Розвиток ідей менеджменту якості дозволяє по-новому поглянути на проблему результативності та ефективності управління персоналом, оскільки якість продукції в першу чергу залежить від діяльності персоналу, його професійних знань та вмінь, відповідальності та мотивації до праці та ін. Під якістю управління персоналом ми розуміємо результативну та ефективну систему управління персоналом, включену до загальної системи управління організацією, що дозволяє їй досягти поставленої мети. Якість роботи персоналу відбивається кінцевому результаті діяльності – готовому товарі, послузі, частини процесу тощо. Воно залежить передусім від професіоналізму працівника, рівня його мотивації до праці у конкретних виробничо-економічних умовах. Отже, ці поняття характеризують різні рівні управління: якщо забезпечення якості управління персоналом є завданням вищого керівництва, забезпечення якості роботи – завдання лінійних менеджерів і самих працівників.

В даний час йде бурхливий розвиток теорії управління якістю, причому акценти переносяться на навчання та мотивацію купи персоналу як основного ресурсу організації у забезпеченні якості роботи всієї організації, а також розглядаються питання збереження та підтримки екологічного балансу як першочергового завдання діяльності організації.

Відповідно до вимог н. 6.2 стандарту ГОСТ Р ИСО 9001–2008 персонал організації є найбільш цінним та критичним ресурсом, тому необхідно гарантувати, що корпоративне середовище заохочує зростання співробітників, навчання, передачу знань та командну роботу. Управління персоналом має бути плановим, прозорим, з дотриманням етичних норм та соціальної відповідальності. Організація повинна гарантувати, що персонал розуміє важливість свого внеску та свою роль.

Процес управління людськими ресурсами (персоналом) організації включає:

• кадрове планування;
• визначення кваліфікованих вимог та необхідної компетентності персоналу, який виконує роботи, що впливають на якість.

Відповідно до вимоги п. 6.3 ДСТУ ISO 9004–2010 керівництво організації на постійній основі має встановити процеси, які дають можливість працівнику організації:

• перекладати стратегію організації та цілі процесів в індивідуальні цілі, а також розробляти плани щодо їх досягнення;
• визначати труднощі, що у його діяльності;
• брати відповідальність він на вирішення проблем;
• оцінювати досягнення своїх індивідуальних цілей;
• активно шукати можливості для розширення своєї компетентності та досвіду;
• ширше застосовувати командну роботу та генерувати синергетичний ефект від співпраці між людьми;
• поширювати інформацію, знання та досвід в організації.

Однак необхідно зазначити, що вимоги щодо персоналу, що пред'являються стандартами, сильно обмежені. Вони зводяться до постійного підвищення кваліфікації працівників, за сучасними теоріями управління персоналом розглядають цілу низку спеціальних функцій (напрямів), від яких залежить результативність діяльності персоналу. Це – функції планування потреби у персоналі, підбору та адаптації персоналу, організації праці, його оцінки та мотивації, розвитку персоналу, його трудових (кар'єрних) переміщень, стимулювання персоналу та згуртування колективу. Усі функції розглядаються у взаємозв'язку і не можна відмовитися від виконання окремих робіт без завдання шкоди всій системі управління персоналом.

З огляду на те, що в основі проектування та розробки СУЯ лежить процесний підхід, адаптувати управління персоналом до вимог СУЯ можна, представивши його у вигляді процесу (рис. 6.1).

Ідентифікувати бізнес-процес як об'єкт СУЯ означає:

• призначити власника процесу;
• визначити вхід та вихід процесу;
• виділити власнику процесу ресурси, необхідні виконання процесу управління ним;
• визначити регламенти виконання процесу;
• розробити систему керування процесом.

Відповідно до термінології менеджменту якості власником процесу управління персоналом є керівник відповідної служби в організації (начальник відділу кадрів, керівник служби управління персоналом).

Входом у процес є вимоги інших бізнес-процесів організації (технологічний процес виробництва продукції, процес збуту продукції, процеси, що обслуговують основне виробництво, науково-дослідний процес тощо), тому слід виявити їхні вимоги до управління персоналом.

Серед основних вимог до процесу можна виділити потребу в персоналі у потрібній кількості та необхідної якості (тобто певна чисельність працівників, які володіють необхідними професійними компетенціями), постійне вдосконалення професійних знань співробітників, високий рівень трудової дисципліни, робота згуртованої команди, ставлення до праці як першої життєвої необхідності та ін. Вхід у процес управління персоналом може суттєво відрізнятися. Вибір пріоритетів, зазвичай, залежить від рівня розвитку організації, обраної нею концепції управління бізнесом та концепції управління персоналом.

Мал. 6.1.

Основною вимогою до процесу управління персоналом може бути забезпечення виробничо-господарських процесів необхідною кількістю персоналу, який має достатні компетенції для якісного виконання своїх обов'язків. Отже, ця вимога і буде входом у бізнес-процес. Виходом – реалізований рівень трудового потенціалу, що відповідає вимогам організації.

Для управління персоналом як процесом керівнику організації потрібні такі види ресурсів:

• спеціалісти, які професійно займаються питаннями наукового управління персоналом (HR-менеджери);
• інформація про об'єкт управління, що надається зацікавленим особам, забезпечення механізму прямого та зворотного зв'язку, а також формування аналітичної бази для планування, організації та контролю роботи з управління персоналом;
• матеріально-технічні ресурси, необхідні оснащення служби управління персоналом необхідними засобами зв'язку, комп'ютерами, меблями та іншим інструментом;
• фінансові ресурси задля забезпечення заходів, вкладених у приведення трудового потенціалу організації відповідно до вимог СМЯ.

Розробка регламенту процесу передбачає приведення у відповідність чи створення необхідної документації організаційного, організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого, технічного, нормативного, техніко-економічного та економічного характеру, а також нормативно-довідкових матеріалів, що встановлюють норми, правила, методи управління персоналом.

Під час створення регламентуючих документів потрібно спиратися вимоги Трудового законодавства РФ. Основними документами, що регламентують управління персоналом в організаціях, є Колективний договір, Правила внутрішнього трудового розпорядку, посадові інструкції тощо.

