Řešení pro zlepšení efektivity práce. Produktivita práce v podniku: měření, analýza a zlepšování. Teorie a praxe

Hlavním cílem každého podnikání je vydělávat peníze. Abyste se udrželi na moderním trhu, musíte se umět vypořádat s konkurencí a být maximálně efektivní. Jak toho dosáhnout? Jednou z nejosvědčenějších a nejúčinnějších metod je zvýšení produktivity práce v podniku. Tento ukazatel je považován za relativní, ale lze jej vypočítat a popsat v konkrétních číslech.

Co je produktivita práce

Abyste pochopili, jak správně zvýšit produktivitu práce (PT), musíte pochopit, co to je obecně. PT je efektivita mzdových nákladů za určitý časový interval.

Zvýšení produktivity práce vám umožní snížit náklady a snížit náklady

Nejjednodušší příklad je, že pracovník na stroji vyrobí 3 díly za jednu hodinu. A pokud pro pracovníka můžete vypočítat produktivitu v kusech, pak pro podnik se PT vypočítá podle dvou ukazatelů:

Intenzita práce.
Posilování.

Čím vyšší je poměr PT, tím větší je výkon a efektivita za stejnou mzdu.

Jak počítat

Nejjednodušší způsob, jak vypočítat produktivitu, je najít poměr objemu vyrobeného výstupu k celkovému počtu zaměstnanců zapojených do procesu. Pro zvýšení úrovně výkonu je třeba zvýšit první ukazatel a druhý snížit.

Faktory ovlivňující výkon

Produktivita práce závisí na:

Kvalifikace zaměstnanců.Často je mnohem výhodnější najmout zkušeného profesionála za vyšší plat, než vzít dva začátečníky a vypěstovat je na požadovanou úroveň. Po získání dostatečné kvalifikace navíc s největší pravděpodobností přejdou do nového zaměstnání.
Organizace času. Upřímně řečeno, time management je důležitou dovedností každého zaměstnance společnosti, od obyčejného zámečníka až po vrcholového manažera. Plánování pracovní doby je přesně ta dovednost, která chybí všem přistěhovalcům ze SSSR.
Motivační systémy. Všechno je zde jednoduché - existují určité výrobní standardy, po jejichž dosažení zaměstnanec dostává svůj plat. Při překročení plánů je poskytnut bonus. Tento systém funguje perfektně, hlavní věcí je správně vypočítat hraniční rámce norem.

Jak vidíte, faktory růstu produktivity práce docela banální, ale většina podniků v SNS je pilně ignoruje.

Správná motivace zvýší produktivitu a dosáhne vynikajících výsledků.

Jak analyzovat PT?

Abyste porozuměli úrovni PT ve vaší produkci, musíte ji nějak analyzovat. Obvykle se provádí podle následujících ukazatelů:

Zobecňování. Vše je zde jednoduché: na jednoho pracovníka připadá hodinový, denní, měsíční a roční výkon v závislosti na jeho výkonu.
Soukromé. Tento ukazatel ukazuje, jak dlouho trvá výroba jedné jednotky produktu.
Pomocný. Jedná se o množství času stráveného výrobou konkrétního díla. Zhruba řečeno, kolik práce lze udělat za jednotku času.

Na základě této analýzy lze rozlišit dva faktory:

rozsáhlé (vázáno na dobu práce nebo výroby);
intenzivní (vázáno na snížení pracovní náročnosti prostřednictvím modernizace a optimalizace).

Na základě těchto údajů je možné provést podrobnou analýzu růstu produktivity práce v jakémkoli podniku. Je nutné určit aktuální AT index a porovnat jej s indexem po intervencích, abychom pochopili, jak efektivní byly. Nyní uvažujme jak zvýšit produktivitu v podniku.

Jak zvýšit PT v podniku

Pro zefektivnění práce podniku je nutné snížit mzdové náklady na výrobu jednotky výkonu. Toho lze dosáhnout různými cíli, ale hlavní věcí je minimalizovat náklady na pracovní sílu. Je nutné usilovat o ustavení práce podniku tak, aby v něm nebyla žádná úzká hrdla, kvůli nimž dochází k prostojům. To vše v konečném důsledku vede ke zvýšení produktivity.

Druhým způsobem je zkrácení doby obratu. Není to snadné, ale je to možné. Snížení obratu znamená nejen zavádění nových strojů či linek, které automatizují a zrychlují výrobu, ale také rychlejší prodej zboží a také pokles pohledávek.

Zlepšení výkonu lze provést takto

Běžně se používají také následující metody:

Automatizace práce. To vede ke zvýšení celkové produktivity a snížení nákladů. Ale musíte proces správně zorganizovat, aby linka nezůstala nečinná.
Používat mechanismy pro řízení a shromažďování znalostí. To zvyšuje PT mistrů, manažerů, inženýrů.
Snížení různých nevýrobních nákladů. K tomu je nutné provést audit stávajících výdajů a odstranit ty, které lze opustit.
Přesné porozumění týmem jejich úkolů a pracovních povinností, stejně jako touha je optimalizovat. Zhruba řečeno, pokud dělník vyrábí na stroji 3 díly za hodinu a vše ostatní závisí na něm, neměl by chodit do skladu a díly odebírat a strávit tím 20 minut za hodinu.
Zlepšení pracovních podmínek, vytvoření komfortních podmínek pro pracovníky a stability. Specialisté pro vás budou pracovat i za nižší plat než konkurence, pokud bude v týmu panovat přátelská atmosféra, nebudou tam neustálé spěchy, stovky stupidních schůzek a porad a pracovníci budou mít jistotu do budoucna. Přítomnost rekreačních oblastí, tělocvičen, jídelen, lékařské péče výrazně zvyšuje prestiž firmy a zlepšuje PT.
Motivace. Všechny způsoby, jak zvýšit produktivitu v moderním světě zajistit motivaci zaměstnanců. Pracujete lépe, dostanete více. Pokud zůstanete mimo pracovní dobu a vyrazíte o víkendech, dostanete dvojnásobný plat.
Zvýšení loajality zaměstnanců. Manažeři musí komunikovat s týmem, řešit jeho problémy, zapojovat lidi do diskuse o rozvojových problémech. Samozřejmě by se to nemělo dělat násilím. Pracovníci a manažeři velmi často dávají dobrá doporučení pro zlepšení produktivity ve svých obchodech/odděleních, protože o nich na rozdíl od managementu vědí vše.
Řízení. Je nutné vypracovat systém sledování konečného výsledku a na něm stavět při hodnocení PT.

Dodržováním těchto tipů můžete dosáhnout významného pokroku a zvýšit svou produktivitu na optimální úroveň.

Stále používáte bič, abyste své podřízené přiměli k lepším výkonům? Elon Musk mezitím dává svým zaměstnancům 35% slevu na filmy a Google dává v pátek jídlo s pivem a vínem zdarma. Sestavili jsme výběr 10 life hacků, jak zvýšit efektivitu vašich zaměstnanců – připravte se na rozbití plísně.

Motivující bonusy

Nespěchejte se zvyšováním platů v naději, že zlepšíte efektivitu zaměstnanců. Studie z roku 2015 provedená náborem zdroje Glassdoor ukazuje, že lidé jsou více motivováni bonusy než zvyšováním platů.

