Balanced scorecard într-o bancă - un mit sau o necesitate? Dezvoltarea și implementarea BSC și KPI în practică Dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat folosind exemplul unei organizații




Baumgarten L.V.,
Ph.D. acestea. stiinte,
Conf. univ. RGSU

Organizațiile moderne nu pot fi gestionate eficient doar pe baza performanței financiare. D. Norton și R. Kaplan au dezvoltat un tablou de bord echilibrat care a făcut posibilă integrarea indicatorilor de performanță financiari și non-financiari. Acest sistem de indicatori ar trebui să se concentreze pe procesele de bază ale afacerii, să includă indicatori interni ai performanței organizației, permițându-le să reflecte modificările cotei de piață, gradul de satisfacție a clienților și, de asemenea, să reflecte strategia de dezvoltare a organizației și implementarea acesteia în timp real.

Procesul de gestionare a performanței organizației vizează:

  • identificarea relațiilor externe și a proceselor interne care influențează rezultatele;
  • decizii de management pentru atingerea obiectivelor organizației;
  • analiza impactului pe care aceste decizii le au asupra indicatorilor de performanță.

Pentru a crea un sistem de management strategic, este necesar să se descompună strategia organizației în obiective strategice specifice, care trebuie să fie clar formulate, să comunice strategia în întreaga organizație, să fie consecvente cu obiectivele personalului, să fie legate de bugetul anual, să fie consecvente cu inițiative strategice și să faciliteze revizuirile periodice prin feedback și prin ajustările necesare ale strategiei.

Întocmirea unui tablou de bord echilibrat se bazează pe descompunerea strategiei folosind o hartă strategică în următoarele patru zone promițătoare și pe întocmirea hărților strategice din acestea:

  • poziția financiară a organizației;
  • consumatori ai organizației și piețelor de vânzare;
  • procesele interne de afaceri;
  • dezvoltarea organizației și a personalului acesteia.

O hartă strategică este o diagramă care descrie un set de obiective strategice și relații cauză-efect care indică modul în care activele necorporale ale unei organizații sunt convertite în rezultate tangibile (financiare) (Figura 1). Îndeplinește următoarele funcții:

  • Reprezintă o descriere a procesului de implementare a strategiei.
  • Explică angajaților strategia organizației și reflectă interrelația dintre obiectivele strategice.
  • Explică modul în care obiectivele lor individuale contribuie la strategia generală și la obiectivele acesteia.
  • Arată cum obiectivele non-financiare (scurtarea ciclului de producție, creșterea cotei de piață, satisfacția angajaților și a clienților) ajută la descrierea procesului de creare a valorii adăugate.
  • Urmează modul în care activele necorporale (personal calificat, disponibilitatea sistemelor informaționale) sunt transformate în rezultate tangibile (atragerea de noi clienți, creșterea veniturilor, creșterea profitabilității).
  • Oferă managementului oportunitatea de a înțelege esența strategiei și, de asemenea, creează baza pentru crearea unui sistem de gestionare a implementării strategiei.

Hărțile strategice pot fi create la nivelul diviziilor și a interpreților individuali. Pentru un anumit set de strategii, pot fi întocmite în prealabil hărți de bază, șablon.

Schedul de bord echilibrat conține patru componente care corespund unor aspecte importante din punct de vedere strategic ale activităților organizației. Fiecare componentă este asociată cu o întrebare cheie specifică, al cărei răspuns este un indicator care caracterizează direcția de implementare a strategiei (Tabelul 1). Acești indicatori pot fi utilizați ca bază pentru crearea unui tablou de bord echilibrat (BSS).

Procesul de dezvoltare a unei strategii și crearea unui BSC include următoarele etape:

I. Pe baza viziunii organizației, managementul acesteia determină obiective financiare și repere.
II. Consumatorii organizației sunt identificați și sunt dezvoltate măsuri pentru a îmbunătăți percepția consumatorilor asupra bunurilor sau serviciilor și pentru a satisface nevoile viitoare ale acestora.
III. Sunt identificate modalități de atingere a obiectivelor formulate la etapele 1 și 2, sunt dezvoltate măsuri de îmbunătățire a proceselor de afaceri (dezvoltarea de noi produse și servicii, îmbunătățirea calității serviciilor, creșterea eficacității și eficienței proceselor de afaceri) pentru a satisface consumatorii și a obține rezultate financiare. rezultate.

IV. Strategia este descompusă în patru perspective: finanțe, clienți, procese și personal, iar obiectivele sunt stabilite pentru aceste perspective.
V. Pentru fiecare obiectiv, în cadrul fiecărei perspective, sunt identificați factorii critici existenți (factorii cheie de succes ai industriei sau avantajele competitive ale organizației).
VI. Factorii critici identificați servesc drept bază pentru selectarea indicatorilor cu care să se măsoare starea de implementare a fiecărui factor critic. Pentru condițiile specifice ale organizației, acești indicatori vor avea o valoare țintă specifică. Totalitatea acestor indicatori constituie BSC.
VII. Un plan de acțiune este în curs de dezvoltare pentru a implementa obiectivele propuse folosind BSC.

Toate cele patru componente ale BSC ar trebui să contribuie la implementarea strategiei organizației. Este important să se stabilească un set de obiective strategice principale pentru componentele BSC, care sunt utilizate în practică la elaborarea unei strategii (Tabelul 2).

Factorii critici sunt determinați de factorii cheie de succes din industrie (factori controlabili care îmbunătățesc poziția competitivă a organizației în industrie) și avantajele competitive (resurse unice tangibile și intangibile și domenii de activitate importante din punct de vedere strategic) ale organizației. Factorii cheie de succes sunt determinați pe baza analizei industriei, iar avantajele competitive sunt determinate pe baza analizei de management.
Exemple de posibili factori critici sunt date în tabel. 3 și exemple de indicatori pentru factorii critici din tabel. 4.


Pe baza factorilor critici se stabilesc obiective, care reprezintă valori specifice factorilor critici pe care organizația urmărește să le atingă. Astfel, dacă procentul de angajați instruiți este selectat ca factor critic, atunci indicatorul țintă ar putea fi procentul de angajați instruiți pe parcursul anului (de exemplu, 40% pe an). Cu un factor critic care caracterizează frecvența reînnoirii sortimentului, indicatorul țintă ar putea fi o actualizare completă a sortimentului în termen de doi ani. Pentru implementarea indicatorilor-țintă, este necesar să se elaboreze programe adecvate.

Dacă sistemul de indicatori țintă se dovedește a fi extrem de extins, cu prezența indicatorilor duplicați, atunci sarcina este de a limita indicatorii utilizați. Se crede că un număr suficient de indicatori în domenii precum finanțe, clienți, formare și dezvoltare nu ar trebui să depășească cinci, iar pentru procesele interne - nu mai mult de zece.

Vom presupune că strategia elaborată pentru organizarea turismului este reflectată în harta strategică prezentată în Fig. 2. Pe baza hărții strategice, BSC a fost elaborat cu implicarea consultanților și managerilor organizației (Tabelul 5). Hărți strategice similare sunt întocmite pentru divizii (angajați individuali) ale unei organizații de turism și pentru aceste divizii (angajați) se stabilește BSC. BSC-ul dezvoltat ar trebui să se reflecte în bugetele organizației. Ca indicatori strategici, bugetele pot reflecta volumul profitului anual și volumul vânzărilor pe tip de tur. Ținând cont de sezonalitate și de alți factori specifici acestor tipuri de călătorii, bugetul anual este legat de bugetele lunare.

Literatură
1. Gershun A., Gorsky M. Tehnologii de control echilibrat. - M.: Olimp-Business, 2005.
2. Introducerea unui balanced scorecard / Transl. cu el. - Ed. a II-a. - M.: Alpina Business Books, 2006. (Seria „Management Models of Leading Corporations”).
3. Moiseeva N.K. Managementul strategic al unei companii de turism: Manual. - M.: Finanțe și Statistică, 2000.

Tot pe acest subiect.


Alexander Zilberman Consultant lider la FinExpertiza Consulting
Revista „Consultant”, Nr.17 pe anul 2012

Gestionarea unei companii pe baza unui tablou de bord echilibrat este foarte simplă. Există o mulțime de avantaje, în timp ce practic nu există dezavantaje. Iar implementarea sistemului nu este atât de dificilă. Dar există câteva nuanțe.

Ideea principală a tabloului de bord echilibrat (BSS) este de a muta atenția managementului atunci când evaluează succesul companiei de la indicatorii pur financiari. Conform acestui concept, managementul întreprinderii trebuie să urmărească nu doar veniturile și profitul, ci și alte criterii legate de relațiile cu clienții, îmbunătățirea proceselor interne de afaceri etc.

Evaluând rezultatele unei companii doar după criterii financiare, managementul de vârf poate pierde din vedere alte componente ale succesului. De exemplu, refuzul extinderii liniei de produse nu va necesita fonduri suplimentare pentru echipamente tehnologice, modernizare etc. În consecință, pe termen scurt, performanța financiară a companiei va fi mai bună.

Cu toate acestea, în viitor, o astfel de strategie se poate dovedi a fi un eșec, deoarece o companie care nu modernizează și nu modifică produsele riscă să piardă loialitatea consumatorilor și, odată cu aceasta, cota de piață. Exact așa a pierdut Ford competiția în fața eternului său rival, General Motors Corporation.

Situația este similară cu pregătirea personalului. De exemplu, o firmă de consultanță poate să nu investească în formarea angajaților săi, iar pentru o perioadă de timp astfel de economii vor avea un impact pozitiv asupra performanței financiare. Cu toate acestea, în timp, specialiștii care nu își îmbunătățesc calificările nu vor putea oferi clienților cele mai bune soluții, nu vor cunoaște ultimele schimbări și tendințe, care vor afecta calitatea serviciilor oferite, vor reduce loialitatea clienților și, în cele din urmă, vor duce la pierderea unora dintre ele.

Dificultatea constă în faptul că pregătirea personalului, relațiile cu clienții și dezvoltarea proceselor interne nu pot fi întotdeauna legate direct de performanța companiei. Acest lucru se datorează faptului că efectul unor astfel de evenimente este complex și vizibil doar pe termen lung. Prin urmare, fondurile pentru dezvoltarea acestor zone pot fi alocate neregulat, iar soluțiile la probleme pot fi amânate.

