Program de adaptare a angajaților în organizație. Un program de adaptare a personalului este o nevoie urgentă în orice întreprindere. caracterizați SRL „Foriss”




Ideea este aceasta: sa scriem un manual, regulamente de munca legate de adaptarea personalului din companie. Tot ce trebuie să faci este să analizezi articolul, să-l adaptezi companiei tale sau să folosești ceea ce crezi de cuviință.

Zona de aplicare

Prezentul regulament definește:

  • locul procesului de adaptare a personalului în sistemul de procese de afaceri al Companiei;
  • abordări generale de organizare a procesului de adaptare a personalului;
  • o procedură unificată pentru toate diviziile structurale ale Companiei pentru adaptarea unui angajat al companiei la un nou mediu profesional și social atunci când este angajat sau transferat într-o nouă funcție;
  • alcătuirea de programe și instrumente care vizează organizarea, desfășurarea și monitorizarea eficientă a procesului de obișnuire a angajatului cu locul de muncă.

Dispoziții generale

Sistemul de adaptare a personalului cuprinde un ansamblu de măsuri care asigură adaptarea organizatorică, socio-psihologică și profesională a salariatului în condiții noi, și oferă o organigramă pentru implementarea efectivă a acestor măsuri. Adaptarea personalului este o procedură obligatorie efectuată atunci când un angajat intră într-o organizație sau funcție, având ca scop adaptarea lui rapidă și efectivă la noile condiții de activitate de producție.

Obiectivele instruirii personalului sunt:

  • creșterea eficienței angajaților, accelerarea procesului de atingere a nivelului necesar de productivitate;
  • reducerea numărului de erori posibile asociate cu punerea în funcțiune;
  • crearea unei imagini pozitive a Companiei, reducerea stresului din primele zile de lucru;
  • reducerea fluctuației de personal.

Elemente cheie ale sistemului de obișnuire a personalului

Webinar „Bine ați venit!”

Prezentare online regulată care oferă angajatului o introducere inițială la informații generale despre companie, istoria, produsele, serviciile, structura și cultura acesteia.

Matricea de inducție

Un set de programe de formare și materiale dezvoltate pe baza unei sinteze a celor mai bune practici pentru un anumit grup de posturi.

Program de obișnuire la locul de muncă

Un plan de acțiune structurat care ajută angajatul să se adapteze la echipă și determină ce și în ce secvență va învăța angajatul și ce îndatoriri începe să îndeplinească primul.

Sistem de mentorat

Un set de proceduri pentru selectarea dintre lucrătorii cu experiență și numirea unui mentor care să ofere asistență cuprinzătoare unui nou venit care și-a început dezvoltarea profesională într-o poziție nouă, într-o companie nouă, pe perioada pregătirii sale.

Obiectivele sistemului de mentorat:

  • asigura adaptarea rapida a unui nou venit la un nou loc de munca si atingerea unor indicatori optimi de performanta pentru postul ocupat;
  • optimizarea costurilor Companiei pentru recrutarea și formarea personalului;
  • reducerea fluctuației de personal prin reducerea numărului de angajați care au părăsit compania în timpul și imediat după perioada de probă;
  • să optimizeze timpul petrecut de șefii de departament pentru formarea și evaluarea noilor angajați.

Suport HR

Un sistem de interacțiune între un partener HR și un angajat, menit să ofere suport socio-psihologic angajatului și sprijin organizațional pentru programul de adaptare.

Monitorizarea eficacității procesului de adaptare

  • Efectuat la o frecvență specificată sau într-un interval de timp specificat;
  • Proceduri de monitorizare a finalizării stagiilor de practică;
  • Măsurători și evaluări ale rezultatelor arătate de noul venit;
  • Primirea feedback-ului de la angajat.

Controlul curent este o verificare periodică a implementării activităților prevăzute în Programul de Adaptare. Efectuat de partenerul HR de cel puțin 2 ori în prima lună și 1 dată în lunile următoare ale perioadei de adaptare.

Evaluarea rezultatelor - condiții și proceduri care oferă criterii clare și ușor de înțeles pentru angajat și o procedură de evaluare a îndeplinirii măsurilor de adaptare de către angajat.

Feedback - Instrumente și proceduri care asigură documentarea satisfacției angajaților cu calitatea adaptării, identificării și analizei cauzelor problemelor în procesele de adaptare a personalului.

Diagrama organizatorică a procesului de obișnuire

Șeful Departamentului Resurse Umane

Realizează managementul general al conceptului, conținutului proceselor de adaptare a personalului, elaborarea și implementarea programelor standard de adaptare și a instrumentelor de monitorizare și evaluare a eficacității procedurilor de adaptare. Desemnează un partener de resurse umane pentru a supraveghea procesele de integrare a personalului. Responsabil de implementarea sarcinilor atribuite de sistemul de adaptare a personalului.

