Toky a procesy v dodavatelských řetězcích (4 hodiny). Logistický proces přepravy v dodavatelském řetězci

Čtenářům by měla být věnována pozornost jedna nesmírně důležitá variace. V zahraničí (a v poslední době i v domácí literatuře a logistické praxi) se spolu s pojmem drogy široce používají pojmy „logistický řetězec“ a „dodavatelský řetězec“. A pokud byly řepky až do doby integrované logistiky často používány zaměnitelně, nyní, když je implementováno nezávislé paradigma řízení dodavatelského řetězce, je rozdíl mezi těmito pojmy velmi důležitý a aktuální.

Připomeňme, že drogami rozumíme uspořádanou strukturu, ve které se provádí plánování a realizace pohybu a rozvoje celkového potenciálu zdrojů, organizované ve formě logistického toku, počínaje odcizením zdrojů z prostředí po prodej konečného produktu. LS, která je základní definicí, odráží funkční obsah hlavní struktury řízení logistiky, její obsah a hranice kompetencí.

Logistický řetězec je lineárně uspořádaná sada fyzických a právnických osob (dodavatelů, logistických zprostředkovatelů) přímo zapojených do dodání potřebných materiálů a / nebo hotových výrobků konkrétnímu příjemci (spotřebiteli). Logistický řetězec specifikuje nastavení rolí pro každý logistický odkaz, přičemž zohledňuje jeho stav a organizační specifika.

Dodavatelský řetězec je definována jako kombinace všech typů podnikových procesů (design, výroba, prodej, služby, nákup, distribuce, správa zdrojů, podpůrné funkce) nezbytná k uspokojení poptávky po produktu nebo službě - od počátečního okamžiku přijetí surovin nebo informací až po dodání konečnému spotřebiteli. Tato definice zdůrazňuje neodmyslitelnou integraci dodavatelského řetězce hlavních funkčních logistických funkcí firmy (korporace) a jejích partnerů od začátku vzniku logistického toku nebo jeho komponent až po úplnou spokojenost konečného spotřebitele. Ve struktuře dodavatelského řetězce lze identifikovat kompletní logistické řetězce, včetně všech hlavních vazeb a fází procesu reprodukce od zdrojů surovin až po konečné spotřebitele. Vstupní a výstupní toky společně tvoří maximální dodavatelský řetězec.

Je důležité si uvědomit, že v současné době jsou nejvýznamnějšími faktory ovlivňujícími fáze vývoje a vývojových trendů moderní logistiky integrace a globalizace. Tato fáze je také charakterizována zpracováním řady teoretických problémů. Aby se minimalizovaly celkové náklady na životnost výrobků, navrhuje se rozšířit koncept „logistiky“ tak, aby zahrnoval celý životní cyklus produktu (od fáze návrhu po likvidaci druhotných surovin a odpadu).

Za posledních 20–30 let, zejména díky zavedení moderních moderních technologií, se náklady na výrobu výrobků snížily, pokud to současná úroveň vědeckého a technologického pokroku umožnila. Prohlubování specializace jako nezbytného faktoru tohoto jevu zase předpokládalo adekvátní rozvoj spolupráce a integrace podnikatelských subjektů. Sféra oběhu však ani se zavedením logistiky jako funkčního managementu odpovědného za řízení toku materiálu a adekvátní informace a finance v reprodukčním cyklu jednotlivých firem nemohla poskytnout úroveň podobnou sféře výroby.

Proto v 90. letech vznikl vývoj takového logistického konceptu, jako je Lean Production (LP) a princip Just-in-Time („just in time“). XX století vyvinul koncept řízení dodavatelského řetězce (Supply Chain Management nebo SCM). Podle našeho názoru by měla být pozornost věnována rozdílu mezi kategoriemi „integrovaná logistika“ a „řízení dodavatelského řetězce“. Terminologicky je z důvodu praktické a pragmatické jistoty v moderní literatuře samotný dodavatelský řetězec definován zcela jednoznačně: dodavatelský řetězec jsou tři nebo více ekonomických jednotek (organizací nebo osob) přímo zapojených do vnějších a vnitřních toků produktů, služeb, financí a informací od zdroje ke spotřebiteli ...

D. J. Bowersox a J. J. Kloss se ve své práci s podtitulem Integrovaný dodavatelský řetězec zabývají v zásadě integrovanou logistikou se zaměřením na obchodní aktivity, jako je zákaznický servis, interakce dodavatelského řetězce a globální logistika.

UD. Watersův podtitul je formulován jako „Supply Chain Management“, který zahrnuje nákup, správu zásob, skladování a manipulaci s nákladem, dopravu, globální logistiku.

Vyhýbá se jasným definicím a kategoriím M. Christopher: poukazuje na to, že „je vždy nutné rozlišovat mezi logistikou a řízením dodavatelského řetězce,“ hovoří o novém organizačním paradigmatu, považuje logistiku za „nástroj pro provádění změn“.

A pouze JR Stock a JM Lambert jednoznačně definují koncept „řízení dodavatelského řetězce“ a stanovují jeho obsah. Podle jejich definice „je řízení dodavatelského řetězce integrací klíčových obchodních procesů od koncového uživatele ke všem dodavatelům zboží, služeb a informací, které přinášejí hodnotu spotřebitelům a dalším zúčastněným stranám.“ Jak vidíte, tato definice má smysl a definuje rozsah působnosti tohoto oddělení.

Definice Evropské logistické asociace je svou povahou funkční: řízení dodavatelského řetězce (BSM) je nedílným přístupem k podnikání a odhaluje základní principy řízení v logistickém řetězci, jako je formování funkčních strategií, organizační struktury, metod rozhodování, řízení zdrojů, implementace podpůrných funkcí, systémů a postupy. Tento přístup nám umožňuje dospět k závěru, že BSM, výrazně překračující úroveň kompetencí „neintegrované“ logistiky, skutečně představuje nové výzvy pro logistické řízení společnosti. Jejich řešení bude vyžadovat novou úroveň interakce mezi logistickým řízením a jinými typy funkčního řízení společnosti.

Takové inovace samozřejmě nemohly ovlivnit základní pojmy a kategorie. Poukážme na transformaci kategorie „logistika“.

V souladu s klasickým výkladem je logistika věda plánování, kontroly a řízení dopravy, skladování a dalších hmotných a nehmotných operací prováděných v procesu dodávek surovin a materiálů do výrobního podniku, interního zpracování surovin, materiálů a polotovarů, přinášení hotových výrobků spotřebiteli v v souladu se zájmy a požadavky posledně jmenovaných, jakož is přenosem, uchováváním a zpracováním příslušných informací.

Vzhledem k tomu, že koncept BSM je pouze jako integrovaná logistika prováděná mimo společnost zaměřující se na společnost a zahrnuje spotřebitele, dodavatele a dodavatele, se z velké části vzdává myšlenky logistiky jako takové a představuje „neintegrovanou“ logistiku jen jako soubor přepravních a skladových operací. Je třeba poznamenat, že tento druh logistiky zůstal po dlouhou dobu. K revizi této pozice došlo na konci 20. století, kdy se ukázalo, že úkol totálního řízení pohybu zdrojů a komodit v rámci přímých dodavatelských řetězců je prakticky neřešitelný.

Pozitivní vnímání konceptu ESM vedlo k revizi a definici logistiky jako takové. Podle definice Board of Logistics Management (USA), uvedené v roce 1998, je logistika součástí procesu v dodavatelském řetězci, během kterého dochází k efektivnímu a efektivnímu toku zboží, jeho zásob, služeb a souvisejících informací z místa původu do absorpční body (spotřeba) za účelem splnění požadavků spotřebitelů.

V souladu s tím můžeme dojít k závěru o povaze vztahu mezi logistikou a řízením dodavatelského řetězce. Jak je vidět na obr. 4.2, klasická logistika fungovala v přímém dodavatelském řetězci, integrovaná logistika začala zahrnovat rozšířený dodavatelský řetězec a připravila přechod na řízení dodavatelského řetězce, který je implementován v rámci maximálního dodavatelského řetězce.

Postava: 4.2.

Je třeba poznamenat, že integrovaná logistika zajišťuje integraci logistických činností, zatímco BSM vyžaduje integraci nejen logistiky, ale i dalších funkčních činností. Tyto rozdíly také vedou k rozsáhlým systémovým změnám. Pokud je v rámci mikrologistického systému možné řízení přímého dodavatelského řetězce, bude přechod na rozšířený dodavatelský řetězec vyžadovat integraci v rozsahu mezologických systémů. Efektivní řízení maximálního dodavatelského řetězce bude vyžadovat povinnou integraci v rozsahu makrologického systému, zatímco mnoho problémů přeroste samotný logistický aspekt a získá makroekonomickou povahu. Dalším často přehlíženým rozdílem je povaha řízení toku.

Pokud se v klasické logistice všechny léky, jak již bylo zmíněno, dělí na tlačení a tahání, pak řízení dodavatelského řetězce, které začíná (v kauzálním aspektu) od koncového uživatele a zahrnuje všechny dodavatele zboží, služeb a informací, předpokládá výlučně tahovou povahu fungování drog.

Řízení dodavatelského řetězce v interpretaci J. R. Stocka a D. M. Lamberta - kategorie, která je mnohem komplexnější než řízení dodavatelského řetězce D. Watersa a integrované logistiky D. J. Bowersoxe a D. J. Klossea - zahrnuje následující klíčové funkce:

• 1) řízení vztahů se zákazníky;
• 2) správa zákaznických služeb;
• 3) řízení poptávky;
• 4) řízení provádění pokynů;
• 5) řízení výrobního toku;
• 6) řízení dodávek;
• 7) řízení produktu;
• 8) řízení zpětných toků. Implementace těchto funkcí poskytuje širokou škálu konkrétních umělců (z hlediska koordinovaných činností různých typů funkčního managementu): pouze logistika (str. 4); logistika a marketing (str. 1, 2), logistika a řízení výroby (str. 5), logistický marketing a řízení výroby (str. 6), pouze marketing (str. 3). Některé funkce (odstavce 7 a 8) v rámci interakce těchto typů funkčního managementu nelze provádět - interakce s obchodním plánováním na úrovni společnosti, s projektovým managementem, environmentálním managementem atd.

„Řízení dodavatelského řetězce“ tedy překračuje kompetence nejen klasické, ale i integrované logistiky a předpokládá vznik nového typu funkčního řízení.

Je třeba poznamenat, že logistické řízení je neodmyslitelně spojeno s myšlenkou uzavřenosti procesu oběhu zdrojů, kterému jsme věnovali pozornost před více než deseti lety. To bylo vyjádřeno jak při určování rozsahu kompetence logistiky od zavedení přírodních zdrojů do oběhu po dokončení procesu spotřeby konečného produktu, tak důležitosti environmentální složky konkurenčního potenciálu společnosti. BSM nám umožňuje tuto myšlenku dotáhnout do logického závěru. Z tohoto důvodu zdůrazňujeme dvě ustanovení:

• 1) dodavatelské řetězce mohou změnit svou délku od přímého dodavatelského řetězce, který zahrnuje společně s fokusní společností, jejím dodavatelem a spotřebitelem na první úrovni, až po maximální hodnotu nabídky, která sahá od koncového uživatele (včetně fokusní společnosti) k počátečnímu dodavateli;
• 2) v dodavatelském řetězci hrají důležitou roli zpětné toky, včetně vracení obalů, vozidel, zboží, které nevydrželo záruční dobu, a obsahující plýtvání obchodními procesy, které mají druhotnou hodnotu.

