Marketingové náklady a hodnocení jejich efektivity. Marketingové metriky: Od obchodníka k vlastníkovi. Strategie ke zvýšení poptávky na trhu

Marketingová efektivita ve srovnání s finančními výsledky

Metriky marketingového výkonu

Návratnost investic do marketingu

Marketingové strategie a zvyšování ziskovosti

Návratnost investic do marketingu

souhrn

Logika trhu a strategické myšlení

Marketingové nástroje: Hodnocení výkonnosti

Klíčové ukazatele marketingové výkonnosti

Marketingové vzorce

NEKONEČNÉ NEKONEČNO

Interní vs. externí měření výkonnosti

Aktuální vs. indikátory konce výkonu

Efektivita marketingu

Tržní strategie

Interní vs. externí měření výkonnosti

Aktuální vs. indikátory konce výkonu

Měření ziskovosti marketingu

Čistý zisk z marketingu a ziskovost organizační jednotky

Marketing ROI - zaměření na zákazníka

Strategie ke zvýšení poptávky na trhu

Strategie ke zvýšení podílu na trhu

Strategie pro zvýšení příjmů na zákazníka

Variabilní strategie snižování nákladů

Marketingové výkonnostní strategie

Návratnost investic do marketingu

Návratnost investic do marketingu

Vliv marketingových ukazatelů ziskovosti na zisk

Marketing ROI: Zaměření na produkt

Marketingové hodnocení ziskovosti: Zaměření na zákazníka

Poznámky

Ukazatel 4. Podíl na trhu

Metrika 5. Potenciální zákazníci

Ukazatel 6. Přepočet

Ukazatel 7. LTV

Metrika 8. Ztracení zákazníci

Indikátor 9. CTR

Metrika 10. Cena za proklik

Ukazatel 11. Počet klientů

Ukazatel 12. Průměrný účet

Měření marketingové výkonnosti poskytují silný doplněk k tradičním měřením finanční výkonnosti. Umožňují marketingovým manažerům porozumět, monitorovat a řídit výkonnost trhu prostřednictvím marketingové strategie. Na rýže. jeden jsou uvedeny tři kategorie ukazatelů marketingové výkonnosti:

Ukazatele výkonnosti trhu. Tyto ukazatele hodnotí vnější tržní podmínky a atraktivitu trhů. Patří mezi ně rychlost růstu, podíl na trhu, atraktivita trhu, atraktivita odvětví a potenciál tržní poptávky.
Konkurenční výkonnostní ukazatele. Tyto externí ukazatele dokládají konkurenceschopnost produktů společnosti. Patří mezi ně výkonnost firmy ve vztahu k nabízení konkurenceschopné ceny, kvalita produktů a služeb, značka a náklady.
Ukazatele výkonnosti klienta. Tyto externí ukazatele charakterizují efektivitu spolupráce se spotřebiteli. Patří mezi ně hodnocení spokojenosti, udržení, informovanost zákazníků a vnímaná hodnota zákazníka.

Každý z těchto ukazatelů hraje důležitou roli při přechodu firmy na vyšší úroveň marketingové efektivity a ziskovosti.

Každá firma potřebuje k úspěchu jak interní, tak externí výkonnostní metriky. V souladu s rýže. jeden interní ukazatele jsou důležité pro kontrolu jednotkových nákladů, výdajů, obratu aktiv, produktivity zaměstnanců, produktivity kapitálu a celkové kalkulace ziskovosti. Ukazatele tržní aktivity jsou stejně významné pro poskytování externího hodnocení efektivity tohoto podnikání. Přestože auditorské firmy odvedly velký kus práce při vývoji metod pro výpočet interní výkonnosti jakékoli společnosti, další hranicí pro ně a pro firmy zabývající se průzkumem trhu bude vývoj standardizované metodiky pro hodnocení externí výkonnosti tržní aktivity. S oběma sadami výkonnostních metrik budou mít manažeři, ale i finanční analytici a akcionáři mnohem lepší pozici při hodnocení efektivity marketingu a společnosti jako celku.

Rýže. jeden. Finanční výkonnost ve srovnání
s metrikami marketingového výkonu

Hlavním účelem využití marketingových indikátorů je aktuální hodnocení jeho účinnosti. A protože řada jejích ukazatelů předjímá finanční výsledek, jsou důležité pro realizaci strategie a přímé dosažení tohoto výsledku. Ne všechny marketingové metriky jsou však hlavními ukazateli výkonnosti podniku. Existovat proud a koncové marketingové metriky. Oba jsou důležité, ale především první, protože jsou také předstihovými ukazateli finanční výkonnosti. Konečná čísla poměrně přesně odrážejí finanční výsledek.

Povědomí o produktu, záměr nákupu, vyzkoušení produktu a spokojenost a nespokojenost zákazníků spolu s tím, jak spotřebitelé vnímají srovnatelnou kvalitu produktu, kvalitu služeb a hodnotu pro zákazníky, to vše jsou aktuální marketingové metriky. Změny v každé kategorii, pozitivní nebo negativní, obvykle předcházejí skutečným změnám v nákupním chování spotřebitelů. V důsledku toho jsou tyto aktuální metriky myšlení a postojů zákazníků kritickými ukazateli budoucího nákupního chování, a tedy i výnosů a zisku.

Zákazníci jsou například spokojeni, ale jejich vnímání hodnoty vašeho produktu ve srovnání s možnostmi konkurence neustále klesá. Možná, že tento proces není způsoben vaším jednáním, je to jen kombinace jejich vnímaných přínosů versus náklady, která vedla k tomu, že se nabídka konkurence zvýšila. Konečný výsledek však máte: vnímání hodnoty vašeho produktu zákazníky se snížilo. Tato změna vnímání zase otevírá dveře konkurenčním produktům. S včasným varováním může tržní firma napravit své kroky dříve, než se její zákazníci stanou kupujícími jakéhokoli konkurenta. Bez zohlednění aktuální marketingové výkonnosti mohou problémy zůstat nepovšimnuty a nevyřešeny, dokud nebude po poklesu finančních výsledků jasné, že je něco špatně.

Stůl. jeden. Interní výkon versus externí
a aktuální výkon ve srovnání s konečnou

Odhadované perspektivy	Časová perspektiva
Odhadované perspektivy	Aktuální výkon	Konečné ukazatele
Interní (ve firmě)	Vady produktu Pozdní dodávky Chyby účtování Pohledávky obrat zásob	Čistý zisk/výnos Ziskovost prodeje Marže na jednotku Návratnost aktiv Obrat aktiv
Externí (na trhu)	Spokojenost spotřebitelů Srovnávací kvalita produktu Srovnávací kvalita služeb Záměry koupit Povědomí o produktu	Podíl na trhu Udržení zákazníků Srovnávací prodej nových produktů Tržby na zákazníka Míra růstu trhu

Jak je uvedeno v tab. jeden, externí koncové marketingové metriky zahrnují podíl na trhu, udržení zákazníků, tržby na zákazníka a další. Tyto metriky jsou odvozeny na konci konkrétního období finanční aktivity, každá z nich poskytuje jinou sadu nástrojů pro diagnostiku a analýzu toho, co se děje. .

Předpokládejme, že tržby vzrostou a předčí prognózy a finanční výsledek také dopadne lépe, než se očekávalo. Většina společností by byla s touto situací spokojena. Pokud však podstatou marketingu je, že firma ztrácí podíl na rostoucím trhu a špatné udržení zákazníků je maskováno nárůstem nových zákazníků, je důvod k obavám. Společnost, která nemá externí koncové marketingové ukazatele, má omezenou představu o vyhlídkách na efektivitu svých činností.

CommTech, společnost s 454 miliony dolarů, vyrábí širokou škálu zařízení pro lékařské, průmyslové a mezipodnikové trhy. Před pěti lety, po dlouhé době neúspěšné činnosti, stál v čele společnosti nový tým. Reorganizovala operace a vyvinula programy pro snížení jednotkových nákladů, správu režijních nákladů a podporu lepší správy aktiv. Kromě toho nový vedoucí tým zahájil komplexní prodejní školicí program, který umožnil prodejním pracovníkům zvýšit efektivitu prodeje z 1,4 milionu USD na 2,2 milionu USD na prodejce.

Výsledky byly senzační. Během 5 let nový manažerský tým téměř zdvojnásobil tržby a více než ztrojnásobil čistý příjem. Jak je vidět na rýže. 2-1, návratnost tržeb společnosti CommTech se zvýšila z 6,3 % na 12,1 % a návratnost aktiv vzrostla z 11,3 % na 26,7 %. Na základě těchto informací:

Jak byste ohodnotili výkon společnosti CommTech za posledních 5 let?
Jaké jsou nejpůsobivější aspekty operací společnosti CommTech?
Měl by CommTech pokračovat v této strategii dalších 5 let?

Rýže. 2-1. Finanční výsledky společnosti CommTech za 5 let

Ekonomické ukazatele	Základní rok	1	2	3	4	5
Objem prodeje, $ milionů	254	293	318	387	431	454
Náklady na prodané zboží, milion dolarů	183	210	230	283	314	331
Hrubý zisk, $ milionů	71	83	88	104	117	123
Marketingové a prodejní náklady, miliony dolarů	18	23	24	26	27	28
	37	38	38	41	40	40
	16	22	26	37	50	55
Návratnost prodeje, %	6,3	7,5	8,2	9,6	11,6	12,1
Aktiva, $ milionů	141	162	167	194	205	206
Návratnost aktiv, %	11,3	13,6	15,6	19,1	24,4	26,7

Většina z nás okamžitě usoudila, že výkon společnosti CommTech za posledních 5 let byl vynikající. Komu by se nelíbilo být v podniku, kde se tržby za 5 let téměř zdvojnásobily a tržby více než ztrojnásobily?

Navzdory tomuto působivému růstu se domníváme, že je chybou hodnotit výkon společnosti CommTech takto pozitivně, protože kritéria, která nás vedou k tak růžovému závěru, jsou pouze finanční výkonnostní ukazatele. Výnosy, čistý příjem, rentabilita tržeb, podíl hodnoty aktiv na tržbách a rentabilita aktiv jsou vynikajícími ukazateli interní finanční výkonnosti. Tato čísla však ne externí, nebo trh, představy o efektivitě společnosti. V důsledku toho nevíme, jak si vedl ve vztahu k externím kritériím, jako je růst trhu, konkurenční ceny, konkurenceschopná kvalita produktů a služeb a spokojenost a udržení zákazníků. Proto použití stejné strategie během příštích 5 let může, ale nemusí být nejlepší možností k dosažení růstu zisku.

Při použití tradiční metodologie hodnocení výkonu by většina z nás dospěla k závěru, že CommTech je skutečný příběh úspěchu. Můžeme však prokázat, že v reálném životě, navzdory veškerému vynaloženému úsilí, by celková ztráta společnosti a jejích akcionářů za období 5 let mohla činit 122 milionů USD, pokud jde o čistý příjem a peněžní tok. Takovýto nečekaný závěr vychází především z nedostatku ukazatelů společnosti, které hodnotí její místo na trhu, a také z přílišné důvěry ve volbu směru strategického myšlení a hodnocení výkonnosti v tradičních finančních ukazatelích.

Kromě interních ukazatelů finanční výkonnosti potřebuje každá firma sadu externích ukazatelů pro hodnocení tržní aktivity. I když nečiní účetní výkaznictví elegantnějším, poskytují, společně i jednotlivě, jiný, strategičtější pohled na výkonnost podniku. Na rýže. 2-2 jsou prezentovány výkonnostní ukazatele, které ukazují zcela odlišný obraz výkonnosti CommTech za posledních 5 let.

Rýže. 2-2. Výkon CommTech po dobu 5 let

Ukazatel výkonu	Základní rok
Růst objemu trhu v dolarech, %
Růst prodeje, %
Podíl na trhu, %
Udržení zákazníků, %
Noví klienti, %
Nespokojení zákazníci, %
Relativní kvalita produktu *
Relativní kvalita služeb *
Relativní prodeje nových produktů *

* Srovnávací index, kde 100 se rovná konkurenci, více než 100 je před konkurencí, méně než 100 je za konkurencí.