Sociální sítě jsou nečekaným spojencem

Nenechat zaměstnance sedět na sociálních sítích, aby nebyli rozptylováni? Ale marně. Podle Graduate School of Management v Lake Forest (USA) manažeři, kteří neustále využívají sociální sítě, uzavírají v průměru o 1,6 % více obchodů. Číslo je to malé, ale dokazuje, že aktivní využívání sociálních sítí v pracovní době nejenže nesnižuje produktivitu, ale dokonce ji mírně zvyšuje.

Angelo Kiniki, profesor managementu na Arizona State University:
- Čas strávený na Facebooku se zdá nesmyslný, jeho zákaz se zpočátku zdá logický. Ale když lidé jdou do práce, sedí a tvrdě pracují 8 hodin v kuse? Ne, naše mysl nemůže zvládnout tuto úroveň koncentrace. A Facebook, osobní korespondence a cool konverzace jsou skvělé způsoby, jak si vyčistit mysl.

Ať se rozhodnou, co budou dělat

Je potřeba kontrolovat obsluhu, ale v rozumných mezích. Výkonný ředitel společnosti Accelawork Robbie Slaughter doporučuje dát více svobody: nechat zaměstnance, aby se rozhodli, jak si rozvrhnou pracovní dobu. Pak mohou pracovat co nejefektivněji. Pokud se nemohou ovládat, potřebujete takové pracovníky?

Vaším úkolem je stanovit jasné ukazatele úspěchu. Zde je tip od Jima Matterse, jak to udělat správně.

Ano, platíte za kancelář, vyplácíte drahé vybavení, ale to není důvod nutit lidi, aby tam pořád seděli. Pokud člověk onemocní, nechejte ho pracovat na dálku: udělá práci a nenakazí lidi – zvyšuje se efektivita práce personálu! A i když je zaměstnanec zdravý, ale chce jen pracovat z domova, nemělo by mu to být zakázáno. Podle experimentu provedeného na Stanfordské univerzitě, Vzdálení pracovníci dokončí o 9,5 % více úkolů.

Ano, a moderní CRM systémy umožňují zaměstnancům pracovat na dálku, protože data jsou uložena v „cloudu“. Navíc některé z těchto služeb, jako např vede evidenci pracovní doby a sleduje úkoly každého zaměstnance. Takže nebudete mít žádné problémy.

Zdroj: invisiblebread.com

Spodní mluví – vrchní slyší

Společnost by neměla mít komunikační bariéry mezi vedením a podřízenými – jinak jakákoli mimořádná situace, která vyžaduje konzultaci s vedením, zpomalí práci. Head of Marketing ve společnosti YP David Krantz doporučuje reagovat na dopisy od podřízených do 24 hodin. Musíte si také pravidelně vyhradit čas na komunikaci s týmem. Podle údajů společnost zabývající se vývojem softwaru pro motivaci zaměstnanců Officevibe 4 z 10 zaměstnanců se stanou méně aktivními, pokud nedostanou zpětnou vazbu.

Žádný stres

Na rozdíl od vtipů a stereotypů stres vůbec nepomáhá k vyšší produktivitě a nezvyšuje výkonnost personálu. Podle American Stress Institute, 65 % lidí má problémy kvůli pracovnímu stresu a 12 % kvůli němu dokonce onemocnělo. Vytvořte v kanceláři atmosféru, ve které se bude pracovat příjemně a uvolněně: i takové maličkosti, jako je nepohodlný software nebo pomalé počítače, mohou zaměstnance vyvést z rovnováhy.

Zdroj: invisiblebread.com

Nebojte se chválit

Pro zlepšení výkonnosti zaměstnanců a zaměstnanců je důležité je slovně povzbuzovat. Výše zmíněná data z průzkumu Officevibe ukazují, že 83 % zaměstnanců věří, že odměny za dobrou práci a uznání zásluh jsou cennější než ceny nebo ocenění.

Pochvala je důležitá nejen od vedení, ale i od kolegů: 76 % dotázaných uvedlo, že se cítí více motivovaní, když dostanou kompliment od spolupracovníka. Zlepšení efektivity práce zaměstnanců je tedy kolektivní záležitostí.

Je mylné se domnívat, že čím více zaměstnanec pracuje, tím lépe. Výzkum z University of Toronto ukázal, že když si dovolíte relaxovat a odpočinout si, jste výkonnější než kolega, který pracuje i během polední pauzy.

Každá organizace dříve nebo později čelí problému zvýšení efektivity výroby. A ne vždy jde o ekonomickou složku.

Jaké metody preferovat při organizaci takové práce, rozhoduje vedení podniku. Na základě znalosti vnitřního a vnějšího prostředí, znaků výrobních procesů je možné vypracovat plán, který povede k dosažení zamýšleného cíle.

Co znamená výkonnostní efektivita?

Efektivita podniku je ekonomická kategorie. Tento pojem znamená výkonnost společnosti, kterou lze vyjádřit:

růst míry produkce;
snížení nákladů, daňové zatížení;
snížení množství emisí do životního prostředí;
zvýšení produktivity práce atd.

Existují také vědecké práce, které definují efektivitu organizace jako efektivitu operace nebo projektu, ve kterém výsledný produkt nebo nová akce přináší více peněz, než bylo vynaloženo. Nebo tyto manipulace ušetří určité množství prostředků, které navíc převyšuje náklady na práci spojenou s jejich realizací.

Podmínky účinnosti

Ve většině případů, ve snaze zlepšit efektivitu organizace, management očekává dosažení určitého finančního výsledku. To ale ne vždy odráží strategickou budoucnost výroby. Proto se má za to, že je správnější dosáhnout tempa růstu. Můžeme říci, že bylo možné dosáhnout ekonomické efektivity výroby, pokud:

výsledný finanční výsledek je vyšší než u konkurence;
organizace alokuje dostatečné zdroje k provádění změn ve výrobě nebo řízení;
tempa růstu finančních ukazatelů budou v krátkodobém horizontu vyšší než u konkurence.

Tento přístup neustále motivuje k hledání řešení zvyšujících konkurenceschopnost výroby. To je důležité pro provádění práce zaměřené na strategický rozvoj.

Je také důležité, aby se každá strukturální pododdělení organizace zabývala hledáním způsobů, jak zvýšit svou ekonomickou efektivitu. Pokud totiž jeden z nich nebude dobře fungovat, organizace nebude schopna zlepšit svůj výkon jako celek.

Nástroje pro zvýšení efektivity

Způsoby, jak zvýšit efektivitu podniku, jsou velmi rozmanité. Hlavní způsoby, jak zvýšit zisk organizace, jsou následující:

snížení nákladů, kterého lze dosáhnout snížením cenových podmínek pro nákupy, optimalizací výroby, snížením počtu zaměstnanců nebo mezd;
modernizace procesů nebo celé výroby, která umožňuje dosáhnout zvýšení produktivity práce, snížení objemu zpracovávaných surovin, odpadů, automatizace většiny provozů;
změny v organizačním systému, které mohou ovlivnit strukturu řízení, zásady obsluhy zákazníků, komunikaci apod.;
posílení marketingové komunikace, kdy je úkolem maximalizace růstu prodeje zboží, změna postojů k organizaci, hledání nových příležitostí pro výrobu.

Každá z těchto oblastí může být podrobná a má své vlastní metody práce. Celý systém řízení ve firmě musí být nastaven tak, aby na jakékoli úrovni převzali iniciativu zaměstnanci vedoucí ke zvýšení ekonomické efektivity.

