Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

1. Structurile birocratice de management ale organizației: avantaje și dezavantaje

Majoritatea organizațiilor moderne sunt variante diferite ale structurii de conducere birocratice (ierarhice). Conceptul de birocrație, formulat inițial de sociologul german Max Weber, este considerat una dintre cele mai utile idei ale umanității.

Există următoarele tipuri principale de structuri de management al întreprinderii:

1) liniar;

2) personal de linie;

3) funcțional;

4) funcțional liniar.

1) Structura de management liniar

Principalele caracteristici (avantaje):

simplitatea conexiunilor (numai liniară)

ieftinătate

principiul managementului individual

viteza de luare și comunicare a deciziilor

feedback rapid

delimitare clară a responsabilității și competenței

Dezavantaje:

calitatea scăzută a luării deciziilor de management datorită imposibilității profesionalismului în toate domeniile.

Este cel mai eficient pentru întreprinderile mici, mici, de familie, deoarece are o configurație simplă, conexiuni clare și un număr minim de personal de conducere. În același timp, toate sarcinile legate de management trebuie rezolvate de un singur manager de linie de nivel superior.

În întreprinderile mari, există probleme de supraîncărcare a managerului, sub din timp pentru rezolvarea problemelor strategice, competență scăzută a deciziilor, despre câte mâini despre un dătător nu poate fi specialist în toate domeniile.

2) Structura de comandă a personalului de linie

Pentru a rezolva aceste probleme, în unele cazuri recurg la formarea lui lstructura de îngheț-personal.

Structura liniei de personal este creată pe baza unei structuri de conducere liniare, la care se adaugă nivelurile sediului la nivelurile superioare și medii de conducere.

Sediul central nu ia decizii, joacă doar un rol consultativ, dezvoltă opțiuni și redactează decizii. Doar un manager de nivel superior alege și ia decizii. Astfel, problema competenței scăzute a deciziilor este eliminată, totuși, întrucât managerul de vârf trebuie să decidă, suprasolicitarea sa cu decizii operaționale persistă.

Numărul de specialiști din sediu nu este reglementat, precum și prezența acestuia la fiecare nivel (pentru o situație și o organizație specifice). Nivelul personalului nu are autoritatea de a lua decizii de conducere, adică nu sunt responsabili.

3) Structura funcțională de management

Structura de gestionare funcțională include atât legături de management liniare, cât și funcționale. Legăturile funcționale sunt organizate la nivelul mediu al managementului (organisme care îndeplinesc funcții specializate și gestionează managerii de linie de la nivelul inferior - manageri juniori).

Legăturile funcționale includ departamente: personal, marketing, financiar, control, logistică. Fiecare verigă de mijloc are dreptul să conducă nivelul de management inferior. Astfel, managerul de linie de nivel superior este scutit de sarcina managementului operațional, ocupându-se de probleme strategice. În același timp, nivelul de competență al deciziilor crește, deoarece acestea sunt luate de specialiști cu calificare înaltă în legături funcționale (avantaje).

Dezavantajele structurii funcționale sunt:

dualitatea subordonării liderilor juniori (pierderea unității de comandă)

ordine conflictuale

în ceea ce privește conducerea prin legături funcționale, obiectivul general al organizației este pierdut, deoarece fiecare funcțional „trage pătura peste sine”

legăturile încrucișate conduc la un proces îndelungat de coordonare și comunicare a deciziilor de gestionare către interpreți,

reduce responsabilitatea pentru executarea comenzilor

sistem de control complex pentru rezultatul final

4) Structura de management liniar-funcțională

Structura funcțională liniară este o suprapunere a structurilor liniare și funcționale. Are ramuri de subordonare atât liniare, cât și funcționale. Liniar - structura de management funcțională, precum și funcțională, constă din manageri de linii și legături funcționale, diferența constă în conexiunile dintre ele.

Managerul de linie de nivel superior gestionează direct managerii de linie de nivel inferior pe probleme de producție. Legăturile funcționale controlează principalii indicatori de performanță: profit, profitabilitate, productivitatea muncii, salarii, ritm, nivel tehnic de producție.

Legătura funcțională gestionează legăturile de linie de la nivelul inferior în cadrul competenței sale (management indirect), prin managementul performanților funcționali de la nivelul inferior: economiști, contabili, ingineri.

Spre deosebire de structura de management funcțională, nu există relații de subordonare între managerii funcționali și cei de linie de la nivelul doi. Decizia luată de legătura funcțională este trimisă managerului de linie superior ca feedback și abia apoi managerul de linie construiește ordinea de performanță de către managerii de linie inferioară a sarcinilor funcționale. Există legături între legături liniare funcționale și aval sub formă de fluxuri de informații, care sunt exprimate în raportare periodică, cereri, răspunsuri.

În structura de management liniar-funcțională, se păstrează avantajele structurii funcționale (specializarea activităților de management) și demnitatea structurii liniare (managementul unui singur om).

Un dezavantaj grav al acestei structuri poate fi considerat greoaia, inflexibilitatea, incapacitatea sa de a răspunde rapid și adecvat la schimbările neașteptate și bruste ale situației. Atât ramurile liniare, cât și cele funcționale pot răspunde schimbărilor doar prin trecerea secvențială a informațiilor despre ele de la nivelul de control inferior la cel mai înalt și același răspuns consistent pe tot parcursul lanțului de control, care este asociat cu întârzieri de timp și distorsionarea informațiilor. Deoarece structura este închisă managerului de vârf, odată cu creșterea nivelului de activitate, supraîncărcarea informațiilor sale crește, ceea ce crește probabilitatea de a lua decizii greșite. Absența conexiunilor orizontale în această structură atunci când se rezolvă probleme complexe de management nu face posibilă luarea unor măsuri cuprinzătoare pentru a le elimina. Reorganizarea unei astfel de structuri este foarte dureroasă pentru întreprindere.

2. OSU divizional: orientat spre produs, regional și consumator

managementul pieței divizionare

Structura divizionară (din Divizia engleză - divizie) - a fost folosită pentru prima dată în practica administrării președintelui General Motors Corporation Alfred Sloan la sfârșitul anilor '20 - începutul anilor '30. Vârful utilizării practice a unor astfel de structuri a căzut pe anii 60-79. Necesitatea unor noi abordări pentru organizarea managementului a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților lor și complicarea proceselor tehnologice într-un mediu extern în schimbare dinamică. Drept urmare, sucursalele s-au transformat într-un fel de „centre de profit” ale corporațiilor, folosind în mod activ libertatea oferită pentru a spori eficiența și profitabilitatea afacerii. În același timp, structurile de conducere divizionare duc la o creștere a ierarhiei și prelungirii verticalei de management, deoarece odată cu dezvoltarea lor a devenit necesar să se formeze niveluri intermediare de management pentru a coordona activitatea departamentelor și grupurilor și, în consecință, să creeze un sistem funcțional secundar în grupurile intermediare de management. Acest lucru, la rândul său, duce la o creștere a costurilor de întreținere a aparatului de management, o creștere a gradului de inerție al organizației.

