Známky krize, efektivita krizového řízení, protikrizové řízení personálu organizace. Znaky a znaky krizového řízení Analytický základ pro státní regulaci krizové situace

Úvod. 3

1. Vlastnosti a příznaky krizového řízení. 4

Závěr. 14

Seznam použité literatury... 15

Úvod

V nedávné minulosti, v podmínkách sovětské ekonomiky, problémy krizového řízení nejenže nebyly aktuální, ale nebyly ani zmíněny. V zemi dominoval oficiální postoj k proporcionálnímu a plánovanému, a tedy bezkrizovému hospodářskému rozvoji, a proto nebylo potřeba protikrizového řízení. Pravda, některé podniky byly nerentabilní i za sovětského období, v průmyslu asi 20 %, v zemědělství asi 30 %. Ale pouze přítomnost nerentabilních podniků byla vysvětlována tím, že stát záměrně stanovuje nižší ceny výrobků některých podniků, a proto v ekonomice vzniká takový fenomén, jako jsou plánované neziskové podniky.

V souvislosti s radikálními tržními reformami v Rusku získaly problémy krizového řízení zvláštní význam.

Za prvé, v tržní kapitalistické ekonomice hraje krizové řízení zvláště důležitou roli při zlepšování ekonomiky. Zadruhé, když jsme v Rusku postupovali po cestě „reforem“, počet ztrátových podniků rostl katastrofální rychlostí. Od roku 1995 u nás podíl nerentabilních podniků přesáhl 50 % a dále roste. Podíl insolventních podniků (v podstatě zkrachovalých) je mnohem větší, protože mnoho ziskových podniků nemá dostatečné příjmy k pokrytí svých peněžních závazků.

Úspěch strategie protikrizového řízení závisí především na tom, jak vedení společnosti dokáže včas odhalit vznik počáteční události, od které začíná pohyb ke krizovému bodu obratu společnosti.

1. Vlastnosti a příznaky krizového řízení

Protikrizový management je řízení, při kterém se určitým způsobem uskutečňuje předvídání nebezpečí krize, rozbor jejích příznaků, opatření ke snížení negativních důsledků krize a využití jejích faktorů pro následný vývoj.

Možnost krizového řízení je dána především lidským faktorem. Vědomá lidská činnost umožňuje hledat a nacházet východiska z kritických situací, soustředit úsilí na řešení nejsložitějších problémů, využívat tisíce let nasbírané zkušenosti při překonávání krizí a přizpůsobovat se vznikajícím situacím. Možnost protikrizového řízení je navíc dána znalostí cyklického charakteru vývoje socioekonomických systémů. To vám umožní předvídat krizové situace a připravit se na ně. Nejnebezpečnější jsou nečekané krize.

Potřeba krizového řízení je dána rozvojovými cíli. Například vznik krizových situací v prostředí, které ohrožují lidskou existenci a zdraví, nás nutí hledat a nacházet nové prostředky krizového managementu, což zahrnuje rozhodování o změně technologie. Jaderná energetika je tedy oblastí činnosti se zvýšeným rizikem krizových situací. A zde je protikrizový management vyjádřen v nezbytných

potřeba zvýšit profesionalitu technického personálu, posílit disciplínu, hledat nové technologie atd.

Jednou z charakteristik každého managementu je jeho předmět.

V obecném pohledu je předmětem řízení vždy lidská činnost. Řízení organizace je řízení společných činností lidí.

Podstata krizového řízení je vyjádřena v následujících ustanoveních:

Krize lze předvídat, očekávat a způsobit;

Do jisté míry lze krize urychlit, předvídat, odložit;

Na krize je možné a nutné se připravit;

Krize lze zmírnit;

Řízení v krizi vyžaduje speciální přístupy, speciální znalosti, zkušenosti a umění;

Krizové procesy lze do určité míry zvládnout;

Řízením procesů překonávání krize lze tyto procesy urychlit a minimalizovat jejich následky.

Krize jsou různé a jejich řízení může být různé. Tato rozmanitost se mimo jiné projevuje v systému řízení a procesech (algoritmy pro rozvoj manažerských rozhodnutí) a zejména v mechanismu řízení.

Systém protikrizového řízení musí mít speciální vlastnosti. Mezi hlavní patří: flexibilita a adaptabilita, které jsou nejčastěji vlastní maticovým systémům řízení; tendence k posílení neformálního řízení, motivace nadšení, trpělivosti, důvěry; diverzifikace řízení, hledání nejpřijatelnějších typologických znaků efektivního řízení v obtížných situacích; snížení centralismu k zajištění včasné situační reakce na vznikající problémy; posílení integračních procesů, umožňujících soustředit úsilí a efektivněji využívat potenciál kompetence.

Velmi poučný může být i příběh o úspěchu či neúspěchu někoho jiného. A samozřejmě vědecká a empirická zobecnění, vývoj obecných principů efektivního řízení, typizace jeho různých forem a podmínek jejich aplikace – to vše je předmětem seriózní práce těch, kteří o managementu uvažují vědeckým způsobem a předběžná myšlenka managementu. V celé této rozmanitosti teorií a fenoménů živé praxe americký management byl a zůstává nejmocnější „manažerskou civilizací“. Jeho přední význam v dnešním světě je nepopiratelný a jeho vliv na vývoj teorie.

Krizové řízení má vlastnosti z hlediska svých procesů a technologií. Mezi hlavní patří: mobilita a dynamika ve využívání zdrojů, provádění změn, zavádění inovativních programů; implementace programově cílených přístupů v technologiích pro vývoj a realizaci manažerských rozhodnutí; zvýšená citlivost na časový faktor v procesech řízení, provádění včasných akcí na dynamiku situací; zvýšená pozornost k předběžnému a následnému hodnocení manažerských rozhodnutí a volbě alternativ chování a činnosti; použití protikrizového kritéria kvality řešení při jejich vývoji a implementaci.

Kontrolní mechanismus, který charakterizuje prostředky vlivu, má také své vlastní charakteristiky. Konvenční prostředky vlivu ne vždy přinášejí požadovaný efekt v předkrizové nebo krizové situaci. V mechanismu protikrizového řízení by měly být prioritou: motivace zaměřená na protikrizová opatření, úspora zdrojů, vyvarování se chyb, opatrnost, hloubková analýza situací, profesionalita atd.; postoje k optimismu a sebevědomí, sociálně psychologická stabilita činnosti; integrace podle hodnot profesionality; iniciativa při řešení problémů a hledání nejlepších možností rozvoje; korporativismus, vzájemné přijímání, hledání a podpora inovací.

To vše dohromady by se mělo odrážet ve stylu řízení, který je třeba chápat nejen jako charakteristiku činnosti manažera, ale také jako zobecněnou charakteristiku celého managementu. Styl krizového řízení by se měl vyznačovat: profesionální důvěrou, obětavostí, antibyrokracií, badatelským přístupem, sebeorganizací, přijetím odpovědnosti.

Funkce a faktory krizového řízení jsou uvedeny na obrázku. Rozvoj managementu musí doprovázet zvyšování jeho efektivity. Zvyšování efektivity řízení je zase dáno růstem jeho potenciálu, tedy možností pozitivních změn, dostupností potřebných zdrojů a podmínkami pro jejich využití.

Krizové řízení, jako každé jiné, může být neúčinné nebo efektivnější. Efektivnost krizového řízení je charakterizována mírou dosahování cílů zmírnění, lokalizace nebo pozitivního využití krize ve srovnání s prostředky na ni vynakládanými. V exaktně vypočítaných ukazatelích je obtížné takovou efektivitu vyhodnotit, ale lze to vidět na analýze a celkovém hodnocení managementu, jeho úspěšnosti či neúspěchů.

Dokážeme identifikovat hlavní faktory, které určují efektivitu krizového řízení. Jejich porozumění a diferenciace pomáhá analyzovat a úspěšně implementovat.

1. Profesionalita krizového řízení a speciálního výcviku. V tomto případě máme na mysli nejen všeobecnou profesionalitu řízení, která je jistě nezbytná, ale i ty odborné znalosti a dovednosti, které odrážejí rysy krizového řízení. Taková profesionalita se rodí v procesech speciálního výcviku, cíleného shromažďování zkušeností a rozvoje umění řízení v kritických situacích.

2. Ve výčtu faktorů efektivity krizového řízení je třeba zvláště vyzdvihnout umění řízení, dané povahou a získané v procesu speciálního výcviku. V mnoha krizových situacích jsou individuální manažerské dovednosti rozhodujícím faktorem pro překonání nebo zmírnění krize. Pro krizové řízení je proto důležité zejména provádět psychologické testování manažerů, vybírat jedince, kteří jsou schopni citlivě reagovat na přístup krize a zvládat extrémní situace.

3. Metodika rozvoje rizikových řešení. Taková metodika musí být vytvořena a zvládnuta, protože do značné míry určuje takové kvality manažerských rozhodnutí, jako je aktuálnost, úplnost problému, specifičnost a organizační význam. Tyto vlastnosti jsou zvláště důležité v krizovém řízení.

4. Vědecká analýza situace, prognózování trendů. Tyto faktory nemohou ovlivnit efektivitu krizového řízení. Vize budoucnosti není subjektivní, ale založená na přesné, vědecky podložené analýze, která nám umožňuje mít neustále na očích všechny projevy blížící se či odcházející krize.

5. Důležitým faktorem efektivity krizového řízení je také korporativismus, který se může v organizaci či firmě projevit v různé míře. Firemní duch je pochopení a přijetí cílů organizace všemi zaměstnanci, ochota nezištně pracovat na jejich dosažení, to je zvláštní typ integrace všech obchodních, sociálně-psychologických a organizačních vztahů, to je vnitřní patriotismus a nadšení.

Firemní duch je spolehlivou podporou protikrizového řízení. Nevzniká ale sama o sobě, ale je výsledkem řízení a prvkem jeho cíle, jakož i prostředkem v mechanismu řízení.

6. Do souboru faktorů efektivního krizového řízení je zahrnuto i vedení. Ale ne všechno vedení. Existuje mnoho jeho odstínů a modifikací. Vedení je dáno nejen osobností manažera, ale také zažitým stylem práce, strukturou řídících pracovníků, posílenou důvěrou v manažera, autoritou úřadů a důvěrou.

7. Zvláštní roli v efektivitě krizového řízení hraje efektivnost a flexibilita řízení. V krizových situacích je často potřeba rychlých a rozhodných akcí, rychlých opatření, změn v řízení na základě vznikajících situací a adaptace na krizové podmínky. Setrvačnost v tomto případě může hrát negativní roli.

8. Strategie a kvalita protikrizových programů. V mnoha situacích může být potřeba změnit strategii řízení a vyvinout speciální protikrizové rozvojové programy. Kvalita programů a zásad se může lišit. Protikrizový management na tom nemůže než záviset.

