Rata de evaluare a posturilor și a salariilor: metodologie, tehnică, practică. Cunoașteți gradul dvs.: Construirea sistemului de grade în Sibur pentru care întreprinderile un sistem de grade se potrivește

Una dintre problemele importante din cadrul organizației salariale este formarea unei relații strânse între muncă și remunerație, trebuie luate în considerare interesele lucrătorilor referitoare la pachetul de compensare, în special prestațiile sociale. Procedura de formare a grupurilor de calificări și dezvoltarea relațiilor inter-apelare creează o bază pentru introducerea tuturor politicilor compensatorii ale întreprinderilor. Un instrument practic care oferă posibilitatea de a evalua posturile și locurile de muncă și pe baza grupurilor de calificare de bază este sistemul de grade.

O problemă importantă în organizarea salariilor este de a asigura o diferențiere obiectivă, dezvoltarea unor politici compensatorii competitive și transparente, crearea unei relații strânse între muncă și remunerație, reprezentând interesele angajaților cu privire la structura pachetului de compensare, în special social beneficii.

Pentru a asigura o diferențiere obiectivă a părții principale (de bază) a salariilor, procedura de formare a grupurilor de calificare și dezvoltarea relațiilor inter-calificare este esențială, ceea ce, la rândul său, este fundația, baza pentru dezvoltarea tuturor Politicile compensatorii ale întreprinderilor, organizațiilor, instituțiilor (denumite în continuare - întreprinderea).

Formarea grupurilor de calificare în trecut - în perioada transformărilor pieței - a efectuat un element integrat al sistemului tarifar. Grupurile de calificare (descărcări) au fost determinate pe baza unor directoare uniforme de calificare tarifare. În multe întreprinderi interne, această practică a fost păstrată și acum, deși în majoritatea cazurilor nu îndeplinește nevoile afacerii, obiectivele strategice ale întreprinderii, nu ia în considerare specificul activităților sale și de principalul lucru - face nu îndeplinesc funcția motivațională, care afectează negativ competitivitatea politicilor de compensare.

Este necesar să se afle: De ce formarea grupurilor de calificări pe baza numai lucrărilor de facturare în majoritatea cazurilor nu îndeplinește cerințele moderne? În cadrul abordării tarifare tradiționale, o poziție aparține descărcărilor corespunzătoare ale rețelei tarifare și schemei salariilor oficiale pe baza caracteristicilor de calificare ale profesiilor de angajați. Acestea sunt incluse în problemele relevante ale Cartei de referință a caracteristicilor de calificare ale profesiilor de angajați (denumită în continuare - SCCC). În Ucraina, lucrările privind dezvoltarea caracteristicilor de calificare ale profesiilor lucrătorilor continuă, problemele individuale ale SCC sunt planificate doar de publicare în actualul clasificator național al Ucrainei, DK 003: 2010 "clasificator profesional" (denumit în continuare - KP ) Nu există referiri la problemele individuale ale EGC. Politica de compensare a întreprinderii ar trebui dezvoltată și, dacă este necesar, să se îmbunătățească astăzi.

Caracteristicile avansate de calificare sunt tipice, ele nu iau în considerare specificul organizației, mărimea acestuia, numărul de niveluri de control, relația cu mediul extern și, mai presus de toate, valoarea posturilor.

CP prevede crearea de instrumente financiare derivate din profesii de bază cu conservarea Codului de profesii de bază, care se va reflecta în lista sarcinilor și responsabilităților acestor profesii, competențe și responsabilități (aceasta se referă la posturile de manageri și deputații lor sau asistenți), inclusiv pe valorile posturilor. În plus, procesele de globalizare, tendințele inovatoare, dezvoltarea tehnologiilor de management predetermină apariția nu numai a unor noi tipuri de muncă, care nu sunt prevăzute de calificările de tip ale anumitor profesii, ci și noi profesii și posturi, care în practică apar mai devreme decât cele corespunzătoare Modificări și completări la CP și Rezultatele SCC.

Pe baza cerințelor conținute în caracteristicile de calificare, este posibil să se formeze doar grupuri extinse cu privire la criteriile pentru "dificultăți de muncă" și "calificări". În acest sens, formarea de grupuri de calificare și dezvoltarea relațiilor inter-calificare privind remunerația pot fi efectuate cu privire la rezultatele evaluării posturilor și locurilor de muncă (denumit în continuare ") 1.

Un instrument practic care face posibilă evaluarea posturilor din cadrul organizației și pe baza lor pentru a forma grupuri de calificări este sistemul de grade.

Termenii "Grad", "clasificarea" provin din cuvântul englez "clasificare", care este tradus ca clasificare, sortare, raționalizare.

Procedura de gradare prevede evaluarea posturilor, distribuția lor în funcție de semnificație pentru organizație.

Introducerea unui sistem clasificat pentru estimarea posturilor și a salariilor face posibilă rezolvarea următoarelor sarcini:

determinarea valorii relative a posturilor existente din punctul de vedere al strategiei societății;

optimizarea sistemului salarial;

efectuarea evaluării lucrătorilor cu privire la respectarea posturilor pe care le ocupă;

creând condiții suplimentare pentru creșterea carierei și așa mai departe.

Unii muncitori și practici științifice susțin că abordarea tarifară a construirii unei părți permanente a salariilor și a sistemului de grad este unelte de opoziție diametral. În opinia noastră, ei nu se exclud reciproc.

in primul randUnul dintre elementele sistemului tarifar sunt caracteristicile de calificare ale profesiilor lucrătorilor, în care sunt înregistrate sarcinile și responsabilitățile acestora; Cerințe pentru cunoștințe speciale, calificări, specializare, exemple de lucrări sunt date etc. prin angajarea sau numirea într-o funcție, întreprinderile trebuie să respecte în mod necesar cerințele de calificare (la nivelul educației și experienței de muncă) prevăzute de problemele relevante ale CES. Aceste dispoziții sunt luate în considerare cu un sistem salarial clasificat.

În al doilea rândAtunci când se construiește un sistem tarifar de remunerare, în special principiul "Vilkovaya". Este acest principiu al stabilirii salariilor oficiale introduse în sistemul de clase.

Etapele dezvoltării unui sistem de evaluare a ratei de grad și a salariilor sunt descrise figura.

Smochin. Etapele dezvoltării unei rate de estimare și a salariilor

Etapa I. Descrierea mesajelor

Postările sunt descrise de rezultatele analizei lucrării. Se utilizează o varietate de metode de analiză a muncii (intervievarea, interogarea, observarea etc.).

Interviul poate fi realizat în următoarele aspecte:

Care sunt responsabilitățile dvs. de muncă?
Pentru ce ești responsabil?
Unde este locul de muncă?
Ce echipament folosiți?
Ce afirmații sunt făcute la nivelul dvs. de educație, formare, abilități în acest post?
Ce rezultate răspundeți?
Planificați anumite activități?
Completați orice documente?
Lucrarea dvs. necesită un contact cu angajații unităților structurale, reprezentanți ai altor organizații, persoane fizice?
Ce instrucțiuni și documente de reglementare reglează munca dvs.?
Controlezi lucrarea altor oameni?
Cât de des te controlezi?
Cum sunt rezultatele muncii tale?
În ce condiții lucrați?
Ce încărcare fizică, emoțională și intelectuală necesită slujba ta?
Sunteți responsabil pentru siguranța altor persoane?

Întrebarea este o metodă de obținere a informațiilor de la angajați în scris. Utilizarea sa face posibilă obținerea de informații de la un grup mare de persoane. La elaborarea unui chestionar, este necesar să se formuleze în mod clar și în mod clar întrebarea. Trebuie să fie simplu în sens, nu conține prea multe expresii tehnice. De asemenea, se recomandă să se explice cum vor fi utilizate rezultatele sondajului.

Observarea fluxului de lucru este utilizată în principal în cazurile în care activitatea angajatului constă în acțiuni repetitive, iar sarcinile sale sunt scurte pentru durată.

Notă. Metoda de observare a fluxului de lucru nu poate fi utilizată pentru procesele de muncă care implică activități mentale, de exemplu, pentru activitatea unui economist, tehnolog, avocat etc.

Conform rezultatelor analizei lucrării, sunt elaborate descrieri ale posturilor care pot conține următoarele date:

informații generale (denumire de poziție; data compilarea unei descrieri; numele unității structurale; numele poziției supraveghetorului direct etc.);
responsabilități și responsabilități;
relații cu alți angajați și organizații externe (răspunzătoare, controale, interacționează; comunicații externe etc.);
autoritate;
Înțeles standarde;
conditii de lucru;
calitățile personale, trăsăturile de caractere, abilitățile și nivelul de educație necesare pentru a efectua lucrări.

Etapa a II-a. Determinarea valorii posturilor

În practică, diverse metode de determinare a valorii (importanței) posturilor din întreprindere, care pot fi combinate în două grupe: metode non-analitice și analitice.

Metodele non-analizate aparțin metodelor de clasificare, clasificare, comparații pereche.

Conform metodei de clasificare, comisia de specialitate special creată, de regulă, de liderii diferitelor niveluri de management și profesioniști cu experiență și specialiști, distribuie poziții cu privire la importanța întreprinderii. Metoda se bazează exclusiv pe evaluarea subiectivă, prin urmare, ratingurile primite de la experți pot diferi în mod semnificativ că va complica procedura comparației lor. Metodele statistice pot fi utilizate pentru a procesa rezultatele estimării.

Metoda de clasificare prevede o grupare de posturi pentru anumite caracteristici: categoria de personal (manageri, profesioniști, specialiști, angajați tehnici, lucrători), nivel de conducere (lideri de legături superioare, mijlocii și joase), categoria de calificare (plumb, prima sau a doua categorie , fără categorie) și etc. Atribuirea posturilor în fiecare grup la una sau altă lăcomie se efectuează pe baza evaluărilor experților subiectivi. Metoda de clasificare poate fi utilizată ca auxiliar împreună cu metoda de clasificare.

