Opatření ke zlepšení účinnosti jednotky. Způsoby, jak zlepšit produktivitu. Oprava systému řízení

V současné době mnoho zaměstnavatelů přestává věřit v pohádky sovětských časů, o potřebě vykonávat vzdělávací práci pro zlepšení efektivity práce, protože si uvědomuje, že je obtížné dosáhnout nějakých významných výsledků od zaměstnance, aniž by nabídli cokoli na oplátku. Většina zaměstnanců se vzdálí pochopení, že firmě, pro kterou pracují, něco dluží, a ani hlasité jméno firmy je ne vždy povzbudí k produktivní práci.

Zkušený manažer si uvědomuje, že zvýšení efektivity práce personálu lze dosáhnout pouze při zohlednění následujících podmínek:

1. Přání zlepšit výkon by mělo být vzájemné, založené na přání zaměstnavatele a zaměstnance. Ten musí pochopit, že na oplátku něco dostane, a návratnost produktivního plnění jeho úředních povinností zlepší jeho finanční situaci nebo sociální postavení. Přínos společnosti je poskytován zvýšením výkonnosti zaměstnanců a v důsledku toho zvýšením zisku a ziskovosti celého podniku v důsledku růstu produktivity práce.

2. Každý zaměstnanec, ať už je to nakladač nebo liniový manažer, je v podstatě jednoduchý člověk s vlastními sobeckými potřebami. Ve většině případů ho nezajímají ekonomické ukazatele podniku, finanční situace a to, co by mohl udělat, je užitečné pro blaho podniku. Každý člověk sleduje především své individuální, „sobecké“ zájmy.

3. Ke zvýšení efektivity práce je kromě vzájemného prospěchu zapotřebí iniciativa vycházející ze strany vedení společnosti, umožňující zaměstnanci cítit stabilitu. Zaměstnanec o něj musí skutečně cítit zájem podniku, uvědomovat si, že zvýšením své produktivity si může zajistit nejen stabilní finanční pozici, ale i dlouhodobě kariérní růst.

Takže vzhledem ke všem podmínkám čelí vůdce mnoha otázkám:

Co bude dál? kde začít? Jak hodnotit efektivitu zaměstnanců? Jak identifikovat ty zaměstnance, kteří organizaci skutečně přinášejí hmatatelný zisk a jsou pro firmu nezbytní? Jaké je kritérium, podle kterého můžete hodnotit užitečnost zaměstnance pro společnost? Jak zlepšit výkon zaměstnanců?

Pro pochopení odborné úrovně zaměstnanců pracujících ve společnosti je v první řadě nutné posoudit míru jejich teoretické a praktické přípravy nezbytné pro efektivní plnění jejich profesních povinností.

V ruské i světové praxi existuje více metod pro hodnocení efektivity každého zaměstnance v závislosti na jeho produktivitě, tzn. schopnost co nejkvalitněji vytvořit produkt nezbytný pro podnik. Mezi hlavní metody používané v praxi patří:

1. Certifikace

2. Testování

3. Řízení podle cílů

4. Řízení výkonu

1. Certifikace

Certifikace je způsob hodnocení odborných znalostí a dovedností. Charakteristickým rysem atestace jako způsobu hodnocení personálu je, že odborné posouzení schopností zaměstnance provádí komise složená z odborníků z různých oborů. V průběhu certifikace se objasňuje teoretická příprava, základní dovednosti a schopnosti zaměstnance podniku odpovídající jeho kvalifikaci. Proto je pro talentovaného a pracovitého člověka certifikace způsob, jak se prokázat.

Certifikace může probíhat pouze na základě příkazu vedoucího podniku a veškeré závěry certifikační komise jsou dokumentovány. Zaměstnanec má zároveň právo seznámit se se závěry certifikační komise. To může být další pobídkou k rozvoji a zlepšování jejich znalostí a odborných dovedností.

Certifikace je možná jediný způsob, jak posoudit efektivitu personálu, který je uveden v pracovněprávních předpisech Ruské federace. Neuspokojivé výsledky atestační kontroly umožňují vedoucímu podniku ukončit pracovní smlouvu se zaměstnancem.

2. Testování

Testování je jednou z nejobjektivnějších metod personálního hodnocení, zejména při ucházení se o zaměstnání, kdy je potřeba identifikovat většinu dovedností, které jsou pro odpovídající pozici užitečné a někdy i nezbytné.

Existuje několik testovacích metod, které se v praxi nejvíce používají:

biografická metoda;

Dotazníková metoda;

Metoda pozorování;

Rozhovor;

Obchodní metoda hry

Kompetenční pohovor

Assessment Center

biografická metoda

Je to nejvíce formální a subjektivní metoda, protože zahrnuje vyhodnocení biografických údajů s využitím dostupných oficiálních informací. Tato metoda se používá především při najímání zaměstnanců.

Dotazník

Nejoblíbenější způsob posouzení odborných znalostí, psychologického profilu a kvalifikace zaměstnance. Existují dva hlavní typy testování, metoda dotazování: kvalifikační a psychologické.

Kvalifikační zkoušky

Pro určení odborných schopností specialisty je nutné vypracovat kritéria nebo referenční požadavky na kvalifikaci pozice, o kterou se příslušný zaměstnanec uchází nebo již pracuje. Aby co nejlépe odrážely požadované dovednosti, jsou na vývoji testových položek zapojeni nejzkušenější specialisté v příslušných oborech.

Nejobjektivnějším a nestranným posouzením výsledků takového testování je počítačové srovnání výsledků testu s referenčními hodnotami.

Psychologické testování

Psychologické testy jsou určeny především k určení psychologického portrétu subjektu a identifikaci jeho potenciálu. To platí zejména při práci ve velkém týmu s vážným psychickým a fyzickým stresem.

Hlavními úkoly psychologického testování je tedy zjištění odolnosti zaměstnance vůči stresu, identifikace skrytých příležitostí, vyhledávání zaměstnanců náchylných k syndromu „vyhoření“ a vyřazení „nepotřebného“ personálu.

Pozorovací testování

Tato metoda je rozšířena ve velkých technologických společnostech. Jeho podstatou je sledování zaměstnanců prostřednictvím technických zařízení. Přestože metoda objektivně umožňuje hodnotit odborné kompetence, výkon, komunikační dovednosti, jejím velkým nedostatkem je subjektivita, protože. Hodnocení závisí na názoru pozorovatelů, který ne vždy objektivně odráží skutečný stav věci.

Rozhovor

Nejčastěji se tato metoda používá při najímání zaměstnance. V této fázi jsou identifikovány jeho silné a slabé stránky, analyzovány jeho komunikační dovednosti a profesní dovednosti. Pravidelné používání pohovorů v pracovním procesu však zabrání konfliktům v týmu, identifikuje specialisty, kteří jsou nespokojeni se svou prací a jsou schopni lépe a efektivněji vykonávat profesní povinnosti na jiném pracovišti.

Nevýhodou této metody je také subjektivita. Závěr je založen na názoru pouze jednoho, zřídka dvou lidí.

Obchodní metoda hry

Metoda je založena na vedení obchodní hry a umožňuje vedení společnosti vybrat z řad zaměstnanců ty nejaktivnější, nejpodnikavější, myslící specialisty, které lze zařadit do zálohy, aby je zvážili na vyšší pozice, kde jsou schopni odhalit všechny jejich schopnosti.

Kompetenční pohovor

Kompetenční pohovor je kombinací pohovoru a metody obchodní hry. Základem metody je identifikace dovedností – kompetencí, které jsou vyžadovány pro konkrétní pozici (management, marketing, finance atd.). Pohovor může probíhat formou obchodní hry.

Assessment Center

Assessment centrum je soubor testovacích metod, které umožňují komplexně posoudit schopnosti personálu kombinací obchodní hry, dotazníků a psychologického testování.

Před AC vypracuje personální služba podniku plán akce. Nejčastěji se AC provádí formou obchodní hry s hodnocením kompetence a efektivity zaměstnanců účastnících se programu. V průběhu akce lze provádět psychologické testy a testy zaměřené na zjištění odborných dovedností (kompetencí).

Nevýhodou této metody je její vysoká cena, malé pokrytí personálu a odvádění pozornosti od výrobního procesu.

Chtěl bych poznamenat, že hodnocení účinnosti personálního výkonu pomocí testovacích metod, i když pomáhá určit odborné kvality zaměstnanců podniku, je často pomocné a používá se hlavně při přijímání zaměstnanců, aby bylo možné předběžně posoudit profesionální dovednosti a psychologický a fyziologický portrét zaměstnance.

3. Řízení podle cílů

Management Buy Objectives nebo Management by Objectives je jedním z nejobjektivnějších způsobů, jak ukázat, jak efektivní je zaměstnanec na svém pracovišti.

Hodnocení efektivity specialisty na základě plnění zadaných úkolů předpokládá, že na začátku období (bez ohledu na to, zda se jedná o týden nebo měsíc) zformuluje vedoucí pro podřízeného 3-5 jasně srozumitelných, realizovatelných úkolů. . Digitální indikátory plánů jsou bezpodmínečně odsouhlaseny s podřízeným a diskutovány možné strategie a taktiky práce k dosažení cílů.

Důležitým úkolem MBO je vytvořit takový systém motivace, ve kterém bude mzda do značné míry (minimálně 40 %) záviset na tom, jak se zaměstnanec s úkoly vyrovná.

Hodnocení účinnosti metodou MBO

Hodnocení se provádí dvěma způsoby:

1. Platba pevných částek za provádění každého z ukazatelů výkonnosti. Procento přeplnění v tomto případě nerozhoduje, nesplnění ukazatele snižuje bonusovou část úměrně k nesplnění plánu. Zároveň je stanoven minimální ukazatel nedostatečné výkonnosti (nejčastěji je to 80-85 %).

2. Pro srozumitelnější pochopení závislosti mzdy na plnění stanovených úkolů zaměstnancem a pro posouzení účinnosti plnění plánovaných ukazatelů je vytvořena matice MBO s uvedením úkolů a číselných údajů. ukazatelů (viz tabulka 1.). Zároveň získáme průměrný koeficient efektivity zaměstnance.

Tabulka 1. Matice MBO

Vedoucí prodeje: Ivanov Ivan Ivanovič

Stálá část platu (plat): 15 000 rublů

Základní prémiová část: 15 000 rublů

	cílová	Specifická hmotnost, %	Číselné ukazatele č.	Skutečná částka tisíc rublů	Procento dokončeno %	Ukazatel výkonu	Splatné pojistné, rub
	Objem prodeje, tisíc rublů		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Vrácení peněz, tisíc rublů		10000.00	9000.00
	Růst aktivní klientské základny, klientů				120%
	Prodej značek vyráběných firmou		4000.00	3900.00	98 %
Celkový					29430

Část pojistného se vypočítá podle vzorce:

PR \u003d (PB * HC1 * PV1) + (PB * CV2 * PV2) + (PB * CV3 * PV3) + (PB * CV4 * PV4)

kde PB je základní bonus, HC1,2… je podíl ukazatele na celkovém bonusu, PV1,2… je skutečné procento plnění ukazatele.