9. Samostatně je třeba zmínit lidský faktor. Do jisté míry odráží faktory korporativismu a leadershipu, umění řízení. Pro krizové řízení je ale nutné mít na paměti, že existuje koncept protikrizového týmu – nejbližších asistentů krizového manažera, kteří se mohou těšit jeho mimořádné důvěře a jsou schopni koordinovaně a cílevědomě realizovat program krizového řízení. . Existuje dobrý výraz "... s ním mohu jít na průzkum." Inteligence je soubor nepředvídatelných extrémních situací, které mohou překonat pouze lidé, kteří jsou věrní obecné představě a plánu a kteří si bezvýhradně důvěřují. V krizovém managementu funguje i lidský faktor.

10. Významným faktorem efektivity krizového řízení je systém monitorování krizových situací. Představuje speciálně organizované akce k určení pravděpodobnosti a reality krize a je nezbytný pro její včasné odhalení a rozpoznání.

Zvyšování úrovně konkurenceschopnosti organizace, a to i v době krize, je rozhodujícím způsobem určováno kvalitou stávajícího personálu: jeho kvalifikací, potenciálem, mírou soudržnosti, loajalitou k organizaci a motivací k vysoce produktivní práci. Kvality jednotlivých manažerů samozřejmě hrají důležitou roli pro efektivní fungování podniku, ale jeho stabilita a míra „přežití“ závisí především na kvalitách „průměrného“ personálu, které jsou zase určeny stávající systém řízení práce.

V tržní ekonomice je konkurenceschopnost organizace určována tím, jak mobilní reaguje na jakoukoli změnu vnějšího prostředí, jak je citlivá na změny potřeb trhu a jak je připravena na neustálé změny.

V těchto podmínkách je požadován zásadně nový typ zaměstnance: vysoce kvalifikovaný, proaktivní, náchylný k inovacím, připravený samostatně rozhodovat a nést za ně odpovědnost, vázající své osobní cíle na cíle organizace, ve které pracuje, zaměřený na dlouhodobá spolupráce.

Jedním ze základních důvodů krizového stavu tuzemských podniků je zpravidla vedle mikro- a makroekonomických důvodů nesoulad principů a metod personálního řízení s moderními podmínkami tržní ekonomiky.

Podnikoví manažeři mají příliš silné stereotypy systému administrativního řízení, pro který je personál pomocným zdrojem a každý zaměstnanec je považován pouze za snadno nahraditelné „kolečko“ v mechanismu.

V podniku existují dvě velké skupiny příčin krize: vnější a vnitřní. Většina krizí v podnicích však vzniká v důsledku takového vnitřního faktoru, jakým je krize managementu. Protikrizový manažer musí ve své činnosti především napravovat chyby, kterých se dopustili manažeři podniku. Musí to však dělat nikoli obvyklými způsoby, ale pomocí arzenálu krizového managementu.

Kritéria rozhodování v krizovém řízení by se měla lišit od kritérií běžného řízení. V rámci „normálního“ řízení lze toto kritérium redukovat na dosažení strategických rozvojových cílů v dlouhodobém horizontu a maximalizaci zisku v krátkodobém horizontu. Když se podnik dostane do krizového stavu, je z dlouhodobého hlediska cílem úplná finanční stabilizace, z krátkodobého hlediska se kritériem stává maximalizace nebo úspora peněz. Na základě tohoto kritéria protikrizový manažer staví svou práci.

Program krizového řízení by se měl skládat ze tří fází:

· Odstranění platební neschopnosti;

· Obnovení finanční stability;

· Zajištění finanční rovnováhy v dlouhodobém horizontu.

V rámci první etapy by měl být likvidací „nadbytečných“ aktiv podniku odstraněn nedostatek finančních prostředků na vypořádání naléhavých závazků. Navíc taková likvidace musí být často provedena způsobem, který je z pohledu běžného hospodaření abnormální, tzn. bez ohledu na možné ztráty jak finančních prostředků již přijatých a zhmotněných v majetku podniku, tak těch, které lze získat, pokud podnik přežije krizi.

Další etapa by měla zahrnovat co nejrychlejší a nejradikálnější snížení neefektivních nákladů, rovněž s ohledem na konvence „normálního“ řízení.

Správné vytížení zaměstnanců organizace podle jejich schopností je jedním z hlavních důvodů jejího úspěšného výkonu.

A naopak neznalost schopností lidí a následně jejich potenciálních pracovních schopností, umísťování lidí v rozporu s osobními zájmy, v rozporu se schopnostmi, je jednou z možných příčin krize organizace.

Zlepšení systému personálního řízení je jedním ze směrů protikrizové strategie podniku, který by se měl promítnout do protikrizového programu.

Tento program by měl zahrnovat přeorientování na zásadně nové cíle a metody práce s personálem.

Tyto zahrnují:

Zaměřit se na maximální využití personálního potenciálu, který je v podniku k dispozici;

Snížení hierarchických úrovní řízení, zjednodušení organizačních struktur prostřednictvím decentralizace pravomocí a odpovědností v rámci celého podniku;

Vypracování objektivních kritérií pro hodnocení výkonu zaměstnanců;

Zlepšení pobídek pro zaměstnance, přechod na extrémně flexibilní systémy odměňování, které orientují zaměstnance k efektivní práci nejen na jeho pracovišti, ale i k dosažení konečných cílů podniku jako celku;

Vytvoření efektivního systému zvyšování personálního potenciálu podniku na základě programů personálního rozvoje;

Rozvoj podnikové kultury podniku, která zajišťuje vysoké socioekonomické ukazatele.

Závěr

Krizové události v podniku ovlivňují morální a psychologické klima jak v odděleních, tak v organizaci jako celku. Mezi řadovými pracovníky i manažery na různých úrovních jsou přitom pozorovány depresivní stavy a zvyšuje se míra konfliktnosti v pracovních kolektivech.

Úpadek a krize podle mého názoru vyžadují speciální metody finančního řízení. Tržní ekonomika vyvinula rozsáhlý systém finančních metod pro diagnostiku úpadku a vyvinula metodiku rozhodování managementu pod hrozbou úpadku. Tato metodika je určena nejen pro podniky, kde je krize zřejmá a je nutné přijmout naléhavá opatření k její stabilizaci, ale pro všechny podniky působící v tržních podmínkách, neboť její vlastnosti umožňují včasnou identifikaci etapy a eliminovat negativní faktory ve vývoji podniku, nastínit způsoby jejich eliminace.

Bibliografie

1. Krizové řízení: od bankrotu k finanční obnově. /Ed. G.P. Ivanova. - M.: Právo a právo, UNITY, 2003.

2. Blank I. A. Základy finančního řízení. T.2. - K.: Nika-Center, 2003.

3. Bovykin V. Nový management: řízení podniku na úrovni nejvyšších standardů: teorie a praxe efektivního řízení. - M., 2000.

4. Vše o obchodních školeních a obchodních seminářích“ - HTTP://subscribe.ru//catalog/economics.school.euro

5. Gončarov V.V. Průvodce pro vrcholový management: Hledání špičkového managementu. - M.: MNIIPU, 2002.

6. Grushenko V.I., Fomčenková L.V. Krizový stav podniku: hledání příčin a způsobů, jak jej překonat. //Management v Rusku a zahraničí, 2003. - č. 1(4).

7. Gryaznova A.G. Protikrizový management. - M., 2004.

8. Ermakov V.V. Řízení organizace v krizi. - M., 2000.

9. Krutik A. B., Muravyov A. I. Protikrizový management. - Petrohrad, 2001.

10. Ladanov I.D. Psychologie řízení tržních struktur: transformativní vedení. - M., 2004.

11. Larionov I.K. Protikrizový management. - M., 2001.

12. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Základy managementu. Učebnice. - M.: Delo, 2003.

13. Rjachovskaja A.N. Protikrizové řízení podniků. - M., 2000.

14. Teorie a praxe krizového řízení: Učebnice pro vysoké školy. /G.Z. Bazarov, S.G. Beljajev, L.P. Belykh a další; Ed. S.G. Beljajev a V.I. Koshkina. - M.: Právo a právo, UNITY, 2002.

Protikrizový management: od bankrotu k finanční obnově. /Ed. G.P. Ivanova. - M.: Právo a právo, UNITY, 2003.

Gryaznova A.G. Protikrizový management. - M., 2004.

Ladanov I.D. Psychologie řízení tržních struktur: transformativní vedení. - M., 2004.

Teorie a praxe krizového řízení: Učebnice pro vysoké školy. /G.Z. Bazarov, S.G. Beljajev, L.P. Belykh a další; Ed. S.G. Beljajev a V.I. Koshkina. - M.: Právo a právo, UNITY, 2002.

Ryachovskaya A.N. Protikrizové řízení podniků. - M., 2000, str. 67

V širokém slova smyslu je předmětem řízení vždy lidská činnost. Protikrizový management má předmět vlivu - problémy a vnímané i reálné faktory krize, tedy všechny projevy nemírného kumulativního prohlubování rozporů, vyvolávající nebezpečí extrémního projevu tohoto prohloubení, nástup krize. Jakékoli řízení musí obsahovat protikrizové prvky a používat mechanismus protikrizového řízení, protože organizace vstupuje do období krizového vývoje. Ignorování tohoto ustanovení má značné negativní důsledky.

Podstatu krizového řízení určují následující charakteristiky: krize lze předvídat, očekávat a způsobit; krize lze do jisté míry urychlit, předvídat, odložit; na krize je možné a nutné se připravit; krize lze zmírnit; řízení v krizi vyžaduje různé metody, zkušenosti a umění a speciální znalosti; krize se dají zvládnout; řízením procesů překonávání krize lze tyto procesy urychlit a minimalizovat jejich důsledky.

V závislosti na typu krize se bude lišit i mechanismus jejího zvládání.

Systém krizového řízení však musí splňovat následující charakteristiky: flexibilita a adaptabilita, která je vlastní systémům maticového řízení; tendence posilovat neformální vládnutí; diverzifikace řízení; decentralizace řízení; rostoucí integrace.

Vlastnosti procesů a technologií krizového řízení lze vyjádřit následovně: mobilita a dynamika ve využívání zdrojů, provádění změn, zavádění inovativních programů; používání metod zaměřených na program pro rozvoj a realizaci manažerských rozhodnutí; urychlení procesu zavádění protikrizových opatření; zvýšení efektivity posuzování manažerských rozhodnutí a optimalizace manažerských rozhodnutí.

Prioritními prostředky krizového řízení by měly být: motivace zaměřená na protikrizová opatření; udržování optimismu a důvěry mezi zaměstnanci, předcházení konfliktům; integrace podle hodnot profesionality; rozvoj iniciativy při řešení rozvojových problémů; korporativismus, vzájemná akceptace, podpora inovací.

