Bankdagi muvozanatli ko'rsatkich kartasi - afsona yoki zaruratmi? BSC va KPI ni ishlab chiqish va amaliyotga tatbiq etish Tashkilot misolida muvozanatli ko'rsatkichlar kartasini ishlab chiqish

Baumgarten L.V.,
Ph.D. bular. fanlar,
RGDU dotsenti

Zamonaviy tashkilotlarni faqat moliyaviy natijalar asosida samarali boshqarish mumkin emas. D. Norton va R. Kaplan moliyaviy va nomoliyaviy samaradorlik ko'rsatkichlarini birlashtirishga imkon beradigan muvozanatli ko'rsatkichlar kartasini ishlab chiqdilar. Ushbu ko'rsatkichlar tizimi asosiy biznes jarayonlariga yo'naltirilgan bo'lishi kerak, tashkilot faoliyatining ichki ko'rsatkichlarini o'z ichiga oladi, ular bozor ulushidagi o'zgarishlarni, mijozlar ehtiyojini qondirish darajasini aks ettirishga imkon beradi, shuningdek, tashkilotning rivojlanish strategiyasini va real vaqt rejimida amalga oshirilishini aks ettiradi.

Tashkilot faoliyatini boshqarish jarayoni quyidagilarga qaratilgan:

natijalarga ta'sir qiluvchi tashqi aloqalar va ichki jarayonlarni aniqlash;
tashkilot maqsadlariga erishish uchun boshqaruv qarorlari;
ushbu qarorlarning samaradorlik ko'rsatkichlariga ta'sirini tahlil qilish.

Strategik boshqaruv tizimini yaratish uchun tashkilot strategiyasini aniq shakllantirilishi kerak bo'lgan aniq strategik maqsadlarga ajratish, strategiyani butun tashkilot bo'ylab etkazish, xodimlarning maqsadlariga mos kelishi, yillik byudjet bilan bog'liq bo'lishi, izchil bo'lishi kerak. strategik tashabbuslar bilan, shuningdek, fikr-mulohaza yuritish va zarur strategiyaga tuzatishlar kiritish orqali muntazam ko'rib chiqishni osonlashtirish.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasini tuzish strategik xaritadan foydalangan holda strategiyani quyidagi to'rtta istiqbolli yo'nalishga ajratish va ulardan strategik xaritalarni tuzishga asoslanadi:

tashkilotning moliyaviy holati;
tashkil etish va sotish bozorlarining iste'molchilari;
ichki biznes jarayonlari;
tashkilot va uning xodimlarini rivojlantirish.

Strategik xarita - bu tashkilotning nomoddiy aktivlari qanday qilib moddiy (moliyaviy) natijalarga aylanishini ko'rsatadigan strategik maqsadlar va sabab-oqibat munosabatlarini tavsiflovchi diagrammadir (1-rasm). U quyidagi funktsiyalarni bajaradi:

Strategiyani amalga oshirish jarayonining tavsifini ifodalaydi.
Xodimlarga tashkilot strategiyasini tushuntiradi va strategik maqsadlarning o‘zaro bog‘liqligini aks ettiradi.
Ularning shaxsiy maqsadlari umumiy strategiya va uning maqsadlariga qanday hissa qo'shishini tushuntiradi.
Moliyaviy bo'lmagan maqsadlar (ishlab chiqarish tsiklini qisqartirish, bozor ulushini oshirish, xodimlar va mijozlar ehtiyojini qondirish) qo'shimcha qiymat yaratish jarayonini qanday tasvirlashda yordam berishini ko'rsatadi.
Nomoddiy aktivlar (malakali kadrlar, axborot tizimlarining mavjudligi) qanday qilib aniq natijalarga (yangi mijozlarni jalb qilish, daromadlarning o'sishi, rentabellikni oshirish) aylantirilishini kuzatib boradi.
Menejmentga strategiyaning mohiyatini tushunish imkoniyatini beradi, shuningdek, strategiyani amalga oshirishni boshqarish tizimini yaratish uchun asos yaratadi.

Strategik xaritalar bo'linmalar va individual ijrochilar darajasida tuzilishi mumkin. Muayyan strategiyalar to'plami uchun asosiy, shablonli xaritalar oldindan tuzilishi mumkin.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi tashkilot faoliyatining strategik muhim jihatlariga mos keladigan to'rtta komponentni o'z ichiga oladi. Har bir komponent muayyan asosiy savol bilan bog'langan bo'lib, uning javobi strategiyani amalga oshirish yo'nalishini tavsiflovchi ko'rsatkichdir (1-jadval). Ushbu ko'rsatkichlar balanslangan ko'rsatkichlar kartasini (BSS) yaratish uchun asos sifatida ishlatilishi mumkin.

Strategiyani ishlab chiqish va BSC yaratish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

I. Tashkilotning qarashlari asosida uning rahbariyati moliyaviy maqsadlar va mezonlarni belgilaydi.
II. Tashkilotning iste'molchilari aniqlanadi va iste'molchilarning tovar yoki xizmatlar haqidagi tasavvurini yaxshilash va ularning kelajakdagi ehtiyojlarini qondirish choralari ishlab chiqiladi.
III. 1 va 2-bosqichlarda belgilangan maqsadlarga erishish yo'llari aniqlanadi, iste'molchilarni qondirish va moliyaviy barqarorlikka erishish uchun biznes jarayonlarini takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqiladi (yangi mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqish, xizmat ko'rsatish sifatini oshirish, biznes jarayonlarining samaradorligi va samaradorligini oshirish). natijalar.

IV. Strategiya to'rtta istiqbolga bo'lingan: moliya, mijozlar, jarayonlar va xodimlar va bu istiqbollar uchun maqsadlar belgilanadi.
V. Har bir maqsad uchun, har bir istiqbol doirasida mavjud muhim omillar (sanoat muvaffaqiyatining asosiy omillari yoki tashkilotning raqobatdosh ustunliklari) aniqlanadi.
VI. Aniqlangan tanqidiy omillar har bir muhim omilni amalga oshirish holatini o'lchash uchun ko'rsatkichlarni tanlash uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Tashkilotning o'ziga xos sharoitlari uchun bu ko'rsatkichlar aniq maqsadli qiymatga ega bo'ladi. Bunday ko'rsatkichlarning yig'indisi BSC ni tashkil qiladi.
VII. BSC yordamida ko'zda tutilgan maqsadlarni amalga oshirish bo'yicha harakatlar rejasi ishlab chiqilmoqda.

BSCning barcha to'rtta tarkibiy qismi tashkilot strategiyasini amalga oshirishga hissa qo'shishi kerak. Strategiyani ishlab chiqishda amalda qo'llaniladigan BSC tarkibiy qismlari uchun asosiy strategik maqsadlar to'plamini belgilash muhimdir (2-jadval).

Muhim omillar sanoat muvaffaqiyatining asosiy omillari (tarmoqdagi tashkilotning raqobatbardosh mavqeini yaxshilaydigan boshqariladigan omillar) va tashkilotning raqobatdosh ustunliklari (noyob moddiy va nomoddiy resurslar va faoliyatning strategik muhim yo'nalishlari) bilan belgilanadi. Muvaffaqiyatning asosiy omillari tarmoq tahlili asosida, raqobatdosh ustunliklar esa boshqaruv tahlili asosida aniqlanadi.
Mumkin bo'lgan muhim omillarga misollar jadvalda keltirilgan. 3 va jadvaldagi muhim omillar uchun ko'rsatkichlarga misollar. 4.

Muhim omillarga asoslanib, tashkilot erishmoqchi bo'lgan muhim omillarning o'ziga xos qadriyatlarini ifodalovchi maqsadlar belgilanadi. Shunday qilib, agar o'qitilgan xodimlarning ulushi hal qiluvchi omil sifatida tanlansa, maqsadli ko'rsatkich yil davomida o'qitilgan xodimlarning ulushi bo'lishi mumkin (masalan, yiliga 40%). Assortimentni yangilash chastotasini tavsiflovchi muhim omil bilan maqsadli ko'rsatkich ikki yil ichida assortimentni to'liq yangilash bo'lishi mumkin. Maqsadli indikatorlarni amalga oshirish uchun tegishli dasturlarni ishlab chiqish zarur.

Agar maqsadli ko'rsatkichlar tizimi takroriy ko'rsatkichlar mavjudligi bilan juda keng bo'lib chiqsa, unda ishlatiladigan ko'rsatkichlarni cheklash vazifasi qo'yiladi. Moliya, mijozlar, o'qitish va rivojlanish kabi sohalarda etarli miqdordagi ko'rsatkichlar beshdan oshmasligi kerak, ichki jarayonlar uchun esa o'ndan oshmasligi kerak.

Biz turizm tashkiloti uchun ishlab chiqilgan strategiya rasmda keltirilgan strategik xaritada aks ettirilgan deb taxmin qilamiz. 2. Strategik xarita asosida tashkilot maslahatchilari va menejerlarini jalb qilgan holda BSC ishlab chiqildi (5-jadval). Xuddi shunday strategik xaritalar turizm tashkilotining bo'linmalari (alohida xodimlari) uchun tuziladi va ushbu bo'linmalar (xodimlar) uchun BSC belgilanadi. Ishlab chiqilgan BSC tashkilotning byudjetlarida aks ettirilishi kerak. Strategik ko'rsatkichlar sifatida byudjetlar tur turlari bo'yicha yillik foyda va sotish hajmini aks ettirishi mumkin. Ushbu turdagi sayohatlar uchun mavsumiylik va boshqa o'ziga xos omillarni hisobga olgan holda, yillik byudjet oylik byudjetlar bilan bog'lanadi.

Adabiyot
1. Gershun A., Gorskiy M. Balanslangan boshqaruv texnologiyalari. - M.: Olimp-Biznes, 2005 yil.
2. Balanslangan ko'rsatkichlar kartasini joriy etish / Tarji. u bilan. - 2-nashr. - M.: Alpina Business Books, 2006. ("Etakchi korporatsiyalarning boshqaruv modellari" seriyasi).
3. Moiseeva N.K. Turizm kompaniyasining strategik menejmenti: Darslik. - M.: Moliya va statistika, 2000 yil.

Shuningdek, ushbu mavzu bo'yicha.

Aleksandr Zilberman FinExpertiza Consulting kompaniyasining yetakchi maslahatchisi
«Konsultant» jurnali, 2012 yil 17-son

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasiga asoslangan kompaniyani boshqarish juda oddiy. Afzalliklar juda ko'p, ammo kamchiliklari deyarli yo'q. Va tizimni joriy qilish unchalik qiyin emas. Ammo ba'zi nuanslar mavjud.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasining (BSS) asosiy g'oyasi kompaniyaning muvaffaqiyatini faqat moliyaviy ko'rsatkichlardan baholashda rahbariyat e'tiborini o'zgartirishdir. Ushbu kontseptsiyaga ko'ra, korxona rahbariyati nafaqat daromad va foydani, balki mijozlar bilan munosabatlar, ichki biznes jarayonlarini takomillashtirish va boshqalar bilan bog'liq boshqa mezonlarni ham kuzatishi kerak.

Kompaniyaning natijalarini faqat moliyaviy mezonlar bo'yicha baholash orqali top menejment muvaffaqiyatning boshqa tarkibiy qismlarini ko'zdan kechirishi mumkin. Misol uchun, mahsulot turini kengaytirishdan bosh tortish texnologik jihozlar, modernizatsiya va boshqalar uchun qo'shimcha mablag'larni talab qilmaydi. Binobarin, qisqa muddatda kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlari yaxshilanadi.

Biroq, kelajakda bunday strategiya muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin, chunki mahsulotni modernizatsiya qilmagan va o'zgartirmagan kompaniya iste'molchilarning sodiqligini va shu bilan birga bozor ulushini yo'qotish xavfini tug'diradi. Aynan shunday Ford o'zining abadiy raqibi General Motors korporatsiyasiga raqobatni boy berdi.

Vaziyat xodimlarni o'qitishda ham xuddi shunday. Misol uchun, konsalting firmasi o'z xodimlarini o'qitishga sarmoya kiritmasligi mumkin va ma'lum vaqt davomida bunday tejash moliyaviy natijalarga ijobiy ta'sir ko'rsatadi. Biroq, vaqt o'tishi bilan o'z malakasini oshirmagan mutaxassislar mijozlarga eng yaxshi echimlarni taklif qila olmaydilar, so'nggi o'zgarishlar va tendentsiyalarni bilmaydilar, bu esa ko'rsatilayotgan xizmatlar sifatiga ta'sir qiladi, mijozlarning sodiqligini pasaytiradi va natijada ularning ba'zilarini yo'qotish.

Qiyinchilik shundaki, xodimlarni o'qitish, mijozlar bilan munosabatlar va ichki jarayonlarni rivojlantirish har doim ham kompaniya faoliyati bilan bevosita bog'liq bo'lishi mumkin emas. Buning sababi shundaki, bunday hodisalarning ta'siri murakkab va faqat uzoq muddatda sezilarli bo'ladi. Shu bois bu sohalarni rivojlantirish uchun mablag‘lar tartibsiz ajratilishi, muammolarni hal etish ortga surilishi mumkin.

