V moderních podnicích přikládají manažeři velký význam materiálním a nemateriálním pobídkám pro zaměstnance. Na základě vlastní manažerské praxe nebo úspěšných zkušeností jiných společností zavádějí nové formy pobídek nebo upravují stávající motivační programy. Motivační programy jsou chápány jako soubor opatření směřujících k udržení a/nebo zvýšení míry zájmu zaměstnanců o proces a výsledky práce. V tomto ohledu je opodstatněná potřeba vedoucích, kteří změny iniciují, aby vyhodnocovali efektivitu motivačních programů.

V teorii a praxi personálního řízení neexistuje standardní metodika hodnocení účinnosti motivačního systému. Posuzovací řízení ve firmách často neprobíhá vůbec. To je jedna z běžných manažerských chyb. V managementu platí pravidlo: nemůžete řídit to, co se neměří. Hodnocení efektivity motivačních programů umožňuje včasnou implementaci a úpravu motivačních metod a rozumné plánování firemního rozpočtu na řízení lidských zdrojů.

Podívejme se na metodiku řešení tohoto problému, založenou na praxi realizace projektů pro postupný vývoj a implementaci systémů motivace zaměstnanců pro podniky z různých oblastí podnikání.

1. Stanovení cílů a záměrů pro motivační systém

Volba ukazatelů a metod hodnocení účinnosti motivačního systému je zpravidla určována cíli, pro které je tento systém ve společnosti zaváděn. Specialisté v oblasti personálního řízení identifikují tři hlavní skupiny cílů personální motivace:

1) přilákání a udržení zaměstnanců;

2) zvýšení efektivity práce;

3) zvýšení výkonnostní disciplíny.

Pro dosažení cílů lze stanovit konkrétní úkoly, jako je zvýšení loajality zaměstnanců, zlepšení kvality zákaznických služeb, snížení počtu zpoždění atd. V závislosti na cílech a záměrech a také na jejich prioritě jsou vybírány ukazatele hodnocení výkonnosti.

Ukazatel efektivity je kvantitativní nebo kvalitativní charakteristika práce objektu řízení (zaměstnance, strukturální jednotky, podniku), která určuje míru efektivity vlivu managementu. Indikátor by měl být:

• platný, tedy v souladu se stanovenými cíli a cíli motivačního systému;
• informativní, to znamená s určitou mírou pravděpodobnosti posoudit skutečný stav řídicího systému a předvídat očekávaný výsledek v budoucnu;
• přístupné pro počáteční sběr dat a následnou analýzu;
• sledován v průběhu času. Hodnota toho či onoho ukazatele v určitém časovém okamžiku je sama o sobě málo významná. Pro informovaná manažerská rozhodnutí je důležité analyzovat ukazatele v dynamice, proto by způsob jejich získávání měl být prakticky nezměněn (nebo s drobnými úpravami) a forma sběru, shromažďování a analýzy informací by měla být vhodná pro použití.

Volba ukazatelů a jejich počet tedy kromě cílů studie závisí na míře dostupnosti informací, času s x náklady na jeho sběr a zpracování, jakož i klasifikaci druhů použité účinnosti. Na základě uplatnění principu komplexnosti je vhodné vyzdvihnout tři typy účinnosti motivačního systému: ekonomickou, sociální a cílovou. Podívejme se na každý z těchto typů.

2. Výběr ukazatelů výkonnosti pro motivační systémy

Přímé ukazatele ekonomické efektivnosti

Efektivita je podle ISO 9000:2000 poměr dosažených výsledků a použitých zdrojů (nákladů) souvisejících s jejich dosažením. V souladu s tím může být obecný vzorec pro účinnost následující:

Efektivita = výsledek / náklady.

Obvykle se účinnost vyjadřuje ve zlomcích nebo procentech.

Pro posouzení výsledku na úrovni podniku můžete použít ukazatel zisku a příjmu za konkrétní časové období. Výsledek může být korelován s náklady jednoho nebo druhého typu. Pro podnik jsou důležité zejména náklady na práci, výrobní prostor, pracovní kapitál atd. Konkrétní výkonnostní ukazatele závisí na typu uvažovaných nákladů: rentabilita, produktivita kapitálu, produktivita práce, materiálová náročnost, obrat pracovního kapitálu, návratnost. o investicích atd. Všechny výše uvedené ukazatele se týkají ukazatelů ekonomické efektivnosti .

Nepřímé ukazatele ekonomické efektivnosti

Ekonomická efektivita je zpravidla prvořadým zájmem vedení společnosti, protože pro rozhodování managementu je nutné pochopit, zda je konkrétní personální změna ekonomicky proveditelná. Bohužel je obtížné spočítat ekonomickou efektivitu motivačních programů v jejich čisté podobě vzhledem k obtížnosti peněžního posouzení výsledku vyplývajícího z realizace konkrétního motivačního programu. Je zřejmé, že takovým výsledkem by mohlo být zvýšení příjmů nebo zisku společnosti za sledované období, ale tyto ukazatele jsou ovlivněny velkým množstvím faktorů, z nichž pouze jedním je motivační systém. V tomto ohledu jsou ukazatele ekonomické efektivnosti motivačních programů uvedeny v tab. 1 jsou obvykle nepřímé povahy.

Náklady na zavedení motivačního systému se snáze počítají, protože jsou neustále evidovány. Lze je rozdělit do následujících typů:

• náklady na odměňování pracovníků zapojených do zavádění motivačního systému;
• náklady na zajištění materiálních a nemateriálních faktorů motivačního systému;
• náklady na rozvoj a vytvoření infrastruktury motivačního systému.

Tabulka 1 – Hlavní ukazatele ekonomické efektivnosti a vzorce pro jejich výpočet

Index	Výpočtový vzorec
Produktivita práce (LP)	PT = Q / H s.sp. , kde Q je množství práce; Ch s.sp. – průměrný počet zaměstnanců
Koeficient zálohy (K op.)	K op. = T p.t. / Plat , kde T p.t. – tempo růstu produktivity práce; Plat – tempo růstu mezd
Podíl mezd na výrobních nákladech / na celkových nákladech (% mzdy)	% platu = F z.p. / S % platu = F z.p. / Z, C – výrobní náklady, rub. Z – celkové náklady, rub.
Platová náročnost (ZE)	ZE = F z.p. / V, kde F z.p. – mzdový fond, rub.; B – tržby z prodeje výrobků, rub.

Hlavním ukazatelem efektivity využívání lidských zdrojů je produktivita práce. Její růst slouží jako nepřímé potvrzení účinnosti aplikovaných motivačních programů. Množství práce lze posoudit jak ve fyzickém vyjádření (v kusech, tunách, kilometrech, metrech čtverečních, litrech atd.), tak v peněžním vyjádření (v rublech).

Předstihový ukazatel odráží poměr tempa růstu produktivity práce a tempa růstu mezd. Normálně by měla být větší než jedna. V tomto případě lze předpokládat, že materiální pobídky ve firmě úspěšně řeší problém zvyšování ekonomické a výrobní návratnosti zaměstnanců.

Pokud se upraví předstihový ukazatel, který ve jmenovateli udává tempo růstu osobních nákladů jako celku, pak s podobným výpočtem bude možné vyvodit závěr o účinnosti personální politiky jako celku, protože tyto náklady budou zahrnovat všechny druhy osobních nákladů (nábor, školení, nemateriální pobídky, hodnocení a práce s personální rezervou atd.).

Pokud tempo růstu osobních nákladů za sledované období převyšuje tempo růstu produktivity práce, měl by si management položit otázku: je vhodné investovat do personálního rozvoje tímto způsobem, přináší to firmě ekonomický efekt?

Manažerské situace, ve kterých může být koeficient předstihu nižší než jedna, nastávají například tehdy, když se vedení v důsledku neuspokojivé personální politiky v minulém období rozhodne investovat do personálu. V tomto případě může trvat dva až tři roky, než se koeficient předstihu přiblíží standardním hodnotám.

Dalším důležitým nepřímým ukazatelem ekonomické efektivity motivačních programů může být podíl mezd na výrobních nákladech/celkových osobních nákladech. Při provádění ekonomické a statistické analýzy ekonomové práce předběžně určují standardní hodnoty tohoto ukazatele. Bylo by žádoucí mít takové statistiky o podnicích v tomto odvětví, ale bohužel takové informace nejsou vždy k dispozici pro analýzu. Tento ukazatel umožňuje zohledňovat a plánovat mzdové náklady a sledovat, zda mzdový fond nepřekračuje stanovené normy. V různých odvětvích podnikání se mzdové náklady pohybují od 20 do 60 % celkových nákladů. Zůstávají nejvýznamnější v rozpočtu jakéhokoli podniku zapojeného do reálné ekonomiky.

S rozvojem managementu se začal intenzivně rozvíjet přístup k hodnocení sociální efektivity, který vyjadřuje společenský výsledek manažerské činnosti. Je pravda, že zde stále není pozorována jednota, protože metoda hodnocení je určena tím, co přesně bude v každém konkrétním případě přijato jako indikátor sociální účinnosti.

Obecnou definicí charakterizuje sociální efektivnost managementu míru využití potenciálních schopností pracovního kolektivu a každého zaměstnance, jejich tvůrčí schopnosti, úspěšnost řešení sociálních problémů rozvoje týmu a míru spokojenosti zaměstnanců s různými aspekty práce.

V tabulce 2 ukazuje rozšířenou klasifikaci ukazatelů sociální efektivity. Pro konkrétní podnik lze vybrat nejvýznamnější ukazatele, které jsou v danou chvíli relevantní.

Tabulka 2 – Klasifikace ukazatelů sociální efektivity

Skupina indikátorů sociální efektivity	Ukazatele sociální efektivity
Spokojenost zaměstnanců s různými aspekty práce	Spokojenost s úrovní mezd. Spokojenost se systémem sociálního zabezpečení. Spokojenost s hygienickými a hygienickými podmínkami práce. Spokojenost s organizačními a pracovními podmínkami. Spokojenost se vztahy v týmu. Spokojenost s obsahem a významem práce. Spokojenost se systémem odměn a uznání. Spokojenost se systémem kariérního rozvoje. Spokojenost se systémem profesního rozvoje. Spokojenost s konkrétními HR činnostmi atp.
Výměna obsluhy	Personální fluktuace v podniku jako celku. Personální fluktuace ve strukturálních divizích.
Hygienické a hygienické pracovní podmínky	Teplotní režim. Osvětlení pracovišť. Úrověn hluku. Prach v prostorách. Poskytování pracovníků sanitárním a hygienickým zařízením atd.
Organizační a pracovní podmínky	Úroveň pracovní kázně. Úroveň výkonnostní disciplíny. Úrazovost pracovníků. Míra nemocnosti zaměstnanců. Podíl standardizovaných operací. Úroveň vybavení pracovišť. Úroveň mechanizace a automatizace práce. Úroveň elektronizace administrativní a manažerské práce. Napětí a intenzita práce. racionalita režimu práce a odpočinku. Podíl kreativních operací. Podíl nekvalifikované pracovní síly. Poskytování regulační dokumentace zaměstnancům. Vztah mezi formálními a neformálními strukturami řízení atp.
Sociální a psychologické pracovní podmínky	Morální a psychologické klima v týmu. Míra konfliktů v jednotlivých odděleních a v podniku jako celku. Účast zaměstnanců na řízení (rozvoj a přijímání manažerských rozhodnutí). Pracovní a sociální činnost pracovníků. Míra zapojení a loajality zaměstnanců atd.
Sociální ochrana pracovníků	Podmínky bydlení pro pracující a členy jejich rodin. Dostupnost předškolních zařízení. Dostupnost lékařské péče. Poskytování poukázek do lázní. Poskytování dalších penzijních záruk atd.
Profesní a kvalifikační struktura personálu	Obecná vzdělanostní úroveň zaměstnanců. Odborná úroveň zaměstnanců. Úroveň kvalifikace pracovníků. Úroveň obecné kultury zaměstnanců. Podíl zaměstnanců, kteří prošli pokročilejším školením. Podíl zaměstnanců s uspokojivými výsledky certifikace atd.

Ukazatele sociální efektivnosti řízení se zjišťují pomocí analýzy ekonomického a statistického výkaznictví, dotazníků a rozhovorů se zaměstnanci, metodou expertního hodnocení, metodou pozorování a dalšími metodami. Některé ukazatele jsou přitom stanoveny s určitou mírou konvence, jiné nelze kvantitativně vyjádřit vůbec.

Zobecňující (integrální) ukazatel účinnosti sociálního řízení lze získat sečtením součinu odhadů jednotlivých ukazatelů odpovídajícími váhovými koeficienty.

Výkonnostní nebo cílové ukazatele výkonnosti

Spolu s pojmem efektivita se používá pojem efektivita. Podle řady norem ISO 9000:2000 je výkon definován jako rozsah, v jakém jsou realizovány plánované činnosti a dosahováno plánovaných výsledků. Čím přesněji je cíle dosaženo, tím vyšší je účinnost. V tomto ohledu může být účinnost jinak označována jako cílová účinnost. V souladu s tím může obecný vzorec pro výkon vypadat takto:

Výkon = výsledek / cíl.

