Mga yugto ng estratehikong pagpaplano ng pagpaplano ng panlabas na kapaligiran. Mga yugto ng estratehikong pagpaplano. Subsystem para sa paggawa ng mga madiskarteng desisyon

Ang estratehikong pagpaplano ay ang pinakamataas na antas ng pagpaplano.

Ang diskarte ay ang pinakamainam na hanay ng mga patakaran at pamamaraan na nagbibigay-daan sa iyo upang mapagtanto ang misyon, upang makamit ang pandaigdigan at lokal na mga layunin ng kumpanya.

Ang pangunahing gawain sa pagpaplano sa antas na ito ay upang matukoy kung paano kumilos ang samahan sa angkop na lugar ng merkado nito.

Ang madiskarteng pagpaplano - pagtukoy sa pangunahing layunin ng merkado.

Ang estratehikong pagpaplano ay nagsisimula sa pagtatatag ng mga pangkalahatang madiskarteng layunin ng pamamahala. Para sa pagiging epektibo ng estratehikong pagpaplano ay nangangailangan ng isang malinaw na pag-unawa sa hinaharap na estado ng panlabas at panloob na kapaligiran ng kumpanya. Ang pagpili ng diskarte ay isang mahalagang yugto sa estratehikong pagpaplano, dahil ang kinabukasan ng samahan ay nakasalalay sa pagpili nito, at ang diskarte ay matukoy ang lahat ng mga desisyon sa pamamahala nang walang pagbubukod sa mahabang panahon. Ang pag-unlad ng diskarte ay isinasagawa sa pinakamataas na antas ng samahan at nakasalalay sa isang bilang ng mga kadahilanan at solusyon sa isang bilang ng mga gawain:

1. sa kung anong mga mapagkukunan ng samahan;

2. sa estado ng merkado;

3. mula sa panloob na kakayahan ng samahan;

4. sa estado ng panlabas na kapaligiran;

5. mula sa wastong pagsusuri ng mga alternatibong paraan ng pag-unlad ng samahan.

Para sa kaginhawaan, maaari kang umasa sa karaniwang mga diskarte. Ang bawat organisasyon ay nagkakaroon ng sariling diskarte, na sumasalamin sa mga kakayahan, layunin, tiyak na mga kondisyon.

Limang yugto ng pagpaplano:

1. Pagtataya. Isang trabahong nagawa ng isang manager na sumusubok na makita ang hinaharap. Kasama dito ang isang sistematikong pagsusuri ng isang tiyak na hanay ng mga kadahilanan upang maasahan ang mga magagamit na oportunidad. Sa yugtong ito, ginawa ang isang pagtatasa ng peligro. Ang pagtataya ayon sa kaugalian ay gumagamit ng tatlong sukat: oras, direksyon, kadakilaan.

2. Pagkalkula at pagpili ng mga pagpipilian sa pag-unlad. Ang paggawa ng isang husay na pagtatasa ng mga kahalili, pinapanatili ang mga ito sa mga tuntunin ng kakayahang kumita, pati na rin sa mga tuntunin ng mga kinakailangang mapagkukunan at pagpili ng pinaka-angkop na pagpipilian.

3. Pagbubuo ng mga layunin. Kapag ang isang desisyon sa isang tiyak na kurso ng aksyon ay ginawa, isang malinaw na layunin at isang deadline para sa pagkamit nito ay dapat na itakda.

4. Pag-unlad ng isang programa ng pagkilos at pag-iskedyul ng trabaho. Ang isang programa ng pagkilos ay isang binalak at iniutos na serye ng paparating na mga aksyon na kinakailangan upang makamit ang nakatakda na karaniwang layunin.

5. Pagbubuo ng badyet (pagbabadyet). Kasama ang pagtatantya ng gastos ng programa at paglalaan ng lahat ng mga mapagkukunan sa pananalapi.

Mga katanungan upang pagsamahin:

1. Ano ang diskarte?

2. Ano ang estratehikong pagpaplano?

3. Ano ang mga salik na tumutukoy sa pag-unlad ng diskarte?

4. Ilista ang mga elemento ng pagpaplano.

Ipahiwatig ang isang tamang sagot:

1. Ang madiskarteng pagpaplano ay:

A) ang pinakamataas na antas ng pagpaplano

B) isang mataas na antas ng pagpaplano

C) ang unang antas ng pagpaplano

D) pangunahing antas ng pagpaplano 2. Ang estratehikong pagpaplano ay nagsisimula sa:

A) ang pagtatatag ng pamamahala ng mga karaniwang madiskarteng layunin

B) ang pahayag ng misyon ng manager

C) ang pagtatatag ng isang solong layunin ng ulo

D) ang pagtatatag ng tagapamahala ng pangkalahatang layunin at mga layunin ng negosyo

3. Sa yugto, ang pagtataya ay isinasagawa:

A) ang produkto ng isang husay na pagtatasa ng mga kahalili

B) trabaho na isinagawa ng isang manager na sinusubukan upang tumingin sa hinaharap

C) ang pagtukoy ng isang malinaw na layunin at isang deadline para sa pagkamit nito

D) pagbuo ng isang programa ng pagkilos at pag-iskedyul ng trabaho

Ang estratehikong pamamahala ay maaaring matingnan bilang isang dynamic na hanay ng limang magkakaugnay na proseso ng pamamahala. Ang mga prosesong ito ay lohikal na sumusunod (o sumusunod) sa isa pa. Gayunpaman, mayroong isang matatag na puna at, nang naaayon, ang reverse impluwensya ng bawat proseso sa iba at sa kanilang buong hanay. Ito ay isang mahalagang tampok ng istratehikong pamamahala ng istratehiya. Ang istraktura ng pamamahala ng madiskarteng ay schematically na ipinakita sa Fig. 1.2.1.

Larawan 1.2.1. Mga yugto ng estratehikong pagpaplano

Ang unang hakbang sa estratehikong pagpaplano ay ang pagsusuri sa kapaligiran.Ang pagsusuri sa kapaligiran ay karaniwang itinuturing na paunang proseso ng pamamahala ng estratehikong, dahil nagbibigay ito ng parehong batayan para sa pagtukoy sa misyon at mga layunin ng firm, at para sa pagbuo ng diskarte ng pag-uugali na nagbibigay-daan sa firm upang matupad ang misyon nito at makamit ang mga layunin.

Ang isa sa mga pangunahing tungkulin ng anumang pamamahala ay upang mapanatili ang isang balanse sa pakikipag-ugnayan ng samahan sa kapaligiran. Ang bawat samahan ay kasangkot sa tatlong proseso:

* pagkuha ng mga mapagkukunan mula sa panlabas na kapaligiran (input);
* pagbabagong-anyo ng mga mapagkukunan sa isang produkto (pagbabagong-anyo);
* paglipat ng produkto sa panlabas na kapaligiran (output).

Ang kontrol ay dinisenyo upang magbigay ng isang balanse ng input at output. Sa sandali na ang balanse na ito ay nabalisa sa isang samahan, humihiwalay ito sa landas ng pagkamatay. Ang modernong merkado ay kapansin-pansing tumaas ang kahalagahan ng proseso ng exit sa pagpapanatili ng balanse na ito. Ito ay tiyak na makikita sa katotohanan na ang unang bloke sa istraktura ng pamamahala ng estratehiko ay ang bloke para sa pagsusuri sa kapaligiran.

Ang pagsusuri sa kapaligiran ay nagsasangkot sa pag-aaral ng tatlong sangkap nito:

* macroeneksyon;
* agarang kapaligiran;
* ang panloob na kapaligiran ng samahan.

Ang pagtatasa ng panlabas na kapaligiran (macro- at agarang kapaligiran) ay naglalayong alamin kung ano ang maaasahan ng kumpanya kung matagumpay na isinasagawa ang gawain, at kung anong mga komplikasyon ang maaaring maghintay dito kung nabigo itong pigilan ang mga negatibong pag-atake na maaari ipakita sa kanya ang kapaligiran.

Ang pagsusuri ng macroeninga ay kinabibilangan ng pag-aaral ng impluwensya ng ekonomiya, ligal na regulasyon at pamamahala, mga prosesong pampulitika, natural na kapaligiran at mapagkukunan, mga sangkap sa lipunan at kulturang pang-lipunan, pang-agham, teknikal at teknolohikal na pag-unlad ng lipunan, imprastraktura, atbp.

Ang kagyat na kapaligiran ay nasuri ayon sa mga sumusunod na pangunahing sangkap: mga mamimili, supplier, kakumpitensya, merkado ng paggawa.

Ang pagsusuri ng panloob na kapaligiran ay nagpapakita ng mga pagkakataong iyon, ang potensyal na maaaring mapagkatiwala ng isang firm sa mapagkumpitensya na pakikibaka sa proseso ng pagkamit ng mga layunin. Ang pagtatasa ng panloob na kapaligiran ay ginagawang posible upang mas mahusay na maunawaan ang mga layunin ng samahan, upang mabuo nang tama nang tama ang misyon, i.e. matukoy ang kahulugan at direksyon ng firm. Napakahalaga na laging tandaan na ang isang samahan ay hindi lamang gumagawa ng mga produkto para sa kapaligiran, ngunit nagbibigay din ng isang pagkakataon para sa mga miyembro nito, na nagbibigay sa kanila ng trabaho, nagbibigay ng isang pagkakataon na makilahok sa kita, pagbibigay ng mga garantiyang panlipunan, atbp.

Ang panloob na kapaligiran ay nasuri sa mga sumusunod na lugar:

* mga tauhan ng kumpanya, ang kanilang potensyal, kwalipikasyon, interes, atbp;
* samahan ng pamamahala;
* Paggawa, kabilang ang mga organisasyon, pagpapatakbo at teknikal at teknolohikal na katangian at pananaliksik at pag-unlad;
* pananalapi ng kumpanya;
* marketing;
* kultura ng organisasyon.

Ang ikalawang yugto ng estratehikong pagpaplano ay upang tukuyin ang misyon at mga layunin ng samahan. Una nang sinabi na ang isa sa mga pangunahing gawain sa pamamahala ay upang mapanatili ang isang balanse sa pagitan ng pagpasok at paglabas ng isang samahan. Ang isa pang pantay na mahalagang gawain ng pamamahala ay ang magtatag ng isang balanse ng mga interes ng iba't ibang mga institusyong panlipunan at mga grupo ng mga taong interesado sa paggana ng samahan at nakakaimpluwensya sa likas, nilalaman at direksyon ng paggana nito. Ang balanse ng mga interes ay tumutukoy kung saan lilipat ang samahan, ang target orientation nito sa anyo ng misyon at mga layunin.

