Zamonaviy korxonalarda menejerlar xodimlarni moddiy va nomoddiy rag'batlantirishga katta ahamiyat berishadi. O'zlarining boshqaruv amaliyotiga yoki boshqa kompaniyalarning muvaffaqiyatli tajribasiga asoslanib, ular rag'batlantirishning yangi shakllarini joriy qiladilar yoki mavjud motivatsiya dasturlarini o'zgartiradilar. Motivatsion dasturlar deganda xodimlarning ish jarayoni va natijalariga qiziqish darajasini saqlab qolish va (yoki) oshirishga qaratilgan chora-tadbirlar majmui tushuniladi. Shu nuqtai nazardan, motivatsion dasturlarning samaradorligini baholash uchun o'zgarishlarni boshlovchi rahbarlarga bo'lgan ehtiyoj oqlanadi.

Xodimlarni boshqarish nazariyasi va amaliyotida motivatsiya tizimining samaradorligini baholashning standart metodologiyasi mavjud emas. Korxonalarda baholash tartibi ko'pincha umuman amalga oshirilmaydi. Bu boshqaruvdagi keng tarqalgan xatolardan biridir. Boshqaruvda bir qoida bor: o'lchanmagan narsani boshqara olmaysiz. Motivatsion dasturlarning samaradorligini baholash rag'batlantirish usullarini o'z vaqtida amalga oshirish va to'g'rilash, shuningdek, inson resurslarini boshqarish uchun kompaniya byudjetini oqilona rejalashtirish imkonini beradi.

Keling, biznesning turli sohalari korxonalari uchun xodimlarni rag'batlantirish tizimini bosqichma-bosqich ishlab chiqish va joriy etish bo'yicha loyihalarni amalga oshirish amaliyotiga asoslanib, ushbu muammoni hal qilish metodologiyasini ko'rib chiqaylik.

1. Motivatsiya tizimi uchun maqsad va vazifalarni belgilash

Motivatsiya tizimining samaradorligini baholash ko'rsatkichlari va usullarini tanlash, qoida tariqasida, ushbu tizim kompaniyada amalga oshirilayotgan maqsadlar bilan belgilanadi. Xodimlarni boshqarish sohasidagi mutaxassislar xodimlarni rag'batlantirish maqsadlarining uchta asosiy guruhini aniqlaydilar:

1) xodimlarni jalb qilish va ushlab turish;

2) mehnat samaradorligini oshirish;

3) ishlash intizomini oshirish.

Maqsadlarga erishish uchun xodimlarning sodiqligini oshirish, mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini oshirish, kechikishlar sonini kamaytirish va boshqalar kabi aniq vazifalar belgilanishi mumkin. Maqsad va vazifalarga, shuningdek, ularning ustuvorligiga qarab, faoliyatni baholash ko'rsatkichlari tanlanadi.

Samaradorlik ko'rsatkichi - boshqaruv ta'sirining samaradorligi darajasini belgilaydigan boshqaruv ob'ekti (xodim, tarkibiy bo'linma, korxona) ishining miqdoriy yoki sifat ko'rsatkichi. Ko'rsatkich quyidagicha bo'lishi kerak:

• haqiqiy, ya'ni motivatsiya tizimining belgilangan maqsad va vazifalariga mos keladi;
• informatsion, ya'ni ma'lum bir ehtimollik darajasi bilan boshqaruv tizimining haqiqiy holatini baholash va kelajakda kutilayotgan natijani bashorat qilish;
• dastlabki ma'lumotlarni yig'ish va keyingi tahlil qilish uchun foydalanish mumkin;
• vaqt davomida nazorat qilinadi. Vaqtning ma'lum bir nuqtasida u yoki bu ko'rsatkichning qiymati o'z-o'zidan unchalik ahamiyatga ega emas. Aniqlangan boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ko'rsatkichlarni dinamikada tahlil qilish muhimdir, shuning uchun ularni olish usuli deyarli o'zgarmas (yoki kichik o'zgartirishlar bilan) va ma'lumotlarni to'plash, to'plash va tahlil qilish shakli foydalanish uchun qulay bo'lishi kerak.

Shunday qilib, tadqiqot maqsadlaridan tashqari, ko'rsatkichlarni tanlash va ularning soni ma'lumotlarning mavjudligi darajasiga, vaqtga bog'liq. s x uni yig'ish va qayta ishlash xarajatlari, shuningdek foydalaniladigan samaradorlik turlarining tasnifi. Murakkablik tamoyilini qo'llash asosida motivatsiya tizimining uchta samaradorligini ajratib ko'rsatish kerak: iqtisodiy, ijtimoiy va maqsadli. Keling, ushbu turlarning har birini ko'rib chiqaylik.

2. Motivatsiya tizimlari uchun samaradorlik ko'rsatkichlarini tanlash

Iqtisodiy samaradorlikning bevosita ko'rsatkichlari

ISO 9000:2000 standartiga muvofiq samaradorlik - bu erishilgan natijalar va ularga erishish bilan bog'liq foydalanilgan resurslar (xarajatlar) nisbati. Shunga ko'ra, samaradorlikning umumiy formulasi quyidagicha bo'lishi mumkin:

Samaradorlik = Natija / Xarajat.

Odatda, samaradorlik kasr yoki foizlarda ifodalanadi.

Natijani korxona darajasida baholash uchun siz ma'lum bir vaqt uchun foyda va daromad ko'rsatkichidan foydalanishingiz mumkin. Natija u yoki bu turdagi xarajatlar bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Jumladan, korxona uchun mehnat, ishlab chiqarish maydoni, aylanma mablag'lar va boshqalarga sarflangan xarajatlar muhim ahamiyatga ega.Alohida faoliyat ko'rsatkichlari ko'rib chiqilayotgan xarajatlar turiga bog'liq: rentabellik, kapital unumdorligi, mehnat unumdorligi, material zichligi, aylanma mablag'larning aylanishi, rentabellik. investitsiyalar bo'yicha va boshqalar Yuqoridagi barcha ko'rsatkichlar iqtisodiy samaradorlik ko'rsatkichlariga tegishli .

Iqtisodiy samaradorlikning bilvosita ko'rsatkichlari

Iqtisodiy samaradorlik, qoida tariqasida, kompaniya rahbariyatini birinchi navbatda qiziqtiradi, chunki boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ma'lum bir xodimlarni o'zgartirish iqtisodiy jihatdan maqsadga muvofiqligini tushunish kerak. Afsuski, ma'lum bir motivatsion dasturni amalga oshirish natijasida kelib chiqadigan natijani pul ko'rinishida baholash qiyinligi sababli motivatsion dasturlarning iqtisodiy samaradorligini ularning sof shaklida hisoblash qiyin. Bunday natija kompaniyaning hisobot davridagi daromadi yoki foydasining oshishi bo'lishi mumkinligi aniq, ammo bu ko'rsatkichlarga ko'plab omillar ta'sir qiladi, ulardan faqat bittasi motivatsiya tizimidir. Shu munosabat bilan motivatsion dasturlarning iqtisodiy samaradorligi ko'rsatkichlari jadvalda keltirilgan. 1 odatda bilvosita xarakterga ega.

Motivatsiya tizimini joriy etish xarajatlarini hisoblash osonroq, chunki ular doimiy ravishda qayd etiladi. Ularni quyidagi turlarga bo'lish mumkin:

• rag'batlantirish tizimini joriy etishda ishtirok etgan ishchilarning mehnatiga haq to'lash xarajatlari;
• motivatsiya tizimining moddiy va nomoddiy omillarini ta'minlash xarajatlari;
• motivatsiya tizimining infratuzilmasini rivojlantirish va yaratish xarajatlari.

1-jadval – Iqtisodiy samaradorlikning asosiy ko'rsatkichlari va ularni hisoblash formulalari

Indeks	Hisoblash formulasi
Mehnat unumdorligi (LP)	PT = Q / H s.sp. , bu erda Q - ish hajmi; Ch s.sp. - xodimlarning o'rtacha soni
Avans koeffitsienti (K op.)	Op. = T p.t. / Ish haqi , bu yerda T p.t. – mehnat unumdorligining o‘sish sur’ati; Ish haqi - ish haqining o'sish sur'ati
Ish haqining ishlab chiqarish tannarxidagi ulushi / umumiy xarajatlarda (% ish haqi)	% ish haqi = F z.p. / BILAN % ish haqi = F z.p. / Z, C - ishlab chiqarish qiymati, rub. Z - umumiy xarajatlar, rub.
Ish haqi intensivligi (ZE)	ZE = F z.p. / IN, qaerda F z.p. - ish haqi fondi, rub.; B - mahsulotlarni sotishdan olingan daromad, rub.

Inson resurslaridan foydalanish samaradorligining asosiy ko'rsatkichi mehnat unumdorligi hisoblanadi. Uning o'sishi qo'llaniladigan motivatsion dasturlarning samaradorligini bilvosita tasdiqlaydi. Ish miqdori jismoniy jihatdan ham (bo'laklar, tonnalar, kilometrlar, kvadrat metrlar, litrlar va boshqalar) va pul ko'rinishida (rubllarda) baholanishi mumkin.

Etakchi ko'rsatkich mehnat unumdorligining o'sish sur'ati va ish haqining o'sish sur'atlari nisbatini aks ettiradi. Odatda u birdan katta bo'lishi kerak. Bunday holda, korxonada moddiy rag'batlantirish xodimlarning iqtisodiy va ishlab chiqarish daromadlarini oshirish muammosini muvaffaqiyatli hal qiladi, deb taxmin qilish mumkin.

Agar asosiy ko'rsatkich maxrajda umuman kadrlar xarajatlarining o'sish sur'atini ko'rsatadigan sozlansa, shunga o'xshash hisob-kitob bilan umuman kadrlar siyosatining samaradorligi to'g'risida xulosa chiqarish mumkin bo'ladi, chunki bu xarajatlar barchani o'z ichiga oladi. kadrlar xarajatlari turlari (yollash, o'qitish, nomoddiy rag'batlantirish, baholash va kadrlar zaxirasi bilan ishlash va boshqalar).

Agar hisobot davridagi xodimlarga xarajatlarning o'sish sur'ati mehnat unumdorligining o'sish sur'atlaridan oshsa, rahbariyat savol berishi kerak: kadrlarni rivojlantirishga shu tarzda sarmoya kiritish maqsadga muvofiqmi, bu kompaniyaga iqtisodiy samara beradimi?

Etakchi koeffitsient birdan kam bo'lishi mumkin bo'lgan boshqaruv vaziyatlari, masalan, o'tgan davrdagi qoniqarsiz kadrlar siyosati tufayli rahbariyat xodimlarga sarmoya kiritishga qaror qilganda yuzaga keladi. Bunday holda, qo'rg'oshin koeffitsienti standart qiymatlarga yaqinlashguncha ikki-uch yil o'tishi mumkin.

Motivatsion dasturlarning iqtisodiy samaradorligining yana bir muhim bilvosita ko'rsatkichi ishlab chiqarish xarajatlari / xodimlarning umumiy xarajatlaridagi ish haqining ulushi bo'lishi mumkin. Iqtisodiy va statistik tahlilni o'tkazishda mehnat iqtisodchilari ushbu ko'rsatkichning standart qiymatlarini oldindan aniqlaydilar. Soha korxonalari bo‘yicha bunday statistik ma’lumotlar bo‘lishi maqsadga muvofiq bo‘lardi, ammo, afsuski, bunday ma’lumotlar har doim ham tahlil qilish uchun mavjud emas. Ushbu ko'rsatkich ish haqi xarajatlarini hisobga olish va rejalashtirish va ish haqi fondining belgilangan standartlardan oshmasligini nazorat qilish imkonini beradi. Turli xil biznes tarmoqlarida ish haqi xarajatlari umumiy xarajatlarning 20 dan 60% gacha. Ular real iqtisodiyot bilan shug'ullanadigan har qanday korxona byudjetida eng muhim bo'lib qolmoqda.

Menejmentning rivojlanishi bilan boshqaruv faoliyatining ijtimoiy natijasini ifodalovchi ijtimoiy samaradorlikni baholashga yondashuv jadal rivojlana boshladi. To'g'ri, bu erda hali ham birlik kuzatilmayapti, chunki baholash usuli har bir aniq holatda ijtimoiy samaradorlik ko'rsatkichi sifatida nima qabul qilinishi bilan belgilanadi.

Umumiy ta'rifga ko'ra, menejmentning ijtimoiy samaradorligi mehnat jamoasi va har bir xodimning potentsial imkoniyatlaridan qay darajada foydalanish darajasini, ularning ijodiy qobiliyatlarini, jamoani rivojlantirishning ijtimoiy muammolarini hal qilishdagi muvaffaqiyatini va xodimlarning turli xil ishlardan qoniqish darajasini tavsiflaydi. ish jihatlari.

Jadvalda 2 ijtimoiy samaradorlik ko'rsatkichlarining kengaytirilgan tasnifini ko'rsatadi. Muayyan korxona uchun hozirgi vaqtda tegishli bo'lgan eng muhim ko'rsatkichlar tanlanishi mumkin.

2-jadval - Ijtimoiy samaradorlik ko'rsatkichlarining tasnifi

Ijtimoiy samaradorlik ko'rsatkichlari guruhi	Ijtimoiy samaradorlik ko'rsatkichlari
Xodimlarning ishning turli jihatlaridan qoniqishi	Ish haqi darajasidan qoniqish. Ijtimoiy himoya tizimidan qoniqish. Sanitariya-gigiyenik mehnat sharoitlaridan qoniqish. Tashkiliy va mehnat sharoitlaridan qoniqish. Jamoadagi munosabatlardan qoniqish. Ishning mazmuni va ahamiyatidan qoniqish. Mukofot va tan olish tizimidan qoniqish. Ishga qabul qilish tizimidan qoniqish. Kasbiy rivojlanish tizimidan qoniqish. Muayyan HR faoliyatidan qoniqish va boshqalar.
Kadrlar almashinuvi	Umuman korxonada kadrlar almashinuvi. Tarkibiy bo'linmalarda kadrlar almashinuvi.
Sanitariya-gigiyenik mehnat sharoitlari	Harorat rejimi. Ish joylarini yoritish. Shovqin darajasi. Xonadagi chang. Ishchilarni sanitariya-gigiyena vositalari bilan ta'minlash va boshqalar.
Tashkiliy va mehnat sharoitlari	Mehnat intizomi darajasi. Ishlash intizomi darajasi. Ishchilarning shikastlanish darajasi. Xodimlarning kasallanish darajasi. Standartlashtirilgan operatsiyalar ulushi. Ish joylarini jihozlash darajasi. Mehnatni mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish darajasi. Ma'muriy va boshqaruv ishlarini kompyuterlashtirish darajasi. Ishning keskinligi va intensivligi. mehnat va dam olish rejimlarining ratsionalligi. Ijodiy operatsiyalar ulushi. Malakasiz mehnat ulushi. Xodimlarni me'yoriy hujjatlar bilan ta'minlash. Rasmiy va norasmiy boshqaruv tuzilmalari o'rtasidagi munosabatlar va boshqalar.
Ijtimoiy va psixologik mehnat sharoitlari	Jamoadagi axloqiy-psixologik iqlim. Ayrim bo'limlarda va umuman korxonada nizolar darajasi. Xodimlarning boshqaruvda ishtiroki (boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish). Ishchilarning mehnat va ijtimoiy faolligi. Xodimlarning ishtiroki va sadoqat darajasi va boshqalar.
Xodimlarni ijtimoiy himoya qilish	Ishchilar va ularning oila a'zolari uchun uy-joy sharoitlari. Maktabgacha ta'lim muassasalarining mavjudligi. Tibbiy yordamning mavjudligi. Dam olish maskanlariga yo'llanmalar berish. Qo'shimcha pensiya kafolatlarini ta'minlash va boshqalar.
Xodimlarning kasbiy va malakaviy tarkibi	Xodimlarning umumiy ta'lim darajasi. Xodimlarning professional darajasi. Ishchilarning malaka darajasi. Xodimlarning umumiy madaniyati darajasi. Malaka oshirishdan o'tgan xodimlarning ulushi. Qoniqarli attestatsiya natijalariga ega bo'lgan xodimlarning ulushi va boshqalar.

Boshqaruvning ijtimoiy samaradorligi ko'rsatkichlari iqtisodiy va statistik hisobotlarni tahlil qilish, xodimlarning so'rovnomalari va suhbatlari, ekspert baholash usuli, kuzatish usuli va boshqa usullardan foydalangan holda aniqlanadi. Shu bilan birga, ba'zi ko'rsatkichlar ma'lum darajadagi konventsiya bilan belgilanadi, boshqalari esa umuman miqdoriy jihatdan ifoda etilmaydi.

Ijtimoiy boshqaruv samaradorligining umumlashtiruvchi (integral) ko'rsatkichini muayyan ko'rsatkichlar baholari mahsulotini tegishli tortish koeffitsientlari bo'yicha yig'ish yo'li bilan olish mumkin.

Ishlash yoki maqsadli ishlash ko'rsatkichlari

Samaradorlik tushunchasi bilan bir qatorda samaradorlik tushunchasi ham qo'llaniladi. ISO 9000: 2000 seriyali standartlarga muvofiq, samaradorlik rejalashtirilgan tadbirlar qay darajada amalga oshirilganligi va rejalashtirilgan natijalarga erishilganligi sifatida aniqlanadi. Maqsadga qanchalik aniq erishilsa, samaradorlik shunchalik yuqori bo'ladi. Shu nuqtai nazardan, samaradorlikni boshqacha tarzda maqsadli samaradorlik deb atash mumkin. Shunga ko'ra, ishlashning umumiy formulasi quyidagicha ko'rinishi mumkin:

Ishlash = Natija / Maqsad.