Ideea principală a BSC este tocmai că strategia companiei, alături de indicatorii financiari, ține cont de obiectivele non-monetare. Pentru a face acest lucru, specialiștii organizației dezvoltă până la 20 de obiective principale în patru domenii (finanțe, clienți, procese, potențial) și își determină propriul indicator pentru fiecare obiectiv.

Cărți strategice

Adesea, strategiile companiei conțin un set de obiective specifice. O companie poate identifica cinci sau șase obiective majore pe care trebuie să le atingă în viitor. Cu toate acestea, obiectivele pot fi fără legătură și chiar să se contrazică între ele.

Schedul de punctaj echilibrat are reguli clare pentru construirea golurilor. Există patru domenii principale: finanțe, clienți, procese interne, potențial. Pentru fiecare dintre aceste domenii sunt dezvoltate obiective care sunt legate între ele. Se elaborează o hartă specială, care marchează principalele relații dintre diversele obiective. În viitor, acest lucru permite managementului să înțeleagă clar modul în care implementarea zonelor individuale permite atingerea obiectivelor strategice.

Nu finante

BSC a fost dezvoltat tocmai din motivul că în multe companii s-a acordat prea multă atenție indicatorilor financiari. Ca urmare, multe procese, a căror desfășurare este importantă pe termen lung, au fost amânate pentru a obține rezultate financiare acceptabile aici și acum. De exemplu, o companie poate să nu investească în dezvoltarea de noi tehnologii, maximizând profiturile obținute de la vacile de numerar, dar pe termen lung va pierde în fața concurenților care au investit în cercetare și dezvoltare.

Ideologia BSC recunoaște că indicatorii financiari sunt o prioritate pentru companie, dar împinge pentru determinarea valorilor țintă pentru obiective non-financiare. Ca rezultat, BSC permite o dezvoltare echilibrată, deoarece zonele individuale de activitate nu se lasă. Companiile care folosesc balanced scorecard sunt mai bine gestionate, au mai multe perspective și sunt mai transparente din punctul de vedere al potențialilor investitori.

Pentru fiecare obiectiv strategic sunt atribuite unități responsabile. De exemplu, departamentul de logistică va fi responsabil pentru „reducerea timpului de livrare a echipamentelor către regiuni”. Pe baza acestui obiectiv, această unitate va dezvolta mai multe subobiective care vor reflecta atât indicatori financiari, cât și non-financiari. Astfel, fiecare departament își poate organiza propriul BSC.

Acest proces, numit în cascadă, vă permite să legați strategic obiectivele companiei și obiectivele departamentelor individuale.

Motivație și corectare

Tabloul de bord echilibrat nu ajunge în cascadă la nivelul individual al angajatului. Prin urmare, se introduce dependența remunerației fiecărui angajat de performanța întregii unități.

Dacă se construiește sistemul corect de motivare, specialistul depune toate eforturile și priceperea pentru a se asigura că departamentul său atinge indicatorii definiți pentru acesta în BSC. Ca urmare, se stabilește o legătură între motivație și implementarea obiectivelor strategice ale companiei, iar importanța angajatului crește și ea, deoarece se vizualizează impactul activităților sale asupra dezvoltării întreprinderii în ansamblu. Acest lucru ajută, de asemenea, la creșterea motivației și la îmbunătățirea rezultatelor muncii.

Datorită prezenței unor indicatori clari și transparenți, managementul poate monitoriza funcționarea organizației. Dacă apar abateri sau nu este atins un anumit indicator, atunci motivele sunt analizate și valorile țintă sunt imediat ajustate. Acest lucru vă permite să păstrați atât sistemul de management operațional, cât și strategia întreprinderii la zi, care trebuie să fie flexibilă și să țină cont de schimbările în curs.

Tabloul de bord echilibrat poate fi comparat cu un fel de „tablou de bord” al unei afaceri. Este dezvoltat în așa fel încât, cu un număr minim de parametri controlați, managerul (sau proprietarul) să primească prompt informații despre orice abateri semnificative în activitățile întreprinderii sau diviziei acesteia.

BSC oferă managerului un instrument suplimentar de control convenabil. Acest lucru este potrivit pentru a ilustra cu următorul exemplu. Dacă ledul „presiunea uleiului” se aprinde pe tabloul de bord al mașinii, acest lucru nu ne permite să tragem o concluzie clară cu privire la cauza exactă a defecțiunii. Dar arată clar în timp că este necesar să se verifice imediat în detaliu starea motorului și a componentelor sale principale.

Aplicarea modelului

BSC nu înlocuiește o strategie sau un sistem de planificare. Este mai degrabă o metodă de management care vă permite să gestionați sistematic o companie, pe baza unor indicatori specifici interrelaționați și a valorilor acestora.

După analizarea și determinarea poziției companiei pe piață, se dezvoltă principalele obiective pe care trebuie să le atingă în termen de trei până la cinci ani. Pentru fiecare obiectiv se determină indicatori și se dezvoltă valori specifice care servesc drept ghid pentru întreprindere.

Țintele sunt dezvoltate mai întâi pentru întreaga perioadă de planificare și apoi determinate pentru unul sau altul criteriu pentru perioade separate, egale, de regulă, cu un an calendaristic.

Următoarea etapă de planificare este de a determina care activități strategice vor ajuta organizația să atingă performanțe echilibrate. Aici, valorile anuale ale criteriilor sunt ajustate în conformitate cu momentul implementării măsurilor strategice.

În continuare, se determină unitățile responsabile pentru fiecare indicator. Există situații în care mai multe departamente sunt responsabile pentru realizarea unui singur indicator. De exemplu, departamentele regionale de vânzări primesc propriul plan de venituri, care oferă colectiv o valoare țintă pentru organizație în ansamblu.

În etapele următoare, are loc o cascadă de indicatori, adică pe baza indicatorilor anuali ai companiei în ansamblu, fiecare divizie primește proprii indicatori de care trebuie să fie responsabilă.

Astfel, BSC afectează fiecare departament, făcând legătura între obiectivele strategice ale întreprinderii și sarcinile specifice ale departamentelor.

Un element important al sistemului ar trebui să fie și un sistem de control, atunci când conducerea companiei evaluează treptat rezultatele diviziilor individuale și a întreprinderii în ansamblu și face ajustări la BSC.

Planificare operationala

Un aspect important în implementarea unui BSC este legat de faptul că unele obiective nu sunt strategice pentru companie, dar de ele depinde funcționarea zilnică a acesteia. De exemplu, dacă o organizație are o rotație a personalului destul de scăzută, atunci obiectivul „de a asigura o rată de rotație a personalului de cel mult X%” nu va fi propus ca obiectiv strategic, deoarece managementul este mulțumit de situația existentă.

Prin urmare, la nivel departamental, este importantă legarea activităților strategice care vizează reducerea decalajului strategic și realizarea activităților curente. După cum sa menționat deja, indicatorii țintă pe care trebuie să-i atingă un anumit departament sunt determinați pe baza indicatorilor țintă ai întreprinderii în ansamblu (indicatori de nivel superior).

Pentru fiecare obiectiv de nivel superior, se stabilește ce unități sunt responsabile de implementarea acestuia și ce valori-țintă trebuie să atingă pentru ca obiectivele strategice ale organizației să fie realizate.

Astfel, are loc o cascadă de indicatori, iar departamentele își primesc propriul BSC.

Apoi șeful de departament își întocmește bugetul anual, evidențiind într-o secțiune separată evenimente care au importanță strategică pentru companie. La elaborarea bugetului pentru anul următor, șeful departamentului ia în considerare atât activitățile curente, care sunt determinate în secțiunea „bugetul de bază”, cât și implementarea activităților strategice care necesită furnizarea separată de resurse, descrise în „proiectul”. buget." Acest lucru subliniază importanța deosebită a activităților strategice pentru dezvoltarea organizației. Mai mult, doar implementarea ambelor domenii de activitate va permite departamentului să-și atingă indicatorii țintă.

Apoi, pe baza bugetelor departamentelor, se întocmește un singur buget al companiei pe an. În această etapă, sunt posibile ajustări ale activităților strategice și ale valorilor țintă dacă resursele necesare atingerii obiectivelor depășesc capacitățile organizației.

Astfel, prin implementarea BSC, managementul primește un instrument care leagă strategia și activitățile zilnice.

Indicatori și măsurabilitatea acestora

Să vorbim despre erorile cheie întâlnite la implementarea sistemului. BSC include patru domenii principale de-a lungul cărora sunt dezvoltate obiectivele companiei: finanțe, clienți, procese, potențial.

În unele scopuri, determinarea indicatorului și a mecanismului de măsurare a acestuia este destul de simplă. De exemplu, o organizație primește informații despre indicatorii financiari din propriile situații financiare.

Cu toate acestea, pentru o serie de scopuri, evaluarea valorilor de bază și țintă ale indicatorilor nu este evidentă. În acest caz, este necesar să se efectueze măsuri speciale care vor determina nivelul de bază și valoarea țintă a criteriului.

Să luăm ca exemplu o companie de comerț și producție. Să analizăm ce indicatori sunt ușor de determinat și în ce cazuri este nevoie de muncă suplimentară (vezi tabelul).

