Делегування повноважень в організації приклад. Делегування повноважень в компанії. Що не варто довіряти своїм підлеглим

Делегування повноважень є процес передачі керівником підприємства своїм певних завдань підлеглому з урахуванням рівня його кваліфікації та досвіду.

Цей процес передбачає нЕ перекладання своєї відповідальності і роботи на підлеглих, а її грамотний розподіл між усіма працівниками компанії.

Це робиться для підвищення результативності діяльності всієї компанії в цілому.

цілі делегування

До основних цілей делегування можна віднести:

Розвантаження працівників вищих управлінських посад, звільнення їх від плинності і створення оптимальних умов для вирішення найважливіших стратегічних і перспективних завдань управлінського характеру;
Підвищення дієздатності працівників нижчестоящих посад;
Активізація «людського фактора», підвищення залученості співробітників в трудовий процес.

Принципи делегування повноважень в менеджменті

Як і всі в менеджменті, делегування повноважень має свої принципи. Завдяки їх дотримання можна підвищити результативність діяльності компанії на 30-40%.

Основними принципами делегування є:

Принцип єдиноначальності. Він є ключовим. Він означає, що у кожного співробітника повинен бути один єдиний начальник, у якого він буде перебувати в підпорядкуванні.
Обмеження. За кожним працівником управлінської посади повинно бути закріплено конкретне число співробітників. Він має право управляти тільки ними.
Принцип обов'язків і прав. Він означає, що не можна давати працівникові більше повноважень, ніж прописано в його посадові обов'язки.
Закріплення відповідальності. Процес делегування повноважень не знімає відповідальності з керуючого фірми.
Принцип передачі відповідальності. Якщо повноваження делегуються керуючий повинен знати, що всі завдання будуть виконані.
Принцип звітності. Якщо відбулися які-небудь відхилення від виконання завдань, необхідно скласти звіт для директора компанії.

Правила делегування

Процес делегування повноважень повинен здійснюватися відповідно до певних правил. До основних з них можна віднести:

Необхідно брати до уваги зайнятість співробітника. Завантажений співробітник не зможе якісно впоратися з доп. завданнями, отриманими від керівництва.
Делегувати повноваження потрібно з користю для фірми.
Влада не потрібно концентрувати в одному місці.
Плани необхідно формувати з можливою вірогідністю делегата на помилку.
Відповідальність за виконання делегатом роботи лягає на керівника фірми.

етапи делегування

Делегування повноважень здійснюється в кілька етапів:

Доручення підлеглим певних індивідуальних завдань.
Надання підлеглим ресурсів і повноважень, необхідних для виконання отриманих завдань.
Формулювання зобов'язань підлеглих працівників виконати доручені їм завдання.

переваги делегування

Процес делегування має наступні переваги:

Директор компанії звільняється від виконання рутинних завдань і отримує час на вирішення важливих стратегічних питань;
Завдяки делегуванню, працівники можуть підвищити рівень своєї кваліфікації.

Керівникам організацій важливо так організувати роботу співробітників, щоб вона приносила найбільшу віддачу і повністю розкривала їх потенціал. Для цього необхідно знати, як практично здійснювати делегування повноважень, що застосовується для поліпшення результативності роботи компанії без нанесення шкоди сучасному стану справ.

визначення

Делегування проявляється як рівномірний розподіл прав і зобов'язань між суб'єктами системи. Його принципи були сформульовані на початку ХХ століття П. М. Керженцева.

Делегування - це надання повноважень на виконання завдань підзвітній особі з одночасним покладанням на нього відповідальності за отриманий результат. Делегування дозволяє правильно розосередити завдання між співробітниками і використовується при досягненні кінцевих цілей організації.

Відповідальність полягає в зобов'язанні працівника якісно зробити доручену роботу і привести її до задовільного завершення. Співробітники несуть відповідальність у сфері своєї діяльності перед вищим начальством.

Повноваження (правомочності) виступають як обмежені права застосування ресурсів, що залучаються для виконання певних завдань. Кожна посада в організації супроводжується конкретними повноваженнями. Зміна поста призводить і до заміни правомочностей працівника.

застосування

Делегування - це передача певних правомочностей і відповідальності працівникам компанії і рівномірний розподіл різних функцій між ними. Здійснюється акт, який і визначає посадову особу, делегує завдання, як керівника, здатного оперативно вирішувати всі поточні питання і вміло використовувати співробітників, краще за всіх справляються з кожним конкретним типом завдань.

цілі

Делегування повноважень застосовується для досягнення організацією певних цілей, таких як:

підключення «людського фактора» - підвищення активності і зацікавленості співробітників нижчої ланки;
збільшення ККД (коефіцієнт корисної дії) працівників внаслідок підвищення їх кваліфікації та придбання нових умінь і навичок;
розвантаження вищого керівництва з вивільненням часу для вирішення стратегічних, оперативних та управлінських питань.

делегування завдань

Для делегування придатні такі види завдань:

рутина;
незначні питання;
підготовчий працю;
спеціалізована робота.

Але не всі завдання можна передавати рядовим співробітникам. Обов'язок кожного керівника полягає у врегулюванні тих завдань, які здатні вплинути на подальшу діяльність організації.

Це і питання довірчого характеру, і нестандартні стратегічні проблеми, і несподівані ситуації, що вимагають оперативного вирішення.

Таким чином, не делегуються:

визначення цілей;
керівництво підлеглими;
ризиковані завдання;
незвичайна робота;
прийняття стратегічних та управлінських рішень;
виконання конфіденційних завдань;
розробка організаційної політики.

Вимоги до суб'єктів делегування

В процесі передачі доручень і начальники, і співробітники можуть зіткнутися з низкою труднощів. Результативне управління делегуванням повноважень можливе лише за аналізі всіх існуючих і ймовірних перешкод, що впливають на адміністрування і контроль поточної діяльності.

Проблеми, що виникають іноді у директора або начальника відділу і заважають делегування:

страх втрати наявної посади і супутньої влади;
сумнів в підготовленості інших працівників, низька оціночна характеристика їх діяльності;
завищена самооцінка, надмірна амбітність;
невпевненість у власних силах, страх, що його вчинки будуть неправильно зрозуміли.

Проблеми, які виявляються іноді у співробітників при виконанні доручених завдань:

сумнів в правильності використовуваних рішень;
відсутність досвіду;
принципові розбіжності з начальником;
небажання керувати іншими виконавцями, особливо в частині накладення стягнень.

Компетентний керівник при виникненні труднощів спочатку повинен розібратися з особистими перешкодами, що перешкоджають ефективному регулюванню роботи, а потім вже уважно вивчити проблеми підлеглого. Аналіз ситуації вкаже на можливі помилки управління і дозволить прийняти зважені і обгрунтовані рішення, наприклад, в частині заміни виконавця або зняття з нього зайвого навантаження, або в частині опрацювання труднощів психологічного характеру, як своїх, так і виконавця.

Процес делегування повноважень

Кожен керівник повинен прагнути до того, щоб при організації робочого процесу рівномірно розпланувати трудові обов'язки по всьому колективу, застосовуючи при цьому влада і не відмовляючись від відповідальності за процес виконання завдань.

Делегування в організації поділяється на кілька етапів:

I етап - передача доручення виконавцю;

II етап - надання виконавцю правомочностей і ресурсів;

III етап - формулювання зобов'язань працівника із зазначенням на необхідний результат виконання.

Під час контролю за діяльністю підлеглих важлива золота середина. Надмірна опіка може привести до застою в роботі і безініціативності співробітника. Якщо ж не контролювати процес, результат буде критично далекий від бажаного через нескоординоване вчасно течії роботи. Необхідно заздалегідь налагодити зворотний зв'язок і домогтися поваги і високого авторитету серед працівників.

Найчастіше адміністратори грішать перекладанням небажаної і нецікавою роботи на своїх підлеглих, особливо якщо самі тільки поверхнево ознайомлені з даною темою. Але це не завжди правильно, тому що начальник все одно несе відповідальність за перебіг роботи. Якщо ж сам керівник не має поняття, яких результатів слід очікувати на виході, як він зможе контролювати діяльність підлеглого? Відповідь очевидна.

