Що значить делегувати повноваження. Що таке делегування повноважень в організації? Піраміда принципів на прикладі "Відкритої Студії"

Ефективна робота компанії - заслуга всього робочого колективу. Якщо в такій організації кожен співробітник справляється з поставленими завданнями, і при цьому може взяти на себе роботу вищого керівника, успіх очевидний. Спробуємо з'ясувати, які існують принципи делегування повноважень і що таке делегування в.

Що таке делегування повноважень?

Не кожному керівнику відомо, що таке делегування. Під делегуванням повноважень прийнято розуміти процес передачі частини функцій керуючого іншим керівникам або співробітникам з метою виконання певних поставлених завдань організації. Застосовується як для поліпшення, так і оптимізації робочої сили керівника. Прийнято виділяти протилежні концепції процесу, за допомогою якого можуть передаватися повноваження. Це класична концепція, а також концепція прийняття повноважень.

Психологія делегування повноважень

На підприємствах і організаціях делегування повноважень - це процес передачі керівників якоїсь частини своєї роботи інших осіб. Таке делегування психологічно обґрунтованим може бути, якщо:

1. Керівник надмірно завантажений роботою і не може самостійно вирішити проблему.
2. За допомогою передачі роботи співробітникам, у керівника буде більше часу для вирішення дуже важливих питань, які вирішити під силу виключно йому.
3. У підлеглих співробітників розвинена управлінська підготовленість і є необхідність залучити їх до участі в підготовці та прийнятті важливих управлінських рішень.

Однак іноді при процесі делегування допускаються наступні помилки:

1. Делегування повноважень без покладання на співробітників певної відповідальності.
2. Процес передачі частини роботи врозріз з посадовими обов'язками співробітників.
3. Делегування відповідальності без повноважень.

Чим делегування відрізняється від постановки завдань?

Керівники також такі поняття як делегування і постановка задач приймають за одне й те саме, хоча в дійсності ці дві функції відрізняються одна від одної. Так, сутність делегування полягає в процесі передачі певної частини роботи від керівника до підлеглих. Що ж стосується постановки завдань, то тут йдеться про необхідні роботах, які відносяться до посадових обов'язків співробітника.

Переваги та недоліки делегування

Перш, ніж передавати свою роботу підлеглого, важливо задуматися про наслідки, так як делегування повноважень має свої переваги і недоліки. Очевидно, що воно мотивує співробітників працювати ще продуктивніше і прагнути до кар'єрного росту. Крім того, делегування в менеджменті економічно дуже вигідне для підприємства. Однак разом з тим керуючі повинні розуміти, що, передаючи свою роботу підлеглих, вони ризикують зірвати терміни і понести за це відповідальність перед вищим керівництвом.

Плюси делегування повноважень

Виділяють такі переваги делегування:

1. Процес передачі роботи підлеглим є ефективним методом мотивації. Так, якщо керівник свою роботу передає підлеглому, тим самим він підвищує його відповідальність і збільшення продуктивності.
2. Даний процес - дуже хороший спосіб підвищити кваліфікацію співробітників. Якщо людина виконує нову для нього роботу, це буде стимулювати його освоїти незнайому сферу діяльності і в подальшому використовувати набуті знання і досвід.
3. Делегування повноважень - величезний стимул в роботі підлеглих, які відчувають себе господарям на певних ділянках роботи. Згодом це привчає до самостійності і готує людей до переміщення на високі посади.
4. Процес передачі роботи підлеглим економить кошти компанії.
5. Делегування є чудовим способом прискорити певні процеси. Управитель не може і не повинен у всьому розбиратися. Такі завдання доцільно передавати підлеглим.
6. Даний процес є відмінним шансом сконцентруватися на більш значущих і складних завданнях. Так, коли керівник перекладає рутинну роботу на своїх підлеглих, тим самим він звільняє час для вирішення важливих питань і реалізації першочергових проектів.

Мінуси делегування повноважень

Такий процес як делегування повноважень в організації має наступні недоліки:

1. При передачі своїх обов'язків співробітникам керівник не може бути впевненим у належній якості виконання. З цієї причини головним завданням тут буде вибір компетентного в даному питанні фахівця.
2. Імовірність того, що співробітник може не впоратися з поставленими завданнями. Встановлюючи терміни виконання, важливо залишити кілька днів на можливі форс-мажори.
3. Відповідальність за виконане або невиконане завдання в будь-якому випадку понесе керуючий. Хоча певна частина відповідальності покладається на співробітника, але звітувати за невиконане в строк завдання доведеться керівникові, а не підлеглому.
4. Імовірність того, що підлеглий виконає поставлене завдання краще керівника.

Делегування повноважень в менеджменті

Свої цілі переслідує делегування повноважень в роботі менеджера:

1. Звільнення часу делегує з метою вирішення завдань, в яких його складніше, або і зовсім не можна замінити.
2. Підвищити мотивацію тим, кому делеговано повноваження.
3. Підвищити довіру в робочому колективі.
4. Перевірити підлеглих на старанність.

В теоріях демократичного врядування під делегуванням розуміють, що у кожної людини є повноваження по праву народження, або відповідно з цивільними правами. Дані повноваження громадяни можуть делегувати в процесі виборів з метою виконання конкретних завдань, які вимагають спеціалізації і компетентності, в тому числі і навичок управління.

цілі делегування

Розрізняю такі цілі делегування повноважень:

1. Підвищити працездатність підлеглих.
2. Зменшити завантаження керуючих, звільнити їх від плинності і створити найприйнятніші умови для вирішення як стратегічних, так і перспективних управлінських завдань. В даному випадку делегувати - це боротися з плинністю.
3. Навчити перспективних співробітників і в майбутньому сформувати кадровий резерв.
4. Збільшити залученість і зацікавленість працівників. Делегування може сприйматися як особливу довіру і при цьому бути засобом морального заохочення.