BSC ning asosiy g'oyasi shundaki, kompaniya strategiyasi moliyaviy ko'rsatkichlar bilan bir qatorda pul bo'lmagan maqsadlarni ham hisobga oladi. Buning uchun tashkilot mutaxassislari to‘rtta yo‘nalish (moliya, mijozlar, jarayonlar, salohiyat) bo‘yicha 20 tagacha asosiy maqsadni ishlab chiqadi va har bir maqsad uchun o‘z ko‘rsatkichini aniqlaydi.

Strategik kartalar

Ko'pincha kompaniyaning strategiyasi aniq maqsadlar to'plamini o'z ichiga oladi. Kompaniya kelajakda erishishi kerak bo'lgan besh yoki oltita asosiy maqsadni aniqlashi mumkin. Biroq, maqsadlar bir-biriga bog'liq bo'lmagan va hatto bir-biriga zid bo'lishi mumkin.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi maqsadlarni qurish uchun aniq qoidalarga ega. To'rtta asosiy yo'nalish mavjud: moliya, mijozlar, ichki jarayonlar, salohiyat. Ushbu sohalarning har biri uchun bir-biri bilan bog'liq bo'lgan maqsadlar ishlab chiqiladi. Turli maqsadlar o'rtasidagi asosiy munosabatlarni belgilaydigan maxsus xarita ishlab chiqilmoqda. Kelajakda bu menejmentga alohida yo'nalishlarni amalga oshirish strategik maqsadlarga qanday erishish mumkinligini aniq tushunish imkonini beradi.

Moliya emas

BSC ko'pgina kompaniyalarda moliyaviy ko'rsatkichlarga juda katta e'tibor berilganligi sababli ishlab chiqilgan. Natijada, uzoq muddatda rivojlanishi muhim bo'lgan ko'plab jarayonlar shu erda va hozir maqbul moliyaviy natijalarga erishish uchun qoldirildi. Masalan, kompaniya yangi texnologiyalarni ishlab chiqishga sarmoya kiritmasligi, naqd puldan maksimal foyda keltirishi mumkin, ammo uzoq muddatda u ilmiy-tadqiqot ishlariga sarmoya kiritgan raqobatchilardan yutqazadi.

BSC mafkurasi moliyaviy ko'rsatkichlar kompaniya uchun ustuvor ahamiyatga ega ekanligini tan oladi, ammo moliyaviy bo'lmagan maqsadlar uchun maqsadli qiymatlarni aniqlashga intiladi. Natijada, BSC muvozanatli rivojlanishga imkon beradi, chunki faoliyatning alohida sohalari pasaymaydi. Balanslangan ko'rsatkichlar kartasidan foydalanadigan kompaniyalar yaxshiroq boshqariladi, ko'proq istiqbolga ega va potentsial investorlar nuqtai nazaridan shaffofroqdir.

Har bir strategik maqsad uchun mas'ul bo'linmalar tayinlanadi. Masalan, logistika bo'limi "hududlarga uskunalarni etkazib berish muddatini qisqartirish" uchun javobgar bo'ladi. Ushbu maqsaddan kelib chiqqan holda, ushbu bo'linma moliyaviy va nomoliyaviy ko'rsatkichlarni aks ettiruvchi bir nechta kichik maqsadlarni ishlab chiqadi. Shunday qilib, har bir bo'lim o'z BSC tashkil qilishi mumkin.

Kaskad deb ataladigan bu jarayon kompaniya maqsadlari va alohida bo'limlar maqsadlarini strategik bog'lash imkonini beradi.

Motivatsiya va tuzatish

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi individual xodimlar darajasiga tushmaydi. Shuning uchun har bir xodimning ish haqining butun birlik faoliyatiga bog'liqligi joriy etiladi.

Agar to'g'ri motivatsiya tizimi qurilgan bo'lsa, mutaxassis o'z bo'limining BSCda belgilangan ko'rsatkichlarga erishishini ta'minlash uchun barcha sa'y-harakatlar va mahoratni ishga soladi. Natijada, motivatsiya va kompaniyaning strategik maqsadlarini amalga oshirish o'rtasidagi bog'liqlik o'rnatiladi va xodimning ahamiyati ham ortadi, chunki uning faoliyatining butun korxona rivojlanishiga ta'siri ko'rinadi. Bu, shuningdek, motivatsiyani oshirish va ish natijalarini yaxshilashga yordam beradi.

Aniq va shaffof ko'rsatkichlar mavjudligi tufayli menejment tashkilotning ishlashini kuzatishi mumkin. Agar biron bir og'ish yuzaga kelsa yoki ma'lum bir ko'rsatkichga erishilmasa, sabablar tahlil qilinadi va maqsadli qiymatlar darhol tuzatiladi. Bu sizga operativ boshqaruv tizimini ham, korporativ strategiyani ham yangilab turish imkonini beradi, ular moslashuvchan bo'lishi va doimiy o'zgarishlarni hisobga olishi kerak.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasini biznesning o'ziga xos "boshqaruv paneli" bilan solishtirish mumkin. U shunday ishlab chiqilganki, nazorat qilinadigan parametrlarning minimal soni bilan menejer (yoki egasi) korxona yoki uning bo'linmasi faoliyatidagi har qanday jiddiy og'ishlar to'g'risida darhol ma'lumot oladi.

BSC menejerga qo'shimcha, qulay boshqaruv vositasini beradi. Buni quyidagi misol bilan tushuntirish maqsadga muvofiqdir. Agar avtomobilning asboblar panelida "yog 'bosimi" chiroqchasi yonib tursa, bu nosozlikning aniq sababi haqida aniq xulosa chiqarishga imkon bermaydi. Ammo bu vosita va uning asosiy qismlarining holatini zudlik bilan batafsil tekshirish kerakligini o'z vaqtida aniqlaydi.

Modelni qo'llash

BSC strategiya yoki rejalashtirish tizimini almashtirmaydi. Bu, aksincha, muayyan o'zaro bog'liq ko'rsatkichlar va ularning qiymatlari asosida kompaniyani tizimli ravishda boshqarishga imkon beradigan boshqaruv usuli.

Kompaniyaning bozordagi mavqeini tahlil qilish va aniqlashdan so'ng, u 3-5 yil ichida erishishi kerak bo'lgan asosiy maqsadlar ishlab chiqiladi. Har bir maqsad uchun ko'rsatkichlar aniqlanadi va korxona uchun qo'llanma bo'lib xizmat qiladigan aniq qiymatlar ishlab chiqiladi.

Maqsadlar birinchi navbatda butun rejalashtirish davri uchun ishlab chiqiladi, keyin esa, qoida tariqasida, kalendar yiliga teng bo'lgan alohida davrlar uchun u yoki bu mezon bo'yicha aniqlanadi.

Rejalashtirishning keyingi bosqichi qaysi strategik faoliyat tashkilotga muvozanatli ishlashga yordam berishini aniqlashdan iborat. Bu erda mezonlarning yillik qiymatlari strategik chora-tadbirlarni amalga oshirish muddatlariga muvofiq tuzatiladi.

Keyinchalik, har bir ko'rsatkich uchun mas'ul bo'linmalar belgilanadi. Bitta ko'rsatkichga erishish uchun bir nechta bo'limlar mas'ul bo'lgan holatlar mavjud. Masalan, mintaqaviy savdo bo'limlari o'zlarining daromadlari rejasini oladilar, bu esa birgalikda butun tashkilot uchun maqsadli qiymatni ta'minlaydi.

Keyingi bosqichlarda ko'rsatkichlarning kaskadlanishi sodir bo'ladi, ya'ni butun kompaniya uchun yillik ko'rsatkichlarga asoslanib, har bir bo'linma o'zi javobgar bo'lishi kerak bo'lgan o'z ko'rsatkichlarini oladi.

Shunday qilib, BSC har bir bo'limga ta'sir qiladi, korxonaning strategik maqsadlari va bo'limlarning aniq vazifalarini bog'laydi.

Tizimning muhim elementi, shuningdek, kompaniya rahbariyati individual bo'linmalar va umuman korxona natijalarini bosqichma-bosqich baholaydigan va BSCga tuzatishlar kiritadigan boshqaruv tizimi bo'lishi kerak.

Operatsion rejalashtirish

BSCni amalga oshirishda muhim jihat ba'zi maqsadlar kompaniya uchun strategik emasligi bilan bog'liq, ammo uning kundalik faoliyati ularga bog'liq. Masalan, agar tashkilotda kadrlar almashinuvi ancha past bo'lsa, unda "X% dan ortiq bo'lmagan xodimlar almashinuvini ta'minlash" maqsadi strategik maqsad sifatida ilgari surilmaydi, chunki rahbariyat mavjud vaziyatdan mamnun.

Shu sababli, idoraviy darajada strategik tafovutni bartaraf etishga va joriy faoliyatni amalga oshirishga qaratilgan strategik faoliyatni bog'lash muhim ahamiyatga ega. Yuqorida aytib o'tilganidek, ma'lum bir bo'lim erishishi kerak bo'lgan maqsadli ko'rsatkichlar butun korxonaning maqsadli ko'rsatkichlari (yuqori darajadagi ko'rsatkichlar) asosida aniqlanadi.

Har bir yuqori darajadagi maqsad uchun qaysi bo'linmalar uni amalga oshirish uchun mas'ul ekanligi va tashkilotning strategik maqsadlarini amalga oshirish uchun qanday maqsadli qadriyatlarga erishish kerakligi aniqlanadi.

Shunday qilib, ko'rsatkichlarning kaskadlanishi sodir bo'ladi va bo'limlar o'zlarining BSClarini oladilar.

Keyin bo'lim boshlig'i kompaniya uchun strategik ahamiyatga ega bo'lgan voqealarni alohida bo'limda ajratib ko'rsatib, yillik byudjetini tuzadi. Kelgusi yil uchun byudjetni ishlab chiqishda bo'lim boshlig'i "asosiy byudjet" bo'limida belgilangan joriy tadbirlarni ham, "loyihada" tavsiflangan resurslarni alohida ta'minlashni talab qiluvchi strategik tadbirlarni amalga oshirishni ham hisobga oladi. byudjet”. Bu tashkilotni rivojlantirish uchun strategik faoliyatning alohida ahamiyatini ta'kidlaydi. Bundan tashqari, faqat ikkala faoliyat yo'nalishini amalga oshirish bo'limga maqsadli ko'rsatkichlarga erishish imkonini beradi.

Keyinchalik, idoraviy byudjetlar asosida kompaniyaning yil uchun yagona byudjeti tuziladi. Ushbu bosqichda, agar maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan resurslar tashkilotning imkoniyatlaridan oshsa, strategik faoliyat va maqsadli qadriyatlarga tuzatishlar kiritish mumkin.

Shunday qilib, BSCni amalga oshirish orqali menejment strategiya va kundalik faoliyatni bog'laydigan vositani oladi.

Ko'rsatkichlar va ularni o'lchash mumkinligi

Keling, tizimni amalga oshirishda duch keladigan asosiy xatolar haqida gapiraylik. BSC kompaniyaning maqsadlari ishlab chiqiladigan to'rtta asosiy yo'nalishni o'z ichiga oladi: moliya, mijozlar, jarayonlar, salohiyat.

Ba'zi maqsadlar uchun indikatorni va uni o'lchash mexanizmini aniqlash juda oddiy. Masalan, tashkilot moliyaviy ko'rsatkichlar haqida ma'lumotni o'zining moliyaviy hisobotidan oladi.

Biroq, bir qator maqsadlar uchun ko'rsatkichlarning asosiy va maqsadli qiymatlarini baholash aniq emas. Bunday holda, mezonning asosiy darajasini va maqsadli qiymatini aniqlaydigan maxsus chora-tadbirlarni amalga oshirish kerak.

Misol tariqasida savdo va ishlab chiqarish kompaniyasini olaylik. Keling, qaysi ko'rsatkichlarni aniqlash oson va qaysi hollarda qo'shimcha ish talab qilinishini tahlil qilaylik (jadvalga qarang).

