การบริหารงานบุคคลสมัยใหม่: เป้าหมายแบบเรียงซ้อนหรือจะถ่ายทอดกลยุทธ์ให้กับพนักงานแต่ละคนได้อย่างไร? เป้าหมายแบบเรียงซ้อนหรือจะสื่อสารกลยุทธ์กับพนักงานทุกคนได้อย่างไร? (ตอนที่ 1) หลักการเรียงซ้อน

เรารู้ว่า BSC มีส่วนช่วยอย่างมากในการแปลและเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับกลยุทธ์ในทุกระดับขององค์กรของคุณ ซึ่งจะช่วยเสริมสร้างความเข้าใจในกลยุทธ์ในความหมายที่กว้างที่สุด และพัฒนาความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ แต่ในการขับเคลื่อนกลไกที่รับประกันการมีส่วนร่วมของพนักงานในทุกระดับขององค์กรอย่างแท้จริง ผู้คนจำเป็นต้องได้รับโอกาสในการแสดงให้เห็นว่าการกระทำในแต่ละวันของพวกเขาสร้างความแตกต่างและมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทได้อย่างไร วิธีการที่ได้รับการพิสูจน์แล้วเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้คือ BSC cascading

Cascading คือกระบวนการพัฒนาระบบที่สมดุลสำหรับแต่ละระดับขององค์กร ระบบเหล่านี้สอดคล้องกับดัชนีชี้วัดสำหรับระดับบนสุดขององค์กรโดยการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และตัวชี้วัดที่แผนกและทีมงานระดับล่างจะใช้ในการติดตามการมีส่วนร่วมในเป้าหมายโดยรวมของบริษัท แม้ว่าตัวชี้วัดบางส่วนที่ใช้จะเหมือนกับตัวชี้วัดที่ใช้ทั่วทั้งองค์กร แต่ระบบระดับล่างส่วนใหญ่อาจมีตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงโอกาสและความท้าทายเฉพาะในระดับของพวกเขา รู้ไหมว่าทันทีที่เปิดม่านในห้องมืด ทุกมุมก็จะถูกแสงแดดส่องเข้ามา ในทำนองเดียวกัน การเรียงซ้อนให้ความกระจ่างในทุกแง่มุมของกลยุทธ์ โดยเปลี่ยนจากเอกสารที่ไม่ชัดเจนที่กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงไปเป็นชุดตัวชี้วัดและเป้าหมายง่ายๆ ที่อธิบายว่าฉันซึ่งเป็นพนักงานสามารถมีส่วนร่วมโดยตรงต่อความสำเร็จขององค์กรของฉันได้อย่างไร

ในหน้าต่อไปนี้ เราจะมาดูผลประโยชน์ของการเรียงซ้อนอย่างละเอียดยิ่งขึ้น สำรวจวิธีในการเรียงซ้อนอย่างมีประสิทธิภาพ และสิ่งที่ต้องพิจารณาเมื่อประเมินดัชนีชี้วัดแบบเรียงซ้อน กระบวนการนี้อาจดูค่อนข้างซับซ้อนเนื่องจากมีปัจจัยหลายอย่างที่ต้องพิจารณาและการตัดสินใจที่ต้องทำ แต่ถึงอย่างนี้ ความพยายามของคุณจะได้รับผลตอบแทนพร้อมดอกเบี้ย ในความเป็นจริง Kaplan และ Norton พบว่าความแตกต่างที่สำคัญระหว่างองค์กร BSC Hall of Fame และบริษัทอื่นๆ ทั้งหมดคือความสามารถในการสร้างความสามัคคีในการดำเนินกลยุทธ์ “สิ่งนี้พิสูจน์ว่าการทำงานร่วมกันในองค์กรที่มีประสิทธิผล แม้ว่าจะบรรลุได้ยาก แต่ก็เห็นได้ชัดว่าเป็นผลลัพธ์พื้นฐานของแนวทางการบริหารจัดการ” ไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจเมื่อคุณคิดถึงความจริงที่ว่าด้วยความสามัคคี คุณสามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่มนุษย์รู้จัก นั่นก็คือ หัวใจและความคิดของพนักงานของคุณ

พัฒนาหลักการปฏิบัติเพื่อความสำเร็จของ Cascading

หลายปีที่ผ่านมา ฉันได้เรียนรู้จากประสบการณ์อันขมขื่นว่าฉันไม่สามารถเรียกได้ว่าเป็นปรมาจารย์ของ "มือทอง" ได้ เรื่องนี้ยืนยันได้ เช่น ตอนดังตอนหนึ่งในชีวิตตระกูล Niven เมื่อผมกับพี่ชายพยายามเปลี่ยนหลอดไฟในไฟเบรกรถของเขาจนเป็นผลให้พวกเราคนหนึ่ง (ผมจะไม่ ระบุอันไหน!) ต้องเย็บโรงพยาบาล! เท่าที่ฉันรู้ ต่อมารถคันนี้ถูกขายในราคาสุดคุ้มเพราะไฟเบรกแตก หากเราอ่านคำแนะนำในตอนนั้นและวางแผนการกระทำไว้ล่วงหน้าแล้ว การนองเลือดก็อาจหลีกเลี่ยงได้ ก่อนที่คุณจะเริ่มโครงการใดๆ ให้พยายามสร้างแผนงานที่จะแนะนำคุณในการทำงาน คำแนะนำเดียวกันนี้สามารถให้ได้เกี่ยวกับการเรียงซ้อน: ก่อนอื่นคุณต้องวางแผนการกระทำของคุณเพื่อที่จะปฏิบัติตามแผนอย่างมั่นใจ

มีโอกาสที่ BSC ระดับบนสุดของคุณถูกสร้างขึ้นโดยทีมงานข้ามสายงานซึ่งทำงานร่วมกันและพยายามรวบรวมมุมมองที่แตกต่างกันเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่สะท้อนถึงคุณลักษณะของทั้งองค์กรในท้ายที่สุด ด้วยการเรียงซ้อน มีโอกาสเพียงเล็กน้อย (ถ้ามี) ที่ทั้งทีมจะมีส่วนร่วมในการทำงานในแต่ละระบบแบบเรียงซ้อน สิ่งนี้จะไร้เหตุผลและยิ่งไปกว่านั้นยังใช้เวลานานเกินไปอีกด้วย สถานการณ์ที่เป็นไปได้มากกว่าคือตอนนี้ความพยายามของทีมของคุณจะกระจายไปทั่วองค์กร โดยสมาชิกในทีมแต่ละคนจะเป็นผู้นำกิจกรรมการพัฒนาดัชนีชี้วัดแบบเรียงซ้อนในแผนกหรือกลุ่มของตนเอง แนวทางนี้มีประสิทธิภาพมากกว่า แต่ไม่ได้ยกเว้นความเป็นไปได้ที่แต่ละแผนกจะใช้วิธีการและเทคนิคของตนเอง ซึ่งเป็นที่ยอมรับไม่ได้อย่างสมบูรณ์ในกระบวนการพัฒนาและประยุกต์ใช้ BSC ความสม่ำเสมอในการใช้งานระบบในทุกระดับขององค์กรของคุณเป็นสิ่งจำเป็น หากคุณต้องการได้รับประโยชน์จากการมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ที่เป็นหนึ่งเดียวอย่างแท้จริง หากแต่ละกลุ่มพัฒนาดัชนีชี้วัดตามการตีความแนวคิดที่กำหนดของตนเอง ก็มีแนวโน้มว่าระบบจำนวนมากที่สร้างขึ้นในลักษณะนี้จะมีความคล้ายคลึงเล็กน้อยกับดัชนีชี้วัดระดับบนสุดของคุณ ซึ่งนำไปสู่ความสับสน ความหงุดหงิด และที่สำคัญที่สุดคือ ขาดความสามัคคีทั่วกันบรรลุเป้าหมายร่วมกัน เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้น ให้พิจารณาองค์ประกอบต่อไปนี้ที่คุณควรพิจารณาเมื่อสร้างแผนการเรียงซ้อน BSC ของคุณ

ส่วนประกอบของ Balanced Scorecard. ทุกกลุ่มต้องการองค์ประกอบสี่ประการของระบบที่สมดุลหรือไม่: การเงิน ลูกค้า กระบวนการภายใน การฝึกอบรม และการพัฒนาบุคลากร? หรือแต่ละกลุ่มสามารถสร้างส่วนประกอบของตนเองและตั้งชื่อใหม่ได้ตามดุลยพินิจของตนเองหรือไม่ การปรับเปลี่ยนระบบที่สมดุลให้เหมาะกับแต่ละบุคคลมีประโยชน์ในแง่ของการเสริมสร้างการสนับสนุนและความเข้าใจในท้องถิ่น แต่ในขณะเดียวกันคำศัพท์ที่หลากหลายที่ใช้ในแผนกต่าง ๆ ของบริษัทก็อาจทำให้เกิดความสับสนได้
จำนวนเป้าหมายและตัวชี้วัด. ควรมีการจำกัดจำนวนเป้าหมายและตัวชี้วัดที่กลุ่มสามารถรวมไว้ในระบบที่สมดุลหรือไม่? อย่าลืมว่าเมื่อคุณเริ่มสร้างระบบแบบเรียงซ้อน คุณสามารถเพิ่มจำนวนตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในองค์กรเป็นสิบหรือหลายร้อยได้ในทันที
กล่าวถึงเป้าหมายขององค์กร. ทีมควรพัฒนาระบบที่สมดุลของตนควรมีเป้าหมายเฉพาะทั่วทั้งองค์กร หรือควรได้รับการควบคุมอย่างอิสระเพื่อพัฒนาเป้าหมายเฉพาะของตนเองเพื่อแสดงกลยุทธ์ของตน ในบางองค์กร หน่วยธุรกิจและแผนกต่างๆ ควรรวมวัตถุประสงค์เดียวกันกับที่กล่าวถึงใน BSC ขององค์กรไว้ในระบบ (เท่าที่เป็นไปได้) ความท้าทายที่นี่คือการรับรองความสอดคล้องและความสม่ำเสมอทั่วทั้งบริษัท ข้อเสียที่เป็นไปได้ของแนวทางนี้คือ จะขัดขวางความคิดสร้างสรรค์ของทีมที่ต้องการกำหนดอย่างอิสระว่าพวกเขาจะมีผลกระทบสูงสุดต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรและตัวชี้วัดประสิทธิภาพโดยรวมได้อย่างไร ในการประนีประนอม องค์กรต่างๆ มักจะจำกัดจำนวนเป้าหมายสำหรับแต่ละกลุ่ม และในขณะเดียวกัน กลุ่มที่พึ่งพาซึ่งกันและกันจะต้องรวมเป้าหมายร่วมกันและเป้าหมายของตนเองไว้ในระบบที่สมดุล