Je snadné vidět několik strategických nedostatků v postavení CommTech na trhu. Za prvé, růst prodeje společnosti CommTech byl působivý, ale méně intenzivní než tempo růstu trhu. Analýza ukazuje, že CommTech za posledních 5 let skutečně ztrácel podíl na trhu. Prodej nových produktů, kvality produktů a služeb ve srovnání s konkurenty se zhoršilo. Pokles relativní kvality produktů a služeb nemusí nutně znamenat, že se v CommTech skutečně zhoršily. V mnoha případech konkurenti jednoduše předskočili a byli schopni poskytovat špičkové produkty a služby. V relativním smyslu rychlejší pokrok v činnosti konkurentů způsobil, že jim CommTech v těchto oblastech vyhověl.

Zhoršující se kvalita spojená s klesajícím prodejem nových produktů ztěžovala udržení zákazníků, protože spokojenost zákazníků klesala a míra nespokojenosti rostla. V důsledku toho společnost zaznamenala pokles efektivity tržní činnosti, vysokou úroveň obratu mezi zákazníky a trvalý pokles podílu na trhu.

Jak by mohla ta či ona strategie ovlivnit zachování podílu na trhu? Aby si společnost CommTech udržela 20% podíl na rostoucím trhu, musí svůj marketing, rozpočet na výzkum a vývoj udržovat v souladu s tržní poptávkou a náklady konkurentů. Při této úrovni investic a 20% podílu na trhu jsou výsledky prezentované v rýže. 2-3, by bylo považováno za docela přesvědčivé.

Zatímco strategie udržení podílu na trhu by poskytla přibližně stejnou návratnost aktiv jako interní strategie, vytvořila by dalších 122 milionů USD v čistém zisku (před zdaněním). Po dobu 5 let tak společnost ztratila 122 milionů $ čistého zisku. Navíc, i když se ředění podílu na trhu zastaví a růst trhu se úplně zastaví, ztráty CommTech v příštích 5 letech porostou. Pokud bude trh nadále růst a podíl společnosti se sníží, pak se ušlé zisky CommTech během příštích 5 let pravděpodobně přiblíží 500 milionům dolarů.

Rýže. 2-3. Tržní strategie zaměřená na udržení 20% podílu na trhu

Ekonomické ukazatele	Základní rok	1	2	3	4	5
Objem prodeje, $ milionů	254	312	363	477	596	697
Náklady na prodané zboží, milion dolarů	183	216	251	339	415	484
Hrubý zisk, $ milionů	71	96	112	138	181	213
Marketingové a prodejní náklady, $ milionů	18	24	27	32	41	50
Ostatní provozní náklady, miliony dolarů	37	41	45	52	59	66
Čistý zisk (před zdaněním), milion dolarů	16	31	40	54	81	97
Návratnost prodeje, %	6,3	9,9	11,0	11,3	13,6	13,9
Aktiva, $ milionů	141	172	196	253	310	355
Návratnost aktiv, %	11,3	18,0	20,4	21,3	26,1	27,3
Konečný příjem (před zdaněním) * , milion $	0	9	14	17	31	42

* Rozdíl v objemech čistého zisku na Obr. 2-3 a 2-1 pro příslušný rok.

V situaci společnosti CommTech je zřejmé, že management řízený trhem má potenciál výrazně zvýšit příjmy. Základem efektivity trhu je závazek k metrikám, které sledují efektivitu a ziskovost marketingu.

Situace společnosti CommTech ukazuje důležitost metrik tržní výkonnosti. Většina systémů v podniku je navržena tak, aby sledovala příjmy, výdaje, výrobní režii, pohledávky, provozní náklady a zisky. Zákazníci společnosti jsou však jejím nejdůležitějším aktivem a jediným významným zdrojem pozitivních peněžních toků. Jejich odchod během růstu znamená, že firma musí více pracovat a zvyšovat náklady, aby nahradila každého ztraceného zákazníka novým.

Měření marketingové výkonnosti poskytují silný doplněk k tradičním měřením finanční výkonnosti. Umožňují marketingovým manažerům porozumět, monitorovat a řídit výkonnost trhu prostřednictvím marketingové strategie. Na rýže. 2-4 jsou uvedeny tři kategorie ukazatelů marketingové výkonnosti:

1. Ukazatele efektivnosti trhu. Tyto ukazatele hodnotí vnější tržní podmínky a atraktivitu trhů. Patří mezi ně rychlost růstu, podíl na trhu, atraktivita trhu, atraktivita odvětví a potenciál tržní poptávky.

2. Ukazatele konkurenceschopnosti. Tyto externí ukazatele dokládají konkurenceschopnost produktů společnosti. Patří mezi ně výkonnost firmy ve vztahu k nabízení konkurenceschopné ceny, kvalita produktů a služeb, značka a náklady.

3. Ukazatele aktivity klienta. Tyto externí ukazatele charakterizují efektivitu spolupráce se spotřebiteli. Patří mezi ně hodnocení spokojenosti, udržení, loajality, informovanosti zákazníka a vnímané hodnoty zákazníka.

Každý z těchto ukazatelů hraje důležitou roli při přechodu firmy na vyšší úroveň marketingové efektivity a ziskovosti. V následujících kapitolách si každou z nich představíme a popíšeme z hlediska praktické aplikace. V kapitole 1 jsme již počítali a operovali s ukazateli spokojenosti, udržení a loajality zákazníků a také s celkovým ziskem za celou dobu spolupráce se spotřebitelem. V průběhu prezentace obdržíme ukazatele marketingové výkonnosti, předvedeme, jak lze tyto ukazatele využít k jejímu řízení a jak ovlivňují ziskovost firmy.

Každá firma potřebuje k úspěchu jak interní, tak externí výkonnostní metriky. V souladu s rýže. 2-4 interní ukazatele jsou důležité pro kontrolu jednotkových nákladů, výdajů, obratu aktiv, produktivity zaměstnanců, produktivity kapitálu a celkové kalkulace ziskovosti. Ukazatele tržní aktivity jsou stejně významné pro poskytování externího hodnocení efektivity tohoto podnikání. Přestože auditorské firmy odvedly velký kus práce při vývoji metod pro výpočet interní výkonnosti jakékoli společnosti, další hranicí pro ně a pro firmy zabývající se průzkumem trhu bude vývoj standardizované metodiky pro hodnocení externí výkonnosti tržní aktivity. S oběma sadami výkonnostních metrik budou mít manažeři, ale i finanční analytici a akcionáři mnohem lepší pozici při hodnocení efektivity marketingu a společnosti jako celku.

Rýže. 2-4. Finanční vs. marketingové metriky výkonnosti

Zákazníci jsou například spokojeni, ale jejich vnímání hodnoty vašeho produktu ve srovnání s možnostmi konkurence neustále klesá. Možná, že tento proces není řízen vašimi činy, ale jednoduše kombinací jejich vnímaných přínosů a nákladů se zvýšila zákaznická hodnota nabízená konkurenty. Konečný výsledek však máte: vnímání hodnoty vašeho produktu zákazníky se snížilo. Tato změna vnímání zase otevírá dveře konkurenčním produktům. S včasným varováním může tržní firma napravit své kroky dříve, než se její zákazníci stanou kupujícími jakéhokoli konkurenta. Bez zohlednění aktuální marketingové výkonnosti mohou problémy zůstat nepovšimnuty a nevyřešeny, dokud nebude po poklesu finančních výsledků jasné, že je něco špatně.

Jak je uvedeno v rýže. 2-5, externí koncové marketingové metriky zahrnují podíl na trhu, udržení zákazníků, tržby na zákazníka a další. Tyto metriky jsou odvozeny na konci konkrétního období finanční aktivity, každá z nich poskytuje jinou sadu nástrojů pro diagnostiku a analýzu toho, co se děje. .

Rýže. 2-5. Interní vs. externí vs. aktuální vs. výsledek

Odhadované perspektivy	Časová perspektiva
Odhadované perspektivy	Aktuální výkon	Konečné ukazatele
Interní (ve firmě)	Vady produktu Pozdní dodávky Chyby účtování Pohledávky obrat zásob	Čistý zisk/výnos Ziskovost prodeje Marže na jednotku Návratnost aktiv Obrat aktiv
Externí (na trhu)	Spokojenost spotřebitelů Srovnávací kvalita produktu Srovnávací kvalita služeb Záměry koupit Povědomí o produktu	Podíl na trhu Udržení zákazníků Srovnávací prodej nových produktů Tržby na klienta Míra růstu trhu

Tržní ukazatele jsou nezbytné pro pochopení efektivity externích aktivit, ale na úspěch obecně působí kromě nich i další důležité faktory: řízení firmy, její růst, zvyšování zisku a základního kapitálu. Vezměme si například Santa Fe Sportswear, výrobce sportovního oblečení. Jeho tržby ve výši 125 milionů dolarů byly založeny na pěti produktových řadách. Společnost byla obecně zisková, ale dvě linky se prodávaly špatně; a poté se sešel vrcholový management Santa Fe Sportswear, aby zhodnotil výkon. Finanční ředitel připravil k diskusi shrnutí ziskovosti produktové řady, prezentované dne rýže. 2-6.

Rýže. 2-6. Ziskovost produktových řad Santa Fe Sportswear

Na základě těchto informací finanční manažer argumentoval následovně:

„Plýtváme prostředky na šortky a pletené svetry. Jeden z nich nevytváří příjem a druhý je ztrátový. Navrhuji je uzavřít a soustředit naše úsilí na nákladově efektivní produktové řady.“

Jak úspěšné by toto řešení bylo? Jak by měl marketingový manažer prezentovat publiku svůj názor na ziskovost řad šortek a pletených svetrů? Aby bylo možné posoudit, do jaké míry marketingová strategie přispívá k ziskům firmy, je nutné měřit ziskovost marketingu. Co je to marketingová návratnost investic? Jak to změřit? Jak to zvládnout? Může vnést trochu světla do ziskovosti krátké linky?

Abychom mohli vyhodnotit marketingovou ROI, musíme se blíže podívat na její prvky a určit, které jsou marketingovou funkcí ovlivněny. K tomu je třeba metodicky rozebrat prvky ziskovosti a marketingové strategie a studovat jejich vzájemný vliv. Nejlepší je začít se širokou definicí čistého zisku a poté rozvinout ziskovou rovnici do formulace, která spojuje úroveň ziskovosti se stavem trhu. Ve své nejobecnější podobě je čistý příjem společnosti jednoduše příjem mínus náklady:

Čistý příjem (před zdaněním) = příjmy - výdaje

Objem prodeje výše uvedené řady šortek je 10 milionů USD. Náklady na prodané zboží jsou 8 milionů USD. Různé náklady, které tvoří náklady na prodané zboží, jsou sečteny rýže. 2-7. Po odečtení provozních nákladů ve výši 3 mil. USD je čistý zisk před zdaněním 1 mil. USD.Z pohledu finančního manažera by vyřazení této produktové řady, která je zjevně nerentabilní, zvýšilo celkový zisk o 1 mil. USD.

Rýže. 2-7. Náklady na prodané zboží, marketingové náklady a provozní náklady

Náklady na prodané zboží jsou celkové náklady na výrobu produktu, které se liší podle prodaného objemu.
variabilní náklady	Zahrnuje nákup materiálu, přímou práci, balení, náklady na dopravu a jakékoli další náklady spojené s výrobou a dopravou produktu.
Výrobní režie	Náklady spojené s užíváním tohoto výrobního místa, zařízení a další fixní náklady nutné k provádění výrobní činnosti, rozdělené v poměru k objemu výroby
Marketingové a prodejní náklady - přímé náklady, které se liší v závislosti na marketingové strategii*
Marketing Management	Náklady spojené s řízením marketingu a zdroje potřebné k zajištění této funkce
Prodej, servis a podpora	Náklady na prodejce, zákaznický servis a technickou a administrativní podporu
	Veškeré náklady spojené s rozpočtem marketingové komunikace
Provozní náklady jsou režijní náklady, které se neliší v závislosti na marketingové strategii
Výzkum a vývoj	Náklady na vývoj nových a/nebo vylepšení starých produktů
Firemní režie	Režijní náklady na personál, právní podporu, odborné služby, náklady na firemní reklamu, ale i platy vrcholového vedení a zaměstnanců společnosti

* Marketingové a prodejní náklady jsou ve většině výročních zpráv tradičně považovány za součást prodejních, všeobecných a administrativních nákladů (SG&A - prodejní, všeobecné a administrativní náklady).