Navrhujeme zvážit zobecněný pohled na dodavatelský řetězec v rozšířeném měřítku (obr. 4.3).

Naše dodatky jsou v diagramu zobrazeny ve formě stínovaných obrysů a, jak vidíte, jsou následující. Vznik logistických toků podléhajících řízení by neměl být přičítán počátečnímu dodavateli (entitě trhu), ale samotnému procesu těžby, procesu odcizení zdrojů z prostředí (přírody).

Povaha vzniku těchto toků do značné míry určuje povahu jejich existence v integrovaném dodavatelském řetězci. Koncový uživatel nekončí procesem řízení všech těchto logistických toků. Je zřejmé, že návratové toky nebudou schopny zajistit uzavřenou povahu cyklického fungování těchto zdrojů ve všech fázích reprodukce, a proto by látka, která na dané úrovni technologického rozvoje nemá pro nikoho druhoradou hodnotu, měla být připravena na návrat do životního prostředí takovým způsobem, že narušit rovnovážný stav prostředí.

Postava: 4.3.

Mluvíme tedy o vytvoření úplného dodavatelského řetězce, který do značné míry odstraňuje rozpor mezi socioekonomickými a environmentálními aspekty ekonomického rozvoje.

Bereme také na vědomí možnost organizovat zpětné toky nejen mezi subjekty sousedícími s dodavatelským řetězcem, ale také na základě organizační účelnosti jakýchkoli dalších účastníků celého dodavatelského řetězce. BSM jakožto nejen funkční management, ale také stanovení ekonomických cílů čelí mnoha problémům, z nichž jako nejdůležitější je třeba uvést následující:

• 1) povaha drogových změn. Ze socioekonomických se stávají ekologicko-socioekonomickými systémy, což má významný dopad na metodiku logistiky a řízení dodavatelského řetězce. Logistický dodavatelský řetězec by neměl být vnímán jako soběstačný systém, ale jako subsystém oběhu látek na Zemi, tj. opakující se procesy přeměny a pohybu látek v přírodě, které mají výraznou cyklickou povahu. Obtížnost zohlednění tohoto faktoru není jen v rozsahu jevu, ale také v poruše jeho povahy: během cyklických transformací v přírodě nedochází k úplnému opakování cyklů, vždy dochází k určitým změnám v množství a složení výsledných látek;
• 2) povaha logistické recyklace se mění. Recyklací se obvykle rozumí celá řada prací se sekundárními materiálovými prostředky, aby se co nejvíce nahradily primární zdroje. V nejširším slova smyslu zahrnuje recyklace:
  • - recyklace - využití materiálů z odpadu a využití vyřazených produktů;
  • - opětovné použití - opětovné použití repasovaných výrobků pro původní účel;
  • - recyklace materiálu - využití recyklovaného materiálu k výrobě dalších množství podobného materiálu;
  • - výroba vedlejšího produktu - použití regenerovaných materiálů a renovovaných produktů pro jiný účel.

K uvedeným funkcím by měla být přidána transformace produktů výroby a konečné spotřeby na látku přijatelnou pro účast v cyklu látek v přírodě;

3) povaha fungování a financování změn činností logistických zprostředkovatelů. V souladu s výše uvedenými body jsou logističtí zprostředkovatelé pověřeni novými funkcemi a mechanismus půjčování, subvencování a subvencování komplexních logistických recyklačních projektů vyžaduje také restrukturalizaci.

Pokud jde o prognózu implementace paradigmatu BSM, lze ji ztělesnit v takových konkrétních koncepcích BSM:

• - technologicky orientovaný (realizovaný jako přímý dodavatelský řetězec podnikatelské struktury s integrací na úrovni technologické logistiky);
• - ekonomicky orientovaný (rozšířený dodavatelský řetězec zaměřené společnosti s integrací na technologické a strategické úrovni);
• - sociálně orientované (lze realizovat v rozsahu maximálního dodavatelského řetězce ve formě strategických aliancí, distribuovaných sítí, virtuálních struktur);
• - environmentálně a environmentálně orientované (v zásadě je to možné pouze v úplném dodavatelském řetězci as celkovou globalizací světové ekonomiky).

Všimněte si, že tento závěr je nejen a ne tak teoretický, jako praktický, protože v blízké budoucnosti bude vyžadovat významné strukturální a organizační změny ve společnostech. Zpočátku to ovlivní organizační a technologickou úroveň, později, jak se bude rozvíjet řízení dodavatelského řetězce s vývojem funkčního managementu, bude to mít vliv na úroveň obchodní strategie a konkurenční strategie a nakonec, jako každý rozvinutý funkční management, začne ovlivňovat formování a rozvoj podnikového poslání společností. Nyní mluvíme o logistické koordinaci řady vzájemně si odporujících funkcí, později tuto koordinační funkci převezme řízení dodavatelského řetězce.

Nerovnoměrný vývoj ruské logistiky a její zaostávání za úrovní rozvoje řady zahraničních zemí zvyšuje důležitost realizace výše uvedené skutečnosti. Možnosti dalšího rozvoje jsou možné: jít krok za krokem cestou, kterou západní logistika šla před 10–15 lety, a v praxi se ujistit o nutnosti zavést řízení dodavatelského řetězce, nebo již nyní s určitým předstihem vnímat nové paradigma řízení a zahájit vývoj nového funkčního řízení ...

Podle našeho názoru je doprava změnou umístění inventáře pomocí vozidel.

Podle D. Watersa je doprava fyzický pohyb materiálů mezi účastníky dodavatelského řetězce.

Sergeev V.I. je přesvědčen, že doprava je pohyb výrobků vozidlem využívajícím určitou technologii v dodavatelském řetězci a skládající se z logistických operací a funkcí.

Bowersox poznamenal, že dvě hlavní funkce dopravy jsou: přeprava zboží a jeho skladování.

Veškerý náklad - suroviny a materiály, montážní díly a komponenty, nedokončené a hotové výrobky - musí být doručen na místo dalšího zpracování nebo konečné spotřeby. Hlavní funkcí dopravy je pohyb zboží v hodnotovém řetězci. Protože stěhování zboží spotřebovává čas, peníze a zdroje životního prostředí, je důležité, aby byl tento proces ekonomicky opodstatněný, tj. Aby skutečně přispíval k tvorbě hodnot.

Méně typické je využití dopravy k dočasnému skladování zboží, protože dopravní prostředky jsou poměrně nákladná „skladovací zařízení“. Ale v případech, kdy je třeba přepravovaný náklad někde na krátkou dobu uschovat, a po několika dnech dalšího odeslání mohou náklady na vykládku a překládku ve skladu daleko přesáhnout ztráty z doby nečinnosti naložených vozidel. Využívání vozidel k dočasnému skladování zboží může být tedy také výhodné v situacích, kdy je omezená skladovací kapacita. Někdy jsou v tomto případě speciálně zvoleny rozšířené „nepřímé“ doručovací trasy. Tím se zvyšuje doba jízdy, ale řeší se problém přetížení skladů v místě odletu nebo v cíli.

Doprava může být organizována třemi hlavními způsoby. Nejprve lze použít soukromý vozový park. Zadruhé můžete uzavřít smlouvu se specializovanou přepravní společností (a dokonce i více než jednou). Za třetí je možné kombinovat různé typy přepravních vozidel, která poskytují různé dopravní služby, aby vyhovovaly individuálním potřebám zákazníků. Tyto tři režimy se běžně označují jako soukromý, smluvní a obecný náklad.

V logistice určuje efektivitu dopravy tři faktory: náklady, rychlost a kontinuita.

Přepravní náklady (náklady na dopravu) se skládají z nákladů na přesun zboží mezi geograficky rozptýlenými objekty a nákladů na správu a údržbu zásob během přepravy. Logistický systém by měl být organizován tak, aby jeho celkové náklady na výkon dopravní funkce zůstaly na minimální úrovni. Je třeba mít na paměti, že použití nejlevnějších dopravních prostředků nemusí vždy znamenat nejnižší přepravní náklady.

Rychlost přepravy je čas potřebný k plné realizaci konkrétní přepravy nákladu. Přepravní rychlost a náklady jsou dvojnásobné. Za prvé, dopravní společnosti, které jsou schopné přepravovat zboží rychleji než ostatní, mají tendenci účtovat za své služby vyšší sazby. Zadruhé, čím rychlejší je přeprava, tím méně času je zboží na cestě a není k dispozici pro použití. Při výběru nejvhodnějších a nejžádanějších způsobů přepravy je tedy nejdůležitější dosáhnout rovnováhy mezi rychlostí a cenou.

Kontinuita přepravy charakterizuje rozpor v čase, který čas od času konkrétní přeprava nákladu trvá.

Při návrhu logistického systému je nutné udržovat křehkou rovnováhu mezi přepravními náklady a kvalitou přepravních služeb. Za určitých okolností stačí nízkonákladová a pomalá přeprava. V jiných situacích je k dosažení obchodních cílů vyžadována vysoká rychlost dopravních služeb. Volba a správa správné kombinace druhů dopravy je primární odpovědností logistiky.

Existují dva hlavní principy organizace dopravy:

• 1. Ekonomika vzhledem k rozsahu nákladní dopravy nastává v důsledku snížení přepravních nákladů na jednotku nákladu v důsledku jejího rozšíření. Čím větší je zásilka, tím nižší jsou náklady na jednotku nákladu. To platí zejména pro železniční a vodní dopravu. K tomuto efektu dochází, když je konstantní složka nákladů na dopravu rozložena na celý náklad (administrativní náklady, náklady na prostoje, nakládka a vykládka, provozní náklady atd.).
• 2. K úsporám v důsledku vzdálenosti trasy dochází snížením nákladů na přepravu zboží na jednotku vzdálenosti. Důvody jsou stejné jako pro úspory z rozsahu.

Při provozním řízení dopravy, jakož i při navrhování dopravní složky logistického systému by tyto dva principy měly být dodržovány.

Abyste pochopili logiku rozhodování v souvislosti s organizací přepravy, musíte nejprve pochopit ekonomické prostředí, ve kterém se přeprava nákladu provádí, protože tak se doprava liší od mnoha jiných průmyslových odvětví. Ekonomické prostředí pro dopravu lze vidět na obrázku 1.6.

Obrázek 1.6 Vztah mezi odesílatelem, příjemcem a populací

V obchodních transakcích nákupu a prodeje zahrnuje doprava zpravidla pět stran: přepravce (primární strana), příjemce (strana, které je náklad určen, nebo příjemce), dopravce, stát (zastoupený vládními agenturami) a obyvatelstvo.

Aby náklad dorazil rychle, efektivně a za nejnižší náklady, musí odesílatel a příjemce rozhodnout, který způsob dopravy bude doručen.

Problém volby způsobu dopravy je řešen ve vzájemné souvislosti s dalšími problémy logistiky, jako je vytváření a udržování optimální úrovně zásob, volba typu balení atd. Základem pro výběr způsobu dopravy, který je pro konkrétní přepravu optimální, jsou informace o charakteristických rysech různých druhů dopravy.

Relativní důležitost každého druhu dopravy lze posoudit podle délky dálnic, objemu dopravy, ziskovosti a obsahu dopravních toků (složení přepravovaného zboží).

Srovnávací logistické charakteristiky hlavních druhů dopravy jsou uvedeny v tabulce 1.1.