До основних регламентуючих документів можна віднести політику управління персоналом, положення про систему управління персоналом, стратегічний та оперативний плани з управління персоналом, які мають супроводжуватися пакетом документограм щодо функцій управління персоналом, можливе використання та інших документів. Документ про політику управління персоналом повинен включати основну мету управління персоналом, яка з місії організації та її стратегічних цілей, давати опис основних принципів, і навіть пріоритетних напрямів у цій галузі певну перспективу.

Положення про систему управління персоналом має бути документом, що закріплює обрану вищим керівництвом організації концепцію управління персоналом, яка використовується для створення оптимальної моделі управління персоналом конкретної організації з урахуванням факторів зовнішнього середовища та можливостей організації. Основна мета розробки такого документа полягає у формуванні основних методологічних підходів до управління персоналом. Для реалізації цієї мети документ має включати таку інформацію:

• опис концепції управління персоналом з використанням загальних категорій та термінів;
• опис основних суб'єктів зовнішнього середовища, що беруть участь та регулюють процеси управління персоналом, та принципів взаємодії організації з цими суб'єктами;
• класифікацію основних об'єктів управління та їх характеристику;
• єдиний для всієї організації понятійний апарат щодо управління персоналом;
• принципи побудови документів нижчестоящих рівнів.

У планах обрані пріоритети закріплюються як переліку заходів із зазначенням їх цілей, термінів, відповідальних осіб, необхідних ресурсів. Документограми, процедурограми є документами організаційно-методичного характеру, які регламентують діяльність суб'єктів управління щодо послідовності дій, використання інструментарію у межах окремих спеціальних функцій управління персоналом.

До них можна віднести підбір персоналу, сто оцінку та навчання, адаптацію та ін.

Розробка системи керування процесом вимагає закріплення обов'язків щодо управління бізнес-процесом (управління персоналом) за виконавцями, поділу між ними відповідальності, а також розробки механізмів, інструментарію оцінки результативності та ефективності процесу.

Мал. 6.2.

У загальному вигляді схему ідентифікації процесу управління персоналом організації наведено на рис. 6.2.

Бізнес-процес управління персоналом залежатиме від конкретних характеристик організації та умов її функціонування.

Відповідальність за загальне керівництво та координацію робіт підрозділів для забезпечення функціонування та розвитку процесу управління людськими ресурсами покладається на керівника організації, а за забезпечення необхідної кількості та якості персоналу, підтримання в робочому стані відповідних записів про освіту, підготовку, навички та досвід відповідає керівник служби з кадрів .

Керівник служби якості організації несе відповідальність за навчання та підготовку персоналу з питань впровадження, функціонування та покращення СУЯ, а також за підготовку внутрішніх аудитів.

Кадрова політика організації повинна бути спрямована на створення стабільного, висококваліфікованого трудового колективу, здатного виконувати завдання, що стоять перед організацією в галузі якості.

Досягнення цієї мети здійснюється за допомогою:

• забезпечення необхідними кадрами робітників, інженерно-технічних працівників та службовців;
• підбору та розміщення кадрів з урахуванням потреби організації, рівня компетентності, професійної кваліфікації;
• своєчасного переміщення на вищі посади перспективних працівників, що ростуть;
• підвищення заробітної плати відповідно до якості та результативності праці.

Законність цієї політики з управління персоналом ґрунтується на Трудовому кодексі (ТК РФ) та колективному договорі організації.

Взаємини у колективі організації регламентуються правилами внутрішнього розпорядку, положеннями, посадовими (робочими) інструкціями та інші документами.

Потреба у персоналі визначається керівництвом організації та керівниками структурних підрозділів з урахуванням штатного розкладу з урахуванням стратегії розвитку організації та умов виконання конкретних договорів (контрактів).

Професійний відбір здійснюється шляхом співбесіди кандидата з начальником відділу кадрів (ОК), який згодом надсилає кандидата до керівника підрозділу, в якому є вакансії.

При посадових переміщеннях керівників та фахівців, встановленні їм категорій, заробітної плати, а також при збільшенні окладу, враховується їхня здатність до практичного використання отриманих знань, умінь та навичок (ТК РФ).

Регламентація бізнес-процесів з управління персоналом

Б. Вульфсон,консультант направлення кадрового консультування ЗАТ «Євроменеджмент», член Національної спілки кадровиків

Якщо писати про регламентацію бізнес-процесів, то, з одного боку, для всіх функціональних областей діють єдині правила, а з іншого — є «традиційно» види діяльності, що погано описуються, наприклад управління персоналом. По-перше, зазвичай процеси з управління персоналом описують фахівці, які не завжди, мають специфічні знання необхідні для цього. По-друге, дані процеси часто-густо бувають як формалізовані, а й поставлені, тобто. відсутня чітке уявлення про обов'язкову послідовність дій, необхідні ресурси, отримані результати і терміни.

Звичайно, якщо почати регламентувати бізнес-процеси, не маючи перед собою чіткої моделі їх опису, не знаючи всю обов'язкову послідовність процедур, ресурси та результати, то документ, що регламентує, відрізнятиметься від реальної дійсності, і його неможливо буде застосовувати.

Щоб результат регламентації бізнес-процесів з управління персоналом був задовільним, необхідно сформулювати цілі, яких потрібно досягти. У разі регламентації бізнес-процесів з управління персоналом ними можуть бути:

• стандартизація процедур, що виконуються різними виконавцями;
• прискорення процесу навчання нових співробітників, що у даних процесах;
• оптимізація процесів та підвищення їх ефективності;
• автоматизація процесів.

Отже, про мету регламентації бізнес-процесів з управління персоналом ми повинні пам'ятати завжди і розуміти, що документи, які ми створюємо, читатимуть і відтворюватимуть всю послідовність процедур для отримання необхідного результату.

Як це можна зробити? Існує кілька варіантів. Можна використовувати як графічне відображення процесу, і текстове чи поєднання обох способів.

Основними видами графічного опису бізнес-процесів (нотації) є:

• IDEF0 та IDEF3;
• ARIS еЕРС;
• Cross functional;
• Work flow.

У текстовому вигляді документ може набувати форми положення, регламенту, методичних вказівок чи інструкцій.

Кожен із видів нотацій має свої переваги та недоліки. За час існування компанії «Євроменеджмент» консультанти перепробували безліч варіантів опису бізнес-процесів, у тому числі і для управління персоналом, і зупинилися на одному текстовому та двох графічних варіантах нотацій, які зарекомендували себе як зручні для опису, і для прочитання.

