Tajribadan o'rganing. Qarz olish tajribasi biznesni yaxshilashning samarali usuli sifatida. Kleptomaniya boshqaruv san'ati darajasiga ko'tarildi

Ollohim, ko'p azob chekayotganga o'xshaysiz, tushundim! Men quyidagi formulani taklif qilaman: "O'z boshqaruv modellarini ishlab chiqishda, iloji bo'lsa, hamkasblar tajribasini (tegishli miqyosda) o'rganish kerak". Ishonchim komilki, ko'pchilik aqli raso odamlar buni qilishadi. Qoidaga ko'ra, men o'zimning boshqaruv modelim allaqachon ishlab chiqilgan bosqichda boshqalarning tajribasini tekshiraman.

Javob

Menimcha, Sergey, biz Rossiya ishbilarmonlik muhitining xususiyatlarini yo'qotyapmiz. Tajribadan o'rganish etarli emas. O'zimizning samarali boshqaruv vositalarini ishlab chiqish va joriy etish zarur. Buning uchun tadqiqot, biznes muhitimizda ishlaydigan modellarni qo'llash talab etiladi. Afsuski, bu yo'nalishda faoliyat deyarli yo'q. shunday deb o'ylamaysizmi?

Hurmat bilan.

Javob

1. O'ylaymanki, men buni aniq shakllantirmaganman. Ishlab chiqish va amalga oshirish orasida men boshqalarning tajribasini tekshirishni tavsiya qilaman.
2. Faoliyat. Elitani o'zgartirish kerak - mavjudi bunday vazifalar uchun mos emas ("Putin hammaga yolg'on gapirdi ..." mavzusiga qarang).
3. Men allaqachon "Postsovet Rossiyasida menejment" (hayotimda birinchi) mavzusida kitob yozishni boshlagan edim, ammo tajribam kamligini angladim va hozircha uni to'xtatdim. Biz bu muammoni qayta boshlashimiz kerak! Ehtimol, ko'pchilik shunday deb o'ylaydi, o'rganadi va tajriba orttiradi. Biz pensiyaga yaqinroq yozamiz!

Javob

1. Afsuski, Sergey, men o'z manfaatlarimni rivojlantirish jarayonida boshqalarning tajribasi bilan tanishish imkoniga ega emas edim, lekin harakatning aniqdan umumiygacha yo'nalishi menga birinchi navbatda vazifa uchun biznes jarayonini modellashtirishdan boshlashga imkon berdi. , aniq dala ishlarini bajarish, tuzatishlar kiritish va shundan keyingina tavsiflash jarayonlariga. Tekshirish yomon fikr bo'lmaydi. Yordam bera olasizmi?
2. Elitani o'zgartirish o'z-o'zidan sodir bo'ladigan jarayon emas. Elita yo'q joydan paydo bo'lolmaydi. Menimcha, elitada o'zgarish emas, faqat resurslarni boshqarish usullari o'zgargandek tuyuladi. Ijtimoiy taraqqiyotning tarixiy tajribasini o‘rganish shuni ko‘rsatadiki, turli davlatlar uchun rivojlanish bosqichlari bir xil xarakterli xususiyatlarga ega. Misol uchun, 30-yillarning gangsterlari va bizning 90-yillarimiz o'rtasida juda ko'p umumiylik bor. Bunday davrlarni Italiyada 40-60-yillar va hozirgi vaqtda Ukrainada aniqlash mumkin. Albatta, har bir davr yangi shaxslarni jamoatchilik e'tiboriga olib keladigan bo'lsa-da, elita o'zgarmaydi. Resurslarni boshqarish usullari o'zgarmoqda. Endi men asosiy boshqaruv vositasining o'zgarishi bilan rivojlanish bosqichi ham o'zgarishiga deyarli aminman. Bosqichlarning nomlari men tomonidan o'ylab topilmagan, lekin men ularga to'liq qo'shilaman. Har qanday inqilobiy sakrashdan keyin, bir elita boshqasi bilan almashtirilganda, ijtimoiy munosabatlarning rivojlanishi bir necha bosqichlardan o'tadi: bandit, byurokratik, intellektual. Har bir shakl resurslarni boshqarishning asosiy vositalariga mos keladi. Tafsilotlarga kirmayman. Agar xohlasangiz, mening insho yoki kitobimda bir boshqaruv vositasidan boshqasiga o'tishning xarakterli xususiyatlari va shartlarining batafsil tavsifini topasiz. Lekin asosiysi, siz kutishingiz shart emas. Ham ishlab chiqarish jarayonlarining yuqori samaradorligi, ham ijtimoiy munosabatlarning yuqori darajasi bilan ajralib turadigan rivojlanishning intellektual davriga o'tishni yaqinlashtiradigan yangi nazorat vositalarini faol ravishda targ'ib qilish kerak.
3. Kitob yozishni pensiyaga chiqqunga qadar qoldirmang. Ehtimol, bu hozir talab qilinadigan narsadir. Ha, va men ishim yo'nalishi bo'yicha foydali ma'lumotlarni topmoqchiman. Afsuski, mavzuda meni qiziqtiradigan deyarli hech narsa yo'q. Balki men kutayotgan ishingdir?

Hurmat bilan.

Javob

Mamlakatimiz totalitarizmdan demokratiyaga o‘tganini unutmasligimiz kerak. Aslida, biz o'rta turdagi narsalarni oldik. Napoleon, shuningdek, Rossiyada ikkita sinf topdi - xo'jayinlar sinfi va qullar sinfi, uchinchi sinf yo'q, shuning uchun krepostnoylikni yo'q qilish mamlakatni siyosiy va iqtisodiy uyga tushirishni anglatadi.

Xitoyliklar kapitalizmga oʻtishni iqtisoddan boshladilar, siyosiy tizimni asta-sekin oʻzgartirdilar. Bizning mulkimiz demontaj qilindi. Bu mahalliy elitaga tegishli. Rivojlanish uchun doimo pul ajratiladi. Boshqaruv apparatidagi direktorlar soni jadvaldan tashqarida. Siz o'zingizning odamlaringizni qurishingiz kerak. Muallifni tashvishga solayotgan qarzga kelsak, bu haqda gapirishning foydasi yo'q, biz butun hayotimiz davomida biror narsani qarzga olamiz. O'z korxonalarining ishi haqida qayg'uradigan va boshqa mamlakatlarda yoki davlat xizmatida o'tirmaydigan mas'ul egalar paydo bo'lmaguncha, kutadigan hech narsa yo'q.

Javob

1-bandga ko'ra, u juda mantiqiy qurilgan, men "soddalashtirish" bosqichini qo'shishni maslahat beraman - tajriba shuni ko'rsatadiki, har doim soddalashtiradigan narsa bor.
2-bandga ko'ra - bizning elitamiz jamiyatimizning aksidir, "ular" yomon, bu erda "biz" yaxshi deb o'ylamang. Elitani jamiyatni o'zgartirish uchun "taxminan tez-o'zi uchun" (Lenin, Stalin) yoki "yumshoqlik bilan-tez emas" o'zgartirish mumkin (men misol keltirishga tayyor emasman, lekin menimcha, bittasi bor, balki Isomi?) .
3-bandga muvofiq - kitob yangi avlodga "buzmaslik" va postsovet usullarini qabul qilmaslik uchun "Maqsadlar, to'siqlar va natijalar" mavzusida "yumshoq, tez emas" bo'limidan. . Men hali o'z fikrlarimni baham ko'rishga tayyor emasman, chunki menda etarli tajriba yo'q va mavzu psixologiyaga juda kiradi.

Javob

Bu bizning darajamiz yaxshimi yoki yomonmi? Ikkinchi xatboshida siz bitta mantiqsizlik qildingiz. Elitaning o'zgarishi tez yoki sekin. Bu yerda semantik xatolik bor. O'zgartirish faqat tez bo'lishi mumkin. Faqat mavjud elitaning evolyutsiyasi sekin bo'lishi mumkin. Ha, u asta-sekin o'zgarib bormoqda, ammo bu jarayonni o'zgarish deb atash mumkin emas.
Va nihoyat, oxirgi narsa. Ish va ish bir-biridan farq qiladi. Kitob va boshqa taqdimot shakllarini o'quvchi o'z maqsadlariga erishishda tayanadigan bilim manbalari deb hisoblash to'g'ri bo'lishi mumkin. Murabbiylar va maslahatchilarning vazifasi aynan mana shu – o‘rgatish va kerakli bilimlarni berishdir. Amaliyotchi sifatida bu menga etarli emasdek tuyuldi.
Siz haqsiz, har qanday strategiyani yaratishda psixologiya juda muhim. Ayniqsa, yaxshi natija kutayotgan bo'lsangiz.

Hurmat bilan.

Javob

(((Ishlab chiqarish jarayonlarining yuqori samaradorligi va ijtimoiy munosabatlarning yuqori darajasi bilan ajralib turadigan rivojlanishning intellektual davriga o'tishni yaqinlashtiradigan yangi nazorat vositalarini faol targ'ib qilish kerak.)))

Rozi. Shuni qo'shimcha qilishim kerakki, umumiy nazorat (selektiv emas) ma'lum bir chastota bilan talab qilinadi. Men soliq tekshiruvini o'tkazib yuboraman, bu erda resurslardan foydalanishni nazorat qilish muhimdir. Ammo, "biz hammamiz insonmiz va barchamiz yaxshi yashashni xohlaymiz", aniqlangan qonunbuzarliklarni bartaraf etish bo'yicha o'zaro kelishuv istisno qilinmaydi. :)
Shuningdek, rahbarlar uchun javobgarlik choralarini ishlab chiqish, ularni kuchaytirish zarur. Hech kimga sir emaski, rahbarlarning ko'pchiligida "ularning orqasida hech narsa yo'q", ular ustidan sud jarayoni boshlanganda, hatto hibsga olish uchun hech narsa yo'q; Lekin ularning yaqin qarindoshlari ko'p narsalar bilan maqtanishlari mumkin :) Biz hammamiz buni juda yaxshi bilamiz, bu holda nima qilish kerak? Bu ochiq-oydin “adolatsizlik” qonun bilan tartibga solinishi kerak! Kafillar kabi shaxsiy mulk uchun javobgarlik yaqin qarindoshlarga ham qo'llanilishi mumkinmi? :) Menimcha, bu juda samarali bo'ladi va mansabdor shaxslarning safi o'z-o'zidan susayadi, lekin ularning hech biri bu masalani yaqindan ko'rib chiqmaydi, va byurokratik inqilob boshlanadi! :)))) Bizda qancha "Saakashvili" bor?

