Metoda strategické analýzy nákladů. Řetězec hodnot. Pomocné činnosti pro analýzu hodnotového řetězce

Strategická analýza nákladů- srovnání nákladů společnosti a jejích konkurentů v celém hodnotovém řetězci. Tato analýza je nezbytnou součástí analýzy strategické pozice společnosti. Pojem „strategická analýza nákladů“ vám umožňuje zaměřit se na vlastnosti této analýzy nákladů, její rozdíly od tradičních. Za prvé, jedná se o analýzu, pomocí které navrhujeme identifikovat nebo vytvořit konkurenční výhody, a proto se jedná o srovnávací analýzu, včetně srovnání nákladů na konkurenční zboží, značky atd. Za druhé, tato analýza je založena na výpočtu , což se neuskutečňuje kalkulováním položek nebo nákladových prvků, ale pomocí prvků hodnotového řetězce, tj. podle druhu činnosti. Může zde vzniknout námitka - není možné pomocí výpočtu nebo odhadu nákladů identifikovat ztráty a nastínit způsoby, jak snížit náklady? V reakci na to můžeme říci následující: není třeba snižovat hodnotu těchto výpočtů (výpočet, odhad). Navíc, pokud jde o výpočet nákladů na konkrétní druh činnosti, je samozřejmě založena myšlenka výpočtu nebo odhadu. Ale jako nástroje pro analýzu nákladů mohou být tyto výpočty použity pouze v rámci běžných činností, při řešení provozních, nikoli strategických úkolů. To neznamená jen analýzu nákladů, ale strategickou analýzu nákladů odpovídající těm strategickým změnám, které ovlivňují zejména složení a strukturu procesů prováděných v organizaci. Proto je strategická analýza nákladů strukturována tak, že nejprve mluvíme o struktuře procesu, poté vypočítáme náklady pro každý prvek procesu a poté začneme provádět analýzu, která nám umožní odpovědět na následující otázky: jak souvisí náklady některých prvků procesu? co se stane, když se náklady sníží nebo zvýší? Jak ovlivní sloučení určitých prvků procesu celkové náklady? atd.

Porovnání nákladů se stává zvláště důležitým v případě výroby spotřebního zboží, kde cenová konkurence hraje nejdůležitější roli, a společnosti, které poskytují nízké náklady, jsou na čele. To je důležité také v případech, kdy je produkt diferencovaný (viz diferenciační strategie (bod 5.1)), a spolu s cenovou konkurencí se aktivně používá necenová konkurence.

Rozdíly v nákladech konkurenta lze přičíst faktorům, jako jsou:

Dodavatelské ceny;

Technologie a vybavení;

Úspory z rozsahu, efekt křivky učení (viz odstavec 5.2 a poznámka pod čarou v bodě 3.2);

Inflace a změny směnných kurzů;

Marketingové výdaje;

Přepravní náklady;

Marketingové výdaje.

Existuje mnoho způsobů, jak analyzovat náklady. To lze provést v kontextu nákladových položek, nákladových prvků atd.

Strategická analýza nákladů používá při srovnávání nákladů firmy a jejích konkurentů koncept hodnotového řetězce.

Řetězec hodnot - nástroj strategické analýzy nákladů, který prokazuje přidanou hodnotu produktu při provádění hlavních a pomocných činností. Termín „hodnotový řetězec“ se někdy používá synonymně. Tento tzv. Řetěz poskytuje představu o strategicky souvisejících činnostech společnosti a umožňuje vám sledovat pohyb, náklady a také upozornit na možné zdroje zvyšování konkurenceschopnosti společnosti.

Devět strategicky propojených činností zahrnuje klíčové a pomocné činnosti

Hlavní aktivity:

příjem materiálů (interní logistika);

pracovní operace (výroba);

pohyb zboží (externí logistika);

marketing a prodej;

služba (služba).

Pomocné činnosti:

nákup surovin a dodávek;

technologický rozvoj;

Řízení lidských zdrojů;

firemní infrastruktura.

Kromě těchto činností zahrnuje hodnotový řetězec také hranice zisku zahrnuté v ceně produktů.

Rozložením celkových nákladů na výrobu a prodej produktů na strategicky související akce lze lépe porozumět struktuře nákladů a určit hlavní prvky.

Hodnotový řetězec současně umožňuje analýzu vztahu mezi činnostmi, a tedy analýzu vztahu mezi náklady na tyto činnosti. První je důležitý pro vypracování strategie. Druhá se týká stanovování a dosahování finančních cílů.