Metoda de comparare a perechilor oferă o comparație a postărilor în perechi unul cu celălalt. Pentru a face acest lucru, trebuie să faceți o masă de posibile perechi de postări. Oferta mai importantă (valoroasă, semnificativă) pare a fi specificată utilizând semnele "+" și "-". Dacă posturile sunt echivalente cu semnificația, semnul "\u003d" este setat în celulele corespunzătoare. După aceea, este necesar să se determine cantitatea de "+" pentru fiecare poziție (Tabelul 1). Expertul este mai ușor de alocat o poziție mai importantă (valoroasă, semnificativă) de la două (pereche) decât prin intermediul întregului set de posturi. Cu toate acestea, utilizarea acestei metode este complicată cu o creștere a numărului de posturi.

Masa. 1. Matricea de posturi de comparare a perechilor

Printre metodele analitice, se alocă o metodă de factor și o metodă de scor.

În cadrul metodei factorului, mai multe abordări pot fi distinse față de determinarea importanței posturilor. Prima abordare prevede definirea conexiunilor stabile statistice între un număr mare de caracteristici bazate pe analiza factorilor. Această abordare este consumatoare de timp, prin urmare, este utilizată de importante companii de cercetare și consultanță. A doua abordare este mai simplă pentru utilizarea practică și asigură alegerea unor factori compensatori semnificativi. Factorii de compensare sunt elaborați cu implicarea managerilor de întreprindere, deoarece luând în considerare doar opiniile acestora, factorii care ar putea afecta mărimea salariului prevăzut în organizație pot fi formulate (sau pot alege din setul propus).

Metoda factorului este utilizată în combinație cu o metodă de estimare a scorului, ceea ce face posibilă cuantificarea importanței posturilor pentru o serie de factori și compararea acestora unul cu celălalt. O astfel de abordare a identificării importanței posturilor a fost numele estimării scorului factorului. Luați în considerare în detaliu tehnologia de a dezvolta factorii de rating și evaluarea scalelor.

Definirea factorilor de rating

Pentru a eficientiza posturile pentru valoarea lor intra-coronariană, este necesar să se dezvolte factori de evaluare. Factorii ar trebui să țină seama de specificul activităților întreprinderii, să fie simple pentru înțelegere și uniți pentru toate posturile.

Metoda companiei americane de consultanță "Grupul Hay" (Grupul Hay) oferă trei grupe de factori: cunoștințe și abilități (știu cum); Rezolvarea problemelor; responsabilitatea (responsabilitatea). Fiecare factor include mai mulți subparații. De exemplu, factorul de "cunoaștere și abilități" include un nivel profesional, de cunoștințe manageriale și un nivel de comunicare. Fiecare sub-factor are un număr diferit de niveluri de estimare. La elaborarea factorilor de evaluare post-evaluare, autorul tehnicii de Edward Hayy a procedat de faptul că orice activitate a forței de muncă are trei etape:, respectiv, procesul de intrare, proces și producție, iar metoda de evaluare a posturilor ar trebui să ia în considerare acest lucru. Intrarea integrează cunoștințele și abilitățile necesare pentru a efectua lucrări în această poziție, procesul este caracterizat de capacitatea de a rezolva problema, care, ca rezultat, adică la producție, afectează cantitatea de responsabilitate.

Metodele companiei internaționale Watson Weatt (Watson Wyatt) prevede definiția categoriei la care aparțin posturile. În cadrul categoriei relevante de posturi sunt estimate la următorii factori:

A - Cunoștințe profesionale (cunoștințe funcționale);

B - Expertiza de afaceri (expertiza de afaceri);

C - nivel de conducere (conducere);

D - Rezolvarea problemelor (rezolvarea problemelor);

E este natura influenței asupra afacerii (natura impactului);

F - domeniul de aplicare a influenței asupra afacerilor (zona de impact);

G - Abilități de comunicare (abilități interpersonale).

Fiecare factor are trei nivele de estimare: factor A - nivelurile A1, A2 și A3; Factorul B - Nivelurile B1, B2 și B3, etc.

Metoda de evaluare a posturilor companiei "Kodak" include patru grupe de factori:

cerințe de cunoaștere (re-intermedieri de cunoștințe);

responsabilitate (responsabilitate);

condiții de muncă (condiții de muncă);

relații cu ceilalți (relații cu alții).

La întreprinderile interne, următorii factori cu diferite exemple de realizare sunt utilizate pentru a estima posturile:

gestionarea angajaților;
o responsabilitate;
independența în muncă;
conditii de lucru;
experiență de muncă;
nivelul cunoștințelor speciale (calificări);
nivelurile de contact (abilități de comunicare);
complexitatea și noutatea sarcinilor;
prețul de eroare etc.

Pentru a determina criteriile clare de evaluare, ar trebui dezvoltate niveluri descriptive de estimare a posturilor pentru factori. Numărul de niveluri estimate poate fi diferit. Trebuie amintit că nivelurile prea mici de niveluri reduc precizia și, în consecință, validitatea rezultatelor estimării posturilor. Cu prea multe niveluri, procedura este complicată de procedura de descriere a acestora, iar granițele dintre estimări sunt încețate. Fiecare factor poate avea un număr diferit de niveluri, care este destul de des observat în practică. Cu toate acestea, pentru a asigura o abordare unică (unificată) a evaluării, se recomandă utilizarea unui număr egal de niveluri descriptive pentru toți factorii.

Nivelurile descriptive pentru factorul "Gestionarea angajaților" sunt după cum urmează:

fără subordonați;
nu există subordonați drepți, coordonează periodic activitatea altor angajați în cadrul sarcinii;
coordonarea acțiunilor grupului de lucru (2-3 persoane);
gestionarea unui grup de subordonați pentru sarcini regulate;
ghid pentru unitate: setarea sarcinilor, controlului, stimulării; Este necesar atât interacțiunea verticală, cât și orizontală;
gestionarea grupului de diviziuni; În cea mai mare parte interacțiuni verticale puternice.

Fiecare nivel de estimare este necesar să se atribuie un anumit număr de puncte. În practică, se utilizează o varietate de opțiuni pentru construirea scalelor de evaluare. Cea mai simplă abordare a construcției scalei:

primul nivel - 0 puncte;

al doilea nivel - 1 punct;

al treilea nivel - 2 puncte;

al patrulea nivel - 3 puncte;

al cincilea nivel - 4 puncte etc.

Companiile occidentale separate folosesc o scară cu semne "+" și "-": -3; -2; -unu; 0; +1; +2; +3, etc.

Stabilirea fezabilității (semnificație) a factorilor

În practică, se utilizează o varietate de metode de determinare a fezabilității factorilor. Stabilirea fezabilității ar trebui să fie efectuată de un grup de experți, care pot include specialiști care dezvoltă acest sistem, manageri de diferite niveluri de management, profesioniști și specialiști de conducere. Cea mai simplă în practică este metoda scorurilor. Experții ar trebui să evalueze importanța factorilor asupra scării propuse (aplicație).

a dat tuturor factorilor evaluări egale;

operat cu evaluarea a două estimări;

estimat că două sau mai multe puncte diferă de estimările altor experți.

Greutatea fiecărui factor este determinată de cantitatea de puncte pe care experții pentru fiecare factor. Scorurile totale pot fi "cântărite" și determină coeficienții de fezabilitate prin formula:

unde - valoarea punctelor care au obținut un factor; n - numărul de factori.

Stabilirea greutăților factorului poate fi efectuată prin distribuirea unei anumite puncte de puncte (de regulă, este de 100 sau 1000 de puncte) între factori, luând în considerare semnificația lor (Tabelul 2).

Masa. 2. Factorii factori de evaluare,%

Factorii de avere instalată pot fi luați ca număr maxim de puncte pentru factorii corespunzători, atunci punctele atribuite fiecărui nivel de evaluare vor fi cântărite. La evaluarea posturilor, scorurile de către factori nu ar trebui să fie înmulțită cu coeficienții de fezabilitate (Tabelul 3).

Masa. 3. Estimarea scalei de la Palk a posturilor, scor

După selectarea factorilor de rating și determinarea greutății lor, este necesar să se evalueze toate pozițiile pe factorii cheie.

Rezultatele evaluării posturilor individuale pentru întreprindere, publicarea ziarelor și revistelor sunt prezentate în tabelul 4.

Masa. 4. Rezultatele rezultatelor, scor

Etapa I. Grade de construcție

În funcție de numărul de puncte marcate (în conformitate cu metoda factorului) sau de rândurile stabilite (prin metode non-analitice), pozițiile pot fi aranjate ierarhic. După aceasta, ele trebuie combinate (grupate) în grupuri de calificări (grade).

Lăcomia este o serie de "estimări" (puncte) sau rândurile de poziții în care sunt considerate echivalente și echivalente cu întreprinderea și, în consecință, au același interval de plată. Astfel, fiecare grad are propriul său interval de plată. Fiecare interval poate fi împărțit descărcarea cu rapoarte interfaciale adecvate (coeficienți tarife sau salariu oficial).

Gama poate fi construită sub forma unui "p ". Abordarea "Vilkova" a fost distribuită în practică, prin urmare, este luată cu precizie ca bază pentru stabilirea relațiilor de inter-valorificare pentru fiecare clasă (etapa V).

Granda poate fi formată în diverse moduri. În condițiile utilizării metodelor non-analitice, sunt formate gradele pe baza rangurilor stabilite pentru posturi. Rangurile sunt împărțite în intervale pe baza unei înțelegeri subiective a managerilor și a specialiștilor care dezvoltă sisteme salariale acceptabile pentru acest grup de posturi (tabelul 5).

Masa. 5. Formarea de grade pe rândurile stabilite

Atunci când utilizați metoda factorului, sarcina principală care trebuie rezolvată pentru a combina posturile în clasele este de a determina intervalele (intervalele) estimărilor (punctelor) în fiecare clasă.

Dacă gama de ratinguri pentru clasa a IV-a este de 61-80 de puncte, atunci în clasa a IV-a va include poziții (a se vedea tabelul 4) al șefului departamentului de layout și de proiectare (64 puncte), șeful Departamentului de Jurnalism (71 ), șeful departamentului de publicitate (72), contabil șef (72), redactor șef adjunct (76) și șef de marketing și abonamente (76).