Tabulka 1.1 Srovnávací charakteristiky hlavních druhů dopravy

Druh dopravy	Transportní prvky
Výhody	nevýhody
Železnice	Vysoká nosnost a nosnost; pravidelnost a nízké náklady na dopravu	Velké investice do stavby tratí; vysoké náklady na kov
	Poskytuje masivní mezikontinentální přepravu zboží; nízké náklady; prakticky neomezená šířka pásma	Závislost na přirozených geografických a navigačních podmínkách, vytváření přístavních zařízení
	Vysoká nosnost; nízké náklady na dopravu; malé investice do organizace přepravy	Stejné jako v námořní dopravě; nerovnoměrné hloubky, sezónnost práce, nízká rychlost přepravy
Auto	Skvělá manévrovatelnost a mobilita; vysoká rychlost dodávky nákladu; malé investice do rozvoje malého obratu nákladu na krátké vzdálenosti	Nízká produktivita práce; nízká úroveň výkonu; špatný stav silniční sítě
Vzduch	Vysoká rychlost dodání; nejkratší trasa	Vysoké náklady na dopravu

Výběr způsobu dopravy ovlivňuje šest faktorů:

• v dodací lhůta,
• v frekvence zásilek,
• v spolehlivost dodržování harmonogramu dodávek
• v schopnost přepravovat různé zboží,
• v schopnost doručovat náklad kamkoli na území,
• v náklady na dopravu.

Za účelem podrobného studia faktorů je nutné posoudit různé druhy dopravy v kontextu hlavních faktorů, které jsou uvedeny v tabulce 1.2.

Odborné posouzení významnosti těchto faktorů ukazuje, že při výběru vozidla berou v úvahu především:

spolehlivost dodržování harmonogramu dodávek;

čas doručení;

náklady na dopravu

Tabulka 1.2 Hodnocení různých druhů dopravy v kontextu hlavních faktorů ovlivňujících druh dopravy

Při výběru dopravy by tedy měly být brány v úvahu ukazatele kapacity a dostupnosti z hlediska přepravní kapacity, technických a provozních charakteristik a prostorové dostupnosti dopravy. Je také nutné vybrat správné přepravce, kteří zajistí bezpečnost nákladu na cestě, splní požadavky standardů kvality přepravního procesu, mezinárodní environmentální požadavky atd.

Úvod

Koncept dodavatelského řetězce

Klasifikace dodavatelského řetězce

Druhy vztahů v dodavatelském řetězci

Výzvy řízení dodavatelského řetězce

Závěr

Úvod

Současné období vývoje tržní ekonomiky se vyznačuje zvýšeným zájmem o logistiku a řízení dodavatelského řetězce. Globalizace trhu se zbožím a službami, jakož i revoluční změny v oblasti informačních technologií vyžadují zajištění jasnosti toků fyzických dodávek jako nezbytnou podmínku povinné kontinuity obchodních procesů.

Vnější prostředí, ve kterém se logistické operace provádějí, neustále podléhá změnám pod vlivem změn na trhu a podmínek hospodářské soutěže. Aby každá společnost mohla včas a adekvátně reagovat na tyto změny, potřebuje metodiku pro systematické plánování, návrh a reengineering logistického systému, která jí umožňuje zohlednit aktuální situaci a vyhodnotit možné alternativy jeho vývoje. Aktivně se vyvíjí nový směr v projektové logistice v globálním formátu - design dodavatelského řetězce. Jedná se o nový typ logistických systémů, jejichž správa se z hlediska minimalizace celkových nákladů, zvyšování zisků, zlepšování služeb zákazníkům a snižování vlivu nejistot na systém nazývá řízení dodavatelského řetězce. Aby bylo možné provádět efektivní řízení, je nutné porozumět konceptu dodavatelských řetězců, konkrétně jejich klasifikaci.

V současné době čelí ruští specialisté zabývající se plánování logistiky a modelování dodavatelského řetězce řadou problémů souvisejících se správou dodavatelského řetězce.

Nejprve složité, multifaktoriální, nestacionární procesy (materiální, informační, finanční atd.) Vyžadují pro jejich popis a následnou optimalizaci rozhodnutí managementu přilákání adekvátních zdrojů informací, výkonného analytického aparátu a moderních počítačových technologií.

Zadruhé, na přelomu století XX-XXI došlo k posunu paradigmatu v teorii logistiky a řízení dodavatelského řetězce. Paradigma zdrojů bylo nahrazeno inovativním paradigmatem, které je založeno na infrastrukturní, organizační a informační integraci dodavatelského řetězce. Podstata inovačního paradigmatu spočívá v holistickém zvážení obchodních procesů v dodavatelských řetězcích. Nové chápání integrované logistiky a řízení dodavatelského řetězce nemůže automaticky vést ke zvýšení úspěchu protistran v řetězci a vyžaduje vývoj nových konceptů, metod a modelů založených na procesním přístupu k modelování a integrovanému plánování dodavatelského řetězce.

Zatřetí, vnější prostředí, ve kterém působí společnosti, které jsou protistranami v dodavatelském řetězci, se vyznačuje vysokou mírou nejistoty a rizika. Rozhodování tváří v tvář nejistotě a riziku vyžaduje použití vhodných technik modelování.

1.Koncept dodavatelského řetězce

V logistickém managementu je důležitý takový koncept jako dodavatelský řetězec. Logistický řetězec je řada nezávislých společností, které se zabývají získáváním materiálu, výrobou a fyzickou distribucí koncovým zákazníkům.

Pojem „dodavatelský řetězec“ vznikl souběžně s pojmem „řízení dodavatelského řetězce“<#"justify">· Dodavatelským řetězcem je řada společností, které propagují materiály (hotové výrobky předávané (konečnému zákazníkovi);

· Dodavatelské řetězce jsou koordinované společnosti, které dodávají produkty nebo služby na trh;

· Dodavatelský řetězec se skládá z fází, které jsou přímo nebo nepřímo zapojeny do procesu spokojenosti zákazníků;

· Dodavatelský řetězec se skládá ze tří nebo více organizací (nebo jednotlivců) zapojených do předcházejícího a následného toku produktů, materiálů a / nebo informací ze zdrojů surovin k zákazníkovi.

Je důležité si uvědomit, že tyto definice zahrnují koncového zákazníka. Několik dalších autorů definuje dodavatelský řetězec jako síť partnerů, která přesněji odráží realitu:

· Dodavatelský řetězec je síť výrobních a distribučních míst, která zahrnuje funkce nákupu materiálů dodavatelem a prodeje hotových výrobků spotřebitelům;

· Dodavatelský řetězec je síť organizací zapojených do vzestupných a sestupných vztahů, různých procesů a činností, které vytvářejí hodnotu ve formě produktů a služeb poskytovaných koncovým spotřebitelům. Je také důležité si uvědomit, že jedna společnost může být součástí několika dodavatelských řetězců najednou.

Je nutné rozlišovat mezi pojmy, jako je logistický řetězec a logistický kanál. Logistický řetězec je lineárně uspořádaný soubor fyzických a právnických osob (výrobců, distributorů, skladů) provádějících logistické operace (včetně přidané hodnoty). Přenést externí tok materiálu z jednoho logistického systému do druhého (v případě spotřeby výroby) nebo konečnému spotřebiteli.

Je také možné charakterizovat dodavatelský řetězec širší nebo užší. Logistický řetězec je tedy lineárně uspořádaný soubor fyzických nebo právnických osob (dodavatel, zprostředkovatelé, dopravci) přímo zapojených do dodání konkrétních produktů spotřebiteli. Druhý přístup k definici uvádí, že logistický řetězec je sled technologických a logistických operací v jakémkoli výrobním odvětví pod jednou kontrolou. Logistický řetězec v této situaci je tedy podmnožinou logistického kanálu, to znamená, že koncept je užší.

Logistický kanál (distribuční kanál, prodejní kanál, distribuční kanál) je širší pojem, který je v terminologickém slovníku definován jako „částečně objednaná množina skládající se ze spotřebitele, dodavatele, zprostředkovatelů, dopravců, pojistitelů a dalších osob podílejících se na pohybu zboží.

Tyto dvě kategorie logistiky spolu úzce souvisejí. Logistický kanál představuje potenciální příležitost pro spotřebitele zvolit si v tržní ekonomice a poté, co je proveden výběr, je transformován do logistického řetězce.

.Klasifikace dodavatelského řetězce

Hlavní charakteristiky dodavatelského řetězce, které jej odlišují od konvenční nákladní dopravy:

· je to síť partnerských společností, nikoli konkurence;

· cílem dodavatelského řetězce je maximalizovat přidanou hodnotu a zisk pro všechny interagující společnosti;

· dodavatelský řetězec se skládá z různých typů autonomních organizací;

· partneři jednají ve shodě s obecnými pravidly strategie a taktiky;

· společná studie potřeb trhu a designu produktu;

· povaha a užitná hodnota zboží při jeho změně v dodavatelském řetězci - od materiálů k hotovým výrobkům, při vytváření další hodnoty;

· organizace práce a řízení dodavatelského řetězce - společné zlepšování parametrů materiálových a informačních toků při dodávce zboží;

· společné rozdělení příjmů a zisků.

Tabulka 1. Typy dodavatelských řetězců podle času dodání zboží a předpovědní schopnosti

Dodací lhůty zboží (včetně výroby) Dle poptávky na trhu Snadné předvídání Obtížné předvídání Dlouhá dodací lhůta Štíhlá dodávka (podle plánu a harmonogramu) Smíšená dodávka se zpožděnou dodávkou Krátká dodací lhůta Štíhlá dodávka s opětovným naskladněním Rychlé dodání ze skladu na vyžádání

Je třeba poznamenat, že v Rusku ještě není možné vytvořit takové logistické systémy pro dodávku zboží, které by podle všech výše uvedených rysů bylo možné připsat třídě dodavatelských řetězců. Důvodem je uzavřená povaha, netransparentnost podnikání, zdvojnásobení či dokonce ztrojnásobení účetnictví, tendence k podvodům ve vztahu k orgánům státní správy a jejich obchodním partnerům, korupce, při níž jsou osobní zájmy zaměstnanců převyšovány nad zájmy jejich společností atd.

Dodavatelské řetězce jsou klasifikovány podle následujících kritérií:

· podle složitosti struktury a počtu zapojených partnerů: jednoduché CPU, složité CPU, dodavatelské řetězce;

· z hlediska strategie - pravidelná štíhlá nabídka (štíhlá) a rychlá (agilní) reakce na požadavky trhu;

· podle typu nákladu: standardní, identické a různé; kusový, sypký, kapalný, plynný;

· podle počtu názvů zboží: vícepolohové a homogenní (hromadné), s malým počtem položek;

· z hlediska objemů přepravy: malý náklad proudí do 100 tisíc tun / rok; průměrná nákladní doprava 100-500 tisíc tun / rok; velké nákladní toky 500 - 1 000 tisíc tun / rok, obrovské nákladní toky přes 1 000 tisíc tun / rok;

· stabilitou toků nákladu: konstantní, pravidelný, pulzující, variabilní;

· podle velikosti přepravních zásilek: malé zásilky, vagónové zásilky, kontejnerové zásilky, celá vozidla, skupinové zásilky, přeprava po trase;

· podle povahy dopravy a počtu použitých druhů dopravy: přímá, unimodální, smíšená, multimodální, intermodální, vnitrostátní, mezinárodní, tranzitní;

· převládajícím způsobem dopravy: železnice, silnice, moře;

· podle technologie a podmínek přepravy: volně ložené, v přepravních kontejnerech, v kusových kusech, v přepravních obalech na paletách, v kontejnerech (střední tonáž, velká tonáž, specializované, izotermické, termosky, cisternové kontejnery).