Styl krizového řízení by se měl vyznačovat: profesionální důvěrou, obětavostí, antibyrokracií, badatelským přístupem, sebeorganizací, přijetím odpovědnosti.

Důležitým prvkem systému krizového řízení jsou jeho funkce.
1. Funkce krizového řízení jsou druhy činností, které realizují předmět krizového řízení a určují jeho výsledek. Odpovídají na jednoduchou otázku: co je třeba udělat pro úspěšné zvládnutí ve všech fázích krize. Lze rozlišit šest funkcí: předkrizový management; řízení v krizi, řízení procesů překonání krize, stabilizace nestabilních situací (zajištění ovladatelnosti), minimalizace ztrát a promarněných příležitostí, včasné rozhodování.
2. Nejdůležitějším rysem krizového řízení je integrace neformálního a formálního řízení.
3. Pro protikrizové řízení jsou zvláště důležité vyhlídky a schopnost zvolit a vybudovat racionální rozvojovou strategii.

Existují různé strategie krizového řízení. Nejdůležitější jsou: prevence krize, příprava na její vznik; čekání, až krize dozraje natolik, aby ji překonala; čelit krizovým jevům, zpomalovat jejich procesy; stabilizace situací využitím rezerv a dodatečných zdrojů; vypočítané riziko; důsledné zotavení z krize; předvídání a vytváření podmínek pro odstraňování následků krize.

Jednou z charakteristik každého managementu je jeho předmět. V obecném pohledu je předmětem řízení vždy lidská činnost. Řízení organizace je řízení společných činností lidí. Tato činnost se skládá z mnoha problémů, které se nějak řeší touto činností samotnou nebo v jejím průběhu. Předmět managementu lze tedy při konkrétnějším zkoumání představovat jako soubor problémů lidské činnosti. Takto je vyzdvihován strategický management, environmentální management atd.

Jakýkoli management do určité míry musí být protikrizový, a tím spíše se protikrizový stát, když organizace vstupuje do období krizového vývoje. Ignorování tohoto ustanovení má výrazně negativní důsledky, jeho zohlednění přispívá k bezbolestnému, „sametovému“ průchodu krizových situací.

Podstata krizového řízení je vyjádřena v následujících ustanoveních:

Krize lze předvídat, očekávat a způsobit;

Do jisté míry lze krize urychlit, předvídat, odložit;

Na krize je možné a nutné se připravit;

Krize lze zmírnit;

Řízení v krizi vyžaduje speciální přístupy, speciální znalosti, zkušenosti a umění;

Krizové procesy lze do určité míry zvládnout;

Řízením procesů překonávání krize lze tyto procesy urychlit a minimalizovat jejich následky.

Krize jsou různé a jejich řízení může být různé. Tato rozmanitost se mimo jiné projevuje v systému řízení a procesech (algoritmy pro rozvoj manažerských rozhodnutí) a především v mechanismu řízení (obr. 6.3).

Systém krizového řízení musí mít speciální vlastnosti. Hlavní jsou:

Flexibilita a adaptabilita, které jsou nejčastěji vlastní maticovým řídícím systémům;

Tendence k posílení neformálního řízení, motivace nadšení, trpělivosti, důvěry;

Diverzifikace řízení, hledání nejpřijatelnějších typologických znaků efektivního řízení v obtížných situacích;

Snížení centralismu k zajištění včasné situační reakce na vznikající problémy;

Posílení integračních procesů, umožňující soustředit úsilí a efektivněji využívat potenciál kompetence.

Krizové řízení má vlastnosti z hlediska svých procesů a technologií. Hlavní jsou:

Mobilita a dynamika ve využívání zdrojů, provádění změn, zavádění inovativních programů;

Implementace programově cílených přístupů v technologiích pro vývoj a implementaci manažerských rozhodnutí;

Zvýšená citlivost na časový faktor v procesech řízení, provádění včasných akcí na dynamiku situací;

Zvýšená pozornost předběžnému a následnému hodnocení manažerských rozhodnutí a volbě alternativ chování a činnosti;

Použití protikrizového kritéria kvality řešení při jejich vývoji a implementaci.

V mechanismu krizového řízení by měly být prioritou:

Motivace zaměřená na protikrizová opatření, úsporu zdrojů, vyvarování se chyb, opatrnost, hloubkovou analýzu situací, profesionalitu atd.;

Nastavení pro optimismus a sebevědomí, sociální a psychologickou stabilitu činnosti;

Integrace podle hodnot profesionality;

Iniciativa při řešení problémů a hledání nejlepších možností rozvoje;

Firemní duch, vzájemné přijímání, hledání a podpora inovací.

To vše dohromady by se mělo odrážet ve stylu řízení, který je třeba chápat nejen jako charakteristiku činnosti manažera, ale také jako zobecněnou charakteristiku celého managementu. Styl krizového řízení by se měl vyznačovat: profesionální důvěrou, rozhodností, antibyrokracií, badatelským přístupem, sebeorganizací a přijetím odpovědnosti.

Některé charakteristiky krizového řízení vyžadují podrobnější zvážení.

2. Funkce krizového řízení jsou druhy činností, které odrážejí předmět řízení a určují jeho výsledek. Odpovídají na jednoduchou otázku: co je třeba udělat pro úspěšné zvládnutí krize, jejího průběhu a důsledků. V tomto ohledu lze rozlišit šest funkcí: předkrizové řízení, řízení během krize, řízení procesů překonávání krize, stabilizace nestabilních situací (zajištění ovladatelnosti), minimalizace ztrát a promarněných příležitostí, včasné rozhodování (obr. 6.4). ).

Příčiny krizí:

2. Finanční a ekonomická situace v zemi

2. Intenzivní konkurence

2. Neprofesionální vedení (špatná rozhodnutí)

2. Rizikový vývoj (strategie)

2. Krizové řízení (vytváření konfliktů, krizí)

2. Obtížná společensko-politická situace

2. Přírodní katastrofy

Funkce a faktory krizového řízení

Každá z těchto činností (funkcí řízení) má své vlastní charakteristiky, ale ve svém souhrnu charakterizují protikrizové řízení.

2. Při vývoji jakéhokoli managementu jsou jeho dva protiklady – integrace a diferenciace – v dialektickém spojení. Posílení integrace vždy vede k oslabení diferenciace a naopak. Tyto procesy odrážejí trend logistické křivky (obrázek 6.5). Souvislost mezi integrací a diferenciací v bodech zlomu změny křivky charakterizuje formování nových organizačních forem řízení nebo organizací nového typu. V této interakci existují pro organizaci krizové body. Zpravidla se jedná o body, které odrážejí nebezpečí „rozpadu“, zničení organizačních základů. Cestou z krize je změna poměru integrace a diferenciace řízení na nové organizační bázi.

C – krizový bod organizace; AB – přechod a formace

Nová organizace (typ)

3. Neexistuje kontrola bez omezení, která mohou být vnitřní i vnější. A tyto dvě skupiny omezení jsou v určitém, ale měnícím se vztahu. Podle toho, jak je tento vztah konstruován, se mění i pravděpodobnost krizových událostí (obr. 6.6).

Omezení jsou nekontrolovatelné procesy, složité problémy, které lze vyřešit buď přirozeně, nebo prostřednictvím nepřímých akcí.

Vždy existují vnější a vnitřní omezení. Jejich odhalování a účtování je úkolem krizového řízení.

V managementu existují omezení jako kritické faktory pro rozvoj, tj. udržitelnou efektivitu managementu.

Ale omezení se dají upravit, a to je také podstatou krizového řízení. Vnitřní omezení jsou odstraněna buď výběrem personálu, rotací, školením, nebo zlepšením motivačního systému. Informační podpora managementu také pomáhá odstraňovat interní omezení efektivního řízení.

Vnější omezení jsou regulována rozvojem marketingových systémů a systémů public relations.

4. Jednou z důležitých charakteristik krizového řízení je kombinace formálního a neformálního řízení. V různých typech takových kombinací existuje zóna racionální organizace krizového řízení (obr. 6.7). Může se zúžit nebo rozšířit. Její zúžení odráží zvýšení nebezpečí krize nebo nebezpečí jejího nejakutnějšího projevu.

Otázky ke zvážení:

1. Co určuje kombinaci a vztah mezi formálním a neformálním řízením?

2. Jak je tento vztah a kombinace vyjádřena?

3. Kde je kritická zóna poměru?

4. Je možné vědomě nastolit a regulovat potřebnou rovnováhu mezi formálním a neformálním řízením?

5. Pro protikrizové řízení jsou zvláště důležité vyhlídky a schopnost zvolit a vybudovat racionální rozvojovou strategii.

Existují různé strategie krizového řízení. Nejdůležitější jsou následující:

Prevence krizí, příprava na její vznik;

Čekání na zralost krize k úspěšnému vyřešení problémů s jejím překonáním;

Čelit krizovým jevům, zpomalovat jejich procesy;

Stabilizace situací využitím rezerv a dodatečných zdrojů;

Vypočítané riziko;

Důsledné zotavení z krize;

Předvídání a vytváření podmínek pro odstraňování následků krize.

Volba té či oné strategie je dána povahou a hloubkou krize (obr. 6.8).

Termín „protikrizový management“ vznikl relativně nedávno se začátkem reformy ruské ekonomiky a postupným vstupem země do krizového stavu. Je zřejmé, že k tomu, aby se ekonomika dostala z krize, je potřeba nový typ řízení, radikálně odlišný od řízení prováděného ve stabilních podmínkách.

Vyhrocení krize v Rusku vyvolalo potřebu direktivního protikrizového řízení. Tento speciální typ řízení se nazývá protikrizový management.

Zároveň vyvstává otázka o potřebě protikrizového řízení jako praktické činnosti, vědy a akademické disciplíny poté, co se země vymaní z krize, protože samozřejmě hospodářská krize, ať je jakkoli hluboká, jednou přejde.

Ale historie hospodářského rozvoje mnoha zemí a zvláštnosti vývoje reprodukčních procesů v socioekonomických systémech, diskutované v předchozí přednášce, naznačují, že krize a cykličnost jsou integrálními charakteristikami každého rozvojového procesu.

Nevyhnutelnost a nevyhnutelnost období úpadku a oživení ve vývoji různých systémů existuje za každého, i toho nejúspěšnějšího řízení. A nejen ekonomika, ale všechny systémy se vyvíjejí cyklicky, krizové situace vznikají nejen při rozšířené reprodukci. Proto musí být proces řízení socioekonomického systému vždy protikrizový.

Krizový štáb– jedná se o typ managementu, ve kterém se rozvíjejí mechanismy pro předvídání a monitorování krize, analyzují její povahu, pravděpodobnost, příznaky, uplatňují metody ke snížení negativních důsledků krize a využívají její výsledky pro budoucí udržitelnější rozvoj.