Există mai multe abordări pentru stabilirea unor grade. Noi le dăm două:

1. Definiția clasei prin ruperea întregului set de puncte la intervale egale.

În exemplul pe care l-am luat în considerare (a se vedea tabelul 4), scorul minim este de 9, maximul - 100. Dacă vrem să combinăm toate posturile din cinci clase, atunci în clasa I va include poziții care scor mai puțin de 20 de puncte, în a doua - de la 21 până la 40, 3 - 41-60, 4 - 61-80, 5 - peste 81 de puncte.

Avantajul abordării este simplitatea sa. Principalul dezavantaj este că posturile aparținând unei categorii (grup profesional) pot introduce note diferite, deși estimările obținute sunt destul de aproape. Astfel, în conformitate cu intervalele pe care le-am instalat, poziția corespondentului, o estimare în 40 de puncte (vezi tabelul 4), va intra în clasa a II-a, poziția de jurnalist (42 puncte) - în al treilea. Acest lucru se aplică, de asemenea, poziției unui specialist în relațiile publice și tipăririi, aproximativ 39 de puncte, iar posturile unui specialist în ceea ce privește extinderea pieței (42 de puncte).

2. Determinarea gradelor bazate pe gruperea posturilor aparținând unei categorii (grup profesional) și având discrepanțe minore în puncte.

În aplicația practică, această abordare este mai complexă, dar este inerentă flexibilității în construirea de trupe, raționalitate și logică.

Ce se înțelege prin descrierea "discrepanțe minore în puncte"? De exemplu, în metoda de consultanță "Grupul de fân" o diferență de 15% în estimări (puncte) este considerată "aproape inconspicuoasă", conform legii lui Weber - Ferehner, care afirmă că există un "prag de senzație" în plus, ceea ce face diferența vizibilă. În consecință, dacă diferența în pozițiile și evaluarea referinței pentru acest grup de poziție nu este de cel mult 15%, atunci posturile pot fi considerate echivalente (echivalente) și le atribuie la un singur vergal.

Gredii formate pe a doua abordare, în funcție de rezultatele estimării posturilor (punctelor), pot găzdui astfel:

clasa a 6-a:
Director al editorului
Editor sef
Redactor șef adjunct
Șef de marketing și abonament

clasa a 5-a:

Contabil șef
Șeful departamentului de jurnalism
Șeful departamentului de layout și design
Șeful departamentului editorial

Clasa a IV-a:

Jurnalist
Specialist de expansiune pe piața vânzărilor
Corespondent
Contabil
Specialist și ștampilă de relații publice

clasa a 3-a:
Editor științific
Fotocorpspring.
Editor literar.
Referent.

Clasa a II-a:
Operatorul layout-ului calculatorului
Specialist în înregistrare și contabilitate de abonament

Clasa I:
Operator pentru introducerea datelor în calculator

Etapa V. Stabilirea ratelor de intercalificare (salariile oficiale) pentru fiecare clasă

După formarea de grade, este necesar să se stabilească intervalele pentru a determina salariile principale (de bază) pentru posturile incluse în fiecare clasă.

La stabilirea unui "dop" de salarii pentru fiecare clasă, întreprinderile sunt adesea axate pe valorile pieței salariilor. Aceasta utilizează o varietate de abordări:

valoarea inferioară a salariului este la nivelul pieței medii, valoarea maximă - depășește, de exemplu, cu 30%;

valoarea medie a salariului este la nivelul valorii medii, maximul - depășește cu 15-30%, minimul este sub medie cu 15-30% etc.

Într-adevăr, pentru a dezvolta o politică competitivă de compensare, este necesar să se țină seama de valorile pieței salariilor și salariilor oficiale ale specialiștilor din grupurile profesionale relevante. Dar nu mai puțin importantă este furnizarea de rapoarte de interdelinare obiectivă a salariilor oficiale. Orientarea numai pe valorile pieței ale salariilor poate duce la încălcarea justiției interne la stabilirea salariilor oficiale. În acest caz, valoarea poziției va fi determinată exclusiv de situația pieței forței de muncă fără a ține seama de nevoile interne ale întreprinderii, specificul acesteia, ceea ce poate duce la apariția lucrătorilor un sentiment de nedreptate în salarizare pentru muncă consecințe posibile.

În acest sens, atunci când se dezvoltă un "p "al salariilor oficiale, este necesar să se țină seama atât externi (valori de piață ale salariilor și salariilor oficiale ale specialiștilor grupurilor profesionale) și a factorilor interni (valoarea posturilor relevante, Capacități financiare etc.).

Intervalele pot fi formate în două moduri:

1) să stabilească pentru fiecare clasă "plug" a salariilor oficiale;
2) Pentru a determina intervalele relațiilor inter-evaluate (coeficienți). Acești coeficienți sunt arătați, de câte ori salariile oficiale ale lăcomiei corespunzătoare sunt mai mari decât salariul minim definit în Enterprise2.

Intervalele stabilite de a doua metodă sunt traduse în "Plug" salariul oficial prin înmulțirea coeficienților minim și maximi din "furculiță" la salariul minim instalat la întreprindere.

Deși în practică, prima metodă este mai frecventă atunci când rata treptată de estimare a posturilor și remunerației, în opinia noastră, a doua cale a unui punct de vedere metodologic este mai bună. Aceasta face ca aceasta să ia în considerare mai precis nevoile întreprinderii în diferențierea salariilor, să răspundă mai repede la schimbările care apar pe piața muncii, în legislația muncii (creșterea salariului minim), capacitățile financiare ale întreprinderii etc.

Principalele caracteristici ale domeniilor:

raportul dintre coeficientul mediu al clasei celui mai scăzut și coeficientul mediu al celui mai înalt grad;

tipul de creștere a coeficienților medii din domeniu;

lățimea gamei este diferența dintre coeficienții maximi și minim din domeniu;

suprapunerea în intervalul.

Să luăm în considerare cele mai detaliate caracteristicile indicate și principalele aspecte la care doriți să acordați atenție dezvoltării benzilor.

Prima caracteristică este raportul dintre coeficientul de mijloc al coeficientului cel mai scăzut și mediu al celor mai înalte grade. Soluția acestei probleme este redusă la definiție: câte ori salariile oficiale (este necesar să se acorde atenție faptului că vorbim despre salariu și nu despre toate salariile, pachetul mai compensatoriu) al managerilor de conducere de top ar trebui să fie mare decât salariile angajaților care îndeplinesc cele mai simple lucrători.

Dacă o anumită relație este mică, de exemplu 1: 2, 1: 3, aceasta duce la "egalizarea" și, în consecință, sistemul salarial nu va lua în considerare diferența de dificultăți, responsabilitate, condiții de muncă etc. aparțin unor clase diferite. În acest caz, toate lucrările privind evaluarea posturilor pentru a determina valoarea lor în organizație, asigurând diferențierea obiectivă a salariilor, consolidarea motivației sistemului salarial va fi redusă la nr.

Pe de altă parte, o relație mare (1:10 sau mai mult) va duce la nedreptate socială, o scădere a motivației, o creștere a fluxului de angajați ai unor grade inferioare, o scădere a interesului managerilor de conducere de conducere în rezultatele rezultatelor Întreprinderea și primirea primelor și bonusurilor, deoarece vor avea salarii oficiale de mare garantate.

În funcție de capacitățile financiare ale întreprinderii, specificul activităților, numărul de personal, numărul de niveluri de control ierarhic și, în consecință, numărul de grupuri de calificări (grade) o astfel de relație poate fi reprezentată de la 1: 4 la 1 : 8.

A doua caracteristică este tipul de creștere a coeficienților medii din domeniu. Există mai multe opțiuni pentru creșterea valorilor medii:

prima opțiune este o creștere relativă absolută și regresivă permanentă a valorilor medii din domeniu. Este cel mai ușor de construit;

a doua opțiune este creșterea progresivă absolută și relativă a valorilor medii;

a treia opțiune este creșterea progresivă absolută și relativă a valorilor medii. Pentru toate celelalte niveluri de condiții, a treia opțiune este convenabilă din punct de vedere economic, deoarece coeficienții din greșii care intră în cel mai mare număr de angajați (clasa a treia, a 4-a), cea mai mică comparativ cu alte opțiuni;

a patra opțiune este creșterea absolută și relativă regresivă a valorilor medii în intervalul.

Cea de-a treia caracteristică este lățimea gamei - diferența dintre coeficienții maximi și minim din domeniu. Lățimea intervalului depinde de primele două caracteristici. Cu cât este mai mare raportul dintre coeficientul mediu al clasei celui mai scăzut și coeficientul mediu al celui mai înalt grad, cu atât mai mult în toate celelalte niveluri de condiții (tipul de creștere a coeficienților medii din intervalul, se suprapun în intervalul) lățimea gamă.

Pentru o varietate de grupuri de calificări (grade), se pot instala aceeași gamă sau diferite domenii. Cu o creștere relativă absolută și regretă constantă a valorilor medii în intervalul (prima opțiune), lățimea gamei va fi aceeași pentru toate clasele. Cu toate celelalte opțiuni, lățimea gamei va fi diferită.

Notă. La construirea benzilor, este recomandabil să se țină seama de necesitatea de a stimula rezultatele individuale și realizările angajaților anumitor categorii și profesii (posturi). Dacă este necesară acest lucru, intervalul pentru grupul de calificare relevant (lăcomia) trebuie să fie mai larg.

Flexibilitate în construirea relațiilor de inter-valorificare (tabelul 6), posibilitatea de coeficienți de manevră (modificările lor) în intervalul stabilit pentru un anumit grup (lăcomie), creează oportunități suplimentare de creștere a creșterii carierei lucrătorilor în condiții de promovare a oportunităților limitate oficialii din cadrul organizației.

Masa. 6. Un exemplu de construire a relațiilor inter-calificare

Caracteristicile a patra - se suprapun în intervalul. Utilizarea intervalelor încrucișate creează posibilități suplimentare de motivare a angajaților grupurilor de calificare inferioare (clase), stimulând-le pentru a obține noi niveluri. În astfel de condiții, un lucrător competent și cu experiență, a cărui poziție aparține lăcomiei inferioare, poate primi cel mai înalt salariu oficial decât un angajat care a venit doar la o întreprindere în poziția inclusă în cel mai înalt grad.