Podle povahy potřeb trhu lze klasifikovat schopnost předvídat je a uspokojit dodavatelský řetězec, jak ukazuje tabulka. 1 a ve složitosti - jak je znázorněno na obr. 1.

Ekonomika země se skládá ze tří oblastí: výroba, distribuce a spotřeba (obr. 2). Účelnost rozdělení moderních ekonomik zemí do tří sfér byla odhalena v důsledku sociální dělby práce a specializace druhů činností, což potvrzoval celý proces rozvoje sociální výroby.

Obr. 1. Klasifikace dodavatelských řetězců podle složitosti struktury: a) jednoduché dodavatelské řetězce, b) komplexní, c) dodavatelské řetězce

Ve všech třech sektorech hospodářství jsou sklady:

· v oblasti výroby - sklady materiálů a komponentů, technologická výroba a sklady hotových výrobků;

· v oblasti distribuce - překládkové sklady na hlavní dopravě a sklady spedice, logistické společnosti, nákladní terminály;

· v oblasti spotřeby - velkoobchodní a maloobchodní sklady, sklady v obchodech, hyper- a supermarkety.

Postava: 2. Struktura ekonomiky moderního státu

Toky nákladu kolují mezi sklady a spojují všechny tři sféry sociální výroby, distribuce a spotřeby. Současně se vytvářejí toky nákladní dopravy v logistických řetězcích, řetězcích a dodavatelských řetězcích materiálů, zboží, polotovarů, hotových výrobků, které spojují všechny tři sféry ekonomiky, respektive odpovídajících skladů v těchto sférách ekonomiky.

Toky nákladu podle úplnosti výroby zboží lze klasifikovat takto:

· suroviny (koneční spotřebitelé - podniky);

· polotovary a komponenty (koneční spotřebitelé - průmyslové podniky);

· hotové výrobky a výrobky (koneční spotřebitelé - průmyslové podniky a maloobchod). Klasifikace nákladní dopravy v ekonomice je uvedena na obr. 3.

Postava: 3. Schéma klasifikace toků nákladní dopravy podle druhů přepravovaných materiálů a zboží

Podle povahy páteřní (ústřední nebo ústřední) společnosti lze rozlišit následující typy dodavatelských řetězců:

· ústřední společnost - průmyslový podnik - výrobce zboží;

· centrální společnost - velkoobchodní obchodní společnost;

· ústřední společností je maloobchodní síť.

Objekty v dodavatelském řetězci:

· průmyslové podniky - výrobci materiálů;

· průmyslové podniky - výrobci polotovarů;

· průmyslové podniky - výrobci komponentů;

· průmyslové podniky - výrobci hotových výrobků;

· velkoobchodní obchodní společnosti;

· maloobchodní obchodní společnosti;

· poskytovatelé skladových služeb;

· podniky železniční dopravy;

· podniky silniční dopravy;

· podniky námořní dopravy;

· podniky vnitrozemské vodní dopravy;

· spediční společnosti; y sklady

· sklady: průmyslové podniky: hotové výrobky; průmyslová technologie; materiálně-technické dodávky (suroviny, polotovary (výkovky, výlisky, odlitky), komponenty); velkoobchodní obchodní společnosti; maloobchodní obchodní společnosti; překládkové sklady na hlavní dopravě; spediční společnosti; celní (dočasné uskladnění - dočasné uskladnění, všeobecné použití, specializované);

· právní společnosti;

· pojišťovny;

· dopravní agentury;

· celní;

· Výměny;

· Banky.

Jednou z moderních účinných metod analýzy a zlepšování technických objektů a ekonomických systémů je procesní přístup. Při použití této metody ve vztahu k dodavatelskému řetězci lze v ní rozlišit následující dva typy procesů:

· procesy fungování (práce) dodavatelského řetězce;

· procesy návrhu a formování dodavatelského řetězce.

Dodavatelské řetězce jsou složité systémy, pokud jde o jejich složení a povahu. Proto je vhodné je analyzovat a vytvořit na základě metodiky obecné kybernetické teorie systémů (OCTS).

Obecná teorie systémů předpokládá, že jakýkoli objekt nebo proces (technický, ekonomický, sociální, biologický, fyzický) lze analyzovat a vytvořit jako systém, tj. Jako komplex vzájemně souvisejících prvků působících k dosažení jediného cíle. K dosažení svého cíle má objekt určité součásti (prvky), strukturu (různé vztahy mezi prvky systému), projevuje chování (činnost nebo fungování), interaguje s vnějším prostředím a přijímá výsledek své činnosti, který je srovnáván s cílem.

V tomto případě je objekt považován analogicky s biologickými systémy, tedy s živými bytostmi jednajícími na základě řídících procesů.

V souladu s touto teorií lze dodavatelský řetězec analyzovat nebo vytvořit jako technický a ekonomický systém s fixací následujících bodů systémového přístupu.

Existuje také další klasifikace dodavatelských řetězců, kterou uvádí E.A. Smirnova. v tutoriálu „Supply Chain Management“: v závislosti na počtu odkazů existují tři úrovně složitosti dodavatelských řetězců:

) přímý dodavatelský řetězec;

) rozšířený dodavatelský řetězec;

) maximální dodavatelský řetězec.

Přímý dodavatelský řetězec se skládá z ústřední (ústřední) společnosti (obvykle průmyslové nebo obchodní společnosti), dodavatele a kupujícího / spotřebitele zapojeného do vnějšího a / nebo vnitřního toku produktů, služeb, financí a / nebo informací. Současně zpravidla fokusní společnost zpravidla určuje strukturu dodavatelského řetězce a řízení vztahů s obchodními protistranami.

Rozšířený dodavatelský řetězec zahrnuje další dodavatele a zákazníky druhého stupně.

Postava: 5. Rozšířený dodavatelský řetězec

Maximální dodavatelský řetězec se skládá z ústřední společnosti a všech jejích protistran na levé straně (až po dodavatele surovin a přírodních zdrojů), určování zdrojů ústřední společnosti - u „vstupu“ a distribuční sítě vpravo - dodavatel úrovně I Focus společnost společnosti I společnost Tier I spotřebitel Tier II dodavatel dodavatel Tier II spotřebitel spotřebitel14 až po konečné (individuální) spotřebitele, jakož i logistické, institucionální a další zprostředkovatele.

Dodavatelské řetězce jsou tedy posloupností dodavatelů a zákazníků: každý zákazník se poté stává dodavatelem pro další (nižší odkaz) činnosti nebo funkce, a to pokračuje, dokud se konečný produkt nedostane ke koncovému uživateli.

Postava: 6. Celkový pohled na maximální dodavatelský řetězec

Můžeme tedy hovořit o jakési „síťové struktuře dodavatelských řetězců“, ve které si každá společnost (organizace nebo samostatná strukturální jednotka) navzájem dodává materiální a komoditní produkty nebo služby a dodává produktu určitou hodnotu.

.Druhy vztahů v dodavatelském řetězci

Vztahy dodavatelského řetězce mezi hráči (kupujícími a prodávajícími) hrají v dodavatelském řetězci klíčovou roli. Typ dodavatelského řetězce závisí na tom, jaký je vztah mezi partnery. Níže uvádíme dvě klasifikace vztahů (strategií vztahů), které navrhli J. Mentzer a kolegové (2001) a N. Campbell (2002). Podle článku J. Menzera a kol. V dodavatelském řetězci existují tři úrovně složitosti: „přímý dodavatelský řetězec“, „rozšířený dodavatelský řetězec“ a „konečný dodavatelský řetězec“.

Přímý dodavatelský řetězec se skládá ze společnosti, dodavatele a zákazníka zapojeného do předcházejícího a / nebo následného toku produktů, služeb, financí a / nebo informací. Příkladem je buď velmi velký vertikálně integrovaný dodavatelský řetězec (například RusAl), nebo velmi malá společnost, která nemá zdroje ani potřebu sledovat druhořadé partnery.

Rozšířený dodavatelský řetězec zahrnuje jak přímého dodavatele, tak i přímého zákazníka cílové společnosti, kteří jsou zapojeni do předcházejících a / nebo následných toků produktů, služeb, financí a / nebo informací. Jedná se o tradiční dodavatelský řetězec.

Strategie klienta (kupujícího) Strategie dodavatele (prodávajícího) Název kombinace strategií Doporučení klientovi (kupujícímu) Doporučení prodejci Konkurenční konkurenční „Ideální trh“ Práce na trhu za stávajících podmínek; standardizovat požadavky (aby hledání alternativ bylo co nejjednodušší) Chcete-li pracovat na trhu nebo jej opustit, zkuste nabídnout nejnižší možné ceny (cena je klíčovým faktorem při rozhodování klienta na tomto trhu); zkuste odlišit svůj produkt (přejděte na jinou strategii) Konkurenční tým „Trh prodávajícího“ Přijměte podmínky, nakupujte společně (například s dalšími kupujícími ve formě aliance); Vyměňovat si informace s ostatními kupujícími; Pozvěte konkurenty na trh Přijměte pravidla hry nebo opusťte trh; Vytvořit kartel; Legitimizujte své aktivity; Standardizace produktu (ke snížení nákladů) TeamCompetitive „Kupující trh“ „Ride the waves“; Přijměte podmínky konkurenční ceny; Zkuste nabídnout minimální cenu nebo odlišit; Kooperativní Kooperativní "Vnitřní trh" Přizpůsobit, spolupracovat, spolupracovat Přizpůsobit, specializovat, odlišit, vytvářet inovativní produkty Kooperativní tým "Trh zachycený dodavatelem" Učit se od dodavatele Naučit kupujícího Týmové družstvo Koupit od zákazníka "Trh"

Konečný dodavatelský řetězec zahrnuje všechny organizace zapojené do předcházejících a následných toků produktů, služeb, financí a informací od počátečního dodavatele ke konečnému zákazníkovi.

N. Campbell popsal tři typy strategií vztahů mezi partnery v dodavatelském řetězci.

Konkurenční - nezávislý vztah, cena je stanovena na základě tržních sil partnerů (síla při vyjednávání). Většina trhů s komoditami (s nízkými náklady na přechod k novému dodavateli) nebo trhy s velkým počtem malých zákazníků fungují na konkurenčním základě. Nemá smysl budovat dlouhodobé vztahy, protože můžete si kdykoli najít nového partnera bez dalších nákladů. Za těchto podmínek budou tedy partneři „soutěžit o zisk“ a cena bude stanovena na hranici, která odpovídá síle každé ze stran. V těchto vztazích není možné řízení dodavatelského řetězce.

Kooperativní - vzájemně závislý vztah, v rámci tohoto vztahu lze vytvořit novou hodnotu. Vztahy spolupráce zahrnují vážné konkrétní investice, například investice do společného informačního systému; návratnost takového vztahu lze dosáhnout pouze dlouhodobě. Spolupráci předchází řada předpokladů a lze je právem považovat za vztahy v rámci spravovaného dodavatelského řetězce.

Vztahy závislé na týmu, jedna strana dominuje druhé (vzhledem k postavení na trhu, vlastnické struktuře, oportunistickému chování atd.) A může ukládat svá vlastní rozhodnutí.