ความเข้าใจเกี่ยวกับบาลานซ์สกอร์การ์ดระดับบนสุด

การทำความเข้าใจองค์ประกอบสำคัญของ BSC ระดับบนสุด (มักเรียกว่า BSC ทั่วทั้งองค์กร) เป็นพื้นฐานสำหรับการเรียงซ้อนที่มีประสิทธิภาพ หากปราศจากความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในเป้าหมายและตัวชี้วัดที่ประกอบขึ้นเป็นแผนกลยุทธ์ พนักงานจะต้องคลำหาความมืดมิดเพื่อสร้างระบบที่มีความหมายและสมดุล ซึ่งสะท้อนถึงการมีส่วนร่วมของพวกเขาต่อความสำเร็จขององค์กร ลองนึกภาพการประชุมเกี่ยวกับการเรียงซ้อนระบบที่สมดุล ปัจจุบันคนเหล่านี้นั่งล้อมโต๊ะ กระตือรือร้นที่จะเริ่มพัฒนาระบบของตน และมองว่าเป้าหมายของระบบที่สมดุลทั่วทั้งบริษัทคือ “ความพึงพอใจของลูกค้า” โดยไม่รู้ว่าเป้าหมายที่กำหนดได้รับการพัฒนาในบริบทใด ทำไม และอย่างไร ผู้เข้าร่วมการประชุมจะไม่เข้าใจว่าสิ่งนี้มีความหมายต่อพวกเขาอย่างไร และพวกเขาสามารถมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้อย่างไร (หากเป็นเช่นนั้น)

ตลอดทั้งหนังสือเล่มนี้ ฉันมักจะอ้างถึงพลังอันเหลือเชื่อของ BSC ว่าเป็นเครื่องมือในการเผยแพร่ข้อมูล แต่ถึงแม้สถาปนิกระบบจะพยายามอย่างเต็มที่แล้ว แต่ความรู้ที่ซ่อนอยู่ในเครื่องมือนี้ก็ไม่ได้ชัดเจนเสมอไปเมื่อพิจารณาอย่างผิวเผิน กิจกรรมการสื่อสารและการศึกษาถือเป็นสิ่งสำคัญ เช่น การสื่อสารกรอบการทำงานที่สมดุลให้กับพนักงานของคุณ การหารือกับพวกเขาว่าเป้าหมายและตัวชี้วัดบางอย่างหมายถึงอะไร เหตุใดพวกเขาจึงถูกเลือก และวิธีที่พวกเขามีส่วนสนับสนุนแผนกลยุทธ์ของบริษัท สามารถแจ้งพนักงานได้หลายช่องทาง ซึ่งรวมถึงการแถลงข่าวร่วมกับฝ่ายบริหาร ซึ่งในระหว่างนั้นเจ้าหน้าที่อาวุโสของบริษัทจะพูดคุยเกี่ยวกับระบบตัวบ่งชี้ และวิดีโอ และเพจบนอินทราเน็ตเฉพาะที่สำหรับระบบ ตลอดจนการนำเสนอโดยตัวแทนของทีมสำหรับการพัฒนาและการดำเนินการตามระบบที่สมดุล ระบบ . วิธีที่คุณบรรลุเป้าหมายนั้นไม่สำคัญเท่ากับงานจริงในการสื่อสารและสื่อสารกลยุทธ์กับพนักงานทุกคนเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจองค์ประกอบที่ประกอบเป็นงบดุลของคุณ ด้วยการทำความเข้าใจลักษณะพื้นฐานของระบบระดับบนสุด ผู้คนในองค์กรสามารถแปลเป็นตัวชี้วัดของตนเองที่อธิบายผลกระทบที่มีต่อกลยุทธ์องค์กรโดยรวม และแสดงให้เห็นว่ากิจกรรมในแต่ละวันมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้อย่างไร

อิทธิพลเป็นพื้นฐานของการเรียงซ้อน

วัตถุประสงค์ของการเรียงซ้อนคือการเปิดโอกาสให้ทุกกลุ่มในองค์กรได้แสดงให้เห็นว่าการกระทำของพวกเขามีส่วนช่วยต่อความสำเร็จโดยรวมอย่างไร ในการดำเนินการนี้ แต่ละกลุ่มจะต้องถามตัวเองว่าสมาชิกมีอิทธิพลต่อการบรรลุเป้าหมายที่รวมอยู่ใน BSC ระดับที่สูงกว่าอย่างไร เพื่อศึกษาแนวคิดนี้ เราจะใช้รูป 6.1.

จากหนังสือของพอล อาร์. นิเวน Balanced Scorecard ทีละขั้นตอน: การเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดและการรักษาผลลัพธ์(นิวยอร์ก: John Wiley & Sons, Inc., 2002) (“The Balanced Scorecard ทีละขั้นตอน: การเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดและผลลัพธ์ที่ยั่งยืน”)

ข้าว. 6.1. กระบวนการเรียงซ้อน

ทุกอย่างเริ่มต้นด้วย BSC ระดับสูงสุด หรือที่เรียกว่าดัชนีชี้วัดระดับองค์กรหรือทั่วทั้งองค์กร เป้าหมายและตัวชี้วัดที่มีอยู่ในระบบนี้สะท้อนถึงสิ่งที่ถือเป็นตัวแปรสำคัญที่กำหนดความสำเร็จขององค์กร ดังนั้น BSC ใดๆ ที่สร้างขึ้นในภายหลังในระดับใดๆ ขององค์กรจะต้องเชื่อมโยงกับเอกสารนี้

ระดับแรกของการเรียงซ้อนเกิดขึ้นเมื่อหน่วยธุรกิจ (ตามรูปที่ 6.1 คุณสามารถใช้คำศัพท์ของคุณเอง) ดูที่ระบบตัวบ่งชี้ที่ระดับสูงสุดและถามตัวเองด้วยคำถาม: "เราสามารถโน้มน้าวให้บรรลุเป้าหมายอะไรได้บ้าง" คำตอบจะเป็นพื้นฐานของระบบตัวบ่งชี้ของหน่วยธุรกิจเหล่านี้ พวกเขาอาจจะไม่สามารถมีอิทธิพลต่อเป้าหมายทั้งหมดที่มีอยู่ในระบบตัวบ่งชี้ระดับสูงสุดได้ ท้ายที่สุดแล้ว องค์กรต่างๆ จะสร้างคุณค่าโดยการรวมทักษะที่หลากหลายของพนักงานทุกคนที่ทำงานในหน่วยงานต่างๆ ดังนั้นแต่ละกลุ่มควรมุ่งเน้นโดยตรงไปที่เป้าหมายและตัวชี้วัดที่สามารถมีอิทธิพลได้ อย่างไรก็ตาม หากกลุ่มไม่สามารถแสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงกับเป้าหมายเหล่านี้ได้ คุณควรพิจารณาอย่างจริงจังว่ากลุ่มนั้นสร้างมูลค่าเพิ่ม (มูลค่า) อะไรให้กับองค์กรโดยรวม หน่วยงานสามารถเลือกที่จะใช้คำศัพท์ที่ใช้ใน BSC ระดับบนสุด หรือสร้างเป้าหมายและตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงวิธีที่กลุ่มมีส่วนช่วยสร้างมูลค่าในองค์กรได้แม่นยำมากขึ้น

เมื่อหน่วยธุรกิจได้พัฒนา BSC ของตนแล้ว กลุ่มที่ต่ำกว่าหนึ่งระดับก็พร้อมที่จะเข้าร่วมในกระบวนการนี้ ขณะนี้หน่วยงานเฉพาะจะต้องศึกษาระบบตัวบ่งชี้ของหน่วยธุรกิจที่พวกเขารับผิดชอบและพิจารณาว่าพวกเขาสามารถมีอิทธิพลต่อเป้าหมายใดที่ตั้งไว้ได้ นี่เป็นจุดสำคัญ หน่วยงานที่รายงานไปยังหน่วยธุรกิจเฉพาะ ในกระบวนการเรียงซ้อน อาศัยระบบที่สมดุลของหน่วยระดับสูงกว่านี้โดยเฉพาะ ไม่ใช่ระบบองค์กรทั่วไป เพื่อให้บรรลุความสามัคคี พวกเขาจะต้องมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายสำคัญเชิงกลยุทธ์และตัวชี้วัดของหน่วยธุรกิจที่เกี่ยวข้องโดยตรง

ตามที่ระบุไว้ พวกเขาสามารถใช้คำแถลงเป้าหมายและตัวบ่งชี้เดียวกัน หรือพัฒนาชื่อเฉพาะสำหรับองค์ประกอบที่จะรวมไว้ในระบบ

มาดูการเรียงซ้อนโดยใช้ตัวอย่างของบริษัทแท็กซี่สมมติกัน ในรูป 6.2. แสดงให้เห็นข้อความที่ตัดตอนมาจาก BSC ในสามระดับขององค์กรนี้ ซึ่งสะท้อนถึงหลักการของการเรียงซ้อนที่เพิ่งอธิบายไป

ในองค์ประกอบของลูกค้า ทางเลือกถูกสร้างขึ้นโดยมีเป้าหมายเพื่อให้มั่นใจในความปลอดภัยและความสะดวกสบายในการขนส่งสำหรับลูกค้า เพื่อประเมินประสิทธิผลของการบรรลุเป้าหมายนี้ จะใช้ตัวบ่งชี้การเพิ่มขึ้นของปริมาณผู้โดยสารโดยเฉลี่ย บรรทัดฐานที่กำหนดไว้คือเพิ่มตัวบ่งชี้นี้ 10% ต่อปี