Příklad. Propojení procesů prodeje, výroby a nákupu produktů vám umožní snížit zásoby surovin a hotových výrobků.

Příklad.Nákup dražších, ale modernějších zařízení vede k nižším nákladům a ke zlepšení kvality výrobků. Hodnotový řetězec lze použít

1) zajištění konkurenčních výhod:

a) snížení nákladů (do analýzy je zapojen celý hodnotový řetězec);

V prvním případě může být analýza provedena samostatně pro každý typ činnosti.

Příklad:- snížení výrobních nákladů může být spojeno se změnou vybavení, vyškolením dodavatele atd .;

b) diferenciace (více úsilí lze vynaložit vědomě
rozvoj činností nezbytných pro diferenciaci).

Při provádění diferenciace mohou manažeři úmyslně jít ke zvýšení nákladů na určité činnosti, což by v konečném důsledku mělo zajistit zvýšení zisku;

2) analýza tvorby nákladů v každém článku řetězce a vlivu
náklady na provedení jednoho typu činnosti za ostatní náklady
Odkazy.

Příklad.Nárůst nákladů spojených s pořízením kvalitnějších surovin (nákup) snížil náklady na zpracování (výrobu).

3) posouzení možnosti snížení cen na základě analýzy vztahu mezi nimi
druhy výrobních činností.

Ve většině případů činnosti společnosti nejsou autonomní, ale jsou zahrnuty do systému rozsáhlých činností, což zároveň znamená zahrnutí hodnotového řetězce společnosti do systému hodnotových řetězců. Takový systém může zahrnovat hodnotové řetězce dodavatelů, výrobců, distributorů a koncových uživatelů. Porozumění struktuře takového systému usnadňuje manažerům společnosti posoudit jejich konkurenceschopnost.

Systém hodnotového řetězce- hodnotové řetězce před činností společnosti, hodnotové řetězce společnosti, hodnotové řetězce.

po činnosti společnosti kupující hodnotových řetězců (koneční spotřebitelé).

Strategická analýza nákladů zahrnuje srovnání složení a struktury nákladů jak v hodnotovém řetězci firmy a jejích konkurentů, tak v systémech hodnotového řetězce, které zahrnují činnosti firmy a jejích konkurentů.

Správa hodnotového řetězce - analýza hodnotového řetězce, srovnání s konkurencí, identifikace a odstranění nevýhod spojených s vysokými náklady, identifikace činností, v nichž jsou potenciální skryté konkurenční výhody.

Každý podnik, firma, před zahájením výroby produktů, určuje, jaký zisk, jaký příjem může získat. Zisk podniku, firmy závisí na dvou ukazatelích:

ceny produktů a výrobní náklady. Cena produktů na trhu je důsledkem interakce nabídky a poptávky. Pod vlivem zákonů tržního oceňování v podmínkách volné soutěže nemůže být cena výrobků na žádost výrobce nebo kupujícího vyšší nebo nižší, je automaticky vyrovnána. Další věcí jsou náklady na výrobní faktory používané pro výrobní a marketingové činnosti, nazývané „výrobní náklady“. Mohou se zvyšovat nebo snižovat v závislosti na objemu spotřebované pracovní síly nebo materiálních zdrojů, úrovni technologie, organizaci výroby a dalších faktorech. V důsledku toho má výrobce celou řadu pák na snižování nákladů, které lze uvést do praxe s obratným vedením. Co znamenají výrobní náklady, zisky a hrubý příjem?

Náklady na výrobu a prodej (náklady na výrobky, práce, služby) obecně představují odhad nákladů na přírodní zdroje, suroviny, materiály, palivo, energii, fixní aktiva, pracovní zdroje a další náklady použité ve výrobním procesu. za jeho výrobu a prodej.