La construirea benzilor, valoarea redusă a coeficienților de calificare Kmin în lăcomie poate fi cuprinsă la nivelul valorii medii a XERE. Premiul K (nu la nivel) Valoarea maximă a Kmax a clasei anterioare. În exemplul de mai sus (a se vedea tabelul 6), KMIN din clasa a II-a poate fi setat în intervalul 1,4≤kmin\u003e 1.8 (determinat la nivelul de 1,6), Kmin 3RD - în intervalul 2.0≤ Kmin\u003e 2.4 (determinat la 2.2) etc.

Conform Tabelului 6, raportul dintre coeficientul de mijloc al clasei celui mai mic și coeficientul mediu al clasei celui mai înalt este de 1,4: 4.4, minim - 1.0: 4.0, maxim - 1.8: 4.8. Tipul de creștere a coeficienților medii în intervalul: o rudă absolută și regresivă constantă. Lățimea gamei: Diferența dintre coeficienții maximi și minimți în intervalul pentru toate gradele este de 0,8. Suprapunerea în intervale: diferența dintre coeficientul maxim al clasei anterioare și cel minim al clasei următoare pentru toate gradele este de 0,2.

Opțiunea dezvoltată pentru construirea relațiilor de inter-valorificare (coeficienți) poate fi luată ca bază și se adaptează nevoilor specifice întreprinderii. În special, în exemplul de mai sus al formării gradului în funcție de rezultatele evaluării posturilor pentru întreprindere, publicarea ziarelor și revistelor, cel mai mare număr de lucrători aparțin clasei 3 și 4. Majoritatea pozițiilor acestor grade afectează în mod direct rezultatul final. Competitivitatea publicațiilor depinde de performanța, calitatea și eficiența eficienței muncii. Întreprinderile din industria de publicare sunt limitate la oportunități de creștere a carierei. Prin urmare, pentru o contabilitate mai completă a nevoilor individuale, realizările personale ale lucrătorilor, este recomandabil să creșteți lățimea gamei pentru clasele 3 și 4. O realizare adaptată a construirii relațiilor inter-calificare în condițiile conservării relației dintre coeficienții medii ai clasei cele mai scăzute și cele mai înalte (1.4: 4.4) este dată de Shiblice 7.

Masa. 7. Versiunea adaptată a construcției relațiilor de inter-evaluare

În acest exemplu de realizare, un tip mixt de creștere a coeficienților medii în intervalul: până la clasa a treia - a 4-a - progresivă, începând de la al patrulea - regresiv. Creșterea absolută a clasei a IV-a este de 0,4; 0,6; 0,8, creșterea relativă la clasa a III-a - 22,2; 25.0 este un tip progresiv, adică, creșterea absolută și relativă crește cu o creștere a lăcomiei. Începând cu clasa a IV-a, o creștere absolută este de 0,8; 0,7; 0,5, creșterea relativă - 25,0; 17,9; 11.4 - Tip regresiv, adică, creșterea relativă și relativă scade cu o creștere a gradului. Valorile medii cresc, dar ratele de creștere sunt reduse. Lățimea intervalului variază de la 0,8 (1, 2 și 6 grame) până la 1,2 (clasele 3, 4). Suprapunerea în intervalele pentru toate gradele este de 0,4.

La numirea unui angajat în poziție, acesta este stabilit prin salariul minim al lăcomiei, la care aparține poziția relevantă.

Notă. Unele întreprinderi pentru perioada de testare atunci când admiterea la muncă sunt stabilite de salarii oficiale ale angajaților, sub minimum. Această practică este nevalidă.

Coeficienții individuali de lucrători pot fi revizuiți. Având în vedere realizările personale ale angajaților, rezultatele și experiența activității lor la întreprindere, acești coeficienți pot crește și diminua, dar în intervalul grupului de calificare relevant. Schimbarea coeficientului de calificare va afecta, respectiv, la dimensiunea salariului oficial. Compania ar trebui să dezvolte reguli clare pentru creșterea și reducerea coeficienților de calificare cu care sunt familiarizați toți angajații.

Intersalele dezvoltate ale coeficienților sunt traduse în "dopul" salariului prin înmulțirea coeficienților minim și maximi din "furculiță" la salariul minim instalat la întreprindere. De exemplu, salariul minim (de fapt salariu) la întreprindere este stabilit în cantitatea de 950 UAH., Apoi intervalele ("plug") ale salariului oficial vor fi indicate în tabelul 8.

Masa. 8. Un exemplu de stabilire a unor game de salariu oficial, UAH.

Intervalele stabilite ("prizele") de salarii trebuie comparate cu trezirea medie a salariului. Dacă, ca urmare a comparației, valorile medii de închinare a salariului oficial pentru posturile individuale vor fi mai mari decât gradul corespunzător stabilit de "furculița" clasei corespunzătoare, pentru a asigura respectarea salariilor oficiale a unor posturi pe piață pe piață Valori, puteți utiliza în mai multe moduri.

in primul rand, supraestimați poziția. Dacă poziția a fost subestimată, trebuie să fie atribuită lăcomiei superioare.

În al doilea rând, Revizuiți raportul de interchalificare:

schimbați relația dintre coeficientul de mijloc al clasei inferioare și coeficientul mediu al celui mai înalt grad. Trebuie amintit că schimbarea relațiilor poate duce la o creștere semnificativă a fundației salariale privind salariul oficial;

consolidarea progresiei coeficienților grupurilor de calificare relevante (clase), care vor determina o schimbare în intervalul de intervale ("furci");

creșterea suprapunerii în intervale.

În al treilea rând, extindeți intervalul ("furculiță") numai gradul corespunzător, adică crește salariul maxim.

Al patrulea, crește salariul minim. Acest lucru poate duce la o creștere a fundației salariale pe salariul oficial.

a cincea, Introduceți suprataxe personale pentru grupurile profesionale individuale (posturi) pentru a păstra relațiile inter-valorificate.

Aceste activități sunt necesare pentru a reduce fluxul de personal în rândul anumitor grupuri profesionale, datorită competitivității scăzute a politicii de compensare a întreprinderii.

Procedura finală a acestei etape este comparațiile salariului real al angajaților întreprinderii cu "furcile" salariului oficial stabilit pentru gradul corespunzător. Pe baza comparației, este necesar să se adapteze salariile oficiale: să le ridice pentru acele poziții mai mici decât "furculița". În ceea ce privește salariul deasupra limitei superioare a "prizelor", acestea nu vor fi reduse în nici un fel. Aceste posturi trebuie, de asemenea, să supraestimeze sau să introducă suprataxe temporare. Treptat, salariile ar trebui să fie aliniate ca creșterea salariului minim.

Etapa V. Implementarea sistemului de lăcomie

În etapa de introducere a unui sistem clasificat, este important să se informeze angajații întreprinderii cu privire la schimbarea salariilor oficiale. Principalele dispoziții privind sistemul salarial ar trebui să fie afișate în documentele interne relevante (acord colectiv, situația privind remunerația și așa mai departe). Informațiile despre sistemul de grad pot fi postate pe site-ul întreprinderii.
______________
1 Procedura de evaluare a locurilor de muncă este similară cu procedura de evaluare a posturilor.
2 Această metodă este caracteristică unei abordări tarifare a dezvoltării unei părți permanente a salariilor.

Mikhail Arkhipov, șeful proiectului corporativ "Construirea unui sistem Greyda și structura de remunerare"

Până la sfârșitul anului 2011, aproape toate pozițiile din Sibur vor primi grade și își vor lua locul într-o ierarhie de afaceri corporativă actualizată. Procesul de gradă care a început în centrul corporativ va afecta toate întreprinderile companiei și este important.

Multe companii mari ruse au implementat deja Marele System. Pentru Sibur, acesta este un nou proiect. Este necesar să se clarifice conceptul de clasificare și să se clarifice că, sub ea se înțelege în practica mondială și în cadrul Sibur.

Condițiile preliminare de gradare pot fi văzute în istoria Rusiei - să ne amintim "rangul tabelului" din 1722, adoptat de Peter I. În armată, acesta este un sistem de rang militar. De exemplu, un căpitan din infanteria și căpitanul de la artilerie este angajat în lucruri diferite. Dar ambii sunt căpitani. Postările lor au o greutate egală într-o ierarhie militară. În vremurile sovietice, analogul sistemului Greydov a fost o grilă de calificare tarifară. Sistemul de grade moderne devine din ce în ce mai popular cu angajatorii.

Greda permite ca criteriile unificate să "cântărească posturile de diferite funcționale, să le distribuie de-a lungul nivelurilor și să creeze o singură scară transversală de niveluri oficiale, fiecare etapă reflectă valoarea Oficiului pentru afaceri și câștigul în greutate din contribuția la performanța generală a companiei.

Pentru a evalua posturile din Sibur, folosim metodologia grupului Hay care are o reputație ca lider în acest domeniu. Pe baza metodologiei adoptate, fiecare poziție primește un anumit număr de puncte. Tocmai numărul de scoruri determină ce clase devine, adică la ce stadiul Ierarhiei corporative este această poziție. Este important să se înțeleagă că nu sunt evaluate calitățile profesionale ale persoanelor individuale, și anume cerințele pentru poziție.

Astfel, lăcomia este "greutatea" biroului din interiorul companiei. Și această greutate depinde de o serie de factori. Conform metodologiei grupului Hay, orice poziție este evaluată de trei factori universali: 1) cunoștințe și abilități, 2) nivelul problemelor rezolvate, 3) responsabilitatea și gradul de influență asupra rezultatelor finale. "Puzzle" dintre acești factori constă din mai mulți parametri.