Правила делегування повноважень

Існують такі правила делегування:

1. Власні повноваження необхідно передавати тільки для користі справи, а не для престижу.
2. Делегування повноважень необхідно використовувати в якості інструменту посилення в співробітниках.
3. Делегатам необхідна підтримка керуючого. До цього потрібно бути готовим.
4. Важливо враховувати ймовірність прийняття помилкових і не найточніших рішень. При цьому є завдання, вирішення яких має бути бездоганним. Такі завдання не потрібно передоручати підлеглому.
5. Повноваження і функції потрібно передавати безпосередньо тому, хто буде виконувати завдання.
6. Критику слід висловлювати обережно. Необхідно розібратися в ситуації і вимагати пояснень з якої причини сталася та чи інша помилка.
7. Відповідальність за всі рішення керуючий повинен взяти на себе.

види делегування

Такий процес як делегування в управлінні ділять на два основних види:

1. Делегування повноважень без передачі відповідальності - це такий процес передачі співробітники завдань, відповідальність за які при цьому залишається на керівника. Так, підлеглий виконує поставлене завдання, звітує перед керівником, а той звітує перед своїм керівником
2. Делегування повноважень і відповідальності - процес передачі підлеглому не тільки завдань, а й відповідальності за їх виконання перед вищим керівництвом.

зворотне делегування

Іноді проблеми делегування повноважень змушують задуматися керуючого над необхідністю передавати роботу підлеглих. Особливо, коли керівник стикається з зворотним делегуванням. Під зворотним делегуванням розуміють таку ситуацію, коли співробітники повертають доручену керівником завдання. Серед причин такого процесу:

1. Підлеглі не хочуть ризикувати.
2. Невпевненість підлеглого у власних силах.
3. У підлеглого немає потрібної інформації і можливостей, щоб успішно впоратися з поставленими завданнями.
4. Управитель не вміє відмовляти у відповідь на прохання допомогти.

Книги з делегування повноважень

Чи не зробити прикрі помилки в процесі передачі роботи від керуючого до підлеглого допоможуть книги з делегування:

1. «Одномінутний менеджер і Мавпи» Кеннет Бланшар. Книга розповідає про метушливого менеджера, якому ніяк не вдавалося впоратися зі своєю роботою. Тільки коли чоловік навчився управляти мавпами, то зрозумів де допускав помилки в роботі.
2. «Як делегувати повноваження. 50 уроків на стікерах »Сергій Потапов. Відомий бізнес-тренер у своїй книзі розповідає про практичні прийоми в не такому простому процесі делегування.
3. «Делегування повноважень» Річард Люк. Книга розповість чому кожному керівнику важливо делегувати свої повноваження, з яких етапів складається сам процес і як вирішити основні проблеми.

28.05.2015 13 192 4 Час на читання: 19 хв.

Продовжу цикл статей про ефективне керівництво, менеджменті і розгляну дуже важливу його складову - делегування повноважень. Однак відразу хочу звернути вашу увагу: делегувати повноваження можна і потрібно не тільки керівнику: цей принцип в якійсь мірі необхідно застосовувати абсолютно будь-якій людині, і не тільки в роботі, але і в особистому житті, в повсякденних справах. Сьогодні я буду писати про делегування повноважень в управлінні, менеджменті, але багато описані принципи можна легко перенести в життя і справи будь-якої людини.

Якщо людина буде звалювати всю роботу, всі справи тільки на себе - він ніколи не зможе робити все це ефективно, від надмірного навантаження результати і ефективність його роботи будуть дуже низькими, він не буде нічого встигати і буде завжди мати купу невирішених справ, які постійно будуть накопичуватися. Такий принцип - тупиковий, він не призведе ні до чого хорошого. Альтернатива йому - грамотне делегування повноважень.

Прочитавши цю статтю, ви більш детально дізнаєтеся, для чого необхідно делегування повноважень і відповідальності в менеджменті і в житті, як правильно делегувати повноваження, як має відбуватися цей процес, які основні принципи делегування повноважень, які помилки найчастіше відбуваються, і які повноваження не можна делегувати ні за яких обставин. Думаю, що вам буде цікаво.

Делегування повноважень та відповідальності

Делегування повноважень в менеджменті - це процес передачі керівником своїх конкретних завдань підлеглому з урахуванням його кваліфікації, навичок, умінь і досвіду.

Мета делегування повноважень полягає не в перекладанні своєї роботи і відповідальності на інших людей, а в грамотному розподілі її між усіма учасниками бізнес-процесу, таким чином, щоб загальний результат роботи компанії або її підрозділу був максимально високим. По тому, наскільки грамотно менеджер делегує повноваження, можна судити про його ефективності як керівника.

Делегування повноважень є тією важливою особливістю, яка і відрізняє виконавця від управлінця. Навіть якщо людина займає високу посаду, поки він не навчиться правильно делегувати повноваження, він буде залишатися звичайним виконавцем, «по вуха заваленим роботою», і тільки при вмілому делегуванні стане управлінцем.

Делегування повноважень співробітникам - це те, що відрізняє керівника від виконавця.

Види делегування повноважень

Можна виділити 2 основних види делегування повноважень:

1. Делегування повноважень без передачі відповідальності - це передача іншого співробітника робочих завдань, відповідальність за які все одно залишається на керівника (співробітник виконує роботу, звітує перед своїм керівником, а той звітує перед вищим керівником).
2. Делегування повноважень та відповідальності - це передача іншого співробітника і завдань, і відповідальності за їх виконання перед вищим керівництвом (співробітник виконує роботу і сам звітує перед вищим керівником).

Цілі і завдання делегування повноважень

Розглянемо, для чого необхідно делегування повноважень, які цілі і завдання воно вирішує.

1. Концентрація уваги керівника на головному. Керівнику абсолютно не потрібно знати все до найдрібніших подробиць в роботі свого підрозділу. Для нього головне - виконання стратегічних завдань. Якщо управлінець буде «пхати свого носа» в усі дрібниці, у нього просто не буде вистачати часу для дійсно важливих справ, і компанія / підрозділ працюватимуть неефективно. Якщо керівник прагне все робити сам, тоді навіщо йому взагалі підлеглі?