แผนกบำรุงรักษายานพาหนะเป็นหนึ่งในหลายหน่วยธุรกิจของบริษัท เมื่อพัฒนาระบบของตนเอง พนักงานของแผนกเริ่มต้นด้วยการศึกษางบดุลทั่วทั้งบริษัทอย่างรอบคอบ เพื่อพิจารณาว่าเป้าหมายใดที่ระบุไว้ในระบบที่พวกเขาสามารถมีอิทธิพลต่อได้ เช่นเดียวกับหน่วยธุรกิจอื่นๆ ของบริษัท พนักงานในแผนกบำรุงรักษายานพาหนะต่างกระตือรือร้นที่จะแสดงให้เห็นว่างานสำคัญของพวกเขาเชื่อมโยงกับการบรรลุเป้าหมายโดยรวมขององค์กรอย่างไร เมื่อพวกเขาพิจารณาด้านลูกค้าของระบบที่สมดุลทั่วทั้งเมือง พวกเขามุ่งเน้นไปที่เป้าหมายในการให้บริการขนส่งที่ปลอดภัยและสะดวกสบายแก่ลูกค้า และตระหนักว่าพวกเขามีผลกระทบสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายนั้น แผนกบำรุงรักษายานพาหนะมีเป้าหมายเดียวกันนี้ และดังนั้นจึงถูกรวมไว้ในดัชนีชี้วัดของแผนกเอง แต่ปริมาณผู้โดยสารที่เพิ่มขึ้นไม่เกี่ยวข้องกับแผนกบำรุงรักษายานพาหนะ นี่เป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญ แต่จำเป็นต้องพัฒนาตัวบ่งชี้ที่แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าแผนกบำรุงรักษายานพาหนะมีอิทธิพลต่อการเพิ่มขึ้นของปริมาณผู้โดยสารอย่างไร โดยการดูแลเป็นประจำทุกวันให้มียานพาหนะที่สามารถให้บริการขนส่งผู้โดยสารได้ ดังนั้นกรมจึงมีส่วนทำให้ปริมาณการขนส่งเพิ่มขึ้น ดังนั้นตัวบ่งชี้ที่เลือกมาประเมินคือร้อยละของยานพาหนะที่ให้บริการในกองรถแท็กซี่

ข้าว. 6.2. BSC แบบเรียงซ้อน
(คลิกที่ภาพเพื่อขยาย)

แผนกบำรุงรักษายานพาหนะประกอบด้วยหลายกลุ่ม ซึ่งหนึ่งในนั้นคือการซ่อมแซม ความรับผิดชอบมากมายของเธอรวมถึงการดูแลรักษากลุ่มรถแท็กซี่อย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อพัฒนา BSC ของตนเอง พนักงานเริ่มต้นด้วยการศึกษาระบบตัวชี้วัดของหน่วยธุรกิจที่กลุ่มซ่อมรายงาน - แผนกบำรุงรักษายานพาหนะ เป็นผลให้กลุ่มมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายของการให้บริการการขนส่งที่ปลอดภัยและสะดวกสบาย และตระหนักว่าพวกเขามีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายนี้ ดังนั้นจึงเลือกที่จะรวมไว้ในระบบตัวบ่งชี้ของตนเอง เมื่อถามตัวเองว่าพวกเขาส่งผลต่อความพร้อมของยานพาหนะที่ให้บริการอย่างไร พนักงานตระหนักว่าหากพวกเขาสามารถซ่อมแซมได้ทันเวลา บริษัทก็จะมียานพาหนะมากขึ้นในการกำจัด และลูกค้าที่ต้องการบริการรถแท็กซี่ก็ไม่ต้องรอนานเกินไป ทีมซ่อมมุ่งมั่นที่จะดำเนินการซ่อมแซมยานพาหนะให้เสร็จสิ้นอย่างน้อย 75% ภายใน 24 ชั่วโมง

แม้ว่า BSC แต่ละรายการที่อธิบายไว้ในตัวอย่างนี้มีเป้าหมายเดียวกัน แต่ตัวบ่งชี้ที่เลือกในแต่ละระดับเป็นการสะท้อนถึงสิ่งที่กลุ่มที่กำหนดต้องทำเพื่อสนับสนุนความสำเร็จโดยรวม ตัวชี้วัดที่เชื่อมโยงถึงกันเหล่านี้ทำหน้าที่เป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างความสามัคคีของทุกแผนกของบริษัท ขณะนี้พนักงานในทีมบำรุงรักษาสามารถแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่างานของตนเชื่อมโยงกับการบรรลุเป้าหมายที่สำคัญที่สุดของบริษัทอย่างไร นอกจากนี้ ผู้บริหารระดับสูงยังสามารถมั่นใจได้ว่าความเอาใจใส่ของแผนกบริการยานพาหนะมุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบที่จำเป็นในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าของบริษัท

การประเมินดัชนีชี้วัดสมดุลแบบเรียงซ้อน

เช่นเดียวกับการพัฒนา BSC โดยรวม การต่อเรียงซ้อนอาจเสร็จสิ้นภายในไม่กี่สัปดาห์หรือหลายเดือน ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรของคุณและระดับการใช้งานระบบที่สมดุล ฉันสนับสนุนให้รักษาโมเมนตัมที่กำหนดโดยตารางการดำเนินการที่เข้มงวดและรวดเร็ว เนื่องจากกิจกรรมที่เข้มข้นมักจะนำผู้คนมารวมตัวกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน อย่างไรก็ตาม การเรียงซ้อนดัชนีชี้วัดอย่างรวดเร็วมาพร้อมกับความเสี่ยงที่ซ่อนอยู่อย่างมาก ด้วยความเร่งรีบที่จะบรรลุความสามัคคีโดยเร็วที่สุด บางองค์กรละเลยงานประเมินตัวชี้วัดแบบเรียงซ้อนและพิจารณาว่ามีความสอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวมอย่างแท้จริงหรือไม่ และขับเคลื่อนทุกคนในองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน การละเลยงานสำคัญดังกล่าวมักส่งผลให้เกิดกิจกรรมที่ต่อเนื่องกันซึ่งก่อให้เกิดการผสมผสานที่เป็นเอกลักษณ์ของ BSC ที่กระจัดกระจายไปทั่วบริษัทอย่างไม่ตั้งใจ สิ่งนี้ไม่เพียงแต่กีดกันพนักงานจากการรวมความพยายามของตนไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ร่วมกันเท่านั้น แต่ยังอาจขัดขวางการดำเนินการร่วมกัน เป็นอันตรายต่อการตัดสินใจในการจัดสรรทรัพยากร และโดยทั่วไปจะสร้างความสับสนและความเกลียดชังในกระบวนการ

เช่นเดียวกับการปรึกษาหารือง่ายๆ กับแพทย์สามารถลดโอกาสที่คุณจะต้องประสบกับความทุกข์ทรมานและความเจ็บปวดในภายหลัง การประเมินดัชนีชี้วัดแบบเรียงซ้อนเป็นการวินิจฉัยที่แน่นอนว่าจะส่งผลให้เกิดประโยชน์ต่างๆ เช่น การมุ่งเน้น ความสามัคคี และความเข้าใจในกลยุทธ์องค์กรโดยรวม เพื่อเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการประเมิน ให้ทีม BSC ของคุณตรวจสอบระบบที่พัฒนาโดยหน่วยธุรกิจหรือแผนกที่เกี่ยวข้อง ความรู้เฉพาะทางเชิงลึกของสมาชิกในทีม ควบคู่ไปกับประสบการณ์ที่มีกรอบการทำงานที่สมดุล ช่วยให้พวกเขาสามารถให้การประเมินดัชนีชี้วัดที่พัฒนาโดยแต่ละทีมโดยมีข้อมูลเชิงวิพากษ์วิจารณ์ เพื่อช่วยทีมของคุณประเมินดัชนีชี้วัดแบบเรียงซ้อน ให้พิจารณาองค์ประกอบต่อไปนี้:

