Uvedení nového produktu na trh. Etapy a informační podpora. Vlastnosti programu pro propagaci nového produktu na trh Proces uvádění nových produktů na trh
Prostova Natalia Vedoucí projektového oddělení EMC
Renard Andrew Viceprezident EMS
Časopis "Management společnosti", č. 10, 2005
- V každé práci, zejména tvůrčí, je vždy problém udržet rovnováhu mezi teorií a praktickými zkušenostmi. Mnoho společností se při uvádění nového produktu na trh snaží sledovat pokročilý teoretický vývoj, přičemž každý podnikatel má na trhu vlastní zkušenosti – úspěšné i nepříliš úspěšné?
V tomto článku jsme se pokusili zjistit, do jaké míry se při uvádění nového produktu na trh spolehnout na metodiku a do jaké míry – na vlastní zkušenost, jaké nástroje je v tomto případě vhodné použít. Kromě toho jsme chtěli odpovědět na otázku, jak efektivně zkombinovat protichůdné cíle projektu do práce s novým produktem. Do jaké míry se nám to podařilo, je na vás, milý čtenáři.
Před námi je zjevně bláznivý nápad.
Jedinou otázkou je, zda je natolik šílená, aby měla pravdu?
Niels Bohr
První část. Rukopis nalezen v poštovní schránce (elektronický)
"Milý PŘÍTEL! Musíš překvapit svět - přijít s novým produktem, úspěšně ho uvést na trh, udělat všem radost a strašně zbohatnout! Je to velmi těžké, ale pamatuj na to hlavní - nelekej se!Musíte si zapamatovat a každé ráno si opakovat třináct přikázání, zde jsou:
- Chcete-li získat skutečně hodnotný nový produkt, musíte zvážit alespoň 20 nápadů, z nichž 2–3 se vám již zdály skvělé.
- Nevěřte obchodníkům, kteří říkají, že lidé kupují to, co potřebují – lidé kupují jen to, co chtějí.
- Lidé zřídka chtějí to, co potřebují.
- Lidé milují nové věci, pokud je mají s čím srovnávat; ale častěji než nové si lidé kupují to, co znají z kolébky.
- Kupodivu si lidé kupují čisticí prášek na čištění koupelny.
- Pokud si nepamatujete, co má dívka, která se vám líbí, na sobě, když se vrátíte do tanečního sálu, nenajdete ji; totéž platí pro obal a název produktu.
- Trochu vylepšení, můžete prodat stokrát více.
- Když to nekoupí, ať si to chtějí koupit.
- Lidé nebudou chtít nakupovat, dokud nebudou mít o produkt zájem.
- Pokud o vašem produktu ještě nejsou žádné pověsti a legendy, šiřte je sami.
- Přilákejte pouze prvních sto kupujících nízkou cenou; zaplatí za ně další tisícovka.
- Než se vydáte na zaoceánskou plavbu, zaplavte si za jasného dne v zátoce: otestujte svůj produkt na kupujících.
- Produkty neexistují kvůli krásným jménům, ale proto, že jsou přínosem pro všechny.
Jeden prezident bývalého velkého holdingu se začal smát a dal dopis své sekretářce. A už pět let holding neexistuje a sám bývalý prezident pracuje jako noční hlídač.
Další obchodní ředitel nelenil, dopis přepsal a rozeslal svým kolegům – dnes jeho firma vstoupila s ADR na burzu v New Yorku.
A takových příkladů je tisíc!
Jedna žena, která obchodovala z krabice poblíž metra, celý večer tento dopis opisovala, posílala ho svým přátelům a nyní vlastní síť obchodů s galanterií v New Orleans a ve Starém Oskolu.
Průmyslník Nobel tímto dopisem odehnal posla a brzy vypukla revoluce - přišel o všechny své ropné doly a továrny na prášek přímo v samotném Petrohradě. A pravnuk nakladače z Nobelových továren na střelný prach, kandidát mineralogických věd, prohledal celé Turecko a půlku Číny, zbohatl a okamžitě zkrachoval do defaultu. A přesně když se rozhodl spáchat sebevraždu, dostal tento dopis; udělal vše správně a nyní má řetězec supermarketů po celé zemi. Nazval ji „Třináctkou“ na počest počtu přikázání. Štěstí k němu přišlo přesně 1028. den po odeslání posledního dopisu.
A když uděláš všechno správně, pak k tobě přijde štěstí, možná ještě rychleji!..."
Část dvě. Příklady a protipříklady
Není pochyb o tom, že když si budete pamatovat všech 13 přikázání a budete mít určité kvality (nebo zkušenosti) jako manažer a obchodník, vždy budete schopni zorganizovat uvedení nového produktu na trh. S největší pravděpodobností v tomto případě budete sledovat dva protichůdné cíle: ušetřit rozpočtové prostředky a dostat se do první desítky s novým produktem. Lze tyto cíle kombinovat? Vraťme se k současné praxi.V tisku, v knihách i v životě najdeme mnoho příkladů „správných“ i „nesprávných“ uvedení nových produktů, které se nakonec ukázaly jako úspěšné. Stává se, že se vše dělá správně, ale končí neúspěchem, děje se to naopak - víra v myšlenku nového produktu, na rozdíl od všech prognóz, vede k vítězství. Zvažte několik typických příkladů z praxe EMC.
1. Klasický příklad.
Předběžná studie posloužila jako základ pro odmítnutí spuštění vlastní výroby sušeného mléka, nového produktu pro našeho zákazníka.
Období: léto - podzim 2000
Náplň práce: marketingový průzkum proveditelnosti otevření vlastní výroby sušeného mléka (studie a analýza konkurenčního prostředí, nabídky dodavatelů, možnosti spolupráce s dodavateli surovin, posouzení návratnosti projektu).
Komentář. V důsledku projektu se zákazník na základě doporučení EMC rozhodl, že není vhodné investovat do vlastní výroby sušeného mléka. Podle zákazníka "tento projekt pomohl ušetřit více než 300 000 $."
2. Příklad je původní.
Nízkorozpočtová studie poskytla většinu parametrů pro úspěšné uvedení nového produktu na trh - nanuků.
Zákazník: Metelitsa je výrobcem zmrzliny.
Období: léto 2000
Obsah práce: vedení fokusních skupin pro výběr nejzajímavější chuti ovocného ledu, dále pak koncept balení a název nového produktu. Fokusní skupiny probíhaly se zapojením školáků prakticky zdarma (k úhradě posloužilo několik krabic zmrzlin, které ve škole zdarma rozdávali „členové odborné rady“ – středoškoláci).
Komentář. Podle výsledků studie zůstaly dvě ze čtyř chutí navržených technology. Na základě návrhů účastníků fokusní skupiny byl vyvinut obal a zvolen nejúspěšnější název, pod kterým se tento výrobek dnes prodává – ovocná zmrzlina „Ldinka“.
3. Příklad je smutný.
Podnikatelský přístup k uvedení nové značky skříňového nábytku neumožnil realizovat skvělý nápad.
Zákazník: továrna na nábytek poblíž Moskvy (jméno nebylo z důvodu utajení zveřejněno).
Období: zima 2004-2005
Obsah práce: podrobná studie akcí společnosti k uvedení nové značky. Hodnocení efektivity značky na trhu.
Komentář. V rámci projektu byly prozkoumány všechny oblasti působení společnosti na značce; bylo posouzeno jednání společnosti a jejích manažerů s cílem uvést značku na trh; jsou uvedeny oblasti, které nebyly zpracovány; jsou uvedena doporučení k potřebné práci se značkou v současné fázi vývoje trhu; měřené tržní ukazatele uznání, vnímání značky atd.
Jak projekt odhalil, detailnější plánování uvedení značky a pečlivý přístup k jejímu konceptu by firmě pomohly vyhnout se ztrátám spojeným s otevřením salonu pod novou značkou. Kromě toho by předběžná analýza trhu pomohla správně umístit značku a získat dobrý zisk, protože samotný podnikatelský nápad byl na trhu skutečně žádaný.
4. Neobvyklý příklad.
Z předběžného marketingového průzkumu vyplynula potřeba zajistit na trhu novou službu - poptávkovou službu pohřebních služeb a vyvinout reklamní strategii v neobvyklých podmínkách tohoto trhu.
Zákazník: Kancelář pohřebních organizací a služeb (UROS).
Období: podzim - zima 1998
Obsah práce: marketingový průzkum proveditelnosti vytvoření referenční služby pro pohřební služby, problematika jejího vzniku a realizace, výběr názvu služby, vývoj firemní identity a reklamní strategie.
Komentář. Zákazník si dal za úkol vytvořit referenční službu pro pohřební služby s jejím následným využitím jako nástroje pro propagaci služeb nabízených holdingovými společnostmi. Úkolem zároveň bylo uvést zadanou službu na trh – od výběru názvu až po vypracování reklamní kampaně. Marketingový výzkum byl proveden s cílem najít marketingové kroky, které vám umožní odlišit se od konkurence v očích klienta, a také najít a modelovat název služby.
Bohužel skutečný cíl zákazníka byl jiný – získat pro budoucího náměstka veřejnou podporu.
Kromě toho touha následovat strategii konkurence nutila zákazníka slepě kopírovat jeho pohyby – a nevyužívat žádný z dostupných efektivních vývojů.
5. Příklad hodný následování.
Úspěšně nalezené jméno značky a promyšlený výzkumný program umožnily v krátké době přivést na trh s obuví novou značku a desetinásobně zvýšit obrat zákazníka.
Zákazník: Americká společnost (jméno bylo z důvodu utajení utajeno).
Období: 1993-1995
Obsah práce 1. "Majitelé firem nám dali nelehký úkol: jméno by mělo být zvučné, jako Monarch, a nést nějakou legendu. Okamžitě vznikl nápad vybrat místo původu zboží. Ve skutečnosti napište "Francie" - nebudou věř tomu "Itálie" - to už zkompromitovali Číňané "Německo" - šijí tam dobré pánské boty a my máme 80% dámské. Usadili jsme se na Rakousku: zdá se, že je to německá kvalita a zároveň něco elegantního, ženského. Víte, tamto, „Příběhy vídeňského lesa“, „Netopýr“, „Kdo se může srovnávat s mou Matildou?“? Jméno bylo vybráno šťouchnutím prstu do německo-ruského slovníku a jedním prstem trefit se na správné místo - Walzer!V překladu "valčík", maminčiny boty a valčík, nebo dáma flirtuje s gentlemanem a schová si notu do sandálu?
Pak nastal problém – kde vyrábět? Po marketingu jsme upřednostnili náklady: ukázalo se, že nejlevnější místo na výrobu je v ženské kolonii u Mozhaisk, na druhém místě je Čína a o něco dražší je Portugalsko. Věřte mi, moc jsem chtěla šít v Rusku, jen abych se vyhnula celnici. Koneckonců, boty jsou jako broskve: přijdete o týden pozdě a nebudete moci prodat várku. Kromě toho existují jemnosti. Například dámské boty lze šít v Rusku a boty je možné objednat v Itálii, zatímco pánské boty jsou naopak nejlepší na Slovensku nebo v Číně a boty v Rusku. Ale i se vší režií v Rusku to vyšlo dráž: naše továrny započítávají do ceny předem svou neschopnost pracovat pět let dopředu. Proto byla první várka sandálů ušita v čínské provincii Shenzhen, ve svobodné ekonomické zóně. Legenda ale zvítězila nad realitou a brzy majitelé rakouský design roztrhali a poté byla výroba převedena do Rakouska. A tady je to zajímavé. I naše rakouská protistrana okamžitě uvěřila původnímu rakouskému původu značky: jak si pamatuji, byly takové boty!