Jadval 1. Ko'rsatkichlarni baholash

Perspektiv	Maqsad	Indeks	Birlik	Haqiqiy qiymat	Maqsadli qiymat (uch yillik ufq)	Ko'rsatkichni baholash uchun ma'lumot
Moliya	Hududlarda zahiralarni qisqartirish	Mintaqalar bo'yicha ombor zaxiralarining ulushi	%	25%	10%	Boshqaruv hisoboti
Moliya	Biznes rentabelligini oshirish	Foyda	%	12,5%	25%	Moliyaviy hisobotlar
Moliya	Kompaniyaning daromadini oshirish	Daromad hajmi	million rubl	650 million rubl	1 milliard rubl	Moliyaviy hisobotlar
Moliya	Ishlab chiqarish birligiga o'zgaruvchan xarajatlarni kamaytirish	Bir birlik uchun o'zgaruvchan xarajatlar	Mahsulot turi bo'yicha rubl	Mahsulot turi bo'yicha qo'shimcha hisob-kitoblar talab qilinadi		Moliyaviy hisobotlar
Mijozlar	Yangi mintaqaviy bozorlarga kiring	Yangi bozorlarda sotish ulushi	%	5%	25%	Marketing tadqiqotlari, buxgalteriya hisoboti
Mijozlar	Kompaniyaning ulushini oshiring	Kompaniyaning bozor ulushi	%	7,5%	10%	Marketing tadqiqotlari
Mijozlar	Mijozlarning fikr-mulohazalarini bildirish tizimini takomillashtirish	Mijozning qo'ng'iroq markazi operatoriga ulanishini kutish vaqti	Min.	5,5 min.	2,5 min.	Call-markaz ma'lumotlarini qayta ishlash
Mijozlar		Taxminiy qiymat	Ballar			Mijozlarning qoniqishini o'rganish
Mijozlar	Maqsadli auditoriya o'rtasida xabardorlikni oshirish	Taxminiy qiymat	%	45%	65%	Maqsadli auditoriya orasida tan olinishini tahlil qilish
Jarayonlar	Uskunalarni hududlarga yetkazib berish muddatini qisqartirish	Mintaqalar bo'yicha uskunalarni o'rtacha etkazib berish muddati	Kunlar soni	15	5	Logistika xizmati ma'lumotlari
Jarayonlar	Mahsulotni ishlab chiqish vaqtini qisqartiring	Yangi mahsulotlarni ishlab chiqish uchun o'rtacha vaqt	Haftalar soni	Qo'shimcha dastlabki hisob-kitoblar talab qilinadi		Ar-ge bo'limi ma'lumotlari
Jarayonlar	Uskunalarni kafolatli ta'mirlashni tezlashtirish	O'rtacha kafolatli ta'mirlash muddati	Kunlar soni	20	10	Kafolat ta'mirlash bo'limi tafsilotlari
Jarayonlar	Ishlab chiqarishda sifat nazoratini oshirish	Kafolat qo'ng'iroqlari soni	%	2%	0,5%	Boshqaruv hisoboti
Potentsial	Ar-ge sohasida xodimlarning malakasini oshirish	Taxminiy qiymat	Ballar	Qo'shimcha dastlabki hisob-kitoblar talab qilinadi		Sertifikatlash
Potentsial	Xodimlarning motivatsiyasini oshirish	Asosiy xodimlarning aylanmasi	%	Asosiy xodimlarni aniqlash kerak
Potentsial	Xodimlarning motivatsiyasini oshirish	Qoniqish darajasini baholash	Ballar	50 ball	80 ball	Xodimlar so'rovi
Potentsial	Xodimlarning tashabbuskorlik darajasini oshiring	Xodimlarning tashabbuslari soni	Kompyuter.	Ko'rsatkichni dastlabki hisoblash talab qilinadi		Shaxsiy statistikani yaratish
Potentsial	Xodimlarning tashabbuskorlik darajasini oshiring	Teskari aloqa tizimini joriy etish	Amalga oshirish jadvalini amalga oshirish			Har choraklik ma'lumotlar
Potentsial	Maqsadli ommaviy axborot vositalarida mavjudligini oshirish	Maqola va sharhlar soni	Kompyuter.	5 ta maqola, 40 ta sharh yil	10 ta maqola, 100 ta sharh	Maqsadli ommaviy axborot vositalarini kuzatish

Jadvaldan ko'rinib turibdiki, bir qator maqsadlar uchun indikator va uni o'lchash usulini aniqlash oson. Bu birinchi navbatda moliya va biroz kamroq darajada "mijozlar" sohasiga tegishli. "Jarayonlar" va "potentsial" sohalarida buni qilish ancha qiyin, chunki ko'pincha bu maqsadlarni baholash uchun aniq mezonlar mavjud emas.

Masalan, maqsad "mijozlarning fikr-mulohazalari tizimini takomillashtirish". Ikkita ko'rsatkich taklif qilindi - "mijozning aloqa markazi operatori bilan ulanishni kutish vaqti" va "hisoblangan qiymat". Vaqt mijozlarning kompaniyaga shikoyat va istaklarini bildirish imkoniyatidan qanchalik qoniqishlarini bilish uchun so'rovnoma asosida aniqlanadi.

Birinchi ko'rsatkichni baholash uchun biz maxsus dasturiy ta'minotni o'rnatishimiz kerak edi, bu esa mijozning operator bilan ulanishdan oldin kutish vaqtini kuzatish imkonini berdi. Ikkinchisini baholash uchun mijozlarning operatorlar bilan o'zaro aloqasi sifati, ularning muammolarini hal qilish tezligi va boshqalardan qanchalik mamnunligini aniqlash uchun namunaviy so'rov o'tkazildi.

Ko'rsatkichlarni o'lchash qo'shimcha xarajatlarni talab qilganligi sababli, ko'plab kompaniyalar ko'proq ma'lumotli ko'rsatkichlar o'rniga o'lchash osonroq bo'lgan ko'rsatkichlarni tanlaydilar. Bunday xatolar BSC samaradorligini sezilarli darajada yomonlashtiradi.

Strategik tahlilning etishmasligi

BSCni amalga oshirishda bizning amaliyotimizda eng ko'p uchraydigan xatolardan biri bu tizimni ishlab chiqishdan oldin chuqur strategik tahlilning yo'qligi. Ya'ni, kompaniyalar strategik tahlil bosqichini o'tkazib yuborishga va darhol erishishlari kerak bo'lgan ko'rsatkichlarni aniqlashga o'tishga harakat qilmoqdalar. Bu juda jiddiy oqibatlarga olib keladi.

Masalan, Rossiya banklaridan birida "mijozlar" yo'nalishidagi maqsad "iste'mol krediti bozorining ulushini olish" edi. Bu 2003-2004 yillarda, iste'mol kreditlari juda tez rivojlanayotgan va ko'plab banklar bu sohada o'ynashni o'zlarining burchi deb bilgan paytda amalga oshirildi. Natijada ushbu muammoni hal qilish uchun salmoqli mablag‘ ajratildi, bo‘lajak xususiy mijozlarni qulay va tezkor kreditlar bilan ta’minlash maqsadida qo‘shimcha filiallar ochildi. Biroq, bu yo'nalish tez orada cheklanishi kerak edi.

Bankning asosiy mijozlari yirik davlat idoralari edi. Chakana savdo bozorida tajriba etarli emas edi. Bundan tashqari, bank xususiy mijozlarga ushbu sohada ixtisoslashgan raqobatchilar kabi jozibador shartlarni taklif qila olmadi. Va hatto qilingan sa'y-harakatlarga va sarflangan mablag'larga qaramay, iste'mol krediti bozorining kerakli ulushini egallashning iloji bo'lmadi. Shuning uchun biz asosiy faoliyat yo'nalishlariga e'tibor qaratgan holda ushbu dasturlarni qisqartirishga majbur bo'ldik.

Shunday qilib, har qanday ko'rsatkichlarning ta'rifi birlamchi asos emas. BSCni ishlab chiqishdan oldin strategik tahlil qilish, kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, raqobatchilar, etkazib beruvchilar, iste'molchilar va tashqi muhitning boshqa elementlarini tahlil qilish kerak.

Kompaniyaning amalga oshirishga tayyor emasligi

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasini amalga oshirishning asosiy muammolaridan biri bu o'zgarishlarga qarshilik. BSC ishlab chiqilgandan so'ng, loyiha ko'pincha chetga suriladi va kompaniya avvalgidek yashashda davom etadi. Bu xatti-harakat qisman aniq ko'rsatkichlarni joriy etish samarali menejerlarni samarasizlardan ajratib olishi mumkinligi bilan izohlanadi, bu hamma uchun ham ma'qul emas.

Bundan tashqari, BSC nafaqat javonda chang to'plashi, balki boshqaruv vositasi bo'lib xizmat qilishi uchun strategiyani amalga oshirish jarayonini nazorat qilish, oraliq natijalarni baholash va kompaniya faoliyatiga tuzatishlar kiritish kerak. Bu tadbirlar, ayniqsa, tizim endigina joriy qilinayotgan va protseduralar hali ishlab chiqilmagan bosqichda vaqt talab etadi. Shu sabablarga ko'ra, ko'pincha BSCni amalga oshirish jarayoni hujjatlarni tasdiqlash bosqichida tugaydigan holatlar mavjud.

Bunday qarshilikni engishning asosiy elementlaridan biri kompaniyaning istalgan bo'linmasida BSCni joriy etish bo'lishi mumkin. Muvaffaqiyatli tajriba, shuningdek, boshqa bo'limlar rahbarlariga ishlab chiqish, amalga oshirish va nazorat qilish uchun sarflagan vaqtlari yaxshi sarflanishini ko'rsatadi. Bu ularning sodiqligini va shu bilan birga BSCni muvaffaqiyatli amalga oshirish ehtimolini sezilarli darajada oshiradi.

Maqolada tashkilot misolida muvozanatli ko'rsatkichlar kartasini ishlab chiqish tajribasi tasvirlangan. Kompaniya BSCni mustaqil ravishda amalga oshirdi, loyihaning tashabbuskori va muvofiqlashtiruvchisi moliyaviy direktor edi.

"Autocenter KGS" kompaniyalar guruhi avtomobillar va ehtiyot qismlarni sotishga ixtisoslashgan. Guruh tarkibiga 3 ta avtosalon, 15 ta ulgurji va chakana savdo doʻkoni, 6 ta texnik xizmat koʻrsatish shoxobchalari va markazlashtirilgan omborxona kiradi. Bir nuqtada o'sish sur'ati sezilarli darajada kamaydi. Kompaniyalar guruhini "ko'p brendli" biznesga yo'naltirish eng samarali strategiya bo'ladi, deb qaror qilindi. Keyingi o'zgarishlar uchun asos bo'ldi muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi(BSC, Balanced Scorecard).

BSC korxonaning strategik rejalarining bajarilishini tezkor nazorat qilish, shuningdek, ob'ektiv ko'rsatkichlardan foydalangan holda ularni bo'limlarning joriy vazifalari bilan bog'lash imkonini beradi.

Dastlab, rahbariyat va biznes egalari balanslangan ko'rsatkichlar tizimi va tegishli o'zgarishlarni o'z mutaxassislari tomonidan amalga oshirilishini aniqladilar. Loyihani amalga oshirish uchun tuzilgan guruh uchun harakat bo'yicha qo'llanma Devid Parmenterning metodologiyasi bo'lib, u o'zining "Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari" kitobida tasvirlab bergan. Loyihaning tashabbuskori va muvofiqlashtiruvchisi moliyaviy direktor bo'lib, u guruh tarkibiga bo'limlar boshliqlarini va ma'lum bosqichlarda xoldingning boshqa mutaxassislarini kiritdi.

Tashkilot misolida muvozanatli ko'rsatkichlar kartasini amalga oshirishning asosiy bosqichlari

1. Maqsad, omillar va ko'rsatkichlarni belgilash

Kitobda tavsiflangan metodologiyaga rioya qilgan holda, birinchi navbatda menejment kompaniyaning missiyasi va strategiyasini, shuningdek, asosiy maqsadni (yoki Devid Parmenter ta'riflaganidek, "super maqsad") - EVA (Iqtisodiy qiymat) ni oshirishni aniqladi. Qo'shilgan), ya'ni biznesning iqtisodiy qiymati.

Balanslangan ko'rsatkichlar tizimi tizimini joriy etishning keyingi bosqichida loyiha jamoasi muvaffaqiyatning asosiy omillarini aniqladi, masalan, barcha xolding tuzilmalarini yagona integratsiyalashgan boshqarish, etarli miqdordagi bo'linmalarning mavjudligi (avtosalonlar, do'konlar, xizmat ko'rsatish stantsiyalari) ish uchun tanlangan barcha hududlarda, shuningdek, yagona xodimlarni rag'batlantirish tizimi . Har bir bunday omil xolding darajasida strategik (uzoq muddatli) maqsadga mos keladi, masalan, ikki yil ichida xodimlarni rag'batlantirishning yagona kompleks tizimini yaratish (1-jadvalga qarang).

1-jadval. Korxona miqyosida muhim muvaffaqiyat omillari va uzoq muddatli (strategik) maqsadlar (ko'chirma)

Muvaffaqiyatning muhim omili		BSC komponenti
Logistika texnologiyalarini takomillashtirish	5 yil davomida operatsion tsikl ko'rsatkichini (aktivlarning butun hajmining to'liq aylanish vaqti) 40% ga qisqartiring	Biznes jarayonlari
Strategik yetkazib beruvchilar bilan munosabatlarni mustahkamlash	3 yil muddatda barcha strategik yetkazib beruvchilar bilan (boshqa hududiy kompaniyalar bilan solishtirganda) eng yaxshi sharoitlarda tovarlar yetkazib berish bo‘yicha shartnomalar imzolanishiga erishish.	Biznes jarayonlari
Kadrlar malakasini oshirishning doimiy kompleks tizimini yaratish	2 yil ichida xodimlarning malakasini oshirishning keng qamrovli tizimini yarating ()	Xodimlar
Xodimlarning malakasini oshirishning yagona kompleks tizimini yaratish	2 yil ichida xodimlarni rag'batlantirishning yagona kompleks tizimini yarating ()	Xodimlar
Mijozlarning buyurtmalarini o'z vaqtida bajarish (avtomobillar, ehtiyot qismlar, xizmat ko'rsatish)	5 yil ichida mijozlar buyurtmalarini dastlab belgilangan muddatga (avtomobillar, ehtiyot qismlar, xizmat ko'rsatish) 0,95 darajasida o'z vaqtida bajarish ko'rsatkichiga erishing.	Mijozlar
Barcha tanlangan geografik hududlarda to'liq modulli birliklarning mavjudligi	5 yil ichida barcha tanlangan geografik hududlarda to'liq modulli birliklar mavjudligi bo'yicha kompleks dasturni amalga oshirish.	Mijozlar

Keyin tashkilot faoliyatining aniq ko'rsatkichlarini aniqlash kerak edi, ular keyinchalik boshqaruvning turli darajalarida nazorat qilinadi va uni maqsadlar bilan bog'laydi.

