Корпоративна освіта – одна з основних HR-статей, які «ріжуться» під час кризи. Компаніям важливо скоротити витрати, тут уже не до розвитку, зберегти те, що є. Тому більшість бюджетів на 2009 рік такої статті, як навчання, просто не передбачають... Отже, саме час зайнятися самоосвітою.

Павло Ципін, HR-директор агентства Fleishman-Hillard Vanguard:

Навчання персоналу - це один із найважливіших компонентів усієї HR-роботи компанії, без якого вся система управління персоналом підприємства значною мірою паралізується, оскільки співробітники не зможуть розвиватися і дуже швидко виявляться неефективними у роботі.

Навчання у компанії може бути як організованим (формальним), так і ініційованим самими працівниками.

Плюси формального навчання:

Плановість. Роботодавець заздалегідь планує все, що з освітнім процесом і, отже, може його повністю контролювати.

Повнота та масштаб. Програми корпоративного навчання здатні охопити, якщо потрібно, кожного співробітника компанії. Крім того, таке навчання зазвичай має велику номенклатуру позицій: це теоретичні заняття з різних тем, і семінари, і ділові ігри.

Надмірна формалізація. Навчання цього виду вимагає великої кількості різноманітних документів - договорів з провайдерами, фінансових паперів тощо. Сама процедура такого навчання теж досить формальна.

Немає зв'язку з потребами та бажаннями персоналу. Корпоративне навчання зазвичай планується і реалізується без урахування думки співробітників – воно «спускається» до них зверху, за наказом керівництва. Навіть якщо працівники усвідомлюють корисність навчальних заходів, їх «обов'язковість» завжди демотивує.

Формальне навчання – досить дороге задоволення для роботодавця.

У важких економічних умовах багатьом організаціям важко зберегти недоторканності свої програми формального навчання. Тому вони, зазвичай, скорочуються чи ліквідуються зовсім. Найбільше страждають тренінги та інші заходи, які проводять зовнішні провайдери. Навчальні заняття, які проводять співробітники компанії, «секвестру» схильні менше, якщо, звичайно, вони не пов'язані з постійними відрядженнями. Як правило, ареал навчання під час кризи стискується до меж офісу.

Але на самонавчання криза ніяк не впливає, доступ до ділової літератури та інтернету завжди відкритий. Серед методів самоосвіти можна назвати:

відвідування різноманітних курсів та тренінгів з власної ініціативи та за свій рахунок (у цьому випадку компанія може використовувати виключно ефективний мотиватор - надання співробітнику часу, що оплачується для навчання);

вивчення фахової літератури;

спілкування з колегами-професіоналами. (це одна з найефективніших форм самоосвіти: колеги завжди поруч, потрібно лише сформулювати грамотні питання та вміти слухати. Крім того, їх досвід точно стане в нагоді співробітнику - специфіка роботи ідентична);

відвідування різноманітних профільних заходів, зокрема виставок, конференцій, презентацій тощо, де відбувається різноманітне професійне спілкування, присутня маса нової інформації, демонструються найсучасніші досягнення.

Формальне навчання у будь-якому разі завжди має поєднуватися з неформальним. Це не альтернативи, а розумне взаємне доповнення. В ідеалі кожен співробітник має бути самонавчається одиницею, а в основі цього має лежати щира зацікавленість у своїй роботі, інтерес до справи. Без цього жодне навчання не буде ефективним.

Ляхівська Надія, керівник відділу зв'язків із громадськістю кадрової компанії AVANTA Personnel:

Найчастіше в компаніях (насамперед це стосується малого та середнього бізнесу) немає окремої штатної одиниці, яка відповідає за навчання співробітників, і ці функції бере на себе або HR-служба, або ТОП-менеджмент компаній. І багато в чому саме від цього залежатиме якість освіти, співвідношення «формального та неформального» навчання, плюси та мінуси цих двох підходів.

Спеціально організоване навчання співробітників, як правило, заздалегідь та ретельно сплановане, із залученням зовнішніх провайдерів, безумовно, має незаперечні переваги. У цьому випадку можна підібрати оптимальну дату проведення занять та теми, актуальні для більшості співробітників, можна розділити персонал на частини (залежно від потреб) та надавати кожній групі матеріал з акцентами на різні нюанси.

Висока кваліфікація тренерів, що проводять навчання, є запорукою того, що час і кошти не будуть витрачені даремно. У деяких випадках подібне навчання компанії просто необхідне (наприклад, у період активного зростання та розвитку). Не варто забувати і про те, що внутрікорпоративне навчання - одна з форм внутрішнього PR-а: для співробітників це і чудова можливість освоїти щось нове, підвищити свою кваліфікацію, і відчути себе єдиним цілим, відчути турботу роботодавця про себе. Аргумент «компанія готова вкладати в тебе гроші» для деяких може стати серйозним чинником, що мотивує. Дуже часто після проходження навчання співробітники отримують сертифікати, які можуть стати в нагоді їм у подальшій кар'єрі.

Навчання, ініційоване самими працівниками, не завжди можна назвати неформальним. Наприклад, часто буває, що співробітники, які відчувають потребу дізнатися про щось нове, підвищити свою кваліфікацію, пишуть колективний лист особі, відповідальній у компанії за проведення навчання, з проханням організувати відповідні семінари.

Буває і так, що організація не залучає до проведення навчання зовнішнього провайдера (це, в першу чергу, властиво невеликим організаціям), а організує освітні заходи власними силами, висуваючи як «гуру» або свого співробітника (лінійний менеджер, топ-менеджер, HR) -Фахівець ...), або партнера компанії. Крім того, подібні тенденції з великою ймовірністю збільшаться зараз, у період кризи. Добре це чи ні? Однозначної відповіді бути не може: все залежить від того, яких цілей і результатів планується досягти, і чи має особа, яка залучається до проведення семінарів, достатньою кваліфікацією. Тут важливо уникнути формального підходу до справи: навчання начебто проведено, але чи досягнуто мети? Чи допомогло воно? Чи було корисним?

Ще однією досить поширеною формою навчання є делегування співробітника на зовнішній семінар або інший навчальний захід. Це, безперечно, не колективна форма навчання, а індивідуальна. Вона може застосовуватися до найбільш успішних працівників, молодих фахівців, співробітників, які відпрацювали в компанії більше років і т. д. Оплату додаткової освіти компанія може взяти на себе повністю або розділити зі співробітником.

Говорячи про самоосвіту, варто відзначити, що людині, яка прагне постійного професійного розвитку, вона необхідна завжди. Це може бути підписка на журнали, читання статей на галузевих порталах в інтернеті та багато іншого. У багатьох організаціях спеціально для співробітників збираються такі бібліотеки, оформляється передплата необхідної літератури, робиться розсилка з найцікавішими матеріалами, що вийшли в онлайн-середовищі.