Po dosažení cíle bude účinnost 100%. Pokud tedy vedení společnosti plánovalo roční úroveň zisku 10 milionů rublů a skutečný zisk byl obdržen ve výši 11 milionů rublů, pak bude výkon podle tohoto kritéria 110%.

Tuto metodu je dobré používat ve firmách, které využívají systémy KPI, a zejména při hodnocení těch pozic, kde je viditelný jasný vztah mezi podnětem a reakcí. Při hodnocení cílové efektivnosti je nutné počítat i s vlivem dalších faktorů, proto se doporučuje provádět expertní průzkumy.

Základní rozdíly mezi ekonomickou efektivitou a cílovou efektivitou jsou tedy následující:

• ekonomická efektivita vyžaduje dosažení ne tak cíle jako výsledek na úkor minimálních nákladů;
• Měření výkonu vyžaduje mít jasně definované cíle a plány.

Postup hodnocení výkonu

Uvažujme metodiku hodnocení efektivity na příkladu projektu vytvoření motivačního systému pro zaměstnance oddělení. Iniciátorem změny je vedoucí obchodního oddělení, který vede pracovní skupinu, ve které jsou dále HR manažer, finanční manažer a externí konzultant. Zlepšuje se motivační systém k dosažení cílů všech tří skupin, kterým odborníci pracovní skupiny přiřadili váhu charakterizující jejich důležitost:

• přilákání a udržení zaměstnanců – 10 %;
• zvýšení efektivity práce – 80 %;
• zvýšení výkonnostní disciplíny – 10 %.

Jako vybrané ukazatele výkonnosti, které jsou uvedeny v tabulce. 3, zvýrazněno:

P 1 – koeficient předstihu (srovnává se současný a předchozí rok);

P 2 – fluktuace zaměstnanců (mezi obchodními manažery), %, %;

P 3 – plnění plánu prodeje, %;

P 4 – podíl nových klientů, %;

P 5 – míra konverze, %

P 6 – počet zpoždění, hodiny.

Tabulka 3 – Výběr výkonnostních ukazatelů motivačních programů pro obchodní manažery

Index	Skupina ukazatelů výkonnosti	Hmotnost, %	Hodnota ukazatele za předchozí období	Standardní (plánovaná) hodnota
P 1 – zálohový koeficient	Ekonomická efektivita
P 2 – fluktuace zaměstnanců, %	Sociální efektivita
P 3 – plnění plánu prodeje, %	Účinnost
P 4 – podíl nových klientů, %	Účinnost
P 5 – míra konverze, %	Účinnost
P 6 – počet zpoždění, hodiny	Účinnost

Motivační programy zahrnují tyto aktivity:

M 1 – úprava bonusového systému;

M 2 – zavedení odborné soutěže mezi obchodními manažery;

M 3 – odměňování hodnotnými dary na základě výsledků účetního období;

M 4 – zavedení systému měsíčního hodnocení výkonu a zpětné vazby.

V důsledku realizace motivačních programů se tedy očekává zvýšení efektivity motivačního systému, které potvrdí následující vztah:

Výsledek = F(Motivace),

kde Výsledek = (P1, P2, P3, P4, P5, P6);

Motivace = (M 1, M 2, M 3, M 4).

Přítomnost závislosti lze určit, pokud odborníci předem stanovili standardní (plánované) hodnoty, na základě jejichž stupně dosažení se posuzuje účinnost motivačního systému.

Kvantitativní posouzení vztahu je možné nashromážděním statistik o dvou kvantitativních ukazatelích (například o výši odměny a plnění plánu prodeje nebo o výši odměny a počtu zpoždění) a stanovení korelačních koeficientů. Tam, kde jsou zvýrazněny kvalitativní ukazatele, lze přítomnost nebo nepřítomnost vztahu posoudit pomocí metody expertního hodnocení.

Pozoruhodný je fakt, že u všech ukazatelů je souvislost mezi pobídkou a výsledkem činnosti v té či oné míře vždy nepřímá, neboť výsledkem práce je multifaktoriální komplexní formace, která je ovlivněna nejen motivačním systémem.

3. Identifikace příčin nízké účinnosti motivačních programů

Pokud se v důsledku sledování ukáže, že použití motivačních programů není efektivní, je důležité identifikovat vztah příčiny a následku mezi faktory aktivity a výsledkem. Na základě analýzy manažerských praktik řady společností jsou možné následující důvody nízké účinnosti motivačního systému:

1) slabé propojení motivačního systému s dosahováním strategického cíle podniku. Dekompozice podnikových cílů je předpokladem efektivní motivace. Podle Nortona a Kaplana (vývojáři konceptu BSC) „když zaměstnanec pochopí, že jeho odměna závisí na dosažení strategických cílů, strategie se skutečně stane každodenní prací každého“;

2) chybějící systém pro obchodní hodnocení (výsledků a kompetencí) zaměstnanců. Efektivní motivační systém implikuje jeho přítomnost ve firmě, protože odměna nebo trest zaměstnanců je vázán na dosaženou úroveň produktivity práce (norma, pod normou, nad normou);

3) parametry motivačního systému neodpovídají převažujícímu motivačnímu profilu personálu. Existuje řada metod hodnocení motivačních profilů (za základ lze vzít metodu V. Gerchikova). Znalost skupinového motivačního profilu nám umožňuje vytvářet cílené motivační programy. Při převaze pracovníků přístrojového typu bude tedy kladen důraz na zavedení příplatků na základě výsledků a při převaze pracovníků profesionálního typu se doporučuje zařadit do systému motivace metody, jako je prac. s personální rezervou, systém mentoringu, systém odborného vzdělávání, pořádání odborných soutěží (soutěží) apod.;

4) nedostatečné zapojení zaměstnanců do vývoje a realizace projektu na úpravu motivačního systému. Účast zaměstnanců na takových projektech nám umožňuje zohlednit aktuální potřeby a motivy, jejich názor na plánované aktivity;

5) nízká konkurenceschopnost podniku na trhu práce z různých důvodů(kvůli zavedeným politikám společnosti, její finanční situaci, špatné informovanosti o situaci na trhu práce atd.). Konkurenceschopnost podniku na trhu práce je nezbytnou podmínkou účinnosti motivačního systému;

6) nedostatek monitorování motivačního systému, identifikace silných a slabých stránek, stejně jako úzkých míst. To ztěžuje rychlé přizpůsobení parametrů systému v souladu s faktory prostředí, potřebami subjektu a objektu stimulace;

7) nedostatek integrovaného přístupu k zohlednění faktorů účinnosti. Efektivitu ovlivňuje soubor podmínek a důvodů (faktory efektivnosti). Pracovní chování personálu je ovlivněno nejen motivačním systémem. Nízká produktivita práce může souviset s nedostatkem odborné způsobilosti. V tomto případě je vhodné mít např. systém odborných školení personálu. Velkou roli hraje také úroveň organizace pracovního procesu: zajištění zdrojů, dostupnost moderních výrobních a řídicích technologií, hladký průběh obchodních procesů atd.

Při tvorbě a realizaci motivačních programů nelze vytvořit ideální motivační systém. Vedení společnosti je však schopno vyvinout a aplikovat efektivní metody stimulace zaměstnanců. K tomu je nutné jasně definovat cíle a záměry implementace motivačního systému, v souladu s nimi zvolit výkonnostní ukazatele a vypracovat metodiku pro předběžné (prognózní), aktuální a konečné hodnocení systému.

Tento testovací dotazník identifikuje existující, nejúčinnější i nejméně žádoucí metody pobídek, individuálně pro každého zaměstnance. Odhaluje také způsoby sebemotivace samotných zaměstnanců.

Dotazníkový test objasňuje, co přesně tato práce přitahuje, jaké výhody dává zaměstnanci nyní a co může získat v budoucnu, aby získal uspokojení ze samotné práce a lepší seberealizaci.

Testování pomocí tohoto dotazníku bude užitečné i pro samotného manažera (střední management a provozní).

Dotazník ke zjištění typu pracovní motivace zaměstnance. (Testy pro manažery. Motivace a stimulace personálu):

Instrukce.

Pozorně si přečtěte otázku a všechny možnosti odpovědí, které jsou k ní uvedeny. Každá otázka má poznámku, která uvádí, kolik možných odpovědí můžete dát. Většina otázek vyžaduje pouze jednu nebo dvě možnosti odpovědi.

Pokud v takové otázce zvolíte jednu z uvedených možností, zakroužkujte číslo, které tuto odpověď čísluje. Pokud vám žádná z možností nevyhovuje, napište svou odpověď sami do pole „jiné“.

Testovací materiál.

1. Vaše pozice v organizaci: 1) manažer 2) zaměstnanec 3) dělník

2. Vaše pohlaví: 1) muž 2) žena

3. Váš věk: ____ let

4. Jak dlouho v této organizaci působíte? ____ let / ____ měsíců

5. Čeho si na své práci nejvíce ceníte? Uveďte jednu nebo dvě odpovědi

1. Že v podstatě sám rozhoduji, co a jak budu dělat.

2. Že mi dává možnost ukázat, co umím a umím.

3. Že se cítím užitečný a potřebný.

4. Že mi za to relativně dobře platí.

5. Ničeho si nijak zvlášť nevážím, ale tato práce je mi známá a známá.

6. Který z následujících výrazů vám nejvíce vyhovuje?

Uveďte pouze jednu odpověď

1. Svou prací mohu sobě a své rodině zajistit slušný příjem.

2. Ve své práci jsem naprostý mistr.

3. Mám dostatek znalostí a zkušeností, abych se vyrovnal s případnými obtížemi ve své práci.

4. Jsem pro organizaci cenným a nenahraditelným zaměstnancem.

5. Vždy dělám, co se ode mě žádá.“

6. Jiné: _______________________________

7. Jak nejraději pracujete?

Uveďte jednu nebo dvě odpovědi

1. Raději dělám to, co je známé a známé.

2. Je nutné, aby se v práci neustále objevovalo něco nového, abychom nezůstali stát na místě.

3. Abych přesně věděl, co je potřeba udělat a co za to dostanu.

4. Preferuji práci s plnou osobní odpovědností.

5. Připraveni udělat vše, co je pro organizaci potřeba.

6. Jiné: _______________________________

8. Řekněme, že je vám nabídnuta jiná práce ve vaší organizaci. Za jakých podmínek byste s tím souhlasili?

Uveďte jednu nebo dvě odpovědi

1. Pokud vám nabídnou mnohem vyšší plat.

2. Jestli bude jiná práce kreativnější a zajímavější než ta současná.

3. Pokud mi nová práce poskytne větší nezávislost.

4. Pokud je to pro organizaci velmi potřebné.

5. Jiné: _______________________

6. Ve všech případech bych raději (raději) zůstal v práci, na kterou jsem zvyklý (zvyklý).

9. Pokuste se určit, co pro vás vaše výdělky znamenají?

Uveďte jednu nebo dvě odpovědi

1. Platba za čas a úsilí vynaložené na práci.

2. Toto je především platba za mé znalosti a kvalifikaci.

3. Platba za můj pracovní příspěvek k celkovým výsledkům organizace.

4. Potřebuji zaručený příjem – sice malý, ale mít ho.

5. Ať je to cokoliv, vydělal jsem si to sám.

6. Jiné: _______________________________

10. Jaký máte názor na zdroje příjmů uvedené níže?

Uveďte odpověď na každý řádek: zaškrtněte sloupec, který nejlépe odpovídá vašemu názoru

	Velmi důležité	Ne moc důležité	Na tom vůbec nezáleží
1. Platy a prémie, penze, stipendia
2. Doplatky za kvalifikaci
3. Doplatky za ztížené a škodlivé stavy
4. Sociální platby a dávky, dávky
5. Výnosy z kapitálu, akcie
6. Jakékoli další vloupání
7. Vloupání, ale ne žádné, ale pouze ve vaší specializaci
8. Příjmy z osobního hospodaření, dacha
9. Výhra v loterii, kasinu atd.

11. Na jakých principech by podle vás měl být postaven vztah mezi zaměstnancem a organizací? Uveďte pouze jednu odpověď

1. Zaměstnanec by se měl chovat k organizaci jako ke svému domovu, dát jí všechno a společně prožívat potíže a vzestupy. Organizace musí podle toho vyhodnotit obětavost a práci zaměstnance.

2. Zaměstnanec prodá svou pracovní sílu organizaci, a pokud mu není poskytnuta výhodná cena, má právo najít jiného kupce.

3. Zaměstnanec přichází do organizace za účelem seberealizace a zachází s ní jako s místem pro realizaci svých schopností. Organizace musí poskytnout zaměstnanci takovou příležitost, aby z toho těžil a rozvíjel se na tomto základě.