Mnohdy se soubor opatření, která by měla zvýšit efektivitu práce, dotkne všech bloků činnosti najednou. Takový systematický přístup umožňuje využít synergický efekt.

Faktory ovlivňující efektivitu

Má-li management podniku zájem na dosahování lepších výsledků, musí analyzovat informace o stavu vnějšího a vnitřního prostředí. Pak bude jasné, které z existujících faktorů by měly být využity ve prospěch budoucího strategického rozvoje. Tyto zahrnují:

Minimální využití zdrojů. Čím méně techniky, vybavení, personálu se využívá při zachování objemu výstupů, tím je organizace efektivnější.
Zvyšování efektivity personálu optimalizací struktury, zvyšováním kvalifikace a školení, vyhledáváním kompetentnějších pracovníků, změnou systému motivace.
Zvyšování výkonnosti personálu zlepšováním jeho zdraví a zlepšováním pracovních podmínek. Opatření zaměřená na řešení těchto problémů vedou ke snížení počtu sick days (úspora prostředků zaměstnavatele), zvýšení produktivity a loajality zaměstnanců.
Posilování sociálně-psychologických faktorů. Využití nástrojů decentralizace v managementu může být dobrým impulsem pro rozvoj.
Aplikace výsledků vědeckotechnického pokroku. Ignorování moderních technologií nebo výmluvy z jejich implementace z důvodu nutnosti investic vede ke snížení konkurenceschopnosti a pozdější možné likvidaci. Z obavy z nepříznivé ekonomické situace v současném období si firmy často blokují cestu k budoucímu rozvoji.
Využití diverzifikace, spolupráce a dalších strategií, které umožňují využití stávajících zdrojů v různých projektech.
Přitahování investičního kapitálu a další mechanismy financování třetí stranou. I privatizace může otevřít cesty ke zlepšení efektivity podniku.

Všechny tyto faktory vedou nejen k růstu ekonomické, ale i manažerské výkonnosti. Aby bylo možné sledovat efektivitu prováděné práce, je nutné nastínit načasování kontroly a ukazatele, které budou kontrolovány.

Samostatně se zastavíme u faktoru zlepšování zdravotního stavu zaměstnanců – z toho důvodu, že tomu málokterý zaměstnavatel dosud věnoval náležitou pozornost. Mezitím péče o tým přímo ovlivňuje zisky společnosti. Například podle studie provedené v rámci HR Lab. – Laboratoř HR inovací“, stráví kuřácký zaměstnanec 330 pracovních (!) hodin ročně na kouřových přestávkách. Pokud je jeho plat 50 000 rublů měsíčně, pak se ukazuje, že za rok společnost ztratí až 100 000 rublů na mzdách plus asi 40 000 rublů na daních a sociálních příspěvcích; plus náklady na nemocenskou, kterou kuřáci podle statistik berou častěji. A pokud je mzda zaměstnance vyšší, pak jsou náklady ještě vyšší. A pokud jsou takových zaměstnanců ve firmě desítky, stovky?

Za účelem eliminace této dodatečné nákladové položky a zvýšení efektivity kuřáků lze firmám poradit. (Na odkazu naleznete kalkulačku, pomocí které si můžete spočítat, kolik vaše firma ušetří, pokud zaměstnanci přestanou kouřit.)

Kde začít?

Abychom pochopili, co je třeba udělat pro zlepšení efektivity výroby, měla by být provedena důkladná analýza. Vedoucí společnosti musí mít zdůvodnění pro budoucí manažerská rozhodnutí, proto je vyžadováno:

shromažďovat statistiky za předchozí roky o produkci produktu, jeho tržbách, počtu zaměstnanců ve státě, mzdovém fondu, rentabilitě atd.;
zjistit průmyslové průměry nebo výkon konkurentů;
porovnat ekonomickou výkonnost podniku a ostatních účastníků trhu;
v závislosti na tom, který ukazatel je více pozadu, analyzujte faktory, které vedly k takovému výsledku;
identifikovat odpovědné osoby za rozvoj aktivit, které by měly situaci změnit, a časový rámec pro dosažení nových indikátorů.

Je možné, že management bude muset o sobě hodně rozhodovat. Například transformovat funkce a styl řízení, rozdělení odpovědností, množství přenesených pravomocí, způsoby práce s personálem a předávání informací v rámci firmy.

Co může bránit zvyšování efektivity?

I když management vidí smysl ve změnách, které by měly vést ke zvýšení efektivity firmy, výsledky nemusí být. Problémy kupodivu spočívají v psychologickém vnímání manažerských změn a také v jejich právní podpoře.

Například zavádění nových technologií a instalace zařízení má téměř vždy za následek snížení počtu zaměstnanců. Zaměstnanci podniku samozřejmě nechtějí zůstat bez práce. Jejich úkolem je takové změny co nejvíce oddálit. Mohou se také uchýlit k ekonomickým argumentům, že reinstalace zařízení na nějakou dobu bude vyžadovat zastavení prací.

Z hlediska legislativy je proces propouštění zaměstnanců přísně regulován. Pokud jsou postupy porušeny, je podnik odsouzen ke vzniku dodatečných nákladů, které snižují ekonomickou výkonnost.

K překonání všech těchto odporů je nutné promyslet systém upozorňování zaměstnanců na změny, demonstrující pozitivní aspekty zavádění změn.

Další potíže mohou souviset s:

s nedostatkem finančních prostředků nebo neschopností přístupu k investičním zdrojům;
s nedostatkem kompetencí mezi zaměstnanci podniku, který neumožňuje realizaci plánů;
s nedostatkem systému strategického plánování v organizaci a analýzy za předchozí roky práce.

K dosažení ekonomické efektivity bude zapotřebí systematická a rozsáhlá práce. Nemůžeme vyloučit nutnost zapojení specialistů třetích stran, kteří mohou ušetřit čas na implementaci změn.

Obecně lze říci, že kompetentním přístupem a použitím přiměřených opatření je možné zvýšit efektivitu každého podniku bez ohledu na situaci a na tom, v jaké fázi vývoje se nachází.

Každý ví, že úspěšné fungování a finanční blahobyt podniku často závisí na výkonu jeho zaměstnanců. Dříve nebo později každý vůdce přemýšlí o jeho zvýšení, a k tomu můžete použít kteroukoli z účinných metod poté, co si vyberete tu nejvhodnější pro sebe.

Než použijete hlavní metody ke zlepšení účinnosti, musíte si odpovědět na několik otázek:

Je možné zvýšit produktivitu práce se stejným personálem, tzn. bez prodloužení?
Bude společnost fungovat se ztrátou, pokud se počet zaměstnanců zvýší?
Pracuje personál na plný výkon, nebo na poloviční?
Existuje mezi zaměstnanci motivace k vyšším výkonům?

I když je odpověď na většinu otázek ano, vždy je nutné jít pouze vpřed: zvýšit obrat, snížit hotovostní náklady, rozšířit klientskou základnu, přilákat investory atd. To vše je možné pouze s maximálním zásahem zaměstnanců do jejich práce, a pokud tam není, měli byste věnovat pozornost nejrelevantnějším metodám pro dosažení cílů.

Zvyšování efektivity práce: základní metody

Před použitím některé z metod je nutné určit rozsah problému: nedává jeden zaměstnanec to nejlepší, nebo celý personál? Pokud jsou určité povinnosti přiděleny jednomu zaměstnanci a on je vykonává vysoce profesionálně s působivými výsledky, ale zároveň je pro nejlepší výsledky nutné rozšíření jeho povinností, bude nutné zapojit další pracovníky.