Ang kahulugan ng misyon at mga layunin ng samahan, na itinuturing bilang isa sa mga proseso ng estratehikong pamamahala, ay binubuo ng tatlong mga sub-proseso, ang bawat isa ay nangangailangan ng isang malaki at lubos na responsable na gawain. Ang unang sub-proseso ay binubuo sa pagbuo ng misyon ng firm, na sa isang puro form ay nagpapahayag ng kahulugan ng pagkakaroon ng firm, ang layunin nito. Ang misyon ay nagbibigay sa pagka-orihinal ng samahan, pinupuno ang gawain ng mga tao na may espesyal na kahulugan. Susunod na darating ang sub-proseso ng pagtukoy ng mga pangmatagalang layunin. At ang bahaging ito ng estratehikong pamamahala ay nagtatapos sa subprocess ng pagtatakda ng mga panandaliang layunin. Ang paggawa ng isang misyon at pagtatakda ng mga layunin para sa firm ay malinaw na malinaw kung ano ang ginagawa ng firm at kung ano ang sinusubukan nito.

Ang pangatlong hakbang sa pagpaplano ng estratehiya ay ang pagpili ng diskarte. Matapos matukoy ang misyon at mga layunin, nagsisimula ang yugto ng pagsusuri at pagpili ng diskarte. Sa yugtong ito, ang isang desisyon ay ginawa tungkol sa kung paano at sa kung ano ang ibig sabihin ng firm na makamit ang mga layunin. Ang proseso ng pag-unlad ng diskarte ay nararapat na itinuturing na pangunahing pangunahing pamamahala ng estratehiya. Ang pagtukoy ng isang diskarte ay hindi tungkol sa paggawa ng isang plano sa pagkilos. Ang pagtukoy ng isang diskarte ay ang pagpapasya tungkol sa kung ano ang gagawin sa isang partikular na negosyo o produkto, kung paano at kung saan ang direksyon ng isang samahan ay dapat bumuo, kung anong lugar upang sakupin sa merkado, atbp.

Ang ika-apat na yugto ng estratehikong pagpaplano ay ang pagpapatupad ng diskarte. Ang kakaiba ng proseso ng pagpapatupad ng diskarte ay hindi ito isang proseso ng pagpapatupad nito, ngunit lumilikha lamang ng batayan para sa pagpapatupad ng diskarte at pagkamit ng mga layunin ng kumpanya. Kadalasan mayroong mga kaso kung ang mga kumpanya ay hindi maipapatupad ang napiling diskarte. Nangyayari ito dahil ang alinman sa pagsusuri ay isinagawa nang hindi tama at ang mga maling konklusyon ay iginuhit, o dahil may mga hindi inaasahang pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Gayunpaman, ang estratehiya ay madalas na hindi ipinatupad dahil ang pamamahala ay hindi sapat na makakabig sa kakayahan ng kompanya upang maipatupad ang diskarte. Nalalapat ito lalo na sa paggamit ng potensyal ng tao.

Ang pangunahing gawain ng diskarte sa pagpapatupad ng diskarte ay upang lumikha ng kinakailangang mga kinakailangan para sa matagumpay na pagpapatupad ng diskarte. Kaya, ang pagpapatupad ng diskarte ay ang pagpapatupad ng mga estratehikong pagbabago sa samahan, paglilipat ito sa isang estado kung saan ang samahan ay magiging handa upang maisagawa ang diskarte sa buhay.

Ang huling yugto ng estratehikong pagpaplano ay ang pagtatasa at pagsubaybay sa pagpapatupad ng diskarte. Ang pagsusuri at kontrol sa pagpapatupad ng diskarte ay ang lohikal na pangwakas na proseso na isinasagawa sa pamamahala ng estratehikong. Ang prosesong ito ay nagbibigay ng isang matatag na puna sa pagitan ng pag-unlad ng proseso ng pagkamit ng mga layunin at ang aktwal na mga layunin na kinakaharap ng samahan.

Ang mga pangunahing gawain ng anumang kontrol ay ang mga sumusunod:

* pagpapasiya ng kung ano at sa kung ano ang mga tagapagpahiwatig upang suriin;
* pagtatasa ng estado ng kinokontrol na bagay alinsunod sa tinanggap na mga pamantayan, regulasyon o iba pang mga tagapagpahiwatig ng sanggunian;
* paglilinaw ng mga dahilan para sa mga paglihis, kung mayroon man ay ipinahayag bilang isang resulta ng pagtatasa;
* paggawa ng mga pagsasaayos, kung kinakailangan at posible.

Sa kaso ng pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga estratehiya, ang mga gawaing ito ay nakakakuha ng isang tiyak na katiyakan dahil sa ang katunayan na ang estratehikong kontrol ay naglalayong alamin kung anong saklaw ang pagpapatupad ng estratehiya ay humantong sa pagkamit ng mga layunin ng kumpanya. Sa batayang ito ay nakikilala ang estratehikong kontrol mula sa pamamahala o kontrol ng pagpapatakbo, dahil hindi ito interesado sa kawastuhan ng pagpapatupad ng diskarte o kawastuhan ng pagganap ng mga indibidwal na gawa, pag-andar at operasyon. Ang estratehikong kontrol ay nakatuon sa paghahanap kung posible upang maipatupad ang pinagtibay na diskarte sa hinaharap, at kung ang pagpapatupad nito ay hahantong sa pagkamit ng mga itinakdang layunin. Ang mga pagsasaayos batay sa mga resulta ng estratehikong kontrol ay maaaring nauugnay sa parehong ipinatupad na diskarte at mga layunin ng firm.

Mabilis na nagbabago ang ekonomiya na ang estratehikong pagpaplano lamang sa negosyo ay makakatulong upang makabuo ng isang pormal na pagtataya ng mga potensyal na panganib at oportunidad. Ang pamamaraang ito ay makakatulong sa pamamahala o ang may-ari upang magtakda ng mga pangmatagalang layunin, lumikha ng isang plano para sa kanilang pagpapatupad na nagpapaliit sa mga panganib at kasama ang mga gawain ng mga dibisyon ng kumpanya.

Ano ang mga tampok ng pantaktika, pagpapatakbo at madiskarteng pagpaplano sa negosyo

Ang mga malubhang kasangkot sa negosyo ay karaniwang nagtatakda ng ilang uri ng madiskarteng layunin para sa kumpanya. Ito naman, ay binubuo ng ilang mga subgoal, na kinabibilangan ng mga gawain. Iyon ay, ang proseso ng pagtupad ng mga plano sa kumpanya ay isinasagawa mula sa pagtatakda ng pinakamalaking at pinakamahalagang layunin sa pagpapatupad ng maliit na pang-araw-araw na gawain.

Upang mai-optimize ang proseso ng pagpaplano, nahahati ito sa ilang mga uri:

pantaktika;
pagpapatakbo;
madiskarteng

Maparaang pagpaplano

Ang pinaka-karaniwang uri ng pagpaplano ay madiskarteng. Hindi ito dapat ihambing sa pangmatagalan. Ang pagbuo ng diskarte ng isang kumpanya ay tungkol sa pagtatakda ng isang mas malawak na layunin. Halimbawa, si L. Mittala, ang pagsunod sa diskarte ng pag-save nang pinakamataas, ay naging isa sa mga pinakamayaman sa buong mundo. Ang diskarte ay upang mabawasan ang mga gastos sa limitasyon sa pangunahing mga parameter ng mga aktibidad (tauhan, hilaw na materyales, mapagkukunan, atbp.).

Ito ay ang tagapamahala o may-ari na kasangkot sa estratehikong pagpaplano.

Pagpaplano ng taktikal

Sa panahon ng Sobyet, ang mga negosyo ay nagtatakda ng mga plano na pansamantala. Ang pagpaplano ng taktikal ay medyo katulad ng pagsasanay na ito, ngunit mayroon pa ring makabuluhang pagkakaiba. Kasabay nito, ang mga plano ay limitado sa oras, ngunit ito ang oras na inilaan para sa pagpapatupad ng mga layunin. Ang pagpaplano ng taktika ay bunga ng estratehikong pagpaplano. Si L. Mittal sa kanyang negosyo ay nagtakda ng gayong mga taktikal na layunin tulad ng pag-optimize sa mga kawani, pagkuha ng mga deposito ng karbon para sa paggawa ng kanyang sariling mga hilaw na materyales, pag-automate ng mga proseso ng negosyo at proseso ng paggawa.

Bilang isang patakaran, ang mga pinuno ng mga dibisyon ay nakikibahagi sa pagbuo ng isang taktikal na plano. Kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang maliit na kumpanya, ang gawaing ito ay kasama sa hanay ng mga responsibilidad ng pinuno ng buong samahan.

Pagpaplano ng pagpapatakbo

Ang mga plano sa pagpapatakbo ay nilikha batay sa isang maikling panahon. Batay sa mga pangyayari, maaari itong pagpaplano ng mga aksyon para sa isang araw, ilang araw, isang linggo. Gayunpaman, ito ay magiging mas mahusay para sa mga kawani at ikaw kung mayroon kang isang listahan ng gawain para sa bawat araw na madaling mabago depende sa sitwasyon. Pinapayagan ka ng pagpaplano ng pagpapatakbo upang maitala ang mga resulta at control control.

Sa ilang mga spheres ng aktibidad, mas maginhawa para sa mga negosyo na bumuo ng iba't ibang uri ng mga plano ng lahat ng tatlong uri. Halimbawa, ang pinansiyal na pagpaplano, marketing o pamumuhunan ay isinasagawa sa mga antas ng pagpapatakbo at pantaktika.

Ang iba't ibang mga pamamaraan ng pagpaplano ay magbibigay-daan sa iyo upang ayusin ang trabaho nang mas mahusay hangga't maaari, piliin ang tamang mga tagapalabas, at subaybayan ang pagpapatupad ng mga gawain.

Paano gumawa ng isang madiskarteng plano sa pag-unlad

Maraming mga executive ang nagkakamali na naniniwala na ang pang-matagalang estratehikong plano ay maaaring matagumpay na mapalitan ng mga plano sa pagbebenta. Ang pag-unlad ng mga kumpanya na pinamumunuan ng naturang mga pinuno ay humadlang sa kakulangan ng pag-unawa ng nangungunang pamamahala ng mga layunin ng negosyo, at samakatuwid, ang kabiguang gumamit ng pondo upang makamit ang mga hangaring ito.

Upang mapigilan ang kumpanya mula sa pagkakamali sa gawain, nangangailangan ito ng isang estratehikong plano. Halimbawa ng pag-download algorithm para sa pagbuo at pagpapatupad ng isang madiskarteng plano maaari mong sa artikulo ng electronic magazine na "General Director".

Ang pangunahing layunin ng estratehikong pagpaplano sa negosyo

Ang kahulugan ng mga estratehikong plano sa kumpanya ay upang mabuo at maglipat sa itinalagang opisyal tulad ng isang sukatan ng responsibilidad at awtoridad na magpapahintulot sa kanya na ganap na pamahalaan ang kumpanya sa buong kanyang panunungkulan. Ang estratehikong pagpaplano ay may mga sumusunod na layunin:

1. Pagbuo at pagpapakita ng isang modelo ng negosyo sa pananaw hinggil sa larangan ng aktibidad, misyon, kaunlaran.

2. Pagtatakda ng mga layunin pangkalahatang tagapamahala o tagapamahala para sa buong panahon ng kanyang mga gawain alinsunod sa natapos na kontrata.