Možnost krizového managementu je spojena s uměním dostat se z krizových situací, s aktivitou člověka, který umí hledat a volit nejlepší východiska z krizových situací, mobilizovat se, aby se dostal z nejtěžších a nejnebezpečnějších situací, využívat minulost tisíce let zkušeností s překonáváním krizí a adaptací na problematické situace. Také možnost krizového řízení je dána znalostí cyklického charakteru vývoje socioekonomických systémů, což umožňuje předvídat krizové situace a připravit se na ně. Potřeba krizového řízení je dána rozvojovými cíli.

Všechny problémy krizového řízení lze rozdělit do čtyř skupin. Do první skupiny patří problémy s rozpoznáváním předkrizových situací.

Druhá skupina problémů krizového řízení souvisí s metodologickými problémy života organizace. Tato skupina zahrnuje komplex problémů finančního a ekonomického charakteru. Problémy krizového řízení mohou být zastoupeny i v diferenciaci technologie řízení (třetí skupina problémů). Zahrnuje velmi obecně problémy monitorování krizí a vypracovávání prognóz vývoje socioekonomických systémů a problémy rozvoje manažerských rozhodnutí. Do čtvrté skupiny problémů patří zvládání konfliktů a personální výběr, který krizové situace vždy doprovází.

2. Znaky a rysy krizového řízení

V závislosti na typu krize se bude lišit i mechanismus jejího zvládání.

Styl krizového řízení by se měl vyznačovat: profesionální důvěrou, obětavostí, antibyrokracií, badatelským přístupem, sebeorganizací, přijetím odpovědnosti.

Důležitým prvkem systému krizového řízení jsou jeho funkce.

1. Funkce krizového řízení jsou druhy činností, které realizují předmět krizového řízení a určují jeho výsledek. Odpovídají na jednoduchou otázku: co je třeba udělat pro úspěšné zvládnutí ve všech fázích krize. Lze rozlišit šest funkcí: předkrizový management; řízení v krizi, řízení procesů překonání krize, stabilizace nestabilních situací (zajištění ovladatelnosti), minimalizace ztrát a promarněných příležitostí, včasné rozhodování.

2. Nejdůležitějším rysem krizového řízení je integrace neformálního a formálního řízení.

3. Pro protikrizové řízení jsou zvláště důležité vyhlídky a schopnost zvolit a vybudovat racionální rozvojovou strategii.

3. Efektivita krizového řízení

Důležitým ukazatelem krizového řízení je jeho efektivita.

Je charakterizována poměrem efektu, tedy stupněm dosažení cílů zmírnění, lokalizace nebo pozitivního využití krize, a vynaložených prostředků.

Efektivitu krizového řízení ovlivňují následující faktory.

1. Profesionalita krizového řízení a speciálního výcviku. Profesionalita se utváří speciálním výcvikem, cíleným shromažďováním zkušeností a rozvojem umění krizového řízení.

Země dnes vytvořila systém školení protikrizových manažerů, kteří jsou schopni vyvést podnik z krize s minimálními ztrátami. Protikrizový management by se měl stát nezbytným prvkem každého managementu: strategického, kreativního, výrobního, environmentálního, finančního atd.

2. Ve výčtu faktorů efektivity krizového řízení je třeba zvláště vyzdvihnout umění řízení, dané povahou a získané v procesu speciálního výcviku. Pro krizové řízení je proto psychologický rozbor nesmírně důležitý při výběru specialistů, kteří jsou schopni citlivě reagovat na krizový přístup a zvládat extrémní situace.

4. Vědecká analýza situace, prognózování trendů. Vize budoucnosti není subjektivní, ale založená na přesné, vědecky podložené analýze, která nám umožňuje neustále sledovat blížící se krizi.

5. Důležitým faktorem efektivity krizového řízení je také korporativismus, t.j. pochopení a přijetí všemi zaměstnanci cílů organizace, ochota obětavě pracovat na jejich dosažení, jedná se o zvláštní typ integrace všech zaměstnanců, rozvoj vnitřní vlastenectví a nadšení.

6. Do souboru faktorů efektivního krizového řízení je zahrnuto i vedení. Vedení je dáno nejen osobností manažera, ale také zažitým stylem práce, strukturou vedoucích pracovníků, autoritou úřadů, důvěrou a posílenou důvěrou v manažera.

7. Efektivita a flexibilita řízení spočívá ve změně řízení podle situace, přizpůsobení řízení krizovým podmínkám.

8. Strategie a kvalita protikrizových programů. V mnoha situacích může být potřeba změnit strategii řízení a vyvinout speciální protikrizové rozvojové programy.

9. Samostatně je třeba zmínit lidský faktor. Z toho vyplývá povinná přítomnost protikrizového týmu – nejbližších asistentů protikrizového manažera, kteří se mohou těšit jeho zvláštní důvěře.

10. Systém krizového monitorování je mimořádně důležitým faktorem účinnosti krizového řízení. Jedná se o organizované akce, které neustále určují pravděpodobnost a realitu krize pro její včasné odhalení a rozpoznání.

4. Koncepce technologie krizového řízení

Jakékoli řízení je proces, který zahrnuje postupnou změnu fází, operací, metod a technik pro ovlivňování kontrolovaného objektu.

Management má přirozenou náplň, která zahrnuje: posouzení situace, stanovení cílů, přijetí a realizaci rozhodnutí managementu, nalezení hlavního problému.

Proces řízení je vědomě budován podle kritérií racionality, využití zdrojů, maximální efektivity a úspory času. Vše výše uvedené se nazývá technologie řízení, která se scvrkává na výběr a implementaci určité sekvence, kombinace operací při vývoji manažerského rozhodnutí.

Krizové řízení obsahuje některá schémata technologického řízení. Specifičnost se ale odráží v jeho technologii.

Významný vliv mají faktory nedostatku času, střetu zájmů, snížená ovladatelnost, složité prolínání problémů, vysoká míra nejistoty a rizika, snížená konkurenceschopnost, vnější tlak a nerovnováha sil.

Technologie krizového řízení je souborem důsledně implementovaných opatření k prevenci, prevenci a překonání krize. Technologie krizového řízení je technologie aktivních řídících činností s celým souborem jejích funkcí, metod, rolí atd.

5. Obecné schéma mechanismu řízení v krizové situaci

Technologické schéma krizového řízení lze znázornit v podobě osmi bloků.

Blok 1. Vytvoření specializované pracovní skupiny. Může se skládat z personálu a pracovníků organizace pozvaných zvenčí pouze na dobu trvání možné nebo skutečné krizové situace. Specialisté musí znát prognózování, konfliktologii, krizovou teorii, výzkum systémů řízení, makroekonomii, mikroekonomii, vývoj manažerských rozhodnutí atd. Manažeři musí ovládat umění řízení v krizi a praktické dovednosti efektivního řízení v podmínkách rizika a nejistoty, mít speciální znalosti z protikrizového řízení, porozumět specifikům krizového podniku, specifikům řízení financí, technologií, personálu, informačních toků atd. Skupinu lze v organizační struktuře podniku vyčlenit na samostatnou divizi.

Blok 2. Očekává se, že prověří proveditelnost a včasnost opatření protikrizového řízení. Pokud je to nevhodné, dochází k návratu k původní situaci – hledání nových cílů, plánování speciálních akcí pro ně. Pokud existuje opodstatnění pro proveditelnost a včasnost „zapnutí“ krizového řízení, provede se přechod na blok 3.

Blok 3. V této fázi vznikají rozhodnutí protikrizového řízení.

Nejdůležitější etapou je získání potřebných informací o situaci v organizaci, strukturální a morfologická analýza situace, identifikace potřebných zdrojů, určení způsobů, jak dostat organizaci z krizové situace, prověření možnosti dosažení jejích cílů.

Blok 4. Ve čtvrté etapě je vytvořen systém realizace opatření k řešení akutních rozporů v organizaci.

Jejich konkrétní vykonavatele přitom určuje skupina specialistů, kteří tato rozhodnutí připravovali. Dodavatel musí mít potřebné a dostatečné zdroje k realizaci rozhodnutí protikrizového managementu a také znalosti a dovednosti pro zvládání krizových situací.

Blok 5. V této fázi krizového řízení je organizována realizace rozhodnutí managementu. Jedná se o konkrétní organizační a praktická opatření, jejichž realizace v jasně definovaném sledu umožní dosažení cílů stanovených v krizovém řízení.

Blok 6. V další fázi je nutné posoudit a analyzovat kvalitu implementace rozhodnutí managementu na základě ukazatelů výkonnosti organizace. Pokud kvalita implementace rozhodnutí managementu splňuje kritéria efektivity, to znamená, že je v činnosti organizace nastolena pozitivní dynamika rozvoje, začíná další fáze krizového managementu.

Blok 7. Nyní se prověřuje proveditelnost provedení dalších prací na vyvedení organizace z krizové situace a stanovení fáze protikrizového programu.

Blok 8. V závěrečné fázi krizového řízení tohoto technologického schématu jsou vypracována opatření k předvídání budoucích krizových situací. Prognóza umožňuje, pokud se nemůžete krizové situaci vyhnout, pak se na ni připravit a minimalizovat její následky.

Důležitý je systém sledování a včasné detekce známek nadcházející krizové situace. Uvedeme zde pouze jeho hlavní body.

1. Vážným varováním před budoucími potížemi pro podnik může být negativní reakce obchodních partnerů, věřitelů, bank, dodavatelů a spotřebitelů na různé akce organizace.

Významné jsou různé transformace podniku (strukturální, organizační, otevírání či zavírání divizí, poboček, dceřiných společností, jejich fúze), časté a neodůvodněné změny dodavatelů, rozvoj nových segmentů, rizika při pořizování pracovních položek a další změny v jeho strategie.

Další charakteristikou významnou pro investory byly změny v systému řízení a organizační kultuře společnosti.

2. Nadcházející krizovou situaci charakterizují i změny ve finančních ukazatelích, účetních výkazech a výsledcích auditů.

Předměty pečlivého pozorování jsou zde:

1) zpoždění v poskytování účetních dokladů (může odrážet úmyslné jednání nebo nízkou kvalifikaci zaměstnanců finančních oddělení);

2) zvýšení nebo snížení zásob (může naznačovat úmyslné jednání nebo neschopnost společnosti dodávat);

3) změny v aktivní a pasivní části rozvahy;

4) snížení příjmů podniku a pokles jeho ziskovosti, znehodnocení jeho akcií, stanovení příliš nízkých nebo vysokých cen výrobků atd. Neplánované kontroly podniku, omezení jeho obchodní činnosti úřady, zrušení a Znepokojení může také způsobit odebrání licence atd.;

5) zvýšení dluhu podniku vůči dodavatelům a věřitelům.