Світлана Бабиченко, керівник відділу роботи з ІТ- та Телеком-компаніями ЗАТ «Делоджіс Груп»:

Не секрет, що у світі «оновлення» знань відбувається стрімкими темпами. Для професійного та кар'єрного розвитку необхідно постійно нарощувати нові компетенції, тренувати навички, отримувати інформацію про новинки у вашій професійній галузі. Є два напрями здобуття знань, які при правильному співвідношенні відмінно доповнюють одне одного.

Перший варіант - самоосвіта. В цьому випадку людина сама вибирає, що їй вивчати, де і в якій кількості. Це може бути читання спеціальної літератури, вивчення ресурсів Інтернету, проходження відкритих тренінгів або курсів підвищення кваліфікації, отримання інформації від колег. Окрема стаття - сертифікація за будь-якими технологіями чи продуктами (що важливо, наприклад, для ІТ-фахівців, консультантів). Однак тут є і свої мінуси - як правило, відсутня будь-яка система (людина навчається не послідовно, а відповідно до миттєвих побажань, наявності або відсутності коштів і т. д.), а також «правильна» мотивація (нерідко люди проходять якийсь або тренінг просто тому, що «цікаво»).

Другий варіант - системне навчання, що проходить в рамках компанії. Щоб визначити ключові компетенції співробітників, HR-фахівці проводять спеціальні опитування, інтерв'ю, складають анкети. Правильно вибудована система навчання дозволяє фахівцям розвиватися відповідно до цілей компанії, що є цінним як для співробітника, так і для роботодавця. Інструменти можуть бути різними: навчання силами внутрішніх фахівців, звернення до послуг зовнішніх провайдерів, запрошення тренерів-фрілансерів. Важливо, що така система дозволяє постійно координувати освітній процес, оцінювати результати та ефективність проведених заходів. Мінусом в даному випадку може бути відсутність у людей реальної мотивації, сприйняття такого навчання як нав'язаного ззовні. Наприклад, дуже складно часом змусити співробітників, які змушені витрачати на корпоративні тренінги свій вільний час (наприклад, вихідний день), викладатися на 100%. І тут дуже важливим є професіоналізм HR-менеджера, який повинен організувати процес так, щоб співробітники самі відчули необхідність навчання і «захотіли» його пройти, не сприймаючи це як просту формальність. Тоді і ефект буде набагато вищим.

На жаль, корпоративне навчання – одна з основних HR-статей, які «ріжуться» у кризу. Компаніям важливо скоротити витрати, тут уже не до розвитку, зберегти те, що є. Тому більшість бюджетів на 2009 рік такої статті, як навчання, просто не передбачають... Отже, настав час зайнятися самоосвітою.

Олена Логачова, заступник генерального директора ЗАТ «Делоджіс Груп» :

Є свої плюси та мінуси і у формальному, і в неформальному навчанні. Якщо компанія має потребу у проведенні стандартних тренінгів для великої кількості персоналу, то, звичайно, краще зробити це організовано, розробивши спеціальну програму та систему оцінки знань. Якщо ж йдеться про здобуття окремим співробітником специфічних знань чи навичок, то тоді більше підійде неформальне навчання, розраховане лише на даного фахівця, як варіант, можливий коучинг.

Що стосується кризи, то він відбився на ринку освіти таким чином: суттєво зменшилася кількість корпоративних тренінгів та збільшився попит на відкриті тренінги, індивідуальне навчання. З'явилися такі оригінальні програми, як «розвиток харизми»наприклад. Люди, що залишилися без роботи, витрачають отримані при звільненні кошти на саморозвиток, збільшення власної вартості, тому швидше за все найближчим часом зросте попит на перенавчання та різні програми підвищення кваліфікації.

Ганна Мурзаєва, керівник компанії md.consulting:

Переваги спеціально організованого навчання в тому, що група людей отримує певну порцію інформації, яка допоможе ефективно взаємодіяти в рамках певного проекту або компанії. Ця форма навчання передбачає також підсумкову оцінку ефективності. Як недолік можна відзначити, що хоча такий підхід ідеально підходить для корпоративної освіти, він вимагає значних фінансових інвестицій і ніяк не враховує індивідуальних потреб учнів.

Неформальне навчання вимагає набагато менше фінансових та тимчасових витрат, адже «заняття» можуть відбуватися навіть у робочий час, коли відбувається колективний обмін знаннями. Люди можуть обговорювати питання та проблеми, які на даний момент є для них актуальними, відповідно, цей шлях допоможе виявити проблеми конкретної компанії чи відділу та вирішити їх в індивідуальному порядку. При такому навчанні співробітнику не нав'язують «форму та зміст» навчального процесу, він самостійно виявляє бажання набути нових знань та навичок. Мінус самоосвіти якраз і полягає в спонтанності такого походу: навчальні процеси дуже часто мало контрольовані, внаслідок чого можуть мати нижчий ефект порівняно з формальним навчанням, хоча не завжди.

Вплив сьогоднішньої кризи на корпоративне навчання виявиться в тому, що компанії набагато менше найближчим часом будуть вдаватися до послуг зовнішніх провайдерів, намагаючись організовувати внутрішні семінари. Наприклад, коли мерчендайзер проводить тренінги для продавців. Плюс подібних заходів ще й у тому, що співробітники самі можуть обирати та координувати зручний час для занять та виносити на порядок денний справді актуальні питання.
Методи самоосвіти можуть бути різними:

робота із засобами масової інформації;

аналіз передового досвіду своїх колег;

осмислення власної практичної діяльності;

відвідування різних спільнот та професійних організацій: наукових, технічних, художніх, спортивних та ін;

спілкування з цікавими людьми;

аудіо- та відеокурси, що навчають комп'ютерні програми тощо.

Говорячи про самоосвіту, хотілося б відзначити, що хоча неформальне навчання і є важливою частиною професійного розвитку будь-якого фахівця, але велику віддачу все-таки дає навчання з чітко прописаним планом, в якому є взаємодія з іншими людьми.

Успіх будь-якої організації залежить від професіоналізму працівників. Наразі керівники вже не ставлять питання, чи потрібно навчати персонал. Так, це стаття витрат, але дуже важлива. Насамперед підвищиться кваліфікація працівників, яка відповідатиме вимогам ринку, а також з'явиться перспектива кар'єрного зростання та зросте мотивація.

5 причин, чому необхідно займатися навчанням персоналу

Розглянемо п'ять причин, які підтверджують важливість навчання:

1. Якщо підлеглі зараз просто справляються з роботою, то після навчання вони зможуть виконувати завдання в рази краще та швидше.

2. Чим досвідченіші співробітники, тим більше варіантів для подальшого зростання компанії.

3. Розвивати співробітника вигідніше, ніж брати спеціаліста із боку.

4. Цікаве навчання може стати основною нематеріальною мотивацією працівників.

5. Керівник не переживатиме, коли вирушить у відпустку, адже йому завжди знайдеться надійна заміна.