Kapag itinatapon ang mga layunin at layunin ng madiskarteng plano ng kumpanya, sulit na alalahanin ang mga potensyal na problema na pumipigil sa pag-unlad. Ang mga problemang ito ay dapat matukoy at ang mga paraan upang malutas ang mga ito ay dapat matagpuan. Ang pinakamahalagang gawain sa ganitong uri ng pagpaplano ay ang mga sumusunod:

pagsusuri ng proseso ng paglago ng mga aktibidad ng kumpanya mula pa sa simula, pati na rin ang pagsunod sa itinakdang estratehikong plano;
pagtatasa ng panlabas at panloob na pag-unlad ng kumpanya ngayon;
pag-aayos ng misyon at pangitain ng kumpanya sa larangan ng aktibidad nito;
pagtatakda ng mga karaniwang layunin sa pag-unlad;
pagtatasa ng pangunahing problema sa pamamahala ng negosyo at pagbuo ng isang pamamaraan ng pag-aalis;
pag-unlad ng konsepto ng negosyo;
maghanap ng mga pagkakataon at paraan upang maipatupad ang mga ito para sa paglilipat ng kumpanya sa aktibong globo ng TO-BE;
paglikha at pamamahagi ng mga aktibong aksyon upang maipatupad ang estratehikong plano;
pagtatapos ng ilang mga nuances at probisyon sa mga lugar ng aktibidad ng kumpanya, depende sa estratehikong pagpaplano: pamumuhunan, pananalapi, marketing, atbp.

Ang madiskarteng pagpaplano ng negosyo: mga kalamangan at kawalan

Ang madiskarteng pagpaplano sa isang negosyo ay ang pagbabalangkas at setting ng madiskarteng mahahalagang gawain batay sa mga pagtataya ng mga aktibidad ng kumpanya sa harap ng pagbabago ng mga panlabas na kadahilanan, pati na rin ang pagkilala sa mga pinakamahalagang lugar ng pag-unlad at pagpili ng mga paraan upang maisagawa ang mga gawain.

Ang ganitong uri ng pagpaplano ay batay sa agarang aplikasyon ng mga makabagong ideya, pati na rin ang mga aktibong pagkilos na may pagliit ng mga panganib at pinabilis na pag-unlad ng kumpanya.

Ang estratehikong pamamaraan ng pagpaplano ay naiiba mula sa pantaktika sa mga sumusunod na tampok:

Ang pagtataya ng mga proseso at mga resulta sa hinaharap ay ginawa batay sa isang istratehikong pagsusuri sa mga aktibidad ng negosyo, panganib, mga pagkakataon upang baguhin ang sitwasyon sa kanilang direksyon, atbp, at hindi sa pamamagitan ng pag-obserba ng mga naitatag na mga uso.
Ito ay isang mas mahabang oras at pamamaraan na masinsinang mapagkukunan, ngunit nagbibigay ito ng mas tumpak at kumpletong impormasyon sa katapusan.

Ang proseso ng pagsasagawa ng pagpaplano na ito sa kumpanya ay isinasagawa gamit ang mga sumusunod na aksyon:

Ang pagpapasiya ng pinakamahalagang gawain at layunin ng pangmatagalang.
Organisasyon ng mga istratehikong mahalagang departamento sa kumpanya.
Pagtatakda ng mga layunin kapag nagsasagawa ng pananaliksik sa lugar ng marketing.
Pagtatasa ng kasalukuyang sitwasyon at pagpapasiya ng vector ng pag-unlad sa pang-ekonomiyang globo.
Nagpaplano ng isang pagtaas sa produksyon, pagbuo ng isang diskarte sa marketing para sa kumpanya sa kabuuan.
Ang pagpapasiya ng isang hanay ng mga tool upang makamit ang mga layunin.
Ang pagsasagawa ng mga panukalang kontrol sa pag-aayos ng diskarte kung kinakailangan.

Ang estratehikong pagpaplano ay may sariling katangian na katangian:

ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng patuloy na pagsusuri ng mga panlabas na aktibidad upang makilala ang mga potensyal na panganib, mga problema na maaaring makaapekto sa trabaho, pati na rin ang mga uso, mga kahalili sa pag-unlad, atbp;
ang pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo ay madaling nag-aayos sa pagbabago ng mga pangyayari;
ang proseso ng pag-optimize ng mga itinalagang gawain ay nangyayari sa lahat ng oras;
nakatuon ito sa pinakamahalagang nabuo na mga layunin at yugto ng pag-unlad ng kumpanya;
ang pagpaplano sa kumpanya ay mahusay na ipinamamahagi mula sa pinakamataas na posisyon sa pinakamababang;
mayroong isang palaging ugnayan ng mga taktikal at madiskarteng plano.

Ang mga bentahe ng ganitong uri ng pagpaplano ay ang mga sumusunod:

Ang mga plano ay batay sa makatuwirang mga probabilidad at mga hula sa kaganapan.
Ang pamamahala ng kumpanya ay may kakayahang magtakda ng mga pangmatagalang layunin.
Posible na gumawa ng mga pagpapasya batay sa mga nakatakdang estratehikong plano.
Sa parehong oras, ang panganib ng paggawa ng isang desisyon ay nabawasan.
Pinagsasama nito ang mga itinakdang layunin at ang kanilang mga performer.

Gayunpaman, bilang karagdagan sa mga pakinabang, mayroon ding isang bilang ng mga kawalan.

Ang madiskarteng pagpaplano, sa pamamagitan ng napaka likas na katangian nito, ay hindi nagbibigay ng isang malinaw na paglalarawan sa hinaharap. Ang resulta ng ganitong uri ng pagpaplano ay ang paglikha ng isang modelo ng potensyal na pag-uugali at ang nais na posisyon ng merkado ng kumpanya sa hinaharap, ngunit sa parehong oras ay nananatiling hindi maliwanag kung ang kumpanya ay mananatiling nakalilipas hanggang ngayon.

Ang estratehikong pagpaplano ay walang isang malinaw na algorithm para sa pagguhit at pagpapatupad ng isang plano. Ang mga layunin ay itinakda at ipinatupad sa pamamagitan ng mga sumusunod na aksyon:

ang kumpanya ay patuloy na sinusubaybayan ang panlabas na aktibidad;
layunin ng setting ng mga empleyado tungkol saisang mas mataas na antas ng propesyonalismo at malikhaing pag-iisip;
ang kumpanya ay aktibong nagbabago;
ang lahat ng mga empleyado ay kasangkot sa pagpapatupad ng mga itinakdang layunin.

Ang isang pulutong ng mga mapagkukunan, pinansyal at oras, ay dapat na mamuhunan sa estratehikong pagpaplano. Ang tradisyonal na pagpaplano ay hindi nangangailangan ng maraming pagsisikap.

Ang mga kahihinatnan ng hindi pagtupad ng mga estratehikong plano ay kadalasang mas seryoso kaysa sa mga maginoo na pagpaplano.

Ang pagpaplano lamang ay hindi makakagawa ng mga resulta. Ang mga mekanismo para sa pagpapatupad ng mga itinalagang gawain ay dapat ihanda.

Ang proseso ng estratehikong pagpaplano sa isang negosyo ay kinakailangan upang matukoy ang mga potensyal na pagpipilian sa pag-unlad sa mga pang-ekonomiya at panlipunan spheres ng estado sa kabuuan. Ang kumpanya at ahensya ng gobyerno ay dapat makipagtulungan sa pagpapalitan ng impormasyon sa isang kusang-loob na batayan.

Ano ang sistema ng pagpaplano ng estratehiya sa negosyo

Ang konsepto ng estratehikong pagpaplano ngayon ay binubuo ng mga sumusunod na puntos na "pagpapasya - paggawa ng mga pagbabago - kontrol". Iyon ay, maaari nating sabihin na ang ganitong uri ng pagpaplano ay batay sa tatlong elemento: ang pagpapasyang gumawa ng isang bagay, paggawa ng ilang mga pagbabago pagkatapos nito at pagsubaybay sa resulta. Ang bawat elemento ay isang nakaayos na proseso.

Ang estratehikong pagpaplano ay ibinigay salamat sa iba't ibang mga subsystem ng negosyo: mga tauhan, pamamaraan, impormasyon at analytical. Sa madaling salita, ang estratehikong pagpaplano ay maaaring kinakatawan bilang isang hanay ng mga subsystem na, kapag nakikipag-ugnay, ginagawang posible upang makamit ang mga itinakdang layunin.

Subsystem para sa paggawa ng mga madiskarteng desisyon

Ang sangkap na ito ay binubuo ng mga pamamaraan para sa pagkilala sa mga problema ng kumpanya, pagsusuri ng mga epektibong paraan upang maalis ang mga ito, at paggawa ng mga pagpapasya na magpapabuti sa pagganap ng samahan sa hinaharap. Ang subsystem ay may kasamang isang tiyak na bilog ng mga taong nakikitungo sa mga natukoy na problema, pati na rin ang isang hanay ng mga aksyon upang pag-aralan at maghanap para sa mga pinakamainam na solusyon.

Baguhin ang subsystem ng pamamahala

Ang elementong ito ay isang hanay ng mga tool na nagbibigay-daan sa iyo upang makabuo ng mga plano at maghanda ng mga proyekto upang makagawa ng mga kinakailangang pagbabago sa istraktura o mga gawaing gawa ng kumpanya.

Gayunpaman, walang mga plano na lilitaw, at walang mga programa na magkatotoo. Nangangailangan ito ng mga aktibong tao. Ito ang mga taong ito, kasama ang mga tagapamahala, ay nagsasagawa ng mga proseso ng diskarte, pagpaplano at pagmomolde ng negosyo.

Kapag nag-strategize, ang pamamahala ay gumagana ng isang pangitain sa hinaharap na lugar ng kumpanya sa panlabas na ekonomiya, ang mga aktibidad nito at mga paraan kung saan makamit ang posisyon na ito.
Sa tulong ng pagpaplano, ang mga alternatibong aktibidad ng kumpanya sa isang naibigay na sitwasyon ay tinalakay, batay sa mga katotohanan, mga pagpapalagay tungkol sa kung ano ang naghihintay dito sa hinaharap ay itinayo;
Sa pagmomolde ng negosyo, ang mga modelo ng pag-uugali ng negosyo ng isang kumpanya ay itinayo o nagbago batay sa pangmatagalang mga layunin at isang itinalagang misyon.

Subsystem ng estratehikong kontrol

Ang elementong ito ay posible upang masuri kung paano ipinatupad ang napiling diskarte, kung anong mga pagbabago ang nagaganap sa loob ng kumpanya at sa mga panlabas na aktibidad nito, kung paano ang mga nakatakdang layunin ay tumutugma sa mga binuo na plano, at pinapayagan din, kung kinakailangan, upang baguhin ang senaryo ng pag-unlad ng estratehikong plano sa isang napapanahong paraan.