Mimochodem, bylo velmi důležité vymyslet nejen značku zboží, ale také název společnosti. Tady je vše naopak - žádná cizina, sovětský konzervatismus není potřeba, aby se malí velkoobchodníci nebáli, že budou "nahozeni". Jeden chlapec v týmu přišel s: Sojuzintorg. Volba se ukázala jako velmi přesná: pak jsem pracoval na obchodním parketu a pamatuji si, jak mě klienti ujistili: říkají, pracujeme s vámi 12 let! V důsledku toho se obrat společnosti v roce 1993 zvýšil desetinásobně! A přesto jsou boty Walzer žádané v Luži, centru velkoobchodu s obuví v Rusku. Navíc jsme již našli spoustu padělků, které se vyrábějí v osmi zemích světa - na Tchaj-wanu, v Itálii, Rakousku, Rusku a východní Evropě. A je symbolické, že jeden z nejsilnějších designérů na světě, Roberto, pracuje s ochrannou známkou, která vznikla jako podvod.“
Komentář. Po úspěchu první kolekce Walzer a výrazném zvýšení obratu byla společnost schopna zadávat objednávky do výroby. Bylo představeno více než 800 modelů pro vytvoření nové kolekce "Jaro-1995". Takový objem nelze prozkoumat klasickými metodami. Pokus o zapojení odborníků do tohoto procesu se ukázal jako neúčinný. Program marketingového výzkumu pro novou kolekci byl postaven adventuristicky, ale zároveň byl do metodologie zapojen adventurismus. Studie byla cílená, ale body byly vybrány v souladu se specifiky konkrétního trhu.
A. Renard (viceprezident EMC, v té době vedoucí projektu) říká: "V mé paměti to byla nejlevnější a nejúčinnější studie ze všech, které jsme my a naši konkurenti provedli. Nejprve poslali dvě dívky (odbornici na styl a expert na design) na oděvní výstavu v Paříži. Odborníci přinesli analýzu trendů: co bude módní příští sezónu v závislosti na oblečení (móda v Rusku v té době měla oproti Evropě zhruba roční zpoždění).
Po předběžném výběru na základě předložené analýzy byla připravená kolekce umístěna na obchodní parket k předvedení velkoobchodům. Velkoobchody v tomto období zajímaly o zimní kolekci a bylo velmi těžké je rozptýlit k bádání, byť na dva tři krátké dotazy. Přesto si nová kolekce vůbec nemohla pomoct, aby upoutala jejich pozornost: přistoupili k regálům a pečlivě prohlíželi modely, které je zaujaly. A do každého páru byl všit levný čip (necelý 1 dolar), který reagoval na počet odlepení modelu od stojanu. Tak byly identifikovány nejzajímavější modely pro velkoobchodníky. "Vůdci" byli vypracováni samostatně. A z „prostředků“ byly vybrány ty nejslibnější modely, se kterými agenti jako zástupci Číny odešli do jiných obuvnických firem s nabídkou uvedení do výroby. Všichni společně dali sortimentní kartu. Díky tomu měla sbírka velmi velký úspěch a na další propagaci bylo následně vynaloženo minimum finančních prostředků.
Jasně jsme pochopili, že našimi zákazníky jsou velkoobchody. Provedením předběžného průzkumu módních trendů jsme jim pomohli prodat naše produkty konečnému spotřebiteli. Po prostudování nabídek konkurentů jsme určili optimální poměr pozic sortimentu tak, aby v kolekci a objemech nebylo nic nadbytečného a všeho bylo dost. Navíc vše proběhlo v co nejkratším čase a s velmi skromným rozpočtem. Ano a ušetříte peníze na propagaci."
Část třetí.
Návod pro géniaKdo potřebuje metodiku při uvádění nového produktu na trh a proč? Pokud mluvíme o podnikatelích, „prodejních géniích“ a „intuitivních marketérech“ (neplést s „manažery“ a „marketéry“), pak jim tato technika s největší pravděpodobností škodí. Představte si stonožku, která byla dotázána, na které noze začíná svou cestu a v jakém pořadí pak tyto nohy přeskupuje?
Vždy budou existovat příklady skvělých nálezů, uhodnutých podle vkusu zboží, podnícených technologií. Není však známo, kolik takových „uhádnutých“, „vyzvednutých“ a „geniálních“ bídně selhalo a způsobilo úplný kolaps. Ale pokud se považujete za génia, pak se neobtěžujte číst tento nudný článek dále: tato technika pro vás nebude užitečná - bude narušovat pouze poslech vašeho vnitřního hlasu.
Vpřed!!!
Část čtvrtá.
Metodika pro pouhé smrtelníkyTento díl je určen nám, pouhým smrtelníkům, manažerům a marketérům, kteří si kladou odvěkou otázku: lze se pomocí nějaké technologie dostat na úroveň talentu (nepotřebujeme génia) při zachování na alespoň průměrná ziskovost na trhu? Zvažte nejjednodušší schéma, na které se můžete při zodpovězení této otázky spolehnout.
Předpokládá se, že jsme již předem vybrali nápady na nové produkty a vybrali několik nejatraktivnějších. Samotný proces výběru nápadů, metody hodnocení a porovnávání zcela odlišných nápadů je tématem samostatného článku. Existují určité metody a přístupy, které umožňují řídit vznik nápadů, metodika jejich postupného výběru atd. Zde nebudeme tento blok práce uvažovat. Začněme již vybraným nápadem (viz obrázek).
Podívejme se na tuto metodu krok za krokem.
Blok 1. Kontrola nápadu
V této fázi je myšlenka produktu obvykle formalizována: je vypracován popis produktu, jsou uvedeny jeho charakteristické rysy, technologické nuance, konkurenční výhody - vše, co mu umožní najít své místo na trhu.
Takový popis zpravidla neobsahuje přesné charakteristiky, jako je hmotnost, velikost, barva atd. Při formalizaci myšlenky jsou spíše uvedeny rozsahy pro specifikované vlastnosti a spotřebitelské kvality jsou formulovány, například chuť, vůně, užitečnost, pohodlí atd.
Zde je velmi důležité popsat jako první přiblížení rozdíly mezi novým produktem a jeho analogy nebo přímými konkurenty.
Tento krok nepřeskakujte! V opačném případě hrozí velké nebezpečí, že různá oddělení vaší společnosti budou modelovat, zkoumat a připravovat výrobu zcela odlišných produktů! Je známo, jak nestálé a nepřesné jsou ústní příběhy!
Po sestavení popisu produktu je nutné analyzovat jeho místo v současném sortimentu společnosti: které produkty nový produkt nahradí, které doplní. Tato analýza často vede k včasnému opuštění nového produktu: protože například vytlačuje nejziskovější nebo nejúspěšnější dostupný produkt?
Pamatuji si mnoho příkladů, jak nový produkt sám o sobě nedosáhl plánovaných ukazatelů a výrazně snížil výši výnosů ze stávajících produktů. Tak tomu bylo v příkladu č. 3, kdy nová značka „sežrala“ část spotřebitelů té staré, ale sama nedosáhla objemu, který by tyto ztráty zaplatil.
Je velmi důležité porozumět tomu, jaké místo ve výrobním sortimentu společnosti bude přiděleno před zahájením úplného výzkumu produktu. V této fázi dochází k prvnímu významnému prověřování nápadů: z 10–20 zbývají 2–3.
Nebojte se, pokud některé nápady zahodíte! K tomu dochází nejen tehdy, když nový produktový koncept „nezapadne“ na trh, ale také když „nezapadne“ do vašeho sortimentu.
Pokud se vám to zdá nadějné, vypracujte to samostatně!
Jsou případy, kdy je takový nápad jednodušší realizovat formou samostatného podnikání.
Blok 2. Primární studium
V tomto bloku se tvoří požadavek na marketingový průzkum a technologický vývoj nového produktu. V tomto případě může a měla by být studie malá, nízkorozpočtová, ale dávat odpovědi na přesně položené otázky: jak budou kupující reagovat na nový produkt, kolik jsou za něj ochotni zaplatit, jaké analogy nabízí konkurence?
Ve stejné fázi je nutné určit možné varianty používaných technologií, prozkoumat omezení a možnosti stávající výroby, potřebu nákupu nového zařízení, náboru nového kvalifikovaného personálu atd.
Kombinované výsledky těchto dvou studií posoudí vyhlídky na práci s novým produktem na trhu. Často se stává, že stávající výroba nedokáže zajistit výrobu nového výrobku za přijatelné tržní ceny a převybavení je příliš nákladné.
Provedená analýza umožní posoudit reálné možnosti společnosti – interní i externí – uvést tento konkrétní produkt na trh a včas od něj upustit, čímž ušetříte nemalé peníze. V tomto případě je lepší utratit pár tisíc dolarů za výzkum, než ztratit statisíce dolarů za vybavení nové výroby na základě intuitivních předpokladů. Právě tento případ byl uvažován v příkladu č. 1. Podle našich odhadů bylo ušetřeno mezi 600 000 a 1 milionem USD.
Pokud se nechystáte vyrábět nový produkt sami, ale jste připraveni zadat objednávku v některém ze stávajících výrobních závodů nebo spolupracovat s výrobci produktů, tuto fázi stále nelze přeskočit.
Je nutné analyzovat schopnosti potenciálního dodavatele, provádět marketing možných alternativních kanálů atd.
A to je druhý bod výběru nápadů: nyní zbývá pouze jeden ze tří.
Použité metody / nástroje:
Blok 3. Zpřesňující studie
Úkolem tohoto bloku práce je vypracování přesného technického úkolu (a technických specifikací - TS) pro parametry a vnější design výrobku s uvedením nezbytných technických vlastností (barva, velikost, hmotnost atd.), stanovení nejefektivnější distribuční kanály a způsoby propagace, vyjasnění cenového rozpětí a získání dalších informací nezbytných pro sestavení obchodního programu (podnikatelského plánu) pro uvedení a propagaci nového produktu.
Jak ukazuje naše praxe, v této fázi si lze celkem vystačit s nízkorozpočtovým výzkumem (viz příklady č. 2 a č. 4). K tomu je nutné provádět pravidelné sledování potřeb a preferencí zákazníků společnosti a také konkurenční situace na trhu. Studie v tomto bloku může být navíc levnější, pokud byly pečlivě a úspěšně zpracovány předchozí kroky v metodice.
V této fázi se určuje název produktu, hlavní parametry positioningu a také nejvýznamnější aspekty strategie propagace. Zároveň je třeba vzít v úvahu, že práce tohoto bloku úzce souvisí s další fází uvádění produktu na trh.
