Sa modernong mga negosyo, ang mga tagapamahala ay nagbibigay ng malaking kahalagahan sa materyal at hindi materyal na mga insentibo para sa mga kawani. Batay sa kanilang sariling kasanayan sa pamamahala o sa matagumpay na karanasan ng ibang mga kumpanya, ipinakilala nila ang mga bagong anyo ng mga insentibo o inaayos ang mga kasalukuyang programa ng pagganyak. Ang mga programa sa pagganyak ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga hakbang na naglalayong mapanatili at/o pataasin ang antas ng interes ng mga empleyado sa proseso at mga resulta ng trabaho. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pangangailangan para sa mga pinuno na nagpasimula ng mga pagbabago upang suriin ang pagiging epektibo ng mga programa sa pagganyak ay makatwiran.

Sa teorya at kasanayan ng pamamahala ng tauhan, walang pamantayang pamamaraan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng sistema ng pagganyak. Ang pamamaraan ng pagtatasa sa mga kumpanya ay madalas na hindi isinasagawa. Ito ay isa sa mga karaniwang pagkakamali sa pamamahala. Mayroong panuntunan sa pamamahala: hindi mo maaaring pamahalaan ang hindi nasusukat. Ang pagtatasa sa pagiging epektibo ng mga programa sa pagganyak ay nagbibigay-daan sa napapanahong pagpapatupad at pagsasaayos ng mga pamamaraan ng insentibo, at makatwirang pagpaplano ng badyet ng kumpanya para sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao.

Isaalang-alang natin ang isang pamamaraan para sa paglutas ng problemang ito, batay sa pagsasanay ng pagpapatupad ng mga proyekto para sa phased na pag-unlad at pagpapatupad ng mga sistema ng pagganyak ng mga tauhan para sa mga negosyo mula sa iba't ibang mga lugar ng negosyo.

1. Pagtatakda ng mga layunin at layunin para sa sistema ng pagganyak

Ang pagpili ng mga tagapagpahiwatig at pamamaraan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng sistema ng pagganyak, bilang panuntunan, ay tinutukoy ng mga layunin kung saan ipinatupad ang sistemang ito sa kumpanya. Tinutukoy ng mga espesyalista sa larangan ng pamamahala ng tauhan ang tatlong pangunahing grupo ng mga layunin sa pagganyak ng tauhan:

1) pag-akit at pagpapanatili ng mga empleyado;

2) pagtaas ng kahusayan sa paggawa;

3) pagtaas ng disiplina sa pagganap.

Upang makamit ang mga layunin, maaaring magtakda ng mga partikular na gawain, tulad ng pagtaas ng katapatan ng kawani, pagpapabuti ng kalidad ng serbisyo sa customer, pagbabawas ng bilang ng mga pagkaantala, atbp. Depende sa mga layunin at layunin, pati na rin ang kanilang priyoridad, ang mga tagapagpahiwatig ng pagtatasa ng pagganap ay pinili.

Ang tagapagpahiwatig ng kahusayan ay isang dami o husay na katangian ng gawain ng isang bagay sa pamamahala (empleyado, yunit ng istruktura, negosyo), na tumutukoy sa antas ng pagiging epektibo ng impluwensya ng pamamahala. Ang tagapagpahiwatig ay dapat na:

• wasto, iyon ay, naaayon sa mga itinakdang layunin at layunin ng sistema ng pagganyak;
• nagbibigay-kaalaman, iyon ay, na may isang tiyak na antas ng posibilidad, tasahin ang aktwal na estado ng sistema ng kontrol at hulaan ang inaasahang resulta sa hinaharap;
• naa-access para sa paunang pagkolekta ng data at kasunod na pagsusuri;
• sinusubaybayan sa paglipas ng panahon. Ang halaga ng isa o isa pang tagapagpahiwatig sa isang partikular na punto ng oras ay sa sarili nitong maliit na kahalagahan. Upang makagawa ng matalinong mga desisyon sa pamamahala, mahalagang pag-aralan ang mga tagapagpahiwatig sa dinamika, samakatuwid ang pamamaraan para sa pagkuha ng mga ito ay dapat na halos hindi nagbabago (o may mga menor de edad na pagbabago), at ang anyo ng pagkolekta, pag-iipon at pagsusuri ng impormasyon ay dapat na maginhawang gamitin.

Kaya, bilang karagdagan sa mga layunin ng pag-aaral, ang pagpili ng mga tagapagpahiwatig at ang kanilang bilang ay nakasalalay sa antas ng pagkakaroon ng impormasyon, oras. s x ang mga gastos sa koleksyon at pagproseso nito, pati na rin ang pag-uuri ng mga uri ng kahusayan na ginamit. Batay sa aplikasyon ng prinsipyo ng pagiging kumplikado, ito ay nagkakahalaga ng pag-highlight ng tatlong uri ng pagiging epektibo ng sistema ng pagganyak: pang-ekonomiya, panlipunan at target. Isaalang-alang natin ang bawat isa sa mga uri na ito.

2. Pagpili ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap para sa mga sistema ng pagganyak

Mga direktang tagapagpahiwatig ng kahusayan sa ekonomiya

Ayon sa ISO 9000:2000, ang kahusayan ay ang ratio ng mga resultang nakamit at mga mapagkukunang ginamit (mga gastos) na nauugnay sa kanilang nakamit. Alinsunod dito, ang pangkalahatang pormula para sa kahusayan ay maaaring ang mga sumusunod:

Kahusayan = Resulta / Gastos.

Karaniwan, ang kahusayan ay ipinahayag sa mga fraction o porsyento.

Upang masuri ang resulta sa antas ng negosyo, maaari mong gamitin ang isang tagapagpahiwatig ng kita at kita para sa isang tiyak na tagal ng panahon. Ang resulta ay maaaring maiugnay sa mga gastos ng isang uri o iba pa. Sa partikular, ang mga gastos sa paggawa, puwang sa produksyon, kapital na nagtatrabaho, atbp. ay mahalaga para sa isang negosyo. sa pamumuhunan, atbp. Ang lahat ng mga indicator sa itaas ay may kaugnayan sa mga indicator ng economic efficiency .

Hindi direktang mga tagapagpahiwatig ng kahusayan sa ekonomiya

Ang kahusayan sa ekonomiya, bilang isang patakaran, ay pangunahing interes sa pamamahala ng kumpanya, dahil upang makagawa ng mga desisyon sa pamamahala, kinakailangan na maunawaan kung ang isang partikular na pagbabago ng tauhan ay magagawa sa ekonomiya. Sa kasamaang palad, mahirap kalkulahin ang kahusayan sa ekonomiya ng mga programa sa pagganyak sa kanilang dalisay na anyo dahil sa kahirapan sa pagtatasa sa mga tuntunin ng pera ang resulta na nagreresulta mula sa pagpapatupad ng isang partikular na programang pangganyak. Malinaw na ang gayong resulta ay maaaring isang pagtaas sa kita o kita ng kumpanya para sa panahon ng pag-uulat, ngunit ang mga tagapagpahiwatig na ito ay naiimpluwensyahan ng isang malaking bilang ng mga kadahilanan, isa lamang dito ang sistema ng pagganyak. Kaugnay nito, ang mga tagapagpahiwatig ng kahusayan sa ekonomiya ng mga programa sa pagganyak na ibinigay sa Talahanayan. 1 ay karaniwang hindi direkta sa kalikasan.

Ang mga gastos sa pagpapakilala ng isang sistema ng pagganyak ay mas madaling kalkulahin, dahil ang mga ito ay patuloy na naitala. Maaari silang nahahati sa mga sumusunod na uri:

• mga gastos sa suweldo ng mga manggagawa na kasangkot sa pagpapatupad ng sistema ng pagganyak;
• mga gastos sa pagbibigay ng materyal at hindi materyal na mga kadahilanan ng sistema ng pagganyak;
• mga gastos sa pagbuo at paglikha ng imprastraktura ng sistema ng pagganyak.

Talahanayan 1 – Mga pangunahing tagapagpahiwatig ng kahusayan sa ekonomiya at mga formula para sa kanilang pagkalkula

Index	Formula ng pagkalkula
Produktibidad ng paggawa (LP)	PT = Q / H s.sp. , kung saan ang Q ay ang dami ng trabaho; Ch s.sp. – average na bilang ng mga tauhan
Advance coefficient (K op.)	Upang op. = T p.t. / Sahod , kung saan ang T p.t. – rate ng paglago ng produktibidad ng paggawa; suweldo – rate ng paglago ng sahod
Bahagi ng sahod sa gastos ng produksyon / sa kabuuang gastos (% suweldo)	% suweldo = F z.p. / MAY % suweldo = F z.p. / Z, C - gastos sa produksyon, kuskusin. Z - kabuuang gastos, kuskusin.
Tindi ng suweldo (ZE)	ZE = F z.p. / SA, kung saan ang F z.p. – pondo ng sahod, kuskusin; B – kita mula sa mga benta ng mga produkto, kuskusin.

Ang pangunahing tagapagpahiwatig ng kahusayan ng paggamit ng mga mapagkukunan ng tao ay produktibidad ng paggawa. Ang paglago nito ay nagsisilbing hindi direktang kumpirmasyon ng pagiging epektibo ng mga inilapat na programa sa pagganyak. Ang halaga ng trabaho ay maaaring masuri kapwa sa mga pisikal na termino (sa mga piraso, tonelada, kilometro, metro kuwadrado, litro, atbp.) At sa mga tuntunin sa pananalapi (sa rubles).

Sinasalamin ng lead indicator ang ratio ng growth rate ng labor productivity at ang growth rate ng sahod. Karaniwan dapat itong higit sa isa. Sa kasong ito, maaaring ipagpalagay na ang mga materyal na insentibo sa kumpanya ay matagumpay na nalutas ang problema ng pagtaas ng pang-ekonomiya at produksyon na pagbabalik mula sa mga tauhan.

Kung ang tagapagpahiwatig ng lead ay nababagay, na nagpapahiwatig sa denominator ng rate ng paglago ng mga gastos ng mga tauhan sa kabuuan, kung gayon sa isang katulad na pagkalkula posible na gumawa ng isang konklusyon tungkol sa pagiging epektibo ng patakaran ng tauhan sa kabuuan, dahil ang mga gastos na ito ay isasama ang lahat. mga uri ng mga gastos sa tauhan (recruitment, pagsasanay, non-material na insentibo , pagtatasa at pagtatrabaho sa personnel reserve, atbp.).

Kung ang rate ng paglago ng mga gastos sa tauhan para sa panahon ng pag-uulat ay lumampas sa rate ng paglago ng produktibidad ng paggawa, dapat itanong ng pamamahala ang tanong: ipinapayong mamuhunan sa pagpapaunlad ng tauhan sa ganitong paraan, nagbibigay ba ito ng epekto sa ekonomiya ng kumpanya?

Ang mga sitwasyon ng pamamahala kung saan ang lead coefficient ay maaaring mas mababa sa isa, halimbawa, kapag, dahil sa hindi kasiya-siyang patakaran ng tauhan sa nakalipas na panahon, nagpasya ang management na mamuhunan sa mga tauhan. Sa kasong ito, maaaring tumagal ng dalawa hanggang tatlong taon bago lumapit ang lead coefficient sa mga karaniwang halaga.

Ang isa pang mahalagang hindi direktang tagapagpahiwatig ng kahusayan sa ekonomiya ng mga programang pangganyak ay maaaring ang bahagi ng sahod sa mga gastos sa produksyon/kabuuang gastos ng mga tauhan. Kapag nagsasagawa ng pagsusuri sa ekonomiya at istatistika, ang mga ekonomista ng paggawa ay paunang tinutukoy ang mga karaniwang halaga ng tagapagpahiwatig na ito. Ito ay kanais-nais na magkaroon ng gayong mga istatistika sa mga negosyo sa industriya, ngunit, sa kasamaang-palad, ang naturang impormasyon ay hindi palaging magagamit para sa pagsusuri. Ang tagapagpahiwatig na ito ay nagpapahintulot sa iyo na isaalang-alang at planuhin ang mga gastos sa sahod at subaybayan na ang pondo ng sahod ay hindi lalampas sa tinukoy na mga pamantayan. Sa iba't ibang sektor ng negosyo, ang mga gastos sa sahod ay mula 20 hanggang 60% ng kabuuang gastos. Nananatili silang pinakamahalaga sa badyet ng anumang negosyong kasangkot sa tunay na ekonomiya.

Sa pag-unlad ng pamamahala, ang diskarte sa pagtatasa ng panlipunang kahusayan, na nagpapahayag ng panlipunang resulta ng mga aktibidad sa pamamahala, ay nagsimulang umunlad nang masinsinan. Totoo, wala pa ring pagkakaisa na naobserbahan dito, dahil ang pamamaraan ng pagtatasa ay tinutukoy kung ano ang eksaktong sa bawat partikular na kaso ang tatanggapin bilang isang tagapagpahiwatig ng kahusayan sa lipunan.

Sa pangkalahatang kahulugan, ang pagiging epektibo sa lipunan ng pamamahala ay nagpapakilala sa antas kung saan ang mga potensyal na kakayahan ng kolektibong gawain at bawat empleyado ay ginagamit, ang kanilang mga malikhaing kakayahan, ang tagumpay ng paglutas ng mga problemang panlipunan ng pag-unlad ng koponan, at ang antas ng kasiyahan ng mga kawani sa iba't ibang mga aspeto ng trabaho.

Sa mesa 2 ay nagpapakita ng pinalawak na pag-uuri ng mga tagapagpahiwatig ng kahusayan sa lipunan. Para sa isang partikular na negosyo, maaaring mapili ang pinakamahalagang tagapagpahiwatig na may kaugnayan sa ngayon.

Talahanayan 2 – Pag-uuri ng mga tagapagpahiwatig ng kahusayan sa lipunan

Grupo ng mga tagapagpahiwatig ng kahusayan sa lipunan	Mga tagapagpahiwatig ng kahusayan sa lipunan
Kasiyahan ng empleyado sa iba't ibang aspeto ng trabaho	Kasiyahan sa antas ng sahod. Kasiyahan sa sistema ng social security. Kasiyahan sa sanitary at hygienic na kondisyon sa pagtatrabaho. Kasiyahan sa mga kondisyon ng organisasyon at paggawa. Kasiyahan sa mga relasyon sa koponan. Kasiyahan sa nilalaman at kahalagahan ng trabaho. Kasiyahan sa reward at recognition system. Kasiyahan sa sistema ng pag-unlad ng karera. Kasiyahan sa sistema ng propesyonal na pag-unlad. Kasiyahan sa mga partikular na aktibidad ng HR, atbp.
Paglipat ng tauhan	Paglipat ng tauhan sa negosyo sa kabuuan. Paglipat ng tauhan sa mga dibisyon ng istruktura.
Sanitary at hygienic na kondisyon sa pagtatrabaho	Mga kondisyon ng temperatura. Pag-iilaw ng mga lugar ng trabaho. Antas ng ingay. Alikabok sa lugar. Pagbibigay sa mga manggagawa ng sanitary at hygienic na pasilidad, atbp.
Mga kondisyon ng organisasyon at paggawa	Antas ng disiplina sa paggawa. Antas ng disiplina sa pagganap. Rate ng pinsala sa manggagawa. Rate ng morbidity ng empleyado. Ang bahagi ng mga standardized na operasyon. Antas ng kagamitan ng mga lugar ng trabaho. Antas ng mekanisasyon at automation ng paggawa. Antas ng computerization ng administrative at managerial na gawain. Pag-igting at intensity ng trabaho. katwiran ng mga rehimen sa trabaho at pahinga. Ang bahagi ng mga malikhaing operasyon. Bahagi ng hindi sanay na paggawa. Ang pagbibigay sa mga empleyado ng dokumentasyon ng regulasyon. Ang ugnayan sa pagitan ng pormal at impormal na istruktura ng pamamahala, atbp.
Sosyal at sikolohikal na kondisyon sa pagtatrabaho	Moral at sikolohikal na klima sa pangkat. Ang antas ng salungatan sa mga indibidwal na departamento at sa negosyo sa kabuuan. Pakikilahok ng mga empleyado sa pamamahala (pag-unlad at pag-ampon ng mga desisyon sa pamamahala). Paggawa at panlipunang aktibidad ng mga manggagawa. Antas ng pakikilahok at katapatan ng kawani, atbp.
Proteksyon sa lipunan ng mga manggagawa	Mga kondisyon ng pabahay para sa mga manggagawa at miyembro ng kanilang pamilya. Pagkakaroon ng mga institusyong preschool. Pagkakaroon ng pangangalagang medikal. Pagbibigay ng mga voucher sa mga health resort. Pagbibigay ng karagdagang garantiya ng pensiyon, atbp.
Propesyonal at istruktura ng kwalipikasyon ng mga tauhan	Pangkalahatang antas ng edukasyon ng mga empleyado. Propesyonal na antas ng mga empleyado. Antas ng kwalipikasyon ng mga manggagawa. Antas ng pangkalahatang kultura ng mga empleyado. Proporsyon ng mga empleyado na sumailalim sa advanced na pagsasanay. Bahagi ng mga empleyado na may kasiya-siyang resulta ng sertipikasyon, atbp.

Ang mga tagapagpahiwatig ng panlipunang kahusayan ng pamamahala ay tinutukoy gamit ang pagsusuri ng pang-ekonomiya at istatistika na pag-uulat, mga talatanungan at panayam ng mga empleyado, ang paraan ng mga pagtatasa ng eksperto, ang paraan ng pagmamasid at iba pang mga pamamaraan. Kasabay nito, ang ilang mga tagapagpahiwatig ay tinutukoy na may isang tiyak na antas ng kombensiyon, habang ang iba ay hindi maaaring ipahayag sa dami.

Ang isang pangkalahatang (integral) na tagapagpahiwatig ng kahusayan sa pamamahala sa lipunan ay maaaring makuha sa pamamagitan ng pagbubuod ng produkto ng mga pagtatantya ng mga partikular na tagapagpahiwatig sa pamamagitan ng kaukulang mga koepisyent ng timbang.

Mga tagapagpahiwatig ng pagganap o target na pagganap

Kasama ang konsepto ng kahusayan, ang konsepto ng pagiging epektibo ay ginagamit. Ayon sa ISO 9000:2000 na serye ng mga pamantayan, ang pagganap ay tinukoy bilang ang lawak kung saan ipinatupad ang mga nakaplanong aktibidad at nakamit ang mga nakaplanong resulta. Kung mas tumpak na nakamit ang layunin, mas mataas ang pagiging epektibo. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pagiging epektibo ay maaaring tawaging epektibong target. Alinsunod dito, ang pangkalahatang formula para sa pagganap ay maaaring magmukhang:

Pagganap = Resulta / Layunin.