Structura divizionară este utilizată în principal de marile corporații, care, în cadrul întreprinderilor lor gigantice, au început să creeze divizii de producție - diviziuni, oferindu-le independență economică și operațional-tactică. În același timp, administrația avea dreptul la un control strict în chestiuni de dezvoltare strategică, cercetare și dezvoltare, investiții. Prin urmare, o structură divizionară se caracterizează printr-o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat. Cifrele cheie din aceste structuri nu sunt manageri funcționali, ci manageri de linie care conduc unități de producție și raportează direct președintelui corporației.

Structurile divizionale există în trei forme:

băcănie

orientat spre consumator

regional (teritorial)

Structura divizională a produsului diferă prin faptul că fiecare diviziune este axată pe producția anumitor produse, fără legătură tehnologică între ele.

Scopul creării unei structuri de gestionare divizionară a produsului este de a acorda o atenție deosebită producției fiecărui tip de diverse produse ale companiei, pe cât îi acordă o companie mică care produce un tip de produs. Pentru aceasta, compania organizează sucursale alimentare. Responsabilitățile de management și vânzări sunt delegate directorilor executivi ai sucursalelor. În fiecare ramură, sunt organizate servicii funcționale secundare, care sunt, de asemenea, subordonate directorului executiv al sucursalei, dar sunt controlate de serviciile primare ale firmei pe probleme de competența lor.

Această structură a avut succes în companii foarte diversificate. Având propriile funcționalități în fiecare divizie oferă diviziilor posibilitatea de a se dezvolta independent unul de celălalt.

În aceste condiții, compania poate, fără durere, pentru sine și, mai important, pentru diviziile sale, să lichideze unele divizii sau să creeze altele noi. La fel, fără a aduce atingere altora, există o reorganizare în cadrul diviziei. Clădirea diviziunii în sine poate fi organizată ca o structură de management birocratică.

Această structură are succes în fața schimbărilor rapide de producție. totuși, structurile divizionare au și un dezavantaj: costuri ridicate datorate duplicării funcțiilor de management. Prezența funcționalităților la sediul central se explică prin sarcinile lor, care sunt diferite de cele ale funcționalităților din diviziuni: funcționalitățile sediului central sunt axate pe rezolvarea problemelor strategice globale ale companiei.

Se creează o structură de gestionare divizionară orientată spre client, unde o firmă produce produse omogene care trebuie modificate pentru a satisface nevoile mai multor grupuri mari de clienți. Scopul este de a satisface nevoile tuturor clienților, precum și o firmă care vizează un singur grup de clienți. Fiecare divizie din aceasta servește o piață de consum separată.

Structura de management teritorial este adecvată atunci când activitățile firmei acoperă zone geografice mari cu o varietate de caracteristici climatice, socio-economice și naționale.

Scopul său este de a simplifica comunicarea între producători și consumatori, de a facilita soluționarea problemelor legislației locale, de a ține cont de situația vamală și socială. În acest caz, o ramură regională cu propriile structuri funcționale secundare este organizată în fiecare oraș sau regiune. Astfel de structuri sunt tipice pentru firmele care operează într-o singură țară.

3. OSU internațional. Condiții de intrare pe piața internațională

O structură de management regional-divizionară este adecvată atunci când activitățile firmei acoperă zone geografice mari cu caracteristici climatice, socio-economice și naționale diverse.

Scopul creației sale este de a facilita comunicarea între producători și consumatori.primii, facilitează rezolvarea problemelor legislației locale, iau în considerare obiceiurile și statutul social. În acest caz, o ramură regională cu propriile structuri funcționale secundare este organizată în fiecare oraș sau regiune. Astfel de structuri sunt tipice pentru firmele care operează într-o singură țară.

Drept urmare, sucursalele s-au transformat într-un fel de „centre de profit” ale corporațiilor, folosind în mod activ libertatea oferită pentru a spori eficiența și profitabilitatea afacerii. În același timp, structurile de conducere divizionare duc la o creștere a ierarhiei și prelungirii verticalei de management, deoarece odată cu dezvoltarea lor a devenit necesar să se formeze niveluri intermediare de management pentru a coordona activitatea departamentelor și grupurilor și, în consecință, să creeze un sistem funcțional secundar în grupurile intermediare de management. Acest lucru, la rândul său, duce la o creștere a costurilor de întreținere a aparatului de management, o creștere a gradului de inerție al organizației.

Global - structura de management al produsului

Organizațiile internaționale s-au format pe baza structurilor divizionare. Structura globală de gestionare a produselor este tipică pentru firmele care produc produse foarte diversificate folosind diverse tehnologii (Figura 7.3.2.). Structura de management global-regională este potrivită pentru firmele care produc produse omogene, dar în diferite regiuni care diferă puternic unele de altele în condiții naturale, demografice, socio-economice (Figura 7.3.3.).

Structuri de guvernare adaptive.

Într-o structură de management adaptivă, spre deosebire de o structură divizionară, legăturile subordonate sunt înlocuite de legături de coordonare orizontală. Cele mai comune structuri sunt considerate organizare de proiectare pură, proiectare mixtă, matrice, structuri cvasi-ierarhice.

La nivel global - structura de guvernanță regională

Dacă volumul vânzărilor în străinătate depășește volumul vânzărilor companiei în propria țară, organizația își construiește activitățile pe principiul unei structuri internaționale:

alimentar global

global-regional

Structura globală de gestionare a produselor este tipică pentru firmele care produc produse foarte diversificate folosind diverse tehnologii.

Structura de management global-regională este potrivită pentru firmele care produc produse omogene, dar în diferite regiuni care diferă puternic între ele în condiții naturale, demografice, socio-economice.

Construirea unei firme pe principiul unei structuri de management centrate pe client face posibilă satisfacerea fiecărui grup de clienți în cel mai bun mod posibil, adică, precum și dacă firma a lucrat pentru aceasta. Acest lucru face posibil să nu se acorde prioritate clienților. Exemplu: majoritatea editurilor, biroul de proiectare. De asemenea, în ceea ce privește structura produsului, toate produsele fabricate sunt de o importanță capitală. Exemplu, General Motors, General Electric, General Foods, Dupont, Lever Brothers.