Devid Parmenterning metodologiyasi uch turdagi ko'rsatkichlardan foydalanishni o'z ichiga oladi:

KRI, asosiy faoliyat ko'rsatkichlari - umuman xolding ishlarining holatini tavsiflaydi, o'tgan faoliyat natijalarini aks ettiradi;
KPI, kompaniya faoliyatining eng muhim jihatlari uchun asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari belgilanadi;
P.I., ishlab chiqarish ko'rsatkichlari - guruhning korxonalari va bo'linmalari darajasida belgilanadi va rahbarlar va xodimlarning joriy tezkor harakatlarini belgilaydi.

Ro'yxatga olingan ko'rsatkichlarning optimal nisbati "10-80-10" qoidasi bilan belgilanadi, ya'ni kompaniyada taxminan 10 ta KRI, 80 tagacha yakuniy PI va 10 ga yaqin KPI bo'lishi kerak. Rahbariyat ilgari korporativ miqyosdagi strategik maqsadlarni aniqlaganligi sababli, ularning har biri uchun bir juft KRI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) va KPI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichi) tanlangan. Yagona istisno bu EVA o'sishi bilan bog'liq maqsad edi - buning uchun faqat KRI tanlangan, chunki KPIlarni amalga oshirish tabiatan moliyaviy bo'lmagan bo'lishi kerak.

Ko'rsatkichlarni tanlashda biz birinchi navbatda kerakli ma'lumotlarni IT tizimidan avtomatik ravishda yoki mijozlar va xodimlarni so'rov qilish uchun yollangan kompaniyalardan olish imkoniyatiga e'tibor qaratdik. BSC tarkibiy qismlaridan biri ("Moliya") uchun kompaniyaning KRI va KPI o'zaro bog'liqligi natijalari 2-jadvalda keltirilgan.

2-jadval."Moliya" bo'limida uzoq muddatli maqsadlar uchun umumiy korporativ KRI va KPI

Uzoq muddatli (strategik) maqsadlar
Ikki ishchining mahsuldorligi	Biznes jarayonlarining ishlab chiqilgan va joriy etilgan texnologik xaritalari sonining o'sish/kamayish sur'ati	Bir xodim uchun EBITDA o'sish / pasayish darajasi

EVA guruhining ikki baravar ko'payishiga erishing	Hech qanday ko'rsatkich yo'q (moliyaviy ko'rsatkich KPI bo'lishi mumkin emas)	EVA o'sish / pasayish tezligi

Balanslangan ko'rsatkichlar tizimidagi navbatdagi qadam biznes bo'linmalari maqsadlari uchun guruh bo'ylab maqsadlarni batafsil bayon qilish va sho''ba korxonalar va ularning bo'linmalariga (ehtiyot qismlar do'konlari va xizmat ko'rsatish shoxobchalariga) yo'naltirilgan ishlab chiqarish ko'rsatkichlarini aniqlash edi. Keling, avtoulovlarga xizmat ko'rsatish sho''ba kompaniyasi uchun BSC "Moliya" ning yuqorida aytib o'tilgan qismi misolidan foydalanib, algoritmni ko'rib chiqaylik.

NOPAT (Soliqlardan keyingi sof operatsion foyda, soliqlardan keyingi sof operatsion foyda) EVA ning drayverlaridan biridir. Sho''ba korxona uchun uni formula sifatida ko'rsatish mumkin:

NOPAT = TR - TVC - FC

TR - daromad (avtomobil xizmatlarini sotish); TVC - o'zgaruvchan xarajatlar (avtomobil mexanikasi uchun ish haqi va to'lovlar, avtoulovlarni ta'mirlash uchun ehtiyot qismlar va boshqalar);

FC - doimiy xarajatlar (bino va jihozlar ijarasi, ma'muriy xodimlarning ish haqi, UTII).

Keling, Autocenter KGS kompaniyalar guruhi aktsiyadorlari tomonidan e'lon qilingan moliyaviy "super maqsad" ga qaytaylik - besh yil ichida EVAni ikki baravar oshirish. Ushbu maqsadning KRI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichi tarixiy ko'rsatkichdir) iqtisodiy qo'shilgan qiymatning o'sish sur'ati sifatida aniqlanadi. Misol uchun, 2012 yilning birinchi choragida EVA o'sish sur'ati 1,043 ni tashkil etdi, ya'ni 4,3% ga o'sdi. Ushbu davr uchun maqsad 4% ni tashkil etadi, ya'ni talab qilinadigan darajaga erishildi va hatto oshib ketdi.

Agar sho'ba avtoservis kompaniyasini tahlil qilsak, uning maqsadi sof foydani oshirishdir. Bu erda bir oz eslatib o'tishga arziydi: amalga oshirishning birinchi bosqichida o'z kapitali qiymatiga kamaytirilgan sof foyda ko'rsatkichi ko'rib chiqildi. Biroq, bir muncha vaqt o'tgach, ular yondashuvni soddalashtirishga qaror qilishdi. Buning sababi shundaki, sho''ba korxonalar direktorlari ko'pincha ulardan nima talab qilinishini tushunmaydilar. Sof foyda ular uchun tushunarli ko'rsatkichdir, shuning uchun ular shunchaki sof foyda rejasini oshirdilar kapitalning taxminiy qiymati . Bu avtoservis kompaniyalari direktorlari uchun PI bo'ladi. Uning qiymati 1,037 etib belgilandi.

O'z navbatida, sho''ba korxonaning maqsadi uning bo'linmalarining maqsadlarida batafsil tavsiflanadi. Bunday holda, bu marjinal foydaning o'sishi (PI - "Marjinal foydaning o'sish sur'ati"). Ko'rsatkich quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi: TRm = TR - TVC (daromad minus o'zgaruvchan xarajatlar) va ko'rib chiqilayotgan kompaniyada u 1,092 ga o'rnatiladi.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi doirasidagi boshqa samaradorlik ko'rsatkichlari 3-jadvalda keltirilgan.

3-jadval. KPI va KRI misollari

Uzoq muddatli (strategik) maqsadlar	Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari (KPI)	Ko'rsatkichni hisoblash	Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari (KRI)	Ko'rsatkichni hisoblash
Sotuvga qo'yilgan avtomobil markalari sonini 10 taga ko'paytiring va bozor ulushi ko'rsatkichini oshiring: an'anaviy brendlar uchun - 75% gacha, yangi brendlar uchun - 50% gacha	Axborot bazasida yangi etkazib beruvchilar sonining o'sish/kamayish sur'ati	Yetkazib beruvchilar sonining asosiy davrda ularning soniga nisbati. Yetkazib beruvchilar sonining ko'payishi sotilgan brendlarning ko'payishiga olib keladi	Har bir brend bo'yicha tovarlar va xizmatlar (avtomobillar, ehtiyot qismlar) sotishning o'sish/pasayish tezligi	Hisob-kitob davridagi har bir brendning umumiy sotuvining asosiy davrdagi sotuviga nisbati
Operatsion tsikl ko'rsatkichini (aktivlarning butun hajmini to'ldirish vaqti) 40% ga qisqartiring	Logistika biznes-jarayonlarining ishlab chiqilgan va joriy etilgan texnologik xaritalari sonining o'sish/kamayish sur'ati	Hisoblash davridagi normativ hujjatlar sonining bazaviy davrdagi normativ hujjatlar soniga nisbati	Operatsion tsiklning kunlarda o'sish/kamayish tezligi	Hisob-kitob davridagi kunlardagi operatsion tsiklning bazaviy davrdagi bir xil ko'rsatkichga nisbati

Qiziqarli maqola? Sahifani belgilang, saqlang, chop eting va hamkasblaringizga yuboring.

2. Markazlashgan boshqaruv

Yangilangan strategiyaning navbatdagi komponenti xolding faoliyat yuritayotgan hududlarda yetarli miqdordagi bo‘linmalarni (avtosalonlar, do‘konlar, texnik xizmat ko‘rsatish shoxobchalari) ta’minlashdan iborat. Ushbu yo'nalishning maqsadi besh yil ichida avtomobil egalariga mavjud bo'lgan barcha hududlarda xizmat ko'rsatish uchun modulli bloklarni yaratishdir. Ular dizayner printsipiga ko'ra shakllantirilishi kerak, ya'ni avtosalonlarda avtomobillarni sotish, do'konlarda ehtiyot qismlar yoki xizmat ko'rsatish shoxobchalarida ta'mirlash haqida gapiramizmi, tezda yangi brendlarga o'tishi mumkin bo'lgan qismlardan iborat bo'lishi kerak.

Endi yangi strategiyaga e'tibor qaratgan holda, menejment, yangi xizmat ko'rsatish punktini yaratish uchun ko'chmas mulkni sotib olishdan oldin, uning tarkibiy qismlarini - binolarni, jihozlarni, ish joylarini taqsimlash va boshqalarni o'zgartirish imkoniyatlarini baholaydi. Modulli formatlarni dastlabki standartlashtirish xoldingga vaqt va pulni yanada tejash va noto'g'ri investitsiya qarorlarini qabul qilishdan qochish imkonini beradi.

Yangi binolarni tanlashning yagona standartlari boshqaruv kompaniyasi yordamida xoldingni boshqarishga o'tish strategiyasining tafsilotidir. Markaz mas'uldir strategik rejalashtirish , investitsiyalar, moliyaviy natijalarni nazorat qilish, shuningdek, turli xil siyosatlar: marketing (KGS Autocenter brendini ishlab chiqish), ishlab chiqarish (xizmat ko'rsatish stantsiyalarini jihozlash, texnologik standartlar), xodimlar (boshqaruvni rag'batlantirish tizimi), axborot (1C asosidagi IT tizimi : 8.2 UPP). Aksariyat taktik vazifalar bo'yicha qaror qabul qilish esa sho'ba korxonalar rahbariyatiga to'g'ri keladi.

3. Xodimlarni rag'batlantirish

Tabiiyki, balanslangan ko'rsatkichlar tizimi tizimini yaratish uzoq muddatli rejalarni amalga oshirishga yo'naltirilgan xodimlarni rag'batlantirish tizimini shakllantirishni nazarda tutadi. Keling, xuddi shu sho''ba avtoservis kompaniyasi misolida uni qurish tamoyillarini ko'rib chiqaylik va menejer uchun motivatsion sxemadan boshlaylik. Uning pul mukofoti bir necha qismlardan iborat: ish haqi (qat'iy), shuningdek, har choraklik mukofot va yillik mukofot (o'zgaruvchan).

Rahbarning choraklik mukofoti, birinchi navbatda, u rahbarlik qilayotgan avtoservis korxonasining sof foyda rejasini bajarishiga bog‘liq. Agar u 100% bajarilsa, menejer bonusning birinchi qismiga ishonishi mumkin. Bu uning o'tgan yilgi o'rtacha oylik ish haqiga teng bo'lib, guruhning top-menejerlari tomonidan ekspertiza bilan belgilanadigan koeffitsient bilan tuzatilgan (bu holda, 0,4) va 3 ga (chorakdagi oylar soni) ko'paytiriladi. Reja bajarilmagan taqdirda quyidagi tuzatish omillari qo'llaniladi:

70-80% - 0,3;
60-70% - 0,25;
50-60% - 0,2;
50% yoki undan kam - bonus to'lanmaydi.

Agar bo'linma chorak davomida rejadan oshib ketgan bo'lsa, direktor oshib ketgan har bir rubl uchun qo'shimcha 0,2 rubl bonus oladi.

Keyingi qadam, bonus miqdorini moliyaviy bo'lmagan ko'rsatkichlar bo'yicha rejani bajarish foiziga moslashtirishdir. Ularning har biriga mutaxassis tomonidan og'irliklar berilgan. Koeffitsient tugallangan ko'rsatkichlarning og'irliklarining umumiy og'irlik miqdoriga nisbati sifatida hisoblanadi (maqola uchun qo'shimcha materialga qarang). Oldindan hisoblangan mukofotning yarmi olingan qiymatga ko'paytiriladi. Bu erda ta'kidlash joizki, moliyaviy bo'lmagan ko'rsatkichlardan ehtiyotkorlik bilan foydalanish kerak, chunki ular shartli ravishda belgilanadi va xodimlar tomonidan salbiy qabul qilinishi mumkin. Shuning uchun, asosiy moliyaviy ko'rsatkich yordamida hisoblangan mukofotning faqat bir qismini ("Autocenter KGS" GCda - yarmi) sozlash uchun ulardan foydalanish tavsiya etiladi.

Nihoyat, agar haqiqiy yillik sof daromad maqsadli ko'rsatkichdan oshib ketgan bo'lsa, boshqaruvchining yakuniy bonusi ortiqcha miqdorning 10% ni tashkil qiladi. Yil uchun moliyaviy bo'lmagan ko'rsatkichlarning bajarilishi miqdori bo'yicha tuzatish choraklik ko'rsatkichga o'xshaydi, yagona farq shundaki, bu holda bajarilmaganlik koeffitsienti barcha to'rt chorak uchun hisoblanadi.