Rozdělení povinností, stejně jako výpočet (rozšiřování) zdrojů, mají na starosti manažeři. Pokud nastane situace, kdy je pro zvýšení efektivity vyžadováno rozdělení odpovědností mezi podřízené, je třeba dodržovat následující pravidla:

Kompetentní a adekvátní požadavky na každého zaměstnance. Není možné přidávat nové povinnosti, pokud byl již dříve extrémně vytížen: to povede ke snížení jeho výkonnosti a zhoršení výsledků jeho činnosti. Nejlepší je vše řádně rozdělit mezi více pracovníků, aby pracovali s plným nasazením;
Odpovědnost. Každý zaměstnanec musí znát svou oblast odpovědnosti: tím se sníží počet jeho chyb v práci;
Školení správného rozložení pracovní doby. Před zadáním úkolu zaměstnanci musí vedoucí určit, kolik času mu zabere jeho splnění. Pokud podřízený namítne a řekne, že nestihne, je třeba zdůraznit, že si neví rozvrhnout rozvrh;
Doložení všech nároků vůči zaměstnanci. Pokud vedoucí zaměstnance jednoduše napomene, aniž by uvedl jakékoli argumenty, bude to vypadat jako hnidopich. Vždy je potřeba zdůvodnit a vysvětlit, jaké jednání se od podřízeného očekává a v čem se mýlí;
Stanovení způsobilosti zaměstnance. Důležité je nejen správné rozložení zátěže mezi zaměstnance, ale také určení toho, který zaměstnanec bude schopen nejlépe vykonávat konkrétní úkol. Pokud je podřízený nabitý a evidentně nestihne splnit úkol včas, je nejlepší ho předat jiné osobě;
povýšení. Takové opatření má psychologický charakter, protože pokud vedoucí nejen trestá, ale i povzbuzuje, je pro zaměstnance snazší identifikovat jeho silné a slabé stránky. Při poděkování by měl být kladen důraz na osobní vlastnosti zaměstnance, díky kterému byl schopen kvalifikovaně dokončit zadaný úkol.

Situace je mnohem složitější, když je efektivita práce nízká ne pro jednoho člověka, ale pro celý tým. Zde může být problém v nedostatečné motivaci nebo nevhodném výběru personálu při přijímání. V tomto případě je nutné podrobně prostudovat několik faktorů:

Počet a složení týmu;
Pracovní vztahy mezi zaměstnanci a vedoucím zaměstnancem;
Dodržování podnikových předpisů.

Teoreticky existují podnikové standardy v každé společnosti, ale někteří dávají přednost jejich písemnému schválení. Podrobně popisují sociální vztahy mezi všemi zaměstnanci podniku, od juniorských specialistů až po management.

Mnoho lidí si myslí, že produktivitu práce lze zvýšit zvýšením počtu zaměstnanců, ale vůbec tomu tak není. Optimální počet zaměstnanců je od 7 do 11 osob, přičemž je žádoucí, aby byli různého věku a psychotypů. V tomto případě může v důsledku různých úhlů pohledu na oddělení často dojít ke sporům až vážným konfliktům, ale právě díky takovým situacím bude možné najít správné řešení problematického problému.

Nejlepší způsob, jak zlepšit efektivitu celého týmu, je vytvořit v něm příznivé vztahy a kompetentní motivaci. V druhém případě si zaměstnavatelé mohou vyvinout vlastní bonusové systémy, díky nimž bude každý zaměstnanec motivován k lepšímu plnění pracovních povinností, což v konečném důsledku povede ke zlepšení výkonnosti všech zaměstnanců.

Velký význam mají i pracovní podmínky: je důležité, aby zaměstnanci měli veškeré vybavení pro lepší plnění pracovních úkolů a také pohodlná pracoviště. Pokud zaměstnanec pociťuje nepohodlí nebo nedostatek zdrojů, neměli byste od něj očekávat vysoký výkon.

Hlavní problémy, kterým může vůdce čelit

Aby se zvýšila efektivita a ziskovost podniku, někteří zaměstnavatelé dávají přednost vytvoření velkého počtu zaměstnanců svých zástupců. V konečném důsledku to vede k tomu, že na jednoho řadového zaměstnance připadají 2-3 šéfové, a to jen narušuje příznivé pracovní aktivity, protože většinu času stráví pouze diskusí o svém jednání.

Nejčastěji velké složení manažerů vede ke snížení výkonnosti celého týmu, protože z velké části kvůli nízkému pracovnímu vytížení musí zástupci kvůli vytvoření zdání práce svolávat zbytečné porady a neustále vyžadovat zbytečné reporty. a další dokumenty od podřízených. Při jejich sestavování tráví běžní pracovníci čas, který by mohli využít k řešení jiných, pro podnik důležitějších úkolů.

Dalším problémem, který je typický pro většinu podniků, je velký počet běžného personálu: řidiči, sekretářky atd. Někdy je na každého manažera jedna sekretářka, což mu samozřejmě usnadňuje práci a někdy ho téměř úplně osvobozuje od pracovních povinností (teoreticky). Všem zaměstnancům musí být vypláceny mzdy a ne každý z nich je pro organizaci ziskový, takže snižování stavu může zlepšit finanční blaho společnosti.

Třetí a nejčastější chybou vedoucích je špatná organizace pracovního procesu. Pokud zaměstnanci pijí kávu příliš často, chodí na kuřáky nebo neustále mluví, narušuje to efektivní plnění pracovních povinností celého týmu. Abychom se tomuto problému vyhnuli, stačí dát zaměstnancům úkoly s uvedením konkrétních termínů a typu pobídky (bonus, volno atd.), a pak už prostě nebudou mít chuť ani čas se rozptylovat, protože být dobře motivovaný.

Zvyšování efektivity zaměstnanců prodejny: ukázkový program

V maloobchodních prodejnách výsledky práce zaměstnanců přímo ovlivňují zisky, takže ke zvýšení efektivity lze použít následující metody:

Příprava popisů práce pro všechny zaměstnance;
Odnětí odměn a odměn za porušení pracovněprávních předpisů;
Provádění certifikace personálu;
Analýza práce zaměstnanců s cílem identifikovat ty nejaktivnější a nejlepší;
Vývoj bonusového systému;
Vytvoření systémů materiálních pobídek pro nejúspěšnější zaměstnance, kdy jejich mzda bude kromě velikosti mzdy záviset na počtu tržeb a obratu obecně;
Spravedlivá srážka z platu za nepřítomnost v práci bez dobrého důvodu.

Zneužívání v některých ohledech může vést k rozsáhlému propouštění zaměstnanců z jejich vlastní vůle, takže je velmi důležité umět nejen trestat, ale také povzbuzovat zaměstnance a ve všem dodržovat opatření.

Procento „workoholiků“ mezi IT profesionály je neuvěřitelně vysoké: dokážou hodiny diskutovat o řešení problému, sedět celé dny u počítače, létat na dovolené, přesouvat se od projektu k projektu. Tato askeze však z nějakého důvodu nemusí ovlivnit efektivitu práce týmu IT oddělení.