Structura regională face posibilă luarea în considerare în cel mai bun mod a specificului consumului, impozitării, legislației. Exemplu: Xerox, IBM, Coca-Cola, Ford.

Principalele dezavantaje ale structurilor de management divizional: liniaritatea, lipsa legăturilor orizontale. O structură divizionară tradițională, dacă este necesar, nu va putea lansa și vinde un produs nou într-un timp scurt, deoarece nu are suficientă flexibilitate. Răspunsul agil se realizează prin trecerea la structuri de guvernanță adaptative.

4. OCS organic: design și matrice

În structura de gestionare adaptivă, spre deosebire de structura divizionară, legăturile subordonate sunt înlocuite cu legături de coordonare orizontală.

Există structuri adaptive:

1. proiecta

· design curat

· design mixt

2. matrice

Organizarea proiectării curate (Figura 2.2.10). Înțelesul său este de a crea o echipă formată din cei mai calificați specialiști din diverse servicii funcționale pentru implementarea oricărui proiect. Este numit un manager de proiect care îndeplinește funcțiile de administrator de linie, adică direcționează specialiștii incluși în proiect, dispune de resurse și este responsabil de implementarea acestuia în fața președintelui companiei. Când proiectul este finalizat, specialiștii sunt concediați la locul de muncă, transferați la alt proiect sau renunță. Astfel, pe baza structurii divizionare, se creează o structură liniar-funcțională, care este de natură temporară.

O organizație de proiectare curată este cea mai promițătoare pentru firmele de mari dimensiuni. Cu toate acestea, firmele desfășoară și proiecte mici, apoi se aplică o structură mixtă a proiectului (vezi anexa).

Structură de proiectare mixtă (Fig. 2.2.11). Managerul de proiect încetează să mai fie manager de linie, dar joacă rolul unui angajat al personalului aflat sub conducere superioară, al unui consultant în implementarea proiectului (vezi anexa).

Structura proiectului are succes în acele organizații care sunt angajate într-un proces constant de inovație, adică în acele organizații în care există o îmbunătățire frecventă a tipului de activitate. Așadar, la Hyundai, au ajuns la crearea așa-numitelor grupuri de proiecte. Echipa de proiect este o colecție de diferiți specialiști recrutați din diferite departamente în scopul finalizării unui singur proiect. Adică, începând de la proiectare și până la lansarea în producția de masă, toate lucrările (proiectare, proces tehnologic, produs de încercare, vânzare de încercare) sunt efectuate de echipa de proiect.

Lucrul în echipe de proiect este considerat foarte prestigios. Conducerea companiei pune în aplicare o invitație la muncă ca o recunoaștere a meritelor angajatului. Durata proiectului variază de la 3 luni la un an și jumătate la doi ani, în funcție de complexitatea proiectului. Managerul de proiect este, de asemenea, numit de conducere. Funcționalităților le place să „meargă la proiect”, deoarece munca în proiect, în primul rând, este creativă și, în al doilea rând, este mai bine plătită.

De regulă, în perioada mai multor proiecte în paralel, compania își desfășoară activitatea principală („vaca de numerar”).

Lipsa structurii proiectului - problema personalului:

atunci când un specialist părăsește o unitate funcțională pentru un proiect, conducerea companiei se confruntă cu problema înlocuirii acestuia în activitatea sa principală;

angajatului însuși care pleacă la proiect nu i se garantează revenirea la locul de muncă. Acest lucru servește uneori ca un obstacol în calea consimțământului său de a lucra la proiect.

Prin urmare, crearea echipelor de proiect are sens numai atunci când proiectul este foarte semnificativ, generează venituri și, cel mai adesea, este pe termen lung. În alte cazuri, ieșirea se găsește prin implementarea structurilor matriciale.

Structura de gestionare a matricei (Fig. 2.2.12). A apărut pentru prima dată la firma militară „Universal Products”, care produce motoare cu combustibil solid pentru rachete militare. Este o impunere a unei structuri de proiectare pe una liniar-funcțională (a se vedea apendicele). Astfel, pe orizontală, se creează organizarea proiectului de producție a proiectului, iar pe verticală, o organizare funcțională. O astfel de suprapunere, pe de o parte, conferă structurii flexibilitate, capacitatea de a concentra rapid specialiști și, pe de altă parte, stabilitate.

Munca specialiștilor este motivată de două ori sub forma unui salariu oficial în departamentul funcțional și sub forma unui bonus în departamentul de proiect.Oamenii care lucrează la proiect rămân în paralel să lucreze la principalele lor locuri de muncă. De aici și dubla sarcină de lucru.

Dezavantaje: dublă subordonare, complexitatea conexiunilor, responsabilitate redusă va îndeplinipetrolul, lupta liderilor pentru influența asupra subordonaților.

Grupul de producție

Figura: 7.3.4. Structură de management de proiect curată

Control și coordonare

Figura: 7.3.5. Organizare de design mixt

specialist A1 specialist B1 specialist N1

specialist A2 specialist B2 specialist N2

N - numărul de servicii funcționale

M este numărul de proiecte implementate de firmă

Figura: 7.3.6. Structura de gestionare a matricei

5. OSU situațional

A apărut pentru prima dată în corporația japoneză Honda. O astfel de structură este caracterizată prin respingerea oricărei structuri, adică de la consolidarea formală a oricărei structuri. În fiecare zi compania creează noi OSU-uri, ceea ce permite concentrarea celor mai buni specialiști în rezolvarea problemelor zilnice. Toți angajații funcționali lucrează într-o sală mare echipată cu pereți despărțitori asamblați rapid, mobilier și stații de lucru versatile computerizate. În același timp, pentru a rezolva problemele emergente, se creează în fiecare zi un număr mare de grupuri de lucru, care reunesc nu mai mult de 10 persoane. De regulă, acestea includ muncitori cu înaltă calificare, iar șeful grupului de lucru este același specialist ca toți ceilalți, dar cu o mare autoritate.