Náklady na výrobu a prodej produktů zahrnují:

náklady spojené s přímou výrobou produktů v důsledku technologie a organizace výroby;

používání přírodních surovin;

příprava a vývoj výroby;

zlepšování technologie a organizace výroby, jakož i zlepšování kvality produktů, zvyšování jejich spolehlivosti, trvanlivosti a dalších provozních vlastností (neinvestiční náklady);

- invence a racionalizace, provádění experimentálních prací, výroby a testování modelů a vzorků, platby autorských odměn atd .;

údržba výrobního procesu: zajištění výroby surovin, materiálů, paliva, energie, nástrojů a dalších prostředků a předmětů práce, udržování dlouhodobého majetku v provozuschopném stavu, splnění hygienických a hygienických požadavků;

zajištění běžných pracovních podmínek a bezpečnostních opatření;

- řízení výroby: údržba zaměstnanců řídicích přístrojů podniku, firmy a jejich strukturálních divizí, služební cesty, údržba a údržba nástrojů technického řízení, platby za poradenské, informační a auditorské služby, výdaje na zábavu související s obchodními činnostmi podniků, podniků atd .;

školení a rekvalifikace personálu;

odpočty za státní a nestátní sociální pojištění a důchody ve Státním fondu zaměstnanosti;

odpočet za povinné zdravotní pojištění atd.

Specifické složení nákladů, které lze připsat výrobním nákladům, upravuje zákon téměř ve všech zemích. Je to způsobeno zvláštnostmi daňového systému a potřebou rozlišovat mezi náklady společnosti podle zdrojů jejich úhrady (zahrnuty do výrobních nákladů, a proto se hradí na úkor cen za ni a uhrazené ze zisku, který má společnost k dispozici po zdanění a dalších povinných platbách).

V Rusku existuje vyhláška o složení nákladů na výrobu a prodej výrobků (práce, služby) zahrnutých v jejich nákladech ao postupu pro generování finančních výsledků, které se berou v úvahu při zdanění zisků.

Existují dva přístupy k odhadu nákladů: účetní a ekonomické. Účetní i ekonomové souhlasí s tím, že náklady firmy v kterémkoli daném čase se rovnají hodnotě zdrojů použitých k výrobě zboží a služeb prodaných během tohoto období. Ve finančních výkazech společnosti se zaznamenávají skutečné („explicitní“) náklady, což jsou hotovostní náklady na platby za použité výrobní zdroje (suroviny, materiály, odpisy, práce atd.). Ekonomové však kromě explicitních zohledňují i \u200b\u200b„implicitní“ náklady. Vysvětlíme to následujícím příkladem.

Předpokládejme, že firma investuje do výroby půjčeného zboží, které převzala od banky; náklady by pak rovněž zahrnovaly prostředky na splacení úroků z bank. Proto, je-li přitažený kapitál investován, je nutné vyloučit implicitní náklady ve výši bankovního úroku z příjmu firmy.

Ani pojem „implicitní náklady“ však neposkytuje úplný obraz o skutečných výrobních nákladech. Důvodem je skutečnost, že z mnoha možných možností využití zdrojů děláme jednu konkrétní volbu, jejíž jedinečnost je vynucena omezenými zdroji.

Tak například, když vás odvezou televizi, vynecháte příležitost číst knihu, když vstoupíte do ústavu, ztratíme příležitost získat plat, pokud jsme se zapojili do této nebo té práce.

Proto ekonomové při rozhodování o tom či o výrobě a vyhodnocení skutečných nákladů považují tyto náklady za zmeškané (ztracené) příležitosti.

„Náklady na ztracené příležitosti“ se rozumí náklady a ztráty příjmů, které vznikají při výběru jedné z možností pro výrobní nebo prodejní činnosti, což znamená odmítnutí dalších možných možností.

Úvod

1. Teoretické aspekty analýzy

1.3 SWOT analýza

2. Výrobní náklady

2.1 Pojem náklady

2.2 Stanovení výrobních nákladů

Závěr

Seznam použité literatury

Úvod

Toto téma je považováno za relevantní, protože jedním z nejjasnějších ukazatelů situace společnosti je její cenová pozice vůči konkurentům. To platí zejména pro průmyslová odvětví se špatně diferencovanými výrobky, ale i když ne, jsou společnosti nuceny držet krok s konkurencí, jinak riskují ztrátu své konkurenční pozice. Rozdíly v nákladech na soupeře mohou být způsobeny:

rozdíl cen surovin, materiálů, komponent, energie atd.

rozdíly v základních technologiích, stáří vybavení, - rozdíly v interních nákladech v důsledku různých velikostí výrobních jednotek, kumulativního účinku výroby, úrovní produktivity, různých daňových podmínek, úrovní organizace výroby atd.

rozdíl v citlivosti na inflaci a změny směnných kurzů, - rozdíl v nákladech na dopravu,

rozdíl v nákladech v distribučních kanálech.