Umuman olganda, men davlat korxonalarining turli tarmoqlari, sho‘ba korxonalari, ta’bir joiz bo‘lsa, o‘z elitasiga, ular o‘zlarining aniq maqsadlarini ko‘zlayotganiga ishonmayman. Men kredit va grantlarga, ular bo‘yicha hisob-kitoblarga ishonmayman, bunda ish haqi darajasi boshqa korxonalarda parallel lavozimdagi oddiy odamlarning maoshidan bir necha baravar yuqori, bu lavozimlarda ko‘pincha “o‘lik jonlar” ishlaydi. Xuddi shu narsani aytish mumkinki, bajarilgan ishlarning qiymati "o'z" kompaniyalari orqali o'tadigan xalqaro bozorlardagi xarajatlarga teng. Kreditlarni qaytarish va ular bo'yicha foizlar soliqlar hisobiga, shu jumladan men va farzandlarim hisobidan amalga oshiriladi.

Javob

Nega biz buzg'unchilikni keltirib chiqaramiz va shu bilan birga, ko'pincha "vaziyat qurboni" bo'lamiz va hamma va atrofimizdagi hamma narsa aybdor (tasodif, inson omili, tabiiy ofatlar), lekin biz emas?
Nega biz uchun tahlil qilish, o'ylash, takomillashtirish, moslashish va qabul qilishdan ko'ra inkor qilish osonroq?
Nega biz bundaymiz? Mentalitet, poraxo'rlik, korruptsiya, tanishlik, xudbinlik, qonunlarni "o'zi uchun" ishlab chiqish, bu erda yana nimani qo'shish mumkin? :) Agar hamma narsa faqat shu bilan bog'liq bo'lsa, unda chiqish yo'li bor - uni kuchaytirish va Stalin boshqaruvini eslash usullari?

Javob

Siz juda mantiqiy savollar berasiz. Men sizning savollaringizga iloji boricha batafsil javob beraman.
Operatsion samaradorligi ko'p jihatdan biznes muhitining xususiyatlariga bog'liq. Bunday belgilarning bir nechtasini aniqlash mumkin. Ulardan asosiylari: yuqori korruptsiya, shu jumladan korporativ korruptsiya, past bo'linish darajasi va ishlab chiqarish munosabatlarining tegishli darajasi. Ulardan eng muhim mulk korruptsiyaning eng yuqori darajasidir. Bu erda shamol tegirmonlari bilan kurashish shart emas - bu korruptsiyaning barcha ko'rinishlari. Bitta korxonada ichki korporativ korruptsiyani bartaraf etish mumkin. Leninning jahon inqilobi g'oyasi barbod bo'lganidan keyin paydo bo'lgan yagona mamlakatda sotsialistik inqilobning mumkinligi haqidagi tezisini eslang. Alohida savol sifatida. Korruptsiyaga barham beraylik, rivojlangan kapital davlatlar tomonidan ishlab chiqilgan samarali boshqaruv vositalari ishlaydi. Natija darhol bo'ladi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, eng yangi boshqaruv tizimlarini joriy etish ishlab chiqarish jarayonlariga xizmat ko'rsatish xarajatlarini 50% gacha tejash imkonini beradi.
Inson tabiati, avvalo, o'z manfaatlarini hisobga oladi. Agar samarali ishlab chiqarish munosabatlari rivojlanmagan bo'lsa, agar ishchilar yakuniy mahsulotga, unumdorlikning o'sishiga qiziqmasa, ong muvaffaqiyatga hissa qo'shmasa, unda biz korxonalarda sodir bo'layotgan voqealarni chuqur siyosiylashtirilgan, ko'p yo'nalishli manfaatlar bilan to'yingan holda olamiz. buzilgan xarakterga ega. Ammo bu xilma-xil sanoat jamiyatida korxonalar mablag'lari hisobidan shaxslar va shaxslar guruhlari o'z manfaatlarini hisobga olishlari uchun ideal sharoitlar mavjud. Bu korruptsiya. Ammo g'alati narsa, korruptsion operatsiyalardan ko'rilgan zarar befarqlik va loqaydlikdan unchalik katta emas. Psixologik nuqtai nazardan qaraganda, yaqin atrofdagi kimdir o'z mansab mavqeini shaxsiy manfaatlari yo'lida ishlatayotgan bo'lsa, odamlarni samarali mehnat qilishga undash qiyin. Shunday qilib, deyarli har qanday korxonada, hatto gullab-yashnagan deb hisoblansa ham, biz manfaatdor tomonlar tomonidan sun'iy ravishda qo'llab-quvvatlanadigan ishlab chiqarish jarayonlarida turli darajadagi shaffoflikni topishimiz mumkin. Agar siz atrof-muhitni haqiqatan ham shaffof qilsangiz, samarasiz harakatlar qilish imkonsiz bo'ladi. Shunga qaramay, yirik korxonalarda ishlash amaliyoti shuni ko'rsatadiki, shaffof muhitda samarali nazoratsiz nazorat ostida xodimlarning faoliyati birdaniga ishlab chiqarish jarayonlari samaradorligini oshirishga qaratilgan. Bilasizmi, “tashabbus jazolanadi”, “baxtiga erishganlar” kabi iboralar samarali ishlashga urinishlar ma’lum manfaatlarga tahdid sifatida bo‘lmasa, ahmoqlik sifatida qabul qilingan shunday noaniq muhitda tug‘iladi. Oshkoralik, siyosatdan voz kechish, shaxslar va guruhlar manfaatlari ishchilarning ijodini erkinlashtiradi. Korxonalar ichki muhitining shaffofligini oshirishga qaratilgan mustaqil agent sifatida xizmat ko‘rsatish ishlab chiqarish jarayonlarida qatnashib, murakkab ishlab chiqarish muammolarini hal qilishda xodimlarning ixtiyoriy va fidokorona yordamiga tez-tez duch kelganman. Ular o‘z takliflari bilan bevosita rahbarlariga emas, bizga kelgan. Bu hatto samaradorlikni oshirishda ishtirok etish zarurligi haqida gapiradi. Odamlarga o'z qobiliyatlari, amaliy va nazariy bilimlaridan foydalana olmaslik yuki tushadi. Ishlab chiqarish ehtiyojlarini hisobga olmasdan ishlash odamlarning psixologik holatiga salbiy ta'sir qiladi.
Endi samarali boshqaruv vositalari paydo bo'lganidan so'ng, yagona muammo - ulardan foydalanish amaliyotining tarqalishi. Uni oling va foydalaning. Ishlab chiqarish jarayonlarini samarali boshqarish usullarini o'rganing.

Hurmat bilan.

Javob

Alloh, salom! Bu "o'z printsiplaridan voz kecha olmay" va Uzoq Sharqdan poytaxtga ko'chib o'tgan Svetlana Goryacheva emasmi? Bu buvi hali ham aqli raso va prezidentning e'tiborini jalb qila oladimi?)

Javob

Salom, Evgeniya! :)
(((Bu o'sha Svetlana Goryacheva emasmi...?)))
bilmayman. :)

Ammo uning savoli va javobi meni biroz hayron qoldirdi.
Men tajribaga oid javobni tadbirkorlik prizmasidan ko'rib chiqqanim uchun va Putin V.V. yoshlik orqali. :) Va eshitganimda - kerak emas, men yo'qotdim.

Bir muddat oldin yaponlar bilan gaplashgan edim, ular juda qiziq xalq. Ularda ishni bajarishda qancha harakat qilish kerakligi va qaysi tomonga yaqinlashish/yotish va hokazolargacha qiziqarli yondashuvlar mavjud. operatsiya vaqtini minimallashtirish uchun. Misol uchun, men tikuvchi bo'lib ishladim, ish parcha-parcha edi. Shunga ko'ra, ko'proq pul topish uchun men eng maqbul kesish tartibini qidirdim va nafaqat uning tartibini, balki vaqtni yo'qotmaslik uchun men uchun qismni ushlash osonroq bo'ladi, shuningdek, men birinchi bo'lib nima qilaman? tikish kerak - u yoki bu va hokazo. Men uchun bu qayerdadir ijodiy jarayonga aylangani uchun men bunga qiziqib, bezovta qilmaganlarga qaraganda yaxshiroq natijalarga erishdim :) Yaponlar bir xil - ular hamma joyda eng samarali usullarni, usullarni va hokazolarni qidirmoqdalar va hamma narsada. Ulardan nafaqat ishchining qo‘llarini, balki oyoqlarini ham qanday ishlatish haqida o‘ylashayotganini eshitib, hatto kulib yubordim! Men zavodlardan birida sovet shiorimizni esladim: "Har bir ish daqiqasi to'liq yuklangan". Yaponlar qat'iy shunga ko'ra ishlaydilar. Shundan so'ng, darhol xayolimga ularning yuqori o'z joniga qasd qilish darajasi keldi... Agar ularning ishchisi operatsiyani yakunlash uchun ajratilgan vaqtga to'g'ri kelmasa, undan eng samarali daromadni aniqlash uchun bu ishchini boshqa ish joyida sinab ko'rishadi.
Mamlakatimizda ish kuni yoki turli xaritalar, xronometrajlarni suratga olishda xalqimiz u yoki bu detal yoki operatsiyani bajarish uchun biroz ko‘proq vaqt kerakligini ko‘rsatishga harakat qiladi, xolos, buni amalga oshirish jarayonida juda stressli emas, lekin me'yorni haddan tashqari bajarish mukofot miqdoriga ham ta'sir qiladi :)

Nega biz ular kabi ishlay olmaymiz/ta'minlay olmaymiz? Men korruptsiyamiz darajasiga e'tibor bermayman, amaldorlarimiz, tadbirkorlar sifatida savol beraman, chunki mulkdorlar shunday tizimni, bunday usullarni amalga oshirishga qodir bo'ladimi? Buning uchun biz o'rganishimiz, yaxshilanishimiz, o'ylashimiz, tajribadan o'rganishimiz kerak :)

Menga Yaponiyaning iqtisodiy tahlil usullari ham yoqadi, ular biznikidan biroz farq qiladi, ular cheklovlar nazariyasiga asoslanadi va umuman davlat haqida gapirmasa ham, biznes egalari uchun juda foydali bo‘ladi. Umuman olganda, men iqtisodchi, tahlilchi, iqtisodimiz (men rus emasman), xalqimiz farovonligi uchun qayg‘uradigan inson sifatida :), uni hayotimizga tatbiq etish uchun ularning tajribasini o‘zlashtirmoqchiman. mamlakatlar.
Bizning postsovet mamlakatlari muammolari deyarli bir xil, faqat ularning o'ziga xos vaznlari u yoki bu yo'nalishda farq qiladi.