Zisk z prodeje kraťasů = objem prodeje - náklady na prodané zboží - provozní náklady = 10 milionů USD - 8 milionů USD - 3 miliony USD = -1 milion USD

Abychom však porozuměli marketingové ROI a jejímu dopadu na zisky společnosti, musíme počítat bez marketingových a prodejních nákladů. Tímto způsobem (viz níže) můžeme vidět, že čistá marketingová ROI/ROI generovaná z produktové řady šortek je ve skutečnosti 1 milion $.

Zisk z krátkého prodeje = objem prodeje - náklady na prodané zboží - marketingové a prodejní náklady - ostatní provozní náklady - 1 milion $ = 10 milionů $ - 8 milionů $ - 1 milion $ - 2 miliony $ = 1 milion $ (čistý marketingový příjem) - 2 miliony $ (běžné náklady)

Čistý příjem z marketingových aktivit pro produktovou řadu šortek je 1 milion USD a je měřítkem ziskovosti marketingu. Pokud by byla linka odstraněna, celkové zisky Santa Fe Sportswear by se snížily o 1 milion dolarů kvůli marketingovým příjmům generovaným linkou. Vzhledem k tomu, že marketingové a prodejní náklady s tím spojené již nejsou nutné, jsou nulové. Přesto na to byly vyčleněny 2 miliony dolarů provozních nákladů. Pokud by byla linka zlikvidována, tyto 2 miliony dolarů by musely být přerozděleny do jiných produktových řad, což by je snížilo na zisk. Abychom mohli přijímat efektivní tržní rozhodnutí, musíme oddělit marketingové a prodejní náklady od celkových fixních provozních nákladů. Právě to tvoří ukazatel čistého zisku z prostředků investovaných do marketingu. Stanovuje skutečnou ziskovost jakékoli produktové řady bez zohlednění jakýchkoli obecných obchodních režijních nákladů, které přímo nesouvisejí se samotnou řadou.

Čistá návratnost investic do marketingu je zaměřena na produkt.

Pokud použijeme čistou návratnost investic do marketingu jako ukazatel, můžeme lépe porozumět (viz obr. rýže. 2-8) jak marketingové strategie přispívají k celkovému zisku firmy.

Zisk (před zdaněním) = NMC na všechny produkty - provozní náklady = - provozní náklady = [15,5 $ + 6,0 $ + 5,5 $ + 1,0 $ + 2,0 $] - 20,0 $ = 10 milionů $

Rýže. 2-8. Produktová řada: Čistý marketingový zisk

Sportovní oblečení Santa Fe	Větrovky	Klasický Polo tričko	Pletené zboží svetry
Objem prodeje, $ milionů
Náklady na prodané zboží, $ milionů
Hrubý zisk, $ milionů
Marketingové a prodejní náklady, miliony dolarů
Čistý příjem z marketingu
Provozní náklady, $ milionů
Čistý zisk (před zdaněním), $ milionů

NMC je naše marketingová hodnota ROI. Tyto složky ziskovosti jsou z velké části pod kontrolou marketingové funkce, zatímco provozní náklady jsou řízeny obecným managementem. Čistý příjem společnosti, jak je uvedeno níže, lze proto interpretovat s ohledem na skutečnost, že marketing ovládá jeho složku NMC:

Čistý příjem (před zdaněním) = NMC - běžné výdaje

Z tohoto pohledu se jakákoli marketingová strategie podílí na produkci určitého čistého zisku z prostředků do ní vložených. Aby společnost dosáhla zisku, musí hodnota NMC převyšovat provozní náklady firmy.

Využitím čistého příjmu z marketingu jako prostředku hodnocení jeho ziskovosti může marketingový manažer snadněji určit dopad marketingové strategie na generování zisku. Každý trh nebo výroba produktu by měla být řízena tak, aby získala kladná hodnota NMC. Marketingová rozhodnutí tak lze hodnotit nejen z hlediska nárůstu výnosů a podílu na trhu, ale také z hlediska toho, jak jejich úroveň NMC ovlivňuje zisky.

Rozdělíme-li marketingový zisk na hrubý zisk a marketingové náklady, dostaneme určitou úroveň ziskovosti. Hrubý zisk pak lze rozdělit na objem a marži a objem lze rozdělit na tržní poptávku a podíl na trhu. Pokud pak vydělíme marži cenou mínus variabilní náklady, můžeme vidět, jak cenotvorba ovlivňuje marketingové příjmy. Nakonec po odečtení nezbytných marketingových nákladů vidíme, jak může úprava různých prvků marketingovým manažerem ovlivnit ziskovost.

NMC = Hrubá marže – Marketingové náklady = (objemové jednotky) × (jednotková marže) – Marketingové náklady = Tržní poptávka × Tržní podíl × Cena (jednotky) × Variabilní náklady (na jednotku) – Marketingové náklady

Pomocí tohoto rozdělení čistého příjmu z marketingu ke studiu ziskovosti marketingu budeme moci přezkoumat ziskovost produktových řad Santa Fe Sportswear. Na rýže. 2-8 uvádí, že NMC v současné době stojí na 15,5 milionu dolarů v důsledku marketingové strategie Santa Fe Sportswear pro kalhoty. Cena je 40 USD za jednotku, variabilní náklady jsou 25 USD za jednotku a marketingové náklady jsou 7 milionů USD.

NMC (kalhoty) = (12 mil. × 0,125) × (40 USD – 25 USD) – 7 mil. USD = 1,5 mil. USD × 15 – 7 mil. USD = 22,5 mil. USD – 7 mil. USD = 15,5 mil. USD

Abychom demonstrovali dopad marketingové strategie na ziskovost, předpokládejme, že za účelem zvýšení podílu z 12,5 % na 15 % nabídl marketingový manažer pro řadu kalhot Santa Fe Sportswear snížení ceny o 10 %. Tato marketingová strategie by vedla ke zvýšení tržeb o 300 000, ale s menší marží (15 USD vs. 11 USD). Konečným výsledkem této strategie by bylo snížení NMC z 15,5 milionu USD na 12,8 milionu USD, a tedy snížení čistého zisku o stejnou částku.

NMC (kalhoty) = - 7 milionů $ = - 7 milionů $ = 19,8 milionů $ - 7 milionů $ = 12,8 milionů $

Společnost s více produktovými řadami má více zdrojů čistého příjmu ze svých marketingových investic. Součet NMC všech těchto linií je jediným zdrojem peněžních toků firmy; jak je uvedeno níže, vše ostatní jsou náklady:

A nyní se vraťme k dříve položené otázce: „Je rozhodnutí ukončit výrobu řady kraťasů a pletených svetrů oprávněné? Zlepší to výsledky Santa Fe Sportswear?“

Na rýže. 2-9 poskytuje přehled tržní ziskovosti produktové řady Santa Fe Sportswear a celkového čistého zisku společnosti (před zdaněním). Každá řada má kladný čistý příjem z marketingu, což znamená, že každá z nich kladně přispívá k provozním nákladům a čistému příjmu (před zdaněním). Pokud předpokládáme, že se provozní náklady firmy po ukončení výroby šortek a pletených svetrů nezmění, pak se čistý příjem před zdaněním ve skutečnosti sníží o částku NMC generovanou těmito dvěma řadami. Kvůli jejich likvidaci klesnou tržby o 25 milionů dolarů a čistý zisk se sníží z 10 na 7 milionů dolarů.

Rýže. 2-9. Sportovní oblečení Santa Fe: ROI marketingu zaměřeného na produkty

Ukazatele Sportovní oblečení Santa Fe	Větrovky	Klasické polo trička	Pletené svetry
Poptávka trhu, miliony jednotek
Podíl na trhu, %
Objem prodaných produktů, milion kusů
Průměrná jednotková cena, $ milionů
Objem prodeje, $ milionů
Průměrné náklady na jednotku, milion dolarů
Průměrná marže na jednotku, $ milionů
Hrubý zisk, $ milionů
milión

Provozní náklady, $ milionů
Čistý zisk (před zdaněním), milion dolarů

Je znázorněn další způsob, jak může marketingový manažer vizuálně demonstrovat příspěvek každé produktové řady k celkovému čistému příjmu rýže. 2-10. Jak je znázorněno, každé pravítko vytváří kladné NMC. Ve výsledku se každý z nich podílí na pokrytí běžných výdajů a dosažení čistého zisku. Vyřazení některého z těchto produktů bez úměrného snížení provozních nákladů povede ke snížení čistého zisku.

Účetní systémy jsou obvykle postaveny kolem výroby. Příjmy a výdaje přímo souvisí s výrobou zboží nebo služeb. Náklady, které přímo nesouvisejí s výrobou, jsou podle některých dohodnutých účetních pravidel připisovány výrobkům nebo službám, ale tato metoda nemá nic společného se spokojeností zákazníků nebo vyděláváním peněz. Abychom mohli vyvinout marketingové strategie, které uspokojí zákazníky a zvýší zisky, a abychom mohli lépe pomáhat marketingovým týmům při kontrole ziskovosti trhu, musíme překročit horizonty pevné účetní vize. Využíváme k tomu alternativní způsob kontroly příjmů společnosti, variabilních a fixních nákladů a čistého zisku.
Rýže. 2-10. Santa Fe Sportswear: Line Marketing ROI

Reportovat o aktivitách jednotlivých produktů je pohodlné, ale je potřeba sledovat výkonnost firmy i podle trhů a podle spotřebitelů. Bez ohledu na to, jak dobré jsou produkty nebo služby společnosti, cash flow nastává pouze tehdy, když zákazník nakoupí. Firma může vyrábět nekonečné množství zboží a služeb, ale počet skutečných a potenciálních zákazníků na jakémkoli trhu je omezený. Cílem marketingové strategie je přilákat, uspokojit a udržet cílové zákazníky, aby se zvýšila zisková marže firmy.

Použitím zákazníků a tržních segmentů jako účetních jednotek můžeme hlouběji porozumět ziskovosti trhu a tomu, jak ji zvýšit. Nejprve se však podívejme, jak může vypadat marketingový report ROI.

Rýže. 2-11 odráží aktivity Santa Fe Sportswear na třech trzích, na kterých působí. Jak můžete vidět, pomocí přístupu založeného na produktu nebo trhu získáme stejné hodnoty pro celkový příjem, hrubou marži, marketingový čistý příjem a čistý příjem pro společnost jako celek. Každý z přístupů však představuje jiné chápání tržního řízení. Obojí je důležité a má svůj význam. Finanční výkaz založený na produktu ( rýže. 2-9), přispívá k pochopení kategorií, jako je objem výroby, cena zboží a také marže na jednotku produkce. Zpráva, která se zaměřuje na zákazníka ( rýže. 2-11) nám pomáhá pochopit spotřebitelskou poptávku, podíl a počet kupujících, výnosy a variabilní náklady na zákazníka. V tomto případě všechny tři tržní segmenty generují kladný čistý zisk. Na rýže. 2-9 výroba kraťasů a pletených svetrů nepřispívá ke kladnému čistému příjmu, ale rýže. 2-11 je vidět, že každý segment přináší významné NMC. Vyloučení kteréhokoli z těchto produktů by mělo za následek nižší zisky segmentu trhu a nižší celkové zisky pro Santa Fe Sportswear.