Maqsadga erishilganda samaradorlik 100% bo'ladi. Shunday qilib, agar kompaniya rahbariyati yillik daromad darajasini 10 million rubl rejalashtirilgan bo'lsa va haqiqiy foyda 11 million rubl miqdorida olingan bo'lsa, unda ushbu mezon bo'yicha ko'rsatkich 110% ni tashkil qiladi.

Ushbu usuldan KPI tizimlaridan foydalanadigan kompaniyalarda va ayniqsa stimul va javob o'rtasidagi aniq bog'liqlik ko'rinadigan pozitsiyalarni baholashda foydalanish yaxshidir. Maqsadli samaradorlikni baholashda, shuningdek, boshqa omillar ta'sirini hisobga olish kerak, shuning uchun ekspert so'rovlarini o'tkazish tavsiya etiladi.

Shunday qilib, iqtisodiy samaradorlik va maqsadli samaradorlik o'rtasidagi tub farqlar quyidagilardan iborat:

• iqtisodiy samaradorlik unchalik ko'p emas, natijada minimal xarajatlar hisobiga maqsadga erishishni talab qiladi;
• Samaradorlikni o'lchash aniq belgilangan maqsadlar va rejalarga ega bo'lishni talab qiladi.

Samaradorlikni baholash tartibi

Keling, bo'lim xodimlari uchun motivatsiya tizimini yaratish loyihasi misolida samaradorlikni baholash metodologiyasini ko'rib chiqaylik. O'zgartirish tashabbuskori savdo bo'limi boshlig'i bo'lib, u kadrlar bo'limi menejeri, moliyaviy menejer va tashqi maslahatchini ham o'z ichiga olgan ishchi guruhga rahbarlik qiladi. Har uch guruhning maqsadlariga erishish uchun motivatsiya tizimi takomillashtirilmoqda, buning uchun ishchi guruh ekspertlari ularning ahamiyatini tavsiflovchi vaznni belgilashdi:

• xodimlarni jalb qilish va ushlab turish - 10%;
• mehnat samaradorligini oshirish - 80%;
• ishlash intizomini oshirish - 10%.

Jadvalda keltirilgan tanlangan ishlash ko'rsatkichlari sifatida. 3, ta'kidlangan:

P 1 - qo'rg'oshin koeffitsienti (joriy va oldingi yillar solishtiriladi);

P 2 – kadrlar aylanmasi (savdo menejerlari orasida), %;

P 3 – sotish rejasining bajarilishi, %;

P 4 – yangi mijozlar ulushi, %;

P 5 – konvertatsiya darajasi, %

P 6 - kechikishlar soni, soatlar.

3-jadval - Savdo menejerlari uchun motivatsion dasturlarning ishlash ko'rsatkichlarini tanlash

Indeks	Samaradorlik ko'rsatkichlari guruhi	Og'irligi, %	O'tgan davr uchun indikatorning qiymati	Standart (rejalashtirilgan) qiymat
P 1 - avans koeffitsienti	Iqtisodiy samaradorlik
P 2 – xodimlar aylanmasi, %	Ijtimoiy samaradorlik
P 3 – sotish rejasining bajarilishi, %	Samaradorlik
P 4 – yangi mijozlar ulushi, %	Samaradorlik
P 5 – konvertatsiya darajasi, %	Samaradorlik
P 6 - kechikishlar soni, soatlar	Samaradorlik

Motivatsion dasturlar quyidagi tadbirlarni o'z ichiga oladi:

M 1 – bonus tizimini sozlash;

M 2 - savdo menejerlari o'rtasida professional raqobatni joriy etish;

M 3 – hisobot davri natijalariga ko‘ra qimmatbaho sovg‘alar bilan taqdirlash;

M 4 – oylik ish faoliyatini baholash va qayta aloqa tizimini joriy etish.

Shunday qilib, motivatsion dasturlarni amalga oshirish natijasida motivatsiya tizimining samaradorligini oshirish kutilmoqda, bu quyidagi munosabatlarni tasdiqlaydi:

Natija = f(Motivatsiya),

Bu erda Natija = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

Motivatsiya = (M 1, M 2, M 3, M 4).

Mutaxassislar ilgari standart (rejalashtirilgan) qiymatlarni o'rnatgan bo'lsa, unda motivatsiya tizimining samaradorligi baholanadigan erishish darajasiga asoslanib, qaramlikning mavjudligini aniqlash mumkin.

O'zaro munosabatlarni miqdoriy baholash ikkita miqdoriy ko'rsatkich bo'yicha statistik ma'lumotlarni to'plash (masalan, ish haqi miqdori va sotish rejasini bajarish yoki ish haqi miqdori va kechikishlar soni bo'yicha) va korrelyatsiya koeffitsientlarini aniqlash orqali mumkin. Sifat ko'rsatkichlari ta'kidlangan hollarda, munosabatlarning mavjudligi yoki yo'qligi ekspert baholash usuli yordamida baholanishi mumkin.

Shunisi e'tiborga loyiqki, barcha ko'rsatkichlar uchun rag'batlantirish va faoliyat natijasi o'rtasidagi bog'liqlik u yoki bu darajada har doim bilvosita bo'ladi, chunki ish natijasi nafaqat motivatsiya tizimi ta'sir qiladigan ko'p omilli kompleks shakllanishdir.

3. Motivatsion dasturlarning past samaradorligi sabablarini aniqlash

Agar monitoring natijasida motivatsion dasturlardan foydalanish samarali emasligi ma'lum bo'lsa, faoliyat omillari va natija o'rtasidagi sabab-ta'sir munosabatlarini aniqlash muhimdir. Bir qator kompaniyalarning boshqaruv amaliyotini tahlil qilish asosida motivatsiya tizimining past samaradorligining quyidagi sabablarini aniqlash mumkin:

1) motivatsiya tizimining korxonaning strategik maqsadiga erishish bilan zaif aloqasi. Korxona maqsadlarini ajratish samarali motivatsiya uchun zaruriy shartdir. Norton va Kaplan (BSC kontseptsiyasini ishlab chiquvchilar) fikriga ko'ra, "xodim o'z mukofoti strategik maqsadlarga erishishga bog'liqligini tushunsa, strategiya haqiqatan ham hammaning kundalik ishiga aylanadi";

2) xodimlarning ishbilarmonlik faoliyatini (natijalari va malakasini) baholash tizimining yo'qligi. Samarali motivatsiya tizimi kompaniyada mavjud bo'lishini anglatadi, chunki xodimlarni mukofotlash yoki jazolash mehnat unumdorligining olingan darajasi bilan bog'liq (norma, me'yordan past, me'yordan yuqori);

3) motivatsiya tizimining parametrlari xodimlarning ustun motivatsion profiliga mos kelmaydi. Motivatsion profillarni baholashning bir qancha usullari mavjud (siz V. Gerchikov usulini asos qilib olishingiz mumkin). Guruhning motivatsion profilini bilish bizga maqsadli motivatsion dasturlarni ishlab chiqishga imkon beradi. Shunday qilib, agar instrumental turdagi ishchilar ustun bo'lsa, natijalarga ko'ra bonuslarni joriy etishga urg'u beriladi, agar professional turdagi ishchilar ustun bo'lsa, motivatsiya tizimiga ishlash kabi usullarni kiritish tavsiya etiladi. kadrlar zaxirasi, murabbiylik tizimi, kasbiy tayyorgarlik tizimi, kasbiy tanlovlar (tanlovlar) o'tkazish va boshqalar bilan;

4) motivatsiya tizimini sozlash loyihasini ishlab chiqish va amalga oshirishda xodimlarning ishtiroki yo'qligi. Xodimlarning bunday loyihalarda ishtirok etishi bizga hozirgi ehtiyojlar va motivlarni, ularning rejalashtirilgan tadbirlar bo'yicha fikrlarini hisobga olish imkonini beradi;

5) turli sabablarga ko'ra korxonaning mehnat bozorida past raqobatbardoshligi(kompaniyaning amalga oshirilayotgan siyosati, moliyaviy ahvoli, mehnat bozoridagi vaziyatdan yomon xabardorligi va boshqalar tufayli). Korxonaning mehnat bozoridagi raqobatbardoshligi motivatsiya tizimi samaradorligining ajralmas shartidir;

6) motivatsiya tizimining monitoringi yo'qligi, kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, qiyinchiliklarni aniqlash. Bu tizim parametrlarini atrof-muhit omillariga, rag'batlantirish sub'ekti va ob'ektining ehtiyojlariga muvofiq tezda sozlashni qiyinlashtiradi;

7) samaradorlik omillarini hisobga olishga kompleks yondashuvning yo'qligi. Samaradorlikka bir qator shartlar va sabablar (samaradorlik omillari) ta'sir qiladi. Xodimlarning mehnat xatti-harakatlariga nafaqat motivatsiya tizimi ta'sir qiladi. Kam mehnat unumdorligi kasbiy malakaning etishmasligi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Bunday holda, masalan, kadrlar uchun kasbiy tayyorgarlik tizimiga ega bo'lish maqsadga muvofiqdir. Shuningdek, mehnat jarayonini tashkil etish darajasi katta rol o'ynaydi: resurslar bilan ta'minlash, zamonaviy ishlab chiqarish va boshqaruv texnologiyalarining mavjudligi, biznes jarayonlarining uzluksiz ishlashi va boshqalar.

Motivatsion dasturlarni ishlab chiqish va amalga oshirishda ideal motivatsiya tizimini yaratish mumkin emas. Biroq, kompaniya rahbariyati xodimlarni rag'batlantirishning samarali usullarini ishlab chiqish va qo'llashga qodir. Buning uchun motivatsiya tizimini joriy etishning maqsad va vazifalarini aniq belgilash, ularga muvofiq faoliyat ko‘rsatkichlarini tanlash, tizimni dastlabki (prognoz), joriy va yakuniy baholash metodologiyasini ishlab chiqish zarur.

Ushbu test anketasi har bir xodim uchun mavjud, eng samarali va eng kam talab qilinadigan rag'batlantirish usullarini aniqlaydi. Shuningdek, u xodimlarning o'zini o'zi rag'batlantirish usullarini ochib beradi.

Anketa testi ushbu ishni aniq nimaga jalb qilishini, xodimga hozir qanday afzalliklarni berishini va kelajakda u ishdan qoniqish va o'zini o'zi anglash uchun nima olishi mumkinligini aniqlaydi.

Ushbu anketa yordamida test o'tkazish menejerning o'zi uchun ham foydali bo'ladi (o'rta boshqaruv va operatsion).

Xodimning mehnat motivatsiyasi turini aniqlash uchun so'rovnoma. (Menejerlar uchun testlar. Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish):

Ko'rsatmalar.

Savolni va unga berilgan barcha javob variantlarini diqqat bilan o'qing. Har bir savolda qancha javob berishingiz mumkinligini ko'rsatadigan eslatma mavjud. Aksariyat savollar faqat bitta yoki ikkita javob variantini talab qiladi.

Agar shunday savolda siz berilgan variantlardan birini tanlasangiz, ushbu javobni raqamlaydigan raqamni doira ichiga oling. Agar variantlardan hech biri sizga mos kelmasa, javobingizni "boshqa" maydoniga o'zingiz yozing.

Sinov materiali.

1. Tashkilotdagi lavozimingiz: 1) menejer 2) xodim 3) ishchi

2. Jinsingiz: 1) erkak 2) ayol

3. Sizning yoshingiz: ____ yil

4. Ushbu tashkilotda qancha vaqt ishlaysiz? ____ yil / ____ oy

5. Ishingizda nimani ko'proq qadrlaysiz? Bir yoki ikkita javob bering

1. Men nima va qanday qilishimni o'zim hal qilaman.

2. Bu menga bilgan va qila oladigan narsalarni ko'rsatish imkoniyatini beradi.

3. Men o'zimni foydali va kerakli his qilishim.

4. Buning uchun menga nisbatan yaxshi haq to'lashlari.

5. Men hech narsani alohida qadrlamayman, lekin bu ish menga tanish va tanish.

6. Quyidagi iboralardan qaysi biri sizga mos keladi?

Faqat bitta javob bering

1. Ishim bilan o'zimni va oilamni munosib daromad bilan ta'minlay olaman.

2. Men o'z ishimda to'liq ustaman.

3. Ishimdagi har qanday qiyinchiliklarni yengish uchun yetarli bilim va tajribam bor.

4. Men tashkilot uchun qimmatli va almashtirib bo'lmaydigan xodimman.

5. Men har doim mendan so‘ralgan narsani bajaraman”.

6. Boshqa: ________________________________

7. Siz qanday ishlashni afzal ko'rasiz?

Bir yoki ikkita javob bering

1. Men tanish va tanish narsalarni qilishni afzal ko'raman.

2. Bir joyda turmaslik uchun ishda doimo yangi narsa paydo bo'lishi kerak.

3. Nima qilish kerakligini va buning uchun nima olishimni aniq bilishim uchun.

4. Men to'liq shaxsiy javobgarlik ostida ishlashni afzal ko'raman.

5. Tashkilot uchun zarur bo'lgan hamma narsani qilishga tayyor.

6. Boshqa: ________________________________

8. Aytaylik, sizga tashkilotingizda boshqa ish taklif qilishdi. Siz qanday sharoitlarda bunga rozi bo'lardingiz?

Bir yoki ikkita javob bering

1. Agar ular sizga ancha yuqori maosh taklif qilishsa.

2. Agar boshqa ish hozirgisidan ko'ra ijodiy va qiziqarliroq bo'lsa.

3. Agar yangi ish menga ko'proq mustaqillik bersa.

4. Tashkilot uchun juda zarur bo'lsa.

5. Boshqa: ______________________

6. Barcha holatlarda men o‘zim ko‘nikkan (ko‘nikkan) ishda qolishni afzal ko‘raman (afzal).

9. Sizning daromadingiz siz uchun nimani anglatishini aniqlashga harakat qiling?

Bir yoki ikkita javob bering

1. Ishni bajarish uchun sarflangan vaqt va kuch uchun to'lov.

2. Bu, birinchi navbatda, mening bilimim va malakam uchun to'lovdir.

3. Tashkilotning umumiy natijalariga mening mehnat hissam uchun to'lov.

4. Menga kafolatlangan daromad kerak - kichik bo'lsa-da, lekin unga ega bo'lish uchun.

5. Nima bo'lishidan qat'iy nazar, men uni o'zim topdim.

6. Boshqa: ________________________________

10. Quyida keltirilgan daromad manbalariga qanday qaraysiz?

Har bir satr uchun javob bering: sizning fikringizga eng mos keladigan ustunga belgi qo'ying

	Juda muhim	Juda muhim emas	Muhim emas
1. Ish haqi va mukofotlar, pensiyalar, stipendiyalar
2. Malakalar uchun qo'shimcha to'lovlar
3. Qiyin va zararli sharoitlar uchun qo'shimcha to'lovlar
4. Ijtimoiy to'lovlar va nafaqalar, nafaqalar
5. Kapital, aktsiyalardan olingan daromadlar
6. Har qanday qo'shimcha kirish
7. Break-in, lekin hech qanday emas, balki faqat sizning mutaxassisligingiz bo'yicha
8. Shaxsiy dehqonchilik, dacha dehqonchiligidan olingan daromadlar
9. Lotereya, kazino va hokazolarda yutish.

11. Sizningcha, xodim va tashkilot o'rtasidagi munosabatlar qanday tamoyillar asosida qurilishi kerak? Faqat bitta javob bering

1. Xodim tashkilotga o'z uyidek munosabatda bo'lishi, unga hamma narsani berishi va qiyinchiliklarni va qiyinchiliklarni birgalikda boshdan kechirishi kerak. Tashkilot xodimning fidoyiligini baholashi va shunga muvofiq ishlashi kerak.

2. Xodim o'z mehnatini tashkilotga sotadi, agar unga yaxshi narx berilmasa, u boshqa xaridor topishga haqli.

3. Xodim tashkilotga o'zini o'zi anglash uchun keladi va unga o'z qobiliyatlarini ro'yobga chiqarish joyi sifatida qaraydi. Tashkilot xodimga bundan foyda olish va shu asosda rivojlanish imkoniyatini berishi kerak.

4. Xodim o'z kuchini tashkilotga sarflaydi va buning evaziga tashkilot unga ish haqi va ijtimoiy imtiyozlarni kafolatlashi kerak.

