Srovnávací charakteristiky amerických a japonských modelů řízení. Srovnávací analýza amerických a japonských modelů řízení
Japonský model řízení vznikl pod vlivem dvou faktorů:
1. Kreativní rozvoj zahraničních zkušeností v oblasti organizace a řízení;
2. Důsledné zachování národních tradic.
V souvislosti s výše uvedeným je zajímavá analýza rysů japonského charakteru. Nejdůležitější z nich: tvrdá práce, zdrženlivost a diplomacie, náchylnost k novému, skromnost.
Japonsko se vyznačuje závazkem vůči kolektivním formám organizace práce (groupismus). Kolektivní povaha práce vyžaduje, aby manažeři vycházeli s lidmi. Cení se také životní zkušenosti, velká pozornost je věnována duchovnímu rozvoji jednotlivce.
Takzvaná doktrína paternalismu se v Japonsku rozšířila. Paternalismus (od lat. Paternus - otcovství, otce - otce) - doktrína „otcovského“, „charitativní“ postoje podnikatelů k zaměstnaným zaměstnancům. Během práce tedy existuje tendence k demokratickým formám interakce.
Americký model řízení ztrácí své vedoucí postavení na světě a nedávno začíná získávat jednotlivé rysy japonského modelu.
V mnoha ohledech jsou vlastnosti tohoto modelu určovány národními charakteristikami Američanů: schopnost bojovat až do konce, udržovat si svou nadřazenost a vitalitu. Zdůrazňují jejich exkluzivitu, „Boží vyvolené lidi“, usilují o dosažení rychlého a velkého úspěchu. Jejich práci je věnována velká pozornost. Pro ně charakteristický boj. Až donedávna v Americe dominoval styl řízení jednoho člověka, ve firmách s čistě vnější demokracií byla pozorována pevná disciplína a nezpochybnitelná poslušnost.
V tabulce uvádíme srovnávací popis japonských a amerických modelů řízení.
Evropský model řízení
V evropských zemích jsou systémy řízení velmi podobné zásadám řízení amerického modelu.
Taková funkce jako „organizace výroby“ byla definována jako hlavní při zajišťování růstu produktivity práce nejen v USA, ale také v evropských zemích.
V současné době v Evropě existují kanceláře největších a nejstarších společností. Jejich metody řízení jsou srovnatelné s americkým modelem, ale z velké části to platí pro malé a organizačně jednoduché průmyslové společnosti. Evropské řízení podniků je poněkud odlišné.
Zaprvé, stejně jako ve společnosti USA, s příchodem obtíží při koordinaci akcí roste velikost administrativního aparátu.
Za druhé, Evropa jako první prošla novými technologickými trendy a módními trendy, a to i v oblasti řízení.
Zatřetí, v důsledku toho je evropské řízení směsí amerických a japonských modelů řízení a tyto možnosti se v jednotlivých zemích liší. Proto není zcela správné mluvit jednoznačně o evropském řízení jako o konkrétním, jasně tvarovaném modelu.
Srovnávací charakteristiky japonských a amerických modelů řízení
Ruské vedení
V současné době je v Rusku řízení, které splňuje mezinárodní standardy, v plenkách. Jak dlouho je časový odstup na úrovni řízení, charakterizuje prohlášení Petera F. Druckera, významného amerického vědce a praxe v oblasti řízení. V létě roku 2000 napsal: „Před 50 lety byly podniky a management v USA stejné jako ruské podniky a management dnes.“
Z pohledu řízení v Rusku se obvykle rozlišují tři hlavní modely řízení:
Model zdravého rozumupozorováno především v poslední dekádě 20. století, v mnoha organizacích tzv. „nových Rusů“. Většina z těchto „manažerů“ předtím byla kdokoli: inženýři, ekonomové, právníci, programátoři - prostě ne profesionálové v oblasti řízení. Je dobré, že podnikání v těchto letech bylo celkem jednoduché, řízení v první fázi rozvoje podnikání bylo také elementární. Jak však organizace rostly, „zdravý rozum“ už nestačil k nahrazení manažerské profesionality.
Model „západní kultury“ Je zastoupena západními organizacemi vyspělých tržních ekonomik působících na ruském trhu. Zveličování vlivu kultury západního managementu na ruské organizace by nemělo být přehnané, ale některé stopy dopadu nelze přehlédnout. Například radikální rekonstrukce technologické základny řízení, ke které došlo v posledních letech. Moderní manažer je vyzbrojen osobními počítači, nejnovějšími komunikačními systémy, databázemi vzdáleného přístupu, různými softwarovými nástroji a internetem. Spolu s tím mnoho organizací přijalo vnější atributy západního managementu: eleganci, zdvořilost a dobrý nábytek. Ale záležitost nepřesahovala vnější formu a technologické zbraně. V posledních letech pokročily pokroky směrem k západním technologiím správy a řízení společností a meziskupinové interakce rychleji. Řízení zemí vyspělé tržní ekonomiky znatelně ovlivnilo formu, technickou stránku a má významný dopad na kulturu ruského řízení.
Srovnávací charakteristiky japonských a amerických modelů pro přehlednost lze znázornit pomocí následujícího schématu (tabulka 7.2).
V americkém průmyslu po dlouhou dobu dochází k neustálému zvyšování produktivity. Do 20 let po druhé světové válce byl nárůst produktivity práce 3% ročně, což je o 0,6-0,8% více než v Japonsku, Anglii, Německu. V roce 1960 V USA bylo vyrobeno 95% automobilů, oceli a spotřební elektroniky na amerických trzích a americký obchod měl 25% světového trhu průmyslových výrobků.
Najednou se obraz světové ekonomiky a vedoucí postavení v produktivitě práce dramaticky změnil. Mezi tím Od roku 1973 do roku 1983 se růst produktivity ve Spojených státech snížil o přibližně 0,4% ročně. V roce 1979 pokles produktivity byl ve skutečnosti již 2%. Podíl vývozu z USA na světovém trhu se snížil o 11%. Ještě více záhadou byla skutečnost, že podíl amerického průmyslu na domácím automobilovém trhu klesl na 79%, ocel na 86% a spotřební elektronika na 50%. Pokud jde o růst produktivity, Spojené státy zaostaly za mnoha obchodními partnery a konkurenty. V Japonsku byl růst produktivity práce výrazně vyšší než celosvětový průměr. Stejný trend pokračoval i v 80. letech. V roce 1983 se však tento trend obrátil.