Rýže. 2-11. Santa Fe Sportswear: ROI marketingu zaměřeného na kupující

Sportovní oblečení Santa Fe	Tradiční kupující	Zákonodárci
Tržní poptávka (celkový počet spotřebitelů), os.
Podíl na trhu, průměr, %
Počet kupujících, lidí
Průměrný příjem na zákazníka, $
Objem prodeje, $ milionů
Průměrné náklady na jednotku, $
Průměrná marže na jednotku, $
Hrubý zisk, $ milionů
Marketingové a prodejní náklady, $ milionů
milión
Provozní náklady, $ milionů
Čistý zisk (před zdaněním), milion dolarů

Pomocí produktu nebo zákazníka jako jednotky analýzy můžeme vyhodnotit různé aspekty čisté návratnosti investic do marketingu, abychom získali hlubší porozumění při vývoji marketingových strategií, které jsou vytvářeny za účelem zvýšení ziskovosti 8 . Jak je uvedeno v rýže. 2-12, každý prvek rovnice NMC nabízí příležitost vytvořit marketingovou strategii, která ovlivní váš konečný výsledek. V každém případě musí NMC navrhované strategie překročit aktuální hodnotu NMC, aby byl zajištěn růst čistého zisku tohoto obchodu. Tato podmínka omezuje rozsah základních marketingových strategií, které může firma zvážit za účelem zvýšení NMC.

Rýže. 2-12. Klíčové marketingové strategie a růst zisku

Pojďme se podívat na výkon Santa Fe Sportswear mezi tradičními kupujícími, zobrazeno na rýže. 2-11. Jak můžete vidět, jejich hodnota NMC je v současné době 15,4 milionů USD na základě 9% podílu na tržní poptávce od 6,8 milionů zákazníků, tržeb 90 USD na zákazníka, variabilních nákladů na zákazníka 55 USD a marketingových nákladů rovnajícím se 6 milionům USD.

Tradiční kupující NMC = - 6 mil. USD = - 6 mil. USD = 21,4 mil. USD – 6 mil. USD = 15,4 mil. USD

Marketingové strategie ke zvýšení ziskovosti pro tento segment by mohly zahrnovat studie tržní poptávky, podílu na trhu, výnosů nebo variabilních nákladů na zákazníka nebo marketingových nákladů. Ve zbývající části této části knihy probereme tržní strategie navržené v rýže. 2-12 a zhodnotit jejich možný dopad na konečný výsledek Santa Fe Sportswear pro každou ze zmíněných metrik.

Na mnoha trzích je hlavní výzvou a problémem marketingu přilákat ještě více spotřebitelů. Je například jasné, že velká část růstu ziskovosti hudebních přehrávačů, mobilních telefonů a osobních počítačů je způsobena novými zákazníky. Marketingové strategie k přilákání více spotřebitelů a zvýšení tržní poptávky jsou tedy způsoby, jak zvýšit zisk firmy. Potenciál pro to existuje, pokud je společnost schopna udržet nebo zvýšit svůj podíl na trhu přilákáním nových kupců. Zisk však poroste pouze v případě, že NMC získané prostřednictvím navržené marketingové strategie překročí NMC současné fáze.

Například tradiční manažer marketingu nakupujících v Santa Fe Sportswear věří, že poptávka po tomto segmentu by se mohla zvýšit z 6,8 milionů na 8 milionů s 50% nárůstem marketingové aktivity. Pokud by se toho podařilo dosáhnout, při zachování 9% podílu Santa Fe Sportswear, pak by se počet kupujících zvýšil o 108 000 lidí. Do jaké míry by však navrhovaná strategie zvýšila ziskovost marketingu pro segment tradičních kupujících a zvýšila celkovou ziskovost společnosti?

Na základě níže uvedených výpočtů lze tuto marketingovou strategii právem nazvat účinnou. NMC by se zvýšila o 0,8 milionu $ (z 15,4 milionu $ na 16,2 milionu $). Příliv 108 000 nových zákazníků by společnosti umožnil snadno pokrýt další 3 miliony dolarů na marketingové náklady potřebné k podpoře tohoto růstu.

Tradiční kupující NMC = - 9 mil. USD = - 9 mil. USD = 25,2 mil. USD – 9 mil. USD = 16,2 mil. USD

Někdy, aby vytvořila poptávku a budoucí zisky, může firma krátkodobě snížit skutečnou NMC. Diskontovaný peněžní tok dlouhodobé strategie však musí převyšovat peněžní tok ze současné strategie, aby byl tento přístup oprávněný.

Snad nejběžnější marketingovou strategií pro růst příjmů a zisku je zvýšení podílu na trhu. Téměř pro každý trh je vypracována strategie s cílem zvýšit podíl firmy na něm. Platí stejná pravidla, protože jakákoli strategie vstupu na trh vyžaduje změny peněz a/nebo marží. Pro zvýšení ziskovosti firmy je proto nutné, aby ukazatel NMC v penetrační strategii převyšoval svou aktuální hodnotu NMC. Například v segmentu kamenných prodejen by Santa Fe Sportswear mohla implementovat strategii zvýšení svého podílu na trhu z 9 % na 11 % snížením cen o 10 %. Níže je uvedeno, že 136 000 dalších kupujících nestačilo na vyrovnání nižší přirážky kvůli 10% snížení ceny. V důsledku toho - plánované snížení čistého zisku z marketingu z 15,4 USD na 13,45 milionu USD.

Tradiční kupující NMC = - 6 mil. USD = - 6 mil. USD = 19,45 mil. USD – 6 mil. USD = 13,45 mil. USD

Firma se silnou pozicí na zavedeném trhu může dojít k závěru, že zvyšování tržní poptávky nebo podílu na trhu je nereálné nebo nerentabilní. Její zákazníci jsou však stále nejlepším strategickým aktivem a studium jejich potřeb může naznačovat potřebu vytvářet nové produkty a služby. K odhadu celkového dopadu na zisk takové marketingové strategie bude muset společnost předpovědět možné maximální ceny a požadované zvýšení průměrných nákladů (na jednotku).

Je třeba vzít v úvahu také pravděpodobné dodatečné marketingové náklady, jako jsou dodatečné náklady na reklamu, které by byly nutné k informování stávajících zákazníků o vylepšeném produktu nebo službě. Jako příklad dopadu strategie tržeb na zákazníka na zisk uveďme segment tradičních kupujících. Výrazné vylepšení sortimentu produktové řady by mohlo zvýšit průměrný příjem na zákazníka z 90 USD na 100 USD. To by však také zvýšilo jednotkové variabilní náklady na zákazníka o 5 USD kvůli zvýšeným výrobním nákladům. Kromě toho budou zapotřebí další 2 miliony dolarů v marketingových výdajích na informování spotřebitelů o vylepšené produktové řadě a sdělení jejích výhod. Jak je uvedeno níže, taková strategie by vedla ke zvýšení NMC o 1,1 milionu USD ze současných 15,4 milionu USD.

Tradiční kupující NMC = - 8 mil. USD = - 8 mil. USD = 24,5 mil. USD – 8 mil. USD = 16,5 mil. USD

Dalším způsobem, jak zvýšit čistý příjem, je snížit variabilní náklady (jednotkové náklady). Například nová distribuční strategie pro daný trh nebo segment trhu může snížit náklady na dopravu a prodejní provize. Taková strategie by snížila variabilní náklady na jednotku a zvýšila marži na jednotku, ale firma by se musela starat o míru spokojenosti zákazníků, ke které by tento alternativní distribuční systém vedl. Pokud bude míra spokojenosti nadále klesat, ovlivní to také udržení zákazníků. Čistý příjem se nakonec bude postupně snižovat, i když se firmě podaří dosáhnout nižších variabilních nákladů a vyšších marží na jednotku. Úspěšná marketingová strategie tedy musí udržovat nebo zlepšovat spokojenost zákazníků a generovat růst čistého zisku prostřednictvím zvýšené NMC.

Pokračujme příkladem Santa Fe Sportswear. Marketingový manažer odpovědný za segment tradičních nakupujících vyhodnocuje nový systém registrace objednávek a fakturace, který může zlepšit spokojenost zákazníků a snížit variabilní náklady na zákazníka o 5 USD. Tento nový systém však přidá další 1 milion dolarů ročně na fixních marketingových nákladech. Systém slouží ke zvýšení spokojenosti zákazníků a snížení variabilních nákladů, ale bude přínosem pro ziskovost? Následující ukazuje, že navrhovaný systém registrace objednávek a fakturace zvýší čisté příjmy z marketingu o 2,1 milionu USD a zároveň zlepší spokojenost zákazníků i ziskovost společnosti.

Tradiční kupující NMC = - 7 mil. USD = - 7 mil. USD = 24,5 mil. USD – 7 mil. USD = 17,5 mil. USD

Dalším způsobem, jak zvýšit ziskovost marketingové strategie, je snížení fixních nákladů na marketing, tedy jejich efektivnější využití k dosažení konkrétního cíle. Čím více se firma zaměří na cílové spotřebitele, tím méně bude muset utrácet a tím méně bude muset utratit, aby dosáhla svých požadovaných marketingových cílů. Alternativní formy distribuce mohou navíc ovlivnit výši požadovaných fixních marketingových nákladů. Například společnost s omezenými finančními zdroji, místo aby vynaložila fixní náklady na přímý prodej a distribuci, si může vybrat velkoobchodníka/distributora. Santa Fe Sportswear v současné době využívá své vlastní obchodní zástupce k obsluze svých tradičních zákazníků a jak jsme viděli, utrácí 6 milionů dolarů na marketingové náklady, aby dosáhla 9% podílu na trhu. Společnost vnímá posun k využívání obchodních zástupců výrobců jako způsob, jak snížit marketingové náklady. Je ochotna jim zaplatit 10% provizi z prodeje, aby snížila své vlastní náklady o 2 miliony dolarů. Jak však ukazují výpočty níže, 10% provize je z hlediska marže příliš mnoho. Společnost je tedy ziskovější používat svou současnou strategii, protože současná NMC (15,4 milionů $) je vyšší než NMC, které lze dosáhnout touto marketingovou strategií.

Tradiční kupující NMC = - 4 miliony $ = - 4 miliony $ = 15,9 milionů $ - 4 miliony $ = 11,9 milionů $

Zatímco marketingová metrika čisté návratnosti nám umožňuje měřit dopad marketingové strategie na ziskové marže, nepomáhá nám získat přehled o relativní marketingové efektivitě různých NMC. Například, jak je uvedeno níže, Frito-Lay loni obdržela 4 miliardy dolarů v NMC, zatímco Nokia měla 6,9 miliardy dolarů v NMC:

Čistý marketingový zisk (Frito-Lay) = tržby × hrubá zisková marže – marketingové a prodejní náklady = 14,2 miliardy $ × 46 % – 2,5 miliardy $ = 4,03 miliardy $

Čistý marketingový příjem (Nokia) = tržby × hrubá zisková marže – marketingové a prodejní náklady = 22,6 miliardy $ × 39 % – 1,9 miliardy $ = 6,9 miliardy $

Vzhledem k tomu, že tyto společnosti mají výrazně odlišné objemy prodeje (14,2 USD vs. 22,6 miliardy USD), je těžké posoudit, která z nich byla efektivnější při generování marketingových příjmů. Abychom prozkoumali tento problém, analyzujeme dvě měření ziskovosti marketingu, která měří jak ziskovost marketingu každé společnosti, tak účinnost jejich strategií. Tyto metriky nám také pomohou lépe pochopit, jak marketingová návratnost investic ovlivňuje celkovou finanční výkonnost.

Jako první měřítko marketingové ziskovosti zkoumáme marketingovou ziskovost prodeje. Vydělením hodnoty NMC objemem prodeje zjistíme výši příjmů z prodeje. Ačkoli Frito-Lay a Nokia měly velmi odlišné sazby, obě společnosti obdržely přibližně 30% marketingových ROS.