Javob

Alloh, salom! Men istehzoli bo'lishni xohlamayman, lekin Merfining postulatlaridan birini eslay olmayman! Kechirasiz, o'z so'zlarim bilan aytganda, agar siz ahmoq ishlashi mumkin bo'lgan tizimni yaratsangiz, bu tizimda faqat ahmoq ishlashni xohlaydi.)
Siz vintlarni mahkamlash, ko'mir qazib olish, bir muddat teshik qazish, naqshlarni qo'yish va har safar barni ko'tarish rejasini amalga oshirishingiz mumkin, yaxshi, Yaponiyadagi kabi, lekin nima uchun? Qanday qiziqish? Har doim mashina oldida turing va ertangi kun kechagidan yaxshiroq bo'ladi deb o'ylang?) Zerikarli va qiziq emas!)
Balki yaponlar bundan aqldan ozishayotgandir?
Menga Pikeni o'rgatgan ertakdagi "pechkadagi ahmoq" Ivan obrazi ko'proq taassurot qoldirdi!

Javob

Tajribani qabul qilish yoki o'zining (yoki boshqa odamlarning) xatolaridan saboq olish taraqqiyotning ajralmas qismlaridan biridir, ammo bu savol so'nggi paytlarda iqtisodiyot sohasida tobora ko'proq xatolarga yo'l qo'yilganligi sababli shunday qo'yilmoqda. Misol uchun, qishloq xo'jaligi xo'jaliklari, garchi har bir fermer, agronom, iqtisodchi va boshqa qishloq xo'jaligi mutaxassislari, ehtimol, amaldorlarning yordamisiz qanday qilib hosil yoki sut hosilini olish haqida yaxshiroq ma'lumotga ega. Avvaliga davlatni ta'minlasa yaxshi bo'lardi. tovarlarni sotib olish, fermer xo'jaliklarini imtiyozli kreditlash va soliqqa tortish, ularni o'zingiz yoqtirgan narsa deb nomlang: kolxozlar, kooperativlar, TOZlar, qishloq xo'jaligi xo'jaliklari, lekin ixtiyoriy iqtisodiy manfaatli asosda. Sun'iy shakllanishlarni moliyalashtirish o'lik tug'ilgan chaqaloqni reanimatsiya qilishni anglatadi. Erkin rivojlanish imkoniyati taraqqiyot va iqtisodiy o'sishning jahon tajribasidir.

Javob

Rivojlangan va ba'zi muvaffaqiyatli rivojlanayotgan mamlakatlarda to'plangan tajribani o'tkazishda muammo yo'q. Menimcha, sizning savolingiz juda sodda. Ushbu tajriba Rossiyada faol tarqalmoqda. Shunday qilib, sizning oddiy savolingizga javob juda aniq va muhokama qilinadigan mavzuni o'z ichiga olmaydi. Agar menga ruxsat bersangiz, mavzuni savol bilan to'g'rilamoqchiman: Nega import qilingan samarali boshqaruv vositalari biz uchun ishlamaydi?
Bizda bu vositalar yaratilgan bozor iqtisodiyoti yo'q. Bizning biznes muhitimiz shaffof emas. Davlat tuzilmalarida ham, korxonalarda ham korruptsiya mexanizmlari jahon tajribasidan foydalanishga imkon bermaydi va bu tajribaning o'zi ham to'liq mos kelmaydi. Masalan, biznesni rivojlantirish (marketing)ning umumiy kontseptsiyasiga ko'ra, asosiy vosita savdo hajmini oshirish, lekin negadir boshqaruv va ishlab chiqarish jarayonlarini modernizatsiya qilish yoki ularning samaradorligini oshirish emas. Dori-darmonlarni tayinlashda ham, ular biz uchun qanchalik mos ekanligini tushunmaymiz. Ammo an'anaviy usullar yordamida vaziyatni o'zgartirish mumkin bo'lmaydi. Har qanday "Men xohlayman" mansabdor shaxslar va korxona tuzilmalarining samarasiz, korruptsion tuzilmalariga qarshi turadi.

Hurmat bilan.

Javob

((Masalan, biznesni rivojlantirish (marketing)ning umumiy konsepsiyasiga koʻra, asosiy vosita savdo hajmini oshirish, lekin negadir menejment va ishlab chiqarish jarayonlarini modernizatsiya qilmaslik yoki ularning samaradorligini oshirish emas.)))

Aynan shunday Yaponiya savdoning pasayishi sabablarini ko'rib chiqishga chuqurroq yondashadi. Shuningdek, ular raqobatchilarning mahsulotlarini o'rganadilar, ularni o'zlari bilan taqqoslaydilar, etkazib beriladigan xom ashyo, materiallar xarajatlarini kamaytirish bo'yicha o'z bo'limlari oldiga vazifalar qo'yadi va o'z mahsulotlarini raqobatchilarnikidan ajratib turadigan ba'zi qo'shimcha, noyob funktsiyalarni ixtiro qiladi. Shuningdek, ular mijozlardan yaxshi fikr-mulohazalarga ega bo'lib, ulardan prototiplarni ishga tushirish orqali sotib olingan mahsulotlarning afzalliklari va kamchiliklari haqida bilib olishadi, ular iste'molchilardan ushbu yangi funksiya qulay yoki qulay emasligini o'rganadilar; Mahsulotlar doimiy ravishda takomillashtirilmoqda, ularsiz raqobatchilar ularni chetlab o'tishadi.

Javob

Shuni ham ta'kidlashni unutib qo'ydimki, Yaponiyada korxona xodimlariga ko'pincha shunday vazifa qo'yiladi - mahsulot tannarxi falon-falon bo'lishi kerak, bunga qanday erishish mumkin?
Aqliy hujum boshlanadi, ba'zida bu xom ashyo etkazib beruvchilarga ham ta'sir qiladi, ular ham xaridorni (mijozni) qoniqtiradigan arzonroq narxni oladilar, ular bitta maqsadga erishishga - ishlab chiqarish tannarxini pasaytirishga qaratilgan; .
Bu sotishni ko'paytirish vositalaridan biri (teskari tomondan, oxirgidan) - agar uning narxi shunday va shunga o'xshash bo'lsa, mahsulot portlash bilan sotiladi.

Javob

Albatta, Alla, tannarxni pasaytirish ishlab chiqarish manfaatlariga ancha mos keladi. Rossiya biznesining samarasiz ishlab chiqarish jarayonlari uchun marketing siyosati, birinchi navbatda, ichki zaxiralarni hisobga olishi kerak. Hukumat buni qabul qilingan qonunlar, masalan, 261, 190 va boshqa federal qonunlar asosida tushunadi. Ba'zi iqtisodchilar buni tushunishadi. Ammo maslahatchilar va biznes egalari bilan vaziyat boshqacha. Hatto ishlab chiqarish jarayonlarini optimallashtirishga tayanadiganlar ham bu muammoni tubdan hal qilmaydi, balki faqat ma'lum vositalar bilan cheklanadi, shu jumladan Yaponiyada, resurslarning yuqori narxi tufayli optimallashtirish har qanday biznesning asosi hisoblanadi. Sizning javobingizda men ishlab chiqarish jarayonlarimizning asosiy xarakterli muammosini topa olmadim, bu esa G'arb va Sharqda qabul qilingan samarali boshqaruv vositalarini foydasiz qiladi. Ko'rinishidan, hamma narsa oddiy - tayyor algoritmni asos qilib oling va harakat qiling. Ammo bu tajriba Egasi ishlab chiqarish jarayonlariga yaqin bo'lgan xizmat ko'rsatish sohasidagi kichik korxonalar bilan cheklangan. Sizga nima to'sqinlik qilayotganga o'xshaydi? Korxonalarda ham, tashqi ishbilarmonlik muhitida ham ishbilarmonlik muhitining shaffofligi to'sqinlik qiladi. Korruptsiya kabi belgilovchi xususiyat butunlay e'tiborga olinmaydi. Va agar davlat tuzilmalaridagi korruptsiya ishlab chiqarish muammosi kabi ko'rinmasa (garchi bunday bo'lmasa ham), ichki korporativ korruptsiyani asosiy muammo sifatida ko'rib chiqish kerak. G'arbda ham, Sharqda ham rivojlangan mamlakatlarda korporativ ichki korruptsiya deyarli hech qanday rol o'ynamaydi. Ularning asboblari bu omilni hisobga olmaydi. Nega bizning samaradorlikni oshirish vositalari ishlamayotganiga hayron bo'lasiz?

Javob

Xorijiy tajribani o'zlashtirishning eng mashhur misoli.
.
Lekin jiddiy.
Sovet mudofaa sanoatining rivojlanishiga nima sabab bo'ldi? Amerika mudofaa sanoati bilan raqobat.
Rossiyani imperiyaga nima aylantirdi? Pyotr 1ning Evropa bilan, xususan, o'sha davrning etakchi Evropa kuchi - Shvetsiya bilan raqobatlashish istagi.
.
Agar biz mamlakat sifatida, davlat sifatida (tashqi va ichkarida) raqobatlashishda davom etsak va o'zimizni noyob "ma'naviy rishtalar" bilan "asl tuproq"ga mixlamasak, tajribani qabul qilishning o'ziga xos mantiqi va ma'nosi bor - bu holda hech narsa bo'lmaydi. qabul qilinishi mumkin!

Javob

Bu tajribaning bu erda joriy etilishi qandaydir g'alati. Gaydar va uning jamoasi ko'p narsalarni tanishtirdilar. Bizning ta'limimiz ta'lim standartlarini oldi va shunchalik chalkash narsa yaratdiki, ular o'zlari undan chiqa olmaydilar. Agar siz har yili yangilanadigan "Ta'lim to'g'risida" gi qonunni o'qisangiz, tashqi ko'rinishda birinchi bob ISO standartiga o'xshaydi. Jarayonlar yozilmagan, ammo bu infratuzilma, ya'ni u tashlab yuborilgan. Biz bilan korxonaning sifat standartini yangisini joriy qilish uchun 20 mingga sotib olish mumkin.

Javob

Odamlar uchun eng qiyin narsa yangi g'oyalarni tan olish emas, balki eskilarini unutishdir.

M. Keyns

Kleptomaniya boshqaruv san'ati darajasiga ko'tarildi

Frederik Uinslou Teylor shunday degan edi: "Ilmiy menejment - bu nima qilish kerakligini va uni qanday qilib eng yaxshi va arzon usulda amalga oshirishni aniq bilish san'atidir". Boshqalarning tajribasiga ijodiy yondashish o'z pulingizni tejashga yordam beradi. Tashqaridan bilimlar, texnologiyalar va usullardan faol foydalanish sizning taraqqiyotingizni tezlashtirish, xarajatlarni kamaytirish, foydani oshirish, tashkiliy tuzilmani optimallashtirish va samarali rivojlanish strategiyasini tanlash imkonini beradi.