Chorak uchun sho''ba korxonaning sof foydasi (rejalashtirilgan) 1500 ming rublni tashkil etdi, lekin aslida 1700 ming rublni tashkil etdi. Sho''ba korxonaning davrdagi ishlash koeffitsienti 0,75 ni tashkil qiladi. Agar oylik ish haqi 50 ming rubl bo'lsa, menejerning choraklik mukofoti miqdorini hisoblaylik.

Bonusning asosiy qismi: 50 × 0,4 × 3 = 60 ming rubl.

Ortiqcha bajarilganlik uchun bonusning qo'shimcha qismi: (1700 - 1500) × 0,2 = 40 ming rubl.

Qo'shimcha ko'rsatkichlarni bajarish koeffitsientini hisobga olgan holda bonusni to'g'irlash:

(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 × 0,75 = 87,5 ming rubl.

Keling, xodimlarni rag'batlantirish sxemasini ko'rib chiqaylik va misol sifatida Qabul punkti bo'linmasini olaylik. Asosiy moliyaviy ko'rsatkich marjinal foyda bo'ladi, chunki bo'lim xodimlari unga bevosita ta'sir ko'rsatishi mumkin - qancha ko'p mashina ta'mirlansa, marja shunchalik yuqori bo'ladi.

Xodimlarga chorak uchun to'lovlarning bonusli qismi quyidagi algoritm yordamida hisoblanadi. Birinchidan, bo'linmaning yil (oldingi) uchun marjasi aniqlanadi: xizmatlarni sotishdan olingan mablag'lar va to'g'ridan-to'g'ri mehnat xarajatlari (avtomobil mexaniklarining ish haqi va ish haqini ushlab qolishlar) va ehtiyot qismlar narxi o'rtasidagi farq. Shunga ko'ra, ushbu qiymatni 4 ga bo'lish orqali siz o'tgan yilning choraklik marjinal foydasini olishingiz mumkin. Majburiy shart shundaki, mukofot faqat hisob-kitob davri marjasi o'tgan yil uchun choraklik o'rtacha ko'rsatkichdan katta bo'lsa to'lanadi.

Endi biz chorak uchun qabul qilish punkti xodimlari uchun umumiy mukofot fondini aniqlashimiz kerak. Buning uchun biz xodimlarning ish haqining choraklik miqdorini rejadan oshib ketish koeffitsientiga (hisob-kitob choragi uchun marjaning o'tgan yil uchun o'rtacha choraklik qiymatiga nisbati) ko'paytiramiz, undan xodimlarning ish haqi miqdorini ayirib, tuzatamiz. uni mutaxassislar tomonidan belgilanadigan boshqa kamaytiruvchi omil bilan ("Autocenter KGS" GCda u 0,8 ga teng). Shunday qilib, mehnat unumdorligi tez sur'atlar bilan o'sishi uchun ish haqining o'sishi sun'iy ravishda sekinlashtiriladi.

Qabul qilish punkti bo'linmasining asosiy chorakdagi marjinal foydasi 16 million rublni, hisob-kitob choragi uchun esa 24 million rublni tashkil etdi, asosiy yilning choragi uchun barcha xodimlarning ish haqining (ish haqining) doimiy qismi 300 ming rublni tashkil etdi. rubl. Bo'limning umumiy bonus fondi bo'ladi: (300 × 24: 16 - 300) × 0,8 = 120 ming rubl.

Mukofotlarni hisoblashda hisobga olinadigan bir nechta qo'shimcha shartlarni ta'kidlash kerak. Birinchidan, ular kasallik va ta'til to'lovlarini o'z ichiga olmaydi. Ikkinchidan, har bir ta'mirlash xodim uchun bir xil foydali bo'lishini ta'minlash uchun bonuslarni hisoblash uchun kafolatli xizmat ko'rsatish marjasi (past marjali faoliyat) tijorat ta'mirlariga mos keladigan darajaga o'rnatiladi.

Bonus miqdori aniqlangandan so'ng, u xodimlar o'rtasida hisob-kitob choragida amalda bajarilgan ish hajmiga mutanosib ravishda taqsimlanadi (avtomatlashtirilgan hisoblash IT tizimida amalga oshiriladi). Shu bilan birga, agar u tasdiqlangan moliyaviy bo'lmagan ko'rsatkichlarni bajarmasa, shuningdek, mehnat intizomi buzilgan taqdirda (ishdan bo'shatish, kechikish va boshqalar) yakka tartibdagi xodimning ish haqi kamaytirilishi mumkin. Shunday qilib, qabul qilish punkti bo'limi xodimlari uchun quyidagi PIlar o'rnatildi:

birlamchi hujjatlarni tayyorlash uchun belgilangan talablarga rioya qilish; AT tizimida avtomobillarni qabul qilish bo'yicha biznes jarayonlarni to'liq aks ettirish;
xavfsizlik talablariga muvofiqligi.

Boshqa bo'limlar (Mexanika, Texniklar, Kafolat) uchun motivatsion sxemalar shunga o'xshash qoidalar yordamida qurilgan.

Tashkilot misolida muvozanatli ko'rsatkichlar kartasini amalga oshirish natijalari va algoritmi

Ta'riflangan tizim KGS Autocenter kompaniyalar guruhining sho''ba korxonalaridan birida sinovdan o'tkazildi. Pilot model o'zini yaxshi isbotladi va u xoldingning barcha tuzilmalarida joriy etildi. INS-dan foydalanish tufayli guruh operatsion va strategik boshqaruvni uyg'unlashtirishga muvaffaq bo'ldi. Bundan tashqari, ushbu kontseptsiya byudjet tizimi bilan muvaffaqiyatli integratsiyalashgan va biznes qiymatini oshirishga qaratilgan boshqaruv usullari bilan yaxshi mos keladi. Natijada kompaniya egalari va top-menejerlari har bir xodimning ishini butun guruh maqsadlariga erishishga yo‘naltirish imkoniyatiga ega bo‘ldi.

PARMENTER USULINI AMALGA BERISH ALGORITMMI

1-qadam. Biz missiya, qarash va strategiyani shakllantiramiz.

2-qadam. Biz muvaffaqiyatning muhim omillarini ta'kidlaymiz.

3-qadam. Biz muvaffaqiyatning muhim omillariga e'tibor qaratgan holda butun guruh uchun strategik (uzoq muddatli) rejalarni tuzamiz. Biz asosiy strategik maqsadni (“super maqsad”) belgilaymiz.

4-qadam. Biz KPI va KRI yordamida guruhning strategik maqsadlarini amalga oshirishni nazorat qilamiz. Biz "super maqsad" indikatorini ta'kidlaymiz.

5-qadam. Biz KPI va KRI ni bajarish (bajarmaslik) tamoyili asosida guruh rahbarlari uchun motivatsion sxemalarni tuzamiz. Qoida tariqasida, asosiy ko'rsatkich moliyaviy hisoblanadi (ta'riflangan holatda, iqtisodiy qo'shilgan qiymat EVA).

6-qadam. Biz guruhning strategik maqsadlarini unga a'zo korxonalarning maqsadlariga batafsil kiritamiz.

7-qadam Biz ishlab chiqarish ko'rsatkichlari (PI) orqali korxona maqsadlariga erishishni nazorat qilamiz.

8-qadam Biz korxonaning maqsadlarini uning bo'linmalarining maqsadlariga batafsil bayon qilamiz.

9-qadam Biz ishlab chiqarish ko'rsatkichlari yordamida idoraviy maqsadlarning bajarilishini nazorat qilamiz.

10-qadam Biz PIni bajarish (bajarmaslik) tamoyili asosida korxonalar, bo'limlar va xodimlarning rahbarlari uchun motivatsion sxemalarni quramiz. Qoida tariqasida, asosiy PI ko'rsatkichi moliyaviy hisoblanadi (masalan, marjinal foyda). Rejalashtirilgan nomoliyaviy ko'rsatkichlarning bajarilishi bonus to'lovlari va bonuslarni hisoblashga ham ta'sir qiladi.

11-qadam Biz mantiqiy zanjir hosil qilamiz. Xodimlarni rag'batlantirish bo'limlar, korxonalar va guruhlarning maqsadlariga erishishga qaratilgan bo'lib, bu ularga strategiya va berilgan vazifaga rioya qilish imkonini beradi.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Kirish

1.Muvozanatlangan ballar kartasining nazariy jihatlari

1.1 Moliyaviy istiqbol

1.2 Mijozlarning nuqtai nazari

1.3 Jarayon istiqboli

2. Magnit misolidan foydalangan holda balanslangan ko'rsatkichlar kartasi

3.Magnitdagi korxonada balanslangan ko'rsatkich kartasini joriy etish

Xulosa

Kirish

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi - bu kompaniyaning ichki tartib-qoidalarini optimallashtirish uchun foydalaniladigan tushuncha bo'lib, barcha jarayonlar va faoliyatlarni kompaniyaning missiyasi va qarashlari foydasiga moslashtirish va shu tariqa samaradorlikni oshirish va mijozlar va mijozlar ongida ko'proq ishtirok etish. iste'molchilar.

Hozirgi vaqtda deyarli barcha moliyaviy tahlilchilar va menejerlar qiymat tushunchasini (Qiymatga asoslangan menejment) kompaniyada barcha asosiy manfaatdor tomonlarning manfaatlarini hisobga olishga imkon beradigan eng to'g'ri maqsadlarni belgilash tizimi sifatida tan olishadi. Afsuski, Rossiya ishbilarmonlik muhitining o'ziga xos xususiyatlari qiymatni boshqarish kontseptsiyasini amalga oshirish uchun ma'lum qiyinchiliklarni keltirib chiqara olmaydi. To'siqlar ro'yxati Rossiya kompaniyalarining o'rnatilgan tahlil va boshqaruv an'analari va egalarining mentaliteti bilan bog'liq ichki xususiyatlarini, shuningdek, Rossiya kapital bozorining o'ziga xos xususiyatlarini o'z ichiga oladi. Iqtisodiy foyda va qiymat yaratishga e'tibor qaratishga qodir bo'lgan Rossiya kompaniyalari jiddiy raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lishadi.

Ushbu ishda ushbu atamaning paydo bo'lishi, uning rivojlanishi va qo'llanilishi, shuningdek, Rossiyaning "Magnit" kompaniyasida foydalanish misoli tasvirlangan.

Yirik, o'rta va yirik kompaniyalar uchun mahsulotlar, xizmatlar va jarayonlar sifatini yaxshilash strategiyalariga ega bo'lish juda muhim, shuning uchun biz Rossiyadagi eng yirik do'konlardan biri qanday vositalar va vositalardan foydalangan holda qanday ishlashini tahlil qilamiz. kompaniyaning missiyasi va qarashlariga ichki nuqtai nazardan, shuningdek, mijozlar bilan erishishga imkon beradigan usullar.

1. Balanslangan ko‘rsatkichlar kartasining nazariy jihatlari

ko'rsatkich balanslangan korxona unumdorligi

Balanced Scorecard (BSC) kontseptsiyasi yarimo'tkazgich kompaniyalari uchun qilingan ishlar asosida Garvard Business Review jurnalining 1992 yil fevral sonida kiritilgan. Uning mualliflari Robert Kaplan va Devid Norton WCCni boshqaruv tizimi yoki ma'muriy tizim (boshqaruv tizimi) sifatida taklif qiladilar, bu menejerlar kompaniyaning rivojlanishini baholashga moyil bo'lgan moliyaviy nuqtai nazardan tashqariga chiqadi. Ushbu mualliflarning fikriga ko'ra, kompaniyani faqat an'anaviy moliyaviy ko'rsatkichlar (aktsiyalar, aktivlar, daromadlar, xarajatlar, ...) bilan boshqarish kompaniyaning nomoddiy aktivlarining ortib borayotgan ahamiyatini (mijozlar bilan munosabatlar, xodimlarning malakasi va motivatsiyasi, ...) asosiy sifatida o'tkazib yuboradi. raqobatdosh ustunlik manbai.

Shu sababli kompaniya faoliyatini uning qarashlari va strategiyasi bo'yicha o'lchashning yangi metodologiyasiga ehtiyoj paydo bo'lib, menejerlarga biznes faoliyatining global ko'rinishini beradi. WSC - bu kompaniya va uning xodimlari ma'lum strategik natijalarga qachon erishayotganini doimiy ravishda ko'rsatadigan biznesni boshqarish vositasi. Bundan tashqari, WCC kabi tizim strategik rejadan chetlanishlarni aniqlay oladi va vaziyatni to'g'irlash uchun zarur bo'lgan maqsad va tashabbuslarni ifodalaydi.

WCC tashkilotni to'rtta nuqtai nazardan ko'rib chiqishni taklif qiladi, ularning har biri savolga javob berishi kerak:

Rivojlanish va o'rganish (o'rganish va o'sish): Biz yaxshilanish va qiymat yaratishda davom eta olamizmi?

Ichki biznes: nimada ustun bo'lishimiz kerak?

Mijoz (mijoz): Mijozlar bizni qanday ko'rishadi?

Moliyaviy: Biz aktsiyadorlarga qanday qaraymiz?

Balanslangan ko'rsatkich kartasining oddiy tasviri.

Shunday qilib, WSC kompaniyadagi strategik boshqaruv tizimi bo'lib, quyidagilardan iborat:

Barqaror va shaffof strategiyani shakllantirish.

Tashkilot ichidagi bog'lanish strategiyasi.

Turli tashkiliy bo'linmalarning maqsadlarini muvofiqlashtirish.