4. Zaměstnanec vynakládá svou energii na organizaci a organizace mu na oplátku musí garantovat plat a sociální výhody.

5. Jiné: __________________________________

12. Proč si myslíte, že lidé v procesu práce přebírají iniciativu a předkládají různé návrhy? Uveďte jednu nebo dvě odpovědi

1. Cítí zvláštní odpovědnost za svou práci.

2. Kvůli touze realizovat své znalosti a zkušenosti, překračovat hranice stanovené prací.

3. Nejčastěji kvůli touze zlepšit výkonnost své organizace.

4. Chtějí jen „vyniknout“ nebo získat přízeň svých nadřízených.

5. Chtějí vydělávat peníze, protože každá užitečná iniciativa by měla být odměněna.

13. Který úsudek o týmové práci je vám bližší? Uveďte jednu nebo dvě odpovědi

1. Tým je pro mě velmi důležitý, dobré výsledky nelze dosáhnout sám.

2. Raději pracuji samostatně, ale také se cítím dobře, když pracuji se zajímavými lidmi.

3. Potřebuji svobodu jednání, ale tým tuto svobodu nejčastěji omezuje.

4. Můžete pracovat v týmu, ale musíte platit na základě osobních výsledků.

5. Rád pracuji v týmu, protože tam jsem mezi svými.

6. Jiné: _________________________

14. Představte si, že máte šanci stát se vlastníkem vaší organizace. Využiješ této příležitosti? Uveďte jednu nebo dvě odpovědi

1. Ano, protože se budu moci podílet na řízení organizace.

2. Ano, protože to může zvýšit můj příjem.

3. Ano, protože skutečný zaměstnanec musí být spoluvlastníkem.

4. Nepravděpodobné: nebude to mít vliv na můj výdělek, účast na řízení mě nezajímá, ale bude mi překážet v práci.

5. Ne, nepotřebuji další starosti.

6. Jiné: _________________________

15. Představte si, že nyní hledáte práci. Nabízí se vám několik pracovních míst. Kterou si vyberete? Uveďte jednu nebo dvě odpovědi

1. Nejzajímavější, kreativní.

2. Nejvíce nezávislý, nezávislý.

3. Za které zaplatí víc.

4. Abyste nemuseli pracovat příliš tvrdě za nepříliš mnoho peněz

5. Neumím si představit, že bych opustil naši organizaci. .

6. Jiné: _________________________

16. Co primárně berete v úvahu při hodnocení úspěšnosti jiného zaměstnance ve vaší organizaci? Uveďte jednu nebo dvě odpovědi

1. Jeho plat, příjem, finanční situace.

2. Úroveň jeho odbornosti a kvalifikace.

3. Jak dobře se „zabydlel“.

4. Jak je respektován v organizaci.

5. Jak je nezávislý?

6. Jiné: _________________________

17. Pokud se situace ve vaší organizaci zhorší, s jakými změnami ve vaší práci a pozici byste souhlasil, abyste v práci zůstal? Můžete dát libovolný počet odpovědí

1. Naučte se novou profesi.

2. Pracujte na částečný úvazek nebo přejděte na méně kvalifikovanou práci a vydělávejte méně.

3. Přepněte na méně pohodlný provozní režim.

4. Pracujte intenzivněji.

5. Souhlasím, že to prostě vydržím, protože není kam jít.

6. Jiné: _________________________

7. S největší pravděpodobností z organizace prostě odejdu.

Pokud jste MANAGER, co vás na této pozici nejvíce přitahuje? Uveďte jednu nebo dvě odpovědi

1. Schopnost samostatně se zodpovědně rozhodovat.

2. Schopnost přinést organizaci největší užitek.

3. Vysoká úroveň plateb.

4. Schopnost organizovat práci jiných lidí.

5. Možnost co nejlépe uplatnit své znalosti a dovednosti.

6. Jiné: _________________________

7. Nic mě zvlášť neláká, neudržuji se v pozici lídra.

Pokud NENÍ MANAŽÉREM, chtěli byste se jím stát? Uveďte jednu nebo dvě odpovědi

1. Ano, protože to umožní činit nezávislá, odpovědná rozhodnutí.

2. Nevadí mi, pokud je to nezbytné pro dobro firmy.

3. Ano, protože v tomto případě budu moci lépe uplatnit své znalosti a dovednosti.

4. Ano, pokud je řádně zaplaceno.

5. Ne, profesionál může být zodpovědný pouze sám za sebe.

6. Ne, management mě neláká, ale na svém místě dokážu vydělat dobré peníze.

7. Ano, proč jsem horší než ostatní?

9. Jiné: __________________________________

Zpracování výsledků průzkumu

Testový dotazník se skládá z 18 otázek a obsahuje následující bloky:

„Passportichka“ (otázky 1-4).

Postoj zaměstnance ke své práci, práce jako činnost (otázky 5-8)

Postoj zaměstnance ke mzdě (otázky 9-10).

Zaměstnanec a organizace, tým (otázky 11, 13).

Zaměstnanec a spoluvlastnictví organizace (otázka 14);

Zaměstnanec a jeho pozice (otázky 12, 15-18).

Ruční zpracování testových dat probíhá pomocí speciální tabulky pro identifikaci typů pracovní motivace na základě odpovědí respondentů (tabulka 1).

Výsledky se zpracovávají ve dvou fázích. V první fázi je zpracován každý vyplněný dotazník a vypočítán individuální motivační profil respondenta.

Zvažte odpověď na každou otázku jednu po druhé a určete typ motivace pomocí tabulky klíčů. Může být pro tuto možnost jediná, ale existují možnosti odpovědí, které odpovídají několika typům motivace.

Existují také možnosti, které neodpovídají žádnému typu motivace, například otázka 10.1 nemá odpovídající typ motivace pro žádnou možnost odpovědi.

Umístěte kód odpovídajícího typu nebo typů motivace vedle možnosti odpovědi pomocí následujících příkladů:

Uvedené možnosti odpovědí:

2 – pomocí tabulky určíme typ motivace a zadáme jej – PR;

3 – pomocí tabulky určíme typ motivace a označíme – PA.

Existuje pouze jedna odpověď:

2 – pomocí tabulky určíme typ motivace a zadáme – PR.

Otázka 10.5

Odpověď zní:

3 – pomocí tabulky určíme, že tato možnost odpovídá 4 typům motivace a sepíšeme je jako IN, PR, PA, ST.

Není vybrána žádná možnost. Nic nepokládáme.

Vybrané možnosti:

1 – odpovídá třem typům motivace – PR, PA, XO;

2 – také tři druhy motivace – PA, HO, ST;

5 – odpovídá dvěma typům – PA, ST.

Klíč k testu:

Tabulka 1. Identifikace typů pracovní motivace

ST - neambiciózní typ, „tulák“; IN - instrumentální typ, "instrumentální"; PR - profesionální typ, "profesionální"; PA - vlastenecký typ, "vlastenec"; HO - master type, "master".

	Druhy pracovní motivace, identifikované příslušnými možnosti (čísla) odpovědí

Po zadání motivačních kódů pro všechny otázky a možnosti odpovědí spočítejte, kolikrát se každý typ kódu objeví v zadaných kódech a vyplňte znak přímo do formuláře, například: ST - 7krát; IN – 4krát; PR – 2krát; PA – 8krát; XO - 1krát.

Poté spočítejte počet daných odpovědí. Připomeňme, že na mnoho otázek může respondent dát ne jednu, ale dvě odpovědi (a na otázku 17 i více) a také, že u některých otázek může zvolit možnost „jiné“ nebo odmítnout odpovědět vůbec.

Uveďte prosím počet odpovědí v dotazníku. Poté vydělte celkový počet bodů, které respondent získal za každý z 5 typů pracovní motivace, celkovým počtem daných odpovědí.

Výsledkem je struktura pracovní motivace zaměstnance dotazovaného pro tento test, vyjádřená koeficienty (motivačními indexy) menšími než jedna.

U aplikovaných problémů může být užitečné tyto koeficienty převést na pořadí (od 1 do 5), které ukazují, jaké typy motivace u daného zaměstnance převažují a které jsou v jeho motivační struktuře zastoupeny špatně.

Rank 1 znamená, že tento typ motivace převažuje (na prvním místě), rank 5 znamená, že tento typ motivace je na posledním místě. Pokud jsou indexy dvou typů motivace stejné, pak tyto typy dostávají stejnou hodnost.

V důsledku toho bude tabulka na dotazníku doplněna o indexy a pořadí a bude mít např. podobu: Odpovědi – 31

Ve druhé fázi se provádí statistické zpracování odpovědí.

Může být provedeno pro každou skupinu pro každé klasifikační kritérium zvlášť a pro celý tým.

Krok 1. Vyberte dotazníky, které odpovídají skupině, o kterou máte zájem. Sečtěte indexy každého typu motivace pro všechny dotazníky a výsledek vydělte počtem dotazníků ve skupině. Obdržíte skupinový průměr indexu tohoto typu motivace.

Tímto způsobem pro každý typ motivace získáte tabulku průměrných indexů. Například: skupina „ženy“: IN – 0,1632, PR – 0,3294, PA – 0,2172, HO – 0,0636, ST – 0,1937.

Krok 2. Spočítejte, kolik dotazníků má každý typ motivace hodnocení 1. Výsledná čísla vydělte počtem dotazníků.

Krok 3. Spočítejte, kolik dotazníků má každý typ motivace hodnocení 1 nebo 2. Výsledná čísla také vydělte počtem dotazníků.

V důsledku druhého a třetího kroku získáte strukturu převládajících typů motivace. Například:

Průměrné pobídkové indexy pro skupinu nebo průměrné stupně motivačních typů ukazují, které typy forem pobídek jsou použitelné, neutrální nebo zakázané pro danou skupinu.

Výsledek posledního výpočtu ukazuje, které stimulační metody nejsou dominantní (jsou na druhém místě, ale jsou běžné) a mohou nastat při nedostatečné stimulaci.

Určení forem stimulace odpovídajících výsledkům se provádí na základě tabulky. 2.

Výklad.

Tabulka 2. Korespondence motivačních typů a forem stimulace

Formy pobídek	Motivační typ
	Instrumentální	Profesionální			Poutník
Negativní	Neutrální	Zakázáno	Použitelný	Zakázáno
Hotovost		Použitelný	Neutrální	Použitelný	Neutrální
Přírodní	Použitelný	Neutrální	Použitelný	Neutrální
Morální	Zakázáno	Použitelný		Neutrální	Neutrální
Paternalismus	Zakázáno	Zakázáno	Použitelný	Zakázáno
Organizační	Neutrální		Neutrální	Použitelný	Zakázáno
Účast na řízení	Neutrální	Použitelný	Použitelný		Zakázáno

Stimulační metody, formy motivace

Negativní - nelibost, trest, hrozba ztráty zaměstnání.

Hotovostní mzdy včetně všech typů prémií a příplatků.

Přírodní - koupě nebo pronájem bydlení, poskytnutí auta atd.

Morální - certifikáty, ceny, čestné tabule atd.

Paternalismus (péče o zaměstnance) - připojištění sociální a zdravotní, vytváření podmínek pro rekreaci atp.

Organizační - pracovní podmínky, jejich obsah a organizace. Zapojení do spoluvlastnictví a účast na řízení.

Poznámka:

„Basic“ je nejúčinnější formou stimulace.

"Použitelné" – lze použít.

„Neutrální“ – nebude mít žádný účinek.

„Zakázáno“ – není přijatelné pro použití.

Například z uvedených údajů je zřejmé, že převládají typy motivace „Profesionální“ (na prvním místě) a „Vlastenecká“ (na druhém místě).

Hodnocení 4,80 (5 hlasů)

Motivace personálu je účinným systémem metod zvyšování produktivity práce.

Pojem a podstata pojmu

Personální motivace zahrnuje soubor pobídek, které určují chování konkrétního jedince. Jedná se tedy o určitý soubor akcí ze strany manažera, jejichž cílem je zlepšit pracovní schopnosti zaměstnanců a také způsoby, jak získat kvalifikované a talentované odborníky a udržet si je.

Každý zaměstnavatel si samostatně určuje metody, které povzbudí celý tým k proaktivitě za účelem uspokojení vlastních potřeb a dosažení společného cíle.

Motivovaný zaměstnanec má radost z práce, ke které je připoután duší i tělem, a zažívá radost. Toho nelze dosáhnout silou. Oceňování úspěchů a povzbuzování zaměstnanců je složitý proces, který vyžaduje zohlednění množství a kvality práce a všech okolností vzniku a vývoje motivů chování. Proto je nesmírně důležité, aby manažer zvolil správný motivační systém pro podřízené a každý vyžaduje speciální přístup.

Personální motivační systém: koncepce, vývoj

Jedná se o soubor činností zaměřených na vnitřní hodnoty a potřeby podřízených, podněcujících nejen práci obecně, ale především pracovitost, iniciativu a chuť pracovat. A také k dosažení cílů stanovených ve své činnosti, ke zvýšení jejich odborné úrovně a ke zvýšení celkové efektivity podniku.

Systém motivace zaměstnanců se skládá ze dvou složek.

Kompenzační systém

Zahrnuje následující komponenty:

1. Odměna.
2. Invalidní platby.
3. Pojištění zaměstnanců.
4. Příplatek za přesčas.
5. Náhrada za ztrátu místa.
6. Platba odpovídající přijatému příjmu.

Podívejme se na další součást.

Ne kompenzační systém

Zahrnuje následující metody:

1. Zlepšení duševního stavu a nálady, různé sady programů pro pokročilý trénink, inteligenci, erudici a sebezdokonalování.
2. Činnosti zaměřené na zvýšení sebeúcty a sebeúcty a uspokojení z vlastní práce.
3. Sjednocení a povzbuzení týmu prostřednictvím družstev.
4. Stanovení cílů a cílů.
5. Kontrola nad jejich implementací.
6. Nabídněte převzetí vedoucí pozice.