Qadim zamonlardan beri raqiblar haqidagi ma'lumotlar dushmanlarning kuchi va taktikasini baholash uchun olingan. Kleopatra ham rimliklarni kuzatib borish uchun josuslarni yubordi. Umuman olganda, inson hayotining har qanday sohasida raqobat paydo bo'lganda, raqib qanday qilib yaxshiroq natijalarga erishganini bilish vasvasasi mavjud edi. Boshqa odamlarning g'oyalarini o'g'irlash harbiy josuslik bilan cheklanib qolmaydi. Jamiyatning rivojlanishi bilan iqtisodiy munosabatlarning paydo bo'lishi bilan yangi ustuvorliklar va qadriyatlar paydo bo'ldi;

Yaponlarni boshqalarning yutuqlarini mukammal nusxalashni o'rgangan raqobatbardosh taqqoslash asoschilari deb hisoblash mumkin. Yaponiya an'analar mamlakati ekanligi ma'lum. Shunday qilib, yaponlar har safardan o'zlari uchun foydali narsalarni olib kelish odati bor (va ular sayohat qilishni yaxshi ko'radilar). "Foydali" esdalik sovg'alari, yangi poyabzal yoki galstuk taqish ma'nosida emas, balki uyda qo'llanilishi mumkin bo'lgan yangi bilim ma'nosida.

Turli hisob-kitoblarga ko'ra, razvedka xizmatlari ma'lumotlarning 80% dan 90% gacha ochiq manbalardan oladi. Bu raqamlar biznes razvedkasi uchun ham amal qiladi. "Yosh texnik" sovet jurnalining ko'plab g'oyalari Yaponiya korxonalarida hayotga tatbiq etilgani va Evropa va Amerika mahsulotlari va xizmatlarining barcha eng yaxshi xususiyatlari nafaqat yapon tovarlarida mujassamlangan, balki sezilarli darajada yaxshilangani bejiz emas. Genri Neave o'zining "Doktor Demingning fazosi" kitobida Nissanni misol qilib keltiradi, u to'satdan butun dunyo bo'ylab qo'liga tushishi mumkin bo'lgan barcha eskirgan kichik mashinalarni, jumladan, singan mashinalarni sotib olishni boshladi va ularni Yaponiyaga jo'natadi. Bundan tashqari, bunday mashinalar soni o'nlab, hatto yuzlab emas, balki minglab o'lchangan. Ushbu eski mashinalarning barchasi Yaponiyaga eksport qilinganidan taxminan 4 yil o'tgach, Nissan-Micra bozorga kirdi va u o'z sinfidagi etakchi mashinalardan biriga aylandi.

Butun dunyodagi ishlatilgan avtomobillarning batafsil tahlili kompaniya dizaynerlariga nafaqat eng yaxshisini olish, balki boshqa ishlab chiqaruvchilarning "xatolari ustida ishlash" imkonini berdi. Bu borada Otto fon Bismark shunday dedi: "O'z tajribasidan o'rgangan odam ahmoqdir, men boshqalardan o'rganishni va xatolarim uchun to'lashdan qochishni afzal ko'raman". Bismarkning iqtibosidagi kalit so'z "o'rganing". Atrofimizdagi dunyo haqidagi to'liq bo'lmagan va noaniq bilimlar va uning cheklangan prognozi tufayli yuzaga kelgan o'rganishga bo'lgan ehtiyoj boshqaruv va bilishga moslashtirilgan yondashuv zarurligini belgilaydi.

Bugungi kunda deyarli har bir ko'proq yoki kamroq jiddiy va o'zini hurmat qiladigan kompaniya doimiy ravishda barmog'ini raqobatchilarning zarbasidan ushlab turadi va ularning texnologik yangiliklarini kuzatib boradi. Raqobat intellekti yoki uning yumshoq versiyasi - raqobat tahlili siz va sizning raqobatchilaringiz o'rtasidagi farqlarni aniqlash imkonini beradi, lekin bu farqlarni qanday engish va bozorda eng yaxshi mavqega ega bo'lishni tushuntirmaydi. Tajribaning o'zi nazariya orqali o'rganilmasa, hech narsani o'rgatmaydi. Edvard Deming shunday dedi: "Tajriba o'rgatadi (rejalashtirish va bashorat qilish imkonini beradi), biz undan nazariyani o'zgartirish va tushunish uchun foydalansakgina." Shunday qilib, nomuvofiqliklarning haqiqiy rasmini va ularning paydo bo'lish sabablarini batafsil tahlil qilib, kompaniyangizdagi boshqalarning tajribasini moslashtirish kerak. Boshqa birovning amaliyotini shu tarzda "o'zingiz uchun" sozlash qobiliyati - bu benchmarkingni ta'minlaydi.

Raqobat tahlili benchmarkingning "majburiy dasturi" ga kiritilgan va loyiha zanjirining birinchi bo'g'ini hisoblanadi. Axborot yig'ish taqqoslash uchun xom ashyo hisoblanadi. Bundan tashqari, raqobat tufayli xomashyo qazib olinishi shart emas. Xuddi shu yaponiyalik texnologiya va nou-xauni biznesning bir sohasidan boshqasiga o'tkazadi. Keling, Genri Fordning avtomobilsozlikdan ancha uzoqqa ketgan konveyerni eslaylik. Benchmarking nafaqat raqobatchilarning, balki boshqa sohalarda faoliyat yuritayotgan muvaffaqiyatli kompaniyalarning ham ilg‘or tajribasini o‘rganishni o‘z ichiga oladi. Ushbu muhim jihatni taqqoslash usulining asoschisi Robert Kemp ta'kidlaydi: "Benchmarking - bu bizning eng jiddiy raqobatchilarimiz yoki o'z sohasida etakchi deb tan olingan kompaniyalarning mahsulotlari, xizmatlari va ishlab chiqarish tajribasini o'rganish va baholashning doimiy jarayoni. ”

Benchmarking usulini qo'llashni rejalashtirayotganda, taqqoslash oddiy nusxa ko'chirish yoki taqlid qilish, sanoat turizmi yoki josuslik emas, balki mahsulotlar, xarajatlar yoki texnologiyalarni, raqobatchilarning iqtisodiy va moliyaviy ko'rsatkichlarini, ularning mijozlar bilan munosabatlarining xususiyatlarini qiyosiy tahlil qilish emasligini tushunishingiz kerak. va yetkazib beruvchilar. Misol uchun, alkogolsiz ichimliklar va pivo ishlab chiqaruvchilari tomonidan o'z navbatida qo'llaniladigan, xaridorlarni sovrin yutish imkoniyati bilan jalb qiladigan "qopqoq ostiga qarang" marketing hiylasi, bu taqqoslashmi yoki unchalik chiroyli bo'lmagan boshqa narsami? Fred Bowers bir marta ajoyib fikrni aytdi: "Benchmarking - bu tashkilot o'rganadigan va insonning o'rganish jarayoniga namuna bo'ladigan jarayon". Ta’lim jarayonida kishi ilgari qila olmagan ishlarni bajarish, dunyoni va u bilan bog‘lanishlarni yangicha idrok etish qobiliyatiga ega bo‘ladi, ijodkorlik qobiliyatini rivojlantiradi. Ta'lim tashkiloti "... o'z kelajagini yaratish qobiliyatini doimiy ravishda kengaytiradi" (Piter Senge). Rahbar keng qamrovli o'rganishni va'z qiladigan tashkilotlar uchun taqqoslash endi muammo emas. Eastman Kodak ta'kidlaganidek, "...bunday tashkilotlarning rahbarlari endi "nima uchun?" deb so'ramaydilar.

Benchmarking haqiqatan ham kompaniyalarga boshqa odamlarning g'oyalarini jalb qilish (va keyin o'z miyalarini qo'llash) orqali muhim afzalliklarga erishishga yordam beradi. Va bu g'oya juda yangi va o'ziga xos emas, lekin bunday qobiqda axloqiy masalalar fonga o'tib ketadigan ko'rinadi.

Biroq, "o'zaro changlanish" har bir korxona uchun samarali emasligini unutmasligimiz kerak. Shuning uchun, taqqoslash zarurati ko'rsatilishi kerak, ya'ni benchmarking maqsadlari tashkilotning strategik maqsadlari bilan mos kelishi kerak.

Murojaat qiling, lekin qabul qilmang

“Boshqalar muvaffaqiyatli qoʻllagan yangi va qiziqarli gʻoyalarni izlashda davom eting. Sizning g'oyangiz faqat o'zingiz ustida ishlayotgan muammoga moslashishda original bo'lishi kerak, - dedi bir vaqtlar benchmarking haqida hech narsa bilmagan Tomas Edison. Ammo benchmarking bo'yicha eng malakali mutaxassislardan biri Gregori Uotson bugungi kunda xuddi shunday g'oyani ishlab chiqadi: “Yangi g'oyalar o'z-o'zidan paydo bo'lmaydi. Aksincha, yangi g‘oya eski g‘oyadan foydalanish imkonsiz bo‘lib qolgan sharoitda tug‘iladi”.

Ushbu so'zlarni o'qib chiqqandan so'ng menejerlar qanday xulosaga kelishlari kerak? Menimcha, bu shunday: boshqalarning tajribasi va g'oyalari sizning sharoitingizga moslashtirilishi kerak. Boshqa odamlarning tajribasida, shubhasiz, olmosning qo'shilishi bor, ammo "kesish" jarayoni juda o'ziga xos va qiyin, benchmarking oddiy va tez deb o'ylash mumkin emas; Haqiqiy taqqoslash tadqiqoti, aytmoqchi, odatda olti oy davom etadi. Benchmarkingni boshlagan menejerlar hech qanday yorliq yo'qligini tan olishlari kerak. Agar sizga tezkor o'zgarishlar kerak bo'lsa, boshqa usulni tanlash yaxshidir. Eng yaxshi amaliyotlarni izlashning faqat birinchi bosqichi bir necha oy davom etishi mumkin. Odatda, benchmarkni tanlashda kompaniya uch bosqichdan o'tadi. Ushbu bosqichlar odatda uchta ingliz fe'llari bilan belgilanadi (rus tilida terminologiya hali shakllanmagan):

1. "Ko'zdan kechirish" - uni tezda o'qing, ko'z bilan ko'ring. Ushbu bosqichda mavjud axborot manbalarini yuzaki ko'rib chiqish amalga oshiriladi va allaqachon mavjud ma'lumotlar yig'iladi.