Zlepšení efektivity práce zaměstnanců- předmět zájmu téměř každého vedoucího IT služeb - od malé společnosti po průmyslového giganta. Systém motivace personálu je často budován metodou pokus-omyl a počet chyb je poměrně velký. Jak optimalizovat motivační modely? Jak přimět lidi, aby chtěli pracovat v této konkrétní organizaci, pracovat na dosažení obchodního výsledku?

V IT službách často nastává situace, kdy jsou lidé dobře motivováni k práci na projektu, rozumí cílům a záměrům práce, jasně vidí horizonty, uvědomují si oblasti odpovědnosti a pracují s plným nasazením. V každodenní práci je obraz často výrazně odlišný: lidé nepřemýšlejí o konečných cílech své práce, necítí pobídku dělat ji co nejlépe. Ukazuje se, že tým projde sprintovými vzdálenostmi rychle a hladce, ale úspěchy na vzdálenostech zůstávajících vypadají mnohem skromněji. Protože manažeři často nedokážou situaci zvrátit, začíná hledání vnějších faktorů vlivu. Používají se jakákoli vysvětlení - od obecného stavu ruské ekonomiky, který se jako oceán v kapce odráží v organizačních rysech jednotlivých společností, až po specifika ruské mentality, která vám samozřejmě někdy umožňuje „jít rychle“, ale pouze díky tomu, že předtím se to „využívá“ po dlouhou dobu a pomalu. Avšak bez ohledu na to, jak uklidňující a spolehlivé vysvětlení může vypadat, neřeší problém.

Abychom pochopili důvod tohoto jevu, je třeba vzít v úvahu skutečné, a nikoli deklarované organizační principy společnosti obecně a IT oddělení zvláště.

Vzorec pro úspěch

Přemýšlejí o vytvoření nebo zlepšení motivačního systému, když je potřeba zvýšit efektivitu zaměstnanců při racionálnějším využívání pracovních zdrojů. Manažeři často popisují problém asi takto: „Lidé pracují úžasně, milují svou profesi – až do té míry, že jsou připraveni věnovat firmě i svůj osobní čas a pracovat přesčas z vlastní iniciativy. Jsou to dobří profesionálové. Ale obecně platí, že služba IT nefunguje tak efektivně, jak by mohla být, čas a pracovní zdroje jsou využívány iracionálně.“ Pocit neefektivního využívání pracovních zdrojů často vzniká na intuitivní úrovni a není podpořen žádnými ukazateli. Manažeři často vidí východisko z této situace ve změně systému motivace zaměstnanců, což zpravidla znamená zvýšení platu.

„Zlepšování výkonnosti firmy nebo její divize se neomezuje pouze na vytváření motivačních schémat. Efektivita práce lidí nezávisí pouze na motivaci, proto je nutné ji posuzovat v kombinaci s dalšími významnými faktory vlivu. Přístup k vytvoření efektivního systému personální práce, který praktikujeme, je na Západě poměrně často používán, ale v Rusku se zatím nerozšířil,“ říká Dmitrij Voloshchuk, konzultant ve směru „Personel Performance Management“ společnosti Ecopsy Consulting.

V rámci tohoto přístupu je účinnost považována za derivát tří prvků:

Efektivita = kompetence / organizační bariéry x motivace, kde kompetencí jsou odborné znalosti a dovednosti (a v případě zaměstnance ve vedoucí pozici i manažerské dovednosti). Vůdčí vlastnosti jsou důležitou součástí kompetence zaměstnanců IT služeb, neboť v podnikatelském prostředí, jehož značná část je organizována podle projektového principu, většina specialistů čas od času zastává manažerskou pozici - projektový manažer, vedoucí projektová kancelář atd.;
motivace - systém materiálních a nemateriálních pobídek, založených na hodnotách a zaměření lidí;
organizační bariéry jsou postoje a rysy organizační struktury, které brání lidem pracovat s plným nasazením ve prospěch společnosti. Mohou to být neorganická pracovní pravidla, normy, které zaměstnancům ztěžují práci, mezery v organizační struktuře, chybějící předpisy a postupy – například postupy reakce na problémové situace a podobně.

Na základě vzorce je možné uvažovat o činnosti zaměstnanců ve třech dimenzích – profesionalita, motivace a firemní prostředí. „Abyste pochopili stupeň efektivity jednotky, musíte se podívat, v jakém bodě tohoto trojrozměrného souřadnicového systému se nachází: jak velká je kompetence a motivace a jaké jsou organizační překážky. Teprve poté je možné vyvodit závěr o tom, jaké kroky je třeba podniknout ke zlepšení účinnosti,“ říká Dmitrij Voloshchuk.

Úroveň profesionality IT profesionálů lze měřit pomocí odborných testů nebo na základě posouzení liniového manažera. Složitější je situace s jejich manažerskými dovednostmi a kompetencemi – IT specialisté často neprocházejí žádným školením manažerských dovedností a své manažerské funkce realizují na základě vlastních představ o nich. Navíc je běžná situace, kdy se vedoucím IT služby stane nejlepší IT specialista bez ohledu na to, zda má předpoklady a schopnosti lídra či nikoliv.

Organizační bariéry v různých společnostech jsou velmi individuální. Nekonečné povinné poznámky, které je třeba z jakéhokoli důvodu napsat, složité postupy pro koordinaci akcí, zastaralé podnikové standardy a mnoho dalšího mohou brzdit rozvoj organizace. „Pro lidi je těžké dívat se na své aktivity zvenčí a podnikat kroky k jejich optimalizaci – aktuálních operačních priorit je tolik a na kritické hodnocení není absolutně čas. V důsledku toho je význam organizačních bariér často podceňován. Mezitím zkušenosti ukazují, že jednoduché kroky ke zlepšení obchodních procesů mohou zaměstnancům uvolnit 20–30 % užitečného času, říká Dmitrij Voloshchuk. "Navíc, pokud je člověk zapojen do ‚opičí práce‘, demotivuje ho to."

Teorie a praxe

Roman Zhuravlev: „Postupy řízení IT služeb ve firmách netvoří žádný systém.“ Jako každý jiný proces v systému řízení IT by i personální management měl mít jasně definované cíle, které jasně souvisejí s cíli IT oddělení, které na oplátku souhlasí s cíli a prioritami společnosti. K dosažení těchto cílů by měly být definovány úkoly, hlavní činnosti, postupy. Odpovědnost za implementaci jednotlivých postupů i celého procesu by měla být rozdělena. Musí být alokovány potřebné zdroje, musí být zajištěna dostupnost potřebných kompetencí. Je žádoucí identifikovat a naučit se vyhodnocovat měřitelné ukazatele efektivnosti procesu personálního řízení. Je důležité, aby činnosti personálního managementu zahrnovaly fáze plánování, provádění, hodnocení a zlepšování.