5. Boshqa: ________________________________________________

12. Nima deb o'ylaysiz, ish jarayonida odamlar tashabbus ko'rsatib, turli takliflar bilan chiqishadi? Bir yoki ikkita javob bering

1. Ular o'z ishiga alohida mas'uliyatni his qiladilar.

2. O'z bilim va tajribasini amalga oshirish, ish bilan belgilangan chegaralardan tashqariga chiqish istagi tufayli.

3. Ko'pincha o'z tashkilotining ish faoliyatini yaxshilash istagi tufayli.

4. Ular faqat "alohida turishni" yoki o'z rahbarlarining marhamatiga sazovor bo'lishni xohlashadi.

5. Ular pul ishlashni xohlashadi, chunki har bir foydali tashabbus mukofotlanishi kerak.

13. Jamoaviy ish haqida qaysi hukm sizga yaqinroq? Bir yoki ikkita javob bering

1. Jamoa men uchun juda muhim, yakka o'zi yaxshi natijalarga erishib bo'lmaydi.

2. Men mustaqil ishlashni afzal ko'raman, lekin qiziqarli odamlar bilan ishlaganimda ham o'zimni yaxshi his qilaman.

3. Menga harakat erkinligi kerak, lekin jamoa ko'pincha bu erkinlikni cheklaydi.

4. Siz jamoada ishlashingiz mumkin, lekin shaxsiy natijalarga qarab to'lashingiz kerak.

5. Men jamoada ishlashni yaxshi ko'raman, chunki u erda men o'z odamlarim orasidaman.

6. Boshqa: ______________________

14. Tasavvur qiling-a, sizda tashkilotingiz egasi bo'lish imkoniyati bor. Ushbu imkoniyatdan foydalanasizmi? Bir yoki ikkita javob bering

1. Ha, chunki men tashkilotni boshqarishda ishtirok eta olaman.

2. Ha, chunki u mening daromadimni oshirishi mumkin.

3. Ha, chunki haqiqiy xodim hammuallif bo'lishi kerak.

4. Darhaqiqat: bu mening daromadlarimga ta'sir qilmaydi, boshqaruvda ishtirok etish meni qiziqtirmaydi, lekin bu mening ishimga xalaqit beradi.

5. Yo'q, menga ortiqcha tashvishlar kerak emas.

6. Boshqa: ______________________

15. Tasavvur qiling, siz hozir ish qidiryapsiz. Sizga bir nechta ish taklif etiladi. Qaysi birini tanlaysiz? Bir yoki ikkita javob bering

1. Eng qiziqarli, ijodiy.

2. Eng mustaqil, mustaqil.

3. Buning uchun ular ko'proq pul to'laydilar.

4. Ko'p bo'lmagan pul uchun ko'p mehnat qilmaslik uchun

5. Tashkilotimizni tark etishni tasavvur qila olmayman. .

6. Boshqa: ______________________

16. Tashkilotingizdagi boshqa xodimning muvaffaqiyatini baholashda birinchi navbatda nimalarga e'tibor berasiz? Bir yoki ikkita javob bering

1. Uning maoshi, daromadi, moliyaviy ahvoli.

2. Uning kasbiy mahorati va malakasi darajasi.

3. U qanchalik yaxshi "joylashdi".

4. U tashkilotda qanchalik hurmatga sazovor.

5. U qanchalik mustaqil?

6. Boshqa: ______________________

17. Tashkilotingizdagi vaziyat yomonlashsa, ishda qolish uchun ishingizda va lavozimingizda qanday o'zgarishlarga rozi bo'lar edingiz? Siz har qanday miqdordagi javoblarni berishingiz mumkin

1. Yangi kasbni o'rganing.

2. Yarim vaqtda ishlang yoki malakasi pastroq ishga o'ting va kamroq maosh oling.

3. Kamroq qulay ish rejimiga o'ting.

4. Ko'proq intensiv ishlang.

5. Men faqat chidashga roziman, chunki boradigan joy yo'q.

6. Boshqa: ______________________

7. Katta ehtimol bilan men tashkilotni shunchaki tark etaman.

Agar siz MENEJER bo'lsangiz, sizni bu lavozimda nima ko'proq jalb qiladi? Bir yoki ikkita javob bering

1. Mustaqil, mas'uliyatli qarorlar qabul qilish qobiliyati.

2. Tashkilotga eng katta foyda keltira olish qobiliyati.

3. To'lovning yuqori darajasi.

4. Boshqa odamlarning ishini tashkil qilish qobiliyati.

5. O'z bilim va ko'nikmalaringizni eng yaxshi tarzda qo'llash imkoniyati.

6. Boshqa: ______________________

7. Hech narsa meni o'ziga jalb etmaydi, men rahbarlik lavozimini ushlab turmayman.

Agar siz menejer bo'lmasangiz, u bo'lishni xohlaysizmi? Bir yoki ikkita javob bering

1. Ha, chunki bu mustaqil, mas'uliyatli qarorlar qabul qilish imkonini beradi.

2. Biznes manfaati uchun zarur bo'lsa, men qarshi emasman.

3. Ha, chunki bu holda men bilim va ko'nikmalarimni yaxshiroq qo'llay olaman.

4. Ha, agar u to'g'ri to'langan bo'lsa.

5. Yo'q, mutaxassis faqat o'zi uchun javobgar bo'lishi mumkin.

6. Yo'q, menejment meni o'ziga tortmaydi, lekin o'z o'rnimda yaxshi pul ishlashim mumkin.

7. Ha, nega men boshqalardan yomonroqman?

9. Boshqa: ________________________________________________

So‘rov natijalarini qayta ishlash

Test anketasi 18 savoldan iborat va quyidagi bloklarni o'z ichiga oladi:

"Pasportichka" (1-4-savollar).

Xodimning o'z ishiga, faoliyatga bo'lgan munosabati (5-8-savollar)

Xodimning ish haqiga munosabati (9-10-savollar).

Xodim va tashkilot, jamoa (11, 13-savollar).

Xodim va tashkilotning birgalikdagi mulki (14-savol);

Xodim va uning lavozimi (12, 15-18-savollar).

Test ma'lumotlarini qo'lda qayta ishlash respondentlarning javoblari asosida mehnat motivatsiyasi turlarini aniqlash uchun maxsus jadval yordamida amalga oshiriladi (1-jadval).

Natijalar ikki bosqichda qayta ishlanadi. Birinchi bosqichda har bir to'ldirilgan anketa qayta ishlanadi va respondentning individual motivatsion profili hisoblanadi.

Har bir savolga javobni birma-bir ko'rib chiqing, asosiy jadvaldan foydalanib, motivatsiya turini aniqlang. Bu variant uchun yagona bo'lishi mumkin, ammo motivatsiyaning bir nechta turlariga mos keladigan javob variantlari mavjud.

Motivatsiyaning har qanday turiga mos kelmaydigan variantlar ham mavjud, masalan, 10.1-savolda har qanday javob varianti uchun mos turtki mavjud emas.

Quyidagi misollardan foydalanib, javob varianti yoniga mos keladigan tur yoki turtki turlarining kodini joylashtiring:

Berilgan javob variantlari:

2 - jadvaldan foydalanib, biz motivatsiya turini aniqlaymiz va uni kiritamiz - PR;

3 - jadvaldan foydalanib, biz motivatsiya turini aniqlaymiz va uni ko'rsatamiz - PA.

Faqat bitta javob bor:

2 - jadvaldan foydalanib, biz motivatsiya turini aniqlaymiz va uni kiritamiz - PR.

10.5-savol

Berilgan javob:

3 - jadvaldan foydalanib, biz ushbu variant motivatsiyaning 4 turiga mos kelishini aniqlaymiz va ularni IN, PR, PA, ST sifatida qo'yamiz.

Hech qanday variant tanlanmagan. Biz hech narsani qo'ymaymiz.

Tanlangan variantlar:

1 - motivatsiyaning uch turiga mos keladi - PR, PA, XO;

2 – shuningdek, motivatsiyaning uch turi – PA, HO, ST;

5 - ikki turga to'g'ri keladi - PA, ST.

Sinov kaliti:

Jadval 1. Mehnat motivatsiyasining turlarini aniqlash

ST - ambitsiyasiz tip, "sayyor"; IN - instrumental turdagi, "instrumental"; PR - professional turdagi, "professional"; PA - vatanparvar tipi, "vatanparvar"; HO - master turi, "usta".

	Mehnatni rag'batlantirish turlari, tegishli shaxs tomonidan aniqlanadi javob variantlari (raqamlari).

Barcha savollar va javob variantlari uchun motivatsiya kodlarini kiritgandan so'ng, kiritilgan kodlarda har bir kod turi necha marta paydo bo'lishini hisoblang va to'g'ridan-to'g'ri shakldagi belgini to'ldiring, masalan: ST - 7 marta; IN - 4 marta; PR - 2 marta; PA - 8 marta; XO - 1 marta.

Keyin berilgan javoblar sonini hisoblang. Eslatib o'tamiz, ko'p savollarga respondent bir emas, ikkita javob berishi mumkin (va 17-savol uchun - undan ham ko'proq), shuningdek, ba'zi savollar uchun u "boshqa" variantni tanlashi yoki umuman javob berishdan bosh tortishi mumkin.

Iltimos, anketadagi javoblar sonini ko'rsating. So'ngra, ish motivatsiyasining 5 turining har biri uchun respondent tomonidan to'plangan umumiy ballni berilgan javoblarning umumiy soniga bo'ling.

Natijada, birdan kam koeffitsientlar (motivatsiya indekslari) bilan ifodalangan ushbu test uchun so'ralgan xodim uchun mehnat motivatsiyasining tuzilishi.

Amaliy muammolar uchun ushbu koeffitsientlarni ma'lum bir xodimda motivatsiyaning qaysi turlari ustunligini va uning motivatsion tuzilmasida kam ifodalanganligini ko'rsatadigan darajalarga (1 dan 5 gacha) aylantirish foydali bo'lishi mumkin.

1-darajali motivatsiyaning bu turi ustunligini bildiradi (birinchi o'rinda), 5-o'rin bu turtki oxirgi o'rinda ekanligini bildiradi. Agar motivatsiyaning ikki turining indekslari teng bo'lsa, unda bu turlar bir xil darajani oladi.

Natijada, anketadagi jadval indekslar va darajalar bilan to'ldiriladi va masalan, quyidagi shaklni oladi: Javoblar - 31

Ikkinchi bosqichda javoblarni statistik qayta ishlash amalga oshiriladi.

U har bir guruh uchun har bir tasnif mezoni uchun alohida va butun jamoa uchun o'tkazilishi mumkin.

1-qadam. Sizni qiziqtirgan guruhga mos keladigan anketalarni tanlang. Barcha anketalar uchun motivatsiyaning har bir turi indekslarini jamlang va natijani guruhdagi anketalar soniga bo'ling. Siz ushbu turdagi motivatsiyaning o'rtacha guruh indeksini olasiz.

Har bir motivatsiya turi uchun buni amalga oshirish orqali siz o'rtacha indekslar jadvalini olasiz. Masalan: "ayollar" guruhi: IN - 0,1632, PR - 0,3294, PA - 0,2172, HO - 0,0636, ST - 0,1937.

2-qadam. Har bir motivatsiya turi 1 darajasiga ega bo'lgan qancha so'rovnomani hisoblang. Olingan raqamlarni so'rovnomalar soniga bo'ling.

Qadam 3. Har bir motivatsiya turi 1 yoki 2 darajaga ega bo'lgan qancha so'rovnomani hisoblang. Shuningdek, olingan raqamlarni so'rovnomalar soniga bo'ling.

Ikkinchi va uchinchi bosqichlar natijasida siz asosiy motivatsiya turlarining tuzilishini olasiz. Masalan:

Guruh uchun o'rtacha rag'batlantirish indekslari yoki motivatsion turlarning o'rtacha darajalari ma'lum bir guruh uchun rag'batlantirish shakllarining qaysi turlari qo'llanilishi, neytral yoki taqiqlanganligini ko'rsatadi.

Oxirgi hisob-kitob natijasi shuni ko'rsatadiki, qaysi stimulyatsiya usullari dominant emas (ular ikkinchi o'rinda, lekin keng tarqalgan) va etarli darajada stimulyatsiya bilan sodir bo'lishi mumkin.

Natijalarga mos keladigan rag'batlantirish shakllarini aniqlash jadval asosida amalga oshiriladi. 2.

Izoh.

Jadval 2. Rag'batlantirishning motivatsion turlari va shakllarining muvofiqligi

Rag'batlantirish shakllari	Motivatsiya turi
	Instrumental	Professional			Sayohatchi
Salbiy	Neytral	Taqiqlangan	Qo'llanilishi mumkin	Taqiqlangan
Naqd pul		Qo'llanilishi mumkin	Neytral	Qo'llanilishi mumkin	Neytral
Tabiiy	Qo'llanilishi mumkin	Neytral	Qo'llanilishi mumkin	Neytral
Ahloqiy	Taqiqlangan	Qo'llanilishi mumkin		Neytral	Neytral
Paternalizm	Taqiqlangan	Taqiqlangan	Qo'llanilishi mumkin	Taqiqlangan
Tashkiliy	Neytral		Neytral	Qo'llanilishi mumkin	Taqiqlangan
Boshqaruvda ishtirok etish	Neytral	Qo'llanilishi mumkin	Qo'llanilishi mumkin		Taqiqlangan

Rag'batlantirish usullari, motivatsiya shakllari

Salbiy - norozilik, jazo, ishni yo'qotish tahdidi.

Naqd pul - ish haqi, shu jumladan barcha turdagi bonuslar va nafaqalar.

Tabiiy - uy-joy sotib olish yoki ijaraga olish, avtomobil bilan ta'minlash va hk.

Ma'naviy - sertifikatlar, mukofotlar, faxriy yorliqlar va boshqalar.

Paternalizm (xodimga g'amxo'rlik) - qo'shimcha ijtimoiy va tibbiy sug'urta, dam olish uchun sharoit yaratish va boshqalar.

Tashkiliy - mehnat sharoitlari, uning mazmuni va tashkil etilishi. Birgalikda egalik qilishda ishtirok etish va boshqaruvda ishtirok etish.

Eslatma:

"Asosiy" rag'batlantirishning eng samarali shaklidir.

"Qo'llash mumkin" - foydalanish mumkin.

"Neytral" - hech qanday ta'sir ko'rsatmaydi.

"Taqiqlangan" - foydalanish uchun qabul qilinmaydi.

Masalan, keltirilgan ma'lumotlarga ko'ra, motivatsiyaning asosiy turlari "Professional" (birinchi o'rinda) va "Vatanparvarlik" (ikkinchi o'rinda) ekanligi aniq.

Reyting 4.80 (5 ovoz)

Xodimlarni rag'batlantirish - bu mehnat unumdorligini oshirish usullarining samarali tizimi.

Atama tushunchasi va mohiyati

Xodimlarni rag'batlantirish ma'lum bir shaxsning xatti-harakatlarini belgilaydigan rag'batlantirish to'plamini o'z ichiga oladi. Binobarin, bu menejer tomonidan xodimlarning mehnat qobiliyatini oshirishga qaratilgan muayyan harakatlar majmuasi, shuningdek malakali va iqtidorli mutaxassislarni jalb qilish va ularni saqlab qolish usullari.

Har bir ish beruvchi o'z ehtiyojlarini qondirish va umumiy maqsadga erishish uchun butun jamoani faol bo'lishga undaydigan usullarni mustaqil ravishda belgilaydi.

Ishonchli xodim ruhi va tanasi bog'langan ishdan zavq oladi va quvonchni his qiladi. Bunga kuch bilan erishib bo'lmaydi. Xodimlarning yutuqlarini tan olish va rag'batlantirish murakkab jarayon bo'lib, ishning miqdori va sifatini, shuningdek, xatti-harakatlar motivlarining paydo bo'lishi va rivojlanishining barcha holatlarini hisobga olishni talab qiladi. Shuning uchun menejer uchun bo'ysunuvchilar uchun to'g'ri motivatsiya tizimini tanlash juda muhim va ularning har biri alohida yondashuvni talab qiladi.

Xodimlarni rag'batlantirish tizimi: kontseptsiya, rivojlanish

Bu nafaqat umumiy ishni, balki, birinchi navbatda, mehnatsevarlik, tashabbuskorlik va ishlash istagini rag'batlantiradigan, bo'ysunuvchilarning ichki qadriyatlari va ehtiyojlariga qaratilgan tadbirlar to'plami. Shuningdek, o'z faoliyatida belgilangan maqsadlarga erishish, ularning kasbiy darajasini oshirish va korxonaning umumiy samaradorligini oshirish.

Xodimlarni rag'batlantirish tizimi ikki komponentdan iborat.

Kompensatsiya tizimi

U quyidagi komponentlarni o'z ichiga oladi:

1. Ish haqi.
2. Nogironlik to'lovlari.
3. Xodimlarni sug'urta qilish.
4. Qo'shimcha ish haqi.
5. Joyni yo'qotish uchun kompensatsiya.
6. Olingan daromadga ekvivalent to'lov.

Keling, boshqa komponentni ko'rib chiqaylik.

Kompensatsiya tizimi emas

U quyidagi usullarni o'z ichiga oladi:

1. Ruhiy holat va kayfiyatni yaxshilash, malaka oshirish, aql-zakovat, bilimdonlik va o'z-o'zini takomillashtirish uchun turli xil dasturlar to'plami.
2. O'z-o'zini hurmat qilish va o'zini o'zi qadrlash, o'z ishidan qoniqishni oshirishga qaratilgan faoliyat.
3. Kooperativlar orqali jamoani birlashtirish va rag'batlantirish.
4. Maqsad va vazifalarni belgilash.
5. Ularning bajarilishini nazorat qilish.
6. Rahbarlik lavozimini egallashni taklif qiling.

Ushbu usullar hech qanday to'lovlarni o'z ichiga olmaydi.