Один із варіантів графічного опису бізнес-процесів – це IDEF0. Процедури в даній нотації відображаються у вигляді прямокутників (функціональний блок, activity box), вхідна документація, а також ресурси (вхід, input) - у вигляді стрілки (інтерфейсна дуга, arrow) з покажчиком, спрямованим у ліву сторону функціонального блоку, вихідна документація та інші результати (вихід, output) процедури відображаються у вигляді інтерфейсної дуги з покажчиком, спрямованим з правого боку функціонального блоку, нормативні, організаційно-розпорядчі, законодавчі та інші документи (управління, control) та дії - у вигляді інтерфейсної дуги з покажчиком, спрямованим на верхню сторону функціонального блоку, співробітники, відповідальні виконання процедури і механізми, необхідні виконання процедури (механізми, mechanism) - як стрілки з покажчиком, спрямованим у нижню бік функціонального блоку. Процедури цієї нотації послідовно пов'язані з допомогою інтерфейсних дуг, коли результати однієї процедури є входом наступної.

Другий варіант графічного опису бізнес-процесів – це розробка компанії «Євроменеджмент», заснована на крос-функціональних діаграмах, діаграмах ARIS еЕРС. Виконавці або співробітники, які відповідають за виконання процедури, зображені у вигляді овалу або прямокутника із закругленими краями, процедури - у вигляді прямокутників, процедури розгалуження (умови та рішення) у вигляді ромба з наявністю альтернативних варіантів результатів (виходів), документи, що є результатами процедур, та інші результати - у вигляді прямокутника з хвилястою нижньою лінією, споживачі результатів процедури - у вигляді овалу або прямокутника із закругленими краями. Всі ці структурні елементи послідовно з'єднані стрілками, крім процедур розгалуження, які породжують альтернативні варіанти розвитку процесу. Стрілка від виконавця процедури (овал) йде до самої процедури (прямокутник), від процедури до умови розгалуження (ромб), якщо воно є, або безпосередньо до результату у вигляді документа (прямокутник з хвилястою нижньою лінією), від документа до виконавця наступної процедури або до кінцевого споживача.

Ця нотація наочно відповідає такі питання:

• що робить,
• що є результатом,
• хто є споживачем результату,
• як відбувається процес.

Консультанти компанії «Євроменеджмент» вибір між двома видами графічних нотацій здійснюють виходячи із знань та переваг кінцевих споживачів регламентуючих документів.

Для текстового опису бізнес-процесів найголовніше - це порядок та угруповання фраз, речень, абзаців, у яких описується алгоритм дії. При написанні регламентів необхідно суворо дотримуватись заданої послідовності, інакше при прочитанні цього документа можуть виникнути різні трактування і не можна буде гарантувати, що отриманий результат виконання регламенту відповідатиме задуманому.

Одним із варіантів структурування може бути наступний. Регламент містить розділи:

• "Загальні положення";
• «Умови та обмеження»;
• "Вимоги до процедур";
• «Контроль та відповідальність».

Розділ "Загальні положення" включає підрозділи:

• Призначення документа (опис призначення та принципів);
• Область застосування (опис послідовності процедур, перелік посадових осіб, які мають знати та використовувати цей регламент);
• Терміни та скорочення (опис термінів та скорочень, що використовуються в регламенті).

Розділ «Умови та обмеження» містить підрозділи:

• Попередні умови (опис початку робіт та термінів, входів бізнес-процесу);
• Вимоги до кінцевого результату (опис закінчення робіт та термінів, виходів бізнес-процесу);
• Обмеження (опис рамок дії регламенту).

Розділ «Вимоги до процедур» складається з підрозділів, що описують вимоги до кожної процедури, яка складає процес загалом та описана раніше. Підрозділи включають пункти, що описують процедуру у такому порядку:

• хто є виконавцем і що він робить із інформацією на вході;
• порядок та зміст дій, що становлять процедуру;
• опис результату процедури;
• кому та в який термін передається результат;
• винятки у порядку виконання процедури.

Розділ «Контроль та відповідальність» містить підрозділи:

• Контроль за виконанням;
• Відповідальність за дотримання.

Наприкінці регламенту наводяться у вигляді додатків схема бізнес-процесу, шаблони форм документів, довідкова інформація.

Відповідно до цієї структури один із підрозділів розділу «Вимоги до процедур» можна подати так:

• 1. Найменування процедури

  • 1.1. Виконавець при отриманні... виконує назву процедури.
  • 1.2. У процесі найменування процедури Виконавець виконує такі дії:
  • аналізує цільові показники;
  • визначає цільові показники з управління персоналом;
  • збирає керівників;
  • роздає завдання (доручає) тощо.
  • 1.3. Результатом організації даних робіт є завдання керівникам за напрямами.
  • 1.4. Виконавець передає результат виконання процедури в строк до... Споживачу процедури.
  • 1.5. Якщо результат виконання процедури...(опис винятків).

Незважаючи на наявність чітких правил опису бізнес-процесів, при їх регламентації у сфері управління персоналом нерідко виникають помилки. Які їхні основні причини?

По-перше, при декомпозиції процесу управління персоналом потрібно групувати процедури за звичним функціональним ознакою схожості, а, по процессному. Угруповання процедур за функціональною ознакою можливе при формуванні організаційних одиниць та опис їх діяльності, у разі опису бізнес-процесу переривається зв'язок між його окремими елементами.

Угрупуванням за функціональною ознакою є такі процедури (на прикладі організації соціального забезпечення):

• організація добровільного медичного страхування та страхування від нещасних випадків;
• організація роботи з недержавними пенсійними фондами;
• організація пільг;
• організація питання;
• організація відпочинку працівників;
• організація медичного обслуговування та обстежень;
• організація корпоративних заходів;
• організація експлуатації об'єктів соціально-культурного та масового призначення;
• узагальнення та аналіз даних із соціального забезпечення.

Слід зазначити, що результати всіх процедур є входом для останньої процедури (Узагальнення та аналіз даних із соціального забезпечення).

p align="justify"> При процесному угрупованні на схемі відображаються процедури, загальні для організації надання всіх видів соціального забезпечення:

• укладання договору;
• формування списку працівників;
• узгодження списку працівників;
• затвердження списку працівників;
• організація соціальних програм;
• оновлення списку працівників;
• контроль та звітність.