Tyto metody nezahrnují žádné platby.

Kroky k zavedení motivačního systému ve firmě

1. Stanovení cílů a záměrů, definování jasného poslání podniku.
2. Organizace pracovní skupiny.
3. Práce na plánu zavedení motivačního systému zaměstnanců.
4. Jeho prohlášení.
5. Vývoj programů odměn za dosažení stanovených cílů.
6. Tvorba výše uvedených personálních motivačních systémů.
7. Příprava dokumentace.
8. Zavedení motivačních opatření a nezbytných úprav.
9. Analýza práce podřízených podniku.

Tento systém je nutné zavádět postupně, aby se zaměstnanci nebáli nadcházejících změn, ale dokázali si na ně zvyknout, našli pozitivní stránky a zvýšili efektivitu své práce.

Typy motivace zaměstnanců

Materiál. Poskytuje odměnu v peněžním vyjádření, ve formě služeb a věcných předmětů. Je použitelná pro jednoho zaměstnance nebo skupinu, ale pro celou organizaci je extrémně vzácná, protože je považována za neúčinnou metodu.

Nehmotný. Zaměstnanec získává emocionální benefity, jako je odstranění komplexů, klid, uznání vlastních zásluh apod. Platí pro jednoho zaměstnance i celý tým, protože pomáhá utvářet postoj každého jednotlivce k organizaci.

Pozitivní motivace je charakteristická používáním pozitivních pobídek.

Negativní motivace je založena na negativních pobídkách.

Externí. Příznivý nebo nepříznivý vliv na personál, který vede k požadovanému výsledku. Odměnou má být dobro nebo trest;

Vnitřní. Předpokládá samostatný rozvoj motivace zaměstnanců. Splnění určitých úkolů jim přináší morální uspokojení. Ale zároveň mohou zaměstnanci zůstat v hledání výhod. Vnější motivační páky s vnitřní motivací k získání požadovaného prospěchu nestačí.

Vnější motivace personálu je určena k rozvoji a aktivaci vnitřní motivace. Toho lze dosáhnout neustálým vyhodnocováním používaných metod a také použitím speciálních metod.

Motivace a stimulace personálu: jaký je jejich rozdíl

Pracovní motivace je motivace zaměstnance k efektivnímu výkonu. A stimulace je vnější vliv na specialistu s cílem, aby pracoval ještě lépe a zvýšil jeho produktivitu.

Příklady motivace zaměstnanců

Příklady manažerských akcí zahrnují:

1. Šest zaměstnanců, kteří budou mít nejlepší výsledky za vykonanou práci na základě výsledků sečtených za čtvrtletí, obdrží prémii ve výši dvojnásobku platu.
2. Fotografie nejlepšího zaměstnance bude umístěna na čestné tabuli společnosti;
3. Při osobním prodeji je poskytován příplatek k platu ve výši 2 %.

Nyní přejdeme k jinému termínu.

Příklady pobídek

Zde je již zaznamenán zcela odlišný přístup. Například:

1. Kdo tento měsíc nesplní realizační plán, bude o bonus připraven.
2. Dokud nedokončíte výroční zprávu, neopustíte své pracoviště.
3. Pokud se vám nelíbí pracovní podmínky, můžete dát výpověď na stůl, nenahraditelní lidé nejsou.

Příklady ukazují, že motivace a stimulace personálu je podobná oblíbené metodě „mrkev a bič“. To znamená, že motivace probouzí u zaměstnance vnitřní chuť pracovat a stimulace ho nutí pracovat, pokud taková chuť není.

Ale stále nemá cenu soustředit se na stimulaci, protože většina lidí nenávidí svou práci právě z tohoto důvodu a jsou nuceni zůstat, protože neexistuje žádná cesta ven. V některých případech jej lze využít, pokud podřízený velmi špatně zvládá své přímé povinnosti.

Zaměstnavatelé se často uchylují ke stimulaci, protože nevyžaduje náklady a je jednodušší. Ale tato metoda zanechává pracovníky ve stavu stresu. Důsledkem toho je špatný pracovní výkon a časté propouštění, což vede k fluktuaci zaměstnanců, což je pro podnik velkou nevýhodou.

Proto je nutné tyto metody kombinovat, ale zaměřit se na motivaci. Poté bude manažer schopen vytvořit efektivně fungující, sehraný tým, jehož zaměstnanci budou bojovat v podmínkách zdravé konkurence.

Hlavní skupiny motivačních metod

Metody motivace pracovníků se dělí do dvou skupin. Tento:

1. Materiální motivace (peněžní odměna).
2. Nemateriální motivace personálu.

Aby se předešlo problému s propouštěním kvalifikovaného personálu, měla by motivace zaměstnanců zahrnovat různé metody, včetně těch nemateriálních.

V každé skupině můžete zvážit především důležité metody motivace zaměstnanců:

Nehmotná motivace

Zahrnuje širší škálu metod:

1. Kariérní růst. Zaměstnanec se snaží pracovat lépe než ostatní, aby získal na své pozici požadované povýšení, což znamená zvýšení odměny a jiný status.
2. Dobrá atmosféra v týmu. Přátelský, soudržný tým slouží jako další motivace pro efektivní produktivitu práce.
3. Zaměstnání a plný sociální balíček jsou podle současné legislativy významným aspektem při hledání zaměstnání a při jeho získávání dobrou motivací.
4. Pořádání kulturních a sportovních akcí. Společný čas celého týmu zpravidla podporuje soudržnost a dobré pracovní mikroklima a také poskytuje skvělou příležitost pro kvalitní odpočinek a relaxaci.
5. Podniková prestiž. Práce ve společnosti, jejíž jméno zná každý na rtech, také poslouží jako pobídka k produktivní spolupráci;
6. Možnost školení na náklady firmy. Tato skvělá příležitost vám umožní zlepšit vaši kvalifikaci.
7. Slovo souhlasu od manažera. Pochvala manažera je drahá. Společnosti pro tyto účely stále používají skutečné a virtuální čestné tabule na oficiálních webových stránkách podniku.

Formy motivace zaměstnanců

Tyto zahrnují:

1. Mzda.
2. Systém benefitů v rámci podniku: prémie, příplatky za odslouženou dobu, platba za cestu do zaměstnání a zpět, zdravotní pojištění atd.
3. Morální povzbuzování podřízených.
4. Zvyšování kvalifikační úrovně pracovníků a kariérní postup.
5. Rozvoj důvěryhodných vztahů mezi kolegy, odstraňování psychologických a administrativních bariér.

Motivování činnosti zaměstnanců je pro každého manažera velmi důležitým aspektem, pokud má zájem zajistit, aby zaměstnanci pracovali co nejefektivněji. A ti zase mají jiné cíle a vize práce ve firmě: jednoho zajímají jen peníze, jiného kariéra a třetího jiný aspekt. A manažer si láme hlavu, jak vzbudit mezi zaměstnanci zájem.

Zpravidla však ne všichni podnikatelé a manažeři mají zkušenosti s implementací výše popsaného systému. Hledání vhodných způsobů efektivní motivace proto zabere spoustu času a probíhá metodou pokusů a omylů.

A kompetentní a vysoce kvalifikovaný personál je polovinou úspěchu každé organizace. Často se stává, že se nový specialista v prvních dvou měsících hodně snaží a má velkou chuť pracovat, ačkoliv má málo zkušeností a znalostí. A když je vlastnil a prošel zkušební dobou, stává se líným a méně aktivním.

To naznačuje, že každý personál je charakterizován jedním vzorem - periodickým poklesem motivace a následně snížením efektivity pracovníků. Manažeři, kteří ovládají takové zbraně, jako je řízení motivace zaměstnanců, dokážou nejen pohotově zaznamenat uvadající zájem podřízených o práci, ale také bleskurychle reagovat a přijmout vhodná opatření.

Každý člověk potřebuje individuální přístup, musíte vědět, k jakému psychotypu patří. A socionika vám to pomůže pochopit – koncept typů osobnosti a vztahů mezi nimi.

Tato věda umožňuje zjistit, jak člověk přemýšlí, jak vnímá informace a co v dané situaci udělá. Pomáhá určit kompatibilitu lidí v týmu. A zároveň kompetentněji studovat takovou problematiku, jako je motivace zaměstnanců.

Socionika

Socionika má jasný popis všech typů inteligence a také popisuje možné modely chování těchto typů v podnikatelském prostředí a rozděluje je do čtyř skupin (hlavní pobídky):

1. Prestiž (síla, stav). Lidé z této skupiny usilují o kariérní růst a uznání od ostatních. To je jejich hlavní cíl. Pokud manažer neplánuje vertikální povýšení zaměstnanců, může být převeden na příbuzné, zajímavější místo, čímž se člověku dostane morálního zadostiučinění z hodnocení jeho důležitosti ve společnosti.
2. Jedinečnost (uznání zásluh, vzrušující činnost). Lidé z této motivační skupiny nesnesou monotónní práci, jsou schopni více. Nové technologie a volný rozvrh jsou pro ně tou nejlepší motivací pro neotřelé nápady a projekty, objevy či vynálezy. Ochotně si zvyšují kvalifikační úroveň a stávají se nepostradatelnými specialisty.
3. Pohoda. Lidé tohoto typu se snaží uspokojit své vlastní touhy. Optimální metodou personálního řízení pro ně bude přesvědčit je, že jejich zájmy s firmou se stoprocentně shodují. Potvrdí to například poskytování všemožných zvýhodněných úvěrů. Rádi získávají nové znalosti a ochotně je sdílejí s ostatními. Tito specialisté jsou skvělými konzultanty.
4. Soběstačnost (zabezpečení). Pro lidi v této skupině je důležité pohodlí a pohoda. Příznivá atmosféra a pohodlí na pracovišti, dobré platové ohodnocení a poskytování kompletního balíčku benefitů pro ně je nejlepší metodou řízení motivace zaměstnanců.

Pokud je správně a přesně stanoven TIM (typ „informačního metabolismu“, sociotyp), není pochyb, do jaké skupiny zaměstnanec patří, je možné vybrat potřebné pobídky, které budou produktivně fungovat po dlouhou dobu.

Samozřejmě, že obecný motivační systém pro všechny zaměstnance organizace prizmatem socioniky se zdá být neúčinný. Čtyři jsou minimální počet motivačních metod, pro velkou společnost by jich mělo být šestnáct (podle počtu TIM). A s tím vším jsou peníze nejuniverzálnější pobídkou.

V dnešní době je na trhu práce nedostatek kvalifikovaných odborníků. A pro úspěšný rozvoj firmy je potřeba stabilní, efektivní tým. Všechny výše uvedené nástroje motivace zaměstnanců pomohou manažerovi zjistit cíle každého zaměstnance a vyřešit problém fluktuace zaměstnanců. To také ušetří drahocenný čas a peníze na hledání a adaptaci nových specialistů a také pomůže vytvořit silný a spolehlivý tým profesionálů a podobně smýšlejících lidí.

Aby byla motivace zaměstnanců efektivně řízena, musí být prozkoumána a vyhodnocena. Měření motivace je přitom složitým metodologickým problémem. Článek pojednává o metodách jejího zkoumání a také navrhuje autorův model studia motivace, který identifikuje tři roviny jejího projevu. Parametry jsou jak hodnocení zaměstnanců, tak konkrétní měřitelné výsledky související s pracovním chováním a efektivitou práce.

Výsledky, kterých lidé v pracovním procesu dosahují, nezávisí pouze na znalostech, dovednostech a schopnostech těchto lidí, efektivní činnost je možná pouze tehdy, mají-li pracovníci vhodnou motivaci, tedy chuť pracovat.

Organizovaný a řízený proces motivace zaměstnance k práci určuje jeho pracovní chování a produktivní využití lidských zdrojů do značné míry určuje konkurenční výhody společnosti.

Problematikou utváření motivace k práci se zabývají odborníci z oblasti ekonomie, sociologie, psychologie atd., o čemž svědčí především vznik mnoha teorií. Společné úsilí badatelů však připomíná podobenství o třech slepých mužích, kteří nemohli dospět ke společnému názoru na to, jaké zvíře měli před sebou. Zároveň zcela správně popsali slona, ​​cítili jeho různé části.