Libovolnou z těchto strategií může použít jedna ze stran: kupující nebo prodávající, podle toho, jak silný hráč je, jaké jsou jeho strategie a plány, jaké jsou alternativy atd. Některé z parametrů, které určují sílu a strategii partnera, jsou uvedeny níže. Vlastnosti související s výrobkem:

· Četnost nákupu produktů;

· Změna nákladů v důsledku konkrétních investic;

· Složitost produktu (jak rychle je možné najít alternativu na trhu; čím obtížnější je najít alternativu, tím silnější bude motivace pro kooperativní vztahy).

Charakteristika odvětví:

· Úroveň koncentrace v průmyslu (čím vyšší je poměr koncentrace, tím obtížnější je najít alternativního dodavatele a tím silnější jsou dodavatelé dostupní na trhu);

· Počet alternativ při výběru partnera (čím vyšší je počet potenciálních partnerů, tím nižší je motivace pro kooperativní vztahy);

· Intenzita konkurence (čím vyšší konkurence mezi dodavateli, tím menší motivace klienta ke spolupráci);

· Tradice a normy (existují například tradice a normy pro dlouhodobé vztahy). Charakteristika společnosti:

· Relativní velikost (čím větší je společnost, tím vyšší je její vyjednávací síla);

· Požadovaná infrastruktura (čím konkrétnější infrastrukturu klient požaduje, tím větší je síla dodavatele);

· Centralizace nákupu (centralizace nákupu obvykle vede k vyšším objemům nákupu, a tedy k větší síle).

Osobní vlastnosti (manažerů podílejících se na udržování vztahu);

· Relativní povědomí (čím lépe vyjednavač ví o protistraně, tím vyšší je jeho síla);

· Vnímaný význam nákupu;

· Schopnost riskovat

Doporučení pro strategii budování vztahů mezi stranami jsou proto uvedena v tabulce 1. Tyto informace poskytují základ pro rozvoj dodavatelských řetězců podniku jako jedné z klíčových oblastí zvyšování konkurenčních výhod.

.Výzvy řízení dodavatelského řetězce

Řízení dodavatelského řetězce je jedinečný proces, který zahrnuje několik společností a závisí na mnoha aspektech. Podle každoročního průzkumu rady pro koordinaci logistiky mezi prioritní úkoly, které společnosti plánují řešit v nadcházejících letech, patřilo zavedení systémů řízení dodavatelského řetězce.

Analýza problémů vám pomůže vyvinout správný přístup k efektivnímu řízení. Praxe ukazuje, že hlavními zdroji problémů jsou:

· tok materiálu (náklad, zásoby, hotové výrobky);

· informační tok (elektronická výměna dat, přenos informací mezi lidmi);

·vztahy.

Lidský faktor hraje v každé organizaci zásadní roli, takže vztahy mohou poskytnout trvalejší výhodu než jiná aktiva, protože je nelze kopírovat, a proto by neměly být ignorovány. Zvažte hlavní problémy, které vznikají v dodavatelských řetězcích.

Ke konfliktu vztahů dochází, když jsou cíle zúčastněných stran protichůdné nebo nejasné. Existuje interní střet zájmů v dodavatelských řetězcích, kde se optimální postup pro jednotlivé firmy v dodavatelském řetězci může lišit od optimálního postupu pro celý dodavatelský řetězec. Konflikt také často vzniká z konkurence v rozdělování zisků. A dokonce i interní, mezilidské konflikty mezi odděleními nebo jednotlivci mohou bránit produktivitě. Může také dojít ke konfliktu rolí, který vznikne kvůli neshodám ohledně cílů, metod, interpretace smluv. Bezpečnostní problémy jsou spojeny s únikem informací i oportunistickým chováním partnerů. K řešení tohoto problému se doporučuje rozvíjet a posilovat otevřené a důvěryhodné vztahy. Důvěra zvyšuje tok informací, umožňuje rychlé rozhodování a hraje důležitou roli ve správě dodavatelského řetězce. Ztráta zboží a krádež nákladu vedou k zastavení výrobních zařízení, neúplným dílům a zbytečným nákladům při objednávání dalších zásilek.

Zpoždění dodávek a výběr neefektivních dopravních cest může mít vážné důsledky a dokonce vést k zastavení výroby v dodavatelských řetězcích. Kromě toho negativně ovlivňují spokojenost zákazníků, protože jedním z nejdůležitějších faktorů spokojenosti zákazníků je plnění závazků při doručování. Zpoždění informací ovlivňuje pohodlí práce s ním. Pokud informace dorazí poté, co to bylo potřeba, a pokud již bylo rozhodnuto, jsou tyto informace zbytečné. Zpoždění může ovlivnit snížení efektivity plánování, vést k předčasné kontrole.

Neočekávané výkyvy poptávky vedou k nadměrným nebo naopak nedostatečným zásobám. Tyto problémy mohou být způsobeny efektem bičování spojeným s propagací produktu a nákupem vpřed. Pokud jde o výkyvy sezónní poptávky, jsou samy o sobě relativně předvídatelné a je nepravděpodobné, že by způsobily problémy. Na provozní úrovni nastávají problémy, když se poptávka mění příliš rychle a nepředvídatelně na to, aby na ni společnost reagovala. I když může výroba reagovat na neočekávané výkyvy poptávky, může to vést k vedlejším účinkům, jako jsou zvýšené vady produktu. Kolísání poptávky lze snížit sdílením informací v dodavatelských řetězcích, což sníží náklady na skladování zásob.

Informační nepřesnost ze své podstaty snižuje hodnotu informací, jakož i proveditelnost rozhodnutí učiněných s jejich pomocí. Při prognózování a ručním zadávání dat mohou nastat nepřesnosti, které mohou vést k chybám v ceně, čísle objednávky atd. Logistické informace musí přesně odrážet aktuální hodnoty i trendy výkonu. Vyšší přesnost informací snižuje nejistotu a potřebu podniknout další kroky. Problémy se špatnou kvalitou a opakovatelností informací mezi partnery lze vyřešit pomocí synchronizace dat. 6. Nedostatek zdrojů K nedostatku zboží dochází, když poptávka převyšuje dostupnou nabídku. Informační mezery vznikají, když je k dispozici příliš málo dat pro optimalizaci rozhodovacího procesu. To může být výsledkem měření příliš malého počtu proměnných nebo špatné komunikace mezi organizacemi a odděleními. V tomto čísle jsou velmi důležité toky návratových informací. Nedostatek dovedností a znalostí a nízká kvalifikace zaměstnanců vedou k nadměrným nákladům na pracovní sílu a nízké produktivitě.

Vysoká úroveň zásob je spojena s vysokou nejistotou, velkými velikostmi dávek, kolísáním poptávky, sezónností a vysokou úrovní služeb. V podmínkách nejistoty umožňuje vysoká úroveň zásob vyhladit náhodnou nerovnoměrnou spotřebu zásob a také chrání před dvěma typy nejistoty: přebytek poptávky nad očekávanou úrovní v rámci funkčního cyklu (kupující si objedná více, než bylo plánováno) a výkyvy v době trvání funkčního cyklu (v důsledku zpoždění dodávek zboží, narušení ). Vysoká úroveň zásob však může mít také negativní dopad na provoz organizace, protože zahrnuje náklady na skladování, snižuje likviditu a vede k riziku poškození a zastarání. Nejistotě lze zabránit integrací mezi společnostmi v dodavatelském řetězci. Neúplné naložení vozidla je nákladným problémem v nákladní dopravě. Problémem je také zdvojení akcí v důsledku překážek mezi společnostmi, které brání efektivní komunikaci informací.

Problém stanovení cen za výrobky v dodavatelském řetězci zpravidla spočívá v nedokonalých procesech mezi podniky, které vedou ke zvýšení ceny konečného produktu, což ztrácí jeho cenovou výhodu oproti konkurenčnímu produktu. Dalším problémem je nesprávný poměr nákladů a přínosů. Cenový problém může také vyvstat z cenových tlaků od partnerů. Musíme začít hledat nové partnery, což s sebou přináší nové náklady.

Všechny výše uvedené problémy dodavatelského řetězce lze použít k diagnostice úzkých míst a k rozhodování.

logistický řetězec dodává nákladní dopravu

Závěr

Společnost hledá, rozvíjí a využívá všechny své logistické dovednosti k uspokojení potřeb svých kritických zákazníků za realistické celkové náklady. Mimořádně promyšlená a inteligentní logistická strategie se zaměřuje na nejnižší možnou úroveň celkových nákladů nebo nejvyšší dosažitelnou úroveň zákaznických služeb. Dobře zavedený logistický systém se vyznačuje rychlou reakcí na nově vznikající požadavky spotřebitelů, integrovaným mechanismem pro monitorování změn v provozních činnostech a minimálními požadavky na zásoby.

Existuje rozumný kompromis mezi náklady a kvalitou služby. Pro vytvoření spolehlivé strategie se odhadují náklady na alternativní možnosti služeb. Alternativní možnosti logistického systému jsou zvažovány ve světle celkové marketingové a výrobní strategie podniku.

Správně odladěný a dobře fungující logistický systém pomáhá podniku dosáhnout konkurenční výhody. Vývoj a implementace takového nákladově efektivního systému vyžaduje značné úsilí managementu, velké finanční investice do odborného školení a významnou investici času. Typicky podniky, které dosáhly strategických výhod díky logistické kompetenci, určují povahu konkurence v jejich odvětvích.

Úspěšné podniky věnují zvláštní pozornost rozvoji a neustálému zlepšování svých logistických dovedností. Rozumím a rozvíjím také hlavní kategorie logistiky.

Proces řízení dodavatelského řetězce je integrace klíčových obchodních procesů a koordinace protistran v řetězci za účelem synchronizace všech činností prováděných během výroby a distribuce, které přidávají hodnotu pro koncového uživatele, a eliminují všechny neúčinné činnosti. Řízení dodavatelského řetězce není jen o maximalizaci produktivity a ziskovosti jednotlivých obchodních jednotek v řetězci, ale také o optimalizaci celého systému pro dosažení vyšší kvality služeb za nižší celkové náklady.

Hledání nových způsobů interakce s partnery dodavatelského řetězce je pro společnosti zásadní, protože všechny organizace v dodavatelském řetězci musí spolupracovat při plánování, prognózování, výrobě, distribuci a dodávce produktů. Pro zlepšení efektivity fungování by společnost měla být považována nejen za zavedenou strukturu, ale i za systém vzájemně souvisejících obchodních procesů zaměřených na dosažení strategických, taktických nebo provozních obchodních cílů. Organizace podnikání na tomto základě umožňuje řešit řadu důležitých úkolů: od snižování nevýrobních nákladů a optimalizace využití zdrojů až po dosažení strategického souladu s požadavky spotřebitelů v konkrétním tržním segmentu. Modelováním obchodních procesů a následnou kontrolou jejich parametrů v informačním systému může společnost přesněji popsat své akce a rychle reagovat na změny v externím a interním prostředí.

Bibliografie

1.Chopra S. a Meindl P. (2003) Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations

.Ganeshan R. a Harrison T.P. (1993) Úvod do řízení dodavatelského řetězce

.Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Soonhoong M., Nix N. Smith C., Zacharia Z. (2001) Defining supply chain management Journal of Business Logistics, Vol. 22 Vydání 2

.La Londe and Masters (1994) Emerging Logistics Strategies: Blueprints for the Next Century, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management

.Stock J., Lambert D. a Ellram L. (1998) Základy logistického managementu

6.Dolgov A.P., Kozlov V.K., Uvarov S.A. Logistické řízení společnosti: koncepce, metody a modely: učebnice. - SPb.: Vydavatelství „Business press“, 2005. -384 s.