Kompaniyada motivatsiya tizimini joriy etish bosqichlari

1. Maqsad va vazifalarni belgilash, korxonaning aniq vazifasini belgilash.
2. Ishchi guruh faoliyatini tashkil etish.
3. Xodimlarni rag'batlantirish tizimini joriy etish rejasi ustida ishlash.
4. Uning bayonoti.
5. Belgilangan maqsadlarga erishish uchun mukofot dasturlarini ishlab chiqish.
6. Yuqoridagi xodimlarni rag'batlantirish tizimlarini yaratish.
7. Hujjatlarni tayyorlash.
8. Rag'batlantirish choralarini va zarur tuzatishlarni joriy etish.
9. Korxonaga bo'ysunuvchi xodimlarning ishini tahlil qilish.

Xodimlar bo‘lajak o‘zgarishlardan qo‘rqmasdan, ularga ko‘nikishi, ijobiy tomonlarini topishi va ish samaradorligini oshirishi uchun bu tizimni bosqichma-bosqich joriy etish kerak.

Xodimlarni rag'batlantirish turlari

Material. Pul ko'rinishida, xizmatlar va moddiy ob'ektlar ko'rinishida haq to'laydi. Bu bitta xodim yoki guruhga nisbatan qo'llaniladi, lekin butun tashkilot uchun juda kam uchraydi, chunki bu samarasiz usul hisoblanadi.

Nomoddiy. Xodim hissiy imtiyozlarni oladi, masalan, komplekslarni yo'q qilish, xotirjamlik, o'z xizmatlarini e'tirof etish va hokazo.U bir xodimga va butun jamoaga taalluqlidir, chunki u har bir shaxsning tashkilotga munosabatini shakllantirishga yordam beradi.

Ijobiy motivatsiya ijobiy rag'batlardan foydalanish bilan tavsiflanadi.

Salbiy motivatsiya salbiy rag'batlantirishga asoslanadi.

Tashqi. Istalgan natijaga olib keladigan xodimlarga ijobiy yoki salbiy ta'sir. Mukofot yaxshi yoki jazo bo'lishi kerak;

Ichki. Bu xodimlarning motivatsiyasining mustaqil rivojlanishini nazarda tutadi. Muayyan vazifalarni bajarish ularga ma'naviy qoniqish keltiradi. Ammo shu bilan birga, xodimlar imtiyozlar izlashda qolishi mumkin. Istalgan foyda olish uchun ichki motivatsiyaga ega tashqi motivatsion dastaklar etarli emas.

Xodimlarning tashqi motivatsiyasi ichki motivatsiyani rivojlantirish va faollashtirish uchun mo'ljallangan. Bunga qo'llaniladigan usullarni doimiy ravishda baholash, shuningdek, maxsus usullarni qo'llash orqali erishish mumkin.

Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish: ularning farqi nimada

Mehnat motivatsiyasi - bu xodimni samarali ishlashga undashdir. Rag'batlantirish esa mutaxassisga tashqi ta'sir ko'rsatish bo'lib, uni yanada yaxshi ishlashiga, unumdorligini oshirishga qaratilgan.

Xodimlarni rag'batlantirishga misollar

Boshqaruv harakatlariga misollar:

1. Chorak yakunlari bo‘yicha bajarilgan ishlar bo‘yicha eng yaxshi natijalarga erishgan olti nafar xodimga ish haqining ikki baravari miqdorida mukofot puli beriladi.
2. Eng yaxshi xodimning surati kompaniyaning faxriy taxtasiga joylashtiriladi;
3. Shaxsiy savdolar bo'yicha ish haqiga 2% qo'shimcha to'lanadi.

Endi boshqa atamaga o'tamiz.

Rag'batlantirishga misollar

Bu erda butunlay boshqacha yondashuv allaqachon qayd etilgan. Masalan:

1. Ushbu oyda amalga oshirish rejasini bajarmagan har bir kishi bonusdan mahrum bo'ladi.
2. Yillik hisobotni tugatmaguningizcha ish joyingizni tark etmaysiz.
3. Agar siz ish sharoitlarini yoqtirmasangiz, iste'foga chiqish xatingizni stolga qo'yishingiz mumkin, almashtirib bo'lmaydigan odamlar yo'q.

Misollar shuni ko'rsatadiki, xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish mashhur "sabzi va tayoq" usuliga o'xshaydi. Bu shuni anglatadiki, motivatsiya xodimning ishlashga bo'lgan ichki ishtiyoqini uyg'otadi va agar bunday istak bo'lmasa, rag'batlantirish uni ishlashga majbur qiladi.

Ammo rag'batlantirishga hali ham e'tibor qaratishning hojati yo'q, chunki ko'pchilik o'z ishlarini shu sababli yomon ko'radi va qolishga majbur bo'ladi, chunki hech qanday yo'l yo'q. Ba'zi hollarda, agar bo'ysunuvchi o'zining bevosita majburiyatlarini juda yomon bajarsa, undan foydalanish mumkin.

Ko'pincha ish beruvchilar rag'batlantirishga murojaat qilishadi, chunki u xarajatlarni talab qilmaydi va oddiyroq. Ammo bu usul ishchilarni stress holatida qoldiradi. Buning oqibati - yomon ish ko'rsatkichlari va tez-tez ishdan bo'shatish, bu esa xodimlar almashinuviga olib keladi va bu korxona uchun katta kamchilikdir.

Shuning uchun, bu usullarni birlashtirish kerak, lekin motivatsiyaga e'tibor qaratish lozim. Shunda menejer samarali ishlaydigan, yaxshi muvofiqlashtirilgan jamoani yaratishi mumkin bo'ladi, uning xodimlari sog'lom raqobat sharoitida kurashadilar.

Motivatsiya usullarining asosiy guruhlari

Xodimlarni rag'batlantirish usullari ikki guruhga bo'linadi. Bu:

1. Moddiy motivatsiya (pul mukofoti).
2. Xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish.

Malakali xodimlarni ishdan bo'shatish muammosini oldini olish uchun xodimlarni rag'batlantirish turli usullarni, shu jumladan moddiy bo'lmagan usullarni ham o'z ichiga olishi kerak.

Har bir guruhda siz xodimlarni rag'batlantirishning asosiy usullarini ko'rib chiqishingiz mumkin:

Nomoddiy motivatsiya

U kengroq usullarni o'z ichiga oladi:

1. Karyera o'sishi. Xodim o'z lavozimida istalgan lavozimga ko'tarilish uchun boshqalardan ko'ra yaxshiroq ishlashga harakat qiladi, bu ish haqining oshishi va boshqa maqomni anglatadi.
2. Jamoada yaxshi muhit. Samarali mehnat unumdorligi uchun qo'shimcha motivatsiya bo'lib do'stona, ahil jamoa xizmat qiladi.
3. Amaldagi qonunchilikka ko'ra, bandlik va to'liq ijtimoiy paket ish topishning muhim jihati bo'lib, ish topishda yaxshi motivatsiya hisoblanadi.
4. Madaniy va sport tadbirlarini tashkil etish. Qoidaga ko'ra, butun jamoa o'rtasida birga vaqt o'tkazish birdamlik va yaxshi ishlaydigan mikroiqlimni ta'minlaydi, shuningdek, sifatli dam olish va dam olish uchun ajoyib imkoniyat yaratadi.
5. Korxonaning obro'si. Nomi hammaning og'zida bo'lgan kompaniyada ishlash ham samarali hamkorlik uchun rag'bat bo'lib xizmat qiladi;
6. Kompaniya hisobidan ta'lim olish imkoniyati. Bu ajoyib imkoniyat sizning malakangizni oshirish imkonini beradi.
7. Menejerdan ma'qullash so'zi. Menejerni maqtash qimmatga tushadi. Kompaniyalar hali ham ushbu maqsadlar uchun korxonaning rasmiy veb-saytlarida haqiqiy va virtual faxriy taxtalardan foydalanadilar.

Xodimlarni rag'batlantirish shakllari

Bularga quyidagilar kiradi:

1. Ish haqi.
2. Korxona ichidagi imtiyozlar tizimi: mukofotlar, ish staji uchun qo'shimcha to'lovlar, ishga borish va qaytish uchun to'lov, tibbiy sug'urta va boshqalar.
3. Qo'l ostidagilarni ma'naviy rag'batlantirish.
4. Ishchilarning malaka darajasini oshirish va martaba ko'tarilishi.
5. Hamkasblar o'rtasida ishonchli munosabatlarni rivojlantirish, psixologik va ma'muriy to'siqlarni bartaraf etish.

Xodimlarning faolligini rag'batlantirish har qanday menejer uchun juda muhim jihatdir, agar u xodimlarning eng yuqori samaradorlik bilan ishlashini ta'minlashdan manfaatdor bo'lsa. Va ular, o'z navbatida, kompaniyada ishlashning turli maqsadlari va qarashlariga ega: biri faqat pulga qiziqadi, boshqasi mansabga, uchinchisi esa boshqa jihatga qiziqadi. Menejer esa xodimlar orasida qanday qilib qiziqish uyg'otish haqida o'ylaydi.

Biroq, qoida tariqasida, barcha tadbirkorlar va menejerlar yuqorida tavsiflangan tizimni joriy etish tajribasiga ega emaslar. Shuning uchun samarali motivatsiyaning mos usullarini topish juda ko'p vaqtni oladi va sinov va xato orqali sodir bo'ladi.

Va malakali va yuqori malakali xodimlar har qanday tashkilot muvaffaqiyatining yarmidir. Ko'pincha shunday bo'ladiki, yangi mutaxassis dastlabki ikki oy ichida juda ko'p harakat qiladi va uning tajribasi va bilimi kam bo'lsa-da, ishlashga katta ishtiyoqi bor. Va ularga egalik qilib, sinov muddatidan o'tib, u dangasa va kamroq faol bo'ladi.

Bu shuni ko'rsatadiki, har qanday xodimlar bitta naqsh bilan ajralib turadi - motivatsiyaning davriy pasayishi va natijada ishchilar samaradorligining pasayishi. Xodimlarni rag'batlantirishni boshqarish kabi qurollarni o'zlashtirgan menejerlar nafaqat qo'l ostidagilarning ishga bo'lgan qiziqishini darhol sezishlari, balki chaqmoq tezligida javob berishlari va tegishli choralarni ko'rishlari mumkin.

Har bir inson individual yondashuvga muhtoj, siz uning qaysi psixotipga tegishli ekanligini bilishingiz kerak. Va sotsiologiya sizga buni tushunishga yordam beradi - shaxsiyat turlari tushunchasi va ular o'rtasidagi munosabatlar.

Bu fan insonning qanday fikrlashi, ma'lumotni qanday qabul qilishi va muayyan vaziyatda nima qilishini aniqlash imkonini beradi. Bu jamoadagi odamlarning mosligini aniqlashga yordam beradi. Va shu bilan birga, xodimlarni rag'batlantirish kabi masalani yanada malakali o'rganing.

Sotsionika

Sotsionika aqlning barcha turlarining aniq tavsifiga ega, shuningdek, biznes muhitida ushbu turdagi xatti-harakatlarning mumkin bo'lgan modellarini tavsiflaydi va ularni to'rt guruhga (asosiy rag'batlantirish) ajratadi:

1. Obro' (kuch, maqom). Ushbu guruhdagi odamlar martaba o'sishi va boshqalar tomonidan tan olinishga intiladi. Bu ularning asosiy maqsadi. Agar menejer xodimlarni vertikal rag'batlantirishni rejalashtirmasa, u tegishli, qiziqarliroq lavozimga o'tkazilishi mumkin, shu bilan odam kompaniyadagi ahamiyatini baholashdan ma'naviy qoniqish oladi.
2. O'ziga xoslik (xizmatni tan olish, hayajonli faoliyat). Ushbu rag'batlantiruvchi guruhdagi odamlar monoton ishlarga dosh berolmaydilar, ular ko'proq narsaga qodir. Yangi texnologiyalar va bepul jadval ular uchun yangi g'oyalar va loyihalar, kashfiyotlar yoki ixtirolar uchun eng yaxshi motivatsiyadir. Ular o'zlarining malaka darajasini bajonidil oshirib, ajralmas mutaxassislarga aylanishadi.
3. Salomatlik. Bunday turdagi odamlar o'z xohish-istaklarini qondirishga intilishadi. Ular uchun xodimlarni boshqarishning optimal usuli ularni kompaniya bilan manfaatlari yuz foiz mos kelishiga ishontirishdir. Bu, masalan, barcha turdagi imtiyozli kreditlar bilan ta'minlanadi. Ular yangi bilimlarni olishni va boshqalar bilan baham ko'rishni yaxshi ko'radilar. Bu mutaxassislar ajoyib maslahatchilar qiladi.
4. O'z-o'zini ta'minlash (xavfsizlik). Ushbu guruhdagi odamlar uchun qulaylik va farovonlik muhimdir. Qulay muhit va ish joyining qulayligi, shuningdek, yaxshi ish haqi va ular uchun to'liq imtiyozlar paketini taqdim etish xodimlarni rag'batlantirishni boshqarishning eng yaxshi usuli hisoblanadi.

Agar TIM ("axborot almashinuvi turi", sotsiotip) to'g'ri va to'g'ri aniqlansa, xodimning qaysi guruhga tegishli ekanligiga shubha yo'q, uzoq vaqt samarali ishlaydigan zarur rag'batlarni tanlash mumkin.

Albatta, sotsiologiya prizmasida tashkilotning barcha xodimlarini rag'batlantirishning umumiy tizimi samarasiz ko'rinadi. To'rtta - rag'batlantirish usullarining minimal soni; yirik kompaniya uchun o'n oltita bo'lishi kerak (TIMlar soniga ko'ra). Va bularning barchasi bilan pul eng universal rag'batdir.

Bugungi kunda mehnat bozorida malakali mutaxassislar yetishmaydi. Kompaniyaning muvaffaqiyatli rivojlanishi uchun esa barqaror, samarali jamoa kerak. Yuqoridagi barcha xodimlarni rag'batlantirish vositalari menejerga har bir xodimning maqsadlarini aniqlashga va kadrlar almashinuvi muammosini hal qilishga yordam beradi. Bu, shuningdek, yangi mutaxassislarni izlash va moslashtirish uchun qimmatli vaqt va pulni tejaydi, shuningdek, kuchli, ishonchli professionallar va hamfikrlar jamoasini shakllantirishga yordam beradi.

Xodimlarning motivatsiyasini samarali boshqarish uchun uni tadqiq qilish va baholash kerak. Shu bilan birga, motivatsiyani o'lchash murakkab uslubiy muammodir. Maqolada uni tadqiq qilish usullari ko'rib chiqiladi, shuningdek, motivatsiyani o'rganish uchun muallifning modeli taklif etiladi, bu uning namoyon bo'lishining uch darajasini belgilaydi. Parametrlar ham xodimlarning baholashlari, ham ish xatti-harakati va mehnat samaradorligi bilan bog'liq aniq o'lchanadigan natijalardir.

Odamlarning mehnat jarayonida erishgan natijalari nafaqat bu odamlarning bilimlari, ko'nikmalari va qobiliyatlariga bog'liq; samarali faoliyat faqat ishchilarda tegishli motivatsiya, ya'ni ishlashga intilish bo'lsa mumkin.

Xodimni mehnatga rag'batlantirishning uyushgan va boshqariladigan jarayoni uning mehnat xatti-harakatini belgilaydi va inson resurslaridan unumli foydalanish ko'p jihatdan kompaniyaning raqobatdosh afzalliklarini belgilaydi.

Mehnat motivatsiyasini shakllantirish masalalari bilan iqtisod, sotsiologiya, psixologiya va boshqalar sohalari mutaxassislari shug'ullanadilar, bunga, birinchi navbatda, ko'plab nazariyalarning paydo bo'lishi dalolat beradi. Biroq, tadqiqotchilarning birgalikdagi sa'y-harakatlari oldida qanday hayvon borligi haqida umumiy fikrga kela olmagan uchta ko'r haqidagi masal yodga tushadi. Shu bilan birga, ular filni to'liq to'g'ri tasvirlab, uning turli qismlarini his qilishdi.

Shu bilan birga, har bir yondashuv motivatsiyani boshqarish uchun uni tekshirish va baholashni nazarda tutadi. Nazariy tadqiqotlarga qaramay, motivatsiyani o'lchash murakkab metodologik muammodir. Amaliyotchilar "o'lchovsiz" ni o'lchayotganliklarini tan olishga majbur. . Shaxs tuzilishida nazariyotchilar barqaror "umumlashtirilgan motivlar" ni aniqladilar, aynan shu o'zgaruvchilar tendentsiya sifatida tashxis qilinadi va motivatsion choralarni ishlab chiqishda hisobga olinadi. Aslida, hech qanday sabablar yo'q. “Birinchidan, motivlarni bevosita kuzatish mumkin emas va shu maʼnoda ularni voqelik fakti sifatida koʻrsatish mumkin emas. Ikkinchidan, ular bizning bevosita kuzatishimiz mumkin bo'lgan real ob'ektlar ma'nosida faktlar emas. Ular shartli, tushunishni osonlashtiruvchi, tafakkurimizning yordamchi konstruksiyalari yoki empirizm tili bilan aytganda, faraziy tuzilmalardir”.