Factorul "Cunoașterea și abilitățile"În primul rând, este alcătuit din experiența și cunoștințele necesare pentru îndeplinirea îndatoririlor oficiale la nivel standard. În al doilea rând, se estimează latitudinea de management: cât de mult este funcția pe care o persoană o îndeplinește dacă este necesar să controleze funcțiile care sunt capabile să vină în contradicție între ele. Și al treilea parametru în "cunoștințe și abilități" - abilități de comunicare. Rezultatul depinde de faptul dacă va fi suficient pentru o persoană de forme simple de comunicare sau trebuie să motiveze oamenii, cu entuziasm? Încă o dată subliniază că este vorba de evaluarea nivelului cerințelor pentru post, și nu abilitățile unei anumite persoane.

Cel de-al doilea factor este "rezolvarea problemelor".Se măsoară prin amploarea și complexitatea sarcinilor rezolvate. De exemplu, ce restricții în activitate ar trebui sau nu sunt clar definite. Cum se caracterizează sarcinile, ele sunt standard sau schimbabile și este posibil ca să nu existe soluții finale sau practici similare și cercetări fundamentale sunt necesare.

Al treilea factor - "Responsabilitate" -nu mai puțin interesant și unul dintre cele mai dificile. Acesta este parametrul care arată modul în care una sau altă persoană este liberă să fie liberă în luarea deciziilor, adică cât de mult de puterile sale vă permit să luați anumite decizii. De obicei, acest factor măsoară gradul de influență asupra rezultatelor financiare (direct sau promovare) și amploarea acestor rezultate financiare (profit sau costuri). Nu este întotdeauna posibilă distingerea componentei financiare, iar apoi se estimează complexitatea relativă a lucrării.

Evaluarea tuturor factorilor este efectuată de la posturile superioare la cele mai mici. De aceea am început cu evaluarea președintelui, membrii consiliului, directorii diviziunilor structurale independente ale centrului corporativ și directorii generali ai fabricilor. Ca urmare, structura aprobată a claselor Sibur are 30 de nivele. Nivelul inferior 3-4, cel mai probabil rămâne gol, deoarece nivelul cerințelor de calificare și cunoștințele necesare pentru astfel de posturi, primitive și în afaceri moderne, astfel de posturi sunt de obicei înlocuite cu automate. Nu avem aproape nici un fel de postări.

Cine va beneficia de această scară corporativă de niveluri oficiale? În esență, toată lumea. De la angajații obișnuiți la acționari. Pentru companie, un sistem clar de "rânduri" -gride înseamnă transparență în ochii partenerilor strategici și a investitorilor, iar acest lucru a crescut atractivitatea și marele capitalizare a mărcii. Aceasta este o manipulare mare, deoarece în gestionarea zilnică a greutării face posibilă deciderea în mod definitiv asupra soluțiilor de personal și ajută la construirea structurilor organizaționale. Acesta prezintă în mod clar niveluri suplimentare de control sau lacune nejustificate (din punctul de vedere al poziției site-ului web în cadrul companiei) între cap și subordonat. La urma urmei, în cazul în care decalajul din "Ranks" între șef și subordonați este prea mare (mai mult de trei pași), sarcinile trimise de către cap de către subordonat nu vor fi percepute în mod adecvat și, prin urmare, nu vor fi implementate calitativ . Noi, angajații companiei, clasificarea oferă o înțelegere clară, unde în ierarhia companiei suntem, ceea ce avem perspectivele de creștere, dar unul dintre principalele avantaje ale clasificării este un sistem salarial transparent și obiectiv.

Sarcina de clasificare este de a crea un sistem de salarizare universal unificat pentru toate întreprinderile companiei. În același timp, ar trebui să se respecte principiile justiției interne, cât și ale promovării logice a persoanelor dintr-o poziție pe alta și obiectivitatea externă a companiei că societatea este încrezătoare că salariul pieței plătește.

Gama de salarii pentru fiecare clasă sunt construite pe baza informațiilor din mai multe sondaje ale piețelor forței de muncă. Aceștia sunt indicatorii noștri care arată recompensa noastră cu piața noastră sectorială corelată. De regulă, sunt utilizate trei sau patru comentarii pentru fiecare regiune. În acele regiuni specifice în care nu există recenzii, comparăm indicatorii statistici în costul coșurilor alimentare și construim o gamă relativ la cele mai apropiate în caracteristicile întreprinderii într-o regiune similară.

Pentru fiecare clasă, se va determina procentul țintă de atribuire și frecvența plății sale. Până în prezent, compania a abordat definiția unui procent pe baza titlului de posturi, care nu este în întregime corect, deoarece numele nu reflectă întotdeauna greutatea și esența poziției din cadrul companiei. Această abordare va fi schimbată. Dar Gradying nu urmărește obiectivul de a reduce costul personalului. Scopul principal este de a construi o politică transparentă și echitabilă privind remunerarea și remunerarea lucrătorilor.

De asemenea, clasificarea vă permite să gestionați eficient astfel de procese HR ca programe de instruire și dezvoltare, ierarhii de construcție și programe de rotație a personalului, design organizațional - crearea de standarde uniforme pentru construirea structurilor și posturilor organizaționale, recrutarea și structurarea adecvată a beneficiilor sociale.

Sistem de salarizare greeterial

În Rusia, sistemul treptat de calcul al salariului angajaților este distribuit treptat. Esența sa este că dimensiunea salariului din cadrul organizației nu este fixată pentru angajații acelorași posturi și (sau) specialități și este o gamă, în cadrul căreia mărimea salariului variază în ceea ce privește ceea ce absolventul este fiecare angajat.

Termenul "grad" este format din gradul engleză, ceea ce înseamnă "clasa" sau "gradul". Sistemul de grade în salarii înseamnă stabilirea mai multor niveluri de salariu pentru lucrătorii aceeași specialitate sau poziție. La fiecare nivel - de la cel mai mic la cel mai mare - este instalat dimensiunea salariului minim în intervalul total.

Sistemul de cereale are o anumită similitudine cu tariful, deoarece ambele sunt construite pe poziția ierarhică a posturilor din cadrul organizației. Diferența dintre ele este că în cel de-al doilea caz, tarifele sunt stabilite în funcție de complexitatea lucrării, în timp ce Greyda ia în considerare întreaga gamă de factori, printre care calificările, posibilele consecințe ale greșei erorii etc. Citiți mai multe despre sistemul tarifar de remunerație.

Sistemul de grade permite unui angajat să construiască o carieră în cadrul nivelului său în cadrul organizației. În același timp, pentru a crește salariile, nu este necesar să se crească în poziție - este suficient pentru a obține un grad mai înalt, datorită căruia chiar și un lucrător la nivel scăzut poate primi mai mult decât un angajat de la formularea de control. Aceasta este o altă distincție gravă a sistemului de grader din tarif, în care pozițiile sunt construite într-o creștere strictă verticală și salarii doar cu o creștere a poziției.

Este legal să se stabilească grade în lumina art. 3 tk rf?

Potrivit art. 3 din Codul Muncii al Federației Ruse, este imposibil să se limiteze angajatul în drepturi sau să-i ofere avantaje bazate pe origine, limbă, sexualitate sau alte calități ale angajatului, cu excepția afacerilor. La punctul 10 din Rezoluția Plenului Curții Supreme "privind cererea instanțelor din Federația Rusă a Codului Muncii al Federației Ruse" din data de 17 martie 2004 nr. 2 explică faptul că, sub calitățile de afaceri ale angajatului capacitatea sa de a efectua o funcție de angajare, luând în considerare anumite calități:

Personal:

experienţă;
stare de sănătate;
educație etc.

Calificări profesionale:

profesiile;
calificări;
specialitate etc.

Nu întotdeauna sistemul Greyda pare corect, deoarece pot primi un salariu diferit pentru condiții de muncă similare și chiar identice. Această situație este adesea interpretată de personalul nemulțumit ca discriminare. Ca o justificare juridică, lucrătorii se referă la art. 22 din Codul Muncii al Federației Ruse, în virtutea cărora angajatorul este obligat să plătească același lucru pentru munca echivalentă.

Un proces cu o bază similară a fost examinat de Curtea Districtuală Isaografie din Arkhangelsk, care, în decizia din 28.05.2012, nr. 2-169 / 2012, a indicat că stabilirea unui salariu deschis este dreptul angajatorului. În același timp, angajatul a rămas fără atenție. 132 din Codul Muncii al Federației Ruse, conform căruia salariul este determinat nu numai de complexitatea muncii și de munca dificilă, ci și de calificarea angajatului, astfel încât angajatorul are dreptul de a determina mărimea salariul individual. Deoarece diferitele dimensiuni salariale se datorează unei experiențe diferite și, în consecință, diferitele calități de afaceri ale reclamantului și colegii săi, discriminarea în acest caz, Curtea nu a văzut-o.

Astfel, stabilirea unui sistem de grader nu este o discriminare, dacă clasele sunt stabilite pe baza calităților de afaceri ale lucrătorilor.

Avantaje și dificultăți în stabilirea unui sistem de grade

Avantajele sistemului de cereale sunt apreciate în corporațiile Statelor Unite și Europei de Vest, unde un astfel de sistem a fost pus în aplicare mai devreme decât în \u200b\u200bRusia.

Plusele introducerii sistemului Grads includ următoarele:

Angajatul este direct interesat de îmbunătățirea calității muncii sale.
Aceasta este o alternativă de succes la o astfel de măsură anti-crisal, ca optimizarea numărului de salariați prin abrevieri, deoarece acesta din urmă implică apariția unor lucrători negativi de configurare.
Acest sistem este transparent, adică este evident de ce angajatul primește mai mult sau mai puțin decât ceilalți. În același timp, angajatul este clar perspectivele de creștere, iar angajatorul este înțeles de valoarea angajatului și conformitatea poziției sale.

Odată cu introducerea sistemului Groom, există, totuși, dezavantajele, de exemplu:

Introducerea sistemului necesită implementarea unor lucrări preliminare la scară largă privind formarea unei atitudini loiale a angajaților noului sistem, precum și desfășurarea de activități analitice menite să studieze posturile și corelarea nivelului profesional al angajaților. În același timp, pentru a evita subiectivitatea, la stabilirea inițială a nivelurilor de plată, este recomandabil să recurgeți la serviciile specialiștilor terți, ceea ce înseamnă cheltuieli suplimentare.
Cu hrana incorectă, introducerea unui sistem de grader poate deveni un factor demotivator datorită motivelor pur psihologice dacă angajații reacționează negativ la abilitățile lor.
Angajații, ale căror niveluri bazate pe rezultatele evaluării au condus la o scădere a valorii remunerației, care nu au fost informați în mod corespunzător cu privire la esența sistemului de grade, poate considera drept discriminare și poate merge la instanță sau inspectoratul de muncă de stat.