Každý z přístupů přitom předpokládá, že pro řízení motivace je třeba ji zkoumat a posuzovat. Přes teoretický výzkum je měření motivace složitým metodologickým problémem. Praktikující jsou nuceni přiznat, že měří „neměřitelné“. . Ve struktuře osobnosti teoretici identifikovali stabilní „zobecněné motivy“, právě tyto proměnné jsou jako tendence diagnostikovány a zohledňovány při tvorbě motivačních opatření. Ve skutečnosti neexistují žádné motivy. „Za prvé, motivy nejsou přímo pozorovatelné a v tomto smyslu je nelze prezentovat jako fakta reality. Za druhé, nejsou to fakta ve smyslu skutečných objektů přístupných našemu přímému pozorování. Jsou to podmíněné, usnadňující porozumění, pomocné konstrukty našeho myšlení nebo, řečí empirie, hypotetické konstrukty.“

Motivace je hlavním článkem v motivační sféře jedince. Všechny definice motivace lze přiřadit dvěma směrům. První uvažuje o motivaci ze strukturálního hlediska, jako o souboru faktorů nebo motivů. Například podle schématu V.D.Shadrikova (1982) je motivace určována potřebami a cíli jednotlivce, úrovní aspirací a ideálů, podmínkami činnosti (objektivními, vnějšími i subjektivními, vnitřními – vědomostmi, dovednostmi, motivacemi, schopnostmi, schopnostmi, dovednostmi, potřebami, schopnostmi, dovednostmi, potřebami, schopnostmi, dovednostmi, potřebami, schopnostmi, dovednostmi, potřebami a schopnostmi). schopnosti, charakter) a světonázor, přesvědčení a orientace jedince atd. S přihlédnutím k těmto faktorům dochází k rozhodnutí a formování záměru. Druhý směr nepovažuje motivaci za statickou, ale za dynamickou formaci, za proces, mechanismus. V. A. Ivannikov se domnívá, že proces motivace začíná aktualizací motivu. Tento výklad motivace je dán tím, že motiv je chápán jako předmět uspokojování potřeby, tedy motiv je člověku dán jakoby připravený. Nemusí být formován, ale jednoduše aktualizován (aby vyvolal svůj obraz v mysli člověka).

Motivační proces začíná fyziologickou nebo psychickou potřebou, která aktivuje chování nebo vytváří impuls (motiv) směřující k dosažení konkrétního cíle nebo odměny (neuspokojená potřeba). To vše vede ke stručnější definici: potřeba je vnitřním stimulátorem aktivity.

Motivy se vlastně tvoří na základě potřeb. Protože potřeby mají složitou strukturu, jsou rozmanité a liší se stupněm vyjádření, jsou i motivy, které se na jejich základě utvářejí, strukturou složité. Jakékoli jednání není založeno na jednom, ale na několika motivech. Proto se chování samotné někdy nazývá multimotivované.

Potřeby vyvolávají touhy, aspirace, emoce, pocity a povzbuzují subjekt k aktivitě. Existuje několik klasifikací potřeb z různých důvodů. Bylo navrženo rozdělit potřeby na materiální (na jídlo, oblečení, plození atd.) a duchovní (na hudbu, přátelství, práci, čtení knih atd.). Struktura motivačního mechanismu je znázorněna na obrázku 1.

A. Maslow vyvinul koncept hierarchie motivů, ve které jsou všechny potřeby rozděleny do 5 tříd (5 hierarchických úrovní). V. McDuggal navrhl zvýšit sadu potřeb na 18 a polský psycholog K. Obukhovsky - na 120. Někteří psychologové redukují všechny potřeby na 7 hlavních typů: 1) fyziologické (výživa, spánek, dýchání atd.), 2) plození (narození, výchova, ochrana), 3) získávání obživy (bydlení, jídlo, ošacení), 4) duchovní potřeby (žádosti), 5) komunikace (odpovědnosti, práva, sympatie atd.), 6) sebevyjádření (v náboženství, sport, umění, věda atd.), 7) sebepotvrzení (úcta, povolání, moc atd.).

Motivy považované za dispozice lze rozdělit do typů, jejichž názvy jsou podobné názvům potřeb: organické, materiální, sociální a duchovní (obrázek 2).

V situační dispozici působí pobídky jako vnější motivátory. V manažerských činnostech se jedná o oblast motivace a stimulace. V procesu motivace si účinkující rozvíjejí vnitřní, psychologické motivace k práci: zájem o práci, spokojenost s ní. Zájem o práci je dosahován řadou administrativních opatření (peněžní náhrady, různé systémy dávek, prémie).

Pracovní spokojenost může být zajištěna pouze na základě dosažených pracovních výsledků. To znamená, že snaha manažera o vytváření pracovní spokojenosti mezi zaměstnanci by neměla směřovat k vštěpování této osobnostní vlastnosti, ale k vytváření podmínek pro zaměstnance k dosahování výkonnosti a vysoce výkonných výsledků.

Při budování systému motivace zaměstnanců podnik identifikuje motivační faktory, které si může vytvořit sám (interní) a vytvořit management (externí). Na strategické úrovni je s přihlédnutím k těmto faktorům možné rozlišit tři typy politik motivačního personálního řízení:

1) převaha vnějších (stimulačních) vlivů na personál. Vedení podniku se v tomto případě zaměřuje na využívání různých pobídek (materiální a morální povzbuzení) ke zvýšení zájmu zaměstnanců organizace o konečné výsledky jejich práce (navázání vztahu mezi pracovními výsledky se zvýšením mezd, prémií, zvýšením mezd, příplatků, příplatků apod.). prémie, povýšení, pochvaly (sociálně psychologické povzbuzení zaměstnanců);

2) převaha vnitřních (motivačních) vlivů na personál. Vedení podniku se v tomto případě zaměřuje na využití různých motivů řízení (odpovědnost, svoboda jednání, možnost využívat a rozvíjet potřebné dovednosti a schopnosti, osobní rozvoj, zajímavá práce). V praxi tento přístup často převládá ve vznikajících (formujících se) organizacích kvůli nedostatku materiální základny jako základu pro pobídky;

3) harmonické spojení komplexu stimulačních vlivů a motivačního personálního řízení (se základním vnitřním (motivačním)). Tento přístup lze považovat za nejoptimálnější, odstraňuje extrémy prvních dvou přístupů. Takovou motivační politiku zpravidla uplatňují ve všech ohledech rozvinuté organizace, ve kterých se již vytvořila firemní kultura založená na hodnotách a tato kultura je podporována účinným mechanismem distribuce materiálních pobídek zaměstnancům organizace;

Při vývoji a budování vyváženého motivačního programu pro organizaci je nesmírně důležité zohlednit fázi životního cyklu organizace (vznik, fungování, rozvoj) a typologii motivačního zaměření zaměstnanců (potřeby, motivy, systémy očekávání, motivace, motivace, atd.). hodnotové systémy, vnější podmínky a pobídky atd.).

Hlavní zaměření motivace:

– s individuálně-subjektivní orientací zaměstnanců - stabilita materiálních pobídek; vyhlídky na zvýšení mezd a sociálního postavení;

– se subjektivní orientací zaměstnanců – zaručená stabilita; organizační podpora; stanovení konkrétních úkolů; schválení pozitivních výsledků za přítomnosti týmu; otevřenost komunikace a důvěra;

– s osobní orientací zaměstnanců - stimulace tvůrčí činnosti; delegování odpovědnosti při řešení problémů; podpora iniciativ; přidělení nové neznámé fronty práce; projevovat důvěru v profesionalitu; kolegiální rozhodování; podpora při sdělování efektivních nápadů a způsobů jejich realizace týmu.

Můžeme identifikovat obecné strategické pokyny při vytváření motivačního programu v různých fázích existence organizace:

1) ve fázi utváření organizace jsou vlastní následující strategické motivační pokyny:

– vůdčí vlastnosti, osobní příklad a „nakazit“ zaměstnance optimismem a týmovým duchem;

- aktivita vůdce při řešení konfliktů a rozporů v týmu;

– podpora aktivního osobního postavení zaměstnanců organizace;

– vytvoření a vysílání obrazu „perspektiv rozvoje“ organizace vedoucím;

– morální (pokud možno materiální) pobídky pro efektivitu atd.;

– rozdělení úkolů a funkcí s ohledem na predispozice lidí (dát zaměstnancům práci, která je pro ně zajímavá).

2) v provozní fázi lze rozlišit následující motivační pokyny:

– stimulace jasného souladu se svými funkčními úkoly a normami poziční interakce (pro subjektivní orientaci);

– stabilní materiální pobídky a navyšování mezd v souladu s pracovními výsledky a kvalifikační úrovní (pro všechny zaměstnance, zejména pro individuální oborové zaměření);

- podpora zlepšování dovedností zaměstnanců (pobídkou pro individuální zaměření je zvýšení mezd, pro jednotlivce - zvýšení profesionality, pro osobní zaměření - možnost seberozvoje a větší přínos pro činnost organizace);

– poskytování iniciativy při zlepšování způsobů řešení složitých problémů (pro subjekt) a problémů (pro osobní orientaci);

– zavedení systému pobídek, které zaměstnancům umožňují „řídit“ mzdu při zvyšování objemu a kvality své práce a dostávat více (pro individuální zaměření).

3) ve fázi rozvoje organizace je významným motivačním vodítkem:

– morální a materiální pobídky pro zaměstnance k hledání nových, perspektivních, originálních nápadů na zlepšení jejich činnosti a organizace jako celku (zejména pro osobní účely);

– vytvoření systému odměňování pro neformální vedoucí, kteří si uvědomili potřebu organizačních změn a vysvětlují tuto potřebu ostatním (hlavně pro osobní orientaci);

– vysvětlující práce mezi zaměstnanci zaměřená na potvrzení stability činnosti organizace (pro subjektivní zaměření).

V organizacích by měl existovat přímý vztah mezi spokojeností zaměstnanců a systémem dosahování shody o cílech. Čím je tento vztah konzistentnější, tím pozitivnější je dynamika spokojenosti zaměstnanců. Uznání individuálních výsledků se odráží v odměňování zaměstnance v závislosti na míře jeho odpovědnosti prostřednictvím úrovně dosahování cílů.

Zlepšování motivačního systému je jednou z nejdůležitějších oblastí personální práce. Pokud vezmeme v úvahu poměr nákladů k dosaženým výsledkům, je návratnost investic do projektů na zlepšení motivace jedna z nejvyšších.

Studium motivace vám pomůže ušetřit značné peníze. Mladí a ambiciózní specialisté jsou tak často ochotni pracovat za malý plat, jen aby získali potřebné zkušenosti, a změna systému materiálních pobídek pro zaměstnance obchodního oddělení umožňuje znatelný zisk.

Přes všechny výhody motivace zaměstnanců ke studiu to v Rusku běžně dělají pouze zahraniční společnosti. Pravda, nedávno se k nim připojily velké ruské organizace, které přijaly západní styl práce.

Manažer, pro kterého je důležitý kariérní růst a plat, má obvykle jistotu, že tyto faktory jsou motivací i pro jeho podřízené. Navíc často sám zaměstnanec nedokáže přesně odpovědět na otázku, co ho přesně motivuje. Proto je pro vedení lepší věřit ne vlastní intuici, ale metodám vyvinutým a prověřeným praxí. Umožňují vám pochopit, co zaměstnanci od organizace skutečně očekávají.

Metody pro studium motivace se na Západě používají po desetiletí. Podle odborníků se s příchodem počítače a internetu snížily náklady na jejich vývoj, stal se snadným a rychlým. Zásadně nové technologie se však již dlouho neobjevily.

Podívejme se na metody pro studium motivace, které se nabízejí manažerům k analýze těchto stabilních osobnostních atributů, „zobecněných motivů“:

Ankety— používá se k posouzení míry spokojenosti zaměstnanců. Formy průzkumu mohou být různé: rozhovory, dotazníky. Zpravidla je subjekt požádán, aby z navrženého seznamu motivů, zájmů, potřeb vybral (a zhodnotil) ty, které jej nejpřesněji vystihují, jsou kladeny poměrně přímé otázky, jak moc se zaměstnanci líbí samotná práce, její podmínky, vztahy. v týmu, styl vedení atd. .P.

Diagnostický rozhovor vyžaduje značnou investici času a úsilí, proto se používá k posouzení úrovně motivace manažerů. Kromě toho je možné na základě názoru vedoucích oddělení vytvořit zobecněný popis situace podle oddělení s posouzením celkové úrovně motivace zaměstnanců.

Přes zjevnou dostupnost této metody má nevýhody: ne všechny motivy jsou vědomé, protože pochopení složitých hlubokých motivačních útvarů vyžaduje rozvinutou reflexi; odpovědi jsou často neupřímné kvůli faktoru „sociální potřebnosti“ (touha vypadat co nejlépe, splňovat určité sociální „normy“ a „standardy“). Průzkumy vám však umožňují rychle shromáždit hromadný materiál, zjistit, jak člověk vnímá své činy a činy, co deklaruje „světu“.

Psychologické testy. Testovací dotazník obsahuje řadu otázek, jejichž zodpovězení slouží k posouzení psychologických kvalit subjektu. Testová úloha je speciální druh testu, na jehož základě se zjišťuje přítomnost či nepřítomnost a stupeň rozvoje charakterových vlastností (osobnostních vlastností), např. orientace na dosažení úspěchu.

Pomocí standardizovaných testů se získávají kvantitativní hodnocení, pomocí kterých lze porovnat závažnost psychických vlastností jedince s jejich popularizací.

Nevýhodou standardizovaných testů je určitá možnost testovaného ovlivňovat výsledky testu v souladu se schválenými charakterovými rysy osobnosti. Tyto možnosti se zvyšují, pokud testovaní znají obsah testu, případně kritéria pro hodnocení zkoumaného chování a osobnostních rysů.