Kinokontrol nila ang nakumpleto na na bahagi ng mga dati nang nakaplanong programa at proyekto. Kinakailangan na magbuo ng mga resulta upang maganyak ang mga pinuno. Ang mga ulat ay dapat ilarawan hindi lamang ang mga resulta na nakuha, ngunit din ang nangyari o posibleng mga madiskarteng problema.

Impormasyon at analytical subsystem

Sa tulong ng elementong ito, ang lahat ng mga direktang kalahok sa proseso ng pagpaplano ng estratehiya ay binibigyan ng pinakabago at pinaka-nauugnay na impormasyon tungkol sa mga kaganapan na nagaganap sa loob at labas ng kumpanya.

Ang subsystem na ito ay naglalayong ganap na pagpapatupad ng itinakdang estratehikong layunin sa pamamagitan ng paggamit ng mga mapagkukunan ng impormasyon at teknolohiya.

Iyon ay, hindi lamang ipinaalam sa mga kalahok ang tungkol sa pang-araw-araw na proseso. Bilang karagdagan sa pang-araw-araw na pormal na pag-uulat, mayroon itong mga gawain ng isang mas pandaigdigang antas.

Metodolohiya ng metodolohiya

Ang subsystem na ito ay nilikha upang maisagawa ang proseso ng buong suporta sa impormasyon ng negosyo sa panahon ng pagbuo ng isang madiskarteng plano. Ang impormasyon ay nakuha, nasuri at inilalapat.

Ang aspetong pamamaraan ng mga aktibidad ng kumpanya ay binubuo ng iba't ibang mga pamamaraan ng pagkolekta at paglalapat ng estratehikong mahalagang impormasyon sa proseso ng pamamahala, pagtatakda ng mga madiskarteng layunin at pagsubaybay sa kanilang pagpapatupad. Kinakatawan din nito ang mga tool para sa pagpapatupad ng mga nakatakdang estratehikong layunin.

Subsystem ng organisasyon at tauhan

Ang tinukoy na elemento ay ang pakikipag-ugnayan ng mga aktibidad sa organisasyon at patakaran ng tauhan. Sa karampatang pamumuno, inayos nila ang mga espesyal na anyo ng pakikipag-ugnay sa negosyo, na ginagamit sa pagbabalangkas at pagpapatupad ng mga madiskarteng plano.

Strategic management management subsystem

Ang tinukoy na subsystem ay ginagamit upang magsagawa ng mga estratehiya at nakabuo ng mga plano, ang proseso ng pamamahala at kontrolin ito, pati na rin upang malaman kung gaano epektibo ang patuloy na mga proseso at kung may pangangailangan sa kanilang pagpapabuti.

Ang mga aktibidad ng subsystem na ito ay isinasagawa sa tulong ng isang espesyal na naayos na awtonomikong yunit. Pinapatupad nito ang mga binuo na diskarte, isinaayos ang mga proseso na kinakailangan para dito, sinusubaybayan ang kanilang pagpapatupad at mga resulta. Ang lahat ng ito ay ginagawa sa suporta ng regulasyon at pamamaraan ng balangkas at batay sa mga opisyal na dokumento.

Phased na samahan ng estratehikong pagpaplano sa negosyo

Ang pagtatakda ng mga madiskarteng layunin sa negosyo ay dumadaan sa mga sumusunod na yugto:

Yugto 1. Pagpapasiya ng misyon ng negosyo

Ang proseso ng pagkilala sa misyon ay nagsasangkot ng isang sagot sa tanong kung bakit may isang negosyo, kung ano ang papel at lugar nito sa dayuhang pang-ekonomiya. Ang pagtatatag ng isang madiskarteng misyon ay mahalaga para sa negosyo na isagawa ang parehong panloob at panlabas na mga aktibidad. Sa mga panloob na aktibidad, ang isang malinaw na tinukoy na tungkulin ay tumutulong sa mga kawani na makaramdam ng pagkakaisa, sumunod sa isang kultura ng pag-uugali.

Sa mga panlabas na aktibidad, ang malinaw na nakasaad na misyon ay nakakatulong upang maitaguyod ang isang solong imahe ng kumpanya sa merkado, tanging ang katangian nito na imahe, ay nagsasabi tungkol sa papel ng negosyo sa mga pang-ekonomiya at panlipunan, pati na rin kung paano ito dapat mapagtanto ng mga mamimili.

Ang pahayag ng misyon ay binubuo ng apat na elemento:

pag-aaral ng kasaysayan ng pinagmulan at mga gawain ng kumpanya;
pag-aaral ng larangan ng aktibidad;
kahulugan ng pangunahing layunin;
madiskarteng pag-angkin ng kumpanya.

Yugto 2. Pagbubuo ng mga layunin at layunin ng negosyo

Ang mga layunin na itinakda ay hindi lamang ipakita sa estado na ang kumpanya ay darating pagkatapos makamit ang mga ito, dapat din nilang maganyak ang mga empleyado na makamit ang mga ito.

Samakatuwid, ang mga layunin ay dapat matugunan ang mga sumusunod na mga parameter:

pag-andar - ito ay mahalaga upang matukoy ang mga pag-andar ng mga layunin na itinakda, dahil ang pinuno ay dapat magagawang iakma ang layunin at i-delegate ito sa isang angkop na paraan;
pagpili - ang ilang mga mapagkukunan ay palaging nakakaakit upang matupad ang layunin. Ngunit kung hindi sila sapat, ang ilang mga tiyak na layunin ay dapat na ilalaan kung saan upang tumutok, at upang makamit kung aling mga mapagkukunan at pagsisikap ang ginagamit. Iyon ay, mayroong isang uri ng pagpili ng mga layunin;
kalabuan - ang mga layunin at layunin ay nakatakda para sa lahat ng mahahalagang lugar sa mga aktibidad ng kumpanya;
pagkamit, katotohanan - dapat maging tunay ang mga layunin. Kailangang makita ng mga empleyado na kahit na ang pagkamit ng isang layunin ay nangangailangan ng napakahirap na trabaho, ngunit sa huli ito ay makatotohanang makamit ang mga ito, nasa loob ng mga limitasyon ng mga kakayahan. Ang pagtatakda ng hindi makatotohanang, hindi matamo na mga layunin ay nagpapabawas, negatibong nakakaapekto sa mga aktibidad ng mga empleyado at, bilang isang resulta, ang kumpanya sa kabuuan;
kakayahang umangkop - dapat na baguhin ang layunin o ang paraan ng pagkamit nito sa proseso ng pagtatrabaho sa pagpapatupad nito, kung kinakailangan ito ng mga kadahilanan sa panlabas o panloob na mga gawain ng kumpanya;
pagsukat - ang layunin ay dapat masukat pareho sa dami at husay na mga sukat, at hindi lamang sa oras ng pagtatakda, kundi pati na rin sa panahon ng trabaho sa pagpapatupad nito;
pagkakatugma - lahat ng mga layunin na itinakda sa kumpanya ay dapat na magkatugma sa bawat isa. Iyon ay, ang mga layunin para sa pangmatagalan ay dapat matugunan ang mga kinakailangan ng misyon ng kumpanya, at ang mga layunin para sa isang mas maikling panahon ay dapat magresulta mula sa pangmatagalang mga layunin;
katanggap-tanggap - sa oras ng pagtatakda ng layunin, ang interes ng mga may-ari ng negosyo, tagapamahala, empleyado ng kumpanya, kasosyo, mga customer, atbp ay dapat isaalang-alang;
pagiging tiyak - ang layunin ay dapat na malinaw na nakasaad. Mula dito dapat maging malinaw sa kung anong susi ang kikilos ng kumpanya, kung ano ang mangyayari kapag nakamit ang layunin, kung ano ang magiging mga resulta, na nakikibahagi sa pagpapatupad nito at kung gaano katagal.

Ang istraktura ng mga layunin sa pagtatakda ng mga plano ay ipinahayag sa dalawang paraan. Ang una ay ang sentralisasyon. Kinakatawan nito ang setting ng mga layunin ng pamamahala ng kumpanya. Ang pangalawang diskarte ay desentralisasyon. Sa kasong ito, ang parehong pamamahala at empleyado sa lahat ng antas ay kasangkot sa pagtatakda ng mga layunin.

Ang istraktura ng mga layunin ay natutukoy sa pamamagitan ng sunud-sunod na daanan ng apat na yugto:

pagproseso ng data sa mga panlabas na aktibidad ng negosyo;
pagtatakda ng malinaw na pandaigdigang mga layunin;
pagbuo ng mga layunin sa pagkakasunud-sunod ng kahalagahan;
pagtatakda ng mga tiyak na layunin para sa mga tiyak na kaganapan.

Yugto 3. Pagtatasa at pagtatasa ng panlabas na kapaligiran

Kapag sinusuri ang mga panlabas na aktibidad at ang kapaligiran, dalawang bahagi ang isinasaalang-alang: ang macro-environment at ang micro-environment:

Kapag pinag-aaralan ang kapaligiran ng macro, ang mga sumusunod na elemento ay nasuri:

pang-ekonomiyang aktibidad at antas ng pag-unlad nito;
ligal na suporta;
panlipunan at kulturang spheres ng buhay;
antas ng pag-unlad ng teknikal at pang-agham;
antas ng imprastruktura;
ang pampulitikang estado ng lipunan;
ang antas ng mga mapagkukunan, ang estado ng kapaligiran.

Ang microenvironment ng kumpanya ay may kasamang mga kumpanya na nasa direktang pakikipag-ugnay sa kumpanya, iyon ay, ang mga negosyo na patuloy na nakikipag-ugnay dito ay pinag-aralan. Kabilang dito ang:

supplier firms;
mga kumpanya ng consumer ng mga produktong gawa;
mga tagapamagitan na samahan, kabilang ang pagitan ng pinag-aralan na kumpanya at estado (serbisyo sa buwis, mga kompanya ng seguro, atbp.);
mga nakikipagkumpitensya na negosyo;
iba't ibang mga lipunan, komersyal at hindi pang-komersyal, na nakakaapekto sa nabuo na pampublikong imahe ng kumpanya (halimbawa, ang media, ang Lipunan para sa Proteksyon ng mga Karapatan ng Consumer, atbp.).

Yugto 4. Pagtatasa at pagtatasa ng panloob na istraktura ng negosyo

Ang pag-aaral ng panloob na kapaligiran ng negosyo ay tumutulong upang maunawaan kung ano ang mga mapagkukunan at potensyal na pagkakataon na magagamit para sa kumpanya sa paglipat patungo sa mga itinakdang layunin.

Kasabay nito, ang pagsusuri at pag-aaral ay isinasagawa sa mga sumusunod na lugar:

marketing;
paggawa;
pananaliksik at pagbabago;
pamamahagi ng produkto;
mga pagkakataon sa mapagkukunan.