Moliyaviy va byudjetni rejalashtirish maqsadlarini bog'lang.

Strategik tashabbuslarni aniqlash va muvofiqlashtirish.

Tuzatish choralarini taklif qilishda tizimli ravishda samaradorlikni o'lchang.

1.1 Moliyaviy istiqbol

Umuman olganda, moliyaviy ko'rsatkichlar kompaniyaning buxgalteriya hisobiga asoslanadi va uning o'tmishini ko'rsatadi. Sababi buxgalteriya hisobi zudlik bilan amalga oshirilmaydi (yetkazib beruvchi hisob-fakturasini berish orqali u avtomatik ravishda qayd etilmaydi) Ushbu kechikishlar tufayli ba'zi mualliflar kompaniyani faqat moliyaviy ko'rsatkichlarga e'tibor berish orqali boshqarish 100 da haydash bilan bir xil ekanligini ta'kidlaydilar. orqa ko'zguga qarab km/soat.

Ba'zi tez-tez ishlatiladigan ko'rsatkichlar:

Likvidlik koeffitsienti.

Qarz nisbati.

DuPont metodologiyasi.

Investitsion daromad (ko'p hollarda).

1.2 Mijozlarning nuqtai nazari

Istalgan moliyaviy ko'rsatkichlarga erishish uchun sodiq va qoniqarli mijozlarga ega bo'lish muhimdir. Shu maqsadda ushbu reja mijozlar munosabatlari va biznes kutganlarini o'lchaydi. Bundan tashqari, ushbu istiqbol mijozlar uchun eng muhim bo'lgan jarayonlarga e'tibor qaratish va ularni qondirish uchun qiymat taklifini birlashtirish orqali mijozlar uchun qiymat yaratadigan asosiy elementlarni hisobga oladi.

Mijoz nuqtai nazari, nomidan ko'rinib turibdiki, biznesning eng muhim qismiga - uning mijozlariga qaratilgan, chunki mijozlarsiz bozor bo'lmaydi. Shunday qilib, u xaridorlarning ehtiyojlarini narx, mahsulot yoki xizmat sifati, vaqt, funktsiya, rasm va munosabat orqali qondirishi kerak. Shuni ta'kidlash kerakki, barcha nuqtai nazarlar o'zaro bog'liqdir. Bu shuni anglatadiki, aktsiyadorlarning umidlarini qondirish uchun iste'molchilar mahsulot sotib olish va foyda olish uchun ham qoniqishlari kerak. Ushbu yondashuvning ba'zi ko'rsatkichlari quyidagilardir: mijozlar ehtiyojini qondirish, xizmat ko'rsatishdagi xatolarni bartaraf etish, da'volarni hal qilish va mijozlarni sotib olish va ushlab turish.

Mijoz va kompaniya uchun foyda keltiradigan jarayonlarni bilish moliyaviy muvaffaqiyatga erishish uchun muhimdir. Bozor tadqiqotlarisiz, moliyaviy nuqtai nazardan barqaror rivojlanish bo'lishi mumkin emas, chunki moliyaviy muvaffaqiyatga sodiq mijozlarga bog'liq bo'lgan savdolarni ko'paytirish orqali erishiladi, chunki ular kompaniya ishlab chiqaradigan mahsulotlarni o'z xohishlariga ko'ra sotib olishni afzal ko'rishadi.

Mijozlarning nuqtai nazarini o'rganish yoki o'lchashning yaxshi usuli bu asosiy e'tibor protokollari va sirli mijoz metodologiyasini loyihalashdir.

Umuman olganda, to'rtta toifa mavjud, xususan:

Sifat

Ishlash va texnik xizmat ko'rsatish

Xarajat (narx xarajatning faqat bir qismi) va boshqalar: transport, nosozliklar orasidagi yo'qolgan vaqt va boshqalar).

Bunday ko'rsatkichlarning ma'nosini olish uchun vositalar intervyular va sharhlardir:

Xuddi shu kompaniyada o'tkaziladi.

Mustaqil uchinchi tomonning savollariga javoblar.

1.3 Jarayon istiqboli

Mijozlarni qondirish va yuqori moliyaviy ko'rsatkichlarga erishish uchun kompaniyaning ichki jarayonlarining etarliligini tahlil qiladi. Ushbu maqsadga erishish uchun biznes nuqtai nazaridan ichki jarayonlarni tahlil qilish va butun qiymat zanjiri bo'ylab asosiy jarayonlarni oldindan belgilash taklif etiladi.

To'rt turdagi jarayonlar:

Operatsion jarayonlari: sifat tahlili va reinjiniring asosida ishlab chiqilgan. Xarajat, sifat, vaqt va jarayonning moslashuvchanligi bilan bog'liq ko'rsatkichlar.

Mijozlarni boshqarish jarayonlari. Ko'rsatkichlar: mijozlarni tanlash, mijozlarni jalb qilish, mijozlarni ushlab turish va ko'paytirish.

Innovatsion jarayonlar (o'lchash qiyin). Ko'rsatkichlarga misollar: yangi mahsulotlar foizi, patentlangan mahsulotlar foizi, raqobatga nisbatan yangi mahsulotlarni joriy etish...

Atrof-muhit va jamiyat bilan bog'liq jarayonlar. Atrof-muhitni boshqarishning tipik ko'rsatkichlari, mehnatda salomatlik va xavfsizlik va korporativ ijtimoiy mas'uliyat.

Ko'rsatkichlar: strategik ma'lumotlar bazalari, xususiy dasturiy ta'minot, patentlar va mualliflik huquqlari.

1.4 Balanslangan ko'rsatkichlar kartasining xususiyatlari

Bugungi kunda, sezilarli raqobat bosimi, shuningdek, texnologiyaning gullab-yashnashi tufayli, WCCni yodda tutish kerak.

Ko'rsatkichlar tushunchasi Frantsiyadagi "table des boards" deb nomlangan tushunchadan kelib chiqqan bo'lib, so'zma-so'z asboblar paneli kabi ma'noni anglatadi.

80-yillardan boshlab ko'rsatkichlar tizimi ham amaliy tushunchaga, ilmiy g'oyaga aylandi, chunki shu paytgacha biznesda katta o'zgarishlar bo'lmagan, tendentsiya barqaror edi, qaror qabul qilish yuqori darajadagi xavfga ega emas edi.

Bu vaqtga kelib indikatorlar tizimining asosiy tamoyillari allaqachon belgilab olindi, ularning har biri asosiy o'zgaruvchilarni aniqlash orqali amalga oshirildi va ko'rsatkichlar bo'yicha nazorat amalga oshirildi.

Umuman olganda, panellarning uchta asosiy xususiyatini ajratib ko'rsatish mumkin:

Ko'rsatkichlar kartasida to'plangan ma'lumotlar moliyaviy bo'limlarni xabardor qilish uchun operatsion bo'limlarga (sotish va boshqalar) imtiyoz berishi kerak.

Turli mas'uliyat darajalari o'rtasida ma'lumot uzatish tezligi.

Qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan ko'rsatkichlarni tanlash.

Asosiysi, boshqaruvni boshqarish uchun ko'rishimiz kerak bo'lgan haqiqatan ham muhim ko'rsatkichlardagi o'zgarishlarni ko'rsatuvchi indikatorlar tizimida signallar tizimini yaratish.

1.5 Operatsion indikator tizimi

Ko'rsatkichlar kartalari - bu ko'rsatkichlar orqali kompaniya ob'ektlarini yoki turli sohalarni kuzatishga qaratilgan nazorat vositalari.

BSC chastotasi kundalik, haftalik yoki oylik bo'lishi mumkin va u odatda jarayonlarni aks ettiruvchi ko'rsatkichlarga e'tibor qaratadi, shuning uchun ular arzonroq va oson ishlaydi va odatda muvozanatli ko'rsatkichlar kartasini amalga oshirishni baholashga harakat qilayotgan kompaniyalar uchun yaxshi boshlanish nuqtasidir. .

1.6 Amaliyotda balanslangan ko'rsatkichlar tizimi

Vaziyatni tahlil qilish va ma'lumot to'plash.

Kompaniyani tahlil qilish va umumiy funktsiyalarni aniqlash.

Axborot darajasida ehtiyojlar va ustuvorliklarni o'rganish.

Har bir funktsional sohada muhim o'zgaruvchilar haqida signal.

Muhim o'zgaruvchilar va aniq boshqaruvlar o'rtasida samarali va samarali moslikni yarating.

1.7 Ehtiyojlar va mavjud ma'lumotlarga ko'ra ko'rsatkichlar kartasini moslashtirish

Birinchi bosqichda kompaniya qanday vaziyatda ekanligini bilishi, vaziyatni baholashi va istalgan vaqtda tayanishi mumkin bo'lgan ma'lumotlarni tan olishi kerak.

Ushbu bosqich ikkinchisi bilan chambarchas bog'liq bo'lib, unda kompaniya uning bir qismi bo'lgan va javobgarlik darajalari ehtiyojlariga qarab o'rganilishi mumkin bo'lgan funktsiyalarni aniq belgilaydi. Natijada, uchinchi bosqichda vazifaning axborot ustuvorligi to'g'risida natijaga erishish kerak.

Bundan tashqari, to'rtinchi bosqichda ular barcha funktsional sohalarni boshqarish uchun zarur bo'lgan muhim o'zgaruvchilarga ega. Bu miqdorlar, albatta, har bir holatda farq qiladi, xoh u ko'rib chiqilayotgan kompaniya falsafasiga singib ketgan madaniy va insoniy qadriyatlar yoki tahlil qilinadigan soha turi. Har qanday holatda ham asosiy narsa to'g'ri nazorat qilish va to'g'ri qaror qabul qilish jarayonini amalga oshirish uchun har bir alohida holatda qaysi biri eng muhimligini aniqlashdir.

Keyinchalik, bosqichlarimizning oxirgi bosqichida biz har bir holatda qandaydir tanqidiy qiymatga ega bo'lgan o'zgaruvchi bilan nisbat, qiymat, o'lchov va boshqalar o'rtasidagi mantiqiy muvofiqlikni topishimiz kerak, zarurat tug'ilganda bizga uning holati haqida xabar berishimiz kerak. Shunday qilib, biz tartibsizlik paytlarida to'g'ri nazoratga ega bo'lamiz.

1.8 Baholar kartasini ishlab chiqish va mazmuni

Kompaniya faoliyatining turli sohalaridagi boshqaruv panellarining har birining menejerlari bilishi kerak:

Tizimlar faqat kerakli ma'lumotlarni oddiy va umumlashtirilgan shaklda ko'rsatishi kerak.

Eng muhim ma'lumotlarga ko'proq ustunlik berib, haqiqatan ham zarur bo'lgan narsani ta'kidlash kerak.

Grafiklar, diagrammalar va/yoki ma'lumotlar jadvallari va boshqalarning ahamiyatini unutib bo'lmaydi.

Umuman olganda, ko'rsatkichlar kartasi to'rtta alohida qismdan iborat bo'lishi kerak:

Birinchidan, ma'lum bir sohada yoki ma'lum bir mas'uliyat darajasida boshqaruvni to'g'ri o'lchash uchun eng muhim o'zgaruvchilar yoki asosiy jihatlar nima ekanligini tekshirish kerak.

Ikkinchidan, bu o'zgaruvchilarni kerakli vaqt oralig'ida aniq ko'rsatkichlar orqali o'lchash mumkin bo'lganda.

Uchinchidan, ko'rsatkichlar kutilayotgan va yakuniy natijalarni ajrata olishi kerak.

To'rtinchidan, boshqaruv paneli biznes muammolariga yechim topishga qaratilgan bo'lishi kerak.

Asosiy o'zgaruvchilarga kelsak, barcha kompaniyalar uchun yagona formula mavjud emas, lekin har bir turdagi tashkilot uchun ma'lum o'zgaruvchilar qabul qilinishi kerak.

Shuni yodda tutish kerakki, har qanday ko'rsatkichlarning mazmuni raqamlar yoki raqamlar bilan cheklanmaydi, lekin har bir bo'lim uchun juda aniq tarkibga ega bo'lishi kerak.

Ko'rsatkichlar haqida gap ketganda, moliyaviy va moliyaviy bo'lmagan asosiy farq bo'lishi kerak.

2. Magnite misolidan foydalangan holda balanslangan ko'rsatkichlar kartasi

Magnimt - bu Rossiyaning chakana savdo kompaniyasi va xuddi shu nomdagi oziq-ovqat do'konlari tarmog'i. 2014-yil 31-dekabr holatiga ko‘ra, Magnit tarmog‘iga “do‘kon” formatidagi 8349 ta do‘kon, “oilaviy gipermarket” formatidagi 306 ta gipermarket va Rossiyaning 2110 ta manzilida joylashgan 1086 ta kosmetika do‘konlari kiradi. 2012 yil o'rtalarida Magnit kapitallashuv bo'yicha dunyodagi eng yirik chakana sotuvchilar beshligiga kirdi. Tarmoqning bosh korxonasi “Tander” Yopiq aksiyadorlik jamiyati hisoblanadi. Bosh qarorgohi Krasnodar shahrida joylashgan.