การปฏิบัติตามหลักการเรียงซ้อนเทคนิคการวินิจฉัยวิธีแรกและง่ายที่สุดคือการตรวจสอบความสอดคล้องของระบบตัวบ่งชี้กับกฎและหลักการของการเรียงซ้อนที่คุณพัฒนาขึ้น ตัวอย่างเช่น ให้ความสนใจกับการใช้คำศัพท์ที่สอดคล้องกันและการบังคับรวมวัตถุประสงค์เฉพาะ
มีอิทธิพลต่อเป้าหมายเป้าหมายหลักของการเรียงซ้อนคือการสร้างความสามัคคี ดังนั้นระบบตัวบ่งชี้แบบเรียงซ้อนทั้งหมดจึงต้องมีเป้าหมายและตัวบ่งชี้ที่มีอิทธิพลต่อระบบตัวบ่งชี้ในระดับถัดไป ควรใช้ความระมัดระวังเป็นพิเศษในระบบแบบเรียงซ้อนใดๆ ที่มีเป้าหมายที่เข้าใจได้เฉพาะผู้ที่ริเริ่มเท่านั้น และตัวบ่งชี้ที่ไม่มีความเชื่อมโยงที่ชัดเจนกับตัวบ่งชี้ของระบบที่สูงกว่าหนึ่งระดับ เป็นไปได้ว่าตัวบ่งชี้เหล่านี้บางตัวมีบทบาทสำคัญในความสำเร็จของหน่วยที่กำหนด แต่หากพวกเขาไม่ขับเคลื่อนองค์กรไปในทิศทางที่ต้องการ คุณค่าเชิงกลยุทธ์ที่แท้จริงของพวกเขาคืออะไร?
จำนวนเป้าหมายและตัวชี้วัดที่ยอมรับได้การเรียงซ้อนสามารถนำไปสู่การเติบโตอย่างรวดเร็วของจำนวนตัวบ่งชี้เป็นร้อย และด้วยการกำเนิดของระบบซอฟต์แวร์ที่มีความซับซ้อนสูง แม้กระทั่งตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลายพันตัว โดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ อย่าลืมว่าสาระสำคัญของ BSC คือการมุ่งเน้นไปที่สิ่งสำคัญ จำคำพูดของ Charles Hendy ที่ฉันยกมาในส่วนเกี่ยวกับการพัฒนาหน่วยวัด: “การวัดให้มากขึ้นนั้นง่าย แต่การวัดผลที่ดีขึ้นนั้นยาก” ใช่ มันยาก แต่ก็คุ้มค่ากับความพยายาม เนื่องจากการวัดประสิทธิภาพจำนวนจำกัดที่ปฏิบัติตามกลยุทธ์โดยตรงนั้นมีคุณค่าในการกำหนดเส้นทางของคุณมากกว่าการวัดผลการดำเนินงานจำนวนมากที่มีความเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ที่น่าสงสัย
มาตรฐานที่เกี่ยวข้องตามที่กล่าวไว้ในบทที่ 5 การตั้งค่าบรรทัดฐานไม่ใช่ความสามารถหลักขององค์กรส่วนใหญ่ การสร้างมาตรฐานที่เหมาะสมจำเป็นต้องมีการประเมินสภาพแวดล้อม ประสิทธิภาพในปัจจุบัน การคาดการณ์ในอนาคต ฯลฯ อย่างรอบคอบ ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามาตรฐานที่รวมอยู่ในดัชนีชี้วัดแบบเรียงซ้อนสะท้อนถึงความสมดุลที่เหมาะสมระหว่างวัตถุประสงค์เชิงทะเยอทะยาน เดิมพันสูง และความเป็นจริง นอกจากนี้จากมุมมองทางคณิตศาสตร์จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าผลรวมของบรรทัดฐานที่เกี่ยวข้องนั้นเท่ากับบรรทัดฐานขององค์กรที่กำหนดไว้ ตัวอย่างเช่น ในระดับองค์กร BSC อาจรวมเป้าหมายการลดต้นทุนไว้ที่ 1 ล้านดอลลาร์ต่อปี จำนวนมาตรฐานที่เกี่ยวข้องที่กำหนดขึ้นตามระบบตัวบ่งชี้แบบเรียงซ้อนจะต้องมีอย่างน้อย 1 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งทำให้สามารถรับประกันการปฏิบัติตามมาตรฐานนี้ทั่วทั้งองค์กร
ครอบคลุมทุกเป้าหมายตารางสรุปสถิติทั่วทั้งองค์กรประกอบด้วยเป้าหมายและตัวชี้วัดที่แปลเป็นกลยุทธ์ของคุณโดยตรง สิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่จะใช้วัดความสำเร็จของคุณ พวกเขาได้รับเลือกจากการอภิปรายและการอภิปรายอย่างดุเดือด และเป็นตัวแทนของการตัดสินใจที่ดีที่สุดของคุณในบางประเด็น เมื่อคำนึงถึงความสำคัญที่ชัดเจนของเป้าหมายสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ระบบตัวบ่งชี้แบบเรียงซ้อนเมื่อศึกษาในระดับมหภาค จะต้องให้ความคุ้มครองเป้าหมายองค์กรทั้งหมดอย่างครบถ้วน จากผลของการประเมินระบบที่สมดุลแบบต่อเรียง คุณเห็นว่าเป้าหมายระดับองค์กรไม่สะท้อนให้เห็นในระดับที่ต่ำกว่า นั่นหมายความว่าตัวแทนในระดับต่ำกว่าไม่ถือว่าเป้าหมายเหล่านี้มีความสำคัญต่อความสำเร็จ ณ จุดนี้ คุณต้องประเมินความจำเป็นสำหรับเป้าหมายที่จะรวมไว้ในระบบทั่วทั้งบริษัทอีกครั้ง หรือดำเนินการเพื่อให้การฝึกอบรมและการสื่อสารเพิ่มเติมแก่พนักงานเกี่ยวกับบทบาทที่สำคัญของเป้าหมายในการบรรลุความสำเร็จขององค์กร .
การผสมผสานระหว่างตัวบ่งชี้ชั้นนำและตัวบ่งชี้ที่ล้าหลังระบบตัวบ่งชี้แบบเรียงซ้อนไม่ควรมีเพียงตัวบ่งชี้ที่ล้าหลังหรือตัวบ่งชี้นำเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับการผสมผสานที่เชื่อถือได้ของพารามิเตอร์ทั้งสองประเภทนี้ ซึ่งร่วมกันช่วยให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยธุรกิจ

คุณเคยเข้าร่วมกิจกรรมสร้างทีมและเฝ้าดูการแข่งขันที่ดุเดือดและการต่อสู้ที่แท้จริงเกิดขึ้นในหมู่ผู้เข้าร่วมหรือไม่? หากเป็นเช่นนั้น ข้าพเจ้าหวังเป็นอย่างยิ่งว่าท่านจะไม่ต้องทนทุกข์กับความล้มเหลวอันขมขื่นในการต่อสู้ครั้งนี้และจบลงด้วยความลำบาก หากต้องการออกมาจากการแข่งขันแบบ "แห้งและสะอาด" คุณต้องมี "ผู้ยึดเหนี่ยว" ที่แข็งแกร่งนั่นคือบุคคลที่คุณสามารถพึ่งพาได้และผู้ที่จะช่วยคุณหลีกเลี่ยงความพ่ายแพ้ที่น่าอับอาย แต่แม้แต่คนที่มีความแข็งแกร่งอย่างเหลือเชื่อก็ไม่สามารถเอาชนะทีมเดียวที่ทำงานร่วมกันและดึงปลายเชือกอีกด้านหนึ่งได้ เช่นเดียวกันอาจกล่าวได้สำหรับการเรียงซ้อน จุดศูนย์กลางของคุณควรเป็น BSC ระดับบนสุด ซึ่งเป็นตัวอย่างที่สมบูรณ์ของกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวม แต่ไม่ว่าเรื่องราวนี้จะน่าสนใจเพียงใด คุณไม่สามารถทำได้หากปราศจากความมุ่งมั่นและความพยายามของพนักงานทุกคนที่ทำงานพร้อมเพรียงกันในทุกระดับของบริษัทเพื่อบรรลุความสำเร็จทางวัตถุ การเรียงซ้อนระบบที่สมดุลทำให้มีความสามารถในการยึดเหนี่ยว สร้างพลังและความรู้เพิ่มเติมตลอดกระบวนการ และท้ายที่สุดจะช่วยให้องค์กรเป็นหนึ่งเดียวกันไปสู่เป้าหมายร่วมกัน และทำให้พนักงานทุกคนเป็นหนึ่งเดียวกันในการแสวงหาการนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างมีประสิทธิผล

คำถามทดสอบตัวเอง

1. ก่อนที่จะเริ่มต้น BSC แบบเรียงซ้อน เราสามารถพัฒนาหลักการนำไปปฏิบัติได้หรือไม่ โดยให้ความสนใจกับ:

– ศัพท์เฉพาะของส่วนประกอบ
– จำนวนเป้าหมายและตัวชี้วัด
– การใช้วัตถุประสงค์ทั่วไปขององค์กร?

2. เราได้ใช้ความพยายามเพียงพอที่จะเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหาของ BSC ระดับบนสุดในหมู่พนักงานขององค์กรหรือไม่? พวกเขาสามารถทำความเข้าใจระบบก่อนที่จะพัฒนาระบบแบบเรียงซ้อนได้หรือไม่?

3. เราได้พัฒนากระบวนการสำหรับการประเมินดัชนีชี้วัดสมดุลแบบเรียงซ้อน โดยคำนึงถึงองค์ประกอบต่อไปนี้: - การยึดมั่นในหลักการเรียงซ้อนที่ตกลงกันไว้ - ผลกระทบของเป้าหมายต่อระบบสมดุลระดับล่าง - จำนวนเป้าหมายและตัวชี้วัดที่ยอมรับได้ - เหมาะสม ครอบคลุมเป้าหมายทั่วทั้งองค์กร - การรวมกันของตัวบ่งชี้ชั้นนำและตัวบ่งชี้ที่ล้าหลัง?

หมายเหตุ

1. พอล อาร์. นิเวน Balanced Scorecard ทีละขั้นตอน: การเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดและการรักษาผลลัพธ์ s (นิวยอร์ก รัฐนิวยอร์ก, John Wiley & Sons Inc., 2002)

2. เดวิด พี. นอร์ตัน และ แรนดัลล์ เอช. รัสเซลล์ แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการจัดการการดำเนินการตามกลยุทธ์, Balanced Scorecard Report, กรกฎาคม-สิงหาคม 2547, หน้า 3

3. บางส่วนของส่วนนี้นำมาจาก: Paul R. Niven, Balanced Scorecard ทีละขั้นตอนสำหรับหน่วยงานรัฐบาลและหน่วยงานที่ไม่แสวงหาผลกำไร(นิวยอร์ก รัฐนิวยอร์ก บริษัท John Wiley & Sons, 2003)

ปัจจุบัน เจ้าของและผู้จัดการระดับสูงจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ กำลังคิดถึงเครื่องมือและกิจกรรมต่างๆ ที่จะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและประสิทธิภาพของบริษัท และนำกลยุทธ์ที่วางแผนไว้ไปใช้

บทความนี้จะกล่าวถึงประสบการณ์ในการดำเนินโครงการเพื่อนำระบบการจัดการไปใช้ตามวัตถุประสงค์โดยใช้เครื่องมือที่ช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงผลลัพธ์สุดท้ายของพนักงานคนใดคนหนึ่งกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของบริษัท โดยใช้ตัวอย่างของบริษัท “Toyota Center Dnepropetrovsk” และ "Lexus Dnepropetrovsk Center"

หนึ่งในเครื่องมือการนำกลยุทธ์ไปใช้คือ Balanced Scorecard ที่รู้จักกันดี ซึ่งพัฒนาโดยศาสตราจารย์ R. Kaplan และ D. Norton ระบบนี้ช่วยให้ผู้จัดการสามารถแปลเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทให้เป็นแผนที่ชัดเจนสำหรับกิจกรรมการปฏิบัติงานของแผนกและพนักงานหลัก รวมถึงประเมินผลลัพธ์ของกิจกรรมในแง่ของการนำกลยุทธ์ไปใช้โดยใช้ KPI