Projektivní techniky. Hlavní důraz je kladen na diagnostiku skryté motivace zaměstnance, která je skrytá, a to i pro samotného zaměstnance. Projektivní metody často zahrnují kombinace všemožných metod - případů (situací), konkrétních úkolů, rozhovorů včetně otázek, které na první pohled nemají s respondentem nic společného (například „Proč podle vás lidé pracují dobře v jedné společnosti, ale ne tolik v jiné? snaží se?“). Předpokládá se, že subjekt pro něj identifikuje klíčové ukazatele.

Informace získané pomocí takových metod jsou méně strukturované a standardizované a obtížněji se zpracovávají. Tyto metody vyžadují odbornou interpretaci shromážděných dat.

Znalost motivačních složek umožňuje manažerovi sestavit „motivační mapu“ pro zaměstnance. Informace o zjištěných motivech řízení a potřebách zaměstnance jsou využívány při vytváření souboru opatření k motivaci zaměstnanců.

Často však motivační programy v organizacích vedou pouze ke krátkodobým změnám a nemají téměř žádný dopad na výrobní a finanční výkonnost. Důvodem je, že „zobecněné motivy“ podléhají diagnóze – dynamické útvary, které se aktualizují pod vlivem situačních determinant, a „situační determinanty“ mohou být potenciálně velkým množstvím proměnných v reálné situaci, takže je nelze brát v úvahu. spočítat a změřit je všechny."

Manažeři, zaměřující se na subjektivní hodnocení motivů zaměstnanců a „zobecněné motivy“ (bez zohlednění „situačních determinant“), využívají soubor pobídek, které i přes svou atraktivitu nemají prakticky žádný vliv na obchodní úspěch.

Tyto činnosti jsou často prováděny v rámci rozvoje systému odměňování nebo k uspokojení identifikovaných motivačních faktorů. Některé z těchto programů jsou zaměřeny na analýzu toho, čeho bylo dosaženo: porovnání spokojenosti zaměstnanců před a po realizaci motivačního projektu.

Manažeři takové iniciativy ve svých společnostech vítají a věří, že jejich „správná“ implementace jim jistě umožní dosáhnout efektivity. Všechny tyto programy jsou založeny na zásadně chybné logice založené na přesvědčení manažerů, že pokud porovnáte subjektivní hodnocení zaměstnanců před a po zavedení motivačního programu, tak v případě pozitivních změn si můžete být jisti, že tržby vzrostou a kvalita produktu se zlepší.

Konzultanti a personalisté aktivně podporují mýtus, že v tomto případě není třeba se obávat růstu ukazatelů, protože výsledky se optimalizují „sami“. V důsledku toho jsou vrcholoví manažeři přesvědčeni, že po nějaké době se tyto programy vyplatí a že zvolili správně.

Protože však mezi nimi neexistuje jasná souvislost subjektivní hodnocení zaměstnanci a efektivita práce – ke zlepšení dochází jen zřídka.

Navíc tvrzení o změnách úrovně motivace pouze na základě sebehodnocení zaměstnanců nejsou podložená. Pro získání adekvátního obrazu je nutné vzít v úvahu pracovní chování, ve kterém se odráží. Všimněte si, že v domácí i zahraniční literatuře existuje řada vědeckých údajů konstatujících skutečnost významného vlivu motivace na úspěšnost a efektivitu výkonu konkrétní činnosti, proto je důležité brát v úvahu výsledky pro společnost, pro kterou ve skutečnosti byla zahájena pobídková opatření.

Ve velkých společnostech s desítkami tisíc zaměstnanců se kromě průzkumů provádí řada fokusních skupin. K tomu se vytvářejí skupiny z několika lidí zastupujících různé úrovně řízení organizace (top management, management, řadoví zaměstnanci atd.) a různé profesní zájmy. Jsou požádáni o stejná témata k diskusi jako v dotaznících. Když se tato metoda používá dovedně, umožňuje vám objasnit všechny jemnosti motivace zaměstnanců.

Další metoda, diagnostický rozhovor, vyžaduje značnou investici času a úsilí, a proto se používá k posouzení úrovně motivace manažerů. I v tomto případě se využívají assessment centra.

Pro posouzení celkové úrovně motivace zaměstnanců není nutné mluvit s každým z nich. Můžete si vybrat odborníky, například vedoucí oddělení, kteří jsou schopni vypracovat obecný popis situace pro svá oddělení. Ke studiu motivace se také můžete uchýlit k organizační diagnostice, kdy se závěry o míře zájmu zaměstnanců dělají na základě takových ukazatelů, jako je fluktuace zaměstnanců, průměrná délka služby ve společnosti, účast na firemních akcích, nedochvilnost atd.

Existují psychologické testy, které umožňují studovat základní potřeby člověka. – Všechny zaměstnance lze rozdělit na „profesionály“, „neutrální“ a „organizační pracovníky“. Každá skupina vyžaduje zvláštní přístup. Delegování pravomocí je tedy pro „profesionály“ důležité. „Organizátoři“ by měli dostat příležitost zachovat tradice společnosti, cítit se jako staromilci a mentoři a aktivně se účastnit veřejného dění. „Neutrálové“ oceňují především pohodlí při práci. Motivačním faktorem pro ně může být například možnost volna po pracovní době nebo včasné ukončení pracovní směny.

V současné době řada odborníků preferuje inovativní projektivní techniky, které jsou realizovány prostřednictvím rozhovorů se zaměstnanci na všech úrovních.

Projektivní techniky se osvědčily jako nejúčinnější nástroj pro získávání spolehlivých výsledků, kompetentní systematizaci a přizpůsobování se změnám ve společnosti. Vysoké spolehlivosti je dosahováno kombinací různých metod pohovoru – případových situací, konkrétních úkolů a otázek, které na první pohled s respondentem nesouvisejí (např. „Proč se podle vás v jedné firmě dobře pracuje, ale ne v jiném? příliš se snažíte?"). Člověk nedobrovolně dává odpovědi s pro něj klíčovými ukazateli, takže „falešný“ je prakticky vyloučen. Navíc jsou takové techniky vývojově i aplikačně jednoduché, zvládne je i vedoucí oddělení.

Použití metod často závisí na cílech stanovených managementem a je v praxi do značné míry určováno poměrem ceny a kvality.

Pokud chceme rozvíjet motivaci pro vrcholové manažery, pak je lepší nespoléhat se pouze na dotazník nebo průzkum, ale provést diagnostický rozhovor nebo individuální posouzení, které nám umožní pochopit, co tyto lidi motivuje. Pokud mluvíme o širších vrstvách pracovníků, pak budou efektivnější průzkumy nebo fokusní skupiny, které poskytují méně přesné informace, ale v kratším časovém úseku.

Po provedení průzkumu a získání více či méně spolehlivého obrazu spokojenosti zaměstnanců je nutné správně analyzovat získaná data. To vyžaduje znalost výsledků průzkumů od jiných společností.

Člověk se vždy vyznačuje určitou nespokojeností a projevuje se to ve výsledcích průzkumu, proto by se měly brát v úvahu některé obecné univerzální psychologické charakteristiky. Například otázky týkající se spokojenosti s úrovní platů mají vždy nižší hodnocení než jiné položky. Existují statistiky, podle kterých ani ve známých západních firmách není s tímto ukazatelem dostatečně spokojena téměř polovina zaměstnanců, ačkoliv jejich systém odměňování je dobře vyvážený. Pokud tyto statistiky neznáte, můžete na základě výsledků průzkumu začít něco měnit v platebním systému, přičemž je to pouze odrazem obecného trendu. Pokud je však rozdíl v tomto ukazateli ve srovnání s jinými společnostmi významný, stojí za to o tom přemýšlet.

Získaná data přitom nelze interpretovat doslovně. Průzkumy jsou užitečnější při hodnocení spokojenosti zaměstnanců a výzkumy ukazují, že neexistuje jasný lineární vztah mezi spokojeností zaměstnanců a produktivitou. To znamená, že dotazování umožňuje vyřešit problém udržení zaměstnance, ale nezvyšuje jeho schopnost pracovat. Odborníci uznávají, že školicí programy, které obsahují informace o metodách hodnocení a motivace personálu, jsou dnes nejvíce žádané. To naznačuje, že HR manažeři chtějí být v těchto otázkách kompetentnější a samostatně používat stávající techniky. Hlavní věc je, že použití těchto metod je kompetentní a včasné.

2 Praktická část

Vytvořte program a nástroje, proveďte výzkum a formalizujte zjištění na toto téma.

Metoda odborného posouzení

V průběhu rozvoje společenské výroby se zvyšuje nejen složitost řízení, ale i požadavky na kvalitu a efektivitu přijímaných rozhodnutí. Pro zvýšení platnosti rozhodnutí a zohlednění mnoha faktorů je nutná komplexní analýza založená jak na výpočtech, tak na odůvodněných úsudcích odborníků obeznámených se stavem věcí a perspektivami rozvoje v různých oblastech praktické činnosti.

Významným zvýšením úrovně efektivity řízení je využívání matematických metod a modelů při přípravě rozhodnutí. Úplná matematická formalizace technických, ekonomických a sociálních problémů je však často neproveditelná kvůli jejich kvalitativní novosti a složitosti. V tomto ohledu se stále více používají expertní metody.

Použití matematického programování a počítačové technologie umožňuje rozhodování na základě úplnějších a spolehlivějších informací. Výběr racionálního (optimálního) řešení však vyžaduje více než dobrý matematický model.

Moderní ekonomická zařízení se rychle rozvíjejí. Plánování a správa takových objektů se vždy provádí v podmínkách nedostatečných informací o budoucnosti. Kromě vlivů stanovených plánem ovlivňují ekonomické objekty různé náhodné faktory. V důsledku toho jsou ekonomické vzorce vývoje takových objektů převážně náhodné, stochastické povahy.

Při rozhodování obvykle předpokládáme, že informace použité k jejich podpoře jsou přesné a spolehlivé. U mnoha ekonomických, vědeckých a technických problémů, které jsou svou povahou kvalitativně nové a neopakující se, to však zdaleka neplatí.

Hlavní „informační“ potíže:

Za prvé, počáteční statistické informace často nejsou dostatečně spolehlivé. I když jsou však k dispozici spolehlivá data o minulosti, nemohou vždy sloužit jako spolehlivý základ pro rozhodování směřující do budoucnosti, protože stávající podmínky a okolnosti se mohou následně změnit.

Za druhé, některé informace jsou kvalitativní povahy a nelze je kvantifikovat. Není tedy možné přesně vypočítat míru vlivu sociálních a politických faktorů na realizaci plánů, ani vyvinout vzorce pro hodnocení chování lidí ve výrobních týmech. Ale protože všechny tyto faktory a jevy mají významný dopad na výsledky rozhodnutí, nelze je ignorovat.

Za třetí, v praxi přípravy rozhodnutí často nastávají situace, kdy je v zásadě možné potřebné informace získat, ale v době rozhodování nejsou k dispozici, neboť je to spojeno s velkou časovou, resp. peníze.

Za čtvrté, existuje velká skupina faktorů, které mohou v budoucnu ovlivnit realizaci rozhodnutí; ale nelze je přesně předpovědět.

Za páté, jednou z nejvýznamnějších obtíží při výběru řešení je to, že jakýkoli vědecký nebo technický nápad obsahuje potenciál pro různá schémata jeho realizace a jakákoli ekonomická akce může vést k vícenásobným výsledkům. Problém s výběrem nejlepšího řešení může nastat také proto, že obvykle existují omezení zdrojů, a proto je přijetí jedné možnosti vždy spojeno s odmítnutím jiných (často velmi účinných) řešení.

A konečně při výběru nejlepšího řešení se často setkáváme s nejednoznačností zobecněného kritéria, na jehož základě můžeme porovnávat možné výsledky. Polysémie, vícerozměrnost a kvalitativní rozdíly indikátorů jsou vážnou překážkou pro získání zobecněného posouzení relativní účinnosti, důležitosti, hodnoty nebo užitečnosti každého z možných řešení.

V tomto ohledu je jedním z hlavních rysů řešení složitých vědeckých, technických a ekonomicko-společenských problémů to, že využití výpočtů se zde vždy prolíná s využitím úsudků manažerů, vědců a specialistů. Tyto úsudky umožňují alespoň částečně kompenzovat nedostatek informací, plně využít individuální i kolektivní zkušenosti a zohledňovat předpoklady specialistů o budoucích stavech objektů.

Vzorec rozvoje vědy a techniky je takový, že nové poznatky a vědecké a technické informace se hromadí po dlouhou dobu. Často ve skryté formě, „latentně“, v myslích vědců a vývojářů. Stejně jako nikdo jiný dokážou posoudit perspektivu oboru, ve kterém pracují, a předvídat charakteristiky těch systémů, na jejichž tvorbě se přímo podílejí.

Je zřejmé, že čím efektivnější a formalizovanější je postup při používání znaleckých posudků, tím spolehlivější jsou získané informace.

Přístup k rozhodování tedy závisí jak na množství dostupných informací, tak na tom, do jaké míry jsou všechny dostupné informace formalizovány.

Nemožnost úplné formalizace však nevylučuje možnost a nutnost použití matematického a statistického aparátu a logické analýzy procesů racionálního rozhodování.