2. Створення кадрового резерву. Делегування повноважень співробітникам дозволяє виділити серед них найбільш відповідальних і ефективних виконавців, щоб забезпечити їм кар'єрний ріст і просування.

3. Створення здорового психологічного клімату в колективі. Делегуючи повноваження, керівник повинен показувати, що він довіряє виконання важливих і відповідальних завдань своїм підлеглим. Завдяки цьому, вони будуть відчувати свою важливість для компанії, свій внесок у загальну справу. Можна сказати, що грамотне делегування повноважень - це один з методів.

4. Підвищення загальної ефективності праці. У кожного співробітника компанії є своє призначення, і своя робота, яку він може виконати краще за інших (в т.ч. краще свого керівника). Шляхом грамотного делегування повноважень, передаючи робочі завдання тим співробітникам, які впораються з ними швидше і краще за інших, можна домогтися максимальної ефективності роботи компанії.

Як делегувати повноваження?

Отже, ми вже переконалися в тому, наскільки важливо і необхідно делегування повноважень, які стратегічні цілі і завдання воно вирішує, а тепер поговоримо про те, як делегувати повноваження правильно, грамотно і максимально ефективно.

Далеко не кожен співробітник може якісно виконати доручену йому роботу, тому завдання керівника полягає в тому, щоб правильно делегувати повноваження, вибираючи тих співробітників-виконавців, які впораються з роботою найкращим чином.

Для цього потрібно дотриматися важливі правила делегування повноважень. Розглянемо, що потрібно врахувати при виборі співробітника для делегування завдання:

1. Рівень кваліфікації. Співробітник повинен бути досить кваліфікованим для виконання конкретної роботи;

2. Досвід виконання аналогічних завдань. Крім кваліфікації, дуже бажано, щоб співробітник вже мав досвід успішного виконання аналогічної роботи;

3. Рівень завантаженості роботою. Якщо співробітник і так вже «завалений» роботою, не потрібно делегувати йому додаткові завдання, навіть в тому випадку, якщо він найкраще підходить для їх виконання. При надмірному навантаженні в будь-якому випадку неминучі втрати в якості роботи.

4. Працездатність і стресостійкість. І, нарешті, обов'язково необхідно враховувати особисті психологічні якості співробітника: найкраще завдання виконає співробітник, який хоче її виконати, якого вона мотивує, який психологічно готовий і позитивно налаштований до її виконання. І, навпаки, якщо делегування завдання тільки вжене працівника в стрес, то він не зможе її якісно виконати, навіть будучи професіоналом в цій області.

Коли конкретний виконавець завдання визначено, можна переходити до процесу делегування повноважень. Тут теж потрібно дотримуватись певних принципів.

Принципи делегування повноважень

1. Вказівка \u200b\u200bкінцевого результату. Постановка завдання підлеглому повинна починатися з вказівки конкретного кінцевого результату, до якого він повинен прийти, при якому робота буде вважатися виконаним. При цьому зробіть акцент на важливості цієї роботи для компанії і конкретно для співробітника, якому ви її делегіруете (наприклад, це буде означати для нього професійне зростання, новий необхідний досвід і т.д.) - так співробітник буде краще мотивований.

2. Рівень делегування повноважень, терміни виконання, відповідальність. Тут же слід чітко позначити рівні делегування повноважень, тобто, ступінь самостійності працівника в прийнятті рішень при виконанні поставленого завдання. Всього існує 5 таких рівнів:

Рівень 1. Чітке дотримання вказівок. У цьому випадку працівник чітко слідує інструкціям керівника і строго їх виконує. Ніяких «кроків вправо-вліво». Якщо він зіткнеться з тим, що керівник йому не вказав при постановці завдання, він повинен буде запитати у нього, як бути в цій ситуації.

Рівень 2. Жорсткий контроль. Цей рівень делегування повноважень передбачає невелику самостійність співробітника у виборі способів виконання поставленого завдання, але про всі ці способи він повинен обов'язково сповіщати керівника і застосовувати їх тільки після отримання схвалення.

Рівень 3. Рекомендації. Керівник дає підлеглому поради щодо виконання роботи, які носять рекомендаційний характер. При бажанні співробітник може вийти за рамки цих рекомендацій, якщо це дозволить йому виконати роботу швидше і ефективніше, без попереднього узгодження з начальником.

Рівень 4. Повна свобода дій і звітність. Керівник надає співробітнику можливість самостійно шукати будь-які варіанти вирішення завдання, повну свободу вибору. Головна умова - щоб він регулярно звітував про хід виконання поставленого завдання.

Рівень 5. Повна свобода дій. При вищому, п'ятому рівні делегування повноважень співробітнику надається можливість повністю розкрити свій творчий потенціал і діяти так, як він вважає за потрібне. У цьому випадку він навіть може бути не обмежений термінами виконання завдання. З боку керівника здійснюється лише загальний плановий контроль.

Керівнику дуже важливо правильно вибрати і розподілити рівні делегування повноважень для кожного завдання і для кожного співробітника, оскільки в різних ситуаціях доцільно вибирати різні рівні.

3. Обговорення з працівником. Третій принцип делегування повноважень полягає в тому, що для підвищення ефективності робочого процесу доцільно спочатку обговорити з працівником поставлене завдання, дізнатися його ставлення до неї, як він бачить себе в ролі виконавця, які варіанти вирішення завдання готовий використовувати. Делегування повноважень співробітникам буде найбільш ефективним, якщо воно буде будуватися за принципом партнерських відносин, а не за принципом керівництва і підпорядкування.

4. Розподіл повноважень і відповідальності. Наступний принцип делегування повноважень і відповідальності полягає в тому, щоб дати співробітнику рівно стільки повноважень, скільки йому необхідно для виконання поставленого завдання. Якщо дати їх занадто багато - це може призвести до зловживання службовим становищем, а надто мало - не дасть можливості ефективно виконати роботу. Ще тут важливо не «переборщити» з доступом до конфіденційної інформації, а також чітко визначити рівень відповідальності співробітника за виконання завдання.