Motivatsiya - bu shaxsning motivatsion sohasidagi asosiy bo'g'ini. Motivatsiyaning barcha ta'riflarini ikki yo'nalishga bog'lash mumkin. Birinchisi, motivatsiyani tarkibiy nuqtai nazardan, omillar yoki motivlar to'plami sifatida ko'rib chiqadi. Masalan, V.D.Shadrikov (1982) sxemasiga ko‘ra, motivatsiya shaxsning ehtiyojlari va maqsadlari, intilish va ideallar darajasi, faoliyat sharoitlari (ham ob’ektiv, ham tashqi, ham subyektiv, ichki – bilim, ko‘nikma, ko‘nikma, ko‘nikma, bilim, ko‘nikma, ko‘nikma) bilan belgilanadi. qobiliyat, xarakter) va shaxsning dunyoqarashi, e'tiqodi va yo'nalishi va boshqalar shu omillarni hisobga olgan holda qaror qabul qilinadi va niyat shakllanadi. Ikkinchi yo'nalish motivatsiyani statik emas, balki dinamik shakllanish, jarayon, mexanizm sifatida ko'rib chiqadi. V. A. Ivannikov motivatsiya jarayoni motivni aktuallashtirishdan boshlanadi, deb hisoblaydi. Motivatsiyaning bunday talqini motivning ehtiyojni qondirish ob'ekti sifatida tushunilishi, ya'ni motivning shaxsga tayyor bo'lgandek berilishi bilan bog'liq. U shakllantirilishi shart emas, balki shunchaki yangilanishi kerak (insonning ongida uning qiyofasini uyg'otish uchun).

Motivatsion jarayon xulq-atvorni faollashtiradigan yoki ma'lum bir maqsad yoki mukofotga erishishga qaratilgan impuls (motiv) yaratadigan fiziologik yoki psixologik ehtiyojdan boshlanadi (qondirilmagan ehtiyoj). Bularning barchasi aniqroq ta'rifga to'g'ri keladi: ehtiyoj - bu faoliyatning ichki stimulyatori.

Motivlar aslida ehtiyojlar asosida shakllanadi. Ehtiyojlar murakkab tuzilishga ega bo`lib, rang-barang va ifodalanish darajasiga ko`ra turlicha bo`lgani uchun ular asosida shakllanadigan motivlar ham tuzilish jihatdan murakkabdir. Har qanday harakat bir emas, bir nechta motivlarga asoslanadi. Shuning uchun xatti-harakatlarning o'zi ba'zan multimotiv deb ataladi.

Ehtiyojlar istaklar, intilishlar, his-tuyg'ular, his-tuyg'ularni keltirib chiqaradi va sub'ektni faoliyatga undaydi. Turli sabablarga ko'ra ehtiyojlarning bir nechta tasnifi mavjud. Ehtiyojlarni moddiy (oziq-ovqat, kiyim-kechak, nasl uchun va hokazo) va ma'naviy (musiqa, do'stlik, mehnat, kitob o'qish va boshqalar)ga bo'lish taklif qilindi. Motivatsiya mexanizmining tuzilishi 1-rasmda keltirilgan.

A.Maslou motivlar ierarxiyasi tushunchasini ishlab chiqdi, unda barcha ehtiyojlar 5 sinfga (5 ierarxik daraja) bo'linadi. V.MakDuggal ehtiyojlar majmuini 18 taga, polshalik psixolog K.Obuxovskiy esa 120 tagacha oshirishni taklif qildi. Ba'zi psixologlar barcha ehtiyojlarni 7 ta asosiy turga qisqartiradilar: 1) fiziologik (oziqlanish, uyqu, nafas olish va boshqalar), 2) nasl berish. (tug'ilish, tarbiya, himoya qilish), 3) tirikchilik (uy-joy, oziq-ovqat, kiyim-kechak), 4) ma'naviy ehtiyojlar (so'rovlar), 5) muloqot (majburiyatlar, huquqlar, hamdardlik va boshqalar), 6) o'zini namoyon qilish (ichida) din, sport, san'at, fan va boshqalar), 7) o'z-o'zini tasdiqlash (hurmat, kasb, kuch va boshqalar).

Dispozitsiya sifatida qaraladigan motivlarni turlarga ajratish mumkin, ularning nomlari ehtiyojlar nomlariga o'xshash: organik, moddiy, ijtimoiy va ma'naviy (2-rasm).

Vaziyatli dispozitsiyada rag'batlantirish tashqi motivator sifatida ishlaydi. Boshqaruv faoliyatida bu motivatsiya va rag'batlantirish sohasi. Motivatsiya jarayonida ijrochilar mehnat uchun ichki, psixologik motivlarni rivojlantiradilar: ishga qiziqish, undan qoniqish. Ishga qiziqish bir qator ma'muriy choralar (pul kompensatsiyasi, turli xil nafaqa tizimlari, bonuslar) orqali erishiladi.

Ishdan qoniqish faqat erishilgan mehnat natijalari asosida ta'minlanishi mumkin. Bu shuni anglatadiki, menejerning xodimlar o'rtasida ishdan qoniqish hosil qilish bo'yicha harakatlari ularda ushbu shaxsiy xususiyatni singdirishga emas, balki xodimlarning samaradorlik va yuqori samaradorlik natijalariga erishish uchun sharoit yaratishga qaratilgan bo'lishi kerak.

Xodimlarni rag'batlantirish tizimini yaratishda korxona o'z-o'zidan ishlab chiqarilishi mumkin bo'lgan (ichki) va boshqaruv tomonidan (tashqi) yaratilishi mumkin bo'lgan motivatsion omillarni aniqlaydi. Strategik darajada, ushbu omillarni hisobga olgan holda, xodimlarni boshqarish bo'yicha motivatsion siyosatning uchta turini ajratib ko'rsatish mumkin:

1) xodimlarga tashqi (rag'batlantiruvchi) ta'sirlarning ustunligi. Bunday holda, korxona rahbariyati tashkilot xodimlarining o'z ishining yakuniy natijalariga qiziqishini oshirish uchun turli xil rag'batlantirish vositalaridan (moddiy va ma'naviy rag'batlantirish) foydalanishga e'tibor qaratadi (mehnat natijalari o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish, ish haqi, mukofotlar, mukofotlar va boshqalar. bonuslar, ko'tarilishlar, maqtovlar (xodimlarni ijtimoiy psixologik rag'batlantirish);

2) xodimlarga ichki (motivatsion) ta'sirlarning ustunligi. Bunda korxona rahbariyati turli boshqaruv motivlaridan (mas’uliyat, harakat erkinligi, zarur ko‘nikma va malakalardan foydalanish va rivojlantirish imkoniyati, shaxsiy rivojlanish, qiziqarli ish) foydalanishga e’tibor qaratadi. Amalda bunday yondashuv ko'pincha paydo bo'lgan (shakllanayotgan) tashkilotlarda rag'batlantirish uchun asos sifatida moddiy bazaning yo'qligi sababli ustunlik qiladi;

3) rag'batlantiruvchi ta'sirlar va motivatsion xodimlarni boshqarish majmuasining uyg'un kombinatsiyasi (asosiy ichki (motivatsion) bilan). Ushbu yondashuvni eng maqbul deb hisoblash mumkin, birinchi ikkita yondashuvning ekstremal tomonlarini olib tashlaydi. Qoidaga ko'ra, bunday motivatsion siyosat har tomonlama ishlab chiqilgan, qadriyatlarga asoslangan korporativ madaniyat allaqachon shakllangan tashkilotlar tomonidan amalga oshiriladi va bu madaniyat tashkilot xodimlarini moddiy rag'batlantirishni taqsimlashning samarali mexanizmi bilan qo'llab-quvvatlanadi;

Tashkilot uchun muvozanatli motivatsion dasturni ishlab chiqish va qurishda tashkilotning hayot tsiklining bosqichini (shakllanishi, faoliyati, rivojlanishi) va xodimlarning motivatsion yo'nalishining tipologiyasini (ehtiyojlar, motivlar, kutish tizimlari, boshqalar) hisobga olish juda muhimdir. qadriyatlar tizimi, tashqi sharoitlar va rag'batlantirishlar va boshqalar).

Motivatsiyaning asosiy yo'nalishlari:

- xodimlarning individual-sub'ektiv yo'nalishi bilan - moddiy rag'batlantirishning barqarorligi; ish haqi va ijtimoiy mavqeini oshirish istiqbollari;

- xodimlarning sub'ektiv yo'nalishi bilan - kafolatlangan barqarorlik; tashkiliy yordam; aniq vazifalarni belgilash; jamoa ishtirokida ijobiy natijalarni tasdiqlash; muloqot va ishonchning ochiqligi;

- xodimlarning shaxsiy yo'nalishi bilan - ijodiy faollikni rag'batlantirish; muammolarni hal qilishda mas'uliyatni topshirish; tashabbuslarni qo'llab-quvvatlash; yangi noma'lum ish jabhasini tayinlash; professionallikka ishonch ko'rsatish; kollegial qarorlar qabul qilish; samarali g'oyalar va ularni amalga oshirish usullarini jamoaga etkazishda yordam berish.

Biz tashkilot mavjudligining turli bosqichlarida motivatsion dasturni yaratishda umumiy strategik ko'rsatmalarni aniqlashimiz mumkin:

1) tashkilotni shakllantirish bosqichida quyidagi strategik motivatsion ko'rsatmalar xosdir:

- etakchilik fazilatlari, shaxsiy namuna va xodimlarga nekbinlik va jamoaviy ruhni "yuqtirish";

- jamoadagi nizolar va qarama-qarshiliklarni hal qilishda rahbarning faolligi;

- tashkilot xodimlarining faol shaxsiy pozitsiyasini rag'batlantirish;

- tashkilotning "Rivojlanish istiqbollari" rasmining rahbari tomonidan qurilishi va efirga uzatilishi;

– samaradorlikni ma’naviy (iloji bo‘lsa, moddiy) rag‘batlantirish va boshqalar;

- odamlarning moyilligini hisobga olgan holda vazifalar va funktsiyalarni taqsimlash (xodimlarga ular uchun qiziqarli ishlarni bering).

2) operatsion bosqichda quyidagi motivatsion ko'rsatmalarni ajratib ko'rsatish mumkin:

- o'zining funktsional vazifalari va pozitsion o'zaro ta'sir me'yorlariga aniq rioya qilishni rag'batlantirish (sub'ektiv yo'nalish uchun);

- mehnat natijalari va malaka darajasiga muvofiq barqaror moddiy rag'batlantirish va ish haqini oshirish (barcha xodimlar uchun, ayniqsa individual-sub'ekt yo'nalishi uchun);

- xodimlarning malakasini oshirishni rag'batlantirish (individual e'tibor uchun rag'bat - bu ish haqining oshishi, shaxs uchun - kasbiy mahoratning oshishi, shaxsiy e'tibor uchun - o'z-o'zini rivojlantirish imkoniyati va tashkilot faoliyatiga ko'proq hissa qo'shish);

- murakkab muammolarni (mavzu bo'yicha) va muammolarni (shaxsiy yo'nalish uchun) hal qilish usullarini takomillashtirishda tashabbus ko'rsatish;

- xodimlarga ish hajmi va sifatini oshirgan holda ish haqini "boshqarish" va ko'proq olish imkonini beradigan rag'batlantirish tizimini joriy etish (individual yo'nalish uchun).

3) tashkilotning rivojlanish bosqichida muhim motivatsion ko'rsatma:

- xodimlarni o'z faoliyatini va umuman tashkilotni yaxshilash uchun yangi, istiqbolli, original g'oyalarni izlashga ma'naviy va moddiy rag'batlantirish (asosan shaxsiy maqsadlar uchun);

– tashkiliy o‘zgarishlar zarurligini anglab etgan va bu ehtiyojni boshqalarga tushuntirgan (asosan shaxsiy yo‘nalish uchun) norasmiy rahbarlar uchun mukofot tizimini yaratish;

- tashkilot faoliyatining barqarorligini tasdiqlashga qaratilgan xodimlar o'rtasida tushuntirish ishlari (sub'ektiv e'tibor uchun).

Tashkilotlarda xodimlarning qoniqishi va maqsadlar bo'yicha kelishuvga erishish tizimi o'rtasida bevosita bog'liqlik bo'lishi kerak. Bu munosabatlar qanchalik izchil bo'lsa, xodimlarning qoniqish dinamikasi shunchalik ijobiy bo'ladi. Shaxsiy natijalarni e'tirof etish xodimning maqsadlariga erishish darajasi orqali mas'uliyat darajasiga qarab ish haqi to'lashda aks etadi.

Motivatsiya tizimini takomillashtirish kadrlar faoliyatining eng muhim yo'nalishlaridan biridir. Agar xarajatlarning olingan natijalarga nisbatini hisobga oladigan bo'lsak, motivatsiyani yaxshilash uchun loyihalarga investitsiyalarning daromadliligi eng yuqori ko'rsatkichlardan biridir.

Motivatsiyani o'rganish sizga katta pul tejashga yordam beradi. Shunday qilib, yosh va ambitsiyali mutaxassislar ko'pincha kerakli tajribaga ega bo'lish uchun kichik maosh evaziga ishlashga tayyor va savdo bo'limi xodimlarini moddiy rag'batlantirish tizimini o'zgartirish sezilarli daromad olish imkonini beradi.

Xodimlarning motivatsiyasini o'rganishning barcha afzalliklariga qaramay, Rossiyada buni faqat xorijiy kompaniyalar muntazam ravishda amalga oshiradilar. To‘g‘ri, yaqinda ularga g‘arbiy ish uslubini qo‘llagan yirik rus tashkilotlari qo‘shildi.

Mansab o'sishi va ish haqi muhim bo'lgan menejer odatda bu omillar uning qo'l ostidagilar uchun ham rag'bat bo'lishiga ishonadi. Bundan tashqari, ko'pincha xodimning o'zi uni nimaga undayotgani haqidagi savolga aniq javob bera olmaydi. Shuning uchun menejment o'z sezgilariga emas, balki amaliyotda ishlab chiqilgan va sinovdan o'tgan usullarga ishonishi yaxshiroqdir. Ular xodimlarning tashkilotdan nimani kutishlarini tushunishga imkon beradi.

Motivatsiyani o'rganish usullari G'arbda o'nlab yillar davomida qo'llanilgan. Mutaxassislarning fikricha, kompyuter va internetning paydo bo'lishi bilan ularni ishlab chiqish narxi pasayib, oson va tez bo'lib qoldi. Biroq, printsipial jihatdan yangi texnologiyalar uzoq vaqt davomida paydo bo'lmadi.

Keling, ushbu barqaror shaxsiy xususiyatlarni, "umumlashtirilgan motivlarni" tahlil qilish uchun menejerlarga taklif qilinadigan motivatsiyani o'rganish usullarini ko'rib chiqaylik:

So'rovlar— xodimlarning qoniqish darajasini baholash uchun foydalaniladi. So'rov shakllari har xil bo'lishi mumkin: intervyular, anketalar. Qoida tariqasida, sub'ektdan taklif qilingan ro'yxatdan motivlar, qiziqishlar, ehtiyojlar uni eng aniq tavsiflaydiganlarni tanlash (va baholash) so'raladi, nisbatan to'g'ridan-to'g'ri savollar xodimga ishning o'zi, uning shartlari, munosabatlari qanchalik yoqishi haqida so'raladi. jamoada, etakchilik uslubi va boshqalar .P.

Diagnostik suhbat katta vaqt va kuch sarflashni talab qiladi, shuning uchun u menejerlarning motivatsiyasi darajasini baholash uchun ishlatiladi. Bundan tashqari, bo'lim boshliqlarining fikriga asoslanib, xodimlarning motivatsiyasining umumiy darajasini baholagan holda, bo'lim bo'yicha vaziyatning umumiy tavsifini yaratish mumkin.

Ushbu usulning aniq mavjudligiga qaramay, uning kamchiliklari bor: barcha motivlar ongli emas, chunki murakkab chuqur motivatsion shakllanishlarni tushunish rivojlangan aks ettirishni talab qiladi; javoblar ko'pincha "ijtimoiy talabchanlik" omili (eng yaxshi ko'rinishga intilish, ma'lum ijtimoiy "me'yorlar" va "standartlar" ga javob berish istagi) tufayli nosamimiydir. Biroq, so'rovlar sizga ommaviy materiallarni tezda to'plash, odam o'z harakatlari va harakatlarini qanday qabul qilishini, "dunyoga" nimani e'lon qilishini aniqlashga imkon beradi.

Psixologik testlar. Test anketasi bir qator savollarni o'z ichiga oladi, ularning javoblari sub'ektning psixologik fazilatlarini baholash uchun ishlatiladi. Test topshirig'i - bu testning maxsus turi bo'lib, uning natijalariga ko'ra xarakterli xususiyatlarning (shaxsning xususiyatlari) mavjudligi yoki yo'qligi va rivojlanish darajasi aniqlanadi, masalan, muvaffaqiyatga erishish yo'nalishi.

Standartlashtirilgan testlar yordamida shaxsning psixologik xususiyatlarining og'irligini ularning ommaviylashuvdagi ifodasi bilan solishtirish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan miqdoriy baholar olinadi.

Standartlashtirilgan testlarning kamchiliklari - bu test sub'ektining tasdiqlangan xarakteristik xususiyatlariga muvofiq test natijalariga ta'sir qilishning ma'lum ehtimoli. Agar imtihon topshiruvchilar test mazmunini yoki o'rganilayotgan xulq-atvor va shaxsiyat xususiyatlarini baholash mezonlarini bilsalar, bu imkoniyatlar ortadi.