V tomto případě jsou časově rozlišené mzdy:

ZP \u003d OCH + PR

kde OCH je pevná část (plat).

Hlavními ukazateli výkonu pro manažera jsou procento dokončení každého z úkolů a také celkový ukazatel výkonu vypočítaný podle vzorce:

PE=∑ SW*(PV/100)

V tabulce 2 je uvedeno hodnocení zaměstnance v závislosti na plnění zadaných úkolů a doporučení pro efektivní využití jeho dovedností v budoucnu.

Indikátor účinnosti, %	Školní známka
	Neodpovídá pozici	Přesuňte se na jinou pozici
	Nízká účinnost	Doškolování, koučování, mentoring
	Průměrná účinnost	Koučování, mentoring
	Výkonný zaměstnanec	Bonusy, nemateriální stimulace
	Vysoce výkonný zaměstnanec	Přestup na vyšší pozici nebo do rezervy pro povýšení.

Na základě výše uvedeného lze konstatovat, že systém MVO je jako způsob hodnocení personálu, který umožňuje identifikovat nejen silné a slabé odborné dovednosti zaměstnance, ale má také účinný motivační účinek, stimuluje je. zvýšit efektivitu a plnit úkoly stanovené vedením.

4. Řízení výkonu

Performance Management (PM) neboli Performance Management je dalším objektivním systémem hodnocení personálu založeným na nastavení a sledování výkonnostních ukazatelů pro plnění úkolů, který je považován za vylepšenou formu systému MVO, který managementu umožňuje plněji hodnotit kompetence zaměstnance. a ten druhý být nejvíce motivován k získání konečného výsledku.

V systému PM je zaměstnanec hodnocen nejen podle klíčových ukazatelů výkonu (KPI), ale také podle úrovně jeho kompetence. Výhodou této techniky je, že je zaměřena jak na zvýšení efektivity práce, tak na stimulaci rozvoje odborných dovedností nezbytných pro práci. Navíc umožňuje vyhodnotit efektivitu personálu na určitých pozicích.

Hlavní fáze řízení výkonnosti jsou:

Vývoj výkonnostních standardů a KPI (Key Performance Indicators);

Stanovení cílů na základě KPI;

Hodnocení výkonnosti KPI;

Hodnocení a modelování kompetencí.

Proces zavádění systému PM začíná vývojem managementu podniku klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI), které jsou tvořeny v souladu s odbornými požadavky pro každou pozici v podniku. Všechny KPI se dělí na individuální, závislé pouze na práci konkrétního člověka, a kolektivní neboli týmové, které úzce souvisí s prací celé jednotky.

Jako ukazatele práce jednotky působí nejčastěji úroveň přepravy (návratnost peněz) a zisk, ze kterého se tvoří bonusový fond.

Na základě vypracovaných KPI jsou pro každého zaměstnance stanoveny výkonové standardy, které vycházejí z jeho schopnosti plnit požadavky, které na něj klade vedení podniku. Důležitým aspektem v procesu plánování digitálních indikátorů KPI je přímá účast zaměstnance, který je bude muset plnit.

Hodnocení efektivity podle systému Performance Management

Analýza výkonnosti KPI se provádí na základě vyplněné matice skládající se z osobních výsledků a výsledků jednotky (tabulka 3)

Tabulka 3 matice KPI. Osobní výsledky.

KPI	VáhaKPI	Základna	Norma	cílová	Skutečnost	dílčí výsledek
Zásilka, tisíc rublů		8000	10000	12000	10000	100%
Příchod peněz tisíc rublů.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Růst klientské základny						200%
Prodej vlastních značek		3000	4000	5000	3900
Zisk tisíc rublů			1000	1200	1000	100 %
Výsledek

Posouzení maticových ukazatelů:

Bec KPI - koeficient důležitosti ukazatelů. V závislosti na prioritě úkolů je číselné vyjádření rovno 0-1, přičemž součet všech ukazatelů by neměl překročit 1.

Základna - minimální možné digitální vyjádření KPI.

Norma - průměrné digitální vyjádření KPI

cílová - nadplánovaná úroveň (pokud je ve skutečnosti Cíl překročen o více než 50 %, pak došlo k chybě v plánování).

dílčí výsledek - relativní ukazatel udávající výkon každého KPI se vypočítá podle vzorce:

Částečný výsledek (%) \u003d (Fact-Base) / (Norm-Base) X100%

Obr.1 Hodnocení výkonnostních ukazatelů

Po vyhodnocení každého klíčového ukazatele výkonu (tabulka 2, obr. 1) je nutné odvodit celkový výkon zaměstnance (rating) a vypočítat jej pomocí vzorce:

Celkový výsledek (%) = ∑ Dílčí výsledek (%) x Hmotnost

Obrázek 2 ukazuje úrovně hodnocení výkonu systému řízení výkonu založeného na KPI.

Obr.2. Úrovně hodnocení výkonu (hodnocení)

Systém Performance Management je nejen objektivním způsobem hodnocení kompetencí zaměstnanců, ale také účinným motivačním faktorem, který umožňuje zaměstnanci podílet se na plánování a snaze plnit úkoly.

Matice personálního výkonu založená na MBO a PM.

Pro určení efektivity zaměstnanců jsou všichni zaměstnanci podniku seřazeny podle skupin (tabulka 4).

Tabulka 4. Pořadí zaměstnanců podniku podle skupin

		Popisy
Klíč	VP (vysoký potenciál)	Personál (manažeři i zaměstnanci) mají potenciál pro kariéru (úřednice)— může výrazně postoupit na kariérním žebříčku, přičemž efektivita práce se nesníží
		Zaměstnanci (jak vedoucí pracovníci, tak linioví zaměstnanci), kteří mohou mírně vertikálně postoupit s dostatečnými dovednostmi k tomu.
		Personál (manažeři i řadoví zaměstnanci), kteří jsou schopni mírně postoupit v rámci stejné skupiny pozic.
Další	VP (špičkoví profesionálové)	Zaměstnanci (manažeři i řadoví zaměstnanci), kteří trvale vykazují vysoké výsledky, ale mají omezený potenciál kariérního růstu.
	slunce (vysoce kvalifikovaní odborníci)	Zaměstnanci (manažeři i řadoví zaměstnanci) mající potřebné nebo jedinečné znalosti (dovednosti) nezbytné pro fungování podniku, ale prakticky nemají potenciál kariérního růstu. V případě propuštění takového zaměstnance je nutná adekvátní náhrada.
		Ostatní zaměstnanci podniku

Na základě objektivních ukazatelů je možné sestavit matici, která určuje efektivitu využití personálu v závislosti na schopnostech a perspektivách rozvoje každého zaměstnance podniku (tabulka 5).

Tabulka 5. Ekonomická výkonnost personálu.

Indikátor výkonu (MVO)	Částečný výsledek (RM)	3 Slunce, VP	2 VP	1 VP, P1
		Zaměstnanec vykazuje stabilní výsledky. Efektivita nákladů závisí na rozvoji potenciálu takových zaměstnanců v blízké budoucnosti	Významně přispívá k ekonomické efektivitě podniku dnes a má schopnosti dosahovat udržitelných výsledků v budoucnosti	Významně přispívá k ekonomické efektivitě podniku dnes i v budoucnu
		6 slunce	5 slunce	4
		Nevýkonný zaměstnanec, v této pozici nemá vliv na ekonomickou efektivitu podniku	Hodnotný, stabilní zaměstnanec, který dosahuje potřebných výsledků ovlivňujících ekonomickou efektivitu podniku	Zaměstnanci prokazující odborný růst, kteří jsou schopni významně ovlivnit ekonomickou efektivitu podniku
		9	8	7
		Nevýkonný zaměstnanec, možný převod na jinou pozici	Nový zaměstnanec, který nedávno pracoval na této pozici. Ukazuje určitý růstový potenciál	Nedávno jmenovaný zaměstnanec. Ukazuje významný růstový potenciál.
		KRÁTKÝ	PRŮMĚRNÝ	VYSOKÝ
		RŮSTOVÝ POTENCIÁL

Metody personálního hodnocení založené na objektivních číselných ukazatelích jsou tedy důležitými ukazateli efektivnosti využití podnikových pracovních zdrojů. Na základě výsledků hodnocení produktivity práce lze nejen identifikovat talentované a schopné pracovníky a vyřadit líné jedince, kterým se pracovat nechce, ale také zvýšit efektivitu zaměstnanců pomocí hmotných i nehmotných pák.

Hodnocení personálu a identifikace nejschopnějších a nejpovolanějších specialistů je jedním z hlavních úkolů vedoucího podniku. Dalším důležitým problémem je zvýšit loajalitu zaměstnanců k organizaci, ve které pracují, což umožňuje nejen udržet hodnotný personál, ale také zajistit zvýšení efektivity práce.

Jak bylo uvedeno výše, hlavní motivací je samozřejmě výše mzdy. Vytvořením spravedlivého, transparentního, srozumitelného systému materiální motivace zaměstnanců zaměstnavatel podněcuje ke zvyšování produktivity práce.

Specialista by měl nejen dostávat vysoký plat, ale měl by si jej vydělávat se zaměřením na plány, na jejichž přípravě se sám podílí.

I když je peněžní motivace důležitá, je důležité mít na paměti i nemateriální způsoby ovlivňování produktivity. Zaměstnanci by měli vidět zájem společnosti o ně, což zvyšuje jejich loajalitu a v důsledku toho i efektivitu práce.

Pro zvýšení efektivity využití personálu je nutné především zajistit pohodlné pracovní podmínky. Dostatek osobního prostoru, pohodlný kancelářský nábytek, schopnost komunikace, absence velkého množství zbytečných rituálů během pracovního dne, přesčasy, neodůvodněné pokuty, umožní zaměstnanci cítit se pohodlně a cítit se jako plnohodnotný člen pracovního týmu.

Důležitým aspektem zvyšování loajality zaměstnanců k firmě je péče o ně ze strany vedení. Poskytování možností školení je pro velkou část firemního týmu silným motivačním faktorem. Získání dalších znalostí a dovedností na úkor společnosti a v důsledku toho lépe placená práce v „nativním“ podniku je jednou z nejsilnějších pobídek pro zaměstnance k efektivní práci.

Velké společnosti jako hlavní metodu organizace školení využívají praxi organizace podnikové univerzity, kam si na smluvním základě zvou odborníky na plný úvazek i učitele. Menší podniky praktikují interní firemní systém školení, případně si platí školení v outsourcingových společnostech.

Shrneme-li výše uvedené, poznamenáváme, že efektivita práce personálu závisí na několika faktorech:

Jak profesionálně jsou vybíráni zaměstnanci podniku, zda jsou lidé správně umístěni, zda odpovídají jejich pozicím;

Jak loajální jsou zaměstnanci ke své společnosti;

Jak moc se firma stará o své zaměstnance, o stálost personálu. Většina zaměstnanců se bude snažit zlepšit efektivitu své práce, pokud si budou jisti, že vedení podniku respektuje lidi, váží si jejich práce, zdraví a času.