5. Співробітники нижчої ланки краще знають деталі. П'ятий принцип делегування повноважень говорить про те, що в деталях і тонкощах конкретної роботи завжди краще розбираються її безпосередні виконавці. Тому якщо делегувати завдання, пов'язану з такими деталями, вищому співробітнику, нехай навіть більш досвідченому і професійного, то у нього на виконання піде більше часу, оскільки він спочатку витратить час на те, щоб дізнатися деталі у співробітників нижчої ланки. Таким чином, краще не будувати такий ланцюжок, а делегувати завдання відразу тому, хто з нею впорається краще і швидше, незалежно від посади.

6. Підтримка виконавця. Менеджер повинен не просто делегувати повноваження і забути, а надавати необхідну підтримку і допомогу виконавцеві в реалізації завдання, якщо той її потребує: порадами, рекомендаціями, похвалою і т.д. Так задача буде виконана швидше і ефективніше.

7. Гласність та публічність. Всі співробітники підрозділу або компанії повинні знати, кому і які повноваження делеговані, щоб між ними не виникало якихось непорозумінь. Звичайно ж, якщо мова не йде про виконання якоїсь секретної роботи. Тому про делегування повноважень співробітникам найкраще повідомляти публічно, щоб все це чули.

8. Делегування цікавою і важливою роботи. Керівник ні в якому разі не повинен делегувати своїм співробітникам тільки саму «брудну», чорнову, рутинну роботу, від якої хоче позбутися сам. Такий підхід тільки надасть вкрай негативний ефект на моральний клімат в колективі і, як наслідок, загальну. Необхідно доручати підлеглим і важливі, цікаві, творчі завдання, в яких вони могли б повністю розкрити свій потенціал.

9. Пресеканіе спроб подальшого делегування і повернення повноважень. Уявіть собі таку картину: начальник компанії делегує завдання своєму заступнику, той делегує її комерційному директору, той - своєму заступнику, той - начальнику відділу, той - начальнику сектору, той - начальнику зміни, той - конкретному працівникові-виконавцю. Це даремно витрачений час, і це абсолютно неефективно! І, на жаль, за фактом, так відбувається в багатьох компаніях. Тому краще всього відразу доручати завдання безпосередньому виконавцю (використовуючи 5-й принцип делегування повноважень), і якщо ви довірили комусь виконання роботи - стежити за тим, щоб він не передоручав її іншим. Крім того, якщо співробітнику делеговані повноваження - він не повинен повертати їх без об'єктивних причин.

10. Правильна мотивація. І, нарешті, останнє правило делегування повноважень полягає в тому, що співробітників не просто потрібно завантажувати роботою, а й грамотно мотивувати до її виконання. Зауважте, що - це не одне і те ж! Мотивація підвищує працездатність і лояльність співробітників, а зайве стимулювання - навпаки, знижує.

Повноваження, які не можна делегувати

На закінчення я хотів би окреслити ті види повноважень, які не підлягають делегуванню і повинні бути обов'язково виконані власноруч.

1. Стратегічне планування. Стратегічні напрямки розвитку компанії повинен визначати тільки керівник. При цьому він, звичайно ж, може радитися зі співробітниками, цікавитися їх ідеями, наприклад, використовуючи, але тільки не делегувати повноваження по визначенню планів розвитку підприємства.
2. Найм і звільнення персоналу. У невеликій компанії всі кадрові питання теж повинен вирішувати безпосередній керівник - це ж стосується і роботи структурного підрозділу великої компанії.
3. Подяка співробітникам. Якщо ви хочете висловити певного співробітнику подяку від імені компанії, це необхідно зробити виключно особисто і бажано перед усім колективом.
4. Важливі і ризикові завдання високого рівня. Не потрібно делегувати повноваження по виконанню роботи, яка може зробити істотний вплив на бізнес компанії. Такі завдання теж слід виконувати власноруч.

Тепер ви бачите, яку важливу роль відіграє делегування повноважень в менеджменті, знаєте, як делегувати повноваження, які принципи і правила необхідно при цьому дотримуватися.

В кінці я хотів би нагадати вам про розстановку пріоритетів в роботі і. З огляду на цей дієвий інструмент, необхідно делегувати повноваження, перш за все, щодо виконання Не важливо, але термінових справ. Так ваше використання робочого часу буде максимально ефективним!

Бажаю вам успіхів у практичній реалізації отриманих порад і рекомендацій. Правильно делегуйте повноваження і не забувайте контролювати виконання підлеглими поставлених завдань. До нових зустрічей на!

оцінити:

Делегування - це передача певних завдань від співробітника співробітнику. Це невід'ємна частина діяльності будь-якої компанії. Метод делегування використовується в будь-якому колективі, навіть якщо сам цей термін не використовується. Однак ефективність передачі повноважень залежить від правильності проведення цього заходу.

поняття делегування

Делегування - це захід щодо передачі функцій від управляючої особи іншим працівникам. Керівник ставить перед співробітником певні завдання, наділяє його повноваженнями для їх вирішення. Найпоширеніший приклад делегування - робота по посадовій інструкції. Принцип передачі повноважень дозволяє керівнику позбутися від самої рутинної роботи і зайнятися тільки рішенням пріоритетних завдань. Якщо в малій компанії управлінець ще може справлятися з усіма своїми функціями самостійно, то на великому підприємстві це - нездійсненне завдання.

цілі делегування

Такий інструмент, як делегування, використовується для наступних цілей:

• Зниження навантаження на керівний склад.
• Збільшення ефективності роботи кожної ланки.
• Підвищення зацікавленості співробітників у праці.

Це основні цілі. Кожна з них тягне за собою виконання побічних цілей. Наприклад, керівник з зменшеним навантаженням може вирішувати більше творчих завдань, які дозволяють не просто зберігати, а й підвищувати статус підприємства. Другорядні завдання можуть знизити ефективність діяльності керівника. Делегування збільшує якісну зайнятість нижніх ланок. Тобто співробітники, які не є керівниками, отримують доступ до більш складним і творчим завданням. Це підсилює інтерес в роботі, підвищує продуктивність.