Marketing ROS = čistý marketingový zisk / objem prodeje × 100 %

Marketing ROS (Frito-Lay) = 4,0 miliardy $ / 14,2 miliardy × 100 % = 28,2 %

Marketing ROS (Nokia) = 6,9 miliardy $ / 22,6 miliardy $ × 100 % = 30,5 %

Jaká úroveň marketingu ROS označuje vysoký výkon? Abychom lépe vyhodnotili a odlišili dobré, průměrné a špatné ROS, prozkoumejme je ve spojení s finanční výkonností čtyř konkurenčních firem. Na rýže. 2-13 prezentuje objem prodeje, hrubý zisk a marketingovou ziskovost čtyř společností soutěžících na trhu sportovního vybavení. Rossignol, i když není podle tržeb největší, měl nejvyšší marketingové ROS 44 %. Na konci řady s nejnižším skóre je peklo 14 %. Mezi nimi jsou Salomon (marketingové ROS = 21 %) a K2 (marketingové ROS = 15 %). Při porovnání příslušných marketingových zisků těchto čtyř známých společností snadno zjistíme, že celková ziskovost úzce souvisí s marketingovým ROS. V každém případě platí, že čím vyšší je marketingové ROS, tím vyšší je finanční výkonnost, měřená z hlediska celkové návratnosti tržeb, návratnosti vlastního (vlastního) kapitálu a návratnosti vloženého kapitálu.

Rýže. 2-13. Marketing ROS a celková ROI

Ukazatele	Rossignol	Průměrná hodnota
Objem prodeje, $ milionů

Hrubý zisk, $ milionů
Marketingové metriky
Marketing a prodej, % tržeb *
Čistý příjem z marketingu, milion dolarů
Marketingová návratnost prodeje, %
Finanční ukazatele
Návratnost prodeje, %

návratnost vloženého kapitálu,

* Výpočet na základě všeobecných, administrativních a prodejních nákladů (SG&A).

Druhé měřítko ziskovosti marketingu měří návratnost investic. Uznáváme-li NMC jako prostředek marketingové návratnosti investic, můžeme to standardizovat vydělením NMC kapitálovými investicemi, což jsou marketingové a prodejní náklady, jak je uvedeno níže. Výsledkem je míra návratnosti investic do marketingu, která manažerovi umožňuje vyhodnotit efektivitu marketingových nákladů, které byly použity k dosažení této úrovně ziskovosti.

Marketing ROI také umožňuje porovnat marketingový výkon různých strategií nebo jedné společnosti proti druhé.

Poměr NMC k marketingovým a prodejním nákladům ukazuje, jak efektivní je tento rozpočet při generování marketingových příjmů. Například celkový NMC Frito-Lay je 4 miliardy USD s marketingovým rozpočtem 2,5 miliardy USD. Marketingový výkon je 160 %, což znamená, že každý dolar marketingového rozpočtu generuje NMC = 1,60 USD. Výkon společnosti Nokia je však ještě vyšší: její marketingová výkonnost, jak je uvedeno níže, je 363 %.

Zatímco každá z těchto společností dosáhla vynikajících marketingových ROS, Nokii se podařilo dosáhnout této úrovně ziskovosti s dvojnásobnou efektivitou. Jinými slovy, Nokia je schopna získat stejné ROS s menšími marketingovými prostředky.

Vraťme se k naší analýze čtyř výrobců sportovního vybavení, rýže. 2-14 můžeme vidět, jak marketingová výkonnost koreluje s různými ukazateli celkové finanční výkonnosti.

Rýže. 2-14. Marketing ROI a celková ziskovost

Ukazatele	Rossignol	Průměrná hodnota
Efektivita marketingu
Marketing a prodej, % tržeb *
Marketing ROS, %
Marketingová návratnost investic, %
Finanční ukazatele
Návratnost prodeje, %
Návratnost vlastního kapitálu, %
Návratnost vloženého kapitálu, %

Z hlediska marketingového ROS mají společnosti s vyšší úrovní marketingové výkonnosti vyšší návratnost tržeb, návratnost vlastního kapitálu a návratnost investovaného kapitálu. Je vidět, že Rossignol vede jak v marketingové ziskovosti, tak ve všech ostatních celkových finančních ukazatelích. Head zaostává v marketingové návratnosti investic a ve všech ostatních ukazatelích celkové finanční výkonnosti.

Abychom ilustrovali dopad marketingových ROS na zisk na příkladu těchto společností, vytvořili jsme grafy uvedené v rýže. 2-15. Ve většině případů jsme neměli údaje o marketingových a prodejních nákladech. Museli jsme použít prodejní, režijní a administrativní náklady (SGA), které tvoří většinu marketingových a prodejních nákladů. Pomocí těchto dat jsme získali následující výsledky. Marketingové ROS sloupce ve spodní části grafu dosáhlo méně než 15 % a průměrná ROI byla -9 %. Střední sloupec marketingového ROS má průměrnou ROIC 4 %. Nejvyšší marketingový ROS třetí příčky však dosáhl průměrné ROIC 28 %, s odpovídajícím průměrným marketingovým ROS přes 35 %.

Rýže. 2-15. Ukazatele finanční výkonnosti a ziskovosti marketingu

ROIC se také může měnit s různými úrovněmi marketingové ROI. Marketingová ROI (méně než 100 %) měla zápornou ROIC, zatímco nejvyšší třetí sloupec (více než 250 %) měl hodnotu ROIC 24 %.

Tržně orientovaná společnost působí ve třech hlavních oblastech:

1. Monitoruje tržní výkonnost marketingu.

2. Měří marketingový zisk ve vztahu k produktu a/nebo trhu.

3. Organizuje své aktivity kolem trhů, nikoli produktů.

Bez souboru externích měřítek výkonnosti trhu firma nikdy nezjistí svou výkonnost. Ve společnosti CommTech stálo přílišné spoléhání na tradiční měření interní výkonnosti podnik a jeho akcionáře 122 milionů dolarů v čistém zisku. Důležitým krokem v rozvoji tržního podnikání je tedy vývoj základního souboru externích ukazatelů marketingové výkonnosti. Ty mohou zahrnovat současnou výkonnost, která obvykle předchází měření finanční výkonnosti, a výkonnost na konečném trhu, která bude pravděpodobně více odpovídat konečnému výsledku.

K rozvoji a implementaci marketingových strategií zaměřených na zvýšení spokojenosti zákazníků a zvýšení zisků musí být společnost schopna vyhodnotit ziskovost marketingového řešení. To znamená, že společnost musí mít jasno v tom, jaké budou příjmy z obsluhy cílového spotřebitelského trhu a všechny související náklady. Ve většině účetních systémů vzniká problém alokace režijních nákladů. To může výrazně narušit vnímání ziskovosti společnosti a následně vést k chybným rozhodnutím, která ziskovost ve skutečnosti snižují. Aby firma zvýšila ziskovost, musí zvýšit čistý zisk z marketingu. Alokace režijních nákladů zkreslí obraz ziskovosti. Pokud účetní na této distribuci trvají, požádejte je, aby to provedli ne před, ale po sčítání NMC, abyste měli jasnou představu o tom, jak je marketing efektivní z hlediska nákladů.

Strategie určené ke zvýšení marketingového čistého příjmu jsou spojeny s rostoucí poptávkou na trhu, zvyšováním podílu na trhu, snižováním variabilních nákladů nebo zvyšováním ziskovosti marketingu. Pokud jde o efektivitu marketingových strategií, představili jsme dva ukazatele její ziskovosti. Marketing ROS (hodnota NMC dělená objemem prodeje) pomáhá při posuzování ziskovosti marketingových alternativních strategií nebo různých společností, pokud existuje velký rozdíl v jejich objemech prodeje. Marketing ROI (hodnota NMC dělená výší marketingových a prodejních nákladů) umožňuje vyhodnotit efektivitu různých marketingových strategií ve vztahu k zisku a investicím. Ukázali jsme, že obě marketingové ROI úzce souvisí s finanční výkonností, což dokazuje ROI.

1. Proč jsou ukazatele výkonnosti trhu důležité pro dosažení růstu ziskovosti?

2. Jak se liší měření výkonnosti trhu od interních měření výkonnosti? Proč je potřeba obojí?

3. Proč každá společnost potřebuje jak interní (finanční), tak externí (tržní) ukazatele výkonnosti?

4. Jakou roli hrají měřítka marketingové výkonnosti při dosahování růstu ziskovosti?

5. Proč jsou důležité ukazatele výkonnosti?

6. Jaký je zásadní rozdíl mezi ukazatelem marketingové výkonnosti a ukazatelem finanční výkonnosti?

7. Proč je aktuální výkon důležitou součástí úspěšné marketingové strategie? Jaký je vztah mezi aktuálními a konečnými ukazateli?

8. Jaké jsou hlavní rozdíly mezi účtováním na základě údajů o produktech a účtováním na základě informací o zákaznících?

9. Jak čistý příjem z marketingu pomáhá firmě lépe pochopit dopad marketingové strategie na dosahování zisku?

10. Jaký je rozdíl mezi variabilními a fixními náklady?

11. Proč jsou marketingové náklady považovány za smíšené náklady a náklady na prodané zboží za variabilní náklady?

12. Jak může interpretace současných nákladů zkreslit chápání úrovně ziskovosti?

13. Jak můžete vyhodnotit dopad konkrétní marketingové strategie na zisk?

14. Za jakých podmínek můžeme očekávat změny provozních nákladů v důsledku změn marketingových strategií?

15. Jaké jsou hlavní marketingové strategie, které mohou vést firmu ke zvýšení marketingových zisků?

16. Vysvětlete, jak může jakákoli zvolená marketingová strategie ovlivnit různé složky marketingového čistého příjmu?

17. Proč má pro firmu smysl hodnotit vlastní ziskovost pro jednotlivé segmenty trhu?

18. Jak marketingové ROS jako měřítko ziskovosti pomáhá porovnávat marketingové zisky mezi dvěma konkurenty?

19. Co znamená marketingový ROS rovný 20 %?

20. Pokud je marketingová návratnost investic společnosti dvakrát vyšší než u jejího konkurenta, a to navzdory skutečnosti, že jejich objemy prodeje jsou přibližně stejné, co to vypovídá?

21. Použití výkresů 2-12 a 2-13, Vysvětlete, jak souvisí marketingová ROS a marketingová ROI s finanční výkonností.

Každý z těchto nástrojů marketingové efektivity je dostupný na www.rogerjbest.com nebo www.prenhall.com/best. Stínované buňky jsou sekce pro zadávání dat. Nestínované buňky představují zpracované informace na základě vámi zadaných dat.

Tento nástroj umožňuje vyhodnotit dynamiku marketingové ziskovosti z hlediska objem výroby. Změny ve stínovaných buňkách umožňují vyhodnotit dopad těchto změn na výkon nebo volbu alternativní strategie. Pro procvičení pak můžete provést cvičení pomocí údajů v tabulce.

Název produktu Oblast působnosti	Aktuální výkon	Alternativní strategie
poptávky na trhu
Podíl na trhu, %
Objem, jednotky
Jednotková cena, $
Objem prodeje
Jednotková cena, $
Marže na jednotku, $
Hrubý zisk, $
Marketingové a prodejní náklady, $
Marketingové a prodejní náklady, % tržeb
Čistý zisk z marketingu, $
Marketing ROS, %
Marketingová návratnost investic, %

Cvičení. Jak se změní ziskovost, pokud náklady na marketing a prodej stoupnou na 12 % kvůli snaze zvýšit podíl na trhu ze 2 % na 3 %? Je rozumné snížit cenu o 10 % (na 22,5 USD), aby se zvýšil podíl na trhu na 3 %?

Tento nástroj umožňuje vyhodnotit dynamiku ziskovosti marketingu z pohledu klienta. Změny ve stínovaných buňkách umožňují vyhodnotit jejich dopad na výkon nebo alternativní strategii. Použití tohoto nástroje marketingové efektivity si můžete procvičit dokončením cvičení s použitím zvýrazněných údajů v tabulce.

Název produktu Oblast působnosti	Aktuální výkon	Alternativní strategie
Tržní poptávka (spotřebitelé), os.
Podíl na trhu, %
Objem, jednotky
Tržby na klienta, $
Objem prodeje, $
Průměrné náklady na spotřebitele, $
Marže na jednotku, $
Hrubý zisk, $
Marketingové a prodejní náklady, $
Marketingové a prodejní náklady, % z tržeb
Čistý zisk z marketingu, $
Marketing ROS, %
Marketingová návratnost investic, %

Cvičení. Jak ovlivní marketingový zisk strategie zvyšující marketingové a prodejní náklady na 12 %, jejímž cílem je zvýšení podílu na trhu z 6 % na 7 %? Nebylo by lepší snížit cenu o 10 % (a tím i výnos na zákazníka), abychom zvýšili podíl na trhu na 7 %?