Kapag ang layunin ay nakamit, ang kahusayan ay magiging 100%. Kaya, kung ang pamamahala ng kumpanya ay nagplano ng isang taunang antas ng kita na 10 milyong rubles, at ang aktwal na kita ay natanggap sa halagang 11 milyong rubles, kung gayon ang pagganap ayon sa pamantayang ito ay magiging 110%.

Magandang gamitin ang paraang ito sa mga kumpanyang gumagamit ng mga KPI system, at lalo na kapag sinusuri ang mga posisyong iyon kung saan nakikita ang malinaw na ugnayan sa pagitan ng stimulus at tugon. Kapag tinatasa ang pagiging epektibo ng target, kinakailangan din na gumawa ng mga allowance para sa impluwensya ng iba pang mga kadahilanan, kaya inirerekomenda na magsagawa ng mga ekspertong survey.

Kaya, ang mga pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng pang-ekonomiyang kahusayan at target na kahusayan ay ang mga sumusunod:

• pang-ekonomiyang kahusayan ay nangangailangan ng pagkamit ng hindi masyadong isang layunin bilang isang resulta sa gastos ng minimal na gastos;
• Ang pagsukat ng pagganap ay nangangailangan ng malinaw na tinukoy na mga layunin at plano.

Pamamaraan sa pagtatasa ng pagganap

Isaalang-alang natin ang pamamaraan para sa pagtatasa ng kahusayan gamit ang halimbawa ng isang proyekto upang lumikha ng isang sistema ng pagganyak para sa mga empleyado ng departamento. Ang nagpasimula ng pagbabago ay ang pinuno ng departamento ng pagbebenta, na namumuno sa isang nagtatrabahong grupo na kinabibilangan din ng isang HR manager, isang financial manager at isang panlabas na consultant. Ang sistema ng pagganyak ay pinagbubuti upang makamit ang mga layunin ng lahat ng tatlong grupo, kung saan ang mga dalubhasa sa nagtatrabaho na grupo ay nagtalaga ng bigat na nagpapakilala sa kanilang kahalagahan:

• pag-akit at pagpapanatili ng mga empleyado - 10%;
• pagtaas sa kahusayan sa paggawa - 80%;
• pagtaas sa disiplina sa pagganap - 10%.

Bilang mga napiling tagapagpahiwatig ng pagganap, na ibinigay sa talahanayan. 3, naka-highlight:

P 1 – lead coefficient (ang kasalukuyan at mga nakaraang taon ay inihambing);

P 2 – turnover ng tauhan (sa mga sales manager), %;

P 3 – katuparan ng plano sa pagbebenta, %;

P 4 – bahagi ng mga bagong kliyente, %;

P 5 – rate ng conversion, %

P 6 – bilang ng mga pagkaantala, oras.

Talahanayan 3 – Pagpili ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng mga programa sa pagganyak para sa mga tagapamahala ng benta

Index	Grupo ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap	Timbang, %	Ang halaga ng indicator para sa nakaraang panahon	Karaniwang (pinaplano) na halaga
P 1 – advance coefficient	Pang-ekonomiyang kahusayan
P 2 – turnover ng tauhan, %	Kahusayan sa lipunan
P 3 – katuparan ng plano sa pagbebenta, %	Kahusayan
P 4 – bahagi ng mga bagong kliyente, %	Kahusayan
P 5 – rate ng conversion, %	Kahusayan
P 6 – bilang ng mga pagkaantala, oras	Kahusayan

Kasama sa mga programa sa pagganyak ang mga sumusunod na aktibidad:

M 1 - pagsasaayos ng sistema ng bonus;

M 2 - pagpapakilala ng isang propesyonal na kumpetisyon sa mga tagapamahala ng benta;

M 3 – nagbibigay gantimpala ng mahahalagang regalo batay sa mga resulta ng panahon ng pag-uulat;

M 4 – pagpapakilala ng isang sistema ng buwanang pagsusuri sa pagganap at feedback.

Kaya, bilang isang resulta ng pagpapatupad ng mga programa sa pagganyak, inaasahan ang isang pagtaas sa pagiging epektibo ng sistema ng pagganyak, na magpapatunay sa sumusunod na relasyon:

Resulta = f(Pagganyak),

kung saan Resulta = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

Pagganyak = (M 1, M 2, M 3, M 4).

Ang pagkakaroon ng pag-asa ay maaaring matukoy kung ang mga eksperto ay dati nang nagtatag ng pamantayan (nakaplano) na mga halaga, batay sa antas ng tagumpay kung saan nasuri ang pagiging epektibo ng sistema ng pagganyak.

Ang isang quantitative assessment ng relasyon ay posible sa pamamagitan ng pag-iipon ng mga istatistika sa dalawang quantitative indicator (halimbawa, sa halaga ng suweldo at katuparan ng isang plano sa pagbebenta, o sa halaga ng bayad at bilang ng mga pagkaantala) at pagtukoy ng mga koepisyent ng ugnayan. Kung saan naka-highlight ang mga qualitative indicator, ang presensya o kawalan ng isang relasyon ay maaaring masuri gamit ang expert assessment method.

Kapansin-pansin ang katotohanan na para sa lahat ng mga tagapagpahiwatig ang koneksyon sa pagitan ng insentibo at resulta ng aktibidad, sa isang antas o iba pa, ay palaging hindi direkta, dahil ang resulta ng trabaho ay isang multifactorial complex formation, na naiimpluwensyahan hindi lamang ng sistema ng pagganyak.

3. Pagtukoy sa mga dahilan ng mababang bisa ng mga programang pangganyak

Kung, bilang resulta ng pagsubaybay, nagiging malinaw na ang paggamit ng mga programang pangganyak ay hindi epektibo, mahalagang tukuyin ang sanhi-at-epekto na relasyon sa pagitan ng mga salik ng aktibidad at resulta. Batay sa isang pagsusuri ng mga kasanayan sa pamamahala ng isang bilang ng mga kumpanya, ang mga sumusunod na posibleng dahilan para sa mababang pagiging epektibo ng sistema ng pagganyak:

1) mahinang koneksyon ng sistema ng pagganyak sa pagkamit ng madiskarteng layunin ng negosyo. Ang pagkabulok ng mga layunin ng negosyo ay isang kinakailangan para sa epektibong pagganyak. Ayon kina Norton at Kaplan (mga nag-develop ng konsepto ng BSC), "kapag naunawaan ng isang empleyado na ang kanyang gantimpala ay nakasalalay sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin, ang diskarte ay tunay na magiging pang-araw-araw na trabaho ng lahat";

2) kakulangan ng isang sistema para sa pagtatasa ng negosyo (mga resulta at kakayahan) ng mga tauhan. Ang isang epektibong sistema ng pagganyak ay nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng isa sa kumpanya, dahil ang gantimpala o parusa ng mga empleyado ay nauugnay sa nakuha na antas ng produktibidad sa paggawa (karaniwan, sa ibaba ng pamantayan, sa itaas ng pamantayan);

3) ang mga parameter ng sistema ng pagganyak ay hindi tumutugma sa umiiral na motivational profile ng mga tauhan. Mayroong isang bilang ng mga pamamaraan para sa pagtatasa ng mga profile ng motivational (maaari mong kunin ang pamamaraan ni V. Gerchikov bilang batayan). Ang kaalaman sa profile ng motivational ng grupo ay nagbibigay-daan sa amin na bumuo ng mga naka-target na motivational program. Kaya, kung mayroong isang pamamayani ng mga instrumental na uri ng mga manggagawa, ang diin ay ilalagay sa pagpapakilala ng mga bonus batay sa mga resulta, at kung mayroong isang pamamayani ng mga propesyonal na uri ng mga manggagawa, ito ay inirerekomenda na isama sa mga pamamaraan ng sistema ng pagganyak tulad ng pagtatrabaho. na may reserbang tauhan, sistema ng mentoring, sistema ng pagsasanay sa bokasyonal, pagdaraos ng mga propesyonal na kumpetisyon (kumpetisyon) at iba pa;

4) kakulangan ng pakikilahok ng mga kawani sa pagbuo at pagpapatupad ng isang proyekto upang ayusin ang sistema ng pagganyak. Ang pakikilahok ng mga empleyado sa naturang mga proyekto ay nagpapahintulot sa amin na isaalang-alang ang mga kasalukuyang pangangailangan at motibo, ang kanilang opinyon tungkol sa mga nakaplanong aktibidad;

5) mababang competitiveness ng enterprise sa labor market para sa iba't ibang dahilan(dahil sa ipinatupad na mga patakaran ng kumpanya, kalagayang pinansyal nito, mahinang kamalayan sa sitwasyon sa merkado ng paggawa, atbp.). Ang pagiging mapagkumpitensya ng isang negosyo sa merkado ng paggawa ay isang kailangang-kailangan na kondisyon para sa pagiging epektibo ng sistema ng pagganyak;

6) kakulangan ng pagsubaybay sa sistema ng pagganyak, pagkilala sa mga kalakasan at kahinaan, pati na rin ang mga bottleneck. Ginagawa nitong mahirap na mabilis na ayusin ang mga parameter ng system alinsunod sa mga kadahilanan sa kapaligiran, ang mga pangangailangan ng paksa at bagay ng pagpapasigla;

7) kakulangan ng pinagsamang diskarte sa pagsasaalang-alang sa mga kadahilanan ng kahusayan. Ang kahusayan ay naiimpluwensyahan ng isang hanay ng mga kundisyon at dahilan (mga kadahilanan ng kahusayan). Ang pag-uugali ng paggawa ng mga tauhan ay naiimpluwensyahan hindi lamang ng sistema ng pagganyak. Ang mababang produktibidad sa paggawa ay maaaring nauugnay sa kakulangan ng propesyonal na kakayahan. Sa kasong ito, ipinapayong, halimbawa, na magkaroon ng isang sistema ng propesyonal na pagsasanay para sa mga tauhan. Gayundin, ang isang malaking papel ay ibinibigay sa antas ng organisasyon ng proseso ng paggawa: ang pagkakaloob ng mga mapagkukunan, ang pagkakaroon ng mga modernong teknolohiya ng produksyon at pamamahala, ang maayos na pagpapatakbo ng mga proseso ng negosyo, atbp.

Imposibleng lumikha ng isang perpektong sistema ng pagganyak kapag bumubuo at nagpapatupad ng mga programa sa pagganyak. Gayunpaman, ang pamamahala ng kumpanya ay may kakayahang bumuo at maglapat ng mga epektibong pamamaraan ng pagpapasigla ng mga tauhan. Upang gawin ito, kinakailangan upang malinaw na tukuyin ang mga layunin at layunin ng pagpapatupad ng isang sistema ng pagganyak, piliin ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap alinsunod sa mga ito, at bumuo ng isang pamamaraan para sa paunang (pagtataya), kasalukuyan at panghuling pagtatasa ng sistema.

Tinutukoy ng test questionnaire na ito ang mga umiiral, parehong pinakaepektibo at hindi gaanong kanais-nais na mga paraan ng mga insentibo, nang paisa-isa para sa bawat empleyado. Nagpapakita rin ito ng mga paraan ng pagganyak sa sarili para sa mga empleyado mismo.

Nililinaw ng pagsusulit sa talatanungan kung ano ang eksaktong nakakaakit sa trabahong ito, kung ano ang mga pakinabang na ibinibigay nito sa empleyado ngayon at kung ano ang matatanggap niya sa hinaharap, upang makakuha ng kasiyahan mula sa trabaho mismo at mas mahusay na pagsasakatuparan sa sarili.

Ang pagsubok gamit ang questionnaire na ito ay magiging kapaki-pakinabang din para sa manager mismo (middle management at operational).

Palatanungan upang matukoy ang uri ng pagganyak sa trabaho ng isang empleyado. (Mga pagsusulit para sa mga tagapamahala. Pagganyak at pagpapasigla ng mga tauhan):

Mga tagubilin.

Maingat na basahin ang tanong at lahat ng mga opsyon sa sagot na ibinigay para dito. Ang bawat tanong ay may tala na nagsasaad kung gaano karaming mga posibleng sagot ang maaari mong ibigay. Karamihan sa mga tanong ay nangangailangan lamang ng isa o dalawang pagpipilian sa sagot.

Kung sa ganoong tanong ay pipiliin mo ang isa sa mga ibinigay na opsyon, bilugan ang numero na nagbibilang sa sagot na ito. Kung wala sa mga opsyon ang nababagay sa iyo, isulat ang iyong sagot sa iyong sarili sa field na “iba pa”.

Materyal sa pagsubok.

1. Ang iyong posisyon sa organisasyon: 1) manager 2) empleyado 3) manggagawa

2. Ang iyong kasarian: 1) lalaki 2) babae

3. Ang iyong edad: ____ taon

4. Gaano ka na katagal nagtatrabaho sa organisasyong ito? ____ taon / ____ buwan

5. Ano ang higit mong pinahahalagahan sa iyong trabaho? Magbigay ng isa o dalawang sagot

1. Na ako ay karaniwang nagpapasya para sa aking sarili kung ano at paano ko gagawin.

2. Na nagbibigay ito sa akin ng pagkakataong ipakita ang aking nalalaman at kaya kong gawin.

3. Na nararamdaman kong kapaki-pakinabang at kailangan.

4. Na medyo maganda ang binabayaran nila sa akin para dito.

5. Wala akong partikular na pinahahalagahan, ngunit ang gawaing ito ay pamilyar at pamilyar sa akin.

6. Alin sa mga sumusunod na expression ang pinakaangkop sa iyo?

Magbigay lamang ng isang sagot

1. Nabibigyan ko ang aking sarili at ang aking pamilya ng disenteng kita sa aking trabaho.

2. Sa aking trabaho ako ay isang ganap na master.

3. Mayroon akong sapat na kaalaman at karanasan upang makayanan ang anumang kahirapan sa aking trabaho.

4. Ako ay isang mahalaga at hindi mapapalitang empleyado para sa organisasyon.

5. Lagi kong ginagawa ang hinihiling sa akin.”

6. Iba pa: ____________________

7. Paano mo gustong magtrabaho?

Magbigay ng isa o dalawang sagot

1. Mas gusto kong gawin ang pamilyar at pamilyar.

2. Kinakailangan na ang isang bagong bagay ay patuloy na lumilitaw sa trabaho, upang hindi tumayo.

3. Para malaman ko kung ano ang dapat gawin at kung ano ang makukuha ko para dito.

4. Mas gusto kong magtrabaho sa ilalim ng buong personal na responsibilidad.

5. Handang gawin ang anumang kailangan para sa organisasyon.

6. Iba pa: ____________________

8. Sabihin nating inaalok ka ng ibang trabaho sa iyong organisasyon. Sa ilalim ng anong mga kondisyon ka sasang-ayon dito?

Magbigay ng isa o dalawang sagot

1. Kung inaalok ka nila ng mas mataas na suweldo.

2. Kung ang isa pang trabaho ay magiging mas malikhain at kawili-wili kaysa sa kasalukuyan.

3. Kung ang bagong trabaho ay magbibigay sa akin ng higit na kalayaan.

4. Kung ito ay lubhang kailangan para sa organisasyon.

5. Iba pa: ____________________

6. Sa lahat ng pagkakataon, mas gugustuhin ko (mas gusto) manatili sa trabahong nakasanayan ko (nakasanayan).

9. Subukang tukuyin kung ano ang ibig sabihin sa iyo ng iyong mga kita?

Magbigay ng isa o dalawang sagot

1. Pagbabayad para sa oras at pagsisikap na ginugol sa paggawa ng trabaho.

2. Ito ay, una sa lahat, kabayaran para sa aking kaalaman at mga kwalipikasyon.

3. Pagbabayad para sa aking kontribusyon sa paggawa sa pangkalahatang resulta ng organisasyon.

4. Kailangan ko ng garantisadong kita - kahit maliit, ngunit para magkaroon nito.

5. Anuman ito, ako mismo ang nakakuha nito.

6. Iba pa: ____________________

10. Ano ang iyong pakiramdam tungkol sa mga pinagmumulan ng kita na nakalista sa ibaba?

Magbigay ng sagot para sa bawat linya: lagyan ng tsek ang hanay na pinakamahusay na tumutugma sa iyong opinyon

	Napaka importante	Hindi masyadong mahalaga	Hindi mahalaga sa lahat
1. Mga suweldo at bonus, pensiyon, scholarship
2. Mga karagdagang bayad para sa mga kwalipikasyon
3. Mga karagdagang pagbabayad para sa mahirap at nakakapinsalang mga kondisyon
4. Social na pagbabayad at benepisyo, benepisyo
5. Kita mula sa kapital, pagbabahagi
6. Anumang karagdagang break-in
7. Break-in, ngunit hindi anuman, ngunit sa iyong espesyalidad lamang
8. Kita mula sa personal na pagsasaka, dacha farming
9. Panalo sa lotto, casino, atbp.

11. Sa anong mga prinsipyo, sa iyong palagay, dapat buuin ang relasyon sa pagitan ng isang empleyado at isang organisasyon? Magbigay lamang ng isang sagot

1. Dapat ituring ng isang empleyado ang organisasyon bilang kanyang tahanan, ibigay ang lahat dito at makaranas ng mga paghihirap at pag-unlad nang magkasama. Dapat suriin ng organisasyon ang dedikasyon ng empleyado at magtrabaho nang naaayon.

2. Ibinebenta ng empleyado ang kanyang trabaho sa organisasyon, at kung hindi siya bibigyan ng magandang presyo, may karapatan siyang humanap ng ibang mamimili.

3. Ang isang empleyado ay pumupunta sa organisasyon para sa pagsasakatuparan ng sarili at itinuturing ito bilang isang lugar upang mapagtanto ang kanyang mga kakayahan. Dapat bigyan ng organisasyon ang empleyado ng ganitong pagkakataon na makinabang dito at umunlad sa batayan na ito.

4. Ang empleyado ay gumugugol ng kanyang lakas sa organisasyon, at ang organisasyon ay dapat na garantiya sa kanya ng suweldo at mga benepisyong panlipunan.

5. Iba pa: _________________________________

12. Bakit sa palagay mo, sa proseso ng trabaho, ang mga tao ay nagsasagawa ng inisyatiba at gumagawa ng iba't ibang mga panukala? Magbigay ng isa o dalawang sagot

1. Nararamdaman nila ang isang espesyal na responsibilidad para sa kanilang trabaho.

2. Dahil sa pagnanais na matanto ang kaalaman at karanasan ng isang tao, na lumampas sa mga hangganang itinatag ng gawain.