Дослідне начальство воліє доручати співробітникам завдання трохи складніші, ніж виконувані ними раніше. Такі завдання допомагають найбільш повно розкривати потенціал підлеглих. Однак в такому випадку краще оформляти розпорядження на папері для підвищення мотивації працівника.

При розподілі повноважень у організаційній системі вкрай важливо враховувати наступні аспекти:

повноваження повинні повністю відповідати поставленому плану виконання завдання, саме мета визначає обсяг правомочностей, а не навпаки;
повноваження всіх співробітників повинні грамотно ув'язуватися в єдиний комплекс без виникнення протиріч і забезпечувати збалансованість всієї структури;
всі повноваження повинні мати чітке і конкретне значення, щоб співробітники завжди могли усвідомити, що від них вимагається, і які ресурси надаються в їх розпорядження.

Правильне оперування повноваженнями підвищує ефективність роботи всієї організації. Співробітники набувають чітке усвідомлення осудною в обов'язки роботи і поставлених перед ними цілей і завдяки цьому досягають найкращих результатів.

переваги

В цілому процес делегування характеризується наявністю двох позитивних моментів:

Вивільняється час керівника на рішення проблем, які потребують особистої участі. З'являється можливість сконцентруватися на плануванні перспектив зростання компанії і стратегії адміністрування.
Делегування - це один з кращих способів мотивування творчо розвинених і активних співробітників, які бажають розвиватися і навчатися. Може використовуватися для підготовки кадрів перед отриманням більш високої посади. Допомагає виробити в співробітниках нові знання, навички та вміння, які застосовуються для більш успішної діяльності.

принципи делегування

Для структурованого підходу при передачі повноважень бажано дотримуватися наведених нижче принципів. В іншому результаті їх невиконання може призвести до труднощів у керуванні і, відповідно, до незадовільну роботу системи в цілому.

Принцип функціональної дефініції

Базується на повному і чіткому усвідомленні кожним керівником структурної цілісності організації: якими правами і обов'язками наділений кожен суб'єкт системи, які між ними проведені інформаційні та службові зв'язки, напрямок і підсумки їх робочої діяльності. Іншими словами, досвідчений адміністратор завжди знає, чого очікувати і від кого саме.

скалярний принцип

Грунтується на чіткому розподілі посадових обов'язків. Кожен виконавець повинен знати, перед ким безпосередньо йому слід звітувати за результати своєї роботи, а чию діяльність він повинен самостійно регулювати. Цей принцип вказує на ланцюжок службових взаємин підлеглих і керівників всієї організаційної системи. Чим виразніше ця лінія, тим результативніше управління і комунікації між працівниками. Для будь-якого підлеглого необхідне точне розуміння, хто йому делегує повноваження і кому передавати питання, що не входять в межі його компетентності.

Принцип рівня повноважень

Об'єднує в собі два перерахованих вище принципу. Кожен працівник повинен чітко усвідомлювати делегованих йому обсяг повноважень і власними силами вирішувати проблеми, які відповідають його рівню влади, а не передавати ці питання на розгляд вищого керівництва.

Інакше може виникнути патова ситуація, коли керівники будуть змушені знову стикатися з питаннями, які вже були делеговані підлеглим. При використанні цього правила повинна відбуватися не тільки передача правомочностей, а й делегування відповідальності.

Принцип на основі очікуваних результатів

Показує, що вся діяльність організації потребує ретельного планування. Всі завдання повинні мати чітко позначені цілі і конкретні очікувані підсумки на виході. Інакше керівник просто не зможе грамотно розподілити завдання між співробітниками, не маючи повного уявлення про те, чи вистачає у підлеглих повноважень для делегованої їм роботи.

принцип єдиноначальності

Грунтується на тісноті взаємин виконавця і керівника. Чим вище рівень співпраці, тим сильніше почуття особистої відповідальності підлеглого і менше ймовірність отримання суперечливих розпоряджень. Важливо, щоб завдання співробітнику делегувати тільки одним начальником, щоб уникнути плутанини і ситуації, коли «ліва рука не відає, що творить права».

Принцип безумовної відповідальності

Хоча при делегуванні доручення підлеглому одночасно передаються правомочності і відповідальність за підсумки виконаної роботи, це не привід знімати з керівника накладені на нього зобов'язання. Саме начальник вирішує делегувати завдання, тому він як і раніше відповідальний за трудову діяльність підлеглих і виконання завдання. Виконавці відповідають за виконану роботу, а керівники - за дії підлеглих. Даний принцип має особливе значення, коли здійснюється делегування державних повноважень і інших з високим рівнем влади.

Принцип співвіднесення повноважень і відповідальності

Вказує на те, що передаються повноваження повинні відповідати покладеним на підлеглого зобов'язаннями. Якщо обсяг повноважень менше відповідальності, то виконавець не зможе в повній мірі виконати передану йому роботу, якщо ж він вищий, то може виникнути ситуація марності накладаються правомочностей або зловживання службовим становищем.

Кожен адміністратор повинен грамотно організувати делегування повноважень і відповідальності. Принципи, розглянуті вище, допоможуть йому в цьому.

види повноважень

В системі організації відповідно до поточними цілями і ставляться можуть виділятися різні види повноважень. Вони обумовлюються діяльністю відділів та їх загальної функціональністю.

лінійні

Ці повноваження прямо пересилаються від керівника до виконавця і далі за схемою. Начальник, який має лінійні повноваження, здатний приймати рішення в межах своєї компетентності без попереднього узгодження з іншими начальниками. Послідовна схема цих повноважень утворює ієрархію рівнів адміністрування.

При цьому делегування повноважень і відповідальності відбувається тільки при обліку принципу єдиноначальності і, одночасно, норми керованості. Що стосується принципу єдиноначальності, то він був розглянутий вище.

Цей принцип показує, що над кожним співробітником панує тільки один керівник, і звітує співробітник тільки перед своїм безпосереднім начальником. А норма керованості - це чисельність співробітників, що підкоряються конкретному керівникові.

Однак при значному збільшенні кількості ланцюгів у схемі керівництва спостерігається сильне уповільнення оперативного обміну інформацією. Через це і виникає потреба у введенні в організаційну структуру інших повноважень.

штабні

Щоб визначити, які існують категорії штабних повноважень, потрібно спочатку розібрати види штабних апаратів, з яких виділяються наступні:

Консультативний апарат використовується для вирішення спеціалізованих завдань. Може працювати як тимчасово, так і постійно.
Обслуговуючий - використовується для виконання специфіковані послуг (як приклад можна привести відділ кадрів).
Особистий - категорія обслуговуючого апарату. Формується при наймі начальником помічника або секретаря. Всі члени тут мають високу формальною владою.

Відповідно розподіляються повноваження, які можуть передаватися будь-якого з апаратів:

Рекомендаційні - застосовуються консультативним штабом, права якого обмежуються профрекомендаціямі.
Обов'язкові узгодження - розширюються до розгляду керівниками своїх рішень спільно з апаратом.
Паралельні - застосовуються в тих випадках, коли апарат може скасовувати рішення керівництва, використовуються для запобігання грубих порушень. Наприклад, використання паралельних повноважень виправдано при здійсненні покупок на великі суми, коли потрібно два підписи.
Функціональні - стоять на найвищому рівні, можуть як вирішити певні дії, так і скасувати. Їх використання набуло широкого поширення, особливо в таких сферах, як контроль зайнятості та методи бухобліку.

Використання додаткових апаратів допомагає значно спростити структуру управління в компаніях з високою чисельністю співробітників. Завдяки тісній і правильно структурованого взаємодії всіх суб'єктів компанії підвищується результативність діяльності організації в цілому. Для результативного керівництва необхідно враховувати і інші сторони: принципи делегування повноважень, вимоги, особливості, види і т. Д.