1. Bradley Gale, „Sledování konkurenční pozice zvyšuje hodnotu akcionáře“ Globální management (1992): 367-371 .

2. Yuxin Chen, James Hess, Ronald Wilcox a Z. John Zhang, „Zisky účetnictví versus zisky z marketingu: Relevantní metrika pro správu kategorií“, Marketingová věda, 18, č. 3 (1999): 208-229.

3. Robert Kaplan a David Norton, "The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance", Harvardský obchodní přehled(leden-únor 1992): 71-79; a Robert Eccles, "Manifest měření výkonu", Harvardský obchodní přehled(leden-únor 1991): 131-137.

4. George Cressman, „Výběr správné metriky“, Podpořte vynikající marketing(listopad 1994), New York: Institut pro mezinárodní výzkum.

5. John Shank a Vijay Govindarajan, strategická analýza nákladů(New York: Irwin, 1989): 99-112.

6. John Shank a Vijay Govindarajan, "Strategická rizika alokace nákladů na základě objemu výroby", Účetní obzory 4 (1988): 71-79; a John Shank a Vijay Govindarajan, "Making Strategy Explicit in Cost Analysis: A Case Study", Sloan Marketing Review(jaro 1988): 15.-30.

7. michael morris a gene morris, Tržně orientované ceny(New York: NTC Business Books, 1990): 99-100; a Don Schultz, Tabulkový přístup k měření návratnosti investic pro MCI, marketingové novinky 28 (únor 1994): 12.

8. William Christopher, Marketing Achievement Reporting: A Profitability Approach, Řízení průmyslového marketingu(New York: Elsevier North Holland, Inc. 1977): 149-162; Patrick Dunne a Harry Wolk, „Analýza marketingových nákladů: Modularizovaný příspěvek“, Journal of Marketing(červenec 1977): 83-94; Stanley Shapiro a V.H. Kirpalard, Marketingová efektivita: Postřehy z účetnictví a financí(Needham Heights, MA: Allyn a Bacon, 1984): 377-424; a Jean-Claude Larreche a Hubert Gatingnon, MARKSTRAT(New York: Scientific Press, 1990): 22.-23.

1 NMC - čistý marketingový příspěvek.

2 ROS - návratnost tržeb.

3 ROI – návratnost investic.

4 ROIC - návratnost vloženého kapitálu.

Marketingové ukazatele obchodního úspěchu

Marketingové ukazatele je potřeba měřit při různých marketingových aktivitách. Zároveň by měly být ukazatele vyhodnocovány před, během a po implementaci marketingových strategií.

Univerzální nebo standardní soubor ukazatelů marketingových aktivit firem neexistuje, protože tyto ukazatele by měly odrážet marketingové strategie. Ale takových strategií je spousta a všechny jsou jiné. Marketingové metriky by proto měly být odlišné. Přidělte určitou část marketingových ukazatelů, které lze nazvat univerzálními a používanými v činnosti jakéhokoli podniku.

Poznámka 1

Hlavním úkolem marketingu je přilákat a zpeněžit zákazníky. Všechny ukazatele marketingové výkonnosti podniku jsou hodnoceny v peněžním vyjádření, což umožňuje pochopit, zda bylo dosaženo hlavního cíle organizace, kterým je zisk.

Existují následující hlavní marketingové ukazatele:

objem prodeje;
zisk;
podíl na trhu;
náklady na jednoho přitahovaného spotřebitele;
povědomí o značce;
konverze;
vede;
CLV (Customer Lifetime Value, zákazník celoživotní hodnota);
ztracené klienty;
CTR (míra prokliku, míra prokliku);
náklady na kliknutí;
počet klientů;
průměrná kontrola;
NPS (index loajality spotřebitelů);
ROI (návratnost investic).

Ze všech výše uvedených ukazatelů společnosti používají deset metrik, které jsou považovány za standardní pro jakoukoli oblast činnosti:

povědomí;
podíl na trhu;
relativní cena (hodnota/objem podílu na trhu);
míra nespokojenosti;
úroveň spokojenosti;
celkový počet kupujících;
dostupnost;
věrnost;
relativní vnímanou kvalitu.

Poznámka 2

Nejoblíbenější metrikou pro obchodníky je povědomí, což je pro vyšší management málo zajímavé. Top management se více zabývá loajalitou a konečným měřítkem je relativní vnímaná kvalita (jedna z aktiv hodnoty značky). Tyto ukazatele jsou hlavními ukazateli udržitelnosti a perspektiv rozvoje podniku.

Všechny ukazatele uvedené v první části ovlivňují efektivitu podnikání. Ale z nich se rozlišuje pět klíčových marketingových metrik pro hodnocení výkonnosti společnosti:

rozdělení marketingového rozpočtu;
ROI (návratnost investic);
náklady na přilákání jednoho klienta;
konverze;
CLV (celková hodnota zákazníka).

Jakákoli marketingová činnost začíná plánováním a přidělováním rozpočtových prostředků. Pohodlným nástrojem pro přípravu marketingového rozpočtu je kalendář. Je to stůl. Řádky jsou marketingové kanály pro šíření informací a sloupce jsou indikátory, jako jsou:

časové období;
investice (v peněžním vyjádření);
investice (v %);
cíl reakce;
výsledek odezvy;
nastavit cíl pro skutečné objednávky;
výsledek objednávky.

V marketingu, stejně jako v jakékoli jiné činnosti, vyžadují různé projekty a programy investice. Pro výpočet návratnosti investice jsou potřeba údaje o zisku firmy. Hodnota zisku se bere za předchozí období nebo očekávaná částka (pokud neexistují přesné informace o výsledcích podniku). Zisk není jen příjem z prodeje. Jde o výraz:

$P \u003d (D - S) - Rekl $, kde:

$P$ - zisk;

$D$ - příjem;

$С$ - výrobní náklady;

$Kokup = ((D - S) - Rekl) / Rekl ×100 $% nebo $Kokup = P / Rekl ×100 $%

K přilákání spotřebitelů podnikají organizace různé marketingové aktivity, na jejichž realizaci je vyčleněna určitá část plánovaného rozpočtu. Proto jsou jedním z klíčových ukazatelů výkonnosti náklady na přilákání jednoho klienta. Hodnota této metriky umožňuje v případě potřeby upravit komplex marketingových aktivit a marketingový rozpočet.

$Zákazník = (Investice \ podle \ kanálu) / (Počet \ klientů) $

Definice 1

V marketingu je konverze chápána jako poměr počtu skutečných zákazníků na kanál k celkovému počtu návštěvníků.

$Konverze = (počet \ návštěv \ na \ webu) / (počet \ \ zákazníků \ kteří \ provedli \ nákupy) $

Pokud 3 000 návštěvníků navštívilo webové stránky společnosti prostřednictvím jakéhokoli kanálu (kontextová, bannerová reklama nebo reklama na sociálních sítích) a pouze 60 lidí si zakoupilo produkty nebo služby, bude hodnota konverze 2 %. Pokud je konverze malá, je nutné přijmout opatření k aktualizaci webu, aktivaci reklamních aktivit a další způsoby, jak přesvědčit návštěvníky, aby se stali zákazníky podniku.

Poznámka 3

Důležitým ukazatelem marketingových aktivit organizace je CLV (Customer Lifetime Value), tzn. celoživotní hodnota zákazníka. Jedná se o měřítko efektivity marketingu vztahů. V tomto případě není veškeré úsilí společnosti zaměřeno na přilákání nových zákazníků, ale na udržení starých a budování loajality.

Mnoho produktů zahrnuje opakované nákupy, takže můžete určit, jaký zisk přinese stálý zákazník společnosti za rok a celý život. Odtud název marketingového ukazatele.

$CLV = průměr \ účet × průměr \ počet \ jednotek \ zboží \ zakoupeného \ za \ celou \ životnost × zisk \ z \ nákupů × průměr \ joint \ životnost \ životnost \ \ zákazníka \ s \ společností $

Kromě kvantitativních vzorců uvedených v předchozí části se v marketingu široce používají také kvalitativní vzorce:

AIDA (Attention – pozornost, Interest – zájem, Desire – touha, Action – akce);
AIDAS (Pozornost - pozornost, Zájem - zájem, Touha - touha, Akce - akce, Satisfaction - Satisfaction);
AIDCA (Attention – pozornost, Interest – zájem, Desire – touha, Confidence – důvěra, Action – Action);
AIDMA (Pozornost - pozornost, Zájem - zájem, Touha - touha, Motivace - motivace, Akce - akce);
ACCA (pozornost - pozornost, porozumění - porozumění, Convice - přesvědčení, akce - akce);
CAB (Cognition – rozpoznání, Affect (Pocit, zájem nebo touha) – afekt (pocit, zájem, touha), Behavior – chování);
ODC (Nabídka - nabídka, Termín - omezení, Call-to-Action - výzva k akci).

Poznámka 4

AIDA je populární vzorec chování spotřebitelů a marketingový nástroj pro zapojení spotřebitelů. Zbývající vzorce jsou modifikacemi prvního vzorce. Slouží jako nástroje pro pochopení vztahů se zákazníky.

V každém výzkumu je počáteční fází jeho realizace formulace úkolů. Určité úkoly umožňují správný výběr výzkumných metod. Pro vývoj metodiky hodnocení efektivity marketingu je tedy nutné vyvinout systém sledování úspěšnosti marketingových aktivit.

Vývoj kontrolních systémů pro hodnocení úspěšnosti marketingových aktivit na úrovni produktových a tržních pozic a jednotlivých akcí zahrnuje získání následujících výsledků:

1. potřeba informací;

2. načasování sběru informací;

3. četnost sběru informací;

4. metoda, formát, úroveň agregace informací.

Systémy měření marketingové výkonnosti jsou navrženy tak, aby zajistily, že společnost dosáhne dané úrovně prodeje, zisku a dalších cílů stanovených v jejích marketingových a strategických plánech. Dohromady tyto plány odrážejí výsledky plánovacích aktivit společnosti, které naznačují, jak by měly být zdroje rozděleny mezi trhy, produkty a aktivity marketingového mixu. Tyto plány zahrnují položkové rozpočty a obvykle podrobně uvádějí činnosti, které se očekávají od každé organizační jednotky - uvnitř nebo vně marketingového oddělení nebo divize - a které jsou považovány za nezbytné pro dosažení konkurenceschopnosti a finančních cílů společnosti. Prvním a nejdůležitějším cílem pro marketing je úroveň prodeje, které firma nebo samostatná pozice „produkt / trh“ dosahuje. Voevodin E.N. Vývoj systémů pro hodnocení efektivity marketingu.

Analýza prodeje zahrnuje rozdělení agregovaných dat o prodeji do kategorií, jako jsou produkty, koncoví zákazníci, prodejci, prodejní oblasti a velikost objednávky. Účelem analýzy je identifikovat silné a slabé stránky; například produkty s nejvyšším a nejnižším objemem prodeje, zákazníci, kteří mají největší příjmy, a obchodní zástupci a oblasti s nejvyšší a nejnižší kvalitou práce.

Je zřejmé, že agregované údaje o tržbách a nákladech často maskují skutečnou situaci. Analýza prodeje nejen pomáhá hodnotit a řídit marketingové aktivity, ale také pomáhá managementu lépe formulovat cíle a strategie a řídit nemarketingové aktivity, jako je plánování výroby, řízení zásob a plánování kapacit.

Důležitým rozhodnutím při vývoji podnikového systému analýzy prodeje je výběr objektů analýzy. Většina společností seskupuje data do následujících skupin:

Geografické oblasti - kraje, okresy a prodejní území;

Produkt, velikost balení a třída;

Kupující - podle typu a velikosti;

Distribuční zprostředkovatelé – například podle typu a/nebo velikosti maloobchodníka;

Způsob prodeje - mail, telefon, prodejní kanál, internet, přímý prodej;

Velikost objednávky - méně než 10 $, 10-25 $ atd.