Proyektiv texnikalar. Asosiy e'tibor xodimning yashirin motivatsiyasini diagnostika qilishdir, bu yashirin, shu jumladan xodimning o'zi uchun. Ko'pincha proyektiv usullar barcha turdagi usullarning kombinatsiyasini o'z ichiga oladi - holatlar (vaziyatlar), aniq topshiriqlar, intervyular, shu jumladan birinchi qarashda respondentga hech qanday aloqasi bo'lmagan savollar (masalan, "Nega sizning fikringizcha, odamlar yaxshi ishlaydilar. bir kompaniyada, lekin boshqa kompaniyada unchalik ko'p emasmi? ular harakat qilyaptimi?"). Mavzu u uchun asosiy ko'rsatkichlarni aniqlaydi deb taxmin qilinadi.

Bunday usullar yordamida olingan ma'lumotlar kamroq tuzilgan va standartlashtirilgan bo'lib, qayta ishlash qiyinroq. Ushbu usullar to'plangan ma'lumotlarni malakali talqin qilishni talab qiladi.

Motivatsion tarkibiy qismlarni bilish menejerga xodim uchun "motivatsion xarita" tuzishga imkon beradi. Xodimni rag'batlantirish bo'yicha chora-tadbirlar kompleksini ishlab chiqishda xodimning aniqlangan motivlari va ehtiyojlari to'g'risidagi ma'lumotlardan foydalaniladi.

Biroq, ko'pincha, tashkilotlarda motivatsion dasturlar faqat qisqa muddatli o'zgarishlarga olib keladi va ishlab chiqarish va moliyaviy ko'rsatkichlarga deyarli ta'sir qilmaydi. Buning sababi shundaki, "umumlashtirilgan motivlar" diagnostikaga bo'ysunadi - situatsion determinantlar ta'sirida amalga oshiriladigan dinamik shakllanishlar va "vaziyat determinantlari" real vaziyatda juda ko'p sonli o'zgaruvchilar bo'lishi mumkin, shuning uchun buni hisobga olish mumkin emas. hammasini hisoblab, o‘lchab ko‘ring”.

Menejerlar xodimlarning o'z motivlarini va "umumiy motivlarini" ("vaziyatli belgilovchilarni" hisobga olmagan holda) sub'ektiv baholashga e'tibor qaratgan holda, jozibadorligiga qaramay, biznes muvaffaqiyatiga deyarli ta'sir qilmaydigan bir qator rag'batlardan foydalanadilar.

Ko'rib chiqilayotgan faoliyat ko'pincha ish haqi tizimini ishlab chiqishning bir qismi sifatida yoki aniqlangan motivatsion omillarni qondirish uchun amalga oshiriladi. Ushbu dasturlarning ba'zilari erishilgan narsalarni tahlil qilishga qaratilgan: motivatsion loyihani amalga oshirishdan oldin va keyin xodimlarning qoniqishini taqqoslash.

Menejerlar o'z kompaniyalarida bunday tashabbuslarni olqishlaydilar, ularning "to'g'ri" amalga oshirilishi, albatta, samaradorlikka erishishga imkon beradi, deb hisoblaydilar. Ushbu dasturlarning barchasi menejerlarning ishonchiga asoslangan noto'g'ri mantiqqa asoslanadi, agar siz motivatsion dasturni joriy etishdan oldin va keyin xodimlarning sub'ektiv bahosini solishtirsangiz, ijobiy o'zgarishlar bo'lsa, sotuvlar ko'payishiga ishonch hosil qilishingiz mumkin. mahsulot sifati yaxshilanadi.

Maslahatchilar va HR mutaxassislari bu holatda ko'rsatkichlarning o'sishi haqida tashvishlanishning hojati yo'q degan afsonani faol ravishda qo'llab-quvvatlaydi, chunki natijalar "o'z-o'zidan" optimallashtiriladi. Natijada, top-menejerlar bir muncha vaqt o'tgach, bu dasturlar o'z samarasini berishiga va ular to'g'ri tanlov qilganiga ishonishadi.

Biroq, o'rtasida aniq aloqa yo'qligi sababli sub'ektiv baholash xodimlar va ish samaradorligi - yaxshilanishlar kamdan-kam uchraydi.

Bundan tashqari, faqat xodimlarning o'zini o'zi baholashiga asoslangan motivatsiya darajasining o'zgarishi haqidagi bayonotlar tasdiqlanmagan. Adekvat rasmni olish uchun u aks ettirilgan mehnat xatti-harakatlarini hisobga olish kerak. E'tibor bering, mahalliy va xorijiy adabiyotlarda motivatsiyaning ma'lum bir faoliyatning muvaffaqiyati va samaradorligiga sezilarli ta'sirini ko'rsatadigan ko'plab ilmiy ma'lumotlar mavjud, shuning uchun kompaniya uchun natijalarni hisobga olish muhimdir. , aslida, rag'batlantirish choralari boshlandi.

O'n minglab xodimlarga ega yirik kompaniyalarda so'rovlarga qo'shimcha ravishda bir qator fokus-guruhlar o'tkaziladi. Buning uchun tashkilotni boshqarishning turli darajalari (yuqori boshqaruv, boshqaruv, oddiy xodimlar va boshqalar) va turli kasbiy manfaatlarni ifodalovchi bir necha kishilardan iborat guruhlar tuziladi. Muhokama uchun ularga anketadagi kabi mavzular so'raladi. Mohirlik bilan foydalanilganda, bu usul xodimlarni rag'batlantirishning barcha nozik tomonlarini aniqlashtirishga imkon beradi.

Boshqa usul, diagnostik intervyu, katta vaqt va kuch sarflashni talab qiladi va shuning uchun menejerlarning motivatsiyasi darajasini baholash uchun ishlatiladi. Shuningdek, bu holatda baholash markazlari qo'llaniladi.

Xodimlarning umumiy motivatsiyasi darajasini baholash uchun ularning har biri bilan gaplashish shart emas. Siz o'z bo'limlari uchun vaziyatning umumlashtirilgan tavsifini tuzishga qodir bo'lgan mutaxassislarni, masalan, bo'lim boshliqlarini tanlashingiz mumkin. Shuningdek, motivatsiyani o'rganish uchun siz xodimlarning aylanmasi, kompaniyadagi o'rtacha ish staji, korporativ tadbirlarga qatnashish, kechikish va boshqalar kabi ko'rsatkichlar asosida xodimlarning qiziqish darajasi to'g'risida xulosalar chiqarilganda tashkiliy diagnostikaga murojaat qilishingiz mumkin.

Insonning asosiy ehtiyojlarini o'rganishga imkon beruvchi psixologik testlar mavjud. - Barcha xodimlarni "professionallar", "neytrallar" va "tashkilotchilar" ga bo'lish mumkin. Har bir guruh alohida yondashuvni talab qiladi. Shunday qilib, vakolatlarni topshirish "professionallar" uchun muhimdir. “Tashkilotchilar”ga kompaniya an’analarini asrab-avaylash, o‘zini keksa va murabbiy sifatida his qilish, ommaviy tadbirlarda faol ishtirok etish imkoniyatini berish kerak. "Neytrallar" ayniqsa ishning qulayligini qadrlashadi. Ular uchun rag'batlantiruvchi omil, masalan, ish soatlaridan keyin dam olish yoki ish smenasini o'z vaqtida tugatish imkoniyati bo'lishi mumkin.

Hozirgi vaqtda ko'plab mutaxassislar barcha darajadagi xodimlar bilan suhbatlar orqali amalga oshiriladigan innovatsion proyeksiya usullarini afzal ko'rishadi.

Proyektiv usullar ishonchli natijalarga erishish, kompaniyadagi o'zgarishlarni malakali tizimlashtirish va moslashtirish uchun eng samarali vosita ekanligini isbotladi. Yuqori ishonchlilikka intervyuning turli usullari - vaziyat, aniq vazifalar va birinchi qarashda respondent bilan bog'liq bo'lmagan savollarning kombinatsiyasi orqali erishiladi (masalan, "Sizning fikringizcha, odamlar nima uchun bitta kompaniyada yaxshi ishlaydi, lekin emas. boshqasida? juda ko'p harakat qilyapsizmi?"). Biror kishi beixtiyor o'zi uchun asosiy ko'rsatkichlar bilan javob beradi, shuning uchun "soxta" deyarli chiqarib tashlanadi. Bundan tashqari, bunday usullar ishlab chiqish va qo'llash nuqtai nazaridan oddiy, hatto bo'lim boshlig'i ham ulardan foydalanishi mumkin.

Usullardan foydalanish ko'pincha rahbariyat tomonidan qo'yilgan maqsadlarga bog'liq bo'lib, amalda asosan narx-sifat nisbati bilan belgilanadi.

Agar biz top-menejerlar uchun motivatsiyani rivojlantirmoqchi bo'lsak, unda faqat so'rovnoma yoki so'rovga tayanmaslik, balki diagnostik intervyu yoki bu odamlarni nimaga undayotganini tushunishga imkon beradigan individual baholashni o'tkazish yaxshiroqdir. Agar biz ishchilarning kengroq qatlamlari haqida gapiradigan bo'lsak, unda kamroq aniq ma'lumot beradigan, ammo qisqa vaqt ichida so'rovlar yoki fokus-guruhlar samaraliroq bo'ladi.

So'rov o'tkazgandan va xodimlarning qoniqishining ko'p yoki kamroq ishonchli rasmini olgandan so'ng, olingan ma'lumotlarni to'g'ri tahlil qilish kerak. Bu boshqa kompaniyalarning so'rov natijalarini bilishni talab qiladi.

Inson har doim ma'lum bir norozilik bilan ajralib turadi va bu so'rov natijalarida namoyon bo'ladi, shuning uchun ba'zi umumiy universal psixologik xususiyatlarni hisobga olish kerak. Misol uchun, ish haqi darajasidan qoniqish haqidagi savollar har doim boshqa narsalarga qaraganda pastroq reytingga ega. Statistik ma'lumotlarga ko'ra, hatto taniqli G'arb kompaniyalarida ham xodimlarning deyarli yarmi ushbu ko'rsatkichdan etarli darajada qoniqmaydi, garchi ularning ish haqi tizimi yaxshi muvozanatlangan. Agar siz ushbu statistikani bilmasangiz, so'rov natijalariga ko'ra, siz to'lov tizimida biror narsani o'zgartirishni boshlashingiz mumkin, bu shunchaki umumiy tendentsiyaning aksidir. Ammo agar bu ko'rsatkichning boshqa kompaniyalarga nisbatan farqi sezilarli bo'lsa, unda bu haqda o'ylashga arziydi.

Shu bilan birga, olingan ma'lumotlarni tom ma'noda talqin qilish mumkin emas. So'rovlar xodimlarning qoniqishini baholashda ko'proq yordam beradi va tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, xodimlarning qoniqishi va unumdorligi o'rtasida aniq chiziqli bog'liqlik yo'q. Ya'ni, so'roq qilish xodimni saqlab qolish muammosini hal qilish imkonini beradi, lekin uning mehnat qobiliyatini oshirmaydi. Mutaxassislar bugungi kunda xodimlarni baholash va rag'batlantirish usullariga oid ma'lumotlarni o'z ichiga olgan o'quv dasturlari eng katta talabga ega ekanligini tan olishadi. Bu shuni ko'rsatadiki, HR menejerlari ushbu masalalarda ko'proq malakali bo'lishni va mavjud usullardan mustaqil ravishda foydalanishni xohlashadi. Asosiysi, ushbu usullardan foydalanish malakali va o'z vaqtida.

2 Amaliy qism

Dastur va vositalarni ishlab chiqish, tadqiqot o'tkazish va ushbu mavzu bo'yicha xulosalarni rasmiylashtirish.

Ekspert baholash usuli

Ijtimoiy ishlab chiqarishni rivojlantirish jarayonida nafaqat boshqaruvning murakkabligi, balki qabul qilinayotgan qarorlarning sifati va samaradorligiga qo'yiladigan talablar ham ortadi. Qarorlarning asosliligini oshirish va ko'plab omillarni hisobga olish uchun amaliy faoliyatning turli sohalarida ishlarning holati va rivojlanish istiqbollari bilan tanish bo'lgan mutaxassislarning hisob-kitoblari va asosli mulohazalari asosida har tomonlama tahlil qilish talab etiladi.

Boshqaruv samaradorligi darajasining sezilarli darajada oshishi qarorlarni tayyorlashda matematik usullar va modellardan foydalanish hisoblanadi. Biroq, texnik, iqtisodiy va ijtimoiy muammolarni to'liq matematik rasmiylashtirish ularning sifat jihatdan yangiligi va murakkabligi tufayli ko'pincha amalga oshirilmaydi. Shu munosabat bilan ekspert usullari tobora ko'proq foydalanilmoqda.

Matematik dasturlash va kompyuter texnologiyalaridan foydalanish to'liqroq va ishonchli ma'lumotlarga asoslangan qarorlar qabul qilish imkonini beradi. Biroq, ratsional (optimal) yechimni tanlash yaxshi matematik modeldan ko'ra ko'proq narsani talab qiladi.

Zamonaviy iqtisodiy ob'ektlar jadal rivojlanmoqda. Bunday ob'ektlarni rejalashtirish va boshqarish har doim kelajak haqida etarli ma'lumot bo'lmagan sharoitda amalga oshiriladi. Rejada ko'zda tutilgan ta'sirlardan tashqari, iqtisodiy ob'ektlarga turli xil tasodifiy omillar ta'sir qiladi. Natijada, bunday ob'ektlar rivojlanishining iqtisodiy qonuniyatlari asosan tasodifiy, stokastik xarakterga ega.

Qaror qabul qilishda biz odatda ularni qo'llab-quvvatlash uchun foydalaniladigan ma'lumotlar aniq va ishonchli deb hisoblaymiz. Biroq, sifat jihatidan yangi va tabiatan takrorlanmaydigan ko'plab iqtisodiy, ilmiy va texnik muammolar uchun bu juda uzoqdir.

"Axborot" ning asosiy qiyinchiliklari:

Birinchidan, dastlabki statistik ma'lumotlar ko'pincha etarlicha ishonchli emas. Biroq, o'tmish haqida ishonchli ma'lumotlar mavjud bo'lsa ham, u har doim ham kelajakka qaratilgan qarorlar qabul qilish uchun ishonchli asos bo'lib xizmat qila olmaydi, chunki mavjud shartlar va sharoitlar keyinchalik o'zgarishi mumkin.

Ikkinchidan, ma'lumotlarning bir qismi sifat xususiyatiga ega va ularni miqdoriy jihatdan ifodalab bo'lmaydi. Shunday qilib, ijtimoiy va siyosiy omillarning rejalarni amalga oshirishga ta'sir qilish darajasini aniq hisoblash yoki ishlab chiqarish jamoalarida odamlarning xatti-harakatlarini baholash formulalarini ishlab chiqish mumkin emas. Ammo, bu omillar va hodisalarning barchasi qarorlar natijalariga sezilarli ta'sir ko'rsatganligi sababli, ularni e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi.

Uchinchidan, qarorlarni tayyorlash amaliyotida, qoida tariqasida, zarur ma'lumotlarni olish mumkin bo'lgan holatlar ko'pincha yuzaga keladi, lekin qaror qabul qilish paytida u mavjud emas, chunki bu katta vaqt yoki vaqt sarflash bilan bog'liq. pul.

To'rtinchidan, qarorning kelajakda amalga oshirilishiga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan omillarning katta guruhi mavjud; lekin ularni aniq bashorat qilib bo'lmaydi.

Beshinchidan, yechim tanlashdagi eng muhim qiyinchiliklardan biri shundaki, har qanday ilmiy yoki texnik g‘oya uni amalga oshirishning turli sxemalari uchun potentsialni o‘z ichiga oladi va har qanday iqtisodiy harakat bir nechta natijalarga olib kelishi mumkin. Eng yaxshi yechimni tanlash muammosi ham paydo bo'lishi mumkin, chunki odatda resurs cheklovlari mavjud va shuning uchun bitta variantni qabul qilish har doim boshqa (ko'pincha juda samarali) echimlarni rad etish bilan bog'liq.

Va nihoyat, eng yaxshi yechimni tanlashda biz ko'pincha umumlashtirilgan mezonning noaniqligi bilan duch kelamiz, buning asosida biz mumkin bo'lgan natijalarni solishtirishimiz mumkin. Ko'rsatkichlarning ko'p ma'noliligi, ko'p o'lchovliligi va sifat jihatidan farqlanishi mumkin bo'lgan har bir yechimning nisbiy samaradorligi, ahamiyati, qiymati yoki foydaliligi haqida umumlashtirilgan baho olish uchun jiddiy to'siqdir.

Shu munosabat bilan murakkab ilmiy-texnikaviy va iqtisodiy-ijtimoiy muammolarni hal etishning asosiy xususiyatlaridan biri shundaki, bu erda hisob-kitoblardan foydalanish doimo rahbarlar, olimlar, mutaxassislarning mulohazalari bilan uzviy bog'liqdir. Ushbu qarorlar hech bo'lmaganda ma'lumotlarning etishmasligini qisman qoplash, individual va jamoaviy tajribadan to'liq foydalanish va ob'ektlarning kelajakdagi holati to'g'risida mutaxassislarning taxminlarini hisobga olish imkonini beradi.

Fan va texnika taraqqiyotining qonuniyati shundan iboratki, yangi bilimlar va ilmiy-texnik ma’lumotlar uzoq vaqt davomida to‘planadi. Ko'pincha yashirin shaklda, "yashirin", olimlar va ishlab chiquvchilarning ongida. Ular, hech kim kabi, o'zlari ishlayotgan sohaning istiqbollarini baholay oladilar va yaratilishida bevosita ishtirok etayotgan tizimlarning xususiyatlarini oldindan ko'ra oladilar.