Принципи ефективного делегування

Делегування здійснюється відповідно до низки принципів. Якщо передача повноважень виконується правильно, це збільшує ефективність роботи компанії на 30-40%. Розглянемо базові принципи делегування:

1. Єдиноначальність. Делегувати завдання може тільки безпосередній керівник співробітника. Над кожним працівником може коштувати тільки один менеджер. Керівник вищої ланки не може делегувати завдання менеджерам нижчої ланки. Завдання в даному випадку передаються керівникам середньої ланки.
2. Обмеження. При використанні інструменту принципова правильна організація вертикалі управління. За кожним управлінцем закріплюється фіксована кількість підлеглих. Керівник не може передавати свої функції не своїм підлеглим.
3. Дотримання прав і обов'язків. Співробітникам забороняється передавати функції, які не відповідають їх посадової інструкції.
4. Закріплення відповідальності. Якщо керівник передає певне завдання своєму підлеглому, це не знімає з нього відповідальності за її невиконання.
5. Передача відповідальності. Якщо управлінець передає співробітникові певне завдання, він повинен бути впевнений, що вона буде виконана.
6. Звітність. Всі нюанси виконання завдань, в тому числі порушення графіка та інше, повинні фіксуватися в звітах.

Дотримання перерахованих принципів дозволяє уникнути уповільнення роботи на підприємстві.

різновиди повноважень

При використанні інструменту потрібно зрозуміти особливості повноважень, які передаються. Під повноваженнями розуміються ресурси для виконання поставленого завдання. Розглянемо основні форми повноважень:

• Лінійні. В цьому випадку діє вертикальна система влади. Тобто повноваження передаються від керівників вищої ланки керівників середньої ланки, від керівників середньої ланки управлінців нижчої ланки.
• Штабні. Повноваження передаються поза вертикальної системи.

Існує дві форми управління: централізована і децентралізована. У першому випадку велика частина рішень приймається вищим керівництвом. У другому випадку вирішення важливих завдань може бути довірено співробітникам, що не відносяться до вищої ланки. В останньому варіанті співробітники отримують доступ до вирішення більш творчих завдань.

Базові правила передачі повноважень

Делегування здійснюється відповідно до правил, які були сформовані дослідним шляхом:

1. Делегування і жорстка централізація суперечать один одному. Має сенс передавати важливі повноваження керівникам середньої і нижчої ланки.
2. Основна мета делегування - забезпечення розвитку підприємства.
3. При передачі повноважень потрібно брати до уваги зайнятість співробітника. Якщо працівник сильно зайнятий, не варто доручати йому додаткові обов'язки.
4. При делегуванні потрібно завжди передбачати ризик того, що співробітник не впорається із завданням. Облік ризику дозволить йому запобігти. Наприклад, можна задавати попередні терміни, щоб залишався час до основного терміну.
5. Керівник повинен брати на себе відповідальність за помилки, допущені співробітником, якому передана завдання.

ДО ВІДОМА! Більшість керівників побоюються делегування через страх того, що співробітник не впорається із завданням. Тому саме управлінець повинен «думати» за працівника, запобігати ризик провалу проекту. Найбільш простий інструмент - контроль виконання завдання на кожному етапі її виконання.

Що не варто довіряти своїм підлеглим?

При делегуванні спостерігається дві помилки: страх передачі повноважень співробітникам або необмежену делегування. Не всі завдання можна і потрібно передавати. Неправильне виконання ключових завдань може призвести до зниження ефективності підприємства. Помилки в частині роботи можуть бути дійсно фатальними. Розглянемо завдання, які небажано делегувати:

• Розробка цілей діяльності підприємства.
• Прийняття рішень, які змінюють політику компанії.
• Контроль над результатами діяльності.
• Завдання високу важливість, які пов'язані з великим ризиком.
• Термінові завдання, для контролю над результатами яких немає часу.
• Передача повноважень.

Співробітникам передаються завдання з поставленими термінами і інструкціями до виконання. Працівникам передається тільки те, що можливо проконтролювати. Це допоможе знизити ризики, пов'язані з делегуванням. У зворотному випадку можуть виникнути проблеми.

Наприклад, керівник довірив підлеглому завдання зі стислими термінами виконання. Співробітник погано впорався із завданням, а часу для перевірки та для виправлення роботи не залишилося. Працівник, якому передаються повноваження, повинен володіти відповідними знаннями. Співробітник повинен розуміти, як вирішувати поставлену задачу.

• Передача повноважень керівника.
• Створення правильної робочої атмосфери.
• Контроль діяльності співробітників.
• Аналіз інформації, що надходить.
• Рішення, що стосуються розвитку підприємства.

Якщо керівник буде брати на себе повну відповідальність за делеговані завдання, ніяких проблем не виникне. Співробітникам доручається завдання з поставленими термінами. Пропонуються рекомендації щодо виконання. Співробітникові встановлюється проміжний термін виконання. Після керівник перевіряє результати роботи, виправляє помилки працівника.

Будь-менеджер постійно стикається з необхідністю делегувати повноваження. І якщо керівник вважає, що якщо «хочеш, щоб було зроблено добре - роби сам» - це далеко не завжди здорова тема.

Делегування повноважень - це коли керівник передає частину завдань своєму підлеглому. При цьому менеджер повинен переконатися в тому, що його співробітник в змозі виконати поставлене завдання швидко і досить якісно. Взагалі, вважається, що делегування - це одна з найважливіших функцій керівника, який повинен розподілити роботу по різним співробітникам так, щоб робота була зроблена максимально швидко, якісно, \u200b\u200bефективно (з мінімальними витратами).