Použité metody / nástroje:
Blok 4. Zkušební výroba
Velmi důležitá fáze, po které se ukáže, jak moc se naše výpočty shodují s realitou. Ve výrobě je tato fáze známá také jako „prototyp“.
Jsou vyrobeny vzorky výrobku, je prováděna jejich komplexní technická a technologická expertíza. Kontrola možností balení.
Zde si také můžete ujasnit ziskovost (ziskovost) budoucího produktu. Zároveň je třeba jasně chápat, že není možné přímo použít všechny hodnoty podobných parametrů při přípravě zkušebního vzorku pro výpočet plánovaných nákladů! Stále nelze spočítat mzdové náklady, odmítnutí materiálů a surovin atd. Přesto se řada parametrů „upřesňuje“.
Po dokončení této etapy je specifikována technologie výroby produktu, jeho slabiny a možná rizika.
Pokud nemáte vlastní výrobu, musíte do našich obalů dostat prototypy budoucího produktu, již vyrobené podle našich specifikací, a ne "modelové vzorky" výrobce. V této fázi je vhodné vyslat do budoucí výroby (ať už je konec světa jakýkoli!) inženýry nebo technology, aby mohli analyzovat nejen kvalitu získaného produktu, ale i kvalitu jeho organizace výroby.
V této fázi můžeme a musíme analyzovat skutečné (nikoli hypotetické!) výrobní možnosti, modelovat náklady na nový produkt a určit jeho ekonomickou proveditelnost pro společnost.
Po dokončení této etapy je také rozhodnuto o vhodnosti uvedení nového produktu do sériové výroby.
Použité metody / nástroje:
Volitelné: „zkušební prodej“
Někdy u zcela nových produktů na trhu má smysl připravit a provést tzv. „zkušební prodej“.
Obchodní společnosti tuto metodu velmi často používají – mají takový výraz „vzít vzorek“?
Při organizování „zkušebního prodeje“ je nutné sestavit přesný prodejní program: co přesně chceme touto akcí otestovat?
V žádném případě si nedávejte za cíl prodat zkušební šarži produktu s plánovaným ziskem - mnohem důležitější je zkontrolovat správnost výběru balení, ceny, způsobů propagace, distribučních kanálů.
Použité metody / nástroje:
Blok 5. Výstupní program (propagace)
Výsledky třetího a čtvrtého bloku práce (a někdy i „zkušební prodej“) poskytují základ pro vypracování obchodního programu (podnikatelského plánu) pro uvedení a propagaci nového produktu. Detailnost a propracování tohoto programu závisí na konkrétní situaci: produktu, segmentu trhu, stupni jeho nasycení atd.
Program se může například skládat z následujících částí:
Při vývoji programu se ještě jednou kontrolují všechny dostupné informace z trhu a výroby, zpřesňují se výpočty. V ideálním případě by měl program projít zkouškou.
Je docela možné, že v něm specialisté najdou výrazné nedostatky, které je buď donutí vrátit se na předchozí úrovně, nebo dokonce upustit od vydání nového produktu. Právě takovým projektem byl již zmíněný příklad č. 3. Naši specialisté však provedli kontrolu programu až poté, kdy již došlo k určitým ztrátám (což byl ve skutečnosti důvod kontroly). Včasnou konzultací s odborníky se můžete vyhnout mnoha chybám.
Jako experti mohou být v této fázi zapojeni nejvěrnější zákazníci, nezávislí specialisté na trh, partneři, specialisté a konzultanti v oblasti managementu a marketingu.
Použité metody / nástroje:
Blok 6. Konečně se to stalo!
A nyní, když jsou všechny obtíže překonány, všechny kontroly jsou provedeny, je nutné přistoupit k realizaci plánovaného.
Na základě programu získaného v bloku 5 je vypracován podrobný plán práce s novým produktem pro oddělení marketingu a prodeje a podle toho je upraven plán výroby.
Podle odborníků by měl být nový produkt na dobu jednoho až dvou let v oblasti pozornosti všech vrcholových manažerů. Neustálé sledování situace umožní včasnou identifikaci a nápravu chyb a nepřesností. Tím se minimalizuje riziko selhání u nového produktu. A vždy budou existovat chyby a omyly, protože ani ten největší a nejdražší výzkum nedává 100% záruku úspěchu.
Za efektivní metodu se považuje přidělení samostatného „produktového manažera“ přiděleného novému produktu. V zóně jeho pozornosti a kontroly by měl být celý „řetězec“ – od nákupu surovin až po finální prodej. Úkolem „produktového manažera“ je včas informovat vedení o všech případech, kdy se skutečný vývoj situace odchyluje od plánovaných plánů a ukazatelů. Bylo by logické vázat jeho plat na výsledky sériových prodejů tohoto produktu.
Použité metody / nástroje:
Část pátá. Shrnutí
Co nám navrhovaná metoda dává?V první řadě vám umožňuje rozdělit celý projekt na uvedení nového produktu na samostatné etapy, po každé z nich se rozhodne, zda v projektu pokračovat nebo z něj odejít.
Každá etapa má určité náklady a konkrétní výsledek, a to je klíčem k úspěšnému plánování a organizaci práce, stejně jako ke schopnosti řídit projekt.
V závislosti na situaci ve firmě a na trhu lze jednu či druhou etapu projektu výrazně omezit nebo úplně přeskočit.
Koncept uvedení nového produktu na trh, jak je zde nastíněn, vyžaduje určitou vynalézavost při jeho uvádění do praxe a skutečném zlepšení práce společnosti na nových produktech. Odpovědi na zásadní otázky "jak?", "Jakým způsobem?", "Jakým způsobem?" není snadné zobecnit. Spouštěcí program, který je v jednom případě úspěšný, může být v jiném případě často nepoužitelný a často nebezpečný. Proto jsme se zaměřili na hlavní, zásadní kroky – fáze práce na novém produktu.
Prezentované schéma je nejobecnějším algoritmem pro práci na novém produktu. Bere v úvahu většinu přikázání a umožňuje si je zapamatovat. Pro složité situace (inovativní produkt, nasycený trh atd.) lze schéma zpřesnit a doplnit o další potřebné bloky.
Přejeme vám, milý čtenáři, úspěšné nové produkty! Není nutné tento článek 20x přepisovat, ale tři nebo čtyři kopie pro office managery neuškodí!
Hodně štěstí!!!
Propagace nového produktu na trh není snadná a nákladná a po cestě mnoho podnikatelů „ztrácí půdu pod nohama“, potíže odstrašují nováčky. Přivést na trh nový produkt a v co nejkratším čase zajistit, aby obsadil vedoucí pozici, je ve skutečnosti zcela proveditelný úkol. To však vyžaduje řádně vypracovanou strategii a použití účinných metod propagace zboží na trh. O tom si povíme v našem článku.
Propagace nového produktu na trh: jak „obsadit“ požadované místo?
Proces uvádění jakéhokoli nového produktu, produktu nebo služby na trh je složitý, víceúčelový a vyžaduje investice značného množství peněz, úsilí a času. To platí i pro úspěšné firmy, velké korporace i malé firmy, které vytvářejí něco jedinečného a chtějí to dát najevo mnoha lidem.
Profesionální automatizace účtování zboží v maloobchodě. Udělejte si pořádek ve svém obchodě
Převezměte kontrolu nad prodejem a sledujte výkon pokladních, prodejen a organizací v reálném čase z jakéhokoli vhodného místa s připojením k internetu. Formulujte potřeby prodejen a nakupujte zboží na 3 kliknutí, tiskněte štítky a cenovky s čárovým kódem a usnadněte život sobě i svým zaměstnancům. Vybudujte si zákaznickou základnu pomocí hotového věrnostního systému, využijte flexibilní slevový systém k přilákání zákazníků v době mimo špičku. Fungujte jako velký obchod, ale bez nákladů na specialisty a serverový hardware dnes, začněte vydělávat více zítra.
Propagace nového produktu na trh – úkol je odpovědný a složitý a i sebemenší chyba může stát společnost značné ztráty. Mnoho „arogantních“ podnikatelů raději jedná samostatně, nahodile, bez ohledů na zkušenosti jiných firem, aniž by si vše dopředu propočítali, bez informací o situaci na trhu, konkurenčním prostředí, případné poptávce po novém produktu, bez dodržení jakékoli propagace strategie. Odborníci jsou si jisti, že v tomto případě je to špatné a spoléhat se pouze na svou intuici. Vyžaduje integrovaný přístup, odborné poradenství a použití účinných technik. Pouze práce „v komplexu“ napomůže správnému uvedení nového produktu na trh a dosažení stanovených ekonomických výsledků.
Dnes si většina podnikatelů láme hlavu s prosazováním novinek na trhu a přitom mají jiný hotový základ. První kategorie podnikatelů cítila potřebu rozšířit sortiment, vytvořit nový produkt a uvést jej na trh a nyní stojí před úkolem vytvořit nový perspektivní produkt, který zaujme spotřebitele a zaujme své právoplatné místo na trhu. a stát se konkurenceschopným.
Obchodníci, kteří nemají zkušenosti s „propagací“ zboží, často využívají služeb obchodníků, kteří provádějí komplexní analýzu – monitorování trhu, včetně výzkumu konkurenceschopnosti, posoudí míru souladu produktu s očekáváním trhu, přínosy nových produktů – a na základě výsledků takové analýzy správně vyhodnotí budoucí úspěšnost navrhované novinky a mohou korigovat strategii její propagace. Nezřídka dochází k případům, kdy se na základě výsledků komplexní analýzy perspektiv nového produktu ukáže, že jeho uvedení na trh bude prostě neperspektivní, a dokonce pro podnikání nerentabilní.
V případech, kdy podnikatelé právě vymysleli vytvoření nového produktu, zkušení marketéři studují nabídky, poptávku po podobných produktech, předkládají podnikatelům požadavky na to, jaký by měl být nový produkt, vyvíjejí možnosti a koncepty toho, jaký by měl produkt být, aby uspokojil všechny požadavky co nejvíce.spotřebitelé.
Komplexní automatizace obchodu s minimálními náklady
Vezmeme běžný počítač, připojíme libovolného fiskálního registrátora a nainstalujeme aplikaci Business Ru Kassa. Výsledkem je ekonomická obdoba POS terminálu jako ve velkém obchodě se všemi jeho funkcemi. Do cloudové služby Business.Ru zadáme zboží s cenami a začneme pracovat. Za všechno o všem - maximálně 1 hodinu a 15-20 tisíc rublů. pro fiskálního registrátora.
Znamená to, že prosazení nového produktu na trh je možné pouze s pomocí profesionálů, specialistů z marketingových agentur a značnými investicemi do rozvoje strategie? Půjde samozřejmě o tzv. „cestu nejmenšího odporu“, ale pro podnikatele, kteří se rozhodnou uvést nový produkt na trh na vlastní pěst, existují „jednotné“ nástroje propagace, které mohou při své práci využít.