V moderním managementu se formovaly nové modely řízení činnosti organizací, které jsou založeny na prezentaci organizace jako systému. Organizace jako systém je struktura, jejíž prvky (subsystémy) jsou vzájemně propojeny a interagují jak mezi sebou, tak s vnějším prostředím organizace. Vnitřní struktura organizace odráží cíle a hodnoty lidí v ní pracujících a zajišťuje kontinuitu procesů probíhajících v organizaci. „Vnější prostředí“ organizace není sférou přímého vlivu ze strany managementu, ale jeho vliv může změnit chování organizace.

Moderní přístup k řízení činností organizace je založen na zohlednění jak vnitřních procesů probíhajících v organizaci, tak na identifikaci a popisu jejích neoddělitelných vazeb s vnějším světem. Všechny problémy řízení organizace jsou posuzovány prizmatem procesů řízení, tedy prostřednictvím vzájemně propojených manažerských akcí zaměřených na rozhodování k dosažení cílů organizace.

Organizace se snaží dosáhnout svých cílů. K tomu potřebují být neustále v pohybu. Pohyb v podnikání je cestou k úspěchu. Jeden pohyb nestačí, je potřeba správný směr. Pokud se organizace ubírá správným směrem, zlepšuje se. Můžete zlepšit produkty nebo služby organizace, dodávky těchto produktů nebo služeb zákazníkům nebo proces jejich vytváření.

Výkonnost organizace ukazuje změnu mezi dvěma stavy organizace v průběhu času. Kvalita je tedy chápána jako míra souladu a zlepšování ve všech fázích fungování organizace.

Cíle a cíle zlepšování výkonu jsou založeny na hodnocení spokojenosti zákazníků (získané prostřednictvím zpětné vazby) a na výkonu samotné organizace.

Zlepšení činnosti organizace by mělo být doprovázeno účastí managementu na tomto procesu a také zajištěním všech zdrojů nezbytných k dosažení cílů.

Aby bylo možné „spustit“ mechanismus zlepšování činnosti organizace v praxi, je nutné provést následující kroky:

Stanovit jako cíl každého zaměstnance organizace neustálé zlepšování produktů, procesů a systémů;

Používání pravidelného hodnocení místo stanovených kritérií kvality k identifikaci oblastí pro zlepšení;

Neustálé zlepšování produktivity a efektivity všech procesů;

Podpora preventivních opatření;

Poskytnout všem zaměstnancům organizace vhodná školení, metody a nástroje pro neustálé zlepšování (například ty, které jsou popsány v této kapitole);

Vytvoření systému opatření pro zavedení, sledování a stimulaci zlepšení.

Zvyšování kvality nebo zvyšování produktivity jejich práce je přirozenou potřebou téměř každého zaměstnance, spojenou jak s hromaděním výrobních zkušeností, tak se zvyšováním úrovně znalostí v oboru jeho činnosti. V mnoha případech je zlepšení aktivity způsobeno uvedením těla do méně zatěžovaného stavu s menším výdejem energie.

Systémové, a hlavně neustálé zlepšování kvality procesu, do kterého je zapojen nejen jeden pracovník, ale celý tým, přitom vyžaduje organizační a metodický dopad, který směřuje nejen ke zlepšování stavu pracovníků, ale také při plnění požadavků spotřebitele. Praxe TQM ukázala, že neustálé zlepšování kvality po mnoho let může vést k vynikajícím výsledkům.

Jsou identifikovány následující oblasti nebo oblasti zlepšení, které pomohou splnit potřeby zákazníků:

Procesy navrhování produktů;

Výrobní proces;

Procesy řízení kvality;

Obchodní procesy podniku;

Životní prostředí.

Zlepšení procesů navrhování výrobků je dosahováno neustálou inovací kvality pečlivým studiem a předvídáním budoucích potřeb stávajících i potenciálních zákazníků. Vylepšování produktu je více o vytváření nových potřeb než o pouhém zlepšování stávajících a pro spotřebitele známých vlastností a vlastností.

Zlepšení výrobních procesů je dosaženo prostřednictvím:

Technologické změny (technické inovace);

Včasná oprava nebo výměna zařízení;

Změny metod řízení (například zavedení statistických metod řízení procesů);

Zlepšení pracovních metod;

Zlepšení technologické kázně;

Reengineering;

Vylepšení výrobní infrastruktury.

Hlavním cílem zlepšování procesů je snížení variability (proměnlivosti) znaků jakosti a odstranění nebo snížení míry vlivu příčin, které variabilitu generují. Pokles defektnosti je výsledkem snížení variability.

Téměř v každém podniku vyžadují zlepšení následující problémy:

Snížená defektnost;

Zvyšování kvalifikace zaměstnanců;

Zlepšení metod řízení procesů;

Zlepšení řízení procesů;

Zavedení nových motivačních pobídek pro kvalitu práce;

Změna struktury procesů;

Zlepšení výkonnosti procesů;

Zlepšení metrologického zabezpečování jakosti.

Výhodou práce v týmu je, že kolektivním řešením těchto problémů lze najít řadu důležitých záležitostí, které jsou na první pohled ve „stínu“.

Po analýze činnosti OAO Nizhnekamsk Khlebokombinat a po prostudování všech jeho slabých stránek můžeme navrhnout následující oblasti pro zlepšení kvality některých ukazatelů:

Snížení počtu osobních zaměstnanců. Studie odhalila, že 86 lidí v podniku nepracuje efektivně, a proto klesá produktivita práce a rostou osobní náklady. Pokud je například průměrná mzda jednoho zaměstnance 12 000 rublů, pak se ukazuje, že 12 000*86=1 032 000 rublů. podnik vynakládá na nevýkonné zaměstnance, kteří podniku přinášejí pouze ztráty;

Snížit spotřebu materiálů, je nutné se vyvarovat nadměrného utrácení surovin včetně vybavení domácnosti. Podle odborníků ztrácí firma asi 2 % výrobních nákladů kvůli přemrštěnému provoznímu kapitálu.

To znamená, že například v roce 2012 činily výrobní náklady 378842 tisíc rublů, ale mohly to být 378842 - 1032 - (378842 * 0,2) = 370233 tisíc rublů;

Zvýšení příjmů zvýšením cen a zaváděním nových typů výrobků do výroby. Pokud zvýšíme ceny v průměru o 7 %, pak by například v roce 2012 činily výnosy z prodeje zboží 453368 * 1,07 = 485104 tisíc rublů a hrubý zisk = 485104 - 370233 = 114879 tisíc rublů.

V důsledku provádění námi navrhovaných činností může organizace získat dodatečný hrubý zisk ve výši? = 114879 - 74526 = 40345 tisíc rublů.

Tyto aktivity v konečném důsledku vedou ke zlepšení predikčních dat, která byla provedena jak u hrubého zisku, tak u produktivity práce extrapolací.

Je třeba také poznamenat, že pesimistické výsledky prognózování by se měly stát nástrojem pro přijímání manažerských rozhodnutí ve směru vytváření nezbytných podmínek pro zlepšení prognózovaných dat hlavních ukazatelů kvality podniku.

Aby se zlepšila celková efektivita podniku, což znamená efektivitu finanční činnosti, OAO Nizhnekamsk Khlebokombinat se doporučuje:

Vytvořit zpětnou vazbu s externími spotřebiteli (kupujícími), stejně jako s interními spotřebiteli (zaměstnanci), zvýšit jejich pracovní motivaci a zlepšit morální stimulaci;

Urychlit implementaci ISO 22000 - 2007. Tento standard je standardem vyšší úrovně. Umožňuje zvýšit konkurenceschopnost domácích produktů po vstupu Ruska do Světové obchodní organizace (WTO);

Systematicky provádět interní audit, systematicky kontrolovat všechna oddělení podniku;

Dokumentujte všechny výrobní procesy, které mohou významně ovlivnit kvalitu hotového výrobku.

A konečně, protože řízení kvality potravin v podniku JSC "Nizhnekamsk Khlebokombinat" se provádí na základě systému HACCP a systému HACCP - jako souboru organizační struktury, dokumentů, výrobních procesů a zdrojů nezbytných pro implementaci HACCP poskytuje kontrola ve všech fázích výroby potravin, v kterémkoli bodě procesu výroby, skladování a prodeje výrobků, kde může dojít k nebezpečným situacím a je využívána především podniky vyrábějícími potravinářské výrobky. Pro efektivní implementaci systému HACCP je proto od výrobců, mezi něž patří i OAO Nizhnekamsky Khlebkombinat, požadováno nejen výzkum vlastního produktu a výrobních metod, ale také aplikace tohoto systému a jeho požadavků na dodavatele surovin, pomocných materiálů, jako např. jakož i do systému velkoobchodu a maloobchodu.

Každý vedoucí se dříve nebo později zamyslí nad tím, jak efektivní je práce jeho podřízených a zda je možné zvýšit jejich produktivitu.

Jak obecně je nutné odhadovat tuto efektivitu práce? Jak pochopit, zda člověk pracuje na plný výkon nebo na poloviční výkon?

K zodpovězení těchto otázek vyvinuly největší personální agentury několik metodologií pro sledování a řízení produktivity zaměstnanců.

jednotlivých pracovníků

Jak víte, základním prvkem každého systému řízení je princip delegování pravomocí. Jeho podstata spočívá v rozdělení pracovních povinností vedoucím mezi podřízené za účelem dosažení určitých výsledků.

Samozřejmě, pokud je výsledek malý (nebo není tak důležitý v obecném měřítku), pak se člověk může s úkolem vyrovnat sám.

Pokud je plánovaný výsledek působivý a vyžaduje velké náklady na zdroje, pak jedna osoba přirozeně nebude schopna tuto práci udělat sama.

V tomto případě je úkolem manažera rozdělit povinnosti tak, aby byly využity silné stránky každého zaměstnance k co nejefektivnějšímu výsledku.

Právě v tom spočívá jeden z nejdůležitějších aspektů zvyšování efektivity práce zaměstnanců: kompetentní rozdělení povinností mezi podřízené.

Tím však role vůdce nekončí. Existuje 6 hlavních způsobů zvýšit efektivitu členů pracovního kolektivu.