Kompaniya o'z tarixini 1994 yilda, uning hozirgi egasi Sergey Galitskiy uy kimyoviy moddalari sotuvchi kompaniyaga asos solgan paytdan boshlagan. Birinchi Magnit do'koni 1998 yilda Krasnodarda ochilgan. Chakana savdo tarmog'i tez o'sdi va 2005 yil oxiriga kelib 1500 do'konga yetdi. 2006 yildan boshlab gipermarketlar tarmog'ini rivojlantirish boshlandi, 2007 yilda Krasnodarda birinchi gipermarket ochildi.

Magnit chakana savdo tarmog'i o'z mijozlariga yuqori sifatli kundalik tovarlarni hamyonbop narxlarda taklif qilish orqali ularning farovonligini oshirishga harakat qiladi. Kompaniya turli xil daromad darajasiga ega bo'lgan mijozlarga qaratilgan va shuning uchun to'rtta formatda ishlaydi: qulay do'kon, gipermarket, Family Magnit do'koni va kosmetika do'koni.

"Magnit" oziq-ovqat do'konlari soni va ular joylashgan hudud bo'yicha etakchi hisoblanadi. 2015-yil 31-mart holatiga ko‘ra, kompaniya tarmog‘iga 10120 ta do‘kon kiradi, ulardan: 8581 ta maishiy xizmat ko‘rsatish do‘koni formatidagi do‘kon, 196 ta gipermarket, 104 ta Magnit Family do‘koni va 1239 ta Magnit Cosmetic do‘koni.

Magnit chakana savdo tarmog'ining do'konlari Rossiya Federatsiyasining 2180 ta aholi punktida joylashgan. Do'konlarning qamrov zonasi g'arbdan sharqqa Pskovdan Nijnevartovskgacha va shimoldan janubga Arxangelskdan Vladikavkazgacha cho'zilgan ulkan hududni egallaydi. Do'konlarning aksariyati Janubiy, Shimoliy Kavkaz, Markaziy va Volga federal okruglarida joylashgan. Magnit do'konlari Shimoliy-G'arbiy, Ural va Sibir tumanlarida ham joylashgan. Magnit chakana savdo tarmog'ining do'konlari yirik shaharlarda ham, kichik shaharchalarda ham ochilmoqda. Kompaniya do'konlarining uchdan ikki qismi aholisi 500 ming kishidan kam bo'lgan shaharlarda ishlaydi.

Tovarlarni do'konlarga yetkazib berishning samarali jarayoni kuchli logistika tizimi tufayli mumkin. Mahsulotlarni yaxshiroq saqlash va ularni do'konlarga yetkazib berishni optimallashtirish uchun kompaniya 28 ta tarqatish markazlarini o'z ichiga olgan tarqatish tarmog'ini yaratdi. Mahsulotlarni chakana savdo tarmog'ining barcha do'konlariga o'z vaqtida yetkazib berish bizning 5934 ta avtoulov parkimiz orqali mumkin.

Magnit tarmog'i Rossiyada sotish bo'yicha yetakchi chakana kompaniya hisoblanadi. Kompaniyaning 2014 yildagi daromadi 763 527,25 million rublni tashkil etdi.

Bundan tashqari, Magnit chakana savdo tarmog'i Rossiyadagi eng yirik ish beruvchilardan biri hisoblanadi. Bugungi kunda kompaniya xodimlarining umumiy soni qariyb 260 000 kishini tashkil etadi. Kompaniya bir necha bor "Yilning jozibador ish beruvchisi" unvoniga sazovor bo'lgan.

2008 yil dekabr oyi oxirida Magnit tarmog'i inqiroz davrida davlat tomonidan qo'llab-quvvatlanishi mumkin bo'lgan kompaniyalar ro'yxatiga kiritilgan.

Rivojlanish strategiyasi

Tarmoqning yanada organik o'sishi: mavjud bozorlarda mavjud biznes modelini rivojlantirish va geografik mavjudligini maqsadli kengaytirish

5000 kishidan kam bo‘lmagan aholi punktlarida har yili kamida 500 ta maishiy xizmat ko‘rsatish do‘konlari va kamida 250 ta kosmetika do‘konlari hamda 50 000 va undan ortiq aholi yashaydigan aholi punktlarida 50 ga yaqin gipermarketlar ochish;

Turli xil daromad darajasiga ega bo'lgan mijozlarning ehtiyojlarini qondirish uchun ko'p formatli biznes modelini ishlab chiqish;

Inventarizatsiya va transport oqimlarini eng samarali boshqarish uchun IT tizimiga investitsiyalar va logistika jarayonlarini yanada takomillashtirish;

O'z importini rivojlantirish: xarajatlarni minimallashtirish uchun yangi sabzavot va mevalarni bevosita etkazib berish ulushini oshirish.

Kompaniyaning missiyasi:

Biz mijozlarimizning farovonligini yaxshilash uchun ularning sifatli kundalik tovarlarni sotib olish xarajatlarini kamaytirish, kompaniya resurslaridan ehtiyotkorlik bilan foydalanish, texnologiyani takomillashtirish va xodimlarni munosib taqdirlash orqali ishlaymiz.

Kompaniya maqsadi:

Hayotni qo'llab-quvvatlash tizimlarini talab darajasida saqlash, ko'rsatilayotgan xizmatlarni o'zgaruvchan huquqiy tartib va iste'molchilar ustuvorliklari talablariga o'z vaqtida va sifatli moslashtirish orqali kompaniyaning yuqori hayotiyligi va raqobatbardoshligini ta'minlash.

Magnit kompaniyasi haqida umumiy ma'lumot - Tarix

1994 - 1998 yillar: Boshlanishi: ulgurji savdo

S.N.Galitskiy tomonidan maishiy kimyo sotuvchi kompaniyaning tashkil etilishi

Tander Rossiyada maishiy kimyo va kosmetika mahsulotlarining yetakchi rasmiy distribyutorlaridan biriga aylanadi

Oziq-ovqat chakana savdo bozoriga kirishga qaror qilindi

1998 - 2001 yillar: chakana oziq-ovqat bozoriga kirish

Krasnodarda birinchi oziq-ovqat do'konining ochilishi

Format bilan tajriba

Do'konlar Magnit chakana savdo tarmog'iga birlashtirilgan

2001 - 2005 yillar: Bozorda kuchli mavqega ega bo'lish maqsadida intensiv rivojlanish

Hududlarning jadal rivojlanishi: 2005 yil oxirida 1500 do'kon

UFRSni qabul qilish

Qattiq moliyaviy nazorat

Motivatsion ish haqi tizimi

2006 - 2009 yillar: An'anaviy formatni yanada rivojlantirish. Ko'p formatli formatga o'tish

Mijozlar soni bo'yicha Rossiya oziq-ovqat chakana savdosining etakchisi

2006 yilda IPO

Gipermarketlar qurilishining boshlanishi

Direktorlar kengashiga mustaqil direktor saylandi

Taftish komissiyasi tuzildi

Korporativ xulq-atvor qoidalari ishlab chiqildi va joriy etildi

SPO 2008, 2009

2007-2009 yillarda 24 ta gipermarket ochildi

2009 yilda ochilgan 636 doʻkon (2009 yil 31 dekabr holatiga koʻra jami doʻkonlar soni 3228 ta)

2010-2012: Sektorda kuchli pozitsiya

Faoliyatning yangi yo‘nalishi – sabzavot yetishtirish bo‘yicha loyiha ishga tushirildi. 2011-yilda korxonaning shaxsiy issiqxona majmuasida yetishtirilgan bodring va pomidorning birinchi hosili yig‘ib, sotildi.

O'sish sur'atlarining tezlashishi: 2011 yilda 1004 do'kon, 42 gipermarket va 208 kosmetika do'koni, 2012 yilda 1040 do'kon, 36 gipermarket, 17 Family Magnit do'koni va 482 kosmetika do'koni ochildi.

Tarmoq geografiyasini kengaytirish - Sibir va Uralsda chakana savdo nuqtalarini ochish

2011 yil dekabr oyida aktsiyalarni muvaffaqiyatli joylashtirish, umumiy tushum 475 million dollarni tashkil etdi.

Biznes kapitallashuvi bo'yicha ichki rekord o'rnatildi, 2012 yil oxirida kompaniyaning London fond birjasidagi aktsiyalari qiymati 21 milliard dollardan oshdi.

Bugungi kunda Magnit do'konlar tarmog'i:

Chakana savdo ob'ektlari soni va Rossiyada joylashgan hududi bo'yicha bozor yetakchisi - 8581 do'kon, 196 gipermarket, 104 Family Magnit do'koni va 2180 joyda 1239 kosmetika do'koni (2015 yil 31 mart holatiga ko'ra).

28 ta tarqatish markazlari, inventarizatsiyani boshqarishning avtomatlashtirilgan tizimi va tarmoqdagi barcha do‘konlarga tovarlarni o‘z vaqtida yetkazib berishni ta’minlaydigan 5934 ta avtoparkni o‘z ichiga olgan kuchli logistika tizimiga ega kompaniya.

Sotish hajmi bo'yicha Rossiyaning etakchi chakana kompaniyasi. Kompaniyaning 2014 yildagi daromadi 763 527,25 million rublni tashkil etdi.

Rossiyadagi eng yirik ish beruvchi - kompaniyada 260 mingga yaqin odam ishlaydi. Magnit chakana savdo tarmog'i bir necha bor "Yilning jozibador ish beruvchisi" unvoniga sazovor bo'lgan.

3. Magnitdagi korxonada Balanslangan ko'rsatkich kartasini joriy etish

Iqtisodiyot yangi texnologiya sifatida Balanced Scorecard tizimi haqida nisbatan yaqinda bilib oldi. Tizim 1990 yilda Garvard Iqtisodiyot maktabi professorlari Devid Norton va Robert Kaplan tomonidan olib borilgan tadqiqot natijalari asosida ishlab chiqilgan. Balanslangan ko‘rsatkichlar kartasi – bu kompaniya faoliyatini uning joriy holatini har tomonlama aks ettiruvchi maxsus tanlangan va vaznli (muvozanatlangan) ko‘rsatkichlar yordamida o‘lchash imkonini beruvchi jiddiy strategik boshqaruv vositalaridan biri. Ushbu maqsadga erishishning bir necha yo'li mavjud, ularning asosiylari daromadni oshirish yoki xarajatlarni kamaytirishdir.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasining quyidagi asosiy g'oyalarini ajratib ko'rsatish mumkin:

1. Tizimli va dinamik rivojlanish sharoitida kompaniya muvaffaqiyatga aniq erishadi, chunki maqsadlarga erishish korxonaning umumiy strategiyasini yaratish va amalga oshirish orqali sodir bo'ladi.

2. Kompaniyaning har qanday xodimining har qanday harakati minimal xarajatlar va resurslarni, shu jumladan vaqtni hisobga olgan holda, vazifalar va maqsadlarga erishishga qaratilgan bo'lishi kerak. Ya'ni, minimal yo'qotishlar bilan imkon qadar tezroq maqsadga erishish.

3. O'lchash mumkin bo'lgan narsalarni boshqarish mumkin. Boshqacha qilib aytganda, har bir darajadagi menejer o'z faoliyatida foydalanadigan asosiy ko'rsatkichlar (KPI) to'plamiga ega bo'lishi kerak.

Kontseptsiyaning shiori "agar siz uni o'lchay olmasangiz, uni boshqara olmaysiz" deb tarjima qilingan "Agar siz uni o'lchay olmasangiz, demak uni boshqarolmaysiz" deb tarjima qilingan.

Balanced Scorecard (Balanced Scorecard, BSC) - bu kompaniyaning strategik maqsadlarini biznes jarayonlari, shu jumladan texnologik jarayonlar va har bir boshqaruv darajasidagi xodimlarning kundalik harakatlari bilan "bog'lash" imkonini beruvchi strategik va operatsion boshqaruv vositasi, shuningdek, amalga oshirilishini nazorat qilish. umumiy korxona strategiyasi.

BSC ko'rsatkichlari tizimi bugungi kunda dolzarbdir, chunki dinamik rivojlanayotgan iqtisodiyotda intellektual kapital va axborot texnologiyalari tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Bir necha yil oldin korxonalar uchun raqobatdosh ustunliklarni tashkil etgan omillar bugungi kunda kelajakdagi muvaffaqiyatlarning asosiy omillari sifatida ko'rib chiqilmaydi. Sanoat asri axborot asri bilan almashtirildi, bunda ishlab chiqarishning boshqa omillari bilan bir qatorda axborot ham hukmronlik qiladi. Axborot asta-sekin eng muhim va izlanuvchan resursga aylanib, jiddiy raqobatdosh ustunliklarni yaratmoqda.

BSC paydo bo'lishidan oldin samaradorlik ko'rsatkichlarini iqtisodiy vaziyatga moslashtirishga urinishlar bo'lgan, ammo ular faqat faoliyatning moliyaviy jihatlariga ta'sir qilgan. TSR (aktsiyadorlarning umumiy daromadi), EVA (iqtisodiy qo'shilgan qiymat), EBITDA (foizlar, dividendlar, soliqlar, amortizatsiya, amortizatsiyadan oldingi yalpi daromad) kabi ko'rsatkichlar aktsiyadorlarga biznesning hozirgi holati haqida yanada realroq tasavvurni berdi, ammo ular aniq edi. kompaniyani boshqarish uchun etarli emas.