Nový produkt na trhu: fáze implementace
Proces uvádění nových produktů na trh děsí „nováčky“ v podnikání, protože ne každá mladá společnost je připravena na globální konkurenci. V případech, kdy je produkt nebo produkt, který se plánuje uvedení na trh „odsouzen k úspěchu“, je skutečně originální a bude rezonovat v srdcích kupujících, radí marketéři podnikatelům, aby se nebáli riskovat a snažili se dodržovat jasná strategie v několika hlavních fázích propagace nového produktu na trh.
1. Průzkum trhu
Prvním a opravdu důležitým úkolem, kterému je třeba věnovat zvláštní pozornost při propagaci nového produktu na trh, je – jedná se o studii trhu a „nálady“ cílového publika, pro jehož prodej je nový produkt určen. Podnikatel musí identifikovat nejslibnější sektory trhu pro prodej svého nového produktu, určit okruh spotřebitelů, kteří si takový produkt v budoucnu koupí. Nejlepší „výklenek“ pro nový produkt je „nedostatkové“ zboží, které nelze ve vašem městě koupit.
Například ve městě jsou prodejny jízdních kol, ale všechny jsou nekvalitní, mnoho cyklistů je připraveno přijet a dát své peníze za kola slavných značek, ale prostě neexistují a lidé si pak musí kola objednávat na internet, přeplatit, jít nakupovat do jiných regionů. Tedy tento výklenek – není dosud nikým obsazeno a uvedením na trh nového produktu, v našem případě jízdních kol známé firmy, které nemá v našem městě či zemi obdoby, se takové produkty automaticky stávají poptávkou, neboť uspokojují potřeby spotřebitelů.
Zkušení marketéři radí obchodníkům, kteří se zabývají průzkumem trhu a cílové skupiny, aby v tomto ohledu sledovali „zahraniční“ trendy. Tzn., že všechny novinky, které úspěšně „vstoupily“ na zahraniční trh, se u nás ve většině případů „ukoření“ a „smetanu“ odstraní ten, komu se podaří nový produkt uvést na trh rychleji než ostatní.
2. Umístění produktu
Zvyšte výkon svého obchodu za 1 měsíc
Služba zvýší efektivitu obchodu snížením ztrát skladových zůstatků, výrazně zrychlí proces přeceňování, tisk cenovek/etiketů, přísně disciplinuje práci pokladního a omezí jeho možnosti při práci se slevami/prodejem na a. cena zdarma.
Důležitou etapou při prosazování nového produktu na trhu je umístění produktu, rozvoj jeho konceptu. K tomu je nutné novinku analyzovat, charakterizovat její silné a slabé stránky, určit její budoucí hodnotu a posoudit, jak novinka „splní“ očekávání spotřebitelů. Jak v této fázi neudělat chybu? Za prvé, správným rozhodnutím je určit základní vlastnosti produktu, které spotřebitel „ocení“ především. Například při uvádění nového produktu na trh – unikátní kosmetika vyrobená z medu, při tvorbě konceptu product positioningu by měl být kladen důraz na přirozenost všech složek takové kosmetiky, bezpečnost těchto produktů, případně na unikátní použitou technologii.
Všechny tyto „základní vlastnosti“ nového produktu mu pomohou odlišit se od konkurence, přilákat spotřebitele. Na základě těchto údajů bude následně kladen důraz na sestavení unikátních prodejních nabídek, vedení reklamní kampaně apod.
3. Zaujímáme místo mezi soutěžícími
Před prosazením nového produktu na trh je nutné tento trh komplexně prostudovat, a to především u konkurenčních firem. Je potřeba zjistit, jaké firmy jsou na trhu tohoto druhu zboží zastoupeny, jaké má firma přímé a nepřímé konkurenty, zjistit, jak se staví, jakou strategii rozvoje sledují. Pokud mají produkty konkurenčních firem podobné naší novince vyšší cenu, pak by si firma měla budovat pozici vůči konkurenci se zaměřením na nízké ceny. Pokud jsou ceny nového produktu vyšší než ceny konkurence, musí spotřebitel srozumitelným způsobem vysvětlit, za co „přeplácí“.
Musíte správně umístit svůj nový produkt vzhledem ke konkurenci. Například při uvádění nových vysoce sycených nápojů s ovocnou šťávou budou tři nepřímí konkurenti tohoto typu produktu: sycené nápoje, džusy, vody. Přemýšlejte o tom, v čem je váš produkt lepší než u konkurence, a zaměřte se na to.
4. Tvorba prognózy prodeje
Žádný strategický akční plán pro uvedení nového produktu na trh není úplný bez prognózy prodeje – to je určitá hodnota, které může podnik dosáhnout při splnění určitých podmínek a realizaci hlavních úkolů. Samozřejmě zde není snadné získat přesná a „stoprocentní“ data, ale bez těchto dat nelze předpovědět, jak úspěšný bude prodej nového produktu, za jakou odhadovanou dobu jsou všechny prostředky do projektu investovány se vyplatí. Prognóza tržeb se dělá mj. na základě dat průzkumu cílové skupiny, na datech z průzkumů prodejů podobných produktů v minulosti, na základě tržních trendů, sezónnosti, makroekonomických trendů, výše investic v reklamě, marketingu atd. Právě příprava prognózy prodeje pomůže obchodníkovi naplánovat akce tak, aby dosáhl kýžené výkonnosti.
5. Vypracování plánu marketingové propagace
Podle marketérů neexistuje žádný „univerzální“ nástroj pro propagaci nového produktu na trhu. Například velké firmy, které uvádějí na trh nové produkty, nešetří peníze na „propagaci“, investují značné částky do reklamy v televizi, rádiu, na internetu, venkovní reklamy a „propagace“ zboží v místech prodeje. Menší firmy volí jiné způsoby „propagace“. Například ústní podání, propagace prostřednictvím sociálních sítí, kontextová reklama atd. Při plánování prodeje produktu v maloobchodě musí podnikatel předem přemýšlet o možnostech jeho dodání nebo práci prostřednictvím distributorů atd.
Ale za nejúčinnější způsob, jak „propagovat“ nový produkt, považují zkušení obchodníci reklamu na produkt v místě prodeje. To vám umožní na něj upozornit. Zkuste se ujistit, že na regálech obchodu je produkt znatelný, atraktivní, příznivě srovnatelný s produkty jiných společností. Pokud se ani po všech finančních prostředcích investovaných do marketingu a propagace nepodaří dosáhnout očekávaného výsledku, odborníci doporučují změnit strategii jeho propagace na trh, využít nové způsoby reklamy a zamyslet se nad koncepty dalších propagací.
Elena Nasobina, projektová manažerka Tochka, banky pro podnikatele
Není to tak dávno, co jsme uvedli na trh produkt pro výpočet daní pro fyzické osoby. Někteří zákazníci novou službu nadšeně přijali. Pochopili, že pravděpodobnost chyby ve výpočtu „stroje“ je mnohem nižší. Mezi zákazníky se ale našli i tací, kteří se nové služby obávali. Někteří podnikatelé již řadu let svěřují veškeré výpočty pouze svým účetním a nechtěli „důvěřovat“ bezduchému stroji. Hlavní zádrhel byl v tom, že pro ně bylo velmi důležité mít svého člověka, na kterého se lze kdykoliv obrátit.
V mnoha případech byla skepse překonána díky tomu, že jsme si s klienty sedli a podrobně popsali všechny výpočty. Nebo společně spočítali podle vzorce od finančních úřadů, proč naběhla taková výše příspěvků.
Existují i takoví klienti, kterým se služba přesně líbila - ve skutečnosti nechtěli zacházet do podrobností výpočtů, ale varovali: „Pokud se něco stane, budete za to zodpovědní!“.
Těžko říci, proč právě tento produkt vyvolal skepsi ze strany zákazníků. Není nutné říkat, že lidé prostě nejsou připraveni na inovace, protože cloudové účetnictví už dávno hlásá každý.
2. Nebyli jsme připraveni na vysokou poptávku
Ekaterina Makarova, spoluzakladatelka sdílení aut BelkaCar
Když byl spuštěn prémiový carsharing BelkaBlack, nečekali jsme takový boom. V den vyhlášení přesáhl počet přihlášek deset tisíc – na takový vývoj událostí nebyl nikdo připraven. Seděli jsme ve dne v noci a problém jsme vyřešili až o týden později, kdy se počet ověřovatelů zdvojnásobil.
Když uvádíte na trh nový produkt, měli byste vymyslet co nejvíce potenciálních situací: co dělat v případě nouze, kam vzít lidi, z jakých oddělení přilákat zaměstnance, kterým příbuzným zavolat, když tým nemůže zvládnout. Na všechny tyto problémy byste měli mít připravené řešení, abyste později neztráceli čas řešením situace.
3. Klienti nepochopili logiku tvorby cen
Dmitrij Zubkov, generální ředitel společnosti Dostavista
Naše expresní doručovací služba nyní funguje v 10 zemích po celém světě. V roce 2016 jsme zahájili provoz v Indii – předtím existovaly doručovací služby, ale naše služba byla novým produktem: crowdsourcing doručení od dveří ke dveřím za 60–90 minut.
Nejprve byl problém s adresami: ve městech Indie jsou na mapě vyznačeny pouze čtvrti a ulice. Budovy nemají čísla. To způsobilo potíže kurýrům a zákazníkům.
První často nemohli najít správnou adresu nebo jim Google Maps ukázaly špatný bod na mapě a oni prostě dorazili na špatné místo. A zákazníci nechápali, jak se tarif tvoří. Stejné doručení může stát jinak dnes a zítra.
Opět „Pomohlo“: pokud změníte alespoň jedno písmeno v popisu adresy, budou to považovat za jiný bod. Například dnes mohl klient napsat: "Bombaj, Link Road, dům je naproti zelináři" a zítra - "Bombaj, Link Road, dům je červený, přes silnici bude zelinářství." Služba na příkaz Google Maps vypočítala různé náklady.
Problém jsme vyřešili změnou algoritmu pro výpočet tarifů: nyní se náklady počítají na základě vzdálenosti mezi konkrétními malými oblastmi, nikoli na základě bodů, které byly dříve určeny nesprávně. Pro kurýry stále není snadné najít konkrétní domov, pomáhá možnost kontaktovat klienta přes chat nebo telefon.
4. Chtěli jsme dostat peníze okamžitě (ale nevyšlo to)
Sergey Shalaev, zakladatel a generální ředitel společnosti Relap.io
V roce 2014 jsme s týmem Surfingbird začali pracovat na novém (tehdejším) projektu Relap.io. Měli jsme vnitřní obavy - pokud jsme dříve byli zapojeni do projektu b2c, nyní jsme se rozhodli přejít na b2b, protože už tehdy jsme cítili nárůst poptávky po nativních . Ale bez ohledu na to, jak velký Surfingbird byl, pochopili jsme, že se chystáme narazit na strop, pokud jde o růst zásob, a báli jsme se, že když budeme dělat všechno současně, nikde neuspějeme, ale přesto jsme se rozhodli objevit nové příležitosti sebe. A jak se ukázalo, ne nadarmo.
Hlavním problémem bylo, že jsme chtěli okamžitě dostat zaplaceno za použití doporučovací technologie s médii. Ale nefungovalo to tak, protože to nebyly nejlepší časy: mediální manažeři prostě neměli peníze navíc a bylo velmi obtížné přesvědčit redaktory a novináře, že naše algoritmy dokážou navrhnout zajímavější obsah. čtenář než redaktor.