Ko'rinib turibdiki, ekspert xulosalaridan foydalanish tartibi qanchalik soddalashtirilgan va rasmiylashtirilgan bo'lsa, olingan ma'lumotlar shunchalik ishonchli bo'ladi.

Shunday qilib, qaror qabul qilishning yondashuvi ham mavjud ma'lumotlarning miqdoriga, ham mavjud bo'lgan barcha ma'lumotlarning qanchalik rasmiylashtirilganligiga bog'liq.

To'liq rasmiylashtirishning mumkin emasligi matematik va statistik apparatlardan foydalanish va oqilona qarorlar qabul qilish jarayonlarini mantiqiy tahlil qilish imkoniyati va zarurligini istisno qilmaydi.

Ko'pgina nazorat masalalarini echishda matematik apparatning soddaligi ko'pincha natijalarning kutilgan aniqligidan muhimroqdir. Bunday muammolarni hal qilishning tuzilishi va jarayonini ko'p hollarda ishonchli aniqlash mumkin emasligi sababli, yechim natijalarining aniqligi muammoning o'zida mavjud bo'lganidan yuqori bo'lishi mumkin emas va shuning uchun murakkabroq matematik apparatdan foydalanish ko'proq narsani kafolatlamaydi. aniq natija.

Mutaxassislardan olingan ma'lumotlardan oqilona foydalanish, agar ular qarorlarni tayyorlash va qabul qilishga qaratilgan keyingi tahlil qilish uchun qulay shaklga aylantirilsa, mumkin.

Axborotni rasmiylashtirish imkoniyatlari o'rganilayotgan ob'ektning o'ziga xos xususiyatlariga, mavjud ma'lumotlarning ishonchliligi va to'liqligiga, qaror qabul qilish darajasiga bog'liq.

O'rganilayotgan ob'ektlarni har qanday muhim omilni (omillarni) hisobga olgan holda taqqoslash natijasida ma'lum bir ketma-ketlikda joylashtirish mumkin bo'lsa, ob'ektlarning ekvivalentligini yoki ustunligini aniqlash uchun tartib shkalalari qo'llaniladi.

Tartib masshtablardan foydalanish faktor (mezon) aniq berilmagan, ya’ni taqqoslash belgisini bilmagan, lekin predmetlarni qisman yoki to‘liq tartiblash mumkin bo‘lgan hollarda ob’ektlarni farqlash imkonini beradi. ekspert(lar)ga ega bo'lgan imtiyozlar tizimiga asoslanadi.

Ko'pgina amaliy masalalarni hal qilishda ko'pincha yakuniy natijalarni belgilovchi omillarni bevosita o'lchash mumkin emasligi ma'lum bo'ladi. Ushbu omillarning har qanday xos xususiyatning o'sishi (yoki kamayishi) tartibida joylashishi reyting deb ataladi. Reyting o'rganilgan omillar to'plamidan ulardan eng muhimini tanlash imkonini beradi.

Hodisalar boshqa tabiatga ega bo'lib, natijada o'lchovsiz, ya'ni ularda umumiy taqqoslash standarti bo'lmaydi. Va bu holatlarda, mutaxassislar yordamida nisbiy ahamiyatga ega bo'lish eng maqbul echimni tanlashni osonlashtiradi.

Reyting protsedurasining aniqligi va ishonchliligi ko'p jihatdan ob'ektlar soniga bog'liq. Aslida, bunday ob'ektlar qanchalik kam bo'lsa, ularning mutaxassis nuqtai nazaridan "aniqlanishi" shunchalik yuqori bo'ladi va shuning uchun ob'ektning darajasi qanchalik ishonchli bo'lishi mumkin. Har holda, tartiblangan ob'ektlar soni P 20 dan oshmasligi kerak va bu protsedura qachon eng ishonchli hisoblanadi P< 10.

Tadqiqot dasturi va tavsifi

Muammoli joylar soni (yi) – 6;

Ekspertlar soni (k) – 19.

Muammoli sohaga ta'sir qiluvchi omillar soni (n) - 6.

Asosiy vazifa. Korxonada, tarmoqda va hokazolarda (berilgan) muammoning holatini tahlil qilish.

Diagnostika sohasi - zamonaviy sharoitlarda xodimlarning mehnatini rag'batlantirish xususiyatlari

Muammoning diagnostikasi Y = (y 1 y 2, y 3 ... y m) xarakterli o'zgaruvchilar qiymatlari vektori bilan tavsiflangan tizimning haqiqiy holatini S m holatlarining ma'lum sinflaridan biriga belgilashdan iborat. ma'lum bir qoida yordamida R.

1. Diagnostika o'tkaziladigan muammoning davlat maydoni kiritiladi:

S+ - o'z faoliyat doirasini kengaytiruvchi rivojlanayotgan tizim;

S 0 - barqaror holat;

S- sistemaning yemirilish bosqichida bo'lgan holat.

Bizning vazifamiz uchun m = 6 bilan "Zamonaviy sharoitlarda xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirish xususiyatlari" muammosining diagnostika sohalari shunday ko'rinishi mumkin.

Jadval 1a "Zamonaviy sharoitlarda xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirish xususiyatlari" diagnostika yo'nalishlari

	Mintaqalar	Belgilanish
	Mehnat unumdorligi	1 da
	Psixologik qulaylik	2 da
	Moddiy qoniqish	3 da
	Ish sharoitlari	4 da
	Oquvchanlik	5 da
	Ijodiy daraja	6 da

Shunday qilib, kiritilgan holatlar to'plami orqali tizimning haqiqiy holatini aniqlash mumkin.

2. Tizimning holati ekspert baholash usuli yordamida baholanadi. Ekspertlar soni (k) 19. Korxonaning kamida 5 yillik ish tajribasiga ega yuqori malakali xodimlari ekspert sifatida qatnashishi mumkin. Ta'lim maqsadlarida muammoni tushunadigan talabalarni mutaxassis sifatida jalb qilish mumkin.

Ekspert xulosasi (tizimning holatini baholash) elementlarni m balli shkala bo'yicha tartiblash orqali amalga oshiriladi. Natijalar 2-jadvalga kiritilgan.

Jadval 2a - Darajali matritsasi

Mutaxassislar	1 da	2 da	3 da	4 da	5 da	6 da		R
∑Ri
O'rinlar

3. Darajali matritsa uchun ekspert kelishuvi koeffitsienti hisoblanadi:

,

Qayerda: Kimga- mutaxassislar soni;

m- elementlar soni.

,

Qayerda: t– bir xil darajani olgan hududlar soni;

R- bunday holatlar soni.

T- bir xil darajani olgan bir nechta elementlar mavjud bo'lgan holatlar uchun hisoblangan.

.

Ekspert kelishuvining stavkasi 0,7 dan oshmasligi kerak. Bunday holda, ekspert xulosasi izchil hisoblanadi va so'rov ma'lumotlariga ishonish mumkin. Ta'lim maqsadlarida, g > 0,7 bo'lganda, xulosa chiqarish kerak va keyingi hisoblashni davom ettirish mumkin.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T = 1/12 *((2 3 – 2) + (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Ekspert kelishuvining stavkasi

g = 12*5981,75 / (19 2 *(6 3 - 6) – 12* 19* 5) =71781/(75810 – 1140) = 0,961.

Bunday holda, ekspert xulosasi kelishilgan deb hisoblanadi, natijada olingan kelishuv koeffitsienti (g = 0,961), chunki u minimal talabdan (g = 0,7) oshadi.

4. Tizimning asosiy jihatlari holatini ekspert baholash ma'lumotlarini tahlil qilib, uning diagnostik profili tuziladi (aniqlik uchun). S0 holati (nol o'qi) quyidagi ifoda bilan aniqlanadi:

S 0 = ∑∑Ri /m.

Bizning misolimiz uchun, S 0 ni hisoblash, 1-rasmdagi diagnostik profil kabi quyida ko'rsatilgan.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 = 399 / 6 = 66,5

Tuzilgan diagnostika profiliga asoslanib, tizimning qulay joylari va muammoli hududlari mavjudligi to'g'risida xulosa chiqariladi.

5. Muammoli hududlardagi kamchiliklarning kengaytirilgan tavsifi amalga oshiriladi, ya'ni. o‘zgarishlari muammoni kamaytiradigan omillar aniqlanadi (3-jadval). Faktorlar soni (n=6).

Bizning misolimizda, yuqoridagi tahlil natijasida aniqlanganidek, "Zamonaviy sharoitlarda xodimlarning mehnatini rag'batlantirishning o'ziga xos xususiyatlari" ning eng muammoli sohasi "Psixologik qulaylik" dir. Xodimlarni mehnatga rag'batlantirish maqsadida ularning psixologik qulayligini ta'minlashga ta'sir etuvchi omillarni ko'rib chiqamiz (3-jadval).

3-jadval - muammoli hududga ta'sir qiluvchi omillar

Muammoli hudud	Omillar
Psixologik qulaylik	1. Ish haqining oshishi 2. Yakuniy natijaga qiziqishni oshirish 3. Tashkilotda qo'llaniladigan rag'batlantirishdan qoniqish 4. Ishchilarning onglilik darajasi 5. Xodimlarning ishidan qoniqish 6. Tashkilotdagi xodimlarning o'zaro hamkorligi

6. Aniqlangan omillarning muammoli sohaga ta'siri o'rganilmoqda."Juftlashgan taqqoslash usuli yordamida asosiy muammolarni ajratib ko'rsatamiz" nisbiy ahamiyatga ega bo'lgan shkala yordamida. Faktorlarning ta'sirini baholash uchun nisbiy ahamiyatga ega bo'lgan shkala kiritiladi:

4-jadval Nisbiy ahamiyat shkalasi

Nisbiy ahamiyatga ega	Ta'rif
	Kichik ahamiyat
	O'rtacha ustunlik
	Muhim ustunlik
	Muhim ustunlik
	Juda kuchli ustunlik
2, 4, 6, 8	O'rta

Muammoli sohaga omillarning ta'sirini taqqoslash juft taqqoslash matritsasida amalga oshiriladi (5-jadval).

Jadval.5 Juftlashgan taqqoslash matritsasi

					5		∑Ni
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

Muammolarning nisbiy ahamiyatini aniqlash uchun biz tortish koeffitsientlarini hisoblaymiz

wi = dsri / ∑dsri,

dsri = ∑Ni / n.

bu yerda ∑Ni 5-jadvaldagi qatorlar yig‘indisi.

n- solishtirilgan omillar soni.

Og'irlik koeffitsientlarini hisoblash natijalari jadvalda keltirilgan. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dsr1 = 24/6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Qolgan natijalar jadvalda keltirilgan. 6.

7. Xulosalar. Shunday qilib, 5 yildan ortiq tajribaga ega bo'lgan Krasnodardagi korxonalardan birining xodimlari ekspert sifatida tanlandi. Ushbu korxonada doimiy ish staji 7 yil 6 oyni tashkil etdi. Diagnostika jarayonida mehnat unumdorligi, psixologik qulaylik, moddiy qoniqish va mehnat sharoitlari yo'nalishlarida zamonaviy sharoitlarda mehnat faoliyatini rag'batlantirish xususiyatlari o'rganildi. Mutaxassislarning fikrlarini baholash jarayonida kelishuv koeffitsienti 0,7 dan katta ekanligi aniqlandi, shuning uchun mutaxassislarning fikrlari unchalik farq qilmaydi. Eng muammoli sohalar - bu psixologik qulaylikni ta'minlash muammolari va xodimlarning moddiy qoniqish muammosi. Ko'proq muammoli tizim psixologik qulaylikni ta'minlashdan iborat bo'lib, boshqaruv qulay psixologik iqlimni ta'minlashi, ishchilarning ongini o'sishiga ta'sir qilishi, ularning mehnatdan psixologik qoniqishini oshirishi, tashkilotda ishchilar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar mexanizmini joriy etishi kerak. korxona faoliyatida ishchilarning "ishtirok etish printsipi" ni belgilab, nafaqat moddiy rag'batlantirish choralarini, balki ishchilarni psixologik rag'batlantirish usullarini ham kengroq qo'llash.

Adabiyotlar ro'yxati

Dundar M. Inson motivatsiyasini o'rganish uchun psixodiagnostika usullari // Xodimlar menejeri. 2008 yil. № 6,7.


Klochkov A.K. KPI va xodimlarni rag'batlantirish. Amaliy vositalarning to'liq to'plami. - Eksmo, 2010. - 160 b.


Motivatsiya va ish haqi. – 2007. – No 4. – bet. 276-286 Tashkilot xodimlarining mehnat motivatsiyasini diagnostika qilish metodikasi Ozernikova T. G. Iqtisodiyot fanlari doktori. fanlar


Hekxauzen X. Motivatsiya va faollik. 1-jild. M., Pedagogika, 1986 yil.


1. Motivatsiya manbalarini inventarizatsiya qilish: Motivatsiyaning integral taksonomiyasini o'lchash uchun yangi o'lchovlarni ishlab chiqish va tasdiqlash / Jon E. Barbuto, Richard V. Scholl // Psixologik hisobotlar.
   Xodimlar nazorati tashkilot boshqaruvining funktsional elementi sifatida Xodimlarni moslashtirish nima? Kadrlarni tanlash bo'yicha suhbatlar tashkil etish

   2014-02-06

Nima uchun istiqbolli nomzod sinov muddatini tugatmasdan kompaniyani tark etadi? Uni bunga qanday omillar undadi? Ko'pgina HR menejerlari shunga o'xshash muammolarga duch kelishadi ...

Yangi xodimning sinov muddati tugamasdan ketishining eng keng tarqalgan sabablaridan biri bu ishga qabul qilishda ma'lum bir shaxsning "motivatorlari" ning noto'g'ri yoki noto'g'ri tashxisidir. Shu bilan birga, har bir HR xodimi tushunadi: yaxshi nomzod - bu g'ayratli nomzod va yangi kelganning motivatsiyasi qanchalik yuqori bo'lsa, u ish joyida zarur ko'nikmalarga tezroq ega bo'ladi.

Yangi xodimning "omon qolish darajasi" ni bashorat qilish uchun HR menejeri faqat moddiy rag'batlantirishda to'xtamasdan, barcha motivatorlarni ko'rib chiqishi kerak. Bundan tashqari, bir xil omil (pul yoki Internetga kirish) turli odamlarning turli ehtiyojlarini qondirishini yodda tutishingiz kerak. Shu sababli, kelajakdagi xodimni rag'batlantirish xususiyatlarini to'g'ri aniqlash (va ulardan foydalanish) muhim ahamiyatga ega. Bundan tashqari, motivatorlarni to'g'ri baholash insonning rivojlanishi va martaba ko'tarilishini rejalashtirish uchun asosdir.

Muayyan lavozimga da'vogarning asosiy motivatorlarini aniqlash HR-ga ko'plab nomzodlar bilan muloqot qilishda kuch va vaqtni tejash imkonini beradi - va natijada kompaniya maqsadlariga zid bo'lmagan maqsadlarga erishishga qaratilgan faol odamni yollash.

Ishga kirishda nomzodning motivatorlarini baholashda HR ishining yakuniy natijasi quyidagi savollarga aniq javob bo'lishi kerak:

1. Ushbu shaxsning asosiy motivlari (va shunga mos ravishda motivatorlar) qanday?

2. U rivojlanish uchun motivatsiyaga egami?

3. Nomzodni yanada rivojlantirish uchun qanday motivlardan foydalanish mumkin?

Motivatsiyani baholash usullari

Insonni uning ehtiyojlari va motivlari boshqaradi, ular xatti-harakatni belgilaydi va xodimlar bilan ishlashda boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos bo'ladi. Biroq, ularning ta'siri "chiziqli bo'lmagan" tarzda namoyon bo'ladi. Motivatsiya jarayonini ko‘plab olimlar (xususan, A. Maslou, F. Gertsberg, D. Makgregor, K. Alderfer, D. Makklelland va boshqalar) o‘rgangan, biroq nazariyalarning hech biri quyidagi savolga to‘liq javob bermagan: "Inson motivlarini qanday boshqarish mumkin?"

Xodimlarni boshqarish doirasida motivatsiyani baholash va boshqarish tizimini tushunish uchun quyidagi tushunchalarni ajratib ko'rsatish kerak:

• ehtiyoj;
• sabab;
• motivator;
• ichki motivatsiya;
• xodimlarni rag'batlantirish tizimi.

Ehtiyoj - bu insonning mavjudligi va rivojlanishi uchun zarur bo'lgan narsaga bo'lgan ehtiyoj.

Motiv - bu insonni harakatga undaydigan ehtiyojning sub'ektiv in'ikosidir.

Ichki motivatsiya - bu shaxsni faoliyatga undaydigan motivlarning individual majmui.

Motivator - bu ishdan qoniqish omili bo'lib, uning samaradorligiga ta'sir qiladi. Motivatorni o'zgartirish insonning ishdan qoniqishini oshiradi (yoki kamaytiradi).

Xodimlarni rag'batlantirish tizimi - bu ma'lum bir tashkilotning maksimal samaradorligiga erishishga qaratilgan xodimlarning motivlariga boshqaruv ta'siri tizimi.

Nomzodning motivatsiyasini tashxislashda HR menejerining asosiy vazifalaridan biri uning hayotining ushbu davridagi dominant motivlarni (va shunga mos ravishda motivatorlarni) aniqlashdir. Olingan ma'lumotlar odamni ishga taklif qilish to'g'risida qaror qabul qilish imkonini beradi. Kelajakda siz kelajakdagi xodimning rivojlanish rejasini ishlab chiqish uchun foydalanishingiz mumkin.