Introducerea unui sistem de grade în cadrul organizației

În general, organizarea, introducând sistemul de cereale, trece următoarele etape (le prezintă sub forma unei mese):

Factorii care sunt importanți la stabilirea claselor

Potrivit art. 132 TK RF Salariul lucrătorului este determinat cu:

Nu-ți cunoști drepturile?

calificările angajaților;
dificultate de muncă;
cantitatea de muncă cheltuită;
calitatea muncii.

Luând în considerare prevederile art. 22 din Codul Muncii al Federației Ruse și alineatul 10 din Rezoluția Plenului Sun nr. 2 Factorii care afectează cantitatea de salariu sunt, de asemenea:

experiență în specialitate sau în funcție;
stare de sănătate;
nivelul educației;
profesie și specialitate.

Angajatorul alege în mod independent factori importanți. Factorii selectați sunt aplicați ținând cont de caracteristicile poziției angajatului, activitățile organizației și alte momente practice.

De exemplu, în conformitate cu Cartea de referință de calificare a posturilor aprobate prin Decretul Ministerului Muncii din 21.08.1998 nr. 37, directorul trebuie:

Obțineți o educație profesională superioară.
Au o experiență profesională de 5 ani.
Bucurați-vă de cunoștințele juridice, tehnologice, economice, informații privind realizările științifice în activitățile organizației.
Să poată gestiona eficient organizația.

Cerințele de calificare pentru angajații subordonați sunt uneori mai mici. De exemplu, pentru vânzător, principalul criteriu va fi numărul de bunuri vândute, pentru curățarea purității pe teritoriul responsabil.

O singură listă de factori cu o indicație detaliată a criteriilor practice este imposibilă, prin urmare, se ia în considerare, de obicei, o listă totală, inclusiv criteriile de evaluare:

cunoştinţe;
experienţă;
complexitatea muncii;
nivelul responsabilității;
nivelul riscului de producție etc.

Înregistrarea sistemului de salarizare treptată

Procedura de introducere a sistemului Groom nu este soluționată direct de Codul Muncii al Federației Ruse, ci analiza prevederilor generale ale Codului, care reglementează plata muncii, oferă motive să afirme că înființarea sistemului GreyDA Ar trebui să se facă la actul local al angajatorului (de obicei, acesta este un regulament privind remunerația).

Un astfel de act conține:

Rechizite:

vultura "aprobă" dacă actul este aprobat de un funcționar (dacă dispoziția este aprobată prin ordinul sau ordinea capului, această vultur nu este stabilită);
numele și codul organizației - autorul documentului;
numele actului (de exemplu, "poziție");
titlu, reflectând pe scurt conținutul documentului (de exemplu, "privind introducerea unui sistem salarial de granulație").

Dispoziții generale care includ secțiuni privind numărul de clase (clasele), cerințele pentru nivelul fiecăruia, procedura de calculare a plății, ținând seama de clasa atribuită angajatului, procedura de atribuire a nivelului următor și așa mai departe.

Dispoziții finale, de exemplu:

timpul de intrare în vigoare;
procedura de schimbare sau de anulare a poziției.

Visa, mărturisind să coordoneze furnizarea cu organismul reprezentativ în conformitate cu cerința art. 135 tk rf. Acesta poate fi înlocuit cu consimțământul scris al organismului reprezentativ pentru introducerea situației.

Aplicații:

mărci privind familiarizarea lucrătorilor cu regulamentul;
criterii tabele pentru determinarea gradului (dacă este necesar) etc.

În același timp, adoptarea situației, este necesar să se facă modificări ale descrierilor postului ale angajaților, reflectând cerințele pentru nivelul atribuit (lăcomia).

Sistem de prelucrare în practică, de exemplu, calculul

După introducerea sistemului de plăți a grederii, ordinea calculării salariului lucrătorilor se schimbă. Noul principiu al calculului este redus la implementarea următorului algoritm:

Elaborarea unui chestionar general al factorilor pentru toți angajații organizației.
Alocarea pentru fiecare post specific de valori salariale minime și maxime.
Calculul, ținând cont de factorii identificați ai numărului minim și maxim de puncte.
Separarea intervalelor de scor pentru mai multe segmente, a căror realizare va corespunde unei anumite grade.
Setarea dimensiunii de plată. Pentru clasa cea mai mică, setul minim de factori va garanta utilizarea salariului mediu de către Oficiu, pentru fiecare nivel ulterior, salariul crește la un anumit procent sau o sumă.

Luați în considerare acest lucru cu privire la exemplul de determinare a spațiului de curățare și șef al departamentului organizației.

Tabelul general simplificat este după cum urmează:

Angajați, luând în considerare criteriile de evaluare selectate, puteți atribui puncte în intervalul stabilit:

Organizația a introdus 3 sisteme de grade, în timp ce următoarele intervale sunt instalate pentru Cleaner:

1-3 puncte - 1 grad;
4-10 puncte - 2 clase;
11-16 puncte - 3 clase.

Pentru șeful departamentului, intervalele sunt după cum urmează:

1-11 puncte - 1 grad;
12-20 puncte - 2 clase;
21-30 puncte - 3 clase.

În cazul în care salariul mediu al pieței pentru Cleaner și șeful departamentului este de 10.000 și, respectiv, 25.000 de ruble, respectiv, pentru fiecare grad ulterior, o indemnizație este stabilită la 10%, salariul angajaților având în vedere va fi astfel:

pentru Cleaner - 10.000, 11.000 și 12.000 de ruble pentru clasele I, 2 și 3, respectiv;
pentru șeful departamentului (respectiv) - 25.000, 27.500 sau 30.000 de ruble.

Astfel, sistemul de grade este ordinea salariilor pe baza nivelului atribuit angajatului, ținând cont de calitățile sale de afaceri. Sistemul de cereale este potrivit pentru organizații mari, deoarece necesită lucrări pregătitoare la scară largă privind colectarea și analizarea informațiilor despre toate pozițiile existente și angajații operații. Lucrarea Legii locale este finalizată, a căror dezvoltare este atrasă de autoritatea sindicală.

Informații personale:

El a sfătuit în domeniul gestionării regulate a mai mult de 70 de companii: de la 10 la 9.000 de persoane (inclusiv: exploatații, lanțuri de magazine, fabrici, companii de servicii, constructori, funcționari publici, agenții web, magazine online). Elevul Alexander Friedman.

Unul dintre coautorii cărții "Tehnologii sociale ale Școlii de manageri din Tallinn. Experiență în afaceri în afaceri, management și viață privată": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

expert de afaceri de sistem.

Investițiile în cunoștințe aduc întotdeauna cele mai mari venituri

Benjamin Franklin

la care: Proprietari, manageri de top, manageri

"Ei bine, ei nu vor să învețe!"

Deseori trebuie să auziți de la liderii cuvântului: "Ei bine, ei nu vor să învețe!". Ceea ce primește în mod rezonabil răspunsul meu: "Dacă vă permiteți subordonatul dvs. să primească un salariu și să nu lucreze deloc, atunci majoritatea copleșitoare veți vedea la locul de muncă în ziua publicării ordinului relevant pentru ultima dată".

Concluzie: Angajatul nu ar trebui să aibă posibilitatea de a alege: să învețe sau să nu facă nimic. Alegerea este după cum urmează: "Creșteți" sau "concediu" (faimosul principiu McKinsey, care sună în originalul "în sus sau în afara").

Așteptați să rulați și să instruiți imediat angajații. În afaceri moderne, orice acțiune ar trebui efectuată sistemic, altfel poate aduce mai mult rău decât bine. Prin urmare, astăzi voi vorbi despre construirea unui sistem de instruire pentru angajați și nu despre "nuanțe" și "chipsuri magice".

Ceea ce conduce absența unei clase în cadrul companiei, în special și sisteme de formare a angajaților în general

Capul petrece o cantitate gigantică de formare a personalului, precum și o "lovituri motivaționale permanente". Dar nu există niciun rezultat. Cunoașterea, dacă au fost obținuți, nu se aplică în practică.
Capul este nemulțumit de viteza și calitatea dezvoltării de către angajații noilor tehnologii și crede că "plătesc".
Demotivarea angajaților: 1) Valoarea lor reală pe piața muncii este în creștere, iar salariul rămâne același. 2) Indexele salariale demotivate și mai grave sau creșterea nerezonabilă. "De ce să faceți ceva dacă salariul crește exact așa!"

Elementele cheie ale sistemului de formare și abilitățile avansate ale personalului

Am vorbit despre multe elemente ale sistemului de formare din articolele mele. Astăzi vom vorbi despre sistemul de grade. Pentru alte materiale, voi da, cu permisiunea dvs., legăturile.

Sistemul de reglementare ().
Baza de cunoștințe a companiei ().
Analiza permanentă a situațiilor de management ().
Sistem de clasă. Despre ei și va face un discurs detaliat în acest articol.

Ce este notele?

Lăcomie - Acesta este un fel de etapă în dezvoltarea unui angajat pe care are anumite cunoștințe, abilitatea de a le aplica și de a experimenta. De aici sistem de clasă - Secvența "pașilor" în cariera orizontală a angajatului. Principiul este același aici ca în "evacuările sportive" și "Calitățile specialiștilor".

De exemplu, în practica normală, avem un "manager de proiect". Fiecare grad își reflectă descărcarea sau clasitatea. Anterior, angajatul a avut ocazia doar pentru o creștere verticală, adică Deveni un șef al departamentului. Șeful, după cum știți, este unul, dar ce să faceți restul angajaților? Pentru ei, clasele deschise oficial "cariera orizontală", de exemplu, de la 4 la gradul 1. Se pare așa: șeful proiectului de clasa a doua.