   Bu erda standartni (kitoblar, jurnallar, biznes aloqalari, konferentsiyalar, seminarlar va boshqalar) izlashning an'anaviy usullaridan tashqari, men o'quvchilarning e'tiborini benchmark taqqoslash uchun hamkorlarni topish uchun maxsus yaratilgan benchmarking markazlariga qaratmoqchiman; Filipp Kotler ularni "sanoat tanishuv byurolari" deb ataydi. Global Benchmarking Network (GBN)da birlashgan dunyoning 20 ta davlatidagi ana shunday milliy markazlar faoliyati tufayli benchmarking loyihalari xalqaro miqyosda rivojlanmoqda.

   Yevropa kompaniyalari uchun qiyoslash uchun shart-sharoitlar va infratuzilma Yevropa sifat menejmenti jamg‘armasi (EFQM) tomonidan yaratilgan. Jamg'arma Evropa sifat mukofoti tashkilotchisi sifatida ushbu tanlov ishtirokchilari va laureatlarining ilg'or tajribalari to'g'risidagi ma'lumotlarni to'playdi va tizimlashtiradi va Evropa tashkilotlari uchun bir nechta taqqoslash tadbirlarini taklif qiladi.

2. “Tuzmoq” – qirqmoq, jilolamoq, tartibga keltirmoq. Ushbu bosqichda shu vaqtgacha to'plangan ma'lumotlar va ma'lumotlar tartibga solinadi: batafsil tavsiflanadi va tizimlashtiriladi.

   Boshqalarning tajribasidan o'rganishga qaror qilgan tashkilot uchun zaruriy shart - bu uning faoliyati va biznes jarayonini aniq tushunishdir. Muammo "olma bilan olma solishtirish". Biznes jarayonini tavsiflashda turlicha yondashuvlar mavjud. Menimcha, bu erda ikkita yondashuv qo'llaniladi:

   • "yuqoridan pastga" detallashtirish - bu jarayonni tasniflash sxemasi bo'lib, unda asosiy, yordamchi va boshqaruv jarayonlari uchun sxemaning har bir bosqichi ish operatsiyalari darajasiga qadar bir necha darajadagi tafsilotlarga ega bo'lib, muammoning epitsentrini aniqroq aniqlashga yordam beradi. va mos yozuvlar solishtirish uchun talablarning aniq shakllantirilishini kafolatlaydi;
   • "pastdan yuqoriga" detallashtirish - bu IDEF/0 funktsional modellashtirish metodologiyasi, bunda biznes-jarayon uning alohida bosqichlarida bajariladigan operatsiyalar (funktsiyalar) to'plamidir. IDEF/0 metodologiyasining asosiy kontseptual printsipi o'rganilayotgan har qanday tizimni (bizning holimizda biznes jarayoni) o'rganilayotgan tizimda sodir bo'layotgan jarayonlar, operatsiyalar va harakatlarni aks ettiruvchi o'zaro ta'sir qiluvchi va o'zaro bog'langan bloklar to'plami sifatida tasvirlashdir. Biznes jarayonining grafik modeli uning tuzilishi va funktsional mazmunini, shuningdek, tashkilot ichidagi jarayonlarni bog'laydigan axborot va moddiy ob'ektlarning kiruvchi va chiquvchi oqimlarini aks ettiradi (va tushunishga imkon beradi).

   Axborot jarayon (funksiya) darajasida tahlil qilinganda, aniqlangan cheklovlar tufayli rejalashtirilgan takomillashtirish loyihasini amalga oshirish mumkin emasligi bilan duch kelishingiz mumkin. Bunday holda ma'lumotni batafsil tahlil qilish talab qilinadi, bu ma'lum to'siqlarning sabablarini aniqlashga va cheklovlarni minimallashtirishga yordam beradi. Agar cheklovlarni minimallashtirish hali ham loyihani amalga oshirishga imkon bermasa, bu standart noto'g'ri tanlanganligini anglatadi va siz kompaniyangizga mos keladigan boshqa variantlar va tajribalarni izlashingiz kerak.

3. "Krem uchun" - kremni olib tashlang. Yakuniy bosqich - eng yaxshi kompaniyalarni tanlash va ular bilan aloqa o'rnatish.

   Qiyoslash bo'yicha hamkorni yakuniy tanlashda yoki siz "to'g'ridan-to'g'ri" topgan g'oya, texnologiya yoki strategiyani amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qilayotganda, siz boshqa birovning yondashuvini biznes amaliyoti bilan taqqoslashning yuqori darajasiga to'liq ishonchingiz komil bo'lishi kerak. o'z kompaniyangizning tashqi va ichki muhiti. Misol uchun, yapon taksi haydovchilari oq qo'lqop kiyishadi. Biroq, men bilgan, taksi biznesi bilan shug'ullanadigan tadbirkor (darvoqe, benchmarking va yapon menejmentining katta muxlisi) haydovchilariga oq qo'lqop kiyishga shoshilmayapti. Ehtimol, bu raqobatchilarga nisbatan yaxshi harakat bo'lar edi. Bo'lishi mumkin, lekin bo'lmaydi... hali. Hozircha, bu qaror oddiygina sabotajga uchragani yoki masxarabozga aylanishi ehtimoli yuqori. Haydovchilar oq qo'lqopga qadar "katta bo'lishlari" kerak, tashkiliy madaniyat, mahalliy taksi biznesida iste'molchilar va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar madaniyati etuk.

"Boshqa" biznesning (nafaqat yaponiyalik, balki ko'chadagi raqobatchining ham) o'z "hiylalari" bor va agar bu "hiylalar" o'sha "boshqa" biznesning foydasiga ishlasa, ular siz uchun foydali bo'lishi mumkin, lekin Shuningdek, aksincha, zarar etkazish. Gregori Uotson ushbu masala bo'yicha quyidagilarni ta'kidladi: "Jarayon ma'lum biznes muhiti va korporativ madaniyatda ma'lum bir turdagi biznes ehtiyojlariga javob beradigan tarzda ishlab chiqiladi. Hech bir korxonada aynan bir xil ishbilarmonlik muhiti va madaniyati mavjud emas. Tashkilotning muhiti va madaniyatiga mos ravishda o'zgartirilishi kerak bo'lgan shartlarni diqqat bilan ko'rib chiqmasdan, boshqa tashkilotning amaliyotini o'tkazish mumkin emas. Shuning uchun, agar bir kompaniyaning biznes amaliyoti boshqasining tiliga "tarjima qilinmasa" "o'zboshimchalik bilan o'zlashtirish" muammolarga olib keladi."

Shunday qilib, boshqalarning tajribasini qo'llashga qaror qilgan menejerning vazifasi uning arsenalida mavjud bo'lgan tashkiliy texnologiyalarni moslashtirishdir. Va, albatta, har qanday boshqaruv qarori maqsadga muvofiqlik printsipi asosida qabul qilinishi kerak. (Bu bizning biznesimizdagi "g'arbiylik" haqida, va ular tayyorlanmagan tuproqda ilg'or usullar va texnologiyalarni etishtirishga harakat qilganda, nafaqat biznes.)

"Yapon mo''jizasi" yaratuvchisi Edvard Demingning maslahatlari orasida bu: "Qo'llash, lekin qabul qilmang". Boshqacha qilib aytganda, birma-bir nusxa ko'chirish qabul qilinishi mumkin emas, chunki kerakli natijalarga albatta erishilmaydi va menejerlar uzoq vaqt davomida taqqoslashga qiziqishni yo'qotadilar (va bu xulosa nafaqat benchmarkingga nisbatan, balki ham bo'lishi mumkin. biz uchun yangi bo'lgan barcha boshqa yondashuvlarga). O'z biznesini yaxshilash uchun "mo''jizaviy tabletka" izlayotgan muvaffaqiyatsiz menejerlar evaziga yana bir patologiyaga duch kelishdi va butun dunyo bo'ylab yuzlab va hatto minglab boshqa kompaniyalarga yordam bergan va yordam bergan usulni g'azab bilan brendlashdi va obro'sizlantirishadi (ko'proq izchil va sinchkovlik bilan). qarorlar qabul qilish va ularni amalga oshirish).

Benchmarkingdan foydalanishning salbiy tajribasi yana bir bor tasdiqlaydiki...

• birinchidan, taqqoslashda ko'r-ko'rona nusxa ko'chirishdan qochish kerak;
• ikkinchidan, benchmarkingni boshlashda menejer bu hech bo'lmaganda Internetda ma'lumot qidirishdan boshlab, tanishish yoki yaxshiroq o'rganish kerak bo'lgan ilmiy uslubiy asosga ega amaliy vosita ekanligini tushunishi kerak.

Bizni ushlamaydilar!..

Eng yaxshi misollardan saboq olgan kompaniyaning foydasi aniq. Lekin yetakchi kompaniyalarning o‘zlari haqidagi ma’lumotlarni oshkor qilishlaridan nima ma’no bor? Motivlar juda boshqacha bo'lishi mumkin. Ko'pchilik, masalan, ma'lumot beruvchi kompaniya sifatida ishlashni obro'li deb biladi. Bundan tashqari, bu ularning investitsion jozibadorligini oshiradi va ularga turli darajalarda o'z manfaatlarini lobbi qilish imkonini beradi. Ko'pgina "ochiq" kompaniyalar, ular quvib bo'lganlarida, ular yangi narsalarni o'ylab topishga vaqt topishlariga ishonishadi va odatda taqqoslash tadqiqotining bir qismi sifatida qabul qilinadigan tajriba har doim "ikkinchi yangilik" hisoblanadi. Yutuq uchun, odatda, hech kim hech qachon baham ko'rmaydigan va aksincha, ehtiyotkorlik bilan himoyalanadigan tubdan yangi g'oyalar kerak (bu erda taqqoslash yordam bermaydi - professional ayg'oqchilar bilan bog'laning).

Yaponlar amin: agar kompaniya kimnidir o'rgatsa, u o'zini rivojlantiradi. Masalan, Yaponiya Sifat mukofoti laureatlari o'z muvaffaqiyatlarini bunga qiziqqan har bir kishi bilan bajonidil baham ko'rishadi. Shaxsiy tajribadan misol. Yaqinda Rossiya delegatsiyasi tarkibida 2000-yilda Yaponiya Sifat mukofoti sovrindori Musashino kompaniyasiga tashrif buyurdim. Kompaniyaning asosiy faoliyati biz uchun biroz g‘ayrioddiy (hozircha). Musashino tashkilotlar va jismoniy shaxslarga hududlar va binolarni tozalash xizmatlarini ko'rsatadi va tegishli asbob-uskunalar va materiallarni ijaraga beradi. Kompaniya kichik korxona bo'lib, 360 ga yaqin ishchilar ishlaydi. Shunday qilib, biz bilan parallel ravishda Musashino yana uchta tashrif buyuruvchilar guruhini, xususan, Tokio universitetlaridan birining talabalarini, qo'shni prefekturadan kelgan ishbilarmonlar delegatsiyasini va boshqa birovni qabul qildi. Milliy sifat mukofotini qo'lga kiritgach, noma'lum kompaniya, ular aytganidek, omma e'tiboriga tushdi va bundan mohirona foydalanib, qo'shimcha faoliyat yo'nalishi - konsalting biznesini rivojlantirishni boshladi. Misol uchun, bizdan oldin qabul qilingan talabalar delegatsiyasi to'liq (yigirma kishi) Musashino boshqaruv rejasi bilan har biri 1000 iyenga kitoblar sotib oldi (kichik daftar uchun deyarli 10 dollar - menimcha, yomon emas. Har kuni 5 ta bunday tashrif -7 va tashriflar ham bepul emas).