.Rada pro koordinaci logistiky [# "justify"\u003e. Christopher M. Logistika a řízení dodavatelského řetězce. - Peter, 2005 .-- 315 s.

.Základní a podpůrné funkční subsystémy logistiky / Ed. B.A. Anikina a T.A. Rodkina. - M.: Prospect, 2011 .-- 608 s.

.Smirnova E.A. Řízení dodavatelského řetězce: Studijní příručka. - SPb.: Vydavatelství SPbGUEF, 2009. - 120 s.,

Doučování

Potřebujete pomoc s prozkoumáním tématu?

Naši odborníci vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Zašlete požadavek s uvedením tématu právě teď zjistit informace o možnosti získání konzultace.

Úvod

V moderní ekonomické vědě a obchodní praxi je logistika definována jako integrovaný proces řízení materiálových a informačních toků, který by měl zajistit maximální možné uspokojení potřeb spotřebitelů s minimálními celkovými náklady. Tento proces zahrnuje všechny fáze ekonomické činnosti - od vývoje zdrojů surovin a materiálů až po dodávky hotových výrobků a služeb.

V posledních desetiletích se obsah logistiky významně rozšířil a z pomocného prostředku podpory jednotlivých obchodních procesů se stal mocným nástrojem pro organizaci a podnikání obecně. Každý výrobní a prodejní podnik v procesu fungování čelí potřebě hledat rezervy pro zvýšení konkurenceschopnosti. Priorita vytváření konkurenčních výhod předpokládá použití takových principů řízení, které by byly schopny zajistit co nejúčinnějším způsobem komplexní interakci všech dodavatelských a výrobních a marketingových procesů.

V současné fázi je novým přístupem řízení založené na principech integrovaného logistického přístupu. Tato filozofie podnikového řízení zajišťuje efektivní interakci tradičních oddělení a řeší rozpory, které mezi nimi existují. Mnoho podniků v průmyslových zemích proto začalo aktivně využívat nový směr řízení a integrovanou logistiku - řízení dodavatelského řetězce.

Od konce 80. let. a do roku 2002 byl koncept SCM vyvinut na základě integrace logistických obchodních procesů. Dnes se důraz při interpretaci tohoto konceptu stále více přesouvá směrem k rozšiřování jeho schopností a prezentaci SCM jako nového obchodního konceptu. Známá americká organizace, Rada pro logistické řízení, nabízí následující definici SCM: „Řízení dodavatelského řetězce je integrace klíčových obchodních procesů (zejména logistiky), počínaje koncovým uživatelem a pokrývající všechny dodavatele zboží, služeb a informací, které přidávají hodnotu pro spotřebitele a další. zúčastněné osoby “. Tento koncept je přirozeným pokračováním a rozvojem konceptu integrované logistiky z hlediska mezifunkční a mezioborové koordinace logistiky. Softwarové aplikace SCM jsou součástí nejpokročilejších integrovaných systémů podnikové správy, zejména systémů ERP II / CSRP, které zaručují dodávku potřebného zboží a služeb na správné místo, přesně včas a s optimálními logistickými náklady.

Holistický pohled a optimalizace obchodních řetězců v praxi vede k lepším výsledkům než izolovaná optimalizace funkčních oblastí, jako je získávání, výroba / provoz nebo distribuce. Známou konkretizací myšlení SCM je koncept efektivní reakce zákazníka (ECR), který se objevil při výrobě produktů potravin a spotřebního zboží a poté se rozšířila do mnoha dalších průmyslových odvětví.

Pro efektivnější analýzu, plánování a návrh dodavatelských řetězců vyvinula známá mezinárodní organizace Rada dodavatelského řetězce Doporučený model operací dodavatelského řetězce (model SCOR).

Úspěšné řízení dodavatelského řetězce vyžaduje více řešení toku, produktu, informací a finančního řízení. Ve strategickém plánování dodavatelského řetězce existují tři hlavní skupiny rozhodnutí, takzvané fáze rozhodování:

Strategie dodavatelského řetězce a vytváření sítí (SCD)

Plánování dodavatelského řetězce (SCP).

Operace dodavatelského řetězce (SCO).

Fáze plánování dodavatelského řetězce trvá čtvrtletí až rok a začíná prognózou aktuální poptávky po různých segmentech obsluhovaného trhu. Během tohoto období by měla být vypracována plánovací rozhodnutí týkající se dodávek zboží skupinám spotřebitelů z vybraných míst výrobních logistických zařízení; byly vybrány protistrany k provedení strategie distribuce zásob; byl stanoven čas a velikost propagačních akcí atd. Při plánování by účastníci v dodavatelském řetězci měli brát v úvahu nejistotu poptávky, ceny služeb protistran, dynamiku makroekonomických ukazatelů i akce konkurentů v plánovacím horizontu. Těžištěm celé této práce je poskytnout flexibilitu při rozhodování o řízení zásob a optimalizovat distribuční parametry pro rozvoj provozní politiky.

Sjednocení softwaru a ukládání dat, jakož i implementace integrovaných informačních systémů pro plánování a správu, které zahrnují více podniků, hrají důležitou roli v integrovaném plánování dodavatelského řetězce. Příkladem organizačního úsilí je hledání nových, užších forem spolupráce mezi dodavatelem a výrobcem (systémový dodavatel, technologie VMI). Současně by úsilí mělo být zaměřeno jak na zvýšení míry integrace činností mezi interagujícími podniky v dodavatelském řetězci, tak v rámci nich.

Integrované logistické plánování v dodavatelských řetězcích

Logistická činnost realizuje hlavní účel logistiky společnosti, tzv. Logistický mix - pravidlo 7R: „Zajištění dostupnosti požadovaného produktu v požadovaném množství a stanovené kvality na správném místě ve stanoveném čase pro konkrétního spotřebitele za nejlepší cenu.“

Pravidlo 7R odráží základní rysy logistické mise organizace podnikání, jejíž klíčem jsou kvalita, čas a náklady. Účelem logistických činností obchodní organizace by mělo být zajištění celkového řízení materiálových, informačních a finančních toků k dosažení dlouhodobého obchodního úspěchu. Pravidlo 7R by mělo firmě poskytnout systém vize vysoce kvalitního logistického zákaznického servisu, konkurenceschopnosti a jeho umístění ve vztahu k trhu a konkurenci.

K efektivnímu podnikání v moderních podmínkách musí podnik integrovat plánování nejen do svých vnitřních funkčních oblastí, ale také do funkčních subsystémů obchodních partnerů, dodavatelů, zákazníků atd.

Podstata integrovaného plánování v kontextu strategické interakce spočívá ve shodě všech účastníků životního cyklu produktu s procesy prodeje, výroby, nákupu, vývoje a služeb, zdrojů a indikátorů.

Mezi hlavní strategie integrovaného plánování logistiky v dodavatelských řetězcích patří:

strategie just-in-time (JIT);

strategie společného plánování, předpovídání a doplňování (CPFR);

strategie správy inventáře u dodavatele (VMI)

strategie efektivní reakce zákazníka (ECR).

Strategie just-in-time.

Strategie Just-in-Time byla poprvé představena japonským automobilovým koncernem Toyota a rozšířila se v 60. letech. jeho účelem je provádět nákupy a dodávky v souladu se skutečnými potřebami. Tato strategie je založena na synchronizaci objemu a kvality dodávek v souladu s provozními potřebami výroby. Klíčovými prvky JIT jsou integrované zpracování informací, segmentace výroby a dodávky synchronizované s produkcí. Strategie just-in-time našla uplatnění hlavně v automobilovém průmyslu.

Účinnost JIT spočívá ve schopnosti zkrátit dobu výrobního cyklu až o 60%, zvýšit produktivitu až o 30%, snížit úroveň zásob až o 40%, snížit náklady na kontrolu kvality až o 25% a zmenšit skladovací prostor až o 15%.

Strategie řízení zásob dodavatele u zákazníka

Ve Vendor-Managed-Inventory se odpovědnost za doplňování následného dodavatelského řetězce přenáší na dodavatelský řetězec. V klasickém systému (pull-princip) dostávají dodavatelé objednávky od zákazníků (výrobců). V systému založeném na strategii VMI synchronizují zákazníci a dodavatelé informační toky o požadavcích a zásobách. Na základě aktuálních informací o potřebách a zásobách zákazníka určuje dodavatel nezávisle načasování a množství dodávek, tj. využívá tzv. push princip. K dosažení efektu využití této strategie je nutné jak zavést vhodné informační technologie, tak přepracovat obchodní procesy a metody plánování. Otázky spolehlivosti partnerů by měly být brány v úvahu samostatně.

Strategie pro účinnou reakci na dotazy spotřebitelů

Strategie Efficicut Consumer Response se zaměřuje především na optimalizaci distribučních kanálů a snižování nákladů mimo proces vytváření hodnoty. Tento koncept také předpokládá zavedení vhodné informační technologie, reengineering obchodních procesů a metod plánování. Zavedení konceptu ECR umožňuje dosáhnout snížení zásob v distribučních centrech až o 40%, zlepšení využití přepravních kapacit až o 20%, snížení doby realizace objednávek zákazníků a nákladů na zpracování až o 50%.

Koncept ECR je fúzí konceptů, které by měly usnadnit kooperativní optimalizaci dodavatelského řetězce od výrobního a prodejního podniku po podnik, který kupuje konkrétní produkt.

ECR je strategie spolupráce, která sdružuje tradičně prodávajícího a kupujícího, kteří se zajímají o sebe, aby minimalizovali konflikty a neefektivitu distribučních kanálů. Současně je hlavní pozornost zaměřena na vztah mezi prodávajícím a kupujícím s konečným spotřebitelem. Účinná reakce na spotřebitelskou poptávku, jinými slovy, řízení dodavatelského řetězce prostřednictvím poptávky spotřebitele je samozřejmě na jedné straně cílem a na druhé straně realizací konečného cíle této strategie.

Integrace informačního řetězce je nevyhnutelná, aby bylo možné získat přesné znalosti o potřebách spotřebitelů. Předpokladem je úzká spolupráce mezi výrobou a obchodem. Spolupráce a zpracování informací hrají ve strategii ECR zvláštní roli, zejména mezi oblastmi marketingu a logistiky.

Integrované logistické plánování (oblast dodavatelského řetězce) implikuje především efektivní umístění zboží a možnost použití tří různých přístupů (tabulka 1)

Tabulka 1 - Přístupy používané při integrovaném plánování logistiky

Integrace informačních toků	Sleduje cíl vytváření takzvaných místních řešení. V tomto případě mluvíme o lokálních řešeních, pokud partneři dodavatelského řetězce používají ke zpracování informací různé systémy IT. To znamená zpracování všech objednávek „ručně“, není vyloučen přenos informací v papírové podobě. Výsledné náklady a ztracený čas by měly být sníženy integrací jednotlivých integrovaných obvodů. Účelem této integrace je schopnost všech partnerů - účastníků dodavatelského řetězce snadno získat uložené informace od aktérů, které je zajímají. K tomu musí být všechna data uložena centrálně a zpracována decentralizovaně.
Efektivní strukturování (transformace toků produktů)	Zahrnuje strukturování uvádění do provozu, obratu, skladování a přepravy zboží, následuje kumulativní analýza „dokovacích bodů“ a hledání způsobů, jak je zlepšit. lze tedy úspěšně řešit problémy, jako jsou dodací lhůty a způsoby vychystávání.
Aktualizováno strukturování (převod) stávajících objednávek a zásob	Předpokládá holistické pochopení systémů zásobování a nákupu, které jsou generovány prostřednictvím prodejní objednávky prostřednictvím standardizovaných a dlouhodobých procesů zásobování a umisťování. Předpokladem je přenos skutečných údajů o prodeji z přímého místa prodeje do místa výroby zboží, kde tato data způsobují automatické dodávky na základě poptávky.