V důsledku toho jsme se rozhodli poskytovat naši technologii zdarma, což děláme dodnes.
A problém s instalací widgetu a konzervativností trhu vyřešil čas - novináři skutečně viděli, že se čtenářům naše doporučení líbí, nativně zapadají do obsahu webu a nezpůsobují odmítnutí. Čtenáři začali na stránkách trávit ještě více času, což ovlivnilo množství reklamního inventáře na stránkách. Následně jsme nabídli partnerům, aby smíchali doporučení s reklamou a vydělali s námi.
5. Uvedení nového produktu na trh je loterie
Yuri Galtykhin, produktový manažer firmy MMS JSC (značka PROLOGY)
Uvedení nového produktu na trh je vždy loterie. Nikdy nevíte, jak zákazníci přijmou nový produkt, dokud není na polici obchodu. Než je ale produkt na prodejně, čeká vás dlouhá cesta – od vývoje konceptu produktu až po dodání hotové šarže. A každá etapa má své vlastní výzvy.
Ve výrobě elektroniky je největší bolestí samotný vývoj elektronické části. Řekněme, že se rozhodneme vydat nový model založený na stávajícím – ale potřebujeme zmenšit rozměry pouzdra a přidat několik funkcí. U autorádií to teoreticky není příliš obtížné: obvykle mají uvnitř spoustu volného místa. Pěstujeme novou základní desku, zkontrolujte: citlivost rádiového tuneru se snížila. Rozumíme, našli jsme místo, kde mikroobvod telefonuje. Přibyla kovová zástěna, deska byla vyskládána trochu jinak. Kontrolujeme, rádio je nyní v pořádku, ale maximální proud na USB portech nestačí k nabití telefonu. Přišli jsme na to, zjistili důvod, znovu jsme poplatek rozdělili novým způsobem. Zkontrolujeme, zda je vše v pořádku s rádiem a USB porty, ale našli jsme nový problém. A tak to může být ještě dvacetkrát. A to nepočítám problémy se softwarem, je tam také spousta zajímavých věcí.
Samostatně chci říci, že vytvoření nového produktu je vždy kompromisem. Kompromis mezi cenou a sadou funkcí, ale ne mezi cenou a kvalitou.
Již při plánování vydání nového produktu mu okamžitě přiřadíme místo v produktové řadě, nastavíme maximální cenu a požadovanou sadu funkcí či vlastností. A pak se snažíme, aby cena zůstala v mezích, a aby neutrpěla kvalita. Vezměte si například korpus. Plastové díly jsou lisovány do speciálních forem a každá má maximální povrchový úhel, nad kterým nebude možné jej vytáhnout z formy bez poškození dílu. Pokud konstrukce zařízení zahrnuje použití složitých forem, pak se používají drahé kompozitní formy: náklady na samotnou formu budou vyšší, stejně jako cena výroby jednoho dílu. Pokud se blížíme k limitu rozpočtu, bude správnější předělat pouzdro na jednodílnou formu.
Totéž platí pro výběr komponentů. Na automobilovou elektroniku jsou kladeny nejvyšší požadavky na spolehlivost a odolnost vůči vnějším vlivům. Pokud domácí televizor nevyžaduje provoz v podmínkách velmi nízkých teplot nebo vysokých vibrací, pak pro autorádio s displejem jsou to běžné provozní podmínky. Když sedíte v autě v zimě při -20ºC, nebudete čekat půl hodiny, než se displej zahřeje a začne něco ukazovat? Když tedy zvolíme řekněme stejný displej, můžeme obětovat rozlišení (pro snížení ceny dát běžný displej místo displeje s vysokým rozlišením), ale tento displej bude stále fungovat v +60 a -20.
Na závěr řeknu, že nemohu jmenovat žádný produkt, se kterým bylo při jeho vzniku obzvlášť mnoho problémů. S každým produktem při uvedení na trh jsou problémy – bez něj se to nikdy nestalo. Ale jakékoli problémy se dají vyřešit. Hlavní věcí je jasně pochopit, jaký by měl být produkt, a ve všech fázích vývoje a výroby kontrolovat kvalitu a soulad s požadavky, včetně rozpočtu. Nekvalitní nebo příliš drahý výrobek se přeci neprodá.
6. Setkáváme se s tím, že produkt musí být „flexibilní“
Igor Eremin, zakladatel telemedicínské služby Mobile Doctor
Při spouštění MVP naší telemedicínské platformy jsme se potýkali s tím, že produkt musí být super flexibilní z hlediska přizpůsobení, protože jako partneři v telemedicíně mohou vystupovat pojišťovny, banky, mobilní operátoři a mnoho dalších. A každý má své vlastní úkoly a "wishlist" z hlediska funkčnosti.
Řešením bylo vložit do architektury služby spoustu „vlastních“ věcí, které nebyly aktivovány, dokud se neobjevil první partner z té či oné oblasti. Jde například o funkcionalitu nahrávání měsíčních statistik o konzultacích, aktivovaných zásadách, evidenci, automatické kalkulaci a podobně. To zpočátku prodražovalo vývoj, ale v dlouhodobém horizontu ušetřilo spoustu času a peněz.
7. Hlavní problém byl v samotném obchodním modelu
Andrey Myakin, COO a spoluzakladatel TNOMER
Největší problém při vstupu na trh byl v tom, že neexistovaly a dosud neexistují obdoby našeho obchodního modelu. Dovolte mi vysvětlit, co je zvláštní: klasický model maloobchodního prodeje služeb je zaměřen na nabízení jedné služby jako celku, například pouze generální opravy bytu. Máme asi 50 služeb, které pokrývají veškeré opravy v bytě, v domě a na místě. To znamená, že se snažíme doprovázet klienta ve všech jeho životních obratech: po opravě bytu postavíme lázeňský dům, po koupeli - plot, altán, osvětlení na místě. Pak opravy v novém bytě a tak dále.
Nejsme přitom stavební firma, ale platforma pro tři účastníky procesu: klienta, výrobce materiálů a tým. Tyto tři linie by se neměly vzájemně protínat, my jsme garantem a zástupcem. To vše završuje stejnojmenný televizní kanál, který je integrován do obchodního modelu pro vytváření důvěry a získávání zákazníků, ale musí existovat samostatně a nezávisle, aby rostl publikum a produkoval zajímavý obsah.
Takto složitý model jsme postavili asi za šest měsíců a stále ho optimalizujeme.
Dalším úskalím je televizní natáčení v objektech, které opravujeme. Abychom divákům ukázali opravu tak, jak je, natáčíme proces opravy a doprovází jej odbornými komentáři. A na malých místech obklopených 5 tunami různých materiálů je střelba docela problematická. Proto bylo nutné vytvořit interakční algoritmus, který by umožnil jejich provedení tak, aby to neovlivnilo kvalitu a načasování samotné opravy: předem se informujte o připravenosti objektu, zjistěte, kde umístit kamery, jak propojit práci filmového štábu s prací stavebního týmu.
8. Bylo těžké přesvědčit kliniky, aby s námi spolupracovaly
Ekaterina Yakubchik, produktová manažerka mobilní kliniky DOC+
Máme partnerský systém s klinikami: prostřednictvím aplikace si můžete domluvit schůzku s vysoce specializovanými specialisty. Při spuštění se vyskytla řada problémů, o kterých bude pojednáno níže.
Problém: najít dobré kliniky
Záleží nám na našich pacientech, proto pečlivě vybíráme lékaře do personálu, školíme je a kontrolujeme kvalitu každé léčby. Když posíláme klienty na kliniky třetích stran, chceme mít jistotu, že se jim tam dostane vysoce kvalifikované lékařské péče.
Řešení
Nejprve jsme prozkoumali trh lékařských služeb, kde jsme dbali na obchodní pověst klinik, podívali se na recenze klientů a lékařů. Poté jsme do každého léčebného ústavu chodili jako běžní klienti a na schůzkách s vedením klinik jsme zjišťovali, jak hledají lékaře a kontrolují jejich kvalitu.
Každou kliniku jsme sami kontrolovali. Jak běžní klienti přišli na schůzku a podívali se, jak organizace vypadají zevnitř: je to čisté, je adekvátní s vámi komunikovat na recepci, je lékař dobrý, prodává zbytečné služby, provádí kompletní vyšetření , vysvětluje své schůzky. Poté byly diagnózy a předepsaná léčba vyhodnoceny naším primářem.
Po připojení kliniky tím vše nekončí. Selektivně kontrolujeme kvalitu lékařské péče podle zdravotní dokumentace a od každého klienta získáváme zpětnou vazbu o kvalitě služby.
Výzva: Integrace online rozvrhu a lékařských dat
Chtěli jsme, aby byl produkt pro uživatele co nejpohodlnější: vstoupíte do aplikace, vyberete si odbornost lékaře, vhodný čas a místo, domluvíte si schůzku a po schůzce obdržíte všechna data v aplikaci. Žádné volání na kliniku, žádné papírování – vše přes aplikaci. Toto zjednodušení pacientova života nám „komplikuje“ život: potřebujeme integraci s lékařským informačním systémem kliniky, abychom měli přístup k jejich online rozvrhu a dostávali výsledky návštěvy pacienta. Naše IT zdroje nám to umožňují rychle, ale na straně MIS (zdravotnických informačních systémů) se vše ukázalo jako složitější.
MIS jsou dvojího typu: velcí hráči, kteří dodávají své systémy jiným klinikám, a malé kliniky s vlastnoručně napsanými MIS. Pro velké MIS jsme společnost třetí strany, která ani není jejich klientem, což znamená, že jsme standardně na úplném konci seznamu priorit. V případě self-made MIS, kliniky nejsou IT společnosti, pro ně je to zcela nepodstatný příběh a zdroje na jakákoli vylepšení jsou velmi omezené. To první i druhé lze pochopit, ale integrace se pro nás stala velmi vážnou překážkou.
Řešení
Výsledkem bylo, že jedinou strategií, která fungovala, bylo být trpělivý a neustále nás kontaktovat, dokud nedosáhneme výsledku. Přesvědčit jednoho z největších hráčů na trhu nám například trvalo asi rok, ale nakonec jsme získali přístup k velkému množství partnerů. Takže jen trpělivost a žádná magie.
Uvedení nového produktu stavební organizace na trh je složitý, mnohostranný a sekvenční proces. Zároveň je nutné najít optimální řešení, které odpovídá jak požadavkům trhu, tak možnostem organizace.
Uvedení nového produktu na trh umožňuje firmě prosadit se v určitém segmentu, udržet si konkurenceschopnost a rozšířit prodej. Pro snížení rizika neúspěchu na trhu při uvedení nového produktu na trh je nutné modelovat rozhodovací proces, který zajistí výběr nejlepší varianty nového produktu, strategie a taktiky jeho marketingu.