Інформація, отримана внаслідок однієї процедури, є ресурсом наступної процедури.

Не завжди просто виявити спільні чи схожі дії в різних, на перший погляд, складових частинах одного бізнес-процесу. І тому необхідно розуміти як суть процесного підходу, і всі деталі даного процесу. Можливо, спочатку слід проконсультуватися в експертів у цій галузі.

Другою поширеною помилкою при описі бізнес-процесів управління персоналом є змішання процесів різних рівнів. У цьому випадку при декомпозиції процесу верхнього рівня на схемі з'являються як процеси нижчого рівня, так і дії, які повинні з'являтися в регламенті тільки при ще глибшій композиції. Наприклад, якщо в регламенті при описі дій у процедурі зустрічається як «Фахівець дзвонить контрагенту», так і «Начальник аналізує вимоги вищої організації та визначає їх вплив на процес», це означає, що він декомпозований неправильно. Перший варіант - операція (механічний елемент), а другий - це дію, тобто. послідовність операцій, що виконується однією людиною. Це елементи різного рівня деталізації.

При декомпозиції процесу часто виникає питання: на якому рівні деталізації необхідно зупинитись. Відповідь на нього залежить насамперед від цілей, які ви ставите перед собою, та від точки зору, з якою розглядатиметься бізнес-процес.

Якщо говорити про одиницю деталізації, то це процедура (наприклад, оцінка кандидатів у кадровий резерв). Процес декомпозується на процедури. Якщо потрібно декомпозувати його далі, то кожна процедура розглядатиметься як процес (підпроцес) і у свою чергу декомпозуватиметься на процедури нижчого рівня. Для найдрібніших одиниць деталізації можуть вводитись терміни: «дія» (наприклад, підготовка висновку за результатами оцінки) та «операція» (наприклад, розшифрування стенів).

Якщо користувачам документа добре знайомий процес, то є сенс зупинитися на діях. Якщо процес мало зрозумілий чи складний, необхідно поглибити декомпозицію рівня операцій. Бізнес-процеси з метою їхньої подальшої автоматизації слід описувати з таким ступенем детальності, щоб були вказані всі точки зміни змісту чи статусу документів в інформаційній системі.

Якщо при регламентації бізнес-процесів з управління персоналом буде обрано одну або кілька із запропонованих нотацій, при необхідності залучено експертів у галузі управління персоналом та регламентації бізнес-процесів, враховано всі «підводні камені», то вона стане звичайною роботою, яка не викликає труднощів.

Як, використовуючи процесний підхід, організувати систему управління персоналом компанії, розповідає бізнес-тренер Олександр Сагалович.

Не завжди управління персоналом здійснюється системно і планової основі. Принципи та цінності, які лежать в основі роботи з персоналом, можуть бути не сформульовані, або ніяк не пов'язані зі стратегією компанії. Системи мотивації бувають складні розуміння і розрахунків, які ефективність не відстежується.

В результаті ефективність роботи компанії падає, плинність кадрів зростає, деякі вакансії залишаються багато місяців не закритими. Знижується якість обслуговування клієнтів, зростають реальні витрати на персонал (навіть якщо фонд заробітної плати зменшується).

У цій серії статей я хочу викласти своє бачення системи управління персоналом на основі процесного підходу. Воно не є академічним, я не пропоную його як посібник з НR. Основна мета - продемонструвати принципи, основі яких будується система управління персоналом як частина бізнес-процесів компанії, інтегрована у загальну систему регулярного менеджменту. Конкретні поради щодо управління персоналом у частині рекрутингу, мотивації тощо, які ви зустрінете, є моєю особистою думкою, результатом досвіду та навчання.

Визначимося, що таке керування людськими ресурсами. Майкл Армтсронг у книзі «Практика управління людськими ресурсами» дає таке трактування: «Управління людськими ресурсами (УЧР) можна визначити як стратегічний і логічно послідовний підхід до управління найбільш цінним активом підприємства: працюючими там людьми, які колективно та індивідуально роблять внесок у вирішення завдань підприємства. При цьому основна мета УЧР – забезпечити досягнення успіху цієї організації за допомогою людей».

Це визначення здається мені цілком відповідним цілям цієї статті. Деякі автори поділяють поняття УЧР та «управління персоналом». Але в цій статті це не принципово, використовуватиму ці поняття як синоніми.

Тепер кілька визначень, які я вже наводив у інших статтях.

Структура бізнес-процесів- це модель бізнес-процесів компанії, яка відображає ієрархію процесів та зв'язку між ними, підрозділами та зовнішнім оточенням через входи та виходи. Усі входи/виходи мають свого постачальника/одержувача: процес, підрозділ, конкретного працівника, зовнішнього контрагента.

Бізнес процес- періодично повторювана, керована діяльність, результатом якої є певний ресурс, має цінність конкретного споживача (клієнта). Клієнт може бути як внутрішнім, так і зовнішнім.

Тому ми розглядатимемо насамперед структуру процесів УЧР, їх зв'язок між собою, іншими процесами та стратегією компанії.

Так як система управління персоналом містить певні елементи, що виходять за визначення бізнес-процесів, я застосовуватиму додаткове поняття. Його робоча назва - універсальна процедура. Це регламентована діяльність, яка може подібним чином здійснюватися в рамках будь-якого проекту чи бізнес-процесу. Її результатом може бути матеріальний чи інформаційний продукт, який використовується далі у процесі чи проекті.

Наприклад, у програмуванні деяка стандартна функція або процедура - скажімо, додавання рядків - може використовуватися в різних випадках: при описі класів, об'єктів, інших процедур і функцій. Можна навести приклад і процедури узгодження документа, надсилання електронної пошти. Ці дії можуть виконуватися в рамках будь-якого проекту або процесу. Самі собою вони не «дотягують» до окремого процесу, але в той же час, повинні виконуватися за певними правилами.

Використання таких процедур може спростити регламентацію процесів. Їх можна описати один раз. Коли вони знову зустрінуться, в інших регламентах процесів достатньо буде зробити посилання на необхідний документ. За рахунок цього спрощується читання регламенту, економиться час, а також досягається певна одноманітність у діяльності.