3. Kadalasan dahil sa pagnanais na mapabuti ang pagganap ng kanilang organisasyon.

4. Gusto lang nilang "mag-stand out" o manalo sa pabor ng kanilang nakatataas.

5. Nais nilang kumita ng pera, dahil ang bawat kapaki-pakinabang na hakbangin ay dapat gantimpalaan.

13. Aling paghatol tungkol sa pagtutulungan ng magkakasama ang mas malapit sa iyo? Magbigay ng isa o dalawang sagot

1. Ang koponan ay napakahalaga sa akin;

2. Mas gusto kong magtrabaho nang nakapag-iisa, ngunit maganda rin ang pakiramdam ko kapag nakikipagtulungan ako sa mga kawili-wiling tao.

3. Kailangan ko ng kalayaan sa pagkilos, ngunit kadalasang nililimitahan ng pangkat ang kalayaang ito.

4. Maaari kang magtrabaho sa isang pangkat, ngunit dapat kang magbayad batay sa mga personal na resulta.

5. Gusto kong magtrabaho sa isang pangkat, dahil doon ako sa aking sariling mga tao.

6. Iba pa: ________________________

14. Isipin na mayroon kang pagkakataon na maging may-ari ng iyong organisasyon. Sasamantalahin mo ba ang pagkakataong ito? Magbigay ng isa o dalawang sagot

1. Oo, dahil makakasali ako sa pamamahala ng organisasyon.

2. Oo, dahil ito ay maaaring tumaas ang aking kita.

3. Oo, dahil ang aktwal na empleyado ay dapat na kapwa may-ari.

4. Hindi malamang: hindi ito makakaapekto sa aking mga kita, ang pakikilahok sa pamamahala ay hindi ako interesado, ngunit ito ay makagambala sa aking trabaho.

5. Hindi, hindi ko kailangan ng karagdagang pag-aalala.

6. Iba pa: ________________________

15. Isipin mo na ngayon ay naghahanap ka ng trabaho. Inaalok ka ng ilang trabaho. Alin ang pipiliin mo? Magbigay ng isa o dalawang sagot

1. Ang pinaka-kawili-wili, malikhain.

2. Ang pinaka-independiyente, independiyente.

3. Para sa kung saan sila ay nagbabayad ng higit pa.

4. Upang hindi mo kailangang magtrabaho nang husto para sa hindi masyadong maraming pera

5. Hindi ko maisip na aalis sa aming organisasyon. .

6. Iba pa: ________________________

16. Ano ang pangunahing isinasaalang-alang mo kapag tinatasa ang tagumpay ng ibang empleyado sa iyong organisasyon? Magbigay ng isa o dalawang sagot

1. Ang kanyang suweldo, kita, sitwasyong pinansyal.

2. Ang antas ng kanyang propesyonalismo at kwalipikasyon.

3. Gaano siya kahusay na "nakatira."

4. Kung gaano siya iginagalang sa organisasyon.

5. Gaano siya ka independent?

6. Iba pa: ________________________

17. Kung lumala ang sitwasyon sa iyong organisasyon, anong mga pagbabago sa iyong trabaho at posisyon ang sasang-ayunan mo upang manatili sa trabaho? Maaari kang magbigay ng anumang bilang ng mga sagot

1. Matuto ng bagong propesyon.

2. Magtrabaho ng part-time o lumipat sa isang hindi gaanong sanay na trabaho at kumita ng mas kaunti.

3. Lumipat sa isang hindi gaanong maginhawang operating mode.

4. Magtrabaho nang mas masinsinan.

5. Pumayag akong tiisin na lang dahil wala ng mapupuntahan.

6. Iba pa: ________________________

7. Malamang, aalis na lang ako sa organisasyon.

Kung ikaw ay isang MANAGER, ano ang higit na nakakaakit sa iyo tungkol sa posisyon na ito? Magbigay ng isa o dalawang sagot

1. Ang kakayahang gumawa ng independyente, responsableng mga desisyon.

2. Ang kakayahang magdala ng pinakamalaking benepisyo sa organisasyon.

3. Mataas na antas ng pagbabayad.

4. Ang kakayahang ayusin ang gawain ng ibang tao.

5. Ang pagkakataon na pinakamahusay na magamit ang iyong kaalaman at kasanayan.

6. Iba pa: ________________________

7. Walang partikular na nakakaakit sa akin;

Kung HINDI KA MANAGER, gusto mo bang maging isa? Magbigay ng isa o dalawang sagot

1. Oo, dahil gagawin nitong posible na gumawa ng mga independyente, responsableng desisyon.

2. Wala akong pakialam kung kailangan ito para sa ikabubuti ng negosyo.

3. Oo, dahil sa pagkakataong ito ay mas mailalapat ko ang aking kaalaman at kakayahan.

4. Oo, kung ito ay maayos na binayaran.

5. Hindi, ang isang propesyonal ay maaari lamang maging responsable para sa kanyang sarili.

6. Hindi, hindi ako inaakit ng pamamahala, ngunit maaari akong kumita ng magandang pera sa aking lugar.

7. Oo, bakit ako mas masama kaysa sa iba?

9. Iba pa: _________________________________

Pagproseso ng mga resulta ng survey

Ang test questionnaire ay binubuo ng 18 katanungan at naglalaman ng mga sumusunod na bloke:

"Passportichka" (mga tanong 1-4).

Ang saloobin ng empleyado sa kanyang trabaho, trabaho bilang isang aktibidad (mga tanong 5-8)

Ang saloobin ng empleyado sa sahod (mga tanong 9-10).

Empleyado at organisasyon, pangkat (mga tanong 11, 13).

Empleyado at co-ownership ng organisasyon (tanong 14);

Ang empleyado at ang kanyang posisyon (mga tanong 12, 15-18).

Ang manu-manong pagproseso ng data ng pagsubok ay isinasagawa gamit ang isang espesyal na Talahanayan para sa pagtukoy ng mga uri ng motibasyon sa trabaho batay sa mga sagot ng mga respondente (Talahanayan 1).

Ang mga resulta ay pinoproseso sa dalawang yugto. Sa unang yugto, ang bawat nakumpletong talatanungan ay pinoproseso at ang indibidwal na motivational profile ng respondent ay kinakalkula.

Isinasaalang-alang ang sagot sa bawat tanong nang paisa-isa, tukuyin ang uri ng pagganyak gamit ang key table. Maaaring isa lamang ito para sa opsyong ito, ngunit may mga opsyon sa sagot na tumutugma sa ilang uri ng motibasyon.

Mayroon ding mga opsyon na hindi tumutugma sa anumang uri ng pagganyak, halimbawa, ang tanong 10.1 ay walang katumbas na uri ng pagganyak para sa anumang opsyon sa pagsagot.

Ilagay ang code ng kaukulang uri o mga uri ng motibasyon sa tabi ng opsyon sa pagsagot, gamit ang mga sumusunod na halimbawa:

Mga pagpipilian sa sagot na ibinigay:

2 - gamit ang talahanayan, tinutukoy namin ang uri ng pagganyak at ipasok ito - PR;

3 - gamit ang talahanayan, tinutukoy namin ang uri ng pagganyak at ipahiwatig ito - PA.

Isa lang ang sagot:

2 - gamit ang talahanayan, tinutukoy namin ang uri ng pagganyak at ipasok ito - PR.

Tanong 10.5

Ang sagot na ibinigay ay:

3 – gamit ang talahanayan, tinutukoy namin na ang pagpipiliang ito ay tumutugma sa 4 na uri ng pagganyak, at ilagay ang mga ito bilang IN, PR, PA, ST.

Walang napiling opsyon. Wala kaming ibinababa.

Mga napiling opsyon:

1 - tumutugma sa tatlong uri ng pagganyak - PR, PA, XO;

2 – tatlong uri din ng motibasyon – PA, HO, ST;

5 - tumutugma sa dalawang uri - PA, ST.

Susi sa pagsusulit:

Talahanayan 1. Pagkilala sa mga uri ng motibasyon sa trabaho

ST - hindi mapaghangad na uri, "wanderer"; IN - uri ng instrumental, "instrumental"; PR - uri ng propesyonal, "propesyonal"; PA - uri ng makabayan, "makabayan"; HO - uri ng master, "master".

	Mga uri ng motibasyon sa trabaho, kinilala ng nauugnay mga pagpipilian (mga numero) ng mga sagot

Ang pagkakaroon ng pagpasok ng mga motivation code para sa lahat ng mga tanong at mga pagpipilian sa sagot, bilangin kung gaano karaming beses ang bawat uri ng code ay lilitaw sa mga inilagay na code at punan ang sign sa form, halimbawa: ST - 7 beses; IN – 4 na beses; PR - 2 beses; PA – 8 beses; XO – 1 beses.

Pagkatapos ay bilangin ang bilang ng mga ibinigay na sagot. Ipaalala namin sa iyo na para sa maraming mga katanungan ang sumasagot ay hindi maaaring magbigay ng isa, ngunit dalawang sagot (at para sa tanong 17 - higit pa), at para sa ilang mga katanungan maaari niyang piliin ang "iba pa" na opsyon o tumanggi na sagutin ang lahat.

Pakisaad ang bilang ng mga sagot sa talatanungan. Pagkatapos, hatiin ang kabuuang puntos na nakuha ng respondent para sa bawat isa sa 5 uri ng motibasyon sa trabaho sa kabuuang bilang ng mga ibinigay na sagot.

Ang resulta ay isang istraktura ng pagganyak sa trabaho para sa empleyado na sinuri para sa pagsusulit na ito, na ipinahayag ng mga coefficient (mga indeks ng pagganyak) na mas mababa sa isa.

Para sa mga inilapat na problema, maaaring maging kapaki-pakinabang na gawing mga ranggo ang mga coefficient na ito (mula 1 hanggang 5), na nagpapakita kung aling mga uri ng motibasyon ang nangingibabaw sa isang partikular na empleyado at kung saan ay hindi maganda ang representasyon sa kanyang motivational structure.

Ang rank 1 ay nangangahulugan na ang ganitong uri ng motibasyon ay nangingibabaw (sa unang lugar), ang rank 5 ay nangangahulugan na ang ganitong uri ng pagganyak ay nasa huling lugar. Kung ang mga indeks ng dalawang uri ng pagganyak ay pantay, ang mga uri na ito ay tumatanggap ng parehong ranggo.

Bilang resulta, ang talahanayan sa talatanungan ay pupunan ng mga indeks at ranggo at kukuha, halimbawa, ang sumusunod na anyo: Mga Sagot – 31

Sa ikalawang yugto, ang pagpoproseso ng istatistika ng mga tugon ay isinasagawa.

Maaari itong isagawa para sa bawat pangkat para sa bawat pamantayan ng pag-uuri nang hiwalay at para sa buong pangkat.

Hakbang 1. Pumili ng mga talatanungan na tumutugma sa pangkat na interesado ka. Ibuod ang mga indeks ng bawat uri ng pagganyak para sa lahat ng mga talatanungan at hatiin ang resulta sa bilang ng mga talatanungan sa pangkat. Makakatanggap ka ng average na indeks ng grupo para sa ganitong uri ng pagganyak.

Sa paggawa nito para sa bawat uri ng pagganyak, makakakuha ka ng talahanayan ng mga average na index. Halimbawa: pangkat na "kababaihan": IN – 0.1632, PR – 0.3294, PA – 0.2172, HO – 0.0636, ST – 0.1937.

Hakbang 2. Bilangin kung ilang talatanungan ang bawat uri ng motibasyon ay may ranggo na 1. Hatiin ang mga resultang numero sa bilang ng mga talatanungan.

Hakbang 3. Bilangin kung ilang talatanungan ang bawat uri ng motibasyon ay may ranggo na 1 o 2. Hatiin din ang mga resultang numero sa bilang ng mga talatanungan.

Bilang resulta ng ikalawa at pangatlong hakbang, makakatanggap ka ng istruktura ng mga umiiral na uri ng pagganyak. Halimbawa:

Ang mga average na indeks ng insentibo para sa isang grupo o mga average na hanay ng mga uri ng motivational ay nagpapahiwatig kung aling mga uri ng mga form ng insentibo ang naaangkop, neutral o ipinagbabawal para sa isang partikular na grupo.

Ang resulta ng huling pagkalkula ay nagpapakita kung aling mga paraan ng pagpapasigla ang hindi nangingibabaw (ang mga ito ay nasa pangalawang lugar, ngunit karaniwan) at maaaring mangyari nang may hindi sapat na pagpapasigla.

Ang pagpapasiya ng mga anyo ng pagpapasigla na naaayon sa mga resulta ay ginawa batay sa talahanayan. 2.

Interpretasyon.

Talahanayan 2. Korespondensya ng mga uri ng motibasyon at anyo ng pagpapasigla

Mga anyo ng mga insentibo	Uri ng pagganyak
	Instrumental	Propesyonal			Wanderer
Negatibo	Neutral	Bawal	Naaangkop	Bawal
Cash		Naaangkop	Neutral	Naaangkop	Neutral
Natural	Naaangkop	Neutral	Naaangkop	Neutral
Moral	Bawal	Naaangkop		Neutral	Neutral
Paternalismo	Bawal	Bawal	Naaangkop	Bawal
Pang-organisasyon	Neutral		Neutral	Naaangkop	Bawal
Pakikilahok sa pamamahala	Neutral	Naaangkop	Naaangkop		Bawal

Mga paraan ng pagpapasigla, mga anyo ng pagganyak

Negatibo - kawalang-kasiyahan, parusa, banta ng pagkawala ng trabaho.

Cash - sahod, kasama ang lahat ng uri ng mga bonus at allowance.

Natural - pagbili o pag-upa ng pabahay, pagbibigay ng kotse, atbp.

Moral - mga sertipiko, mga parangal, mga lupon ng karangalan, atbp.

Paternalism (pangangalaga sa empleyado) - karagdagang seguro sa lipunan at medikal, paglikha ng mga kondisyon para sa libangan, atbp.

Organisasyon - mga kondisyon sa pagtatrabaho, nilalaman at organisasyon nito. Paglahok sa co-ownership at pakikilahok sa pamamahala.

Tandaan:

Ang "Basic" ay ang pinaka-epektibong paraan ng pagpapasigla.

"Naaangkop" - maaaring gamitin.

"Neutral" - hindi magkakaroon ng anumang epekto.

"Ipinagbabawal" - hindi katanggap-tanggap para sa paggamit.

Halimbawa, para sa ibinigay na data ay malinaw na ang umiiral na mga uri ng pagganyak ay "Propesyonal" (sa unang lugar) at "Makabayan" (sa pangalawang lugar).

Rating 4.80 (5 Boto)

Ang pagganyak ng mga tauhan ay isang epektibong sistema ng mga pamamaraan para sa pagtaas ng produktibidad ng paggawa.

Konsepto at kakanyahan ng termino

Kasama sa pagganyak ng tauhan ang isang hanay ng mga insentibo na tumutukoy sa pag-uugali ng isang partikular na indibidwal. Dahil dito, ito ay isang tiyak na hanay ng mga aksyon sa bahagi ng tagapamahala, na naglalayong mapabuti ang kakayahang magtrabaho ng mga empleyado, pati na rin ang mga paraan upang maakit ang mga kwalipikado at mahuhusay na espesyalista at mapanatili ang mga ito.

Independiyenteng tinutukoy ng bawat tagapag-empleyo ang mga pamamaraan na naghihikayat sa buong pangkat na maging maagap upang matugunan ang kanilang sariling mga pangangailangan at makamit ang karaniwang layunin.

Ang isang motivated na empleyado ay nasisiyahan sa trabaho kung saan siya ay nakalakip sa kaluluwa at katawan, at nakakaranas ng kagalakan. Hindi ito makakamit sa pamamagitan ng puwersa. Ang pagkilala sa mga nakamit at paghihikayat ng mga empleyado ay isang kumplikadong proseso na nangangailangan ng pagsasaalang-alang sa dami at kalidad ng trabaho, at lahat ng mga pangyayari ng paglitaw at pag-unlad ng mga motibo ng pag-uugali. Samakatuwid, napakahalaga para sa isang tagapamahala na pumili ng tamang sistema ng pagganyak para sa mga subordinates, at bawat isa ay nangangailangan ng isang espesyal na diskarte.

Sistema ng pagganyak ng tauhan: konsepto, pag-unlad

Ito ay isang hanay ng mga aktibidad na naglalayong sa mga panloob na halaga at pangangailangan ng mga subordinates, na nagpapasigla hindi lamang sa trabaho sa pangkalahatan, kundi pati na rin, higit sa lahat, sipag, inisyatiba at pagnanais na magtrabaho. At din upang makamit ang mga layunin na itinakda sa kanilang mga aktibidad, upang mapabuti ang kanilang antas ng propesyonal, at upang madagdagan ang pangkalahatang kahusayan ng negosyo.

Ang sistema ng pagganyak ng kawani ay binubuo ng dalawang bahagi.

Sistema ng kompensasyon

Kabilang dito ang mga sumusunod na sangkap:

1. Remuneration.
2. Mga pagbabayad sa kapansanan.
3. Insurance ng empleyado.
4. Overtime pay.
5. Kabayaran para sa pagkawala ng lugar.
6. Pagbabayad na katumbas ng natanggap na kita.

Tingnan natin ang isa pang bahagi.

Hindi isang sistema ng kompensasyon

Kabilang dito ang mga sumusunod na pamamaraan:

1. Pagpapabuti ng mental na estado at mood, iba't ibang hanay ng mga programa para sa advanced na pagsasanay, katalinuhan, karunungan, at pagpapabuti ng sarili.
2. Mga aktibidad na naglalayong itaas ang pagpapahalaga sa sarili at pagpapahalaga sa sarili, at kasiyahan mula sa trabaho ng isang tao.
3. Pagkakaisa at paghikayat sa pangkat sa pamamagitan ng mga kooperatiba.
4. Pagtatakda ng mga layunin at layunin.
5. Kontrol sa kanilang pagpapatupad.
6. Mag-alok na kumuha ng posisyon sa pamumuno.

Ang mga pamamaraang ito ay hindi nagsasangkot ng anumang mga pagbabayad.

Mga hakbang upang ipatupad ang isang sistema ng pagganyak sa isang kumpanya

1. Pagtatakda ng mga layunin at layunin, pagtukoy ng isang malinaw na misyon ng negosyo.
2. Organisasyon ng working group.
3. Paggawa sa isang plano upang ipakilala ang isang sistema ng insentibo ng kawani.
4. Ang kanyang pahayag.
5. Pagbuo ng mga programa ng gantimpala para sa pagkamit ng mga itinakdang layunin.
6. Paglikha ng mga sistema ng pagganyak ng tauhan sa itaas.
7. Paghahanda ng dokumentasyon.
8. Pagpapakilala ng mga hakbang sa pagganyak at mga kinakailangang pagsasaayos.
9. Pagsusuri ng gawain ng mga subordinates ng enterprise.

Ang sistemang ito ay kailangang ipakilala nang unti-unti upang ang mga empleyado ay hindi matakot sa mga paparating na pagbabago, ngunit masanay sa kanila, makahanap ng mga positibong aspeto at mapataas ang kanilang kahusayan sa trabaho.