Використання делегування важливо для будь-якого керівника. Воно допомагає грамотно організувати робочий процес, чітко розділяючи права і обов'язки всіх співробітників. Виконавцям набагато простіше працювати, коли вони знають, що від них вимагається і яких результатів вони повинні досягти. Крім того, делегування - це важливий фактор, який застосовується для підвищення ККД кожного працівника і вивільнення додаткового часу для вирішення керівником стратегічно важливих завдань, що, відповідно, веде до збільшення віддачі і продуктивності всієї системи.

В організації делегування повноважень - це один з найважливіших аспектів системи управління персоналом. Саме на підставі делегування повноважень і відповідальності забезпечується ефективний розподіл праці і функціонування всієї ієрархічної структури в рамках підприємства. І про те, як правильно має забезпечуватися делегування повноважень, слід знати як кожному пересічному співробітнику, так і керівникам і представникам відділу кадрів.

Делегування повноважень - що це таке

З точки зору класичної теорії менеджменту, делегування повноважень - це процес, в рамках якого функції та наявні у начальника повноваження або їх частину в тому чи іншому вигляді передаються підлеглому працівнику. При цьому на співробітника також покладається і певна відповідальність за виконання поставлених перед ним завдань, проте таку ж відповідальність повною мірою розділяє і керівник. Але перш ніж розглядати певні принципи передачі повноважень, необхідно ознайомитися безпосередньо зі значенням даного терміну.

Так, під повноваженнями мається на увазі наявність у працівника певних прав за розпорядженням ресурсами роботодавця. Повноваження працівників і керівників повинні бути закріплені у внутрішніх нормативних документах організації - локальних нормативних актах і правилах внутрішнього трудового розпорядку. При цьому в даній документації можуть закріплюватися і принципи їх делегування.

Делегування повноважень вищого керівництва або інших працівників в рамках не тільки внутрішньої, але і зовнішньої діяльності підприємства при необхідності також може підтверджуватися оформленням відповідної довіреності.

Необхідно відзначити, що сучасна теорія менеджменту персоналу розділяє види існуючих повноважень. Так, вони можуть бути:

лінійні. До даних повноважень належать ті завдання і цілі, які безпосередньо передаються від вищого керівництва по ієрархічній драбині послідовно до кінцевих виконавців в рамках робочого процесу. Лінійні повноваження дозволяють ефективно організувати робочий процес в цілому, однак в разі великих розмірів штату виконання всіх завдань тільки в рамках зазначеного виду повноважень може бути сильно загальмовано, що позначиться на загальній результативності економічної діяльності підприємства.
штабні. Під штабними повноваженнями маються на увазі специфічні права і обов'язки, що накладаються на окремі структурні підрозділи поза рамками загальної лінійної ієрархії. Відповідно, штабні повноваження дозволяють оперативно вирішувати важливі питання в рамках будь-яких окремих компетенцій. Так, штабними повноваженнями у вирішенні кадрових питань займається відділ кадрів, що звільняє роботодавця від необхідності мати в усіх структурних підрозділах окремих кадрових фахівців і безпосередньо забезпечувати реалізацію кадрових рішень усіма іншими підрозділами через всього лише одну структуру.

Основні цілі і завдання делегування повноважень

У будь-якій організації делегування повноважень дозволяє вирішити відразу кілька проблем і є комплексним процесом, використання якого необхідно в сучасному менеджменті персоналу. Так, воно дозволяє вирішити такі основні завдання суб'єкта господарювання або керівника структурного підрозділу:

Як здійснюється делегування повноважень

Процес делегування повноважень і його практичної реалізації може серйозно відрізнятися в залежності від розмірів суб'єкта господарювання, його сфери діяльності і безлічі інших нюансів. Однак незалежно від вищезазначених факторів, в своїх загальних принципах ця процедура виглядає наступним чином:

Визначення завдання. Керівник розглядає знаходяться перед ним завдання і структурує їх так, щоб передати деякі з них - своїм підлеглим.
Передача доручення виконавцю. Визначивши конкретну задачу, керівник передає її виконавцю. При цьому для здійснення зазначеної процедури він повинен віддати письмове або усне розпорядження.
Надання виконавцю повноважень для вирішення поставленого завдання. Працівникові повинні бути делеговані всі необхідні для виконання доручення повноваження відповідно до правил трудового розпорядку.

Якщо передаються повноваження і завдання не розглядаються трудовим договором з працівником та іншими локальними нормативними актами, то працівник не зобов'язаний виконувати їх. Відповідно, перш ніж здійснювати делегування повноважень, необхідно забезпечити повну правову базу для даного процесу і його відповідності вимогам трудового законодавства.

Принципи делегування повноважень

Процес делегування повноважень повинен будуватися на обов'язковому дотриманні деяких певних принципів. Знати про них слід як роботодавцям, так і простим співробітникам. До принципам делегування повноважень в організації можна віднести:

принцип єдиноначальності. Це - один з основних принципів, яким повинен відповідати процес делегування повноважень. Він має на увазі, що у кожного співробітника повинен бути тільки один безпосередній керівник. Тобто, завдання можуть делегуватися співробітнику тільки тією особою, яка є його начальником, а не начальниками інших відділів як в горизонтальній, так і у вертикальній системі субординації на підприємстві.
Принцип безумовної відповідальності. Хоч в рамках делегування повноважень, відповідальність за рішення задачі переноситься на співробітника, його керівник також в повній мірі несе відповідальність за її виконання - як через те, що ця задача спочатку була поставлена \u200b\u200bперед ним, так і за рахунок того, що саме керівник приймає рішення про делегування повноважень.
Принцип очікуваних результатів. Якщо повноваження делегуються керівник завжди повинен розуміти, який саме результат і в які терміни він хоче отримати від співробітника, якому були передані певні повноваження.
Принцип рівня повноважень. Кожен співробітник зобов'язаний усвідомлювати свої повноваження і не передавати їх назад вищому керівництву за винятком крайньої необхідності і повної неможливості реалізації поставлених завдань.
принцип дефініції. Кожен учасник системи делегування повноважень повинен знати повністю спектр і своїх повноважень, і прав і обов'язків інших контактують з ним співробітників.
Принцип співвіднесення відповідальності. Відповідальність, що передається в рамках повноважень, повинна відповідати їх обсягу. Тобто, працівник повинен нести відповідальність тільки в рамках отриманих ним повноважень, а не за всі рішення задачі в принципі.

Окремі нюанси і особливості делегування повноважень і відповідальності

Якщо повноваження делегуються, керівнику слід знати про декілька характерних особливостях даного процесу. Так, в першу чергу, необхідно розуміти, які повноваження і види завдань рекомендується передавати підлеглим:

Рутинні завдання. До них відноситься виконання основних щоденних обов'язків в рамках робочого процесу.
Незначні питання. Різні питання, які вибиваються із загальних рамок стандартних трудових завдань, але не мають великої ваги, також можуть бути делеговані.
Підготовча і обслуговує робота. Якщо якась діяльність вимагає додаткової підготовки, то цю підготовку також може бути доцільно передати підлеглим.
Спеціалізований працю. Не завжди керівник володіє всіма необхідними професійними навиками, які є у його підлеглих, тому спеціалізований працю в обов'язковому порядку повинен делегуватися, особливо при відсутності досвіду його виконання.

Необхідно також розуміти, що далеко не всі завдання можуть бути делеговані конкретним співробітникам. Так, керівник повинен самостійно визначати, яку саме задачу слід доручити конкретному працівникові. При визначенні виконавця, якому надаватимуться повноваження, слід звернути увагу на наступні нюанси:

Працівник повинен мати можливість виконати завдання. Постановка свідомо нездійсненних завдань не буде мотивувати працівника на її виконання і поставлене запитання в результаті не буде вирішуватися в принципі.
Завдання не повинна викликати відторгнення у співробітника. Делегування неприємних завдань співробітнику - погана практика. Прийняття рішень про звільнення працівників або навіть просто розсилка повідомлень про скорочення штату, або наявність принципових розбіжностей з питань виконання поставлених завдань - причини, через які не варто делегувати роботу.