Мінуси навчання персоналу: коли не варто навчати співробітників

• Якщо немає впевненості у співробітниках, цілком імовірно, що після підвищення кваліфікації вони підуть на роботу, де запропонують кращі умови.
• Якщо компанія не планує розвиватися, а вміння співробітників підвищаться, їм нецікаво працюватиме в такій організації. Ми розібралися з плюсами та мінусами навчання співробітників. Тепер познайомимося із видами.

Основні види навчання персоналу

Для навчання кадрів використовується підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації. Вигляд обирають залежно від цілей компанії.

Застосовують різні форми та методи навчання персоналу: короткострокові, довгострокові та безперервні, групові та індивідуальні.

Короткострокові заощадять час і гроші, довгострокові принесуть більше користі співробітнику, а безперервні спрямовані на підтримку та розвиток професійного рівня працівників – вони є комплексом заходів.

Індивідуальні призначені однієї людини, а групові для команди.

Методи навчання співробітників дуже різноманітні:

Методи поділяються на активні та пасивні. Знання можна отримувати як на робочому місці, так і вдома.

Щоб ви знали, як навчати співробітників і отримувати від цього прибуток для своєї компанії, розповімо про популярнихметодики.

Дистанційна освіта. Такий формат часто використовують у компаніях. Зв'язок між учителем та учнем здійснюється за допомогою інтернету. Студент отримує матеріал для вивчення та виконує завдання. Рівень знань визначається тестуванням. Курс можна пройти в будь-якому місці та у будь-який час. Головне, не лінуватися та вчасно виконувати завдання.

Відео урокиставляться до сучасних методів навчання: його зручно застосовувати у організаціях. Метод не вимагає пошуку викладача та приміщення. До недоліків відноситься відсутність спілкування з лектором. Відеоуроки добре підходять для пояснення складних та спірних тем. Краще один раз побачити чи почути, ніж сім разів прочитати.

Лекціїмістять великий обсяг інформації, що проводяться для великої аудиторії та за короткий термін. Роботодавців зазвичай залучають доступні ціни. Недоліком є ​​відсутність «зворотного зв'язку».

Семінарипередбачають обмежену кількість слухачів. Якість навчання залежить від можливості викладача вести діалог. Лектор доносить до аудиторії теоретичний матеріал та з'ясовує, як його засвоїли слухачі.

Тренінги.Тут велика увага приділяється відпрацюванню теоретичного матеріалу за допомогою практичних завдань. На відміну від лекцій, тренери дають «зворотний зв'язок» своїм учням.

Застосовуючи будь-який з цих методів, ставте правильні завдання та підбирайте потрібне рішення.

Типові помилки під час навчання персоналу

Якщо ви плануєте провести навчання співробітників, ознайомтеся з типовими помилкамиі постарайтеся їх не повторювати:

• Специфіка роботи в компанії не враховується, а натомість вибирається готовий курс успішного тренера. В результаті ефективність навчання знижується.
• Використовується мало практичних прикладів
• Після навчання працівники не застосовують отримані знання практично.
• Під час проведення короткочасних тренінгів відбувається витік отриманих знань. Тож якщо співробітники звільняються, курс доводиться проводити повторно - вже нових працівників.

Не примушуйте колег брати участь у навчанні, а мотивуйте

Як підвищити ефективність навчання співробітників

Якщо ви керівник та відправляєте працівника на навчання, обговоріть з ним перед початком курсу:

• на які питання важливо дізнатися відповіді;
• складіть перелік цих питань;
• який результат очікуєте.

Після проходження курсу з'ясуйте:

• на які питання працівник отримав відповіді;
• які знання він зможе застосувати у роботі і як він це зробить;
• коли це станеться і до чого спричинить.

Іншими словами, важливо, щоб на найближчих зборах співробітник поділився новими знаннями та розповів, як їх можна використати на благо компанії.

Якщо в організації планується корпоративне навчання, бажано провести нараду та розповісти про курс, цілі та очікуваний результат. Після закінчення підсумуйте, складіть план впровадження нових знань у робочий процес і простежте за ходом вирішення питань.

Навчання стає необхідним, коли підвищуються вимоги до роботи працівників. Проводити його потрібно регулярно. У майбутніх учасників має бути мотивація для проходження курсу.

Вигоду отримають усі. Співробітники навчаться працювати у конкурентному бізнесі, підвищать якість знань, продуктивність праці, кваліфікацію. Роботодавець отримає команду спеціалістів, яка підніме бізнес на новий рівень.

24.09.2018 2018-09-24 8 697

Найпопулярніше

Жила компанія Siberian Wellness. Займалася виробництвом натуральних продуктів краси: від вітамінів до парфумерної води. Продажі будувала через MLM - багаторівневий маркетинг, він мережевий. Сучасні мережевики - не ті, що у 90-ті. Інтернет магазини, продаж через соцмережі, все красиво. Співробітники – партнери, добре ж. Навчання персоналу в HoReCa

З вами знову рубрика «По галузях». У ній публікуємо короткі гайди з навчання у конкретній галузі: що зазвичай заважає навчанню, які курси потрібні співробітникам, поради щодо організації. Прочитав – застосував – не мучишся. Сьогодні у меню HoReCa.

12 лютого – Володимир Щербаков

Вводимо нову рубрику "По галузях". У ній будуть короткі гайди з навчання у конкретній галузі: що зазвичай заважає навчанню, які курси потрібні співробітникам. Прочитав – застосував – не мучишся. Звідки ми маємо досвід? Більше 10 років на ринку пізнали багато клієнтів. Коли я зробив навчання умовно 30 компаніям з однієї галузі, то можеш вивести формулу ідеального навчання для співробітників цієї галузі. І знаєш, що часто йде не так. І ось такий досвід у нас у різних галузях. Почнемо з рітейлу.

28 січня – Володимир Щербаков

Умови сучасного світу бізнесу стрімко змінюються. Те, що було вчора, сьогодні вже просто не актуальне. Знання, які ми здобули у навчальних закладах, старіють, закони змінюються, вимоги зростають. Та й конкуренти постійно нагадують, що життя йде. У такій ситуації багато керівників серйозно замислюються про навчання своїх працівників. І майже завжди виникає дилема – вчити чи не вчити? Спробуймо розібратися у всіх плюсах і мінусах цього питання.

Мінуси

Отже, почнемо з мінусів. Тобто, коли і чому навчати персонал не ефективно, а відповідно і не потрібно.