Secțiuni de bază pentru clasele

La fiecare nivel (gradul), parametrii solicitați sunt stabiliți pentru angajat la următoarele secțiuni principale:

Abilități profesionale (Ce trebuie studiat într-o zonă profesională. Exemplu: Lista cărților pentru negocieri pentru managerul de vânzări).
Abilitati manageriale (Oricine administrează în organizația dvs. ar trebui să "pompeze" în mod activ cunoștințele în domeniul managementului).
Competente personale (Aici pot participa: viteza de imprimare pe un computer, o scrisoare de afaceri competentă, eficacitate personală etc.)
Gradul de participare la dezvoltarea proceselor de afaceri(Cu cât angajatul se mișcă de-a lungul gramelor, cu atât mai mult trebuie să investească în dezvoltarea proceselor de afaceri cu care funcționează). Am evidențiat separat, pentru că Această secțiune este extrem de critică pentru a construi un sistem de dezvoltare continuă a companiei de către angajați.

Beneficii pentru angajații de la lucrul cu gradele

Motivația (determinând, aproape de coerciție) la îmbunătățirea tuturor abilităților enumerate (da, adesea este doar necesar!). Cred că aceasta este necesitatea multor manageri de top. Din păcate, trebuie să se motiveze singuri :-)
O înțelegere clară a angajatului Ce trebuie făcut pentru a primi recompense mai mari de bani. Reguli transparente ale jocului.
BONUS: Când o persoană vede că se dezvoltă prin pași consecvenți, nu în picioare, - viața dobândește mai multă semnificație, vine la satisfacerea de la locul de muncă și schimbarea tipului de activitate. Relația de familie este chiar mai bună :-)

Principii cheie pentru introducerea sistemului de grade

De fapt, fiecare grad constă dintr-o serie de cerințe ale angajaților (pe care ar trebui să le poată cunoaște ce cărți să citească și să funcționeze). Cu cât cerințele sunt mai mari, cu atât este mai mare salariul. Cerințele sunt definite pentru fiecare angajat individual. Pentru pozițiile de masă, cerința trebuie să fie unificată, altfel nu există timp pentru pregătirea unor clase pentru toată lumea. Există variante mai complexe ale sistemului de clase, nu mă voi opri asupra lor, pentru că Cele mai multe "nu ajunge la mâini" utilizați sistemul chiar într-o versiune simplificată.
Pentru fiecare post - dvs. lista tipică a conținutului de lăcomie: Undeva cereri intersectează cu alte posturi, undeva complet diferite. Lăcomia poate fi, de asemenea, compilată pentru fiecare angajat individual, în funcție de experiență (relevante pentru poziții complexe: capete departamente, ramuri, manageri de top).
Pentru toți managerii, o secțiune corespunzătoare este adăugată la lăcomie, vizând îmbunătățirea calificărilor lor de gestionare.
Timpul pentru a obține lăcomia poate fi instalat la 3-6 luni. În urma rezultatelor, angajatul trebuie să treacă examenul. Dacă "a eșuat", relocați numai ceea ce "a eșuat".
Pasul Greeda. - Aceasta este suma remunerației de bani, care mărește salariul lunar al angajatului după realizarea lăcomiei. Pentru Z.P. de la 40 de mii de ruble. Recomandat "Lăcomia pasului": 5 t. Pentru Z.P. de la 20 de tone. - 2-3 mii de ruble.
Angajații indică tehnologia de a studia materiale (despre el în detaliu mai jos).
Principala instruire a angajaților cade în timpul lor personal și este efectuată de fiecare independent. Pentru beneficiul este reciproc: angajatul primește un cost mai mare pe piața muncii + remunerația salariului. Ce primește compania? De ce ar trebui să investească timpul managerilor și banilor pentru a întocmi și controla realizarea de grade, trecând examenele? Beneficiul companiei este că angajatul își îndeplinește sarcinile mai eficient și mai eficient, cu o performanță mai bună + obține ocazia de a participa la noi direcții importante pentru companie.
Există mai multe opțiuni pentru elaborarea claselor: 1) Clasa următor poate fi întocmită numai atunci când este atinsă cea precedentă (relevantă pentru poziții complexe: capete de departamente, ramuri, manageri de top). 2) În cazul în care angajații cu acest post o mulțime (de exemplu, 30 de vânzători), lista gradilor are sens să se standardizeze, astfel că următorul grad va fi predeterminat în avans. În același timp, capul poate face suplimente în ea, în funcție de experiența și interacțiunea cu un angajat specific.
Fiecare add-on trebuie analizat pentru subiectul "Poate că această abilitate / cunoștințe ar trebui să fie toate?" (Exemplu-raționament: Managerul Ivan se pierde când este atașat de la clienți. Înseamnă că trebuie să "pompeze" abilitățile sale depășind situațiile de conflict. De exemplu, citiți cartea Mikhail Litvaka "Aikido psihologic" ( ). Este important ca toți managerii să știe cum să iasă din situații de conflict și, în același timp, să mențină relații cu clientul! Să întoarcem analiza acestei cărți în lăcomia tuturor vânzătorilor! "
Fiecare grad nou conține toate cerințele din notele anterioare, adică Dacă notele au fost studiul materialelor de vânzări, iar materialele sunt completate, atunci trebuie să fie continuate să studieze la noua lăcomie.
Un angajat care nu dorește sau nu poate "merge" pe lățimi, - candidat "la plecare". La învățarea unei persoane, este mult mai eficient să se acorde atenție admiterii la locul de muncă. Acest lucru vă va permite să reduceți angajații necorespunzători în stadiul interviului (citiți mai multe despre selecția din articolul ""). Astfel, atât dezvoltarea proprie, cât și dezvoltarea proceselor de afaceri reprezintă o datorie de onoare pentru toată lumea, dar nici o muncă "la voință".

Scuze tipice de angajați și răspunsuri ale capului pentru ei

"Nu am timp pentru învățare" - Lucrați apoi 7 ore pe zi în loc de 8 ore. Luați o oră în fiecare zi pe cheltuiala proprie și deșeuri de data aceasta la învățare. A apărut timp? După cum spune Alexander Friedman: "Pentru a înțelege că o persoană se gândește de fapt, este suficient să urmezi ceea ce face el".
"Nu pot aloca o zi a weekend-ului, nu voi înțelege familia" - Timpul de concasor: selectați 2-3 ore pe săptămână, în loc de o zi întreagă pe lună. Tăiați "elefantul" (marele afacere) în bucăți (subtașuri) și nu încercați să înghițiți întregul. Regula de gestionare a timpului de bază.
"Aptitudinile mele nu vor fi în cerere pe piață". - Să verificăm ceasul, "unde intenționați să vă dezvoltați" și "dacă este necesar pentru companie". Poate că căile noastre sunt deturnate?
"Eu sunt un profesionist, și totul se potrivește" - a menționat ce să facă pentru a nu auzi astfel de răspunsuri. Investește mai mult timp în selecție chiar și în stadiul de interviu pentru a distinge "cei gata și pot studia" de la cei care nu doresc "sau" nu pot ". Regula nr. 1 La admiterea la muncă: cine nu este capabil să învețe, nu avem nevoie.

Studiul tehnologic al materialelor (extras din regulamentele noastre interne)

În cazul în care tehnologia de învățare nu este pictată, toată lumea va acționa în felul lor. Cineva va citi materialul prin metoda de accelerare, cineva între linii și cineva este doar titluri. Prin urmare, prezentăm tehnologia noastră pentru a studia materiale aici, care este obligatorie cu "trecerea" claselor.

Ce învățați să învățați o carte? Ascultați materialele?

Pentru fiecare carte / material studiat ar trebui să existe un scurt rezumat cu momente-cheie și propuneri formulate, cum pot îmbunătăți munca noastră folosind tehnici și tehnologii specifice din carte.

Ce formă pentru a pregăti un rezumat? În scris?

Da, în GDocs (maxim 5-7 pagini) sau harta minții (MindJet Mindmap Manager). IMPORTANT: Foarte scurt. Dar ca să vă puteți bucura mai târziu.

Cât de bine să remediați gândurile despre dezvoltarea companiei?

Gânduri pentru beneficiile pentru companie utile pentru înregistrarea imediat (de exemplu, folosind Evernote, dacă citiți pe o tabletă și / sau pe telefon) sau să le formați în procesul de compilare a unui rezumat scurt.

Cum să "alocați" și să păstrați gândurile și comentariile cheie în procesul de citire a unei cărți?

Citiți cartea în PDF. În Adobe Acrobat, toate dispozitivele pot fi alocate în linia de documente și pot lăsa comentarii. După citire, trimiteți-vă un document prin poștă pentru compilarea ulterioară a abstractului. Unele programe pentru dispozitivele mobile, cum ar fi iBooks, vă permit să generați automat un rezumat bazat pe fragmente de text selectate și comentarii.

Care este punctul în abstract? De ce trebuie să o faci în scris?

Când lucrați cu o carte în cap, vor continua mai multe cunoștințe.
După ce a trecut la Rezumat, va fi posibil să vă amintiți rapid și să aplicați cunoștințele în lucrare.
Prezența abstractului vă va permite să vă asigurați că cartea funcționează cu adevărat în detaliu.

Ce trebuie să faceți în continuare după ce ați studiat?

Asigurați-vă că utilizați informațiile primite în fluxurile de lucru.
Trebuie să avem recomandări pentru îmbunătățirea proceselor, tehnologiilor, standardelor noastre etc. Datorită cunoștințelor dobândite.