Поширеною помилкою багатьох початківців керівників є принципова відмова від делегування повноважень. Вони можуть бути не впевнені в своїх підлеглих, або навпаки - надто впевнені у власних силах. Крім цього, заважати делегування може і надмірне почуття відповідальності, і страх втратити посаду через відмову самостійно вирішувати поставлені завдання. Позбавлятися від цих чинників життєво необхідно як самому керівнику, так і його безпосередньому начальству.

28.05.2015 13 192 4 Час на читання: 19 хв.

Продовжу цикл статей про ефективне керівництво, менеджменті і розгляну дуже важливу його складову - делегування повноважень. Однак відразу хочу звернути вашу увагу: делегувати повноваження можна і потрібно не тільки керівнику: цей принцип в якійсь мірі необхідно застосовувати абсолютно будь-якій людині, і не тільки в роботі, але і в особистому житті, в повсякденних справах. Сьогодні я буду писати про делегування повноважень в управлінні, менеджменті, але багато описані принципи можна легко перенести в життя і справи будь-якої людини.

Якщо людина буде звалювати всю роботу, всі справи тільки на себе - він ніколи не зможе робити все це ефективно, від надмірного навантаження результати і ефективність його роботи будуть дуже низькими, він не буде нічого встигати і буде завжди мати купу невирішених справ, які постійно будуть накопичуватися. Такий принцип - тупиковий, він не призведе ні до чого хорошого. Альтернатива йому - грамотне делегування повноважень.

Прочитавши цю статтю, ви більш детально дізнаєтеся, для чого необхідно делегування повноважень і відповідальності в менеджменті і в житті, як правильно делегувати повноваження, як має відбуватися цей процес, які основні принципи делегування повноважень, які помилки найчастіше відбуваються, і які повноваження не можна делегувати ні за яких обставин. Думаю, що вам буде цікаво.

Делегування повноважень та відповідальності

Делегування повноважень в менеджменті - це процес передачі керівником своїх конкретних завдань підлеглому з урахуванням його кваліфікації, навичок, умінь і досвіду.

Мета делегування повноважень полягає не в перекладанні своєї роботи і відповідальності на інших людей, а в грамотному розподілі її між усіма учасниками бізнес-процесу, таким чином, щоб загальний результат роботи компанії або її підрозділу був максимально високим. По тому, наскільки грамотно менеджер делегує повноваження, можна судити про його ефективності як керівника.

Делегування повноважень є тією важливою особливістю, яка і відрізняє виконавця від управлінця. Навіть якщо людина займає високу посаду, поки він не навчиться правильно делегувати повноваження, він буде залишатися звичайним виконавцем, «по вуха заваленим роботою», і тільки при вмілому делегуванні стане управлінцем.

Делегування повноважень співробітникам - це те, що відрізняє керівника від виконавця.

Види делегування повноважень

Можна виділити 2 основних види делегування повноважень:

Делегування повноважень без передачі відповідальності - це передача іншого співробітника робочих завдань, відповідальність за які все одно залишається на керівника (співробітник виконує роботу, звітує перед своїм керівником, а той звітує перед вищим керівником).
Делегування повноважень та відповідальності - це передача іншого співробітника і завдань, і відповідальності за їх виконання перед вищим керівництвом (співробітник виконує роботу і сам звітує перед вищим керівником).

Цілі і завдання делегування повноважень

Розглянемо, для чого необхідно делегування повноважень, які цілі і завдання воно вирішує.

1. Концентрація уваги керівника на головному. Керівнику абсолютно не потрібно знати все до найдрібніших подробиць в роботі свого підрозділу. Для нього головне - виконання стратегічних завдань. Якщо управлінець буде «пхати свого носа» в усі дрібниці, у нього просто не буде вистачати часу для дійсно важливих справ, і компанія / підрозділ працюватимуть неефективно. Якщо керівник прагне все робити сам, тоді навіщо йому взагалі підлеглі?

2. Створення кадрового резерву. Делегування повноважень співробітникам дозволяє виділити серед них найбільш відповідальних і ефективних виконавців, щоб забезпечити їм кар'єрний ріст і просування.

3. Створення здорового психологічного клімату в колективі. Делегуючи повноваження, керівник повинен показувати, що він довіряє виконання важливих і відповідальних завдань своїм підлеглим. Завдяки цьому, вони будуть відчувати свою важливість для компанії, свій внесок у загальну справу. Можна сказати, що грамотне делегування повноважень - це один з методів.

4. Підвищення загальної ефективності праці. У кожного співробітника компанії є своє призначення, і своя робота, яку він може виконати краще за інших (в т.ч. краще свого керівника). Шляхом грамотного делегування повноважень, передаючи робочі завдання тим співробітникам, які впораються з ними швидше і краще за інших, можна домогтися максимальної ефективності роботи компанії.

Як делегувати повноваження?

Отже, ми вже переконалися в тому, наскільки важливо і необхідно делегування повноважень, які стратегічні цілі і завдання воно вирішує, а тепер поговоримо про те, як делегувати повноваження правильно, грамотно і максимально ефективно.

Далеко не кожен співробітник може якісно виконати доручену йому роботу, тому завдання керівника полягає в тому, щоб правильно делегувати повноваження, вибираючи тих співробітників-виконавців, які впораються з роботою найкращим чином.

Для цього потрібно дотриматися важливі правила делегування повноважень. Розглянемо, що потрібно врахувати при виборі співробітника для делегування завдання:

1. Рівень кваліфікації. Співробітник повинен бути досить кваліфікованим для виконання конкретної роботи;

2. Досвід виконання аналогічних завдань. Крім кваліфікації, дуже бажано, щоб співробітник вже мав досвід успішного виконання аналогічної роботи;

3. Рівень завантаженості роботою. Якщо співробітник і так вже «завалений» роботою, не потрібно делегувати йому додаткові завдання, навіть в тому випадку, якщо він найкраще підходить для їх виконання. При надмірному навантаженні в будь-якому випадку неминучі втрати в якості роботи.

4. Працездатність і стресостійкість. І, нарешті, обов'язково необхідно враховувати особисті психологічні якості співробітника: найкраще завдання виконає співробітник, який хоче її виконати, якого вона мотивує, який психологічно готовий і позитивно налаштований до її виконання. І, навпаки, якщо делегування завдання тільки вжене працівника в стрес, то він не зможе її якісно виконати, навіть будучи професіоналом в цій області.

Коли конкретний виконавець завдання визначено, можна переходити до процесу делегування повноважень. Тут теж потрібно дотримуватись певних принципів.

Принципи делегування повноважень

1. Вказівка \u200b\u200bкінцевого результату. Постановка завдання підлеглому повинна починатися з вказівки конкретного кінцевого результату, до якого він повинен прийти, при якому робота буде вважатися виконаним. При цьому зробіть акцент на важливості цієї роботи для компанії і конкретно для співробітника, якому ви її делегіруете (наприклад, це буде означати для нього професійне зростання, новий необхідний досвід і т.д.) - так співробітник буде краще мотивований.

2. Рівень делегування повноважень, терміни виконання, відповідальність. Тут же слід чітко позначити рівні делегування повноважень, тобто, ступінь самостійності працівника в прийнятті рішень при виконанні поставленого завдання. Всього існує 5 таких рівнів:

Рівень 1. Чітке дотримання вказівок. У цьому випадку працівник чітко слідує інструкціям керівника і строго їх виконує. Ніяких «кроків вправо-вліво». Якщо він зіткнеться з тим, що керівник йому не вказав при постановці завдання, він повинен буде запитати у нього, як бути в цій ситуації.

Рівень 2. Жорсткий контроль. Цей рівень делегування повноважень передбачає невелику самостійність співробітника у виборі способів виконання поставленого завдання, але про всі ці способи він повинен обов'язково сповіщати керівника і застосовувати їх тільки після отримання схвалення.