První reakcí amerických manažerů na pokles produktivity a ztrátu trhů bylo hledání odpovědných osob.
Tabulka 7.2.
Srovnávací charakteristiky japonských a amerických modelů
|
Japonský model řízení |
Americký model řízení |
|
1. Manažerská rozhodnutí se přijímají společně na základě jednomyslnosti 2. Kolektivní odpovědnost 3. Nestandardní, flexibilní struktura řízení 4. Neformální organizace kontroly 5. Kolektivní kontrola 6. Zpomalené hodnocení výkonu zaměstnanců a profesní rozvoj 7. Hlavní kvalita vůdce je dovednost koordinovat a ovládat 8. Orientace managementu na skupinu 9. Hodnocení managementu pro dosažení harmonie v týmu a pro kolektivní výsledek 10. Osobní neformální vztahy s podřízenými 11. Povýšení podle počtu odpracovaných let a délky služby 12. Školení manažerů univerzálního typu 13. Odměna podle výkonu skupiny, délky služby atd. 14. Dlouhodobé zaměstnání |
1. Individuální rozhodování 2. Individuální odpovědnost 3. Přísně formalizovaná struktura řízení 4. Jasně formalizovaný kontrolní postup 5. Individuální kontrola hlavu 6. rychlé vyhodnocení výsledku práce, zrychlená propagace 7. Hlavní kvalita vůdce je profesionalita 9. Hodnocení managementu na individuálním výsledku 11. Obchodní kariéra vedená osobními výsledky 12. Školení vysoce specializovaných manažerů 13. Odměna za jednotlivé úspěchy |
Věřili, že Japonsko vedlo nekalou soutěž, protože tam levná pracovní síla a vláda poskytovaly dotace; nadměrná vládní regulace podkopává americký průmysl; odbory mají příliš mnoho práv; inflace rostoucí ceny energie. V těchto tvrzeních byla určitá pravda. Pečlivým a důkladným studiem problému však byla odhalena zajímavá fakta. Například situace s náklady na energii, vládní regulace, náklady práce v americkém průmyslu se ukázaly být méně zatěžující než náklady zahraničních partnerů. Rozhodně nevnímal, že američtí spotřebitelé získávají japonské automobily a elektroniku ne proto, že jsou levnější, ale proto, že jsou lepší. Analýza situace odhalila neobvyklá fakta. Mnoho z racionalizujících japonských metod jsou adaptované myšlenky převzaté ze starých učebnic řízení. Robotika tak byla přístupná každé americké společnosti, která by ji chtěla představit, ale japonský průmysl ji využil lépe.
Kromě toho bylo zjištěno, že japonský průmysl měl významnou výhodu v mnoha odvětvích amerického průmyslu: přístup japonských vůdců k otázkám řízení byl mnohem širší. Na rozdíl od svých amerických protějšků japonští manažeři nehledají rychlé způsoby, jak vyřešit cestu klesající produkce a zisků. Dobře pochopili, že jediné zvýšení produkce nezajišťuje zvýšení produktivity a že kvalita je stejně důležitá. Japonští manažeři navíc nevyvinuli opatření ke zvýšení produktivity za zavřenými dveřmi kabinetu a „je nevyhodili“ na hlavy nic netušících pracovníků. Pečlivě provedli pečlivě naplánované změny.
Důvodem vedoucí úlohy Japonska v produktivitě a klíčem k jeho zvýšení v USA není tajemné tajemství. Existuje pouze jeden důvod - dobrá správa věcí veřejných. V samém středu manažerského konceptu byl umístěn muž se svými slabostmi a schopnostmi. Již ve 30. letech si K. Matsushita uvědomil potřebu hluboké a komplexní studie všech jemností zacházení s osobou jako klíčovým prvkem ekonomického mechanismu, ale křehkým, relativně nespolehlivým prvkem, který vyžaduje dokonale odladěnou kontrolu řízení. Díky jeho myšlenkám se v japonském systému řízení vyvinula přísně hierarchická trojice priorit - člověk, finance, technologie.
Současný vůdce vidí organizaci jako systém prvků závislých na sobě, jejichž samotné přežití nebo úspěch závisí na nepřetržité interakci s dynamickým vnějším prostředím. Dobrý vůdce ví, že vzhledem k vysoké míře vzájemné závislosti prvků organizace, jakož i organizace jako celku a vnějšího prostředí, problémy mají zřídka jednoduché a rychlé řešení. Stejně jako všechny ostatní důležité organizační problémy i slibné zvýšení produktivity vyžaduje integrovaný přístup.
Na American School of Management může být manažerské školení zajištěno pořádáním přednášek, diskusí v malých skupinách, analýzou konkrétních obchodních situací, čtením literatury, obchodních her a školením založeným na rolích. Možnosti těchto metod jsou každoroční kurzy a semináře o otázkách řízení. Další široce používanou metodou je střídání úloh. Přesunutím manažera z jednoho oddělení do druhého na dobu jednoho měsíce až jednoho roku organizace představí nového vůdce v mnoha aspektech podnikání. Výsledkem je, že mladý manažer se dozví o problémech různých oddělení, vyjasní potřebu koordinace, neformální organizace a vztahu mezi cíli jednotlivých útvarů. Tyto znalosti jsou nezbytné pro úspěšnou práci na vyšších pozicích, ale jsou užitečné zejména pro manažery nižších úrovní manažerské hierarchie.