Tabelul 1. Evaluarea indicatorilor

Perspectivă Ţintă Index Unitate Valoarea reală Valoarea țintă (orizontul de trei ani) Informații pentru evaluarea indicatorului
Finanţa Reducerea stocurilor în regiuni Ponderea stocurilor din depozit pe regiune % 25% 10% Raportarea managementului
Finanţa Creșteți profitabilitatea afacerii Profit % 12,5% 25% Situațiile financiare
Finanţa Creșteți veniturile companiei Volumul veniturilor milioane de ruble 650 de milioane de ruble 1 miliard de ruble Situațiile financiare
Finanţa Reduceți costurile variabile pe unitatea de producție Costuri variabile pe unitate Ruble după tipul de produs Sunt necesare calcule suplimentare în funcție de tipul de produs Situațiile financiare
Clienții Intră pe noi piețe regionale Ponderea vânzărilor pe noi piețe % 5% 25% Cercetare de marketing, raportare contabilă
Clienții Creșteți cota companiei Cota de piata a companiei % 7,5% 10% Cercetare de piata
Clienții Îmbunătățiți sistemul de feedback al clienților Timp de așteptare pentru ca un client să se conecteze cu un operator de call center Min. 5,5 min. 2,5 min. Procesarea datelor din call center
Valoarea estimată Puncte Studiu de satisfacție a clienților
Clienții Creșterea gradului de conștientizare în rândul publicului țintă Valoarea estimată % 45% 65% Analiza recunoașterii în rândul publicului țintă
Procesele Reduceți timpul de livrare a echipamentelor către regiuni Timp mediu de livrare pentru echipamente pe regiune Număr de zile 15 5 Datele serviciului logistic
Procesele Reduceți timpul de dezvoltare a produsului Timp mediu pentru dezvoltarea de noi produse Numărul de săptămâni Sunt necesare calcule preliminare suplimentare Date departamentului de cercetare și dezvoltare
Procesele Accelerați reparațiile în garanție ale echipamentelor Timp mediu de reparație în garanție Număr de zile 20 10 Detalii departament de reparații în garanție
Procesele Creșterea controlului calității în producție Numărul de apeluri în garanție % 2% 0,5% Raportarea managementului
Potenţial Îmbunătățirea calificărilor personalului în cercetare și dezvoltare Valoarea estimată Puncte Sunt necesare calcule preliminare suplimentare Certificare
Potenţial Creșteți motivația angajaților Cifra de afaceri în rândul angajaților cheie % Este necesar să se identifice angajații cheie
Evaluarea nivelului de satisfacție Puncte 50 de puncte 80 de puncte Studiul angajaților
Potenţial Creșteți nivelul de inițiativă a angajaților Numărul de inițiative ale angajaților PC. Este necesar un calcul preliminar al indicatorului Crearea de statistici personalizate
Implementarea unui sistem de feedback Implementarea programului de implementare Date trimestriale
Potenţial Creșteți prezența în mass-media țintă Numărul de articole și comentarii PC. 5 articole, 40 de comentarii pe an 10 articole, 100 de comentarii Monitorizarea mass-media țintă

După cum se poate observa din tabel, pentru o serie de scopuri este ușor să determinați indicatorul și metoda de măsurare a acestuia. Aceasta se referă în primul rând la finanțe și, într-o măsură oarecum mai mică, zona „clienți”. În domeniile „proceselor” și „potențialului”, acest lucru este mult mai dificil de realizat, deoarece adesea nu există criterii clare pentru evaluarea acestor obiective.

De exemplu, scopul este „să îmbunătățească sistemul de feedback al clienților”. Au fost propuși doi indicatori - „timpul în care un client așteaptă o conexiune cu un operator de contact center” și „valoarea calculată”. Timpul este determinat pe baza unui sondaj cu clienții pentru a afla cât de mulțumiți sunt aceștia de posibilitatea de a exprima plângeri și dorințe către companie.

Pentru a evalua primul indicator, a fost necesară instalarea unui software special, care a făcut posibilă urmărirea timpului de așteptare al clientului înainte de a se conecta cu operatorul. Pentru evaluarea celui de-al doilea, a fost realizat un sondaj prin sondaj pentru a afla cât de mulțumiți sunt clienții de calitatea interacțiunii cu operatorii, viteza de rezolvare a problemelor acestora etc.

Deoarece măsurarea indicatorilor necesită costuri suplimentare, multe companii aleg indicatori care sunt mai ușor de măsurat în loc de cei mai informativi. Astfel de erori afectează semnificativ eficacitatea BSC.

Lipsa analizei strategice

Una dintre cele mai frecvente greșeli în practica noastră atunci când implementăm un BSC este lipsa unei analize strategice aprofundate înainte de a dezvolta sistemul. Adică, companiile încearcă să sară peste etapa analizei strategice și să treacă imediat la determinarea indicatorilor pe care trebuie să-i atingă. Acest lucru este plin de consecințe foarte grave.

De exemplu, într-una dintre băncile rusești, scopul în direcția „clienților” a fost „de a lua o cotă din piața de creditare de consum”. Acest lucru s-a făcut în 2003-2004, când creditarea de consum se dezvolta foarte rapid și multe bănci au considerat că este de datoria lor să joace în acest domeniu. Ca urmare, au fost alocate fonduri importante pentru rezolvarea acestei probleme, au fost deschise sucursale suplimentare pentru a oferi potențialilor clienți privați împrumuturi convenabile și rapide. Cu toate acestea, această direcție a trebuit să fie scurtată în curând.

Principalii clienți ai băncii au fost mari agenții guvernamentale. Experiența pe piața de retail nu a fost suficientă. În plus, banca nu putea oferi clienților privați aceleași condiții atractive ca și concurenții specializați în acest domeniu. Și chiar și în ciuda eforturilor depuse și a fondurilor cheltuite, nu a fost posibilă ocuparea cotei necesare din piața creditelor de consum. Prin urmare, a trebuit să restrângem aceste programe, concentrându-ne pe principalele domenii de activitate.

Astfel, definirea oricăror indicatori nu este baza principală. Înainte de a dezvolta un BSC, este necesară o analiză strategică, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, analiza competitorilor, furnizorilor, consumatorilor și a altor elemente ale mediului extern.

Nepregătirea companiei pentru implementare

Una dintre provocările cheie ale implementării unui tablou de bord echilibrat este rezistența la schimbare. După dezvoltarea BSC, proiectul este adesea dat deoparte, iar compania continuă să trăiască ca înainte. Acest comportament se explică parțial prin faptul că introducerea unor indicatori clari poate elimina managerii eficienți de cei ineficienți, ceea ce nu este de dorit pentru toată lumea.

În plus, pentru ca BSC nu doar să adune praf pe un raft, ci să servească drept instrument de management, este necesar să se controleze progresul implementării strategiei, să evalueze rezultatele intermediare și să facă ajustări la activitățile companiei. Aceste activități necesită timp, mai ales în stadiul în care sistemul tocmai este implementat și procedurile nu au fost încă elaborate. Din aceste motive, există adesea situații în care procesul de implementare a BSC se încheie în etapa de aprobare a documentului.

Unul dintre elementele de bază ale depășirii unei astfel de rezistențe poate fi introducerea unui BSC în oricare divizie a companiei. Experiența de succes le va arăta și managerilor altor departamente că timpul pe care îl alocă dezvoltării, implementării și controlului va fi bine cheltuit. Acest lucru le va crește în mod semnificativ loialitatea și, în același timp, probabilitatea implementării cu succes a BSC.

Articolul descrie experiența dezvoltării unui tablou de bord echilibrat folosind exemplul unei organizații. Compania a implementat BSC pe cont propriu, inițiatorul și coordonatorul proiectului a fost directorul financiar.

Grupul de firme „Autocenter KGS” este specializat în vânzarea de mașini și piese de schimb. Grupul include 3 dealeri auto, 15 magazine en-gros și cu amănuntul, 6 benzinării și un depozit centralizat. La un moment dat, rata de creștere a scăzut considerabil. S-a decis că cea mai eficientă strategie ar fi reorientarea grupului de companii într-o afacere „multi-brand”. Baza pentru transformări ulterioare a fost tabloul de bord echilibrat(BSC, Balanced Scorecard).

BSC vă permite să monitorizați rapid implementarea planurilor strategice ale întreprinderii, precum și să le corelați cu sarcinile curente ale departamentelor folosind indicatori obiectivi de performanță.

Inițial, conducerea și proprietarii de afaceri au stabilit că implementarea balanced scorecard și modificările corespunzătoare vor fi efectuate de proprii specialiști. Ghidul de acțiune pentru grupul format pentru implementarea proiectului a fost metodologia lui David Parmenter, pe care a descris-o în cartea sa „Indicatori cheie de performanță”. Inițiatorul și coordonatorul proiectului a fost directorul financiar, care a inclus în grup șefii de departamente, iar la anumite etape, alți specialiști ai holdingului.

Principalele etape ale implementării unui tablou de bord echilibrat folosind exemplul unei organizații

1. Definirea obiectivelor, factorilor și indicatorilor

Aderând la metodologia descrisă în carte, în primul rând, managementul a determinat misiunea și strategia companiei, precum și obiectivul cheie (sau, așa cum îl descrie David Parmenter, un „super obiectiv”) - creșterea EVA (Valoarea economică). Adăugat), adică valoarea economică a afacerii.

La următoarea etapă de implementare a sistemului Balanced Scorecard, echipa de proiect a identificat principalii factori de succes, de exemplu, cum ar fi managementul integrat unificat al tuturor structurilor holding, prezența unui număr suficient de divizii (showroom-uri auto, magazine, stații de service) în toate regiunile alese pentru muncă, precum și un sistem unificat de motivare a angajaților. Fiecare astfel de factor corespunde unui obiectiv strategic (pe termen lung) la nivelul holdingului, de exemplu, crearea unui sistem cuprinzător unificat de motivare a angajaților în termen de doi ani (a se vedea Tabelul 1).

Tabelul 1. Factori critici de succes la nivelul întregii întreprinderi și obiective (strategice) pe termen lung (extras)

Factorul critic de succes componenta BSC
Îmbunătățirea tehnologiilor logistice Peste 5 ani, reducerea indicatorului ciclului de exploatare (timpul rulajului complet al întregii sume de active) cu 40% Procesele de afaceri
Consolidarea relațiilor cu furnizorii strategici În termen de 3 ani, realizați semnarea contractelor de furnizare a mărfurilor în cele mai bune condiții cu toți furnizorii strategici (comparativ cu alte companii regionale)
Crearea unui sistem cuprinzător permanent pentru dezvoltarea personalului În 2 ani, creați un sistem cuprinzător pentru îmbunătățirea calificărilor angajaților () Angajatii
Crearea unui sistem cuprinzător unificat de calificări ale angajaților În 2 ani, creați un sistem cuprinzător unificat de motivare a angajaților ()
Onorarea la timp a comenzilor clienților (mașini, piese de schimb, service) În termen de 5 ani, atingeți un indicator de onorare la timp a comenzilor clienților conform termenului stabilit inițial (mașini, piese de schimb, service) la nivelul de 0,95 Clienții
Prezența unităților modulare cu drepturi depline în toate regiunile geografice selectate În 5 ani, implementați un program cuprinzător pentru prezența unităților modulare cu drepturi depline în toate regiunile geografice selectate

Apoi a fost necesar să se identifice indicatori specifici ai performanței organizației, care să fie apoi monitorizați la diferite niveluri de management și să îi facă legătura cu obiectivele.