Загальна схема УЧР

Почнемо із загальної схеми управління людськими ресурсами, і послідовно рухатимемося по ній, розглядаючи на прикладах її елементи.

Коротко суть даної системи УЧР можна виразити так:

(1) У компанії існує явні чи неявні бачення діяльності, стратегічні цілі та завдання, які визначають принципи та стратегічні цілі управління персоналом.

(2) Стратегічні цілі управління персоналом у свою чергу визначають конкретні бізнес-процеси УЧР.

(3) Вони також визначають універсальні процедури УЧР.

(4) Відповідно до правил і принципів, встановлених у процесах та процедурах, здійснюються конкретні акти управління персоналом.

(5) При цьому для роботи з інформацією про персонал використовується спеціальна база даних (далі «БД персоналу»).

приклад. У компанії діє принцип розрахунку змінної частини заробітної плати, виходячи з індивідуальних результатів виконання цільових показників. Це найвища, стратегічна частина системи.

В рамках бізнес-процесу «Управляти матеріальною мотивацією» було розроблено систему розрахунку змінної частини заробітної плати з урахуванням базових принципів. Після здійснення пов'язаних з основною діяльністю бізнес-процесів, учасником та/або власником яких був конкретний працівник, планових значень показників він не досяг.

Наприкінці звітного періоду в рамках бізнес-процесу «Розраховувати змінну частину заробітної плати» було здійснено розрахунок. Тобто здійснено конкретний акт виконання регламенту процесу. Потім було виписано мінімальну премію. Дані про це було занесено до «БД Персоналу».

Після цього з працівником необхідно провести бесіду. Це треба, щоб виявити причину низьких результатів та не допустити їх у майбутньому. Це можна зробити в рамках правил процедури "Цикл PDCA" (цикл планування-виконання-контролю-аналізу). Розмова зі співробітником буде також конкретним актом цієї процедури.

Тепер розглянемо окремі елементи наведеної схеми.

Бачення та стратегія

Бачення, стратегія та цілі компанії - впливають на всі процеси, пов'язані з управлінням персоналом. Вони становлять базові принципи, на яких будуються конкретні процеси та процедури, також вони необхідні для планування та цілепокладання діяльності з УЧР.

Два важливі принципи стратегії УЧР:

1. Вона має бути частиною стратегії всієї компанії. Усі принципи та цінності мають бути загальними та не суперечити один одному. Спрощено, якщо компанія орієнтована на надання унікального продукту у вищому ціновому сегменті, то стратегія УЧР повинна орієнтуватися на такий продукт, враховувати високий професійний рівень персоналу, низьку плинність кадрів, підтримку творчого потенціалу тощо.

2. Базові принципи управління персоналом щодо найму, мотивації, навчання, управління кар'єрою повинні бути конкретними, ясними, зрозумілими. Наприклад, принцип преміювання персоналу, визначений як «за працю ми платимо справедливо», для працівників насправді не висловлює нічого конкретного. Так само, як і принцип, покладений основою навчання персоналу «ми скупимося навчання працівників». І навпаки. Принцип «у нашій компанії немає змінної частини оплати праці, а постійна - встановлюється щорічно за результатами атестації», хоча може не відповідати чиїмось уявленням про систему мотивації, зате буде простим і зрозумілим. За умови, що й принципи проведення атестації також будуть визначені.

Конкретні стратегічні цілі компанії бажано висловлювати у цифровому вигляді. Вони необхідні для планування та цілепокладання процесів УЧР. Зростання виробництва, продаж, впровадження нових технологій і т.д. мають бути заздалегідь заплановані не лише в частині обладнання, програмного забезпечення, маркетингових акцій, фінансування тощо, але й у частині найму, навчання, мотивації, кар'єрного зростання працівників.

Планові значення показників процесів управління персоналу також мають бути пов'язані із загальними стратегічними цілями.

Приклад стратегічного плану роботи з персоналом, заснованого на основних пунктах плану розвитку компанії.

Для кожного осередку визначаємо основні цілі, заходи щодо досягнення цілей, критерії досягнення цілей, планові значення цільових показників.

Бізнес-процеси УЧР

Як видно з наведеної вище загальної схеми, до бізнес-процесів УЧР належать ті, що безпосередньо пов'язані з управлінням персоналом – найм та відбір персоналу, проведення навчання, планування кар'єри тощо. Нагадаю, що наведений на схемі перелік бізнес-процесів не є повним та остаточним. Компанії практично самі виділяють ті чи інші процеси, виходячи зі свого масштабу, особливостей культури управління, видів діяльності і т.д.

Розглянемо можливу схему бізнес-процесів управління персоналом, а також взаємозв'язку процесів УЧР з іншими процесами в компанії. Саме дотримання цих зв'язків через входи та виходи процесів, що регламентуються з урахуванням базових стратегічних принципів, забезпечує необхідний синергетичний ефект від процесного підходу до управління персоналом.

Приклад системи бізнес-процесів персоналу для невеликої компанії:

Більш детально розглянемо зв'язок процесів УЧР з іншими бізнес-процесами компанії.

Процес «Здійснювати відбір та найм персоналу»

Процес «Проводити навчання з помилок та змін»

Процес «Розробляти та доводити систему мотивації персоналу»

Аналогічним чином інші процеси управління персоналом пов'язані між собою коїться з іншими бізнес-процесами підприємства.

Далі буде.

Олександр Сагалович

Консультант, бізнес-тренер.

Досвід роботи на різних позиціях у виробничих, логістичних та торгових компаніях.

З 2003 року займається викладацькою та тренерською діяльністю. З 2008 року займається консалтинговою діяльністю у галузі управління бізнес-процесами.

Спеціалізація: системи управління бізнес-процесами, складська логістика, автоматизація бізнес-процесів, управління персоналом.

У сучасних умовах більшість стабільних підприємств структурує свої бізнес-процеси, зокрема й у сфері HR-менеджменту: за чітко описаною схемою значно легше працювати.

Після того, як на нашому підприємстві закінчилася реорганізація і воно вийшло на «точку беззбитковості», ми вирішили впорядкувати роботу кожного фахівця, в тому числі діяльність рекрутера.