Analýza strategické hodnoty se zaměřuje na relativní hodnotové postavení firmy ve vztahu k jejím konkurentům. Primárním analytickým přístupem pro takovou analýzu je konstrukce hodnotového řetězce pro jednotlivé akce, který ukazuje obrázek nákladů od surovin k ceně konečných uživatelů. Pokud firma ztratí konkurenceschopnost na zadní nebo přední straně řetězu, může změnit své vnitřní činnosti, aby obnovila konkurenceschopnost.

Aby bylo možné určit strategii chování organizace a tuto strategii zavést do praxe, musí mít management důkladné porozumění nejen vnitřnímu prostředí organizace, jejím potencionálním a vývojovým trendům, ale také vnějšímu prostředí, jeho vývojovým trendům a místu, ve kterém v něm organizace sídlí. Současně je externí prostředí studováno strategickým řízením především proto, aby odhalilo ty hrozby a příležitosti, které musí organizace při definování svých cílů a při jejich dosahování zohlednit.

Cílem této práce je studovat hodnotové řetězce pomocí SWOT analýzy, funkční analýzy nákladů, výrobních nákladů na jejich podstatu a způsobů, jak je snížit, dopadu nákladů na zisky. Výrobní náklady jsou dnes dnes poměrně vážným a naléhavým problémem, protože v podmínkách tržních vztahů se centrum hospodářské činnosti přesouvá k hlavnímu propojení celé ekonomiky - podniku. Právě na této úrovni se vytvářejí produkty nezbytné pro společnost a poskytují se nezbytné služby. Nejkvalifikovanější pracovníci jsou soustředěni v podniku. Zde jsou řešeny otázky ekonomického využití zdrojů, využití vysoce výkonných zařízení a technologií. Podnik se snaží snížit na minimum (náklady) na výrobu a prodej výrobků.

... Teoretické aspekty analýzy

1.1 Analýza hodnotového řetězce

Selektivní obchodní expanze předpokládá seriózní analýzu toho, co průmyslové a obchodní operace přinášejí organizaci v současných tržních segmentech a jak efektivní jsou její provozní výrobní a obchodní řetězce. Pokud jsou oba skutečně nejúčinnější možností, pak by organizace měla zaměřit své úsilí na rozvoj ve směru od E do B, tj. směrem k rozvoji jejich vnitřní kapacity k provádění svévolnosti obchodních transakcí.

Pokud analýza ukáže, že organizace může dosáhnout velkého úspěchu v jiných segmentech trhu nebo v jiné organizaci hodnotových řetězců, měla by se organizace zaměřit na rozvoj. Toho lze dosáhnout spoluprací s ostatními účastníky průmyslu. Použití sítí spolupráce namísto hospodářské soutěže umožňuje nejen výrazně zvýšit přítomnost organizace na trhu a v průmyslu, ale také uvolnit zdroje pro budování vnitřní kapacity.

K hodnocení strategické pozice podniku se používá několik metod.

SWOT analýza - zkratka anglických slov silné, slabé stránky, příležitosti, hrozby silné, slabé znamená strany podniku, příležitosti, nebezpečí. Na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, identifikace klíčových faktorů úspěchu, sociálních aspektů je vytvořena čtyřbuněčná matice. Jeho buňky jsou vyplněny příslušnými údaji. Získaná data vám umožní vytvořit podnikovou strategii, která je stanovena v plánech, provedena a výsledky jsou podrobeny další fázi analýzy.

BCG matice (Bostonská poradní skupina). Podobný přístup. Analytické výsledky jsou uvedeny stejným způsobem. Postavení společnosti na trhu je určeno ve srovnání s přední společností v tomto tržním segmentu, všechny oblasti činnosti jsou rozděleny do čtyř skupin. Ve vztahu k nim jsou vyvíjeny vhodné strategie. Byla vyvinuta typická doporučení, jejichž podstatou je podpora slibných a likvidujících beznadějných oblastí činnosti.

Matice McKinsey je vývoj matice BCG. Tato technika zahrnuje použití formalizovaných ukazatelů přitažlivosti trhu a postavení konkurence. V počátečních datech se používají expertní odhady a predikční indikátory.

Analýza hodnotového řetězce a Porter konkurenční analýza . Byli požádáni, aby reprezentovali soubor funkcí vykonávaných podnikem ve formě řetězců procesů tvorby hodnot. Na začátku a na konci řetězce jsou činnosti podniku integrovány (konzistentní) s činnostmi obchodních partnerů.