Funcțiile angajaților grupului variază în funcție de situația specifică, drept urmare este de dorit ca specialistul să aibă un profil larg. Posibilitatea de a utiliza astfel de specialiști se realizează datorită rotației personalului. Munca unor astfel de grupuri este temporară, de la câteva săptămâni la 4-5 luni, ceea ce se face pentru a preveni crearea de legături pe termen lung între angajați. Participarea la grup este voluntară, dar în același timp este o recunoaștere a meritelor. Munca într-un grup este mai creativă, un minim de formalism, rezultatele grupului de lucru sunt evaluate în funcție de gradul de îndeplinire a sarcinilor atribuite. Munca rapidă a unor astfel de grupuri a apărut doar datorită pregătirii îndelungate pentru crearea unor astfel de grupuri.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Conceptul organizației, sarcina și funcțiile organizației. Forme și structuri de gestionare a organizației. Principiile formării structurii organizatorice a managementului, clasificarea și principalele tipuri ale acestora, avantaje și dezavantaje, modalități de dezvoltare și îmbunătățire.

rezumat, adăugat 10/09/2009


Structuri liniare funcționale și de gestionare a produselor, avantajele și dezavantajele acestora. Analiza stării mediului corporativ intern, structurii organizaționale și culturii întreprinderii; factori care influențează volumul activităților sale de management.

hârtie de termen, adăugată 10/03/2014


Cercetarea eficacității sistemului de management al SA "Uzina de anvelope Altai". Esența managementului: informarea, organizarea și procesul de management. Tipuri de structuri organizaționale: liniare, funcționale, liniar-funcționale, divizionare, adaptive.

hârtie la termen, adăugată 27.05.2014


Structuri birocratice de management. Structuri de guvernare adaptive. Rețea, organizare proiect, structură matricială. Mediul intern și extern al companiei pe exemplul Aeroexpress LLC. Analiza sistemului de management și identificarea principalelor probleme.

hârtie pe termen adăugată la 01.01.2015


Bazele metodologiei pentru construirea structurilor organizaționale pentru gestionarea sistemelor socio-economice. Transformarea sistemului de stimulare a personalului în timpul tranziției unei organizații de la o structură de management liniar-funcțională la una divizionară.

hârtie pe termen adăugată la 10/11/2006


Conceptul general de management strategic și componentele sale. Misiunea organizației și formarea obiectivelor. Procesul de management strategic, metodele și tehnicile sale. Structura de management a unei organizații axată pe soluția planurilor strategice.

termen de hârtie, adăugat 28.09.2009


Esența și caracteristicile generale, tipurile și clasificarea structurilor organizaționale ale managementului. Structuri organizatorice de management mecaniciste (birocratice) și adaptative. Proiectarea și îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului.

rezumat, adăugat 24.11.2010


Studierea structurii de management și a sistemului de management al unei organizații turistice, identificând avantajele și dezavantajele acesteia. Dezvoltarea unui set de măsuri organizaționale și tehnice care vizează îmbunătățirea sistemului de management al acestei organizații.

teză, adăugată 24.12.2012


Conceptul de management ca sistem modern de management al organizației. Principalele obiective ale sistemului de control, esența componentelor lor. Descrierea funcțiilor și principiilor de management, metodele de implementare a acestora. Probleme de management modern și soluția lor.

hârtie la termen, adăugată la 01.01.2010


Justificarea necesității ca compania să intre pe piața turismului de afaceri și corporativ din Sankt Petersburg. Justificarea tipului de structură organizațională a managementului. Formarea structurii liniare a sistemului de control. Analiza mediului extern și intern al companiei.

În teoria managementului occidental, bazată pe conceptele de comportament organizațional, structura firmei este considerată ca fiind cel mai important factor care determină motivele și formele de comportament (activitate) ale întregii echipe și ale membrilor individuali ai acesteia. În acest sens, structura organizațională include concepte de management precum: raportul dintre responsabilitate și autoritate, centralizare și descentralizare, responsabilitate și control, standarde de gestionare, politica organizațională a companiei, modele de decizii de management, proiectarea sarcinilor generale și individuale și altele. În esență, vorbim aici despre conținutul structurii de management; despre ce scopuri servește și ce procese de management oferă.

Astfel, oferind o descriere generală a structurii organizaționale, se pot distinge mai multe prevederi care determină semnificația acesteia.

• 1. Structura organizatorică a firmei asigură coordonarea tuturor funcțiilor de conducere.
• 2. Structura organizației definește cu exactitate drepturile și obligațiile executanților (autoritate și responsabilitate) la nivel de conducere.
• 3. Calitatea structurii organizaționale determină funcționarea eficientă a companiei, supraviețuirea și prosperitatea acesteia.
• 4. Structura adoptată în această firmă specială determină comportamentul organizațional al angajaților săi, adică stilul de management și calitatea muncii echipei. Structurile organizaționale au un număr mare de tipuri și forme. Vom analiza două dintre cele mai comune clasificări ale structurilor organizaționale.

Structuri organizatorice formale și informale. Structura formală a unei companii este o structură aleasă și stabilită de conducerea superioară prin măsuri organizatorice adecvate, ordine, distribuire de competențe, norme legale etc. Structura informală nu este supusă ordinelor și ordinelor. Ea apare pe baza relației membrilor echipei, a unității sau a contradicțiilor punctelor lor de vedere, a intereselor, obiectivelor etc. Structura informală este o reflectare a relațiilor interpersonale din cadrul structurii formale.

Să ne oprim mai detaliat asupra structurilor organizaționale formale care se referă la structurile mecanice și organice de management. Cu diferite grade de precizie, toate structurile de management specifice pot fi atribuite unuia dintre tipurile numite. Această diviziune se bazează pe raportul dintre componentele interne ale structurii organizaționale, ceea ce face posibilă dezvăluirea esenței construcției sale. În acest aspect, structura organizațională este definită ca o combinație a următoarelor trei componente: complexitate, formalizare, centralizare.

Prima componentă - complexitatea - înseamnă gradul de diferențiere a diferitelor tipuri de activități de management, inclusiv funcțiile sale (diferențiere orizontală și verticală). Cu cât este mai mare gradul de diferențiere, cu atât este mai complexă structura organizațională a firmei.

A doua componentă, formalizarea, este determinată de gradul de uniformitate (utilizare) al regulilor și procedurilor de management. Structura va fi cu atât mai formalizată cu cât operează în ea mai multe reguli și proceduri stabilite de sus.

Al treilea indicator al proprietăților structurii organizatorice a unei firme este gradul de centralizare (descentralizare) al managementului în aceasta. Depinde de la ce niveluri sunt luate deciziile de management.