6. Technologie pro rozvoj manažerských rozhodnutí v protikrizovém managementu

Nejkritičtější fází při vyvedení organizace z krizové situace je rozvoj manažerských rozhodnutí. Kvalita rozhodnutí managementu závisí na mnoha faktorech, z nichž nejvýznamnější jsou následující.

1) standardní problémy. Takové problémy nepřipouštějí žádnou odchylku a v jejich řešení musí nakonec hrát hlavní roli dovednosti;

2) typické problémy. Vyřešeno na základě existujících pravidel a algoritmů a během rozhodování vyplývá z různých způsobů, jak zvolit optimální sadu pravidel a schémat, která vám umožní dosáhnout úspěchu;

3) heuristické problémy. V procesu jejich řešení je potřeba je buď někde najít, například v literatuře, nebo si pravidla pro jejich řešení zformulovat sami a následně použít.

2. Podmínky použití:

1) kvazistabilní neboli příznivé podmínky, kdy se specialista nepotýká s nepředvídatelnými situacemi, je v normálním, klidném prostředí;

2) extrémní, tedy takové stavy, kdy se od specialisty vyžaduje, aby ukázal všechny své kvality a podle nich bude posuzována jeho odborná způsobilost, na tom do jisté míry závisí jeho další osud;

3) krizové stavy, kdy nastanou nepředvídatelné situace, které vedou nebo by mohly vést k narušení běžných ukazatelů výkonnosti a v některých případech vedou k nehodám, katastrofám a podobným jevům.

3. Dostatek počátečních informací:

1) nedostatečné množství prvotních informací. K vyřešení problému je nutné najít prvotní informace, aby bylo dosaženo cíle;

2) dostatečné množství podkladů. K vyřešení daného úkolu jsou informace, které má odborník k dispozici, zcela dostatečné;

3) nadměrné množství prvotních informací. K vyřešení daného problému není potřeba tak velké množství informací.

4. Spolehlivost prvotních informací:

1) zjevně nespolehlivé, neodpovídající podmínkám úkolu, jehož nespolehlivost není obtížné identifikovat;

2) pseudospolehlivé, odpovídající podmínkám problému, ale obsahující takové informace, které neumožňují najít správné řešení původního problému;

3) zcela spolehlivé, odpovídající podmínkám problému a umožňují získat správné řešení původního problému.

5. Rozsah problému:

1) globální problémy – na jejich řešení závisí obživa celých regionů a v některých případech i celé planety jako celku;

2) lokální problémy - existence malé skupiny jedinců nebo jednotlivce závisí na jejich řešení;

3) mikrolokální problémy – na jejich řešení závisí konkrétní jednání jedince.

6. Technické vybavení:

1) nepřítomen. Nejsou k dispozici žádné nezbytné technické prostředky pro vytvoření vysoce kvalitního procesu učení;

2) je k dispozici v nedostatečném množství. Technické prostředky pro udržitelný a vysoce kvalitní proces učení nestačí;

3) je k dispozici v hojnosti. Technické prostředky jsou přítomny v plném rozsahu a fungují v souladu s požadavky vzdělávacího procesu.

Obecná sekvence pro vytváření manažerských rozhodnutí zahrnuje 11 bloků.

Blok 1. Příprava manažerských rozhodnutí, vypracování systému opatření k vyvedení organizace z krizové situace.

Blok 2. Sběr prvotních údajů o stavu věcí ve společnosti.

Blok 3. Příprava manažerských rozhodnutí k vyvedení organizace z krizové situace, je provedena strukturální a morfologická analýza.

Blok 4. Stanovení proveditelnosti a způsobů, jak dostat organizaci z krizové situace. Zda je to vhodné nebo nevhodné a jak je možné dostat organizaci z krizové situace, závisí na tom, jak moc krize ovlivnila její činnost.

Blok 5. Když se zjistí, že pominul okamžik zahájení akce k vyvedení organizací z krizové situace, je možné pouze řídit procesy, které se v ní odehrávají, aniž bychom do nich zasahovali, stejně jako získat vládní podporu.

Blok 6. Pokud krizová situace silně negativně ovlivnila činnost organizace a její další existence je nemožná, je vybudován model destrukce, ukončení její činnosti a vyhlášení bankrotu.

Blok 7. Pokud krizová situace mírně negativně ovlivnila ekonomickou činnost podniku, je sestaven model reorganizace (změna stavu). Jde o změnu organizační struktury, omezování těch výrob, které jsou ztrátové nebo jejichž náklady nejsou úměrné dosaženému zisku.

Blok 8. Stanovení cílů reorganizace skupinou specialistů zapojených do krizového řízení, identifikace zdrojů nezbytných k dosažení těchto cílů.

Blok 9. Vývoj opatření k dosažení stanovených cílů, který zahrnuje vypracování programu akcí pro specialisty realizující rozhodnutí protikrizového řízení s přihlédnutím k faktorům krizové situace.

Blok 10. Kontrolují se možnosti dosažení stanovených cílů.

Blok 11. Na základě získaných dat jsou vypracována manažerská rozhodnutí pro vyvedení organizace (podniku) z krizové situace (rozhodnutí protikrizového managementu). Pro stanovení strategie budoucí činnosti podniku je nutné provést strukturální a morfologickou analýzu (SMA) krizové situace.

Analýza konkurenčního úspěchu slouží jako základ pro úpravu tržní strategie podniku a zdůvodnění konkrétních kroků k vítězství v soutěži.

Postavení podniku na trhu je charakterizováno podílem na trhu, relativní cenou, kvalitou produktu, relativními náklady ve srovnání s lídry na trhu.

Úspěch podniku na trhu je určen návratností investic, obratem atd.

7. Parametry pro sledování krizových situací v mechanismech protikrizového řízení

Nejdůležitějším bodem při správně organizovaných činnostech k vyvedení podniku z krizové situace je sběr prvotních informací o situaci v něm a primární analýza činností.

Takový sběr a analýzu lze provádět pro různé účely pomocí různých metod, což je vysvětleno specifiky konkrétní situace.

Mezi takové oblasti činnosti protikrizového týmu pro realizaci protikrizových opatření patří analýza: potenciálu jeho personálu; přizpůsobování organizačních struktur měnícím se podmínkám; jeho finanční situaci; informační kultura zaměstnanců; změny vědeckého a technického potenciálu organizace a průmyslu; dopad právního rámce na společnost; změny stavu životního prostředí a jejich dopad na činnost organizace; řešení bezpečnostních problémů.

Z rozmanitosti oblastí práce skupiny specialistů na vyvedení organizace z krizové situace je třeba vyzdvihnout především analýzu finanční a ekonomické činnosti organizace.

Mezi hlavní oblasti analýzy finanční situace organizace patří: analýza dynamiky složení a struktury majetku organizace; analýza stavu zásob a nákladů; hodnocení pohybu zdrojů financování; analýza finančních poměrových ukazatelů. Finanční výkonnost podniku v tržních podmínkách je také hodnocena celým systémem ukazatelů, z nichž nejdůležitější je zisk.

Informace o velikosti a formě vysoce likvidních aktiv organizace jsou obvykle soustředěny v následujících zdrojích: rozvaha, hlavní kniha, smlouvy.

V podniku v krizi často dochází ke krádežím a zpronevěře.

Možné způsoby krádeží a jejich promítnutí do dokladů jsou následující: běžná krádež proplacením, převod peněz na základě dodavatelských smluv, zakládání nových společností a převod peněz tam, krádeže při dodávkách, prodej nezaúčtovaných hotových výrobků, přemrštěné náklady na suroviny materiálů, fiktivní najímání dělníků.

Technologie kontroly v oblasti manažerského účetnictví je následující: je třeba zjistit, jak je organizován tok manažerských informací k vedení organizace; jaké informace jsou přijímány, od kterých jednotek a od kterých osob, jak často a komu; zjistit, zda je pro specialisty krizového řízení dostačující a zda umožňuje vedení rychle řídit.

Při práci s náklady můžete rozdělit podnikové procesy společnosti na tři části: dodávky – výroba – prodej, vyhodnotit rezervy na snížení nákladů v těchto třech fázích, určit, zda má organizace program snižování nákladů, zohlednit faktor času při výpočtu náklady a kalkulace nákladů a správně normalizovat náklady , provádět výpočty, účetnictví, kontrolovat a regulovat mezní příjmy, organizovat neustálé dynamické přepočítávání nákladů, provádět analýzu prodeje, určit, kolik místa zabírá výroba hlavních produktů, analyzovat, jak často změny zařízení, určit, jak lze využít volný prostor, vyhodnotit možnost provádění průzkumů vedení a zaměstnanců organizace.

Další fází bude analýza fungování obchodního a marketingového systému organizace.

Technologie krizového řízení musí zohledňovat specifické okolnosti, být výsledkem umění řízení a nejdůležitějším faktorem zajišťujícím její úspěch.

8. Analytické podklady pro státní regulaci krizové situace

Identifikovat a identifikovat příčiny vzestupu výroby, kolísání trhu, stagnace a nestability - to je cílem výzkumných aktivit manažera a státního řídícího aparátu.

To je hlavní podmínkou pro rozvoj a realizaci opatření pro státní regulaci krizových situací. Problémy regulace rozvoje národního hospodářství byly v SSSR široce diskutovány.

Samotný pojem „regulace“ se však používal spíše k označení státní hospodářské politiky. Například státní regulace mezd se projevila ve schvalování tarifních sazeb a úředních platů zaměstnanců, zavádění některých mzdových systémů.

Centralizované plánování a řízení nebylo v zásadě ničím jiným než formou státní regulace při provádění sociálně-ekonomické politiky KSSS.

Pojmy státní regulace v direktivně plánované ekonomice a státní regulace v tržní ekonomice se však liší. V následující prezentaci budeme vycházet z následující pracovní definice: regulace je řídící funkce, která zajišťuje rovnovážný stav institucionálních formací ekonomického systému.

Hledání podmínek pro šíření inovací. Inovace mohou být nezbytné a zbytečné, stejně jako předčasné, když podmínky socioekonomických systémů nejsou připraveny je vnímat.

V tomto ohledu je velmi důležitá otázka podmínek a předpokladů pro zavádění inovací.

Definujte rozdíly mezi lokálními a globálními změnami. Je nutné umět rozlišovat mezi inkrementálními inovacemi v rámci stávající logiky inovací a strukturálními změnami ovlivňujícími tuto logiku samotnou.

Přechod z jednoho způsobu regulace na druhý se provádí výměnou generací, a to jak pro zaměstnaný personál, tak pro používané budovy, stavby a zařízení.

Stanovení strukturální kompatibility současně probíhajících změn. Vyplývá to ze samotné logiky procesu krizového řízení.