Yapon mavzusini davom ettirib, biz yana doktor Demingga qaytamiz. Demingning sifat falsafasining asosiy g'oyalaridan biri (bu qisman yaponiyaliklar bilan ishlash ta'sirining natijasi bo'lgan) "mojarolarni boshqarish" dan farqli ravishda "kooperativ boshqaruv" sifatida umumlashtirilishi mumkin. Boshqacha qilib aytganda, "Hamkorlik: hamma g'alaba qozonadi" "Raqobat: kimdir g'alaba qozonadi, kimdir yutqazadi" dan ancha yaxshi. Demingning so'zlariga ko'ra, birinchi navbatda raqobat har doim yaxshi bo'ladi, degan fikr noto'g'ri. Yaqin kelajakda mavjud jamiyatdan (birovning g'alabasining sababi ham, natijasi ham birovning yo'qotishi - g'alaba-mag'lubiyat bo'ladi) yutqazuvchilar bo'lishi kerak bo'lgan (va bo'lishi mumkin emas) jamiyatga o'tish. g'alaba qozonish) muqarrar.

Kompaniya manfaati, iqtisodiyot va umuman jamiyat manfaati uchun birgalikda ishlash mojaro, reyting va raqobatga asoslangan ishlarga qaraganda ancha katta imkoniyatlarga ega. Benchmarkingda o'z ifodasini topgan g'oyalar "Biz hammamiz birgalikda g'alaba qozonamiz" tamoyiliga to'liq mos keladi va shuning uchun zamonaviy menejment paradigmasiga mos keladi. Bundan tashqari, benchmarking usuli mexanizmida taqqoslash xulq-atvor kodeksi bilan tartibga solinadigan cheklovchi elementlar mavjud. Masalan, Yevropa hujjati (The European Benchmarking Code of Conduct) quyidagi tamoyillarni o‘z ichiga oladi.

1. Tayyorgarlik printsipi: hamkorga tashrif buyurishdan oldin kompaniyangizning kuchli va zaif tomonlarini tadqiq qilish va baholash, shuningdek qabul qiluvchi hamkorga tashrifingiz maqsadi haqida xabar berish kerak.
2. Aloqa printsipi: faqat taqqoslash uchun mas'ul shaxslar bilan bog'laning; qabul qiluvchi tomonning ruxsatisiz aloqada bo‘lgan shaxslar va so‘rov ishtirokchilarining ismlarini oshkor qilmaslik.
3. Ayirboshlash printsipi: ochiq muloqot; tadqiqot maqsadlari va sherikga nisbatan taxminlarning aniqligi; boshqa kompaniyadan o'zingiz oshkor qilishni istamaydigan ma'lumotlar va ma'lumotlarni talab qila olmaslik.
4. Maxfiylik printsipi: raqobatbardosh ma'lumotlarni, patentlangan va boshqa ma'lumotlarni sherikning roziligisiz nashr qilmang.
5. Foydalanish printsipi: olingan ma'lumotlardan faqat kompaniyangizdagi ish jarayonini yaxshilash maqsadida foydalaning.
6. Qonuniylik printsipi: ma'lumot olishning faqat qonuniy usullaridan foydalaning.
7. To'ldirish printsipi: so'rov barcha ishtirokchilarning roziligi va o'zaro roziligi bilan yakunlangan deb hisoblanadi.
8. Tushunish va kelishuv tamoyili: so'rov o'tkazishdan oldin sheriklar o'rtasida almashiladigan ma'lumotlardan foydalanish xususiyatlari va qoidalarini bilib oling.
9. Raqobatchilar bilan taqqoslash: o'zaro ma'lumot almashishda maxfiylik chegaralarini aniqlash kerak, siz shartnomada belgilangan doiradan tashqarida ma'lumotlar va raqamlarni so'ramasligingiz kerak;

Qabul qilingan o'yin qoidalari ishtirokchilar tomonidan hurmat qilinsa (siz - menga, men - sizga), oshkor qilingan ma'lumotlarning chegaralari, ma'lumotlar almashinuvi tartibi va tadqiqot o'tkazish mantig'i kelishilganida, siz hisoblashingiz mumkin o'zaro manfaat va birgalikdagi rivojlanish to'g'risida.

Sim-sim, oching!

Ko'pgina mahalliy kompaniyalar uzoq vaqt davomida taqqoslashga o'xshash ish bilan shug'ullanadilar, ular bu atamaning o'zi bilan tanish emas. Hamkorlar yoki raqobatchilar bilan norasmiy munosabatlarga kirishadigan menejerlar ko'pincha o'z kompaniyalarida bir-birlarining eng yaxshi yutuqlaridan foydalanadilar. Tajriba shuni ko'rsatadiki, hamkasblar bilan to'g'ridan-to'g'ri muloqot biznes uchun eng qimmatli g'oyalar va bilimlarni beradi, bu esa, qoida tariqasida, boshqaruvning yangi shakllarini, dasturiy mahsulotlarni joriy etishga, ishlab chiqarishda yangi texnologiyalardan foydalanishga olib keladi. Foydali ma'lumotni biznesmenlar, turli kompaniyalar menejerlari bilan bo'lgan intervyulardan ham olish mumkin yoki uzoq maqoladan (masalan, bu maqoladan) faqat bitta, ammo qiziqarli g'oyani olishingiz mumkin.

"Rasmiy" taqqoslash va uning mahalliy biznesdagi istiqbollariga kelsak, ular bir qator to'siqlar bilan qoplanadi, biz bundan keyin ham muhokama qilamiz.

Meynard Keyns bejiz aytmagan: "Odamlar uchun eng qiyin narsa bu yangi g'oyalarni tan olish emas, balki eskilarini unutishdir". Ko'pgina menejerlarning taqqoslash bo'yicha hozirgi pozitsiyasi (va umuman, yangi bilimlarni olish bilan bog'liq bo'lgan va boshqaruvga an'anaviy yondashuvlarni qayta ko'rib chiqishni, shuningdek, ongni tubdan o'zgartirishni talab qiladigan barcha narsalar) taxminan quyidagicha ifodalanishi mumkin: vaqt va resurslar" yoki, bir menejerning so'zlari bilan aytganda, "benchmarking maslahatchilar uchun maslahatchilar tomonidan ixtiro qilingan." Ammo, xayriyatki, tashkilotlar o'zlarining misollari bilan bu allaqachon o'rnatilgan stereotipni rad etishlari ko'rinadi. Bunday kompaniyalar (o'sish nuqtalari) tobora ko'payib bormoqda, shuning uchun biznesning "zichligi" to'sig'i vaqt o'tishi bilan engib o'tiladi, ayniqsa bozor menejerlardan boshqaruvning yangi vakolatlarini rivojlantirishni tobora ko'proq talab qilmoqda.

Taqqoslashni rad etishning standart sabablari fonida, mahalliy biznesning "yopiq tabiati" muhimroq to'siq bo'lib ko'rinadi. Barcha ijobiy tendentsiyalarga qaramay, uni shaffof deb atash mumkin emas. Kompaniyaning faoliyati, xodimlar soni, etkazib beruvchilar va mijozlar bazasi, etkazib berish va sotish hajmlari to'g'risida hisobot berish odatda begona ko'z va quloqlardan ehtiyotkorlik bilan himoyalangan. Shu sababli, bunday ma'lumotlarni almashish bo'yicha rasmiy taklif hatto tajovuzni keltirib chiqarishi mumkin. Aksariyat kompaniyalar, ular aytganidek, barcha ma'lumotlarni yopadi. Garchi, biz aniqlaganimizdek, taqqoslash faqat ochiq ma'lumotlardan foydalanishni o'z ichiga oladi. Savdo sirlarini yoki nou-xauni aniqlash bilan bog'liq bo'lgan hamma narsa sof sanoat josusligidir va taqqoslash bilan hech qanday aloqasi yo'q. Shu bilan birga, nomukammal soliq tizimi, ko'plab savollar tug'diradigan moliyaviy hisob va boshqa muammolar har doim ham kompaniyalarga ma'lum ko'rsatkichlar bo'yicha haqiqiy ma'lumotlarni taqdim etish/olish imkonini bermaydi. Menejerlar benchmarking o'tkazishdan xursand bo'lishadi, lekin qila olmaydi.

Garchi deyarli har bir kompaniya o'z raqiblaridan o'zlari uchun foydali narsalarni o'rganish uchun raqobatchiga, hamkorga yoki boshqa manfaatdor kompaniyalarga ochish foydaliroq bo'lgan katta ma'lumotlar qatlamiga ega bo'lsa-da. Bu erda benchmarkingda biznesni yaxshilash potentsialini ko'radigan menejerlarning ba'zi iqtiboslari.

• “Sirni saqlash o'tmishda qoldi. Shunday qilib, siz faqat turg'unlikni rag'batlantirasiz. Agar siz uni ochsangiz, rivojlanasiz”;
• "Afsuski, bizda bunday odamni o'rgatish uchun vaqtimiz yo'q. Garchi, buning evaziga bizga qiziqarli ma’lumot taklif qilinsa, nega bunday bo‘lmasin?”;
• "Amaliyot shuni ko'rsatdiki, hatto vaqti-vaqti bilan qiyosiy tadqiqotlar o'tkazish ularning ishtirokchilariga so'zsiz foyda keltiradi";
• "Ikkala korxonaning to'xtab qolganidan ko'ra, oldinga siljishi yaxshiroqdir."

Mahalliy biznes asta-sekin "maxfiylik kompleksi" ni, xususan, benchmarking yordamida engib o'tmoqda. Boshqalarni bilish va o'zingizni bilish, siz vaziyatni bashorat qilishingiz va o'zgarishlarga samarali javob berishingiz mumkin. Buddist falsafasining tamoyillaridan biri: "O'ylang va harakat qiling, raqibingizni yoki sherigingizni kuting". Biznesda ushbu tamoyilga rioya qilish raqobatbardoshlikka erishishning asosiy omili bo'lishi mumkin va o'zaro changlanish strategiyasi ko'plab kompaniyalar uchun muvaffaqiyat strategiyasi bo'lishi mumkin.