Mga uri ng pagganyak ng mga tauhan

materyal. Nagbibigay ng kabayaran sa mga tuntunin sa pananalapi, sa anyo ng mga serbisyo at materyal na bagay. Naaangkop ito sa isang empleyado o grupo, ngunit sa buong organisasyon ay napakabihirang, dahil ito ay itinuturing na isang hindi epektibong pamamaraan.

Intangible. Ang empleyado ay tumatanggap ng mga emosyonal na benepisyo, tulad ng pag-aalis ng mga kumplikado, kapayapaan ng isip, pagkilala sa sariling mga merito, atbp. Ito ay naaangkop sa isang empleyado at sa buong pangkat, dahil nakakatulong ito sa paghubog ng saloobin ng bawat indibidwal sa organisasyon.

Ang positibong pagganyak ay nailalarawan sa pamamagitan ng paggamit ng mga positibong insentibo.

Ang negatibong pagganyak ay batay sa mga negatibong insentibo.

Panlabas. Paborable o hindi kanais-nais na impluwensya sa mga tauhan na humahantong sa nais na resulta. Ang gantimpala ay dapat na mabuti o parusa;

Panloob. Ipinapalagay nito ang independiyenteng pag-unlad ng pagganyak ng empleyado. Ang pagkumpleto ng ilang mga gawain ay nagdudulot sa kanila ng moral na kasiyahan. Ngunit sa parehong oras, ang mga kawani ay maaaring manatili sa paghahanap ng mga benepisyo. Ang mga panlabas na motivational levers na may panloob na motibasyon ay hindi sapat upang makuha ang ninanais na benepisyo.

Ang panlabas na pagganyak ng mga tauhan ay idinisenyo upang bumuo at buhayin ang panloob na pagganyak. Ito ay maaaring makamit sa pamamagitan ng patuloy na pagsusuri ng mga pamamaraan na ginamit, pati na rin ang paggamit ng mga espesyal na pamamaraan.

Pagganyak at pagpapasigla ng mga tauhan: ano ang kanilang pagkakaiba

Ang motibasyon sa paggawa ay ang pagganyak ng isang empleyado na gumanap nang epektibo. At ang pagpapasigla ay isang panlabas na impluwensya sa isang espesyalista na may layuning pahusayin pa siyang magtrabaho, pataasin ang kanyang pagiging produktibo.

Mga halimbawa ng motibasyon ng mga tauhan

Kasama sa mga halimbawa ng mga aksyon sa pamamahala ang:

1. Ang anim na empleyado na may pinakamahusay na mga resulta para sa gawaing isinagawa batay sa mga resulta na na-summed up para sa quarter ay bibigyan ng bonus sa halaga ng dobleng suweldo.
2. Ang larawan ng pinakamahusay na empleyado ay ipo-post sa honor board ng kumpanya;
3. Nagbibigay ng salary supplement na 2% sa mga personal na benta.

Ngayon ay lumipat tayo sa isa pang termino.

Mga halimbawa ng mga insentibo

Ang isang ganap na naiibang diskarte ay nabanggit na dito. Halimbawa:

1. Ang sinumang hindi tumupad sa plano ng pagpapatupad ngayong buwan ay aalisan ng bonus.
2. Hindi ka aalis sa iyong lugar ng trabaho hangga't hindi mo nakumpleto ang iyong taunang ulat.
3. Kung hindi mo gusto ang mga kondisyon sa pagtatrabaho, maaari mong ilagay ang iyong resignation letter sa mesa, walang mga taong hindi mapapalitan.

Ang mga halimbawa ay nagpapakita na ang motivating at stimulating staff ay katulad ng sikat na "carrot and stick" na paraan. Nangangahulugan ito na ang pagganyak ay gumising sa panloob na pagnanais ng empleyado na magtrabaho, at ang pagpapasigla ay pinipilit siyang magtrabaho kung walang ganoong pagnanais.

Ngunit hindi pa rin nararapat na tumuon sa pagpapasigla, dahil karamihan sa mga tao ay napopoot sa kanilang mga trabaho para sa mismong kadahilanang ito at napipilitang manatili dahil walang paraan. Sa ilang mga kaso, maaari itong magamit kung ang isang subordinate ay nakayanan ang kanyang direktang mga responsibilidad nang napakahirap.

Kadalasan ang mga tagapag-empleyo ay gumagamit ng pagpapasigla dahil hindi ito nangangailangan ng mga gastos at mas simple. Ngunit ang pamamaraang ito ay nag-iiwan sa mga manggagawa sa isang estado ng stress. Ang kinahinatnan nito ay mahinang pagganap sa trabaho at madalas na tanggalan, na humahantong sa paglilipat ng mga kawani, at ito ay isang malaking kawalan para sa negosyo.

Samakatuwid, kinakailangang pagsamahin ang mga pamamaraang ito, ngunit tumuon sa pagganyak. Pagkatapos ang tagapamahala ay makakalikha ng isang mahusay na nagtatrabaho, mahusay na coordinated na koponan, na ang mga empleyado ay lalaban sa mga kondisyon ng malusog na kumpetisyon.

Pangunahing grupo ng mga paraan ng pagganyak

Ang mga paraan ng pagganyak ng mga tauhan ay nahahati sa dalawang grupo. ito:

1. Materyal na pagganyak (monetary reward).
2. Non-materyal na motibasyon ng mga tauhan.

Upang maiwasan ang problema sa pagpapaalis ng mga kwalipikadong tauhan, ang pagganyak ng mga tauhan ay dapat magsama ng iba't ibang pamamaraan, kabilang ang mga hindi materyal.

Sa bawat pangkat, maaari mong isaalang-alang ang pangunahing mahahalagang paraan ng pagganyak sa mga tauhan:

Di-materyal na motibasyon

Kabilang dito ang isang mas malawak na hanay ng mga pamamaraan:

1. Paglago ng karera. Sinusubukan ng isang empleyado na magtrabaho nang mas mahusay kaysa sa iba upang makuha ang ninanais na promosyon sa kanyang posisyon, na nangangahulugan ng pagtaas sa suweldo at ibang katayuan.
2. Magandang atmosphere sa team. Ang isang palakaibigan, magkakaugnay na pangkat ay nagsisilbing karagdagang pagganyak para sa epektibong produktibidad sa paggawa.
3. Ang trabaho at isang buong social package, ayon sa kasalukuyang batas, ay isang makabuluhang aspeto sa paghahanap ng trabaho, at kapag nakakuha nito, magandang motibasyon.
4. Organisasyon ng mga kaganapang pangkultura at palakasan. Bilang isang patakaran, ang paggugol ng oras nang magkasama sa buong koponan ay nagtataguyod ng pagkakaisa at isang mahusay na microclimate sa pagtatrabaho, at nagbibigay din ng isang mahusay na pagkakataon para sa de-kalidad na pahinga at pagpapahinga.
5. Prestihiyo ng negosyo. Ang pagtatrabaho sa isang kumpanya na ang pangalan ay nasa labi ng lahat ay magsisilbi ring insentibo para sa produktibong kooperasyon;
6. Posibilidad ng pagsasanay sa gastos ng kumpanya. Ang magandang pagkakataong ito ay nagbibigay-daan sa iyo upang mapabuti ang iyong mga kwalipikasyon.
7. Isang salita ng pag-apruba mula sa manager. Mahal ang papuri ng manager. Gumagamit pa rin ang mga kumpanya ng aktwal at virtual na honor board para sa mga layuning ito sa mga opisyal na website ng enterprise.

Mga anyo ng pagganyak ng mga tauhan

Kabilang dito ang:

1. Sahod.
2. Ang sistema ng mga benepisyo sa loob ng negosyo: mga bonus, karagdagang pagbabayad para sa haba ng serbisyo, pagbabayad para sa paglalakbay papunta at mula sa trabaho, seguro sa kalusugan, at iba pa.
3. Moral na paghihikayat ng mga subordinates.
4. Pagtaas ng antas ng kwalipikasyon ng mga manggagawa at pagsulong sa karera.
5. Pag-unlad ng mapagkakatiwalaang relasyon sa pagitan ng mga kasamahan, pag-aalis ng sikolohikal at administratibong mga hadlang.

Ang pagganyak sa aktibidad ng kawani ay isang napakahalagang aspeto para sa sinumang tagapamahala kung siya ay interesado sa pagtiyak na ang mga empleyado ay gumagana nang may pinakamahusay na kahusayan. At ang mga iyon, sa turn, ay may iba't ibang mga layunin at pangitain sa pagtatrabaho sa kumpanya: ang isa ay interesado lamang sa pera, ang isa ay interesado sa isang karera, at ang isang pangatlo ay interesado sa ibang aspeto. At ang manager ay nag-iisip kung paano pukawin ang interes sa mga empleyado.

Gayunpaman, bilang panuntunan, hindi lahat ng mga negosyante at tagapamahala ay may karanasan sa pagpapatupad ng sistemang inilarawan sa itaas. Samakatuwid, ang paghahanap ng mga angkop na paraan ng epektibong pagganyak ay tumatagal ng maraming oras at nangyayari sa pamamagitan ng pagsubok at pagkakamali.

At ang mga karampatang at mataas na kwalipikadong tauhan ay kalahati ng tagumpay ng anumang organisasyon. Madalas na nangyayari na ang isang bagong espesyalista ay nagsisikap nang husto sa unang dalawang buwan at may malaking pagnanais na magtrabaho, kahit na siya ay may kaunting karanasan at kaalaman. At sa pagkakaroon ng mga ito at paglipas ng panahon ng pagsubok, siya ay nagiging tamad at hindi gaanong aktibo.

Ito ay nagpapahiwatig na ang anumang mga tauhan ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang pattern - isang panaka-nakang pagbaba sa pagganyak, at, dahil dito, isang pagbawas sa kahusayan ng mga manggagawa. Ang mga tagapamahala na nakakabisado sa gayong mga sandata bilang pamamahala ng pagganyak ng mga tauhan ay hindi lamang mapapansin kaagad ang kumukupas na interes ng mga nasasakupan sa trabaho, ngunit tumutugon din nang may bilis ng kidlat at gumawa ng naaangkop na mga hakbang.

Ang bawat tao ay nangangailangan ng isang indibidwal na diskarte; At tutulungan ka ng socionics na maunawaan ito - ang konsepto ng mga uri ng personalidad at ang mga relasyon sa pagitan nila.

Ang agham na ito ay nagpapahintulot sa iyo na malaman kung paano nag-iisip ang isang tao, kung paano niya nakikita ang impormasyon at kung ano ang kanyang gagawin sa isang partikular na sitwasyon. Nakakatulong itong matukoy ang compatibility ng mga tao sa isang team. At kasabay nito, mas mahusay na pag-aralan ang naturang isyu bilang pagganyak ng kawani.

Socionics

Ang Socionics ay may malinaw na paglalarawan ng lahat ng uri ng katalinuhan, at inilalarawan din ang mga posibleng modelo ng pag-uugali ng mga ganitong uri sa kapaligiran ng negosyo at hinahati ang mga ito sa apat na grupo (pangunahing mga insentibo):

1. Prestige (kapangyarihan, katayuan). Ang mga tao mula sa pangkat na ito ay nagsusumikap para sa paglago ng karera at pagkilala mula sa iba. Ito ang kanilang pangunahing layunin. Kung ang tagapamahala ay hindi nagpaplano ng vertical na promosyon ng mga empleyado, maaari siyang ilipat sa isang kaugnay, mas kawili-wiling posisyon, sa gayon ang tao ay makakatanggap ng moral na kasiyahan mula sa pagtatasa ng kanyang kahalagahan sa kumpanya.
2. Kakaiba (pagkilala sa merito, kapana-panabik na aktibidad). Ang mga tao mula sa pangkat na ito ng insentibo ay hindi maaaring tumayo sa monotonous na gawain; Ang mga bagong teknolohiya at isang libreng iskedyul ay ang pinakamahusay na pagganyak para sa kanila para sa mga bagong ideya at proyekto, pagtuklas o imbensyon. Sila ay kusang-loob na mapabuti ang kanilang antas ng kwalipikasyon at maging kailangang-kailangan na mga espesyalista.
3. Kapakanan. Ang mga taong may ganitong uri ay nagsisikap na masiyahan ang kanilang sariling mga pagnanasa. Ang pinakamainam na paraan ng pamamahala ng mga tauhan para sa kanila ay upang kumbinsihin sila na ang kanilang mga interes sa kumpanya ay nag-tutugma sa isang daang porsyento. Ito ay kukumpirmahin sa pamamagitan ng pagbibigay ng lahat ng uri ng kagustuhan na mga pautang, halimbawa. Gustung-gusto nilang makakuha ng bagong kaalaman at kusang-loob nilang ibahagi ito sa iba. Ang mga espesyalistang ito ay gumagawa ng magagandang consultant.
4. Self-sufficiency (seguridad). Para sa mga tao sa grupong ito, mahalaga ang kaginhawahan at kagalingan. Ang isang kanais-nais na kapaligiran at kaginhawahan ng lugar ng trabaho, kasama ang magandang sahod at ang pagkakaloob ng isang buong pakete ng benepisyo para sa kanila ay ang pinakamahusay na paraan ng pamamahala ng pagganyak ng mga kawani.

Kung ang TIM (uri ng "metabolismo ng impormasyon", sociotype) ay tama at tumpak na tinutukoy, walang alinlangan kung aling grupo ang kinabibilangan ng empleyado, posible na pumili ng mga kinakailangang insentibo na gagana nang produktibo sa mahabang panahon.

Siyempre, ang pangkalahatang sistema ng insentibo para sa lahat ng empleyado ng isang organisasyon sa pamamagitan ng prisma ng socionics ay tila hindi epektibo. Apat ang pinakamababang bilang ng mga paraan ng insentibo para sa isang malaking kumpanya ay dapat mayroong labing-anim (ayon sa bilang ng mga TIM). At sa lahat ng ito, ang pera ang pinaka-unibersal na insentibo.

Ngayon, ang merkado ng paggawa ay may kakulangan ng mga kwalipikadong espesyalista. At para sa matagumpay na pag-unlad ng isang kumpanya, kailangan ang isang matatag, epektibong pangkat. Ang lahat ng mga tool sa pagganyak ng kawani sa itaas ay makakatulong sa tagapamahala na malaman ang mga layunin ng bawat empleyado at malutas ang problema ng paglilipat ng kawani. Makakatipid din ito ng mahalagang oras at pera sa paghahanap at pag-aangkop ng mga bagong espesyalista, at makakatulong din na bumuo ng isang malakas, maaasahang pangkat ng mga propesyonal at mga taong katulad ng pag-iisip.

Upang mabisang pamahalaan ang pagganyak ng mga tauhan, dapat itong saliksikin at masuri. Kasabay nito, ang pagsukat ng motibasyon ay isang kumplikadong problema sa pamamaraan. Tinatalakay ng artikulo ang mga pamamaraan ng pananaliksik nito, at nagmumungkahi din ng modelo ng may-akda para sa pag-aaral ng motibasyon, na kinikilala ang tatlong antas ng pagpapakita nito. Ang mga parameter ay parehong mga pagtasa ng empleyado at mga partikular na nasusukat na resulta na nauugnay sa gawi sa trabaho at kahusayan sa paggawa.

Ang mga resulta na nakamit ng mga tao sa proseso ng trabaho ay nakasalalay hindi lamang sa kaalaman, kasanayan at kakayahan ng mga taong ito ang epektibong aktibidad ay posible lamang kung ang mga manggagawa ay may angkop na pagganyak, ibig sabihin, isang pagnanais na magtrabaho.

Ang isang organisado at kontroladong proseso ng pag-uudyok sa isang empleyado na magtrabaho ay tumutukoy sa kanyang pag-uugali sa trabaho, at ang produktibong paggamit ng mga human resources ay higit na tumutukoy sa mga competitive na bentahe ng kumpanya.

Ang mga isyu ng pagbuo ng pagganyak upang magtrabaho ay tinatalakay ng mga espesyalista sa larangan ng ekonomiya, sosyolohiya, sikolohiya, atbp., bilang ebidensya, una sa lahat, sa pamamagitan ng paglitaw ng maraming mga teorya. Gayunpaman, ang magkasanib na pagsisikap ng mga mananaliksik ay nagpapaalaala sa talinghaga ng tatlong bulag na lalaki na hindi maaaring magkaroon ng isang karaniwang opinyon tungkol sa kung anong uri ng hayop ang nasa harap nila. Kasabay nito, ganap nilang inilarawan ang elepante, na nararamdaman ang iba't ibang bahagi nito.

Kasabay nito, ipinapalagay ng bawat isa sa mga diskarte na upang pamahalaan ang pagganyak, dapat itong suriin at tasahin. Sa kabila ng teoretikal na pananaliksik, ang pagsukat ng motibasyon ay isang kumplikadong problema sa pamamaraan. Napipilitang aminin ng mga practitioner na sinusukat nila ang "hindi masusukat." . Sa istruktura ng personalidad, natukoy ng mga teorista ang mga matatag na "pangkalahatang motibo" na ang mga variable na ito, bilang mga tendensya, ay nasuri at isinasaalang-alang kapag bumubuo ng mga hakbang sa pagganyak. Sa totoo lang, walang motibo. "Una, ang mga motibo ay hindi direktang nakikita at sa ganitong kahulugan ay hindi sila maaaring iharap bilang mga katotohanan ng katotohanan. Pangalawa, hindi sila mga katotohanan sa kahulugan ng mga tunay na bagay na naa-access sa aming direktang pagmamasid. Ang mga ito ay kondisyonal, nagpapadali sa pag-unawa, mga pantulong na konstruksyon ng ating pag-iisip, o, sa wika ng empiricism, mga hypothetical na konstruksyon.

Ang pagganyak ay ang pangunahing link sa motivational sphere ng indibidwal. Ang lahat ng mga kahulugan ng pagganyak ay maaaring maiugnay sa dalawang direksyon. Ang una ay isinasaalang-alang ang pagganyak mula sa isang istrukturang pananaw, bilang isang hanay ng mga kadahilanan o motibo. Halimbawa, ayon sa pamamaraan ng V.D. Shadrikov (1982), ang pagganyak ay tinutukoy ng mga pangangailangan at layunin ng indibidwal, ang antas ng mga hangarin at mithiin, mga kondisyon ng aktibidad (parehong layunin, panlabas at subjective, panloob - kaalaman, kasanayan, kakayahan, karakter) at pananaw sa mundo, mga paniniwala at oryentasyon ng indibidwal, atbp. Isinasaalang-alang ang mga salik na ito, isang desisyon ang ginawa at ang isang intensyon ay nabuo. Isinasaalang-alang ng pangalawang direksyon ang pagganyak hindi bilang isang static, ngunit bilang isang dinamikong pagbuo, bilang isang proseso, isang mekanismo. Naniniwala si V. A. Ivannikov na ang proseso ng pagganyak ay nagsisimula sa aktuwalisasyon ng motibo. Ang interpretasyong ito ng pagganyak ay dahil sa ang katunayan na ang isang motibo ay nauunawaan bilang isang bagay ng pagbibigay-kasiyahan sa isang pangangailangan, ibig sabihin, ang isang motibo ay ibinibigay sa isang tao na parang handa. Hindi ito kailangang mabuo, ngunit i-update lamang (upang mapukaw ang imahe nito sa isip ng isang tao).