По-перше, коли Ви не впевнені у лояльності та вірності своїх співробітників. Частий випадок – люди пройшли навчання, у них з'явилися нові та посилилася впевненість у своїх силах та своєму професіоналізмі. І на цій хвилі їм дуже легко знайти більш оплачувану роботу або шукати її. Чого багато керівників і побоюються. Що робити у цьому випадку? Є кілька варіантів. Перший – це протестувати весь персонал і тих, хто викликає сумніви – звільнити. Добрати інших, укласти з ними контракт, якщо протягом року (чи трьох) вони звільняються, їм доведеться заплатити за навчання від 50 до 100%. Другий випадок – поділити навчання на два етапи: перший – тестовий, де якраз і виявляться аутсайдери (а може вже звільняться), другий – безпосередньо навчання. І третій варіант, мабуть, найефективніший. Коли перед навчанням кожен ваш співробітник побачить свою особисту перспективу у вашій фірмі. Чи у вигляді підвищення зарплати, чи у вигляді нової посади, чи у збільшенні відповідальності. Він розумітиме – що вчитися для чогось. Хоча і в цьому випадку контракт виявиться не зайвим.

По-друге, не варто навчати співробітників, коли вони активно навчаються. Відвідують різноманітні курси, читають спеціальну літературу. І це позначається, звісно, ​​як їх роботи.

І, по-третє, коли самому керівнику не потрібний розвиток і його влаштовує, як зараз фірма працює. Якщо в цій ситуації співробітники навчатимуться, то в цій фірмі їм знову ж таки стане не цікаво. І вони або почнуть гальмувати директора, або звільняться.

Плюси. Або коли та чому навчати персонал варто.

По-перше, коли Ваше підприємство активно розвивається. Наприклад, розширюється сама фірма, змінюється продукт, імідж, збільшується асортимент чи обсяг продажу. І тут навчання грає роль як способу передачі нових знань, а й стимулом працювати більш активної, напруженої і злагодженої. Адже будь-який розвиток – це найчастіше революція, криза. І для ваших людей також.

По-друге, на додаток до попереднього пункту, але все ж таки окремим рядком варто сказати про ситуацію, коли в бізнесі стався застій, так би мовити «болото», і Ви хочете почати зміни, щоб рухатися далі. Цей перший крок можна здійснити за допомогою навчання персоналу або окремих співробітників, які, на вашу думку і рухатимуть бізнес у потрібному напрямку.

Наступним плюсом, напевно, варто виділити користь навчання як . Тоді тут є одна умова – навчання робиться корпоративним заходом. А якщо це навчання не залишиться разовою подією, а буде періодичною, і Ваш колектив до цього звикне, то, окрім загального розвитку персоналу, формування дружного та сильного колективу (що вже сильна мотивація), це стане гарним елементом корпоративної культури.

Також необхідно навчати нових співробітників, які щойно до Вас прийшли. Щоб полегшити їх адаптаційний період, можна вчити їх разом із «стариками».

Напевно, можна вчити людей і як заохочення, наприклад, за досягнення у роботі, ініціативу чи дотримання дисципліни. Тоді це стане додатковим стимулом і далі намагатиметься відповідати рівню або постійно підвищувати його. Тоді керівнику варто наголосити, що навчання – це винагорода, подарунок. Можливо, не всім.

Ще можна і потрібно проводити навчання тоді, коли у Вашій фірмі тимчасове затишшя, спад клієнтської активності. У цей час у співробітників настає певна апатія, зникає бажання працювати. Це хороша можливість підняти їхній робочий тонус, зарядити енергією, заповнити вільний час з користю для справи.

Звичайно, вчити чи не вчити своїх співробітників, вирішувати лише керівнику. На мій досвід можу відзначити, що будь-яке навчання – це зміни, це розвиток. Якщо ви цього прагнете і готові рухати свій бізнес далі – тоді вперед, і нехай Вам супроводжує успіх.

Огляд ринку командоутворювальних тренінгів.

Ми вирішили розпочати свою роботу на ринку тренінгових послуг із просування напіврозважальної виїзної корпоративної програми, спрямованої на об'єднання колективу. Попит на подібні продукти на ринку є, і спочатку ми вирішили, що це буде найбільш простим і виграшним ходом для молодої тренінгової фірми. Тренінг мав поєднувати у собі елементи психологічної роботи та активний відпочинок на свіжому повітрі.

Попередньо ми провели маркетингове дослідження з тренінгів ігрового формату, запросили програми понад 60 Санкт-Петербурзьких компаній, що пропонують виїзні корпоративні командоутворювальні тренінги.

Плюси та мінуси тренінгів ігрового формату

Далі ми почали аналізувати програми з погляду їхньої корисності та відповідності заявленим цілям. Оскільки спочатку орієнтування йшло на ігровий формат, то найбільшу увагу приділили мотузковим курсам і різним їх модифікаціям.

У результаті ми дійшли висновку, що поряд із позитивними емоціями, які відчувають учасники, ці програми недостатньо ефективні з погляду головної мети – утворення ефективної команди.

Безумовно, люди, які вирвалися зі звичного офісного життя, бачать своїх колег у неформальній обстановці, отримують заряд позитивних емоцій, ґрунт для обговорень та спільних спогадів.

Наприклад, я впевнена, що протягом найближчих двох тижнів після тренінгу всі із задоволенням згадуватимуть, як послизнувся головний бухгалтер і, падаючи, виписував немислимі піруети, або як повискувала молоденька секретарка, яку вся команда піднімала на 4-метрову стіну.

Все це, звичайно, здорово, ну, а на виході що? Який практичний результат для Замовника?Що саме тренує цей тренінг? Навіщо всі ці вправи? Чого вони навчають учасників?

Наприклад, співробітники двох відділів, скажімо, бухгалтерії та відділу продажів можуть чудово носити одну колоду з пункту «А» до пункту «Б», але незрозуміло, яким чином навички ефективної командної взаємодії виробленої в процесі перенесення колод позначається на підвищенні ефективності їхньої взаємодії з ситуації щоденної роботи?!

Переглянувши відео записи різних мотузкових курсів, ми дійшли висновку, що так зване «почуття згуртованої команди», що виникає в учасників, засноване насамперед на виконанні вправ, що включають систематичне вторгнення в особистий (інтимний) простір людини. Тобто, коли малознайома Вам людина протягом тривалого часу знаходиться в зоні вашого інтимного простору, виникає відчуття, що Ви і психічно стали ближче один до одного. Ви ніби більше дізналися про людину. Тобто це деяке штучне, насильницьке зближення. Насправді згуртування не відбувається. Якщо після тренінгу учасники зберігатимуть дистанцію прийняту серед колег по службі, то ефект зближення почне згасати.

Друга складова "почуття згуртованості" базується на отриманні позитивних емоцій в результаті спільного успішного подолання перешкод. Так звана "позитивна спільна історія". Цей ефект так чи інакше є у більшості тренінгів і, як правило, використовується для закріплення отриманих знань і навичок. Але у відриві від навчального компонента, з погляду, він втрачає сенс.