Při řešení mnoha řídicích úloh je často důležitější jednoduchost matematického aparátu než očekávaná přesnost výsledků. Vzhledem k tomu, že strukturu a postup řešení takových úloh v mnoha případech nelze spolehlivě určit, přesnost výsledků řešení nemůže být větší, než je obsažena v samotné úloze, a proto použití složitějšího matematického aparátu nezaručuje více přesný výsledek.

Racionální využití informací získaných od expertů je možné za předpokladu, že budou převedeny do formy vhodné pro další analýzu zaměřenou na přípravu a rozhodování.

Možnosti formalizace informací závisí na specifických vlastnostech zkoumaného objektu, spolehlivosti a úplnosti dostupných dat a na úrovni rozhodování.

Když mohou být studované objekty uspořádány v určitém pořadí v důsledku srovnání, s přihlédnutím k jakémukoli významnému faktoru (faktorům), používají se ordinální stupnice ke stanovení ekvivalence nebo dominance objektů.

Použití ordinálních stupnic nám umožňuje rozlišovat mezi objekty v případech, kdy faktor (kritérium) není dán explicitně, tedy když neznáme znak srovnání, ale můžeme objekty částečně nebo úplně seřadit. na základě systému preferencí, kterými disponuje odborník (odborníky).

Při řešení mnoha praktických problémů se často ukazuje, že faktory, které určují konečné výsledky, nelze přímo měřit. Uspořádání těchto faktorů ve vzestupném (nebo sestupném) pořadí jakékoli inherentní vlastnosti se nazývá pořadí. Hodnocení vám umožňuje vybrat ty nejvýznamnější z nich ze studovaného souboru faktorů.

Stává se, že jevy mají jinou povahu a v důsledku jsou nesouměřitelné, to znamená, že nemají společný standard srovnání. A v těchto případech stanovení relativní důležitosti s pomocí odborníků usnadňuje výběr nejvhodnějšího řešení.

Přesnost a spolehlivost postupu hodnocení do značné míry závisí na počtu objektů. V zásadě platí, že čím méně takových předmětů, tím vyšší je jejich „rozlišitelnost“ z pohledu odborníka, a tedy spolehlivěji lze určit hodnost předmětu. V každém případě počet hodnocených objektů P by nemělo být více než 20 a tento postup je nejspolehlivější, když P< 10.

Výzkumný program a popis

Počet problémových oblastí (yi) – 6;

Počet odborníků (k) – 19.

Počet faktorů ovlivňujících problémovou oblast (n) – 6.

Hlavním úkolem. Analyzujte stav (daného) problému v podniku, odvětví atd.

Diagnostická oblast - znaky motivace pro práci personálu v moderních podmínkách

Diagnostika problému spočívá v přiřazení reálného stavu systému, popsaného vektorem hodnot charakteristických proměnných Y = (y 1 y 2, y 3 ... y m) do jedné ze známých tříd stavů S m pomocí určitého pravidla R.

1. Zavádí se stavový prostor problému, ve kterém bude diagnostika prováděna:

S+ je rozvíjející se systém rozšiřující pole působnosti;

S 0 - stabilní stav;

S- je stav, ve kterém je systém ve stádiu rozpadu.

Pro naši úlohu s m = 6 mohou diagnostické oblasti problému „Vlastnosti motivace k pracovní činnosti personálu v moderních podmínkách“ vypadat takto

Tabulka 1a Diagnostické oblasti „Vlastnosti motivace k pracovní činnosti personálu v moderních podmínkách“

	Regiony	Označení
	Produktivita práce	v 1
	Psychická pohoda	ve 2
	Materiální spokojenost	ve 3
	Pracovní podmínky	ve 4
	Tekutost	v 5
	Kreativní úroveň	v 6

Prostřednictvím zavedeného souboru stavů lze tedy určit skutečný stav systému.

2. Stav systému se posuzuje metodou odborných posudků. Počet odborníků (k) je 19. Jako odborníci mohou působit vysoce kvalifikovaní zaměstnanci podniku s minimálně 5 letou praxí. Pro vzdělávací účely mohou být jako odborníci přijati studenti, kteří problému rozumí.

Znalecký posudek (posouzení stavu systému) je realizován řazením prvků na m-bodové škále. Výsledky jsou uvedeny v tabulce 2.

Tabulka 2a - Pořadová matice

Experti	v 1	ve 2	ve 3	ve 4	v 5	v 6		R
∑Ri
Hodnosti

3. Pro hodnostní matici bude vypočítán koeficient expertní shody:

,

Kde: Na– počet odborníků;

m– počet prvků.

,

Kde: t– počet regionů, které získaly stejnou hodnost;

R– počet takových případů.

T– vypočteno pro případy, kdy existuje několik prvků, které získaly stejnou hodnost.

.

Míra odborné shody musí přesáhnout 0,7. V tomto případě je odborný názor považován za konzistentní a údajům z průzkumu lze věřit. Pro vzdělávací účely, když g > 0,7, je nutné vyvodit závěr a lze pokračovat v dalším výpočtu.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T = 1/12 *((2 3 – 2) + (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Míra odborné shody je

g = 12*5981,75 / (19 2 *(6 3 - 6) – 12* 19* 5) =71781/(75810 – 1140) = 0,961.

V tomto případě se znalecký posudek považuje za odsouhlasený, výsledný koeficient shody (g = 0,961), neboť přesahuje požadované minimum (g = 0,7).

4. Po analýze dat z odborných posouzení stavu hlavních aspektů systému je sestaven (pro přehlednost) jeho diagnostický profil. Stav S0 (nulová osa) je určen výrazem:

So = ∑∑Ri/m.

Pro náš příklad je výpočet S 0 uveden níže, stejně jako diagnostický profil na obr. 1.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

So = 399/6 = 66,5

Na základě sestrojeného diagnostického profilu je učiněn závěr o přítomnosti příznivých a problémových oblastí systému.

5. Provádí se rozšířený popis nedostatků v problémových oblastech, tzn. jsou identifikovány faktory, jejichž změny sníží problém (tabulka 3). Počet faktorů (n=6).

V našem příkladu, jak bylo zjištěno na základě výše uvedené analýzy, je nejproblematičtější oblastí „Zvláštnosti motivace pro práci personálu v moderních podmínkách“ „Psychologický komfort“. Uvažujme faktory ovlivňující poskytování psychického komfortu personálu za účelem jeho motivace k práci (tabulka 3).

Tabulka 3 - Faktory ovlivňující problémovou oblast

Problémová oblast	Faktory
Psychická pohoda	1. Zvýšení mezd 2. Zvýšení zájmu o konečný výsledek 3. Spokojenost s pobídkami používanými v organizaci 4. Úroveň vědomí pracovníků 5. Pracovní spokojenost zaměstnanců 6. Interakce zaměstnanců v organizaci

6. Studuje se vliv identifikovaných faktorů na problémovou oblast „Hlavní problémy zvýrazníme pomocí metody párového srovnání“ pomocí stupnice relativní důležitosti. Pro posouzení vlivu faktorů je zavedena stupnice relativní důležitosti:

Tabulka 4 Stupnice relativní důležitosti

Relativní důležitost	Definice
	Menší význam
	Mírná nadřazenost
	Výrazná převaha
	Výrazná převaha
	Velmi silná převaha
2, 4, 6, 8	středně pokročilí

Porovnání vlivu faktorů na problémovou oblast je provedeno v matici párových srovnání (tab. 5).

Tabulka.5 Matice párového porovnání

					5		∑Ni
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

Abychom určili relativní důležitost problémů, vypočítáme váhové koeficienty

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

kde ∑Ni je součet řádků tabulky 5.

n– počet porovnávaných faktorů.

Výsledky výpočtů váhových koeficientů jsou uvedeny v tabulce. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dsr1 = 24/6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Zbývající výsledky jsou v tabulce. 6.

7. Závěry. Jako odborníci tak byli vybráni zaměstnanci jednoho z podniků v Krasnodaru s více než 5 lety zkušeností. Maximální délka služby byla u tohoto podniku nepřetržitě 7 let a 6 měsíců. V rámci diagnostiky byly studovány rysy motivace k pracovní činnosti v moderních podmínkách v oblastech produktivity práce, psychické pohody, materiální spokojenosti a pracovních podmínek. Při posuzování posudků znalců bylo zjištěno, že koeficient shody je větší než 0,7, proto se názory znalců příliš neliší. Nejproblematičtějšími oblastmi jsou problémy zajištění psychického komfortu a problém materiálního uspokojení zaměstnanců. Ve větší míře je problematickým systémem zajištění psychické pohody, management potřebuje zajistit příznivé psychologické klima, ovlivnit růst vědomí pracovníků, zvýšit jejich psychickou spokojenost s prací, zavést mechanismus interakce mezi pracovníky v organizaci, zavést „princip participace“ pracovníků na činnosti podniku a uplatňovat opatření šířeji nejen materiální pobídky, ale způsoby psychické stimulace pracovníků.

Bibliografie

Dundar M. Psychodiagnostické techniky pro studium lidské motivace // Personální manažer. 2008. č. 6,7.


Klochkov A.K. KPI a motivace zaměstnanců. Kompletní sbírka praktických nástrojů. - Eksmo, 2010. - 160 s.


Motivace a odměňování. – 2007. – č. 4. – Strana. 276-286 Metodika diagnostiky pracovní motivace personálu organizace Ozerniková T. G. Doctor of Economics. vědy


Heckhausen H. Motivace a aktivita. díl 1. M., Pedagogika, 1986.


1. Inventář motivačních zdrojů: Vývoj a validace nových škál k měření integrativní taxonomie motivace / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychologické zprávy.
   Personální kontrola jako funkční prvek řízení organizace Co je to personální adaptace? Organizování pohovorů pro výběr personálu

   2014-02-06

Proč nadějný uchazeč odchází z firmy bez absolvování zkušební doby? Jaké faktory ho k tomu motivují? Podobným problémům čelí mnoho HR manažerů...

Jedním z nejčastějších důvodů odchodu nového zaměstnance před koncem zkušební doby je nepřesná nebo chybná diagnostika „motivátorů“ konkrétního člověka při přijímání. Přitom každý personalista chápe: dobrý kandidát je motivovaný kandidát a čím vyšší je úroveň motivace nováčka, tím dříve získá dovednosti potřebné na pracovišti.

K předpovědi „míry přežití“ nového zaměstnance by měl HR manažer zvážit celou škálu motivátorů, aniž by se zastavil pouze u materiálních pobídek. Kromě toho musíte mít na paměti, že stejný faktor (peníze nebo přístup k internetu) uspokojuje různé potřeby různých lidí. Proto je důležité umět správně identifikovat (a využít) rysy motivace budoucího zaměstnance. Přesné posouzení motivátorů je navíc základem pro plánování rozvoje a kariérního postupu člověka.

Identifikace dominantních motivátorů uchazeče o konkrétní pozici umožní HR ušetřit námahu a čas při komunikaci s mnoha uchazeči – a v důsledku toho najmout aktivního člověka zaměřeného na dosahování cílů, které nejsou v rozporu s cíli společnosti.

Konečným výsledkem práce HR při hodnocení motivátorů kandidáta při ucházení se o zaměstnání by měly být jasné odpovědi na následující otázky:

1. Jaké jsou dominantní motivy (a tedy motivátory) této osoby?

2. Má motivaci k rozvoji?

3. Jaké motivy lze využít pro další rozvoj kandidáta?

Metody hodnocení motivace

Člověk je řízen svými potřebami a motivy, určují chování a jsou základem pro rozhodování managementu při práci s personálem. Jejich vliv se však projevuje „nelineárně“. Proces motivace studovalo mnoho vědců (zejména A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor, K. Alderfer, D. McClelland atd.), ale žádná z teorií nedala vyčerpávající odpověď na otázku: "Jak ovládat lidské motivy?"

Pro pochopení systému hodnocení a řízení motivace v rámci personálního managementu je nutné rozlišovat mezi následujícími pojmy:

• potřeba;
• motiv;
• motivátor;
• vnitřní motivace;
• systém motivace zaměstnanců.

Potřeba je člověkem prožívaná potřeba toho, co je nezbytné pro jeho existenci a rozvoj.

Motiv je subjektivním odrazem potřeby, který podněcuje člověka k jednání.

Vnitřní motivace je individuální soubor motivů, které motivují člověka k aktivitě.

Motivátor je faktorem pracovní spokojenosti, který ovlivňuje její efektivitu. Změna motivátoru zvyšuje (nebo snižuje) spokojenost člověka s prací.

Systém personální motivace je systém manažerských vlivů na motivy zaměstnanců, směřující k dosažení maximální efektivity konkrétní organizace.

Jedním z hlavních úkolů HR manažera při diagnostice motivace kandidáta je identifikovat dominantní motivy (a tedy i motivátory) v tomto období jeho života. Získané informace vám umožňují rozhodnout o pozvání osoby do práce. V budoucnu jej můžete využít k vypracování plánu rozvoje budoucího zaměstnance.

Je důležité, aby HR jasně rozumělo strategii rozvoje podnikání. Poté bude schopen:

Správně sestavit „profil motivátorů společnosti“ rozlišováním mezi použitými motivačními faktory;

Porovnejte „ideální profil motivátorů organizace“ s profilem motivátorů, které jsou důležité pro skutečného kandidáta.