Ang proseso ng pagganyak ay nagsisimula sa isang pisyolohikal o sikolohikal na pangangailangan na nagpapagana ng pag-uugali o lumilikha ng isang salpok (motibo) na naglalayong makamit ang isang tiyak na layunin o gantimpala (hindi nasisiyahang pangangailangan). Ang lahat ng ito ay bumaba sa isang mas maigsi na kahulugan: ang pangangailangan ay isang panloob na stimulator ng aktibidad.

Ang mga motibo ay talagang nabuo batay sa mga pangangailangan. Dahil ang mga pangangailangan ay may isang kumplikadong istraktura, ay magkakaiba at iba-iba sa antas ng pagpapahayag, ang mga motibo na nabuo sa kanilang batayan ay kumplikado din sa istraktura. Ang anumang aksyon ay batay sa hindi isa, ngunit ilang mga motibo. Samakatuwid, ang pag-uugali mismo ay kung minsan ay tinatawag na multimotivated.

Ang mga pangangailangan ay nagbubunga ng mga hangarin, mithiin, damdamin, damdamin, at hinihikayat ang paksa sa aktibidad. Mayroong ilang mga klasipikasyon ng mga pangangailangan para sa iba't ibang dahilan. Iminungkahi na hatiin ang mga pangangailangan sa materyal (para sa pagkain, pananamit, pag-aanak, atbp.) at espirituwal (para sa musika, pagkakaibigan, trabaho, pagbabasa ng mga libro, atbp.). Ang istraktura ng mekanismo ng pagganyak ay ipinapakita sa Figure 1.

Binuo ni A. Maslow ang konsepto ng isang hierarchy ng mga motibo, kung saan ang lahat ng pangangailangan ay nahahati sa 5 klase (5 hierarchical level). Iminungkahi ni V. McDuggal na dagdagan ang hanay ng mga pangangailangan sa 18, at ang Polish psychologist na si K. Obukhovsky - hanggang 120. Binabawasan ng ilang psychologist ang lahat ng pangangailangan sa 7 pangunahing uri: 1) physiological (nutrisyon, pagtulog, paghinga, atbp.), 2) pagpaparami (kapanganakan, pagpapalaki, proteksyon), 3) pagkakaroon ng kabuhayan (pabahay, pagkain, damit), 4) espirituwal na pangangailangan (mga kahilingan), 5) komunikasyon (mga responsibilidad, karapatan, pakikiramay, atbp.), 6) pagpapahayag ng sarili (sa relihiyon, palakasan, sining, agham, atbp.), 7) pagpapatibay sa sarili (paggalang, bokasyon, kapangyarihan, atbp.).

Ang mga motibo na itinuturing bilang mga disposisyon ay maaaring nahahati sa mga uri, ang mga pangalan nito ay katulad ng mga pangalan ng mga pangangailangan: organiko, materyal, panlipunan at espirituwal (Larawan 2).

Sa isang sitwasyong disposisyon, ang mga insentibo ay kumikilos bilang mga panlabas na motivator. Sa mga aktibidad sa pamamahala, ito ang lugar ng pagganyak at pagpapasigla. Sa proseso ng pagganyak, ang mga tagapalabas ay bumuo ng panloob, sikolohikal na pagganyak para sa trabaho: interes sa trabaho, kasiyahan dito. Ang interes sa trabaho ay nakakamit sa pamamagitan ng isang bilang ng mga administratibong hakbang (kabayaran sa pera, iba't ibang mga sistema ng benepisyo, mga bonus).

Ang kasiyahan sa trabaho ay masisiguro lamang sa batayan ng mga nakamit na resulta ng paggawa. Nangangahulugan ito na ang mga pagsisikap ng tagapamahala na lumikha ng kasiyahan sa trabaho sa mga empleyado ay dapat na hindi naglalayong itanim sa kanila ang katangiang ito ng personalidad, ngunit sa paglikha ng mga kondisyon para sa mga empleyado upang makamit ang kahusayan at mataas na mga resulta ng pagganap.

Kapag nagtatayo ng isang sistema ng pagganyak para sa mga empleyado, kinikilala ng isang negosyo ang mga kadahilanan ng pagganyak na maaaring nabuo sa sarili (panloob) at nilikha ng pamamahala (panlabas). Sa estratehikong antas, isinasaalang-alang ang mga salik na ito, posible na makilala ang tatlong uri ng mga patakaran sa pamamahala ng motivational personnel:

1) ang pamamayani ng mga panlabas na (stimulating) na impluwensya sa mga tauhan. Sa kasong ito, ang pamamahala ng negosyo ay nakatuon sa paggamit ng iba't ibang mga insentibo (materyal at moral na paghihikayat) upang madagdagan ang interes ng mga empleyado ng organisasyon sa mga huling resulta ng kanilang trabaho (pagtatatag ng isang relasyon sa pagitan ng mga resulta ng trabaho na may pagtaas ng sahod, mga bonus, mga bonus, promosyon, papuri (social psychological encouragement ng mga empleyado);

2) ang pamamayani ng panloob (motivational) na impluwensya sa mga tauhan. Sa kasong ito, ang pamamahala ng negosyo ay nakatuon sa paggamit ng iba't ibang mga motibo sa pamamahala (responsibilidad, kalayaan sa pagkilos, ang pagkakataong gamitin at bumuo ng mga kinakailangang kasanayan at kakayahan, personal na pag-unlad, kawili-wiling gawain). Sa pagsasagawa, ang pamamaraang ito ay kadalasang nangingibabaw sa mga umuusbong (nabubuo) na mga organisasyon dahil sa kanilang kakulangan ng materyal na base bilang batayan para sa mga insentibo;

3) isang maayos na kumbinasyon ng isang kumplikadong mga stimulating influence at motivational personnel management (na may pangunahing panloob (motivational)). Ang diskarte na ito ay maaaring ituring na ang pinaka-optimal, inaalis ang mga sukdulan ng unang dalawang diskarte. Bilang isang patakaran, ang naturang patakaran sa pagganyak ay ipinatutupad ng mga organisasyon na binuo sa lahat ng aspeto, kung saan nabuo na ang kultura ng korporasyon na nakabatay sa halaga, at ang kulturang ito ay sinusuportahan ng isang epektibong mekanismo para sa pamamahagi ng mga materyal na insentibo sa mga empleyado ng organisasyon;

Kapag ang pagbuo at pagbuo ng isang balanseng programa sa pagganyak para sa isang organisasyon, napakahalaga na isaalang-alang ang yugto ng siklo ng buhay ng organisasyon (pagbuo, paggana, pag-unlad) at ang tipolohiya ng motivational orientation ng mga empleyado (pangangailangan, motibo, mga sistema ng inaasahan, mga sistema ng halaga, panlabas na kondisyon at insentibo, atbp.).

Pangunahing pokus ng motibasyon:

– na may indibidwal-subjective na oryentasyon ng mga empleyado - katatagan ng mga materyal na insentibo; mga prospect para sa pagtaas ng sahod at katayuan sa lipunan;

– na may subjective na oryentasyon ng mga empleyado - garantisadong katatagan; suporta sa organisasyon; pagtatakda ng mga tiyak na gawain; pag-apruba ng mga positibong resulta sa presensya ng pangkat; pagiging bukas ng komunikasyon at pagtitiwala;

– na may personal na oryentasyon ng mga empleyado - pagpapasigla ng malikhaing aktibidad; pagtatalaga ng responsibilidad kapag nilulutas ang mga problema; suporta para sa mga inisyatiba; pagtatalaga ng isang bagong hindi kilalang harap ng trabaho; pagpapakita ng tiwala sa propesyonalismo; paggawa ng desisyon sa kolehiyo; suporta sa pakikipagtalastasan ng mga epektibong ideya at paraan para ipatupad ang mga ito sa pangkat.

Matutukoy natin ang mga pangkalahatang estratehikong alituntunin sa pagbuo ng isang motivational program sa iba't ibang yugto ng pagkakaroon ng isang organisasyon:

1) sa yugto ng pagbuo ng isang organisasyon, ang mga sumusunod na madiskarteng mga patnubay sa pagganyak ay likas:

– mga katangian ng pamumuno, personal na halimbawa at "nakakahawa" sa mga empleyado ng optimismo at espiritu ng pangkat;

- aktibidad ng pinuno sa paglutas ng mga salungatan at kontradiksyon sa pangkat;

- paghikayat ng isang aktibong personal na posisyon ng mga empleyado ng organisasyon;

- pagtatayo at pagsasahimpapawid ng pinuno ng larawan ng "Mga Prospect ng Pag-unlad" ng organisasyon;

– moral (kung maaari, materyal) mga insentibo para sa kahusayan, atbp.;

- pamamahagi ng mga gawain at pag-andar, na isinasaalang-alang ang mga predisposisyon ng mga tao (bigyan ang mga empleyado ng trabaho na kawili-wili sa kanila).

2) sa yugto ng pagpapatakbo, ang mga sumusunod na gabay sa pagganyak ay maaaring makilala:

- pagpapasigla ng malinaw na pagsunod sa mga functional na gawain at pamantayan ng pakikipag-ugnayan sa posisyon (para sa subjective na oryentasyon);

– matatag na materyal na mga insentibo at pagtaas ng suweldo alinsunod sa mga resulta ng trabaho at antas ng kasanayan (para sa lahat ng empleyado, lalo na para sa indibidwal na paksang oryentasyon);

- paghikayat sa pagpapabuti ng mga kasanayan sa empleyado (isang insentibo para sa isang indibidwal na pokus ay isang pagtaas sa sahod, para sa isang indibidwal - isang pagtaas sa propesyonalismo, para sa isang personal na pokus - ang pagkakataon para sa pag-unlad ng sarili at isang mas malaking kontribusyon sa mga aktibidad ng organisasyon);

– pagbibigay ng inisyatiba sa pagpapabuti ng mga paraan upang malutas ang mga kumplikadong problema (para sa paksa) at mga problema (para sa personal na oryentasyon);

– pagpapakilala ng isang sistema ng mga insentibo na nagpapahintulot sa mga empleyado na "pamahalaan" ang kanilang mga sahod habang pinapataas ang dami at kalidad ng kanilang trabaho at tumanggap ng higit pa (para sa isang indibidwal na pokus).

3) sa yugto ng pag-unlad ng organisasyon, ang isang makabuluhang gabay sa pagganyak ay:

– moral at materyal na mga insentibo para sa mga empleyado na maghanap ng bago, promising, orihinal na mga ideya upang mapabuti ang kanilang mga aktibidad at ang organisasyon sa kabuuan (pangunahin para sa mga personal na layunin);

– paglikha ng isang sistema ng gantimpala para sa mga impormal na pinuno na natanto ang pangangailangan para sa mga pagbabago sa organisasyon at ipaliwanag ang pangangailangang ito sa iba (pangunahin para sa personal na oryentasyon);

– paliwanag na gawain sa mga kawani na naglalayong kumpirmahin ang katatagan ng mga aktibidad ng organisasyon (para sa isang subjective na pokus).

Sa mga organisasyon, dapat mayroong direktang ugnayan sa pagitan ng kasiyahan ng empleyado at ng sistema para sa pagkamit ng kasunduan sa mga layunin. Kung mas pare-pareho ang relasyong ito, mas positibo ang dinamika ng kasiyahan ng empleyado. Ang pagkilala sa mga indibidwal na resulta ay makikita sa suweldo ng empleyado depende sa antas ng kanyang responsibilidad sa pamamagitan ng antas ng pagkamit ng mga layunin.

Ang pagpapabuti ng sistema ng pagganyak ay isa sa pinakamahalagang bahagi ng gawain ng mga tauhan. Kung isasaalang-alang natin ang ratio ng mga gastos sa mga resultang nakuha, ang return on investment sa mga proyekto upang mapabuti ang motibasyon ay isa sa pinakamataas.

Ang pag-aaral ng motibasyon ay nakakatulong sa iyo na makatipid ng malaking pera. Kaya, ang mga bata at mapaghangad na mga espesyalista ay madalas na handang magtrabaho para sa isang maliit na suweldo para lamang makakuha ng kinakailangang karanasan, at ang pagbabago ng materyal na sistema ng insentibo para sa mga empleyado sa pagbebenta ay ginagawang posible na gumawa ng isang kapansin-pansing kita.

Sa kabila ng lahat ng mga pakinabang ng pag-aaral ng pagganyak ng kawani, sa Russia lamang ang mga dayuhang kumpanya ang gumagawa nito nang regular. Totoo, kamakailan ang malalaking organisasyong Ruso ay sumali sa kanila, na pinagtibay ang istilo ng trabaho sa Kanluran.

Ang isang manager kung saan mahalaga ang paglago ng karera at suweldo ay karaniwang may tiwala na ang mga salik na ito ay isang insentibo din para sa kanyang mga nasasakupan. Bilang karagdagan, kadalasan ang empleyado mismo ay hindi maaaring tumpak na sagutin ang tanong kung ano ang eksaktong nag-uudyok sa kanya. Samakatuwid, mas mabuti para sa pamamahala na magtiwala hindi sa kanilang sariling intuwisyon, ngunit ang mga pamamaraan na binuo at nasubok sa pamamagitan ng pagsasanay. Pinapayagan ka nitong maunawaan kung ano talaga ang inaasahan ng mga empleyado mula sa organisasyon.

Ang mga pamamaraan para sa pag-aaral ng motibasyon ay ginamit sa Kanluran sa loob ng mga dekada. Ayon sa mga eksperto, sa pagdating ng computer at Internet, ang halaga ng kanilang pag-unlad ay nabawasan, at ito ay naging madali at mabilis. Gayunpaman, sa panimula ang mga bagong teknolohiya ay hindi lumitaw sa loob ng mahabang panahon.

Isaalang-alang natin ang mga pamamaraan para sa pag-aaral ng pagganyak na iniaalok sa mga tagapamahala upang pag-aralan ang mga matatag na katangian ng personalidad na ito, "mga pangkalahatang motibo":

Mga botohan— ginagamit upang masuri ang antas ng kasiyahan ng mga tauhan. Maaaring iba ang mga form ng survey: mga panayam, mga talatanungan. Bilang isang patakaran, ang paksa ay hinihiling na pumili (at suriin) mula sa iminungkahing listahan ng mga motibo, interes, pangangailangan sa mga pinaka-tumpak na naglalarawan sa kanya, medyo direktang mga tanong ay tinatanong tungkol sa kung gaano kagustuhan ng empleyado ang trabaho mismo, ang mga kondisyon nito, mga relasyon sa pangkat, istilo ng pamumuno, atbp. .P.

Ang isang diagnostic na panayam ay nangangailangan ng isang makabuluhang pamumuhunan ng oras at pagsisikap, samakatuwid ito ay ginagamit upang masuri ang antas ng pagganyak ng mga tagapamahala. Bilang karagdagan, batay sa opinyon ng mga pinuno ng departamento, posible na lumikha ng isang pangkalahatang paglalarawan ng sitwasyon ayon sa departamento, tinatasa ang pangkalahatang antas ng pagganyak ng empleyado.

Sa kabila ng malinaw na accessibility ng pamamaraang ito, ito ay may mga disadvantages: hindi lahat ng motibo ay may kamalayan, dahil ang pag-unawa sa mga kumplikadong malalim na motivational formations ay nangangailangan ng binuo na pagmuni-muni; ang mga sagot ay kadalasang hindi sinsero dahil sa kadahilanan ng "kagustuhang panlipunan" (ang pagnanais na magmukhang pinakamahusay, upang matugunan ang ilang mga panlipunang "mga pamantayan" at "mga pamantayan"). Gayunpaman, pinapayagan ka ng mga survey na mabilis na mangolekta ng materyal na masa, alamin kung paano nakikita ng isang tao ang kanyang mga aksyon at aksyon, kung ano ang ipinahayag niya sa "mundo."

Mga pagsusulit sa sikolohikal. Ang talatanungan sa pagsusulit ay naglalaman ng isang serye ng mga tanong, ang mga sagot kung saan ginagamit upang hatulan ang mga sikolohikal na katangian ng paksa. Ang isang pagsubok na gawain ay isang espesyal na uri ng pagsubok, batay sa mga resulta kung saan ang pagkakaroon o kawalan at antas ng pag-unlad ng mga katangian ng characterological (mga katangian ng personalidad) ay tinutukoy, halimbawa, oryentasyon patungo sa pagkamit ng tagumpay.

Sa tulong ng mga standardized na pagsusulit, ang mga quantitative assessment ay nakuha, na maaaring magamit upang ihambing ang kalubhaan ng mga sikolohikal na katangian ng isang indibidwal sa kanilang pagpapahayag sa pagpapasikat.

Ang kawalan ng mga standardized na pagsusulit ay ang tiyak na posibilidad na maimpluwensyahan ng paksa ng pagsusulit ang mga resulta ng pagsusulit alinsunod sa mga naaprubahang katangian ng pagkatao. Ang mga posibilidad na ito ay tumataas kung alam ng mga kumukuha ng pagsusulit ang nilalaman ng pagsusulit, o ang pamantayan para sa pagtatasa ng pag-uugali at mga katangian ng personalidad na pinag-aaralan.

Mga diskarte sa projective. Ang pangunahing diin ay sa pag-diagnose ng nakatagong motibasyon ng empleyado, na nakatago, kasama na ang mismong empleyado. Kadalasan, ang mga pamamaraan ng projective ay kinabibilangan ng mga kumbinasyon ng lahat ng uri ng mga pamamaraan - mga kaso (mga sitwasyon), mga partikular na gawain, mga panayam, kabilang ang mga tanong na sa unang tingin ay walang kinalaman sa sumasagot (halimbawa, "Bakit, sa iyong opinyon, gumagana nang maayos ang mga tao sa isang kumpanya, ngunit hindi gaanong sinusubukan nila?"). Ipinapalagay na ang paksa ay kinikilala ang mga pangunahing tagapagpahiwatig para sa kanya.

Ang impormasyong nakuha gamit ang mga ganitong pamamaraan ay hindi gaanong nakabalangkas at na-standardize, at mas mahirap iproseso. Ang mga pamamaraang ito ay nangangailangan ng mahusay na interpretasyon ng mga nakolektang datos.