În practică, există diverse combinații ale acestor componente, care oferă o mare varietate de structuri de management specifice. Acestea pot fi structuri cu pronunțate, de exemplu, semne de complexitate într-o corporație mare sau o formă rigidă de management (un grad ridicat de centralizare) și invers, structuri organizaționale simple, cu două sau trei niveluri de subordonare, mai degrabă forme libere de activitate, subordonare etc. Un număr mare de combinații structurale se află între acești doi poli extremi. Toate acestea, în funcție de severitatea celor trei componente conținute în ele: complexitate, formalizare și centralizare, sunt împărțite în două grupuri indicate mai sus: un grup de structuri mecaniciste și un grup de structuri organice.

Structura organizatorică mecanică este caracterizată de o mare complexitate, în special de numărul mare de diviziuni orizontale; un grad ridicat de formalizare; rețea de informații limitată; nivel scăzut de participare a întregului personal de conducere la luarea deciziilor.

Dimpotrivă, structura organică este mai simplă, are o rețea largă de informații, este mai puțin formalizată, iar gestionarea sa este descentralizată.

Managementul resurselor umane pentru manageri: manual Spivak Vladimir Alexandrovich

Forme de organizare a sistemului de management

Organizarea activităților - Aceasta este distribuția (plasarea) resurselor organizației pentru atingerea obiectivelor strategice. Alocarea resurselor se reflectă în împărțirea muncii între departamente și servicii, în linia oficială de guvernare și în mecanismul de coordonare a diferitelor sarcini.

Organizarea activităților este foarte importantă, se bazează pe strategie. Strategia determină ce trebuie să se facă, iar organizarea activității - la fel de să facă o sarcină. Un instrument prin care o organizație stabilește modul în care sunt alocate sarcinile, resursele sunt alocate și coordonarea între departamente este realizată - structura organizationala.

Procesul de organizare a activităților duce la crearea de structuri organizaționale în cadrul cărora sunt alocate sarcini și resurse. Structura organizațională determină aspecte ale managementului precum: 1) atribuirea de sarcini oficiale angajaților și departamentelor; 2) relații formale de responsabilitate, inclusiv linii de putere, responsabilitate pentru luarea deciziilor, numărul de niveluri de ierarhie, gradul de control al managementului; 3) dezvoltarea sistemelor care asigură o coordonare eficientă a muncii angajaților din diferite departamente.

Stabilirea țintelor formale și a relațiilor formale de responsabilitate asigură sistem de control vertical... Caracteristicile structurii organizaționale verticale sunt reflectate în diagrama corespunzătoare, care o reprezintă vizual.

Organizațiile îndeplinesc un număr foarte mare de sarcini. Acestea fiind spuse, principiul fundamental este că munca se poate face mai eficient dacă oamenii au posibilitatea de a se specializa. Specializarea munciinumit si diviziune a muncii, Este gradul în care sarcinile organizației sunt împărțite în activități individuale. În condiții de specializare profundă, angajatului i se încredințează o singură sarcină, nu foarte dificilă, dar trebuie completată cu un cost al forței de muncă destul de mic, din punct de vedere economic.

În ciuda avantajelor specializării, multe companii încearcă să se îndepărteze de aceasta. Dacă specializarea este prea profundă, oamenii se regăsesc izolat și fac o muncă monotonă, neinteresantă. Unele companii îmbogățesc munca făcând-o mai complexă sau formând echipe în așa fel încât în \u200b\u200binteriorul lor să fie posibilă rotirea angajaților în locuri de muncă, adică astfel încât oamenii să se poată înlocui reciproc și să îndeplinească diferite locuri de muncă.

Lanțul de comandă, sau subordonareEste o linie continuă de autoritate care leagă toți angajații dintr-o organizație și determină cine raportează cui. Se bazează pe două principii. Unitate de comanda înseamnă că fiecare angajat răspunde în fața unui singur șef. Principiu lant scalar implică o linie de autoritate bine definită care cuprinde toți angajații companiei. Puterea și responsabilitatea pentru diferite sarcini ar trebui să fie împărtășite. Toată lumea este obligată să știe cine răspunde față de cine, precum și toate nivelurile ulterioare de management până la cel mai înalt nivel.

Lanțul de comandă reprezintă structura puterii într-o organizație. Putere Este dreptul formal și legitim (legal) al unui manager de a lua decizii, de a da ordine și de a aloca resurse pentru a obține rezultatele dorite de organizație. Puterea are trei semnale distinctive:

1. Poziția este investită cu putere, nu cu persoana.

2. Puterea este recunoscută ca subordonată.

3. Puterea se extinde de sus în jos de-a lungul verticalei ierarhiei.

Partea inversă a puterii este o responsabilitate - angajamentul angajaților de a îndeplini sarcinile atribuite sau acțiunile specificate. De obicei, managerii sunt înzestrați cu putere și, în consecință, cu responsabilitate. Atunci când managerilor li se acordă multă responsabilitate, dar nu li se acordă suficientă autoritate, îndeplinirea sarcinilor este posibilă, dar provocatoare. În această situație, liderii se bazează pe arta convingerii și a norocului. Dacă sunt înzestrați cu putere, dar nu poartă responsabilitatea, se transformă adesea în despoti și tirani.

Responsabilitatea creează un mecanism de echilibrare a puterii și responsabilității. Responsabilitate înseamnă că oamenii cu putere și responsabilitate sunt responsabili pentru munca depusă față de cei care sunt deasupra lor în lanțul de comandă. Subordonații trebuie să știe că sunt responsabili și că li se oferă autoritatea și responsabilitatea de a finaliza sarcina. Responsabilitatea poate face parte din structura organizațională.

Un alt concept legat de putere este delegație - transferul de putere și responsabilitate de către manageri către funcții oficiale din ierarhia serviciilor la un nivel inferior celui al acestora. În prezent, majoritatea companiilor încurajează managerii să delege o parte din autoritatea lor subordonaților la cele mai scăzute niveluri pentru a asigura flexibilitate maximă în deservirea clienților și adaptarea la mediul extern.

Puterea liniară și a personalului... În multe organizații, se acordă o mare importanță distincției dintre puterea liniei și a personalului, reflectând în ce funcționează exact managerii de linie sau personal (funcțional) - diviziuni. Subdiviziuni de linie îndeplinește sarcini care sunt legate de scopul principal și misiunea organizației. Într-o companie de dezvoltare software, diviziile de linie creează și vând programe pentru computer. Departamentele și angajații implicați direct în producția de produse sau în furnizarea de servicii aparțin de obicei veriga principală organizații. Personal, sau funcțional, diviziuni include specialiștii necesari pentru a sprijini activitățile departamentelor de linie. Domeniul de activitate al departamentelor sediului central include, de obicei, marketing, cercetare, contabilitate, resurse umane și relații de muncă, precum și consultanță pentru unitățile de linie.