Ang gawaing analytical sa kasong ito ay nagsasangkot ng pag-aaral ng mga potensyal na peligro sa mga aktibidad ng kumpanya, pati na rin upang matukoy ang positibo at negatibong mga tampok na mayroon sa firm.

Ang mga pag-aaral ng panlabas at panloob na mga kadahilanan ay isinasagawa gamit ang mga sumusunod na pamamaraan ng matris:

Stickland at Thompson;
Ang Boston Advisory Group;
Pagsusuri sa SWOT.

Yugto 5. Pag-unlad at pagsusuri ng mga estratehikong kahalili

Ang mga alternatibo ay nagtrabaho upang matukoy kung paano makamit ang mga layunin at layunin na natukoy sa misyon ng samahan. Ang senaryo ay depende sa kasalukuyang posisyon ng kumpanya.

Kasabay nito, kapag nagtatrabaho ng isang alternatibong estratehiya, kailangan mong magpasya sa tatlong puntos:

kung anong mga aktibidad ang nai-likido;
anong aktibidad ang nangyayari;
kung saan ang direksyon ng negosyo upang magsimula ng isang bagong aktibidad.

Ang diskarte ay binuo batay sa mga sumusunod na lugar:

umaabot sa antas ng isang pinuno sa posisyon ng pagbawas ng mga gastos sa produksyon;
patuloy na pagkakaroon at pag-unlad ng mga aktibidad sa isang tiyak na lugar ng merkado;
pare-pareho at mataas na kalidad na paglabas ng itinatag na assortment.

Yugto 6. Pagpili ng isang diskarte

Upang piliin ang pinaka-epektibong diskarte, kailangan mong umasa sa isang malinaw na binuo at coordinated na sistema ng mga aktibidad ng kumpanya. Ang pagpili ng diskarte ay dapat na malinaw at hindi malabo. Iyon ay, ang isang direksyon ay dapat mapili na pinakamahusay na nababagay sa mga aktibidad ng kumpanyang ito. Ang mga yugto kung saan ang estratehiya ay binuo at ang paraan ng pakikipag-ugnay sa koponan ay may isang pangkalahatang pormularyo at maaaring magbago depende sa mga gawain ng firm.

Yugto 7. Pagpapatupad ng diskarte

Ang prosesong ito ay isang napakahalagang link sa mga aktibidad ng kumpanya. Sa katunayan, kung matagumpay, hahantong ito sa buong pagpapatupad ng mga nakatakdang estratehikong plano. Ang pagpapatupad ay isinasagawa gamit ang isang hanay ng mga aksyon: ang iba't ibang mga programa at pamamaraan ay binuo, mula sa kung saan ang mga plano para sa mahaba at maikling panahon ay iginuhit. Para sa buong pagpapatupad, isagawa ang mga sumusunod na aksyon:

pamilyar sa mga empleyado ng kumpanya ng mga nakatakdang layunin upang makilahok sila sa proseso ng pagkamit sa kanila;
ang kumpanya ay palaging nagbibigay ng mga mapagkukunan na kinakailangan para sa matagumpay na pagpapatupad, naghahanda ng isang plano para sa pagpapatupad nito;
sa pagsasagawa ng mga aktibidad upang makamit ang mga itinakdang mga layunin, ang mga tagapamahala sa bawat antas ay kumilos alinsunod sa kanilang awtoridad at itinalagang mga gawain.

Stage 8. Ebalwasyon ng napiling (ipinatupad) na diskarte

Sinusuri ang diskarte sa pamamagitan ng pagsagot sa tanong - makakamit ba ng kumpanya ang mga layunin nito? Kung ang nabuo na diskarte ay nagbibigay ng isang positibong sagot sa tanong na ito, pagkatapos ito ay masuri din sa pamamagitan ng mga parameter ng ganitong uri:

kung magkano ang iniuugnay sa mga kahilingan ng mga panlabas na aktibidad;
kung magkano ang nakakaugnay sa potensyal ng pag-unlad ng kumpanya;
gaano katanggap-tanggap ang antas ng peligro sa diskarte na ito.

Ang pagpapatupad ng diskarte ay nasuri. Ang feedback ay tumutulong upang subaybayan ang prosesong ito at gumawa ng mga pagbabago kung kinakailangan.

Ang mga estratehikong pamamaraan sa pagpaplano sa negosyo

Mayroong isang pag-uuri ng mga pamamaraan ng estratehikong pagpaplano sa negosyo, depende sa kung anong punto sa oras na inilalapat ang mga ito.

Pamamaraan 1. pagsusuri sa SWOT

Ang uri ng pagsusuri na ito ay nilikha upang matukoy ang pagiging epektibo / hindi epektibo ng kumpanya sa dayuhang merkado. Ito ay isang uri ng quintessence ng isang malaking analytical na dami ng impormasyon na nagbibigay-daan sa iyo upang maunawaan at gumawa ng isang konklusyon tungkol sa mga susunod na hakbang ng negosyo. Kung saan ilipat, kung paano bumuo, kung paano maglaan ng mga mapagkukunan. Bilang resulta ng pagsusuri na ito, ang isang diskarte sa marketing o ipinapalagay na pag-uugali ay nilikha upang subukan ito.

Ang klasikong pamamaraan ng pagsusuri ng SWOT ay gumagana sa pamamagitan ng paghahambing ng kumpanya sa mga pinaka makabuluhang kakumpitensya. Batay sa mga resulta na nakuha, ang mga kalamangan at kahinaan ng mga aktibidad ng negosyo, mga panganib at posibleng tagumpay ay natukoy.

Pamamaraan 2. "Goal tree"

Ang pamamaraang ito ay nagsasangkot ng paghati sa pinaka-pandaigdigang layunin sa mas maliit na mga gawain, na nahahati din sa mas maliit. Napakahalaga ng pamamaraan para sa pag-aaral ng iba't ibang mga sistema ng pamamahala, dahil posible na kumatawan sa mga aktibidad ng kumpanya sa anyo ng sunud-sunod na pagpapatupad ng mga itinakdang layunin at layunin. Ang pamamaraan ng punongkahoy ng layunin ay dapat gamitin kung lamang dahil pinapayagan ka nitong lumikha ng isang gulugod, isang matatag na balangkas na mananatiling hindi nagbabago sa ilalim ng pagbabago ng mga kadahilanan at pangyayari.

Pamamaraan 3. BCG matrix

Ang tool na ito ay tinatawag ding Matrix BCG. Ginagamit ito para sa estratehikong pagsusuri ng kumpanya at mga produktong gawa sa pang-ekonomiya at kalakal ng aktibidad. Para sa pagsusuri, ang data sa dami ng bahagi ng merkado ng isang naibigay na negosyo at ang paglago nito ay nakuha. Ang pamamaraan na ito ay medyo simple, ngunit sa parehong oras ito ay napaka-epektibo. Samakatuwid, ginagamit ito hindi lamang sa pang-ekonomiya, kundi pati na rin sa mga sektor ng marketing at pamamahala. Gamit ang matrix, makikita mo ang pinakamatagumpay at pinaka-hindi magagandang produkto o mga kagawaran ng kumpanya. Sa tulong nito, mauunawaan ng isang nagmemerkado o tagapamahala kung aling produkto o departamento ng kumpanya ang dapat na ma-target para sa kaunlaran, at kung saan dapat mabawasan o maalis nang buo.

Pamamaraan 4. McKinsey Matrix

Ang ganitong uri ng matris bilang isang tool sa pagpaplano ay binuo ng espesyal na nilikha na departamento ng McKinsey. Ang order para sa pag-unlad ay ibinigay ng General Electric. Ang pamamaraan ay isang pinahusay na BCG matrix. Gayunpaman, sa paghahambing sa huli, pinapayagan nito para sa higit pang lumulutang na financing ng diskarte na hinahabol. Halimbawa, kung batay sa pagsusuri ay natagpuan na ang kumpanya ay mahina bilang isang katunggali sa merkado, at ang dinamika ng paglago ng merkado ay hindi nakikita, kung gayon ang pagpopondo ng mga aktibidad sa lugar na ito ay maaari pa ring magpatuloy. Dahil may posibilidad na mabawasan ang panganib sa lugar na ito o ang paglitaw ng isang synergy na epekto dahil sa mas mahusay na trabaho sa iba pang mga lugar ng aktibidad.

Pamamaraan 5. Ansoff Matrix

Ang ganitong uri ng matris ay isang paraan ng pagsusuri sa estratehikong pamamahala na naimbento ni Igor Ansoff. Tinatawag din itong product-market matrix.

Ang matris na ito ay maaaring kinakatawan bilang isang larangan ng mga coordinate, kung saan matatagpuan ang mga produkto ng kumpanya (mayroon at bago) sa pahalang na axis, at ang mga merkado kung saan naroroon ang kumpanya (ginamit na at potensyal na bago) ay matatagpuan sa patayong axis. Ang intersection ng mga axes ay nagbibigay ng apat na puntos.

Ang nagresultang matris ay nagbibigay ng 4 na pagpipilian para sa mga diskarte sa pagmemerkado upang madagdagan ang dami ng benta at / o upang mapanatili ang umiiral na dami: saklaw ng mga bagong merkado, pag-unlad sa kasalukuyang merkado ng benta, pag-unlad ng assortment, pagpapalawak ng mga merkado at saklaw ng produkto.

Ang naaangkop na pagpipilian ay pinili batay sa kung gaano kadalas maaaring mai-update ng kumpanya ang assortment nito at kung paano puspos ang merkado sa ngayon. Maaari mong pagsamahin ang dalawa o higit pang mga pagpipilian.

Sakop ang mga bagong merkado - pagpasok ng mga bagong benta sa merkado na may isang umiiral na produkto. Ang mga merkado ay ipinapalagay na may iba't ibang mga kaliskis - internasyonal, rehiyonal, pambansa;
Pag-unlad sa kasalukuyang merkado ng pagbebenta - isinasagawa ang iba't ibang mga aktibidad mula sa globo ng marketing upang mapalakas ang posisyon ng produkto sa merkado;
Pag-unlad ng assortment ng produkto - nag-aalok ng mga bagong produkto sa umiiral na merkado upang palakasin ang posisyon ng kumpanya;
Pagkakaiba-iba - pagpapalawak ng mga benta sa merkado, akit ng mga bagong merkado, pati na rin ang pagpapalawak ng saklaw ng mga produkto. Gayunpaman, ang isang tao ay dapat na maingat sa nagkakalat na mga pagsisikap.