Japonské organizace se střídají s rotací mnohem častěji než americké. Profesor Ouchi, autor nejprodávanější teorie Teorie Z, říká: „V Japonsku má prakticky každé oddělení lidi, kteří znají lidi, problémy a jak pracují v jakékoli části organizace. Když je třeba něco koordinovat, obě strany si mohou navzájem rozumět a spolupracovat. Snad nejdůležitější je skutečnost, že každý zaměstnanec ví, že během celé své kariéry se přesune z jedné jednotky společnosti do druhé, dokonce i na různých geografických místech. V mnoha japonských firmách se navíc rotace během celého pracovního života vztahuje na všechny její zaměstnance. Elektrotechnik s návrhem obvodů může být odeslán do výroby nebo montáže, zařízení může být každoročně převedeno na nové stroje nebo jiné jednotky, manažeři mohou být přesouváni do všech obchodních sektorů. Když lidé pracují po celou dobu v jedné specialitě, mají tendenci tvořit místní cíle spojené pouze s touto specializací, a ne s budoucností celé společnosti, nemají takové znalosti lidí a problémů, které by jim umožňovaly poskytovat účinnou pomoc jiným odborníkům uvnitř vaší organizace. “
Hlavní charakteristiky skupinového statusu v systému řízení a jejich použití v různých kulturách národního hospodářství jsou uvedeny na Obr. 7.10.
|
Japonsko |
USA |
|
Skupinová práce jako cíl |
Skupinová práce jako nástroj |
|
Způsob života |
Cesta k racionalizaci |
|
Přirozené chování |
Implementovatelné chování |
|
Habit |
Vědomí |
|
Účinnost |
Výkon |
|
Kvalita a způsob, jak toho dosáhnout lépe |
Způsob, jak zlevnit |
Obr. 7.10. základní charakteristiky stavu skupiny
V souladu s výše uvedeným můžeme konstatovat následující rozdíly ve fungování japonských a amerických firem v ekonomikách jejich zemí:
japonská společnost má ve srovnání s americkou společností nižší stupeň specializace. Americká společnost usiluje o efektivitu prostřednictvím vysoké specializace a přísného oddělení povinností, zatímco japonská společnost se zaměřuje na schopnost skupin pracovníků samostatně řešit místní problémy;
v americké společnosti jsou úkoly koordinace a přímého řízení výroby jak ve výrobním závodě, tak ve výrobním závodě jasně rozděleny a specializovány, zatímco v japonské společnosti jsou tyto dva úkoly integrovány do jednoho. Absence centralizované služby pro řízení a distribuci toku materiálu mezi dílnami je charakteristickým rysem montážního závodu japonské společnosti;
v americké firmě je výše odměny pro pracovníka určena podle kategorie pracoviště. Japonská společnost se snaží stimulovat pracovníky prostřednictvím mzdového systému, který bere v úvahu senioritu a zásluhy posledně jmenovaného; podpora jednotlivých pracovníků na základě jejich individuálních zásluh; jednorázové platby v době odchodu do důchodu (motivační systém, sjednocený konceptem „celoživotního pronájmu“);
v japonské společnosti je chování zaměstnanců tvarováno s ohledem na potřebu jeho souladu s dlouhodobou orientací celé organizace. Americká firma naproti tomu působí v sociální atmosféře, která obhajuje stejná práva. V souladu s tím jsou zde pracovníci mobilnější, snadno mění své pracoviště a hledají lepší individuální příležitosti;
uzavření celoživotní pracovní smlouvy na japonském trhu práce je charakterizováno výrazně vyšší nejistotou ohledně teorie plnohodnotných pracovních smluv používaných ve Spojených státech. Jejich trvání může být několik let, samotná práce na těchto smlouvách je standardizována pod dohledem odborů;
počet úrovní řízení v japonském průmyslu je více než dvakrát nižší než v USA, což je jeden z důvodů vyšší produktivity. Takže v japonském automobilovém průmyslu existuje pouze pět úrovní kontroly ve srovnání s 11-12 úrovněmi kontroly v americkém automobilovém průmyslu. Dobrá správa věcí veřejných je tedy hlavní úlohou Japonska v produktivitě práce;
vedoucí postavení v globální ekonomice Japonska podporovaly tři důležité principy výrobní strategie: výroba na principu „přesně včas“; použití pojmu „udělej to poprvé“; uplatňování zásady komplexní preventivní údržby;
využívání systému „nepřetržité výroby“ americkými firmami je silnou pákou k udržení americké ekonomiky v přední skupině světově ekonomicky vyspělých zemí;
v japonských továrnách je odpovědnost za řešení výrobních problémů v manažerské pyramidě v průměru o více než jeden stupeň nižší než úroveň manažerů s formální autoritou, která se zásadně liší od situace v amerických továrnách;
míra „formální“ institucionalizace mezifunkčních vztahů je vyšší u amerických společností, i když u ostatních ukazatelů vykazují vyšší stupeň hierarchické centralizace;
v USA je drtivá většina kolektivních smluv ve zpracovatelském průmyslu dosažena na úrovni podniků, zatímco v Japonsku jsou dohody na úrovni podniků jednoho odvětví často koordinovány průmyslovou federací podnikových odborů.
Úvod
Studium národních charakteristik předních manažerských modelů zaujímá důležité místo v činnosti manažerů různých vazeb, což je z mnoha důvodů. Zaprvé pomáhá předcházet problémům s komunikací při interakci se zahraničními partnery jednajícími v souladu s jejich kulturními odlišnostmi. Za druhé, zkušenosti zahraničních firem přispívají k dosažení určitého úspěchu v souvislosti s možností poučit se z chyb druhých a úspěchů. Zatřetí, znalosti v oblasti specifik řízení jsou velmi efektivní, pokud je možné získat práci v zahraničí.
USA jsou právem vysoce rozvinutou vedoucí silou světa a zemí, kde se narodilo moderní vedení a aktivně se rozvíjí. Americký typ řízení je založen na základech klasické školy, jejíž zakladatelem je Henri Fayol.
V USA se informační technologie neustále zlepšují a vytvářejí se nové podniky, trh práce se zde vyznačuje zvláštní flexibilitou a mobilitou a rozhodování se vyznačuje rychlostí a efektivitou, rozvíjením schopností všech zaměstnanců v podniku.
Japonský model řízení přitahuje neméně pozornost: v nejkratším období se mu podařilo dosáhnout neuvěřitelných výšek. K jeho formaci došlo od konce XIX-XX století. ne bez účasti západních modelů, ale zároveň je doplnit jejich zásadně odlišnými principy - například vztahy s pracovní silou založené na paternalismu. Fenomén japonského modelu řízení je zvažován v pojmech, které vysvětlují řízení ze strany kulturního a technologického determinismu.
Relevance Výzkum je takový, že v moderním světě jsou společnosti pečlivě vybírány styl efektivního řízení. Proto může v praxi pomoci množství zkušeností s dovednostmi a technikami amerických a japonských společností, vzhledem k přizpůsobení těchto zkušeností novému prostředí.
Účel výzkum - určení charakteristických rysů amerických a japonských modelů řízení.