Підбір співробітників - ключовий напрямок діяльності служби управління персоналом (відділу кадрів), оскільки формування команди починається з пошуку та підбору необхідних підприємства людей. Розкажемо докладніше, як у нашому підприємстві впорядкований процес рекрутингу.

Для того, щоб підвищити якість управління людськими ресурсами та ефективність роботи внутрішнього рекрутера, було розроблено Положення «Про пошук, підбір та найм персоналу». Цей документ описує бізнес-процес рекрутингу: регламентує весь ланцюжок дій рекрутера, встановлює правила взаємодії з питань найму між департаментом управління персоналом та іншими підрозділами.

Бізнес-процес пошуку, підбору та найму персоналу на нашому підприємстві складається з дев'яти етапів ( схема):

Схема бізнес-процесу «Пошук, підбір та наймання персоналу»

Натисніть на зображення для збільшення

Етап 1. Подання замовником до департаменту управління персоналом заявки на підбір кандидата.Процес рекрутингу починається із заповнення замовником (керівником структурного підрозділу) бланку заявки на підбір кандидата. Основними вимогами ми вважаємо: 1) досвід роботи; 2) володіння необхідними навичками; 3) знання іноземної мови (на деяких позиціях). У заявці відзначаються також переваги за статтю та віком кандидата. Заповнену заявку візує директор підприємства.

Етап 2. Пошук/підбір персоналу.Щоб усі співробітники, які беруть участь у підборі персоналу, однозначно розуміли критерії відбору, рекрутер аналізує заявку та уточнює:

• назва вакансії, у якому структурному підрозділі вона відкрита;
• причину виникнення вакансії;
• кому підпорядковується фахівець на даній посаді/кількість підлеглих;
• функціональні обов'язки;
• основні вимоги до кандидатів

Замовник зобов'язаний чітко обґрунтувати зазначені у заявці вимоги до претендента:

• вікові обмеження;
• обов'язковий рівень освіти (спеціалізація, кваліфікація, наявність спеціального навчання та ін.);
• необхідний досвід роботи (напрямки діяльності, назва посади, відділу, в рамках яких міг раніше працювати спеціаліст);
• вузькоспеціальні професійні навички (рівень знань ПК, володіння іноземними мовами, досвід керування автотранспортом тощо).

Ейчар повинен знати, які професійні ЗУН на цій позиції необхідні, які бажані, якими діловими та особистими якостями повинен мати працівник. Це важливо для того, щоб правильно провести аналіз роботи (посади).

Маючи чітке уявлення про вимоги керівника до майбутнього співробітника, нюанси роботи, особливості мікроклімату в колективі структурного підрозділу та корпоративної культури підприємства в цілому, рекрутер формує профіль посади, до якого включається така інформація:

• вікові обмеження (обґрунтовані);
• переваги за сімейним станом та наявністю дітей, їх віком (наприклад, сімейні люди не завжди погоджуються на часті відрядження);
• вимоги до освіти;
• наявність шкідливих звичок (корпоративна культура підприємства їх приймає);
• стан здоров'я;
• вимоги до досвіду роботи;
• необхідний рівень знань, умінь, навичок;
• особистісні показники.

Приклад профілю посади наведено в таблиці 1.

Табл. 1. Профіль посади «фахівець із роботи з клієнтами»

Вимоги
	від 18 до 40 років
Сімейний стан	несуттєво
Наявність дітей	допустимо старше трьох років
Освіта	переважно вища
Шкідливі звички	небажане куріння
Стан здоров'я	допустимі загальні захворювання, хвороби опорно-рухового апарату (ІІ–ІІІ група інвалідності), діабет (початкова стадія)
Досвід роботи	від трьох місяців
Знання, вміння, навички
Комунікативні навички	розвинені
Культура мови
Вміння інтонаційно забарвлювати мову	бажано
Робота на комп'ютері	на рівні користувача
Швидкість друку	понад 120 знаків за хвилину
Грамотність	вище за середній рівень
Володіння мовами:
	вільно
український	вільно
англійська	базовий рівень (читання, ділове листування)
Вміння дотримуватися регламенту, дотримуватись інструкцій	необхідно
Особистісні характеристики
Відкритість	бажана
Комунікабельність
Мотивація до досягнення
Конфліктність	неприпустима
Орієнтація на процес	бажана
Стресостійкість	необхідна

Після формування профілю посади рекрутер розробляє та затверджує у свого безпосереднього керівника комплекс заходівз пошуку/підбору кандидатів (приклад див. таблиці 2), який включає:

• формування профілю посади;
• вибір джерел залучення;
• написання рекламного оголошення про відкриття вакансії (для розміщення у ЗМІ, інтернеті та ін.);
• підготовка питань для структурованого інтерв'ю (при закритті вузькоспеціалізованих вакансій, наприклад при підборі адміністратора комп'ютерної мережі).

Табл. 2. Комплекс заходів щодо підбору бухгалтера (без категорії)

Заходи	Джерела	Дата	Відповідальний
Формування профілю посади			Рекрутер
			Рекрутер
Підготовка питань для структурованого інтерв'ю			Рекрутер
Підбір методик для тестування			Психолог
Розміщення оголошення про вакансію в друкованих ЗМІ	"Вечірня Макіївка", "Алло", "Потрібні на роботу", "Пролетарка", "Кірування", "Калинівка"		Рекрутер
Пошук кандидатів з міні-резюму у друкованих ЗМІ	«Салон Дону та Басу», «Робота плюс кар'єра», «Тема», «Асорті»		Рекрутер
Розклеювання оголошень про вакансію: біля великих виробничих підприємств; у місцях великого скупчення людей; на території підприємства	Оголошення на вулиці		Рекрутер
Пошук кандидата у кадровому резерві (внутрішньому та зовнішньому)	Кадровий резерв		Рекрутер
Звернення до кадрових агенцій	"Формата", "Сіріус", "Діалог-сервіс", "Фенікс"		Рекрутер
Використання особистих знайомств			Рекрутер
Прямий пошук (ініціативні звернення безпосередньо до потенційних кандидатів)	Особисті контакти (напрацьована база)	Протягом терміну закриття вакансії	Рекрутер

Залежно від вимог до вакансії вибираються джерела добору:

• вже працюючі співробітники (зокрема кадровий резерв);
• молоді фахівці, які успішно пройшли стажування (практику) на наших підприємствах;
• зовнішній пошук;
• база даних про колишніх співробітників підприємства, які звільнилися за власним бажанням або звільнені з причин, які не ставлять під сумнів професійні та особисті якості співробітника (наприклад, скорочення штату);
• база резюме, накопичена рекрутером;
• співробітництво з центрами зайнятості (Донецьк, Макіївка, Луганськ та Луганська область);
• співробітництво з кадровими та рекрутинговими агентствами;
• співробітництво з вузами, середніми спеціальними навчальними закладами, ПТУ;
• кадровий лізинг (для тимчасових робіт);
• прямий пошук.