เครื่องมืออีกอย่างที่รู้จักกันดีไม่แพ้กันคือระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ซึ่งเสนอโดย Peter Drucker ในยุค 50 สาระสำคัญของการจัดการดังกล่าวขึ้นอยู่กับการสลายตัวของเป้าหมายทางธุรกิจสำหรับพนักงานแต่ละคนในระดับปฏิบัติการ

การสลายตัวเป็นกระบวนการของการเรียงซ้อน (การสลายตัว) ของกลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัทจากระดับสูงสุดไปต่ำสุด กระบวนการเรียงซ้อนเกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนโครงสร้างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และกิจกรรมตามลำดับไปยังแต่ละแผนกขององค์กร (ในทิศทางแนวนอนและแนวตั้ง) ผลลัพธ์ที่ได้คือ "แผนที่เป้าหมาย" ทั้งสำหรับแผนกโครงสร้างส่วนบุคคลของบริษัทและตำแหน่งงาน (บูรณาการในแนวตั้ง) และยังเป็นกระบวนการประสานงานข้อมูลบน “แผนที่เป้าหมาย” และกิจกรรมระหว่างหน่วยงานที่มีระดับลำดับชั้นเดียวกัน (บูรณาการในแนวนอน) โครงสร้างองค์กรของบริษัทถือเป็นพื้นฐานสำหรับการเรียงซ้อน

โครงการสำหรับการสร้างและการนำระบบการจัดการเป้าหมายไปใช้ประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

1. การก่อตัวของต้นไม้แห่งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ทุกบริษัทมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง เงื่อนไขที่จำเป็นคือการทำให้เป็นทางการที่ชัดเจนและไม่มีความขัดแย้ง วิธีที่ดีที่สุดในการกำหนดเป้าหมายขององค์กรคือการกำหนดเป้าหมายตามสายธุรกิจที่จำเป็นในการนำกลยุทธ์ไปใช้ ในกรณีนี้ เป็นการดีที่จะใช้โครงร่างที่เสนอโดย D. Norton และ R. Kaplan สำหรับองค์ประกอบสี่ประการ ได้แก่ “การเงิน” “ลูกค้าและการตลาด” “กระบวนการทางธุรกิจ” “บุคลากรและระบบ” (รูปที่ 2) การตอบคำถามสำหรับแต่ละมุมมองทำให้คุณสามารถกำหนดเป้าหมายและกิจกรรมและตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องได้

ตัวอย่างเช่น เมื่อสร้างแผนที่เชิงกลยุทธ์ที่บริษัท Toyota Center (Almaz Motor, Almaz System) ทีมผู้จัดการระดับสูงและผู้จัดการสายงานระบุเป้าหมายประมาณ 20 เป้าหมายในอนาคต (ดูตารางสำหรับส่วนของแผนที่)

2. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์แบบเรียงซ้อน

หลังจากการก่อตัวของต้นไม้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ - "อะไร" การชี้แจงเพิ่มเติมของงานและกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ระบุเกิดขึ้น - "อย่างไร" และหน่วยงานที่เกี่ยวข้องในการดำเนินงานก็ถูกกำหนดเช่นกัน - "ใคร? ” (รูปที่ 3)

ดังนั้นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และตัวชี้วัดที่กำหนดในระดับบนสุดขององค์กรจึงถูกใช้โดยแผนกและตำแหน่งในระดับล่างเพื่อติดตามการมีส่วนร่วมในเป้าหมายโดยรวมของบริษัท แต่ละเป้าหมายถูกสร้างขึ้นโดยใช้เทคโนโลยี SMART

เป้าหมายของหน่วยต่างๆ ถูกสร้างขึ้นจากเป้าหมายลำดับที่สูงกว่าโดย:

ก) รวมเป้าหมายของดิวิชั่นที่สูงกว่าในแผนที่ของคุณ หากการแบ่งของระดับถัดไปส่งผลต่อการดำเนินการตามเป้าหมายนี้ (เช่น "ปฏิบัติตามแผนการขายรถยนต์ X คันในตัวแทนจำหน่ายรถยนต์" เป็นส่วนสำคัญของ เป้าหมาย “บรรลุแผนจำหน่ายรถยนต์ Y คันในภูมิภาค”);

b) ทำซ้ำเป้าหมายของแผนกระดับสูงกว่า แต่มีค่าเป้าหมายของตัวเอง (เช่น "เพิ่มฐานลูกค้าที่ใช้งานอยู่ 20% เมื่อเทียบกับปีที่แล้ว", "... 10%");

c) การกำหนดเป้าหมายใหม่ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์และมีอิทธิพลโดยตรงหรือโดยอ้อมในการดำเนินการ (ตัวอย่างเช่น "ตรวจสอบระดับความพึงพอใจของลูกค้าที่ + 5% ของค่าเฉลี่ยเครือข่าย" แปลเป็นเป้าหมาย "ปฏิบัติตามมาตรฐาน จัดตั้งขึ้นที่สถานประกอบการ”);

d) การรวมกันของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ได้รับการสนับสนุนจากหน่วยงานที่กำหนดและเป้าหมายส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับแผนกหรือตำแหน่งนั้น และไม่สามารถกำหนดบนพื้นฐานของเป้าหมายระดับที่สูงกว่าได้

เมื่อพัฒนาระบบเป้าหมายและตัวชี้วัดสำหรับทุกระดับขององค์กร คุณไม่ควรคาดหวังว่าทุกตำแหน่งจะมีอิทธิพลต่อเป้าหมายและตัวบ่งชี้ทั้งหมดของระบบระดับบนสุด องค์กรสร้างคุณค่าโดยการรวมทักษะที่แตกต่างกันของพนักงานทุกคนในแต่ละสายงาน

ตัวอย่างเช่น หนึ่งในหลักการก่อตั้งของ Lexus ในเรื่อง "การแสวงหาความเป็นเลิศ" สะท้อนให้เห็นทั้งในด้านคุณภาพของรถยนต์และการบริการลูกค้า เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ "การเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า" ฝ่ายขายจะต้องให้บริการที่มีคุณภาพสูง เน้นย้ำถึงประโยชน์ทั้งหมดที่ลูกค้าจะได้รับจากการเป็นเจ้าของรถยนต์ และฝ่ายบริการจะต้องให้บริการหลังการขายที่มีคุณภาพสูง เสนอแนวทางแก้ไขปัญหาที่รวดเร็วและให้ผลกำไร อย่างไรก็ตาม เป้าหมายทั้งหมดนี้เป็นไปได้ก็ต่อเมื่อผู้จัดการสามารถสร้างทีมงานมืออาชีพได้ และกระบวนการนี้ครอบคลุมทุกขั้นตอนตั้งแต่การคัดเลือกบุคลากรที่เหมาะสมไปจนถึงการจัดฝึกอบรมและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการจัดการผลการปฏิบัติงาน: การกำหนดเป้าหมาย การประเมินผล และข้อเสนอแนะ

3. การกำหนดเป้าหมายและมาตรฐาน

ระดับความสำเร็จของแต่ละเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และเป้าหมายส่วนบุคคลจะต้องวัดด้วยค่าบางอย่างซึ่งแสดงเป็นตัวเลขพร้อมกำหนดเวลาเฉพาะ

4. การพัฒนามาตรการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ในขั้นตอนนี้ ควรพัฒนาและระบุโปรแกรมหรือกิจกรรมเฉพาะที่จำเป็นเพื่อให้เป็นไปตามมาตรฐานการปฏิบัติงานเป้าหมายและบรรลุผลเชิงบวก

5. การแนะนำระบบการจัดการเป้าหมาย

ตามเป้าหมายที่พัฒนาแล้ว มีการกระจายทรัพยากรบุคคลและการเงินและมีการจัดตั้งขอบเขตความรับผิดชอบในการดำเนินงานและกิจกรรมต่างๆ ระบบเป้าหมายและตัวชี้วัดถูกรวมเข้ากับระบบการวางแผนและงบประมาณขององค์กรและในการรายงานของฝ่ายบริหารและระบบของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานได้รับการพัฒนา - เท่าไหร่, เมื่อใด, สำหรับอะไรและตามเกณฑ์ใดที่ควรจ่าย เมื่อพิจารณาผลลัพธ์แล้ว จะมีการคำนวณและจ่ายค่าตอบแทนตามเปอร์เซ็นต์ที่กำหนด

นอกจากนี้ ฉันอยากจะทราบเป็นพิเศษว่าการสร้างกลยุทธ์ไม่ได้หมายถึงการนำไปปฏิบัติเลย ดังที่เห็นได้จากสถิติจากนิตยสาร Fortune: “มีการนำกลยุทธ์ที่กำหนดอย่างมีประสิทธิผลไปใช้น้อยกว่า 10%”

เพื่อให้ "การประกาศ" กลยุทธ์กลายเป็นความตั้งใจของพนักงานแต่ละคนจำเป็นต้องใช้ชุดมาตรการที่จะมุ่งเป้าไปที่:

ความเข้าใจโดยพนักงานขององค์กรเกี่ยวกับกลยุทธ์และความตระหนักถึงการมีส่วนร่วมของตนเองและของเพื่อนร่วมงานในการดำเนินการ

การมีส่วนร่วมโดยตรงของพนักงานในการพัฒนากิจกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายภายในแผนกหรือตำแหน่งของตน

การให้อำนาจและทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

แรงจูงใจเพื่อให้บรรลุคุณค่าเป้าหมาย

การใช้เครื่องมืออัตโนมัติที่ทำให้สะดวกและง่ายต่อการวางแผนและติดตามการใช้งาน "การ์ดเป้าหมาย" ที่สร้างขึ้น

เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องบรรลุไม่เพียง แต่ความเข้าใจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการยอมรับจากพนักงานถึงความบรรลุเป้าหมายด้วย ผู้คนไม่ชอบตระหนักถึงเป้าหมายของผู้อื่น เป้าหมายเหล่านี้จะไม่ใช่ของตัวเองจนกว่าพนักงานจะตกลง แต่เป็นผู้จัดการที่ตั้งไว้ ดังนั้น นอกเหนือจากการให้เหตุผลตามวัตถุประสงค์ของเป้าหมายที่ท้าทายแล้ว บริษัทยังต้องแนะนำขั้นตอนในการพูดคุยและยอมรับเป้าหมายโดยเจ้าหน้าที่ด้วย นอกจากนี้ขั้นตอนการให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับผลลัพธ์ของการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้เป็นสิ่งที่จำเป็นเนื่องจากช่วยให้พนักงานสามารถปรับงานของเขาในทิศทางเดียวหรืออย่างอื่นได้อย่างอิสระโดยสร้างความร่วมมือระหว่างเขากับผู้จัดการ จึงเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ

การกำหนดเป้าหมายที่สามารถบรรลุได้ การประเมินความสำเร็จของพนักงานอย่างเป็นกลาง และการตอบรับเชิงบวกจากผู้จัดการถือเป็นปัจจัยจูงใจที่สำคัญ

สุดท้ายนี้ ควรสังเกตด้วยว่าการพัฒนา "แผนที่เป้าหมาย" จะไม่เสร็จสมบูรณ์ "ในชั่วข้ามคืน" เช่นเดียวกับการปรับปรุงบริษัทของคุณที่ยังไม่เสร็จสมบูรณ์ เนื่องจากธุรกิจได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงของตลาดภายนอก สภาพแวดล้อมการแข่งขัน และการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร เมื่อเงื่อนไขเหล่านี้เปลี่ยนแปลง เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่มีอยู่จะถูกทดสอบและ "ขัดเกลา" และเป้าหมายใหม่จะถูกสร้างขึ้น

คำถามเดียวคือจะแน่ใจได้อย่างไรว่าระบบการจัดการเป้าหมายที่พัฒนาแล้วยังคงเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพและกลายเป็นส่วนสำคัญของบริษัท คำตอบอยู่ที่ปัจจัยความสำเร็จหลักที่เราบรรลุผลจากการดำเนินโครงการ ได้แก่:

ความพร้อมขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา

ความพร้อมของทีมงานในบริษัทที่พร้อมรองรับระบบ

ความพร้อมใช้งานของระบบบัญชีที่ "แข็งแรง"

และแน่นอนว่าไม่มีอะไรมาทดแทนการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงที่กระตือรือร้นและมีความรู้ ซึ่งสามารถใช้ สนับสนุน และรับรองว่าการพัฒนาระบบเป็นเครื่องมือสำคัญในการจัดการผลการดำเนินงานของบริษัท และการนำกลยุทธ์ขององค์กรไปปฏิบัติ

_________________________________________________

บทความนี้จะกล่าวถึงประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินโครงการเพื่อนำระบบการจัดการไปใช้ตามวัตถุประสงค์โดยใช้ตัวอย่างของบริษัท Toyota Center Dnepropetrovsk และ Lexus Dnepropetrovsk Center โดยใช้เครื่องมือที่ช่วยให้คุณเชื่อมโยงผลลัพธ์สุดท้ายของพนักงานเฉพาะกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และ วัตถุประสงค์ของบริษัท

เครื่องมือการนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างหนึ่งนั้นเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวาง ดุลยภาพ,พัฒนาโดยศาสตราจารย์ R. Kaplan และ D. Norton ระบบนี้ช่วยให้ผู้จัดการสามารถแปลเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทให้เป็นแผนที่ชัดเจนสำหรับกิจกรรมการปฏิบัติงานของแผนกและพนักงานหลัก ตลอดจนประเมินผลลัพธ์ของกิจกรรมในแง่ของการนำกลยุทธ์ไปใช้โดยใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก เครื่องมืออีกอย่างที่รู้จักกันดีไม่แพ้กันก็คือระบบ การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์ซึ่งเสนอโดย Peter Drucker ในยุค 50 สาระสำคัญของการจัดการดังกล่าวขึ้นอยู่กับการสลายตัวของเป้าหมายทางธุรกิจสำหรับพนักงานแต่ละคนในระดับปฏิบัติการ การสลายตัวเป็นกระบวนการที่เรียงซ้อน (สลายตัว) ของกลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัทในแต่ละระดับขององค์กรจากบนลงล่าง กระบวนการเรียงซ้อนเกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนตามลำดับไปยังแต่ละแผนกของบริษัทของต้นไม้ที่จัดตั้งขึ้นของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และกิจกรรม (ในทิศทางแนวนอนและแนวตั้ง) ผลลัพธ์ที่ได้คือ "แผนที่เป้าหมาย" ทั้งสำหรับแผนกโครงสร้างส่วนบุคคลของบริษัทและตำแหน่งงาน (บูรณาการในแนวตั้ง) และยังเป็นกระบวนการประสานงานข้อมูลบน “แผนที่เป้าหมาย” และกิจกรรมระหว่างหน่วยงานที่มีระดับลำดับชั้นเดียวกัน (บูรณาการในแนวนอน) โครงสร้างองค์กรของบริษัทถือเป็นพื้นฐานสำหรับการเรียงซ้อน

โครงการก่อสร้างและดำเนินการระบบการจัดการเป้าหมายประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

1. การก่อตัวของต้นไม้แห่งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ทุกบริษัทมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง เงื่อนไขที่จำเป็นคือการทำให้เป็นทางการที่ชัดเจนและไม่มีความขัดแย้ง วิธีที่ดีที่สุดในการกำหนดเป้าหมายขององค์กรคือการกำหนดเป้าหมายตามสายธุรกิจที่จำเป็นต่อการนำกลยุทธ์ไปใช้ ในกรณีนี้ เป็นการดีที่จะใช้รูปแบบที่เสนอโดย D. Norton และ R. Kaplan สำหรับองค์ประกอบ 4 ประการ ได้แก่ "การเงิน" "ลูกค้าและการตลาด" "กระบวนการทางธุรกิจ" "บุคลากรและระบบ" . การตอบคำถามสำหรับแต่ละมุมมองทำให้คุณสามารถกำหนดเป้าหมายและกิจกรรมและตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องได้

ตัวอย่างเช่น เมื่อสร้างแผนที่เชิงกลยุทธ์ในบริษัท ศูนย์โตโยต้า (“อัลมาซมอเตอร์”, “ระบบอัลมาซ”)ทีมผู้จัดการระดับสูงและผู้จัดการสายงานระบุเป้าหมายในอนาคตประมาณ 20 เป้าหมาย:

การเงิน:เพิ่มกำไรของบริษัทโดย N%
ลูกค้าและการตลาด: รับประกันความพึงพอใจของลูกค้าที่ N% และสูงกว่าค่าเฉลี่ยทั่วทั้งเครือข่ายตัวแทนจำหน่าย
กระบวนการทางธุรกิจ: รับประกันผลิตภาพแรงงานที่ระดับสัมประสิทธิ์ N
บุคลากรและระบบ: จัดตั้งบุคลากรสำรองสำหรับตำแหน่งผู้นำ

2. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์แบบเรียงซ้อน

หลังจากการก่อตัวของต้นไม้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ - "อะไร" มีความจำเป็นต้องชี้แจงเพิ่มเติมเกี่ยวกับงานและกิจกรรมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายที่ระบุ - "อย่างไร" และกำหนดแผนกที่เกี่ยวข้องในการดำเนินการ - "WHO ”

เป้าหมายของหน่วยต่างๆ ถูกสร้างขึ้นจากเป้าหมายลำดับที่สูงกว่าโดย:

ก)รวมถึงเป้าหมายของการแบ่งระดับที่สูงกว่าในแผนที่ของคุณ หากการแบ่งระดับถัดไปส่งผลต่อการดำเนินการตามเป้าหมายนี้ (เช่น "บรรลุแผนการขายรถยนต์ X คันในตัวแทนจำหน่ายรถยนต์" เป็นส่วนสำคัญของเป้าหมาย “บรรลุแผนจำหน่ายรถยนต์ Y คันในภูมิภาค”);

ข)ทำซ้ำเป้าหมายของแผนกที่สูงกว่า แต่มีค่าเป้าหมายของตัวเอง (เช่น "เพิ่มฐานลูกค้าที่ใช้งานอยู่ 20% เมื่อเทียบกับปีที่แล้ว", "... 10%");

วี)การกำหนดเป้าหมายใหม่ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์และมีอิทธิพลโดยตรงหรือโดยอ้อมในการดำเนินการ (เช่น "รับประกันระดับความพึงพอใจของลูกค้าที่ระดับ +5% ของค่าเฉลี่ยเครือข่าย" แปลเป็นเป้าหมาย "ปฏิบัติตามมาตรฐาน จัดตั้งขึ้นที่สถานประกอบการ”);

ช)การรวมกันของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ได้รับการสนับสนุนจากหน่วยงานที่กำหนดและเป้าหมายส่วนบุคคลที่มีความสำคัญต่อแผนกหรือตำแหน่งที่กำหนด และไม่สามารถกำหนดบนพื้นฐานของเป้าหมายระดับที่สูงกว่าได้

ตัวอย่างเช่น หนึ่งในหลักการก่อตั้งของเลกซัส “การแสวงหาความเป็นเลิศ” ปรากฏชัดทั้งในการผลิตรถยนต์ที่มีคุณภาพและการบริการลูกค้า เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ "การเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า" ฝ่ายขายจะต้องให้บริการที่มีคุณภาพสูง เน้นย้ำถึงประโยชน์ทั้งหมดที่ลูกค้าจะได้รับจากการเป็นเจ้าของรถยนต์ และฝ่ายบริการจะต้องให้บริการหลังการขายที่มีคุณภาพสูง เสนอแนวทางแก้ไขปัญหาที่รวดเร็วและให้ผลกำไร อย่างไรก็ตาม เป้าหมายทั้งหมดนี้เป็นไปได้ก็ต่อเมื่อผู้จัดการสามารถสร้างทีมงานมืออาชีพได้ และกระบวนการนี้ครอบคลุมทุกขั้นตอนตั้งแต่การคัดเลือกบุคลากรที่เหมาะสมไปจนถึงการจัดฝึกอบรมและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การจัดการผลการปฏิบัติงานมีความสำคัญเป็นพิเศษ: การกำหนดเป้าหมาย การประเมินผล และข้อเสนอแนะ