Є керівники, які своїми руками взагалі не торкаються до якої б-то не було роботи, а тільки вказують іншим, що їм робити. Іноді такі ситуації доходять до крайнощів і абсурду, коли керівник делегує співробітникові дрібну завдання, а потім вносить нескінченну кількість дрібних поправок. В результаті і керівник і його підлеглий марно втрачають час, так як спочатку керівнику було б простіше зробити те, що він хоче самостійно. Існує також і інша крайність. Коли керівник вважає за краще не делегувати свої завдання, а виконувати максимум роботи самостійно. Це призводить до того, що співробітники можуть простоювати фактично без діла. А керівник стає перевантажений працювати. І те й інше - це крайнощі і нездорова тема.

Існує ряд основних функцій менеджменту, прийнятих в більшості бізнес-школах світу:

• планування;
• організація;
• мотивація;
• контроль;
• координація.

Процес делегування тісно переплетений з кожної з цих функцій.

Чому важливо делегувати свої повноваження?

• Керівник, що не делегує повноваження належним чином може стати причиною простою команди, а також ризикує сам закопатися в деталях, в той час як його пряме завдання - стежити за всією картиною цілком. Важливість делегування повноважень є очевидною річчю.
• керівник фізично не в силах встежити за всіма бізнес-процесами в компанії. Особливо, якщо мова йде не про малий бізнес, а про розвиненому підприємстві, у якого в штаті працюють десятки або навіть сотник співробітників. Строго кажучи, керівник повинен задати напрямок для кожного співробітника або підрозділу (встановити план), організувати ефективне виконання плану, скоординувати роботу з іншими підрозділами або співробітниками фірми, «дати всім стусана» і періодично контролювати виконання роботи, не впадаючи в усі тяжкі "МІКРОКОНТРОЛ» .
• делегування важливих повноважень допоможе навчити тих чи інших співробітників важливим навичкам, які будуть корисні для бізнесу в майбутньому. Припустимо, у тебе раптом звільниться менеджер середньої ланки. Але так як ти делегував частину своїх повноважень молодому і перспективному співробітнику, то на той момент він вже буде готовий замінити раптово звільненого (або який пішов за власним бажанням) людини;
• делегування повноважень - це можливість подивитися, Хто із співробітників на що здатний в «реальних задачах», а не на словах.
• максимального ефекту можна отримати при делегуванні тих завдань, Які твій підлеглий може виконати значно краще, ніж ти. Наприклад, стажист у вигляді студента має багато енергії і готовий часом братися майже за будь-яку роботу. При цьому, студенти в силу віку можуть показати феноменальну продуктивність праці. За короткий час вони можуть перелопатити великий пласт роботи. А професійний програміст виконає за один вечір завдання, над який недосвідчений студент може битися тиждень, якщо не має аналогічного досвіду. Завжди підбирай співробітника відповідно до поставленим завданням.

По суті менеджмент, делегування повноважень і управління - це тотожні поняття (сіноніуми).

Як правильно делегувати повноваження

Щоб правильно делегувати повноваження, потрібно володіти ясністю розуму. Найгірше, що ти можеш зробити як керівник - це позначити завдання нечітко, Без письмової фіксації завдання і виразних критеріїв оцінки. Говорячи щось на словах, ти ризикуєш, що тебе неправильно зрозуміють або інтерпретують по-совему. Далі, нерозумно встановлювати термін виконання великого проекту як «вчора». Якщо ти ставиш співробітнику завдання, яка вже вчора горить, то значить ти поганий менеджер. Ти повинен позначити розумні терміни і постійно контролювати хід виконання робіт. Ти можеш користуватися критеріями постановки мета SMART або будь-якими іншими критеріями.

далі, підбираючи співробітника, Потрібно враховувати його інтереси, здібності і схильності, а також знання і досвід. Наскільки він ефективно може виконати дану конкретну задачу? Добре, якщо цей співробітник вже працював над аналогічними проектами. Це знизить ймовірність провалу.

Початківця співробітника без досвіду варто навантажувати тими завданнями, які не будуть занадто складні для нього. Або ж поставте над ним більш досвідченого наставника.

Ще одна порада - це розстав пріоритети для підлеглого. Наприклад, якщо даний конкретний фахівець перевантажений роботою, то даючи йому нове завдання, його слід звільнити від якоїсь іншої роботи. Інакше ти ризикуєш тим, що співробітник може зірватися в нервовий зрив. Гірше - якщо його спіткає синдром професійного вигорання або почнуться фізичні проблеми зі здоров'ям.

Людина, який не зацікавлений в проекті, навряд чи виоплніт його в строк і досить якісно. І навпаки - захоплений співробітник може перевершити всі твої очікування.

принципи делегування

Вибравши виконавця, можна переступити до делегування повноважень. І тут важливо чітко позначити бажаний результат. Якщо ви даєте завданням програмісту, то не завадить скласти так зване ТЗ (технічне завдання), в якому детально буде описано кінцевий результат роботи програміста. І чим більш детально детально і доступно буде описаний кінцевий результат, тим ближчий до очікуваних реузльат ти отримаєш.

Навіть якщо ти даєш завдання, яке передбачає творчий підхід (дизайн логотипу), то ти повинен все-таки описати, приблизно який результат хочеш отримати. Що повинно бути зображено на майбутньому логотипі, яка колірна гама краща для логотипу, приклади логотипів, які подобаються саме тобі. На своєму досвіді я переконався, що чим детальніше ти розпишешся техзавдання, тим якісніший результат ти отримаєш.

Якщо ти не опишеш завдання письмово і будеш все говорити на словах і не завжди підлеглий буде помнімать, що ти маєш на увазі - це, зрозуміло, негативно здається на мотивації співробітника. Таким чином, якщо ти невиразно поставиш завдання (план), то ти демотівіруешь співробітника (мотивація). Такий же негативний ефект можна отримати, якщо поставити свідомо нездійсненні терміни. Все це властиво поганим менеджерам.