Dmitriy Maslov

Ushbu maqolada qanday savollarga javob topasiz:

· Sizning kompaniyangiz uchun qaysi benchmarking turi to'g'ri keladi?
· Bosh direktor benchmarkingni qanday tashkil qilishi mumkin?
· E'tiborni doimo raqobatchilarga qaratish kerakmi?

Sizning kompaniyangiz uchun qaysi benchmarking to'g'ri keladi?

Benchmarkingning ko'plab turlari mavjud: raqobatbardosh, umumiy, ichki, strategik, funktsional. Qaysi birini tanlash kerak? Hammasi bosh direktor qanday vazifa qo'yganiga bog'liq.

Agar bosh direktor o'z kompaniyasining faoliyatini to'g'ridan-to'g'ri raqobatchilar bilan solishtirishga qaror qilsa, raqobatbardosh taqqoslashdan foydalanish kerak. Aytish kerakki, rus kompaniyalari ko'pincha ushbu turdagi benchmarkingdan foydalanadilar. Siz raqobatchilar haqida ma'lumot to'plashni marketing tahlilchilariga topshirishingiz mumkin. Ular raqobatchilarning mahsulotlarini, ularning narxlarini, biznes amaliyotlarini tahlil qiladilar, iste'molchilarni so'roq qiladilar va raqobatchilarning mahsuloti (xizmatlari) haqida fikrlarini bilib oladilar. To'plangan ma'lumotlarga asoslanib, raqobatchilarning qanday harakatlari muvaffaqiyatga olib kelganligi haqida xulosa chiqarish mumkin bo'ladi. Ba'zida raqobatchilarni o'rganish uchun raqobatbardosh razvedka usullari qo'llaniladi. Biroq, raqobatbardosh aqlni taqqoslash bilan tenglashtirmaslik kerak.

Ochiq, ixtiyoriy ma'lumot almashinuvi ham mumkin - masalan, professional uyushmalar doirasida. O'quvchilarda savol tug'ilishi mumkin: nima uchun kompaniya o'zi haqidagi ma'lumotlarni oshkor qiladi? Gap shundaki, standart sifatida harakat qilish obro'li. Bu investitsion jozibadorlikni oshiradi.

Strategik taqqoslash bosh direktor yangi bozorlarni rivojlantirish yoki yangi mahsulotni chiqarishga qaror qilganda amalga oshiriladi. Rossiya iqtisodiyotining ko'plab tarmoqlarida bozor hali ham yopiq va tuzilmagan. Uning tahlili kompaniya uchun uzoq muddatli strategiyani ishlab chiqishga imkon bermaydi. Shuning uchun strategik ustuvorliklarni aniqlash uchun boshqa mamlakatlarda rivojlangan shunga o'xshash etuk va tuzilgan bozorlarni o'rganish mumkin. Masalan, Rossiya distribyutorlik bozori. Bugungi kunda Rossiyada mahsulotlarni ishlab chiqaruvchilardan chakana sotuvchilarga sotadigan ko'plab kichik va o'rta distribyutor kompaniyalar mavjud. Ammo jahon bozori tahlili shuni ko'rsatadiki, Rossiyada bir necha o'n yillar oldin G'arbda bo'lgani kabi, etkazib beruvchilar bilan bevosita ishlaydigan chakana savdo tarmoqlari jadal rivojlanmoqda. Shu sababli, ko'plab distribyutor kompaniyalar o'lish bosqichida. Ularning o‘rnini logistika sohasida malakali xizmatlar ko‘rsatuvchi kompaniyalar egallaydi. Kichik etkazib berish bilan shug'ullanadigan ixtisoslashgan kompaniyalar uchun bozorda omon qolish va qolish imkoniyati mavjud - masalan, chodirlarga gazak yetkazib berish yoki tez buziladigan mahsulotlarni (muzlatilgan oziq-ovqat, non, gullar. Bu "logistika" uchun har doim ham foydali emas. bunday segmentlar bilan shug'ullaning, shuning uchun kichik kompaniyalar uchun istiqbolli joy mavjud, ammo bu holda biznesning ko'lami juda cheklangan.

Bosh direktor ma'lum funktsiyalarning samaradorligini (sotish, sotib olish, xodimlarni boshqarish va h.k.) boshqa kompaniyalardagi o'xshash funktsiyalarning samaradorligi bilan solishtirmoqchi bo'lganda, funktsional taqqoslashga murojaat qilish arziydi, lekin bir xil sohada emas. Funktsional taqqoslash korxonaning barcha sohalarida - ishlab chiqarishda, logistika, moliya, xodimlarni boshqarish va boshqalarda qo'llaniladi.

Benchmarkingni qanday tashkil qilish kerak

Qadam 1. Muammoni aniqlang va taqqoslash uchun ko'rsatkichlarni tanlang. Asosiy vazifa - muammoni shakllantirish, uni hal qilish uchun siz boshqa kompaniyalar tajribasiga murojaat qilasiz. Sizning kompaniyangiz va bozor rahbarlarining amaliyoti o'rtasida nima uchun bo'shliqlar paydo bo'lganligini tushunish kerak. Ularning afzalligi nimada? Qo'lga olish va boshqalardan yaxshiroq ish qilish mumkinmi?

Benchmarking tarixi

Yaponlar boshqalarning yutuqlarini mukammal nusxalashni o'rgangan biznes texnologiyasi sifatida benchmarking asoschilari hisoblanadi. 1950-yillarda ular Yevropa va Amerika mahsulot va xizmatlarini sinchkovlik bilan o‘rgana boshladilar, ularning kuchli va zaif tomonlarini aniqladilar, keyin esa shunga o‘xshash mahsulotlarni arzonroq narxlarda ishlab chiqara boshladilar. Shu bilan birga, yaponlar texnologiya va nou-xauni bir biznes sohasidan boshqasiga muvaffaqiyatli o'tkazdilar.

G'arbda taqqoslash 1970-yillarning oxirida faol qo'llanila boshlandi. Bu vaqtda yapon kompaniyalarining mahsulotlari ichki bozorda Amerika tovarlarini siqib chiqara boshladi. Amerika kompaniyalari o'z pozitsiyalarini keskin yo'qotish sabablarini qidira boshladilar. Benchmarking birinchi marta Xerox korporatsiyasida Robert Kamp tomonidan amalga oshirilgan. Xerox Yaponiyaning Fuji kompaniyasiga nusxa ko'chirish mashinalarini sotish hajmini yo'qota boshladi. Muvaffaqiyatsizliklar sabablarini tushunish uchun Xerox top-menejerlari Yaponiyaga uzoq xizmat safariga jo'nab ketishdi. Ular nafaqat o‘z hamkasblarining texnik yutuqlarini, balki Yaponiya mehnatini tashkil etish tizimini, kadrlar bilan ishlashni, korporativ madaniyatni ham o‘rgandilar. Ushbu tajribadan foydalanish Xerox-ga xarajatlarni kamaytirish, samaradorlikni oshirish va mijozlarga xizmat ko'rsatishni yaxshilash imkonini berdi. O'shandan beri benchmarking Xerox biznes strategiyasining bir qismiga aylandi.

Qadam 2. Taqqoslash va ma'lumot yig'ish uchun ob'ektni tanlash. Muammoni aniqlagandan so'ng, siz taqqoslash uchun to'g'ri ob'ektni topishingiz kerak. O'zingizni kimga qiyoslaysiz? Bu savolga javob ko'plab omillarga bog'liq. Masalan, Irbit mototsikl zavodi qayta tashkil etishni amalga oshirib, og'ir mototsikl ishlab chiqaruvchilarning biznesi qanday tashkil etilganligini tahlil qildi. Dunyoda bunday korxonalar sanoqli xolos. Kimni nishonga olish kerak? Ma'lum bo'lishicha, biz Hindistonga e'tibor qaratishimiz kerak: IMZ ko'rsatkichlar bo'yicha hatto hind kompaniyalaridan ham ancha past edi va dunyoning etakchi ishlab chiqaruvchilari odatda osmonda topdilar: siz ularni yodda tutishingiz mumkin, ammo maqsadni o'z oldingizga " o‘rta muddatli istiqbolda yetib olish”.

Benchmarking uchun ma'lumot manbalari:

Kompaniyalar faoliyati to'g'risida ma'lumot olish uchun sizga kerak:

· sanoat ko‘rgazmalari, kongresslar, seminarlar, yarmarkalarda qatnashish;

· marketing bo'yicha ekspertlarni, shu jumladan, tarmoq ilmiy-tadqiqot institutlaridan maslahatchilarni jalb qilish;

· professional uyushmalarga a'zo bo'lish, konferentsiyalarda qatnashish, norasmiy sharoitda hamkasblar bilan muloqot qilish;

Sanoat va raqobatchilarni tadqiq qilish;

· mijozlar bilan suhbatlashish;

· investorlar uchun yillik hisobotlar va boshqa ma’lumotlar joylashtiriladigan G‘arb davlat kompaniyalarining veb-saytlarini o‘rganish;

3-qadam. Axborot tahlili. Keyingi bosqich - bu ma'lumotlarni tahlil qilish, buning natijasida bosh direktor ma'lumot olishi kerak, buning natijasida uning kompaniyasi va standart kompaniya o'rtasida bo'shliq paydo bo'ldi. Misol uchun, IMZ misolida, birinchi navbatda, Hindiston zavodida generalist ishchilar ishlaganligi ma'lum bo'ldi - ular ko'proq operatsiyalarni bajarishlari mumkin edi. Shu tufayli ishlamay qolish vaqti qisqardi. Ikkinchidan, Hindiston zavodi ko'proq universal uskunalardan foydalangan. Va nihoyat, u ixchamroq joylashtirildi, bu esa uskunaning o'zi ham, tuzilmalarni ham saqlash xarajatlarini kamaytirdi.

Qadam 4. Qaror qabul qilish. Sizning kompaniyangiz standart kompaniyadan orqada qolishi sabablarini bilib, bo'shliqni qanday yopish kerakligini tushunishingiz kerak. Keyin qaror qabul qilishingiz kerak. Masalan, avtoulovlarni ta'mirlash uchun xizmat ko'rsatish markazi uchun ko'proq malakali xodimlarni jalb qilish, xizmat ko'rsatish markazlarining ish jadvalini yanada moslashuvchan qilish, butlovchi qismlarni o'z vaqtida etkazib berishni tashkil etish va hokazo.