V každé práci, zejména tvůrčí, je vždy problém udržet rovnováhu mezi teorií a praktickými zkušenostmi. Mnoho společností se při uvádění nového produktu na trh snaží sledovat pokročilý teoretický vývoj, přičemž každý podnikatel má na trhu vlastní zkušenosti – úspěšné i nepříliš úspěšné. Do jaké míry se při uvedení nového produktu na metodiku spoléhat a do jaké míry – na vlastní zkušenost, jaké nástroje v tomto případě použít?
Pokusíme se najít odpověď na tuto otázku zvážením několika metod.
Nejprve trocha teorie. Aby se organizace správně orientovala v situaci na trhu, musí správně odpovědět na následující otázky:
1) určit, jaký produkt vyrábět;
2) zvolit prodejní strategii;
3) určit potřebu dalšího výzkumu ke zvýšení spolehlivosti dostupných informací.
K řešení těchto problémů se navrhuje použít rozhodovací mechanismus, jehož vícefaktorový systém je znázorněn na Obr. 2.3.
Zpočátku je nutné formulovat hlavní cíl, kterého chce společnost vydáním nového produktu dosáhnout.
Dále jsou shromažďovány informace, na základě kterých budou přijímána rozhodnutí. Při shromažďování informací je třeba věnovat pozornost následujícím nuancím: je třeba zvážit všechny možné možnosti nových produktů, vnitřní možnosti společnosti a podmínky na trhu.
Multifaktoriální systém obsahuje následující hlavní fáze manažerského rozhodování. Zahrnuje výběr nejlepší varianty pro nový produkt (službu) s přihlédnutím k potenciálním možnostem firmy a rizikovosti každé varianty, v závislosti na podmínkách na trhu, zohledňuje vnitřní prostředí firmy, analyzuje vnější prostředí, které spočívá v posouzení rizika na základě informací o komoditním trhu. Kritériem pro výběr optimální varianty je očekávaný zisk. Nejprve je vybrána optimální marketingová strategie pro nový produkt. Na základě informací o pravděpodobnosti nástupu konkrétního tržního stavu, možnostech úpravy strategie při zvažování změn vnějšího prostředí, spolehlivosti volby apriorních pravděpodobností nástupu tržních stavů při uvedení nového produkt na trhu se zkontroluje a vypočítá se očekávaný užitek z rafinace těchto pravděpodobností. K tomu je vytvořen rozhodovací strom.
Chcete-li uvést na trh nový produkt, zvažte organizační schéma pro výběr možností pro nový produkt s ohledem na možnosti společnosti. V tomto případě se systémová analýza provádí v následujícím pořadí:
Vytvoření strukturálního modelu systému;
Sestavení matice relativních odhadů;
Výpočet specifických vah každé z možností a definice priorit.
Vytvoření multifaktoriálního systému zahrnuje studium základních prvků a jejich vztahů, seskupování těchto prvků podle stejného typu vlastností a jejich rozdělení podle úrovní v závislosti na jejich vzájemné podřízenosti. Prvky stejné úrovně fungují jako cíle pro prvky nižší úrovně a zároveň jsou podřízeny prvkům vyšší úrovně. Je vhodné provádět rozdělení po úrovních, dokud nebude vhodné porovnat vybrané prvky. Na nejvyšší úrovni se tvoří globální cíl, kterého chtějí dosáhnout při uvádění nového produktu na trh (obr. 2.4.).
Na druhé úrovni jsou uvedeny podstatné faktory vnějšího prostředí: postavení organizace na trhu; poskytnout společnosti všechny potřebné zdroje; technické možnosti organizace atd.
Na třetí úrovni jsou podrobnější faktory, které jsou nosnými prvky faktorů druhé úrovně: možnosti distribučních kanálů produktů; dostupnost konkrétního typu zdroje; úroveň automatizace technologických, výrobních procesů atd. Na nižší úrovni jsou prezentovány volitelné možnosti pro nové stavební výrobky.
Organizační schéma pro výběr možností produktu je tedy vytvořeno na základě potenciálních možností zdrojů stavební organizace.
Matice relativních odhadů vychází z analýzy vnitřního prostředí společnosti. V něm je srovnáním stanovena relativní důležitost prvků na stejné úrovni ve vztahu k prvkům vyšší úrovně.
Pokud mají všechny hodnoty relativní důležitosti určité vlastnosti, je možné pomocí výpočtu specifických vah určit priority možností. Pro systém znázorněný na Obr. 2.4. máme následující posloupnost akcí a výpočtů.
Porovnání prvků druhé úrovně vzhledem k hlavnímu cíli.
1. Porovnání prvků třetí úrovně vzhledem k druhé úrovni.
2. Porovnání možností nového produktu vzhledem ke třetí úrovni.
3. Pro určení priority nových produktových možností je nutné vypočítat podíl každé varianty vzhledem k hlavnímu cíli.
Mezi všemi možnostmi je vybrána ta, která má maximální měrnou hmotnost, to znamená, že maximální hodnota měrné hmotnosti určuje nejslibnější možnost z hlediska zdrojů společnosti. Seřazení získaných hodnot měrných hmotností v sestupném pořadí stanoví pořadí zbývajících možností pro vývoj nových produktů.
Tím byla vytvořena řada priorit možností. Následně byla vybrána nejslibnější verze nového produktu, která odpovídá reálným podmínkám organizace.
V procesu uvádění nových produktů na trh existuje mnoho nepředvídatelných momentů a faktorů nezávislých na vůli lídrů společnosti, které je třeba vzít v úvahu. Mezi tyto faktory patří riziko, jehož strategie zmírňování se současně vyvíjejí. Úkolem je vybrat z celé řady možných variant manažerské rozhodnutí s minimálním rizikem. K tomu je vytvořena tabulka pravděpodobností tržních podmínek a užitku, ve které je pro každou vybranou možnost uvedena pravděpodobnost a užitek pro konkrétní tržní podmínku.
Pod objektivní podmínky na trhu se rozumí tržní podmínky vztahující se k určitému časovému okamžiku, situace charakterizovaná poměrem nabídky a poptávky, dynamikou cen a zásob, přítomností konkurentů a jejich postavením atd.
Pod účelnost je možné pochopit, jaký výsledek bude mít společnost po prodeji nových produktů, a výsledek musí být vyjádřen kvantitativně. Po výběru nejlepší proveditelné možnosti pro uvedení nových produktů na trh musí vedení společnosti učinit manažerské rozhodnutí a vypracovat marketingovou politiku, taktiku tržního chování, strategii pro zvýšení podílu na trhu a růst zisku.
Zároveň je důležité získat spolehlivé informace pro objektivní rozhodnutí. Aby se snížila nejistota konečného výsledku, lze zvážit a analyzovat perspektivu aktivit společnosti pomocí teorie Markovových řetězců a bayesovské teorie rozhodování.
Pro použití kvantitativních metod analýzy je třeba sestavit matici užitku, na jejímž základě lze zvolit optimální marketingovou strategii. Uvádí všechny možné a vzájemně se vylučující, tedy nezávislé, tržní stavy, jakož i volitelné strategie a možné utility.
Nejprve se vypočítá očekávaná užitečnost všech strategií a poté se z nich vybere ta maximální.
V souvislosti s neustálou volatilitou trhu stojí společnost před otázkou: jak změnit strategii, aby se nedostala do krizové situace? V procesu kvantitativního předpovídání pozice na trhu je vhodné použít aparát Markovových řetězců. Použití tohoto aparátu vám umožňuje učinit rozhodnutí předem, když se změní podmínky na trhu. Proces prognózování využívá pravděpodobnost přechodu z jednoho stavu do druhého.
Jakákoli změna v nějakém tržním stavu téměř jistě povede ke změně užitku, tedy k dodatečnému zisku nebo ztrátě. Tyto utility jsou zapsány do následující matice, která se nazývá přechodová matice utility.
Na základě matice pravděpodobnosti přechodu a matice užitkovosti přechodu se při změně podmínek na trhu vytvoří rozhodovací matice.
Pomocí informací z této matice můžete zjistit, jaká strategie by měla být aplikována v tom a takovém období a ve zvoleném tržním stavu.
V marketingové praxi firmy je pro lepší rozhodnutí managementu často nutné porovnávat náklady na získání dílčích (neúplných) informací a náklady na vyhledání dalších nových informací.
Manažer musí vyhodnotit, do jaké míry užitek z dodatečných informací pokryje náklady na jejich získání. V tomto případě lze použít bayesovskou teorii rozhodování.
Po obdržení nových informací se vypočítá očekávaný užitek každé strategie a poté se vybere strategie s maximální hodnotou očekávaného užitku. S pomocí nových informací může osoba s rozhodovací pravomocí opravit předchozí pravděpodobnosti , a to je při rozhodování velmi důležité.
Výsledky marketingového výzkumu nemohou být absolutně spolehlivé, totiž nemohou přesně souhlasit se skutečným stavem poptávky po daném produktu. Osoba s rozhodovací pravomocí proto využívá hypotetické různé pravděpodobnosti shody výsledků marketingového výzkumu se skutečným stavem poptávky na trhu.
Zajímavostí je způsob manažerského rozhodování o uvedení nového produktu na trh (obr. 2.5). Popišme model procesu rozhodování manažerů o uvedení nového produktu na trh po etapách.
Blok 1. V této fázi je formalizována myšlenka nového produktu.
Je vypracován popis produktu, jsou uvedeny jeho charakteristické rysy, technologické nuance, konkurenční výhody - vše, co mu umožní najít své místo na trhu.
Takový popis bývá neobsahuje přesné specifikace, jako je váha, velikost, barva atd. Při formalizaci myšlenky jsou spíše uvedeny rozsahy pro specifikované charakteristiky a jsou formulovány spotřebitelské kvality, např. chuť, vůně, užitečnost, pohodlí atd.
Zde, jako první přiblížení, rozdíly mezi novým produktem a jeho analogy nebo přímými konkurenty.
Po napsání popisu produktu je nutné jej analyzovat místa v aktuálním sortimentu společnosti: jaké produkty nový produkt nahradí, které doplní. Tato analýza často vede k včasnému opuštění nového produktu: protože například vytlačí nejziskovější nebo nejúspěšnější dostupný produkt.
V této fázi může dojít k rozhodnutí realizovat nějaký nápad ve formě samostatného podnikání.
Je velmi důležité porozumět tomu, jaké místo ve výrobním sortimentu společnosti bude přiděleno před zahájením úplného výzkumu produktu. V této fázi dochází k prvnímu významnému prověřování nápadů: z 10–20 zbývají 2–3.
Formalizace (popis dle schématu) - předběžné požadavky (přání) pro prodej, výrobu;
Spotřebitelské vlastnosti produktu;
Plánované odlišnosti od konkurence atd.;
Srovnávací modelování prodeje.
Blok 2. Primární studium
Tento blok obsahuje žádost o marketingový průzkum a technologický vývoj nového produktu. V tomto případě může a měla by být studie malá, nízkorozpočtová, ale dávat odpovědi na přesně položené otázky: jak budou kupující reagovat na nový produkt, kolik jsou za něj ochotni zaplatit, jaké analogy nabízí konkurence?
Ve stejné fázi je nutné určit možné varianty používaných technologií, prozkoumat omezení a možnosti stávající výroby, potřebu nákupu nového zařízení, náboru nového kvalifikovaného personálu atd.