Для підбору кандидатів на вакантні посади керівників відділів та на деякі інші позиції (аудитор, помічник керівника тощо) проводиться психологічне тестування, за допомогою якого підтверджується наявність найважливіших для даної посади професійних та особистісних якостей (свій набір тестів для кожної вакансії) . Для тестування кандидатів психолог департаменту управління персоналом використовує:

• методику багатофакторного дослідження особистості Кеттела ( Raymond B. Cattell);
• опитувальник Кейрсі ( Joh№ Keirsey);
• тест Г. Айзенка ( Hans Eysenck, адаптація А. Шмельова);
• діагностику мотивації досягнення А. Меграбяна ( Albert Mehrabian),
• інтерперсональний діагноз Т. Лірі ( Timothy Leary) та ін.

Етап 3. Початковий відбір персоналу на заявлену вакансію.Завдяки налагодженій роботі відповідно до плану залучення персоналу, ми щодня отримуємо потік резюме кандидатів. Всі вони аналізуються, інформація про претендентів заноситься до бази даних. Якщо кандидат відповідає основним вимогам посади, рекрутер проводить з ним попередню співбесіду телефоном.

За результатами телефонного інтерв'ю, претендент на посаду запрошується на зустріч. Спочатку він заповнює бланк «Анкета кандидата» ( Додаток 1), потім рекрутер проводить інтерв'ю, за результатами якого робить висновок про відповідність кандидата вимогам посади. У разі позитивної оцінки претендент допускається до наступного етапу процедури підбору.

Дати та час проведення всіх співбесід (тестувань) рекрутер погоджує із замовником та психологом (при необхідності – з начальником служби безпеки, керівником або його першим заступником).

Етап 4. Психологічне тестування(якщо передбачено). За результатами тестування психолог департаменту управління персоналом дає висновок, у якому відображається відповідність психологічних особливостей кандидата вимогам вакантної посади, його сильні та слабкі сторони, можливі труднощі при адаптації на новому робочому місці.

Приклад укладання психолога за результатами тестування наведено в додатку 2.

Додаток 2 Результати оцінки кандидата П.І.Б.:Іванова Є. І. Посада:юрисконсульт Особистісний блок Тип нервової системи – середньо-сильний, нервові процеси – високорухливі. Людина здатна однаково успішно виконувати як інтенсивну, і монотонну роботу. Загальний рівень інтелекту: вищий за середній. Швидкість мислення висока, достатня для ефективної роботи позиції юрисконсульта. Тип темпераменту - нормостенічний: кандидату, що обстежується, однаково властиві риси всіх основних темпераментів. Помітно виражені особистісні риси: товариськість, незалежність, самостійність, дружелюбність, емоційність, занепокоєння, непостійність, оптимізм, активність. Конфліктних ситуацій уникає. Виражені організаторські навички, є задатки лідера: вміє не лише чітко виконувати поставлені завдання, а й ухвалювати самостійні рішення, ставити цілі та знаходити шляхи їх досягнення. Має активну життєву позицію, досить відповідально і самокритично ставиться до результатів своєї роботи. Схильна до виконання доручень із вагомою часткою творчого підходу. Самостійна, винахідлива, амбітна. Мотиваційний блок Ключові мотиви в індивідуальній структурі мотивації: "Творчість", "Професія". Фахівці з ключовим мотивом «Творчість» прагнуть роботи, що дозволяє їм проявити ініціативу, інтелект, уяву, винахідливість і реалізувати через роботу творчі здібності. Вони дуже чутливі до похвали, схвалення, підтримки з боку керівництва. Для них дуже велике значення має можливість реалізувати на практиці свої ідеї та проекти. Стягнення до цієї категорії працівників краще не застосовувати, ініціативу та творчість бажано не карати. На інтенсивність і якість роботи може впливати система мотивації. Такі працівники зазвичай виявляють високу лояльність по відношенню до компанії, якщо вона надає можливість реалізувати свої творчі здібності (ступінь лояльності залежить від інтересу, який викликає у них робота). Іванова Є. І. націлена на професійну діяльність (мотив «Професія»), прагне кар'єрного зростання за рахунок постійного вдосконалення своїх знань та навичок, бажає через роботу задовольнити професійні амбіції. Фахівці з мотивацією "Професія", як правило, вартість своєї праці оцінюють реально, але іноді завищують. Розмір заробітної плати може до певних меж стимулювати інтенсивність та якість праці. Має досвід зацікавленої, інтенсивної роботи ("трудоголізм"). Результати за шкалою правдивості – у межах норми. Критерії оцінки Результат тестування (%) Результат оптимальний (%) Отримане відхилення (%) Рівень відповідності Мотив «Робота» Мотив «Професія» Мотив «Творчість» Мотив «Влада» Мотив «Коллектив» Мотив «Гроші» Загальний рівень мотивації (ОУМ) Ознаки «трудоголіка» (ОЗІР) Завищення самооцінки (ЗЗГ) не більше 30 Матеріальна залежність від роботи (МОЗ) У(значна) Рівень відповідності мотивації передбачуваної посади високий Висновки: Кандидата на посаду юрисконсульта Іванову Є. І. можна оцінити як перспективного фахівця, який володіє високим інтелектом та розвиненими діловими якостями. Претендент має лідерські якості, є «здорові» амбіції. Психологічні особливості (насамперед мотиваційна сфера, ціннісні орієнтації) відповідають профілю посади «юрисконсульт». Претендент посаду юрисконсульта Іванова Є. І. рекомендується прийому працювати як спеціаліст, психологічні особливості якого відповідають вимогам посади. Департаменту управління персоналом рекомендується активно підтримати Іванову Є. І. в період адаптації (вступна бесіда; рекомендації щодо включення до колективу; відповіді на питання, що з'являються в ході роботи; допомога при виникненні спірних робочих ситуацій). До уваги керівника: у претендента досить яскраво виражений мотив "Творчість"; ініціативу та творчість таких фахівців бажано не карати; Метод "Стягнення" до цієї категорії працівників застосовувати не рекомендується.