HR uchun biznesni rivojlantirish strategiyasini aniq tushunish muhimdir. Shunda u quyidagilarni qila oladi:

Amaldagi motivatsion omillarni farqlash orqali "kompaniya motivatori profilini" to'g'ri shakllantirish;

"Tashkilot motivatorlarining ideal profilini" haqiqiy nomzod uchun muhim bo'lgan motivatorlar profili bilan solishtiring.

Shuni yodda tutishimiz kerakki, vaqt o'tishi bilan inson ehtiyojlari va motivlari o'zgaradi, demak motivatorlarning sub'ektiv ahamiyati ham o'zgaradi. Shuning uchun motivlarni vaqti-vaqti bilan qayta ko'rib chiqish kerak. Xususan, bunday audit sinov muddati oxirida, nomzod turli korporativ omillar ta'siriga ayniqsa sezgir bo'lganda amalga oshirilishi mumkin. Ariza beruvchini baholash natijasi motivatorlar xaritasi bo'lib, uning yordamida siz ushbu shaxsning lavozim talablariga va kompaniyaning korporativ madaniyatiga muvofiqligini tahlil qilishingiz mumkin.

Guruch. Nomzodning motivatsion profilining sxemasi

Standart sifatida (qiyosiy tahlil qilish uchun) maxsus ishlab chiqilgan korporativ motivator xaritasidan foydalanish tavsiya etiladi. U asosiy xodimlarning diagnostika natijalari (kompaniya "suyanadigan") asosida shakllantiriladi. Uni qurishda har qanday turtki beruvchi omil emas, balki ularning to'liq to'plami, mos ravishda tartiblanganligi hisobga olinadi. Masalan, men nomzodlarni quyidagi omillar asosida baholayman:

• tegishlilik;
• quvvat;
• muvaffaqiyatga erishish;
• xavfsizlik;
• rivojlanish;
• muvaffaqiyatsizliklardan qochish.

Motivatorlarning bunday xaritasi kelajakda xodimlarni yollashda HRga yordam beradi.

Shuningdek, kadrlar bo'limi menejeri bo'lim boshliqlari bilan muntazam muloqotda bo'lishi juda muhimdir. Ularning ko'pchiligi o'zlarining motivatsiyasini xodimlarga bog'lashga moyildirlar, bu esa boshqaruv xatolariga olib keladi. HR menejerlarni motivatsiyani bashoratli baholash katta amaliy foyda keltirishiga ishontirishi, ularni saralash suhbati davomida nomzodning etakchi motivlarini aniqlashga o'rgatishi va bu bilimlarni keyingi ishda faol ishlatishi kerak.

Nomzodning motivlarini aniqlashning eng keng tarqalgan usullari intervyu, test va anketalarni o'z ichiga oladi.

Intervyu

Kompaniyamizda nomzodlar bilan suhbatlar S.T.A.R. usuli yordamida o'tkaziladi. (Vaziyat. Vazifa. Harakat. Natija). Ushbu yondashuvga muvofiq, nomzodga ochiq savollar beriladi, ularning javoblari quyidagilarni aniqlashga yordam beradi:

• Inson vaziyatni qanday tushunadi?
• U qanday vazifalarni bajaradi?
• u qanday harakatlar qiladi?
• u qanday natijalarga erishdi?

Suhbat davomida siz vaziyat savollaridan ham foydalanishingiz mumkin: nomzod taklif qilingan vaziyatda o'zini qanday tutishini aytib berishi va muammoni hal qilish yo'lini taklif qilishi kerak. Ishlarni qurishda asosiy e'tibor odamni ma'lum bir tarzda harakat qilishga undaydigan motivlarni aniqlashga qaratilgan. Masalan:

“Siz mehnat bozorida qiziqarli taklifni topdingiz, suhbatdan o'tdingiz va shu kompaniyada ishlashga qaror qildingiz. Xuddi shu kuni siz boshqa ish beruvchidan yanada jozibali shartlarga ega bo'lgan taklifni olasiz. Sizning harakatlaringiz qanday?

“Sizga turli kompaniyalardan bir nechta takliflar keldi. Yakuniy tanlovingizni qilish uchun qanday mezonlardan foydalanasiz? ”

Ko'pincha, ishga yollovchilar nomzodning boshqa odamlarning harakatlarini (uning hayotiy tajribasiga asoslanib) qanday tushuntirayotganini tushunishga imkon beruvchi proektiv savollardan foydalanadilar. Ushbu savollarga javoblar arizachining taxminlarini kompaniyadagi haqiqiy vaziyat bilan bog'lashga yordam beradi va kelajakdagi xodimning motivatorlari xaritasini tahlil qiladi.

Proyektiv savollar ochiq bo'lishi kerak (batafsil javobni talab qiladi). Ularni tematik bloklarga guruhlangan holda tez sur'atda so'rash kerak. Savollarni to'g'ri shakllantirish ijtimoiy jihatdan kerakli javoblardan qochishga yordam beradi. Masalan:

• "Sizningcha, odamlarni samaraliroq ishlashga nima undaydi?"
• "Sizningcha, nima uchun odamlar u yoki bu kasbni tanlashadi?"
• "Odamlarni kasbni o'zgartirishga nima undaydi?"

Kelajakdagi xodimning motivatorlari xaritasini tuzishda, har bir motivatsion omil nomzod foydalanishi mumkin bo'lgan tegishli so'zlar bilan bog'langan jadvaldan foydalanish qulay (1-jadvalga misol).

Jadval 1. Kalit so'zlar va asosiy motivatorlarni moslang

Motivatorlar	Kalit so'zlar
Mansublik	Odamlar, ishonch, teng munosabatlar, o'zaro munosabatlar, aloqa, muloqot, yaxshi jamoa, yaxshi rahbar
Quvvat	Shon-shuhrat, shon-sharaf, hurmat, e'tirof, martaba, maqom, obro', ta'sir qilish istagi, moddiy omil, raqobat
Xavfsizlik	Tartib, o'z vaqtida, barqarorlik, qulaylik, xotirjamlik, muntazamlik, aniqlik
Rivojlanish	O'z-o'zini anglash, mahorat, rivojlanish, kasbiy o'sish, yangi narsalarga intilish, ijodkorlik, erkinlik, ijodkorlik, faollik, ishtiyoq, raqobatbardoshlik

Shaxsiyatning umumiy xususiyatlarini aniqlashga alohida e'tibor berilishi kerak, masalan, orientatsiya, masalan, muvaffaqiyatga erishish yoki muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik. Bunday holda, ushbu motivlarning namoyon bo'lish intensivligini aniqlash va baholash kerak. Muvaffaqiyatga / qochish motivlarini o'rgangan psixologlar T. Ellers, D. Makklelland, D. Atkinson odamlarda ikkala motiv ham mavjud degan xulosaga kelishdi (lekin, qoida tariqasida, ulardan biri aniqroq). Ishni o'zgartirishning haqiqiy sabablarini tushunish uchun nomzodga quyidagi savollarni berishingiz kerak:

• "Nega oldingi ishingizni tashladingiz?"
• "Nega bizning kompaniyani tanladingiz?"
• "Ishingizda siz uchun eng muhim narsa nima?"

Nomzod uchun eng muhim motivatorlarni aniqlash uchun suhbat davomida quyidagi savollar bloklaridan foydalanish mumkin (2-jadval).

Jadval 2. Intervyu uchun savollar

Motivatorlar	Kalit so'zlar
Quvvat	Nima uchun odamlar martaba qiladi deb o'ylaysiz? . Karyerangiz haqida bizga xabar bering. . Oldingi ishlaringizda vertikal martaba o'sishi uchun qanday imkoniyatlar mavjud edi? . Sizningcha, qaysi abituriyentlar munosib lavozimlarga ishga olishga ko'proq tayyor?
Rivojlanish	Karyera rivojlanishi siz uchun nimani anglatadi? (Nomzodning vertikal yoki gorizontal o'sish haqida gapirayotganiga e'tibor berish muhimdir.) . Sizning "ideal ishingiz" nima? . Oldingi ishingizda sizga nima ko'proq yoqdi/yoqmadi? . Ishda sizga nima energiya beradi? . Sizning profilingizdagi muvaffaqiyatli mutaxassis qanday bo'lishi kerakligini qanday aniqlaysiz? . Yaqin kelajakda o'z oldingizga qanday professional/karera maqsadlarini qo'yasiz? . Sizningcha, odamlarni samaraliroq bo'lishga nima undaydi? . Sizningcha, odamlar o'z ishlarida nimadan ko'proq zavqlanadilar? . Nima uchun inson u yoki bu kasbni tanlaydi? . Sinov muddatini muvaffaqiyatli yakunlash uchun nima kerak?
O'zaro ta'sir	Oldingi ish joyingizdagi jamoadagi munosabatlar sizni qoniqtirdimi? . Siz qanday jamoada ishlashni hohlaysiz? . Oldingi ish joyingizdagi bevosita rahbaringiz bilan munosabatlaringizda sizni nima qoniqtirdi/norozi? . Yaxshi rahbar qanday fazilatlarga ega bo'lishi kerak? . Qaysi xizmatlar/bo'limlar bilan eng yaqin aloqada bo'ldingiz? Qaysi masalalarda?
Moddiy omil	Oldingi ish joyingizdagi maoshingiz qanday o'zgargan? . Sizningcha, uning o'sishi uning ortib borayotgan mas'uliyatiga mos keladimi? Agar yo'q bo'lsa, bo'shliq qanchalik katta edi? . Oldingi ish joyingizda qanday kompensatsiya paketi taqdim etilgan edi? . Ish haqining minimal va maksimal chegaralarini qanday aniqlash mumkin?
Muvaffaqiyatga erishish/ muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik	Kasbiy sohada muvaffaqiyatga erishish siz uchun qanchalik muhim? . Maqsadingizga erishish uchun qattiq va tirishqoqlik bilan ishlashga tayyormisiz? Qanday qilib ko'rsatilgan? . Oldingi ishingizda qanday muvaffaqiyatlarga erishdingiz? . Muvaffaqiyatga erishish uchun qanday qobiliyatlar muhim? . Kasbiy muammolarni samarali hal qilishda sizga nima yordam berdi? . Professional vazifalarni bajarishda qanday qiyinchiliklarga duch keldingiz? Siz ularni engishga muvaffaq bo'ldingizmi? Agar shunday bo'lsa, qanday qilib?

Test va anketalar

Xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislar o'rtasida testlardan foydalanishning maqsadga muvofiqligi haqida munozaralar davom etmoqda. Shubhasizki, testni professional psixolog, ushbu sohadagi mutaxassis amalga oshirishi kerak. Agar kompaniyada bunday mutaxassis bo'lmasa, sertifikatlangan tashkilotlarning yordamiga murojaat qilish yaxshiroqdir.

Umuman olganda, tajribali kadrlar menejeri har bir vakansiya uchun nomzodlarni tanlash mezonlari tizimiga ega bo'lishi kerak va u yoki bu testning kiritilishi uning professionalligiga bog'liq. Albatta, testdan ortiqcha foydalanmaslik kerak. Ombor menejeri yoki dasturchi lavozimiga odamlarni tanlayotganda, ularning shaxsiy fazilatlarini, masalan, ochiqlik yoki rahm-shafqatni aniqlashga chuqurroq kirib bo'lmaydi. Ularning kasbiy bilim va ko'nikmalarini tekshirish yaxshiroqdir.

Taxminan bir xil qobiliyatga ega bo'lgan bir nechta nomzoddan birini tanlash zarur bo'lganda test HRga yordam berishi mumkin. Mahalliy amaliyotda bo'sh ish o'rinlariga nomzodlarni tanlashda ko'pincha quyidagi testlardan foydalaniladi:

• Smeikle - Kucheraning kasbiy yo'nalishini baholash usuli;
• E. Sheynning "Karyera langari" texnikasi;
• V. I. Gerchikovning mehnat motivlarini diagnostika qilish metodikasi;
• S. Ritchie va P. Martinning motivatsion shaxsiyat profilini diagnostika qilish usuli;
• A. G. Shmelev va V. S. Boldyreva tomonidan hazil iboralari testi;
• J. M. Saks va S. Levi tomonidan "Tugallanmagan jumlalar" testi (A. M. Gurevich tomonidan o'zgartirilgan);
• A. A. Mehrabyan tomonidan erishilgan motivatsiyani o'lchash metodologiyasi;
• T.Elersning muvaffaqiyatga erishish uchun motivatsiyani baholash usuli / muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik;
• V. K. Gerbachevskiyning da'volar darajasini baholash metodologiyasi;
• D. Barbuto va R. Skoll tomonidan motivatsiya manbalarini diagnostika qilish metodologiyasi.

Savol berish nomzodning motivatsion sohasini baholash uchun yumshoqroq, "tibbiy bo'lmagan" vositalarni o'z ichiga oladi. Masalan, abituriyentga rag'batlantiruvchi omillar ro'yxatini taklif qiling va ulardan ularni tartiblashini so'rang (yoki 10 balli tizimda baholang). Shunday qilib, ma'lum bir vaqtda insonning motivatsion ustuvorliklarining vizual "tasvirini" olish mumkin.

Tashkilotingiz haqida nima bilishini so'rash orqali nomzodning ishga qanchalik qiziqishini aniqlashingiz mumkin. Agar biror kishi bu erda ishlashni chindan ham xohlasa, u kompaniya haqida oldindan so'rashi mumkin edi, shuning uchun bunday savol uni noqulay ahvolga solib qo'ymaydi.

qayta aloqa

Suhbat natijalariga ko'ra nomzodga fikr bildirilishi kerak. HR xodimi arizachining savollarini kiritishi mumkin bo'lgan "Tekshiruv shakli" ni tayyorlash foydalidir. Savollar motivator xaritasiga ko'ra tasniflanadi. To'ldirilgan shaklning namunasi 3-jadvalda keltirilgan.

Jadval 3. Fikr-mulohaza shakli

Motivatorlar	Savollar
Rivojlanish	Qiziq, kompaniyangizda kasbiy rivojlanish dasturi bormi? . Sizda o'quv dasturlari bormi? . Bu lavozim qanday mas'uliyat darajasini talab qiladi?
Quvvat	Mening lavozimim nima deb nomlanadi? . Sizda lavozimga qarab ijtimoiy paketning gradatsiyasi bormi? . Mening martaba istiqbollari qanday? . Funktsional majburiyatlarimning toʻliq roʻyxatini koʻra olamanmi? Bu ish tavsifida tasvirlanganmi? . Ishni baholash uchun qabul qilingan mezonlar bormi?
Moddiy omil	Ish haqi qanchalik tez-tez tekshiriladi? . Qanday qilib ko'proq pul topishim mumkin? . Kompensatsiya paketiga nimalar kiradi?
O'zaro ta'sir	Kompaniyangizning korporativ madaniyati haqida bizga xabar bering. . Siz qanday korporativ bayramlarni nishonlaysiz? . Bizga bevosita rahbaringiz haqida gapirib bering? . Jamoangizda qanday an'analar bor?
Xavfsizlik	Ish vaqti kompaniya tomonidan belgilanadimi? . Sizning kompaniyangizda qanday ish jadvali qabul qilinadi? . Mening kelajakdagi ish joyim yaxshi jihozlanganmi? . Ta'til olish tartibi qanday? Uning davomiyligini nima belgilaydi?

Agar HR so'rovnoma shakllarini oldindan tayyorlasa, suhbat imkon qadar ma'lumotli bo'ladi, unda nomzod bilan muloqot paytida u berilgan savollarga javoblar va shaxsning reaktsiyasining xususiyatlarini yozib oladi.

Xulosa

Nomzodning javoblarini tahlil qilgandan so'ng, HR shaxsning motivatsion ustuvorliklarini aniqlay oladi va ularni tartiblagandan so'ng "motivatsion profil" ni yaratadi.

Nomzodning "motivatsion profilini" yaratishda quyidagilarni aniqlash juda muhimdir:

• Nima uchun nomzod kompaniyangizda ishlashni xohlaydi?
• Uni yaxshiroq yoki yomonroq ish qilishga nima undaydi?
• Qanday hollarda u iste'foga chiqishi mumkin?

Ushbu ma'lumotlar keyinchalik xodimning martaba rivojlanishini rejalashtirishda foydalaniladi.

Suhbat davomida siz odamning motivatorlarini ham, uning ish beruvchiga sodiqlik/sodiqlik darajasiga ta'sir etuvchi omillarni ham bilib olishingiz kerak. Tanlashda faqat kompleks yondashuv ishonchli natijalar berishini va umuman xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirishini tushunish muhimdir.

__________________

1 Ryutaryu Xashimoto 1996 yildan 1998 yilgacha Yaponiya Bosh vaziri bo'lgan. Sog‘liqni saqlash va ijtimoiy ta’minot vaziri, transport vaziri, moliya vaziri lavozimlarida ham ishlagan. U qattiq siyosatchi sifatida shuhrat qozondi, xususan, Okinavada harbiy ishtirok etish masalasi bo'yicha AQSh bilan muzokaralarda.

2 Rainer Niermeyer - zamonaviy nemis psixologi, ko'plab biznes nashrlari, jumladan rus tiliga tarjima qilingan "Motivatsiya" kitobi muallifi.