„Postupy řízení IT služeb ve firmách zpravidla netvoří žádný systém,“ říká Roman Zhuravlev, ředitel oddělení IT školení ve společnosti IT Expert. - Procesy, pokud jsou identifikovány, interagují neefektivně. Cíle IT služby nejsou definovány nebo nesouvisejí s cíli společnosti. Hlavní činnosti v oblasti personálního řízení jsou podle něj prováděny asi takto:

plánování: kvantitativní - v mezích kvóty na rozšíření zaměstnanců zpravidla ročně. Výpočet kvót není založen na ničem. V oblasti vzdělávání – v rámci rozpočtů – na jedné straně mlhavé představy o perspektivách rozvoje infrastruktury – na straně druhé.
nábor: zdroje nejsou systematizovány. Činnost příslušného oddělení na podnikové úrovni nedává výsledky, pokud jde o IT pracovníky. Profesionálně orientovaný výběr probíhá nahodile. Zaměstnanci, kteří jsou vybráni na základě odborného posouzení vedoucích IT oddělení, jsou vysláni „do štábu“ k evidenci a formální kontrole.
školení: plně v souladu s plánováním, tedy náhodně. (Podrobný kalendářní plán lze nejen sestavit, ale i dodržovat. Otázka „Proč jsou v něm tito lidé a tyto programy?“ však patří do kategorie řečnických otázek.)
motivace: zaměstnanci zapojení do projektů jsou finančně motivováni k tomu, aby projekt dokončili včas. Zaměstnanci zapojení do provozní činnosti jsou motivováni k setrvání v rámci celopodnikového motivačního programu (mzda, prémie, „sociální balíček“). CIO se do toho zapojuje při zvláštních příležitostech, jako je pokus klíčového zaměstnance opustit společnost.

Popsané postupy se vůbec nepodobají doporučením stanoveným v moderních modelech řízení IT, jako je COBIT, MOF, které určují potřebu efektivního personálního řízení včetně plánování, výběru, školení, rozvoje, motivace, rotace a propouštění. Důvody tohoto rozporu jsou podle Romana Zhuravleva:

nízká úroveň vyspělosti řídících procesů ve většině ruských společností;
nejistota stavu a cílů IT služby ve firmě;
nedostatečné školení vedoucích IT služeb v oblasti managementu;
nedostatek přizpůsobených metod personálního řízení s přihlédnutím ke specifikům IT služeb.

„Za takových podmínek ve většině případů neexistuje žádná praktická potřeba ‚optimalizovat motivační modely‘. Zůstanou modely,“ říká Roman Zhuravlev.

„Nejdůležitější je zabudovat motivační systém pro konkrétního člověka do celkového systému stanovování cílů společnosti (nebo divize, mluvíme-li o IT službě), říká Elena Sharova, zástupkyně ředitele odboru Corporate Management Systems ve společnosti IBS. - Každý jednotlivý zaměstnanec musí rozumět své roli v celkovém „pracovním mechanismu“ a vidět svůj příspěvek k celkovému úspěchu. A motivační schéma by mělo přímo souviset s dosahováním obchodních cílů jednotky a společnosti jako celku.

V procesu stanovování obecných strategických cílů společnosti dochází k jejich rozkladu na úroveň jednotlivých interpretů. Každý zaměstnanec musí mít na jedné straně jasný seznam cílů a objektivních kritérií k jejich dosažení a na druhé straně vidět, jak jeho práce přispívá k celkovému úspěchu. To vše vytváří ten nejdůležitější psychologický efekt – pocit sounáležitosti s velkou věcí. Bez toho je téměř nemožné zaměstnance zaujmout.

Je velmi důležité, aby byla na začátku nastavena pravidla hry nejen z hlediska motivace, ale i organizace práce obecně. Je třeba jasně zafixovat, jaké jsou oblasti odpovědnosti zaměstnanců, jak pracujeme, jak komunikujeme, jak a kdo bude práci kontrolovat, jak budeme trestat. Pravidla práce (a pravidla motivace zvláště) by neměla být „černou skříňkou“ – měla by být transparentní a srozumitelná. Čím méně subjektivity, tím lépe."

zdroje inspirace

Elena Sharova: „Každý jednotlivý zaměstnanec musí rozumět své roli v celkovém „pracovním mechanismu.“ Pro vybudování efektivního systému řízení a motivace pro IT službu, zdůrazňuje Roman Zhuravlev, je důležité:

jasně formulovat cíle činnosti - IT službu jako celek, její jednotlivé divize, jednotlivé vykonavatele. Koordinovat cíle na vysoké úrovni s vedením společnosti, upozorňovat na ně zaměstnance;
učinit posily závislé pouze na explicitních výsledcích IT aktivit. Odměny za úspěch jiných lidí vás nestimulují k lepší práci. Bonusy a další pobídky založené na výkonnosti společnosti mohou přispět k loajalitě IT zaměstnanců, nikoli však ke zlepšení kvality práce;
určit mezilehlé body pro hodnocení činností – sémantické nebo časové. Koncový bonus podporuje lepší práci v prosinci. Výsledky průběžných hodnocení by měly být rychlé a viditelné. Bonus za dobrý výkon za první čtvrtletí vyplacený v září je považován za pozdní platbu;
přizpůsobit systém řízení a motivace komplexnosti organizace, zajistit jednoduchost, spravedlnost a přesnost hodnocení. Zohledněte vlastnosti různých způsobů řízení činností. Používat data z automatizačních systémů pro činnosti správy IT (záznamy o provedené práci, reporty, protokoly atd.);
Pamatujte, že zaměstnanci IT jsou různí. Operátor uživatelské podpory, programátor a síťový inženýr mají různé osobnostní rysy, preferují různé předměty činnosti, organizují si práci různým způsobem... A efektivní systém řízení a motivace by měl tyto rozdíly zohledňovat;
poskytují příležitosti k profesnímu růstu. Pro IT profesionály je to obvykle priorita kariéry. Možnost školení zajišťuje relevantnost odborné úrovně, udržování a zvyšování kvalifikace;
pokusit se navázat efektivní komunikaci s personálním oddělením. Často CIO nepomáhá, protože ani jedna ze stran nechápe, jaké jsou společné výzvy, nikoli proto, že tyto výzvy nemají řešení.

Chleba, poznání, duchovní atmosféra!

„Pokud celý motivační systém porovnáme s ledovcem, pak jsou platy, bonusy a další materiální benefity to, co leží na povrchu, co je viditelné a relativně snadno srovnatelné,“ říká Nadezhda Shalashilina, personální ředitelka skupiny společností Lanit. "Ale nehmotná motivace je samotná podvodní část ledovce, která je mnohem větší a hlubší, a nemůžete ji okamžitě vidět, ačkoli tvoří většinu bloku."

Pro většinu lidí je však zatím hlavním motivačním faktorem materiální motivace. Na tomto faktoru je ale podle Eleny Sharové potřeba jemně a kompetentně pracovat: „Finanční kompenzace není jen nákupem kvalifikace člověka, měla by ho motivovat k dosažení konkrétních cílů a stimulovat ho k růstu. Často se vyskytující „rituální“ zvýšení platu ročně o určité procento nijak nemotivuje k úspěchu. Zaměstnanci to vnímají jako fakt a nevidí souvislost mezi růstem mezd a růstem své kvalifikace. A schopnější zaměstnanci nejsou motivováni k rychlému profesnímu růstu, protože nevidí, jak závisí jejich výdělek na kvalitě práce. Objektivní hodnocení (v peněžním vyjádření) schopností zaměstnance by tedy mělo být tvořeno s přihlédnutím k příspěvku zaměstnance k dosažení cílů projektu (pokud mluvíme o projektovém řízení) a příležitostem pro jeho profesní růst.

Jedním z účinných mechanismů materiální motivace je certifikace personálu. Během procesu certifikace si zaměstnanec dohodne cíle pro daný rok související s profesním a kariérním růstem. V certifikačním formuláři jsou zaznamenány nejen jeho povinnosti, ale i plán rozvoje – v jaké nové roli se musíte vyzkoušet, jaké dovednosti a kompetence musíte rozvíjet, abyste postoupili na novou úroveň. Pracovní cíle pro daný rok pokládají základ pro rozvoj určitých dovedností. Na růst kvalifikace, rozvoj dovedností a kompetencí navazuje změna odměňování.