Konkurenční analýza se provádí na „poli sil“ působících na podnik. Autor identifikoval pět hlavních, z nichž: vliv kupujících, vliv dodavatelů; možnost vzniku nových konkurentů, existence náhradních produktů, jednání konkurentů v tomto odvětví. Faktory určující tyto síly jsou zkoumány, jejich poměr je odhadován. Na základě analýzy se vytvoří optimální strategie. Tato technika nedává konkrétní doporučení a je omezena na kvalitativní analýzu.

Analýza hodnotového řetězce povzbuzuje firmu, aby přijala strategickou analýzu nákladů, která umožní srovnávací pohled na všechny činnosti vytváření hodnot, které ji dodávají zákazníkovi. Tato analýza navíc zahrnuje mnoho dalších ekonomických nákladových faktorů ovlivňujících hodnotu vlastního kapitálu kupujícího, jako jsou strukturální jednotky (měřítko, zkušenosti, technologie, složitost) a výkonné jednotky (styl řízení celkové kvality, plánování závodu, využití kapacity, technologické přístupy ve výrobě kvalitních výrobků, vertikální vztahy s dodavateli a kupujícími).

Nashromážděné zkušenosti s plánováním, analýzou a kontrolou nákladů v relativně stabilním podnikatelském prostředí bylo nutné využít k dosažení cílů a implementaci strategií organizace v rychle a nepředvídatelně se měnícím prostředí. Trvalo přechod od zastaralých metod přidělování nákladů a analytických metod k modernímu konceptu strategického řízení nákladů.

Strategické řízení nákladů se týká analytického systému pro korelaci relevantních účetních informací se strategií firmy. Údaje o nákladech se používají k vývoji strategií k vytvoření a realizaci udržitelné konkurenční výhody. A moderní účetnictví funguje jako informační systém sloužící procesu manažerských rozhodnutí (obr. 1).

Obr. 1 Účetnictví jako informační systém pro rozhodování managementu

Účetnictví tak poskytuje kvantitativní informace o procesu rozhodování a implementaci manažerských rozhodnutí. Informační spojení mezi finančním a manažerským účetnictvím není regulováno žádnými legislativními normami a standardy. Manažerské účetní informace však musí být konzistentní a srovnatelné s finančními účetními informacemi. Pro zajištění takové srovnatelnosti je třeba pečlivě zvážit proces vývoje účetní politiky podniku, který by měl být vytvořen společným úsilím hlavního účetního a finančního ředitele. V opačném případě bude shromažďování a zpracovávání účetních informací používaných pro rozhodování o řízení muset řešit zvláštní účetní služba, která vzhledem ke zvýšené cenové konkurenci nepomůže snížit nebo optimalizovat náklady.

Proces provádění analýzy hodnotového řetězce začíná interní analýzou firmy a poté vede k externí konkurenční analýze nákladového systému odvětví. Končí integrací těchto dvou analýz za účelem definování, vytvoření a případně zachování konkurenční výhody.

1.2 Funkční analýza nákladů

Analýza funkčních nákladů je chápána jako metoda komplexního systémového studia funkcí objektu (produkt, proces, struktura), zaměřená na optimalizaci vztahu mezi kvalitou, užitečností funkcí objektu a náklady na jejich implementaci ve všech fázích životního cyklu.

Hodnotová analýza se zaměřuje na relativní hodnotové postavení firmy ve vztahu k jejím konkurentům. Primárním analytickým přístupem pro takovou analýzu je konstrukce hodnotového řetězce pro jednotlivé akce, který ukazuje obrázek akumulace hodnoty ze surovin k ceně konečných uživatelů. Přidělte hlavní a pomocné činnosti společnosti (obr. 8.3).

Postava: 8.3. Hlavní a pomocné činnosti společnosti při tvorbě hodnotového řetězce

Při provádění analýzy nákladů se náklady odhadují pro každý typ činnosti (v každém odkazu) a porovnávají se s podobnými parametry konkurenta. Je třeba si uvědomit, že rozdíly v cenách a nákladech mezi konkurenčními společnostmi vznikají mimo jiné v důsledku činností dodavatelů nebo ve fázi dodání zboží konečnému spotřebiteli. V tomto ohledu se při posuzování konkurenceschopnosti společnosti z hlediska cen a nákladů zohledňují nejen náklady samotné společnosti, ale také náklady dodavatelů a distributorů. V konečném důsledku je hodnotový řetězec výrobce součástí obchodního systému, který začíná v hodnotovém řetězci dodavatele a končí v hodnotovém řetězci spotřebitele.