Отже, в ході аналізу ми виявили ряд істотних мінусів «мотузок»:

1. Даний тренінг більше орієнтований отримання емоційного досвіду і мало включає опрацювання інтелектуальних компонентів, які впливають ефективність командної роботи, тобто, усвідомлення, рефлексії досвіду.
2. Командні вправи, що виконуються, ніяк не пов'язані зі щоденною роботою співробітників компанії, через це отриманий ефект слабо переноситься на ґрунт реальних трудових відносин.
3. Американізований підхід тренінгів, зумовлений їх походженням, негативно впливає на ефективність. Протягом програми йде масоване прокачування гаслами, що викликає відторгнення учасників, що особливо мають високий інтелектуальний рівень і статус.
4. Здавалося б, досягнутий на емоційному рівні «ефект згуртованості» швидко згасає в робочій обстановці.

Постановка завдання створення тренінгу

Ми поставили за мету зробити тренінг, який проходив би в ігровому форматі, але не мав би вищезазначених недоліків. Тобто, ми поставили собі за мету в ігровій формі провести серйозний корисний тренінг, який відповідає завданню командоутворення. І зробити це так, щоби учасники змогли відійти від звичних канонів традиційного психологічного тренінгового заняття.

Як все починалося…

Ми запитали, що таке ефективна команда і які якості мають її учасники? Використовуючи метод «мозкового штурму» та збору експертних оцінок, ми склали близько 35 характеристик людей, що об'єднують, в ефективну команду. Далі всі характеристики згрупували за принципом близькості та взаємозв'язку. У нас вийшли такі якості:

1. Відсутність страху перед командою.
2. Критичність у сприйнятті себе та оточуючих.
3. Високо розвинене почуття особистої відповідальності за вчинки.
4. Узгодженість індивідуальних та загальних цінностей.
5. Вміння мислити масштабно.
6. Відчуття своєї приналежності до команди.
7. Відчуття потреби (потрібності) колективу.
8. Інтелектуально-аналітичні навички роботи у команді (постановка мети, планування, розробка та реалізація стратегії).
9. Комунікативні навички.
10. Навички креативної роботи у команді. Творча самореалізація у команді.
11. Внутрішньокомандний самоконтроль та вироблені критерії результативності.

Концепція тренінгу командоутворення Team Spirit.

В основу тренінгу, на наш погляд, повинні бути покладені закономірності існування та розвитку малих груп, багаторазово описані у працях соціальних психологів. При цьому висувається серйозна вимога до всіх технік і вправ, що використовуються – їх ефект повинен переноситися на реальну робочу взаємодію. У цей тренінг ми навмисно не почали включати блоки, присвячені відпрацюванню командних ролей. По-перше, тому що в одноденну програму апріорі не можна вмістити все. А по-друге, ми вважаємо, що розподіл ролей – процес природний для будь-якого колективу. Він пройде гармонійно, якщо будуть опрацьовані основні компоненти, що впливають на ефективність командної роботи. Є ще одна глобальна складова, без якої не може обійтися, мабуть, жоден тренінг, і в нашому випадку відіграє важливу роль. Це – керована групова динамікатренінгу.

Розподіл етапів та вправ тренінгу не може бути випадковим (як це зроблено у мотузковому курсі), а безпосередньо пов'язаний як з послідовністю формування та розвитку командних умінь та командної «зрілості», так і з динамічними характеристиками тренінгових етапів.

Наприклад, безглуздо відпрацьовувати навички стратегічного планування після етапу подолання страху особистої ответственности. Після емоційного струсу інтелектуально-аналітичний блок просто не працює.

«Підводні камені» процесу створення тренінгу та способи їх обійти.

Просто було на папері, та забули про яри.
Народне прислів'я.

Те, що здавалося легким лише на рівні ідеї, зустріло низку серйозних труднощів практично. І ось чому.

Перше з чим ми зіткнулися - ряд вправ, які були взяті нами з відкритих літературних джерел і навіть ті, що ми вигадували самі при тестуванні, показували ефекти, відмінні від передбачуваних. Проаналізувавши ситуацію, ми зрозуміли, що такий результат може призвести як стан і підготовленість групи, і якість проведення вправи. Ці чинники, з погляду, необхідно враховувати в оцінці ефективності вправ.

Переглянувши масу літератури на тему командообразование, ми знайшли якісні вправи, але вони здебільшого розраховані на класичну форму проведення тренінгу. Тобто, припускають аудиторію зі столами та фліп-чартом. Але як провести їх на лісовій галявині, вписати в ігрову форму?

Ми довго ламали голову і в результаті вирішили піти принципово іншим шляхом. Переглянувши список, з перерахуванням якостей учасників «ефективної команди» та пам'ятаючи про дотримання умови зв'язку з реальністю, ми дійшли висновку, що потрібний метафоричний підхід до створення тренінгу. Ми поставили завдання не штучно вкласти думку, що у команді це чудово, а показати «плюси» і «мінуси» перебування у команді кожному її члена. Залишаючи за людиною право вибору, демонструючи переваги роботи в команді, ми знімаємо опір процесу об'єднання.

Ми зрозуміли, що вправи даного тренінгу в більшості випадків будуть побудовані за принципом перенесення робочих ситуацій до вправ за допомогою метафор.

Не повинно бути відпрацювання набору примітивних елементарних комунікативних навичок як у мотузкового курсу; необхідно метафоричне програвання, у сюжетно-ігровому контексті основних соціально-психологічних процесів, які у реальному трудовому колективі. Простіше кажучи, ми беремо реальні ситуації, що відбуваються в колективі, та описуємо їх у ігровому контексті. Після виконання тренер коментує у вигляді зворотного зв'язку поведінку учасників, описує і роз'яснює явища, що відбуваються в групі. Після чого робить крок у реальне життя, показуючи в яких ситуаціях у повсякденній роботі, учасники поводяться так само. Роз'яснює, які приховані механізми входять у реальному житті, і як працюють.

Наприклад. Щоб надати учасникам можливість усвідомити різні закономірності роботи мотиваційних факторів та їх зв'язку з лідерською поведінкою керівників (формальних та неформальних лідерів), а головне, продемонструвати ці закони на основі їхньої власної поведінки, ми застосували вправу з використанням логічного завдання щодо зав'язування вузлів на мотузці. Тобто ми поставили завдання показати, що в щоденній поточній роботі працівники не відчувають результату своєї праці, у них різко знижується рівень мотивації. І набувають чинності вторинні мотиваційні чинники. Як правило, керівництво цього переходу не помічають, що призводить до різкого зниження ефективності роботи, хоча зовні виглядає без змін. Цю фазу ми назвали – фаза «прихованого саботажу» часом несвідомого співробітниками. Зазвичай з його зміну приходять масові звільнення за власним бажанням. Якщо цей момент упустити, то згодом, коли «тихий саботаж» буде у розпалі, повернути мотивацію стане вкрай складно.