Pagpaplano ng senaryo - Hindi pa katagal lumitaw ang isang tool para sa pagtatakda ng mga madiskarteng plano sa isang negosyo. Sa tulong nito, ang mga alternatibong sitwasyon para sa hinaharap ng kumpanya ay binuo. Sinusuri ng pamamaraang ito ang mga panlabas na aktibidad ng samahan at pinagsasama ang parehong kilalang aktwal na impormasyon at ipinapalagay ang mga mahahalagang puntos sa pagbuo ng isang senaryo. Ang mga binuo na alternatibo ay kinakailangang pagsamahin ang mga predeterminations (na umiiral lamang sa ngayon) at sa ngayon ay hindi tiyak na mga pagpipilian para sa pagbuo ng mga mahahalagang punto ng aktibidad. Ang diskarte ng negosyo para sa pagpaplano ng estratehiya, na binuo batay sa pamamaraan ng senaryo, ay nababaluktot at pinapayagan ang kumpanya na matagumpay na gumana sa iba't ibang mga sitwasyon.

Pamamaraan 6. pamamaraan ng SADT

Ang isa pang pamamaraan na tinawag na Structured Analysis and Design Technique (pinaikling SADT) ay isang hanay ng mga aksyon kung saan itinayo ang isang modelo ng isang tiyak na bagay sa isang tiyak na lugar. Ito ay isang pamamaraan ng pagsusuri at paglikha ng mga projection. Sa tulong nito, ang functional na istraktura ng bagay ay natutukoy, sa madaling salita, ang koneksyon sa pagitan ng mga pagkilos na isinagawa nito at ang pagsusuri ng mga aksyon mismo.

Pamamaraan 7. IDEF0

Bilang pagpapatuloy ng nakaraang isa, ang pamamaraan ng IDEF0 ay binuo, ang kakanyahan ng kung saan ay upang bumuo ng isang modelo at isang graph ng pag-andar ng bagay. Inilalarawan nito ang mga proseso sa negosyo na may indikasyon ng subordinate na relasyon ng mga bagay, at pormal din ang mga ito. Sinasaliksik ng pamamaraan ang lohikal na koneksyon ng mga gawa, ngunit hindi ang kanilang temporal na pagkakasunud-sunod. Ang impormasyong nakuha ay maaaring iharap sa anyo ng isang "itim na kahon" na may mga pagbubukas para sa mga input at output, mga mekanismo sa loob, ang mga balangkas na kung saan ay unti-unting lumilitaw sa kinakailangang antas. Sa tulong ng IDEF0, ang mga proyekto ay isinaayos para sa pagmomodelo ng iba't ibang mga proseso (halimbawa, organisasyon, pamamahala, atbp.).

Paano makahanap ng inspirasyon para sa mga madiskarteng hamon

Ano ang mga problema na nauugnay sa madiskarteng pagpaplano ng pag-unlad ng negosyo

Ngayon, mayroong isang malungkot na pagkahilig sa pagtanggi sa pamamaraan ng pandaigdigang estratehikong pagpaplano sa pamamagitan ng isang layer ng mga pangunahing tagapamahala. At pinagtataka ka kung ano ang dahilan. At mayroon bang panahon sa pangkalahatan kung ang estratehikong pamamahala ay sikat at inilalapat sa lahat ng dako? Maaari itong tapusin na ang "gintong pormula" na sinubukan nilang makuha at mag-aplay ay hindi gumana, at nangyari ito dahil sa maraming mga kadahilanan. Narito ang ilan sa mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa pagtatasa ng kasalukuyang sitwasyon sa larangan ng estratehikong pagpaplano ng mga kasalukuyang negosyante.

Ang isa sa mga pangunahing dahilan ay ang link sa pagitan ng istratehiya ng negosyo - nakapailalim na mga proyekto at aktibidad, kahit na sa tulong ng BSC, ay napaka-masalimuot. Ipinakikita ng mga totoong kaganapan na kailangan ang ugnayan, halimbawa, ng mga corporate card, ngunit hindi ito kapaki-pakinabang dahil sa kakulangan ng mga libreng mapagkukunan.
Sa ngayon, ang estratehikong pagpaplano at ang mga pamamaraan nito ay masyadong static, mechanical, at kawalan ng kinakailangang kakayahang umangkop. Samakatuwid, sa ilang mga yugto, ang itinayong modelo ay lumiliko na hindi nauugnay. Dito, maaaring tawagan ang pagmomodelo ng senaryo para sa tulong upang lumikha ng mga modelo ng iba't ibang mga bersyon ng kasalukuyang negosyo, ngunit kakailanganin nito ang karagdagang pondo upang ayusin ang isang espesyal na istraktura ng pagpaplano.
Ang pangatlong kadahilanan ay isang problema sa Russia, na ang kapital na ito at ang mga kita ng kita ay naging batayan ng estratehikong pagpaplano sa negosyo. At sa isang banda, ito ay isang karapat-dapat na layunin, lalo na mula sa pananaw ng isang may-ari ng negosyo. Ngunit sa ating bansa, pinapayagan ng posisyong ito ang bilang ng mga haka-haka na mamumuhunan na lumago sa itaas ng bilang ng mga shareholders ng bona fide key. Bukod dito, ang saloobin sa itakda ang madiskarteng mga gawain ng dalawang partido na ito ay karaniwang naiiba sa radikal. Bilang isang resulta, ang unang uri ay nais na ibenta ang bloke ng mga pagbabahagi nang pinakinabangang hangga't maaari, kaya ang mga kita ng kapital ay mahalaga sa kanya. Ang isang diskarte na binuo sa ilalim ng impluwensya ng tulad ng isang mensahe, maaaring sabihin ng isa, binabawasan ang tunay na katotohanan ng pagtatakda ng mga madiskarteng layunin.

Mga yugto ng estratehikong pagpaplano

Ang istratehikong proseso sa pagpaplano ay binubuo ng maraming yugto.

1. Sa unang yugto ng pagpaplano, isang mahalagang desisyon ay ang pagpili ng mga layunin ng samahan.

Ang pangunahing pangkalahatang layunin ng samahan, i.e. ang isang malinaw na ipinahayag na dahilan para sa pagkakaroon nito ay itinalaga bilang misyon nito (responsableng gawain, papel, tungkulin). Ang mga layunin ay binuo upang matupad ang misyon na ito.

Ang detalye ng misyon ay detalyado ang katayuan ng samahan at nagbibigay ng direksyon at direksyon para sa pagtatakda ng mga layunin at estratehiya sa iba't ibang antas ng organisasyon.

Ang pahayag ng misyon ay dapat maglaman:

1. ang gawain ng samahan sa mga tuntunin ng mga pangunahing serbisyo nito, ang mga pangunahing consumer, pangunahing mga teknolohiya - i.e. kung anong mga gawain ang samahan ay nakikibahagi;

2. mga kadahilanan sa kapaligiran na may kaugnayan sa samahan;

3. ang kultura ng samahan - kung anong uri ng klima sa pagtatrabaho ang umiiral sa samahan, kung anong uri ng tao ang nakakaakit sa klima na ito.

Halimbawa, ang misyon ng departamento ng pangangalaga sa lipunan ay upang matugunan ang mga pangangailangan sa lipunan ng populasyon. Ang misyon ng sentro para sa tulong panlipunan sa mga pamilya at mga bata ay magbigay ng komprehensibong tulong at suporta sa mga pamilya at mga bata.

Ang ilang mga pinuno ay hindi pinapansin ang pagpili ng misyon. Nalalapat ito lalo na sa mga pinuno ng mga komersyal na organisasyon. Naniniwala sila na ang misyon ay kumita ng kita.

Mahalaga ang misyon sa samahan, ngunit ang mga halaga at layunin ng mga pinuno ay nakakaimpluwensya sa samahan. Pansinin ng mga mananaliksik na ang estratehikong pag-uugali ay naiimpluwensyahan ng mga halaga (Igor Ansof). Itinatag nina Gut at Tigiri ang 6 na mga orientation ng halaga na nakakaimpluwensya sa pag-ampon ng mga desisyon sa pamamahala, at nakasalalay din sa kanila ang napiling mga layunin.

2. Pangalawang yugto. Ang mga layunin ng mga organisasyon ng pangangalaga sa lipunan ay nabuo at itinakda batay sa misyon ng samahan. Ang mga target ay dapat magkaroon ng ilang mga katangian:

Tiyak at masusukat na mga layunin - halimbawa, upang magbigay ng suporta sa malalaking pamilya na nakarehistro sa kagawaran (ganap na bilang), halimbawa, ang layunin ng isang un-unibersidad na unibersidad ay magbigay ng pagsasanay para sa mga espesyalista sa isang mas mababang gastos;

Orihinal na oryentasyon - kung ang resulta ay dapat makamit (pangmatagalan - 5 taon, medium-term 1-5 taon, panandaliang hanggang sa isang taon);

Makamit ang mga layunin - Upang maglingkod sa pagiging epektibo ng samahan, ang mga layunin ay maaaring makamit. Ang mga layunin ay dapat na kapwa suportado - i.e. ang mga aksyon at desisyon na kinakailangan upang makamit ang isang layunin ay hindi dapat makagambala sa pagkamit ng iba pang mga layunin sa organisasyon. Kung hindi natugunan ang kondisyong ito, maaaring magkasalungat ang samahan sa pagitan ng mga kagawaran. Halimbawa, ang mga layunin ng isang sentro para sa tulong panlipunan sa mga pamilya at mga bata ay:

* pagsasakatuparan ng karapatan sa pangangalaga ng mga pamilya at mga bata ayon sa estado;

* nagsusulong ng pag-unlad at pagpapalakas ng pamilya bilang isang institusyong panlipunan;

* pagpapabuti ng mga kondisyon sa pamumuhay ng sosyo-ekonomiko at kagalingan ng pamilya;

* pagpapakatao ng ugnayan ng pamilya sa lipunan at estado;

* ang pagtatatag ng magkakasuwato na relasyon sa intra-pamilya;

* pag-iwas sa krimen at pagpapabaya sa bata.

3. Sa ikatlong yugto ng proseso ng pagpaplano ng estratehiya, pagkatapos maitaguyod ang misyon at mga layunin ng samahan, pinag-aralan ang panlabas na kapaligiran ng samahan. Ang panlabas na kapaligiran ay nasuri ng tatlong mga parameter:

Ang mga pagbabago na nakakaapekto sa iba't ibang aspeto ng kasalukuyang diskarte;

Ano ang mga kadahilanan na nagbigay ng banta sa diskarte;

Ano ang mga kadahilanan na kumakatawan sa mas maraming mga pagkakataon upang makamit ang layunin sa pamamagitan ng pagsasaayos ng plano.

Pangunahin nila ang pansin sa mga kadahilanan tulad ng panlipunan, pang-ekonomiya, pampulitika, teknolohikal na pag-unlad, ang estado ng merkado ng paggawa, pamumuhunan.

Ang pagsusuri sa kapaligiran ay ang proseso kung saan sinusubaybayan ng mga estratehikong tagaplano ang mga salik na panlabas sa samahan upang matukoy ang mga pagkakataon at banta sa samahan.