Puterea liniară înseamnă că persoanele cu funcții de conducere au autoritate formală pentru a direcționa și controla activitatea rapoartelor lor directe. Puterea sediului central deja liniar. Acesta acordă dreptul specialiștilor din personal să ofere sfaturi, recomandări și sfaturi în domeniul lor de competență. Puterea sediului central este în esență o relație de comunicare; specialistul personalului poate oferi sfaturi tehnice managerului.

Acest text este un fragment introductiv. Din cartea Modele de management al resurselor umane autor Pomerantseva Evgeniya

2.1. Condiții prealabile culturale pentru activitățile organizațiilor și dezvoltarea sistemului de management Mulți cercetători din diferite sfere ale societății sunt ferm convinși că toate procesele de transformare a societății sunt condiționate de legi. Deci, modern

Din cartea Logistică: note de curs autor Mishina Larisa Alexandrovna

5. Forme de organizare a activităților de achiziție Alegerea formei de achiziție depinde de complexitatea produsului final, de setul de componente și materiale. Principalele forme de achiziție sunt: \u200b\u200b1) achiziții în cantități mari (achiziții în vrac); 2) achiziții periodice în mici

Din cartea Strategic Management: A Study Guide autor Lapygin Yuri Nikolaevich

13.1 Schimbarea ca problemă de management într-o organizație Implementarea schimbării organizaționale poate fi comparată cu urcarea pe un vârf necunoscut. Există întotdeauna posibilitatea eșecului, dar pregătirea atentă și cunoașterea greșelilor predecesorilor cresc

Din cartea Marketing: The Cheat Sheet autor autor necunoscut

Din cartea Comportamentul organizațional: un tutorial autor Spivak Vladimir Alexandrovich

2.8. Poziția pieței, formele organizaționale și juridice și impactul acestora asupra comportamentului organizației și al angajaților O organizație este un grup de persoane ale căror activități sunt coordonate în mod deliberat pentru a atinge un scop sau obiective comune. Managementul este un tip special de activitate,

Din cartea Management Decisions autor Lapygin Yuri Nikolaevich

14.1. Schimbarea ca problemă de management într-o organizație Implementarea schimbării organizaționale poate fi comparată cu urcarea pe un vârf necunoscut. Există întotdeauna posibilitatea eșecului, dar pregătirea atentă și cunoașterea greșelilor predecesorilor cresc

Din cartea Business Processes. Modelare, implementare, management autor Repin Vladimir Vladimirovich

Capitolul 3 Proiectarea unui sistem de proces organizațional

Din cartea Marketing autor Rozova Natalia Konstantinovna

3.1. Definirea unui sistem de proces organizațional În capitolul 3, avem în vedere o metodologie pentru descrierea sistemului de proces al unei organizații. Iată definiția unui sistem de procese. Sistem de proces (arhitectura proceselor) - un set de toate procesele interconectate și interacționate

Din cartea Managementul resurselor umane al unei organizații moderne autor Shekshnya Stanislav Vladimirovich

3.2. Obiectivele dezvoltării unui sistem de procese organizaționale Practica arată că sarcina de a crea un sistem adecvat de procese este relevantă pentru organizații de diferite dimensiuni: de la exploatații mari la companii mici private. Aici sunt cateva exemple. Exemplu. unu

Din cartea Management autorul Țvetkov A.N.

Întrebarea 84 Forme hibride de organizare a marketingului Răspuns În practică, se foloseau adesea abordări combinate ale organizării managementului marketingului într-o companie - marfă-funcțională (Fig. 120), piață-funcțională, piață-marfă-funcțională. Figura: 120.

Din cartea Arată-mi banii! [Ghidul complet pentru managementul afacerii pentru un lider antreprenor] de Ramsey Dave

7.1. Obiectivele sistemului de evaluare a personalului din organizații Organizații există pentru a atinge obiective specifice. Gradul de implementare a acestor obiective arată cât de eficient funcționează organizația, adică cât de eficient sunt utilizate resursele sale. Profit înainte de plată

Din cartea De la urgent la important: un sistem pentru cei care s-au săturat să alerge pe loc de McCletchey Steve

Întrebarea 149 Care sunt criteriile pentru un management eficient al organizației? Răspuns Compoziția criteriilor pentru o activitate de management eficientă nu este normativă și poate fi determinată de conducerea organizației în mod independent. Un exemplu de astfel de listă este dat mai jos.

Din cartea Lucrați ca spioni autorul Carlson J.K.

Din cartea Brand Management autorul Semenova E.A.

Chei pentru utilizarea eficientă a unui sistem de gestionare a timpului Indiferent de sistemul pe care îl alegeți, există două reguli de bază de urmat: 1. Folosiți un singur sistem. Rămâneți la un singur loc pentru sarcinile, sarcinile, contactele și notele dvs. Scrie

Din cartea autorului

Capitolul 6 Strategii de gestionare a crizelor (O vedere de la o organizație care știe ce sunt crizele reale) La 11 septembrie 2001, am stat într-o sală de conferințe cu alți recruți de operațiuni sub acoperire ca mine. Înaintea noastră erau angajați

Din cartea autorului

7.1. Dezvoltarea și implementarea managementului mărcii într-o organizație În prezent, mulți șefi de organizații naționale, precum și șefi de companii occidentale, au ajuns la concluzia că este necesar să se creeze și să se promoveze un brand pe piață, ceea ce contribuie la o stabilitate stabilă.

Sistem - un set de elemente care interacționează, care au un scop comun și îndeplinesc anumite funcții, posedând proprietăți absente în elementele sale.

Tipuri de sisteme: biologice, tehnice, socio-economice (organizaționale).

Organizare - un grup de oameni, departamente, firme, ale căror activități sunt unite și coordonate pentru a atinge obiective comune.

Principalele proprietăți ale sistemelor socio-economice:

Sistemul socio-economic este, de regulă, un sistem deschis

· „Lucrarea comună a tuturor elementelor sistemului este mai importantă decât lucrarea fiecăruia separat” (R. Ackoff).

Sistemul este un întreg, care nu poate fi înțeles prin analiza părților individuale

Sistem de management (management) - elemente ale organizației care îndeplinesc funcții de conducere care vizează atingerea obiectivelor organizației.

Structura organizatiei - modelul său schematic care prezintă compoziția unităților, funcțiile lor și legăturile de comunicare.