Завдання, яке ми застосували, саме по собі було досить складне, час виконання коливається від 20 до 50 хв. Коли група протягом 30 хвилин неспроможна знайти рішення, виникає почуття роздратування, іноді навіть агресії, потім бажання виконати різко падає (зазвичай через 20-25 хв.). Це і є кінець робочої мотивації працівників. Але як не дивно люди не кидають мотузку (хоча кожен учасник може будь-якої миті залишити майданчик), це і є початок фази «тихого саботажу». Тобто люди мотузку не кидають, але перестають працювати над завданням. Мотивованими рішення залишаються лише одиниці. І якщо в цей переломний момент між окремими учасниками починається «боротьба за лідерство» серед «яких точно знають як вирішити», то все, мотивацію решти вже не підняти і можна сказати, що команди у вас немає.

Дуже цікаво після вправи провести опитування учасників на тему «коли набридло вирішувати завдання» та «чому не кинули мотузку».

Відповіді питання наступні:

• всі працюють, і я начебто теж як усі;
• думав, що якщо піду, погано виглядатиму в очах колег;
• цікаво було подивитися, що вигадає Павло Іванович, він же наш начальник як-не-як;
• я був на самому краю і чекав, коли на мене, нарешті, хтось зверне увагу, було цікаво дочекатися;
• і т.д.

Ті висновки, які отримують учасники тренінгу як сухий залишок, самі по собі не є принципово новим для команд. Але така вже людська природа, що та інформація, яку людина отримує як готове рішення, того що вона не пережила на власному досвіді, на жаль погано засвоюється.

Наприклад, опрацьовуючи блок «усвідомлення різниці особистої та групової відповідальності», ми демонструємо закономірність, яка свідчить, що міра відповідальності за наслідки прийнятого рішення, яку людина несе, визначає і ступінь її незалежності. Технічно завдання вирішувалося, використовуючи ситуацію з нестачею об'єктивної інформації. У ході вправи учасники починають розуміти, що дотримання думки більшості – часто стає неусвідомленою спробою зняти з себе відповідальність за результат. Подібна несвідомість призводить до прийняття групових установок, переконань та нікому згуртуванню людей. За можливість зняти з себе відповідальність за загальний результат співробітник розплачуватися певним безправ'ям у колективі. На прикладі вправи ми показуємо, що за будь-які дії чи бездіяльність доводиться розплачуватися.

У процесі експериментів з техніками, спрямованими підвищення почуття відповідальності в учасників тренінгу, нам стали зрозумілі приховані механізми згуртування. Того самого зовнішнього поверхневого згуртування, яке часто є у організаціях. Однак, розцінювати його як командотворчий ефект не варто – при уважному розгляді виявляється, що згуртування відбувається лише на зовнішньому рівні, і за першої ж серйозної перевірки зникає. Така згуртованість колективу ґрунтується на негативній мотивації.

У першій частині ми показуємо які бувають варіанти згуртування, з прикладу їх поведінки у штучно створеної нами ігровий ситуації, які важелі наводяться на дію, і які можуть бути наслідки.

Для демонстрації низки феноменів нам доводилося йти певні хитрощі. Люди, розуміючи, що вони «грають» і все це не всерйоз, поводяться не зовсім так, як вчинили б у реальному житті. Набирає чинності прагнення виглядати добрим (так званий принцип соціального схвалення).Для того, щоб команда показала себе такою, якою вона є в реальності, було вирішено розробити та застосувати вправи та ігри, з використанням провокацій та маніпуляцій. Як відомо, вони викликають сильні емоції, що призводять до зниження самоконтролю. Що, у свою чергу, призводить до більш природних реакцій.

Так, наприклад, цей метод ми використовували для опрацювання особистих та колективних цінностей

Те, що в людини свої цілі, а в організації свої – давно відома і, можна сказати, банальна істина, але як не дивно багато людей це розуміють, але не усвідомлюють. Через це процес узгодження цінностей не відбувається. А без нього побудувати ефективну роботу не реально, оскільки цінності – це зворотний бік мотивації, а мотивація визначає цілі та стратегію їх досягнення, що у свою чергу визначає результат. І, якщо цілі організації більш менш ясні (хоча й не завжди), то цілі окремо взятої людини чаща залишаються за кадром. Щоб показати справжній стан речей, момент ціннісних не стиковок ми використовували метод провокацій, тобто створили ситуацію, у якій вилка ціннісних основ стає очевидною. У ході вправи учасники розуміють, до чого веде нерозуміння чи нерозуміння цього важливого для роботи команди моменту.

Тренінги з командоутворення, які нам пропонує ринок, частіше наголошує на формуванні лояльності (тобто прихильності до цілей організації). Поверхневе опрацювання цієї теми не дає результату взагалі або викликає роздратування учасників. Виходить як у пісні у Віктора Цоя « … всі кажуть, що ми разом, але ніхто не знає у якому». І як наслідок – прояви деструктивної поведінки в команді та ігнорування корпоративних норм.

До питання ефективності командообразовательных програм.

Будь-який тренінг командоутворення сам собою команду не створить! І ті, хто Вас запевнятиме у зворотному, як мінімум, помиляються. Тренінг – лише один із допоміжних інструментів великого комплексу робіт із персоналом, який необхідно проводити постійно.

Командоутворення у колективі – процес багатосторонній та безперервний. По суті, це політична гра керівництва, заснована на маніпуляціях почуттями та життєвими настановами співробітників. Одна моя знайома, вона психотерапевт, якось сказала мені: « Люди живуть не переконаннями, а почуттями та переживаннями. І вчинки роблять виходячи зі свого світовідчуття, тобто з чуттєвого сприйняття, лише потім вдягають їх у переконання». Я не візьмуся стверджувати, що цей вислів є істиною, але думаю, велика частка правди в ньому є. Принаймні при побудові програми ця думка стала однією з основ тренінгу. Не відкрию Америку, якщо скажу, що матеріальний спосіб мотивації співробітників є ефективним лише на короткому терміні. Наприклад, підвищення заробітної плати стимулює до роботи та підвищує лояльність співробітника у найближчі 2-3 місяці. Потім настає звикання та ефект згасає.

Звідси висновок – лояльність, згуртованість і власне командоутворення – це ні що інше, як боротьба «за серця» співробітників. Щоб співробітник не займався товарно-грошовим обміном за принципом: ти мені якусь зарплату, а я тобі якусь роботу в обсязі посадової інструкції, він повинен полюбити свою організацію. Тільки тоді він зможе поставити інтереси фірми на рівні або навіть вище за особисті інтереси.

Думаю, логічним буде питання: а навіщо тоді потрібний тренінг і що він реально дає учасникам?

Я не маю права відповісти за всі існуючі тренінги, можу прокоментувати лише на прикладі аналізу тренінгів нашого сегменту. У тренінгах командоутворення типу Тім білдінг», на наш погляд:

НЕ відбувається перенесення навичок ефективної взаємодії учасників, які відпрацьовуються в ігровій формі, якщо вони повністю відірвані від контексту реальної взаємодії працівників на робочому місці. Так як даний спосіб відпрацювання навички не враховує мотивацію людей у ​​процесі взаємодії на роботі.