4. Pang-apat na yugto. Pamamahala ng survey ng mga kalakasan at kahinaan ng samahan - isang pamamaraan ng pagtatasa ng mga functional na lugar ng samahan, na idinisenyo upang makilala ang mga istratehikong lakas at kahinaan nito. Ang survey ay nagsasangkot sa pag-aaral ng naturang panloob na mga kadahilanan: marketing, kondisyon sa pananalapi, paggawa, kondisyon ng tauhan, kultura ng samahan:

Marketing - pagbabahagi ng merkado at pagiging mapagkumpitensya; inaalok na mga kalakal o serbisyo; demograpikong sitwasyon; ang posibilidad ng pagtaguyod ng mga bagong produkto o serbisyo sa merkado; kahusayan ng serbisyo ng customer; mga pagkakataon sa advertising; halimbawa, ang dalawang aspeto ng pagmemerkado ay mahalaga para sa isang un-unibersidad na unibersidad: ang pagmemerkado ng mga serbisyong pang-edukasyon at mga espesyalista.

Ang kasalukuyang kalagayan sa pananalapi ng samahan ay dapat isaalang-alang sa anumang pagpaplano, dahil ang kakulangan ng mga reserba sa pananalapi ay maaaring masira ang anumang gawain. Kapag sinusuri ang kalagayan sa pananalapi, ang pangunahing atensyon ay dapat bayaran sa posibilidad na mabawasan ang gastos ng produksyon, ang antas ng pag-asa ng negosyo sa mga supplier, ang antas ng pisikal at moral na pagsusuot at luha ng kagamitan. Tulad ng para sa mga samahan sa lipunan, ang kanilang kalagayan sa pananalapi ay natutukoy ng kanilang pang-organisasyon at ligal na form. Ang mapagkukunan ng pagpopondo para sa mga institusyon ng estado (na mga serbisyong panlipunan sa kasalukuyan) ay, una sa lahat, mga pondo sa badyet. Kasabay nito, itinatakda ng estado ang ilang mga pamantayan para sa financing ng finansial ng kaukulang gastos. Nangangahulugan ito na ang pamamahala sa pananalapi ay dapat na naglalayong mag-optimize ng mga gastos (pagpili ng pinakamahusay, pinakamainam na opsyon). Samakatuwid, maraming uri ng mga serbisyong panlipunan ang binabayaran. Posible ring gumamit ng karagdagang mga mapagkukunan ng mga mapagkukunan sa pananalapi;

Produksyon - may layunin na aktibidad upang lumikha ng isang bagay na kapaki-pakinabang; kung ang samahan ay maaaring makagawa ng mga kalakal o serbisyo sa mas mababang presyo kaysa sa mga kakumpitensya; kung may access sa mga bagong materyales at teknolohiya; kung ang kagamitan ay moderno; produksyon, i.e. ang pagkakaloob ng mga serbisyong panlipunan ay isang makabuluhang aktibidad ng lahat ng mga serbisyong panlipunan;

Kondisyon ng kawani - uri ng mga empleyado; ang kakayahan ng mga empleyado at nangungunang pamamahala; sistema ng mga gantimpala; advanced na pagsasanay ng mga empleyado; pagsusuri sa pagganap;

Kultura - mores, kaugalian, moral at sikolohikal na klima. Ito ang panloob na kultura na bumubuo ng imahe ng samahan kapwa sa mga supplier at consumer, at sa labor market, sa gayon ay umaakit sa mga kinakailangang empleyado.

5. Ikalimang yugto. Pagtatasa ng mga estratehikong kahalili. Kapag ang isang pagtatasa ng panlabas na kapaligiran ay ginawa at ang panloob na kapaligiran ng samahan ay nasuri, ang pamamahala ay maaaring matukoy ang diskarte na dapat sundin. Nahaharap sa samahan ang 4 na pangunahing estratehikong alternatibo:

1) limitadong paglaki - karamihan sa mga organisasyon ay sumunod. Ang mga target ay nakatakda mula sa nakamit nang mas maaga, isinasaalang-alang ang inflation. Ang pinigilan na diskarte sa paglago ay inilalapat sa mga mature na industriya na may static na teknolohiya at nasiyahan ang organisasyon sa posisyon nito. Ito ang pinakamadali, pinaka-maginhawa at hindi bababa sa peligrosong paraan ng paggawa ng mga bagay.

2) paglago - isang taunang pagtaas sa antas ng mga panandaliang at pangmatagalang mga layunin kumpara sa antas ng nakaraang taon. Ang diskarte na ito ay inilalapat sa mabilis na lumalagong mga industriya na may pagbabago ng mga teknolohiya. Ang paglago ay maaaring maging panloob o panlabas. Ang panloob na paglaki ay ang pagpapalawak ng mga kalakal o serbisyo. Panlabas na paglaki - ang pagkuha ng isang firm ng supplier o isang firm na nakakakuha ng isa pa;

3) pagbabawas - bihirang piliin ng mga tagapamahala ang diskarte na ito. Ang mga layunin ay nakalagay sa ibaba ng nakamit sa nakaraan. Maaaring mayroong 3 pagpipilian:

a) pagpuksa - kumpletong pagbebenta ng pag-aari;

b) putulin ang labis - ang ilang mga dibisyon ay pinaghiwalay;

c) pagbawas o reorientasyon - pagbabawas ng bahagi ng kanilang mga aktibidad;

4) kumbinasyon - ang pagsasama ng anuman sa tatlong mga diskarte. Ang ganitong uri ay karaniwang pinili ng malalaking kumpanya.

6. Sa ikaanim na yugto, ang pagpili ng diskarte ay nagaganap. Napili ang isang madiskarteng alternatibo na mapapalaki ang pangmatagalang pagiging epektibo ng samahan, iyon ay, ang resulta.

Ang pagpili ay naiimpluwensyahan ng mga kadahilanan:

1) panganib - kung anong antas ng panganib ang itinuturing na katanggap-tanggap. Ang isang mataas na antas ng panganib ay maaaring sirain ang isang samahan;

2) kaalaman sa mga nakaraang diskarte - madalas na ang pamumuno ay naiimpluwensyahan ng mga nakaraang diskarte;

3) reaksyon sa mga may-ari (kung ang isang pinagsamang kumpanya ng stock) - ang mga may-ari ng pagbabahagi ay nililimitahan ang kakayahang umangkop ng pamamahala kapag pumipili ng isang kahalili (komersyal na istruktura);

4) ang kadahilanan ng oras - ang isang desisyon ay maaaring mag-ambag sa tagumpay o kabiguan ng samahan (ang pagpapatupad ng isang magandang ideya sa isang kapus-palad na sandali ay maaaring humantong sa pagbagsak ng samahan).

7. Ang ikapitong yugto ay ang pagpapatupad ng estratehikong plano. Ang plano ay dapat maging makatotohanang.

Kinakailangan na tumira sa pangunahing mga bahagi ng pormal na pagpaplano:

1. Mga taktika - mga estratehiyang panandaliang nakahanay sa mga pangmatagalang plano. Mga katangian ng mga taktikal na plano:

a) mga taktikal na plano ay binuo sa pagbuo ng diskarte;

b) ang mga taktika ay binuo sa antas ng mga tagapamahala ng gitnang;

c) Ang mga resulta ng mga taktikal na plano ay lilitaw nang mabilis at nauugnay sa mga tukoy na aksyon (ang mga resulta ng diskarte ay maaaring lumitaw sa ilang taon).

Ang taktikal na layunin ng gawaing panlipunan sa yugtong ito ay upang matugunan ang mga pangangailangan ng mga kategorya ng populasyon na nangangailangan ng pangangalaga sa lipunan, isinasaalang-alang ang mga kakayahan ng ekonomiya (mula sa kasalukuyan, ang target na patakaran sa lipunan ay ipinatutupad).

2. Patakaran - nagbibigay ng pangkalahatang patnubay para sa pagkilos at paggawa ng desisyon na nagpapadali sa pagkamit ng mga layunin. Ang patakaran ay karaniwang binabalangkas ng mga pinuno ng matatanda sa loob ng mahabang panahon. Halimbawa, ang patakaran ng pagbibigay ng pantay na mga oportunidad sa trabaho para sa mga kababaihan; hindi pagsasalamin ng mga lihim ng kalakalan ng samahan.

3. Mga Pamamaraan - naglalarawan ng mga aksyon na dapat gawin sa isang tiyak na sitwasyon. Kung ang sitwasyon ng paggawa ng desisyon ay umuulit sa sarili nito, pagkatapos ang pamamahala ay nalalapat ang isang pagsubok na pagsubok sa oras at bubuo ng mga pamantayang patnubay para dito. Mahalaga, ang isang pamamaraan ay isang naka-program na solusyon. Halimbawa, ang pamamaraan para sa pagtatalaga ng isang pensiyon na pensiyon sa paggawa sa edad.

4. Mga Batas - iginuhit kapag pinipigilan ng pamamahala ang mga aksyon ng mga empleyado upang matiyak na ang mga tukoy na aksyon ay isinasagawa sa mga tiyak na paraan. Iyon ay, ang patakaran ay tumutukoy kung ano ang dapat gawin sa isang partikular na solong sitwasyon. Ang mga panuntunan ay naiiba sa mga pamamaraan sa dinisenyo upang matugunan ang isang tiyak at limitadong isyu. Ang pamamaraan ay dinisenyo para sa isang sitwasyon kung saan nagaganap ang isang pagkakasunud-sunod ng maraming mga kaugnay na pagkilos.

Minsan lumitaw ang mga salungatan dahil sa hindi pagpayag ng mga empleyado na sundin ang mga patakaran at pamamaraan. Upang maiwasan ang isang sitwasyon ng salungatan, kailangang ipagbigay-alam ng tagapamahala sa mga subordinates tungkol sa mga layunin ng mga patakaran, ipaliwanag kung bakit kinakailangan na gawin ang gawain nang eksakto na inireseta ng mga patakaran o pamamaraan.

Kinakailangan ang pamamahala ng pagpapatupad upang maisagawa ang estratehikong plano. Isaalang-alang ang mga tool sa pamamahala na nagbibigay ng pare-pareho:

Ang badyet ay isang paraan ng paglalaan ng mga nai-dami na mapagkukunan upang makamit ang mga na-target na layunin.

Ang pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin ay isang proseso na binubuo ng 4 magkakaugnay at magkakaugnay na mga yugto:

a) ang pagbuo ng malinaw, maigsi na mga formulasi ng mga layunin;

b) pagbuo ng mga tunay na plano upang makamit ang mga ito;

c) sistematikong kontrol, pagsukat at pagsusuri ng trabaho at mga resulta;

d) mga pagkilos ng pagwawasto upang makamit ang mga nakaplanong resulta.

1) Ang unang yugto - ang pagbuo ng mga layunin - inuulit ang pamamaraan ng proseso ng pagpaplano.