Етап 5. Співбесіда з лінійним менеджером.Рекрутер передає замовнику такі дані про кандидата:

• резюме;
• заповнений бланк "Анкета кандидата";
• результати психологічного тестування (якщо проводилось).

Керівник структурного підрозділу зобов'язаний протягом трьох робочих днів з моменту надання йому даних про кандидата призначити дату та час проведення співбесіди, що має відбутися протягом семи робочих днів. Після проведення співбесіди замовник зобов'язаний протягом двох робочих днів подати рекрутеру висновки про професійний рівень кандидата, його відповідність заявленим вимогам. У разі позитивної оцінки людина переходить на наступний етап процедури добору.

Під час проведення замовником інтерв'ю з потенційним працівником рекрутер уточнює вимоги до вакансії (наголошує, що важливіше для замовника: уміння калькулювати собівартість, уважність, посидючість тощо). Якщо кандидат не має необхідних професійних знань та навичок, рекрутер аналізує причини невідповідності, коригує профіль посади та методи відбору.

Етап 6. Перевірка інформації про кандидата службою безпеки компанії.Якщо лінійний менеджер за результатами співбесіди приймає позитивне рішення, рекрутер передає інформацію про претендента (копія бланка «Анкета кандидата») до служби безпеки компанії. Спеціаліст СБ протягом трьох робочих днів зобов'язаний провести перевірку цих даних та надати висновок до департаменту управління персоналом. При позитивному відкликанні кандидат допускається наступного етапу процедури підбору.

Етап 7. Перевірка рекомендацій.Спеціаліст департаменту управління персоналом збирає (уточнює) рекомендації з попередніх місць роботи претендента: посада, функціональні обов'язки, професійний рівень, характеристика з боку колишніх колег, причини звільнення тощо.

Етап 8. Ухвалення рішення про прийом кандидата.На цьому етапі рекрутер подає на розгляд директору підприємства пакет документів:

• бланк "Анкета кандидата";
• резюме кандидата;
• результати психологічного тестування (якщо проводилось);
• рекомендації із попередніх місць роботи кандидата;
• висновок СБ.

Директор призначає дату та час співбесіди з кандидатом (або ухвалює рішення про його прийом на роботу без співбесіди). За позитивного рішення рекрутер направляє кандидата у відділ кадрів для оформлення документів.

При виявленні невідповідності кандидата вимогам посади на будь-якому етапі підбору рекрутер дякує людині за відгук на оголошення про вакансію та ввічливо їй відмовляє. Анкетні дані відхиленого кандидата заносяться до бази даних із позначками, які згодом можуть стати в нагоді при закритті іншої вакансії.

Етап 9. Оформлення працювати.Якщо претендент відповідає всім вимогам посади, керівник структурного підрозділу погоджує з ним дату фактичного виходу на роботу. У випадках, передбачених законодавством, майбутній працівник підприємства проходить медогляд.

При прийомі на роботу або при переведенні співробітника в інший підрозділ часто буває затребуваною організація своєчасного забезпечення ресурсами, необхідними для виконання трудових обов'язків.

Тут важливо як оперативність надання ресурсів, так і питання безпеки, що виникає при роздачі прав на різні ресурси. Також важливою є історія зміни наданих ресурсів співробітнику.

Якщо замислитись, то ресурсів досить багато і їх можна згрупувати за певними критеріями:

• загальні ресурси компанії однакові для всіх співробітників (Приклад: обліковий запис в домені, обліковий запис для доступу в інтернет, обліковий запис в СЕД DIRECTUM і т.д.)
• ресурси в розрізі видів посад (Приклад: особиста поштова скринька, певні мережеві ресурси, доступ до сайтів тощо)
• ресурси в розрізі відділів (Приклад: доступ до програм, баз даних тощо)

Дані питання «закриває» довідник «Працівники», трохи доопрацьований у зв'язку з поставленим завданням.

Зауважимо, що у довіднику фіксується дата підключення та відключення ресурсу (на випадок переходу співробітника до іншого відділу або його звільнення), а також відповідальний за підключення.

Ось так виглядає довідник «Ресурси з відділів»:

А це довідник «Ресурси з посад»:

Звичайно, для заповнення довідників «Ресурси…» необхідно попередньо погодити список усіх ресурсів у розрізі посад та підрозділів і лише після цього переходити до наповнення довідників.

А довідник «Працівники» заповнюється у процесі проходження типового маршруту «Прийом/Переклад/Звільнення співробітника».

Додавання записів у довідник дозволено лише відповідальному співробітнику та лише після відповідного погодження.

Кнопка «Заповнити ВСІ» активна за відсутності записів у довіднику, це дозволяє здійснити початкове заповнення ресурсів на основі заповнених полів Посадаі Підрозділ, Звичайно, якщо відповідні поля не порожні, інакше даний фільтр не обробляється. Для того, щоб дозаповнити табличну частину довідника «Працівники», існує кнопка «Оновити».

Як це працює?

• Після оформлення кадрових документів менеджер з кадрів вносить дані про нього до довідників «Персони» та «Працівники» до СЕД DIRECTUM.
• Далі запис довідника «Працівники» надсилається вкладенням за типовим маршрутом «Прийом/Переклад/Звільнення співробітника».
• Наступним кроком є ​​відкриття доступу до ресурсів відповідальними особами (технічний відділ, бухгалтерія, господарська служба)
• Ознайомлення з локальними нормативними актами підприємства.
• Ухвалення рішення про проходження випробувального терміну. За 7 (сім) робочих днів до закінчення випробувального терміну співробітника керівнику підрозділу, в якому він працює, надходить завдання щодо виконання якого, приймається рішення про проходження/непроходження працівником випробувального терміну. (Є можливість вказати конкретну дату закінчення періоду випробувального терміну або звільнити працівника.)
• У разі потреби існує можливість зміни прав доступу до ресурсів.

Схема типового маршруту "Прийом/Переклад/Звільнення співробітника".