Metodologia lui David Parmenter presupune utilizarea a trei tipuri de indicatori:

  • KRI, indicatori cheie de performanță - caracterizează starea de fapt a exploatației în ansamblu, reflectă rezultatele performanțelor anterioare;
  • KPI, sunt stabiliți indicatori cheie de performanță pentru cele mai importante aspecte ale activităților companiei;
  • P.I., indicatori de producție - sunt stabiliți la nivelul întreprinderilor și diviziilor grupului și determină acțiunile operaționale curente ale managerilor și angajaților.

Raportul optim al indicatorilor listați este stabilit de regula „10-80-10”, adică compania ar trebui să aibă aproximativ 10 KRI-uri, până la 80 de PI-uri end-to-end și aproximativ 10 KPI-uri. Deoarece managementul identificase anterior obiective strategice la nivel corporativ, o pereche de KRI (indicatori cheie de performanță) și KPI (indicatori cheie de performanță) au fost selectate pentru fiecare dintre ele. Singura excepție a fost obiectivul privind creșterea EVA - doar KRI a fost ales pentru aceasta, deoarece implementarea KPI-urilor trebuie să fie de natură nefinanciară.

La alegerea indicatorilor ne-am concentrat în primul rând pe posibilitatea de a obține datele necesare fie din sistemul informatic în mod automat, fie de la companiile angajate pentru sondajul clienților și angajaților. Rezultatele corelării KRI și KPI ale companiei pentru una dintre componentele BSC („Finanțe”) sunt prezentate în Tabelul 2.

Masa 2. KRI-uri corporative generale și KPI-uri pentru obiective pe termen lung în secțiunea „Finanțe”.

Obiective (strategice) pe termen lung
Dubla productivitatea angajatului Rata de creștere/scădere a numărului de hărți tehnologice dezvoltate și implementate ale proceselor de afaceri Rata de creștere/scădere a EBITDA per angajat
Atinge dublarea grupului EVA Nu există niciun indicator (un indicator financiar nu poate fi un KPI) Rata de creștere/declin EVA

Următorul pas către sistemul Balanced Scorecard a fost detalierea obiectivelor la nivel de grup în scopul unităților de afaceri și determinarea indicatorilor de producție care au fost direcționați către filiale și diviziile acestora (magazine de piese de schimb și stații de service). Să luăm în considerare algoritmul folosind exemplul părții menționate anterior a BSC „Finanțe” pentru o companie subsidiară de service auto.

NOPAT (Net Operating Profit After Taxes, Net Operating Profit After Taxes, profit net operațional după taxe) este unul dintre motoarele EVA. Pentru o filială, aceasta poate fi reprezentată ca o formulă:

NOPAT = TR – TVC – FC

TR - venituri (vânzarea serviciilor auto); TVC - costuri variabile (salarii si deduceri de salarii pentru mecanici auto, piese de schimb pentru reparatii auto etc.);

FC - costuri fixe (chiria clădirii și utilajelor, salariile personalului administrativ, UTII).

Să revenim la „super-obiectivul” financiar declarat de acționarii Grupului de companii Autocenter KGS - dublarea EVA în cinci ani. KRI-ul acestui obiectiv (indicatorul cheie de performanță este un indicator istoric) este definit ca rata de creștere a valorii adăugate economice. De exemplu, în primul trimestru al anului 2012, rata de creștere a EVA a fost de 1,043, adică o creștere de 4,3%. Ținta pentru această perioadă este de 4%, ceea ce înseamnă că nivelul cerut a fost atins și chiar depășit.

Dacă analizăm compania subsidiară de service auto, atunci scopul acesteia este creșterea profitului net. Merită să facem o mică remarcă aici: în prima etapă de implementare a fost luat în considerare indicatorul profitului net redus cu costul capitalului propriu. Cu toate acestea, după ceva timp au decis să simplifice abordarea. Acest lucru se datorează faptului că directorii filialelor de multe ori nu înțelegeau ce li se cere. Profitul net este un indicator mai ușor de înțeles pentru ei, așa că pur și simplu au crescut planul de profit net cu valoarea estimată a capitalului propriu . Acesta va fi PI pentru directorii companiilor de service auto. Valoarea sa a fost stabilită la 1,037.

La rândul său, scopul unei filiale este detaliat în scopul diviziunilor sale. În acest caz, aceasta este creșterea profitului marginal (PI - „Rata de creștere a profitului marginal”). Indicatorul se calculează cu formula: TRm = TR – TVC (venituri minus costuri variabile), iar în societatea în cauză este stabilit la 1.092.

Alți indicatori de performanță din cadrul tabloului de bord echilibrat sunt prezentați în Tabelul 3.

Tabelul 3. Exemple de KPI și KRI

Obiective (strategice) pe termen lung Indicatori cheie de performanță (KPI) Calculul indicatorului Indicatori cheie de performanță (KRI) Calculul indicatorului
Creșteți numărul de mărci de automobile oferite spre vânzare la 10 și creșteți indicatorul cotei de piață: pentru mărcile tradiționale - până la 75%, pentru mărcile noi - până la 50% Rata de creștere/scădere a numărului de noi furnizori în baza de informații Raportul dintre numărul de furnizori și numărul acestora în perioada de bază. O creștere a numărului de furnizori va duce la o creștere a mărcilor vândute Rata de creștere/scădere a vânzărilor de bunuri și servicii (autoturisme, piese de schimb) pentru fiecare marcă Raportul dintre vânzările fiecărei mărci în termeni totali în perioada de facturare și vânzările lor în perioada de bază
Reduceți indicatorul ciclului de funcționare (timpul până la finalizarea cifrei de afaceri a întregii sume de active) cu 40% Rata de creștere/scădere a numărului de hărți tehnologice dezvoltate și implementate ale proceselor de afaceri logistice Raportul dintre numărul de reglementări din perioada de calcul și numărul de reglementări din perioada de bază Rata de creștere/scădere a ciclului de funcționare în zile Raportul dintre ciclul de funcționare în zile din perioada de facturare și același indicator din perioada de bază

Interesant articol? Marcați pagina, salvați, imprimați și redirecționați către colegi.

2. Management centralizat

Următoarea componentă a strategiei actualizate este asigurarea unui număr suficient de divizii (dealeri auto, magazine, benzinării) în teritoriile în care funcționează holdingul. Scopul acestei direcții este de a crea unități modulare care să deservească proprietarii de mașini în termen de cinci ani în toate regiunile de prezență. Acestea ar trebui să fie formate după principiul unui designer, adică să fie formate din piese care ar putea trece rapid la noi mărci, fie că vorbim de vânzarea de mașini în reprezentanțele auto, de piese de schimb în magazine sau de reparații la benzinării.

Acum, concentrându-se pe noua strategie, managementul, înainte de a cumpăra un imobil pentru a crea un nou punct de service, evaluează posibilitatea de a-și transforma componentele - spații, echipamente, distribuție locuri de muncă etc. Standardizarea preliminară a formatelor modulare permite exploatației să economisească și mai mult timp și bani și să evite deciziile de investiții prost concepute.

Standardele uniforme pentru selectarea noilor spații sunt doar un detaliu al strategiei de trecere la administrarea unui holding cu ajutorul unei companii de management. Centrul este responsabil pentru planificare strategica , investiții, controlul rezultatelor financiare, precum și diverse politici: marketing (dezvoltarea mărcii KGS Autocenter), producție (asigurarea de echipamente pentru benzinării, standarde tehnologice), personal (sistem de motivare a managementului), informație (sistem informatic bazat pe 1C). : 8,2 UPP). Iar luarea deciziilor cu privire la majoritatea sarcinilor tactice revine conducerii filialelor.

3. Motivarea personalului

În mod firesc, crearea unui sistem de card de punctaj echilibrat presupune formarea unui sistem de motivare a personalului axat pe implementarea planurilor pe termen lung. Să ne uităm la principiile construcției sale folosind exemplul aceleiași companii subsidiare de service auto și să începem cu o schemă motivațională pentru manager. Remunerația sa bănească constă din mai multe părți: salariu (fix), precum și un bonus trimestrial și un bonus anual (variabil).

Bonusul trimestrial al managerului depinde, în primul rând, de îndeplinirea planului de profit net al firmei de service auto pe care o conduce. Dacă este finalizat 100%, managerul poate conta pe prima parte a bonusului. Este egal cu salariul său mediu lunar de anul trecut, ajustat cu un coeficient determinat de managerii de top ai grupului în mod expert (în acest caz, 0,4) și înmulțit cu 3 (numărul de luni din trimestru). În cazul neîndeplinirii planului, se utilizează următorii factori de corecție:

  • 70-80% - 0,3;
  • 60-70% - 0,25;
  • 50-60% - 0,2;
  • 50% sau mai puțin - nu se plătește bonus.

Dacă diviziunea depășește planul în timpul trimestrului, directorul primește un bonus suplimentar de 0,2 ruble pentru fiecare rublă depășită.

Următorul pas este ajustarea sumei bonusului cu procentul de finalizare a planului pentru indicatorii non-financiari. Fiecăruia dintre ele i se atribuie în mod expert greutăți. Coeficientul este calculat ca raport dintre greutățile indicatorilor completați și cantitatea totală de greutăți (a se vedea materialul suplimentar pentru articol). Jumătate din prima calculată anterior se înmulțește cu valoarea rezultată. Este de remarcat aici că indicatorii non-financiari trebuie utilizați cu prudență, deoarece aceștia sunt determinați condiționat și pot fi percepuți negativ de către angajați. Prin urmare, este recomandabil să le folosiți pentru a ajusta doar o parte a primei (în GC „Autocenter KGS” - jumătate), calculată folosind indicatorul financiar principal.

În cele din urmă, dacă venitul net anual real depășește ținta, bonusul final al directorului va fi de 10% din excedent. Ajustarea pentru valoarea de îndeplinire a indicatorilor nefinanciari pentru anul este similară cu cea trimestrială, singura diferență fiind că în acest caz rata de neîndeplinire se calculează pentru toate cele patru trimestre.