Kombinované výsledky těchto dvou studií poskytnou posouzení vyhlídek na práci s novým produktem na trhu. Často se stává, že stávající výroba nedokáže zajistit výrobu nového výrobku za přijatelné tržní ceny a převybavení je příliš nákladné.
Provedená analýza umožní zhodnotit reálné možnosti firmy - interní i externí - stáhnout tento konkrétní produkt a opustit jej včas, čímž ušetříte spoustu peněz. V tomto případě je lepší utratit desítky tisíc rublů na výzkum, než ztratit miliony rublů na vybavení nového výrobního zařízení, spoléhat se na intuitivní návrhy.
Rýže. 2.5. – Model pro přijímání manažerských rozhodnutí o uvedení produktu na trh
Kromě toho lze v této fázi rozhodnout o umístění nového produktu do některého ze stávajících výrobních zařízení, nalezení a analýze schopností potenciálního dodavatele, provedení marketingu možných alternativních kanálů atd.
Použité metody/nástroje:
Žádost o marketingový průzkum (zadání) - parametr, kritéria, úplnost a hloubka, zdroje, podmínky;
Marketingový výzkum - metody jsou vybírány v závislosti na konkrétním požadavku a produktu: otevřené zdroje, selektivní průzkumy atd.;
Diagnostika výroby - modelování příležitostí.
Pokud se rozhodne vyrábět produkt mimo vlastní výrobu, je nutné získat prototypy budoucího produktu , vyrobené již v souladu se specifikacemi, a nikoli „vzorky modelu“ výrobce. V tomto stádiu odpovídající poslat inženýry nebo technology do budoucí výroby, aby mohli analyzovat nejen kvalitu obdrženého produktu, ale také kvalitu organizace jeho výroby.
V této fázi probíhá analýza reálných možností výroby, modelují se náklady na nový výrobek a zjišťuje se jeho ekonomická proveditelnost pro podnik.
Po dokončení této etapy je také rozhodnuto o vhodnosti uvedení nového produktu do sériové výroby.
Použité metody/nástroje:
Zadání (TS) pro produkt - technické a technologické vlastnosti, požadavky na suroviny, materiály a zařízení, omezení atd.;
Vyšetření vzorků - expertní posouzení, "focus groups", "quality circles" atd.;
Kalkulace nákladů - v souladu s přijatými normami a účetními pravidly; účtování režie, variabilních nákladů atd.
Dodatečně: zkušební prodej. Někdy u zcela nových produktů na trhu má smysl připravit a provést tzv. „zkušební prodej“.
Tuto metodu velmi často používají obchodní společnosti – mají takový termín „vzít vzorek“.
Při organizování „zkušebního prodeje“ je nutné sestavit přesný prodejní program: co přesně chceme touto akcí otestovat? V žádném případě si nedávejte za cíl prodat zkušební šarži produktu s plánovaným ziskem - mnohem důležitější je zkontrolovat správnost výběru balení, ceny, způsobů propagace, distribučních kanálů.
Použité metody/nástroje:
Program "zkušebního prodeje" - úkoly, podmínky, metody, termíny;
Organizace "zkušebního prodeje" - logistika, instruktáž prodejců, sběr informací;
Analýza výsledků - SWOT analýzu je možné použít ve zmenšeném rozsahu.
Blok 3. Zpřesňující studie.
Úkoly tohoto bloku práce: vypracování přesného technického úkolu (a technických specifikací - TS) pro parametry a vnější design výrobku s uvedením nezbytných technických vlastností (barva, velikost, hmotnost atd.), stanovení nej efektivní distribuční kanály a způsoby propagace, vyjasnění cenového rozpětí a získání dalších informací nezbytných pro sestavení obchodního programu (podnikatelského plánu) pro uvedení a propagaci nového produktu.
V této fázi jsou pravidelně sledovány potřeby a preference zákazníků společnosti a také konkurenční situace na trhu. Studie v tomto bloku může být navíc levnější, pokud byly pečlivě a úspěšně zpracovány předchozí kroky v metodice.
V této fázi se určuje název produktu, hlavní parametry positioningu a také nejvýznamnější aspekty strategie propagace. Zároveň je třeba vzít v úvahu, že práce tohoto bloku úzce souvisí s další fází uvádění produktu na trh.
Použité metody/nástroje:
Žádost o marketingový průzkum (zadání) - parametry, kritéria, úplnost a hloubka, zdroje, termíny;
Program marketingového výzkumu - vývoj, realizace:
Marketingový výzkum - metody jsou vybírány v závislosti na konkrétním požadavku a produktu: otevřené zdroje, selektivní průzkumy atd.;
Analýza výsledků.
Blok 4. Zkušební výroba.
Velmi důležitá fáze, po které se ukáže, jak moc se výpočty shodují s realitou. Ve výrobě je tato fáze známá také jako „prototyp“.
Jsou vyrobeny vzorky výrobku, je prováděna jejich komplexní technická a technologická expertíza. Kontrola možností balení.
Zde je to specifikováno zisknost (ziskovost) budoucího produktu.
Po dokončení této etapy je specifikována technologie výroby produktu, jeho slabiny a možná rizika.
Blok 5. Program výstupu produktu (propagace).
Výsledky třetího a čtvrtého bloku práce (a někdy i „zkušební prodej“) poskytují základ pro vytvoření obchodního programu (podnikatelského plánu) pro uvedení a propagaci nového produktu. Detailnost a propracování tohoto programu závisí na konkrétní situaci: produktu, segmentu trhu, stupni jeho nasycení atd.
Program se může například skládat z následujících částí:
Popis produktu (včetně jeho silných a slabých stránek);
Umístění produktu;
Prodejní trhy a cílové publikum;
Zásady prodeje (včetně popisu „ideálního“ kupujícího);
Prodejní kanály (stávající, nové);
Podpora prodeje (používané nástroje);
Samostatné speciální marketingové projekty a jejich realizace (speciální projekty zaměřené na propagaci nového produktu, např. účast na výstavě, „propagace“ atd.);
Obchodní podmínky (vztahy s kupujícími) a cenová politika;
Marketingový rozpočet.
Při vývoji programu se ještě jednou kontrolují všechny dostupné informace z trhu a výroby, zpřesňují se výpočty. V ideálním případě by měl program projít zkouškou.
Je docela možné, že v něm specialisté najdou výrazné nedostatky, které je buď donutí vrátit se na předchozí úrovně, nebo dokonce upustit od vydání nového produktu.
Jako experti mohou být v této fázi zapojeni nejvěrnější zákazníci, nezávislí specialisté na trh, partneři, specialisté a konzultanti v oblasti managementu a marketingu.
Použité metody/nástroje:
Struktura propagačního programu - požadovaný objem, míra podrobnosti;
Zkouška programu - expertní posudky, výsledky "zkušebního prodeje", zákaznické průzkumy atd.;
SWOT analýza – přítomnost a obsah vítězných propagačních strategií.
Blok 6. Uvedení produktu na trh.
Na základě programu získaného v bloku 5 je sestaven podrobný plán práce s novým produktem pro marketingové a obchodní oddělení, podle potřeby. upraví se plán výroby.
Podle odborníků by po dobu jednoho až dvou let měla být novinka v oblasti bedlivé pozornosti všech vrcholových manažerů. Neustálé sledování situace umožní včasnou identifikaci a nápravu chyb a nepřesností. Tím se minimalizuje riziko selhání u nového produktu. A vždy budou existovat chyby a omyly, protože ani ten největší a nejdražší výzkum nedává 100% záruku úspěchu.
Metoda je považována za účinnou přidělení samostatného „produktového manažera“, přiřazeny k novému produktu. Celý „řetězec“ by měl být v zóně jeho pozornosti a kontroly - od nákupu surovin až po konečný prodej. Úkolem „produktového manažera“ je včas informovat vedení o jakémkoli případy, kdy se skutečný vývoj situace odchyluje od plánovaných plánů a ukazatelů. Bylo by logické vázat jeho plat na výsledky sériových prodejů tohoto produktu.
Použité metody/nástroje:
Struktura propagačního programu - požadovaný objem, míra podrobnosti;
Výrobní plán je dynamický, včetně nastavovacího mechanismu;
Program úpravy nákladů – na základě výsledků skutečných mzdových nákladů;
Algoritmus a plán uvedení produktu do výroby;
Rozdělení řídicích funkcí - po dobu uvedení na trh a výstupu do "konstrukční kapacity" nového produktu.
Zvážení metod nám umožňuje rozdělit celý projekt na uvedení nového produktu na samostatné etapy, po každé z nich se rozhodne, zda projekt posunout vpřed nebo z něj odejít.
Každá fáze má určité náklady a konkrétní výsledek. V závislosti na situaci ve firmě a na trhu lze jednu či druhou fázi produktu výrazně omezit nebo úplně přeskočit.
Koncept uvedení nového produktu na trh, jak je zde nastíněn, vyžaduje určitou dávku vynalézavosti při jeho uvádění do praxe a skutečném zlepšení práce společnosti na nových produktech. Odpovědi na zásadní otázky "jak?", "Jakým způsobem?", "Jakým způsobem?" není snadné zobecnit. Spouštěcí program, který je v jednom případě úspěšný, může být v jiném případě nepoužitelný a často nebezpečný. Proto jsme se zaměřili na zásadní kroky – fáze projektu uvedení nového produktu na trh. Prezentované schéma je obecným algoritmem pro práci na novém produktu. Zohledňuje většinu „přikázání“ a umožňuje si je zapamatovat. Pro složité situace (inovativní produkt, nasycený trh atd.) lze schéma zpřesnit a doplnit o další potřebné bloky.
Prostova, N., Renard, A. Uvedení nového produktu na trh // Journal of company management. - 2005. - č. 10 (53).
| Předchozí |
Úspěch moderních obchodních organizací do značné míry závisí na kvalitě strategického plánování a řízení. Schopnost včas a efektivně plánovat a realizovat obnovu sortimentního portfolia je základem konkurenceschopnosti podniku a jeho produktů na trhu. Žádná společnost vyrábějící produkty pro spotřebitelské trhy nebude po dlouhou dobu úspěšná, aniž by podnikla kroky k vývoji a vylepšení svých produktů. Tato potřeba je dána jak existencí životního cyklu každého jednotlivého produktu, který je nutné sledovat a podle potřeby a možností upravovat, tak neustále se měnícími potřebami spotřebitelů zboží. Kromě toho mohou různé faktory životního prostředí sloužit jako důvod pro změnu tržní aktivity a výrobkové politiky podniku.
Nové produkty se mohou lišit povahou a původem. Klasifikace uznávaná ve světové praxi je znázorněna na obrázku 1.