Exemplu lăcomie pentru unul dintre managerii de proiect al companiei "Open Studio"

Ghid pentru sprijinirea și dezvoltarea proiectelor de site-uri / magazine online pentru 1c-Bittrix (Internet Marketing): Să știți și să monitorizați în mod constant în timpul dvs. personal în spatele vectorului de dezvoltare, știri, webinarii, prezentări, program afiliat etc. (Marketplace, Funcționalitate Internă etc.).
Implementarea COSPORTAL (atât "nori", cât și "Boxes"): Dezvoltarea strategiilor, organizarea de lucrări eficiente (pentru consultanță managerială): Să știm și să monitorizeze în mod constant în timpul lor personal în spatele vectorului de dezvoltare, știri, webinarii, prezentări, program de afiliere , etc. d. (Marketplace, Funcționalitate Internă etc.).
Sfârșitul cursurilor oficiale "1C-Bitrix": 1) procese de afaceri; 2) Telefonie în Bitrix24; 3) introducerea corporativă. portal
Management: Curs audio Vladimir Tarasova "Arta managementului personal". În urma cursului: 1) cunoașteți principalele tehnici și tehnici de management; 2) cunoașteți definițiile și metodele de management. 3) Pentru a putea construi scripturi și a utiliza stratâmuri. Rezumatul cursului este necesar.
Cartea lui Alexander Friedman "tu sau haos. Planificarea profesională pentru gestionarea regulată. "
Abilitatea de a lucra ca consultant pentru proiectele de implementare a managementului regulat și a altor servicii de consultanță în management (în prima etapă: Lucrul în echipă cu liderul senior Evgenia Sevastyanov).
Comentariile săptămânale la comentariile altcuiva și toate postările cu o întrebare în publicitatea de la distanță de la distanță (companie de la distanță).
Citiți cartea Igor "Întotdeauna știu ce să spun. Garda de pregătire pentru negocieri de succes. " Participarea la compilarea reglementărilor de vânzări și negociere în raport cu serviciile noastre bazate pe materialul studiat

Sistemul de grad și-a luat începutul în Statele Unite în secolul XX. A fost dezvoltată pentru structurile de stat. Scopul creării unui sistem similar a fost acela de a forma salarii pentru lucrătorii de stat cu un nivel profesional egal, implementarea unor sarcini diferite.

Dragi cititori! Articolul spune despre modalitățile tipice de a rezolva probleme juridice, dar fiecare caz este individual. Dacă vrei să știi cum rezolva problema ta - Contactați un consultant:

Aplicațiile și apelurile sunt acceptate în jurul ceasului și șapte zile pe săptămână..

Este rapid i. Este gratuit!

Schema universală ia în considerare numeroșii indicatori care afectează compensația materială pentru orice poziție.

În Rusia, acest sistem a fost folosit pentru prima dată în 1984 la DHL. Au operat un sistem de compensare a forței de muncă pe 4 biți. Apoi a fost instalat la Wimm-Bill-Dann, IBS și Rolf. Analogul sistemului de grade operat în Uniunea Sovietică. Vorbim despre grila de calificare tarifară. Cu toate acestea, a fost utilizat numai pentru anumite categorii de postări. În plus, ea a analizat în mod oficial lucrătorii.

Ce este?

Gradierea personalului este procesul de evaluare a posturilor din cadrul companiei pentru anumite criterii.

De exemplu, astfel de factori de evaluare pot fi date după cum urmează:

prezența funcțiilor de management, numărul de subordonați;
gradul de participare la profiturile companiei;
independența în luarea deciziilor;
experienţă;
costul unui astfel de angajat.

Aceasta este doar o listă aproximativă care este aprobată la fiecare întreprindere care a adoptat un astfel de sistem.

Grediile au asemănări cu evacuările din sistemul tarifar. Pozițiile sunt construite în lanțul de ierarhiclu. Se formează pe baza valorii angajatului pentru afaceri. Fiecare grad primește un "priză" de salarii și pachetul său social.

Datorită garniturii, o serie de probleme pot fi eliminate, inclusiv pentru a asocia dimensiunea lucrătorului cu contribuția sa la dezvoltarea întreprinderii.

Când este necesar?

Să se gândească la stabilirea acestui model de remunerație, în primul rând, firme mari sau secundare.

Acest lucru se datorează faptului că face posibilă construirea unei cariere nu numai vertical, ci și orizontală (în interiorul poziției sale actuale). De exemplu, calificările angajatului vor fi ridicate, ceea ce va afecta salariul său. Același lucru se aplică cazurilor în care lucrătorul a fost instruit. În timp ce rămâne la nivelul actual, greutatea factorului de cunoaștere crește, ceea ce înseamnă că salariile cresc.

În firme mari, un număr mare de angajați lucrează întotdeauna, ceea ce face dificilă evaluarea contribuției lor la cauza comună. Anterior, a trebuit să recurg la numirea formală a posturilor pentru a le plasa pe lanțul ierarhic și pentru a determina plata corectă.

Această problemă poate fi eliminată de sistemul de grade.

De ce aplicați?

De ce aplicați inițierea? De ce se introduc firmele acestui sistem?

Există mai multe motive pentru:

Criza întreprinderii. Firma devine dificil de a prezice veniturile viitoare, deoarece amplitudinea oscilațiilor lor a crescut. Din acest motiv, este necesar să se activeze forțele care vizează ieșirea din criză, care este asociată cu costuri suplimentare. Într-o astfel de situație, nu este necesar să se recurgă la reducerea remunerației, dar numai alocarea mai rațional a cheltuielilor pentru lucrători. Acest lucru se poate face cu sistemul de grade.
Dorința de egalitate a oportunităților. Este important să apreciem corect contribuția angajaților care lucrează în direcții diferite. Puteți atrage angajații înșiși pentru a determina în procente din contribuția activităților lor.
Dorința de transparență și claritate. Angajații ar trebui să înțeleagă sistemul de formare a salariilor. Dacă acestea sunt clare, precum și criteriile pentru creșterea salariilor, acesta va avea un efect pozitiv asupra motivării personalului. Venitul rezultat ar trebui să fie egal cu contribuția făcută.
Pentru formarea unor reguli clareAcest lucru va permite angajatului să aprecieze perspectivele de creștere a companiei și posibilitatea dezvoltării sale profesionale.

Personalul Gradying și caracteristicile sale

Sistemul de gradare este conceput pentru a evalua locurile de muncă din punctul de vedere al contribuției lor la atingerea rezultatului final.

Ar trebui să se țină cont de faptul că sunt evaluate locuri de muncă, și nu activitățile unui anumit angajat.

Metodele de clasificare sunt destul de diverse și vor fi foarte diferite de atât de acuratețea analizei, cât și de durata procesului în sine.

Mulți îl identifică cu sistemul tarifar. Cu toate acestea, nu este.

Tabelul prezintă diferențele dintre aceste sisteme.

Sisteme tarifare	Sisteme de clasă
Evaluați cunoștințele profesionale, abilitățile și experiența de lucru	Linia mai largă de criterii, care include, de exemplu, responsabilitatea, complexitatea muncii, prezența funcțiilor de management etc.
Ierarhia construiește principiul în creștere	Nu un sistem atât de strict. Permite trecerea de grade, care se referă la două niveluri din apropiere
Salariul minim este înmulțit cu coeficienții	Răspunde postările "Greutate" în puncte
Postările sunt aliniate numai în verticală	Pozițiile sunt construite pe principiul importanței pentru afacerea întreprinderii

Metode

Tehnica clasică a fost creată de Edward Heem în anii '40 ai secolului XX. În prezent, alte metode de gradare lucrează, de asemenea. Includerea lor sunt create de Mercer, Watson Wyatt și PricewaterhouseCoopers.

Conform metodologiei clasice, cantitatea de grade poate fi de 32, tehnicile dezvoltate mai târziu le permit mai puțin.

Crearea unui sistem, de regulă, este încredințată firmelor de consultanță. Unele organizații o formează fără a atrage companii terțe.

Fiecare indicator este atribuit mai multor niveluri. Ele sunt separate de grade.

Termeni de aplicare

Principiile aplicării corecte a sistemului Grads:

atragerea creării de gradare a managerilor companiei (altfel sistemul nu va acționa, așa cum se pare că este impus);
criteriile clare pentru analiza posturilor clare pentru toți administratorii companiei și se aplică acestei societăți;
"Cascadă" coordonarea Marelui System: de la managerii liniari la managerii de vârf (primul "de sus în jos", apoi "partea de jos în sus");
sistemul de grad este un mod modern de motivare a personalului și, prin urmare, ar trebui să elaboreze cu politica motivațională și de compensare;
actualizarea periodică a sistemului, care va permite menținerea relevanței sale în noi condiții. Revizuirea gaudă acceptată ar trebui să aibă loc la fiecare 3 ani.

Etape de implementare

Introducerea sistemului în companie implică trecerea mai multor etape:

pregătirea grupului pentru formarea sistemului, studiul metodologiei;
crearea documentației;
evaluarea posturilor prin efectuarea de sondaje, anchete, interviuri;
identificarea cerințelor la care angajații trebuie să se întâlnească la anumite poziții;
separarea factorilor pe niveluri și evaluarea acestora;
numărarea numărului de estimări pentru birou;
numărarea claselor;
aprobarea salariilor și a "furcilor";
fixarea sub forma unui program de document și analiza rezultatelor.

Rezultatele și interpretarea lor

După obținerea informațiilor inițiale - informații despre factori și altfel, este necesar să se formeze grade.

Pozițiile au ierarhic în funcție de punctele marcate. Apoi se unesc în Greyd.

Sarcina principală este de a determina intervalul de scor la fiecare nivel.

La aprobarea remunerației ar trebui să se bazeze pe doi indicatori:

costul mediu al unui astfel de profesionist;
valoarea sa pentru întreprindere.

Marca de eficiență

Groidanța face posibilă obținerea rezultatelor așteptate privind construirea unui sistem salarial competent către angajați.

Cu ajutorul său, resursele din întreprindere sunt distribuite corect. Acest lucru vă permite să rezolvați o serie de probleme, inclusiv personalul referitor la motivație.

Angajații ar trebui să fie conștienți de faptul că o creștere a salariului este determinată de factori și categorii destul de ușor de înțeles.

Exemple

Acest sistem funcționează cu succes în diferite firme, de exemplu, în Uralkali - reparații LLC. În cursul introducerii acestui sistem, această structură a fost dezvoltată aici.

Apoi, posturile și profesii au fost evaluate. Pentru fixarea rezultatelor înregistrate.

Toți angajații întreprinderii au fost împărțiți în 3 grupe, evaluarea acestor categorii și factori.