K dosažení cíle jsou stanoveny úkoly: provést srovnávací analýzu amerického a japonského managementu, zvážit činnost japonské společnosti Nissan- Renault a identifikovat charakteristické rysy americké společnosti „Saturn“ Generále Motory.
Objekt Výzkum - americké a japonské modely řízení.
Předmět - Vlastnosti a odlišnosti americké a japonské správy.
1. Srovnávací analýza amerických a japonských modelů řízení
1.1 Filozofie a priority
Cílem amerického vedení je uspokojit materiální potřeby a finančně hledá maximální výsledky. Účinnost činnosti závisí na takových ukazatelích, jako je zvýšení zisku, zrychlení obratu investic. Společnosti, které dodržují japonský princip řízení, se snaží rozšířit svou přítomnost na trhu a zvýšit procento svých produktů. To přispívá ke zlepšení konkurenčních výhod a růstu zisku.
Základ řízení v Japonsku je považován za práci. Zvýšením produktivity práce zaměstnance lze zvýšit efektivitu fungování společnosti - to je jejich cíl. V americkém modelu se snaží dosáhnout maximálního zisku s minimálním úsilím. Takže v krizových situacích v amerických společnostech snižují počet svých zaměstnanců, připravují je o odměny, jsou těžké na jakékoli výdaje a v japonštině - dodržují postupy, jako je rekvalifikace a školení zaměstnanců.
V žádné jiné zemi není psychologická atmosféra uvnitř skupiny tak ceněna jako v Japonsku: „morální a psychologický vliv vlivu na jednotlivce“ zde hraje velkou roli. Manažeři se vždy snaží v týmu znovu vytvořit „rodinnou“ atmosféru: zajímají se o životy svých zaměstnanců a v případě problémů jim pomáhají řešit je, protože negativně ovlivňují plnění jeho povinností, a tedy i činnosti společnosti jako celku. Podřízení mají také hlubokou úctu ke svému vůdci. Spolu s ním mají také právo vyjádřit svou vizi případu. V USA není komunikace mezi manažerem a jeho podřízenými na témata, která se nevztahují k práci, přijatelná. Vztah mezi nimi je založen na zásadách racionalismu a zásluh společnosti, nikoli na úkor osobních vztahů.
Japonský model řízení je zaměřen na celoživotní náborový systém a potřebuje loajálního zaměstnance pro společnost, která se stala jeho „rodinou“. Zaměstnanci amerických společností se vyznačují výraznou mobilitou, stálou tendencí ke změně zaměstnání, loajalita k organizaci je měřena materiálními složkami.
1.2 Organizační struktura a činnosti
Vedení USA se vyznačuje jasnou formalizací: každý zaměstnanec zaujímá své místo v systému řízení a vlastní specifický soubor povinností. Japonština - vyznačuje se značnou flexibilitou: struktury řízení mohou být dočasné a likvidační, jakmile jsou úkoly dokončeny.
Model rozhodování v japonských firmách je demokratický. Z toho vyplývá, že rozhodnutí jsou přijímána na základě konsensu. Živým příkladem je „kruhový“ systém - dokument s nápady pro řešení problému zaměstnancem, který je na nižší úrovni hierarchie řízení a nasměruje ho po celém řetězci ke schválení. Pozitivní výsledek zde již nezávisí na kvalitě prstenů, ale na vztahu jeho kompilátoru s kolegy.
Rozhodovací proces v USA je autoritativní povahy: moc je soustředěna do rukou vrcholových manažerů a rozhodnutí probíhají podél linie „shora dolů“, vzhledem k přísné hierarchii. Veškerá odpovědnost je svěřena vedoucímu a zde hraje roli kolegy názor kolegů. Američané mají sklon činit rozhodnutí rychle, na rozdíl od Japonců, takže postup „prstenů“ je pro ně neobvyklý.
Důležitou vlastností japonského řízení je systém řízení kvality, který přispívá k uznání odpovědnosti každého zaměstnance za kvalitu splněných povinností a nevyžaduje kontrolu nad činnostmi ve Spojených státech.
Systém „kanban“ přijatý v Japonsku podle zásady „just in time“ poskytuje zvýšenou produktivitu práce a kvalitu produktu, přičemž je dodržen takový systém: uvolnit a odeslat do dalších fází výroby určité součásti pouze podle potřeby. V USA se jejich potřeba nebere v úvahu a součásti se vyrábějí na výrobní lince.
Zaměstnanci japonských společností jsou rozděleni do dvou skupin: hlavní (70%) a stálá (30%). První zahrnuje lidi, kteří pracují pro společnost po celý život, druhý - zaměstnance se stabilním zaměstnáním a bez silných vzájemných závazků se společností. V amerických společnostech představuje jen stěžejní skupinu stěžejní skupinu, zbytek je stálý. Dokonce i zástupci vyššího vedení jsou zde považováni za jednoduše najaté zvenčí, a nikoli za členy „rodiny“; zaměstnanci - „spotřební materiál“. Někteří zaměstnanci mohou být považováni za dočasných a propuštěných během krize.
Existují rozdíly, pokud jde o pohlaví. V japonských společnostech není postavení žen trvalé, jejich práce je mnohem levnější než u mužů, nemají právo podílet se na rozhodování - to vše proto, že žena je považována za dočasného pracovníka, protože odchází z práce po nalezení rodiny. V americkém systému jsou každému zaměstnanci přidělena stejná práva.
1.3 Politika lidských zdrojů
V japonském modelu je velká pozornost věnována osobnosti, přičemž není vybrána osoba pro danou pozici, ale naopak: tím, že ho podrobně prostuduje různými metodami, rozhodne vedení o tom, jaké povinnosti mu přidělí. To znamená nižší stupeň specializace. Společnosti se také zajímají o práci absolventů, protože pro ně je důležité, aby se od nich člověk učil jejich technologiím a nechal se pracovat až do důchodu. Převládá zde systém celoživotního najímání, ve kterém zaměstnanec věří v záruku zaměstnání i během vážné krize. To slouží jako velký stimul. V Japonsku je princip „post out of position“ také horizontálním typem růstu: růst mezd není spojen s povýšením, vše záleží na zkušenostech, které se neustále hromadí.