НЕ працює система «нав'язування» згуртованості як цінної якості та стимулу для об'єднання на кшталт: «Погляньте Як здорово ми всі разом подолали перешкоду, а поодинці ми б не впоралися, тому нам слід триматися разом». Тому що насправді незрозуміло навіщо ми взагалі все це робили. Знову ж таки причина – відсутність реальної мотивації.

Завдання зближення співробітників, формування почуття довірчого ставлення, взаємовиручки та підтримки може бути опрацьовано у тренінгу та перенесено на ґрунт трудових відносин. Але тут знову-таки все залежить від розміщення сил та інтересів у компанії. Якщо тренінг проводиться серед нових співробітників, які ще не встигли знайти контакт один з одним, або співробітників, які з інших причин, що не залежать від них, не мали можливості до тренінгу ближче познайомитися, то для подолання бар'єру сором'язливості та помилкових очікувань тренінг, безумовно, корисний. А якщо у співробітників не сформовані довірчі відносини через протистояння мотивів поведінки та кінцевих цілей їхньої діяльності, то тренінг проблему не вирішить.

На наш досвід можу сказати, дійсно відпрацьовується і переноситься в бізнес все, що пов'язано з усвідомленням своїх емоцій і дій, аналізом та усвідомленням причинно-наслідкових зв'язків між поведінкою та результатом. Тобто це те, про що говорила моя знайома психотерапевт. Якщо ми усвідомлюємо почуття, які рухають нами, ми можемо коригувати свою поведінку. Усвідомлена зміна поведінки змінює і результат дії. Це стосується усвідомлення поведінкових стереотипів, усвідомлення своїх життєвих цілей, формування адекватного ставлення до розбіжності цілей різних людей та організації, усвідомлення та переробка сильних емоцій.

За допомогою інструментів тренінгу з командоутворення учасники можуть навчитися:

• контролювати прояви деструктивної поведінки (знову-таки через рефлексію),
• навчитися прийомам вироблення загальної стратегії,
• способів оцінки різних варіантів дій, прийомів узагальнення групового досвіду,
• оцінки ефективності роботи команди та ін.

Можна продемонструвати у тренінгу, тобто змоделювати взаємодії так, щоб продемонструвати плюси та мінуси, особисту вигоду роботи в ефективній команді.
Так, це все можна, але по-справжньому згуртувати можна лише навколо єдиної мети. А формування мети (у Радянському Союзі це називалося ідеологічною боротьбою) - процес тривалий, тісно пов'язаний з корпоративною культурою, з ідеологією організації, з харизмою керівника, традиційним стилем керівництва, зі стадіями розвитку компанії тощо.
Його неможливо створити та реалізувати лише на рівні тренінгу.

Висновки:

1. Тренінг типу «мотузковий курс» може допомогти відпрацювати фізично і закріпити вивчені в теорії алгоритми взаємодії в умовах, наближених до екстремальних. Власне для цих цілей цей курс і був створений свого часу.
2. Тренінги на свіжому повітрі типу «мотузковий курс» не відповідають завданням командоутворення, оскільки фізично активні ігри власними силами не несуть командообразовательного ефекту.
3. У чистому вигляді «мотузкові курси» не можна назвати тренінгом, оскільки незрозумілий предмет тренувань. Тренінг з командоутворення передбачає тренування навичок та вмінь, що сприяють ефективній роботі команди, але, на наш погляд, перенесення на реальну роботу не відбувається.
4. Подібні заходи справедливіше називати виїзним корпоративним відпочинком, а не тренінгом. Наприклад, «День здоров'я».
5. Ефект згуртування, одержуваний лише з емоційному рівні і закріплений лише на рівні розуміння процесів веде до згасання корисного результату будь-якого командообразовательного тренінгу. Те саме ми бачимо в ситуації формування корпоративної культури та корпоративних стандартів. Якщо йде насильницьке насадження цінностей, не поділюваних співробітниками лише на рівні своїх власних переконань, воно неминуче викликає протидію, що веде до саботажу.
6. Будь-який, найкращий тренінг командоутворення можна зіпсувати поганою якістю проведення.
7. Для створення ефективного тренінгу, на наш погляд, необхідно йти шляхом від цілого до приватного, тобто розкласти максимальний результат (наприклад, ефективна команда) на складові (характеристики ефективної команди). Далі оцінивши внесок кожної зі складових проранжувати. Необхідно побудувати структуру з урахуванням закономірності освіти навичок та умінь, а також з урахуванням динамічних процесів у тренінгу.
8. Тренінг – не набір вправ, тренінг – це сценарій. Сценарій – це певна послідовність вправ, а й переходи від одного до іншого, коментарі, запланований результат. Хороший тренінг у нашому розумінні – це така театральна постановка, в якій учасники є водночас і акторами та глядачами.
9. Динаміка тренінгу, його розвиток і досягнення результату досягаються за рахунок яскравих емоційних переживань (проживань) вправ, інтелектуального усвідомлення досвіду та динамічних процесів.
10. Динамічна модель тренінгу образно представляється у вигляді спіралі. Діаметр спіралі - це ступінь емоційного напруження, драйв, енергетика.
11. Завдання якісного тренінгу не так навчити, а відкрити можливості для змін і показує перспективи використання нових технологій.
12. Розроблена нами тренінгова програма не претендує на повноту опрацювання всіх складових ефективної командної взаємодії, та й у рамках одноденного тренінгу ми вважаємо це неможливим. Однак ми знайшли способи перекласти (транспонувати) серйозний командоорбазовальний тренінг у ігрову форму.

Література

1. Сичов С.В., Про консалтингову фірму
2. Єрьоміна Н.А., Як побудувати тренінгову/консалтингову компанію

Світлана Валеріївна Погорєлова,
Генеральний директор тренінгової компанії Team Spirit

У питаннях модернізації виробництва, як відомо, завжди є простір для руху та розвитку. Але про що часто не замислюються роботодавці, то це про розвиток своїх співробітників. Кадри, найчастіше, сприймаються як стабільна одиниця, яка не підлягає поліпшенню і володіє своїми максимальними якостями. Однак, це не так.

Будь-який працівник має певний потенціал, який можна розвинути за допомогою різних тренінгів. З їх допомогою фахівцями набуваються професійні, комунікативні та інші навички, що суттєво підвищують продуктивність їхньої праці.

Саме поняття тренінг має на увазі під собою виховання, розвиток та навчання. У бізнес-сфері воно передбачає короткострокову програму підготовки кадрів, спрямовану на підвищення їхнього професійного рівня та особистісних якостей. Також він використовується як спосіб поліпшення кадрової взаємодії в колективі компанії.

Що це таке тренінги для персоналу?