Musíme si pamatovat: v průběhu času se lidské potřeby a motivy mění, což znamená, že se mění i subjektivní význam motivátorů. Proto je nutné motivy periodicky přehodnocovat. Zejména lze takový audit provést na konci zkušební doby, kdy je kandidát obzvláště citlivý na vliv různých podnikových faktorů. Výsledkem posouzení uchazeče je mapa motivátorů, pomocí které můžete analyzovat soulad této osoby s požadavky pozice a firemní kulturou společnosti.

Rýže. Schéma motivačního profilu kandidáta

Jako standard (pro srovnávací analýzu) je vhodné použít speciálně vyvinutou mapu firemních motivátorů. Tvoří se na základě diagnostických výsledků klíčových zaměstnanců (na kterých společnost „spočívá“). Při jeho konstrukci se nebere v úvahu jen jeden motivační faktor, ale celý jejich soubor, vhodně seřazený. Kandidáty hodnotím například na základě následujících faktorů:

• patřící;
• Napájení;
• dosažení úspěchu;
• bezpečnostní;
• rozvoj;
• vyhýbání se poruchám.

Taková mapa motivátorů pomůže HR při náboru personálu v budoucnu.

Je také velmi důležité, aby HR manažer pravidelně komunikoval s vedoucími oddělení. Mnoho z nich má tendenci připisovat zaměstnancům vlastní motivaci, což vede k chybám vedení. HR by mělo přesvědčit liniové manažery o velkých praktických výhodách, které prediktivní hodnocení motivace přináší, naučit je identifikovat hlavní motivy kandidáta při výběrovém pohovoru a tyto znalosti aktivně využívat v další práci.

Mezi nejčastější metody identifikace motivů kandidáta patří rozhovory, testování a dotazníky.

Rozhovor

V naší společnosti probíhají pohovory s kandidáty metodou S.T.A.R. (Situace. Úkol. Akce. Výsledek). V souladu s tímto přístupem jsou kandidátovi položeny otevřené otázky, jejichž odpovědi pomáhají určit:

• Jak člověk chápe situaci?
• Jaké úkoly ho čekají?
• jaké kroky podniká?
• jaké měl výsledky?

Při pohovoru můžete využít i případové otázky: uchazeč musí sdělit, jak se zachová v navrhované situaci, a navrhnout způsob, jak problém vyřešit. Hlavní důraz při stavbě případů je na objasnění motivů, které člověka nutí jednat určitým způsobem. Například:

„Našli jste zajímavou nabídku na trhu práce, absolvovali pohovor a rozhodli jste se pracovat v této společnosti. Ve stejný den obdržíte nabídku od jiného zaměstnavatele s atraktivnějšími podmínkami. jaké jsou vaše činy?

„Dostal jste několik nabídek od různých společností. Jaká kritéria použijete při konečném výběru?"

Náboráři často používají projektivní otázky, které vám umožní pochopit, jak kandidát vysvětluje jednání ostatních lidí (na základě svých životních zkušeností). Odpovědi na tyto otázky pomáhají korelovat očekávání uchazeče s reálnou situací ve firmě a analyzovat mapu motivátorů budoucího zaměstnance.

Projektivní otázky by měly být otevřené (vyžadující podrobnou odpověď). Je třeba se jich ptát rychlým tempem, seskupovat je do tematických bloků. Správně formulované otázky vám pomohou vyhnout se společensky žádoucím odpovědím. Například:

• "Co si myslíte, že motivuje lidi k efektivnější práci?"
• "Proč si myslíte, že si lidé vybírají to či ono povolání?"
• "Co motivuje lidi ke změně kariéry?"

Při sestavování mapy motivátorů budoucího zaměstnance je vhodné použít tabulku, ve které je každý motivační faktor spojen s odpovídajícími slovy, která kandidát může použít (příklad Tabulka 1).

Stůl 1. Spojte klíčová slova a hlavní motivátory

Motivátory	Klíčová slova
Afiliace	Lidé, důvěra, rovné vztahy, interakce, kontakt, komunikace, dobrý tým, dobrý vůdce
Napájení	Sláva, čest, potřeba respektu, uznání, kariéra, postavení, prestiž, touha ovlivňovat, materiální faktor, konkurence
Bezpečnostní	Pořádek, včasnost, stabilita, pohodlí, klid, pravidelnost, jistota
Rozvoj	Seberealizace, mistrovství, rozvoj, profesní růst, touha po nových věcech, kreativita, svoboda, kreativita, aktivita, vášeň, soutěživost

Zvláštní pozornost by měla být věnována zjišťování obecnějších charakteristik osobnosti, jako je orientace, například touha dosáhnout úspěchu nebo se vyhnout neúspěchu. V tomto případě je nutné identifikovat a vyhodnotit intenzitu projevu těchto motivů. Psychologové T. Ellers, D. McClelland, D. Atkinson, kteří studovali motivy úspěchu/vyhýbání se, došli k závěru, že lidé mají oba motivy (ale zpravidla jeden z nich je výraznější). Abyste pochopili skutečné důvody změny zaměstnání, měli byste kandidátovi položit následující otázky:

• "Proč jsi opustil svou předchozí práci?"
• "Proč jste si vybrali naši společnost?"
• "Co je pro tebe ve tvé práci nejdůležitější?"

K identifikaci nejvýznamnějších motivátorů kandidáta lze během pohovoru použít následující bloky otázek (tabulka 2).

Stůl 2. Otázky k rozhovoru

Motivátory	Klíčová slova
Napájení	Proč si myslíte, že lidé dělají kariéru? . Řekněte nám o své kariéře. . Jaké možnosti vertikálního kariérního růstu jste měli ve svých předchozích zaměstnáních? . Které uchazeče jsou podle vás ochotnější najímat na důstojné pozice?
Rozvoj	Co pro vás znamená kariérní rozvoj? (Je důležité si uvědomit, zda kandidát mluví o vertikálním nebo horizontálním růstu.) . Jaká je vaše „ideální práce“? . Co se vám na vaší předchozí práci nejvíce líbilo/nelíbilo? . Co vám dodává energii v práci? . Jak byste určili, jaký by měl být úspěšný specialista ve vašem profilu? . Jaké profesní/kariérní cíle si stanovíte v blízké budoucnosti? . Co podle vás motivuje lidi k větší efektivitě? . Co si myslíte, že lidi na jejich práci nejvíc baví? . Proč si člověk vybírá to či ono povolání? . Co je potřeba k úspěšnému absolvování zkušební doby?
Interakce	Byl jste spokojený se vztahy v týmu na vašem předchozím působišti? . V jakém týmu byste chtěli pracovat? . Co Vás uspokojilo/nespokojilo ve vztahu s Vaším přímým nadřízeným na Vašem předchozím pracovišti? . Jaké vlastnosti by měl mít dobrý vůdce? . Se kterými službami/odděleními jste nejvíce spolupracovali? Na jaké problémy?
Materiálový faktor	Jak se změnil váš plat v předchozím zaměstnání? . Myslíte si, že její růst odpovídal jejím zvýšeným povinnostem? Pokud ne, jak velký byl rozdíl? . Jaký kompenzační balíček vám byl poskytnut ve vašem předchozím zaměstnání? . Jak určujete minimální a maximální mzdové hranice?
Dosažení úspěchu / vyhnout se selhání	Jak důležité je pro vás dosáhnout úspěchu ve vaší profesi? . Jste připraveni tvrdě a vytrvale pracovat, abyste dosáhli svého cíle? Jak se to zobrazuje? . Jakých úspěchů jste dosáhl v předchozím zaměstnání? . Jaké schopnosti jsou pro vás důležité pro úspěch? . Co Vám pomohlo efektivně řešit profesní problémy? . S jakými obtížemi jste se setkali při plnění odborných úkolů? Podařilo se vám je překonat? Pokud ano, jak?

Testování a dotazníky

Mezi odborníky na personální management probíhají diskuse o vhodnosti používání testů. Je nepochybné, že testování by měl provádět profesionální psycholog, specialista v této oblasti. Pokud společnost takového specialistu na zaměstnance nemá, je lepší se uchýlit k pomoci certifikovaných organizací.

Obecně lze říci, že zkušený HR manažer by měl mít na každé volné místo systém kritérií pro výběr kandidátů a zda do něj bude zařazen ten či onen test, záleží na jeho profesionalitě. Testování by se samozřejmě nemělo přehánět. Při výběru lidí na pozici vedoucího skladu nebo programátora se jen stěží vyplatí hlouběji určovat jejich osobní vlastnosti, jako je otevřenost nebo soucit. Je lepší si ověřit jejich odborné znalosti a dovednosti.

Testování může pomoci HR, když je potřeba vybrat jednoho z více kandidátů s přibližně stejnými schopnostmi. V tuzemské praxi se při výběru kandidátů na volná místa nejčastěji používají tyto testy:

• metoda posuzování profesního zaměření Šmeikle - Kuchera;
• E. Shaneova technika „kariérní kotvy“;
• metodika diagnostiky pracovních motivů V. I. Gerchikova;
• metoda diagnostiky motivačního osobnostního profilu S. Ritchieho a P. Martina;
• test vtipných frází A. G. Shmeleva a V. S. Boldyreva;
• test „Nedokončené věty“ od J. M. Sachse a S. Levyho (upraveno A. M. Gurevichem);
• metodika měření výkonové motivace od A. A. Mehrabyana;
• Metoda T. Ehlerse pro hodnocení motivace k dosažení úspěchu/vyhnutí se neúspěchu;
• metodika posuzování výše nároků V. K. Gerbačovského;
• metodika diagnostiky zdrojů motivace od D. Barbuta a R. Skolla.

Dotazování zahrnuje měkčí, „nelékařské“ nástroje pro posouzení motivační sféry kandidáta. Nabídněte žadateli například seznam motivačních faktorů a požádejte ho, aby je seřadil (nebo je ohodnotil na 10bodové škále). Je tak možné získat vizuální „ilustraci“ motivačních priorit člověka v daném okamžiku.

Zájem kandidáta o práci můžete zjistit tak, že se zeptáte, co ví o vaší organizaci. Pokud zde člověk opravdu chce pracovat, mohl by se na firmu poptat předem, takže ho taková otázka nedostane do nepříjemné situace.

Zpětná vazba

Na základě výsledků pohovoru musí být uchazeči poskytnuta zpětná vazba. Je užitečné připravit si „Formulář zpětné vazby“, do kterého může personalista zadávat dotazy uchazeče. Otázky jsou klasifikovány podle motivační mapy. Příklad vyplněného formuláře je uveden v tabulce 3.

Tabulka 3. Formulář zpětné vazby

Motivátory	Otázky
Rozvoj	Zajímalo by mě, zda má vaše společnost program profesního rozvoje? . Máte vzdělávací programy? . Jakou míru odpovědnosti tato pozice vyžaduje?
Napájení	Jak se bude jmenovat moje pozice? . Máte odstupňování sociálního balíčku v závislosti na pozici? . Jaké jsou mé kariérní vyhlídky? . Mohu vidět úplný seznam svých funkčních povinností? Je to popsáno v popisu práce? . Existují nějaká akceptovaná kritéria pro hodnocení práce?
Materiálový faktor	Jak často se prověřují platy? . Jak mohu vydělat více? . Co je součástí kompenzačního balíčku?
Interakce	Řekněte nám o firemní kultuře vaší společnosti. . Jaké firemní svátky slavíte? . Řekněte nám o svém přímém nadřízeném? . Jaké jsou tradice ve vašem týmu?
Bezpečnostní	Je pracovní doba stanovena firmou? . Jaký pracovní rozvrh je ve vaší společnosti akceptován? . Je mé budoucí pracoviště dobře vybavené? . Jaký je postup pro získání dovolené? Co určuje jeho trvání?

Pohovor bude maximálně informativní, pokud personalista předem připraví dotazníkové formuláře, do kterých během komunikace s kandidátem zaznamená odpovědi a charakteristiky reakce osoby na položené otázky.

Závěr

Po analýze odpovědí kandidáta může HR identifikovat motivační priority dané osoby a po jejich seřazení vytvořit „motivační profil“.

Při vytváření „motivačního profilu“ kandidáta je zvláště důležité zjistit:

• Proč chce kandidát pracovat pro vaši společnost?
• Co ho motivuje dělat lepší nebo horší práci?
• Za jakých okolností může rezignovat?

Tyto údaje jsou následně použity při plánování kariérního rozvoje zaměstnance.

Během pohovoru byste měli zjistit jak motivátory dané osoby, tak faktory ovlivňující míru její loajality/neloajality vůči zaměstnavateli. Je důležité pochopit, že pouze integrovaný přístup k výběru poskytuje spolehlivé výsledky a zvyšuje efektivitu personálního řízení jako celku.

__________________

1 Ryutaryu Hashimoto byl premiérem Japonska v letech 1996 až 1998. Působil také jako ministr zdravotnictví a sociální péče, ministr dopravy a ministr financí. Reputaci tvrdého politika si získal zejména při jednáních se Spojenými státy o otázce vojenské přítomnosti na Okinawě.

2 Rainer Niermeyer je moderní německý psycholog, autor mnoha obchodních publikací, včetně knihy „Motivace“, přeložené do ruštiny.