Profitul net al filialei pentru trimestrul (planificat) a fost de 1.500 de mii de ruble, dar de fapt s-a ridicat la 1.700 de mii de ruble. Raportul de performanță al filialei pentru perioada este de 0,75. Să calculăm valoarea bonusului trimestrial al managerului dacă salariul său lunar este de 50 de mii de ruble.

Partea principală a bonusului: 50 × 0,4 × 3 = 60 de mii de ruble.

Parte suplimentară a bonusului pentru îndeplinirea excesivă: (1700 - 1500) × 0,2 = 40 mii de ruble.

Ajustarea bonusului ținând cont de coeficientul de îndeplinire a indicatorilor suplimentari:

(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 × 0,75 = 87,5 mii de ruble.

Acum să ne uităm la schema de motivare a angajaților și să luăm ca exemplu divizia Punct de primire. Principalul indicator financiar va fi profitul marginal, deoarece angajații departamentului îl pot influența direct - cu cât sunt mai multe mașini reparate, cu atât marja este mai mare.

Partea de bonus a plăților către angajați pentru trimestrul este calculată folosind următorul algoritm. În primul rând, se determină marja diviziei pentru anul (anterior): diferența dintre fondurile primite din vânzarea serviciilor și costurile directe cu forța de muncă (salarii și deduceri de salariu pentru mecanicii auto) și costul pieselor de schimb. În consecință, împărțind această valoare la 4, puteți obține profitul marginal trimestrial al anului precedent. O condiție prealabilă este ca prima să fie plătită numai dacă marja perioadei de calcul este mai mare decât media trimestrială a anului precedent.

Acum trebuie să determinăm fondul total de bonusuri pentru angajații Punctului de Acceptare pentru trimestrul. Pentru a face acest lucru, înmulțim suma trimestrială a salariilor angajaților cu coeficientul de depășire a planului (raportul dintre marja pentru trimestrul de facturare și valoarea medie trimestrială a anului precedent), scădem din aceasta suma salariilor angajaților și ajustăm acesta cu un alt factor reducător, care este determinat de experți (în GC „Autocenter KGS” este egal cu 0,8). Astfel, creșterea salariilor este încetinită artificial, astfel încât productivitatea muncii să crească într-un ritm mai rapid.

Profitul marginal al diviziei Acceptance Point pentru trimestrul de bază a fost de 16 milioane de ruble, iar pentru trimestrul de decontare - 24 de milioane de ruble, partea constantă a salariului (salariilor) tuturor angajaților pentru trimestrul anului de bază este de 300 mii. ruble. Fondul total de bonus al diviziei va fi: (300 × 24: 16 – 300) × 0,8 = 120 mii de ruble.

Este de remarcat câteva condiții suplimentare luate în considerare la calcularea primelor. În primul rând, acestea nu includ indemnizațiile de boală și plățile de concediu. În al doilea rând, pentru a se asigura că fiecare reparație este la fel de benefică pentru angajat, marja de service în garanție (activitate cu marjă redusă) în scopul calculării bonusului este ajustată la nivelul corespunzător reparațiilor comerciale.

Odată stabilită valoarea bonusului, aceasta este distribuită între angajați proporțional cu volumul de muncă efectiv realizat în trimestrul de facturare (calculul automat se realizează în sistemul informatic). Totodată, remunerația unui angajat individual poate fi redusă dacă acesta nu îndeplinește indicatorii nefinanciari aprobați, precum și în caz de încălcare a disciplinei muncii (absenteism, întârziere etc.). Astfel, s-au stabilit următorii PI pentru angajații departamentului Acceptance Point:

  • respectarea cerințelor stabilite pentru întocmirea documentelor primare; reflectarea deplină a proceselor de afaceri pentru acceptarea mașinii în sistemul IT;
  • respectarea cerințelor de siguranță.

Schemele motivaționale pentru alte departamente (Mecanică, Tehnicieni, Garanție) au fost construite folosind reguli similare.

Rezultate și algoritm pentru implementarea unui tablou de bord echilibrat folosind exemplul unei organizații

Sistemul descris a fost testat la una dintre subsidiarele Grupului de companii KGS Autocenter. Modelul pilot s-a dovedit bine și a fost implementat în toate structurile exploatației. Datorită utilizării INS, grupul a reușit să armonizeze managementul operațional și strategic. În plus, acest concept se integrează cu succes cu sistemul de bugetare și se potrivește bine cu metodele de management care vizează creșterea valorii afacerii. Drept urmare, proprietarii companiei și managerii de top au posibilitatea de a concentra munca fiecărui angajat pe atingerea obiectivelor întregului grup.

ALGORITM PENTRU IMPLEMENTAREA METODEI PARMENTER

Pasul 1. Formulăm o misiune, viziune și strategie.

Pasul 2. Subliniem factorii critici de succes.

Pasul 3. Construim planuri strategice (pe termen lung) pentru grup în ansamblu, concentrându-ne pe factorii critici de succes. Definim obiectivul strategic principal („super obiectiv”).

Pasul 4. Monitorizăm implementarea obiectivelor strategice ale grupului folosind KPI și KRI. Subliniem indicatorul „super-obiectiv”.

Pasul 5. Construim scheme motivaționale pentru liderii de grup pe baza principiului îndeplinirii (neîndeplinirii) KPI și KRI. De regulă, indicatorul principal este financiar (în cazul descris, valoarea economică adăugată EVA).

Pasul 6 Detaliem obiectivele strategice ale grupului în obiectivele întreprinderilor membre.

Pasul 7 Monitorizăm atingerea obiectivelor întreprinderii prin intermediul indicatorilor de producție (PI).

Pasul 8 Detaliem obiectivele întreprinderii în obiectivele diviziilor sale.

Pasul 9 Monitorizam implementarea obiectivelor departamentului folosind indicatori de productie.

Pasul 10 Construim scheme motivaționale pentru managerii întreprinderilor, departamentelor și angajaților bazate pe principiul îndeplinirii (neîndeplinirii) PI. De regulă, principalul indicator PI este financiar (de exemplu, profitul marginal). Îndeplinirea indicatorilor nefinanciari planificați afectează și calcularea plăților și a bonusurilor.

Pasul 11 Creăm un lanț logic. Motivarea angajaților vizează atingerea obiectivelor departamentelor, întreprinderilor și grupurilor, ceea ce le permite să adere la strategia și misiunea dată.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

1. Aspecte teoretice ale balanced scorecard

1.1 Perspectivă financiară

1.2 Punctul de vedere al clienților

1.3 Perspectiva procesului

2. Balanced scorecard folosind exemplul Magnit

3.Implementarea unui tablou de bord echilibrat la întreprinderea din Magnit

Concluzie

Introducere

Balanced scorecard este un concept care este folosit pentru a optimiza procedurile interne ale unei companii, cu scopul de a alinia toate procesele și activitățile în favoarea misiunii și viziunii companiei și astfel crește productivitatea și obține o prezență mai mare în mintea clienților și consumatori.

În prezent, aproape toți analiștii și managerii financiari recunosc conceptul de valoare (Managementul bazat pe valoare) ca fiind cel mai corect sistem de stabilire a obiectivelor din companie, care permite luarea în considerare a intereselor tuturor părților interesate cheie. Din păcate, particularitățile mediului de afaceri rus nu pot decât să creeze anumite dificultăți pentru implementarea conceptului de management al valorii. Lista obstacolelor include atât caracteristicile interne ale companiilor rusești asociate cu tradițiile stabilite de analiză și management și mentalitatea proprietarilor, cât și specificul pieței de capital rusești. Companiile rusești care se pot concentra pe crearea de profit economic și valoare devin proprietarii unor avantaje competitive serioase.

Această lucrare descrie apariția acestui termen, dezvoltarea și utilizarea sa, precum și un exemplu de utilizare a acestuia în compania rusă Magnit.

Pentru companiile mari, mijlocii și mari, ceea ce este cu adevărat important este să avem strategii de îmbunătățire a calității produselor, serviciilor și proceselor, așa că în acest fel vom face o analiză a modului în care unul dintre cele mai mari magazine de linie din Rusia, folosind instrumente și metode care să facă posibilă realizarea misiunii și viziunii companiei din perspectivă internă, inclusiv cu clienții.

1. Aspecte teoretice ale balanced scorecard

indicator echilibrat productivitatea întreprinderii

Conceptul de Balanced Scorecard (BSC) a fost introdus în numărul din februarie 1992 al revistei Harvard Business Review, bazat pe munca depusă pentru o companie de semiconductori. Autorii săi, Robert Kaplan și David Norton, propun WCC ca un sistem de management sau sistem administrativ (sistem de management) care depășește punctul de vedere financiar pe care managerii tind să evalueze progresul companiei. Potrivit acestor autori, gestionarea unei companii cu doar indicatori financiari tradiționali (stocuri, active, venituri, cheltuieli, ...) ratează importanța tot mai mare a activelor necorporale ale unei companii (relațiile cu clienții, abilitățile și motivația angajaților, ...) ca principală. sursa de avantaj competitiv.

De aici și necesitatea unei noi metodologii de măsurare a performanței unei companii în ceea ce privește viziunea și strategia acesteia, oferind managerilor o viziune globală asupra performanței afacerii. WSC este un instrument de management al afacerii care arată continuu când o companie și angajații săi obțin anumite rezultate strategice. În plus, un sistem precum WCC poate detecta abateri de la planul strategic și poate exprima obiectivele și inițiativele necesare pentru a corecta situația.

WCC își propune să ia în considerare organizația din patru puncte de vedere, fiecare dintre ele ar trebui să răspundă la întrebarea:

Dezvoltare și învățare (învățare și creștere): putem continua să îmbunătățim și să creăm valoare?

Afaceri interne: La ce trebuie să excelăm?

Client (Client): Cum ne văd clienții?

Financiar: Cum privim acţionarii?

O imagine simplă a unui tablou de bord echilibrat.

În consecință, WSC este un sistem de management strategic într-o companie, format din:

Formulați o strategie coerentă și transparentă.

Strategia de legătură în cadrul organizației.

Coordonează obiectivele diferitelor unități organizaționale.

Conectați obiectivele de planificare financiară și bugetară.