Nejobtížnější fází analýzy nákladů je získání informací o nákladech a organizaci práce konkurentů. Základními údaji pro srovnávání mohou být informace z veřejných výročních zpráv společností, výzkumné materiály od konzultačních společností a informace získané z rozhovorů s analytiky, spotřebiteli nebo dodavateli. Porovnání informací o nákladech je dále komplikováno skutečností, že konkurenční společnosti často používají různé metody účtování nákladů.

Pro účely analýzy hodnotového řetězce existují tři hlavní oblasti, ve kterých se konkurenční firmy mohou lišit (obrázek 8.4).

Postava: 8.4. Klíčové odkazy v hodnotovém řetězci

Náklady na každém článku v řetězci závisí na mnoha faktorech.

1. Rozsah výroby.Úspory z rozsahu se dosahují s rostoucí aktivitou.

2. Asipřemístění a akumulace zkušeností... Obchodní náklady se časem snižují získáváním zkušeností a zvyšováním profesionality.

3. Pzískávání klíčových zdrojů... Náklady v hodnotovém řetězci společnosti závisí mimo jiné na nákladech na získávání zdrojů.

4.Cpropojení s dalšími odkazy v hodnotovém řetězci... Koordinace činností vám umožní snížit celkové náklady.

5. Sdílení vybavení a zdrojů.Rozložení nákladů na více činností poskytuje úspory z rozsahu, zkracuje dobu vývoje technologií a zvyšuje využití kapacity.

6. Strategie společnosti.Výše nákladů se může lišit v závislosti na konkurenčním postavení a cílech společnosti.

Nákladové přínosy lze získat restrukturalizačními procesy a úkoly ve třech oblastech.

1. Při vysokých nákladech ve vnitřní části řetězu byste měli:

Provádět nejlepší průmyslové standardy;

Provedení auditu a vyloučení nákladných činností;

Přesunujte vysoké aktivity do okresů;

Investujte do nákladově efektivní technologie;

Zvažte outsourcing funkcí jako alternativní řešení;

Úpravy produktů za účelem snížení jejich nákladů;

Vyrovnávejte vnitřní náklady s úsporami v přední a zadní části řetězu.

2. V případě problémů na zadní straně řetězu byste měli:

Zpětná integrace pro kontrolu nákladů;

Přepínání na náhradní materiály;

Revize dodacích podmínek.

3. Pro problémy v přední části řetězu byste měli:

Použijte atraktivnější distribuční kanály;

Použijte možnost přední integrace;

Vyrovnejte rozdíl snížením nákladů jinde v řetězci.

Při plánování nápravných opatření je třeba mít na paměti, že na jedné straně mohou změny v jedné části řetězu vést ke změnám v jiných článcích řetězu a na druhé straně vysoké náklady v jedné části mohou být kompenzovány snížením nákladů na jiné články.

Jedním z ukazatelů situace společnosti je její cenová pozice vůči konkurentům.

M. Porter se domnívá, že není možné identifikovat silné a slabé stránky podniku, pokud vezmeme v úvahu podnik jako celek, protože jeho konkurenční výhody se vytvářejí v průběhu mnohostranných činností: v procesu návrhu, výroby, marketingu, při plnění pomocných funkcí. V „hodnotovém řetězci“ se činnosti podniku dělí na dvě části:

Primární činnosti (logistika, výroba, marketing a prodej);

Sekundární (technologický rozvoj, personální management, infrastruktura řízení).

Každá z činností může pomoci snížit náklady, vytvořit základ pro diferenciaci produktů a služeb. Zkoumáním procesu krok za krokem můžete určit, kde je podnik konkurenceschopný a kde je zranitelný. Nebezpečí takového přístupu krok za krokem je však spojeno s možností tzv. „Náhrady cílů“ v analýze, jakož i s vysokou mírou pravděpodobnosti, že se unášejí s konkrétními problémy a přehlíží strategické aspekty. Proto M. Porter varuje, že činnosti podniku by neměly být považovány pouze za součet jeho jednotlivých typů. Výslednou roli hraje zásadní roli spojení... „Přizpůsobení“ jednotlivých činností, i když je spojeno se značnými náklady, je však jedním z nejdůležitějších faktorů zvyšování konkurenceschopnosti podniku. Informační technologie v tom hrají zvláštní roli - výkonný nástroj pro zlepšení řízení při koordinaci různých činností.