Tadqiqotlar va olingan ma'lumotlarga asoslanib, Norton va Kaplan ish faoliyatini monitoring qilish va strategik maqsadlarga erishish uchun mutlaqo boshqacha tizimni ishlab chiqdilar, bu Balanced Scorecard (BSC) deb ataladi. Ikki professorning ishlanmalarining birinchi nashri eng yuqori bahoga sazovor bo'ldi: Garvard Business Review Balanced Scorecardni so'nggi 75 yil ichida boshqaruv amaliyotiga qo'shgan eng muhim hissasi deb atadi.

Bugungi kunda ishlab chiqarish korxonalarida Balanslangan ko'rsatkich kartasini joriy etish hamma joyda emas, balki mahalliy darajada amalga oshiriladi. Kichik va o'rta biznes o'z ishining boshidanoq Xodimlar faoliyatining asosiy ko'rsatkichlarini (KPI) ishlab chiqish va amalga oshirishga harakat qilish orqali korxonalarni boshqarish tizimini va xodimlarning samaradorligini oshirish tizimini joriy etishga harakat qiladi. Yirik sanoat korxonalarida rivojlanish strategiyasiga asoslangan bunday boshqaruv tizimini joriy etish ancha qiyin. Bunga birinchi navbatda korxonalar miqyosi, ishchilar soni va o'rganish va umumlashtirishni talab qiluvchi ko'plab ko'rsatkichlar ta'sir qiladi.

Masalan, raqobatbardoshligi hozirda jiddiy muhokama qilinayotgan energetika sanoati korxonalari. O'n yil davomida ushbu sohani isloh qilish jarayoni davom etayotganiga qaramay, bugungi kunda barcha energetika korxonalari erkin bozor ishtirokchisi emas. Elektr energiyasi bozorining hozirgi holatini o'rganib chiqib, energiya tizimining barcha tarkibiy qismlari, xususan, ishlab chiqarish korxonalari samaradorligini oshirish zarurligi haqida gapirish mumkin. Bunday turdagi korxonalar Balanslangan ko'rsatkichlar kartasini joriy qilishni talab qiladi.

Energiya korxonalari uchun muvozanatli BSC ko'rsatkichlari kartasini ishlab chiqish uchun biz energiya ishlab chiqarish samaradorligini ikki darajaga ajratamiz: investitsiya samaradorligi va operatsion samaradorlik.

Investitsiyalar samaradorligi yoki boshqacha qilib aytganda, energetika sohasiga investitsiyalar samaradorligini baholash sanoatning umumiy investitsion inertsiyasi bilan bog'liq eng muhim ko'rsatkichlardan biridir. Zamonaviy bozor sharoitida, birinchi navbatda, aktsiyadorlarga dividendlar to'lashni maksimal darajada oshirish uchun xarajatlarni kamaytirishdan manfaatdor bo'lgan kompaniyalar, iste'molchilarni energiya bilan ta'minlashning ishonchliligi va sifatining pasayishi hisobiga kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlarining yaxshilanishi sodir bo'ladigan vaziyatga tushib qolishlari mumkin. Shuni ta'kidlash kerakki, BSCning asosiy maqsadlaridan biri kapitalning aktsiyadorlik qiymatini oshirishdir. Energiya korxonalari uchun mumkin bo'lgan investitsiya samaradorligining asosiy ko'rsatkichlari quyidagilardan iborat:

1. EBITDA/mavjud quvvat, million rubl/MVt. Ushbu ko'rsatkich kompaniyaning mavjud quvvat birligi uchun moliyaviy natijasini tavsiflaydi.

2. EBITDA marjasi, %. EBITDA operatsion pul oqimiga eng yaqin ko'rsatkichdir. Turli sohalardagi kompaniyalarni solishtirish imkonini beradi.

3. Sof foyda marjasi, %. Bu kompaniyalarning moliyaviy tahlilining asosiy ko'rsatkichidir.

4. Investitsiya dasturi, million rubl / MVt. Ko'rsatkich yangi qurilish va asosiy ishlab chiqarish fondlarini rekonstruksiya qilishning jadalligini tavsiflaydi.

5. Ta'mirlash dasturi, million rubl / MVt. Asosiy ishlab chiqarish fondlarini ta'mirlash intensivligini tavsiflaydi.

Xulosa

Ushbu maqola tashkilotning moliyaviy, operatsion va ijtimoiy maqsadlariga erishishda Balanslangan ko'rsatkichlar kartasining ahamiyatini ko'rsatadi.

Bugungi iqtisodiyotda, marketing mijozlarni jalb qilishning asosiy kaliti bo'lmaganda, kompaniyalar bozorda ko'proq ishtirok etishning boshqa usullarini izlashlari kerak. Yirik, o'rta va yirik kompaniyalar uchun mahsulotlar, xizmatlar va jarayonlar sifatini yaxshilash strategiyalariga ega bo'lish juda muhim, shuning uchun biz ushbu vositalardan foydalangan holda Rossiyadagi eng yirik do'konlardan biri qanday ishlashini tahlil qildik. va qilish usullari Siz kompaniyaning missiyasi va qarashlariga ichki nuqtai nazardan, shuningdek, mijozlar bilan tanishishingiz mumkin.

Ushbu ish davomida biz zamonaviy kompaniyalar o'zlarining qarashlari va missiyalarini kuzatib borishning turli usullari, jumladan xodimlarga muloqot qilishning eng yaxshi usulini o'rgatish, turli darajadagi ierarxiyaga ega bo'lish va mijozlardan fikr-mulohazalarni yaratish yoki qabul qilish usullaridan foydalanish haqida gaplashdik. ishchilar mijozlarning ko'ziga yaxshiroq ko'rinishi uchun qadamlar.

Albatta, kuzatish kerak bo'lgan ko'plab ijtimoiy va madaniy jihatlar mavjud, shuning uchun buning uchun nafaqat boshqa mamlakatlarda ishlaydigan usullarni qo'llash, balki ularni har bir madaniyat va millatga yaqinlashtirishga harakat qilish muhimdir.

Shuningdek, biz ushbu usullardan biznesni boshqarish va kompyuter fanlari va texnologiyalaridan foydalanish sohasida ushbu va boshqa usullardan foydalangan holda o'sishda davom etayotgan dunyodagi eng yirik kompaniyalardan birida qanday qo'llanilishini muhokama qildik.

Allbest.ru saytida e'lon qilingan

...

Shunga o'xshash hujjatlar

Korxona faoliyatini kompleks baholashga uslubiy yondashuvlar. Korxonaning balanslangan ko'rsatkich kartasini amalga oshirish bo'yicha takliflarni ishlab chiqish. Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi tushunchasining mohiyati. Ierarxiyaning kaskadli aniq vazifalari.

dissertatsiya, 07/03/2012 qo'shilgan

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi funktsiyalarining kengaytirilgan diapazoni, Oltoy Zakroma APG misolidan foydalangan holda korxonani boshqarish mexanizmi tarkibida uni amalga oshirishning takomillashtirilgan algoritmi. Maqsadlar daraxti va korxonaning strategik xaritasini tahlil qilish.

kurs ishi, 2013-05-21 qo'shilgan

Kompaniyani boshqarishda balanslangan ko'rsatkichlar kartasini qo'llash va uni boshqaruv usullariga integratsiya qilish. Korxonani strategik boshqarishda tizimli maqsadlar. Universitetni strategik rejalashtirish jarayonida balanslangan ballar tizimi tizimini qo'llash.

kurs ishi, 20.12.2012 qo'shilgan

Korxona faoliyatining muvozanatli ko'rsatkichlari tushunchasi. Kompaniyaning missiyasi va strategiyasini aniq maqsadlar va erishish ko'rsatkichlariga aylantirish. Korxonaning tarkibiy qismlari: moliyaviy va mijoz. Ichki biznes jarayonlari. Kadrlar tayyorlash va rivojlantirish.

taqdimot, 2015-05-12 qo'shilgan

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi strategik boshqaruv uchun eng samarali vosita sifatida. Ushbu tizimning istiqbollari va ko'rsatkichlari tarkibini o'rganish. Kompaniyada uni amalga oshirish uchun texnologiyalarning xususiyatlari. Rejalashtirish va byudjetlashtirish.

kurs ishi, 2014-02-24 qo'shilgan

Yangi boshqaruv paradigmalarini shakllantirish. Klassik boshqaruv nazariyalari. Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi. Zamonaviy cheklovlar nazariyasi. Korxonada balanslangan ko'rsatkichlar kartasini joriy etish bosqichlari. Strategik va operatsion boshqaruv.

kurs ishi, 30.12.2011 qo'shilgan

Strategik va an'anaviy boshqaruv hisobining qiyosiy tavsiflari. Strategik joylashishni aniqlash uning vositalarini tanlash uchun asos sifatida. "Almaz-Xolding" kompaniyasi misolida balanslangan ko'rsatkichlar tizimi tizimini ishlab chiqish va joriy etish.

kurs ishi, qo'shilgan 02/09/2014

KPI ning nazariy jihatlari, ularning rus biznesi uchun xususiyatlari: turlari, asosiy ko'rsatkichlar tizimi. Tarkibiy bo'linmalar ishini monitoring qilish tizimini, motivatsiya tizimini, strategik maqsadlar sxemalarini va ball kartalarini ishlab chiqish; Kompaniyada KPIlarni joriy etish.

dissertatsiya, 2011-04-19 qo'shilgan

Tashkilotning mavjud boshqaruv tizimini tahlil qilish. Balanslangan ko'rsatkichlar tizimi diagnostikasi va kompaniya xodimlarining motivatsiyasi bilan bog'liqligi. Kompaniyaning strategik maqsadiga erishish uchun mavjud boshqaruv tizimini modernizatsiya qilish bo'yicha tavsiyalar.

dissertatsiya, 12/08/2010 qo'shilgan

Boshqarish tizimlarining o'xshashliklari va farqlari. Biznesni rivojlantirish ko'rsatkichlarining muvozanatli tizimi. Integratsiyaga yordam beruvchi omillar. Integratsiyalashgan boshqaruv tizimini yaratish va joriy etish tartibi. IMS elementlari va protseduralarini birlashtirish bo'yicha ko'rsatmalar.

Misol tariqasida, chakana savdo tarmog'ida axborot tizimlari uchun balanslangan ko'rsatkichlar kartasini joriy qilishni ko'rib chiqaylik.

Amalga oshirish quyidagi algoritmga muvofiq amalga oshiriladi:

Kompaniyaning yakuniy, uzoq muddatli maqsadini aniqlash bozorda hukmronlik qilishdir.
E'tibor qaratilgan faoliyat sohalarini aniqlash - xarajatlarni optimallashtirish, yuqori sifatli xizmat ko'rsatish, marketingni rag'batlantirishga investitsiyalar.
Muvaffaqiyat istiqbollari va mezonlarini aniqlash - moliya, mijozlar, reklama, xodimlar.
Har bir mezon bo'yicha ko'rsatkichlarni aniqlash - mahsulot tannarxi, xizmat ko'rsatish sifati darajasi (%), sodiqlik, reklama kanallarini konvertatsiya qilish (%), malaka, xodimlarning bilim darajasi.
Harakat rejasini tuzing.
Ko'rsatkichlar tizimini boshqarish va rivojlantirish - axborot tizimlaridan foydalanish va chiziqli boshqaruv.

Shuni ta'kidlash kerakki, balanslangan ko'rsatkichlar kartasi va kompaniyaning qiymati bir-biri bilan chambarchas bog'liq. Amalga oshirish natijasi kompaniyaning rentabelligi va imidjining oshishi bo'lib, uning qiymatini sezilarli darajada oshiradi.

Biroq, bu sxema har bir xodim uchun shaxsiy ko'rsatkichlar tizimini va uning motivatsiyasini shakllantirmasdan ishlamaydi.

Shaxsiy balanslangan ko'rsatkichlar kartasini shakllantirish

Shaxsiy balanslangan ko'rsatkichlar kartasi - bu har bir xodimning ish faoliyatini o'lchash mezonlari to'plami.

Bunga quyidagilar kiradi:

shaxsiy uzoq muddatli maqsad;
o'ziga e'tibor qaratilgan rivojlanish sohalari;
muvaffaqiyat mezonlari;
samaradorlik ko'rsatkichlari;
rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning maqsadli qiymatlari;
malakalarini oshirish.

Xodimlarning shaxsiy maqsadlari korporativ maqsadlarga mos kelishi kerak. Buning natijasi ish jarayonida ishtirok etish va o'sish istagi bo'ladi.

Kompaniya va xodimlarning maqsadlarini muvofiqlashtirish uchun shaxsiy balanslangan ko'rsatkichlar kartasi shakllantiriladi.

Inson omilini e'tiborsiz qoldirish yoki kam baholash ko'plab dastlab muvaffaqiyatli bo'lgan korxonalarning qulashiga olib keldi. Shaxsiy maqsadlar korporativ maqsadlar bilan mos kelmasa, xodim natijalar uchun ishlashga undamaydi.

Tashkilotda balanslangan ko'rsatkichlar tizimi tizimini to'g'ri joriy etish muqarrar ravishda daromadning oshishiga olib keladi.

Aniq misol - "Cigna P&C" kompaniyasi.

Bunga misol qilib Cigna P&C kompaniyasini keltirish mumkin, u muvozanatli tizimni joriy qilgandan so'ng, zararli korxonadan yillik aylanmasi uch milliard dollardan ortiq biznesga aylandi. Ushbu ixtisoslashtirilgan sug'urta kompaniyasi dunyoga mashhur bo'lib, o'z sohasida etakchiga aylandi.