Biroq, ko'r-ko'rona nusxa ko'chirish qabul qilinishi mumkin emas. Benchmarking o'tkazayotgan har bir korxona to'plangan ma'lumotlar belgilangan cheklovlar tufayli har qanday rejalashtirilgan loyihani amalga oshirishning befoydaligini tasdiqlashi mumkinligini tushunishi kerak. Misol uchun, sizning hududingizda malakali avtomobil mexaniklari bo'lmasligi mumkin yoki xizmat ko'rsatish markazining uzoqligi ishlab chiqaruvchidan ehtiyot qismlarni o'z vaqtida yetkazib berishga imkon bermasligi mumkin.

Va yana bir muhim nuqta. Benchmarkingda topilgan yechimlarni amalga oshirish xarajatlari va ularning potentsial foydalari o'rtasidagi muvozanatni saqlash zarur. Hatto kichik innovatsiyalar ham foyda keltirmasligi mumkin.

Butun taqqoslash jarayoni to'rtta savolga mos keladigan to'rtta zona bilan ifodalanadi:

1. Benchmarkingga nimalar kiradi?

2. Benchmarking qanday o'tkaziladi?

3. Kim eng zo'r?

4. Eng yaxshi korxonalar qanday ishlaydi?

1 va 2 zonalar o'z korxonangizga, qolgan ikkita zona - korxona - benchmarking sherigiga tegishli.

Hudud 1. Benchmarkingga nimalar kiradi? Muvaffaqiyatning muhim omilini belgilaydigan tadbirlar taqdim etilishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, mijozlar ehtiyojini qondirishga bevosita ta'sir qiluvchi omillar.

2-zona. Qanday qilib taqqoslash mumkin? Muvaffaqiyatning muhim omillari asosidagi jarayonlar va usullar o'rganiladi. Kompaniya rahbari quyidagi savollarga javob berishi kerak:

· Jarayon (texnologiya) belgilanganmi?

· Mening mijozim kim?

· Mening mijozim nima kutmoqda?

· Xodimlar jarayon yoki texnologiyani tushunadimi?

· Har bir kichik vazifani bajarish uchun zarur bo'lgan tadbirlar aniqlangan va harakatlar rejasiga kiritilganmi?

3-zona: Kim eng zo'r? Benchmarking sherigini o'rganayotganda, siz korxona sifatida emas, balki unda amalga oshiriladigan jarayonlar yoki texnologiyalarga e'tibor qaratishingiz kerak.

Jarayon quyidagicha:

· Taqqoslash mumkin bo'lgan jarayonlarni o'z korxonangizda qidiring (ichki benchmarking.

· Kompaniyangiz xizmat ko'rsatadigan bozorda taqqoslanadigan jarayonlarni qidiring (raqobatbardosh taqqoslash.

· Biznes sektoringizda taqqoslanadigan jarayonlarni qidiring (funktsional taqqoslash.

· Sohangizdan tashqarida taqqoslanadigan jarayonlarni qidiring (umumiy taqqoslash.

4-zona: Eng yaxshi korxonalar qanday ishlaydi? Siz eng yaxshi natijalarga erishishga imkon beradigan jarayonlarni tahlil qilishingiz va kompaniyangiz va ma'lumot kompaniyasi ma'lumotlari o'rtasidagi nomuvofiqlik sabablarini aniqlashingiz kerak. Keyin ushbu jarayonlarni korxonangizda amalga oshirishingiz kerak. Bunday holda zarur:

· maqsadni aniq shakllantirish;

· ushbu maqsadga erishish uchun qanday vositalardan foydalanishni aniqlash;

· muddatlar va resurslarni rejalashtirish.

Ko'pincha biz boshqa odamlarning martaba namunalarini sinab ko'rishga, ularga e'tibor berishga va hatto ba'zan ularni nusxalashga moyilmiz. Muvaffaqiyat yo'li haqida gapiradigan, seminar va ma'ruzalarga boradigan, ko'pincha A nuqtadan B nuqtagacha bo'lgan yo'llar ko'p hollarda deyarli bir xil ekanligiga chin dildan ishonadigan mualliflarning kitoblarini sotib olamiz va bizga faqat to'g'ri yo'l-yo'riq kerak. Natijada, orqaga qarab, nima noto'g'ri bo'lganiga hayron bo'lishingiz kerak. Aslida, sayohatingizni muvaffaqiyatli yakunlash uchun siz allaqachon marraga yetib borgan odamning vakolatiga to'liq ishonishingiz shart emas. Keling, boshqa odamlarning tajribasidan qanday qilib to'g'ri o'rganishni va nimaga e'tibor berish kerakligini aniqlaylik.

1. A nuqta

Sizning yo'lingizning boshlanishi va namuna sifatida tanlanganingiz har doim ham mos kelmasligi mumkin. Bunga qarab, harakatning davomiyligi va tabiati ham farq qilishi mumkin. Ehtimol, siz nishonga olgan odam ancha qulay sharoitda bo'lgan, buning natijasida undan siz qilishingiz kerak bo'lgandan ko'ra ancha soddaroq harakatlar talab qilingan. Va aksincha: agar siz hozir qulayroq sharoitda bo'lsangiz, unda aylanma yo'llar va qo'shimcha harakat qilishingiz shart emas - to'g'ridan-to'g'ri yo'l ochiq. Misol uchun, agar kimdir o'z biznesini boshlash uchun professionallar jamoasini tanlashga uzoq vaqt sarflashi kerak bo'lsa va siz ular bilan allaqachon tanish bo'lsangiz va hamkorlik qilish tajribasiga ega bo'lsangiz. Shu bilan birga, bu odam allaqachon potentsial investorlarga ega edi va siz kraudfanding kampaniyasini boshlashingiz kerak - bu holda, boshqa odamlarning harakatlarini to'liq nusxalash hech bo'lmaganda dastlabki bosqichlarda foydasiz bo'ladi.

2. B nuqtasi

Qayerda tugashni kutmoqdasiz. Mutlaqo boshqa yo'nalishda harakat qilayotgan odamga ergashishning ma'nosi yo'q, hatto dastlab sizda yo'lning umumiy qismi bo'lsa ham. "A umumiy nuqta" illyuziyasi keyingi barcha harakatlar o'xshash bo'ladi degan taassurot qoldiradi. Bu ko'pincha maktab va universitet guruhlarida, talabalar o'zlarini bir xil sharoitda topganda, boshqalari esa ma'lum odamlarning muvaffaqiyatli misollarini takrorlashga intilishganda sodir bo'ladi. Ammo ma'lum bosqichlarda siz o'zingizning tanlovingizni qilishingiz kerak, bu ba'zan tubdan qarama-qarshi harakatlarni talab qiladi. Va keyin, masalan, siz umumiy darsliklarni chetga surib qo'yasiz, boshqa kurslarga yozilasiz, butunlay boshqa amaliyot dasturlariga murojaat qilasiz. Shuning uchun, kimnidir nusxalashdan oldin, o'zingizning yakuniy (yoki hech bo'lmaganda oraliq) maqsadingiz haqida qaror qabul qiling, shunda maqsadga erishishning qaysi varianti sizga mos kelishini va qaysi biri mos kelmasligini aniq tushunishingiz mumkin.

3. Imkoniyatlarni tahlil qilish

Muayyan muvaffaqiyat hikoyasini tinglayotganda yoki o'qiyotganda, har doim siz maqsad qilgan odamga aniq nima yordam berishi mumkinligini va siz uchun mavjud bo'lgan narsalarni tahlil qiling: o'xshash shaxsiy fazilatlar, bir xil yashash shahri, ma'lum bir sohada teng darajada rivojlangan qobiliyatlar ma'lum bir soha va boshqalar. Masalan, siz taniqli tadbirkorning muvaffaqiyatli tajribasini takrorlamoqchisiz. U odamlar bilan muloqot qilish, muzokaralar olib borish, savdo qilish qobiliyatini rivojlantirdi - va siz o'zingiz haqingizda xuddi shunday deyishingiz mumkin. Shunda siz ham xuddi u kabi mijozlar bilan bitimlar va munosabatlarni tuzish, boshqa vazifalarni xodimlarga topshirish bo'yicha asosiy ishlarni o'z zimmangizga olishingiz mumkin.

4. Tizimga qarshi

Har bir inson "yaxshi bosib o'tilgan yo'l" dan borishni va o'rtacha natijalarga erishishni tanlaganida, muvaffaqiyatga erishadigan anti-misollar barcha e'tiborni jalb qiladi. Agar ularning tajribasi eng oshkora bo'lsa-chi? Masalan, Mark Tsukerberg Garvard universitetini tashlab, Facebook’ni yaratdi – balki undan o‘rnak olib, universitetda vaqtni behuda sarflamaslik kerak, balki darhol istiqbolli narsadan boshlash kerakmi?

Bunday vaziyatda siz qoida yoki istisno bilan shug'ullanayotganingizni aniqlay olish muhimdir. Misol uchun, agar universitetni tark etish to'g'risidagi qaror faqat boshqalardan ajratilgan misollarga asoslangan bo'lsa va shunga mos ravishda "universitet vaqtni behuda sarflashdir, siz kamroq o'qib, ko'proq harakat qilishingiz kerak" degan taxminga asoslansa, natijada odam muhim nazariy bilimlarga ega bo'lish imkoniyatidan mahrum bo'lib, ular kelajakda ko'proq yutuqlarga erishishimizga yordam berishi mumkin.

Ba'zan noto'g'ri boshlash va qaytadan boshlashdan ko'ra, tezlikni biroz ko'proq oshirish yaxshiroqdir. Ammo agar haqiqatan ham hayotda biror narsa to'sqinlik qilsa, masalan, siz noto'g'ri kasb tanlagan bo'lsangiz, unda siz haqiqatan ham o'zingizni ushlab turmasligingiz kerak, aksincha o'zingiz xohlagan narsaga erishishning boshqa usullariga e'tibor qaratishingiz kerak. Asosiysi, harakatga to'g'ridan-to'g'ri yo'l-yo'riq sifatida emas, balki boshqa odamlarning misollarini hisobga olish va muayyan holatda u yoki bu variantning maqbulligini tortish.

5. Muvaffaqiyatning aniq sabablari emas

Muvaffaqiyatli shaxslarning tarjimai hollarini o'qiyotganda, nafaqat ularning maqsadlariga erishish uchun qanday harakatlar qilganiga e'tibor bering. Chiziqlar orasidagi va darhol ko'rinmaydigan narsalarni tahlil qiling. Masalan, agar odamlar o'z ustida ishlamasa, o'z mahoratini oshirmaganda va hokazolarda ko'plab muvaffaqiyat voqealaridagi baxtli tasodif va asosiy uchrashuvlar sodir bo'lmasdi. Biror kishining hikoyasini ijobiy va salbiy tomonlarini hisobga olgan holda har tomonlama baholang. Bu sizning holatingizda nima mos va qo'llanilishi mumkinligini tushunishning yagona yo'li.