Analytici používají postupy podobné těm, které byly popsány dříve, aby analyzovali distribuci svých prodejů zákazníkům. Taková analýza obvykle ukazuje, že relativně malé procento zákazníků tvoří velké procento tržeb.

Faktory objemu prodeje/podílu na trhu. Objem prodeje a podíl na trhu jsou funkcemi řady primárních determinantů. U spotřebitelských produktů tyto faktory zahrnují efektivní distribuci, relativní cenu, zachování nebo změnu vnímání jedné nebo více základních charakteristik produktu ve srovnání s produkty konkurence a umístění produktu na pultech obchodů. Tyto determinanty jsou zase funkcemi sekundárních faktorů, jako je počet a frekvence prodejních návštěv, prodejní transakce, efektivita reklamy s konkrétním plánem dosahu a frekvence zobrazení. Analýza faktorů podílu na trhu by měla poskytnout pochopení očekávaného vztahu mezi vstupy a výkonností firmy: například počet a frekvence prodejních návštěv a efektivní distribuce. To zase vede k jasnějšímu pochopení úspěchu marketingových aktivit firmy.

Marketingový průzkum je obvykle nutný k odhalení úrovní klíčových prodejních faktorů. Například udržení nižší ceny podobného produktu ve srovnání s hlavními konkurenty je důležitým určujícím faktorem objemu prodeje.

Údaje o prodeji samozřejmě nejsou jedinou potřebnou informací o úspěšnosti marketingové aktivity. Je nutné sledovat hodnoty hrubé marže a mezního zisku a také měřit efektivitu a efektivitu všech položek marketingových nákladů. Návrháři systémů měření marketingové výkonnosti musí vyvinout vhodné metriky pro sledování kritických ukazatelů výkonnosti z hlediska zisků a nákladů, aby bylo možné včas provést přechodné úpravy.

Vzhledem k tomu, že rozpočty se skládají z předpovědí příjmů a výdajů za určité časové období, jsou nezbytnou součástí plánovacích a kontrolních činností firmy. Poskytují základ pro průběžné hodnocení a porovnávání plánované a skutečné výkonnosti. V tomto smyslu slouží rozpočtované výnosy a zisky jako cíle, podle kterých by se měla měřit výkonnost z hlediska tržeb, zisků a skutečných nákladů.

Analýza rozpočtu vyžaduje, aby manažeři neustále sledovali marketingové výdaje, aby se ujistili, že společnost neutrácí příliš mnoho peněz na dosažení svých cílů. Kromě toho manažeři vyhodnocují velikost a strukturu svých odchylek od cílových úrovní. Manažeři různých marketingových oddělení mají svá vlastní měřítka. Reklamní manažeři například sledují reklamní výdaje na 1 000 cílových skupin, počet kupujících na médium, čtenost tištěných médií, velikost a složení televizního publika a měnící se postoje spotřebitelů. Manažeři prodeje obvykle sledují návštěvy na prodejce, cenu za návštěvu, prodej na návštěvu a získané nové zákazníky. Hlavní marketingové výdaje jsou ty, které souvisejí s marketingovým průzkumem, brandingem, platy prodavačů, prodejními náklady, mediální reklamou, podporou prodeje zaměřenou na koncové uživatele a zprostředkovatele a public relations. Než přijmou nápravná opatření ohledně jakýchkoli nadměrných výdajů, měli by manažeři proniknout do agregovaných dat, aby identifikovali problém. Pokud se například celkové provize jako procento z prodeje odchylují od normy, analytici by je měli prozkoumat pro každé prodejní území a produkt, aby přesně určili, kde je problém.

Včasnost je klíčovým kritériem při vývoji systému hodnocení efektivity marketingových aktivit. Manažeři častěji sledují informace o výkonu – ať už se týkají tržeb, zisků nebo výdajů – v pravidelných intervalech, protože nemají čas nebo potřebu každou minutu hodnotit výkon na každé pozici. Manažeři nákupu a obchodníci v maloobchodech obvykle hodnotí výkon položky nebo kategorie na týdenní bázi. U některých módních kategorií, jako je dámské oblečení, kde je včasnost obzvláště důležitá, může být důležité mít informace o prodeji několik dní nebo dokonce hodin před konkurenty, pokud jde o získání více žádaných položek. Výdaje obchodů na platy zaměstnanců jsou dalším klíčovým ukazatelem výkonnosti maloobchodníků, který ovlivňuje jak služby zákazníkům, tak ziskovost.

Obvykle se měří týdně, ale vedoucí prodejen mohou být vyzváni, aby poslali zaměstnance domů, pokud je prodej v daný den neobvykle pomalý, nebo zavolali další pomoc, když je potřeba více prodejců. Výkon prodejní síly v průmyslových firmách – měřený prodejními návštěvami, prodejem, výdaji a dalšími metrikami – se obvykle hodnotí měsíčně, i když některé firmy tak mohou činit častěji či méně často. Ukazatele strategické kontroly, jako je změna podílu na trhu, dynamika makroenvironmentálních faktorů atd., budou pravděpodobně záměrně uváděny méně často, protože tyto druhy dlouhodobých aspektů, zkoumané v častých intervalech, nemusí být tak zřejmé, resp. může způsobit falešné poplachy.

Pokrok ve vývoji informačních technologií umožnil měřit a sdělovat informace o efektivitě marketingu s dosud nevídanou lehkostí a rychlostí, a to i bez tisku dat. Mít správné a včasné informace a prezentovat je způsobem, který lze snadno a rychle použít, jsou dvě různé věci. Manuální skórování metrik prodejní výkonnosti musí poskytovat určitý stupeň agregace, proto je nutné určit, jaký druh agregace je pro každého spotřebitele informací nejužitečnější.

Dokonce i formát nebo způsob, jakým jsou informace o výkonu prezentovány, může mít pro manažera, který data používá, velký rozdíl. Týdenní přehledy prodeje, které zahrnují metriku „týdny na skladě“, které jsou velmi důležité pro maloobchodníky a obchodníky, jsou nejužitečnější, když jsou modely prezentovány v sestupném pořadí podle prodejních sazeb, nikoli v abecedním nebo jiném pořadí. Modely v horní části zprávy (s malým množstvím dostupných zásob, měřeno jejich prodejní mírou vyjádřenou „týdny na skladě“) jsou „kandidáty“ na přeobjednání. Modely na konci zprávy (například ošklivý svetr s 25 týdny skladem od poloviny listopadu) jsou kandidáty na markdown. Modely, které jsou uprostřed, mohou zůstat bez dozoru. Na konci sezóny můžete najít další zprávu, která agreguje modely podle dodavatelů a měří výkon dodavatelů v celé řadě modelů, které dodávají. Věnovaná pozornost formátu, ve kterém jsou informace o efektivitě marketingových aktivit prezentovány, úrovni jejich agregace pro různé typy rozhodovacích úkolů a pro různé uživatele, může firmě poskytnout významnou konkurenční výhodu.

Protože všechny strategie a akční programy vyvinuté pro jejich realizaci jsou založeny na předpokladech o budoucnosti, jsou vystaveny značnému riziku. Příliš často jsou předpoklady brány jako fakta a málo pozornosti je věnováno nastínění konkrétních akcí, které je třeba podniknout, pokud se některý nebo všechny předpoklady ukáží jako nesprávné.

Manažeři proto často dodržují proces nouzového plánování, který zahrnuje následující prvky: identifikace kritických předpokladů; stanovení pravděpodobnosti, že předpoklady budou správné; hodnocení důležitosti předpokladů; monitorování a kontrola akčního plánu; nastavení „spouštěčů“, které aktivují pohotovostní plán; a podrobnosti o alternativních možnostech odezvy. Dále tyto kroky stručně probereme.

Stanovení nejdůležitějších předpokladů. Vzhledem k tomu, že existuje příliš mnoho předpokladů, měly by krizové plány pokrývat pouze ty nejdůležitější. Zvláště důležité jsou předpoklady o událostech, které jsou mimo kontrolu jednotlivých firem, ale které silně ovlivňují strategické cíle, kterým čelí konkrétní produkt. Například předpoklady růstu trhu, které ovlivňují tržní podíl konkrétního produktu, výrazně ovlivní dosažení cílů zisku tohoto produktu. Dopad chybného předpokladu v tomto případě může být pozitivní i negativní a musí být připraven krizový plán tak, aby na obojí účinně reagoval.

Dalším typem nekontrolovatelné události, která může výrazně ovlivnit tržby a ziskové marže, je jednání konkurentů. To platí zejména v případě uvedení nového produktu na trh (kdy je odpovědí konkurenta uvedení vlastního nového produktu), ačkoli se to může týkat produktů na vyspělých trzích (např. je zesílena propagační činnost konkurenta) . Cenové předpoklady odvětví je třeba pečlivě prozkoumat, protože jakákoli změna ceny může rychle vést k nižším ziskům.

Je také nutné pečlivě zvážit předpoklady o dopadu určitých kroků firmy na dosažení jejích strategických cílů. Například se to týká reklamních cílů firmy, které jsou založeny na předpokladech o zlepšení nebo udržení spotřebitelských postojů k výkonu produktu ve srovnání s konkurenčními značkami, nebo na částkách přidělených merchandisingu za účelem zvýšení dostupnosti produktu. Kromě toho, jakmile jsou dosaženy cílové úrovně různých priorit, je třeba učinit předpoklady o tom, co se stane s objemem prodeje a podílem na trhu.

Dalším krokem je podrobně upřesnit, jaké informace (nebo kritéria) jsou potřebné k určení, zda je akční plán na správné cestě, a pokud ne, proč. Pohotovostní plán je tedy systémem včasného varování i diagnostickým nástrojem.

Ve skutečnosti je termín „pohotovostní plán“ poněkud zavádějící. Znamená to, že firma může předem přesně vědět, jak bude reagovat, pokud se jeden nebo více jejích předpokladů ukáže jako chybné. Tento předpoklad je nereálný, protože existuje obrovské množství situací, kdy se nejdůležitější předpoklady ukáží jako mylné. Problém dále zhoršuje skutečnost, že implementace konkrétních plánovaných reakcí firmy může být náročná v závislosti na situaci a jejím vývoji. To může vést k řadě akcí podniknutých ve spěchu. Většina firem proto vyvíjí sadu alternativních možností reakce, které nejsou příliš podrobné, s cílem poskytnout flexibilitu a zajistit další zkoumání faktorů, které vyvolávají určité obavy.

Tyto úkoly, jak bylo uvedeno výše, umožňují podrobnější posouzení účinnosti marketingu v souladu s potřebami konkrétního podniku.

Existuje mnoho různých přístupů k řešení tohoto problému, což nám umožňuje rozlišit následující klasifikaci metod hodnocení efektivity marketingu.

Kvalitativní metody zahrnují využití marketingového auditu, při kterém je provedena komplexní analýza vnějšího prostředí organizace a všech hrozeb a příležitostí. Zároveň lze rozlišit dvě oblasti marketingové kontroly: marketingovou kontrolu orientovanou na výsledky a marketingový audit, tzn. analýza kvalitativních aspektů činnosti organizace.

Kvantitativní metody hodnocení účinnosti marketingu vyžadují srovnání marketingových nákladů s hrubým ziskem a nákladů na reklamu s tržbami; charakterizují konečné finanční výsledky organizace. Obecně je efektivita marketingových aktivit (index ziskovosti) definována jako podíl celkového diskontovaného zisku obdrženého z realizace marketingových aktivit v každém roce zúčtovacího období k celkovým diskontovaným nákladům na tyto aktivity. Marketingová činnost je přitom efektivní, pokud je index ziskovosti vyšší než kapitálová míra, a neúčinná, pokud je nižší. Provádění analýzy ziskovosti a analýzy nákladů může být také jednou z možností kvantitativní metody hodnocení efektivity marketingu. Při hodnocení marketingových aktivit je nutné předložit parametry, které charakterizují činnost konkrétní obchodní jednotky - objemy prodeje, tržní podíl organizace, mezní a čistý zisk. Objem prodeje (hrubý obrat) je přitom komplexním ukazatelem a odráží nejen a ne tak úspěšnost snahy produkt prodat, ale také správnost zvolené ceny a hlavně to, jak produkt „zasáhnout“ cílovou skupinu spotřebitelů. Dynamika objemu prodeje je ukazatelem pozice organizace na trhu, jejího podílu a trendů. Je třeba také poznamenat, že nezávislé místo v analýze struktury nákladů a hodnocení potenciálu rozvoje organizace zaujímá analýza bodu zvratu - objem zvratu ukazuje, kolik zboží se musí prodat, aby aby výsledný mezní zisk pokryl všechny fixní náklady. Tento objem je ukazatelem schopnosti organizace manévrovat na trhu.