Рівень 3. Рекомендації. Керівник дає підлеглому поради щодо виконання роботи, які носять рекомендаційний характер. При бажанні співробітник може вийти за рамки цих рекомендацій, якщо це дозволить йому виконати роботу швидше і ефективніше, без попереднього узгодження з начальником.

Рівень 4. Повна свобода дій і звітність. Керівник надає співробітнику можливість самостійно шукати будь-які варіанти вирішення завдання, повну свободу вибору. Головна умова - щоб він регулярно звітував про хід виконання поставленого завдання.

Рівень 5. Повна свобода дій. При вищому, п'ятому рівні делегування повноважень співробітнику надається можливість повністю розкрити свій творчий потенціал і діяти так, як він вважає за потрібне. У цьому випадку він навіть може бути не обмежений термінами виконання завдання. З боку керівника здійснюється лише загальний плановий контроль.

Керівнику дуже важливо правильно вибрати і розподілити рівні делегування повноважень для кожного завдання і для кожного співробітника, оскільки в різних ситуаціях доцільно вибирати різні рівні.

3. Обговорення з працівником. Третій принцип делегування повноважень полягає в тому, що для підвищення ефективності робочого процесу доцільно спочатку обговорити з працівником поставлене завдання, дізнатися його ставлення до неї, як він бачить себе в ролі виконавця, які варіанти вирішення завдання готовий використовувати. Делегування повноважень співробітникам буде найбільш ефективним, якщо воно буде будуватися за принципом партнерських відносин, а не за принципом керівництва і підпорядкування.

4. Розподіл повноважень і відповідальності. Наступний принцип делегування повноважень і відповідальності полягає в тому, щоб дати співробітнику рівно стільки повноважень, скільки йому необхідно для виконання поставленого завдання. Якщо дати їх занадто багато - це може призвести до зловживання службовим становищем, а надто мало - не дасть можливості ефективно виконати роботу. Ще тут важливо не «переборщити» з доступом до конфіденційної інформації, а також чітко визначити рівень відповідальності співробітника за виконання завдання.

5. Співробітники нижчої ланки краще знають деталі. П'ятий принцип делегування повноважень говорить про те, що в деталях і тонкощах конкретної роботи завжди краще розбираються її безпосередні виконавці. Тому якщо делегувати завдання, пов'язану з такими деталями, вищому співробітнику, нехай навіть більш досвідченому і професійного, то у нього на виконання піде більше часу, оскільки він спочатку витратить час на те, щоб дізнатися деталі у співробітників нижчої ланки. Таким чином, краще не будувати такий ланцюжок, а делегувати завдання відразу тому, хто з нею впорається краще і швидше, незалежно від посади.

6. Підтримка виконавця. Менеджер повинен не просто делегувати повноваження і забути, а надавати необхідну підтримку і допомогу виконавцеві в реалізації завдання, якщо той її потребує: порадами, рекомендаціями, похвалою і т.д. Так задача буде виконана швидше і ефективніше.

7. Гласність та публічність. Всі співробітники підрозділу або компанії повинні знати, кому і які повноваження делеговані, щоб між ними не виникало якихось непорозумінь. Звичайно ж, якщо мова не йде про виконання якоїсь секретної роботи. Тому про делегування повноважень співробітникам найкраще повідомляти публічно, щоб все це чули.

8. Делегування цікавою і важливою роботи. Керівник ні в якому разі не повинен делегувати своїм співробітникам тільки саму «брудну», чорнову, рутинну роботу, від якої хоче позбутися сам. Такий підхід тільки надасть вкрай негативний ефект на моральний клімат в колективі і, як наслідок, загальну. Необхідно доручати підлеглим і важливі, цікаві, творчі завдання, в яких вони могли б повністю розкрити свій потенціал.

9. Пресеканіе спроб подальшого делегування і повернення повноважень. Уявіть собі таку картину: начальник компанії делегує завдання своєму заступнику, той делегує її комерційному директору, той - своєму заступнику, той - начальнику відділу, той - начальнику сектору, той - начальнику зміни, той - конкретному працівникові-виконавцю. Це даремно витрачений час, і це абсолютно неефективно! І, на жаль, за фактом, так відбувається в багатьох компаніях. Тому краще всього відразу доручати завдання безпосередньому виконавцю (використовуючи 5-й принцип делегування повноважень), і якщо ви довірили комусь виконання роботи - стежити за тим, щоб він не передоручав її іншим. Крім того, якщо співробітнику делеговані повноваження - він не повинен повертати їх без об'єктивних причин.

10. Правильна мотивація. І, нарешті, останнє правило делегування повноважень полягає в тому, що співробітників не просто потрібно завантажувати роботою, а й грамотно мотивувати до її виконання. Зауважте, що - це не одне і те ж! Мотивація підвищує працездатність і лояльність співробітників, а зайве стимулювання - навпаки, знижує.

Повноваження, які не можна делегувати

На закінчення я хотів би окреслити ті види повноважень, які не підлягають делегуванню і повинні бути обов'язково виконані власноруч.

Стратегічне планування. Стратегічні напрямки розвитку компанії повинен визначати тільки керівник. При цьому він, звичайно ж, може радитися зі співробітниками, цікавитися їх ідеями, наприклад, використовуючи, але тільки не делегувати повноваження по визначенню планів розвитку підприємства.
Найм і звільнення персоналу. У невеликій компанії всі кадрові питання теж повинен вирішувати безпосередній керівник - це ж стосується і роботи структурного підрозділу великої компанії.
Подяка співробітникам. Якщо ви хочете висловити певного співробітнику подяку від імені компанії, це необхідно зробити виключно особисто і бажано перед усім колективом.
Важливі і ризикові завдання високого рівня. Не потрібно делегувати повноваження по виконанню роботи, яка може зробити істотний вплив на бізнес компанії. Такі завдання теж слід виконувати власноруч.

Тепер ви бачите, яку важливу роль відіграє делегування повноважень в менеджменті, знаєте, як делегувати повноваження, які принципи і правила необхідно при цьому дотримуватися.

В кінці я хотів би нагадати вам про розстановку пріоритетів в роботі і. З огляду на цей дієвий інструмент, необхідно делегувати повноваження, перш за все, щодо виконання Не важливо, але термінових справ. Так ваше використання робочого часу буде максимально ефективним!

Бажаю вам успіхів у практичній реалізації отриманих порад і рекомендацій. Правильно делегуйте повноваження і не забувайте контролювати виконання підлеглими поставлених завдань. До нових зустрічей на!

оцінити:

«Поганий керівник працює сам, хороший організовує роботу інших» - є така мудрість, часто згадувана на бізнес-тренінгах. Звучить різкувато, оскільки дійсно хороший бос і сам працює, і інших організовує, але питання правильного делегування функцій і повноважень дійсно важливий. Чим краще керівник вміє передавати свої функції на нижчий рівень, тим ефективніше компанія, тим краще вона адаптується до змін і тим простіше управляється.

Делегування (лат. Delegare, перекладається як передача, перекладання) - це передача будь-яких своїх функцій іншим людям. Зазвичай мова йде про передачу керівником частини своїх повноважень нижчому ланці з покладанням на цих співробітників відповідальності за результат. Тим самим забезпечується баланс завантаженості кожного з управлінських ланок.

Делегуватися повноваження можуть на підставі тих чи інших постійно діючих документів, а можуть - за фактом будь-яких змін в організації.

Наприклад, якщо на підприємстві прийнята політика менеджменту якості, то відділу якості керівництво компанії делегує повноваження по контролю за виконанням даної політики, внесенню коригувань і ведення звітності.

Інший приклад - придбання однією компанією виробничого підрозділу іншої фірми. Генеральний директор, таким чином, стає керівником уже двох підприємств, і щоб справитися із збільшеним об'ємом роботи, повноваження з управління новими виробничими потужностями він делегує, скажімо, директору з виробництва, підвищуючи того до виконавчого директора.

Від звичайної постановки завдань делегування відрізняється тим, що підлеглим передаються функції керівника, а не збільшується інтенсивність їх власної роботи. Якщо від менеджера відділу в супермаркеті вимагають удвічі збільшити продажі - це інтенсифікація його власних функцій, а якщо зобов'язують, скажімо, розробити і реалізувати проект з оптимізації процесів у відділі - це вже делегування повноважень керівництва.