9. Role státu v protikrizovém řízení

Analýza výsledků reforem v moderním Rusku ukazuje, že úsilí státu by se mělo zaměřit na hledání způsobů, jak maximalizovat využití stávajícího vědeckého, technického a výrobního potenciálu, zachovat lidský kapitál a zajistit širokou společenskou podporu reforem. Musí být vyvinuty specifické metody pro provádění aktivní institucionální, průmyslové a sociální politiky.

Ústředním teoretickým problémem rozvoje je rovnováha státu a trhu. Otázka nyní není koncepční: zda by státní orgány měly či neměly zasahovat do ekonomické sféry. Světové zkušenosti potvrzují, že trh se nemůže vyvíjet ve vzduchoprázdnu, potřebuje právní a regulační rámec.

Stát tvoří takovou základnu rozvoje ochranou a ochranou vlastnických práv, vytvářením právních a jiných regulačních systémů, podporou efektivního podnikání občanů a ochranou životního prostředí. Vliv státu se může uskutečňovat formou regulace soukromé činnosti, formou finanční podpory či transferů apod. Nabízí se otázka stanovení hranic státní regulace, tedy „hmatatelných“ známek zotavení ze krize.

V širokém smyslu je vládní regulace ekonomiky zpravidla omezena na dva typy – finanční, která vychází z keynesiánských teorií, a monetární (monetaristická). Při utváření tržního ekonomického modelu musí být vytvořen dvouúrovňový systém ekonomického řízení - na úrovni státu na bázi podřízenosti a na úrovni podniku na horizontálních vztazích.

Moderní světové ekonomické myšlení identifikuje následující známky překonání krizových situací. Hledejte inovace, které podporují změny ve způsobu, jakým dochází k hospodářskému růstu. Jedná se o transformace v oblasti pracovněprávních vztahů, které mohou přispět k pokusům překročit dosavadní způsob ekonomického růstu, formy vnitřní organizace a konkurence, ke kterým podniky směřují, identifikaci posunů potřeb, socioekonomického pokroku.

Dynamika zotavení z krize a následně ekonomický růst není určován mocí státu, ale efektivitou nepřímého ovlivňování a regulace institucionálních forem v tržním prostředí, stimulací konkurence a dokončením strukturální restrukturalizace ekonomika. Za krizí, která představuje zničení všeho zastaralého a vedoucího k revizi předchozích myšlenek, je důležité vidět základy nové úrovně rozvoje národního hospodářského systému.

Tato funkce státu je realizována rozvojem demokracie, udržováním sociálně orientovaného charakteru reforem a uskutečňováním politik v zájmu společnosti jako celku, nikoli v zájmu nějakých skupin a elit. Hovoříme o integraci státní moci do strukturálního mechanismu společnosti, která zahrnuje pravidelné obměny administrativy v souladu s vůlí voličů a chrání společnost před monopolizací moci. Tento problém lze vyřešit pouze tehdy, pokud existuje státní a veřejná kontrola nad mocí. Pro uvedení sociálních faktorů do činnosti a dosažení jejich maximálního účinku je nutné zajistit řadu podmínek: rozvoj legislativního rámce a účinných mechanismů pro implementaci zákonů všemi, vytvoření mechanismů, které zajistí řešení sociálních rozporů , udržení ekonomické jistoty, politické stability, orientace na právní ochranu jednotlivce, socializace hospodářské činnosti .

Za prvé, podle občanského zákoníku Ruské federace se federální majetek převádí na podniky s právem hospodářského řízení a na instituce s právem provozního řízení. Jedná se především o kontrolu nad tím, jak je tento majetek využíván ve vztahu k podnikům – efektivně či nikoli, institucím – k jejich zamýšlenému účelu či nikoli. S obratným řízením případu je možné sledovat finanční situaci podniku.

Za druhé se jedná o podniky s podílem státu na základním kapitálu. Jsou také předmětem vlivu státu prostřednictvím začlenění zástupců státu do řídících orgánů těchto podniků.

Ne vždy je však oprávněné vytvářet instituci zástupců státu v orgánech řízení podniku pouze ze státních zaměstnanců - specialistů z ministerstev a resortů, je nutné, aby zástupce státu v orgánu řízení podniku byl dobrým manažerem a ovládal metody studia. systémy řízení.

Za třetí, stát vlastní nemovitosti. Jedná se o zlatý fond státního majetku, který je vždy cenný a musí neustále efektivně fungovat. Bohužel až donedávna zůstává zbavování se nemovitostí pro pokrytí rozpočtového deficitu běžnou akcí. Mezitím může být účinnější způsob regulace prostřednictvím systému národního majetku v organizaci užívání tohoto majetku na základě pronájmu. Tento způsob regulace slouží jako bariéra pro přeměnu podniků na čistě majetkové objekty se ztrátou výrobních a ekonomických funkcí a hromadným propouštěním jejich pracovníků. Za čtvrté, pozemkové vztahy úzce souvisí s činností státu. V této oblasti existuje více než stovka legislativních aktů, které jsou často rozporuplné a nepřispívají k efektivnímu rozvoji zemědělské výroby. Konečně majetkové vztahy v krajích jsou v oblasti státní regulace. Formálně není převod nemovitosti z jedné formy vlastnictví do druhé problém, zajistit, aby na tomto základě byly optimálně realizovány zájmy zaměstnance, podniku a státu. V praxi převažuje převod federálních podniků do vlastnictví ustavujících subjektů Ruské federace, aby se splatil státní dluh vůči jejich rozpočtům, což je spojeno s pochopením, že podnik je majetek, který má určitou hodnotu.

10. Typy státní regulace krizových situací

Regulační a legislativní činnost.

Celý soubor norem, jejichž prostřednictvím se státní regulace provádí, lze rozdělit do následujících skupin: celosystémové normy, které orientují podnik k samoorganizaci; speciální normy - v oblastech tržního hospodářství; cílové standardy - v souladu s řešenou problematikou investiční činnosti.

Občanský zákoník Ruské federace (Občanský zákoník Ruské federace) se právem nazývá „Hospodářská ústava“. Konkurence jako prvek tržní ekonomiky předpokládá nejen určitou dynamiku, ale i její odvrácenou stránku - stagnaci výroby.

Zákon proti omezování hospodářské soutěže, obvykle nazývaný „antimonopolní zákon“, je spolu se zákonem proti nekalé soutěži významnou oblastí protikrizové legislativy.

V moderní praxi byl pojem „úpadce“ zaveden v dekretu prezidenta Ruské federace ze dne 14. června 1992 „O opatřeních na podporu a zlepšení insolventních státních podniků (úpadců) a uplatňování zvláštních postupů pro ně.

V období privatizace státního (obecního) majetku bylo plánováno spuštění konkurzního mechanismu na základě předpisů, jako byl dekret prezidenta Ruské federace z 22. února 1993.

„O opatřeních k provedení legislativních aktů o insolvenci (konkursu) podniků“; dekrety prezidenta Ruské federace ze dne 23. května 1994 „O reformě státních podniků“, „O některých otázkách daňové politiky“, „O dodatečných opatřeních k normalizaci plateb a posílení platební disciplíny“, „O provádění komplexních opatření pro včasné a úplné odvádění daní a jiných povinných plateb do rozpočtu“, ze dne 2.6.1994.

„O prodeji státních podniků dlužníkům“; Nařízení vlády Ruské federace „O některých opatřeních k provádění právních předpisů o úpadku (konkursu) podniků“ ze dne 20. května 1994. Byly vydány tři verze zákona Ruské federace „O insolvenci (konkursu) podniků“ přijat - ze dne 19. listopadu 1992 č. 32291, ze dne 1. 8. 1998 č. 6 spolkový zákon, ze dne 26. října 2002 č. 127 spolkový zákon.

V posledním znění tohoto zákona se insolvence (konkurs) vykládá jako neschopnost právnické osoby plně uhradit peněžní dluh věřitelům a (nebo) splnit požadavky na úhradu povinných plateb (dále jen konkurs), uznal rozhodčí soud.

Ochrana zájmů státu jako vlastníka ve vztahu k federálním podnikům, jakož i podnikům smíšených forem vlastnictví, byla svěřena Federálnímu ministerstvu pro insolvenci (bankrot) pod Výborem státního majetku Ruska.

K důležitým předpisům směřujícím k překonání krizových situací v různých sférách společnosti patří Dekret prezidenta Ruské federace ze dne 20. března 1993 „O činnosti orgánů výkonné moci k překonání krize moci“, Usnesení Státní dumy Spolkové republiky Německo sněmu Ruské federace ze dne 25. března 1994 „O krizové situaci v ruské vědě“, usnesení Rady federace Federálního shromáždění Ruské federace ze dne 7. dubna 1994 „O krizi solventnosti v hospodářství Ruské federace “, dekrety prezidenta Ruské federace ze dne 24. října 1994 „O opatřeních k překonání krizové situace v podnicích textilního a lehkého průmyslu“ a ze dne 14. července 1996.

„Na odpovědnost úředníků, kteří umožnili zhoršení krize v palivovém a energetickém komplexu Přímořského území“ atd.

V době krize nabývá zvláštního významu státní regulační regulace v oblasti společenských hodnot. Je vyžadována z důvodu narůstajícího počtu důvodů nebezpečných pro lidské zdraví a život. Není možné eliminovat stát z takových sociálních oblastí, jako jsou pracovní vztahy, zaměstnanost a rozvoj domácností. Provádí se prostřednictvím širokého arzenálu legislativních a administrativních opatření, cenové a tarifní politiky, daní, sociálních transferů a ekologických předpisů.

Analýza výsledků reforem v posledních letech ukazuje, že cesta z krize není možná bez vytvoření sociálního modelu ekonomiky, hlubokého obratu k potřebám a požadavkům lidí, rozvoje jejich schopností a kreativity. potenciál. Zákon a regulační činnost státu by měla maximalizovat integraci sociálních pobídek pro rozvoj společenské výroby s jejím přirozeným účelem – sloužit potřebám lidí.

Finanční regulace. Jedná se o hospodaření s celkovým množstvím peněz, které má domácnost, podnik nebo stát k dispozici. V zemi jsou centralizované finanční zdroje akumulovány rozpočtovým systémem a mimorozpočtovými fondy, které zajišťují jejich přerozdělování podle přijatých kritérií a podmínek.

Cíle a cíle rozpočtové politiky odrážejí charakteristiky prožívaného období, a to:

1) využití rozpočtové politiky k realizaci opatření hospodářské reformy;

2) zajištění minimální ovladatelnosti ekonomiky a ekonomického procesu jako celku v době krize;

3) řešení nebo zmírnění akutních sociálních rozporů, které vznikly v důsledku změny společenského systému, jakož i rozporů generovaných průběhem reforem;

4) rozvoj nových vztahů fiskálního federalismu.