Тренінг для персоналу є концентрованим короткостроковим курсом навчання, спрямований на вирішення певної задачі, поставленої керівництвом підприємства. У його процесі передаються знання та/або навички, розвиваються особисті якості співробітників, необхідні для підвищення їх ефективності у процесі здійснення трудових функцій.

У процесі пасивного навчання набувається новий спосіб мислення та модель поведінки. У той час як при активному навчанні персонал набуває практичних навичок, пов'язаних безпосередньо з їхніми посадовими обов'язками.

У зв'язку з досить високою вартістю навчальних програм і тренінгів, найчастіше проводиться групова робота з трудящими. Колективне навчання дозволяє не лише набути нових знань, а й налагодити ефективну роботу та взаємодію між співробітниками.

Індивідуальні програми використовуються для особливо цінних фахівців та співробітників вищої керівної ланки. Найчастіше він має управлінський напрямок, тобто передбачає поліпшення навичок взаємодії з підлеглими, постановкою завдань та розподілу обов'язків.

Затребуваність кадрового навчання

Кадрові тренінги в бізнес-сфері набули актуальності нещодавно. Даний вид навчання почав просуватися у цьому напрямі лише у 60-х роках минулого століття, але на даний момент є одним із пріоритетних напрямків розвитку бізнесу.

Кожне заняття відрізняється, навіть якщо вони ґрунтуються на одному методі викладання. Основне завдання тренера – знайти підхід до аудиторії, вирішити поставлені завдання та подолати перешкоди на шляху до її досягнення. Головну мету такого навчання визначає керівник, виходячи з потреб компанії, та коригує її в міру проведення занять.

Наприклад, основною проблемою молодих фахівців є відсутність у них досвіду роботи та практичного застосування наявних знань. Участь у тренінгах дозволить йому набути не тільки практичних навичок, а й впевненості у власних силах, що дозволить уникнути багатьох помилок.

Найбільш затребуваними на даний момент є тренінги, присвячені:

• Тайм-менеджменту або раціонального планування та використання свого часу;
• управлінню персоналом;
• Поліпшення виробничої та/або комерційної діяльності;
• ведення ділових переговорів;
• Навичкам продажу тощо.

Розвиток тренінгів та їх основні напрямки

Першовідкривачем кадрових тренінгів вважається Д.Карнегі. Він перший розробив і проводив освітні програми, спрямовані на набуття навичок публічного виступу та впевненості у собі. Пізніше методику було доповнено К.Левіним, відомим соціальним психологом. Він та його учні почали організовувати спеціальні навчальні групи, у яких брали участь політики, керівні працівники великих компаній.

Як повноцінний метод роботи з персоналом тренінги увійшли до широкої бізнес-сфери лише у 60-х роках, коли розпочалася активна підготовка фахівців даної сфери. На даний момент розроблено понад 500 різних методик навчання, які застосовуються у кадрових тренінгах. Завдання фахівця – виділити необхідні прийоми на вирішення поставленої завдання у конкретному колективі, з урахуванням його особливостей.

Види тренінгів

Різновидів кадрових тренінгів дуже багато, але можна виділити основні групи, які користуються особливою популярністю серед керівників компаній:

1. Психологічні - використовуються для покращення особистісних якостей співробітників, підвищення їх самооцінки, впевненості та зниження нервозності. Цей вид тренінгів опосередковано впливає продуктивність праці.
2. Тайм-менеджмент - навчання, необхідне для грамотного розподілу трудового та особистого часу працівниками. За рахунок набуття таких навичок суттєво підвищується продуктивність праці, а також своєчасність виконання поставлених службових завдань.
3. Комунікативні – покращують навички спілкування персоналу, що дозволяє забезпечити ефективнішу взаємодію між співробітниками та колективне виконання спільних завдань. За рахунок таких тренінгів знижується напруженість у колективі, набувають навичок вирішення конфліктних ситуацій.
4. Управлінські – спрямовані поліпшення навичок службовців керівного складу. За рахунок них топ-менеджери набувають навичок виявлення лідерських якостей, згуртування колективу, організації ефективної групової роботи.
5. Професійні – припускають набуття учнями навичок та знань, необхідних для підвищення їхнього професійного рівня

Як будуються тренінги?

Ефективність тренінгів залежить від грамотного їх побудови з урахуванням потреб конкретної компанії. Фахівець із навчання, спираючись на потреби підприємства, визначає методики та техніки, необхідні для реалізації поставлених завдань.

Загалом тренінг передбачає проходження кількох етапів:

1. Керівник підприємства визначає основну мету проведення навчання та ставить її перед штатним або запрошеним тренером.
2. Фахівець аналізує ситуацію та персонал, спрямований на проходження навчання. Виходячи з потреб компанії та отриманих даних, розробляє програму тренінгу та погоджує її із замовником.
3. Проводяться заняття згідно розробленої програми.
4. Аналізуються підсумки та ефективність навчання.

Тренінги можуть бути короткостроковими і займати не більше одного заняття або тривалими, що передбачають кілька циклів зустрічей. Виходячи з цього, зазначений план може розширюватись додатковими етапами в рамках навчального етапу.

Основні вимоги до тренера

Відповідно до статистичних даних, ефективність навчання персоналу на 80% залежить від рівня кваліфікації та особистісних якостей спеціаліста, який його проводить. До професійного кадрового тренера висувається низка вимог:

• Наявність ораторських навичок та знання мови тіла;
• Вміння піднести себе та матеріал;
• Навичка управління колективним спілкуванням та емоціями учнів;
• Вміння організовувати позитивну атмосферу на заняттях;
• Знання різних методик та технологій та вміння їх грамотно комбінувати;
• Вміння мотивувати персонал у русі до мети тощо.

У процесі проведення тренінгів спеціалістом можуть використовуватися різні способи подання інформації: кейси, ділова чи рольова гра, дискусія, мозковий штурм та інші методи.

Плюси та мінуси тренінгу персоналу

Говорячи про плюси навчання персоналу слід зазначити такі:

• Набуття співробітниками нових проф. навичок, знань;
• Набуття впевненості у власних силах та вміннях;
• Отримання навички аналізу досконалих дій, виявлення помилок та способів їх усунення;
• Поліпшення соціальних, психологічних та інших навичок, необхідні робочої діяльності.

До мінусів з іншого боку відносять:

• Залежність від людського чинника – персонал який завжди готовий вчитися, виявляє замкнутість і опір під час роботи з тренером;
• Помилки самого спеціаліста з навчання;
• Витік інформації та кваліфікованих кадрів;
• Досить висока вартість навчальних курсів.

Незважаючи на наявність низки недоліків роботодавці, які використовують тренінги для персоналу, відзначають їхню високу ефективність, що значно впливає на розвиток підприємства в цілому. Завдяки навчанню підвищується продуктивність праці, з'являються креативні ідеї, працівники готові брати на себе ініціативу та відповідальність за ухвалені ними рішення. Тому багато хто з них визнає, що цей напрямок інвестування є одним з найбільш перспективних та ефективних.