У яких сферах потрібно делегування

Делегують повноваження, функції і відповідальність в трьох сферах:

У комерційних компаніях - від одного рівня менеджменту до іншого.
У державних і громадських організаціях - від керівників до підлеглих, а також від чиновників до керівників підвідомчих установ
В органах влади - делегування влади від виборців своїм представникам.

У цій статті ми розглядаємо перші два типи делегування.

Хто бере участь в делегуванні

У передачі повноважень або функцій беруть участь дві людини:

делегує особа - той, хто спочатку зобов'язаний виконувати ту чи іншу функцію і передає її іншому.
делегат - той, хто приймає обов'язок виконувати повноваження або функції. Така людина зазвичай є підлеглим першого. Або «слугою народу», якщо мова йде про депутата, якому виборці делегували повноваження.

Які бувають повноваження

У кожній організації, особливо великої, є кілька видів повноважень:

лінійні повноваження

Це ієрархічні відносини: начальника з підлеглим, того зі своїм підлеглим і так далі. В рамках таких повноважень керівник може приймати рішення, не радячись і не отримуючи візу інших керівників. Це узаконене вплив на підлеглих, що використовується для досягнення мети. Директор має право видавати документи, обов'язкові до виконання всіма співробітниками організації. Секретарка зобов'язана подавати каву керівнику, якщо це входить в її обов'язки по посадовій інструкції. Найчастіше делегуються саме лінійні повноваження - наступного управлінської ланки.

«Штабні» повноваження

Штабними називають повноваження, які вимагають не підпорядкування одних співробітників іншим, а носять рекомендаційний і консультує характер. Зазвичай вони здійснюються представником одного підрозділу по відношенню до іншого підрозділу організації. Є три види штабних повноважень:

Рекомендаційні - співробітник дає поради працівникам будь-яких інших підрозділів організації. Наприклад, юрист компанії може консультувати всіх інших співробітників, він не має формальної влади над ними, проте його рекомендації бажано виконувати. Такий обов'язки у інших працівників немає, але якщо невиконання ради юриста спричинило збитки компанії, доведеться нести відповідальність.
Координаційні - прийняття спільних рішень співробітниками різних підрозділів. Це можуть бути кроссфункціональние команди, міжвідомчі групи, загальні планерки і так далі.
Контрольні та звітні - йдеться про спеціальні підрозділи, які перевіряють діяльність організації. Це можуть бути відділи з профілактики корупційних порушень в держорганах, аудиторські підрозділи в приватних фірмах і т.п.

Штабні повноваження зазвичай делегуються спочатку, при створенні фірми.

Цілі і завдання делегування: в чому вони полягають

Є кілька цілей, які досягаються передачею повноважень на наступний управлінський рівень:

вивільнення робочого часу керівника для вирішення масштабних завдань- якщо директор займається бухгалтерськими питаннями і вирішує проблеми з комунальними службами, у нього не залишається часу на вибудовування і коригування стратегії розвитку компанії або на контроль діяльності підлеглих. Керівник повинен бути в курсі всіх важливих подій в компанії, але самостійно брати участь у кожному з них йому абсолютно ні до чого.
підвищення ефективності роботи співробітників - отримуючи нові повноваження, персонал навчається і розвивається, набуває додаткові навички та компетенції. Ці управлінські навички працівники починають використовувати і стосовно до своїх основних обов'язків.
посилення мотивації співробітників- участь в новому для себе напрямку діяльності, та ще з додатковими повноваженнями, сприймається більшістю співробітників як нематеріальна мотивація. Якщо рядовий менеджер отримує можливість брати участь в організаційних змінах в компанії і навіть самостійно розробляти їх, це стимулює активність і підвищує зацікавленість в результатах своєї праці.
підготовка кадрового резерву- у разі делегування повноважень швидко з'ясовується, хто з працівників здатний на більше, ніж робить зараз, а для кого існуюча посаду - стеля.

Що можна делегувати

поточні питання діяльності компанії (адміністративні, фінансово-бухгалтерські та інші, не пов'язані з плануванням);
вузькоспеціалізовані питання, в яких співробітник є експертом (бухгалтерія, IT, інші сфери);
підготовчі процеси (наприклад, збір інформації для підготовки проекту, аналіз конкурентів і так далі);
разові питання, які не впливають на стратегію компанії (дослідження, мотивація персоналу за конкретним проектом і інші).

Я веду бізнес вже 11-й рік. При чому це були абсолютно різні проекти: студія засмаги, інтернет-магазин сантехніки, центр навчання, інтернет-ЗМІ. Будь починаючий підприємець стикається з тим, що на початку становлення проекту грошей не багато, тому немає можливості утримувати великий штат співробітників. У підсумку доводиться багато питань вирішувати самому або невеликою командою.

Як керівник бізнесу, я завжди намагався вичленувати рутинні обов'язки, які забирають багато часу і не сильно впливають на кількість прибутку в компанії і делегувати їх співробітникам. Наприклад, коли я відкривав інтернет-магазин, то сам встановлював движок, налаштовував його. Але з часом, всю технічну роботу, що стосується технічних моментів роботи сайту я делегував програмістам. Вони цю роботу робили краще і якісніше. Час, що звільнився я направив на ті області бізнесу, які впливали на збільшення прибутку. У випадку з інтернет-магазином це були

У центрі навчання ми з нуля створювали відділ продажів, який займався обзвоном клієнтів. Спочатку все робив сам, дзвонив клієнтам, з'ясовував причини, через які вони не сплатили навчальний курс, створював відповіді на заперечення і все це компілював в скрипти продажів. Потім почав наймати співробітників, які працювали по створеним мною скриптів продажів. Всі розмови записувалися і моє завдання вже була контролювати продажників, покращувати скрипти продажів.

Ще через якийсь час з трьох працювали на той момент менеджерів я вибрав самого досвідченого і професійного у якого були найкращі результати і зробив його начальником відділу продажів. Всі функції по контролю роботи за цим відділом були передані йому і тепер уже він перевіряв і координував роботу менеджерів, а мені щодня надсилав результати роботи за попередній день. За цими результатами я контролював роботу відділу і якщо показники були незадовільними, то розмовляв з начальником відділу і з'ясовував причини.

Що не можна делегувати

«Не можна», напевно, звучить занадто категорично, правильніше буде - не рекомендується, якщо ви не хочете втратити контроль над процесами в компанії. Отже, зазвичай не делегуються:

стратегічне планування - це прерогатива власника компанії або її гендиректора (якщо власник - рантьє). Навіть рада директорів вкрай рідко отримує право визначати стратегію - частіше його роль зводиться до обговорення пропозицій. Це не скасовує право нижчестоящих співробітників подавати пропозиції і висувати ідеї, проте останнє слово зазвичай залишається за главою організації.
процеси, що мають високий ступінь ризику - якщо, скажімо, невдалий вибір місця під будівництво нового супермаркету може істотно вплинути на майбутню успішність мережі магазинів, її керівник вибирає територію для побудови сам.
кадрові питання (прийом на роботу, звільнення) - в невеликій організації цим займається керівник, у великій - профільний відділ.
контроль за діяльністю підрозділів - якщо обов'язок по контролю покладені на керівника, делегувати їх вкрай не рекомендується, щоб оцінка роботи компанії була реальною і на неї не впливали особисті чи групові інтереси підлеглих.
заохочення від імені компанії - нагороджувати передовиків, підписувати Почесні грамоти, дякувати найбільше відзначилися підрозділи повинен керівник особисто - це підвищує статус заохочення і мотивує співробітників набагато більше, ніж якщо функцію делегують заступнику заступника.

Відео: Проблеми делегування

5 основних принципів делегування

Принцип 1. Делегувати повноваження тільки прямим підлеглому. Не можна звертатися до нижчестоящим співробітникам через голову їх безпосередніх керівників. Те ж стосується делегування по горизонталі: не можна передавати функції співробітнику іншого підрозділу (тільки за домовленістю з керівником цього підрозділу).