ฉันไม่รู้จักใครเลย แต่ตามธรรมเนียมแล้วฉันจะอุทิศสัปดาห์แรกของปีใหม่เพื่อสรุปผลของปีที่ผ่านมารวมทั้ง เป้าหมายการวางแผนสำหรับปีที่จะมาถึง ฉันทำสิ่งนี้อย่างรอบคอบและช้าๆ แต่ในขณะเดียวกันความอ่อนไหวของฉันต่อทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการตั้งเป้าหมายก็ทวีความรุนแรงขึ้นโดยไม่สมัครใจ :) นั่นเป็นเหตุผลที่ฉันรู้สึกทึ่งเป็นพิเศษกับโพสต์ของที่ปรึกษาด้านการจัดการ Dick Grout ในหัวข้อ "เทคนิคการตั้งเป้าหมายยอดนิยมสามประการที่ผู้จัดการควรหลีกเลี่ยง" ซึ่งตีพิมพ์ใน HBR เมื่อวันที่ 2 มกราคม

ดูเหมือนว่าบันทึกนี้จะเกี่ยวข้องกับฉันทั้งสำหรับการใช้งานส่วนตัว (ประกอบด้วยหลักการสากลของการตั้งเป้าหมายที่มีประสิทธิผล) และการให้คำปรึกษาทางธุรกิจ (ประกอบด้วยคำวิจารณ์เกี่ยวกับวิธีการตั้งเป้าหมายแบบดั้งเดิม SMART, BSC, KPI) นั่นเป็นเหตุผลที่ฉันแปลมัน ( ไม่ใช่คำต่อคำ - ถอดความ ;)) ฉันหวังว่ามันจะเป็นประโยชน์กับคุณ! ฉันได้เขียนเกี่ยวกับข้อผิดพลาดหลักเจ็ดประการในการตั้งเป้าหมายในบล็อกนี้แล้ว แต่แนวคิดของ Dick Grout ช่วยเสริมโพสต์นี้ได้เป็นอย่างดี

อ่าน ==========>

* * *

ในปี 2002 ศาสตราจารย์ Edwin A. Locke และ Gary P. Latham ซึ่งเป็นนักวิจัยด้านการกำหนดเป้าหมายทางวิชาการที่มีชื่อเสียงที่สุดสองคน ได้ตีพิมพ์ " ซึ่งเป็นบทสรุปของการวิจัยตลอด 35 ปีของพวกเขา

ท่ามกลางการค้นพบของพวกเขา เกี่ยวกับการตั้งเป้าหมายให้ถูกต้อง:

การตั้งเป้าหมายที่เจาะจงและท้าทายอย่างสม่ำเสมอจะนำไปสู่ประสิทธิภาพที่สูงกว่าการบอกให้คนอื่น "ทำให้ดีที่สุด" อยู่เสมอ
เป้าหมายที่สูงจะสร้างความพยายามมากกว่าเป้าหมายต่ำ และเป้าหมายที่สูงหรือยากที่สุดจะสร้างความพยายามและประสิทธิภาพสูงสุด
กำหนดเวลาที่แน่นหนา (แน่นอน) ช่วยให้คุณทำงานได้เร็วกว่ากำหนดเวลาที่หลวม (ไม่จำกัดเจาะจง)
ความมุ่งมั่นสาธารณะในการบรรลุเป้าหมายจะเพิ่มความรับผิดชอบส่วนบุคคลและความพยายามในการบรรลุเป้าหมาย
ความสำเร็จของเป้าหมายจะไม่ได้รับผลกระทบจากวิธีที่ตั้งไว้ ไม่ว่าจะถูกกำหนดโดยเจ้านายเท่านั้น หรือถูกกำหนดไว้ในกระบวนการเจรจาระหว่างเจ้านายกับลูกจ้างก็ตาม

ดังนั้นความสำคัญของการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จึงได้รับการยืนยัน ตั้งเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงแต่ยากที่จะบรรลุ (“สูง”) และกำหนดเวลาที่ชัดเจนและรัดกุมในการบรรลุเป้าหมาย อย่าให้ความสำคัญกับขั้นตอนการตั้งเป้าหมายมากเกินไป: ไม่สำคัญว่าจะมีการจัดทำร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือไม่ หรือผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้รับรายการเป้าหมาย/งานที่มีเส้นชัดเจนจากผู้จัดการ ทำให้เป้าหมายของคุณเปิดเผยต่อสาธารณะ - ให้ทุกคนทราบเกี่ยวกับเป้าหมายเหล่านั้น ผลลัพธ์ที่คาดเดาได้ของการตั้งเป้าหมายดังกล่าว: ความพยายามที่เพิ่มขึ้น ความรับผิดชอบที่มากขึ้น ผลผลิตที่เพิ่มขึ้น

แต่หลายองค์กรไม่ปฏิบัติตามคำแนะนำง่ายๆ ของ Locke และ Latham ปัจจุบันได้รับความนิยมอย่างมาก สามวิธีในการตั้งเป้าหมายซึ่งขัดแย้งกับข้อสรุปของอาจารย์ คือ 1) การกำหนดเป้าหมาย/งานตามหลัก SMART; 2) เป้าหมายแบบเรียงซ้อน; และ 3) การใช้น้ำหนักเป็นเปอร์เซ็นต์เพื่อระบุความสำคัญของเป้าหมาย

* * *

1) เป้าหมายที่ชาญฉลาด

ทุกวันนี้ผู้จัดการเกือบทุกคนคุ้นเคยกับตัวย่อซ้ำ ๆ SMART ( แม้ว่าความซ้ำซากนี้จะหลอกลวงมาก :)) เพื่อกำหนดเป้าหมาย เป้าหมายควรเป็น: เฉพาะเจาะจง วัดได้ บรรลุได้ สมจริง และมีขอบเขตเวลา มีตัวเลือกมากมายสำหรับการถอดรหัสและแก้ไข SMART แต่สาระสำคัญไม่เปลี่ยนแปลง

มีปัญหาหลักสองประการเกี่ยวกับวิธีการ SMART ประการแรก ตั้งใจไว้แต่แรก ไม่ใช่เพื่อการตั้งเป้าหมาย แต่เพื่อการตรวจสอบเท่าไร จัดส่งแล้วเป้าหมายถูกกำหนดไว้อย่างดี การเปรียบเทียบง่ายๆ: กฎการสะกดช่วยตรวจจับคำที่สะกดผิด แต่ไม่ได้ช่วยในการเรียบเรียงข้อความเอง SMART ก็เช่นเดียวกัน คือ เทคนิคช่วยในการประเมินคุณภาพของการกำหนดเป้าหมาย แต่ไม่รับประกันว่าเป้าหมายนั้นดีและถูกต้อง พูดง่ายๆ ก็คือ เป้าหมายสามารถกำหนดขึ้นได้อย่างน่าอัศจรรย์ตามหลัก SMART แต่ในขณะเดียวกัน ก็สามารถกำหนดเป้าหมายได้อย่างโง่เขลา :)

ปัญหาที่สองคือวิธีการแบบ SMART ส่งเสริมผู้คน ตั้งเป้าหมายที่ “ต่ำ” ธรรมดาเกินไปและเรียบง่ายเกินไป. ไม่มีใครจะตั้งเป้าหมายที่ดูเหมือนไม่สามารถบรรลุได้ (A) และไม่สมจริง (R) นอกจากนี้ ผู้จัดการที่มีแรงจูงใจและ/หรือมีความสามารถไม่เพียงพอจะ "ลดลง" เป้าหมายอย่างมีสติ (หรือโดยไม่สมัครใจ) ตามเกณฑ์เหล่านี้ - จากนั้นจึงเป็นเรื่องง่ายที่จะบรรลุ "ความสำเร็จ" ที่รับประกัน นั่นคือกฎของการตั้งเป้าหมายที่ "สูง" - ยาก สร้างแรงจูงใจ ปรับขนาดได้ ฯลฯ จะถูกละเมิด - ซึ่งสร้างความพยายามและประสิทธิภาพในระดับสูงสุดได้ดีที่สุด

เคล็ดลับ: ใช้ SMART เพื่อตรวจสอบคุณภาพของสูตรที่ตั้งเป้าหมาย "สูง" แล้วเท่านั้น

* * *

2) เป้าหมายแบบเรียงซ้อน

การตั้งเป้าหมายมักเข้าใจว่าเป็นการเรียงซ้อนจากบนลงล่าง เจ้านายควรกำหนดเป้าหมายขององค์กร เจ้าหน้าที่ของเขาได้รับมอบหมายเป้าหมายที่ตามมาจากเป้าหมายของเจ้านาย เป้าหมายของเจ้าหน้าที่จะแบ่งออกเป็นเป้าหมายของหัวหน้าหน่วยธุรกิจที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา และอื่นๆ จนถึงคนงานธรรมดาๆ ( โดยเฉพาะอย่างยิ่ง วิธีการนี้ใช้ในวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ของ BSC - Balanced Scorecard รวมถึงในการจัดการโครงการ - S.K.)