Společné plánování, předpovídání a strategie doplňování

Strategie předpovídání a doplňování společného plánování úzce souvisí se strategií efektivní reakce zákazníků a je vnímána jako výsledek jejího dalšího rozvoje a zlepšování. Strategii CPFR implementovala Asociace pro průmyslové obchodování mezi průmysly. CPFR je rozšířená verze strategie ECR. Na rozdíl od projektů ECR zaměřených výlučně na obchodní sektor, strategie CPFR bere v úvahu nejen procesy marketingové a logistické spolupráce, ale také procesy společného plánování, předpovídání a řízení spolupráce. Na rozdíl od ECR se CPFR zaměřuje spíše na zlepšení kvality a relevance dat než na jednoduchou výměnu informací. Hlavními prvky modelu CPFR Asociace interindustriálních obchodních standardů jsou prodejce-prodejce a kupující-prodejce, vstupující do spolupráce s cílem kvalitního uspokojení potřeb klienta. Tyto vztahy spolupráce spadají do čtyř hlavních skupin:

Strategie a plánování

Definice a popis kooperativní interakce.

Stanovení sortimentu výrobků a jejich umístění.

Vypracování strategických plánů.

Řízení poptávky a nabídky

Stanovení metod pro predikci poptávky a realizaci dodávek.

Provedení

Výpočet provozních zakázek.

Příprava a dokončení objednávek.

Příjem zboží a skladování.

Provádění transakcí.

Analýza

Analýza provádění plánů.

Výpočet výsledků.

Výpočet klíčových ukazatelů výkonu (KPI).

Vypracování návrhů na úpravu plánů.

Hlavní rozdíl mezi CPFR a ECR spočívá ve výpočtu prognóz potřeb a dodávek, které jsou neustále aktualizovány, takže účastníci dodavatelského řetězce mají příležitost rychle a plánovaně porovnávat hodnoty parametrů pracovního výkonu a adekvátně přizpůsobit své vlastní plány. Moderní výzkum ukazuje, že CPFR jako strategie SCM je nejslibnější: 35% podniků je připraveno pracovat na jeho základě, 19% jej již implementovalo.

Ve srovnání s modelem SCOR představuje procesní systém CPFR praktické kroky pro implementaci spolupráce. Podstatou procesního modelu CPFR je sjednocení všech partnerů za účelem úzké spolupráce na základě zdrojů a informací poskytnutých všemi stranami. Po stanovení cílů a omezujících podmínek spolupráce začíná fáze společného předpovídání. Nejprve se vytvoří prognóza prodeje na základě požadavků obecných obchodních plánů. Je vypracován harmonogram důležitých akcí, jako je například otevírání nových poboček, marketingové kampaně, zavádění nových produktů - tj. události, které mohou ovlivnit prodej produktů. poté se plánované procesy a předpovědi přenesou do praktického obchodního procesu a v této fázi začíná samotný proces dodání.

Klíčové výhody CPFR spočívají v jednotném předpovídání spotřebitelské poptávky pro všechny partnery; koordinace spolupráce mezi výrobcem a prodejcem, od prognózování prodeje až po řešení problémů vznikajících v provozních obchodních procesech; dynamický přístup k řešení problémových situací; garantovaná dodávka produktů od prodejců a výrobců na základě obecné prognózy.

I když má implementace CPFR mnoho výhod, systém si dosud získal široké přijetí pouze mezi velkými dodavateli spotřebního zboží. Hlavním problémem CPFR je potřeba synchronizace velkého množství dat, a tedy zavedení zvláštních požadavků na informační technologie. Mezi nevýhody CPFR je třeba poznamenat, že taková řešení jsou většinou zaměřena na omezený počet dodavatelů a obchodních organizací s architekturou point-to-point. Pokud se však systémy CPFR postupem času stanou globálními systémy synchronizace dat založenými na otevřených standardech, získají mimořádný praktický význam.

Na základě analýzy strategií integrovaného plánování logistiky v dodavatelských řetězcích je možné vypracovat praktická doporučení pro výběr hlavních kritérií pro požadovanou strategii.

Provozní a taktické plánování logistiky

Dosahování cílů v oblasti drog je přímo úměrné kvalitě operačního plánování. Provozní logistický plán je krátkodobá akce zaměřená na postupné dosažení dlouhodobých strategických cílů drogy. Vzhledem k velkému počtu logistických funkcí vykonávaných společností, jejími dodavateli a zprostředkovateli je nutné integrované plánování logistiky, které by mělo být založeno na rozvinutém systému podnikového řízení a účetnictví a podporováno efektivním informačním systémem.

Provozní plánování logistiky do značné míry závisí na kvalifikaci pracovníků logistického managementu společnosti, proto je třeba neustále usilovat o vybudování logistické znalostní základny, rekvalifikaci a zvyšování kvalifikace personálu.

Provozní (taktický) plán je prostředkem pro koordinaci logistických činností společnosti. Je koncipován na období nepřesahující rozpočtový rok (obvykle se počítá na měsíce za rok). Logistická strategie definuje dlouhodobé cíle, v rámci nichž krátkodobé operační plány podrobně popisují úkoly, jako je plánování jednotlivých logistických operací / funkcí, provozní reengineering a plánování finanční logistiky (obrázek 1).

Obrázek 1 Integrovaný proces plánování logistiky

Dodavatelský řetězec obsahuje všechny funkce potřebné k vývoji produktu, pořízení materiálů, výrobě a odeslání produktu zákazníkům. Společnosti navíc musí rychle a pružně reagovat na požadavky spotřebitelů. Tyto funkce je také třeba naplánovat, aby rychle a efektivně reagovaly na stále složitější požadavky zákazníků. Plánování dodavatelského řetězce proto zahrnuje všechny činnosti potřebné k efektivnímu fungování v celém dodavatelském řetězci. Mezi tyto činnosti patří:

Modelování strategické sítě. Fyzická infrastruktura dodavatelského řetězce je optimalizována výběrem vhodných zdrojů dodávek, výroby, skladování a distribuce, což zajišťuje dosažení cílového výkonu dodavatelského řetězce v oblasti nákladů a služeb zákazníkům.

Spolupráce se spotřebiteli. Spolupráce se zákazníky a diskuse o očekávané poptávce, dostupné nabídce a relevantní analýze trhu je vytvořen vzájemně dohodnutý plán poptávky a souvisejícího průzkumu trhu.

Plánování poptávky. Na základě minulých prodejů, sezónního výkonu a trendu, jakož i analýzy trhu je vypracována statistická předpověď spotřebitelské poptávky.

Plánování distribučních požadavků. Na základě očekávané spotřebitelské poptávky, která je zakotvena v dohodnutém plánu poptávky, a s přihlédnutím k aplikované skladové politice a aktuální a plánované úrovni zásob v každém skladovacím místě jsou vypracovány plány pro pohyb zboží.

Plánování dopravy. Jakmile je vypracován, je plán distribučních požadavků převeden na skutečné objemy nákladu přepravovaného po moři, vzduchem, železnicí nebo kamionem. Objemy nákladu lze optimalizovat na nejnižší náklady, maximální zatížení vozidla, nejkratší kilometrový výkon nebo jiné cíle a lze je nabídnout pro poskytovatele logistiky 3PL.

Plánování dodávek na základě omezení. Optimální plán zásobování je vytvořen na základě očekávané poptávky a bere v úvahu veškerá omezení týkající se materiálů a kapacit, jakož i dalších charakteristik dodavatelského řetězce (možnosti, jako je vlastní výroba nebo nákup, výrobní strategie, politika skladových zásob, doba přijetí surovin (zdroje), výroba a distribuce). Využití dodavatelských řetězců je optimalizováno z hlediska nákladů, flexibility a úrovně služeb zákazníkům, přičemž jako vstupní údaje jsou použity indikátory plánu poptávky.

Vypracování úplného harmonogramu využití kapacity. Na úrovni závodu je vytvořen podrobný plán výroby, který zohledňuje plán dodávek, omezení kapacity a materiálu v závodech a další celofiremní faktory.

Plánování využití materiálů. Aby se dosáhlo vyváženého toku materiálu, musí být synchronizován plán využití materiálu v době procesů nákupu a plány dodávek. Načasování dodávek materiálů a jejich dostupnost by měly vycházet z indikátorů celkového plánu a jeho cílů.

Spolupráce s dodavateli. Na základě dosažené interakce s různými vrstvami dodavatelů je vypracován vzájemně dohodnutý plán dodávek surovin.

Mezi další činnosti, které úzce souvisejí s plánováním dodavatelského řetězce, patří plánování prodeje a provozu, kterým se dosahuje shody ohledně předpovědí nabídky a poptávky ve všech hlavních funkcích ovlivňujících dodavatelský řetězec. to zahrnuje marketing, správu klíčových účtů, plánování výroby, plánování distribuce, správu materiálů a financí.

Je třeba zdůraznit, že všechny operační plány jsou integrovány do společnosti a do drogy jako celku do funkčního cyklu plnění objednávek spotřebitelů, a proto by měly být brány v úvahu společně.

Jak je patrné z diagramu (obr. 1), efektivitu integrovaného logistického plánování určuje systém plánovaných provozních ukazatelů a jejich sledování ve společnosti. Pro jakékoli provozní období mohou být plánovány některé úpravy léků. Úsilí vynaložené na reengineerizaci drog směrem ke zvýšení jejich konkurenceschopnosti je zpravidla stanoveno v několika po sobě jdoucích operačních plánech a vyžaduje implementaci samostatných částí logistické strategie.

Schválený operační plán se stává základem pro implementaci logistických funkcí / operací zaměřených na krátkodobý výkon. Schválené programy zpravidla podrobně popisují finanční plány pro všechna oddělení nebo týmy zapojené do logistických operací a vztah jednotlivých funkcí v droze. Operační plán je navržen tak, aby integroval jednotlivé logistické náklady do jednoho jednotného systému akcí. Každý logistický manažer je odpovědný za dosažení určitých koordinovaných indikátorů, protože zvýšení nebo snížení nákladů v konkrétním logistickém typu činnosti ovlivňuje implementaci klíčových indikátorů logistické strategie.

Implementace integrovaného plánovacího procesu v podniku. Integrovaná řešení.

Implementace integrovaného plánovacího procesu v dodavatelských řetězcích.

Jakmile má organizace jasné obchodní cíle a cíl, může začít společné chápání toho, jak každá část dodavatelského řetězce koreluje se zbytkem, strukturované hodnocení a zlepšování procesů.

Cesta k optimalizaci dodavatelského řetězce může sestávat z následujících šesti fází, přičemž dokončení každé z nich samo o sobě přináší výsledek, pokud je řádně monitorováno a provedeno.

Analýza poptávky. Prvním krokem je pochopení struktury poptávky společnosti. Jak vypadá životní cyklus a historie prodeje? Jaké jsou hlavní kategorie spotřebitelů a jak se zákazníci navzájem liší. Existuje rozdíl v poptávce po různých produktových řadách? Existují sezónní výkyvy v poptávce? Jaká je průměrná velikost objednávky?