Podpůrné činnosti: Struktura, plánování, finance, právní služby; Technologický rozvoj; Lidské zdroje, řízení a rozvoj

Hlavní činnosti: Stocks Materials Personnel; Výrobní; Skladování a distribuce výrobků; Marketing a prodej; Podpora a servis prodejce

Rozdíly v nákladech na soupeře mohou být způsobeny následujícími důvody:

Ø Rozdíl v cenách surovin atd .;

Ø Rozdíl ve věku základních technologií a vybavení;

Ø Rozdíl v interních nákladech, který je způsoben úrovní produktivity, organizace výroby, tj. Vnitřními faktory organizace;

Ø Rozdíl v citlivosti na inflaci;

Ø Rozdíl v nákladech na dopravu;

Ø Rozdíl v nákladech na distribuční kanály;

Analýza strategické hodnoty se zaměřuje na relativní hodnotovou pozici ve vztahu k jejím konkurentům. Primárním analytickým přístupem pro takovou analýzu je konstrukce hodnotového řetězce pro jednotlivé akce, který ukazuje obrázek nákladů od surovin k ceně konečných uživatelů;

Hodnotový řetězec je tabulka, která má 3 hlavní oblasti:

proti Oblast zásobování;

proti Skutečné vnitřní aktivity společnosti;

proti Pokročilé části distribučních kanálů;

I. První řetězec:

a. Náklady spojené s nabídkou:

i. Nakoupené materiály;

ii. Komponenty;

iii. Příchozí logistika;

II. Druhý řetězec:

a. Akce ve výrobním procesu;

b. Marketingové a prodejní činnosti;

c. Zákaznická služba a logistika výstupu;

d. Akce interního podpůrného personálu;

e. Obecné a administrativní akce (čistý zisk)

III. Třetí řetězec:

a. Velkoobchod a síť prodejců;

b. Maloobchodní;

(Obrázek 1) Hlavní a pomocné činnosti společnosti při tvorbě hodnotového řetězce

Při provádění analýzy nákladů se náklady odhadují pro každý typ činnosti (v každém odkazu) a porovnávají se s podobnými parametry konkurenta. Je třeba mít na paměti, že rozdíly v cenách a nákladech mezi konkurenčními společnostmi vznikají mimo jiné v důsledku činností dodavatelů nebo ve fázi dodání zboží konečnému spotřebiteli. V tomto ohledu se při posuzování konkurenceschopnosti společnosti z hlediska cen a nákladů berou v úvahu nejen náklady samotné společnosti, ale také náklady dodavatelů a distributorů. V konečném důsledku je hodnotový řetězec výrobce součástí obchodního systému, který začíná v hodnotovém řetězci dodavatele a končí v hodnotovém řetězci spotřebitele.

Nejobtížnější fází analýzy nákladů je získání informací o nákladech a organizaci práce konkurentů. Základními daty pro benchmarking mohou být informace z veřejných výročních zpráv společností, výzkumné materiály od konzultačních společností a informace získané z rozhovorů s analytiky, zákazníky nebo dodavateli. Porovnání informací o nákladech je dále komplikováno skutečností, že konkurenční společnosti často používají různé metody účtování nákladů.

Za účelem analýzy hodnotového řetězce zdůrazňujeme tři hlavní oblasti, kde jsou možné rozdíly u konkurenčních firem (obr. 2).

Postava: 2. Hlavní články hodnotového řetězce

Náklady na každém článku v řetězci závisí na mnoha faktorech.

1. Rozsah výroby. Úspory z rozsahu se dosahují s rostoucí aktivitou.

2. Učitelnost a zkušenosti. Obchodní náklady se časem snižují získáváním zkušeností a zvyšováním profesionality.

3. Získání klíčových zdrojů. Náklady v hodnotovém řetězci společnosti závisí mimo jiné na nákladech na získávání zdrojů.

4. Vztah k ostatním vazbám v hodnotovém řetězci. Koordinace činností vám umožní snížit celkové náklady.

5. Sdílení zařízení a zdrojů. Rozložení nákladů na více činností poskytuje úspory z rozsahu, zkracuje dobu vývoje technologií a zvyšuje využití kapacity.

6. Strategie společnosti. Výše nákladů se může lišit v závislosti na konkurenčním postavení a cílech společnosti.