Vedení USA se vyznačuje vysokou specializací a přísným vymezením povinností. Každý zaměstnanec pracuje na smlouvě, která netrvá dlouho. Společnosti potřebují neustálé aktualizace odborných znalostí, najímání nových zaměstnanců a ztrátu starých. V Japonsku je změna personálu na úrovni společnosti.
Významné odměny a příležitosti k růstu v USA pocházejí z osobního příspěvku zaměstnance k rozvoji společnosti. To znamená, že i když se situace společnosti zhorší, může se odměna zaměstnance zvýšit. V Japonsku je jejich závislost přímo úměrná: zaměstnanci jsou plně zapojeni do činností organizace, jejich úspěch závisí na jejích úspěších obecně.
V USA jsou plány sestavovány na období 1-5 let, v Japonsku 5-15. Tento rozdíl vychází z cílů společnosti: první - maximalizace zisku, druhý - zvyšující se podíl na trhu.
Japonské řízení se zaměřuje na technologické inovace. Značná část finančních prostředků společností jde na vytvoření něčeho nového, na výzkum a zlepšení zaměstnanců. Systém profesního plánování zaměstnanců přispívá k jeho komplexnímu rozvoji: stává se specialistou v široké oblasti, na rozdíl od amerických pracovníků s úzkým zaměřením na specializaci.
2. Analýza japonské společnosti Nissan- Renault
2.1 Filozofie a priority
V roce 1999 společnost Nissan byl v kritickém stavu: dluhy společnosti a výroba neoblíbených automobilů hrozily, že opustí trh. Po dlouhém hledání partnera, se kterým bychom se mohli spojit, abychom dosáhli společného cíle - získat velký podíl na trhu, se vytvoří aliance Nissan- Renault. Za tímto účelem Nissan měl potíže s finančními a marketingovými aktivitami, Renault - s technickými problémy.
Brzy byly úkoly splněny díky společným činnostem: nyní je aliance pro prodej automobilů na druhém místě Generále Motory. Dosažení úspěchu je zásluhou schopnosti pracovat v týmu, seriózní zkušenosti zaměstnanců - japonský styl.
Vedení pozice Nissan znamenalo, že zaměstnanec pracuje pro společnost po dlouhou dobu, takže jmenování francouzského vůdce Carlosa Ghosna bylo zpočátku záhadné. Jeho zvládnutí řízení a dodržování všech zákonů japonského řízení rychle získalo respekt. Takže propuštěné zaměstnance vrátil svému kolegovi, který podle jeho názoru myšlenku „špatný“ navrhl. K. Ghong věřil, že je důležité být zdvořilý vůči zaměstnancům společnosti a vyzval všechny kolegy, aby tento princip dodržovali. Rovněž udržoval komunikaci se svými odborníky: jasně jim vysvětlil důvody potřeby změny, způsoby a prostředky jejich dosažení. Pracovníci získali víru ve stabilní zaměstnání a možnost zvýšení příjmu.
2.2 Organizační struktura a činnosti
Když se společnosti sloučily, byla mezi nimi uzavřena dohoda: každá z nich si zachovává svou nezávislost, rozhodnutí týkající se jednotlivé společnosti jsou rovněž autonomní. Ze společných projektů jsou obě strany stejně úspěšné. Každý z nich byl zcela otevřený komunikaci. Tento princip utváření spojenectví je v rozporu s americkým.
Realizace aktivit byla založena na principu týmové práce. Renault vytvořilo designové sdružení 30 zaměstnanců, kteří byli specialisty v oblastech činnosti, které je třeba zlepšit Nissan. A v této společnosti se zase po identifikaci neefektivnosti každé řídící funkce (jiné než technické) vytvořily tři nové funkce ředitele: v běžných operacích, ve financích a v plánování.
Nissan byla v krizi z několika důvodů. Její činnost nebyla zaměřena na maximalizaci zisků: ze 43 modelů, zisky šly pouze od 4. Rovněž byla věnována malá pozornost studiu segmentu spotřebitelských preferencí, nebylo soustředěno na rychlé rozhodování v reakci na činy oponenta.
Pozván od Renault odborníci vychovali partnera pomocí úsilí jeho zaměstnanců. Byl tak zachován tradiční japonský systém rozhodování: získávání znalostí pro jeho uvedení do praxe, směrnice pro sjednocení úsilí a dosažení kolektivního úspěchu - to vše prostřednictvím zkušeností.
2.3 Politika lidských zdrojů
Převážná většina zaměstnanců byla zástupci japonského vedení. Zaměstnanci byli částečně sníženi, i když u japonského vedení to není oceněno. Bylo to způsobeno předčasným odchodem do důchodu, zvyšováním zaměstnanosti ve strojírenském odvětví a prodejem podřízených firem. Důležitým rozdílem byla skutečnost, že výše odměny zaměstnanců nyní závisí na jeho osobním příspěvku k rozvoji Nissan: Bylo to přesně to, jaké výsledky byly oceněny, a ne kolik času pracoval v příspěvku.
Výměna personálu probíhá v rámci divizí společnosti nebo dokonce aliance.
Jedna ze slabých stránek společnosti Nissan byla její metodou plánování, a tak se K. Gon rozhodl následovat příklad amerických společností, které se zdály nemyslitelné.
Plán zvyšování se skládal z několika fází: během roku - k vyrovnání finančních prostředků, ve třech - k pokrytí poloviny dluhů. K dosažení těchto cílů byly stanoveny nové úkoly: propouštění zaměstnanců a uzavření několika závodů bylo považováno za nezbytnou podmínku pro návrat na trh. Plán byl dokončen v předstihu, jak je obvyklé v japonském řízení.
Ke splnění zamýšlených cílů byly uspořádány interfunkční skupiny, které byly odpovědné za implementaci. To přispělo k tomu, že iniciativa v organizačním procesu přišla od zaměstnanců, tj. Zdola nahoru.
3. Analýza americké společnosti Saturn
3.1 Filozofie a priority
Saturn - rozdělení amerického koncernu Generále Motory (GM), vytvořené k vývoji nového modelu malého automobilu. Cílem je maximalizovat zisky vytvořením pokročilých strojů.
V Saturn byl představen účinný model týmové práce, který se nezakořenil GM.