Принцип 2. Передавати повноваження тільки з певною метою. Просто так, для престижу або через небажання виконувати будь-які функції - не можна.

Принцип 3. делегованих функції повинні бути здійсненними. Не можна передавати повноваження, якщо ви розумієте, що працівник з ними не впорається з-за недостатніх знань або брак часу. Хоча така практика є - коли керівник хоче знайти привід для звільнення підлеглого. Але це поганий приклад.

Принцип 4. Відповідальність за делеговані повноваження лежить на керівнику.Якщо очікуваного результату не буде, винен той, хто спочатку повинен був виконувати функції. Чи не пояснив, не допоміг або спочатку дав нездійсненне завдання.

Принцип 5. Делегування має мотивувати співробітника.Якщо передача функцій сприймається як тяжка тягар, ефекту від делегування не буде.

етапи делегування

Процес делегування можна розділити на 4 етапи:

Етап 1. Визначаємо повноваження або функції, які будемо передавати підлеглому

Випишіть списком всі ті функції, які ви виконуєте. Відзначте ті функції. які є рутиною, не сильно впливають на прибуток компанії і що можуть виконувати інші люди. Іншим знаком або пастою іншого кольору виділіть ті функції, від яких залежить майбутнє вашої організації, які впливають на її ключові показники (розмір, ефективність, географія присутності на ринку і т.д.)

Ще краще буде якийсь час вести. Це може бути тиждень, місяць. Високоорганізовані підприємці та менеджери роблять це на постійній основі. Ви здивуєтеся скільки часу у вас йде на непріоритетні проекти і завдання, які можна делегувати іншим людям.

Етап 2. Підбираємо виконавця, якому будемо делегувати повноваження

Перш за все визначаємо, делеговані функції буде виконувати хтось із вже діючих співробітників або ж краще взяти окремого співробітника на новий фронт робіт.

Щоб правильно вибрати підлеглого з числа наявних для передачі йому функцій, потрібно врахувати три основні моменти:

характер і особливості особистості співробітника - він повинен бути психологічно готовий до виконання повноважень вищого рівня. Тут потрібно відрізняти невпевненість (цілком зрозумілу) від нездатності вийти на більш високий рівень обов'язків. Наприклад, ви хочете зробити начальником відділу когось із рядових співробітників. Чи є у нього лідерські якості? Чи володіє він авторитетом серед інших співробітників ?;
наявність необхідних навичок - навіть якщо співробітник готовий прийняти нові повноваження, але не навчений такій роботі, нічого доброго з цього не вийде. Як мінімум необхідно навчання;
ступінь зайнятості співробітника власними функціями. Якщо делегування нагрузить підлеглого надміру, він навряд чи зможе ефективно виконувати свої обов'язки. Це негативно позначиться на роботі всієї організації.

Щоб бути повністю впевненим, можна доручити співробітникові розширену задачу в рамках його власного функціоналу - це покаже, чи готовий він до більш масштабним обов'язків.

Етап 3. Передача повноважень

Найпростіше видати розпорядження про покладання на працівника нових функцій. Це не потребує багато часу. Однак в більшості випадків таке ставлення демотивує співробітника. А ось якщо викликати його, скласти грунтовна розмова, роз'яснивши необхідність і важливість передачі повноважень саме цій людині, запитати його думку, запропонувати підтримку та постійне кураторство (або навпаки, самостійність, якщо для співробітника це важливий фактор) - тоді суха папірець з перерахуванням функцій буде сприйнята з ентузіазмом.

В процесі передачі повноважень обговорюються (а краще - прописуються в розпорядженні) цілі, завдання, проміжні контрольні точки виконання повноважень. Найкращий варіант - спільно з працівником скласти детальний план роботи з новими функціями і обов'язково відповісти на всі його питання.

Дмитро Гинкул, заступник генерального директора з економіки та фінансів компанії «Артпласт»

Я працюю в компанії «Артпласт» з перших днів її створення. Всю структуру управління фінансами вибудовував з нуля. Проблеми делегування я вирішую за допомогою створення якісних посадових інструкцій і навчання. Перших співробітників я навчав всьому сам. І одного разу, коли звільнявся один з ключових співробітників, то я подумав, що проблем з навчанням нового співробітника у мене не виникне. Але за час роботи першого співробітника в його роботі з'явилося багато нових дрібниць і нюансів, з якими я не був знайомий. Довелося в усе вникати самому, на що пішло багато часу. Тому одночасно з освоєнням цих нюансів я почав переписувати посадові інструкції. Раніше це були формальні інструкції, як, напевно, в багатьох компаніях. Ми перетворили їх в покрокове навчання, яке показує що потрібно робити співробітнику, в якій послідовності. як перевіряти свою роботи і звітувати перед вищим керівництвом. Всі кроки супроводжуються скриншотами і відеоуроками.

Всі уроки ми об'єднали в базу знань на платформі «1С» і регулярно перевіряємо їх актуальність. У разі необхідності співробітники самі вносять виправлення і доповнення. А щоб не було помилок, ми зробили так, щоб всі співробітники були взаємозамінними і перевіряли один одного, за що платимо премії.

Коли навантаження на наш відділ зросла і я став тонути в справах, то знову мене виручили інструкції. Я описав свою плинність і навчив людей. Коли беремо нового співробітника, то закріп за ним когось із більш досвідчених. Після проходження випробувального терміну проводжу іспити і сам детально розповідаю в чому суть нашого відділу, яким ланкою буде новий співробітник в загальному механізмі. Намагаюся донести його місію, щоб він усвідомив свою значимість і важливість виконуваних дій.

Етап 4. Контроль за виконанням делегованих функцій

Оскільки відповідальність за виконання делегованих повноважень все одно лежить на керівнику, контроль повинен бути постійним. Його форма залежить від масштабів організації і типу взаємин в ній. У державних органах і великих комерційних фірмах підлеглі звітують на оперативних нарадах, зрідка - на особистих зустрічах з керівником. У невеликих компаніях власнику або гендиректору простіше поспілкуватися зі співробітником тет-а-тет.

У багатьох місцях контроль в тій чи іншій мірі формалізований: за підсумками місяця / кварталу / року або за результатами проекту керівнику подається письмовий звіт за встановленою або вільній формі.

Від керівника потрібно знайти оптимальний період контролю, оскільки занадто часто вимагати від працівника звітувати про його справах - це скувати ініціативу і створити зайву нервозність. А надто рідко - це втратити керованість процесами або прогавити момент, коли співробітник з яких-небудь причин припуститься помилки, і все піде шкереберть.

10 найчастіших помилок делегування

Далеко не завжди делегувати повноваження виходить правильно, нерідко спроби закінчуються збитком для організації, кадровими оргвисновками і іншими неприємними наслідками. Чому це відбувається?

1 Делегування функцій, не призначених для цього

Керівник передає своєму заступникові право вести переговори з клієнтами, домовленості з якими він сам досягти не зміг. Директор покладає на начальника відділу маркетингу задачу визначення стратегії розвитку компанії. Начальник відділу вимагає від провідного спеціаліста зробити звіт по роботі відділу замість себе - негайно.

Всі перераховані ситуації - помилки делегування. Не можна передавати іншим власні функції керівника, не можна передоручати надмірно складні завдання, не рекомендується делегувати термінові обов'язки.

2 Делегування «по ланцюжку»

Ваш начальник передоручив вам задачу підготовки до важливій нараді, ви передаєте цю функцію свого підлеглого. Це категорично неправильно, оскільки ваш співробітник відчужений від першоджерела поставленого завдання, керівник мотивувати вас, а не його.

Бувають ситуації, коли обов'язок можна передоручити, але для цього потрібно досконально знати функції кожного співробітника і зміст їх посадових інструкцій. В іншому випадку отримуємо похмурого працівника, з-під палиці виконує чужі обов'язки.