Identificarea și coordonarea inițiativelor strategice.

Măsurați sistematic performanța în timp ce sugerați acțiuni corective.

1.1 Perspectivă financiară

În general, indicatorii financiari se bazează pe înregistrările contabile ale companiei și arată trecutul acesteia. Motivul este că contabilitatea nu este imediată (prin emiterea unei facturi de furnizor, aceasta nu va fi înregistrată automat) Din cauza acestor întârzieri, unii autori susțin că a conduce o companie prin acordarea de atenție doar la indicatorii financiari este la fel cu ceea ce trebuie să conduci la 100. km/h în timp ce se uită în oglinda retrovizoare.

Câteva valori utilizate în mod obișnuit:

Raportul de lichiditate.

Rata datoriei.

Metodologia DuPont.

Rentabilitatea investiției (în majoritatea cazurilor).

1.2 Punctul de vedere al clienților

Pentru a obține performanța financiară dorită, este important să aveți clienți fideli și mulțumiți. În acest scop, acest plan măsoară relațiile cu clienții și așteptările de afaceri. În plus, această perspectivă va ține cont de elementele de bază care creează valoare pentru clienți prin integrarea propunerii de valoare pentru a se concentra asupra proceselor care contează cel mai mult pentru ei și a le satisface.

Perspectiva clientului, așa cum sugerează și numele, se concentrează pe cea mai importantă parte a unei afaceri - clienții săi, deoarece fără clienți nu există piață. Astfel, trebuie sa satisfaca nevoile clientilor prin pret, calitatea produsului sau serviciului, timp, functie, imagine si atitudine. Trebuie remarcat faptul că toate punctele de vedere sunt interconectate. Aceasta înseamnă că pentru a satisface așteptările acționarilor, consumatorii trebuie să fie mulțumiți și pentru a cumpăra produse și a genera profit. Unii indicatori ai acestei abordări sunt: ​​satisfacția clienților, eliminarea erorilor de livrare a serviciilor, soluționarea reclamațiilor și achiziția și păstrarea clienților.

Cunoașterea clientului și a proceselor care generează profit pentru companie sunt importante pentru obținerea succesului financiar. Fără cercetare de piață, nu poate exista o dezvoltare durabilă din punct de vedere financiar, în mare măsură pentru că succesul financiar se realizează prin creșterea vânzărilor, care depinde de clienții fideli deoarece aceștia preferă să cumpere acele produse pe care compania le dezvoltă în funcție de preferințele lor.

O modalitate bună de a învăța sau de a măsura perspectiva clienților este prin proiectarea protocoalelor de atenție de bază și a metodologiei de client misterios.

În general, există patru categorii și anume:

Calitate

Performanta si Intretinere

Cost (prețul este doar o parte din cost) și altele: transport, timp pierdut între defecțiuni etc.)

Instrumentele pentru obținerea semnificației unor astfel de indicatori sunt interviurile și recenziile:

Desfasurat in aceeasi firma.

Răspunsuri la întrebările unei terțe părți independente.

1.3 Perspectiva procesului

Analizează caracterul adecvat al proceselor interne ale companiei pentru a atinge satisfacția clienților și a atinge niveluri ridicate de performanță financiară. Pentru atingerea acestui scop, se propune o analiză a proceselor interne din punct de vedere al afacerii și predeterminarea proceselor cheie de-a lungul întregului lanț valoric.

Patru tipuri de procese:

Procese operaționale: Proiectate pe baza analizei calității și reingineriei. Indicatori legati de cost, calitate, timp si flexibilitatea procesului.

Procese de management al clienților. Indicatori: selecția clienților, atragerea clienților, retenția și creșterea numărului de clienți.

Procese de inovare (dificil de măsurat). Exemple de indicatori: procentul de produse noi, procentul de produse brevetate, introducerea de noi produse în raport cu concurența...

Procese legate de mediu și societate. Indicatori tipici de management de mediu, sănătate și securitate la locul de muncă și responsabilitate socială corporativă.

Indicatori: baze de date strategice, software proprietar, brevete și drepturi de autor.

1.4 Caracteristicile tabloului de bord echilibrat

Astăzi, din cauza presiunilor competitive semnificative, precum și a boom-ului tehnologiei, este necesar să se țină cont de WCC.

Conceptul de indicatori provine dintr-un concept numit „table des boards” în Franța, care înseamnă literalmente ceva ca un tablou de bord.

Din anii 80, sistemul de indicatori a devenit și un concept practic, o idee științifică, pentru că până atunci afacerile nu au avut schimbări mari, tendința a fost stabilă, luarea deciziilor nu a avut un nivel ridicat de risc.

Până atunci, principiile de bază ale sistemului de indicatori erau deja definite, fiecare dintre ele a fost implementat prin identificarea variabilelor cheie, iar controlul a fost efectuat pe baza indicatorilor.

În general, se pot distinge trei caracteristici principale ale panourilor:

Informațiile colectate în tabloul de bord ar trebui să privilegieze secțiunile operaționale (vânzări etc.) pentru a informa secțiunile financiare.

Viteza transferului de informații între diferite niveluri de responsabilitate.

Selectarea indicatorilor necesari pentru luarea deciziilor.

Principalul lucru este să creăm un sistem de semnale în sistemul de indicatori, arătându-ne modificări ale indicatorilor cu adevărat importanți pe care trebuie să-i vedem pentru a controla managementul.

1.5 Sistem de indicatori operaționali

Scorecard-urile sunt instrumente de control axate pe monitorizarea obiectelor companiei sau a diferitelor zone prin intermediul unor indicatori.

Frecvența BSC poate fi zilnică, săptămânală sau lunară și se concentrează pe metrici care reprezintă de obicei procese, astfel încât acestea sunt mai ieftine și mai ușor de operat și sunt, în general, un bun punct de plecare pentru companiile care încearcă să evalueze implementarea unui tablou de bord echilibrat. .

1.6 Balanced Scorecard în practică

Analiza situației și colectarea informațiilor.

Analiza companiei si identificarea functiilor comune.

Studierea nevoilor și priorităților la nivel informațional.

Alarmă variabile critice în fiecare zonă funcțională.

Creați o potrivire eficientă și eficientă între variabilele critice și controalele precise.

1.7 Personalizarea tabelului de punctaj în funcție de nevoi și informații disponibile

În prima etapă, compania trebuie să știe în ce situație se află, să evalueze situația și să recunoască informații pe care se va putea baza în orice moment.

Această etapă este strâns legată de a doua, în care firma va defini clar funcțiile care fac parte din ea și pot fi studiate în funcție de nevoile nivelurilor de responsabilitate. Ca rezultat, ar trebui să se obțină un rezultat despre prioritățile de informare ale sarcinii în etapa a treia.

În plus, în a patra etapă au variabilele critice necesare pentru a gestiona toate zonele funcționale. Aceste cantități vor diferi desigur în fiecare caz, fie că este vorba de valorile culturale și umane care pătrund în filosofia companiei în cauză, fie de tipul de zonă analizată. În orice caz, principalul lucru este de a determina care sunt cele mai importante în fiecare caz particular pentru a exercita un control adecvat și un proces decizional adecvat.

Mai târziu, în penultima dintre etapele noastre, trebuie să găsim o corespondență logică între o variabilă cu o anumită valoare critică în fiecare caz și un raport, valoare, măsurare etc., pentru a ne informa despre starea acesteia atunci când este necesar. Astfel putem avea un control adecvat în momentele de haos.

1.8 Dezvoltarea și conținutul tabloului de bord

Managerii fiecăruia dintre panourile de control din diverse domenii de activitate ale companiei ar trebui să cunoască:

Sistemele ar trebui să arate doar informațiile necesare într-o formă simplă și rezumată.

Trebuie remarcat ceea ce este cu adevărat necesar, acordând o prioritate mai mare informațiilor cele mai relevante.

Nu se poate uita importanța graficelor, diagramelor și/sau tabelelor de date etc.

În general, tabloul de bord ar trebui să aibă patru părți distincte:

În primul rând, trebuie să verificăm care sunt cele mai importante variabile sau aspecte cheie pentru a măsura corect managementul într-o anumită zonă sau un anumit nivel de responsabilitate.

În al doilea rând, când aceste variabile pot fi măsurate prin indicatori precisi, în perioadele de timp necesare.

În al treilea rând, indicatorii trebuie să poată face distincția între rezultatele așteptate și cele finale.

În al patrulea rând, panoul de control ar trebui să se concentreze pe obținerea de soluții la problemele de afaceri.

În ceea ce privește principalele variabile, nu există o formulă unică pentru toate companiile, dar pentru fiecare tip de organizație trebuie adoptate anumite variabile.

Este important de reținut că conținutul oricăror indicatori nu se limitează la numere sau numere, ci trebuie să aibă un conținut foarte specific pentru fiecare departament.

Când vine vorba de valori, ar trebui să existe o distincție de bază între financiar și non-financiar.

2. Balanced scorecard folosind exemplul Magnit

Magnimt este o companie rusă de retail și un lanț de magazine alimentare cu același nume. La 31 decembrie 2014, lanțul Magnit includea 8.349 de magazine în formatul „magazin de proximitate”, 306 hipermarketuri în formatul „hipermarket de familie” și 1.086 de magazine de cosmetice situate în 2.110 locații din Rusia. La mijlocul anului 2012, Magnit a intrat în topul celor mai mari cinci retaileri din lume după capitalizare. Societatea-mamă a rețelei este Societatea pe acțiuni închisă „Tander”. Sediul central este în orașul Krasnodar.

Compania își datează istoria din 1994, când actualul proprietar Serghei Galitsky a fondat o companie care vinde produse chimice de uz casnic. Primul magazin Magnit a fost deschis în 1998 în Krasnodar. Rețeaua de retail a crescut rapid, ajungând la 1.500 de magazine până la sfârșitul anului 2005. Din 2006, dezvoltarea unei rețele de hipermarketuri a început în 2007, primul hipermarket a fost deschis în Krasnodar.

Lanțul de retail Magnit lucrează pentru a îmbunătăți bunăstarea clienților săi, oferindu-le produse de zi cu zi de înaltă calitate la prețuri accesibile. Compania este axată pe clienți cu diferite niveluri de venit și, prin urmare, operează în patru formate: un magazin de proximitate, un hipermarket, un magazin Family Magnit și un magazin de cosmetice.