V roce 1990 si společnost napůl uvědomila cíl: vytvořila kvalitní automobil, ale nedokázala předjmout japonské konkurenty, očekávaný zisk nebyl dosažen. Samotní manažeři společnosti (management šel shora dolů), podle jejich vize, identifikovali hlavní důvody takového selhání na trhu: malá pozornost byla věnována preferencím spotřebitelů. Pokud by japonské společnosti čelily tomuto problému, podrobně by celou situaci prostudovaly a poté je upravily. Ale nakonec GM jen snížil náklady Saturn, a poslal své důležité zaměstnance do hlavních jednotek.
3.2 Organizační struktura a činnosti
Interakce Saturn- GM měl charakter amerického stylu řízení - „hra s nulovým součtem“: když je jeden poražen, druhý je úspěšný. GM bylo důležité správně investovat vaše prostředky do spolehlivého projektu. V dominantním postavení GM nesmí se volně vyvíjet Saturnpodřízený. V alianci Nissan- Renault ve skutečnosti byl opačný princip - „hry s nenulovou sumou“, kdy obě strany využily vzájemné pomoci.
Struktura Saturn Ukázalo se, že je to velmi jednoduché a efektivní: existovaly pouze 3 klasifikace práce zaměstnanců, když v jiných společnostech - až 70; 3-4 úrovně hierarchie, což přispělo k vysoce kvalitní distribuci informací na více úrovních a častějším kontaktům vedení s podřízenými.
GM spoléhal se na nepřetržitou výrobu, vyrábějící levné automobily nebo nepřiměřeně drahé automobily. Japonci měli vysoce kvalitní auta, dokonce i segment nízkých a středních cen.
3.3 Politika lidských zdrojů
Celý personál Saturn - specialisté GM. Lidé byli povoláni k práci - profesionálové svého druhu, kteří se mohli řídit zásadami Saturn - Být schopen pracovat v týmu, sdílet cíle společnosti.
Velká pozornost byla věnována školení a zlepšování personálu (princip japonského řízení), pro kterého je zde práce příležitostí se naplnit. Teoreticky tato společnost nemohla vydržet několik měsíců, ale nestabilita zaměstnání nezastavila odborníky. Tato jednota názoru přispěla k vytvoření společnosti s vynikající pověstí.
Přestože ve společnosti v zásadě nedošlo k žádným neshodám, v interakci mezi mateřskými a dceřinými společnostmi existovalo mnoho z nich. Byli izolovaní jeden od druhého, nevyměňovali si zkušenosti. Saturn Byl jsem si jistý, že ve všech ohledech lépe GM, ale nemohl zavést změny ve svém výrobním procesu.
Závěr
Studie a srovnávací analýza objasnily, že americké a japonské modely řízení jsou proti sobě podle řady kritérií.
Americký princip je založen na takových zásadách, jako je přísná hierarchie řízení, rychlost a individualismus v rozhodování, jednání přísně formálních vztahů mezi vedoucím pracovníkem a podřízenými, krátkodobá doba zaměstnání, jakož i materiální pobídky a kariérní postup zaměstnance v závislosti na jeho osobních zásluhách.
Pokud jde o japonský styl řízení, je v rozporu s výše uvedenými zásadami. Zde se oceňují aspekty, jako je flexibilní a nestandardní systém řízení, skupinové rozhodování založené na konsensu, jejich hluboké myšlení, osobní neformální vztahy mezi zaměstnanci, dlouhodobá pracovní orientace a kariérní postup v důsledku seniority.
Http://www.bitobe.ru/2/1223/
Japonský model řízení je charakterizován nižším stupněm specializace než ten americký. Americký model je charakteristický vysokou specializací a přísnou segregací povinností, japonský model se vyznačuje zaměřením na rozvoj schopnosti každé skupiny pracovníků samostatně řešit své místní problémy. Japonské firmy se vyznačují nedostatkem kontrolních služeb a distribucí toku materiálu mezi dílnami, zatímco americké společnosti tomu věnují velkou pozornost.
Aktivní používání měkkých ovládacích prvků (společně tvrdých) je charakteristickým znakem japonských společností, zatímco důraz na tvrdé ovládací prvky je typický pro americké společnosti. Praxe řízení společností v Japonsku a ve Spojených státech ukázala životaschopnost obou přístupů použitých za určitých specifických podmínek.
Japonští pracovníci se zaměřují na dlouhodobé vztahy se společností, zatímco američtí pracovníci jsou mobilnější a často mění zaměstnání. Administrativní aparát v japonských společnostech je méně než poloviční než americký, což zejména vysvětluje vysokou produktivitu amerických firem.
Rozhodovací proces v japonských firmách se obvykle provádí na úrovni skupin pracovníků, zatímco americké společnosti jsou v tomto případě orientovány na manažery.
Porovnání dvou typů organizačních kultur, které dominují většině amerických a japonských firem, ukazuje, že konkurenční typ kultury dominuje ve Spojených státech a kultura spolupráce nebo kolektivistické kultury v Japonsku.
V USA se horizont plánování pohybuje od 1 roku do 5 let. V Japonsku jsou plány vyvíjeny na období 5 až 15 let, protože cílem společnosti není zpravidla maximalizovat zisky, ale zvýšit tržní podíl společnosti a poskytnout vyhlídky na její rozvoj. Je pozoruhodné, že Japonci jsou přesvědčeni o nutnosti naplánovat celou dobu pracovní činnosti pracovníků, kteří do školy přišli po škole.
Ve Spojených státech existuje v průměru 12 úrovní řízení od generálního ředitele k pracovníkovi, přičemž centralizovaná struktura převažuje, když se přijímají kritická rozhodnutí v sídle společnosti. V Japonsku odděluje generální ředitel od pracovníka strukturu 6-7 kroků. Zároveň má každá jednotka právo řešit mnohem širší škálu problémů ve srovnání s podobnou jednotkou americké společnosti.
Na rozdíl od Američanů se vedení japonských firem nezabývá objednáváním materiálů, organizováním výroby ani přepravou hotových výrobků. V 90% japonských společností jsou funkce řízení marketingu přeneseny na úroveň oddělení a v 60% amerických společností fungují centralizované marketingové služby.