Druhým nástrojem budování motivačních schémat je motivace cíli. „Cíle musí být jasné a jasné ukazatele jejich dosažení musí být nastaveny tak, aby nedocházelo k žádným nesrovnalostem,“ zdůrazňuje Elena Sharova. - Platí zásada, že lepší výsledek zaručuje větší odměnu. Vždy existuje bonusový fond. Jen je potřeba dát smysl bonusům, které jsou v různých společnostech tradičně vydávány ročně, čtvrtletně nebo měsíčně, je potřeba je navázat na dosažení konkrétních cílů. Tento mechanismus by neměl být „černou skříňkou“, ale měl by být jasný a objektivní.

„Vzhledem k nesporné důležitosti peněžního faktoru je podle mého názoru nemateriální motivace nejspolehlivějším způsobem, jak udržet vysoce kvalifikované odborníky, zejména při nedostatku personálu a rychlém růstu mezd,“ říká Nadezhda Shalashilina. "A to vše proto, že je to nemateriální motivace, která dává lidem společné hodnoty a cíle, vášeň pro svou práci, příležitosti k rozvoji a seberealizaci, uznání a skutečné potěšení z práce."

V IT průmyslu je podle všeho hlavním faktorem nemateriální motivace profesní a kariérní růst. Je proto potřeba plánovat, jak bude zaměstnanec profesně i kariérně růst, na perspektivu dvou až tří let, říká Elena Sharova. „Zde znovu vstupuje do hry nástroj hodnocení výkonu,“ pokračuje. - Právě při hodnocení (pokud se jedná o provozní, nikoli formální postup ve společnosti) se rozvíjejí cíle osobního růstu zaměstnance a jsou koordinovány s obecnými cíli společnosti.

Aby byla zajištěna konzistence mezi strategickými cíli společnosti a cíli jednotlivých zaměstnanců, IBS přijala přístup hodnocení „shora dolů“ – nejprve vedení a poté po pracovním žebříčku dolů. Díky tomu se obecné cíle nejvyšší úrovně rozkládají na konkrétní cíle každého zaměstnance. V souladu s pracovními cíli jsou zaměstnanci stanoveny rozvojové cíle – co je potřeba se naučit, co si osvojit. Navíc, abychom ukázali možnosti rozvoje zaměstnanců, klademe si v certifikaci vždy poněkud ambicióznější cíle, než vyžaduje kvalifikace. To ho stimuluje a motivuje k rozvoji, dává jistotu, že má mnoho vyhlídek a má příležitost neustále se učit novým věcem.“

Mezi další důležité faktory nemateriální motivace lze zaznamenat důležitost osobnosti vůdce. „Vůdce a atmosféra, kterou v týmu vytváří, samozřejmě hodně znamenají – poslání společnosti se přenáší přes lídra, ten musí rozbušit srdce. Ale přesto by organizační struktura, zvláště pokud mluvíme o průmyslovém měřítku, neměla být založena na osobnosti vůdce, ale především na určité kultuře, předpisech, pravidlech interakce a plánech rozvoje,“ Elena Sharova věří.

Podle průzkumu společnosti Ecopsy Consulting na téma „Co udržuje talentované zaměstnance ve firmě na prvním místě?“ se 91 % ukázalo jako osobnost bezprostředního nadřízeného. Vysoká úroveň příjmů nepřesáhla třetí stupeň (16,42 %). „Lidé zůstávají lidmi. Důležitá je materiální složka, ale důležitější jsou podmínky – profesní a osobní. Nikdo není připraven pracovat s lidmi, kteří jsou pro sebe nepříjemní a nalévají vodu z prázdné do prázdné, - shrnuje Dmitrij Voloshchuk. - Téma nemateriální motivace ruských firem je stále špatně zvládnuté, a to především z důvodu nevyčerpání potenciálu materiální motivace. Konkurence pro specialisty je z velké části způsobena tímto zdrojem. Ale protože už jsme v situaci, kdy kandidáti tvoří trh, a poptávka po nich je mnohem vyšší než nabídka, bude otázka nemateriální motivace v příštích letech akutní. Až mzdy dosáhnou stropu, budou se hledat jiné zdroje. A zde půjde ruský trh západní cestou: s největší pravděpodobností půjde o motivaci, která je pro firmu nákladná, ale zaměstnancům je poskytována ve formě nehmotných benefitů: sociální balíček, možnost bezplatného vzdělávání a rekreace, platby za řadu rodinných potřeb – životní pojištění, platby za vzdělání dětí atd. Tyto praktiky jsou na Západě dobře rozvinuté a brzy budou aktivně zaváděny v ruských společnostech.“

Jak objasnit tajemství

Vývoj motivačního systému pro každou společnost je individuální, závisí na mnoha vnitřních i vnějších faktorech. „Při vytváření motivačního systému je nutné především zjistit vnitřní postoje lidí a jak jejich vlastní cíle souvisí s cíli společnosti,“ zdůrazňuje Dmitrij Voloshchuk, konzultant Ecopsy Consulting. - V okamžiku, kdy se vytváří systém motivace pro operativní činnosti, je velmi důležité na jedné straně pochopit, co firma od zaměstnanců očekává a k čemu je připravena je motivovat, a na straně druhé pochopit, co firma od zaměstnanců očekává a k čemu je připravena. co lidé od firmy očekávají.

Pokud systém motivuje k jedné věci a lidé od firmy očekávají něco jiného, pak motivační systém nebude fungovat, protože pro tyto konkrétní lidi není vhodný. A naopak – motivační schémata by měla být adekvátní očekáváním firmy od zaměstnanců. Pokud firma od jednotky očekává týmovou práci, ale motivační systém je zaměřen na podporu projevu individuálních kvalit, nebere v úvahu, jak je člověk zapojen do týmové práce a pracuje na společném výsledku, soudržný tým nevyjde.

Vnitřní postoje lidí jsou těžko identifikovatelnou oblastí. Tvoří je sociální, skupinové a individuální preference, cíle a tradice. Ale i přes veškerou rozmanitost vnitřních motivů lze identifikovat některé charakteristické rysy, které jsou IT profesionálům vlastní.

Život od projektu k projektu

Nadezhda Shalashilina: „Nehmotná motivace je podvodní částí ledovce.“ Při výběru zaměstnanců manažeři sympatizují s podobně smýšlejícími lidmi. Díky tomu se tým postupem času skládá z lidí se stejným myšlením. Kromě zjevných výhod má tento přístup i některé nevýhody.

Dnes jsou vedoucími společností a jejich divizí v naprosté většině případů lidé zaměření na neustálý profesní a kariérní růst a IT sektor, jak již bylo uvedeno, se vyznačuje tím, že profesní růst má prioritu. Každý další krok profesního růstu zpravidla koreluje s účastí na jakémkoli projektu. V souladu s tím mnoho IT profesionálů vyvinulo designové myšlení. Stávají se vůdci a vybírají zaměstnance s podobnými obchodními kvalitami. Pokud bude práce IT oddělení v takové situaci organizována podle projektového principu, bude zvláště v dynamicky se rozvíjející společnosti velmi efektivní. Pokud ale současné provozní aktivity zaměstnanců nejsou označeny jasnými časovými úseky a jasně popsanými cíli, lidé na této „pláni“ rychle začnou ztrácet chuť do života a brzy se vydají hledat nové Everesty. „Každodenní aktivity takových zaměstnanců lze organizovat formou miniprojektů s jasnými cíli a jasným systémem hodnocení výsledků,“ říká Dmitrij Voloshchuk. "Motivace by měla být postavena tak, aby lidé viděli jasné pokyny a uvědomili si, co pro ně bude znamenat dosažení nebo nedosažení svých cílů."