„Magnit” este lider în numărul de magazine alimentare și teritoriul în care se află. La 31 martie 2015, rețeaua companiei cuprindea 10.120 de magazine, dintre care: 8.581 de magazine în format de magazin de proximitate, 196 de hipermarketuri, 104 de magazine Magnit Family și 1.239 de magazine Magnit Cosmetic.

Magazinele lanțului de retail Magnit sunt situate în 2.180 de localități ale Federației Ruse. Zona de acoperire a magazinelor ocupă un teritoriu imens, care se întinde de la vest la est de la Pskov la Nijnevartovsk și de la nord la sud de la Arhangelsk la Vladikavkaz. Majoritatea magazinelor sunt situate în districtele federale de Sud, Caucazian de Nord, Central și Volga. Magazinele Magnit sunt, de asemenea, situate în districtele de nord-vest, Ural și Siberia. Magazinele lanțului de retail Magnit se deschid atât în ​​orașele mari, cât și în orașele mici. Aproximativ două treimi din magazinele companiei operează în orașe cu populații mai mici de 500.000 de oameni.

Un proces eficient de livrare a mărfurilor către magazine este posibil datorită unui sistem logistic puternic. Pentru a stoca mai bine produsele și a optimiza livrarea acestora către magazine, compania a creat o rețea de distribuție care include 28 de centre de distribuție. Livrarea la timp a produselor către toate magazinele lanțului de retail este posibilă prin flota proprie de 5.934 de vehicule.

Lanțul Magnit este principala companie de retail în ceea ce privește vânzările în Rusia. Veniturile companiei pentru 2014 s-au ridicat la 763.527,25 milioane de ruble.

În plus, lanțul de retail Magnit este unul dintre cei mai mari angajatori din Rusia. Astăzi, numărul total de angajați ai companiei este de aproximativ 260.000 de persoane. Compania a primit în mod repetat titlul de „Angajatorul atractiv al anului”.

La sfârșitul lunii decembrie 2008, rețeaua Magnit a fost inclusă în lista companiilor care erau eligibile pentru sprijin guvernamental în timpul crizei.

Strategia de dezvoltare

Creștere organică în continuare a rețelei: dezvoltarea modelului de afaceri existent pe piețele existente și extinderea vizată a prezenței geografice

Deschiderea anuală a cel puțin 500 de magazine de proximitate și a cel puțin 250 de magazine de cosmetice în localități cu o populație de 5.000 de persoane și aproximativ 50 de hipermarketuri în localități cu o populație de 50.000 sau mai mult;

Dezvoltarea unui model de afaceri multi-format pentru a satisface nevoile clientilor cu diferite niveluri de venit;

Îmbunătățirea în continuare a proceselor logistice și a investițiilor în sistemul informatic pentru gestionarea cât mai eficientă a fluxurilor de stocuri și transport;

Dezvoltarea importurilor proprii: creșterea ponderii livrărilor directe de legume și fructe proaspete pentru a minimiza costurile.

Misiunea companiei:

Lucrăm pentru a îmbunătăți bunăstarea clienților noștri prin reducerea costurilor acestora pentru achiziționarea de bunuri de zi cu zi de calitate, utilizarea atentă a resurselor companiei, îmbunătățirea tehnologiei și recompensarea adecvată a angajaților.

Scopul companiei:

Asigurarea unui grad ridicat de viabilitate și competitivitate a companiei prin menținerea sistemelor de susținere a vieții la nivelul necesar, adaptarea la timp și de înaltă calitate a serviciilor furnizate la cerințele ordinii juridice în schimbare și a priorităților consumatorilor

Informații generale despre compania Magnit - Istorie

1994 - 1998: Început: comerț cu ridicata

Înființarea unei companii de vânzare de produse chimice de uz casnic de către S.N

Tander devine unul dintre cei mai importanți distribuitori oficiali de produse chimice și cosmetice de uz casnic din Rusia

S-a luat decizia de a intra pe piața de retail alimentar

1998 - 2001: Intrarea pe piata alimentara cu amanuntul

Deschiderea primului magazin alimentar din Krasnodar

Experimentarea formatului

Magazinele sunt unite în lanțul de retail Magnit

2001 - 2005: Dezvoltare intensivă cu scopul de a câștiga o poziție puternică pe piață

Dezvoltare regională rapidă: 1.500 de magazine la sfârșitul anului 2005

Adoptarea IFRS

Control financiar strict

Sistem de remunerare motivațional

2006 - 2009: Dezvoltarea în continuare a formatului tradițional. Trecerea la multi-format

Lider al comerțului cu amănuntul de produse alimentare din Rusia după numărul de clienți

IPO în 2006

Demararea constructiei hipermarketurilor

În Consiliul de Administrație a fost ales un director independent

A fost înființat un Comitet de Audit

A fost elaborat și introdus un set de reguli de conduită corporativă

SPO în 2008, 2009

24 de hipermarketuri deschise în 2007-2009

636 de magazine deschise în 2009 (numărul total de magazine la 31 decembrie 2009 este de 3.228)

2010-2012: Poziție puternică în sector

A fost lansat un proiect pentru dezvoltarea unui nou domeniu de activitate - cultivarea legumelor. În 2011, a fost recoltată și vândută prima recoltă de castraveți și roșii cultivate în complexul de sere al companiei.

Accelerarea ritmului de creștere: în 2011 au fost deschise 1.004 magazine de proximitate, 42 de hipermarketuri și 208 de magazine de cosmetice, în 2012 - 1.040 de magazine de proximitate, 36 de hipermarketuri, 17 magazine Family Magnit și 482 de magazine de cosmetice

Extinderea geografiei rețelei - deschiderea unor puncte de vânzare cu amănuntul în Siberia și Urali

Plasarea cu succes a acțiunilor în decembrie 2011, veniturile totale s-au ridicat la 475 milioane USD.

A fost stabilit un record intern pentru capitalizarea afacerilor, valoarea acțiunilor companiei la Bursa de Valori din Londra a depășit, la sfârșitul anului 2012, 21 de miliarde de dolari.

Lanțul de magazine Magnit de astăzi este:

Lider de piață în ceea ce privește numărul de facilități de vânzare cu amănuntul și teritoriul de prezență în Rusia - 8.581 de magazine universale, 196 de hipermarketuri, 104 magazine Family Magnit și 1.239 de magazine de cosmetice în 2.180 de locații (la 31 martie 2015).

O companie cu un sistem logistic puternic, care include 28 de centre de distribuție, un sistem automat de gestionare a stocurilor și o flotă de 5.934 de vehicule care asigură livrarea la timp a mărfurilor către toate magazinele din rețea.

Companie lider rusă de retail în ceea ce privește volumul vânzărilor. Veniturile companiei pentru 2014 s-au ridicat la 763.527,25 milioane de ruble.

Cel mai mare angajator din Rusia - compania are aproximativ 260.000 de angajați. Lanțul de retail Magnit a primit în mod repetat titlul de „Angajator atractiv al anului”.

3. Implementarea Balanced Scorecard la întreprinderea din Magnit

Economia a aflat relativ recent despre Sistemul Balanced Scorecard ca o nouă tehnologie. Sistemul a fost dezvoltat pe baza constatărilor unui studiu realizat în 1990 de profesorii de la Harvard School of Economics, David Norton și Robert Kaplan. Balanced Scorecard este unul dintre instrumentele serioase de management strategic care vă permite să măsurați performanța unei companii folosind indicatori special selectați și ponderați (echilibrati) care reflectă în mod cuprinzător starea sa actuală. Există mai multe modalități de a atinge acest obiectiv, principalele fiind creșterea veniturilor sau reducerea cheltuielilor.

Se pot distinge următoarele idei principale ale Balanced Scorecard:

1. În condiții de dezvoltare sistematică și dinamică, compania realizează în mod clar succesul, deoarece atingerea obiectivelor are loc prin crearea și implementarea strategiei generale a întreprinderii.

2. Orice acțiuni ale oricărui angajat al companiei trebuie să aibă ca scop realizarea sarcinilor și obiectivelor, cu costuri și resurse minime, inclusiv timp. Adică atingerea obiectivului cât mai repede posibil cu pierderi minime.

3. Ceea ce poate fi măsurat poate fi gestionat. Cu alte cuvinte, un manager la fiecare nivel trebuie să aibă un set de indicatori cheie de performanță (KPI) pe care îi folosește în activitățile sale.

Motto-ul conceptului este „dacă nu îl poți măsura, nu îl poți gestiona”, tradus prin „Dacă nu îl poți măsura, atunci nu îl poți gestiona”.

Balanced Scorecard (Balanced Scorecard, BSC) este un instrument de management strategic și operațional care vă permite să „legați” obiectivele strategice ale companiei cu procesele de afaceri, inclusiv cu procesele tehnologice, și cu acțiunile zilnice ale angajaților la fiecare nivel de management, precum și să monitorizați implementarea. strategia generală a întreprinderii.

Sistemul de indicatori BSC este relevant astăzi, deoarece într-o economie în curs de dezvoltare dinamică, capitalul intelectual și tehnologia informației devin din ce în ce mai importante. Factorii care au constituit avantaje competitive pentru întreprinderi cu doar câțiva ani în urmă nu mai sunt considerați astăzi principalii factori ai succesului viitor. Era industrială a fost înlocuită de era informațională, unde, pe lângă alți factori de producție, informația devine dominantă. Informația devine treptat cea mai importantă și căutată resursă, creând avantaje competitive serioase.

Au existat încercări de aliniere a indicatorilor de performanță cu situația economică înainte de apariția BSC, dar au afectat exclusiv aspectele financiare ale activității. Indicatori precum TSR (rentabilitatea totală a acționarilor), EVA (valoarea economică adăugată), EBITDA (câștigul brut înainte de dobândă, dividende, impozite, depreciere, amortizare) le-au oferit acționarilor o imagine mai realistă a stării actuale a afacerii, dar au fost în mod clar nu este suficient pentru a gestiona compania.