Sociologické metody hodnocení efektivity marketingu směřují k využití nástrojů aplikované sociologie - vypracování programu sociologického výzkumu a v souladu s ním i samotné vedení studia. Hodnocení efektivity marketingové komunikace (efektivita reklamy, podpory prodeje, public relations, osobního prodeje, přímého marketingu) je zaměřeno také na využití nástrojů aplikované sociologie.

Bodovací metody pro hodnocení efektivity marketingu „izolují“ jeho efektivitu pro každou akci tak, aby vyhovovala seznamu kritérií pro sladění struktur a procesů marketingové koncepce s přidělením určitých bodů za každé kritérium.

V současné době přibývá informačních metod hodnocení efektivity marketingu, o kterých se na internetu nejvíce uvažuje. Podstata těchto metod spočívá v tom, že k hodnocení efektivity marketingu se používají programy Sales Expert 2, Success atd. Dále je možné analyzovat marketingové kampaně a akce - mailing listy, publikace, inzerci, semináře a další jiný dopad na zákazníky.

Sestavení metodiky pro hodnocení efektivnosti marketingových aktivit podniku se tak redukuje na stanovení výzkumných cílů, ve kterých budou tyto metody použity, pro které je nutné stanovit cíle studie, které zúží rozsah výzkumných objektů a v důsledku toho snížit náklady na provádění výzkumu.

Shrneme-li tuto kapitolu, podotýkáme, že praxe rozvoje marketingu v tuzemských podnicích ukazuje, že v počáteční fázi je vnímán především jako obchodní a marketingová či dokonce reklamní činnost.

S rozvojem tržních vztahů bude marketing stále více integrován do celkového systému řízení podniku, kdy základem pro přijímání téměř všech výrobních, marketingových, finančních, administrativních a dalších rozhodnutí budou informace přicházející z trhu.

Marketing se tak v naší době stává velmi perspektivní oblastí. Manažeři musí pochopit, že nemá smysl vyrábět něco, co si nikdo nikdy nekoupí, což znamená, že je nutné mít ve svých řadách lidi, kteří znají a chápou potřeby obyvatel. Jen tak lze zajistit stabilní růst zisků společnosti a zaujmout důstojné místo v mezinárodní sféře ekonomických vztahů.

Učiníme-li závěr o teoretickém zdůvodnění relevance takového tématu, jako je zlepšení marketingových aktivit, poznamenáváme, že marketing je nedílnou součástí života společnosti. Je to proces, při kterém se analyzují, plánují, realizují a kontrolují činnosti za účelem navázání, posílení a udržení výhodných výměn s cílovými zákazníky za účelem dosažení konkrétních organizačních cílů. Marketingový specialista by měl být schopen dobře ovlivňovat úroveň, čas, povahu poptávky, protože existující poptávka se nemusí shodovat s tou, kterou chce společnost pro sebe. Zájem o tuto činnost se proto zvyšuje, protože stále větší počet organizací v oblasti podnikání, v mezinárodní sféře, si přesně uvědomuje, jak marketing přispívá k jejich úspěšnějšímu působení na trhu.

Bohužel marketingové aktivity vyžadují velké finanční výdaje, což je v naší stále nestabilní ekonomické situaci prakticky nemožné. Při zkoumání různých aspektů fungování tuzemských firem a organizací však můžeme konstatovat, že marketingový přístup k podnikání brzy pomůže našim podnikům překonat krizi a zaujmout své právoplatné místo na poli mezinárodních ekonomických vztahů.

Každá práce se dá ocenit. I práce šamana, i když posouzení bude jednoduché – splnilo se nebo nenaplnilo.

A pokud se bavíme o hodnocení marketingových aktivit, pak je zde kompletní prostor pro měření výsledků. Třídění metrik marketingového výkonu může trvat hodiny a je snadné se zmást.

Ale přesto musíme my, marketéři a vy, manažeři, pochopit, na co se zaměřit při generování zprávy o přilákání, udržení a monetizaci zákazníků.

A k tomu rozhodně musíte umět. Stručně řečeno, vidíte, kolik jste utratili za každý reklamní kanál a kolik lidí přes tento kanál přišlo a něco si koupilo.

Opatrně! Výsledek vás může šokovat, protože uvidíte, že některé kanály prostě nejsou ziskové.

Máte konkurenty – to je fakt. Bojujete s nimi o stejné klienty – to je také fakt. Takže „koláč“ je rozdělen do několika částí a vy musíte vědět, jaký podíl je váš.

To není pro polechtání vašeho ega. To určuje vaši strategii na několik let a ukazuje účinnost opatření přijatých nyní.

Mám ilustrativní případ, který dokazuje užitečnost tohoto měření. Byli jsme s mým klientem (speciální stavební technika) velmi překvapeni, když jsme se dozvěděli, že jeho tržní podíl na prodejní ploše je 60 %, a to u 6 konkurentů na celé prodejní ploše.

Jak chápete, správným rozhodnutím v tomto případě již nebylo získat zpět větší kus koláče, ale expandovat do dalších prodejních oblastí.

"Možná to koupí, nebo možná ne." Ještě to nevím,“ – tato fráze popisuje pojem „olovo“. Můžete to také popsat takto – „člověk se zájmem o váš produkt“.

Nejčastěji je to vyjádřeno ve formě výzvy společnosti nebo žádosti o. A je to obchodník, kdo tyto potenciální zákazníky generuje.

Vzhledem k tomu, že přilákání potenciálních zákazníků není obtížné, stačí, aby to bylo co nejvíce zdarma. Mnohem obtížnější je dělat opravdu kvalitní aplikace, které neztrácejí čas vašich zaměstnanců a nakupují za velké šeky.

Na marketingové úrovni lze vyvodit jeden závěr – čím vyšší konverze, tím kvalitnější návštěvnost vašeho podniku přišla.

Na úrovni prodeje tento ukazatel ukazuje kvalitu zpracování těchto aplikací. Pomocí tohoto ukazatele můžete pochopit, zda je váš marketing špatný nebo zda jsou špatní vaši prodejci.

Pro ty, kteří se rádi na vše dívají pod drobnohledem, je potřeba rozdělit celou cestu zákazníka od prvního kontaktu až po nákup a v každé fázi počítat konverzi. Pro ty, kteří se neradi trápí, stačí spočítat konverzi z leadu na deal. To je samozřejmě neslušné, ale přesto je to také ukazatel a vypovídá o efektivitě podnikání.

Pokud chcete můj názor, pak si myslím, že konverze je velmi kontroverzní metrika (podívejte se na video níže).

Rozhodl jsem se zředit ruský jazyk módním anglickým slovem „ “, abyste neusnuli.

Zjednodušeně řečeno, představuje celkovou částku peněz, kterou vám klient dá během doby, kdy s vámi komunikuje.

Příklad: průměrná doba trvání typického člověka v posilovně je 6 měsíců. S předplatitelskou cenou 5 000 rublů. Za jeho LTV vám klient přinese 30 000 rublů (6 měsíců * 5 000 rublů).

Páni...

Marketing ovlivňuje udržení a návratnost zákazníků. Musíte pamatovat na to, že čím déle je s vámi klient, tím častěji za vámi chodí, tím více vyděláváte.

To souvisí s myšlenkou „Jak vydělat více bez dalších investic“. Navíc pokud neznáte LTV, tak neznáte skutečnou hodnotu klienta (ukazatel č. 3). Tento ukazatel je možné přesně vypočítat až po vygenerování dat (někdo to dokonce potřebuje).

Ale poté, co zjistíte, že za celou dobu jeho života vám vlastně přinese víc než při prvním nákupu, tak se postoj k němu mění. A náklady, které jste ochotni zaplatit za klienta, rostou mílovými kroky.

Zákazníci nejen přicházejí, ale i odcházejí. To je smutný fakt, který se nezmění, bez ohledu na to, jak moc chcete být s klientem, dokud vás smrt nerozdělí. Závodníci navíc nespí a vždy přilévají olej do ohně.

JSME JIŽ VÍCE NEŽ 29 000 lidí.
ZAPNOUT

Tento poměr ukáže, jak zajímavá a relevantní je vaše reklama pro potenciální zákazníky. Ale musíte mít čisté oko, protože příliš vysoká hodnota také není vždy dobrá. Stejné je to s konverzí. Může být mnoho kliknutí, ale málo požadavků.

Tento indikátor musíte udržovat na úrovni, aby se maximální počet kliknutí dostal do stavu „Potenciální zákazník“.

Cvak-klak, cvak-cvak. Myslíte si, že takhle zní kliknutí myší? Ne! To zní jako plýtvání penězi, když klient přejde na váš web prostřednictvím reklamy.

Tuto hodnotu také potřebujete znát, abyste pochopili, jak ziskový je potenciální zákazník a ještě lépe klient.

Zajímavý. Záměrně snižujeme CTR (ač si ho všichni zvyšují) tím, že náklady napíšeme do inzerátu.

Šetříme tak své peníze, protože neplatíme za lidi, kteří si je zpočátku váží.

Zde se dostáváme k jednomu z nejdražších a nejoblíbenějších ukazatelů výkonnosti podniku pro vedoucí pracovníky – počtu zákazníků. Obvykle to všichni považují za výchozí. Protože podle většiny je obchodník potřebný pouze k přilákání zákazníků. Pokud nejsou zákazníci, pak je marketing na úrovni koblih. I když to není vždy pravda.

Pravda, většinou se noví zákazníci počítají podle vzorce: počet prodejů = počet zákazníků. V tom je háček, mezi prodejci se vždy najdou noví i staří zákazníci.

Doporučuji proto počítat zvlášť počet nových zákazníků, kteří u vás nikdy nic nekoupili, a zvlášť počet starých zákazníků, kteří již jeden nákup uskutečnili. Samozřejmě to bude možné vidět, pouze pokud je k dispozici (doporučuji Bitrix24 nebo Megaplan. Mimochodem, ten má propagační kód "Megastart" 10% sleva na vše a dalších 14 dní zdarma - pokud to sdělíte firemnímu specialistovi).

Znovu! Upozorňuji na to, že je potřeba oddělit nové a staré zákazníky. Je potřeba zapracovat na obou bocích a nejčastěji na stimulaci opakovaných prodejů myslíte na poslední chvíli, celý důraz je kladen pouze na nové. Ale marně!

Starý klient je vždy levnější a přináší mnohem více peněz, protože už vám důvěřuje.

Klasický Polo tričko

Pletené zboží svetry

Objem prodeje, $ milionů

Náklady na prodané zboží, milion dolarů

Hrubý zisk, $ milionů

Provozní náklady, $ milionů

Když máte malou, pak není těžké určit průměrnou kontrolu. A když máte hodně produktů a zákazníci mají různé postavení, začnete „plavat“. Jak v prvním, tak v druhém případě může a měla by se vypočítat průměrná kontrola.

Protože ukazuje, jak kvalitní jsou vaši zákazníci a jak moc je motivujete k nákupu za větší částku. Pro mnohé je zvýšení průměrné kontroly úkolem obchodních manažerů, ale prozradím vám tajemství, ovlivňuje to i marketing.

Chcete-li toto číslo zvýšit, můžete spustit , sbalit (sada) nebo jen . Možností je spousta a co je nejzajímavější, téměř všechny nevyžadují další investice.