Dělník musí vydržet Samozřejmě to nelze plně přiřadit jednomu zaměstnanci, odpovědnost za dosažení určitého výsledku nese nakonec jen vedoucí. Zaměstnanec však musí nést odpovědnost za tu část pracovního řetězce, která je mu svěřena. Zaměstnanci musí pochopit, že budou muset nést odpovědnost za neplnění povinností, které jim byly přiděleny.
Námitky zaměstnanců je třeba správně interpretovat. Například, když zaměstnanec řekne, že nebude schopen zvládnout úkol, protože je na to vyhrazeno příliš málo času, manažer by měl namítnout: „Chcete tím říct, že si nedokážete rozvrhnout svou pracovní dobu dostatečně efektivně?“.
Chování zaměstnanců by mělo být kontrolováno a řízeno. Mluvíme o tom, že aby člověk dostal odpověď od podřízeného, musí dostatečně argumentovat svými nároky vůči němu. Pokud například zaměstnance jednoduše pokáráte za to, že v zásadě dělá špatnou práci, může se rozhodnout, že si ho šéf jen dobírá. Pokud mu však bude přesně vysvětleno, jaké chování se od něj očekává a v čem tato očekávání nenaplňuje, pak na sebe výsledek takového rozhovoru nenechá dlouho čekat.
Je nutné dávat úkoly a ujistit se, že zaměstnanec je připraven je řešit. Samozřejmě nemluvíme o tom, že zaměstnanci se mohou sami rozhodnout, co budou dělat a co ne na principu „chci nebo nechci“. Z tohoto odstavce vyplývá, že před zadáním úkolu podřízenému je nutné se ujistit o jeho kompetenci v této oblasti a o tom, že v zásadě rozumí tomu, co po něm vedoucí chce.
Kontrola je nedílnou součástí systému řízení. Právě on zabírá významnou část pracovní doby manažerského týmu. Pro úsporu nákladů na energii se doporučuje předem vyvinout řídicí systém a předat jej podřízeným. To znamená, že pokud dříve musel manažer samostatně kontrolovat plnění povinností, které jim přidělili zaměstnanci (a k tomu je nutné sledovat všechny výrobní operace), nyní se zaměstnanci v určitých fázích výroby samostatně hlásí šéfovi. cesta.
Povzbuzení musí být osobní. Při vyjadřování vděčnosti zaměstnankyni je třeba poznamenat, za co přesně byla jmenována. Například místo chvály zaměstnance za „úspěšnou práci“ lze zaznamenat jeho odpovědnost a pečlivost, která mu umožnila nejefektivněji vyřešit úkol přidělený celému oddělení. Navíc je třeba poznamenat, že pokud zaměstnanec udrží šokové tempo výrobní činnosti, tak motivační opatření (, zvýšení atd.) na sebe nenechají dlouho čekat.

Celý tým

Efektivitu pracovního týmu můžete regulovat ovlivněním následujících faktorů:

jeho složení a počet;
podnikové standardy chování;
pracovněprávní vztahy a kritéria používaná v manažerské činnosti.

Zdálo by se, že čím více zaměstnanců, tím vážnějších výsledků mohou dosáhnout. To samozřejmě platí, pokud nepočítáte s tím, že všem těmto lidem je potřeba zaplatit.

Z tohoto pohledu je optimální velikost pracovní síly od 5 do 11 osob.

Zpravidla to stačí ke splnění jakéhokoli úkolu, přičemž všichni zaměstnanci znají své silné a slabé stránky a dokážou se optimálně seskupovat pro efektivnější pracovní výsledky.

Složení týmu by mělo být co nejrozmanitější. Pouze v tomto případě dojde k „žhavým“ diskusím a někdy dokonce, během kterých dojde k nejoptimálnějšímu rozhodnutí. Tým podobných lidí nedokáže adekvátně a komplexně posoudit situaci a kvalitně rozhodnout.

Vedoucí se navíc musí ujistit, že skupinový konsensus týmu nenabude přílišné formy.

Kolektivismus někdy zachází do extrémů, díky čemuž zůstává nevyřčeno adekvátní, ale od veřejného mínění odlišné, což nepřispívá ke zvyšování efektivity práce.

Nejdůležitějším faktorem ovlivňujícím zvýšení a snížení produktivity práce v týmu jsou pracovní vztahy a mikroklima v něm.

Vytváření příznivých pracovních podmínek jistě není snadný úkol, ale jeho řešení může radikálně změnit situaci v týmu a zvýšit efektivitu práce všech jeho členů.

Jakým problémům může vůdce čelit?

Velký manažerský personál

První problém, který stojí v cestě vedoucímu, je příliš velký štáb manažerů.

Někdy je na jednoho zaměstnance více šéfů, pak je značná část pracovní doby věnována diskusím a reportům. O jaké efektivitě práce můžeme v takové situaci mluvit?

Zpravidla jsou „nadbyteční“ vůdci balastní, tzn. pracovníci bez zvláštního významu. Navíc, aby jejich zahálka vypadala jako aktivní práce, svolávají časté schůzky, požadují velké množství hlášení atd., čímž brání ostatním zaměstnancům odvádět kvalitní práci.

Kontrolní služby

Dalším problémem jsou různé kontrolní služby. Snížení počtu pracovníků kontrolních útvarů často pomáhá nejen ušetřit peníze, ale také zvýšit produktivitu práce díky času, který se pracovníkům uvolní po zrušení několika nesmyslných a zbytečných kontrol.

Navýšení je rovněž nemožné při příliš velkém počtu obslužného personálu (sekretářky, řidiči, ostraha atd.). Osobní sekretářky samozřejmě velmi uleví neustále zaneprázdněným manažerům, ale někdy vydržování několika sekretářek na částečný úvazek způsobuje nejen zbytečné náklady, ale také zmatky s delegováním pravomocí, povinností atd. Je tedy nutné vypočítat, analyzovat a vyhodnotit míru pracovní zátěže obslužného personálu a v případě potřeby ji snížit.

Špatná organizace pracovního procesu

Nejdůležitějším problémem, kterému manažeři čelí na cestě ke zlepšení efektivity práce, je špatná organizace práce.

Časté přestávky na kouření, čajové dýchánky, rozhovory na pracovišti - to je chyba vůdce!

Pokud zaměstnanec dostane jasný úkol, jehož splnění bude do určité doby odměněno, pak nebude trávit pracovní čas rozhovory s kolegy. Pokud však zaměstnanec dostane několik vágních úkolů bez určení termínů, priorit atd., efektivita jeho práce se výrazně sníží.

Současná doba klade pro podniky mnoho obtížných úkolů, jedním z nich je hledání nejúčinnějších cest ke zvýšení produktivity práce. Podle tohoto ukazatele, jak ukazují studie, jsou naše domácí podniky velmi daleko za těmi západními.

V tomto článku se dočtete:

Co znamená „zvýšení produktivity“ z hlediska ekonomiky a obchodu?
Jak identifikovat růstové faktory a rezervy pro zvýšení produktivity práce
Proč někteří zaměstnanci neusilují o produktivitu a co s nimi dělat
Jak zvolit správnou cestu ke zvýšení produktivity
Jak motivovat zaměstnance k vyšší efektivitě
Jaké jsou nejčastější výzvy, kterým lídři čelí, pokud jde o zlepšení produktivity?

Pojem a význam zvyšování produktivity práce v podniku

Produktivita práce je kritériem výkonnosti a produktivity pracovníků v podniku.

Nejlepší článek měsíce

Pokud budete dělat vše sami, zaměstnanci se nenaučí pracovat. Podřízení si hned neporadí s úkoly, které delegujete, ale bez delegování jste odsouzeni k časové tísni.

V článku jsme zveřejnili delegační algoritmus, který vám pomůže zbavit se rutiny a přestat pracovat nepřetržitě. Dozvíte se, kdo může a nemůže být pověřen prací, jak správně zadat úkol, aby byl splněn, a jak kontrolovat personál.

Typy výkonů:

skutečný - jedná se o poměr skutečného objemu vyrobených produktů a vynaložených mzdových nákladů;
hotovost - udává možný objem produkce v případě zamezení výpadku výroby, očekávání apod.;
potenciál - předpokládaný objem výroby při odstraňování dalších odpadních faktorů z pracovního toku, aktualizaci vybavení a zlepšování používaných materiálů.

Je reálné donutit zaměstnance k efektivnější práci a tím zajistit zvýšení produktivity práce v podniku? Docela. A k tomu není vůbec nutné zmizet v práci až do půlnoci a mít čas ani na sebemenší odpočinek nebo oddech. Efektivita spočívá v tom, že v pracovním procesu zaměstnanec dosahuje skvělých výsledků s nejnižšími náklady. Pro ovlivnění efektivity práce zaměstnanců je potřeba pouze striktně dodržovat 3 aspekty (v komplexu):

Pro měření míry efektivity – jinými slovy, pro hodnocení práce personálu, abychom pochopili, kam jít, je důležité znát výchozí bod.
poskytnout příležitost pro odborný růst a rozvoj zaměstnanců na základě hodnocení.
stimulovat finančně nejefektivnější zaměstnance.

Aby bylo možné kompetentně řídit efektivitu práce v organizaci, měl by se naučit, jak ji vyhodnocovat a měřit. Existuje 7 různých kritérií pro efektivitu systému organizace výroby:

Efektivita – ukazuje, jak firma pokročila v dosahování svých cílů.

Ziskovost – udává dostupnost zdrojů pro podnik.

Úroveň kvality – jak činnost společnosti naplňuje očekávání, požadavky a specifikace.

Rentabilita – poměr hrubého příjmu k celkovým nákladům.

Produktivita – ukazuje objem vyrobeného produktu a výši nákladů s tím spojených.

Kvalita pracovního života je reakcí zaměstnanců na sociotechnické podmínky v organizaci, styl práce.

Zavádění inovací je výsledkem projevu tvůrčích schopností personálu.

V poslední době se projevuje negativní tendence k poklesu produktivity práce. Zároveň je třeba říci, že tento problém vzniká v organizacích různých forem vlastnictví. Proto, aby bylo zajištěno zvýšení produktivity práce, úkoly, které stojí před managementem společností, jsou následující:

snížení výrobních nákladů a zvýšení úrovně zisku;
zvýšení flexibility přístupu ve výrobním procesu;
zvýšení úrovně kvality výrobků;
zlepšení řízení (technického a technologického).

Produktivita pracovníků je určena následujícími typy faktorů:

Krátkodobé, včetně objektivních (změna druhů elektřiny v důsledku havárií, nestabilní úroveň kvality surovin) a subjektivních (proměnlivá pracovní kapacita pracovníků během dne, pracovního týdne, roku).

Dlouhodobé (ceny elektřiny, materiálů, kvalita zařízení).

Existují dva hlavní přístupy k hodnocení produktivity práce:

1. Kalkulace přímých mzdových nákladů. S ním můžete určit skutečnou intenzitu práce korelací přímých mzdových nákladů a normohodin.

2. Poměr příjmů z prodeje produktu k nákladům:

kontrola kvality;
na zaručené opravy;
udržet počet pracovníků ve výrobě;
pro údržbu celého týmu;
pro další ukazatele: doba seřízení / zaplacené hodiny, přijaté produkty / zkontrolované, plánované / vyrobené, čas na výrobu / množství skutečně odpracovaného času, pomocné / přímé náklady, počet pracovníků ve výrobě / vedoucích, hodiny pro nepřijaté zakázky / hodiny odpracováno, skutečná režie/plánováno.

Řízení produktivity práce zahrnuje:

kontrola kvality;
vývoj plánovaných způsobů zlepšení účinnosti;
kalkulace mzdových nákladů a přídělové práce;
účetnictví a finanční kontrola.