V této první fázi není tak důležité pochopit, jaký druh poptávky můžeme vytvořit prostřednictvím marketingových kampaní atd., A ne kolik toho dokážeme uspokojit, ale spíše jednoduše určit, jaká je dnes poptávka a jak se zítra změní. Výsledkem této fáze bude definice struktury poptávky a identifikace konkrétních problémových oblastí a úzkých míst.

Rozvoj politiky řízení zásob. Jednoduchá vize toho, co je kdy a kde, často stačí, aby se zabránilo nadměrnému množství a nedostatku ve zbytku dodavatelského řetězce. Můžete začít definováním příslušných atributů procesu, jako je produkt, obal, datum výroby, množství zboží a správné umístění skladu a výrobních zařízení.

Vytvoření předpovědního obchodního modelu. Dalším krokem směrem k reorganizaci dodavatelských řetězců bude vytvoření současného systému prognóz. Tato fáze by měla začít určováním podrobností požadované prognózy, což poskytne dostatečnou přesnost jak z hlediska produktů, tak v době prognózy. Dále je nutné určit osoby nebo funkce, které by se měly zabývat úkoly studia prognózy. Za třetí, měl by být vytvořen jednotný, ucelený a zdokumentovaný plán, který zohlední potřeby oddělení, jako je prodej, marketing, logistika atd.

Budování vyváženého modelu nabídky a poptávky. Ačkoli se většina společností liší strukturou, všechny řeší problémy z hlediska prodeje, nákupu, výroby a každodenního života, relativní význam a složitost v těchto oblastech je vždy vysoká. Krok zahrnuje konstrukci kvantitativního modelu konkrétního podniku, který pomůže určit, jak uspokojit poptávku, maximalizovat úroveň služeb (Supply Planning Model). Existence takového kvantitativního modelu umožňuje posoudit nové příležitosti a plný potenciál pro zlepšení. Aby výsledky této fáze byly cenné, musí se všichni účastníci dodavatelského řetězce podílet na definování pravidel a priorit, které vycházejí z formulace modelu plánování.

Implementace procesu plánování provozních činností v souladu s plánem prodeje (Sales and Operations Planning). Musí to být trvalý proces, který zajistí vyvážení nabídky s poptávkou v souladu s obchodními strategiemi podniků. Tento proces by měl sestávat z řady měsíčních schůzek podporovaných každodenní prací. To znamená každodenní plnění cílů při minimalizaci narušení každodenního provozního cyklu. Tímto způsobem můžete spojit dohromady články dodavatelského řetězce - například plánování poptávky a plánování dodávek - tak, aby celý podnik vždy používal stejnou sadu komplexních plánů.

Vytvářejte příležitosti k implementaci procesu Dostupné slibovat (ATP), což znamená, že produkt je na skladě a kupující může očekávat, že ho obdrží. Složení schopností v tomto procesu umožňuje rychle a přesně reagovat na dotazy týkající se stavu dodavatelského řetězce. To bude vyžadovat spolehlivé informace o kapacitě skladu, úrovních zásob a mechanismu interakce zabudovaném v předchozích částech, aby bylo možné poskytnout mnoho z toho, co je potřeba k implementaci procesu Dostupné slibem. V této poslední fázi jsou vytvářeny komunikační vazby, které umožňují implementaci konkrétních metod výpočtu a postupů podávání zpráv.

Po absolvování všech fází je nutné udržovat strukturovaný proces. Ve výsledku vyvstává otázka, jak udržet vytvořený systém integrální a konzistentní s aktuálními obchodními úkoly?

Nejprve musíte nejprve vytvořit úložiště znalostí. To je nezbytné k zachování nashromážděných zkušeností bez ohledu na kompetence zaměstnanců.

Zadruhé je nutná správná diagnostika dodavatelských řetězců a plánovacích systémů.

Za třetí, potřebujete způsob, jak zajistit, aby vaše obchodní procesy vydržely změnu. To znamená neustále zlepšovat funkčnost a nástroje.

Jakmile bude implementován integrovaný proces plánování dodavatelského řetězce, bude společnost schopna úspěšně postupovat po cestě optimalizace dodavatelského řetězce. Jedná se o obrovskou konkurenční výhodu, která vám umožní dlouhodobě překonat konkurenci.

Funkce integrálního manažera logistiky

Vývoj procesní funkční a informační integrace v logistice vedl ke zvýšení role koordinačních a integračních funkcí, které v organizačních strukturách logistických služeb začali vykonávat takzvaní integrální logističtí manažeři, kteří jsou zahrnuti do vrcholového managementu společnosti. V mnoha společnostech integrovaní manažeři koordinují logistickou strategii společnosti s marketingem a jsou zodpovědní za vývoj a implementaci strategického logistického plánu společnosti. Jedním z nejdůležitějších úkolů integrálního manažera byla koordinace zájmů a místních cílů fungování logistických zprostředkovatelů v drogách, eliminace vznikajících konfliktů pro co nejefektivnější dosažení globálního cíle řízení materiálových, informačních a finančních toků.

Typické funkce integrálních logistických manažerů velkých západních firem (na úrovni viceprezidentů společností) jsou:

stanovení dlouhodobých cílů a cílů logistického managementu;

koordinace logistických, marketingových a výrobních strategií společnosti;

rozdělení pravomocí pro správu podstatných a souvisejících informací a finančních toků;

koordinace zájmů dodavatelů MR, dopravy a dalších logistických zprostředkovatelů působících v oblasti léčiv společnosti;

vyloučení vznikajících konfliktů;

formulace cílů a omezení v řízení zásob v síti logistické společnosti (v řízení nákupů, výroby, distribuce);

stanovení úrovně investic do systému kontroly a řízení zásob (informační systém, skladovací zařízení);

vývoj strategického logistického plánu a jeho sladění s harmonogramem výroby;

stanovení nezbytných finančních zdrojů a rozpočtu strategického logistického plánu;

stanovení struktury LIS a požadavků na použité ICT;

formulace politiky personálního řízení logistického managementu, výcvikových programů a rozvoje zaměstnanců;

revize strategie řízení zásob, skladování v souladu se změnami v marketingových a výrobních strategiích společnosti;

stanovení směrů pro optimalizaci a snížení celkových logistických nákladů.

Integrovaná řešení dodavatelského řetězce.

Na podporu logistických plánů podniku se používají různá informační integrovaná řešení. Jakmile dojde k dalšímu rozvoji informačních technologií, prodejci aplikačních programů rychle vyvinou řešení, které jim umožní lépe vyhovět obchodním potřebám. Asi před patnácti lety se objevilo šest odlišných kategorií řešení, která jsou určena k plánování a provádění plánů zaměřených na činnosti, které mají podporovat, a to:

plánování podnikových zdrojů (ERP), včetně plánování materiálu (zdrojů) (MRP);

plánování dodavatelského řetězce (SCP);

systémy řízení objednávek (OMS);

systémy řízení skladu (WMS);

řízení vztahů se zákazníky (CRM);

Řízení vztahů s dodavateli (SRM);

řízení událostí dodavatelského řetězce (SCEM).

V posledních letech se však rozdíl mezi plánováním dodavatelského řetězce a dalšími oblastmi podnikového plánování a provádění stírá, protože prodejci aplikací se aktivně snaží nabídnout zákazníkům širší škálu funkčních řešení.

Mnoho činností, které byly v minulosti řízeny prostřednictvím bodových řešení, lze nyní implementovat pomocí systému ERP.

Jak evoluce pokračuje, dělící čáry mezi koncepty se stále více stírají. Klíčový hodnotový návrh existuje ve formě schopnosti plánovat a přeplánovat v reálném čase a vyhodnotit několik scénářů „co kdyby“ před rozhodnutím o jediném plánu. To znamená, že společnosti mohou reagovat na událost, ke které dojde během operací dodavatelského řetězce a která vyžaduje opětovnou optimalizaci plánu.

Moderní podnikové informační systémy se obecně vyznačují vysokou mírou integrace, přítomností poměrně široké škály typických obchodních modelů (řešení SCOR), multifunkčního logistického okruhu zaměřeného na SCM a e-business.

Závěr

Potřeba integrovat management spočívá v samotné povaze dodavatelského řetězce jako integrálního sociálně-ekonomického systému, konkrétně v nejužším propojení, vzájemném ovlivňování a vzájemné závislosti všech podnikových procesů implementovaných ve složitých výrobních a logistických systémech.

V posledních letech se aktivně prosazuje nový logistický koncept, který se nazývá koncept integrované logistiky. Její podstata spočívá v zvážení logistiky jako jakési syntetického nástroje pro správu, integrovaného toku materiálu k dosažení obchodních cílů. Tento koncept odráží nové chápání podnikání, kde jednotlivé firmy, organizace, systémy jsou považovány za jakýsi druh logistických center v dodavatelském řetězci, přímo nebo nepřímo propojených v jediném integrálním procesu řízení hlavních a doprovodných toků pro nejúplnější a nejkvalitnější spokojenost zákazníků v souladu s jejich konkrétními potřebami. a obchodní cíle.

V koncepci integrované logistiky je obzvláště důležitý proces koordinace mezi různými oblastmi logistických objektů (logistika zásobování, logistika výroby a distribuce) s ohledem na celkové náklady, doručovací služby a flexibilitu. Kromě vnitřní koordinace konkrétních typů dílčího plánování přináší systematický přístup další požadavky na logistickou integraci.

Strategický plán definuje pozici logistiky ve společnosti ve vztahu k ostatním oblastem její činnosti a slouží jako základ pro tvorbu drog.

Pro zvýšení efektivity logistiky by ji měla společnost považovat za systém vzájemně souvisejících obchodních procesů zaměřených na dosažení strategických, taktických nebo provozních cílů logistických činností. Organizace logistiky na tomto základě umožňuje řešit řadu důležitých úkolů - od snižování plýtvání a časových ztrát až po globální optimalizaci využívání zdrojů za účelem dosažení strategického souladu s požadavky spotřebitelů v konkrétním tržním segmentu. Modelováním logistických obchodních procesů a následnou kontrolou jejich parametrů může společnost přesněji popsat své akce a rychle reagovat na změny v externím a interním prostředí. Řízení logistických obchodních procesů vyžaduje vysoký stupeň organizace řízení společnosti a je podporováno integrovanými podnikovými informačními systémy třídy ERP a speciálními softwarovými produkty na podporu logistiky.

Plánování a modelování řetězy zásoby Vydavatel: "Alfa-Press", 2008 ...

Strategický plánování řetězy zásoby

Práce v kurzu \u003e\u003e Ekonomie

... řetězy zásoby Základní vlastnosti řetězy zásoby a zásady jejich formování Strategické plánování řetězy zásoby Řídicí systémy řetězy zásoby ... teče všude řetězy zásoby obvykle. Integrovaný nástroje logistika zaměřené na ...

Zlepšení zadávání veřejných zakázek na základě zásad logistika na příkladu KBE LLC

Práce v kurzu \u003e\u003e Ekonomie

Systém uzavřené smyčky související s podrobnými plánování produkční, finanční plánování náklady na materiál a výrobní náklady ... Donald J., Kloss David J. Logistika: integrovaný řetěz zásoby... 2. vyd. / Per. z angličtiny - M.: JSC "...

Řízení řetězce zásoby v průmyslovém podniku

Abstrakt \u003e\u003e Logika

... plánování a koordinace pohybu materiálových toků ze zdroje jejich původu k uživateli ve formě integrovaný .... - 372 s. ISBN 5-1600-2007-1. Waters, D. Logistika... Řízení řetěz zásoby / D. Waters. - M.: UNITI-DANA, 2003 ...