Níže uvedená tabulka srovnává japonské a americké modely řízení strukturovanějším způsobem, což vám umožní zdůraznit výhody a nevýhody každého z nich
Tabulka 6 - Srovnávací charakteristiky japonských a amerických modelů řízení
|
Japonský model |
Americký model |
|
|
Se změnou vedení se filozofie společnosti nemění. Personál zůstává, protože systém „celoživotního náboru“ je v platnosti. |
Výměna vedení společnosti je doprovázena změnou vedoucích pracovníků a pracovníků. |
|
|
Zajištění růstu zisku a pohody všech zaměstnanců |
Růst zisku a dividendy jednotlivých investorů |
|
|
Společnost se skládá z komerčně samostatných odvětví. Využití struktur řízení projektů |
Společnost se skládá z autonomních odvětví. Použití struktur správy matic |
|
|
Široce využívaná práce absolventů vysokých škol a škol. Rekvalifikace a interní školení společnosti, propagace na pracovišti Propagace na základě seniority. Odměna v závislosti na věku a délce služby ve společnosti (tzv. Vyrovnávací plat). |
Najímání pracovníků na trhu práce prostřednictvím sítě univerzit, obchodních škol atd. Zaměřte se na jednotlivce, osobní kariéru. Při najímání zaměstnance je jeho dodržování volné pozice kontrolováno pomocí metod, jako je soutěž, hodnocení znalostí a dovedností ve zvláštních „hodnotících střediscích“ a složením zkoušek na dané místo. Individuální hodnocení a certifikace zaměstnanců Odměna v závislosti na individuálních výsledcích a úspěších zaměstnance. |
|
|
Hlavní pozornost je věnována dílně - nižší úrovni výroby. Systém „just in time“ (Kanban) se používá bez hromadění zásob. Práce skupin jakosti (kruhů) a provádění přísné kontroly kvality ve všech fázích výrobního procesu všemi zaměstnanci společnosti. Povinnosti mezi zaměstnanci nejsou striktně rozděleny, pracovníci vykonávají různé druhy práce v závislosti na situaci; heslem je „jednat podle situace“. |
Hlavní zaměření není na produkci, ale na přizpůsobení se životnímu prostředí. Pracovníci vykonávají práci na základě jasné implementace popisu práce. Mzdové sazby jsou přesně stanoveny v závislosti na poloze, provedené práci a kvalifikaci. Plat je stanoven v souladu s nabídkou a poptávkou na trhu práce. |
|
|
Při příznivé finanční situaci jsou bonusy vypláceny dvakrát ročně (pokaždé dva až tři měsíční platy). Platby a dávky ze sociálních fondů: částečná nebo úplná platba bydlení, výdaje na zdravotní pojištění a služby, odpočty do penzijních fondů, dodání do práce dopravními společnostmi, organizace kolektivního rekreace. |
Zaměstnanecké pobídky jsou výrazně nižší než v Japonsku, ačkoli příjem prezidenta velké americké korporace je v průměru třikrát vyšší než prezident japonské společnosti. |
|
|
Vnitropodniková oddělení mají plány na tři roky, které zahrnují investiční politiku a opatření na zavedení nové technologie, jakož i dlouhodobé plány na 10-15 let. |
Proces plánování je decentralizovaný. Oddělení plánují hlavní finanční ukazatele, výrobní náklady, tržby a výzkum a vývoj, které lze během roku upravovat. |
|
|
Část zisku pobočky (až 40%) používá samostatně. Zisk je zaměřen na zefektivnění výroby, snížení nákladů na materiál a zavedení nových technologií šetřících zdroje a modernizace zařízení. Široké půjčky. |
Správa společnosti přerozděluje zisky mezi útvary. Rozšíření výroby nákupem (převzetím, sloučením) jiných společností. Samofinancování korporací. |
Vidíme tedy, že každý z těchto modelů má své výhody a nevýhody. Ale samozřejmě pro každého z nich je místo v oboru.
V závěru této části konstatujeme, že přední společnosti v Japonsku a USA se v poslední době snaží budovat své systémy řízení založené na kombinaci nejlepších prvků amerického a japonského typu řízení. Zdá se zřejmé, že právě taková kombinace bude určovat směr dalšího rozvoje teorie a praxe podnikového řízení.
„ŘÍZENÍ VĚDECKÉ VÝROBY“
UDC 669,713,7
E. N. Ivanchenko Vědecký poradce - A. V. Kukartsev Sibiřská státní letecká univerzita pojmenovaná po akademikovi M. F. Reshetnev, Krasnojarsk
SROVNÁVACÍ ANALÝZA AMERICKÝCH A JAPONSKÝCH MANAGEMENTOVÝCH MODELŮ
Charakteristika amerického modelu řízení
Moderní americký management v podobě, která se v současnosti vyvinula, je založen na třech historických prostorech:
1. Přítomnost trhu.
2. Průmyslový způsob organizace výroby.
3. Společnost jako hlavní forma podnikání.
Americké firmy, které při náboru používají tradiční zásady náboru, se zaměřují na specializované znalosti a odborné dovednosti. Obecná kritéria pro výběr personálu jsou: vzdělání, praktické pracovní zkušenosti, psychologická kompatibilita, schopnost pracovat v týmu.
Americké firmy se zaměřují na úzkou specializaci manažerů, inženýrů a vědců. Američtí specialisté jsou zpravidla profesionálové v úzkém oboru znalostí, a proto k jejich pokroku v hierarchii řízení dochází pouze vertikálně, což znamená, že finančník bude v této oblasti vykonávat kariéru. To omezuje možnost postupu na úrovni řízení, což vede k obratu
vedoucí pracovníci, jejich přechod z jedné společnosti do druhé.
Americké vedení je charakterizováno náročnou organizací řízení. Nejcharakterističtější pro něj je touha formalizovat manažerské vztahy.
Americké vedení se vyznačuje myšlenkou osobní odpovědnosti zaměstnance. Účinnost konkrétního vůdce je určována na základě toho, zda byl schopen osobně dosáhnout cílů, které mu byly stanoveny.
Funkce japonského modelu řízení.
Japonsko hraje na světové scéně obrovskou roli, je známo všem. Tato země je ekonomický gigant. Japonsko pevně drží dlaň na výrobu televizorů, automobilů atd. Toyota je největší japonskou společností.
Jedním z hlavních důvodů rychlého úspěchu Japonska je jeho model řízení zaměřený na člověka.
Charakteristickými rysy japonského charakteru jsou ekonomika a šetrnost. Japonský systém se zavázal vytvářet vysoce kvalitní produkty.
Japonci považují za hlavní bohatství země své lidské zdroje.