Subiectul managementului - angajații organizației care îndeplinesc funcții de conducere și dau instrucțiuni altor angajați.

Obiect de control - angajații organizației care urmează instrucțiunile subiectului conducerii și îi raportează rezultatele activităților lor.

Se numește structura organizației, care arată subordonarea obiectelor de management față de subiecții managementului structura de conducere.

Structura producției - aceasta este compoziția locurilor de muncă, secțiunilor, atelierelor, a altor unități de producție și a conexiunilor dintre acestea, asigurând performanța activității principale.

În funcție de numărul de niveluri de management, structura organizației poate fi „ridicată” sau „plană”

Tipuri de structuri de guvernanță

Avantajele unei structuri liniare:

1. Unitatea subordonării

2. Responsabilitate deplină

Dezavantaj: dificultate în asigurarea unei competențe ridicate a deciziilor luate de managerii de linie în toate funcțiile și domeniile de management.

Avantajul structurii funcționale: managerii funcționali rezolvă mai bine o gamă limitată de probleme.

Dezavantaje:

1. Dificultate de a conveni asupra instrucțiunilor mai multor șefi

2. Reducerea responsabilității interpreților ca rezultat al subordonării multiple

„Sediul central” din structura „sediului central” este un nume convențional pentru un grup de specialiști funcționali sau unități de management

Avantajele acestei structuri includ avantajele structurilor liniare și funcționale:

1. Unitatea subordonării

2. Responsabilitate deplină

3. Soluții competente

Lipsa structurii sediului central: Povară mare pentru lideri să coordoneze deciziile sediului central.

După cum a arătat practica, o structură de management combinată care combină subordonarea liniară și funcțională este cea mai eficientă și este utilizată în toate sectoarele atât din sfera producției, cât și din cea neproductivă.

Structuri organizatorice

Distinge "Birocratic" (sau „Mecanicist”) structuri: funcționale și divizionare și "Organic" (sau „Adaptiv”) structuri: proiectare și matrice.

Structuri birocratice ale organizațiilor

Structura funcțională este construită pe baza divizării organizației ( departamentalizare) pe arii funcționale.

Tabelul 5

Zonele funcționale comune majorității organizațiilor

Structurile birocratice includ funcţionalși divizional.

Cu o cantitate mare de puteri ale unui organism superior de conducere, managementul este numit centralizat, și cu o cantitate mare de competențe delegate (delegate) pentru a subordona legături structurale - descentralizat.

Gradul de descentralizare este mai mare dacă:

1. Mai multe decizii se iau la niveluri inferioare ale ierarhiei de management;

2. sunt mai importante deciziile luate la niveluri inferioare de guvernare;

3. mai multe funcții sunt afectate de astfel de decizii;

4. mai puține aprobări necesită o soluție.

Avantajele unei structuri de management funcționale (centralizate):

1. Reduce numărul și amploarea deciziilor eronate luate de lideri insuficient experimentați.

2. Vă permite să utilizați în mod eficient experiența și cunoștințele personalului de conducere al celui mai înalt organism de conducere

3. Folosește mai complet și economic mijloacele tehnice și echipamentele unităților funcționale.

Avantajele unei structuri de management divizional (descentralizat)

1. Crește actualitatea și eficiența deciziilor.

2. Atunci când transferă competențe șefului departamentului pe o gamă largă de probleme, îl face să se simtă ca un antreprenor independent în propria sa afacere.

3. Ajută la pregătirea tinerilor lideri pentru poziții superioare.

4. Oferă o oportunitate de a implica o gamă mai largă de angajați în management.

Principalul punct al transformării unei structuri de management funcționale într-o structură divizionară este încercarea de a combina avantajele companiilor mari cu cele ale întreprinderilor mici.

Structurile organice ale organizațiilor

Proiect (managementul programului-țintă) în organizație este utilizat dacă:

1. Un nou obiectiv este stabilit pentru organizație sau relevanța unora dintre obiectivele cunoscute crește semnificativ.

2. Atingerea obiectivului este posibilă numai prin eforturi comune coordonate de diverși specialiști specializați ai organizației.

Structura de gestionare a matricei Se utilizează atunci când este necesar, împreună cu managementul obișnuit „pe verticală” pentru a efectua un management constant sau regulat al activității principale „pe orizontală”, de-a lungul lanțului tehnologic.

Întrebări de control

1. Care sunt principalele diferențe între structura de management și structura de producție

2. Ce factori afectează rata controlului

3. Care sunt principalele dezavantaje ale structurii „ridicate”

4. În ce circumstanțe este recomandabil să se utilizeze o structură „plană”

5. Care este diferența dintre subordonarea liniară și funcțională

6. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii funcționale a organizației

7. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii divizionare a organizației

8. Când este necesară utilizarea structurii de management al proiectului

9. Când este recomandabil să utilizați o structură de gestionare a matricei, care sunt avantajele acesteia

10. Care sunt motivele care determină conducerea să facă modificări în structura organizației

Există diferite forme de organizare a afacerilor. Când intră pe piață, întreprinderile noastre interne pot alege acum în mod independent una sau alta formă de organizație de management cu lacâțiva factori și condiții de dezvoltare a acestora.

Fiecare organizație de management are propriile sale caracteristici, care includ: ierarhie autoritară, structură formală, coordonare deliberată, interschimbabilitatea angajaților, restricții de mediu, împărțirea muncii.

De obicei, majoritatea oamenilor dintr-o organizație doresc să atingă un obiectiv comun printr-un efort de colaborare. Pe baza obiectivelor și a atributelor de management selectate, se formează structuri organizaționale tipice.

Organizațiile sunt de obicei structurate în funcție de un sistem de linii, un sistem multi-linie sau un sistem de linie centrală. Acestea sunt modelele de bază pentru organizarea managementului. Ca combinații de modele de bază pot fi organizarea secțională și organizarea matricială a managementului.

1. Sistem liniar (fig. 3)

Se bazează pe principiul unității ordinelor, adică fiecare subnivel are un singur șef direct și primește ordine de la el. În acest sistem, sărirea peste o instanță nu este practic permisă.

Într-un sistem liniar, gândirea ierarhică se află în prim-plan. De obicei, un sistem liniar este utilizat pentru sarcini standardizate, soluții repetitive, atunci când sarcini foarte simple, adică structuri organizaționale de rutină.

Avantaj: reglementarea precisă a relațiilor de subordonare, împărțirea clară a drepturilor și responsabilităților, declarația fără echivoc a sarcinii, acest sistem este ușor vizibil atât din interior, cât și din exterior, control strict al șefului.