Je velmi důležité nepřehlížet faktory, které negativně ovlivňují zvýšení produktivity práce pracovníků: pokles mezd v kontextu inflace (pokles životní úrovně) a rostoucí náklady na obnovu pracovní schopnosti.

Jedním z nejdůležitějších ukazatelů efektivního fungování organizace je produktivita práce. Je reprezentován objemem vyrobených výrobků / služeb, který připadá na jednotku mzdových nákladů (jinými slovy, poměr dosaženého výsledku a mzdových nákladů).

Zvýšení produktivity práce v organizaci vede k:

nárůst objemu výrobků vyrobených za jednotku času při jeho konstantní kvalitě;
zlepšení kvality produktů vytvořených ve stejném objemu za jednotku času;
snížení mzdových nákladů na jednotku výstupu;
snížení nákladů na jednotku produkce podílu nákladů práce;
zkrácení času na výrobu a obrat zboží;
zvýšení objemu a návratnosti.

Každý den musíte myslet na zvýšení produktivity

Taťána Uteva, generální ředitel továrny na altajské silikátové cihly, Barnaul

V práci musím téměř denně přemýšlet o tom, jak zvýšit produktivitu na pracovišti. Člověk se totiž často musí potýkat s problémy, jako je neplnění denní normy práce, převaha ruční práce ve výrobním procesu, nedostatek vysoce kvalifikovaného personálu, opotřebování zařízení. To vše vedlo k tomu, že naše produktivita práce je již o 30 % nižší, než je průmyslový průměr. Co jsme udělali? Vyvinuli jsme následující opatření pro zlepšení produktivity našich továrních pracovníků:

Pracovní režim. Před mým příchodem tam náš podnik pracoval na 2 směny. První měsíc jsem jednoduše analyzoval všechny procesy, které tam probíhají: zaujala mě nízká pracovní kázeň, pracovníci střídali směny, skutečné vytížení na směnu se pohybovalo mezi 16-60 % (z různých důvodů), měsíční výkon na 1 zaměstnance byl asi 20 000 rublů. Poté jsem nastavil pracovní harmonogram závodu na jednu směnu, což nám umožnilo lépe organizovat výrobní proces a optimalizovat počet zaměstnanců v našem podniku. To vedlo k 2,5násobnému zvýšení produktivity práce, ke zvýšení průměrného měsíčního objemu produkce o 11 % a její výkon na zaměstnance za měsíc již nebyl 20 000, ale více než 50 000 rublů.

Platební systém. Pracovníci cihelny dnes dostávají mzdu za 1000 jednotek vyrobených podmíněných výrobků (pro výpočet objemu výroby se zahuštěná cihla převede na podmíněnou). Protože naše činnost přímo závisí na sezónnosti poptávky po zboží, vyvinuli jsme progresivní platovou stupnici: na revolverovém lisu po 11. vozíku a na automatickém lisu po 30. se sazby pro dělníky zvyšují o 20 %. Pro pracovníky pomocných odborností jsou v závodě poskytovány hodinové mzdy. Pro zaměstnance opravny jsme vyvinuli následující systém: na nějakou dobu zmrazíme jejich bonusový fond, abychom měli záruky za kvalitu jimi prováděných oprav. Například v případech, kdy zařízení po opravě funguje perfektně, zaměstnanci obdrží svůj bonus, ale pokud dojde k poruše znovu, musí ji odstranit před výplatou fondu odměn. Samozřejmě, že ne každému se tento přístup k placení líbí, a tak jim navíc, abychom stimulovali pracovní sílu, vyplácíme bonus za zajištění bezúrazové práce v závodě.

K dnešnímu dni se můžeme pochlubit neustálým růstem efektivity. To je usnadněno optimalizací dodávek surovin do podniku a marketingem produktů. Závěrem chci poznamenat, že námi vyvinutá opatření pomohla zajistit zvýšení produktivity práce v organizaci téměř 4krát.

Proč zaměstnanci neusilují o zvýšení produktivity práce a jak se tomu vyhnout

malý plat;

Je dost snadné odradit lidi od práce ve firmě, když jim budete neustále říkat, jak málo firma platí. Obyčejným fňukáním a stížnostmi věc většinou nekončí. Podněcovatel navíc začne operovat se statistickými údaji o platech jiných společností, čímž svůj podnik vystaví ve srovnání s nimi do nepříznivého světla, zaměstnancům takříkajíc „otevře oči“ pro skutečný stav věcí na trhu práce. . Obvykle tato metoda vlivu funguje s třeskem. Po nějaké době začnou vzdychat i ti zaměstnanci, kteří zpočátku mlčeli, ale podpůrně přikývli takovému „dobrodinci“, a kvůli zkažené náladě se jejich chuť do práce vytrácí. Toto téma bude ve společnosti stále aktuální, ale zejména vrcholí v době výplaty mezd a přebírání výplatních pásek zaměstnanci. V těchto dnech je podněcovatel obzvláště deprimován velikostí svého platu a stěžuje si, že z něj mohl splatit pouze půjčku a účty za energie.

Teambuilding jako způsob dokonalého personálního řízení

Jak se vyhnout poklesu produktivity práce? Za prvé, je velmi důležité sdělit personálu hlavní myšlenku, že dobrovolně souhlasili s prací za takových podmínek. Pokud by je tento plat neuspokojoval, hledali by novou práci už dlouho. Dalším krokem je vysvětlit zaměstnancům, že benchmarking má i druhou stránku. Například ve srovnání s jiným podnikem zaměstnanec nedostává nejvyšší, ale ani nejnižší plat. To znamená, že spadá do kategorie zaměstnanců pobírajících průměrnou mzdu v oboru. To je docela dobrý ukazatel, protože. existuje mnoho dalších podniků, kde pracovníci vykonávající stejné povinnosti dostávají mnohem nižší mzdy. Jakmile tedy někteří zaměstnanci začnou svými stížnostmi a příklady vyšších platů v jiných podnicích destabilizovat pracovní prostředí, okamžitě poskytněte další údaje z oboru, aby neovlivnili morálku celého týmu.

neocenit;

Nespokojení zaměstnanci velmi často rádi mluví o tom, jak jejich práci vedení neocení. Jako, nedostanete od nich vlídné slovo a ještě více vděčnosti, bez ohledu na to, jak dlouho a tvrdě pracujete v tomto podniku.

Jak se vyhnout poklesu produktivity práce? Ve skutečnosti je výkon vysoce kvalitní práce pro zaměstnance nezbytnou normou, nikoli důvodem ke zvláštnímu poděkování ze strany vedení. Koneckonců za to dostává svůj měsíční plat a někdy i bonus. Tak se cení jeho práce. V případě nekvalitního plnění svých povinností však může být zaměstnanci pokutována, zbavena prémií nebo dokonce propuštěna. Zaměstnanci by tedy měla být sdělena myšlenka, že od vedení nelze očekávat žádné zvláštní poděkování a uznání za dobře odvedenou práci. Je však třeba poznamenat vynikající zásluhy zaměstnanců hlavy.

zvýšit rozsah povinností;

Podnikání nemůže stát na místě, protože každý podnik se snaží rozšířit sortiment zboží a služeb, aby přilákal nové zákazníky a zvýšil objem výroby a prodeje. To samozřejmě vede ke zvýšení zátěže zaměstnanců, jejich okruh povinností se postupně rozšiřuje. Zaměstnanci si mohou začít stěžovat, že se zvýšením výrobních standardů nedostávají od zaměstnavatele odpovídající doplatky.

Jak se vyhnout poklesu produktivity práce? Zaměstnanci musí pochopit, že šéf společnosti ji bude zatěžovat prací po celou stanovenou dobu - osm hodin denně. Pokud si zaměstnanec dříve dovolil přestávky v práci na osobní záležitosti a svačiny v rozsahu 3 hodin denně, pak se zvýšením pracovní zátěže může být tato doba zkrácena na 1 hodinu (nebo dokonce zkrácena na několik minut). Vedení podniku má na to plné právo, protože vyplácí zaměstnanci mzdu za všech 8 pracovních hodin.

žádný růst;

Předpokládá se, že všichni zaměstnanci společnosti sní o tom, že si v ní dříve nebo později vybudovali kariéru. Během určité doby očekávají povýšení, prezentují se jako součást manažerského týmu podniku. Když se tak ale neděje, jejich motivace k práci prudce klesá.

Jak se vyhnout poklesu produktivity práce? Pro začátek by mělo být zaměstnancům jasné, že absolutně ne všichni se mohou stát lídry, protože to vyžaduje určitý soubor vlastností, které nejsou vlastní každému člověku: umět organizovat tým, prokázat vůdčí schopnosti, správně aplikovat metodu „mrkev a bič“, koneckonců umět manipulovat. Ne vždy se proto na manažerskou pozici hodí vysoce kvalifikovaný specialista v oblasti ekonomiky nebo účetnictví. Možná jsou jeho schopnosti použitelné pouze pro tuto oblast práce a nebude schopen poskytnout společnosti zvýšení produktivity zaměstnanců nebo rychle optimalizovat zaměstnance.

A také se to stává, když jsou ve vedení podniku pouze „jejich vlastní“ lidé (bratr, dohazovač, kmotr atd.). Pak je třeba zaměstnance jemně přimět, aby pochopili, že doufat v významný kariérní postup v této společnosti je velmi naivní. A konečně, sami zaměstnanci by se měli vážně zamyslet nad tím, zda potřebují takovou práci, kde budou muset nést odpovědnost nejen za své výsledky práce, ale také se někdy „červenat“ před svými nadřízenými za chyby druhých, propouštět zaměstnanci na první žádost vedení provádějí „nevděčnou“ personální práci, nemají dovolené a nemocenské dny jako běžní zaměstnanci. Koneckonců, můžete v podniku bezpečně pracovat roky, dělat svou práci perfektně a být cenným a respektovaným zaměstnancem, kterého nebolí hlava navíc.

Faktory pro zvýšení produktivity práce a růstové rezervy

Produktivita práce je vyčleněna jako indikátor dynamiky, to znamená, že má význam pouze v případě progresivní změny.

Zvyšování produktivity práce je jedním z hlavních faktorů umožňujících zvýšit objem výroby a důchodu.

Faktorů, které ovlivňují růst produktivity práce, je celá řada. Faktory zvyšující produktivitu práce v podniku (jinými slovy: rezervy) jsou souborem důvodů (objektivních i subjektivních), které vedou ke zvýšení produktivity práce.

Takže dnes jsou faktory a způsoby zvýšení produktivity práce rozděleny do tří skupin:

Skupina I - faktory fixního kapitálu. Jsou určovány úrovní rozvoje, uplatněním a kvalitou investic a také dlouhodobých aktiv. Tyto faktory zahrnují mechanizaci a automatizaci práce, používání efektivnějších a kvalitnějších materiálů a nejnovějších moderních technologií. Zároveň je třeba vzít v úvahu, že nárůst zhmotněné práce by neměl převýšit nárůst objemu vykonané práce, ke kterému vlivem tohoto faktoru došlo. Ve skutečnosti je velmi problematické přesně změřit nárůst výkonu, ke kterému došlo pouze v důsledku nárůstu dlouhodobého majetku, jeho složení, cenové hladiny a nových technologií používaných při práci.