Ще одна тонкість, про яку потрібно пам'ятати - це не тільки потреби фірми, а й те, чого саме хоче конкретно цей співробітник. У різних людей відрізняється мотивація. Для кого-то провідне значення мають тільки гроші і він добре буде мотивуватися можливої \u200b\u200bпремією. Для іншого важливо визнання. Для третього - ще що-небудь. Піраміда мотивації Маслоу - добре ілюструє цю ідею. Ось тільки пріоритети в піраміді потреб у кожної конкретної людини можуть серйозно відрізнятися.

максимально деталізує то, що хочеш отримати від співробітника, де будуть проходити кордони його повноважень, узгодьте графік контрольних точок, коли ти будеш перевіряти який етап роботи. Це дозволить з одного боку - співробітникові не збитися з курсу і тобі своєчасно внести корективи в його роботу. З іншого боку, цим самим ти здійсниш ще одну важливу функцію менеджменту - це контроль.

Ще одна порада. Узгоджуй роботу підлеглого з іншим підрозділами і колегами. Через неузгодженість і відсутності координації багато в чому і виникають проблеми. Також співробітника потрібно наділити всіма необхідними повноваженнями і забезпечити достатньою кількістю всіх необхідних ресурсів. Люди, гроші, обладнання.

При виконанні роботи можуть бути заздалегідь обговорені рамки, в яких буде доречна ініціатива. Перший рівень - це коли людина повинна виконати роботу і чекати подальших цінних вказівок. Тобто ініціатива не вітається. І п'ятий самий максимальний рівень ініціативи та свободи вибору як виконувати проект - це карт бланш, коли підлеглий ні в чому не обмежується. Максимальний рівень свободи при реалізації проекту підходить для творчих людей і успішних професіоналів, так як вони, як правило, не люблять занадто жорсткі рамки і схильні виконувати роботу, думаючи головою.

При поставновка завдань, варто отримати обработную зв'язок від виконавця. Що він думає про цьому завданню, в які терміни він буде готовий втілити даний проект в життя і які варіанти вирішення поставленого завдання він бачить і, які можуть бути непередбачувані труднощі. У тому випадку, якщо ти станеш нав'язувати співробітникові власне бачення того, як виконати ту чи іншу задачу, то можете не почути більш цікаві ідеї і, а співробітник може виявитися пригнічений тому, що йому нав'язують не оптимальні, на його думку, рішення задачі. Варто шукати партнерських відносин з підлеглими. Схема «як я сказав, так і буде» може привести до того, що менеджеру кинуть в обличчя заяву про звільнення за власним бажанням. Ніколи не варто забувати про людський фактор.

Бажано, щоб у разі делегування повноважень співробітник був досить самостійний у реалізації проекту і лише іноді з вами щось погоджував. Якщо підлеглі будуть до вас звертатися по кожному крейда питання, то втрачається сенс делегування. Основна ідея делегування повноважень полягає в тому, що співробітник бере на себе задачу і вирішує її. Керівник при цьому повинен мати час на вирішення інших завдань і координацію інших проектів. Фахівці на місцях, яким ти щось делегуєш повинен мати знання і компетенції вирішувати поставлену задачу в рази швидше і ефективніше, ніж керівник за рахунок поділу праці та того, що вони кожен день стикаються з аналогічними завданнями.

У мене був якось керівник, який замість того, щоб оцінювати результат моєї роботи і виразно ставити завдання - постійно дивився іскходний код моєї програми (я працював програмістом). Потім він вносив туди такі правки, що я - часто не розумів як працює програма. У підсумку це уповільнювало мою роботу, уповільнювало роботу безпосереднього керівника і в підсумку - наша спільна робота була вкрай неефективною.

Давши співробітнику завдання, йому потрібно надавати розумну підтримку. Наприклад, з боку лінійного керівника. Особливо це стосується складних проектів. Щонайменше це має бути моральна підтримка.

При постановці завдань, буває корисно урізноманітнити поставлені завдання. Як правило, співробітники не особливо люблять, коли на них скидають тільки чорнову НЕ творчу роботу. Наприклад, просити зробити звіт і навіть не пояснювати навіщо він потрібен. Якщо підлеглий не розуміє сенс виконуваної роботи, навряд чи він її буде робити в достатній мірі якісно і з ентузіазмом.

У тому випадку якщо роз'яснити співробітникові важливість виконуваної роботи і пояснити, що від цієї роботи залежить - підвищить мотивацію персоналу і навряд чи він стане намагатися ухилитися від цієї роботи. Якщо ж працівник не хоче робити цю роботу - варто розібратися в причині і можливо підібрати для цієї роботи іншого виконавця. У своїх співробітників слід плекати професіоналізм, самостійність. Але при цьому повноваження слід передавати поетапно.

Головні помилки при передачі повноважень

Якщо ти не можеш виразно, чітко і лаконічно пояснити, що ти хочеш добитися від свого підлеглого, то 100% можливого провалу проекту буде лежати на твоїй совісті.

Коли ти ставиш завдання, потрібно почути також і зворотний зв'язок. Чи зрозумів виконавець, що від нього чекають і як він це зрозумів.

Інший аспект - у разі делегування повноважень потрібно враховувати індивідуальні особливості людини, якій ти даєш доручення. Наскільки він старанний, емоційно стійкий, а також те, наскільки він завантажений роботою. Перевантажений роботою співробітник може банально псіхануть або вигоріти, якщо його навантажувати ще більше.

Як пише Стівен Кові, до своїх підлеглих потрібно ставитися з турботою і повагою. Тоді вони в свою чергу це будуть проектувати на корпоративну культуру і на кінцевих клієнтів. А в разі провалів або промахів, повинна слідувати, а не емоційно нестриманий потік емоцій.

При деленірованіі повноважень слід усвідомлювати, що далеко не все можна делегувати і деякі речі делегувати не слід.

Які повноваження не варто делегувати

Не слід делегувати розробку Стартегия. Наприклад, ти можеш повністю відсторонитися від оперативного управління компанією, якщо ти власник. Але якщо ти перестанеш задавати напрямок розвитку проекту або бізнесу, то не цілком очевидно, чим це може скінчитися.

У малому і середньому бізнесі варто самостійно брати участь у наймі персоналу, а не віддавати всю цю роботу HR-фахівців.