Ang kaalaman sa mga motivational na bahagi ay nagpapahintulot sa tagapamahala na gumuhit ng isang "motivational map" para sa empleyado. Ang impormasyon tungkol sa mga natukoy na motibo at pangangailangan sa pagmamaneho ng isang empleyado ay ginagamit kapag bumubuo ng isang hanay ng mga hakbang upang mag-udyok sa mga empleyado.

Gayunpaman, kadalasan, ang mga programa sa pagganyak sa mga organisasyon ay humahantong lamang sa mga panandaliang pagbabago at halos walang epekto sa produksyon at pagganap sa pananalapi. Ang dahilan ay ang "pangkalahatang mga motibo" ay napapailalim sa diagnosis - mga dinamikong pormasyon na naisaaktibo sa ilalim ng impluwensya ng mga determinant ng sitwasyon, at ang "mga determinant ng sitwasyon" ay maaaring potensyal na isang malaking bilang ng mga variable sa isang tunay na sitwasyon, kaya imposibleng isaalang-alang. account at sukatin silang lahat.”

Ang mga manager, na tumutuon sa subjective na pagtatasa ng mga empleyado sa kanilang mga motibo at "generalized motives" (nang hindi isinasaalang-alang ang "situational determinants"), ay gumagamit ng isang set ng mga insentibo na, sa kabila ng kanilang pagiging kaakit-akit, ay halos walang epekto sa tagumpay ng negosyo.

Ang mga aktibidad na pinag-uusapan ay madalas na isinasagawa bilang bahagi ng pagbuo ng isang sistema ng pagbabayad, o upang matugunan ang mga natukoy na motivational factor. Ang ilan sa mga programang ito ay nakatuon sa pagsusuri sa kung ano ang nakamit: paghahambing ng kasiyahan ng empleyado bago at pagkatapos ng pagpapatupad ng isang motivational na proyekto.

Tinatanggap ng mga tagapamahala ang gayong mga hakbangin sa kanilang mga kumpanya, sa paniniwalang ang kanilang "tama" na pagpapatupad ay tiyak na magpapahintulot sa kanila na makamit ang kahusayan. Ang lahat ng mga programang ito ay batay sa isang pangunahing maling lohika batay sa paniniwala ng mga tagapamahala na kung ihahambing mo ang subjective na pagtatasa ng mga empleyado bago at pagkatapos ng pagpapakilala ng isang motivational program, kung gayon sa kaganapan ng mga positibong pagbabago maaari kang makatitiyak na ang mga benta ay tataas at gaganda ang kalidad ng produkto.

Ang mga consultant at mga espesyalista sa HR ay aktibong sumusuporta sa alamat na sa kasong ito ay hindi kailangang mag-alala tungkol sa paglaki ng mga tagapagpahiwatig, dahil ang mga resulta ay na-optimize "sa kanilang sarili." Bilang resulta, ang mga nangungunang tagapamahala ay nagtitiwala na pagkaraan ng ilang panahon ay magbubunga ang mga programang ito at gumawa sila ng tamang pagpili.

Gayunpaman, dahil walang malinaw na koneksyon sa pagitan pansariling pagtatasa mga empleyado at kahusayan sa trabaho – bihirang mangyari ang mga pagpapabuti.

Bilang karagdagan, ang mga pahayag tungkol sa mga pagbabago sa antas ng pagganyak batay lamang sa pagtatasa sa sarili ng mga empleyado ay hindi napatunayan. Upang makakuha ng isang sapat na larawan, kinakailangang isaalang-alang ang pag-uugali ng paggawa kung saan ito makikita. Tandaan na sa lokal at dayuhang panitikan mayroong maraming siyentipikong data na nagsasaad ng katotohanan ng makabuluhang impluwensya ng pagganyak sa tagumpay at kahusayan ng pagsasagawa ng isang partikular na aktibidad, samakatuwid, mahalagang isaalang-alang ang mga resulta para sa kumpanya, kung saan , sa katunayan, ang mga hakbang sa insentibo ay pinasimulan.

Sa malalaking kumpanya na may libu-libong empleyado, isang serye ng mga focus group ang isinasagawa bilang karagdagan sa mga survey. Para magawa ito, ang mga grupo ay binubuo ng ilang tao na kumakatawan sa iba't ibang antas ng pamamahala ng organisasyon (nangungunang pamamahala, pamamahala, ordinaryong empleyado, atbp.) at iba't ibang propesyonal na interes. Tinanong sila ng parehong mga paksa para sa talakayan tulad ng sa mga talatanungan. Kapag ginamit nang mahusay, pinapayagan ka ng pamamaraang ito na linawin ang lahat ng mga subtleties ng pagganyak ng kawani.

Ang isa pang paraan, isang diagnostic na panayam, ay nangangailangan ng isang makabuluhang pamumuhunan ng oras at pagsisikap, at samakatuwid ay ginagamit upang masuri ang antas ng pagganyak ng mga tagapamahala. Gayundin sa kasong ito, ginagamit ang mga sentro ng pagtatasa.

Upang masuri ang pangkalahatang antas ng pagganyak ng mga empleyado, hindi kinakailangang makipag-usap sa bawat isa sa kanila. Maaari kang pumili ng mga eksperto, halimbawa, mga pinuno ng mga kagawaran, na may kakayahang gumuhit ng isang pangkalahatang paglalarawan ng sitwasyon sa kanilang mga departamento. Gayundin, upang pag-aralan ang pagganyak, maaari kang gumamit ng mga diagnostic ng organisasyon, kapag ang mga konklusyon tungkol sa antas ng interes ng kawani ay ginawa batay sa mga tagapagpahiwatig tulad ng paglilipat ng kawani, average na haba ng serbisyo sa kumpanya, pagdalo sa mga kaganapan sa korporasyon, pagkaantala, atbp.

May mga psychological test na nagbibigay-daan sa iyo na pag-aralan ang mga pangunahing pangangailangan ng isang tao. – Ang lahat ng empleyado ay maaaring hatiin sa "mga propesyonal", "mga neutral" at "mga organisasyonista". Ang bawat grupo ay nangangailangan ng isang espesyal na diskarte. Kaya, ang delegasyon ng awtoridad ay mahalaga para sa "mga propesyonal". Ang mga "organisasyonista" ay dapat bigyan ng pagkakataon na mapanatili ang mga tradisyon ng kumpanya, pakiramdam tulad ng mga lumang-timer at mentor, at aktibong bahagi sa mga pampublikong kaganapan. Lalo na pinahahalagahan ng "mga neutral" ang kaginhawaan ng trabaho. Para sa kanila, ang isang motivating factor ay maaaring, halimbawa, ang posibilidad ng isang after-hours day off o ang napapanahong pagtatapos ng isang work shift.

Sa kasalukuyan, mas gusto ng maraming eksperto ang mga makabagong projective technique, na ipinapatupad sa pamamagitan ng mga panayam sa mga empleyado sa lahat ng antas.

Napatunayan ng mga projective technique na ang kanilang mga sarili ang pinaka-epektibong tool para sa pagkuha ng maaasahang mga resulta, karampatang sistematisasyon at pagbagay ng mga pagbabago sa kumpanya. Ang mataas na pagiging maaasahan ay nakakamit sa pamamagitan ng kumbinasyon ng iba't ibang paraan ng pakikipanayam - mga sitwasyon sa kaso, mga partikular na gawain at mga tanong na sa unang tingin ay hindi nauugnay sa respondent (halimbawa, "Bakit, sa iyong opinyon, gumagana ang mga tao nang maayos sa isang kumpanya, ngunit hindi sa isa pa? Ang isang tao ay hindi sinasadyang nagbibigay ng mga sagot na may mga pangunahing tagapagpahiwatig para sa kanya, kaya ang "pekeng" ay halos hindi kasama. Bilang karagdagan, ang mga naturang pamamaraan ay simple mula sa punto ng view ng pag-unlad at aplikasyon kahit na ang pinuno ng isang departamento ay maaaring gumamit ng mga ito.

Ang paggamit ng mga pamamaraan ay madalas na nakasalalay sa mga layunin na itinakda ng pamamahala, at higit na tinutukoy sa pagsasanay ng ratio ng kalidad ng presyo.

Kung gusto naming bumuo ng pagganyak para sa mga nangungunang tagapamahala, mas mahusay na huwag umasa lamang sa isang palatanungan o survey, ngunit magsagawa ng isang diagnostic na panayam o isang indibidwal na pagtatasa na nagpapahintulot sa amin na maunawaan kung ano ang nag-uudyok sa mga taong ito. Kung pinag-uusapan natin ang mas malawak na layer ng mga manggagawa, ang mga survey o focus group, na nagbibigay ng hindi gaanong tumpak na impormasyon, ngunit sa mas maikling panahon, ay magiging mas epektibo.

Pagkatapos magsagawa ng survey at makakuha ng mas marami o hindi gaanong maaasahang larawan ng kasiyahan ng mga tauhan, kinakailangan na wastong pag-aralan ang data na nakuha. Nangangailangan ito ng kaalaman sa mga resulta ng survey mula sa ibang mga kumpanya.

Ang isang tao ay palaging nailalarawan sa pamamagitan ng isang tiyak na kawalang-kasiyahan, at ito ay ipinahayag sa mga resulta ng survey, kaya ang ilang mga pangkalahatang pangkalahatang sikolohikal na katangian ay dapat isaalang-alang. Halimbawa, ang mga tanong tungkol sa kasiyahan sa mga antas ng suweldo ay palaging may mas mababang mga rating kaysa sa iba pang mga item. Mayroong mga istatistika ayon sa kung saan, kahit na sa mga kilalang kumpanya sa Kanluran, halos kalahati ng mga empleyado ay hindi sapat na nasisiyahan sa tagapagpahiwatig na ito, kahit na ang kanilang sistema ng suweldo ay mahusay na balanse. Kung hindi mo alam ang mga istatistikang ito, kung gayon, batay sa mga resulta ng survey, maaari mong simulan ang pagbabago ng isang bagay sa sistema ng pagbabayad, habang ito ay isang salamin lamang ng pangkalahatang kalakaran. Ngunit kung ang pagkakaiba sa tagapagpahiwatig na ito kumpara sa ibang mga kumpanya ay makabuluhan, kung gayon ito ay nagkakahalaga ng pag-iisip.

Kasabay nito, ang data na nakuha ay hindi maaaring bigyang-kahulugan nang literal. Mas nakakatulong ang mga survey sa pagtatasa ng kasiyahan ng empleyado, at ipinapakita ng pananaliksik na walang malinaw na linear na ugnayan sa pagitan ng kasiyahan ng empleyado at pagiging produktibo. Iyon ay, ang pagtatanong ay ginagawang posible upang malutas ang problema ng pagpapanatili ng isang empleyado, ngunit hindi pagtaas ng kanyang kakayahang magtrabaho. Kinikilala ng mga eksperto na ang mga programa sa pagsasanay na naglalaman ng impormasyon sa mga paraan ng pagtatasa at pagganyak ng mga tauhan ay higit na hinihiling ngayon. Iminumungkahi nito na nais ng mga tagapamahala ng HR na maging mas mahusay sa mga isyung ito at independiyenteng gumamit ng mga umiiral na pamamaraan. Ang pangunahing bagay ay ang paggamit ng mga pamamaraang ito ay may kakayahan at napapanahon.

2 Praktikal na bahagi

Bumuo ng isang programa at mga tool, magsagawa ng pananaliksik at gawing pormal ang mga natuklasan sa paksang ito.

Paraan ng pagtatasa ng dalubhasa

Sa kurso ng pag-unlad ng panlipunang produksyon, hindi lamang ang pagiging kumplikado ng pamamahala ay nagdaragdag, kundi pati na rin ang mga kinakailangan para sa kalidad at kahusayan ng mga desisyon na ginawa. Upang madagdagan ang bisa ng mga desisyon at isaalang-alang ang maraming mga kadahilanan, kinakailangan ang isang komprehensibong pagsusuri, batay sa parehong mga kalkulasyon at sa mga makatwirang paghuhusga ng mga espesyalista na pamilyar sa estado ng mga gawain at mga prospect ng pag-unlad sa iba't ibang mga lugar ng praktikal na aktibidad.

Ang isang makabuluhang pagtaas sa antas ng kahusayan sa pamamahala ay ang paggamit ng mga pamamaraan at modelo ng matematika kapag naghahanda ng mga desisyon. Gayunpaman, ang kumpletong mathematical na pormalisasyon ng mga teknikal, pang-ekonomiya at panlipunang mga problema ay kadalasang hindi praktikal dahil sa kanilang pagiging bago at pagiging kumplikado ng husay. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang mga ekspertong pamamaraan ay lalong ginagamit.

Ang paggamit ng mathematical programming at computer technology ay nagbibigay-daan sa mga desisyon na gawin batay sa mas kumpleto at maaasahang impormasyon. Gayunpaman, ang pagpili ng isang rational (pinakamainam) na solusyon ay nangangailangan ng higit pa sa isang mahusay na modelo ng matematika.

Ang mga modernong pasilidad sa ekonomiya ay mabilis na umuunlad. Ang pagpaplano at pamamahala ng mga naturang bagay ay palaging isinasagawa sa mga kondisyon ng hindi sapat na impormasyon tungkol sa hinaharap. Bilang karagdagan sa mga epektong ibinigay ng plano, ang iba't ibang random na salik ay nakakaimpluwensya sa mga bagay na pang-ekonomiya. Bilang resulta, ang pang-ekonomiyang mga pattern ng pag-unlad ng naturang mga bagay ay higit sa lahat ay random, stochastic sa kalikasan.

Kapag gumagawa ng mga pagpapasya, karaniwang ipinapalagay namin na ang impormasyong ginagamit upang suportahan ang mga ito ay tumpak at maaasahan. Gayunpaman, para sa maraming pang-ekonomiya, siyentipiko at teknikal na mga problema na may husay na bago at hindi paulit-ulit sa kalikasan, ito ay malayo sa kaso.

Mga pangunahing problema sa "impormasyon":

Una, ang paunang istatistikal na impormasyon ay kadalasang hindi sapat na maaasahan. Gayunpaman, kahit na magagamit ang maaasahang data tungkol sa nakaraan, hindi ito palaging magsisilbing maaasahang batayan para sa paggawa ng mga pagpapasya na naglalayong sa hinaharap, dahil maaaring magbago ang mga kasalukuyang kundisyon at pangyayari.

Pangalawa, ang ilan sa mga impormasyon ay likas na husay at hindi masusukat. Kaya, imposibleng tumpak na kalkulahin ang antas ng impluwensya ng panlipunan at pampulitika na mga kadahilanan sa pagpapatupad ng mga plano, o upang bumuo ng mga pormula para sa pagtatasa ng pag-uugali ng mga tao sa mga pangkat ng produksyon. Ngunit, dahil ang lahat ng mga salik at phenomena na ito ay may malaking epekto sa mga resulta ng mga desisyon, hindi sila maaaring balewalain.

Pangatlo, sa pagsasagawa ng paghahanda ng mga desisyon, madalas na lumitaw ang mga sitwasyon kung saan, sa prinsipyo, posible na makuha ang kinakailangang impormasyon, ngunit sa oras ng paggawa ng desisyon ay hindi ito magagamit, dahil nauugnay ito sa isang malaking pamumuhunan ng oras o pera.

Pang-apat, mayroong isang malaking grupo ng mga kadahilanan na maaaring makaapekto sa pagpapatupad ng desisyon sa hinaharap; ngunit hindi sila mahuhulaan nang tumpak.

Ikalima, ang isa sa pinakamahalagang kahirapan sa pagpili ng mga solusyon ay ang anumang siyentipiko o teknikal na ideya ay naglalaman ng potensyal para sa iba't ibang mga pamamaraan para sa pagpapatupad nito, at anumang pang-ekonomiyang aksyon ay maaaring humantong sa maraming resulta. Ang problema sa pagpili ng pinakamahusay na solusyon ay maaari ding bumangon dahil kadalasan ay may mga limitasyon sa mapagkukunan, at samakatuwid, ang pag-aampon ng isang opsyon ay palaging nauugnay sa pagtanggi sa iba pang (kadalasang medyo epektibo) na mga solusyon.

At sa wakas, kapag pumipili ng pinakamahusay na solusyon, madalas tayong nahaharap sa kalabuan ng isang pangkalahatang pamantayan, sa batayan kung saan maaari nating ihambing ang mga posibleng resulta. Ang polysemy, multidimensionality, at qualitative differences ng mga indicator ay isang seryosong balakid sa pagkuha ng pangkalahatang pagtatasa ng relatibong bisa, kahalagahan, halaga, o pagiging kapaki-pakinabang ng bawat posibleng solusyon.

Kaugnay nito, ang isa sa mga pangunahing tampok ng paglutas ng mga kumplikadong pang-agham, teknikal at pang-ekonomiyang-panlipunan na mga problema ay ang paggamit ng mga kalkulasyon dito ay palaging magkakaugnay sa paggamit ng mga paghatol ng mga tagapamahala, siyentipiko, at mga espesyalista. Ginagawang posible ng mga paghatol na ito na hindi bababa sa bahagyang mabayaran ang kakulangan ng impormasyon, gumamit ng mas buong karanasan sa indibidwal at kolektibong karanasan, at isinasaalang-alang ang mga pagpapalagay ng mga espesyalista tungkol sa mga kalagayan sa hinaharap ng mga bagay.

Ang pattern ng pag-unlad ng agham at teknolohiya ay ang bagong kaalaman at impormasyong pang-agham at teknikal na naiipon sa mahabang panahon. Kadalasan sa isang nakatagong anyo, "latently", sa isip ng mga siyentipiko at developer. Sila, tulad ng walang iba, ay nasusuri ang mga prospect ng larangan kung saan sila nagtatrabaho at nahuhulaan ang mga katangian ng mga sistemang iyon sa paglikha ng kung saan sila ay direktang kasangkot.

Ito ay malinaw na ang mas streamlined at pormal na pamamaraan para sa paggamit ng mga ekspertong paghatol ay, mas maaasahan ang impormasyon na nakuha ay.

Kaya, ang diskarte sa paggawa ng mga desisyon ay nakasalalay sa parehong dami ng magagamit na impormasyon at sa lawak kung saan ang lahat ng magagamit na impormasyon ay pormal.

Ang imposibilidad ng kumpletong pormalisasyon ay hindi nagbubukod, gayunpaman, ang posibilidad at pangangailangan ng paggamit ng mathematical at statistical apparatus at lohikal na pagsusuri ng mga proseso ng paggawa ng mga makatwirang desisyon.

Kapag nilulutas ang maraming problema sa pagkontrol, ang pagiging simple ng mathematical apparatus ay kadalasang mas mahalaga kaysa sa inaasahang katumpakan ng mga resulta. Dahil ang istraktura at proseso ng paglutas ng mga naturang problema sa maraming mga kaso ay hindi maaaring matukoy nang mapagkakatiwalaan, ang katumpakan ng mga resulta ng solusyon ay hindi maaaring mas malaki kaysa sa nilalaman ng problema mismo, at samakatuwid, ang paggamit ng isang mas kumplikadong kasangkapan sa matematika ay hindi ginagarantiyahan ang isang mas tumpak na resulta.

Ang makatwirang paggamit ng impormasyon na natanggap mula sa mga eksperto ay posible sa kondisyon na ito ay na-convert sa isang form na maginhawa para sa karagdagang pagsusuri na naglalayong maghanda at gumawa ng mga desisyon.

Ang mga posibilidad ng pagpormal ng impormasyon ay nakasalalay sa mga partikular na tampok ng bagay na pinag-aaralan, ang pagiging maaasahan at pagkakumpleto ng magagamit na data, at ang antas ng paggawa ng desisyon.

Kapag ang mga bagay na pinag-aaralan ay maaaring isaayos sa isang tiyak na pagkakasunud-sunod bilang resulta ng paghahambing, na isinasaalang-alang ang anumang makabuluhang salik (mga salik), ang mga ordinal na kaliskis ay ginagamit upang maitaguyod ang pagkakapareho o pangingibabaw ng mga bagay.

Ang paggamit ng mga ordinal na kaliskis ay nagpapahintulot sa amin na makilala sa pagitan ng mga bagay sa mga kaso kung saan ang kadahilanan (criterion) ay hindi malinaw na ibinibigay, iyon ay, kapag hindi natin alam ang tanda ng paghahambing, ngunit maaaring bahagyang o ganap na mag-order ng mga bagay. batay sa sistema ng mga kagustuhan na taglay ng (mga) eksperto.

Kapag nilulutas ang maraming praktikal na mga problema, madalas na lumalabas na ang mga kadahilanan na tumutukoy sa mga huling resulta ay hindi maaaring direktang masukat. Ang pagsasaayos ng mga salik na ito sa pataas (o pababang) pagkakasunod-sunod ng anumang likas na ari-arian ay tinatawag na ranking. Binibigyang-daan ka ng pagraranggo na piliin ang pinakamahalaga sa kanila mula sa pinag-aralan na hanay ng mga salik.

Nangyayari na ang mga phenomena ay may ibang kalikasan at, bilang isang resulta, ay hindi matutumbasan, iyon ay, wala silang karaniwang pamantayan ng paghahambing. At sa mga kasong ito, ang pagtatatag ng kamag-anak na kahalagahan sa tulong ng mga eksperto ay nagpapadali sa pagpili ng pinaka-kanais-nais na solusyon.

Ang katumpakan at pagiging maaasahan ng pamamaraan ng pagraranggo ay higit na nakasalalay sa bilang ng mga bagay. Sa prinsipyo, mas kaunti ang mga naturang bagay, mas mataas ang kanilang "discernibility" mula sa pananaw ng isang dalubhasa, at samakatuwid, mas mapagkakatiwalaan ang ranggo ng bagay na maaaring maitatag. Sa anumang kaso, ang bilang ng mga nakararanggo na bagay P hindi dapat higit sa 20, at ang pamamaraang ito ay pinaka-maaasahan kapag P< 10.

Programa ng pananaliksik at paglalarawan

Bilang ng mga lugar ng problema (yi) - 6;

Bilang ng mga eksperto (k) – 19.

Bilang ng mga salik na nakakaimpluwensya sa lugar ng problema (n) – 6.

Ang pangunahing gawain. Pag-aralan ang estado ng isang (ibinigay) na problema sa isang negosyo, industriya, atbp.

Diagnostic area - mga tampok ng pagganyak para sa gawain ng mga tauhan sa mga modernong kondisyon

Ang diagnosis ng problema ay binubuo sa pagtatalaga ng totoong estado ng system, na inilarawan ng vector ng mga halaga ng mga variable na katangian Y = (y 1 y 2, y 3 ... y m) sa isa sa mga kilalang klase ng estado S m gamit ang isang tiyak na panuntunan R.

1. Ang puwang ng estado ng problema kung saan isasagawa ang mga diagnostic ay ipinakilala:

Ang S+ ay isang umuunlad na sistema na nagpapalawak sa larangan ng mga aktibidad nito;

S 0 - matatag na estado;

S- ay isang estado kung saan ang sistema ay nasa yugto ng pagkabulok.

Para sa aming gawain, na may m = 6, ang mga diagnostic na lugar ng problema na "Mga tampok ng pagganyak para sa aktibidad ng trabaho ng mga tauhan sa mga modernong kondisyon" ay maaaring magmukhang ganito

Talahanayan 1a Mga lugar ng diagnostic "Mga tampok ng pagganyak para sa aktibidad ng trabaho ng mga tauhan sa mga modernong kondisyon"

	Mga rehiyon	Pagtatalaga
	Produktibidad ng paggawa	sa 1
	Sikolohikal na kaginhawaan	sa 2
	Materyal na kasiyahan	sa 3
	Mga kondisyon sa pagtatrabaho	sa 4
	Pagkalikido	sa 5
	Antas ng creative	sa 6

Kaya, sa pamamagitan ng ipinakilala na hanay ng mga estado, ang tunay na estado ng sistema ay maaaring matukoy.

2. Ang estado ng sistema ay tinasa gamit ang paraan ng mga pagsusuri ng eksperto. Ang bilang ng mga eksperto (k) ay 19. Ang mga mataas na kwalipikadong empleyado ng negosyo na may hindi bababa sa 5 taong karanasan sa trabaho ay maaaring kumilos bilang mga eksperto. Para sa mga layuning pang-edukasyon, ang mga mag-aaral na nakakaunawa sa problema ay maaaring kunin bilang mga eksperto.

Ang opinyon ng eksperto (pagtatasa ng estado ng system) ay natanto sa pamamagitan ng pagraranggo ng mga elemento sa isang m-point scale. Ang mga resulta ay ipinasok sa Talahanayan 2.

Talahanayan 2a - Rank matrix

Eksperto	sa 1	sa 2	sa 3	sa 4	sa 5	sa 6		R
∑Ri
Mga ranggo

3. Para sa rank matrix, ang coefficient ng expert agreement ay kakalkulahin:

,

saan: Upang- bilang ng mga eksperto;

m- bilang ng mga elemento.

,

saan: t– bilang ng mga rehiyon na nakatanggap ng parehong ranggo;

R– ang bilang ng mga ganitong kaso.

T– kinakalkula para sa mga kaso kung saan mayroong ilang mga elemento na nakatanggap ng parehong ranggo.

.

Ang koepisyent ng kasunduan ng eksperto ay dapat lumampas sa halaga ng 0.7. Sa kasong ito, ang opinyon ng eksperto ay itinuturing na pare-pareho, at mapagkakatiwalaan ang data ng survey. Para sa mga layuning pang-edukasyon, kapag ang g > 0.7, kinakailangan na gumawa ng konklusyon at ang karagdagang pagkalkula ay maaaring ipagpatuloy.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T = 1/12 *((2 3 – 2) + (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Ang rate ng expert agreement ay

g = 12*5981.75 / (19 2 *(6 3 - 6) – 12* 19* 5) =71781/(75810 – 1140) = 0.961.

Sa kasong ito, ang opinyon ng eksperto ay itinuturing na sumang-ayon, ang resultang koepisyent ng kasunduan (g = 0.961), dahil lumampas ito sa minimum na kinakailangan (g = 0.7).

4. Ang pagkakaroon ng pag-aralan ang data mula sa mga pagtatasa ng eksperto sa estado ng mga pangunahing aspeto ng system, ang diagnostic profile nito ay itinayo (para sa kalinawan). Ang estado S0 (zero axis) ay tinutukoy ng expression:

S 0 = ∑∑Ri /m.

Para sa aming halimbawa, ang pagkalkula ng S 0 ay ipinapakita sa ibaba, tulad ng diagnostic profile sa Fig. 1.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S0 = 399 / 6 = 66.5

Batay sa itinayong diagnostic na profile, ang isang konklusyon ay ginawa tungkol sa pagkakaroon ng mga kanais-nais na lugar at mga lugar ng problema ng system.

5. Ang isang pinahabang paglalarawan ng mga pagkukulang sa mga lugar ng problema ay isinasagawa, i.e. Natukoy ang mga salik na ang mga pagbabago ay makakabawas sa problema (Talahanayan 3). Bilang ng mga salik (n=6).

Sa aming halimbawa, tulad ng itinatag bilang isang resulta ng pagsusuri sa itaas, ang pinaka-problemadong lugar ng "Mga Katangian ng pagganyak para sa gawain ng mga tauhan sa mga modernong kondisyon" ay "Sikolohikal na kaginhawahan". Isaalang-alang natin ang mga salik na nakakaimpluwensya sa pagbibigay ng sikolohikal na kaginhawaan ng mga tauhan upang sila ay ma-motivate na magtrabaho (Talahanayan 3).

Talahanayan 3 - Mga salik na nakakaimpluwensya sa lugar ng problema

Lugar ng problema	Mga salik
Sikolohikal na kaginhawaan	1. Pagtaas ng sahod 2. Pagtaas ng interes sa huling resulta 3. Kasiyahan sa mga insentibo na ginagamit sa organisasyon 4. Antas ng kamalayan ng mga manggagawa 5. Kasiyahan sa trabaho ng empleyado 6. Pakikipag-ugnayan ng mga empleyado sa organisasyon

6. Ang isang pag-aaral ay isinasagawa sa impluwensya ng mga natukoy na mga kadahilanan sa lugar ng problema "Iha-highlight namin ang mga pangunahing problema gamit ang paraan ng mga pinagtambal na paghahambing" gamit ang isang sukat ng kamag-anak na kahalagahan. Upang masuri ang impluwensya ng mga kadahilanan, ipinakilala ang isang sukat ng kamag-anak na kahalagahan:

Talahanayan 4 Relative importance scale

Kamag-anak na kahalagahan	Kahulugan
	Maliit na Kahalagahan
	Katamtamang kataasan
	Makabuluhang kataasan
	Makabuluhang kataasan
	Napakalakas na kataasan
2, 4, 6, 8	Nasa pagitan

Ang paghahambing ng impluwensya ng mga kadahilanan sa lugar ng problema ay isinasagawa sa isang matrix ng mga ipinares na paghahambing (Talahanayan 5).

Talahanayan.5 Paired comparison matrix

					5		∑Ni
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

Upang matukoy ang kamag-anak na kahalagahan ng mga problema, kakalkulahin namin ang mga koepisyent ng timbang

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

kung saan ang ∑Ni ay ang kabuuan ng mga hilera ng Talahanayan 5.

n– bilang ng pinaghahambing na mga kadahilanan.

Ang mga resulta ng mga kalkulasyon ng mga koepisyent ng timbang ay ipinakita sa talahanayan. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dср1 = 24 / 6 = 4

w1 = 4 / 5.29 = 0.11.

Ang natitirang mga resulta ay nasa talahanayan. 6.

7. Konklusyon. Kaya, ang mga empleyado ng isa sa mga negosyo sa Krasnodar na may higit sa 5 taong karanasan ay napili bilang mga eksperto. Ang maximum na haba ng serbisyo ay 7 taon at 6 na buwan sa negosyong ito nang tuloy-tuloy. Sa panahon ng mga diagnostic, ang mga tampok ng pagganyak para sa aktibidad sa trabaho sa mga modernong kondisyon ay pinag-aralan sa mga lugar ng pagiging produktibo sa paggawa, sikolohikal na kaginhawahan, materyal na kasiyahan, at mga kondisyon sa pagtatrabaho. Sa kurso ng pagtatasa ng mga opinyon ng mga eksperto, natagpuan na ang koepisyent ng kasunduan ay higit sa 0.7, samakatuwid, ang mga opinyon ng mga eksperto ay hindi gaanong naiiba. Ang pinaka-problemadong lugar ay ang mga problema sa pagtiyak ng sikolohikal na kaginhawahan at ang problema ng materyal na kasiyahan ng mga empleyado. Sa isang mas malaking lawak, ang problemang sistema ay upang matiyak ang sikolohikal na kaginhawaan ay kailangang magbigay ng isang kanais-nais na sikolohikal na klima, impluwensyahan ang paglago ng kamalayan ng mga manggagawa, dagdagan ang kanilang sikolohikal na kasiyahan sa trabaho, ipakilala ang isang mekanismo para sa pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga manggagawa sa organisasyon, ipakilala; ang "prinsipyo ng pakikilahok" ng mga manggagawa sa mga aktibidad ng negosyo, at maglapat ng mga hakbang nang mas malawak hindi lamang sa mga materyal na insentibo, kundi mga paraan ng sikolohikal na pagpapasigla ng mga manggagawa.

Bibliograpiya

Dundar M. Mga diskarte sa psychodiagnostic para sa pag-aaral ng motibasyon ng tao // Personnel Manager. 2008. Bilang 6,7.


Klochkov A.K. KPI at pagganyak ng kawani. Isang kumpletong koleksyon ng mga praktikal na tool. - Eksmo, 2010. - 160 p.


Pagganyak at kabayaran. – 2007. – Bilang 4. – Pahina. 276-286 Methodology para sa pag-diagnose ng labor motivation ng mga tauhan ng organisasyon Ozernikova T. G. Doctor of Economics. mga agham


Heckhausen H. Pagganyak at aktibidad. vol. 1. M., Pedagogy, 1986.


1. Imbentaryo ng Mga Pinagmumulan ng Pagganyak: Pag-unlad at Pagpapatunay ng mga Bagong Scale upang Sukatin ang isang Integrative Taxonomy ng Pagganyak / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Mga Sikolohikal na Ulat.
   Ang kontrol ng tauhan bilang isang functional na elemento ng pamamahala ng organisasyon Ano ang personnel adaptation? Pag-aayos ng mga panayam para sa pagpili ng tauhan

   2014-02-06

Bakit umaalis sa kumpanya ang isang nangangakong kandidato nang hindi kinukumpleto ang panahon ng pagsubok? Anong mga kadahilanan ang nag-uudyok sa kanya na gawin ito? Maraming HR manager ang nahaharap sa mga katulad na problema...

Ang isa sa mga pinakakaraniwang dahilan para sa pag-alis ng isang bagong empleyado bago matapos ang panahon ng pagsubok ay isang hindi tumpak o maling pagsusuri ng mga "motivator" ng isang partikular na tao kapag kumukuha. Samantala, nauunawaan ng bawat HR na tao: ang isang mahusay na kandidato ay isang motivated na kandidato, at kung mas mataas ang antas ng pagganyak ng isang bagong dating, mas maaga niyang nakukuha ang mga kasanayang kinakailangan sa lugar ng trabaho.

Upang mahulaan ang "rate ng kaligtasan" ng isang bagong empleyado, dapat isaalang-alang ng HR manager ang buong hanay ng mga motivator, nang hindi humihinto lamang sa mga materyal na insentibo. Bilang karagdagan, kailangan mong tandaan na ang parehong kadahilanan (pera o pag-access sa Internet) ay nakakatugon sa iba't ibang pangangailangan ng iba't ibang tao. Samakatuwid, mahalaga na matukoy nang tama (at magamit) ang mga tampok ng pagganyak ng isang empleyado sa hinaharap. Bilang karagdagan, ang isang tumpak na pagtatasa ng mga motivator ay ang batayan para sa pagpaplano ng pag-unlad at pagsulong ng karera ng isang tao.

Ang pagtukoy sa mga nangingibabaw na motivator ng isang aplikante para sa isang partikular na posisyon ay magbibigay-daan sa HR na makatipid ng pagsisikap at oras kapag nakikipag-usap sa maraming kandidato - at bilang resulta, kumuha ng aktibong tao na nakatuon sa pagkamit ng mga layunin na hindi sumasalungat sa mga layunin ng kumpanya.

Ang huling resulta ng trabaho ng HR sa pagtatasa ng mga motivator ng isang kandidato kapag nag-aaplay para sa isang trabaho ay dapat na malinaw na mga sagot sa mga sumusunod na tanong:

1. Ano ang mga nangingibabaw na motibo (at, nang naaayon, mga motivator) ng taong ito?

2. May motibasyon ba siya para sa pag-unlad?

3. Anong mga motibo ang maaaring gamitin para sa karagdagang pag-unlad ng kandidato?

Mga pamamaraan para sa pagtatasa ng motibasyon

Ang isang tao ay hinihimok ng kanyang mga pangangailangan at motibo na tinutukoy nila ang pag-uugali at ang batayan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala kapag nagtatrabaho sa mga tauhan. Gayunpaman, ang kanilang impluwensya ay ipinakita "non-linearly". Maraming mga siyentipiko ang nag-aral ng proseso ng pagganyak (sa partikular, A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor, K. Alderfer, D. McClelland, atbp.), ngunit wala sa mga teorya ang nagbigay ng komprehensibong sagot sa tanong: "Paano kokontrolin ang motibo ng tao?"

Upang maunawaan ang sistema ng pagtatasa at pamamahala ng pagganyak sa loob ng balangkas ng pamamahala ng tauhan, kinakailangan na makilala sa pagitan ng mga sumusunod na konsepto:

• kailangan;
• motibo;
• motivator;
• intrinsic na pagganyak;
• sistema ng pagganyak ng mga tauhan.

Ang pangangailangan ay ang pangangailangang nararanasan ng isang tao para sa kung ano ang kinakailangan para sa kanyang pag-iral at pag-unlad.

Ang motibo ay isang subjective na salamin ng isang pangangailangan na naghihikayat sa isang tao na kumilos.

Ang intrinsic motivation ay isang indibidwal na hanay ng mga motibo na nag-uudyok sa isang tao sa aktibidad.

Ang motivator ay isang kadahilanan ng kasiyahan sa trabaho na nakakaapekto sa pagiging epektibo nito. Ang pagpapalit ng motivator ay nagpapataas (o nagpapababa) ng kasiyahan sa trabaho ng isang tao.

Ang sistema ng pagganyak ng mga tauhan ay isang sistema ng mga impluwensya ng pamamahala sa mga motibo ng mga empleyado, na naglalayong makamit ang pinakamataas na kahusayan ng isang partikular na organisasyon.

Ang isa sa mga pangunahing gawain ng isang HR manager kapag nag-diagnose ng motibasyon ng isang kandidato ay upang matukoy ang nangingibabaw na motibo (at, nang naaayon, mga motivator) sa panahong ito ng kanyang buhay. Ang impormasyong nakuha ay nagpapahintulot sa iyo na gumawa ng desisyon tungkol sa pag-imbita sa isang tao na magtrabaho. Sa hinaharap, magagamit mo ito upang bumuo ng isang plano sa pagpapaunlad para sa isang empleyado sa hinaharap.