Designové myšlení s sebou nese další nebezpečí. Lidé, kteří jsou na projektovou práci zvyklí, považují za nutné zapojit se do realizace co největšího počtu projektů bez ohledu na reálnou možnost jejich dokončení. Za hlavní ukazatel profesního neúspěchu považují zamítnutí projektu. IT oddělení se proto může zapojit do mnoha současně realizovaných interních projektů zaměřených na automatizaci různých podnikových procesů nebo zlepšování vytvářených systémů. Celkový objem práce přitom výrazně převyšuje možnosti dostupných zdrojů. Desítky projektů tak mohou být roky v nedokončeném stavu. „Zásadní rozdíl mezi interním IT oddělením a nezávislou společností realizující projekty na trhu je v tom, že interní oddělení nehodnotí svou vlastní ziskovost,“ poznamenává Dmitrij Voloshchuk. - Taková je situace ve většině IT oddělení velkých společností. Manažer by samozřejmě musel filtrovat návrhy interních zákazníků na základě zdrojů, které má k dispozici. Sám se ale zpravidla vyznačuje projektovým myšlením a tvořil tým stejně smýšlejících lidí. Kruh se uzavírá.

V takové situaci navrhujeme změnit hodnotovou orientaci – hlavní není počet realizovaných, ale počet úspěšně realizovaných projektů. Automaticky s tím souvisí i vytvoření filtru zákaznických návrhů – začnou být přijímány pouze ty projekty, ve kterých mají funkční celky skutečný zájem o práci. Zároveň je třeba ukončit evidentně beznadějné projekty, aby nedocházelo k plýtvání zdroji.“

Syndrom trenéra hráčů

Problém „hrajícího trenéra“ je pro IT oddělení velmi typický. IT pracovníci jsou skvělí profesionálové s vysokou úrovní znalostí a bohatými zkušenostmi. Od začínajících programátorů a systémových administrátorů se stali profesionály na vysoké úrovni, znají důkladně danou oblast a dobře rozumí tomu, co dělají jejich podřízení na všech úrovních. Jejich současná práce však leží spíše v oblasti managementu než ve specifické tematické oblasti. Hlavní funkcí těchto specialistů je stanovování úkolů a sledování jejich plnění. Znalost oboru a nedostatek manažerských dovedností však vedou k tomu, že mají tendenci příliš důkladně analyzovat každý problém, který zaměstnanci mají, nebo se zavazují nedostatky sami napravovat. Na jakoukoli žádost o pomoc nebo v procesu sledování realizace zakázek nereagují jako manažeři, ale jako inženýři. „Toto je velmi běžný problém v IT,“ poznamenává Dmitrij Voloshchuk. - Jednotka pracuje neefektivně, protože pracovníci vyššího služebního a kvalifikačního stupně vynakládají svůj čas a úsilí na řešení problémů svých podřízených. Svou práci mají velmi rádi a nedokážou si odmítnout zajímavé úkoly z oblasti předmětu, protože je manažerské úkoly tolik nefascinují. V takové situaci je velmi důležité vybudovat v motivačním schématu systém priorit. Pokud jsou zaměstnanci motivováni k obchodnímu výsledku, vyřeší problém jako celek, aniž by zacházeli do malých detailů.“

Veřejné přes soukromé

Dmitrij Voloshchuk: „Motivace by měla být postavena tak, aby lidé viděli jasná pravidla.“ Další častou chybou při vytváření motivačního systému je, když systém motivuje lidi pouze k individuální práci a všechny ukazatele odrážejí osobní efektivitu každého zaměstnance. Zaměstnancům v takové situaci chybí smysl pro tým, kolektivní vzájemná pomoc a podpora pohodlné práce. Navíc v týmu, kde se každý cítí jako „hvězda“, neexistuje žádný týmový efekt. Když lidé něco zpackali, podvědomě mají tendenci lobbovat za priority svých stránek, což zpomaluje společnou věc. Z práce týmu není dostatečný synergický efekt.

„Je nutné vytvořit ukazatele kolektivní práce jednotky,“ radí Dmitrij Voloshchuk, „a dosažení těchto ukazatelů podložit bonusovým systémem. Ceny v tomto případě budou rozděleny: část je vydána na základě obecných ukazatelů a část - na základě individuálních. V tomto způsobu motivace není nic převratného – tak byl například systém bonusů organizován v průmyslových podnicích již v sovětských dobách. Ale CIO téměř nikdy nenapadne aplikovat tyto zkušenosti na práci jejich podřízeného oddělení. Možná se na první pohled zdá absurdní myšlenka srovnávat práci člověka, který produkuje materiální hodnoty, s prací člověka, který vytváří intelektuální hodnoty. Ale když se podíváte blíže, existuje mnoho společného v procesu organizace jejich práce a cílů. Je pouze nutné vybudovat motivační systém přesně v souladu s očekáváním zaměstnanců.“

Poznámka CIO

Jako každá oblast činnosti, i oblast informačních technologií prochází různými fázemi životního cyklu. Nejprve tvůrci přicházejí do nové oblasti, ale postupem času se vyvíjejí technologie a objevuje se široká vrstva řemeslníků. Objeví se jasný postup, sada algoritmů a šablon určených k řešení problémů. To je nezbytné a nevyhnutelné. Vzhledem k tomu, že IT průmysl je poměrně mladý, kreativita se v něm poměrně nedávno proměnila v řemeslo. Proto je dnes typická situace, kdy IT specialista, který dosáhl nejvyšší odborné úrovně, ztrácí zájem o předmětnou oblast, což mu již nedává možnost řešit problémy stále vyšší složitosti. Nabízí se svátostná otázka: co dělat? „Existují dvě cesty ven: buď odsunout profesní priority do pozadí a užívat si života, nebo hledat nové uplatnění v profesionální činnosti,“ říká Dmitrij Voloshchuk. - Pokud je první možnost nepřijatelná, tak pro CIO může být řešením problému ve změně role, ve vstupu do manažerské činnosti. Navíc je IT prostředí uspořádáno tak, že člověk může dosáhnout velmi vysoké kariérní úrovně a přitom zůstat odborníkem.

Společnosti dnes vážně potřebují zlepšit efektivitu IT služeb, zvýšit jejich ovladatelnost. IT služby mají velké rozpočty, velké vyhlídky, velká rizika s negramotným managementem. Situace se dostala do kritického bodu, kdy je nutné dosáhnout kvalitativně nové úrovně řízení IT služeb. Společnosti již začaly umožňovat IT manažerům podílet se na řízení podniku, na strategickém plánování. V souladu s tím nebudou poptáváni pouze specialisté, ale specialisté s předpoklady a znalostmi manažera. Ti, kteří dokážou obě tyto role skloubit – expert a manažer – se již stávají konkurenceschopnými a zajímavými pro trh.“

Elena Nekrasová

Automatizace účetnictví pro každou firmu

Podíl