Надзвичайно термінові, пріоріетние завдання або завдання, пов'язані з підвищеним ризиком слід виконувати самому. Інакше можеш ти себе вважати топ-менеджером або підприємцем?

Даний список завдань можна розширити або звузити. Але більшість експертів в області менеджменту сходяться на думці, що саме ці завдання не слід делегувати.

У сухому залишку, ефективне делегування повноважень передбачає, що перш ніж щось делегувати, ти будеш думати. Делегування має в роботі над найважливішими завданнями і частину своїх робіт передати підлеглим.

делегування- це передача задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Воно являє собою кошти, за допомогою якого рук-во розподіляє серед співробітників численні завдання. Якщо завдання не делеговано ін. Людині, то руков-ль змушений буде виконати її сам. Сутність управління полягає в умінні домогтися виконання роботи іншими. З поняттям делегування тісно пов'язане поняття відповідальність.

відповідальність - це зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл. Від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим хто передає йому повноваження. Особі, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі залишається відповідальним за задовільне вчинення роботи, навіть не виконуючи цю роботу особисто.

повноваження - являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду. Підлеглі мають право відхилити вимоги начальника.

Основні концепції делегування повноважень в менеджменті. В теорії менед-та 2 концепції: 1) класична, згідно з нею повноваження перераспред-ся від вищих рівнів ієрархії нижчим. Цей процес можна простежити в рамках про-ва в цілому. Стосовно до управ-ю орган-цією цей процес виглядає след.образом: (зверху вниз) Конституція і закони, інститут ринкової економіки, акціонерний капітал і акціонери, рада директорів, менед-ри вищої ланки, менед-ри средн.звена, менед- ри нижчої ланки, рядові робітники. 2) концепція прийняття полномочій- Підлеглий завжди може відхилити діллегірованние йому завдання. У цьому випадку дія класичні. схеми розпадається, тому з точки зору концепції прийняття повноважень в процесі діллегірованія важливий зворотний зв'язок, тобто прийняття раб-ів на себе діллегірованних йому завдань. Обидві концепції, незважаючи на відмінності єдині в след-м: 1) повноваження завжди яв-ся обмеженими, след-но в теорії менед-та сущ-і поняття як межа повноважень, тобто їх обмеження з тих чи інших параметрах. 2) всередині орган-ції повноваження обмежуються: орг.структурой, процедурними правилами, посадовими інструкціями.

Особи, які виходили за межі повноважень діллегірованних їм посад, можуть понести за це відповідь-ть. Межа повноважень розширюється в міру просування по орган-й ієрархії, але навіть менед-ри вищої ланки мають обмеженими повноваженнями.

повноваження -це те, що співро-к має право робити в рамках своєї посади. Влада-це те, що він реально може зробити.

Види повноважень: 1)лінійні повноваження - це повноваження які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має право приймати певні рішення і діяти без узгодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом, звичаями. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. В результаті утворюється ланцюг команд, яка називається скалярним ланцюгом. Ланцюг команд, створена делегуванням повноважень яв-ся характерною рисою всіх організацій, крім самих дрібних. Делегування Л.П. і ланцюг команд грає ключову роль в процесі координації діяльності орг-ції. У сучасних організаціях спостерігається тенденція і повів-ю норм керованості. Це пояснюють розвитком і збільшенням ступеня автономності співробітників.

2) штабні повноваження: Створюються спец. штаби (адмініст.аппарат). Види адмін. апарату: а) консультативний апарат - консультують в обл-ти права, новітніх технологій, б) обслежівающій апарат: PR, маркет. відділ, в) особистий апарат (секретар, водій). До основних видів штабних повноважень відносять:

Рекомендаційні повноваження, коли повноваження зводяться до рекомендаційних передбачається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями, коли будуть потрібні знання консультативного апарату. Однак лінійні керівники не зобов'язані виконувати рекомендації. Консультативний апарат повинен витрачати час на те, щоб переконати керівника в цінності своїх послуг і пропозицій. Обов'язкове погодження здійснюється в таких обставинах, коли лінійне керівництво повинно обговорити відповідну ситуацію зі штабним апаратом перш ніж почати дію або подати пропозицію вищим у керівництва. Прикладом є залучення апарату до дослідження ринку. У багатьох організаціях відділ маркетингу і виробничий відділ повинні мати оцінку передбачуваної реалізації нового продукту від апарату з дослідження маркетінга.Правіло компанії вимагає цієї оцінки до того як вища рук-во прийме до розгляду новий продукт.

паралельні повноваження. Метою є встановлення системи контролю для врівноваженої влади і запобігання грубих помилок. Паралельне повноваження широко використовується в урядових організаціях. Н-р. перш ніж вища палата РФ оформить закон він повинен бути прийнятий нижньою палатою. У багатьох повноваження застосовуються П.П. для контролю фінансових витрат.

функціональних повноважень. Апарат володіє Ф.П. може як запропонувати, так і закріпити якісь дії в області своєї компетентності. Так лінійні повноваження керівника реалізуються через апарат даючи йому право діяти в певних питаннях. Завдяки Ф.П. досягається однаковість в таких відмінностях як методи бух.учёта, трудові відносини, контроль зайнятості.

В теорії мен-ту вид-ють 2 осн. принципу розподілу повноважень: 1.єдиноначальність це концепція формальної ланцюга команд була застосована вперше євреями. Відповідно до принципу єдиноначальності працівник повинен отримувати повноваження лише від одного начальника і відповідати тільки перед ним. В організаціях з таким принципом, всі формальні комунікації направляються по ланцюгу команд. Особа, у якого виникла проблема, не може звертатися через голову свого начальника до керівника вищого рангу. Також і керівник вищого рангу не може віддати наказ співробітникові нижчого рівня минаючи керівників проміжних рівнів. 2. Обмеження норми керованості. Тобто кількість працівників, які підпорядковуються даному керівнику встановлюються за коштами делегування лінійних повноважень.