ความคิดในการตั้งเป้าหมายแบบลำดับชั้น (จากบนลงล่าง) นั้นไม่เลวเลย แต่มีปัญหาอยู่ กระบวนการตั้งเป้าหมายจึงกลายเป็น นานเกินไป: ไม่มีใครสามารถเริ่มกระบวนการตั้งเป้าหมายได้จนกว่าเจ้านายจะกำหนดเป้าหมายเสร็จ กระบวนการนี้ลากยาวไปไม่รู้จบ และทุกคนก็โทษ "คนที่สูงกว่าหนึ่งระดับ" ที่ทำให้ช้าลง

ปัญหาอีกประการหนึ่งก็คือในระดับองค์กรหรือตำแหน่งที่แน่นอน เป้าหมายสามารถมีเอกลักษณ์ได้ที่ไม่มีความเกี่ยวข้องโดยตรงและชัดเจนกับเป้าหมายของผู้จัดการระดับสูง

คำแนะนำ: ใช้เป้าหมายแบบเรียงซ้อนแบบคัดเลือกเฉพาะในแผนกที่มีความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างเป้าหมายของผู้จัดการและเป้าหมายของผู้ใต้บังคับบัญชา เป้าหมายของผู้จัดการ (สาธารณะ เปิด) อาจเป็นแหล่งข้อมูลที่เป็นประโยชน์สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา (เป็นตัวอย่าง ตัวอย่าง) แต่ไม่ควรจำกัดการกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคล

* * *

3) การใช้เปอร์เซ็นต์เพื่อระบุความสำคัญของเป้าหมาย

แน่นอนว่าเป้าหมายบางเป้าหมายมีความสำคัญมากกว่าเป้าหมายอื่นๆ แต่การระบุความสำคัญของเป้าหมายในรูปแบบเปอร์เซ็นต์นั้นไม่ได้ผล ทำไม

ไม่สามารถระบุได้อย่างแม่นยำ ความสำคัญของเป้าหมายเช่น โดยมีรายละเอียดระดับ 5% แต่ละเป้าหมายสามารถมีมูลค่า 20 หรือ 25 เปอร์เซ็นต์ของน้ำหนักรวมสำหรับเป้าหมายทั้งหมดได้หรือไม่ และความแตกต่าง 5% นี้คืออะไร? และหากจำเป็นต้องเปลี่ยนความสำคัญ/น้ำหนักของเป้าหมาย แล้วดอกเบี้ยเพิ่มเติมควรยืมจากเป้าหมายอื่นใด? ( ฉันอยากจะเสริมว่าฉันมักจะพบกับการวัดเป้าหมาย "เปอร์เซ็นต์" ที่ค่อนข้างแปลกในระบบ KPI ของบางบริษัท - S.K.)

คุณสามารถพยายามทำให้อัลกอริทึมในการคำนวณ "เปอร์เซ็นต์ความสำคัญของเป้าหมาย" ซับซ้อนขึ้นได้ แต่โดยทั่วไปแล้ว วิธีการนี้เป็นการบิดเบือนทางคณิตศาสตร์ การประเมินเป้าหมายเชิงปริมาณทำให้การรับรู้ของพวกเขาซับซ้อนขึ้นและเบี่ยงเบนความสนใจไปจากสิ่งสำคัญ: มีเป้าหมาย ผลจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหารซึ่งเป็นจริงหรือเท็จ และมีลำดับความสำคัญในการดำเนินการ

เคล็ดลับ: การกำหนดน้ำหนักเป้าหมายเป็นเปอร์เซ็นต์ไม่มีประโยชน์! แต่ก็เพียงพอที่จะระบุลำดับความสำคัญของเป้าหมาย (สูง ปานกลาง ต่ำ) หรือเพียงจัดทำรายการเป้าหมายตามลำดับความสำคัญคร่าวๆ (สำคัญที่สุดถึงสำคัญน้อยที่สุด)

* * *

สรุปได้ว่าไม่มีวิธีการที่เชื่อถือได้ที่ช่วยให้คุณกำหนดเป้าหมายได้อย่างง่ายดายและง่ายดาย อย่างไรก็ตาม การวิจัยของ Locke และ Latham ยืนยันว่าการใช้เวลาและความคิดในการตั้งเป้าหมายนั้นทั้งคุ้มค่าและจำเป็น แต่ในขณะเดียวกัน ให้ใช้การตรวจสอบเป้าหมาย SMART อย่างถูกต้อง ระวังการสลายตัวของเป้าหมายจากบนลงล่าง (เรียงซ้อน); อย่าใช้เปอร์เซ็นต์ในการประเมินความสำคัญของเป้าหมาย (แทนที่ด้วยระบบการจัดลำดับความสำคัญแบบง่าย)

หากคุณชอบ / พบว่าข้อความนี้มีประโยชน์ อย่าลืมอ่าน "เคล็ดลับ"!

ข้อเท็จจริงของการสื่อสารกลยุทธ์กระตุ้นให้พนักงาน (“ฉันเข้าใจว่าเรากำลังจะไปไหนและจะเกิดอะไรขึ้นกับบริษัทในอีกสามปี”) แรงจูงใจเพิ่มเติมจะปรากฏขึ้นเมื่อพนักงานรู้ว่าตนเองต้องทำอะไรเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน เครื่องมือที่ช่วยสื่อสารกลยุทธ์ของบริษัทกับทุกคนสามารถเป็นเป้าหมายแบบเรียงซ้อนในระบบ Balanced Scorecard

ปัญหาทั่วไปของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการเพิกเฉยต่อกลยุทธ์โดยผู้ที่ถูกเรียกร้องให้นำไปปฏิบัติ แน่นอนว่าความเป็นจริงของการรับรู้ไม่ได้หมายความว่าพนักงานแต่ละคนจะประเมินการกระทำของตนในแง่ของผลประโยชน์สำหรับสาเหตุทั่วไป คุณสามารถเพิ่มความเต็มใจของบุคลากรในการมีส่วนร่วมในการนำกลยุทธ์ไปใช้หากคุณเกี่ยวข้องกับพวกเขาในการพัฒนากิจกรรมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท รวมถึงหากคุณเชื่อมโยงแรงจูงใจทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ . กล่าวอีกนัยหนึ่ง พนักงานจะมุ่งเน้นไปที่การนำกลยุทธ์ของบริษัทไปใช้หากเขา:

รู้และเข้าใจกลยุทธ์ของบริษัทโดยรวม
เห็นการมีส่วนร่วมของเขาในการดำเนินการตามกลยุทธ์
แสดงถึงการมีส่วนร่วมของเพื่อนร่วมงานในการดำเนินการตามกลยุทธ์
เข้าร่วมในการพัฒนากิจกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
มีส่วนร่วมในการร่างระบบเป้าหมายและตัวชี้วัดสำหรับหน่วยโครงสร้าง (ตำแหน่ง)
มีแรงจูงใจ (ทางการเงินและ/หรือไม่มีสาระ) เพื่อให้บรรลุมูลค่าเป้าหมายของตัวชี้วัดที่ยอมรับ
มีทรัพยากร ความรู้ ทักษะ และโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์

ระบบ Balanced Scorecard (BSC) ได้รับการพัฒนาโดยศาสตราจารย์ Kaplan และ Norton โดยเฉพาะเพื่อเป็นเครื่องมือในการนำกลยุทธ์ไปใช้ หลังจากระบุเป้าหมายสำคัญในการประมาณการ "การเงิน" "ลูกค้า" "กระบวนการทางธุรกิจ" และ "โครงสร้างพื้นฐาน/บุคลากร" แล้ว ชุดของตัวบ่งชี้จะได้รับการพัฒนาเพื่อติดตามความสำเร็จและมูลค่าเป้าหมายสำหรับตัวบ่งชี้เหล่านี้จะถูกตั้งค่า ต่อไปพวกเขาคิดผ่านกิจกรรมหลักที่มุ่งบรรลุเป้าหมาย เวอร์ชันพื้นฐานของระบบ BSS แสดงอยู่ในตาราง 1. และส่วนขยายประกอบด้วยตัวบ่งชี้ไม่เพียงแต่สำหรับเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงกิจกรรมด้วย ซึ่งเกี่ยวข้องกับการระบุหน่วยงานที่เกี่ยวข้องในการดำเนินการ ตลอดจนงบประมาณและระยะเวลาในการดำเนินการ (ตารางที่ 2)

ต้องจำไว้ว่าเป้าหมายนี้หรือเป้าหมายนั้น (เช่น "เพื่อให้แน่ใจว่าลูกค้าใหม่หลั่งไหลเข้ามา") ไม่เพียงแต่จะบรรลุผลผ่านกิจกรรมพิเศษเท่านั้น นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงผลกระทบของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายอื่นของการประมาณการเดียวกันและต่อเป้าหมายของการประมาณการอื่น ๆ (เช่น "กระบวนการทางธุรกิจ" และ "โครงสร้างพื้นฐาน/บุคลากร") ในเวลาเดียวกัน การกล่าวถึงเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่งซ้ำแล้วซ้ำอีกในรายการทั่วไปในบริบทของเป้าหมายที่แตกต่างกันถือเป็นการละเมิดหลักการของความกะทัดรัดซึ่งเป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญในการสร้างระบบ BSC ดังนั้นจึงขอแนะนำให้เชื่อมโยงเหตุการณ์นี้หรือเหตุการณ์นั้นเข้ากับเป้าหมายเดียวซึ่งเป็นเป้าหมายที่มีส่วนช่วยในระดับสูงสุด

ตัวเลือกระบบ BSC ที่แสดงในตาราง 2 อธิบายให้แต่ละหน่วยโครงสร้างทราบอย่างชัดเจนถึงกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่พวกเขาเข้าร่วม และโดยสิ่งที่บ่งชี้ว่าผลลัพธ์ของกิจกรรมเหล่านี้จะได้รับการประเมิน นอกจากนี้ยังมีข้อมูลเกี่ยวกับงบประมาณของแต่ละกิจกรรมและระยะเวลาในการดำเนินการ

อย่างไรก็ตาม มี BSC เวอร์ชันที่มีรายละเอียดมากขึ้น ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างระบบเป้าหมาย ตัวบ่งชี้ และกิจกรรมสำหรับหน่วยโครงสร้างแต่ละหน่วย (นั่นคือ แบบเรียงซ้อน) เป็นผลให้แต่ละหน่วยโครงสร้างของบริษัท (แผนก สาขา แผนก ฯลฯ) มีระบบ BSC ของตัวเอง (“แผนที่”) ซึ่งสะท้อนถึงเป้าหมายหลักของหน่วยงานเหล่านี้ ตัวบ่งชี้ และกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย “แผนที่” อธิบายให้พนักงานมีส่วนร่วมในการนำกลยุทธ์ของบริษัทไปใช้ ช่วยฝ่ายบริหารประเมินงานของพนักงานแต่ละคน (แผนก) และทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับระบบแรงจูงใจ