Dezvoltarea ideilor de management al calității ne permite să aruncăm o privire nouă asupra problemei eficacității și eficienței managementului personalului, deoarece calitatea produselor depinde în primul rând de activitățile personalului, cunoștințele și aptitudinile profesionale ale acestuia, responsabilitatea și motivația de a lucra etc. Prin calitatea managementului personalului înțelegem un sistem eficient și eficient de management al personalului inclus în sistemul de management general al organizației, care îi permite acesteia să-și atingă obiectivele. Calitatea muncii personalului se reflectă în rezultatul final al activității - un produs finit, serviciu, parte dintr-un proces etc. Depinde, in primul rand, de profesionalismul angajatului, de nivelul motivatiei acestuia de a lucra in conditii specifice de productie si economice. În consecință, aceste concepte caracterizează diferite niveluri de management: dacă asigurarea calității managementului personalului este sarcina managementului de vârf, atunci asigurarea calității muncii este sarcina managerilor de linie și a lucrătorilor înșiși.

În prezent, există o dezvoltare rapidă a teoriei managementului calității, iar accentul se pune pe formarea și motivarea personalului ca principală resursă a organizației în asigurarea calității muncii întregii organizații, iar aspectele de conservare și menținere a echilibrului de mediu sunt considerată de asemenea ca sarcină primordială în activităţile organizaţiei.

În conformitate cu cerințele lui N. 6.2 din standardul GOST R ISO 9001–2008, personalul unei organizații este resursa cea mai valoroasă și critică, așa că este necesar să ne asigurăm că mediul corporativ încurajează creșterea angajaților, învățarea, transferul de cunoștințe și munca în echipă. Managementul personalului trebuie să fie planificat, transparent, etic și responsabil din punct de vedere social. Organizația trebuie să se asigure că personalul înțelege importanța contribuției și rolul lor.

Procesul de gestionare a resurselor umane (personal) al unei organizații include:

• planificarea personalului;
• determinarea cerinţelor calificate şi a competenţei necesare a personalului care efectuează lucrări care afectează calitatea.

În conformitate cu cerința clauzei 6.3 din GOST R ISO 9004–2010, conducerea organizației trebuie să stabilească în mod continuu procese care să permită angajatului organizației:

• transpune strategia organizației și obiectivele procesului în obiective individuale și elaborează planuri pentru a le atinge;
• identifica dificultățile apărute în activitățile sale;
• să-și asume responsabilitatea pentru rezolvarea problemelor;
• evaluați atingerea obiectivelor dvs. individuale;
• caută în mod activ oportunități de a-și extinde competența și experiența;
• să aplice munca în echipă mai pe scară largă și să genereze efecte sinergice din cooperarea între oameni;
• difuzează informații, cunoștințe și experiență în cadrul organizației.

Cu toate acestea, trebuie menționat că cerințele de personal stabilite de standarde sunt foarte limitate. Acestea se reduc la îmbunătățirea continuă a calificărilor angajaților; conform teoriilor moderne ale managementului personalului, ei au în vedere o serie de funcții (domeni) speciale de care depinde eficiența personalului. Acestea sunt funcțiile de planificare a cerințelor de personal, recrutarea și adaptarea personalului, organizarea muncii, evaluarea și motivarea acestora, dezvoltarea personalului, mișcările lor de muncă (cariere), stimularea personalului și team building. Toate funcțiile sunt considerate în interconectare și este imposibil să refuzați efectuarea de lucrări individuale fără a provoca daune întregului sistem de management al personalului.

Datorită faptului că proiectarea și dezvoltarea unui SMC se bazează pe o abordare de proces, este posibilă adaptarea managementului personalului la cerințele SMC prin prezentarea acestuia ca proces (Fig. 6.1).

Identificarea unui proces de afaceri ca obiect QMS înseamnă:

• atribuiți un proprietar de proces;
• determina intrarea și ieșirea procesului;
• aloca proprietarului procesului resursele necesare executării și gestionării procesului;
• stabilirea reglementărilor procesului;
• dezvoltarea unui sistem de control al procesului.

În conformitate cu terminologia managementului calității, proprietarul procesului de management al personalului este șeful serviciului relevant din organizație (șeful departamentului de personal, șeful serviciului de management al personalului).

Intrarea în proces este cerințele altor procese de afaceri ale organizației (procesul de producție tehnologic, procesul de vânzare a produselor, procesele care deservesc producția principală, procesul de cercetare etc.), astfel încât cerințele acestora pentru procesul de management al personalului trebuie identificate.

Printre cerințele principale ale procesului se poate evidenția nevoia de personal în cantitatea și calitatea cerută (adică un anumit număr de angajați cu competențele profesionale necesare), îmbunătățirea constantă a cunoștințelor profesionale ale angajaților, un nivel ridicat de disciplina muncii, munca unei echipe coezive, atitudinea față de muncă ca prime necesități vitale etc. Intrarea în procesul de management al personalului poate varia semnificativ. Alegerea priorităților, de regulă, depinde de nivelul de dezvoltare al organizației, de conceptul de management al afacerii ales și de conceptul de management al personalului.

Orez. 6.1.

Principala cerință pentru procesul de management al personalului poate fi asigurarea proceselor de producție și economice cu numărul necesar de personal cu competențe suficiente pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient. Prin urmare, această cerință va fi intrarea în procesul de afaceri. Rezultatul este nivelul realizat al potențialului de muncă care îndeplinește cerințele organizației.

Pentru a gestiona personalul ca proces, șeful unei organizații are nevoie de următoarele tipuri de resurse:

• specialiști implicați profesional în managementul personalului științific (manageri de resurse umane);
• informații despre obiectul de management oferite părților interesate, oferind un mecanism de direct și feedback, precum și formarea unei baze analitice pentru planificarea, organizarea și monitorizarea activității privind managementul personalului;
• resurse materiale și tehnice necesare dotării serviciului de management al personalului cu echipamentele de comunicații necesare, calculatoare, mobilier și alte echipamente;
• resurse financiare pentru a oferi activități care vizează aducerea potențialului de muncă al organizației în conformitate cu cerințele SMC.

Elaborarea reglementărilor procesul presupune aducerea în conformitate sau realizarea documentației necesare cu caracter organizatoric, organizatoric-metodologic, organizatoric-administrativ, tehnic, de reglementare, tehnico-economic și economic, precum și a materialelor normative și de referință care stabilesc norme, reguli și metode de management al personalului. .

Atunci când creați documente de reglementare, este necesar să vă bazați pe cerințele legislației muncii a Federației Ruse. Principalele documente de reglementare pentru managementul personalului în organizații sunt Contractul Colectiv, Regulamentul Intern de Muncă, fișele postului etc.

Principalele documente de reglementare includ politica de management al personalului, reglementările privind sistemul de management al personalului, planurile strategice și operaționale pentru managementul personalului, care trebuie să fie însoțite de un pachet de documentație privind funcțiile managementului personalului; este posibil să se utilizeze alte documente. Documentul privind politica de management al personalului ar trebui să includă scopul principal al managementului personalului, care decurge din misiunea organizației și obiectivele sale strategice, să descrie principiile de bază, precum și direcțiile prioritare în acest domeniu pentru un anumit viitor.

Regulamentul privind sistemul de management al personalului ar trebui să fie un document care consolidează conceptul de management al personalului ales de conducerea de vârf a organizației, utilizat pentru a crea un model optim de management al personalului pentru o anumită organizație, ținând cont de factorii de mediu și de capacitățile Organizatia. Scopul principal al dezvoltării unui astfel de document este de a formula abordări metodologice de bază ale managementului personalului. Pentru a atinge acest obiectiv, documentul trebuie să includă următoarele informații:

• descrierea conceptului de management al personalului folosind categorii și termeni generali;
• descrierea principalelor subiecte ale mediului extern care participă și reglementează procesele de management al personalului, precum și principiile de interacțiune a organizației cu aceste subiecte;
• clasificarea principalelor obiecte de management și caracteristicile acestora;
• un singur aparat conceptual pentru întreaga organizație în legătură cu managementul personalului;
• principii pentru construirea documentelor la niveluri inferioare.

În planuri, prioritățile selectate sunt fixate sub forma unei liste de activități care indică obiectivele acestora, termenele limită, persoanele responsabile și resursele necesare. Documentogramele și diagramele procedurale sunt documente cu caracter organizatoric și metodologic care reglementează activitățile subiecților de management în raport cu succesiunea acțiunilor și utilizarea instrumentelor în cadrul anumitor funcții speciale ale managementului personalului.

Acestea includ selecția personalului, evaluarea și formarea, adaptarea etc.

Dezvoltarea unui sistem de control al procesului necesită atribuirea responsabilităților pentru managementul procesului de afaceri (managementul personalului) către executanți, împărțirea responsabilităților între aceștia, precum și dezvoltarea mecanismelor și instrumentelor de evaluare a eficacității și eficienței procesului.

Orez. 6.2.

În general, schema de identificare a procesului de management al personalului organizației este prezentată în Fig. 6.2.

Procesul de afaceri al managementului personalului va depinde de caracteristicile specifice ale organizației și de condițiile de funcționare a acesteia.

Responsabilitatea pentru managementul general și coordonarea activității departamentelor pentru asigurarea funcționării și dezvoltării procesului de management al resurselor umane revine șefului organizației, iar șefului serviciului HR este responsabil de asigurarea cantității și calității necesare a personalului. , păstrând înregistrări relevante ale educației, formării, abilităților și experienței.

Șeful serviciului calitate al organizației este responsabil de educarea și pregătirea personalului privind implementarea, funcționarea și îmbunătățirea SMC, precum și de pregătirea auditurilor interne.

Politica de personal a organizației ar trebui să vizeze crearea unei forțe de muncă stabile, înalt calificate, capabile să îndeplinească obiectivele de calitate ale organizației.

Atingerea acestui obiectiv se realizează prin:

• asigurarea personalului necesar pentru muncitori, ingineri si angajati;
• selectarea și plasarea personalului ținând cont de nevoile organizației, nivelul de competență, calificările profesionale;
• transferul în timp util a angajaților promițători, în creștere, în poziții superioare;
• cresterea salariilor in concordanta cu calitatea si productivitatea muncii.

Legalitatea acestei politici de management al personalului se bazează pe Codul Muncii (LC RF) și pe contractul colectiv al organizației.

Relațiile din cadrul echipei organizației sunt reglementate de reguli interne, regulamente, instrucțiuni de post (de lucru) și alte documente.

Necesarul de personal este determinat de conducerea organizației și de șefii diviziilor structurale pe baza tabelului de personal, ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației și de condițiile de implementare a acordurilor (contractelor) specifice.

Selecția profesională se realizează prin interviul candidatului cu șeful departamentului de resurse umane (SC), care ulterior îl trimite pe candidat la șeful departamentului în care există posturi vacante.

La transferul managerilor și specialiștilor, stabilirea categoriilor lor, a salariilor, precum și la creșterea salariilor, se ia în considerare capacitatea acestora de a utiliza practic cunoștințele, abilitățile și abilitățile dobândite (Codul Muncii al Federației Ruse).

Reglementarea proceselor de afaceri pentru managementul personalului

B. Wolfson, Consultant in departamentul de consultanta de personal al CJSC Euromanagement, membru al Uniunii Nationale a Ofiteriilor de Personal

Dacă scriem despre reglementarea proceselor de afaceri, atunci, pe de o parte, reguli uniforme se aplică tuturor zonelor funcționale, iar pe de altă parte, există tipuri de activități „în mod tradițional” prost descrise, de exemplu, managementul personalului. În primul rând, de obicei, procesele de management al resurselor umane sunt descrise de specialiști care nu au întotdeauna cunoștințele specifice necesare pentru aceasta. În al doilea rând, aceste procese sunt deseori nu numai că nu sunt formalizate, ci și nu sunt livrate, de exemplu. nu există o înțelegere clară a secvenței obligatorii de acțiuni, a resurselor necesare, a rezultatelor obținute și a termenelor limită.

Desigur, dacă începeți să reglementați procesele de afaceri fără a avea un model clar pentru descrierea acestora, fără a cunoaște întreaga secvență obligatorie de proceduri, resurse și rezultate, atunci documentul de reglementare va fi diferit de realitate și va fi imposibil de aplicat.

Pentru ca rezultatul reglementării proceselor de afaceri în managementul personalului să fie satisfăcător, este necesar să se formuleze obiectivele care trebuie atinse. În cazul reglementării proceselor de afaceri pentru managementul personalului, acestea pot fi:

• standardizarea procedurilor efectuate de diferiți interpreți;
• accelerarea procesului de instruire a noilor angajați implicați în aceste procese;
• optimizarea proceselor și creșterea eficienței acestora;
• automatizarea procesului.

Prin urmare, trebuie să ne amintim întotdeauna scopul reglementării proceselor de afaceri pentru managementul personalului și să înțelegem că documentele pe care le creăm vor fi citite și reproduse întreaga secvență de proceduri pentru a obține rezultatul solicitat.

Cum pot face acest lucru? Există mai multe opțiuni. Puteți utiliza fie o afișare grafică a procesului, fie una textuală, fie o combinație a ambelor metode.

Principalele tipuri de descrieri grafice ale proceselor de afaceri (notații) sunt:

• IDEF0 și IDEF3;
• ARIS eERS;
• Cross functional;
• Fluxul de lucru.

Sub formă de text, un document poate lua forma unor reglementări, regulamente, linii directoare sau instrucțiuni.

Fiecare tip de notație are propriile sale avantaje și dezavantaje. În timpul existenței companiei Euromanagement, consultanții au încercat multe opțiuni pentru descrierea proceselor de afaceri, inclusiv pentru managementul personalului, și au optat pentru un text și două versiuni grafice de notații, care s-au dovedit a fi convenabile atât pentru descriere, cât și pentru citire.

Una dintre opțiunile pentru descrierea grafică a proceselor de afaceri este IDEF0. Procedurile din această notație sunt afișate sub formă de dreptunghiuri (bloc funcțional, casetă de activitate), documentație primită, precum și resurse (intrare, intrare) - sub forma unei săgeți (arc de interfață, săgeată) cu un indicator îndreptat către partea stângă a blocului funcțional, documentația de ieșire și alte rezultate (ieșire, ieșire) ale procedurii sunt afișate sub forma unui arc de interfață cu un indicator îndreptat din partea dreaptă a blocului funcțional, de reglementare, organizatorică, administrativă, legislativă și alte documente (management, control) și impacturi - sub forma unui arc de interfață cu un pointer îndreptat către partea superioară a blocului funcțional, angajații responsabili cu efectuarea procedurii și mecanismele necesare pentru efectuarea procedurii (mecanisme, mecanism) - sub forma unei săgeți cu un indicator îndreptat spre partea inferioară a blocului funcțional. Procedurile din această notație sunt conectate secvențial folosind arcuri de interfață, unde rezultatele unei proceduri sunt de intrare pentru următoarea.

A doua opțiune pentru o descriere grafică a proceselor de afaceri este dezvoltarea companiei Euromanagement, bazată pe diagrame transversale, diagrame ARIS eERS. Interpreții sau angajații responsabili de executarea procedurii sunt reprezentați sub forma unui oval sau dreptunghi cu margini rotunjite, proceduri - sub formă de dreptunghiuri, proceduri de ramificare (condiții și soluții) sub formă de diamant cu prezența alternativelor. opțiuni pentru rezultate (ieșiri), documente care sunt rezultatele procedurilor și alte rezultate - sub forma unui dreptunghi cu o linie de fund ondulată, consumatorii rezultatelor procedurii - sub forma unui oval sau dreptunghi cu margini rotunjite . Toate aceste elemente structurale sunt conectate secvenţial prin săgeţi, cu excepţia procedurilor de ramificare, care generează opţiuni alternative pentru desfăşurarea procesului. Săgeata de la executantul procedurii (oval) merge la procedura în sine (dreptunghi), de la procedură la condiția de ramificare (diamant), dacă este prezentă, sau direct la rezultat sub forma unui document (dreptunghi cu o linie de fund ondulată ), de la document la executantul procedurii următoare, sau la consumatorul final.

Această notație răspunde în mod clar la următoarele întrebări:

• ce face,
• care este rezultatul,
• cine este consumatorul rezultatului,
• cum funcționează procesul.

Consultanții companiei Euromanagement fac alegerea între două tipuri de notații grafice pe baza cunoștințelor și preferințelor utilizatorilor finali ai documentelor de reglementare.

Pentru o descriere text a proceselor de afaceri, cel mai important lucru este ordinea și gruparea frazelor, propozițiilor, paragrafelor în care este descris algoritmul de acțiune. La redactarea regulamentelor, este necesar să se respecte cu strictețe secvența dată, în caz contrar, la citirea acestui document, pot apărea interpretări diferite și nu se va putea garanta că rezultatul rezultat al implementării reglementărilor va corespunde cu ceea ce s-a dorit.

Una dintre opțiunile de structurare ar putea fi următoarea. Regulamentul contine sectiuni:

• "Dispoziții generale";
• „Condiții și restricții”;
• „Cerințe pentru proceduri”;
• „Control și responsabilitate”.

Secțiunea „Dispoziții generale” include subsecțiuni:

• Scopul documentului (descrierea scopului și principiilor);
• Domeniul de aplicare (descrierea succesiunii procedurilor, lista funcționarilor care trebuie să cunoască și să utilizeze prezentul regulament);
• Termeni și abrevieri (descrierea termenilor și abrevierilor utilizate în regulamente).

Secțiunea „Condiții și restricții” conține subsecțiuni:

• Condiții preliminare (descrierea începerii lucrărilor și a termenelor limită, intrări în procesul de afaceri);
• Cerințe pentru rezultatul final (descrierea finalizării lucrărilor și a termenelor limită, rezultate ale procesului de afaceri);
• Restricții (descrierea domeniului de aplicare al regulamentului).

Secțiunea „Cerințe de procedură” constă din subsecțiuni care descriu cerințele pentru fiecare procedură care alcătuiește procesul în ansamblu și a fost descrisă mai devreme. Subsecțiunile includ paragrafe care descriu procedura în următoarea ordine:

• cine este interpretul și ce face cu informațiile de intrare;
• ordinea și conținutul acțiunilor care compun procedura;
• descrierea rezultatului procedurii;
• cui și când este transferat rezultatul;
• excepții în ordinea de executare a procedurii.

Secțiunea „Control și responsabilitate” conține subsecțiuni:

• Control asupra executiei;
• Responsabilitatea pentru conformitate.

La sfârșitul reglementărilor, o diagramă a procesului de afaceri, șabloane pentru formulare de document și informații de referință sunt furnizate ca anexe.

În conformitate cu această structură, una dintre subsecțiunile secțiunii „Cerințe de procedură” poate fi prezentată după cum urmează:

• 1. Denumirea procedurii

  • 1.1. La primire... executantul efectuează Numele procedurii.
  • 1.2. În procesul Numele procedurii, Antreprenorul efectuează următoarele acțiuni:
  • analizează indicatorii țintă;
  • stabilește ținte pentru managementul personalului;
  • adună lideri;
  • distribuie sarcini (atribuie), etc.
  • 1.3. Rezultatul organizării acestor lucrări îl constituie sarcinile atribuite managerilor din zone.
  • 1.4. Executantul transmite rezultatul procedurii într-un termen de... Consumatorului procedurii.
  • 1.5. Dacă în urma procedurii... (descrierea excepţiilor).

În ciuda existenței unor reguli clare de descriere a proceselor de afaceri, apar adesea erori la reglementarea acestora în domeniul managementului personalului. Care sunt principalele lor motive?

În primul rând, la descompunerea procesului de management al personalului, este necesar să se grupeze procedurile nu după asemănarea funcțională obișnuită, ci după asemănarea procesului. Gruparea procedurilor pe baze funcționale este posibilă atunci când se formează unități organizaționale și se descriu activitățile acestora; în cazul descrierii unui proces de afaceri, legătura dintre elementele sale individuale este întreruptă.

Grupate pe baze funcționale sunt următoarele proceduri (folosind exemplul unei organizații de securitate socială):

• organizare de asigurări medicale voluntare și asigurări de accidente;
• organizarea muncii cu fonduri de pensii nestatale;
• organizarea beneficiilor;
• catering;
• organizarea odihnei angajaților;
• organizarea asistenței medicale și a examinărilor;
• Organizare de evenimente corporative;
• organizarea funcţionării facilităţilor sociale, culturale şi publice;
• sinteza si analiza datelor de securitate sociala.

Trebuie remarcat faptul că rezultatele tuturor procedurilor reprezintă intrarea pentru ultima procedură (Rezumarea și analiza datelor de securitate socială).

La gruparea proceselor, diagrama afișează proceduri comune pentru organizarea furnizării tuturor tipurilor de asigurări sociale:

• încheierea unui acord;
• crearea unei liste de angajați;
• aprobarea listei de salariați;
• aprobarea listei de salariați;
• organizarea de programe sociale;
• actualizarea listei de angajați;
• control și raportare.

Informațiile obținute în urma unei proceduri sunt o resursă pentru următoarea procedură.

Nu este întotdeauna ușor să identifici acțiuni comune sau similare în diferite, la prima vedere, componente ale unui proces de afaceri. Pentru a face acest lucru, este necesar să înțelegeți atât esența abordării procesului, cât și toate detaliile acestui proces. Poate fi o idee bună să vă consultați mai întâi cu experți în domeniu.

A doua greșeală comună atunci când descriem procesele de afaceri pentru managementul personalului este amestecarea proceselor la diferite niveluri. În acest caz, la descompunerea unui proces de nivel superior, pe diagramă apar atât procesele de nivel inferior, cât și acțiunile, care ar trebui să apară în reglementări doar cu o compoziție și mai profundă. De exemplu, dacă într-un regulament, atunci când descriu acțiuni într-o procedură, se găsesc atât „Un specialist cheamă contrapartea”, cât și „Șeful analizează cerințele unei organizații de nivel superior și determină impactul acestora asupra procesului”, aceasta înseamnă că este descompus incorect. Prima opțiune este o operație (element mecanic), iar a doua este o acțiune, adică. o succesiune de operații efectuate de o persoană. Acestea sunt elemente de diferite niveluri de detaliu.

Când descompunem un proces, apare adesea întrebarea: la ce nivel de detaliu ar trebui să ne oprim. Răspunsul la aceasta depinde în primul rând de obiectivele pe care ți le stabilești și de punctul de vedere din care va fi privit procesul de afaceri.

Dacă vorbim despre o unitate de detaliu, atunci aceasta este o procedură (de exemplu, evaluarea candidaților pentru rezerva de personal). Procesul este descompus în proceduri. Dacă trebuie să o descompuneți în continuare, atunci fiecare procedură va fi considerată un proces (subproces) și, la rândul său, descompusă în proceduri de un nivel inferior. Pentru cele mai mici unități de detaliu, pot fi introduși următorii termeni: „acțiune” (de exemplu, pregătirea unei concluzii pe baza rezultatelor unei evaluări) și „operație” (de exemplu, decodarea stans).

Dacă utilizatorii documentului sunt familiarizați cu procesul, atunci este logic să se concentreze asupra acțiunilor. Dacă procesul este neclar sau complex, atunci este necesar să se aprofundeze descompunerea la nivelul operațiunilor. În scopul automatizării lor ulterioare, procesele de afaceri ar trebui descrise atât de detaliat încât să fie indicate toate punctele de modificare a conținutului sau a stării documentelor din sistemul informatic.

Dacă, la reglementarea proceselor de afaceri pentru managementul personalului, se selectează una sau mai multe dintre notațiile propuse, dacă este necesar, sunt implicați experți în domeniul managementului personalului și reglementării proceselor de afaceri și se iau în considerare toate capcanele, atunci va devin un loc de muncă normal care nu provoacă dificultăți.

Antrenorul de afaceri Alexander Sagalovici spune cum să organizați sistemul de management al personalului unei companii folosind o abordare prin proces.

Managementul personalului nu este întotdeauna efectuat sistematic și pe o bază planificată. Principiile și valorile care stau la baza lucrului cu personalul pot să nu fie formulate sau să nu aibă legătură în niciun fel cu strategia companiei. Sistemele de stimulare pot fi dificil de înțeles și calculat, iar eficiența lor nu este monitorizată.

Ca urmare, performanța companiei scade, fluctuația personalului crește, iar unele posturi vacante rămân neocupate mai multe luni. Calitatea serviciului clienți este în scădere, costurile reale cu personalul cresc (chiar dacă fondul de salarii este în scădere).

În această serie de articole vreau să-mi contur viziunea asupra unui sistem de management al personalului bazat pe o abordare de proces. Nu este academic și nu îl ofer ca manual de resurse umane. Scopul principal este de a demonstra principiile pe care este construit sistemul de management al personalului ca parte a proceselor de afaceri ale companiei, integrate în sistemul general de management obișnuit. Sfatul specific de HR pe care îl veți găsi în ceea ce privește recrutarea, motivația etc. este părerea mea personală, rezultatul experienței și formării.

Să definim ce este managementul resurselor umane. Michael Armstrong, în cartea sa The Practice of Human Resource Management, spune astfel: „Managementul resurselor umane (HRM) poate fi definit ca o abordare strategică și coerentă a gestionării celui mai valoros activ al unei întreprinderi: oamenii care lucrează acolo, care în mod colectiv. şi contribuie individual la rezolvarea problemelor.întreprinderile. În același timp, scopul principal al MRU este de a se asigura că organizația obține succesul cu ajutorul oamenilor.”

Această definiție mi se pare destul de consistentă cu scopurile acestui articol. Unii autori împărtășesc conceptul de HRM și „managementul personalului”. Dar în acest articol acest lucru nu este important; voi folosi aceste concepte ca sinonime.

Acum câteva definiții pe care le-am dat deja în alte articole.

Structura procesului de afaceri este un model al proceselor de afaceri ale unei companii care reflectă ierarhia proceselor și conexiunile dintre acestea, departamente și mediul extern prin intrări și ieșiri. Toate intrările/ieșirile au propriul furnizor/destinatar: un proces, un departament, un anumit angajat, o contraparte externă.

Procesul de afaceri- activitate repetată periodic, controlată, al cărei rezultat este o anumită resursă care are valoare pentru un anumit consumator (client). Clientul poate fi fie intern, fie extern.

Prin urmare, vom avea în vedere în primul rând structura proceselor MRU, relația acestora între ele, alte procese și strategia companiei.

Întrucât sistemul de management al personalului conține anumite elemente care depășesc definirea proceselor de afaceri, voi folosi un concept suplimentar. Titlul său de lucru este proceduri universaleA. Aceasta este o activitate reglementată care poate fi desfășurată într-un mod similar în cadrul oricărui proiect sau proces de afaceri. Rezultatul acestuia poate fi un produs material sau informațional care este utilizat în continuare în proces sau proiect.

De exemplu, în programare, o funcție sau o procedură standard - să zicem, adăugarea șirurilor de caractere - poate fi utilizată într-o varietate de cazuri: atunci când descriu clase, obiecte, alte proceduri și funcții. Exemplele includ procedurile pentru aprobarea unui document și trimiterea unui e-mail. Aceste acțiuni pot fi realizate în cadrul absolut oricărui proiect sau proces. În sine, ele nu „ating” un proces separat, dar, în același timp, trebuie să fie efectuate conform anumitor reguli.

Utilizarea unor astfel de proceduri în general poate simplifica reglementarea proceselor. Ele pot fi descrise o dată. Când se reîntâlnesc, în alte reglementări de proces, va fi suficient să faci un link către documentul solicitat. Datorită acestui fapt, citirea regulamentului este simplificată, se economisește timp și se realizează o anumită uniformitate în activități.

Cadrul general al MRU

Să începem cu schema generală a managementului resurselor umane și ne vom deplasa constant de-a lungul ei, analizând elementele sale folosind exemple.

Pe scurt, esența acestui sistem HRM poate fi exprimată astfel:

(1) Firma are viziuni explicite sau implicite despre activitate, scopuri strategice și obiective care determină principiile și obiectivele strategice ale managementului personalului.

(2) Obiectivele strategice ale managementului personalului în sine determină procesele specifice de afaceri ale MRU.

(3) Ele definesc, de asemenea, procedurile MRU universale.

(4) În conformitate cu regulile și principiile stabilite în procese și proceduri, se realizează acte specifice de management al personalului.

(5) În acest caz, pentru a lucra cu informații despre personal, se utilizează o bază de date specială (denumită în continuare „Baza de date despre personal”).

Exemplu. Compania funcționează pe principiul calculării părții variabile a salariilor pe baza rezultatelor individuale în îndeplinirea indicatorilor țintă. Aceasta este partea superioară, strategică a sistemului.

În cadrul procesului de afaceri „Gestionează motivația materială”, a fost dezvoltat un sistem de calcul al părții variabile a salariilor ținând cont de principiile de bază. După implementarea proceselor de afaceri legate de activitatea principală, participantul și/sau proprietarul cărora era un anumit angajat, acesta nu a atins valorile indicatoare planificate.

La sfârșitul perioadei de raportare, a fost efectuat un calcul în cadrul procesului de afaceri „Calculați partea variabilă a salariilor”. Adică s-a efectuat un act specific de îndeplinire a regulamentului de proces. Apoi a fost emisă prima minimă. Datele despre aceasta au fost introduse în „Baza de date de personal”.

După aceea, trebuie să purtați o conversație cu angajatul. Acest lucru este necesar pentru a identifica cauza rezultatelor scăzute și pentru a le preveni în viitor. Acest lucru se poate face în cadrul regulilor Ciclului PDCA (ciclu plan-execuție-control-analiza). O conversație cu un angajat va fi, de asemenea, un act specific acestei proceduri.

Acum să ne uităm la elementele individuale ale diagramei de mai sus.

Viziune și strategie

Viziunea, strategia și obiectivele companiei influențează toate procesele legate de managementul personalului. Ele constituie principiile de bază pe care sunt construite procesele și procedurile specifice și sunt, de asemenea, necesare pentru planificarea și stabilirea scopurilor activităților MRU.

Două principii importante ale strategiei HRM sunt:

1. Trebuie să facă parte din strategia întregii companii. Toate principiile și valorile trebuie să fie comune și să nu se contrazică. Pentru a spune simplu, dacă o companie este axată pe furnizarea unui produs unic în segmentul de preț cel mai mare, atunci strategia HRM ar trebui să se concentreze pe un astfel de produs, să țină cont de nivelul profesional ridicat al personalului, fluctuația scăzută a personalului, menținerea potențialului creativ, etc.

2. Principiile de bază ale managementului personalului în ceea ce privește angajarea, motivația, formarea și managementul carierei trebuie să fie specifice, clare și ușor de înțeles. De exemplu, principiul bonusurilor pentru personal, definit ca „plătim echitabil pentru muncă”, nu exprimă de fapt nimic concret pentru angajați. La fel ca principiul care stă la baza formării personalului: „nu ne zgârim cu pregătirea angajaților”. Si invers. Principiul „în compania noastră nu există o parte variabilă a remunerației, dar o parte constantă se stabilește o dată pe an pe baza rezultatelor certificării”, deși poate să nu corespundă ideilor cuiva despre sistemul de motivare, va fi simplu și de înțeles . Cu condiția ca și principiile certificării să fie determinate.

Este recomandabil să exprimați obiectivele strategice specifice ale companiei în formă digitală. Ele sunt necesare pentru planificarea și stabilirea obiectivelor proceselor MRU. Creșterea producției, vânzărilor, introducerea de noi tehnologii etc. trebuie planificate din timp nu doar din punct de vedere al echipamentelor, software-ului, campaniilor de marketing, finanțării etc., ci și din punct de vedere al angajării, formării, motivației și dezvoltării carierei angajaților.

Valorile planificate pentru indicatorii proceselor de management al personalului ar trebui să fie, de asemenea, legate de obiectivele strategice generale.

Un exemplu de plan strategic de lucru cu personalul bazat pe punctele principale ale planului de dezvoltare al companiei.

Pentru fiecare celulă determinăm obiectivele principale, măsurile pentru atingerea obiectivelor, criteriile de realizare a obiectivelor, valorile planificate ale indicatorilor țintă.

Procesele de afaceri HRM

După cum se poate observa din diagrama generală de mai sus, procesele de afaceri MRU le includ pe cele legate direct de managementul personalului - recrutarea și selecția personalului, formarea, planificarea carierei etc. Permiteți-mi să vă reamintesc că lista proceselor de afaceri prezentate în diagramă nu este completă și finală. În practică, companiile însele identifică anumite procese în funcție de amploarea lor, de caracteristicile culturii manageriale, de tipurile de activități etc.

Să luăm în considerare o posibilă diagramă a proceselor de afaceri de management al resurselor umane, precum și relația proceselor HRM cu alte procese din companie. Respectarea acestor conexiuni prin intrările și ieșirile proceselor, reglementate ținând cont de principiile strategice de bază, este cea care oferă efectul sinergetic necesar din abordarea procesuală a managementului personalului.

Un exemplu de sistem de proces de afaceri pentru personal pentru o companie mică:

Să aruncăm o privire mai atentă asupra conexiunii dintre procesele HRM și alte procese de afaceri ale companiei.

Procesul de „Selectare și angajare de personal”

Procesul de „Instruire privind erorile și schimbările”

Procesul „Dezvoltarea și finalizarea unui sistem de motivare a personalului”

În mod similar, procesele de HR rămase sunt interconectate cu alte procese de afaceri ale companiei.

Va urma.

Alexandru Sagalovici

Consultant, antrenor de afaceri.

Experiență în diverse poziții în companii de producție, logistică și comerț.

Din 2003, este implicat în activități de predare și coaching. Din 2008, este angajat în activități de consultanță în domeniul managementului proceselor de afaceri.

Specializare: sisteme de management al proceselor de afaceri, logistica depozitelor, automatizarea proceselor de afaceri, managementul personalului.

În condiții moderne, majoritatea întreprinderilor stabile își structurează procesele de afaceri, inclusiv în domeniul managementului resurselor umane: este mult mai ușor să lucrezi după o schemă clar descrisă.

După ce reorganizarea la întreprinderea noastră a fost finalizată și a atins „pragul de rentabilitate”, am decis să eficientizăm activitatea fiecărui specialist, inclusiv activitățile recrutorului.

Recrutarea angajaților este o activitate cheie a serviciului de management al personalului (departamentul HR), deoarece formarea unei echipe începe cu căutarea și selecția persoanelor de care are nevoie compania. Să vă spunem mai detaliat cum este eficientizat procesul de recrutare la compania noastră.

Pentru îmbunătățirea calității managementului resurselor umane și a eficienței recrutorului intern, a fost elaborat Regulamentul „Cu privire la căutarea, selecția și angajarea personalului”. Acest document descrie procesul de afaceri de recrutare: reglementează întregul lanț de acțiuni al recrutorului, stabilește regulile de interacțiune pe probleme de recrutare între departamentul HR și alte departamente.

Procesul de afaceri de căutare, selectare și angajare a personalului la întreprinderea noastră constă în nouă etape ( sistem):

Schema procesului de afaceri „Căutare, selecție și angajare de personal”

Faceți clic pe imagine pentru o vedere mai mare

Etapa 1. Depunerea de către client la departamentul HR a unei cereri de selecție a unui candidat. Procesul de recrutare începe cu clientul (șeful unității structurale) completând un formular de candidatură pentru selecția unui candidat. Avem în vedere principalele cerințe: 1) experiență în muncă; 2) posesia aptitudinilor necesare; 3) cunoașterea unei limbi străine (în unele posturi). Aplicația indică și preferințe pentru sexul și vârsta candidatului. Cererea completată este avizată de directorul întreprinderii.

Etapa 2. Căutarea/selectarea personalului. Pentru a se asigura că toți angajații implicați în selecția personalului înțeleg în mod clar criteriile de selecție, recrutorul analizează cererea și clarifică:

• denumirea postului vacant, în ce unitate structurală este deschis;
• motivul postului vacant;
• cui îi raportează specialistul în această funcție/numărul de subordonați;
• responsabilități funcționale;
• cerințe de bază pentru candidați.

Clientul este obligat să justifice clar cerințele pentru solicitant specificate în cerere:

• restrictii de varsta;
• nivelul obligatoriu de educație (specializare, calificări, disponibilitate de pregătire specială etc.);
• experiența de lucru necesară (domenii de activitate, titlul postului, departament în cadrul căruia specialistul ar putea lucra anterior);
• abilități profesionale de înaltă specializare (nivel de cunoștințe de calculator, cunoștințe de limbi străine, experiență în conducerea vehiculelor etc.).

Executivul trebuie să știe ce aptitudini profesionale sunt necesare pentru un anumit post, ce sunt de dorit, ce calități de afaceri și personale ar trebui să aibă un angajat. Acest lucru este important pentru a analiza corect postul (poziția).

Având o înțelegere clară a cerințelor managerului pentru viitorul angajat, a nuanțelor muncii, a particularităților microclimatului în echipa unității structurale și a culturii corporative a întreprinderii în ansamblu, recrutorul formează profilul postului, care include următoarele informații:

• restricții de vârstă (rezonabile);
• preferințele bazate pe starea civilă și prezența copiilor, vârsta acestora (de exemplu, oamenii de familie nu sunt întotdeauna de acord cu călătoriile de afaceri frecvente);
• cerințe educaționale;
• prezența obiceiurilor proaste (cultura corporativă a companiei nu le acceptă);
• stare de sănătate;
• cerințele de experiență în muncă;
• nivelul necesar de cunoștințe, abilități și abilități;
• caracteristici personale.

Un exemplu de profil de post este dat în tabelul 1.

Masa 1. Profilul postului „specialist serviciu clienți”

Cerințe
	de la 18 la 40 de ani
Statusul familiei	imaterial
A avea copii	acceptabil timp de trei ani
Educaţie	de preferat mai mare
Obiceiuri proaste	fumatul este nedorit
Stare de sănătate	sunt acceptabile boli generale, boli ale sistemului musculo-scheletic (grupa de dizabilități II–III), diabet (stadiul inițial)
experienţă	de la trei luni
Cunoștințe, abilități, aptitudini
Abilități de comunicare	dezvoltat
O cultură a vorbirii
Abilitatea de a folosi intonația pentru a colora vorbirea	preferabil
Munca la calculator	la nivel de utilizator
Viteza de imprimare	peste 120 de caractere pe minut
Alfabetizare	peste medie
Aptitudini lingvistice:
	gratuit
ucrainean	gratuit
Engleză	nivel de bază (citire, corespondență de afaceri)
Capacitatea de a respecta reglementările și de a urma instrucțiunile	necesar
Caracteristici personale
Deschidere	de dorit
Abilități de comunicare
Motivația de a realiza
Conflict	inacceptabil
Orientare spre proces	de dorit
Rezistență la stres	necesar

După crearea unui profil de post, recrutorul îl dezvoltă și îl aprobă împreună cu supervizorul său imediat set de evenimente privind căutarea/selectarea candidaților (de exemplu, a se vedea masa 2), care include:

• formarea unui profil de poziție;
• selectarea surselor de atracție;
• redactarea unui anunț pentru un post vacant (pentru postare în mass-media, internet etc.);
• pregătirea întrebărilor pentru un interviu structurat (la ocuparea posturilor vacante înalt specializate, de exemplu, la selectarea unui administrator de rețea de calculatoare).

Masa 2. Un set de măsuri pentru selectarea unui contabil (necategorizat)

Evenimente	Surse	Data	Responsabil
Formarea unui profil de poziție			Recruter
			Recruter
Pregătirea întrebărilor pentru un interviu structurat			Recruter
Selectarea metodelor de testare			Psiholog
Publicarea unui anunț de post vacant în presa scrisă	„Seara Makeevka”, „Bună ziua”, „Se caută la muncă”, „Proletarka”, „Kirovka”, „Kalinovka”		Recruter
Căutarea candidaților folosind mini-cv-uri în presa scrisă	„Salon Don și Bas”, „Munca plus carieră”, „Temă”, „Asortate”		Recruter
Postarea anunţurilor de angajare: în apropierea marilor întreprinderi de producție; în locuri aglomerate; pe teritoriul întreprinderii	Reclame pe stradă		Recruter
Cauta un candidat in rezerva de personal (intern si extern)	Rezerva de personal		Recruter
Contactarea agențiilor de recrutare	„Format”, „Sirius”, „Serviciul de dialog”, „Phoenix”		Recruter
Folosind întâlniri personale			Recruter
Căutare directă (inițiativa se adresează direct potențialilor candidați)	Contacte personale (bază stabilită)	În perioada de închidere a postului vacant	Recruter

În funcție de cerințele pentru postul vacant, sursele de selecție sunt selectate:

• angajații existenți (inclusiv rezerva de personal);
• tineri specialiști care au finalizat cu succes un stagiu (practică) la întreprinderile noastre;
• căutare externă;
• o bază de date a foștilor angajați ai întreprinderii care au demisionat din proprie voință sau au fost concediați din motive care nu pun în discuție calitățile profesionale și personale ale angajatului (de exemplu, din cauza reducerii personalului);
• baza de date CV acumulată de recrutor;
• cooperarea cu centrele de ocupare a forței de muncă (Donețk, Makeevka, Lugansk și regiunea Lugansk);
• cooperarea cu personalul și agențiile de recrutare;
• cooperarea cu universități, instituții de învățământ secundar de specialitate, școli profesionale;
• leasing de personal (pentru muncă temporară);
• căutare directă.

Pentru selectarea candidaților pentru posturile vacante de șefi de departament și pentru alte posturi (auditor, asistent manager etc.), se efectuează teste psihologice, care confirmă prezența celor mai importante calități profesionale și personale pentru un anumit post (setul propriu). de teste pentru fiecare post vacant) . Pentru a testa candidații, psihologul departamentului de resurse umane folosește:

• Tehnica de cercetare a personalității multifactoriale a lui Cattell ( Raymond B. Cattell);
• Chestionar Keirsey ( Joh# Keirsey);
• G. Testul Eysenck ( Hans Eysenck, adaptare de A. Shmelev);
• diagnosticul motivației de realizare de A. Mehrabyan ( Albert Mehrabian),
• diagnostic interpersonal T. Leary ( Timothy Leary) si etc.

Etapa 3. Selecția inițială a personalului pentru postul vacant anunțat. Datorită muncii bine stabilite în conformitate cu planul de atragere a personalului, primim un flux zilnic de CV-uri candidați. Toate sunt analizate, informațiile despre solicitanți sunt introduse în baza de date. Dacă candidatul îndeplinește cerințele de bază ale postului, recrutorul efectuează telefonic un interviu preliminar cu acesta.

Pe baza rezultatelor interviului telefonic, candidatul pentru postul este invitat la o întâlnire. În primul rând, completează „Formularul de cerere de candidat” ( Anexa 1), apoi recrutorul efectuează un interviu, în baza rezultatelor căruia concluzionează că candidatul îndeplinește cerințele postului. Dacă evaluarea este pozitivă, solicitantului i se permite să treacă la următoarea etapă a procedurii de selecție.

Recruitorul coordonează datele și orele tuturor interviurilor (testării) cu clientul și psihologul (dacă este necesar, cu șeful serviciului de securitate, managerul sau primul adjunct al acestuia).

Etapa 4. Testarea psihologică(dacă este prevăzut). Pe baza rezultatelor testelor, psihologul departamentului de management al personalului dă o concluzie care reflectă conformitatea caracteristicilor psihologice ale candidatului cu cerințele postului vacant, punctele forte și punctele slabe ale acestuia și posibilele dificultăți de adaptare la un nou loc de muncă.

Un exemplu de concluzie a unui psiholog bazat pe rezultatele testării este dat în Anexa 2.

Anexa 2 Rezultatele evaluării candidatului NUMELE COMPLET.: Ivanova E. I. Denumirea funcției: consilier juridic Blocare personală Tipul de sistem nervos este mediu-puternic, procesele nervoase sunt foarte mobile. O persoană este capabilă să efectueze atât munca intensivă, cât și cea monotonă la fel de bine. Nivel general de inteligență: peste medie. Viteza de gândire este mare, suficientă pentru a lucra eficient ca consilier juridic. Tipul de temperament este normostenic: candidatul examinat se caracterizează în egală măsură prin trăsăturile tuturor temperamentelor de bază. Se exprimă vizibil trăsăturile de personalitate: sociabilitate, independență, independență, prietenie, emoționalitate, anxietate, inconstanță, optimism, activitate. Evită situațiile conflictuale. Ea a demonstrat abilități organizatorice și are atitudinea unui lider: nu numai că poate îndeplini cu acuratețe sarcinile atribuite, ci și să ia decizii independente, să stabilească obiective și să găsească modalități de a le atinge. Are o poziție de viață activă, este destul de responsabil și autocritic cu privire la rezultatele muncii sale. Este înclinată să îndeplinească sarcini cu o cantitate semnificativă de creativitate. Independent, inventiv, ambițios. Blocul motivațional Motive cheie în structura motivației individuale: „Creativitate”, „Profesie”. Specialiștii cu motivul cheie „Creativitatea” se străduiesc să muncească care să le permită să dea dovadă de inițiativă, inteligență, imaginație, inventivitate și să realizeze abilități creative prin muncă. Sunt foarte sensibili la laude, aprobare și sprijin din partea conducerii. Oportunitatea de a-și pune ideile și proiectele în practică este de mare importanță pentru ei. Este mai bine să nu aplicați sancțiuni acestei categorii de lucrători; este indicat să nu pedepsiți inițiativa și creativitatea. Intensitatea și calitatea muncii pot fi influențate semnificativ de sistemul de motivare. Astfel de angajați manifestă de obicei o mare loialitate față de companie dacă le oferă posibilitatea de a-și realiza abilitățile creative (gradul de loialitate depinde de interesul pe care munca le trezește). Ivanova E.I. este concentrată pe activitatea profesională (motivul „Profesia”), se străduiește să crească în carieră prin îmbunătățirea constantă a cunoștințelor și aptitudinilor sale și dorește să-și satisfacă ambițiile profesionale prin muncă. Specialiștii cu motivația „Profesie”, de regulă, estimează costul muncii lor în mod realist, dar uneori îl supraestimează. Mărimea salariilor poate, până la anumite limite, să stimuleze intensitatea și calitatea muncii. Are experiență de muncă interesată, intensivă („workaholism”). Rezultatele pe scara veridicității sunt în limite normale. Criterii de evaluare Rezultatul testului (%) Rezultat optim (%) Abatere primită (%) Nivel de conformitate Motivul „Munca” Motivul „Profesia” Motivul „creativitate” Motivul „putere” Motivul „Colectiv” Motivul „Bani” Nivel general de motivație (GLM) Semne ale unui „workaholic” (OSIR) Stima de sine umflată (ISE) nu mai mult de 30 Dependența financiară de muncă (MH) ÎN(semnificativ) Nivelul de conformitate al motivației cu postul propus înalt Concluzii: Candidatul la funcția de consilier juridic, E.I.Ivanova, poate fi evaluat ca un specialist promițător, cu inteligență ridicată și calități de afaceri dezvoltate. Solicitantul a demonstrat calități de lider și are ambiții „sănătoase”. Caracteristicile psihologice (în primul rând sfera motivațională, orientările valorice) corespund profilului postului de „consilier juridic”. Un solicitant pentru funcția de consilier juridic, E. I. Ivanova, este recomandat pentru angajarea ca specialist ale cărui caracteristici psihologice corespund cerințelor postului. Departament de resurse umane Se recomandă sprijinirea activă a Ivanova E.I. în perioada de adaptare (conversație introductivă; recomandări pentru includerea în echipă; răspunsuri la întrebările care apar în timpul lucrului; asistență în cazul unor situații de lucru controversate). În atenția managerului: solicitantul are un motiv destul de clar exprimat de „creativitate”; Este indicat să nu pedepsești inițiativa și creativitatea unor astfel de specialiști; Metoda „Colectare” nu este recomandată pentru această categorie de lucrători.

Etapa 5. Interviu cu managerul de linie. Recruitorul furnizează clientului următoarele informații despre candidat:

• rezumat;
• completat „Formular de cerere de candidat”;
• rezultatele testelor psihologice (dacă au fost efectuate).

Șeful unei unități structurale este obligat, în termen de trei zile lucrătoare de la momentul furnizării datelor candidatului, să stabilească o dată și oră pentru interviu, care trebuie să aibă loc în termen de șapte zile lucrătoare. După interviu, clientul este obligat să furnizeze recrutorului concluzii despre nivelul profesional al candidatului și respectarea de către acesta a cerințelor declarate în termen de două zile lucrătoare. Dacă evaluarea este pozitivă, persoana trece la următoarea etapă a procedurii de selecție.

În timpul unui interviu cu un potențial angajat de către client, recrutorul clarifică cerințele pentru postul vacant (observând ceea ce este mai important pentru client: capacitatea de a calcula costurile, atenția, perseverența etc.). Dacă un candidat nu are cunoștințele și aptitudinile profesionale necesare, recrutorul analizează motivele discrepanței, ajustează profilul postului și metodele de selecție.

Etapa 6. Verificarea informațiilor despre candidat de către serviciul de securitate al companiei. Dacă managerul de linie ia o decizie pozitivă pe baza rezultatelor interviului, recrutorul transferă informații despre solicitant (o copie a „Formularului de cerere de candidat”) către serviciul de securitate al companiei. Specialistul în securitate este obligat să verifice aceste date în termen de trei zile lucrătoare și să ofere un aviz departamentului de management al personalului. Dacă evaluarea este pozitivă, candidatul este admis la următoarea etapă a procedurii de selecție.

Etapa 7. Verificarea referințelor. Un specialist din departamentul HR colectează (clarifică) recomandări de la locurile anterioare de muncă ale solicitantului: funcția acestuia, responsabilitățile funcționale, nivelul profesional, referințele de la foști colegi, motivele concedierii etc.

Etapa 8. Decizia privind acceptarea candidatului.În această etapă, recrutorul trimite un pachet de documente pentru a fi luate în considerare directorului întreprinderii:

• Formularul „Formular de cerere de candidat”;
• CV-ul candidatului;
• rezultatele testelor psihologice (dacă au fost efectuate);
• recomandări de la locurile de muncă anterioare ale candidatului;
• concluzia Consiliului de Securitate.

Directorul stabilește o dată și o oră pentru un interviu cu candidatul (sau decide să-l angajeze fără interviu). Dacă decizia este pozitivă, recrutorul trimite candidatul la departamentul de resurse umane pentru a completa documentele.

Dacă un candidat nu îndeplinește cerințele postului în nicio etapă a procesului de selecție, recrutorul îi mulțumește persoanei pentru răspunsul la anunțul de post vacant și îl refuză politicos. Detaliile de profil ale candidatului respins sunt introduse în baza de date cu note care ulterior pot fi utile la ocuparea unui alt post vacant.

Etapa 9. Aplicarea pentru un loc de muncă.În cazul în care solicitantul îndeplinește toate cerințele postului, șeful unității structurale este de acord cu acesta asupra datei revenirii efective la muncă. În cazurile prevăzute de lege, un viitor angajat al întreprinderii este supus unui control medical.

La angajarea sau transferul unui angajat într-un alt departament, este adesea necesar să se organizeze furnizarea în timp util a resurselor necesare îndeplinirii sarcinilor postului.

Ceea ce este important aici este atât eficiența furnizării resurselor, cât și problema de securitate care apare la distribuirea drepturilor asupra diferitelor resurse. De asemenea, important este istoricul schimbărilor în resursele oferite angajatului.

Dacă te gândești bine, există destul de multe resurse și pot fi grupate după anumite criterii:

• Resursele partajate ale companiei sunt aceleași pentru toți angajații (Exemplu: cont de domeniu, cont de acces la Internet, cont DIRECTUM EDMS etc.)
• resurse după tipul de poziție (Exemplu: cutie poștală personală, anumite resurse de rețea, acces la site-uri web etc.)
• resurse pe departament (Exemplu: acces la programe, baze de date etc.)

Aceste întrebări sunt „închise” de directorul „Angajați”, ușor modificat în legătură cu sarcina în cauză.

Rețineți că directorul înregistrează data conectării și deconectării resursei (în cazul în care angajatul se mută în alt departament sau este concediat), precum și persoana responsabilă de conectare.

Iată cum arată directorul „Resurse după departament”:

Și acesta este directorul „Resurse după poziție”:

Desigur, pentru a completa directoarele „Resurse...”, trebuie mai întâi să conveniți asupra unei liste cu toate resursele pe poziție și departament și numai după aceea să treceți la completarea directoarelor.

Și directorul „Angajați” este completat în procesul de parcurgere a rutei standard „Primire/Transfer/Concediere a unui angajat”.

Adăugarea de intrări în director este permisă numai angajatului responsabil și numai după aprobarea corespunzătoare.

Butonul „Fill ALL” este activ dacă nu există intrări în director, acest lucru vă permite să completați inițial resurse pe baza câmpurilor completate Denumirea funcțieiȘi Subdiviziune, desigur, dacă câmpurile corespunzătoare nu sunt goale, în caz contrar acest filtru nu este procesat. Pentru a completa partea tabulară a directorului „Angajați”, există un buton „Actualizare”.

Cum functioneaza?

• După completarea documentelor de personal, managerul HR introduce date despre el în directoarele „Persoane” și „Angajați” din DIRECTUM EDMS.
• Apoi, intrarea din directorul „Angajați” este trimisă ca atașament de-a lungul rutei standard „Admiterea/Transferul/Concedierea unui angajat”.
• Următorul pas este deschiderea accesului la resurse persoanelor responsabile (departament tehnic, contabilitate, departament de afaceri)
• Familiarizarea cu reglementările locale ale companiei.
• Luarea deciziei de a face o perioadă de probă. 7 (șapte) zile lucrătoare înainte de încheierea perioadei de probă a salariatului, șeful departamentului în care lucrează primește o sarcină pentru a cărei îndeplinire se ia o decizie cu privire la trecerea sau renunțarea la perioada de probă a salariatului. (Este posibil să se specifice o anumită dată de încheiere a perioadei de probă sau să se desființeze angajatul.)
• Dacă este necesar, este posibilă modificarea drepturilor de acces la resurse.

Schema unei rute tipice „Primirea/Transferul/Concedierea unui angajat”.