Kapag ang pangmatagalan at panandaliang mga layunin ay binuo para sa samahan, ang mga tagapamahala ay bumubuo ng mga layunin para sa susunod na antas ng trabaho sa pababang linya. Dapat suportahan ng mga pinuno ang mga empleyado sa mga sumusunod na lugar: impormasyon; paglilinaw ng ugnayan sa pagitan ng mga antas ng awtoridad at responsibilidad; suporta mula sa mga regular na kawani; pahalang at patayong koordinasyon; mga mapagkukunan.

2) Sa ikalawang yugto ng pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin, ang pangunahing gawain at mga hakbang na kinakailangan upang makamit ang mga layunin ay natutukoy; pagtaguyod ng mga relasyon sa pagitan ng pangunahing mga aktibidad; paglilinaw ng mga tungkulin, relasyon, delegasyon ng naaangkop na kapangyarihan; pagtantya ng oras na ginugol para sa bawat pangunahing operasyon; pagtukoy ng mga mapagkukunan na kinakailangan para sa bawat operasyon; pagsuri sa mga deadline at pagwawasto ng mga plano sa pagkilos.

3) Matapos ang pag-expire ng isang takdang panahon, ang antas ng pagkamit ng mga layunin ay tinutukoy, ang pagkilala sa mga problema at mga hadlang, ang pagpapasiya ng mga sanhi ng mga problema, pagkakakilanlan ng mga personal na pangangailangan at gantimpala para sa mabisang gawa.

4) Kung ang mga layunin ay hindi nakamit, ang pamamahala ay tumpak na itinatag ang sanhi, kinakailangan upang magpasya kung anong mga hakbang ang dapat gawin upang iwasto ang paglihis.

5) Kung nakamit ang mga layunin, pagkatapos ang proseso ng pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin ay maaaring magsimula muli - sa pagtatatag ng mga layunin para sa darating na panahon.

8. Ika-walong yugto. Ang pagtatasa ng estratehikong plano ay isinasagawa sa pamamagitan ng paghahambing ng mga resulta ng trabaho sa mga layunin. Ang pagtatasa ay dapat isagawa nang sistematiko at patuloy. Kapag sinusuri ang proseso ng pagpaplano ng estratehiya, 5 mga katanungan ang dapat sagutin:

1.Ang diskarte ba ay panloob na naaayon sa mga kakayahan ng samahan?

2. Ang estratehiya ba ay nagsasangkot ng isang katanggap-tanggap na antas ng peligro?

3. May sapat bang mapagkukunan ang samahan upang maipatupad ang diskarte?

4.Ang diskarte ay isinasaalang-alang ang mga panlabas na pagbabanta at mga pagkakataon?

5. Ang diskarte ba ang pinakamahusay na paraan upang magamit ang mga mapagkukunan ng samahan?

Pamantayan sa pagsusuri: dami (paglaki sa dami ng mga serbisyo, ang antas ng mga gastos); mataas na kalidad (ang kakayahang maakit ang mataas na kwalipikadong managers at mga espesyalista, palawakin ang saklaw ng mga serbisyo sa mga kliyente, gumamit ng mga pagkakataon).

Matapos pumili ng isang diskarte at pagbuo ng isang plano, dapat tukuyin ng pamamahala kung ang istraktura ng samahan ay naaayon sa pagkamit ng mga layunin. Ang diskarte ay tumutukoy sa istraktura. Ang istraktura ay dapat palaging sumasalamin sa diskarte.

Ang madiskarteng at taktikal na mga layunin ng pamamahala sa trabaho sa lipunan, ang pangunahing direksyon ng pag-unlad nito ay maaaring itakda sa konsepto ng panlipunan na gawain at modelo ng target na programa ng pamamahala ng panlipunan; ang isang social worker ay maaaring lumahok sa pagpaplano ng mga programa, patakaran sa lipunan.

Ang proseso ng estratehikong pagpaplano ay isinasagawa sa maraming yugto:

1 - pagtukoy sa misyon ng samahan;

2 - pagtukoy ng mga layunin ng samahan;

3 - pamamahala ng pananaliksik at pagtatasa ng mga lakas at kahinaan ng samahan;

4 - pagtatasa at pagsusuri ng panlabas na kapaligiran;

5 - pagbuo at pagsusuri ng mga estratehikong kahalili;

6 - pagpili ng diskarte;

7 - pagpapatupad ng diskarte;

8 - pagsusuri ng diskarte para sa pagsunod sa itinatag na pamantayan.

Isaalang-alang natin ang nilalaman ng mga yugto na ito.

Mga yugto ng I - II: kahulugan ng misyon at mga layunin ng samahan.

Ito ang una at pinakamahalagang desisyon na ginagawa ng isang manager. Ang misyon at organisasyon na layunin ng samahan ay nagsisilbing gabay para sa lahat ng iba pang mga yugto ng pagpaplano. Ang nilalaman ng mga yugto na ito ay tinalakay sa nakaraang panayam. Muli, napansin namin na ang mga layunin ay dapat masiyahan ang mga sumusunod na pangunahing kinakailangan: attainability, concreteness, orientation sa oras.

Stage III: pagtatasa ng mga kalakasan at kahinaan (posisyon) ng samahan. Ang yugtong ito ng proseso ng pagpaplano ay nagpapakilala sa mga kalamangan at kahinaan ng samahan.

Stage IV: pagtatasa at pagsusuri ng panlabas na kapaligiran ay binubuo sa pagkilala sa mga uso, pagbabanta at pagkakataon, pati na rin ang posibleng "pambihirang" mga sitwasyon na maaaring husgado na magbago ng mga nakaraang uso.

Stage V - pagbuo at pagsusuri ng mga estratehikong alternatibo (pagbuo ng mga pagpipilian sa diskarte).

Ang isang diskarte ay isang komprehensibo, pinagsamang plano na idinisenyo upang matupad ang isang misyon at makamit ang mga layunin. Sa madaling salita, ang diskarte ay isang detalyadong komprehensibong komprehensibong plano, na binuo para sa hinaharap at dapat magbigay ng kontribusyon sa pagkamit ng misyon at layunin ng samahan, ito ay pinagsama-sama ng yugto VI - ang pagpili ng diskarte ay ang pinakamahalagang yugto ng estratehikong pagpaplano. Ito ay dapat na ihambing ang mga prospect ng kumpanya sa mga aktibidad kung saan ito ay nakikibahagi. Ito ay kinakailangan upang unahin ang pag-unlad at maglaan ng mga mapagkukunan sa pagitan ng iba't ibang mga aktibidad. Sa puntong ito, ang pagsusuri ay maaaring makumpleto at ang organisasyon ay maaaring magpatuloy sa pagguhit ng mga pangmatagalang programa, plano at badyet. Ngunit madalas na ang umiiral na mga uri ng aktibidad ay hindi nagbibigay ng mga batayan para sa pagtitiwala sa pagkamit ng pangmatagalang mga layunin, dahil hindi sila nagbibigay ng sapat na mga rate ng paglago o madiskarteng mahina (isang mataas na posibilidad na baguhin ang istraktura ng mga pangangailangan), atbp. Sa pagsasaalang-alang, kinakailangan upang pag-aralan ang mga paraan ng pag-iba (mula sa Latin - Remote - pagpapalawak ng mga aktibidad sa mga bagong lugar).

Stage VII - pagpapatupad ng diskarte.

Ang pagpaplano para sa pagpapatupad ng diskarte ay isinasagawa gamit ang mga lever ng administratibo (taktika, pamamaraan, patakaran, patakaran) at mga lever ng ekonomiya (sa pamamagitan ng pagbabalangkas ng isang badyet, pag-aaplay ng isang sistema ng mga tagapagpahiwatig).

Ang lahat ng mga isinasaalang-alang na diskarte ay ipinatupad gamit ang mga sumusunod na administrative lever:

1. Ang mga taktika ay mga panandaliang plano na magkakaugnay sa diskarte.

2. Ang patakaran ay isang pangkalahatang gabay para sa pagkilos at paggawa ng desisyon na nagpapadali sa pagkamit ng mga layunin, isang pahayag na naglalagay ng mga parameter para sa paggawa ng pangalawang desisyon na madalas na paulit-ulit. Ang patakaran ay nagbibigay ng pangkalahatang mga patnubay para sa pagpapatupad ng mga aktibidad, at sa katunayan ay ang pinaka-tipikal at simpleng uri ng tinatawag na "matatag na plano" (mga direktang naglalayong itaas ang pangkalahatang pangkalahatang kahusayan batay sa pagsunod sa pinakasimpleng mga prinsipyo ng samahan), na idinisenyo upang pamahalaan ang pang-araw-araw na proseso sa samahan. Bilang karagdagan sa patakaran, kasama rito ang mga pamamaraan at panuntunan.

3. Mga Pamamaraan - kilos na dapat gawin sa isang tiyak na sitwasyon.

4. Mga Panuntunan - ipahiwatig kung ano ang dapat gawin sa isang tiyak na sitwasyon na one-off. Ang mga ito ay dinisenyo para sa tiyak, limitadong mga isyu at madalas na nagpapayo sa kalikasan.

Ang paggamit ng mga taktika, patakaran, pamamaraan at mga patakaran ay nagbibigay-daan sa iyo upang lumikha ng isang tiyak na mekanismo ng organisasyon at administrasyon na naglalayong tiyakin ang pagpapatupad ng diskarte.

Stage VIII - pagtatasa ng diskarte para sa pagsunod sa itinatag na pamantayan. Ang proseso ng pagsusuri sa diskarte ng isang organisasyon ay isang mekanismo ng puna para sa pag-aayos ng diskarte.

Kadalasan, sa pagpapatupad ng isang estratehikong plano, may mga hadlang dahil sa alinman sa isang hindi sakdal na pagtatasa ng panlabas na kapaligiran ng mga tagapamahala, o isang labis na labis na kakayahan ng kompanya. Samakatuwid, ang proseso ng pagpapatupad ng diskarte ay dapat na palaging pinag-aralan, magbigay ng puna para sa pagsasaayos ng diskarte at maglingkod bilang isang paraan upang maiwasan ang mga pagkakamali kapag nagkakaroon ng bago.

Kapag sinusuri ang pagiging epektibo ng isang diskarte, kinakailangang isaalang-alang ang mga sumusunod na aspeto:

Mayroong isang magkasanib na diskarte sa mga pinansiyal na kakayahan ng firm;

Ang pamamahala ng kumpanya ay sapat na kwalipikado para sa pagpapatupad nito;

Nababagay ito sa antas ng peligro na katanggap-tanggap sa pamamahala ng kompanya;

Isinasaalang-alang ang lahat ng mga posibilidad at pagbabanta ng panlabas na kapaligiran;

Posible na ipatupad ang diskarte na ito sa loob ng umiiral na istraktura ng organisasyon at kung hindi, gaano kahirap na baguhin ito;

Ang umiiral na kultura ng organisasyon ay angkop para sa pagpapatupad ng diskarte;

Mayroong isang diskarte para sa pinakamahusay na paraan upang magamit ang mga mapagkukunan ng kompanya.