3 Поспішне делегування

Виникає питання, ви її без аналізу і розгляду швиденько перекладав на підлеглих. З'ясовується, що для виконання нових функцій їм не вистачає інформації. Вони звертаються через вас до вашого керівництва, що поставив завдання. Керівництво відповідає вам, ви уточнюєте делеговані функції, через деякий час виявляються нові прогалини, все повторюється. На третій раз ваш керівник вже нервово дивиться на вас і питає, на своєму ви місці, раз не можете виконати доручену вам справу? Ви починаєте глибоко вникати в процес, але час вже втрачено. А з ним і повагу як начальства, так і підлеглих, яких ви теж засмикали. Отпінивать нижчестоящим співробітникам власні завдання не можна, потрібно проаналізувати їх і пройти всі етапи делегування, про які ми говорили вище.

4 Делегування не тій людині

Неправильний вибір співробітника, якому ви передали повноваження - це найчастіше проблема не конкретної ситуації, а кадрової політики компанії в цілому. Якщо ви начальник управління, а що знаходяться у вашому підпорядкуванні начальники відділів не здатні виконувати функції вищого рівня - хто в цьому винен? Те ж стосується вибору «любимчиків» - якщо серед всіх співробітників ви вибираєте для делегування повноважень не найбільш підходящих, а найбільш лояльних - відповідальність за можливі негативні наслідки також буде лежати на вас.

5 Делегування «через голову»

Як вже говорилося в відповідному розділі, не можна делегувати повноваження людині, яка не є вашим прямим підлеглим. Однак деякі керівники, які звикли тримати всю свою організацію в їжакових рукавицях, вважають, що «васал мого васала - мій васал». Директор викликає менеджера відділу і через голову керівника наділяє його повноваженнями, скажімо, складання звітності. Це викликає безліч непорозумінь, непорозумінь і погіршує моральний клімат в колективі. Співробітник виконує вказівки відразу декількох керівників. Через великий обсяг роботи він може не впоратися зі своїми обов'язками, або йому доведеться затримуватися допізна, відчувати стрес, що спричинить звільнення співробітника. Поки компанія знайде нового фахівця на його місце, поки навчить - пройде чимало часу, а час, як відомо,.

6 Делегування із запізненням

Очевидно, що безглуздо делегувати функцію, якщо вона повинна бути виконана вчора. Але таке відбувається часто-густо. Дзвінок з управління культури в підвідомче установа в 9.00: складіть план на наступний квартал по вашій сфері та надішліть до 10.00, від нас вимагають вищих інстанцій. Тобто керівник не встигає зробити план сам і звалює його на підлеглого, встановлюючи нереальні терміни.

В результаті на світ з'являється нікудишній документ «для галочки». Вищі інстанції задоволені, керівника не полаявся - він теж задоволений, змучений підлеглий щасливий, що від нього відстали, а інтереси справи постраждали. Те ж саме відбувається, коли делегування повноважень відбувається не за ретельно розробленим планом, а через те, що керівник несподівано згадав про важливому напрямі, яке необхідно підтримувати. Таке делегування рідко виходить ефективним.

7 Делегування без мети

Здавалося б, який сенс приховувати мету передачі повноважень від виконавців? Однак таке трапляється нерідко - наприклад, в сфері злиттів і поглинань. Готується угода з придбання активів іншої компанії. Розголошувати її деталі не можна, але співробітників своєї фірми потрібно якось підготувати до того, що і ритм, і обсяг їх роботи зміниться.

Дається завдання спрогнозувати зміну роботи тих чи інших підрозділів з урахуванням того, що їм доведеться працювати в розподіленому режимі, як обслуговувати існуючі активи, так і курирувати нові. Природно, параметри нових активів не розголошуються. Що виходить у підлеглих? Правильно - абстрактні розрахунки, маловживаних на практиці, здогадки, домисли і так далі.

Ще один варіант - коли мета не доводиться до співробітників з якоїсь випадковості. Неправильно складений наказ, не до кінця передали розпорядження і т.п.

8 Делегування без термінів

Коли начальник делегує працівнику будь-яку функцію, він чекає, що той почне виконувати її негайно і в тому ж ритмі, що й сам керівник. Тому нерідко питання про терміни взагалі не піднімається. Однак багато що залежить від самого працівника. Одні підлеглі виконують спочатку свої основні завдання, а потім беруться за виконання інших функцій, інші намагаються робити все одночасно, треті взагалі вичікують якийсь час, а не скасує керівник розпорядження. Відсутність конкретних термінів нерідко призводить до затримок у виконанні делегованих функцій.

9 Делегування без пріоритетів

Дуже болюча тема для підлеглих, яким керівники дають жорсткий план для виконання основних обов'язків. А потім починають передавати повноваження, на виконання яких теж потрібен час, починаються спроби вбудувати нові функції в графік, співробітник метається між декількох завдань, не встигаючи то там, то тут. В процесі приходять нові вказівки від керівництва, якісь обов'язки знімаються, нові додаються, і хаос посилюється. Зрештою підлеглий починає виконувати найпростіші завдання, тому що вони дозволяють продемонструвати хоч якийсь результат роботи. А складні справи залишаються на потім. Відсутність пріоритетів - дуже часта помилка делегування.

10 Відсутність делегування

Керівник на словах передає повноваження, а на ділі намагається не просто втручатися, а виконувати ті ж функції паралельно. Це буває в організаціях, де бос - перфекціоніст. Там, до речі, може мати місце і ситуація, коли повноваження взагалі не делегуються. Керівник сидить на роботі з ранку до ночі, намагається контролювати геть усе і через десяток років їде прямо з робочого місця на «Швидкої» з інфарктом.

Відсутність делегування крім проблем зі здоров'ям керівника викликає ще і складності зі стратегічним плануванням, з реагуванням на виклики ринку, з оптимізацією бізнес-процесів. Коли на тобі вся поточна робота, займатися цим просто ніколи. Або по ночах. З відповідною ефективністю.

Що може заважати делегування

Перешкоди грамотної передачі функцій і обов'язків можуть виникати як з боку працівника, так і з боку керівника.

Перешкоди з боку начальника

Перешкоди з боку підлеглих

сумнів в необхідності виконуваних функцій;
недосвідченість у виконанні керівних повноважень;
незгоду з керівником з приводу делегування функцій;
небажання підставлятися і ділити відповідальність з керівником (особливо якщо делегуються повноваження щодо накладення стягнення).

Якщо підлеглий не готовий або не хоче виконати передану йому функцію, він поволі (наприклад, постійно консультуючись навіть по найпростішим питань) або безпосередньо ( «вибачте, у мене не виходить») повертає повноваження керівника. Це називається зворотним делегуванням.

висновок

Делегування - важлива складова управлінських талантів. Якщо керівник уміє правильно передавати частину своїх повноважень підлеглим, у нього є час на стратегічне планування, оцінку ринкової або політичної ситуації і на багато іншого.

Суть делегування в тому і полягає, щоб вивільнити час керівника, позбавити його від рутинних завдань і сконцентруватися на тому, що приносить прибуток. Заодно підвищується ефективність роботи організації, поліпшується мотивація співробітників і напрацьовується кадровий резерв.

При цьому делегувати рекомендується тільки поточні питання діяльності компанії, підготовчі або вузькоспеціалізовані процеси, а також інші питання, що не торкаються визначення стратегії, довгострокове планування і кадрові аспекти.

Процес делегування включає в себе 4 етапи, і краще, якщо всі вони будуть послідовно пройдені. Спонтанна і метушлива передача функцій до істотного ефекту призводить рідко, а ось ризик неприємних наслідків створює часто.

Що таке менеджмент: рівні, види, функції, основні принципи + поради як стати успішним менеджером

про автора

Професійний журналіст зі стажем. Мені подобається розбиратися в складних фінансових питаннях і доносити їх до звичайних людей простою і доступною мовою. Моя мета - допомагати людям підвищувати рівень фінансової грамотності, ділитися з іншими цікавими грошовими фішками і секретами, щоб люди ставали багатшими, вільніше і щасливішим.