Skupina II - socioekonomické faktory. Představuje je skladba a kvalifikační úroveň zaměstnanců, jejich přístup k práci a pracovním podmínkám. Zde je důležitá především kvalita a složení personálu, protože podíl různých subjektů na společné věci je různý. Například část týmu vždy vykonává větší množství práce a zbytek - menší. Současné metody zjišťování produktivity práce s tím ale nepočítají.

Produktivitu každého jednotlivého zaměstnance ovlivňují jím získané znalosti a dovednosti, ale i schopnosti, zdravotní stav atp. Aby byla zajištěna vysoká efektivita práce v podniku, management obvykle obsazuje zaměstnance s nadprůměrnou produktivitou práce a pracovní schopností. Tento výběr zaměstnanců probíhá na pohovorech, atestacích, s využitím hodnocení kvality práce a profesiografie.

Při analýze faktorů druhé skupiny zvyšující se produktivity práce nelze nevyzdvihnout třídní charakter společnosti ani výši státních výdajů na školství a zdravotnictví (kapitalizace sociální sféry). Ostatně profesionalita pracovníků přímo závisí na tom, jaké bude u nás školní a odborné vzdělání (včetně vysokoškolského) a na tom, jak budou poskytovány zdravotnické služby obyvatelstvu, závisí jeho zdraví jako celku. Kompletní sada a kvalitní potraviny, schopnost mít trvanlivé zboží, dostupné náklady na služby (včetně údržby železničního fondu) jsou velmi důležité prvky životní úrovně, které ovlivňují rychlost a včasnost obnovy vitality pracovníků, jejich nálady.

III skupina - organizační faktory. Do této skupiny patří akce k řízení firmy a personálu, ale i organizace práce a výrobních procesů, které přímo ovlivňují zvýšení produktivity práce. Pomáhají vedení podniku určovat umístění a velikost podniku, provádět procesy kooperace, kombinace a specializace ve výrobě, volit styl a strukturu řízení organizace a určovat úkoly jejích divizí. Zvláštní podskupinu tvoří faktory související s pracovní disciplínou a atmosférou v týmu: stávající hodnoty, způsoby interakce mezi zaměstnanci, opatření ke zkvalitnění jejich práce, sledování realizace rozhodnutí managementu, oprava chybných výpočtů.

Vliv uvedených faktorů zvyšování produktivity práce je dán výslednými objektivními procesy v přírodě a společnosti. Patří sem přírodní dary a klima, politický život a rozvoj společnosti, míra blahobytu lidí.

Rezervy na zvýšení produktivity práce – dostupná příležitost ke snížení mzdových nákladů.

Ke zlepšení výkonu dochází za následujících podmínek:

Existuje více produktů a nižší výrobní náklady.
- Výroba se zvyšuje a náklady zůstávají na stejné úrovni.
- Produktů je více, náklady také vzrostly, ale pomalejším tempem.
- Výstup je stejný, ale náklady jsou stále nižší.
- Je méně produktů, méně nákladů, ale rychleji klesají.

Je možné vyčlenit hlavní směry pro zvýšení produktivity práce v samostatné organizaci:

Pomocí nevyužitých příležitostí ke snížení pracnosti, tzn. využití v práci inovací, procesů automatizace a modernizace ve výrobě.

S pomocí rezerv pro optimálnější využití pracovní doby: řízení výrobního procesu a organizace práce, zlepšení organizační struktury.

Zkvalitňováním personálu: zvýšením jeho kvalifikace, přerozdělením podílů výrobních pracovníků a vedoucích pracovníků v celkové struktuře personálu.

Řízení zvyšování produktivity práce v podniku (jeho členění) musí být prováděno komplexně.

Na vlastním příkladu ukazuji, že úkoly jsou splnitelné

Dmitrij Fedosejev, majitel a generální ředitel společnosti Aibolit Plus, Moskva

Ukazatele produktivity v našem oboru jsou určeny počtem pacientů na 1 lékaře během měsíce. V Moskvě v průměru vychází 150-200 pacientů, v celé zemi - 30-200 a v našem podniku - 100-120 pacientů.

Myšlenka, že všichni moji zaměstnanci nepracují na plný výkon, mě neopouští. Proto, abych je rozveselil a poskytl podmínky pro zvýšení produktivity práce, používám následující metody:

Třetinu příjmů společnosti tvoří odměny. V těch dobách, kdy jsme v našem podniku praktikovali výplatu holého platu, pracovali podřízení neochotně. Nedávno jsem se rozhodl dát do bonusového fondu každé divize 33 % z celkového příjmu obdrženého za směnu. Ale postupem času se toto číslo stalo příliš vysokým, a to mělo opačný účinek, protože. práce se zpomalila. Poté jsem zakročil a procento snížil a zaměstnanci byli opět aktivní.

Soutěž se mnou. Zdá se mi, že požaduji plnění docela dosažitelných cílů, ale občas slyším stížnosti svých manažerů, že tyto plány jsou nereálné. V tomto případě dávám zaměstnanci možnost dát mi svou kancelářskou židli na určitou dobu za takových podmínek: pokud dosáhnu vyhlášených cílů, manažer zůstane bez platu nebo bude propuštěn. Velmi často si po třech dnech takový zaměstnanec (po pečlivém pozorování mé práce) uvědomí důvody svých chyb a navrhne, aby byl experiment přerušen. Někdy dochází k propuštění z vlastní vůle. Takže v posledním čtvrtletí odešli 2 top manažeři. A také se stává, že zaměstnanec po mé nabídce změnit místo požádá o druhou šanci a výrazně zlepší svůj výkon.

Jaké jsou cesty ke zvýšení produktivity práce

Tuzemské podniky budou dlouhodobě přestavovány, počínaje zlepšením výrobních procesů a spuštěním programů efektivního řízení až po změnu myšlení samotných pracovníků.

Způsoby zvyšování produktivity práce v podniku jsou manažerské a ekonomické.

Manažerská cesta je zaměřena na stimulaci zaměstnanců k efektivní a produktivní práci.

Ta ekonomická je spojena se zlepšováním a optimalizací výrobních procesů pro snížení mzdových nákladů a pracovní doby na výrobu jednotky výkonu a také dodatečného objemu výrobků za jednotku času.

Vedení prodeje: 17 univerzálních pravidel

Investicemi do modernizace podnikání mnozí manažeři rozumí nákupu nového vybavení nebo pořízení nemovitosti. To je však zásadně špatné, protože hlavní investice by měla být zaměřena na zvýšení chuti zaměstnanců pracovat.

Pouze cesty ke zvýšení produktivity práce spolu se stimulací pracovníků povedou ke stanoveným cílům, pomohou zaměstnancům zlepšit jejich kvalifikaci a získat další pracovní zkušenosti. A zaměstnanci s vysokou produktivitou se budou ještě více věnovat společné věci a zájmům podniku. Jejich závazek k úspěchu povede k nižší míře fluktuace.

Každá společnost má svou vlastní metodiku a programy pro stimulaci efektivity zaměstnanců, ale existují i obecně přijímaná opatření.

Hlavní způsoby, jak zvýšit produktivitu práce:

1. Jasně sdělte cíle společnosti všem svým zaměstnancům. Je důležité, aby si zaměstnanci byli vždy vědomi zamýšlených cílů podniku a znali své úkoly. Rozsah, v jakém jsou týmu sdělovány informace o úspěchu firmy, závisí na vedení. Míru motivace velmi dobře ovlivňuje i pořádání firemních akcí a pravidelné vyplácení odměn zaměstnancům.

2. Odměny by měly být různé. Zaměstnanci podniku mají různé odpovědnosti a každý má svou vlastní motivaci k práci. Pobídky pro zaměstnance by proto měly být přiměřené stupni jejich výkonu. Budou více usilovat o úspěch ve své práci s vědomím, že za tím nebude jen povzbuzování, ale individuálně přizpůsobené potřebám každého jednotlivého zaměstnance: volno, prémie, dárky atd.

Spotřebitelská hodnota produktu: jak vysvětlit, proč je tak drahý

3. Zaměstnanci by se měli podílet na výběru pobídek. Jinak žádný program na stimulaci porodu nepřinese výsledky. Zaměstnanci totiž pracují s největší návratností, když vidí konkrétní cíl a vědí, co dostanou, když ho dosáhne.

4. Odměňujte zaměstnance včas. Maximální účinek pobídek bude, až když zaměstnanci odvedou svou práci a okamžitě obdrží odměnu (a ne po nějaké době). Včasné poděkování vyjádřené zaměstnanci pak bude spojeno s úspěšným dokončením úkolu a poslouží jako pobídka k dalšímu úsilí o podobné výsledky.

Tyto nástroje pro správu vám umožní najít další zdroje pro zlepšení produktivity práce, jako je zapojení zaměstnanců, jejich zaměření na produktivitu a efektivitu jejich práce. A aby se zvýšil stupeň takového zapojení personálu do práce, management by měl správně uplatňovat systém odměňování v podniku.

Představte si model motivace, který se skládá ze dvou hlavních skupin faktorů:

- 1. skupina faktorů je zaměřena na udržení zaměstnanců;

- Skupina 2 ovlivňuje míru jeho zapojení do pracovního procesu.

Do první skupiny patří pohodlné a bezpečné pracovní podmínky: dostupnost vody, světla, čisté prostory pro práci, zajištění bezpečnosti na pracovišti, mzdy atd. To vše dává zaměstnancům pocit jistoty a stability.

Druhou skupinu představují stávající možnosti profesního a kariérního růstu zaměstnanců, získání uznání, nových znalostí a dovedností. Tyto faktory přispívají k pracovnímu nasazení zaměstnanců, touze po větší efektivitě a efektivitě.

Obě skupiny faktorů ovlivňují různé zaměstnance různým způsobem. Specialisté a manažeři se tedy zaměřují na motivaci úspěchů a běžní zaměstnanci touží po stabilitě a pohodlných pracovních podmínkách.

Faktory zaměřené na vytvoření pocitu stability dodávají zaměstnancům důvěru v budoucnost a snižují fluktuaci zaměstnanců. V takových podnicích zaměstnanci pracují dlouhou dobu a bez problémů předávají své zkušenosti a znalosti mladým odborníkům. Obecně platí, že pracovníci nejsou nastaveni na neustálé změny, rádi by pracovali v jednom podniku mnoho let, kdyby se tam cítili bezpečně a stabilně.

Jak tedy zaměření na zvýšení produktivity motivuje zaměstnance? Jak současně zvýšit efektivitu podniku a udržet si zaměstnance?

Odpovědí na tyto otázky může být vybudování efektivního systému odměňování v podniku, který zaměstnancům na jedné straně poskytuje pocit stability a na straně druhé je stimuluje ke zvyšování intenzity práce.

Aby byl motivační systém efektivnější, je důležité dodržovat následující kritéria:

Transparentnost – personál by měl vědět, co určuje výši příjmu.

Vliv na jejich příjem – zaměstnanci by měli jasně chápat, jak jejich příjem závisí na vynaloženém úsilí.

Proporcionalita - pohyblivá odměna by měla motivovat, protože příliš nízké procento odměny za efektivní práci zaměstnance bude působit negativně, demotivačně, což zpochybní celkový motivační systém v podniku.

Transparentní systém odměňování je velmi motivačním faktorem, který zajišťuje zvýšení produktivity a efektivity práce ve společnosti.

Motivování zaměstnanců ke zvyšování produktivity práce

Alokovat materiální a nemateriální motivaci. Finanční pobídky zahrnují výplatu mezd, prémií a bonusů. Vše ostatní se podmíněně vztahuje k nemateriálním pobídkám. Přitom poslední typ motivace neznamená pro organizaci úplnou absenci nákladů na ni. Například sociální dávky (zdravotní pojištění, proplácení mobilních komunikací, cestování, strava, připojištění atd.), často související s nemateriální motivací, vyžadují pro firmu nemalé finanční náklady. Také pořádání různých firemních akcí přináší dodatečné náklady. Kromě toho existují různé druhy přímo nemateriálních pobídek: verbální poděkování zaměstnanci za přítomnosti týmu, titul nejlepšího zaměstnance měsíce, certifikáty a obtisky, čestné tabule atd.

Motivační systém nepřinese očekávaný efekt, resp. ukazatele zvyšování produktivity práce budou minimální, pokud bude motivace založena pouze na materiálních faktorech a obchází ty nemateriální. Neustálé zvyšování mezd se po nějaké době již neospravedlní. A příliš vysoké mzdy mohou mít dokonce negativní vliv: proč pracovat v plné síle, když se nemůžete namáhat a získat značný příjem? V takových případech se zaměstnanci jednoduše drží na pracovišti, ale přestanou efektivně pracovat ve prospěch podniku.

Pro naše tuzemské firmy je problematika nemateriálních pobídek zvláště aktuální, protože. podnikání je často provozováno s omezenými finančními zdroji. Ale v Rusku má tento typ motivace své vlastní charakteristiky. Někdy se na tuzemském trhu setkáte s podniky, které metody nemateriálních pobídek pro zaměstnance vůbec nevyužívají. V podstatě jde o firmy obchodující z kol. Pokud se však firma nachází v konkurenčním prostředí, za jinak stejných podmínek ji ztratí ve prospěch podniků, kde existuje nemateriální motivace. To znamená, že tento typ stimulace je ve skutečnosti jednou z konkurenčních výhod společnosti.

Nehmotná motivace

Všichni členové týmu samozřejmě velmi potřebují nemateriální stimulaci. Management by si ale neměl dělat iluze, že tyto metody jsou stejně důležité pro všechny zaměstnance společnosti. Proto je velmi důležité používat principy diferenciace.

Stimulace výrobního personálu. Systém motivace se vždy potýká s obrovskou škálou životních orientací pracovníků. To, co zaujme vyšší personál, vůbec neocení výrobní pracovníci a naopak. Vzhledem k tomuto faktoru by měl generální ředitel zvolit individuální přístup ke všem hodnotným zaměstnancům, aniž by vkládal zvláštní naděje do obecných motivačních metod.

Motivace manažerů. Pro tuto kategorii zaměstnanců jsou nejvhodnější tyto metody nemateriální motivace:

široká popularita ochranných známek společnosti;
uznání manažera vlastníky společnosti;
provedení zajímavého úkolu;
dostupnost příležitostí pro rozvoj a učení ;
příležitost udělat kariéru.

Sociální dávky. Dříve se zaměstnanci snažili dostat do zahraničních společností, aby získali oficiální platy, zdravotní pojištění a bezplatné další školení, ale nyní se všechny tyto atributy staly normou pro téměř všechny ruské podniky. A jejich absence v tuto chvíli některé zájemce jen děsí. Tuzemské společnosti navíc nyní kromě standardního sociálního balíčku nabízejí tyto benefity: předplatné sportovních klubů, zdravotní pojištění pro všechny členy rodiny zaměstnance, zvýhodněné podmínky půjčování atd.

Vedení podniku však musí vzít v úvahu, že další výhody budou zaměstnanci posuzovat různými způsoby. Například pro mladé lidi nebude dobrovolné důchodové pojištění nebo zdravotní pojištění zcela relevantní, ale vážnou pobídkou se pro ně stane předplatné fitness center nebo bufetu. Na druhou stranu pracovníci středního věku často ocení dostupnost zdravotního pojištění, protože již chápou důležitost zachování zdraví.

Ale i zde existují nuance. Pokud pracovníci dostávají malý plat, je nepravděpodobné, že by byli spokojeni s dalšími výhodami v podobě zdravotního pojištění nebo předplatného do sportovního klubu a očekávali větší zvýšení platu. Nebo začnou nadmíru využívat možnosti nechat se léčit zdarma.

materiální motivace

Základy zvyšování produktivity práce ve společnosti jsou založeny na kompetentních materiálních pobídkách, které zahrnují stálou a variabilní složku. Stálá část zahrnuje základní mzdu a doprovodný sociální balíček. A variabilní část závisí na určitých výsledcích práce zaměstnance a směřuje k naplňování dlouhodobých cílů firmy. Představuje různé systémy vyplácení bonusů. Základní potřeby zaměstnance jsou navrženy tak, aby uspokojovaly stálou část materiálních pobídek.

Pobídky pro zaměstnance: hmotné i nehmotné

Neméně důležitá pro něj ale bude i variabilní část: bonusy a další bonusy. Zaměstnanecké odměny je vhodné vyplácet dvojího druhu: na základě výsledků individuální práce zaměstnance a činnosti společnosti jako celku.

Zavedení bonusového systému je založeno na následujících hlavních ustanoveních:

Vyplácení odměn by nemělo být příliš časté a plošné, jinak je zaměstnanci budou vnímat pouze jako splatnou část mzdy;

Bonus by měl být navázán na přímý osobní přínos zaměstnance k celkovému výsledku, jeho osobním úspěchům (například jako součást skupiny, oddělení apod.);

Sales Manager: Jak se stát skvělým manažerem

Měla by být použita nejobjektivnější a nejznámější metoda výpočtu osobního příspěvku zaměstnance k výrobě;

Personál by měl bonus vnímat jako odměnu za určitý výsledek získaný pomocí dalšího úsilí, nikoli však jako platbu za běžnou, každodenní práci;

Zaměstnanci by neměli spojovat bonusy s placením za loajalitu k firmě nebo se snahou si je udržet;

K pokrytí nákladů na výplatu bonusů je zapotřebí dodatečné úsilí zaměstnanců placené bonusy.

Mezi další ocenění patří:

Pro úspěšné dokončení projektů (implementace nového počítačového programu, reportingového systému atd.) za pomoci dalšího úsilí pracovníků, které přesahují nastíněný rozsah povinností;

Za aktivní účast ve speciálních programech (práce mentora, rozvoj inovací, racionalizační aktivity atd.);

Za celkový výsledek práce jednotky (za úspěšné roční výsledky práce);

Za individuální příspěvek (výjimečné osobní úspěchy, většinou nesouvisející s jednoduchým okruhem povinností: vývoj některých zajímavých programů, projektů atd.).

Pravidla negativní stimulace

Manažeři podniků se někdy uchýlí k takové technologii ke zvýšení produktivity práce jako k negativní stimulaci, protože čas od času se můžete setkat s takovými pracovníky, jejichž závislý přístup převažuje nad jakoukoli jejich pozitivní vlastností. A v případech, kdy je v určité chvíli nelze nahradit a pozitivní motivace už prostě nefunguje, lze využít negativní stimulaci. Ale musíte to udělat v souladu s následujícími pravidly:

Nelze uplatňovat úkony, které jsou v rozporu se zákoníkem práce.

Je třeba přesně uvést důvod trestu a vysvětlit, jak se mu dalo předejít.

Není nutné zaměstnance hned trestat, protože. vůdci mohou být přemoženi negativními emocemi. Je lepší se trochu uklidnit a pak znovu přemýšlet o důvodech pochybení, ke kterému došlo. Občas se totiž stane, že k potrestání zaměstnance nejsou žádné skutečné důvody a nezasloužený trest je velmi demotivujícím faktorem.

Není možné analyzovat okolnosti pochybení s podřízenými viníka, jinak budou důsledky pro samotný podnik žalostné.

Mělo by se používat jako měřítko stimulace v nejextrémnějších případech, protože. Zaměstnanci našich tuzemských podniků mají již dnes spoustu každodenních problémů, a proto mohou tuto stresovou situaci jednoduše nezvládnout.

Za manažerem můžete přijít pouze s vlastním řešením problému

Pavel Kuzmin, generální ředitel ForestLine, Vologda

Každý zná přísloví "Práce není vlk - do lesa neuteče." Právě to dělá významná část zaměstnanců podniku v případech, kdy je manažer neinspiruje k jiným postojům.

Ve svém podniku jsem konkrétně zavedl pravidla, která povzbudí zaměstnance k zodpovědnějšímu přístupu k práci, k produktivní a plné síle. Máme například takové pravidlo: "odpočinutý - nahlásit." To znamená, že když se zaměstnanec při plnění úkolu setká s problémy, které nedokáže sám vyřešit, musí se okamžitě obrátit na svého nadřízeného a situaci popsat. V minulosti jsme se často setkávali s tím, že zaměstnanci přestali plnit úkol, když nevěděli, jak vzniklý problém vyřešit. A úřady dostaly informace o této situaci mnohem později, když už bylo velmi obtížné něco napravit.

Týmová práce: jak snadné je nastavení a ovládání

Máme také pravidlo, že na vyšší management byste měli přijít s hotovým rozhodnutím. To znamená, že předtím, než požádáte manažera o vyřešení problému (s nímž se, podotýkám, musí zaměstnanec vyrovnat sám), byste si měli dát odpovědi na následující otázky: 1. Jaké jsou možnosti vývoje událostí (obě negativní a pozitivní)? 2. Co lze udělat tak či onak? 3. Jaké argumenty lze nalézt ve prospěch těchto akcí? Zároveň nepřijímáme emocionální reakce typu „Myslím, že ano“. Samozřejmě je nesmírně těžké vše předvídat a situace se může velmi rychle změnit, ale to neznamená, že můžete své povinnosti přesunout na bedra někoho jiného. A pokud opravdu potřebujete konzultovat, měli byste problém podrobně uvést a uvést promyšlené možnosti jeho řešení.

Naše další pravidlo zní: "Práce je vykonána a práce není vykonána." Tito. buď jste udělali 100% práce, nebo jste ji neudělali vůbec. Úkol, který je na 99 % splněn, považujeme za nesplněný. Když sledujete činnost podřízených zvenčí, zdá se, že práce jsou v plném proudu. Ale stojí za to se do toho pořádně ponořit a je jasné, že to běhání nemá smysl. Dělníci jsou zároveň rozhořčeni: „Pracujeme!“. Naše pravidlo proto přináší jasnost a staví vše na své místo: pokud není výsledek, pak není práce hotová.

5 problémů ovlivňujících zvýšení produktivity práce

Problém číslo 1. Nabubřelá administrativa.

Někdy je na jednoho jednoduchého zaměstnance několik manažerů (nebo kontrolorů). Příliš nabubřelé velitelské a řídicí aparáty poškozují společnosti:

1. Ve skutečnosti se jedná o nadbytečné zaměstnance, kteří podniku neprospívají.

2. Takoví pracovníci se snaží najít něco, co by mohli dělat, a ukázat svou důležitost pro podnik tím, že požadují velké množství zbytečných zpráv a neustále svolávají porady. Odvádějí tak pozornost ostatních zaměstnanců od jejich bezprostředních povinností.

Aby bylo možné správně posoudit strukturu řízení, je třeba se řídit velmi jednoduchým modelem. Jak ukazuje praxe, 1 vedoucí efektivně spolupracuje se 7-10 podřízenými. Ten zase může mít i svých 7-10 podřízených. A tak dále. V souladu s tím je pro společnost o deseti lidech vyžadován pouze 1 vedoucí. Pro organizaci se 70 lidmi jsou již potřeba 2 úrovně řízení. Na 1. stupni bude 7 manažerů, na 2. stupni 1 top manažer. A tak dále. Vždy je třeba mít na paměti, že administrativní aparát má tendenci růst. A metody zvyšování produktivity práce v podniku jsou navrženy tak, aby omezovaly její počet v čase.

Problém číslo 2. Různé kontrolní, kontrolní služby a zabezpečení.

V tomto odvětví musí být člověk schopen porovnat rizika a náklady na jejich snížení. Existují případy, kdy obchodní tajemství v hodnotě milionu rublů střeží 3 zaměstnanci bezpečnostního oddělení. Navíc náklady na jejich roční údržbu jsou vyšší než náklady na samotné tajemství. Samozřejmě je třeba vzít v úvahu nejen materiální, ale i další druhy rizik, například imageová. A teprve poté posuďte, zda je pro společnost potřeba udržovat ten či onen bezpečnostní nebo kontrolní personál.

Problém číslo 3. Nabušený servisní personál.

Někdy může mít zaměstnanec několik sekretářek, řidičů, ostrahy apod. Samozřejmostí je možnost využívat služeb servisního a podpůrného personálu ke zvýšení kvality produktivity tohoto zaměstnance. Například sekretářky uvolňují lépe placené pracovníky, čímž zvyšují jejich produktivitu. A obsah sekretářky je malá cena za zvýšení efektivity jeho hlavy. Opět je v tomto případě nutné přesně vypočítat a analyzovat efektivitu práce obslužného personálu, stupeň jeho pracovní zátěže. Často se totiž stává, že sekretářky jednotlivých vedoucích nejsou plně vytížené prací. V takových případech byste se měli zbavit osobních tajemníků a vytvořit oddělení sekretariátu, které bude sloužit všem vedoucím podniku (za účelem snížení celkového počtu tajemníků).

Problém číslo 4. Špatná manažerská rozhodnutí.

Studie ukazují, že ve firmách je asi 70 % pracovní doby věnováno činnostem, které jsou pro konečný výsledek zbytečné: neustálé porady, v jejichž důsledku se nic nedělá, vypracovávání interních zpráv v nadměrném množství, provádění duplikátů funkcí a další zbytečné práce.

Problém číslo 5. Špatná organizace práce.

Často můžete slyšet stížnosti manažerů, že jejich podřízení příliš často chodí ven na pauzu, pijí kávu nebo si v pracovní době jen povídají. Tak se věci mají. Mohou za to ale sami vůdci. Když je zaměstnanci do určitého data přidělen konkrétní splnitelný úkol a jeho splnění v předstihu bude odměněno, nebude zaměstnanec ztrácet čas nadarmo. A když je úkolů mnoho, nejsou stanoveny priority, nejsou jasně definovány termíny nebo úkol nemůže být dokončen ve stanoveném čase (zaměstnanec neví, jak to udělat), neexistují žádné aktuální úkoly - v takových případech zaměstnanci s čistým svědomím chodí kouřit, pít kávu, aby si popovídali s kolegy.

Pracovní motivace zaměstnanců: od potřeb k příležitostem

Je těžké přeceňovat význam zvyšování produktivity práce v podniku. A výrazné zpoždění v této oblasti našich podniků od zahraničních podniků již dlouho znepokojuje jak vedení ruských společností, tak vysoce postavené vládní úředníky. Ekonomická situace však v posledních letech učinila prioritou jiná témata (zvyšování konkurence na trzích, rozvoj nových projektů, nákup aktiv atd.) a problém produktivity práce byl zastíněn.

Informace o autorovi a společnosti

Taťána Uteva, generální ředitel altajské silikátové cihelny, Barnaul; kandidát ekonomických věd. LLC "Altajský závod silikátových cihel" Obor činnosti: výroba silikátových hrubších cihel (o rozměru 250 × 120 × 88 mm). Počet zaměstnanců: 171. Ukazatel produktivity práce: 71 tisíc rublů. na osobu a měsíc. Objem výroby: 30 milionů cihel ročně.

Dmitrij Fedosejev, majitel a generální ředitel společnosti Aibolit Plus, Moskva. Aibolit Plus LLC. Obor činnosti: síť veterinárních klinik, grooming, zootaxi. Počet zaměstnanců: 100. Roční obrat: 70 milionů rublů. (v roce 2012). Ukazatel produktivity práce: 100-120 pacientů na lékaře (měsíčně).

Pavel Kuzmin, generální ředitel ForestLine, Vologda. Lesní linie. Obor činnosti: projektování a výstavba rodinných domů z lepeného lamelového dřeva (smrk, borovice, modřín, cedr). Forma organizace: CJSC. Území: výroba - ve Vologdě; zastoupení - v Moskvě, Murmansku, Podolsku (Moskevská oblast), Jaroslavli. Počet zaměstnanců: 81. Počet vyrobených domácích sestav ročně: 48.

Krizové události v ekonomice dávají impuls ke zvýšení efektivnosti a návratnosti podniku ke zlepšení efektivnosti podniku. K dnešnímu dni hráčů na trhu neubylo, ale peněz ubylo. Zároveň se také přiostřuje konkurence, což znamená, že zvítězí ti, kteří svůj podnik nebo organizaci řídí efektivněji. Následující text nastíní, jak zlepšit efektivitu práce šesti způsoby.

Vybíráme tým

Pro vysokou efektivitu potřebuje firma sehranou skupinu lidí. Úzce propojený tým bude mnohem lépe plnit firemní cíle a výkonnostní kritéria. Posílení kádru pomůže zlepšit kvalifikaci, pozitivní motivaci zaměstnanců, možnost zaměnitelnosti zaměstnanců a přítomnost určité personální rezervy.

Zdokonalujeme a modernizujeme

Tento způsob je zcela běžný, jde o upgrade jak softwaru (dále jen software), tak o aktualizaci zařízení, která poskytne větší výkon. Běžná je také instalace speciálního podnikového softwaru, který umožňuje užší propojení mezi zaměstnanci a automatizaci některých podnikových procesů. Zavedení automatizace ukázalo docela dobré zvýšení efektivity organizace nebo podniku.

Pokud jde o aktualizaci vybavení, musí být prováděna neustále. Jen si pamatujte, že se jedná o poměrně nákladný proces, a proto vyžaduje vysoké finanční injekce a bude trvat několik let, než se vrátí. V takové choulostivé záležitosti musíte vše pečlivě vypočítat.

Snižujeme náklady

Hodnocení výkonnosti podniku je dáno na základě jeho zvýšených zisků. Existuje nespočet způsobů, jak toto ocenění zvýšit, od nákupu za nízké ceny až po snižování počtu zaměstnanců organizace. Ale nezapomínejme, že jsme otevřeli naše podnikání, abychom vydělali peníze, a ne abychom sháněli levné materiály, snižování pracovních míst pomůže jen na krátkou dobu, v dlouhodobém horizontu s tímto přístupem podnik zanikne. Náklady je samozřejmě nutné kontrolovat, ale tento způsob zvyšování efektivity podniku je poměrně pomalý a při zohlednění současného stavu zcela nebezpečný.

Oprava systému řízení

Tato metoda neznamená vývoj zcela vlastního systému na základě vlastních zkušeností, ale zdokonalení již vytvořeného systému v jiných podnicích. V současné době existuje šest nejoblíbenějších systémů, a to: Lean Manufacturing, TPS, Quality Management System (QMS), 6 Sigma a Theory of Constraints of Systems.

Úprava systému řízení se vyznačuje vysokou náročností implementace a zároveň zvýšením výkonnostních ukazatelů vašeho podniku. Profesionalita vedoucího organizace nebo podniku je určena především schopností být skeptický a hodnotit svůj vlastní systém řízení podniku.

Se změnou vlastníka podniku nebo výměnou vrcholového managementu se systém obvykle mění. Nový vedoucí nahrazuje manažery, protože neočekává, že změní jeho systém řízení podniku a je pro něj snazší najmout nové lidi, kteří nejsou spřízněni s předchozím vlastníkem. Jsou známy i opačné případy, kdy časté obměny personálu nezvyšují efektivitu.

Posouváme gyrus

Jiným způsobem se to také dá nazvat "Udělej alespoň něco." Ve výše uvedených způsobech se tento v té či oné formě používá. Tato metoda funguje takto: majitel shromáždí své zástupce a nepustí je, dokud „nevymyslí“, jak zlepšit efektivitu firmy. Nejčastěji se po takovém „brainstormingu“ mění organizační struktura podniku: prohazování vedoucích oddělení, slučování nebo naopak, rozřezávání služeb a další podobné akce, které mají za úkol zvýšit rychlost rozhodování. Výsledkem jsou výše nastíněné metody – nákup za nízké ceny, propouštění zaměstnanců, modernizace a změna systému řízení, která mimochodem může zachránit vaši firmu před uzavřením.

Použití teorie omezení

Teorií je najít prvek, který omezuje váš podnik. Pokud jste si uvědomili hlavní problém vaší organizace, například software s minimem funkcí, pak je třeba zakoupit a nainstalovat nový, funkčnější software s přeškolením personálu, který jej bude používat. Toto je jednoduchý příklad. Mnohem častěji při brainstormingu skutečné problémy neefektivity prostě nejsou vidět pod odpadky jiných, méně důležitých. Nejlepším řešením pro nalezení hlavního problému společnosti jsou nástroje TOC: logický strom aktuální reality neboli „Thundercloud“.

Závěr

V dnešním prostředí vynakládá stát velké úsilí na rozvoj a udržení podnikání. Ale vedoucí organizací a podniků by se také měli starat o zlepšení efektivity svého podnikání. Doufám, že vám tento článek pomohl při rozhodování o zvýšení efektivity vašeho podniku.