Pe baza cercetărilor și a datelor obținute, Norton și Kaplan au dezvoltat un sistem fundamental diferit pentru monitorizarea performanței și atingerea obiectivelor strategice, numit Balanced Scorecard (BSC). Prima publicație a dezvoltărilor celor doi profesori a primit cele mai mari laude: Harvard Business Review a numit Balanced Scorecard cea mai semnificativă contribuție la practica managementului din ultimii 75 de ani.

Astăzi, implementarea Balanced Scorecard la întreprinderile de producție are loc la nivel local, nu peste tot. Încă de la începutul activității sale, întreprinderile mici și mijlocii încearcă să implementeze un sistem de management al întreprinderii și un sistem pentru îmbunătățirea eficienței angajaților prin dezvoltarea și încercarea de a implementa indicatori cheie de performanță a angajaților (KPI). La marile întreprinderi industriale este destul de dificil să se implementeze un astfel de sistem de management bazat pe o strategie de dezvoltare. Acest lucru este influențat în primul rând de dimensiunea întreprinderilor, numărul de angajați și un număr mare de indicatori care necesită studiu și generalizare.

De exemplu, întreprinderile din industria energetică, a căror competitivitate este în prezent în discuție serioasă. În ciuda procesului în curs de reformare a acestei industrii timp de un deceniu, nu toate întreprinderile energetice de astăzi sunt jucători pe piața liberă. Și după ce am studiat starea actuală a pieței de energie electrică, putem vorbi despre necesitatea creșterii eficienței tuturor componentelor sistemului energetic, în special, a întreprinderilor de producție. Întreprinderile de această natură necesită implementarea unui Balanced Scorecard.

Pentru a dezvolta un punctaj BSC echilibrat pentru întreprinderile energetice, vom împărți eficiența producției de energie în două niveluri: eficiența investițiilor și eficiența operațională.

Eficiența investițiilor, sau cu alte cuvinte, evaluarea eficienței investițiilor în sectorul energetic, este unul dintre cei mai importanți indicatori datorită inerției investiționale generale a industriei. În condițiile moderne de piață, companiile interesate în primul rând de reducerea costurilor pentru a maximiza plățile de dividende către acționari se pot găsi într-o situație în care o îmbunătățire a performanței financiare a companiei va avea loc în detrimentul unei scăderi a fiabilității și calității furnizării de energie către consumatori. Este important de menționat că unul dintre obiectivele principale ale BSC este creșterea valorii capitalului pentru acționari. Principalii indicatori ai eficienței investițiilor posibile pentru întreprinderile energetice includ:

1. EBITDA/capacitate disponibilă, milioane de ruble/MW. Acest indicator caracterizează rezultatul financiar al companiei pe unitatea de capacitate disponibilă.

2. Marja EBITDA, %. EBITDA este cea mai apropiată aproximare a fluxului de numerar operațional. Vă permite să comparați companii din diferite domenii de activitate.

3. Marja de profit net, %. Acesta este un indicator de bază al analizei financiare a companiilor.

4. Program de investiții, milioane de ruble/MW. Indicatorul caracterizează intensitatea construcției noi și reconstrucției activelor fixe de producție.

5. Program de reparații, milioane de ruble/MW. Caracterizează intensitatea reparațiilor mijloacelor fixe de producție.

Concluzie

Acest articol arată importanța Balanced Scorecard în urmărirea obiectivelor financiare, operaționale și sociale ale unei organizații.

În economia actuală, când marketingul nu mai este principala cheie pentru captarea clienților, companiile trebuie să caute alte modalități de a câștiga mai multă prezență pe piață. Pentru companiile mari, mijlocii și mari, ceea ce este cu adevărat important este să avem strategii de îmbunătățire a calității produselor, serviciilor și proceselor, așa că în acest fel am făcut o analiză a modului în care unul dintre cele mai mari magazine de linie din Rusia, folosind instrumentele și metode de a face Puteți ajunge la misiunea și viziunea companiei din perspectivă internă, inclusiv cu clienții.

În timpul acestei lucrări, am vorbit despre diferitele modalități pe care companiile moderne le iau pentru a-și urmări viziunea și misiunea, inclusiv învățarea angajaților cea mai bună modalitate de a comunica, având diferite niveluri de ierarhie și utilizarea metodelor pentru a obține feedback de la clienți luarea de măsuri pentru ca lucrătorii să arate mai bine în ochii clienților.

Desigur, sunt multe aspecte sociale și culturale de observat, așa că pentru aceasta este important nu doar să adoptăm metodele care funcționează în alte țări, ci să încercăm să le apropii pe acestea de fiecare cultură și națiune.

Am mai discutat despre modul în care aceste metode sunt folosite într-una dintre cele mai mari companii din lume, care continuă să crească folosind aceasta și alte metode în domeniul managementului afacerilor și al utilizării informaticii și tehnologiei.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

    Abordări metodologice pentru o evaluare cuprinzătoare a activităților unei companii. Elaborarea de propuneri pentru implementarea unui tablou de bord echilibrat al întreprinderii. Esența conceptului de tablou de bord echilibrat. Cascadarea sarcinilor specifice ale ierarhiei.

    teză, adăugată 07.03.2012

    O gamă extinsă de funcții ale tabloului de bord echilibrat, un algoritm îmbunătățit pentru implementarea sa în structura mecanismului de management al întreprinderii folosind exemplul APG Altai Zakroma. Analiza arborelui obiectivelor și a hărții strategice a întreprinderii.

    lucrare curs, adaugat 21.05.2013

    Aplicarea balanced scorecard în managementul companiei și integrarea lui în metodele de management. Obiectivele sistemului în managementul strategic al unei întreprinderi. Aplicarea bilanțului de bord în procesul de planificare strategică a universității.

    lucrare curs, adaugat 20.12.2012

    Conceptul de indicatori de performanță echilibrați ai unei companii. Transformarea misiunii și strategiei companiei în obiective și indicatori de realizare specifici. Componentele întreprinderii: financiar și client. Procesele interne de afaceri. Formarea si dezvoltarea personalului.

    prezentare, adaugat 05.12.2015

    Balanced Scorecard ca cel mai eficient instrument de management strategic. Studiul structurii perspectivelor și indicatorilor acestui sistem. Caracteristicile tehnologiilor pentru implementarea acesteia în companie. Planificare și bugetare.

    lucrare curs, adăugată 24.02.2014

    Formarea de noi paradigme de management. Teorii clasice de management. Balanced Scorecard. Teoria modernă a constrângerilor. Etapele implementării unui tablou de bord echilibrat la o întreprindere. Management strategic si operational.

    lucrare curs, adaugat 30.12.2011

    Caracteristici comparative ale contabilității de gestiune strategice și tradiționale. Poziționarea strategică ca bază pentru selecția instrumentelor sale. Dezvoltarea și implementarea unui tablou de bord echilibrat folosind exemplul companiei Almaz-Holding.

    lucrare de curs, adăugată 02.09.2014

    Aspecte teoretice ale KPI, caracteristicile lor pentru afacerile rusești: tipuri, sisteme de indicatori cheie. Dezvoltarea unui sistem de monitorizare a activității unităților structurale, a unui sistem de motivare, a schemelor de obiective strategice și a cardurilor de punctaj; implementarea KPI-urilor în companie.

    teză, adăugată 19.04.2011

    Analiza sistemului de management existent al organizației. Diagnosticarea bilanțului de bord și a relației cu motivația personalului companiei. Recomandări pentru modernizarea sistemului de management existent pentru atingerea scopului strategic al companiei.

    teză, adăugată 12.08.2010

    Asemănări și diferențe între sistemele de control. Sistem echilibrat de indicatori pentru dezvoltarea afacerii. Factori care favorizează integrarea. Procedura de creare și implementare a unui sistem integrat de management. Direcții pentru integrarea elementelor și procedurilor IMS.

Să luăm în considerare, ca exemplu, implementarea unui tablou de bord echilibrat pentru sistemele informaționale într-un lanț de retail.

Implementarea are loc conform următorului algoritm:

  1. Determinarea obiectivului final, pe termen lung al companiei este dominarea pieței.
  2. Determinarea domeniilor de activitate asupra cărora se concentrează atenția - optimizarea costurilor, servicii de înaltă calitate, investiții în promovarea marketingului.
  3. Determinarea perspectivelor și criteriilor de succes - finanțe, clienți, publicitate, personal.
  4. Determinarea indicatorilor pentru fiecare criteriu - costul produsului, nivelul calității serviciului (%), loialitatea, conversia canalelor de publicitate (%), competența, nivelul de cunoștințe al angajaților.
  5. Creați un plan de acțiune.
  6. Managementul și dezvoltarea sistemului de indicatori - utilizarea sistemelor informaționale și managementul liniilor.

Este de remarcat faptul că bilanțul de bord și valoarea companiei sunt indisolubil legate. Rezultatul implementării este o creștere a profitabilității și a imaginii companiei, ceea ce îi crește semnificativ valoarea.

Cu toate acestea, această schemă nu va funcționa fără formarea unui sistem personal de indicatori pentru fiecare angajat și motivația acestuia.

Formarea unui bilanț personal

Un bilanț personal este un set de criterii pentru măsurarea performanței fiecărui angajat.

Include:

  • obiectiv personal pe termen lung;
  • domenii proprii de dezvoltare care sunt accentuate;
  • criterii de succes;
  • indicatori de performanta;
  • valorile țintă ale indicatorilor planificați;
  • îmbunătățirea abilităților.

Obiectivele personale ale angajaților trebuie să fie în concordanță cu obiectivele corporative. Rezultatul va fi implicarea în procesul de muncă și dorința de creștere.

Pentru a coordona obiectivele companiei și ale angajaților, se formează un bilanț personal.

Ignorarea sau subestimarea factorului uman a dus la prăbușirea multor întreprinderi de succes inițial. Când obiectivele personale nu coincid cu cele corporative, angajatul nu este motivat să lucreze pentru rezultate.

Implementarea corectă a unui sistem de carte de punctaj echilibrat într-o organizație duce inevitabil la creșterea profiturilor.

Un exemplu specific este compania „Cigna P&C”

Un exemplu este compania Cigna P&C, care, după implementarea unui sistem echilibrat, s-a transformat dintr-o întreprindere neprofitabilă într-o afacere cu o cifră de afaceri anuală de peste trei miliarde de dolari. Această firmă de asigurări de specialitate a devenit faimoasă în lume și lider în industria sa.