Dezavantaj:sistem non-mobil, ceea ce duce la probleme căiîntre departamente, pierderea timpului.

2. Sistem multi-liniesau un sistem de funcții, atunci când un număr de autorități sunt subordonate unei instituții, în timp ce un angajat are mai mulți șefi. Comenzile și instrucțiunile vor fi date de specialistul care îndeplinește această funcție.

3. Linia centralăsau sistem divizional (Fig. 4).

Un astfel de sistem concentrează avantajele unui sistem liniar cu avantajele unui sistem multi-linie. Aceste avantaje includ nivelul de profesionalism, rapiditatea comenzilor șicale mai scurtă de comunicare și informare.

În cadrul sistemului central, există o delimitare clară a competențelor și responsabilităților, în același timp fiind combinată cu o specializare profundă. Aici sunt combinate numai avantajele.

Cu acest sistem, relațiile ierarhice sunt scoase din limite, șiaici se respectă principiul unității instrucțiunilor, sarcinilor și conducerii.

Figura: 4. Sistemul de organizare a liniei centrale

Principalul avantajeste descărcarea liniilor de control, puterea de control (viteza) crește, calitatea deciziilor este crescută, sunt necesari mai mulți lucrători calificați.

Dezavantaje:posibilitatea unui conflict între sediu și întreaga linie. Sediul poate supraestima ușor autoritatea sa, presiunea constantă asupra termenelor și conflictele dintre subordonați și luarea de decizii slab calitativ;

4. Organizarea secțiunii(fig. 5).

Rezolvă problema promovării supravegheate a produselor comercializabile pe diverse piețe. În practica străină, multe întreprinderi mari formalizează structura întreprinderilor lor pe baza produselor sau grupelor de produse produse și creează un singur sistem în jurul unui singur produs, care are ca scop vânzarea acestui produs.

Scop: luarea deciziilor autonome cu privire la vânzări, producție, personalși creșterea profitului. Organizarea secțională își propune să maximizeze profiturile.

5. Organizarea matricei(fig. 6)

Matricea provine din matematică. Un organ matricial conectat prin relații reciproce compilate într-o schemă dreptunghiulară se numește matrice. Există funcții principale și transversale în sistemul matricial.

Principalele funcții sunt legate de realizările producției și de comercializarea produselor.

Funcțiile transversale sunt asociate cu executarea sarcinilor care se referă la funcțiile principale.

Figura: 6. Organizarea matricei

Beneficii:descărcarea managementului și responsabilitate ridicată pentru produsul lansat și comercializarea acestuia.

Dezavantaje:diviziuni complexe de competență, posibil conflict între departamente.

Până de curând, cea mai caracteristică a economiei noastre a fost o structură liniar-funcțională. Baza structurii liniar-funcționale este utilizată în organizarea întreprinderilor occidentale.

2.2. CARACTERISTICI SPECIALE ALE ORGANIZAȚIEI DE MANAGEMENT A COMPLEXULUI DE ULEI ȘI GAZE

Până în 1991, sectorul petrolului și gazului se caracteriza prin prezența întreprinderilor de stat care erau foarte monopolizate.

Aceste întreprinderi dețineau toate câmpurile de petrol și gaze, erau numite asociații de producție pentru producția de petrol și gaze. Aceste asociații au inclus, împreună cu NGDU, următoarele întreprinderi:

Organizații de foraj (UBR);

Baze de servicii de producție (PBO);

Uzine de reparare (RZ);

O serie de alte întreprinderi care acoperă infrastructura. Deținut integral de întreprinderi de stat până în 1991.

sistem de conducte intra și inter-câmp,

Din 1991, producătorii independenți au apărut în complexul petrolier și gazos. Cu toate acestea, activitățile acestor producători au fost strâns legate de stat. Acești producători includ:

ANK (societăți pe acțiuni de petrol), care au fost practic aprobate cu ajutorul statului;

Întreprinderi pur de stat;

Firmele de capital privat care sunt angajate în principal în deservirea companiilor petroliere de stat;

Asocierile în participație (JV).

De la sfârșitul anului 1993 până la începutul anului 1994, a avut loc formarea primelor companii integrate vertical (VIC) în sectoarele petrolului și gazului, ceea ce duce la o schimbare a conceptului de proprietate și, în același timp, obiectivul este mai clar stabilit: profitul maxim, saturarea pieței interne cu petrol și gaze , dezvoltarea în continuare a potențialului de export și o încercare de demonopolizare a sectorului petrolului și gazului.

În noiembrie 1992, președintele a semnat un decret privind specificul organizării companiilor petroliere și transformării acestora în companii petroliere pe acțiuni. În această perioadă s-au format patru mari societăți pe acțiuni:

Surgutneftegas (CSI);

Rosneft.

S-a presupus imediat că întreprinderile Rosneft se vor împărți într-o serie de mari companii petroliere pe acțiuni, acestea fiind primele semne ale integrării verticale.

Ce a presupus această integrare?

Trecerea la companii integrate vertical (VIC) a luat în considerare o serie de caracteristici:

Au păstrat un grad mare de guvernare (prin acțiuni);

La aceste întreprinderi, există o concentrare a unei părți semnificative a activelor de petrol și gaze în mâinile statului;

Direcția fondurilor primite din vânzarea de acțiuni și dividende este concentrată și consolidată la nivelul guvernului federal și este îndreptată spre reconstrucția și extinderea producției;

La organizarea unor astfel de companii, a fost asumată o abordare diferențiată a deznaționalizării.

Astfel, la organizarea primelor companii integrate vertical, reorganizarea managementului s-a bazat pe principiul menținerii unui singur complex de producție și tehnologic (Fig. 7.8).

Figura: 7. Schema de integrare verticală în producția de petrol

Figura: 8. Organizarea managementului unei mari companii de petrol și gaze naturale

Corporație centrală - management financiar, management strategie de afaceri. Include departamente separate: servicii juridice, personal, cercetare și dezvoltare și protecția mediului.

Servicii - cercetare, dezvoltare de sondaje, tehnologia informației, dezvoltarea de noi tehnologii, îmbunătățirea celor vechi.

Domeniul de activitate - explorarea și pregătirea rezervelor, captarea fracțiilor ușoare, producția de petrol și gaze, pregătirea și transportul acestora, rafinarea petrolului și transportul produselor petroliere.

O structură organizatorică tipică a unei companii petroliere pe acțiuni (ANK) este prezentată în Fig. nouă.

Figura: 9. Structura organizatorică a ANC