Tvrtka najčešće postiže atraktivnost svojih proizvoda uzimajući u obzir ponašanje potrošača na tržištu proizvoda, promjenjivu modu, tehnološki napredak, dostignuća pionirskih tvrtki i zahtjeve potrošača.

Riža. 1.3 Pristupi strateškom marketingu u trgovačkom poduzeću

Što se tiče specifičnosti razvoja marketinške strategije u trgovačkim poduzećima, treba napomenuti da svaka zemlja ima svoje karakteristike izgradnje strateškog upravljanja i odabira marketinške strategije. Razmotrimo dvije temeljne zemlje čije strateško upravljanje ima prilično različite oblike.

Važnu ulogu u strateškom upravljanju u japanskim poduzećima ima odnos između matičnog poduzeća i njegovih podružnica i podružnica. To se posebno odnosi na određivanje razvojnih ciljeva koji se diferenciraju ovisno o prirodi aktivnosti koje tvrtka kontrolira. Tako se u podružnicama i podružnicama usmjerenim na domaće tržište postavljaju ciljevi sa stajališta matične tvrtke prema sljedećim pokazateljima: obujam prodaje, dobit, održivost, jačanje prestiža robne marke. Za podružnice i podružnice usmjerene na učinkovitost proizvodnje, ciljevi se postavljaju sa stajališta podružnice na temelju pokazatelja kao što su prodaja, dobit, održivost i doprinos razvoju zemlje domaćina.

Novost u planiranju i razvoju strategije u japanskim tvrtkama karakterizira prijelaz s kvantitativnih planskih pokazatelja na strateški kvalitativni plan; od poretka “odozdo prema gore” do sustava “odozgo prema dolje” ili sustava međusobnih veza između razina upravljanja.

Sljedeće vrste strategija naširoko se koriste u japanskim tvrtkama: “proizvodno tržište”; Marketing; natjecanje; inovacija; strana proizvodnja; izvoz; zamjena licenci. Velika diversifikacijska tvrtka obično koristi različite strategije istovremeno, ovisno o prirodi proizvoda. Na primjer, japanska tvrtka Hitachi koristi strane podružnice za proizvodnju električnih kućanskih aparata: izvozi tešku električnu opremu ili prodaje licence za njezinu proizvodnju; Tehnološki složena oprema cijelih poduzeća prodaje se na temelju naloga za projektiranje i izgradnju. Osim prirode proizvoda, izbor strategije određen je i obujmom potrebnih ulaganja te visinom troškova distribucije proizvoda.

Za uspješne japanske tvrtke 21% prodaje dolazi od novih proizvoda koji su razvijeni u prethodnih 5 godina, što im osigurava 23% dobiti. Može se uspostaviti izravna veza između stupnja inovativnosti proizvoda i operativne učinkovitosti poduzeća.

Primjer primjene konkurentske strategije je japanska brodograđevna tvrtka Mitsui Engineering and Ship-Building Company. Ovo je jedna od pet najkonkurentnijih kompanija u Japanu (ostale četiri su Mitsubishi, Ishikakashima Harima, Hitachi, Sumitomo).

Što se tiče američkih tvrtki, razvoj strategije upravljanja i primjena marketinške strategije postala je praksa od kasnih 60-ih godina 20. stoljeća. Tada je glavni cilj bio diverzificirati aktivnosti tvrtke, pri čemu bi svaki proizvodni odjel služio specifičnoj skupini tržišta s vrlo različitim izgledima. Od 70-ih godina fokus strateškog menadžmenta se mijenja, da bi 80-ih postao osnova strateškog planiranja, usmjerenog na procjenu izvedivosti razvoja određenih područja gospodarske djelatnosti, koja ovise ne toliko o trenutnoj učinkovitosti, koliko o njihovoj učinkovitosti. u budućnosti. Prvi korak u razvoju strategije poduzeća je identificiranje relevantnih centara (tržišnih sektora) i njihovo proučavanje neovisno o strukturi poduzeća i njegovim trenutnim aktivnostima. Rezultat analize je procjena mogućnosti koje se mogu otvoriti na tržištu za bilo kojeg konkurenta u smislu rasta, profitnih marži, stabilnosti i tehnologije. Drugi korak je odlučiti kako se poduzeće namjerava natjecati s drugim poduzećima u relevantnom području. Organizacijsku strukturu strateškog upravljanja čine odjel strateškog razvoja na najvišoj razini upravljanja i središnje upravljanje. Najvažniji zadatak marketinške strategije u kontekstu brzog razvoja znanstvenog i tehnološkog napretka je utvrditi odnos između starih i novih tehnologija. U velikim američkim tvrtkama za razvoj i provedbu marketinške strategije stvorena je upravljačka struktura koja se ne podudara s organizacijskom strukturom tvrtke. Glavna karika ovog sustava postali su strateški poslovni centri koji uključuju proizvodne odjele koji se temelje na sljedećim karakteristikama: zajednička prodajna tržišta, jednoobraznost i zamjenjivost proizvoda; dostupnost resursa za njegov razvoj, proizvodnju i prodaju; prisutnost konkurenata usporedivih profila i potencijala. Za strateške poslovne centre utvrđuju se vlastiti pokazatelji procjene uspješnosti i određeni postupak za njihovo poticanje. Uz pokazatelje koji su obvezni za sve (dobit, obujam prodaje, kapitalna produktivnost), za njih se utvrđuju pokazatelji dinamike ostvarenja dugoročnih ciljeva: faze razvoja i ovladavanja novim proizvodima, povećanje kapaciteta proizvodnje, povećanje obima prodaje. , itd. General Electric je, na primjer, izgradio vlastiti sustav strateškog upravljanja na takav način da su svi proizvodni odjeli, uključujući grupe tvornica i prodajnih tvrtki, bili raspoređeni između strateških poslovnih centara tako da su potonji bili odgovorni ne samo za planiranje, već provedbi marketinške strategije, ali i za krajnji rezultat – ostvarivanje dobiti.

U razvoju marketinške strategije, američke su se korporacije pomaknule s metoda ekstrapolacije (tj. rasta proizvodnje od onoga što je postignuto na temelju prošlih trendova) na modeliranje. Njihove strategije počele su se razvijati na temelju strateških modela razvoja: financijskih, prodajnih, proizvodnih, distribucijskih kapitalnih ulaganja. Modele strateškog razvoja već koristi više od 20% tvrtki iz 500 najvećih američkih tvrtki.

Ponašanje potrošača na rastućem tržištu proizvoda čini se nepredvidljivim. Međutim, detaljna promatranja pokazuju da se kupčev izbor robe odvija u borbi između uniformnosti (sklonosti uobičajenom potrošačkom ponašanju) i individualnosti (sklonosti isticanju vlastite individualnosti), između promjene (potrage za raznolikošću) i inercije (prianjanja na stare naslijeđene tradicije).

Sve više i više proizvoda postaje moderno. Zbog brze “promjene mode” sve više proizvoda postaje “psihološki” zastarjelo prije nego što se fizički istroše. Time se ubrzava proizvodnja zamjenske robe.

Tehnološki napredak djeluje u određenom smislu na isti način kao i moda; roba postaje “moralno” zastarjela prije nego što se fizički istroši. Međutim, tehnički novi proizvodi ne samo da se razlikuju od svojih prethodnika, već su i superiorni u odnosu na njih. S daljnjim usavršavanjem proizvoda, njegovo tehničko usavršavanje se sve više mijenja prema modi.

Tvrtka koja uvede novi proizvod na tržište može steći značajnu prednost u odnosu na konkurenciju. Istodobno, obnova proizvoda povezana je s određenim rizicima. Natjecatelji će promatrati razvoj procesa uvođenja novog proizvoda i učiti na greškama drugih tvrtki.

Cjelokupna proizvodna politika tvrtke trebala bi biti usmjerena na ponudu proizvoda koji do sada nisu postojali, onih koji su već postojali ali bi se mogli značajno unaprijediti te onih koji su samo dobili novi dizajn. Najčešći znak novog proizvoda je novi dizajn: problemi sa zaštitnim znakovima, dizajn proizvoda i pakiranje igraju veliku ulogu u politici proizvoda.

Važan problem proizvodne politike je i mogućnost uključivanja novog proizvoda na tržištu u asortiman na način da se možda jasnije istakne u odnosu na ponudu konkurenata i privuče što veći broj potrošača. Alat za takvu analizu tržišta je “prostor kvalitete” koji se dokazao na zapadnim tržištima, a koji se temelji na ideji da se proizvod percipira kao posebna kombinacija svojstava. Stoga bi fokus robne politike trebao biti na robnom tržišnom prostoru.

Prilikom ulaska na maloprodajno tržište, marketinška analiza, osim standardnih faza, treba obuhvatiti sljedeća područja istraživanja:

-dobna struktura proizvoda, faza njegovog životnog ciklusa;

-struktura prometa (koliki su udjeli robe u prometu);

-struktura obuhvata (koliko promet robe premašuje njihove varijabilne troškove);

-odnosi među dobrima (povećanje potražnje za jednim proizvodom može dovesti do smanjenja potražnje za drugim (odnos supstitucije) ili povećanja potražnje za drugim (komplementarni odnos));

-metode privlačenja kupaca i prodaje robe.

Zaključak je da bi organizacija bez točne analize i razvijene tržišne strategije djelovala neučinkovito. Takva organizacija ne bi mogla dugo ostati na tržištu niti održati svoju konkurentnost na visokoj razini. Promjena vanjskog okruženja iznenadila bi organizaciju i ona se ne bi mogla nositi s problemima koji nastaju. Stoga, kako bi izbjegla bankrot, organizacija mora razviti ažurnu tržišnu strategiju i provoditi svoje aktivnosti prema jasno razrađenom programu.

.Organizacijski i metodološki aspekti i analitičko utemeljenje procesa razvoja marketinške strategije maloprodajnih poduzeća

1 Logika, obrazloženje i faze razvoja strateške analize

Strateška analiza neizostavna je komponenta upravljanja poduzećem i bez nje je teško moguće uspješno poslovanje poduzeća u tržišnom gospodarstvu. U današnjoj ekonomskoj situaciji koja se brzo mijenja, nemoguće je postići pozitivne rezultate bez analize svojih postupaka i predviđanja posljedica.

Proces strateškog planiranja je alat uz pomoć kojeg se opravdavaju upravljačke odluke u području gospodarske djelatnosti. Njegova najvažnija zadaća je osigurati inovacije i organizacijske promjene potrebne za život poduzeća. Proces strateške analize uključuje četiri vrste aktivnosti (funkcije strateške analize) (Slika 2.1). To uključuje: raspodjelu resursa, prilagodbu vanjskom okruženju, unutarnju koordinaciju i regulaciju, organizacijske promjene.

Slika 2.1 Funkcionalna struktura strateške analize (razvio autor)

1. Distribucija resursa. Ovaj proces uključuje planiranje raspodjele resursa, kao što su materijalni, financijski, radni, informacijski resursi itd. Strategija poslovanja poduzeća temelji se ne samo na širenju poslovanja i zadovoljavanju potražnje tržišta, već i na učinkovitom trošenju resursa i stalnom smanjenju troškova proizvodnje. Stoga je učinkovita raspodjela resursa između različitih područja poslovanja i traženje kombinacija njihove racionalne potrošnje najvažnija funkcija strateškog planiranja.

Prilagodba na vanjsko okruženje. Prilagodbu treba tumačiti u širem smislu riječi kao prilagodbu poduzeća promjenjivim tržišnim uvjetima poslovanja. Tržišno okruženje u odnosu na poslovne subjekte uvijek sadrži povoljne i nepovoljne uvjete (prednosti i prijetnje). Zadatak ove funkcije je prilagoditi ekonomski mehanizam poduzeća tim uvjetima, odnosno iskoristiti konkurentske prednosti i spriječiti različite prijetnje. Naravno, te se funkcije također obavljaju u svakodnevnom upravljanju poduzećem. Međutim, učinkovitost operativnog upravljanja postići će se samo ako se unaprijed predvide konkurentske prednosti i barijere, tj. planirani. S tim u vezi, zadatak strateškog planiranja je osigurati nove povoljne prilike za poduzeće stvaranjem odgovarajućeg mehanizma za prilagodbu poduzeća vanjskom okruženju.

Koordinacija i regulacija. Ova funkcija uključuje koordinaciju napora strukturnih odjela poduzeća (poduzeća, proizvodnih pogona, radionica) za postizanje cilja predviđenog strateškim planom. Strategija poduzeća uključuje složen sustav međusobno povezanih ciljeva i zadataka. Dekompozicija ovih ciljeva i zadataka uključuje njihovu podjelu na manje komponente i njihovo dodjeljivanje relevantnim strukturnim jedinicama i izvođačima. Taj se proces ne događa spontano, već planirano u strateškom planu. Dakle, sve komponente strateškog plana moraju biti povezane resursima, strukturnim podjelama i izvođačima te funkcionalnim procesima. Tu povezanost osigurava sustav za generiranje planskih pokazatelja, kao i prisutnost u upravljačkom aparatu poduzeća odgovarajuće jedinice ili izvršitelja zaduženog za koordinaciju. Predmet koordinacije i regulacije su interni proizvodni poslovi.

Organizacijske promjene. Ova aktivnost uključuje formiranje organizacije koja osigurava koordiniran rad rukovodećeg osoblja, razvoj razmišljanja menadžera, te uvažavanje dosadašnjih iskustava u strateškom planiranju. U konačnici, ova se funkcija očituje u različitim organizacijskim promjenama u poduzeću: preraspodjela funkcija upravljanja, ovlasti i odgovornosti rukovodećeg osoblja; stvaranje sustava poticaja koji pridonosi ostvarenju ciljeva strateškog plana itd. Važno je da se ove organizacijske promjene ne provode kao reakcija poduzeća na trenutnu situaciju, što je tipično za situacijski menadžment, već su rezultat organizacijskog strateškog predviđanja.

Što se tiče vanjskog okruženja poduzeća, potrebno je uzeti u obzir da je vanjsko okruženje izvor koji opskrbljuje organizaciju resursima potrebnim za održavanje njezinog internog potencijala na odgovarajućoj razini. Organizacija je u procesu stalne razmjene s vanjskom okolinom, čime si osigurava mogućnost opstanka. Ali resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. A svojataju ih i mnoge druge organizacije koje se nalaze u istom okruženju. Stoga uvijek postoji mogućnost da organizacija neće moći dobiti potrebne resurse iz vanjskog okruženja. To može oslabiti njezin potencijal i dovesti do mnogih negativnih posljedica za organizaciju. Zadatak strateškog menadžmenta je osigurati interakciju organizacije sa svojim okruženjem na način koji joj omogućuje da održi svoj potencijal na razini potrebnoj za postizanje svojih ciljeva, a time i da joj omogući dugoročno preživljavanje.

Vanjsko okruženje odnosi se na sve one čimbenike koji su izvan poduzeća i mogu utjecati na njega. Vanjska okolina u kojoj poduzeće mora poslovati je u stalnom kretanju i podložna je promjenama. Mijenjaju se ukusi potrošača, uvode se novi zakoni i porezi, nove tehnologije revolucioniraju proizvodne procese, a na djelu su i mnogi drugi čimbenici. Sposobnost poduzeća da odgovori i nosi se s tim promjenama u okruženju jedna je od najvažnijih komponenti njegova uspjeha.

Okruženje poduzeća podijeljeno je u dva dijela ili podsustava (slika 2.2).

Riža. 2.2. Razine istraživanja vanjskog okruženja poduzeća (razvio autor)

U literaturi različitih autora nazivi ovih podsustava se razlikuju, a to su: makrookruženje i neposredno okruženje, blisko okruženje i udaljeno okruženje, makrookruženje i industrijsko konkurentsko okruženje, okruženje izravnog i neizravnog utjecaja.

Daleko okruženje (makrookruženje) uključuje sve one čimbenike koji mogu utjecati na poduzeće, ali ne izravno, već neizravno. To su, primjerice, makroekonomski čimbenici, zakonski zahtjevi, promjene u državnoj ili regionalnoj politici, društvene i kulturne karakteristike. Utjecaj ovih čimbenika na poduzeće je teže identificirati i proučavati, ali se ne mogu zanemariti, jer često određuju trendove koji će na kraju utjecati na neposredno okruženje. Menadžeri ne mogu kontrolirati parametre udaljene okoline, ali moraju pratiti trendove u njihovim promjenama i to uzeti u obzir u svojim planovima.

Makrookruženje stvara opće uvjete za životno okruženje poduzeća. U većini slučajeva, makrookruženje nije specifične usmjerene prirode u odnosu na jedno poduzeće. Međutim, stupanj utjecaja stanja makrookruženja na različita poduzeća značajno varira. To je zbog specifičnosti područja djelovanja i razlika u unutarnjem potencijalu poduzeća.

Makrookruženje je objektivno višerazinski sustav koji ima specifičan utjecaj na različite vrste poduzeća. Iako ovaj sustav ima neizravan utjecaj na život poduzeća, zbog globalne, a ponekad i spontane prirode promjena u vanjskom okruženju makrookruženja, vrlo često stupanj utjecaja može biti puno veći od neposrednog okruženja.

Proučavanje ekonomskih čimbenika u makrookruženju omogućuje nam razumijevanje načina na koji se resursi formiraju i distribuiraju. Uključuje analizu takvih karakteristika kao što su veličina bruto nacionalnog proizvoda, stopa inflacije, razina nezaposlenosti, kamatne stope, devizni tečajevi produktivnosti rada, porezne stope, bilanca plaćanja, stopa štednje itd. Pri proučavanju ekonomskih čimbenika važno je obratiti pozornost na čimbenike kao što su opći stupanj gospodarskog razvoja, izvađeni prirodni resursi, klima, vrsta i stupanj razvijenosti konkurentskih odnosa, struktura stanovništva, stupanj obrazovanja radne snage i plaće.

Kamatna stopa ima značajan utjecaj na potražnju potrošača, jer Potrošači često posuđuju za kupnju robe, a manje je vjerojatno da će to učiniti kada su kamatne stope visoke. Organizacije koje razmatraju planove proširenja koji se moraju financirati zaduživanjem očito će paziti na visinu kamatnih stopa i njihov utjecaj na cijenu kapitala. Stoga će kamatna stopa imati izravan utjecaj na potencijalnu atraktivnost različitih strategija. Valutni tečajevi utječu na konkurentnost proizvoda organizacije ako ona izvozi robu na svjetsko tržište. Stopa gospodarskog rasta utječe na konkurentske pritiske na organizaciju u atraktivnoj industriji, čime utječe na mogućnosti i prijetnje organizaciji. Inflacija ima potpuni utjecaj na kamatnu stopu, a time i na ekonomski rast u gospodarstvu – otežavajući ili olakšavajući planiranje.

Makroekonomska klima u cjelini odredit će razinu sposobnosti organizacija da postignu svoje ekonomske ciljeve. Loši gospodarski uvjeti smanjit će potražnju za dobrima i uslugama organizacija, dok povoljniji mogu stvoriti preduvjete za njezin rast.

Analiza pravnih čimbenika uključuje proučavanje zakona i propisa koji uspostavljaju pravne norme i granice. Važno je obratiti pozornost na učinkovitost pravnog sustava i uspostavljene tradicije u ovom području. Politički čimbenici moraju se proučavati kako bi se jasno razumjele namjere državnih tijela u pogledu razvoja društva i sredstva kojima država namjerava provoditi svoju politiku. Za niz organizacija vlade mogu biti glavni regulatori njihovih aktivnosti, izvori subvencija, poslodavci i kupci. To može značiti da bi za te organizacije procjena političkog okruženja mogla biti najvažniji aspekt analize okoliša.

Društveni i kulturni čimbenici oblikuju način na koji živimo, radimo, konzumiramo i imaju značajan utjecaj na sve organizacije. Novi trendovi stvaraju tip potrošača i, sukladno tome, stvaraju potrebu za drugim dobrima i uslugama, definirajući nove strategije organizacije. Postoje glavni sociokulturni čimbenici s kojima se organizacije najčešće susreću: plodnost, mortalitet, stope imigracije i emigracije, očekivani životni vijek, raspoloživi dohodak, stil života, obrazovni standardi, kupovne navike, stavovi prema poslu, stavovi prema slobodnom vremenu, stavovi prema kvaliteti robe i usluge, zahtjevi kontrole onečišćenja okoliša, štednja energije, odnos prema vlasti, društvena odgovornost, socijalna skrb, problemi međuetničkih odnosa.

Važnost sociokulturnih čimbenika je vrlo važna, budući da su oni sveprožimajući, utječu kako na ostale čimbenike makrookruženja, tako i na cjelokupno unutarnje okruženje organizacije. Društveni se procesi mijenjaju relativno sporo. Međutim, ako se dogode određene društvene promjene, one dovode do mnogih vrlo značajnih promjena u okruženju organizacije. Stoga organizacija mora ozbiljno pratiti moguće društvene promjene.

Neposredna okolina izravno utječe na poduzeće, povećava ili smanjuje učinkovitost njegova rada, približava ili odgađa postizanje njegovih ciljeva. Ovo okruženje uključuje kupce, dobavljače, konkurente, tržište rada, vladine propise i općinske zahtjeve, sindikate i trgovačka udruženja. Poduzeće je usko povezano s ovim dijelom svoje okoline, a menadžeri pokušavaju upravljati njenim parametrima, utjecati na neposrednu okolinu kako bi ih promijenili u smjeru koji je povoljan za poduzeće.

Proučavanje neposrednog okruženja poduzeća usmjereno je na analizu stanja onih komponenti vanjskog okruženja s kojima je poduzeće u neposrednoj interakciji. Važno je naglasiti da poduzeće može značajno utjecati na prirodu i sadržaj ove interakcije, čime može aktivno sudjelovati u formiranju dodatnih prilika, kao iu sprječavanju nastanka prijetnji svom daljnjem opstanku.

Vjerujemo da analiza kupaca prvenstveno ima za cilj sastaviti profil onih koji kupuju proizvod koji prodaje organizacija. Proučavanje kupaca omogućuje organizaciji da bolje razumije koji će proizvod biti najprihvaćeniji od strane kupaca, koliki obujam prodaje organizacija može očekivati, u kojoj su mjeri kupci posvećeni proizvodu te određene organizacije, koliko se krug potencijalnih kupaca može proširiti, što očekuje proizvod u budućnosti i još mnogo toga.

Profil kupca može se sastaviti prema sljedećim karakteristikama prikazanim na sl. 2.3.

geografski položaj kupca;

demografske karakteristike kupca (dob, obrazovanje, područje djelatnosti);

socio-psihološke karakteristike kupca, koje odražavaju njegov položaj u društvu, stil ponašanja, ukuse, navike;

odnos kupca prema proizvodu, koji odražava zašto kupuje ovaj proizvod, je li on sam korisnik proizvoda i kako ocjenjuje proizvod.

Riža. 2.3 Profili kupaca (razvio autor)

Proučavajući kupca, tvrtka također sama shvaća koliko je jaka njegova pozicija u odnosu na nju u procesu pregovaranja. Ako, primjerice, kupac ima ograničenu mogućnost izbora prodavatelja proizvoda koji mu treba, tada je njegova pregovaračka moć znatno manja. Ako bi, naprotiv, prodavač nastojao zamijeniti ovog kupca drugim koji bi imao manje slobode u izboru prodavatelja. Kupčeva pregovaračka moć ovisi, primjerice, i o tome koliko mu je važna kvaliteta kupljenog proizvoda.

Prema našem mišljenju i istraživanju, mnoge organizacije drže stajalište da je jedina istinska svrha poslovanja stvoriti kupca. Pri tome mislimo na sljedeće: sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije ovisi o njezinoj sposobnosti da pronađe potrošače rezultata svog djelovanja i zadovolji njihove potrebe.

Potrošači, pri odlučivanju koju robu i usluge žele i po kojoj cijeni, određuju gotovo sve o učinku organizacije. Dakle, potreba da se zadovolje potrebe kupaca utječe na interakcije organizacije s dobavljačima materijala i rada.

Analiza dobavljača ima za cilj identificirati one aspekte u aktivnostima subjekata koji opskrbljuju organizaciju raznim sirovinama, poluproizvodima, energetskim i informacijskim resursima, financijama itd., na koje se utječu učinkovitost organizacije, troškovi i kvaliteta. proizvoda koji proizvodi organizacija ovisi.

Dobavljači materijala i komponenti, ako imaju veliku konkurentsku moć, mogu učiniti organizaciju vrlo ovisnom o sebi. Stoga je pri odabiru dobavljača važno dublje i cjelovito proučiti njihove aktivnosti i njihove potencijale kako bi se s njima mogli graditi odnosi koji će organizaciji pružiti maksimalnu snagu u interakciji s dobavljačima. Konkurentska snaga dobavljača ovisi o sljedećim čimbenicima:

stupanj specijalizacije dobavljača;

trošak dobavljača prelaska na druge kupce;

stupanj specijalizacije kupca u stjecanju određenih resursa;

koncentracija dobavljača na rad s određenim klijentima;

važnost za dobavljača obima prodaje.

Kada proučavate dobavljače materijala i komponenti, prije svega trebate obratiti pozornost na sljedeće karakteristike njihovih aktivnosti:

trošak isporučene robe;

jamstvo kvalitete isporučene robe;

vremenski raspored isporuke robe;

točnost i obvezu ispunjavanja uvjeta isporuke robe.

Ovisnost između organizacije i mreže dobavljača koji osiguravaju inpute jedan je od najupečatljivijih primjera izravnog utjecaja okoline na poslovanje i uspjeh organizacije. U nekim slučajevima sve organizacije u određenoj regiji posluju s jednim ili gotovo istim dobavljačem. Stoga svi postaju podjednako ovisni o postupcima dobavljača.

Proučavanje konkurenata, t.j. Posebno i vrlo važno mjesto u strateškom menadžmentu zauzimaju oni s kojima se organizacija mora boriti za kupca i za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoju egzistenciju. Takvo istraživanje ima za cilj identificirati snage i slabosti konkurenata i na temelju toga izgraditi svoju konkurentsku strategiju.

Konkurentsko okruženje ne čine samo konkurenti unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Subjekti konkurentskog okruženja su one tvrtke koje mogu ući na tržište, kao i one koje proizvode zamjenski proizvod. Osim njih, na konkurentsko okruženje organizacije značajan utjecaj imaju kupci njezinih proizvoda i dobavljači, koji svojom pregovaračkom moći mogu značajno oslabiti poziciju organizacije.

Mnoge tvrtke ne obraćaju dužnu pozornost na moguću prijetnju od pridošlica na njihovo tržište i zbog toga gube od njih u konkurenciji. Vrlo je važno to zapamtiti i unaprijed stvoriti prepreke za ulazak potencijalnih stranaca. Takve prepreke mogu biti duboka specijalizacija u proizvodnji proizvoda, niski troškovi zbog ekonomije razmjera u proizvodnji, kontrola nad kanalima distribucije, korištenje lokalnih karakteristika koje daju prednost u konkurenciji itd. No, vrlo je važno dobro znati koje prepreke mogu spriječiti ili spriječiti potencijalnog pridošlicu u ulasku na tržište te postaviti upravo te prepreke.

Proizvođači zamjenskih proizvoda imaju vrlo veliku konkurentsku moć. Osobitost tržišne transformacije u slučaju pojave zamjenskog proizvoda je da ako je ubio tržište za stari proizvod, onda ga se obično ne može vratiti. Stoga, kako bi mogla adekvatno odgovoriti na izazove tvrtki koje proizvode zamjenski proizvod, organizacija mora imati dovoljan potencijal da prijeđe na stvaranje nove vrste proizvoda.

Konkurenti su faktor koji se ne može osporiti. Menadžment svakog poduzeća jasno razumije da ako ne zadovolji potrebe potrošača jednako učinkovito kao što to čine konkurenti, poduzeće neće dugo ostati na površini. U mnogim slučajevima konkurenti su ti, a ne potrošači, koji određuju kakva se izvedba može prodati i koja se cijena može naplatiti.

Važno je razumjeti da potrošači nisu jedini predmet natjecanja između organizacija. Potonji se također mogu natjecati za radne resurse, materijale, kapital i pravo korištenja određenih tehničkih inovacija. Reakcija na konkurenciju ovisi o takvim unutarnjim čimbenicima kao što su radni uvjeti, plaće i priroda odnosa menadžera s njegovim podređenima.

Analiza tržišta rada ima za cilj identificirati njegov potencijal u osiguravanju organizacije potrebnim kadrovima za rješavanje problema vezanih uz postizanje ciljeva, tj. za učinkovitost organizacije kao takve. Organizacija mora proučiti tržište rada kako sa stajališta dostupnosti osoblja na ovom tržištu s potrebnom specijalnošću i kvalifikacijama, potrebnom razinom obrazovanja, potrebnom dobi, spolom itd., tako i sa stajališta cijena rada. Važno područje proučavanja tržišta rada je analiza politika sindikata koji utječu na ovo tržište, jer u nekim slučajevima mogu ozbiljno ograničiti pristup radnoj snazi ​​potrebnoj za organizaciju.

Bez ljudi koji mogu učinkovito koristiti složenu tehnologiju, kapital i materijale, sve je od male koristi. Razvoj niza industrija trenutno je otežan nedostatkom potrebnih stručnjaka.

Interno okruženje organizacije ima stalan i izravan utjecaj na funkcioniranje organizacije. Interno okruženje ima nekoliko dijelova od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima.

Kadrovski profil unutarnjeg okruženja pokriva takve procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i promicanje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd. Radni resursi uključuju onaj dio stanovništva koji ima potrebne fizičke podatke, znanja i radne vještine u odgovarajućoj djelatnosti. Dovoljna opskrbljenost poduzeća potrebnim radnim resursima, njihovo racionalno korištenje i visoka razina produktivnosti rada od velike su važnosti za povećanje obima proizvodnje i povećanje učinkovitosti proizvodnje. Konkretno, obujam i pravodobnost svih radova, učinkovitost korištenja opreme, strojeva, mehanizama i, kao rezultat toga, obujam proizvodnje, njezin trošak, dobit i niz drugih ekonomskih pokazatelja ovise o opskrbi poduzeća radnim resursima. i učinkovitost njihove upotrebe.

Proizvodni dio obuhvaća proizvodnju, opskrbu i skladištenje proizvoda; održavanje tehnološkog parka; provođenje istraživanja i razvoja. Organizacijski presjek uključuje: komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti. Stopa rasta obujma proizvodnje i poboljšanje njezine kvalitete izravno utječu na troškove, dobit i profitabilnost poduzeća.

Stoga analiza rada maloprodajnih poduzeća počinje proučavanjem pokazatelja proizvodnje proizvoda. Njegovi glavni zadaci:

ocjenu stupnja ostvarenja plana i dinamike proizvodnje i prodaje proizvoda;

određivanje utjecaja čimbenika na promjene vrijednosti ovih pokazatelja;

utvrđivanje rezervi na gospodarstvu za povećanje proizvodnje i prodaje proizvoda;

razvoj mjera za razvoj utvrđenih rezervi.

Marketinški presjek internog okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distribucijskih sustava. Svrhovito provođenje proizvodnih i prodajnih aktivnosti poduzeća na temelju proučavanja tržišta i prilagođavanja proizvodnje njemu osigurava samostalna strukturna jedinica poduzeća - marketinška služba. Njegovo djelovanje usmjereno je na rješavanje četiri međusobno povezana zadatka: organiziranje procesa stvaranja konkurentnih proizvoda, provođenje fleksibilne politike cijena, organiziranje učinkovitog prodajnog sustava i upravljanje promocijom robe na tržištu. Osim toga, u sustavu kvalitete koji zadovoljava međunarodne standarde serije ISO 9000-9004, marketing ima vodeću ulogu u određivanju zahtjeva za kvalitetom proizvoda i životnim ciklusom proizvoda.

Jedinstveni pristup rješavanju marketinških problema osiguravaju koordinirani ciljevi poduzeća u području prodaje proizvoda, postavljeni najvažnijim ekonomskim pokazateljima - obujmom prodaje, profitnom maržom, razinom profitabilnosti, tržišnim udjelom poduzeća itd. za njih se razvija i provodi marketinška politika. Temelji se na ciljevima marketinških aktivnosti poduzeća.

Financijski dio uključuje procese koji se odnose na osiguranje učinkovite upotrebe i protoka sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd. Financijski rezultati poduzeća karakterizirani su visinom ostvarene dobiti i razinom profitabilnosti. Poduzeća ostvaruju dobit uglavnom od prodaje proizvoda, kao i od drugih vrsta aktivnosti (iznajmljivanje dugotrajne imovine, komercijalne aktivnosti na burzama i valutama itd.).

Dobit je dio neto dohotka stvoren u procesu proizvodnje i ostvaren u sferi prometa, koji izravno dobivaju poduzeća. Tek nakon prodaje proizvoda neto prihod poprima oblik dobiti. Kvantitativno predstavlja razliku između prihoda (nakon plaćanja poreza na dodanu vrijednost, trošarina i drugih odbitaka od prihoda proračunskim i izvanproračunskim fondovima) i punog troška prodanih proizvoda. To znači da što više tvrtka prodaje profitabilne proizvode, to će ostvariti više profita i bolje joj je financijsko stanje. Stoga rezultate financijskog poslovanja treba proučavati u bliskoj vezi s korištenjem i prodajom proizvoda.

Obujam prodaje i iznos dobiti, razina profitabilnosti ovise o proizvodnji, opskrbi, prodaji i komercijalnim aktivnostima poduzeća, drugim riječima, ovi pokazatelji karakteriziraju sve aspekte upravljanja. Glavni ciljevi analize financijske uspješnosti su:

sustavna kontrola realizacije planova prodaje proizvoda i ostvarivanja dobiti;

utvrđivanje utjecaja objektivnih i subjektivnih čimbenika na obujam prodaje proizvoda i financijski rezultat;

utvrđivanje rezervi, povećanje obujma prodaje proizvoda i iznosa dobiti;

procjena uspješnosti poduzeća u korištenju prilika za povećanje prodaje proizvoda, dobiti i profitabilnosti;

izrada mjera za korištenje utvrđenih rezervi.

1.Vizija i misija tvrtke

2 Analitički pristupi u izradi strateške analize

Nakon analize svih vanjskih prijetnji, kao i novih prilika, te usklađivanja unutarnje strukture sa svim podacima, menadžment organizacije može započeti odabir pristupa za izradu strateške analize.

Trenutno su znanstvenici razvili pristupe i modele koji omogućuju razuman pristup određivanju strategija poduzeća. Postoje glavni čimbenici o kojima ovisi određivanje strategija: ciljevi poduzeća, stanje na tržištu, položaj poduzeća na njemu, strategije konkurenata, tehnologija proizvodnje, potencijal poduzeća, proizvod koji proizvodi poduzeće i njegove značajke, konkurentske prednosti, tržišni udio, tržišna atraktivnost, faze životnog ciklusa proizvoda, troškovi proizvodnje i prodaje robe, itd. No gotovo je nemoguće sve te čimbenike uzeti u obzir pri određivanju strategije. Stoga će se pristupi određivanju strateških alternativa razlikovati, prije svega, po tome koji se čimbenici uzimaju u obzir i smatraju glavnima.

U tablici 3 prikazani su glavni pravci i vrste strateške analize. Razmotrimo i analizirajmo glavne pristupe i pravce strateške analize u kontekstu promjena i transformacija ekonomskih procesa.

Tablica 3. Vrste strateških analiza (sistematizirao autor)

Vrsta analizeMetoda strateške analizeKratak opis Analiza mikro- i makrookruženja poduzeća 2. Analiza unutarnjeg okruženja poduzeća i njegove konkurentnosti 3. Analiza temeljena na životnom ciklusu - PEST analiza - Konkurentske snage M. Portera - Privlačnost je rasla prema Harrisonu - SWOT analiza - BCG matrica - McKinsey Matrix - ADL/LS model matrice Analiza je dizajnirana za prepoznavanje političkih, ekonomskih, društvenih i tehnoloških aspekata vanjskog okruženja koji utječu na tvrtku. Na temelju pet pokazatelja M. Portera, analiza je usmjerena na prepoznavanje razvojnog potencijala industrije. Na temelju preliminarnih podataka koje su dali stručnjaci. Koristi se za procjenu moguće usporedbe organizacijske strategije, njezinih unutarnjih sposobnosti (to jest, njezinih snaga i slabosti) i njezinih vanjskih uvjeta (to jest, njezinih prilika i prijetnji). Analiza relevantnosti proizvoda tvrtke, na temelju njihove pozicije na tržištu u odnosu na rast tržišta za te proizvode i tržišnog udjela tvrtke odabrane za analizu. Kombinira unutarnju analizu snaga organizacije s analizom vanjskog okruženja industrije kako bi se opisala konkurentska situacija različitih strateških organizacijskih jedinica i usmjerilo raspodjelu resursa među strateškim organizacijskim jedinicama. Identifikacija nalazi li se tvrtka u jednoj od četiri faze svog životnog ciklusa: rođenje, rast (razvoj), zrelost i starenje (opadanje).

Jedna od popularnih metoda strateške analize je metoda Boston Consulting Group (Slika 2.4), matrica "rast - tržišni udio", razvijena da pomogne menadžerima diversificiranih multi-proizvodnih, multi-tržišnih i multinacionalnih tvrtki u dijagnosticiranju korporativne strategije pružanjem analitička osnova za izračun optimalnog proizvodnog ili poslovnog portfelja. Mnogi drugi alati za upravljanje ne mogu kombinirati dubinu i širinu informacija kao i matricu rasta i tržišnog udjela u jednom sažetom dokumentu. Ova jednostavnost omogućuje brzu i jednostavnu upotrebu matrice portfelja za prepoznavanje područja za daljnju dubinsku analizu.

Riža. 2.4 BCG model portfelja

Unatoč činjenici da je matrica "rast - udio u tržišnom prometu" konceptualni alat koji vam omogućuje jednostavno i brzo prepoznavanje područja za daljnju komparativnu analizu, njen glavni nedostatak je što relativni tržišni udio ne dopušta ispravnu procjenu konkurentski položaj poduzeća (tj. ne postoji jasan i definiran odnos između tržišnog udjela i razine prihoda poduzeća ili industrije u cjelini).

Druga metoda strateške analize je General Electric Business Screen Matrix – deskriptivna metoda koja koristi evaluativnu i normativnu strategiju.

Sastoji se od matrice koja kombinira internu analizu snaga organizacije s analizom vanjskog okruženja industrije kako bi se opisala konkurentska situacija različitih strateških organizacijskih jedinica i vodila raspodjela resursa među strateškim organizacijskim jedinicama.

Model poslovnog ekrana nudi veću fleksibilnost od matrice rasta i tržišnog udjela. To je iz dva razloga: prvo, različite varijable mogu se uključiti u definicije poslovne stabilnosti i privlačnosti industrije, što omogućuje detaljniju analizu, i drugo, različite težine mogu se pripisati odabranim varijablama, čineći poslovni ekran korisnijim u svakoj jedinstvena situacija svake strateške organizacijske jedinice. Nedostaci ove metode su iscrpljenost razmatranih varijabli odabranih za određivanje stabilnosti poslovanja i atraktivnosti industrije. Štoviše, izbor značajnosti svake varijable podložan je pristranosti i pogrešci. Korištenje povrata na uloženi kapital kao jedino mjerilo ne odražava u potpunosti uspješnost poduzeća koje se natječe na tržištu s drugim gospodarskim subjektima.

Rasprostranjena je metoda analize industrije (model “pet sila”), koja nudi strukturiranu analizu i pregled industrije.

Svrha ove metode je identificirati razvojni potencijal industrije. Analiza konkurentskih snaga koristi se za utvrđivanje glavnih izvora konkurentskih snaga i odgovarajuće snage tih sila. Korištenje modela pet sila uvelike će poboljšati analizu komponente okoliša u formuliranju strategije i njezinu praktičnu primjenu. Glavna slabost modela pet sila je njegova pretpostavka da ekonomska struktura industrija pokreće konkurenciju. Štoviše, okvir je dizajniran za analizu strategija samo pojedinačnih organizacijskih jedinica, budući da ne uzima u obzir sinergije i međuovisnosti cjelokupnog portfelja na korporativnoj razini.

Riža. 2.5 M. Porterov model pet sila

Najpopularnija metoda strateške analize je SWOT analiza ili TOWS analiza - ovo je kratica koja se sastoji od riječi: “snage”, “slabosti”, “prilike” i “prijetnje” (slika 2.6). SWOT analiza analogna je detaljnijoj situacijskoj analizi, koja se koristi za procjenu moguće usporedbe organizacijske strategije, njezinih unutarnjih sposobnosti (odnosno, prednosti i slabosti) i vanjskih uvjeta (odnosno, njezinih prilika i prijetnji).

Jedna od najvažnijih prednosti SWOT analize je njezina široka primjenjivost. Može se koristiti za analizu raznih pozicija osoblja, uključujući pojedinačne menadžere ili donositelje odluka, radne grupe, projekte, proizvode/usluge, funkcionalna područja organizacije (na primjer, računovodstvo, marketing, proizvodnja i prodaja), proizvodne jedinice, korporacije , konglomerati i robna tržišta.

Mogućnosti 1. 2. Prijetnje 1. 2. Snage 1. 2. Polje Snaga i prilika Polje Moć i prijetnje Slabosti 1. 2. Polje Slabost i prilika Polje Slabosti i prijetnje Riža. 2.6 SWOT matrica

analiza ne zahtijeva posebna financijska ili računalna sredstva, može se provesti brzo i visoko učinkovito bez potrebe za prikupljanjem velikog broja podataka. SWOT model je definitivno opisni model i ne daje analitičaru jasne i artikulirane strateške preporuke. SWOT analiza neće donositelju odluka dati konkretne odgovore. Umjesto toga, metoda je način organiziranja informacija i utvrđivanja vjerojatnosti potencijalnih događaja – i pozitivnih i negativnih – kao temelja za razvoj poslovne strategije i operativnih planova. Obično se kao rezultat analize nude samo preopćenite, jasno manifestirane preporuke: zaštititi poduzeće od prijetnji, uskladiti snage poduzeća s njegovim sposobnostima ili zaštititi poduzeće od slabosti metodama i sredstvima zaštite imovine, poticanje kreativne aktivnosti osoblja poduzeća, razvoj inovativnih aktivnosti.

Stoga smatramo da u teoriji i praksi strateškog planiranja ne postoji jasna klasifikacija metoda strateške analize i ne postoji ona najoptimalnija. Štoviše, pripisivanje određene metode strateškoj analizi ili strateškom izboru najčešće je vrlo uvjetno, budući da su same metode (modeli) prilično univerzalne. U strateškoj analizi, kao što je gore navedeno, glavna je pozornost usmjerena na kvalitativne, sadržajne aspekte.

3 Procjena predviđenih učinaka marketinške strategije

Odabir strategije nije lak zadatak, no još je teži zadatak odabira odgovarajućih alata za praćenje napretka strategije i evaluaciju njezinih rezultata. Odabir odgovarajućih sredstava strateške kontrole omogućuje vam smanjenje troškova provedbe strategije i smanjenje vremena za restrukturiranje rada organizacije.

Procjena marketinške strategije je završna faza strateškog planiranja i upravljanja. Također se nastavlja u svim fazama provedbe strategije. To se može učiniti u dva smjera:

-Procjena specifičnih strateških opcija razvijenih kako bi se utvrdila njihova prikladnost, izvedivost, prihvatljivost i dosljednost za organizaciju;

-usporedba rezultata provedbe strategije s razinom ostvarenja ciljeva.

Učinkovit sustav ocjenjivanja zahtijeva četiri osnovna elementa:

Motivacija za vrednovanje. Prije nego što se može napraviti procjena, vođa organizacije mora biti voljan ocijeniti svoj učinak ili strategiju koju on ili njegov tim žele implementirati. Ta je želja potaknuta spoznajom da je potrebno postići dosljednost između organizacije i predložene strategije. Postoji još jedan potencijalni motivacijski faktor: ako se menadžer nada da će biti nagrađen ovisno o usklađenosti pokazatelja s dodijeljenim zadacima.

Informacije za ocjenu. Drugi uvjet za valjanu procjenu su informacije u upotrebljivom obliku za procjenu predložene strategije kao i njezinih posljedica nakon provedbe. To zahtijeva učinkovit sustav prikupljanja i obrade upravljačkih informacija, kao i potpuno i pouzdano izvješće o mogućim rezultatima predloženih strategija i rezultatima njihove provedbe.

Kriteriji za ocjenjivanje. Strategije se moraju ocjenjivati ​​prema određenim kriterijima. Ti se kriteriji mogu grupirati na sljedeći način:

-Redoslijed provedbe strategije. Strategija je određena vršnim ciljem, stoga ne bi smjela sadržavati niže ciljeve koji nisu u skladu s višom razinom.

-Usklađenost sa zahtjevima zaštite okoliša. Strategija mora odgovarati vanjskom okruženju i kritičnim promjenama koje se u njemu događaju.

-Izvedivost strategije. Strategija ne bi trebala precijeniti raspoložive resurse niti stvoriti nerješive probleme u budućnosti.

-Prednost u odnosu na konkurente. Strategija mora osigurati stvaranje ili održavanje konkurentske prednosti u odabranom području.

Odluke temeljene na rezultatima procjene strategije. Evaluacija sama po sebi nije posljednji korak. Trebao bi voditi odluke o odabiru strategije i pomoći u određivanju njezine učinkovitosti. Da bi se to postiglo, moraju se razviti odgovarajući sustavi korektivnih radnji na temelju procjene pruženih informacija.

Prilikom izrade strategije potrebno je razviti kriterije za procjenu napretka procesa njezine provedbe i procjenu konačnog stanja organizacije kada strateški plan bude dovršen i kada dođe vrijeme za procjenu koristi koje je organizacija ostvarila kao rezultat provedbe strategije. Ovaj proces evaluacije naziva se analiza utjecaja strategije. Unatoč raznolikosti ciljeva kojima organizacije teže u strateškom procesu, te razlikama u vrstama organizacija, može se razlikovati nekoliko skupina tehnologija analize koje omogućuju procjenu kvantitativnih i kvalitativnih promjena koje su se dogodile u organizaciji. Razmotrimo redom takve od njih kao što su financijski pokazatelji strateške analize, analiza profitabilnosti i analiza troškova i koristi. Ali prvo dajmo nekoliko općih komentara o važnosti financijskih informacija u procjeni i odabiru strategije.

Da bi bio učinkovit, financijski informacijski sustav mora imati niz važnih karakteristika. Na primjer, mora biti optimalan. Previše informacija je jednako loše kao i premalo kontrole može učiniti više štete nego koristi.

Za učinkovit financijski informacijski sustav za procjenu strategije, informacije moraju imati sljedeće karakteristike.

-Navedene informacije moraju biti smislene. Trebao bi biti povezan s ključnim ciljevima i ciljevima strategije.

-Sustav mora pružati pravovremene informacije. Ono što se treba zapitati jest: pruža li informacije koje mogu koristiti upravljački timovi tijekom procesa strateškog upravljanja?

-Sustav mora biti dizajniran tako da prikazuje pravu sliku onoga što se događa. Informacije moraju točno odražavati situaciju.

-Mora biti djelotvoran i usmjeren na one u organizaciji koji moraju poduzeti radnje na temelju njega.

Informacije bi trebale promicati zdrav razum i međusobno razumijevanje.

-Financijska izvješća odabrana za ocjenu troškovne učinkovitosti trebaju biti jednostavna, a ne previše glomazna ili ograničena. Test sustava kvalitete je njegova korisnost, a ne njegova složenost.

-Mora se priznati da ne postoji jedinstven učinkovit financijski informacijski sustav. Jedinstvene karakteristike organizacije, uključujući veličinu, stil upravljanja, ciljeve, izazove i snage, određuju konačnu strukturu.

Potrebno je uzeti u obzir da je prije procjene predviđenih učinaka razvoja marketinške strategije potrebno provesti opću analizu vanjskih i unutarnjih čimbenika razvoja organizacije koji se uzimaju u obzir u tekućem razdoblju i predviđaju za budućnost.

-Glavni vanjski čimbenici:

· opće stanje gospodarstva zemlje;

· stanje financijskog sustava zemlje i stanje na financijskom tržištu (razina inflacije, kamatna stopa, tečaj, stanje na burzi i investicijskom tržištu);

· stanje nacionalnog i međunarodnog tržišta, uključujući razinu efektivne potražnje za dobrima i uslugama, tržište rada;

· imidž poduzeća na nacionalnom i međunarodnom tržištu itd.

-Glavni unutarnji čimbenici predstavljeni su sljedećim skupinama:

· ekonomski uvjeti i preduvjeti za proizvodnju, uključujući: obujam proizvodnje; sigurnost i stupanj korištenja takvih resursa kao što su fiksni i obrtni kapital, osoblje poduzeća; razina troškova proizvodnje;

· organizacijska struktura poduzeća - organizacijski i pravni oblik, priroda poslovne interakcije između struktura, stupanj organizacijske spremnosti funkcionalnih odjela poduzeća za postizanje ciljeva;

· financijski, utvrđivanje sigurnosti poduzeća financijskim sredstvima, razine financijske stabilnosti, kreditne sposobnosti i dr.

· inovativne programe, uključujući intenzitet obnove proizvoda, razinu izdataka za istraživanje i razvoj itd.;

· tehničko-tehnološki - stupanj progresivnosti tehnologije i opreme, kapitalno-radni odnos radnika i dr.;

· informacijski - razina informacijsko-komunikacijskih tehnologija u internom tijeku dokumenata itd.

Nakon objektivne procjene svih ovih pokazatelja, možete početi procjenjivati ​​učinkovitost odabrane strategije. U pravilu se marketinška strategija izrađuje s ciljem stvaranja dobiti za organizaciju i poboljšanja njezinog budućeg stanja. Osnovni pokazatelji prognoze obično uključuju:

-podatke o proizvodnji svake vrste proizvoda u fizičkom smislu;

-ukupni prihod od prodaje proizvoda;

-iznos troškova za proizvodnju i prodaju dobara (usluga, radova);

-dobit od prodaje proizvoda;

-bilančna dobit;

Neto dobit;

-profitabilnost proizvoda;

-trošak fiksnog kapitala;

-povrat na fiksni kapital itd.

Za svaki pokazatelj provodi se monitoring, pri čemu se bilježe vrijednosti pokazatelja kroz niz prethodnih godina. To vam omogućuje mjerenje intenziteta promjena koje se događaju, kao i utvrđivanje procjene učinkovitosti. Glavni pokazatelji koji karakteriziraju intenzitet dinamike u prethodnim godinama su:

-prosječni godišnji apsolutni prirast (A);

-prosječna godišnja stopa rasta (T);

-prosječna godišnja stopa rasta (T - 1);

-prosječna apsolutna vrijednost povećanja od 1% (A);

-koeficijent napredovanja (Ko).

Za izračun ovih općih pokazatelja koriste se sljedeće matematičke formule:

gdje je Un vrijednost indikatora na datum završetka; U1 - vrijednost pokazatelja na početni datum; n je broj godina između početnog i završnog datuma;

gdje je T1 prosječna godišnja stopa rasta za prvi pokazatelj; T2 - prosječna godišnja stopa rasta za drugi pokazatelj.

Iz svega ovoga možemo zaključiti da je procjena učinkovitosti marketinške strategije obavezan aspekt u aktivnostima svake tvrtke (firme), bilo kojeg marketinškog odjela. Potrebno je uzeti u obzir da svaku konkretnu marketinšku aktivnost prati daljnja procjena njezine učinkovitosti, koja se izračunava različitim metodama, a posebice ovisi o karakteristikama poduzeća.

3.Formiranje strategije razvoja tržišta u trgovini na malo (na primjeru A&D RUS LLC)

1 Analiza trendova u razvoju trgovine na malo i tržišnog položaja A&D RUS LLC

Ruska ekonomija trenutno prolazi kroz neke promjene. To se prije svega odnosi na takvu samostalnu gospodarsku jedinicu kao što je poduzeće. Poduzeće je samostalni gospodarski subjekt, nastao na način propisan zakonom, koji objedinjuje gospodarske resurse za proizvodnju proizvoda i pružanje usluga radi zadovoljenja potreba i ostvarivanja dobiti. To je primarna i glavna karika u gospodarstvu. Zato se problemima poduzeća pridaje najveći značaj u ekonomici poduzeća.

Trenutačno je trgovina na malo najatraktivniji poslovni sektor.

Regionalnu strukturu prometa u trgovini na malo u Ruskoj Federaciji karakterizira značajna neujednačenost: 49% prometa u trgovini na malo otpada na 10 konstitutivnih subjekata Ruske Federacije (Moskva, Moskovska oblast, Sankt Peterburg, Sverdlovska oblast, Krasnodarska oblast, Samarska oblast , Republika Tatarstan, regija Tjumen, regija Čeljabinsk i regija Rostov ).

Tijekom proteklih godina, Krasnodarski teritorij bio je na prvom mjestu u Južnom federalnom okrugu u pogledu prometa u trgovini na malo (tablica 4). U razdoblju siječanj-listopad 2011. promet od trgovine na malo poslovnih subjekata svih vrsta djelatnosti iznosio je 585,0 milijardi rubalja, što je u robnoj masi 4,9% više nego u istom razdoblju prošle godine.

Tablica 4. Regionalna struktura prometa u trgovini na malo u Ruskoj Federaciji u razdoblju 2009.-2011. (%)

Regija 2009. 2010. siječanj-listopad 2011. Središnji federalni okrug 17 117 417,5 Sjeverozapadni federalni okrug 9,39 29,9 Južni federalni okrug 37 435 936,3 Povolški savezni okrug 11 711 611,5 Uralski federalni okrug 8,99 39,9 Sibirski federalni okrug 9 310 09,5 Dalekoistočni federalni okrug Okrug4,14,03,9

Danas, prema tijelima lokalne uprave općina Krasnodarskog teritorija, u regiji posluje više od 42 tisuće stacionarnih maloprodajnih objekata; Osim toga, u 2011. godini u regiji je bilo smješteno oko 6,5 tisuća nestacionarnih maloprodajnih objekata.

Svake godine raste maloprodajni promet na Krasnodarskom teritoriju, koji čine trgovačke organizacije i pojedinačni poduzetnici koji djeluju u stacionarnoj maloprodajnoj mreži.

Perspektivni pravci razvoja trgovine na malo u regiji su:

-zadovoljavanje potreba stanovništva za kvalitetnim trgovačkim uslugama;

-povećanje učinkovitosti državne regulacije unutarnje trgovine;

-razvoj trgovinske infrastrukture;

-razvoj trgovine u malim i udaljenim naseljima;

-smanjenje nedostatka osoblja;

-podrška razvoju malog i srednjeg poduzetništva;

-osiguravanje potrebne razine konkurencije.

Ministarstvo gospodarskog razvoja i trgovine (METR) prikupilo je trend makroekonomskih pokazatelja trgovine na malo u Rusiji. Ministarstvo gospodarskog razvoja i trgovine predviđa značajno usporavanje stope rasta realnih dohodaka stanovništva i, sukladno tome, prometa u trgovini na malo u Rusiji, a ovisno o scenariju gospodarskog razvoja, stope rasta mogu značajno varirati:

· promet u trgovini na malo (inercijski scenarij predviđa povećanje od 1,9 puta do 2020., inovativni scenarij - povećanje od 2,5 puta);

· realni prihodi stanovništva (inercijski scenarij pretpostavlja povećanje od 1,8 puta do 2020., inovativni scenarij - povećanje od 2,4 puta);

· realne plaće (inercijski scenarij pretpostavlja povećanje od 1,9 puta do 2020., inovativni scenarij - povećanje od 2,9 puta).

Predmet istraživanja je tvrtka A&D RUS LLC, podružnica A&D u Rusiji. A&D RUS LLC jedna je od vodećih tvrtki u području mjerne opreme, kućne medicinske opreme itd. Zahvaljujući visokokvalitetnom menadžmentu, fleksibilnosti proizvodnje i vještom marketingu. Tvrtka je osjetljiva na zahtjeve tržišta i razvija najnovije tehnologije bez čije upotrebe ne izlazi niti jedan novi proizvod A&D RUS LLC.

Tvrtka je započela s radom na ruskom tržištu 2006. godine. Danas je A&D RUS LLC jedno od najvećih predstavništava japanskih tvrtki u Rusiji s više od 400 kvalificiranih stručnjaka, 12 regionalnih ureda, vlastitim logističkim sustavom i mrežom servisnih centara.

Društvo s ograničenom odgovornošću "A&DI RUS" osnovano je u skladu s Građanskim zakonikom Ruske Federacije, Saveznim zakonom "O društvima s ograničenom odgovornošću", Saveznim zakonom "O stranim ulaganjima u Ruskoj Federaciji" odlukom sudionika (Odluka broj 1 od "30. lipnja 2006.). Mjesto (mjesto izvršnog tijela) Društva: 121357, Ruska Federacija, Moskva, ul. Vereiskaya, 29, bldg. 134A. Podružnica Društva nalazi se u Krasnodaru, na adresi: Ruska Federacija, 350075, Krasnodarska oblast, Krasnodar, Stasova/Sormovskaya str., 178-180/1.

Tvrtka je stvorena na neograničeno vrijeme. Ovo poduzeće ima samostalnu bilancu i posluje na temelju potpunog ekonomskog računovodstva, samofinanciranja i samodostatnosti, uključujući i u stranoj valuti. Pravna je osoba od trenutka registracije. Pravni status Društva određen je ruskim zakonodavstvom i ovom Poveljom. Radi postizanja utvrđenih ciljeva svoje djelatnosti poduzeće ima pravo sklapati poslove u svoje ime, stjecati imovinska i osobna neimovinska prava i snositi obveze te biti tužitelj i tuženik pred sudom, arbitražom i arbitražom.

Društvo može osnivati ​​podružnice i otvarati predstavništva odlukom Glavne skupštine članova Društva, donesenom natpolovičnom većinom od najmanje dvije trećine ukupnog broja glasova članova Društva.

Osnivači poduzeća ne odgovaraju za svoje obveze i snose rizik gubitaka povezanih s djelatnošću Društva u vrijednosti svojih uloga. Osnivači koji nisu uplatili pune uloge solidarno odgovaraju za svoje obveze do visine vrijednosti neuplaćenog dijela uloga svakog od osnivača.

U svrhu provedbe državne socijalne, gospodarske i porezne politike, poduzeće je odgovorno za očuvanje dokumenata (upravljačkih, financijskih i ekonomskih, prema ovom sastavu, itd.), Osigurava prijenos za državnu pohranu dokumenata od znanstvenog i povijesnog značaja Središnjem arhivu Moskve u skladu s popisom dokumenata dogovorenim s udrugom Mosgorarchiv, pohranjuje i koristi kadrovske dokumente na propisani način.

Glavni cilj poduzeća je ostvarivanje dobiti. Za postizanje ovog cilja Društvo provodi različite vrste aktivnosti koje su propisane Statutom. Obavlja vanjsku gospodarsku aktivnost, stvara i postavlja reklame u raznim medijima u Rusiji i inozemstvu, uključujući televiziju, radio, novine, časopise. Poduzeće organizira konferencije i seminare. Pruža usluge savjetovanja, marketinškog savjetovanja, istraživanja tržišta, dizajna i proizvodnje trgovačkih i poticajnih programa i materijala.

Povelja također navodi sve druge podružnice ovog poduzeća koje se nalaze u raznim gradovima Ruske Federacije.

Društvo ima pečat sa svojim nazivom, ima pravo imati štambilje i obrasce sa svojim nazivom, svoj znak, kao i zakonom propisani zaštitni znak i druga sredstva individualizacije.

Poduzeće odgovara za svoje obveze cjelokupnom svojom imovinom. Država ne odgovara za dugove Društva. Tvrtka ne odgovara za dugove države.

Društvo s ograničenom odgovornošću "A&D RUS" bavi se trgovinom na malo mjernom opremom, medicinskom opremom, kozmetikom, zdravstvenim proizvodima, lijekovima, prehrambenim proizvodima, računalnom opremom i softverom. Obavlja izvozno-uvozne poslove, pomaže u carinjenju i deklariranju robe. Bavi se trgovinom na malo farmaceutskih proizvoda, a bavi se i istraživanjem i razvojem u području prirodnih i tehničkih znanosti. Organizira prijevoz tereta. Razvija mjernu tehnologiju i medicinsku opremu. Pruža druge osobne usluge, uključujući servis i održavanje.

Osim obavljanja trgovačke djelatnosti, tvrtka se bavi i tehnološkim procesima. Svi modeli analitičkog i laboratorijskog asortimana te novi proizvodi proizvode se u proizvodnom centru Kensei (Ibaragi, Japan). To je jedinstvenost tvrtke na svjetskom tržištu visokoprecizne opreme. Tehnologije su napredne, kvaliteta visoka, a proizvod jedinstven.

Tvrtka A&D bavi se provedbom aktivnosti kao što su: istraživanje, dizajn, kontrola kvalitete i prodaja opreme za vaganje kako izravno potrošačima, tako i putem široke mreže distributera diljem svijeta. Tehnički centar je centar razvoja i napretka. Ovdje se kontinuirano radi na poboljšanju i razvoju tehnologija, stvaranju potpuno novih i jedinstvenih sustava, koji se kasnije utjelovljuju u proizvode. Više od 50% zaposlenika tehničkog centra su inženjeri, čiji je sav rad usmjeren na razvoj tehnologije i pogled u budućnost. Zbog toga se oprema za vaganje koju proizvodi A&D neprestano usavršava, a AND se sve više koriste u raznim područjima ljudske djelatnosti. Tvrtka je dio svoje proizvodnje prenijela u podružnice u inozemstvu, jer se poslovanje, temeljeno na interakciji između divizija, neprestano širi. To čini AND proizvode dostupnijima potrošačima.

U ovom poduzeću nema posebnih inovacija, ali tvrtka ima poseban odjel odgovoran za pripremu svake jedinice proizvoda prije prodaje potrošaču. Kvalificirani inženjeri i metrolozi provjeravaju usklađenost opreme s ruskim standardima, konfiguriraju i odabiru potrebnu dokumentaciju.

Tvrtka jamči kvalitetu svake jedinice proizvoda isporučene potrošačima. Ovo je još jedna faza kontrole kvalitete koju oprema prolazi na putu do kupca. Završetak pretprodajne pripreme i testiranja opreme potvrđuje se “znakom kvalitete” - naljepnicom na kućištu uređaja “A&D Guarantee”.

2Analiza i identifikacija problema u marketinškim aktivnostima A&D RUS LLC

&D je jedinstvena tvrtka specijalizirana za razvoj visokotehnoloških medicinskih tlakomjera za profesionalnu i kućnu upotrebu.

U nadolazećem 21. stoljeću glavni zadatak je očuvanje zdravlja ljudi i poboljšanje njihove kvalitete života diljem svijeta. Proizvodi tvrtke prikazani su u tablici 5.

Tablica 5

Proizvodi tvrtke "A&D RUS" LLC (razvio autor)

br Naziv odjeljka Vrsta proizvoda 1 Mjerači krvnog tlaka Automatski tlakomjeri s manžetom na ramenu; Poluautomatski tlakomjeri s manžetom za rame; Automatski aparati za mjerenje krvnog tlaka s manžetom za zapešće; Mjerači krvnog tlaka Korotkoffovom metodom; Pribor za tlakomjere.2Elektronski tonometriElektronski tonometar3Elektronske vageElektronske vage4InhalatoriInhalator5Masažeri Masažer za glavu; Masažer za tijelo; Masažne kupke za stopala.6 Specijalni uređaji Pedometri7Profesionalna medicinska opremaStacionarni monitori8Proizvodi za ljepotu i zdravlje List Japanski zeleni čaj; Proizvodi za njegu kose; Kozmetika;

Glavni partneri tvrtke u Rusiji su veliki farmaceutski lanci i druge trgovačke divizije (Tablica 6).

Tablica 6

Partneri tvrtke "A&D RUS" LLC (razvio autor)

Imena partnera Kratki opis Lanac ljekarni 36.6 Lanac ljekarni "36.6" je nacionalni lider u maloprodaji proizvoda za ljepotu i zdravlje. Ovaj lanac ljekarni svojim kupcima nudi niz visokokvalitetnih proizvoda po pristupačnim cijenama, u zgodnim i lijepim trgovinama, gdje uvijek možete dobiti brižan i stručan savjet konzultanta. A&D RUS surađuje s 36.6 od svog osnutka, od 2007. OJSC Mosoblpharmacia OJSC Mosoblpharmacia je najveći regionalni i jedan od najvećih ruskih ljekarničkih lanaca. "Mosoblpharmacia" danas je: 500 ljekarni u cijeloj moskovskoj regiji, uključujući i ruralna područja; više od 15,5 tisuća četvornih metara skladišnog prostora; više od 3.500 zaposlenih Samson-Pharma doo Samson-Pharma doo osnovana je 1993. godine. Već petnaest godina tvrtka se bavi maloprodajom lijekova, asortiman koji se stalno širi sada uključuje više od 15 tisuća artikala svih vrsta lijekova i parafarmaceutskih proizvoda Lanac ljekarni "Rigla" osnovan je 2001. godine. . Prema procjenama stručnjaka, Rigla je na 2. mjestu među lancima ljekarni po obimu prodaje. Krajem 2008. godine lanac Rigla uključivao je 585 ljekarni u 28 regija Rusije. Ljekarne Rigla godišnje posjeti 45 milijuna kupaca, 47% kupnji obavlja se karticama vjernosti. Lanac ljekarni Rigla dio je Grupe tvrtki PROTEK. Doctor Stoletov Erkapharm CJSC posluje na farmaceutskom maloprodajnom tržištu od 1994. godine kao dio Grupe UNICOR, koja koordinira aktivnosti niza financijskih, kreditnih i industrijskih poduzeća. Godine 2002. Upravni odbor tvrtke odlučio je ujediniti lanac ljekarni Erkapharma pod jednim brendom, Doctor Stoletov. METRO Cash & CarryMETRO Cash & Carry trgovački je odjel njemačkog holdinga METRO Group, jednog od vodeće međunarodne tvrtke. Tvrtka A&D RUS surađuje s ovom mrežom od 2006. Lanac medicinskih trgovina "Dobrota.Ru" Tvrtka "Dobrota.Ru" osnovana je 2001. godine. Misija tvrtke je pomoći ljudima u fizikalnoj rehabilitaciji i socijalnoj prilagodbi. Mreža nudi niz rješenja za očuvanje, jačanje i obnovu zdravlja. Popis usluga koje se stalno proširuje formiran je uzimajući u obzir potrebe različitih kategorija kupaca i omogućuje nam individualni pristup svakom pojedincu.

Ova tvrtka također ima konkurente iz Japana koji isporučuju slične proizvode u području medicinskih lijekova na rusko tržište. Glavni konkurenti prikazani su u tablici 7.

Tablica 7. Konkurenti A&D RUS LLC iz Japana

Konkurenti Kratke karakteristike OMRON-a Omron se okrenuo medicinskim pitanjima 1961. godine. Godine 1974. tvrtka je razvila svoj prvi digitalni mjerač krvnog tlaka. Proizvodi tvrtke pojavili su se u Rusiji početkom 1990-ih. Nakon elektroničkih komponenti, Omron je u Rusiju počeo isporučivati ​​suvremenu medicinsku opremu - prvenstveno automatske uređaje za mjerenje krvnog tlaka. Prije nego što je Omron Healthcare ušao na rusko tržište, takvih proizvoda jednostavno nije bilo ni u ljekarnama ni u specijaliziranim prodavaonicama.NIPRONipro Europe N.V. renomirani svjetski lider u prodaji, marketingu i distribuciji medicinske opreme i proizvoda za jednokratnu upotrebu. Sve proizvode kreirala je i proizvodi matična tvrtka Nipro Corporation, Osaka, Japan. Nipro Europe N.V., odjel Nipro Corporation, upravlja podružnicama koje se nalaze na teritoriju njegovog poslovanja. Mreža podružnica pokriva zemlje kao što su Španjolska, Italija, Nizozemska, Rusija, Turska, Poljska, Francuska, Njemačka i Velika Britanija Fukuda Denshi proizvodi poznati su u cijelom svijetu ne samo po opremi za kardiovaskularnu dijagnostiku, već i po opremi. za hitne situacije, ultrazvučne (ultrazvučne) skenere, tvrtka nastavlja širiti svoju ponudu opreme, fokusirajući se prvenstveno na prevenciju nastanka bolesti Olympus je od osnivanja u Japanu 1919. godine izrastao u vodećeg proizvođača inovativnih optičkih i. digitalna oprema za sektor zdravstva i potrošačke elektronike. Već više od 90 godina tvrtka je vodeća u razvoju proizvoda za endoskopiju i mikroskopiju, medicinske i industrijske opreme, kamera i diktafona. Analizirajući makrookruženje A&D RUS LLC, identificiran je niz značajnih čimbenika utjecaja. Proučavanje ekonomske komponente makrookruženja omogućuje nam razumijevanje kako se resursi formiraju i distribuiraju. Tijekom studije bilo je moguće saznati da na A&D RUS LLC mogu snažno utjecati komponente kao što su osobni dohodak, kriza, utjecaj vlade na industriju, nestabilnost tržišta rada, inflacija itd. Smanjenje prihoda i štednje stanovništva može dovesti do velikih promjena u preferencijama potrošača, spremnost stanovništva da preplati za marku također će se smanjiti. U ovom slučaju, preporučljivo je da tvrtka proizvodi samo kvalitetnu robu, kao i da obučava osoblje za rad s kupcima. Analizirajući utjecaj države u smislu potpore, može se otkriti da se zbog toga povećava obujam prodaje. Zbog nestabilnosti tržišta rada dolazi do smanjenja broja radnih mjesta i plaća, što posljedično može uzrokovati pad povjerenja potrošača, stoga će A&D RUS LLC morati intenzivirati i ojačati marketinške aktivnosti. Za strateški menadžment, pri proučavanju navedenih pokazatelja i čimbenika, nisu od interesa vrijednosti pokazatelja kao takvih, već prvenstveno kakve poslovne mogućnosti to pruža. Također, u djelokrug interesa strateškog menadžmenta je identifikacija potencijalnih prijetnji poduzeću, koje su sadržane u pojedinim komponentama gospodarskog okruženja. Često se događa da se prilike i prijetnje spoje u krutu kombinaciju.

Osobitost društvenog okruženja A&D RUS LLC, kada ga proučava, je da utječe i na ostale komponente makrookruženja i na unutarnje okruženje organizacije. Analiza društvenog okruženja pokazala je da se, zbog intenzivnog tempa života stanovništva, promijenilo ponašanje potrošača u odnosu na izbor robe, potrošač se počeo pažljivije odnositi prema sebi. U tom smislu, proizvodi za kućnu medicinsku opremu i ljekovitu kozmetiku postali su sve traženiji. Upravo društveni čimbenici imaju najveći utjecaj na formiranje preferencija potrošača, o kojima uvelike ovisi smjer i veličina potražnje potrošača, a time i sposobnost poduzeća da proda svoje proizvode.

Pri analizi pravnog bloka A&D RUS LLC važno je obratiti pozornost na aspekte pravnog okruženja kao što su učinkovitost pravnog sustava, uspostavljene tradicije u ovom području i proceduralna strana praktične provedbe zakonodavstva. Zbog veće svijesti građana o njihovim potrošačkim pravima, A&D RUS LLC značajno je poboljšao kvalitetu rada osoblja (obuka, smanjenje fluktuacije osoblja), zaposlenici su upoznati s korporativnom kulturom, te je veći fokus na potrošača. Kako se zakonodavstvo mijenja, tako se mijenjaju i odgovornosti poduzeća. Pooštrava se postupak dobivanja licenci i potvrda o sukladnosti.

S obzirom na tehnološki blok, otkriveno je da različite metode promocije robe mogu povećati potražnju za robom, stoga A&D RUS LLC analizira preferencije potrošača i povećava razinu usluge radom s angažiranim osobljem.

Proučavajući politički blok makrookruženja, utvrđeno je da država ne postavlja stroge granice cijena za robu u ovoj industriji, pa stoga poduzeće provodi slobodnu tržišnu trgovinu, što povoljno utječe na obujam prodaje robe. Analizirajući prioritet ove industrije u gospodarstvu zemlje, otkriveno je da zbog niskog prioriteta u Ruskoj Federaciji, u trenutku razvoja, postoji malo subvencioniranja industrije. Čimbenik koji pozitivno utječe na organizaciju je trgovinska aktivnost u inozemstvu i njezino širenje. Zahvaljujući tome, A&D RUS LLC povećava svoju poslovnu aktivnost uključivanjem u međunarodne trgovačke odnose.

U sklopu SWOT analize identificirane su snage i slabosti A&D RUS LLC. Tablica 8 prikazuje snage i slabosti A&D RUS LLC, njihove mogućnosti i prijetnje.

Tablica 8

SWOT analiza A&D RUS LLC (razvio autor)

Mogućnosti - otvaranje novih trgovina; - poboljšanje kontrole kvalitete; - povećanje razine usluge; - povećanje standarda plaća za osoblje Prijetnje - smanjenje prihoda zbog nižih maloprodajnih cijena; - slaba tehnička opremljenost - usmjerenost na potrošače s prosječnim primanjima; - distribucija u cijeloj zemlji; - osposobljavanje osoblja za rad s klijentima; - povećanje prihoda; -povećanje razine tehničke opremljenosti. Slabosti - fluktuacija osoblja; - prestanak opskrbe; - stečaj poduzeća - kako bi se smanjila fluktuacija osoblja, potrebno je povećati stopu plaća; - provođenje različitih programa obuke osoblja - razvoj niza mjera za poboljšanje kvalifikacija i socioekonomskog statusa osoblja.

Što se tiče A&D RUS LLC, može se primijetiti da tvrtka ne izmišlja dovoljno pojedinačnih marketinških inovacija u ovoj industriji. Većina progresivnih inovacija tvrtke zapravo se implementira u kreiranje znanja intenzivnih i konkurentnih proizvoda, što je jedan od važnih rezultata inovacijskih aktivnosti. Tvrtka stvara vlastiti tehnološki odjel, odjel mjeriteljstva itd. Konkurencija tjera poduzeće da stalno traži i pronalazi nove vrste proizvoda i usluga, poboljšava kvalitetu proizvoda, širi asortiman, smanjuje troškove proizvodnje i brzo reagira na promjenjive želje potrošača. Ujedno, natjecanje u području inovacija svojevrsno je natjecanje za izvanredna rješenja znanstvenih, tehničkih, socioekonomskih i drugih jednako važnih problema.

Tvrtka neprestano radi na poboljšanju i razvoju tehnologija, stvaranju temeljno novih i jedinstvenih sustava, koji se kasnije utjelovljuju u proizvodima.

3Razvoj koncepta strateškog razvoja za LLC "A&D RUS"

Trgovina je jedna od vodećih grana u našoj zemlji po stopi razvoja, kako među velikim i srednjim poduzećima, tako i među malim poduzećima.

Tvrtka A&D je:

-transnacionalna tvrtka s uredima u Japanu, Rusiji, SAD-u, Njemačkoj, Australiji, Koreji i Velikoj Britaniji;

-jedan od vodećih svjetskih proizvođača elektroničkih vaga;

-najveći proizvođač elektroničkih vaga u Japanu;

-glavni dobavljač analogno-digitalnih pretvarača i katodnih topova za industriju poluvodiča;

-vlasnik patenta za prvi elektronički uređaj za kućnu uporabu koji mjeri krvni tlak oscilometrijskom metodom;

-vlasnik patenta za SHS (Super Hybrid Sensor) - super hibridni senzor;

-je jedinstvena tvrtka specijalizirana za razvoj profesionalnih i kućnih tlakomjera.

Politika proizvoda A&D RUS LLC uključuje osiguranje učinkovitog, s komercijalnog gledišta, formiranja asortimana različitih modifikacija predloženih modela medicinske opreme i fleksibilne prilagodbe tržišnim uvjetima.

Strategija proizvoda tvrtke uključuje:

-stvaranje raznih modifikacija medicinske opreme na temelju ograničenog broja osnovnih modela;

-uzimajući u obzir zahtjeve potrošača za dizajn i karakteristike predložene opreme;

-različite konfiguracije nakon isporuke;

-u budućnosti - izbor odgovarajuće modifikacije medicinske opreme iz kataloga.

Politika cijena medicinske opreme povezana je s općim ciljevima poduzeća i uključuje formiranje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva na temelju troškova proizvodnje i potražnje za proizvodima, kao i cijenama konkurenata.

Strategija određivanja cijena trebala bi se temeljiti na politici proizvoda i pretpostavlja:

-korištenje fleksibilnih cijena ovisno o modifikaciji i konfiguraciji medicinske opreme;

-Europska kvaliteta po cijenama nižim od stranih analoga;

-razvoj sustava pogodnosti i popusta ovisno o uvjetima isporuke.

Prodajna politika poduzeća usmjerena je na sustav formiranja potražnje i unapređenja prodaje.

Strategija prodaje je:

-u stvaranju i reguliranju trgovačkih odnosa preko posrednika, agenata, trgovaca;

-sudjelovanje na izložbama i sajmovima;

Tvrtka "A&D RUS" LLC ima vlastitu tiskaru u Moskvi, koja pruža proizvodnju bilo kojeg tiskanog proizvoda: kataloga, letaka, plakata, bannera za mobilne stalke i drugih reklamnih materijala. Posjedovanje vlastite tiskare ne samo da omogućuje tvrtki da minimalizira vrijeme proizvodnje promotivnih proizvoda, već i da trgovcima i potrošačima pruži široku ponudu promotivnih proizvoda.

Tablica 9. Koncepti strateškog razvoja tvrtke "A&D RUS" LLC (razvio autor)

Vrste strategijaPreporukeStrategija proizvoda - stvaranje raznih modifikacija medicinske opreme na temelju ograničenog broja osnovnih modela; - uzimajući u obzir zahtjeve potrošača za dizajn i karakteristike predložene opreme; - različite konfiguracije nakon isporuke; - u budućnosti - izbor odgovarajuće modifikacije medicinske opreme iz kataloga - korištenje fleksibilnih cijena ovisno o modifikaciji i konfiguraciji medicinske opreme; - Europska kvaliteta po cijenama nižim od stranih analoga; - razvoj sustava pogodnosti i popusta ovisno o uvjetima isporuke Prodajna strategija - u stvaranju i reguliranju trgovačkih odnosa preko posrednika, agenata, trgovaca; - sudjelovanje na izložbama i sajmovima; - prezentacije oglednih uzoraka medicinske opreme za potencijalne kupce.

Potencijalni rizici i izvori njihova nastanka (Tablica 10).

Komercijalni rizici poduzeća:

· rizik vezan uz prodaju proizvoda na tržištu roba (smanjenje veličine i kapaciteta tržišta, smanjenje efektivne potražnje, pojava novih konkurenata);

· rizik povezan s prijevozom gotovih proizvoda;

· rizik povezan s prihvaćanjem robe od strane kupca;

· rizik povezan s porastom cijena sirovina;

· rizik povezan s klijentovim odbijanjem suradnje.

Mjere ublažavanja:

-sustavno proučavanje tržišnih uvjeta;

-stvaranje mreže trgovaca;

-odgovarajuća politika cijena;

-stvaranje servisne mreže;

-stvaranje javnog mišljenja (odnosi s javnošću) i “korporacijski stil”;

Proizvodni rizici poduzeća:

· rizik povezan s kašnjenjem u opskrbi sirovinama i, kao rezultat, zastojem u proizvodnji;

Mjere ublažavanja:

-učinkovit nadzor nad napredovanjem proizvodnog procesa;

-povećanje utjecaja na dobavljače kroz diversifikaciju i dupliciranje dobavljača itd.;

Tehnički rizici tvrtke:

· rizik povezan s kvarom vozila;

· rizik povezan s lošom kvalitetom benzina, rezervnih dijelova za opremu itd.

Financijski rizici:

· rizici povezani s inflacijskim procesima;

· rizici povezani s općim neplaćanjima;

· rizici povezani s fluktuacijama tečajeva itd.

Mjere ublažavanja:

-stvaranje sustava financijskog upravljanja u poduzeću;

Tablica 10. Potencijalni rizici tvrtke LLC "A&D RUS" i mjere za njihovo smanjenje (razvio autor)

Vrste rizika Mjere za njihovo smanjenjeKomercijalni rizici - sustavno proučavanje tržišnih uvjeta; - stvaranje mreže trgovaca; - odgovarajuća politika cijena; - stvaranje servisne mreže; - stvaranje javnog mišljenja (odnosi s javnošću) i “korporacijski stil”; - oglašavanje i sl. Proizvodni rizici - učinkovit nadzor nad napredovanjem proizvodnog procesa; - povećanje utjecaja na dobavljače kroz diverzifikaciju i dupliciranje dobavljača itd.; - stvaranje sustava financijskog upravljanja u poduzeću; - rad s trgovcima uz uvjete plaćanja unaprijed itd.

Izvori rizika u A&D RUS LLC uključuju sljedeće: nedovoljne informacije o potražnji za određenim proizvodom, nedovoljna analiza tržišta, podcjenjivanje konkurenata, nedostatak rezervi za pokrivanje gubitaka zbog nepredviđenih okolnosti (klimatski uvjeti), nedovoljna pozornost na Vozilo.

Za smanjenje ukupnog utjecaja rizika na učinkovitost poduzeća potrebno je osigurati komercijalno osiguranje prema postojećim sustavima osiguranja (osiguranje imovine, prijevoza uključenih u komercijalne ugovore za sklopljene poslove, reosiguranje i dr.).

Smatramo da je ovo poduzeće najviše izloženo riziku krize. Ova opasnost povezana je s intenziviranjem konkurencije i organizacijskom složenošću velikih poduzeća, ali s druge strane, A&D RUS LLC zauzima stabilan i siguran položaj na tržištu sa stabilnim asortimanom i visokom konkurentnošću svojih proizvoda.

Zaključak

Planiranje je vitalni dio poduzetničke prakse. Poduzeće koje ne zna ili ne smatra potrebnim planirati svoje aktivnosti ispada predmet planiranja, sredstvo za postizanje tuđih ciljeva.

Definiranje i implementacija strategija jedan je od najsloženijih i najdugotrajnijih poslova, stoga je pravilno odabrana i uspješno provedena strategija upravljanja poduzećem ključ njegovog uspješnog funkcioniranja u tržišnom gospodarstvu.

Planiranje je prirodni dio menadžmenta. Može se definirati kao sposobnost predviđanja ciljeva organizacije, rezultata njezinih aktivnosti i resursa potrebnih za postizanje određenih ciljeva. Planiranje pomaže odgovoriti na sljedeća važna pitanja:

gdje se organizacija trenutno nalazi (ekonomski položaj poduzeća), koji su rezultati i uvjeti njezinih aktivnosti;

kako i uz pomoć kojih resursa se mogu postići ciljevi organizacije.

Svaka organizacija, prije provedbe strateške analize i identificiranja najatraktivnijih strategija za daljnji razvoj, mora provesti jasnu strukturu poduzeća prema sljedećem okvirnom planu:

1.Vizija i misija tvrtke

2.Strateško razdoblje (horizont) planiranja

.Interesne skupine i njihove vrijednosti

.Opća analiza tržišne situacije

.Formuliranje strategija na razini poduzeća

.Razvoj strategija na razini divizije

.Razvoj strategija poslovnih jedinica

Iz svega navedenog došli smo do zaključka da za određivanje strategije ponašanja organizacije i provedbu točne strateške analize menadžment mora imati dubinsko razumijevanje vanjskog okruženja organizacije, njezinog potencijala i trendova razvoja. Istodobno, vanjsko okruženje strateški menadžment proučava prvenstveno kako bi otkrio one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir pri određivanju svojih ciljeva u njihovom postizanju.

Dugo vremena ruska poduzeća nisu pridavala dužnu pozornost strateškoj analizi, ali sada je postala vrlo popularna.

A&D RUS LLC je jedinstvena tvrtka specijalizirana za razvoj visokotehnoloških medicinskih uređaja i tlakomjera za profesionalnu i kućnu upotrebu. Za ovu tvrtku jednostavno je potrebno razviti strategije za njihov daljnji razvoj na ruskom tržištu.

Iz analize makrookruženja ovog poduzeća, a posebno iz ekonomskog bloka, otkriveno je da A&D RUS LLC može biti pod snažnim utjecajem komponenti kao što su osobni dohodak, kriza, utjecaj vlade na industriju, nestabilnost tržišta rada , inflacija itd. Smanjenje prihoda i štednje stanovništva može dovesti do velikih promjena u preferencijama potrošača, a također će se smanjiti i spremnost stanovništva da preplati marku. U ovom slučaju, preporučljivo je da tvrtka proizvodi robu usmjerenu na kvalitetu, kao i da obučava osoblje za rad s kupcima. Analizirajući utjecaj države u smislu potpore, može se otkriti da se zbog toga povećava obujam prodaje. Za strateški menadžment, pri proučavanju navedenih pokazatelja i čimbenika, nisu od interesa vrijednosti pokazatelja kao takvih, već prvenstveno kakve poslovne mogućnosti to pruža. Također, u djelokrug interesa strateškog menadžmenta je identifikacija potencijalnih prijetnji poduzeću, koje su sadržane u pojedinim komponentama gospodarskog okruženja. Često se događa da se prilike i prijetnje spoje u krutu kombinaciju. Osobitost društvenog okruženja A&D RUS LLC pri proučavanju je da utječe i na ostale komponente makrookruženja i na unutarnje okruženje organizacije. Analiza društvenog okruženja pokazala je da se, zbog intenzivnog tempa života stanovništva, promijenilo ponašanje potrošača u odnosu na izbor robe, potrošač se počeo pažljivije odnositi prema sebi. U tom smislu, proizvodi za kućnu medicinsku opremu i ljekovitu kozmetiku postali su sve traženiji. Pri analizi pravnog bloka A&D RUS LLC važno je obratiti pozornost na aspekte pravnog okruženja kao što su učinkovitost pravnog sustava, uspostavljene tradicije u ovom području i proceduralna strana praktične provedbe zakonodavstva. Zbog veće svijesti građana o njihovim potrošačkim pravima, A&D RUS LLC značajno je poboljšao kvalitetu rada osoblja (obuka, smanjenje fluktuacije osoblja), zaposlenici su upoznati s korporativnom kulturom, te je veći fokus na potrošača. Pooštrava se postupak dobivanja licenci i potvrda o sukladnosti. S obzirom na tehnološki blok, otkriveno je da različite metode promocije robe mogu povećati potražnju za robom, stoga A&D RUS LLC analizira preferencije potrošača i povećava razinu usluge radom s angažiranim osobljem. Proučavajući politički blok makrookruženja, utvrđeno je da država ne postavlja stroge granice cijena za robu u ovoj industriji, pa stoga poduzeće provodi slobodnu tržišnu trgovinu, što povoljno utječe na obujam prodaje robe. Analizirajući prioritet ove industrije u gospodarstvu zemlje, otkriveno je da zbog niskog prioriteta u Ruskoj Federaciji, u trenutku razvoja, postoji malo subvencioniranja industrije. Čimbenik koji pozitivno utječe na organizaciju je trgovinska aktivnost u inozemstvu i njezino širenje. Zahvaljujući tome, A&D RUS LLC povećava svoju poslovnu aktivnost uključivanjem u međunarodne trgovačke odnose.

Ispravno odabrano strateško ponašanje za određeno poduzeće pomoći će razjasniti probleme u nastajanju i identificirati mjere za njihovo sprječavanje, poboljšati koordinaciju akcija u organizaciji, potaknuti menadžere da provode svoje odluke u budućem radu itd.

Zaključno, valja napomenuti da se organizacijski razvoj poduzeća u Rusiji, očito, odvija u skladu s objektivnim zakonima i obrascima razvoja organizacija - obrascima kašnjenja i neadekvatnosti. Nužan uvjet za smanjenje utjecaja negativnih čimbenika uzrokovanih ovim obrascima na poduzeća je razvoj i provedba obvezne prakse strateškog pristupa upravljanju poduzećima i planiranju njihovih aktivnosti.

strateška analiza maloprodaja

Popis korištene literature

1. Ansoff I. Strateški menadžment./I. Ansoff - M.: Ekonomija, 1989. - 519 str.
2. Vinokurov V.A. Organizacija strateškog upravljanja u poduzeću. - M.: Centar za ekonomiju i marketing, 1996. - 160 str.
3. Grant R.M. Suvremena strategijska analiza. 5. izd./Prev. s engleskog uredio V. N. Funtova. - Sankt Peterburg: Peter; 2009. - 560 str.
4. Doyle P. Strateški menadžment i marketing. Po. s engleskog - Sankt Peterburg: PiterKom, 1999.
5. Jean-Jacques Lambin. Tržišno orijentirano upravljanje. Strateški i operativni marketing. - SPb.: PETER. 2007. godine.
6. Kaplan R., Norton D. Strateške karte. Transformacija nematerijalne imovine u materijalne rezultate / Prijevod. s engleskog - M.: ZAO Olimp-Business, 2005. - 512 str.
7. Katkalo V.S. Evolucija teorije strateškog menadžmenta. Sankt Peterburg: Viša škola menadžmenta: Izdavačka kuća. kuća Sankt Peterburg država sveuč., 2008. 548 str.
8. OKO Shaughnessy J. Konkurentni marketing: strateški pristup. Po. s engleskog - St. Petersburg: Peter, 2001
9. Fleischer K. Strateška i konkurentska analiza. Metode i sredstva analize konkurencije u poslovanju. M.: BINOM. Laboratorij znanja, 2005. - 541 str.
10. Upravljanje poduzećem na temelju razvoja strategija njegova razvoja: monografija / A. N. Asaul, I. V. Denisova, Yu. L. Matveev, V. I. Frolov // ur. A. N. Asaula; Intl. akad. upravljanje. ? St. Petersburg : Humanistika, 2003. ? 168 str.
11. Pjatenko S.V. Specifičnosti strateškog marketinga // Upravljanje marketingom. 2007. br. 3
12. Day J. Strateški marketing. - M.: Izdavačka kuća EKSMO-Press, 2002. - 640 str.
13. Razumovskaya A.L. Opći algoritam za procjenu učinkovitosti // Elitarium: Centar za obrazovanje na daljinu. URL: #"justify">McDonald M. Strateško marketinško planiranje. - St. Petersburg: Peter, 2000. - 320 str.
14. Mardanova E.U. Organizacija rada za izradu marketinških strategija i taktičkih radnji u maloprodajnoj mreži // Marketing u Rusiji i inozemstvu. 2005. br. 6
15. Marketinška metrika = Marketing Metrics: više od 50 pokazatelja koje je važno znati za svakog menadžera / P. W. Farris, N. T. Bendle, F. I. Pfeiffer, D. J. Reibstein; traka s engleskog A. A. Shamray; pod znanstvenim izd. I. V. Taranenko. - Dnepropetrovsk: Balance Business Books, 2009. - 445 str.
16. Povelja tvrtke "A&D RUS"

Oznake: Formiranje marketinške strategije poduzeća na temelju metoda suvremene strateške analize Marketing diploma

Marketinške strategije možemo definirati kao upravljanje organizacijom, koje se oslanja na ljudski potencijal kao osnovu organizacije, usmjerava trgovačke aktivnosti na potrebe potrošača, provodi fleksibilnu regulaciju i pravovremene promjene u organizaciji koje odgovaraju izazovima iz okruženja i omogućuju to za postizanje konkurentskih prednosti, što zajedno omogućuje organizaciji da preživi i postigne svoje ciljeve dugoročno.

Marketinška strategija je skup temeljnih odluka usmjerenih na postizanje općeg cilja poduzeća, a temelje se na procjeni tržišne situacije i vlastitih mogućnosti, kao i drugih čimbenika i sila u marketinškom okruženju. Svrha izrade strategije je određivanje glavnih prioritetnih pravaca i razmjera razvoja poduzeća, uzimajući u obzir materijalne izvore njegovog osiguranja i potražnju na tržištu. Strategija treba biti usmjerena na optimalno korištenje sposobnosti poduzeća i sprječavanje pogrešnih radnji koje bi mogle dovesti do smanjenja uspješnosti poduzeća.

Bit svakog poduzeća je proizvodnja dobara potrebnih potrošaču. Središnji problem poduzetništva proizlazi iz odnosa između tržišta i proizvoda, čije rješenje određuje jamstvo opstanka poduzeća na određenom tržištu. Marketinški koncept uključuje korištenje tržišnih informacija, formiranje "vašeg potrošača" i dizajn konkurentske tržišne pozicije tvrtke.

Marketinška strategija definira kako se marketinška struktura treba primijeniti da bi se privukla i zadovoljila ciljana tržišta i postigli organizacijski ciljevi. Odluke o marketinškoj strukturi usmjerene su na planiranje proizvoda, prodaju, promociju i cijenu.

Glavna razlika između strategije i redovnog dugoročnog plana je u tome što strategija treba stvoriti uvjete pod kojima će poduzeće izbjeći probleme na tržištu. Marketing ima sav potreban skup i praktične alate za takvu organizaciju aktivnosti.

Marketinška strategija dugoročno utječe na sudbinu cjelokupnog poduzeća i usmjerena je na postizanje strateških ciljeva i provedbu koordiniranih akcija u području upravljanja potražnjom.

Marketinška strategija dio je korporativne strategije poduzeća, čiji je jedan od glavnih ciljeva širenje poslovanja, razvoj tehnološkog potencijala i rast proizvodnje, stvaranje novih proizvoda i razvoj novih tržišta.

Korporativna strategija je cjelokupni plan upravljanja diverzificirane tvrtke. Sastoji se od radnji usmjerenih na uspostavljanje položaja u različitim industrijama i pristupa koji se koriste za upravljanje grupom poslovanja poduzeća.

Sustav marketinških strategija poduzeća prikazan je na slici. 1.1.

Riža. 1.1. Sustav marketinških strategija poduzeća

Prva razina razvoja strategije je formuliranje misije poduzeća. Misija je opći cilj poduzeća.

Misija služi kao polazište i kriterij za donošenje čitavog niza upravljačkih odluka u poduzeću, olakšava koordinaciju aktivnosti poduzeća, postavljanje prioriteta i organizaciju rada različitih odjela.

Druga razina rada u okviru strategija je izrada skupa funkcionalnih strategija, koji uključuje odluke o portfeljnim strategijama, razvojnim strategijama i konkurentskim strategijama.

Portfolio strategije su odluke o tome s čime će tvrtka ući na tržište.

Strategije razvoja su odluke o tome kako će se razvijati cjelokupni portfelj poduzeća, kao i svaka jedinica portfelja.

Konkurentske strategije su odluke koje se odnose na to kako će se portfelj poduzeća u cjelini, kao i pojedinačne jedinice portfelja, razvijati u konkurentskom okruženju. Posljednja razina strateškog odlučivanja su instrumentalne strategije odjela poduzeća, koje osiguravaju provedbu poslovne strategije.

Treća razina razvoja strategije su instrumentalne marketinške strategije koje omogućavaju poduzeću da odabere kako će najbolje koristiti pojedinačne komponente u marketinškom miksu za poboljšanje učinkovitosti marketinških napora na ciljnom tržištu. Sukladno tome, na instrumentalnoj razini mogu se prikazati četiri skupine marketinških strategija:

Strategije proizvoda osiguravaju dosljednost asortimana i kvalitete proizvoda. Strategije određivanja cijena komuniciraju vrijednost proizvoda potrošačima. Strategije distribucije omogućuju organiziranje dostupnosti robe za potrošače. Promotivne strategije potrošačima prenose informacije o korisnim svojstvima svih elemenata marketinškog miksa.

Razvoj i implementacija strateških odluka u ovom sustavu omogućava marketinškim stručnjacima odabir načina rada na tržištu.

Tablica 1 - Definicije marketinške strategije.

Definicija
Marketinška strategija je opći plan marketinških aktivnosti kojima poduzeće očekuje postizanje svojih marketinških ciljeva.	G. Armstrong
Marketinška strategija je određivanje načina na koji se marketinška struktura treba primijeniti kako bi se privukla i zadovoljila ciljna tržišta i postigli organizacijski ciljevi.	B. Berman, J.R. unaprijed
Marketinška strategija - analiza sposobnosti poduzeća na tržištu, izbor sustava ciljeva, razvoj i formuliranje planova i provedba marketinških aktivnosti usmjerenih na smanjenje tržišnog rizika, osiguravanje dugoročnog i održivog razvoja poduzeća.	T.A.Gaidaenko
Marketinška strategija je podsustav holističke strategije organizacije, ali je poseban podsustav koji određuje prirodu odnosa organizacije s tržišnim okruženjem i njegovim subjektima, prvenstveno s potrošačima.	A.L. Gaponenko
Marketinška strategija je element strategije poduzeća usmjeren na razvoj, proizvodnju i dovođenje do kupca robe i usluga koje najbolje zadovoljavaju njegove potrebe.	I.V.Barsukova
Strateški marketing je aktivan marketinški proces s dugoročnim planskim horizontom, usmjeren na premašivanje srednjoročnih pokazatelja kroz sustavnu provedbu politike stvaranja roba i usluga koje potrošačima pružaju robu veće potrošačke vrijednosti od konkurencije.	L.A. Danchenok V.V.Zotov
Strateški marketing je sustavna i stalna analiza potreba i zahtjeva ključnih potrošačkih skupina, kao i razvoj koncepata za učinkovite proizvode ili usluge koji tvrtki omogućuju da odabrane skupine kupaca opslužuje bolje od konkurenata, a time proizvođaču pruža održiva konkurentska prednost	G.L.Bagiev V.M.Tarasevich

Međutim, kao što se može vidjeti iz gornjih definicija marketinške strategije, trenutno ne postoji jasna definicija u pogledu tumačenja ovog pojma. U isto vrijeme, kako bi se proces razvoja strategije uveo u praksu domaćih poduzeća, potrebno je jasno razumjeti njegov konceptualni aparat. Na temelju gore navedenih definicija možemo dati vlastitu definiciju marketinške strategije. Marketinška strategija je proces planiranja i provedbe različitih marketinških aktivnosti koje su podređene postizanju postavljenih ciljeva poduzeća (tvrtke, organizacije, poslovne strukture).

Trenutačno postoji niz pristupa grupiranju i klasifikaciji marketinških strategija. Najčešća klasifikacija marketinških strategija prikazana je na slici. 1.2.

sl.1.2. Klasifikacija marketinških strategija.

Može se razlikovati nekoliko vrsta strategija: strategije rasta, konkurentske strategije, strategije konkurentske prednosti.

Najčešće strategije su strategije rasta, koje odražavaju četiri različita pristupa rastu poduzeća i povezane su s promjenama u stanju jednog ili više od sljedećih elemenata: proizvod, tržište, industrija, položaj poduzeća unutar industrije, tehnologija. Svaki od ovih elemenata može biti u jednom od dva stanja - postojećem ili novom. Ova vrsta strategije uključuje sljedeće skupine:

1. Strategije koncentriranog rasta - povezane s promjenom proizvoda i (ili) tržišta, kada poduzeće pokušava poboljšati svoj proizvod ili početi proizvoditi novi bez promjene svoje industrije ili traži prilike za poboljšanje svoje pozicije na postojećem tržištu ili prijeći na novo tržište. Ova grupa uključuje:

Strategija jačanja tržišne pozicije, u kojoj poduzeće čini sve kako bi zauzelo najbolju poziciju s određenim proizvodom na određenom tržištu.

Strategija razvoja tržišta je traženje novih tržišta za već proizvedeni proizvod razvojem novih segmenata, prodorom na nova geografska tržišta i razvojem kanala distribucije.

Strategija razvoja proizvoda ima za cilj povećanje prodaje razvojem poboljšanih ili novih proizvoda usmjerenih na tržišta na kojima tvrtka posluje.

2. Integrirane strategije rasta – odnose se na širenje tvrtke dodavanjem novih struktura. Postoje dvije glavne vrste integriranih strategija rasta.

Strategija obrnute vertikalne integracije usmjerena je na rast poduzeća akvizicijom ili jačanjem kontrole nad dobavljačima ili širenjem iznutra.

Strategija napredne vertikalne integracije izražava se u rastu poduzeća kroz stjecanje ili jačanje kontrole nad strukturama koje se nalaze između poduzeća i krajnjeg potrošača – distribucijskim i prodajnim sustavima.

3. Diverzificirane strategije rasta – provode se ako se poduzeća ne mogu dalje razvijati na danom tržištu s danim proizvodom unutar dane industrije. To uključuje:

Strategija koncentrične diverzifikacije temelji se na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda, koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili u drugim prednostima funkcioniranja industrijskog poduzeća, dok postojeća proizvodnja ostaje na središte poslovanja.

Strategija horizontalne diverzifikacije uključuje traženje prilika za rast na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od postojeće.

Strategija diversifikacije konglomerata je da se poduzeća šire proizvodnjom novih proizvoda, tehnološki nepovezanih s već proizvedenim, koji se prodaju na novim tržištima.

Strategije ciljanog smanjivanja provode se kada se poduzeće treba pregrupirati nakon dugog razdoblja rasta ili zbog potrebe za poboljšanjem učinkovitosti, kada postoje padovi i dramatične promjene u gospodarstvu, kao što je strukturna prilagodba.

Strategija likvidacije je ekstremni slučaj strategije smanjivanja i primjenjuje se kada poduzeće ne može dalje poslovati.

Strategija "žetve" uključuje napuštanje dugoročnog pogleda na poslovanje u korist maksimiziranja prihoda u kratkom roku i primjenjuje se na neperspektivna poduzeća.

Strategija smanjenja broja zaposlenih uključuje zatvaranje ili prodaju jednog od svojih odjela ili poduzeća kako bi se izvršila dugoročna promjena granica poslovanja.

Strategija smanjenja troškova dosta je bliska strategiji smanjenja jer njegova glavna ideja je traženje mogućnosti za smanjenje troškova i provedba odgovarajućih mjera za smanjenje troškova.

M. Porter smatra da postoje tri glavna područja za razvoj strategije ponašanja poduzeća na tržištu (strategija konkurentske prednosti).

1. Strategija minimiziranja troškova. Ova vrsta strategije povezana je s činjenicom da poduzeće ostvaruje najniže troškove proizvodnje i prodaje svojih proizvoda.

2. Strategija diferencijacije. U ovom slučaju, tvrtka ne nastoji raditi na cijelom tržištu s jednim proizvodom, već radi na njegovom jasno definiranom segmentu, a svoje namjere ne treba temeljiti na potrebama tržišta u cjelini, već na određenim kupcima. Prilikom korištenja ove strategije marketing mora biti dobro razvijen.

3. Strategija specijalizacije. Cilj ove strategije je bolje zadovoljiti potrebe odabranog ciljnog segmenta tržišta od konkurencije. Strategijom specijalizacije može se postići visok tržišni udjel u ciljnom segmentu, ali uvijek dovodi do niskog tržišnog udjela u cjelini.

Važan kriterij po kojem se strategije mogu klasificirati je tržišni udio. Na temelju toga razlikuju se četiri vrste konkurentskih strategija.

1) Strategije lidera. Tvrtka koja je lider na tržištu proizvoda zauzima dominantan položaj, a to prepoznaju i njeni konkurenti. Vodeća tvrtka ima na raspolaganju sljedeći skup strategija.

Ekspanzija primarne potražnje. Cilj je otkriti nove potrošače proizvoda, promovirati nove upotrebe postojećih proizvoda ili povećati jednokratnu potrošnju proizvoda.

Obrambena strategija. Cilj je zaštititi svoj tržišni udio od najopasnijih konkurenata.

Napadna strategija. Cilj je povećati profitabilnost iskorištavanjem učinka iskustva što je više moguće.

Strategija demarketinga uključuje smanjenje vlastitog tržišnog udjela kako bi se izbjegle optužbe za monopol ili kvazi-monopol.

2) „Izazovne“ strategije tipične su za tvrtke koje nemaju dominantan položaj.

Frontalni napad. Uključuje korištenje protiv natjecatelja istih sredstava kojima se on koristi, bez traženja njegovih slabih točaka. Da bi bio uspješan, frontalni napad zahtijeva značajnu nadmoć snaga nad napadačem (obično 3:1).

Bočni napad uključuje borbu protiv vođe u strateškom smjeru gdje je on slab ili slabo zaštićen.

3) strategije “slijeđenja vođe”. “Sljedbenik” je natjecatelj s malim tržišnim udjelom koji odabire prilagodljivo ponašanje usklađujući svoje odluke s odlukama konkurenata.

4) Specijalističke strategije. Stručnjaka zanima samo jedan ili nekoliko segmenata, a ne tržište u cjelini.

Izrada marketinške strategije je naporan proces koji zahtijeva značajno ulaganje vremena, sposobnost pravilne analize trenutne situacije i kreativnog razmišljanja. Ovaj proces započinje analizom vanjskog i unutarnjeg okruženja, a završava analizom učinkovitosti donesenih odluka. Štoviše, u posljednjoj fazi potrebno je saznati ne samo koliko su planirane radnje provedene točno, ispravno i na vrijeme, već i koliko su te akcije dobro odabrane za postizanje cilja.

Strateški marketing igra značajnu ulogu u strukturi poduzeća, jer upućuje poduzeće na prilike koje pružaju potencijal za njegov rast i profitabilnost. Kao i svaki strateški smjer, strateški marketing ima srednjoročne i dugoročne planove. I prije svega analizira predviđene potrebe potencijalnih kupaca.

Karakteristike i analiza različitih vrsta marketinških strategija omogućuju nam da zaključimo da se one u velikoj mjeri nadopunjuju i ponavljaju. Odabir najprikladnijih provodi se različitim metodama temeljenim na čimbenicima koji utječu na funkcioniranje i razvoj poduzeća.

Dakle, strateški marketing podrazumijeva metode za sustavnu analizu potreba i razvoj koncepata za učinkovite robe i usluge koje osiguravaju održivu konkurentsku prednost, a uključuje marketinško istraživanje tržišta (potrošača, konkurenata itd.), segmentaciju tržišta, diferencijaciju potražnje i pozicioniranje proizvoda. Marketinška strategija temelji se na segmentaciji, diferencijaciji i pozicioniranju. Usmjeren je na pronalaženje konkurentske prednosti poduzeća na tržištu i razvoj marketinškog miksa koji bi mu omogućio ostvarivanje te konkurentske prednosti.

U procesu svog nastanka i poslovanja poduzeća ne mogu bez korištenja osnovnih načela marketinga. Pojam “marketing” odnosi se na tržišne aktivnosti. U širem smislu, to je sveobuhvatan, svestran i ciljani rad u području proizvodnje i tržišta, koji djeluje kao sustav za usklađivanje sposobnosti poduzeća i postojeće potražnje, osiguravajući zadovoljenje potreba potrošača i proizvođača.

Razvoj marketinškog miksa, uključujući razvoj proizvoda, njegovo pozicioniranje uz primjenu različitih mjera za poticanje prodaje, usko je vezan uz strateški menadžment. Prije nego što uđe na tržište s određenom marketinškom strategijom, poduzeće mora jasno razumjeti položaj konkurenata, svoje mogućnosti, te povući crtu kojom će se boriti s konkurentima.

Pri formiranju marketinške strategije poduzeća potrebno je uzeti u obzir 4 skupine čimbenika:

• 1. trendovi u razvoju potražnje i vanjskog marketinškog okruženja (tržišna potražnja, zahtjevi potrošača, sustavi distribucije proizvoda, zakonska regulativa, trendovi u poslovnim krugovima i dr.);
• 2. stanje i karakteristike konkurencije na tržištu, glavne konkurentske tvrtke i strateški smjer njihovog djelovanja;
• 3. resursi upravljanja i sposobnosti poduzeća, njegove prednosti u konkurenciji;
• 4. osnovni koncept razvoja poduzeća, njegove globalne ciljeve i poslovne ciljeve u glavnim strateškim područjima.

Prva razina - dugoročno se analiziraju glavne komponente tržišnog okruženja: potražnja, konkurencija, skupine potrošača i njihove preferencije.

Druga faza- analizirati vlastite resurse i sposobnosti te identificirati konkurentske prednosti i nedostatke.

Treća faza- usklađivanje sposobnosti poduzeća i interesa pojedinih tržišnih segmenata, identificiranje ciljnog tržišta.

Četvrta faza - razvoj mjera utjecaja na ciljno tržište u smjeru korištenja konkurentskih prednosti i razvoja u okviru odabrane strategije.

Polazište za formiranje marketinške strategije je analiza tržišnog okruženja koje se dinamički razvija i prognoza daljnjeg razvoja tržišta, koja uključuje: makro i mikro segmentaciju, procjenu atraktivnosti odabranih tržišta proizvoda i njihovih segmenata, procjenu konkurentnost i konkurentske prednosti poduzeća i njegovih proizvoda na tržištu.

Ključna točka u razvoju marketinške strategije poduzeća je analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja. Analiza unutarnjeg okruženja omogućuje nam da identificiramo sposobnosti poduzeća za provedbu strategije; analiza vanjskog okruženja je neophodna jer promjene u tom okruženju mogu dovesti do širenja marketinških mogućnosti i do ograničenja opsega uspješnog marketinga.

Faze razvoja marketinške strategije

• · Istraživanje tržišta
• · Procjena postojećeg stanja
• · Analiza konkurenata i procjena konkurentnosti poduzeća,
• · Postavljanje ciljeva za marketinšku strategiju
• · Segmentacija tržišta i odabir ciljnih segmenata (istraživanje potrošača)
• · Analiza strateških alternativa i izbor marketinške strategije
• · Razvoj pozicioniranja
• · Preliminarna ekonomska procjena strategije i kontrolnih alata

Istraživanje tržišta i vanjskog okruženja

Analiza tržišta

• · određivanje granica tržišta;
• · procjena kapaciteta tržišta;
• · utvrđivanje tržišnog udjela poduzeća;
• · primarna procjena razine konkurencije na tržištu;
• · trendovi razvoja tržišta.

Glavni alat za analizu tržišta je marketinško istraživanje (kabinet i teren).

Analiza vanjskog makroekonomskog okruženja:

• · Makroekonomski čimbenici. Neki čimbenici u gospodarskom okruženju moraju se stalno dijagnosticirati i procjenjivati ​​jer... stanje gospodarstva utječe na ciljeve poduzeća. To su stope inflacije, međunarodna platna bilanca, razine zaposlenosti, raspodjela dohotka, promjenjivi demografski uvjeti itd. Svaki od njih može predstavljati ili prijetnju ili novu priliku za poduzeće.
• · Politički čimbenici. Aktivno sudjelovanje poslovnih tvrtki u procesu politike pokazatelj je važnosti javne politike za organizaciju; stoga država mora nadzirati propise lokalnih vlasti, državnih tijela i savezne vlade.
• · Tehnološki čimbenici. Analiza tehnološkog okruženja može, u najmanju ruku, uzeti u obzir promjene u proizvodnoj tehnologiji, primjenu novih IT tehnologija u dizajnu i isporuci roba i usluga ili napredak u komunikacijskoj tehnologiji. Čelnik svake tvrtke mora osigurati da ne bude izložen “budućem šoku” koji uništava organizaciju.
• · Čimbenici društvenog ponašanja. Ti čimbenici uključuju promjenu stavova, očekivanja i običaja društva (uloga poduzetništva, uloga žena i manjina u društvu, potrošački pokret).
• · Međunarodni čimbenici. Menadžment tvrtki koje posluju na međunarodnoj razini mora kontinuirano procjenjivati ​​i pratiti promjene u ovom širem okruženju.

Procjena postojećeg stanja

Glavni zadaci pozornice:

• · analiza ekonomskih pokazatelja (financijski rezultati, struktura i visina troškova poduzeća, mogućnosti ulaganja);
• · analiza proizvodnih mogućnosti (tehnološke mogućnosti i ograničenja, proizvodni potencijal);
• · revizija marketinškog sustava (procjena učinkovitosti marketinških troškova, sustavi prikupljanja i korištenja marketinških informacija, ograničenja marketinškog budžeta i komunikacija);
• · analiza portfelja za strateške poslovne jedinice i linije proizvoda (ABC analiza, određivanje faza životnog ciklusa proizvoda, matrične metode analize portfelja: BCG matrica, MCC matrica, GE/McKinsey matrica, itd.);
• · SWOT analiza;
• · izrada prognoze (izgledi za razvoj poduzeća u trenutnoj situaciji).

Analiza konkurenata i procjena konkurentnosti poduzeća

Analiza konkurenata sastoji se od sljedećih elemenata:

• · identificiranje konkurenata poduzeća;
• · procjena njihovog tržišnog udjela;
• · određivanje ciljeva natjecatelja;
• · određivanje strategija konkurenata;
• · procjena snaga i slabosti konkurenata;
• · procjena raspona mogućih reakcija konkurenata;
• · odabir konkurenata za napad i izbjegavanje.

Postaviti ciljeve

Prethodne faze razvoja marketinške strategije omogućuju procjenu trenutnog stanja poduzeća i tržišta na kojima je prisutno. Zatim treba formulirati željenu viziju budućeg stanja poduzeća i njegovog položaja na tržištu. Ova vizija je cilj unutar marketinške strategije.

Glavni zadaci pozornice:

• · postavljanje ciljeva (utvrđivanje zadataka koje treba riješiti);
• · procjena ciljeva (utvrđivanje potrebe rješavanja problema);
• · uspostavljanje hijerarhije ciljeva.

Ciljevi marketinške strategije moraju biti povezani s misijom i ciljevima poduzeća u cjelini. Ciljeve treba posložiti u strukturu u obliku stabla, gdje postizanje svih nižih ciljeva zajedno dovodi do ostvarenja višeg cilja.

Segmentacija tržišta i izbor ciljnih segmenata

Glavni zadaci pozornice:

• · segmentacija tržišta, tj. identificiranje konkurentnih ciljnih tržišnih segmenata;
• · odabir vremena i načina dosezanja ciljnih segmenata.

Analiza strateških alternativa

• · Klasifikacija konkurentskih strategija prema J. Troutu i E. Riceu
• · Klasifikacija konkurentskih strategija prema Kenichi Ohmae - 3K (3C) modelu
• · Klasifikacija konkurentskih strategija prema F. Kotleru
• · Klasifikacija konkurentskih strategija prema M. Porteru
• · Strategije Plavog oceana (W. Chan Kim, R. Mauborgne)
• · Korporativna aikido strategija
• · Alternativni modeli razvoja strategije

Svi ovi modeli pokušaj su klasificiranja mogućih konkurentskih strategija. Uglavnom, gotovo svaka moguća strategija uklapa se u ove modele. Na temelju informacija prikupljenih u prethodnim fazama, tvrtka treba odabrati najprikladniju standardnu ​​marketinšku strategiju, unutar koje će se izraditi detaljan marketinški plan.

Razvoj pozicioniranja

Preliminarna ekonomska procjena marketinške strategije i kontrolnih alata

• · Analiza i predviđanje kvalitete i resursnog intenziteta budućih proizvoda tvrtke
• · Predviđanje konkurentnosti postojećih i budućih proizvoda poduzeća
• · Predviđanje cijena i razine prodaje za postojeće i buduće proizvode tvrtke
• · Predviđanje prihoda i količine dobiti
• · Određivanje referentnih vrijednosti i srednjih faza kontrole (vremenske i kontrolne vrijednosti)

Marketinški plan

Na temelju marketinške strategije potrebno je razviti detaljan marketinški plan koji opisuje specifične marketinške aktivnosti koje je potrebno provesti u kratkom i srednjem roku.