Kritéria Japonský model Americký model
1. Povaha manažerského rozhodování Rozhodování na základě konsensu Individuální povaha rozhodování
2. Odpovědnost kolektivní jednotlivec
3. Struktura řízení Nestandardní, flexibilní Severně formalizovaný
5. Organizace kontroly Měkká neformální kontrola Jasně formalizovaný přísný kontrolní postup
7. Hodnocení manažerských kvalit: Schopnost koordinovat činnosti a kontrolu, profesionalita a iniciativa
8. Orientace na management Řízení orientace na skupinu, zvýšená pozornost na člověka Orientace na management na jednotlivce, pozornost na člověka jako performera
9. Vyhodnocení výsledků personálních aktivit Dosažení kolektivního výsledku Dosažení individuálního výsledku
10. Vztahy s podřízenými Osobní neformální vztahy Formální vztahy
11. Propagace kariéry na základě věku, délky služby a loajality vůči společnosti Obchodní kariéra je určena osobními úspěchy.
13. Odměny za odměny; Odměny za práci za výkon skupiny, zkušenosti.
14. Trvání zaměstnání ve firmě Dlouhodobé zaměstnání manažera ve firmě, celoživotní zaměstnání, zaměstnání na smluvní, smluvní bázi, krátkodobé zaměstnání.
15. Obecným principem ovládání je „zdola nahoru“ „zdola nahoru“
Benchmarking
Aktuální problémy letectví a astronautiky. Sociálně-ekonomické a humanitní vědy
Podstatou japonského řízení je řízení lidí. V tomto případě Japonci neberou v úvahu jednu osobu (osobu), ale skupinu lidí.
Japonsko si navíc vytvořilo tradici podřízenosti nejstaršímu věku, jejíž postavení skupina schválila.
Japonský luk k práci. Často se nazývají „workoholici“.
Na rozdíl od pracujících v jiných zemích se Japonci nesnaží bezpodmínečně plnit pravidla, pokyny a sliby. Japonci budují vztahy se svými partnery na základě důvěry.
Japonsko má obecně méně stížností a stížností na řízení ze dvou hlavních důvodů: zaprvé, japonský pracovník se necítí utlačován a zadruhé považuje svou práci za důležitější než práva nebo přesvědčení. Původ tohoto spočívá v tom, že manažeři japonských firem věnují velkou pozornost blahu svých pracovníků.
11. března 2011 v 14:46 místního času (v 8:46 moskevského času) došlo k velkému zemětřesení, které způsobilo vlnu tsunami. Jedná se o nejsilnější zemětřesení ve slavné historii Japonska.
Změny v průmyslovém sektoru. Nissan oznámila odstavení 4 svých závodů. Hino, Toyota, Honda a Mitsubishi Motors zastavily výrobu ve všech svých závodech v Japonsku. Společnost Sony uzavřela průmyslovou továrnu na izolační pásky. Výroba ethylenu Mitsubishi Chemical Corporation zastavila výrobu. Společnost Toshiba oznámila odstavení dvou závodů. Jeden model řízení nelze převést do ekonomiky jiné země, aniž by zohlednil jeho specifické podmínky a především psychologické a sociokulturní faktory.
© Ivanchenko E.N., Kukartsev A.V., 2011
UDC 373,167,1
O. A. Lishutina, A. A. Paramonova Vědecký poradce - A. V. Kukartsev Sibiřská státní letecká univerzita pojmenovaná po akademikovi M. F. Reshetnev, Krasnojarsk
MOTIVACE A STIMULACE PRÁCE PRACOVNÍKŮ V INOVATIVNÍ SPHERE
Stručný popis pojmu motivace a jeho typů. Jsou zvažovány metody motivační charakteristiky inovační sféry v Rusku.
Úspěšná inovace, její účinnost je do značné míry dána úrovní řízení vědeckých pracovníků, kvalifikací a motivačním chováním zaměstnanců. Pouhá existence plánu a formálního systému řízení nezaručuje, že bude dosaženo cílů inovačního projektu. Ve světle měnících se okolností je třeba motivovat zaměstnance a přijímat příslušná rozhodnutí. Plánování, analýza a kontrola vytvářejí pouze základ pro realizaci lidských činností. A v oblasti inovací více než v jakékoli jiné oblasti průmyslového řízení závisí úspěch na lidech.
Systém řízení může naznačovat směr úsilí, ale nadšení, energie, se kterou bude hnutí v tomto směru učiněno, do značné míry závisí na motivech, které vedou výzkumné a technické pracovníky zapojené do vývoje. Motivace je motivací člověka jednat konkrétním a soustředěným způsobem. Rozlišení mezi vnitřní a vnější motivací činnosti. Vnitřní motivace je určována obsahem rozporů a obtíží spojených s řešením problému, vnitřní logikou vývoje vědy, která se projevuje v záměrech výzkumného pracovníka. Vnější motivace vychází z jiných forem hodnotové orientace. Tyto formy mohou být pro osobu významné, ale zůstávají vně externích projektů, které se vyvíjejí, jejich výsledků.
Důležité vnější motivy vědecké práce, inovativní vývoj - dosáhnout uznání ve vědeckém světě, stanovit jeho prioritu ve vynálezu, dosáhnout vysoké úrovně kompetencí. Základem efektivity tvůrčí práce, její výsledky jsou vnitřní motivy. Vývoj motivů nezbytných pro efektivní výkon práce je nejdůležitějším psychologickým úkolem vedoucího vědecké jednotky.
Motivační chování zaměstnanců spočívá v rámci teorie lidských potřeb A. Maslow. V souladu s touto teorií jsou primární, fyziologické potřeby uspokojeny pomocí hmotného zboží, peněz. Jen 30-50% zaměstnanců je však vyzváno k přijetí opatření. Hlavní část je dána zvýšenými potřebami: pro znalosti, tvořivost, autoritu, uznání, dosažení velkých cílů, morální ideály atd. Tyto faktory jsou často zásadní pro vědce, vývojáře, vědce.
Pokud jde o Rusko, dochází k obratu v motivačních postojích, motivačním chování vědců a materiálních faktorech motivace, materiálních potřeb. Tato situace, vysvětlená nízkou úrovní odměňování vědeckých a technických pracovníků a přechodem na tržní vztahy, nemůže ovlivnit pouze formy a metody personálního řízení ve vědeckých a technických organizacích. Při řízení