Rozpočtová politika do určité míry také realizuje obecné cíle, kterým čelí každý rozpočtový systém. Jedná se o koncentraci a centralizaci finančních zdrojů, vliv na ekonomický růst a zaměstnanost a zajištění ekonomických a politických funkcí státu.

Hloubka a trvání krize v zemi jsou do značné míry způsobeny, zaprvé, nesprávnými výpočty při volbě systému a mechanismů opožděných transformací; za druhé, nedostatek jasné cílové orientace a za třetí ignorování globálních zkušeností s regulací ekonomiky. V regionech je finanční napětí neutralizováno privatizací státního a obecního majetku, nedokončenými stavebními projekty, majetkovými podíly a dlouhodobými nájemními právy k pozemkům. Potřebujeme ale příjem z výroby.

Mechanismus úpravy měnových procesů je složitý. Proto je hlavní důraz v měnové politice kladen na regulaci nabídky peněz, tedy na zrychlení nebo zpomalení rychlosti emise peněz. Řízení těchto procesů není přímé, ale nepřímé.

Ve vyspělých zemích tvoří peněžní zásobu především úvěrové peníze (bankovky, vklady), tedy peníze uvolněné do oběhu úvěrovými kanály a regulované stavem výroby a tržními podmínkami. To znamená, že iniciátory uvolnění nebo výběru peněz jsou podnikatelské subjekty. Omezení emise peněz: Stát může mít významný vliv na tempo růstu peněžní zásoby a další parametry peněžního obratu. V Rusku je situace jiná. Máme nedostatek finančního kapitálu. K překonání krizové situace bylo vyvinuto několik programů. První je postupná obnova ztracených úspor. Druhým je stimulace přitahování nových úspor občanů do bank a nebankovních finančních institucí. Třetím je přitažlivost přímého a portfoliového zahraničního kapitálu a externích výpůjček. Čtvrtým je používání praxe účetnictví a reeskontování směnek, rozšířené na Západě.

Tyto způsoby kontroly mají výhody i nevýhody. První metoda nevede k inflaci, ale přispívá k růstu veřejného dluhu. Kromě toho prakticky nezvyšuje finanční kapitál, protože obnova úspor lidí se provádí umístěním půjček mezi samotné obyvatelstvo. Druhý způsob také neohrožuje inflaci, ale prodlužuje proces růstu finančního kapitálu na dlouhou dobu. Po léta bude přetrvávat problém s nesplácením a nedostatkem zdrojů financování investic do fixního a provozního kapitálu. Třetí metoda může zmírnit problém, ale činí financování ekonomiky závislým na podmínkách světového trhu. Čtvrtý způsob u nás prakticky nefunguje.

Pouze udržitelný ekonomický růst může utlumit kořeny napětí a snížit závažnost dluhové krize země. Zajistit to v krátké době je obtížné, ale je to možné, spoléhat se na investiční rozvoj konkurenční části reálného sektoru ekonomiky.

Především je to zemědělsko-průmyslový komplex: zpracování, obchod az nich investice do zemědělství. Zemědělství musí získat prostředky od společností, které působí v oblasti zpracování a obchodu.

Specifičnost cenové regulace je dána skutečností, že vysoké (blízké světové a ještě vyšší) ceny zdrojů nejsou způsobeny ani tak monopolem příslušných výrobců komodit, ale rozšířenou sférou mezičlánků a vysokými daněmi ze zdrojů. . S výše uvedenými problémy úzce souvisí krajně nevýznamná participace rozpočtového systému na podpoře a rozvoji ekonomiky a nedostatek účinných opatření ke zvýšení konkurenceschopnosti domácích výrobců na domácím trhu.

Výroba. Překonání krize vyžaduje vytvoření materiální základny pro zlepšení životní úrovně obyvatel země. Řešení tohoto problému může poskytnout pouze stát. Žádná jiná instituce není schopna dosáhnout potřebné optimalizace struktury národního hospodářství, zavádění výdobytků vědeckotechnického pokroku do výroby a překonání surovinové orientace exportu.

Donedávna se politika státu scvrkávala na následující. Průmyslová politika je zaměřena na aktivní růst průmyslové výroby omezováním a odstraňováním neefektivní výroby, která neodpovídá požadavkům tržní ekonomiky, a podporou konkurenceschopné výroby a činností. Na jedné straně mezi nevyužitými kapacitami jsou samozřejmě neefektivní, fyzicky i morálně zastaralé. Existují i takové, které byly zastaveny kvůli prudkému nárůstu cen surovin, materiálů, energií, přerušení ekonomických vazeb, expanzi dovozu a umělému snížení efektivní poptávky.

Proces resuscitace bude vyžadovat značné organizační úsilí a čas. Po sociální stránce zajišťuje využití výrobních prostředků nárůst personálu, pokles nezaměstnanosti a kriminality v zemi.

S přihlédnutím k výše uvedenému se státní regulace v této oblasti opírá o aktivní průmyslovou politiku, jejímž základem jsou následující zásady: zajištění zohlednění zájmů všech účastníků při její realizaci; socioekonomická orientace; kombinace vládních regulačních opatření a tržních mechanismů; vytváření příznivých podmínek pro omezení negativních důsledků strukturálních transformací a následně pro zlepšení životní úrovně obyvatelstva; cílený charakter událostí; systém smluvních vztahů a konkurenční základna pro účastníky procesu transformace v průmyslu; oprávněná centralizace zdrojů s cílem zajistit rozvoj výroby a zabránit další destrukci vědeckého, výrobního a intelektuálního potenciálu; široké využití pronájmů, investiční soutěže na prodej státního majetku, leasing.

Klíčovým prvkem průmyslové politiky je posílení role vědeckého a technologického pokroku. Vědeckotechnický pokrok a trendy globalizace a integrace, zvýšená konkurence určují rychlé rozšiřování a obnovování sortimentu, jeho technickou vyspělost a zvyšování znalostní náročnosti. Pokles prestiže vědy zrychlil zaostávání v inovační sféře, což má za následek nekonkurenceschopnost většiny zboží a služeb a prudký pokles objemů výroby. Zobecnění a pochopení konkrétních modelů chování podniků v krizových podmínkách umožňuje vyvodit následující závěry: protikrizové chování podniků se liší od jednání, které je účinné ve stabilních podmínkách ekonomického rozvoje; Průmysl již vytvořil různé modely krizového řízení.

Přerozdělování příjmů. Socioekonomická krize je doprovázena neúměrnou alokací kapitálu a práce, prudkým poklesem objemu výroby ve veřejném sektoru ekonomiky. Státní rozpočet však získal většinu příjmů z tohoto sektoru a vládní výdaje se v tomto sektoru snižují velmi pomalu. V důsledku toho stát snižuje výdaje na sociální účely, když potřeba sociální ochrany naopak prudce roste.

V takových podmínkách musí strategie sociální politiky státu zahrnovat regulaci tržních sil. Umožňuje řešit problémy spojené se selháním trhu a pomáhá organizovat proces přerozdělování příjmů. Hlavním zaměřením této činnosti je prevence absolutní chudoby. Cílem boje proti chudobě je zajistit podmínky, za kterých žádný občan ani rodina neklesnou pod určitou minimální úroveň příjmu nebo spotřeby.

Účelem sociálního pojištění je chránit každého občana před prudkým poklesem životní úrovně a příjmů. Cílem vyrovnání příjmů je zajistit, aby každý člověk byl schopen efektivně přerozdělovat svůj vlastní příjem.

Není-li tedy politika vyrovnávání příjmů účinná, mohou nastat nezvratné důsledky na osobní úrovni a mohou se objevit negativní trendy ve vytváření lidského kapitálu.

Potřeba veřejného financování zdravotní péče je diktována potřebou na jedné straně produkce veřejných statků a na straně druhé zajištěním širokého přístupu obyvatelstva ke zdravotnickým službám.

Aktivity státu v sociální oblasti přitom nedosahují plánovaných výsledků.

Základem sociálně-psychologické nepohody a syndromu slábnoucí nálady obyvatelstva je výrazný pokles životní úrovně. Spolu s tím vládní orgány dávají rozpočtové prostředky k dispozici oprávněným bankám a rozdělují kvóty a licence. Stát se také vážně nesnaží zvýšit společenskou odpovědnost podnikání. Pod záminkou zvýšení konkurenceschopnosti podniků byla fakticky zničena jejich sociální a kulturní infrastruktura. Směr změn socioekonomické situace v zemi v posledních letech je tedy v jasném rozporu s moderními společenskými cíli.

Dokonce i fragmentární prvky „státu blahobytu“ ve společenském životě sovětského období byly prakticky ztraceny. To prohlubuje ekonomické problémy země a ztěžuje překonání krize. V krizové situaci je zvláště důležitá integrace tržních vztahů s vlivem vlády na socioekonomické procesy na všech úrovních – od federální po komunální. Instituce občanské společnosti zároveň hrají stále větší roli. Stát i nadále pociťuje tlak úzkých sobeckých zájmů určitých skupin a snaží se plnit politické, ekonomické a sociální funkce v zájmu národních zájmů a cílů.

Státní regulace je navržena tak, aby otevřela prostor, stimulovala pozitivní společenské procesy, omezovala a paralyzovala možné antisociální důsledky hry spontánních tržních sil a pojistila proti nim společnost.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

RUSKÁ AKADEMIE PODNIKÁNÍ

POBOČKA CHITINSKÝ

TEST

na kurzu "Protikrizový management"

Téma 7: Znaky a rysy krizového řízení

Provádí student

Erygin A.V.

Čita, 2011

Úvod

1. Podstata krizového řízení

2. Znaky a rysy krizového řízení

Závěr

Bibliografie

Úvod

Protikrizový management má předmět vlivu - problémy a vnímané i reálné faktory krize, tedy všechny projevy nemírného kumulativního prohlubování rozporů, vyvolávající nebezpečí extrémního projevu tohoto prohloubení, nástup krize.
Jakýkoli management do určité míry musí být protikrizový, a tím spíše se protikrizový stát, když organizace vstupuje do období krizového vývoje. Ignorování tohoto ustanovení má výrazné negativní důsledky, jeho zohlednění přispívá k bezbolestnému přechodu krizových situací.

Účelem tohoto testu je prostudovat znaky a rysy krizového řízení.

1. Podstata krizového řízení

Protikrizovým řízením se rozumí buď řízení v krizi, nebo řízení zaměřené na vyvedení podniku z krizového stavu, ve kterém se nachází.

Takový výklad podstaty krizového řízení však oslabuje jeho preventivní, anticipační zaměření. Strategické krizové řízení tedy nezačíná analýzou bilance podniku (společnosti) za předchozí nebo aktuální období fungování a prováděním mimořádných opatření k zamezení insolvence, ale od okamžiku výběru poslání organizace, rozvíjení koncepce a účelu jím navrhovaných činností, formování a udržování strategického potenciálu na správné úrovni organizace, schopnost dlouhodobě poskytovat konkurenční výhodu podniku na domácím i zahraničním trhu.