Mahalaga para sa HR na magkaroon ng malinaw na pag-unawa sa diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo. Pagkatapos ay magagawa niyang:

Tamang bumuo ng isang "profile ng motivator ng kumpanya" sa pamamagitan ng pagkilala sa pagitan ng mga motivational factor na ginamit;

Ihambing ang "ideal na profile ng mga motivator ng organisasyon" sa profile ng mga motivator na mahalaga para sa aktwal na kandidato.

Dapat nating tandaan: sa paglipas ng panahon, nagbabago ang mga pangangailangan at motibo ng tao, na nangangahulugan na ang subjective na kahalagahan ng mga motivator ay nagbabago din. Samakatuwid, kinakailangan na pana-panahong muling suriin ang mga motibo. Sa partikular, ang naturang pag-audit ay maaaring isagawa sa pagtatapos ng panahon ng pagsubok, kapag ang kandidato ay lalo na sensitibo sa impluwensya ng iba't ibang mga kadahilanan ng korporasyon. Ang resulta ng pagtatasa sa aplikante ay isang mapa ng mga motivator, kung saan maaari mong pag-aralan ang pagsunod ng taong ito sa mga kinakailangan ng posisyon at kultura ng kumpanya ng kumpanya.

kanin. Scheme ng motivational profile ng isang kandidato

Bilang isang pamantayan (para sa paghahambing na pagsusuri), ipinapayong gumamit ng isang espesyal na binuo na mapa ng corporate motivator. Ito ay nabuo batay sa mga resulta ng diagnostic ng mga pangunahing empleyado (kung kanino ang kumpanya ay "nagpapahinga"). Kapag itinatayo ito, hindi lamang ang anumang kadahilanan ng motivator ang isinasaalang-alang, ngunit ang kanilang buong hanay, na angkop na niraranggo. Halimbawa, sinusuri ko ang mga kandidato batay sa mga sumusunod na salik:

• pag-aari;
• kapangyarihan;
• pagkamit ng tagumpay;
• seguridad;
• pag-unlad;
• pag-iwas sa mga kabiguan.

Ang ganitong mapa ng mga motivator ay makakatulong sa HR kapag nagre-recruit ng mga tauhan sa hinaharap.

Napakahalaga rin na ang HR manager ay regular na nakikipag-ugnayan sa mga pinuno ng mga departamento. Marami sa kanila ay may posibilidad na iugnay ang kanilang sariling pagganyak sa mga empleyado, na humahantong sa mga pagkakamali sa pamamahala. Dapat kumbinsihin ng HR ang mga tagapamahala ng linya ng magagandang praktikal na benepisyo na dulot ng predictive assessment ng motibasyon, turuan silang tukuyin ang mga nangungunang motibo ng isang kandidato sa panahon ng isang panayam sa pagpili at aktibong gamitin ang kaalamang ito sa karagdagang trabaho.

Ang pinakakaraniwang paraan ng pagtukoy sa mga motibo ng isang kandidato ay kinabibilangan ng mga panayam, pagsubok at mga questionnaire.

Panayam

Sa aming kumpanya, ang mga panayam sa mga kandidato ay isinasagawa gamit ang pamamaraang S.T.A.R. (Sitwasyon. Gawain. Aksyon. Resulta). Alinsunod sa pamamaraang ito, ang kandidato ay tatanungin ng mga bukas na katanungan, ang mga sagot na makakatulong sa pagtukoy:

• Paano naiintindihan ng isang tao ang sitwasyon?
• Anong mga gawain ang kinakaharap niya?
• anong mga aksyon ang ginagawa niya?
• anong resulta ang nakuha niya?

Sa panahon ng isang pakikipanayam, maaari mo ring gamitin ang mga tanong sa kaso: dapat sabihin ng kandidato kung paano siya kikilos sa iminungkahing sitwasyon at magmungkahi ng isang paraan upang malutas ang problema. Ang pangunahing diin kapag nagtatayo ng mga kaso ay ang paglilinaw sa mga motibo na nag-uudyok sa isang tao na kumilos sa isang tiyak na paraan. Halimbawa:

"Nakahanap ka ng isang kawili-wiling alok sa merkado ng paggawa, pumasa sa isang pakikipanayam at nagpasya na magtrabaho sa kumpanyang ito. Sa parehong araw na nakatanggap ka ng isang alok mula sa ibang employer na may mas kaakit-akit na mga kondisyon. Ano ang iyong mga aksyon?

"Nakatanggap ka ng ilang mga alok mula sa iba't ibang mga kumpanya. Anong pamantayan ang gagamitin mo para gawin ang iyong huling pagpili?"

Kadalasan, ang mga recruiter ay gumagamit ng mga projective na tanong na nagbibigay-daan sa iyo upang maunawaan kung paano ipinaliwanag ng kandidato ang mga aksyon ng ibang tao (batay sa kanyang karanasan sa buhay). Ang mga sagot sa mga tanong na ito ay nakakatulong upang maiugnay ang mga inaasahan ng aplikante sa totoong sitwasyon sa kumpanya at pag-aralan ang mapa ng mga motivator ng empleyado sa hinaharap.

Ang mga projective na tanong ay dapat na open-ended (nangangailangan ng detalyadong sagot). Kailangang tanungin sila sa isang mabilis na bilis, na naka-grupo sa mga pampakay na bloke. Ang mga tanong sa tamang salita ay makakatulong sa iyo na maiwasan ang mga kanais-nais na sagot sa lipunan. Halimbawa:

• "Ano sa palagay mo ang nag-uudyok sa mga tao na magtrabaho nang mas epektibo?"
• "Bakit sa palagay mo pinili ng mga tao ito o iyon na propesyon?"
• "Ano ang nag-uudyok sa mga tao na baguhin ang mga karera?"

Kapag gumuhit ng isang mapa ng mga motivator ng isang empleyado sa hinaharap, maginhawang gumamit ng isang talahanayan kung saan ang bawat kadahilanan ng pagganyak ay nauugnay sa mga kaukulang salita na magagamit ng kandidato (halimbawa Talahanayan 1).

mesa 1. Itugma ang mga keyword at pangunahing motivator

Mga Motivator	Mga keyword
Pagkakaugnay	Mga tao, tiwala, pantay na relasyon, pakikipag-ugnayan, pakikipag-ugnayan, komunikasyon, mabuting koponan, mahusay na pinuno
kapangyarihan	Ang katanyagan, karangalan, pangangailangan para sa paggalang, pagkilala, karera, katayuan, prestihiyo, pagnanais na maimpluwensyahan, materyal na kadahilanan, kumpetisyon
Seguridad	Order, pagiging maagap, katatagan, kaginhawahan, kalmado, regularidad, katiyakan
Pag-unlad	Self-realization, mastery, development, professional growth, pagnanais para sa mga bagong bagay, creativity, freedom, creativity, activity, passion, competitiveness

Ang espesyal na atensyon ay dapat bayaran sa pagtukoy ng mas pangkalahatang mga katangian ng personalidad, tulad ng oryentasyon, halimbawa, ang pagnanais na makamit ang tagumpay o maiwasan ang kabiguan. Sa kasong ito, kinakailangan upang matukoy at suriin ang intensity ng pagpapakita ng mga motibong ito. Ang mga sikologo na si T. Ellers, D. McClelland, D. Atkinson, na nag-aral ng mga motibo sa tagumpay/pag-iwas, ay dumating sa konklusyon na ang mga tao ay may parehong motibo (ngunit, bilang isang panuntunan, ang isa sa kanila ay mas malinaw). Upang maunawaan ang mga tunay na dahilan ng pagbabago ng trabaho, dapat mong tanungin ang kandidato ng mga sumusunod na katanungan:

• "Bakit ka umalis sa dati mong trabaho?"
• "Bakit mo pinili ang kumpanya namin?"
• "Ano ang pinakamahalaga sa iyo sa iyong trabaho?"

Upang matukoy ang pinakamahalagang motivator para sa isang kandidato, ang mga sumusunod na bloke ng mga tanong ay maaaring gamitin sa panahon ng isang pakikipanayam (Talahanayan 2).

mesa 2. Mga Tanong sa Panayam

Mga Motivator	Mga keyword
kapangyarihan	Bakit sa palagay mo ang mga tao ay gumagawa ng isang karera? . Sabihin sa amin ang tungkol sa iyong karera. . Anong mga pagkakataon para sa patayong paglago ng karera ang mayroon ka sa iyong mga nakaraang trabaho? . Sinong mga aplikante sa tingin mo ang mas handang kumuha ng mga karapat-dapat na posisyon?
Pag-unlad	Ano ang ibig sabihin sa iyo ng pag-unlad ng karera? (Mahalagang tandaan kung ang tinutukoy ng kandidato ay patayo o pahalang na paglaki.) . Ano ang iyong "ideal na trabaho"? . Ano ang pinakanagustuhan/ayaw mo sa dati mong trabaho? . Ano ang nagbibigay sa iyo ng enerhiya sa trabaho? . Paano mo matutukoy kung ano dapat ang isang matagumpay na espesyalista sa iyong profile? . Anong mga layunin ng propesyonal/karera ang itinakda mo para sa iyong sarili sa malapit na hinaharap? . Ano sa palagay mo ang nag-uudyok sa mga tao na maging mas epektibo? . Ano sa palagay mo ang pinakanatutuwa ng mga tao sa kanilang trabaho? . Bakit pinipili ng isang tao ito o ang propesyon na iyon? . Ano ang kailangan para matagumpay na makumpleto ang panahon ng pagsubok?
Pakikipag-ugnayan	Nasiyahan ka ba sa mga relasyon sa koponan sa dati mong lugar ng trabaho? . Anong uri ng pangkat ang gusto mong magtrabaho? . Ano ang nasiyahan/hindi ka nasisiyahan sa iyong relasyon sa iyong agarang superbisor sa dati mong lugar ng trabaho? . Anong mga katangian ang dapat taglayin ng isang mabuting pinuno? . Aling mga serbisyo/kagawaran ang pinakamalapit mong nakipag-ugnayan? Sa anong mga isyu?
Materyal na kadahilanan	Paano nagbago ang suweldo mo sa dati mong trabaho? . Sa palagay mo ba ang kanyang paglaki ay tumugma sa kanyang tumaas na mga responsibilidad? Kung hindi, gaano kalaki ang agwat? . Anong compensation package ang ibinigay sa iyo sa dati mong trabaho? . Paano mo matutukoy ang minimum at maximum na mga limitasyon ng suweldo?
Pagkamit ng tagumpay/ pag-iwas sa kabiguan	Gaano kahalaga para sa iyo na makamit ang tagumpay sa iyong propesyonal na larangan? . Handa ka na bang magsumikap at patuloy na makamit ang iyong layunin? Paano ito ipinapakita? . Anong mga tagumpay ang nakamit mo sa iyong nakaraang trabaho? . Anong mga kakayahan ang mahalaga sa iyo para sa tagumpay? . Ano ang nakatulong sa iyo na epektibong malutas ang mga problemang propesyonal? . Anong mga paghihirap ang naranasan mo habang nagsasagawa ng mga propesyonal na gawain? Nagtagumpay ka ba na malampasan ang mga ito? Kung gayon, paano?

Pagsubok at mga talatanungan

Sa mga espesyalista sa pamamahala ng tauhan, may mga patuloy na talakayan tungkol sa pagiging marapat ng paggamit ng mga pagsusulit. Ang walang pag-aalinlangan ay ang pagsusuri ay dapat isagawa ng isang propesyonal na psychologist, isang espesyalista sa larangang ito. Kung ang kumpanya ay walang ganoong espesyalista sa mga kawani, mas mahusay na gumamit ng tulong ng mga sertipikadong organisasyon.

Sa pangkalahatan, ang isang nakaranasang HR manager ay dapat magkaroon ng isang sistema ng pamantayan para sa pagpili ng mga kandidato para sa bawat bakante, at kung ito o ang pagsusulit na iyon ay isasama dito ay depende sa kanyang propesyonalismo. Siyempre, ang pagsubok ay hindi dapat gamitin nang labis. Kapag pumipili ng mga tao para sa posisyon ng warehouse manager o programmer, halos hindi sulit na pag-aralan ang pagpapasiya ng kanilang mga personal na katangian, tulad ng pagiging bukas o pakikiramay. Mas mainam na suriin ang kanilang propesyonal na kaalaman at kasanayan.

Makakatulong ang pagsubok sa HR kapag kailangan mong pumili ng isa sa ilang kandidatong may humigit-kumulang kaparehong kakayahan. Sa domestic practice, kapag pumipili ng mga kandidato para sa mga bakante, ang mga sumusunod na pagsusulit ay kadalasang ginagamit:

• paraan para sa pagtatasa ng propesyonal na oryentasyon ng Smeikle - Kuchera;
• Pamamaraan ng "Career Anchor" ni E. Shane;
• pamamaraan para sa pag-diagnose ng mga motibo sa trabaho ni V. I. Gerchikov;
• paraan para sa pag-diagnose ng motivational personality profile ni S. Ritchie at P. Martin;
• pagsubok ng mga nakakatawang parirala ni A. G. Shmelev at V. S. Boldyreva;
• pagsubok "Mga Hindi Natapos na Pangungusap" ni J. M. Sachs at S. Levy (binago ni A. M. Gurevich);
• pamamaraan para sa pagsukat ng motibasyon sa tagumpay ni A. A. Mehrabyan;
• paraan para sa pagtatasa ng motibasyon upang makamit ang tagumpay/iwasan ang kabiguan ni T. Ehlers;
• pamamaraan para sa pagtatasa ng antas ng mga paghahabol ng V. K. Gerbachevsky;
• pamamaraan para sa pag-diagnose ng mga pinagmumulan ng pagganyak ni D. Barbuto at R. Skoll.

Ang pagtatanong ay nagsasangkot ng mas malambot, "hindi medikal" na mga tool para sa pagtatasa sa motivational sphere ng kandidato. Halimbawa, mag-alok sa aplikante ng listahan ng mga salik na nag-uudyok at hilingin sa kanila na i-ranggo ang mga ito (o i-rate ang mga ito sa 10-point scale). Kaya, posibleng makakuha ng visual na "ilustrasyon" ng mga motivational priority ng isang tao sa isang partikular na punto ng oras.

Matutukoy mo kung gaano kainteresado ang isang kandidato sa trabaho sa pamamagitan ng pagtatanong kung ano ang alam nila tungkol sa iyong organisasyon. Kung talagang gusto ng isang tao na magtrabaho dito, maaari siyang magtanong nang maaga tungkol sa kumpanya, kaya ang tanong na iyon ay hindi maglalagay sa kanya sa isang alanganing posisyon.

Feedback

Batay sa mga resulta ng panayam, ang kandidato ay dapat bigyan ng feedback. Kapaki-pakinabang na maghanda ng "Feedback Form" kung saan maaaring ipasok ng HR person ang mga tanong ng aplikante. Inuri ang mga tanong ayon sa mapa ng motivator. Ang isang halimbawa ng isang nakumpletong form ay ipinapakita sa Talahanayan 3.

Talahanayan 3. Form ng feedback

Mga Motivator	Mga tanong
Pag-unlad	Iniisip ko kung ang iyong kumpanya ay may isang propesyonal na programa sa pagpapaunlad? . Mayroon ka bang mga programa sa pagsasanay? . Anong antas ng responsibilidad ang kailangan ng posisyong ito?
kapangyarihan	Ano ang itatawag sa aking posisyon? . Mayroon ka bang gradation ng social package depende sa posisyon? . Ano ang aking mga prospect sa karera? . Maaari ko bang makita ang buong listahan ng aking mga responsibilidad sa pagganap? Inilalarawan ba ito sa paglalarawan ng trabaho? . Mayroon bang anumang tinatanggap na pamantayan para sa pagsusuri ng trabaho?
Materyal na kadahilanan	Gaano kadalas sinusuri ang mga suweldo? . Paano ako kikita ng mas malaki? . Ano ang kasama sa compensation package?
Pakikipag-ugnayan	Sabihin sa amin ang tungkol sa kultura ng kumpanya ng iyong kumpanya. . Anong mga corporate holiday ang ipinagdiriwang mo? . Sabihin sa amin ang tungkol sa iyong agarang superbisor? . Ano ang mga tradisyon sa iyong pangkat?
Seguridad	Ang oras ba ng trabaho ay itinakda ng kumpanya? . Anong iskedyul ng trabaho ang tinatanggap sa iyong kumpanya? . Ang aking hinaharap na lugar ng trabaho ay may mahusay na kagamitan? . Ano ang pamamaraan para sa pagkuha ng bakasyon? Ano ang tumutukoy sa tagal nito?

Ang panayam ay magiging kasing impormasyon hangga't maaari kung ang HR ay naghahanda ng mga form ng talatanungan nang maaga, kung saan, sa panahon ng pakikipag-usap sa kandidato, itatala niya ang mga sagot at katangian ng reaksyon ng tao sa mga tanong na ibinibigay.

Konklusyon

Pagkatapos pag-aralan ang mga sagot ng kandidato, matutukoy ng HR ang mga priyoridad ng motivational ng tao, at pagkatapos i-ranggo ang mga ito, lumikha ng isang "profile sa pagganyak."

Kapag bumubuo ng isang "profile sa pagganyak" ng isang kandidato, lalong mahalaga na malaman:

• Bakit gustong magtrabaho ng isang kandidato para sa iyong kumpanya?
• Ano ang nag-uudyok sa kanya na gumawa ng mas mabuti o mas masamang trabaho?
• Sa ilalim ng anong mga pagkakataon maaari siyang magbitiw?

Ang data na ito ay kasunod na ginagamit kapag nagpaplano ng pag-unlad ng karera ng empleyado.

Sa panahon ng panayam, dapat mong alamin ang parehong mga motivator ng tao at ang mga salik na nakakaimpluwensya sa antas ng kanyang katapatan/disloyalty sa employer. Mahalagang maunawaan na ang pinagsamang diskarte lamang sa pagpili ay nagbibigay ng maaasahang mga resulta at pinatataas ang kahusayan ng pamamahala ng tauhan sa kabuuan.

__________________

Si Ryutaryu Hashimoto ay Punong Ministro ng Japan mula 1996 hanggang 1998. Naglingkod din siya bilang Ministro ng Kalusugan at Serbisyong Pantao, Ministro ng Transportasyon, at Ministro ng Pananalapi. Nagkamit siya ng reputasyon bilang isang matigas na pulitiko, lalo na sa mga negosasyon sa Estados Unidos sa isyu ng presensya ng militar sa Okinawa.

2 Si Rainer Niermeyer ay isang modernong German psychologist, may-akda ng maraming publikasyong pangnegosyo, kabilang ang aklat na "Motivation", na isinalin sa Russian.