Obrázek 1. Klasifikace odrůd nových produktů
Kratší termíny (vzhledem k nestabilní, příliš rychle se měnící ekonomické situaci a slabosti strategického plánování činnosti organizací);
Rozhodování o vytvoření nového produktu na vůli a příkaz vedení, nikoli na základě výsledků posouzení podmínek a nutnosti;
Priorita produktu před spotřebitelem při vývoji (většinou je cílová skupina vybrána později, pro hotový produkt);
Orientace na západní vzorky a jejich kopírování;
- „pseudonové“ produkty (uvolnění levnějších produktů snížením výrobních nákladů, snížením počtu přísad nebo jejich nahrazením levnějšími analogy);
Zodpovědnost za zachování státní regulace a společensko-politických zájmů v řadě odvětví národního hospodářství, provádění národních programů rozvoje hospodářství;
Masová importní náhrada výrobků na trhu.
Strategie vývoje a uvedení nového produktu na trh zahrnuje devět hlavních fází, které jsou uvedeny na obrázku 2.
Obrázek 2. Fáze vývoje nového produktu a strategie uvedení na trh
Na správné volbě směru hledání závisí především relevance nového produktu a jeho úspěch na trhu. Výběr směru slouží čtyřem hlavním účelům:
1. Určuje oblast, ve které by měl být vývoj prováděn,
2. Pomáhá řídit vyhledávací úsilí všech struktur společnosti,
3. Soustředí pozornost vývojářů na zadané úkoly,
4. Potřeba vyvinout směry přijatelné pro všechny členy vedení přispívá k jejich pokročilému myšlení.
Generování nápadů je systematicky organizovaný proces hledání a generování nápadů na nové produkty. V roce 2014 provedli odborníci z vědeckého a společensko-politického časopisu Ruské akademie věd „SotsIS“ průzkum mezi manažery výzkumných oddělení, při kterém byla zjišťována frekvence předávání nových nápadů dalšími fázemi vývoje. Výsledky průzkumu jsou zobrazeny na obrázku 3.
Obrázek 3. Procento nových nápadů procházejících dalšími vývojovými fázemi
Mezi nejběžnější a ve firmách používané metody pro generování nápadů patří: metoda výpisu znaků, nucená kombinace, morfologická analýza, určování potřeb a problémů spotřebitelů, brainstorming (storming), synektika.
Fáze výběru nápadů je zaměřena na identifikaci vhodných a odmítnutí nevhodných návrhů. Při prvotním hodnocení navržených projektů na nové produkty je nutné zodpovědět otázky o přínosech, které v nich vidí spotřebitelé a společnost, o přínosech pro firmu, o kompatibilitě projektu s cíli a strategií firmy, složitost jeho vývoje, reklamy a distribuce.
Další etapou vývoje a testování konceptu nového produktu je vytvoření systému základních orientačních představ výrobce o vytvářeném produktu, jeho tržních příležitostech a vlastnostech a testování dopadu tohoto konceptu na cílového spotřebitele. skupiny.
Rozvoj marketingové strategie je založen na vytvoření systému marketingových aktivit, jejichž prostřednictvím hodlá firma dosahovat plánovaných tržeb a zisků. Struktura prezentace strategie je uvedena v tabulce 1.
Tabulka 1 - Struktura prezentace marketingové strategie nového produktu
Po formulování konceptu a marketingové strategie produktu vyvstávají konkrétnější otázky ohledně pravděpodobnosti shody skutečné hodnoty objemů prodeje, podílu na trhu a zisků z prodeje novinky plánované v projektu. Tuto pravděpodobnost lze odhadnout ekonomickou nebo obchodní analýzou.
Obchodní analýza je podrobnější vyhodnocení nápadu na nový produkt z hlediska požadované investice, očekávaných objemů prodeje, cen, nákladů, ziskových marží a předpokládané návratnosti investic.
Ekonomická analýza nápadu zahrnuje předpověď nákladů spojených s vývojem produktu, vstupem na trh a prodejem, posouzení konkurence a objemu prodeje, analýzu ziskovosti a zohlednění nejistoty a rizik.
Pokud nový produkt úspěšně projde fází obchodní analýzy, přejde do fáze prototypování, během níž se změní ve skutečný produkt. V této fázi se zjistí, zda se koncept produktu hodí k převedení na produkt, který je nákladově efektivní, a to jak z technologického, tak obchodního hlediska, a zda jsou myšlenky v něm obsažené v praxi proveditelné. . Hotové prototypy jsou testovány. Prototypy, které úspěšně prošly testem kvality a spolehlivosti, jdou do fáze zkušebního marketingu, kde jsou testovány za podmínek blízkých tržním podmínkám.
Jako součást strategie vývoje a uvedení nového produktu na trh je fáze testování marketingu jednou z nejdůležitějších součástí a neměla by být ignorována. Jde o přechodný článek, znamenající dokončení vývoje a přípravu na vydání produktu. Společnosti, které nevěnují dostatečnou pozornost testování marketingu nebo chtějí ušetřit čas a peníze jeho zanedbáváním, v důsledku toho přicházejí o neúměrně velké finanční částky po uvedení plně nevyzkoušeného produktu na trh, kdy již nelze provádět změny nebo je stojí obrovské úsilí a náklady. Kromě schopnosti posoudit reakci spotřebitele na nový produkt a provést potřebné úpravy vám zkušební marketing umožňuje vybrat nejvhodnější a nejúčinnější marketingové nástroje a distribuční kanály pro použití ve fázi komercializace, po předchozím ověření jejich účinnosti. Při používání zkušebního marketingu společnosti spotřebního zboží obvykle volí jednu ze tří metod – standardní, řízený nebo simulovaný zkušební marketing.
V případě kladného rozhodnutí na základě výsledků zkušebního marketingu projekt vstupuje do fáze komercializace. Etapa komercializace znamená rozvoj hromadné výroby a uvedení nového produktu na trh, což vyžaduje značné náklady. Při uvádění nového produktu na trh musí existovat jasná rozhodnutí o čtyřech otázkách uvedených na obrázku 4.
Obrázek 4. Obsah problémů, které je třeba vyřešit při uvádění produktu na trh
Na konci procesu vývoje produktu, během kterého jsou tržby nulové a náklady rostou, jak se blížíme do závěrečných fází procesu, vstupuje produkt do nové fáze životního cyklu – uvedení na trh, obvykle doprovázené postupným zvyšováním odbyt. Začátek etapy je prvním uvedením nových produktů do prodeje. I když je nový produkt velmi úspěšný, dobýt trh nějakou dobu trvá. K přilákání distributorů a vytvoření akcií jsou zapotřebí značné finanční prostředky.
Při uvádění nového produktu na trh může společnost přijmout jednu z několika strategií. Podnik může upravit úroveň pro každou z proměnných – cenu, propagaci, distribuci a kvalitu produktu. Doporučené strategie pro uvádění nových produktů na trh jsou uvedeny v tabulce 2.
| Strategie | Variabilní úroveň | Význam | Podmínky aplikace |
| Postupné vytěžení maximálního zisku | Cena je vysoká, náklady na podporu prodeje jsou nízké. |
Vysoká cena pomáhá maximalizovat zisk na jednotku a nízké náklady na propagaci snižují celkové marketingové náklady. | Malá velikost trhu a povědomí kupujících o produktu s jejich ochotou za něj zaplatit. Malý počet závodníků. |
| Zrychlená těžba maximálního zisku | Vysoká cenová hladina a podpora prodeje. | Umožňuje rozšířit okruh znalých spotřebitelů a přispět k objemu prodeje. Příjem musí pokrýt náklady na pobídky. | Trh je malý, většina kupujících produktu špatně rozumí a jsou zapotřebí opatření, která je upozorní a přesvědčí. |
| Zrychlené dobývání trhu | Cena je nízká, náklady na propagaci vysoké. | Poskytuje nejrychlejší a nejúplnější dobytí trhu a získání jeho nejvyššího podílu. | Trh je velký, kupující jsou citliví na cenu, produkt neznají, konkurenti jsou nebezpeční. Čím nižší jsou náklady, tím větší je rozsah výroby a tím bohatší jsou zkušenosti firmy. |
| Postupné dobývání trhu | Slabá podpora prodeje, nízká cena. | Systematické zavádění produktu na stávající konkurenční trh s nízkými příležitostmi a nízkými ambicemi společnosti. | Omezené finance neumožňují utrácet velké částky za výběr. |
| Průměrné parametry pronikání na trh | Průměrná cenová hladina a průměrná podpora prodeje. | Produkt je určen pro střední třídu, nesnaží se vyčnívat, soutěží na základě kvality, důrazu v reklamě a positioningu na vysoké kvalitě za přijatelnou cenu. | Především na trhu potřebného zboží se zaměřením na kupující, kteří reagují spíše na kvalitu než na cenu a jsou také poměrně znalí, mají o produktu určitou představu. |
Společnost volí strategii uvedení produktu na trh v souladu se zamýšleným umístěním produktu. Volba strategie pro fázi uvedení produktu na trh je výchozím bodem plánu pro celý životní cyklus produktu. Společnost zaměřuje svůj prodej na ty kupující, kteří jsou nejvíce připraveni k nákupu, a pořádá akce, které jim umožňují vyzkoušet nový produkt nebo o něj zaujmout spotřebitele.
Jak ukazuje světová praxe, komerční úspěch má spíše malá část nových produktů. Podle některých odborníků je na trhu úspěšných pouze 20 % inovací.
Důvody selhání nového produktu jsou obvykle následující:
Nedostatek jasných a adekvátních konceptů novosti;
Řešení technických a technologických problémů produktem bez uspokojení základních potřeb spotřebitele;
Špatná koordinace úsilí zaměstnanců a oddělení při uvádění nového produktu na trh;
Očekávání ze strany managementu okamžitého finančního efektu od novinky, nepřipravenost na dlouhodobé investice a propagaci;
Nízká kvalita zboží;
Špatná cenová politika;
Včasné uvedení produktu na trh;
Slabá distribuce a nedostatek marketingové podpory prodeje.
Mezi faktory, které komplikují vývoj nových produktů, patří:
Krátký životní cyklus zboží a technologií;
Stávající státní regulace inovačních procesů;
Značné množství nezbytných kapitálových investic;
Relativní podobnost základních technologií pro podniky určitých odvětví;
Vysoké náklady na vývoj a implementaci produktů.
Klíčovými faktory úspěchu nových produktů jsou:
Nadřazenost produktu (přítomnost jedinečných vlastností, které přinášejí kupujícímu další výhody, přispívají k lepšímu vnímání a zájmu);
Marketingové know-how (lepší pochopení trhu, zaměření rozvoje na trh a klienta);
Technologické know-how.
Mezi faktory úspěchu dále patří: intenzivní vstupní analýza, přesná formulace konceptu, plánu rozvoje, kontrola všech fází uvádění produktu na trh, přístup ke zdrojům, časový faktor a také správné posouzení míry riziko.
Při vytváření strategie vývoje a uvedení nového produktu na trh je tedy nutné vzít v úvahu všechny výše uvedené faktory úspěchu a příčiny neúspěchů, stejně jako důkladné prostudování fází tvorby produktu. a volbu taktiky pro jeho uvedení na trh, odpovídající jeho pozici a stanovené cenové hladině a podpoře prodeje. Kombinace těchto opatření a strategický přístup k procesům vývoje a uvádění nového produktu na trh přispívá k:
Http://socis.isras.ru (datum přístupu: 31.03.2016)