Na jedné straně by proto krizové řízení mělo pokrývat mnohem širší oblasti činnosti, než jen analyzovat finanční situaci firmy. Na druhou stranu v procesu protikrizového managementu, který probíhá pod vlivem strachu z neustálé hrozby bankrotu, by neměl vznikat jakýsi „efekt tatarské pouště“, deformující chování manažerů, způsobující jejich nevhodné jednání. , což dále zhoršuje již tak složitou situaci společnosti.

Krizový management je tedy:

1. analýza stavu makro- a mikroprostředí a výběr preferovaného poslání společnosti;

2. znalost ekonomického mechanismu krizových situací a vytvoření skenu vnějšího a vnitřního prostředí společnosti za účelem včasného odhalení „slabých signálů“ o hrozbě blížící se krize;

3. strategická kontrola činnosti společnosti a vypracování strategie k předcházení její platební neschopnosti;

4. rychlé posouzení a analýza finanční situace společnosti a identifikace možnosti platební neschopnosti (úpadku);

5. rozvoj preferované politiky chování v podmínkách krize a ústupu společnosti z ní;

6. Neustále zohledňovat riziko podnikatelské činnosti a vyvíjet opatření k jeho snížení.

Cílem krizového řízení je vytvoření systému řízení podniku, který zajistí jeho efektivní fungování při určité úrovni rizika. Profesionalita manažerů se projevuje nejen ve využívání celé řady známých manažerských nástrojů (včetně metod organizace podnikových procesů), ale také ve schopnosti předvídat vývoj v prostředí mimo podnik.

Cílem krizového řízení je předcházet krizovým provozním režimům a rozvíjet opatření k organizaci činností v těchto režimech. Po zvážení podstaty krizového řízení, jeho úkolů a funkcí se nabízí otázka: Čím se krizový management odlišuje od jiných typů řízení? Odpověď na tuto otázku je obsažena v další části abstraktu.

2. Znaky a rysy krizového řízení

Systém krizového řízení musí mít speciální vlastnosti. Hlavní jsou:

· flexibilita a adaptabilita, které jsou nejčastěji vlastní maticovým řídicím systémům;

· tendence k posilování neformálního řízení, motivace, nadšení, trpělivosti, sebevědomí;

· diverzifikace řízení, hledání nejpřijatelnějších typologických znaků efektivního řízení v obtížných situacích;

· snížení centralismu k zajištění včasné situační reakce na vznikající problémy;

· posílení integračních procesů, umožňujících soustředit úsilí a efektivněji využívat potenciál kompetencí.

Vlastnosti krizového řízení:

v mobilita a dynamika při využívání zdrojů, provádění změn, zavádění inovativních programů;

v zavádění programově cílených přístupů v technologiích pro vývoj a implementaci manažerských rozhodnutí;

v zvýšená citlivost na časový faktor v procesech řízení, provádění včasných akcí na dynamiku situací;

v zvýšená pozornost k předběžnému a následnému hodnocení manažerských rozhodnutí a volbě alternativ chování a činnosti;

v použití protikrizového kritéria kvality řešení při jejich vývoji a implementaci.

V mechanismu krizového řízení by měly být prioritou:

§ motivace zaměřená na protikrizová opatření, úsporu zdrojů, vyvarování se chyb, opatrnost, hloubkovou analýzu situací, profesionalitu atd.;

§ postoje k optimismu a sebevědomí, sociálně-psychologická stabilita činnosti;

§ integrace podle hodnot profesionality;

§ iniciativa při řešení problémů a hledání nejlepších možností rozvoje;

§ korporativismus, vzájemné přijímání, hledání a podpora inovací.

Některé charakteristiky krizového řízení vyžadují podrobnější zvážení.

1. Funkce krizového řízení jsou druhy činností, které odrážejí předmět řízení a určují jeho výsledek. Odpovídají na jednoduchou otázku: co je třeba udělat pro úspěšné zvládnutí krize, jejího průběhu a důsledků. V tomto ohledu lze rozlišit šest funkcí: předkrizové řízení, řízení během krize, řízení procesů překonávání krize, stabilizace nestabilních situací (zajištění ovladatelnosti), minimalizace ztrát a promarněných příležitostí, včasné rozhodování (obr. 1). ).

Každá z těchto činností (funkcí řízení) má své vlastní charakteristiky, ale ve svém souhrnu charakterizují protikrizové řízení.

2. Při vývoji jakéhokoli managementu jsou jeho dva protiklady – integrace a diferenciace – v dialektickém spojení. Posílení integrace vždy vede k oslabení diferenciace a naopak. Tyto procesy odrážejí trend logistické křivky. Souvislost mezi integrací a diferenciací v bodech zlomu změny křivky charakterizuje formování nových organizačních forem řízení nebo organizací nového typu. V této interakci existují pro organizaci krizové body. Zpravidla se jedná o body, které odrážejí nebezpečí „rozpadu“, zničení organizačních základů. Cesta z krize spočívá ve změně rovnováhy mezi integrací a diferenciací řízení na nové organizační bázi.

3. Neexistuje kontrola bez omezení, která mohou být vnitřní i vnější. A tyto dvě skupiny omezení jsou v určitém, ale měnícím se vztahu. V závislosti na tom, jak je tento vztah vybudován, se mění i pravděpodobnost krizových jevů.

Rýže. Příčiny krize a potřeba krizového managementu

4. Jednou z důležitých charakteristik krizového řízení je kombinace formálního a neformálního řízení. V různých typech takových kombinací existuje zóna racionální organizace krizového řízení. Může se zúžit nebo rozšířit. Její zúžení odráží zvýšení nebezpečí krize nebo nebezpečí jejího nejakutnějšího projevu.

5. Pro protikrizové řízení jsou zvláště důležité vyhlídky a schopnost zvolit a vybudovat racionální rozvojovou strategii.

Existují různé strategie krizového řízení. Nejdůležitější jsou následující:

§ předcházení krizi, příprava na její vznik;

§ čekání na zralost krize k úspěšnému vyřešení problémů s jejím překonáním;

§ čelit krizovým jevům, zpomalovat jejich procesy;

§ stabilizace situace využitím rezerv a dodatečných zdrojů;

§ vypočítané riziko;

§ důsledné zotavení z krize;

§ předvídání a vytváření podmínek pro odstraňování následků krize.

riziková strategie controlling krizové řízení

Závěr

Krizový management je tedy skutečně odlišný od všech ostatních typů managementu. Je-li celý arzenál přístupů a metod konvenčního řízení zaměřen na rozvoj a přežití podniku v dlouhodobém horizontu (což zahrnuje mimo jiné předcházení krizím), pak jsou metody krizového řízení zaměřeny výhradně na překonání již zralého krize a zajištění přežití v krátkodobém horizontu.

V současné fázi vývoje managementu hraje krizové řízení velmi důležitou roli. Právě neschopnost a neznalost, jak se chovat v krizi, zruinovala mnoho organizací.

Podle mého názoru bez znalosti základů a dovedností krizového řízení nelze řídit moderní organizaci. Koneckonců, dnes žádná organizace není imunní vůči krizi. I ty organizace, které jsou dnes pevně na nohou, mohou zítra zaniknout. Každý manažer by měl vědět nejen to, jak se krizi vyhnout, ale také jak se v aktuální krizové situaci zachovat a jak pomoci organizaci se z ní správně dostat.

Bibliografie

1. Krizové řízení / ed. Korotková E.M. - M.: INFRA-M, 2000. - 432 s.

2. Grabovyi P.G. . a další Rizika moderního managementu. M.: Alan, 1994.

3. E. Tarkanovský. Krizový štáb. "Ekonomika a právo", 2008, č. 1.

4. Strategie a taktika protikrizového řízení podniku / Bogdanova T.A., Gradov A.P. atd.; Ed. Gradova A.P. a Kuzina B.I. - Petrohrad: "Zvláštní literatura", 1996. - 511 s.

5. Teorie a praxe krizového řízení: Učebnice pro vysoké školy / Bazarov G.Z., Beljajev S.G. atd.; Ed. Belyaeva S.G. a Koshkina V.I.. - M.: Právo a právo, UNITY, 2006. - 469 s.

6. www.eup.ru- informační a manažerský portál.

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Odhalení pojmu a podstaty krize. Zvážení znaků a charakteristik krizového řízení, charakteristika jeho účinnosti, identifikace cest a faktorů k jeho zlepšení. Stanovení role strategie v krizovém řízení v podniku.

práce v kurzu, přidáno 27.09.2014

Znaky, problémy a rysy krizového řízení. Protikrizová výroba, marketing, personální řízení a finanční strategie. Problémy rozpoznávání předkrizových situací. Efektivita krizového řízení.

práce v kurzu, přidáno 18.11.2014

test, přidáno 24.09.2015

Koncepce a metody krizového řízení. Vlastnosti krizového řízení v USA a Japonsku. Analýza krizového řízení v Rusku. Hodnocení a diagnostika managementu společnosti Apple Inc. Doporučení pro další úspěšné fungování společnosti.

práce v kurzu, přidáno 07.08.2012

Koncepce protikrizového finančního řízení. Typy strategií řízení. Kombinace strategie a taktiky krizového řízení. Typy krizí, jejich hodnocení, překonávání. Protikrizová politika finančního řízení (na příkladu činnosti Federálního státního jednotného podniku "UZMPI").

práce v kurzu, přidáno 07.10.2014

Pojem a rysy krizového řízení. Příčiny krizových situací. Finanční a ekonomické charakteristiky Svyaz-M LLC. Analýza pravděpodobnosti jejího bankrotu. Socioekonomická efektivita programů krizového řízení.

práce, přidáno 30.09.2017

Obecná charakteristika a specifika krizového řízení v přechodném období. Strategie protikrizového řízení. Etapy zotavování se z krize a mechanismus protikrizového řízení. Protikrizové řízení před konkurzním řízením.

práce, přidáno 27.10.2006

Pojem, podstata a druhy, funkce, úkoly, metody, cíle a principy krizového řízení. Určení faktorů určujících jeho ekonomickou a sociální efektivitu. Příčiny krize a fáze vývoje procesu předcházení nebo překonání.

test, přidáno 25.10.2013

Úkoly a funkce krizového řízení. Organizační a právní charakteristika Comfort Technology LLC. Analýza finanční situace a životního cyklu organizace. Rozvoj opatření ke zlepšení účinnosti krizového řízení.

práce v kurzu, přidáno 27.08.2011

Charakteristika a specifika krizového řízení v přechodném období. Rozvoj marketingové strategie a kontrolního systému v protikrizovém řízení podniku. Etapy zotavování se z krize a mechanismus protikrizového řízení.