Șef Departament Formare și Dezvoltare a Personalului

Gestionează procesele de dezvoltare a materialelor de instruire și organizarea de evenimente de formare la nivel corporativ ca parte a programelor de adaptare. Responsabil cu suportul metodologic al programului de adaptare.

Supraveghetorul imediat al angajatului

Gestionează dezvoltarea unui program individual de adaptare a angajaților și finalizarea adaptării. Elaborează sarcini pentru perioada de probă. Evaluează rezultatele finalizării de către angajat a programului de adaptare. Responsabil pentru a decide dacă un angajat va finaliza perioada de probă și dacă el sau ea este pregătit să îndeplinească în mod independent sarcinile oficiale. Dacă este necesar, ia o decizie cu privire la încheierea timpurie de către angajat a perioadei de probă.

Mentor

Desemnat de supervizorul imediat al salariatului fiind adaptat dintre angajații unității agreați să îndeplinească funcțiile de mentor în conformitate cu reglementările „Mentoring”.

Sarcinile principale ale mentorului în perioada de adaptare sunt:

  • dezvoltarea unei secțiuni „Sarcini practice și teste” pentru consolidarea cunoștințelor și aptitudinilor dobândite de angajat în timpul programului de adaptare;
  • instruirea angajatului adaptat în procesele regulate prevăzute pentru post;
  • dezvoltarea capacității unui angajat adaptabil de a îndeplini în mod independent și eficient sarcinile care i-au fost atribuite pentru postul său;
  • transferul către angajatul adaptat a cunoștințelor despre tradițiile și regulile de conduită acceptate în Companie;
  • dezvoltarea unei atitudini pozitive față de muncă la noii angajați;
  • monitorizarea implementării de către angajat a programului de adaptare, sarcini profesionale, stagii, teste, studiul regulamentelor și instrucțiunilor;
  • discuție informală cu angajatul despre relația sa cu echipa și alte aspecte profesionale și sociale ale activităților sale;
  • participarea la evaluarea rezultatelor finalizării de către un angajat a programului de adaptare.

Mentorul este responsabil să se asigure că angajatul în curs de adaptare atinge pragul minim de performanță stabilit în finalizarea programului de adaptare. În cazul în care postul în curs de adaptare a salariatului necesită subordonare funcțională față de un alt manager, supervizorul imediat al salariatului convine cu managerul funcțional asupra candidaturii unui mentor pentru formarea în aspectele funcționale ale postului. Activitățile din Programul de Adaptare trebuie planificate ținând cont de subordonarea specifică a angajatului, cu responsabilitatea de mentorat atribuită. Procedura de selectare și numire a mentorilor, drepturile, responsabilitățile și motivația mentorului sunt stabilite în conformitate cu reglementările „Mentoring”.

Partener HR repartizat într-o unitate structurală

Elaborează secțiunea „Instruire” a programului de adaptare. Oferă asistență în pregătirea materialelor de instruire și organizează participarea angajaților la evenimente generale de adaptare corporativă. Efectuează monitorizare periodică și participă la evaluarea rezultatelor finalizării de către angajat a programului de adaptare. Primește feedback și analizează probleme. Raspunde de asigurarea suportului socio-psihologic necesar angajatului care se adapteaza.

Persoană responsabilă cu gestionarea evidenței personalului într-o unitate structurală

Intocmeste actele de personal necesare pentru angajare. Responsabil de comunicarea reglementărilor locale noilor angajați și de desfășurarea instruirii privind siguranța.

Muncitor adaptabil

Studiază materiale de instruire, participă la evenimente de formare, efectuează sarcini și teste prevăzute în programul de adaptare. Depune eforturi pentru a stăpâni pe deplin și eficient cunoștințele și procesele regulate necesare pentru îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor postului. Interacționează activ cu mentorul său și partenerul de resurse umane al departamentului său. Caută să construiască relații profesionale și personale pozitive cu colegii.

Organizarea procesului de adaptare

Această secțiune descrie abordări ale organizării, compoziția tipică și conținutul procesului de adaptare. Frecvența sau calendarul activităților individuale, responsabilitățile participanților și alte detalii sunt definite în Anexa 1 „Procedura de adaptare a personalului”

Structural, programul de adaptare include trei blocuri obligatorii:

  • Activități de formare și materiale furnizate pentru acest post;
  • Sarcini și teste pentru consolidarea cunoștințelor și aptitudinilor dobândite de angajat în timpul formării;
  • Sarcini practice pentru perioada de adaptare.

Adaptare primară și secundară. Există două tipuri de proceduri de adaptare a personalului:

  • Adaptarea inițială se realizează la angajarea unui nou angajat.
  • Adaptarea secundară se realizează atunci când un angajat este transferat într-o nouă funcție, cu sau fără schimbare de profesie.
  • Tipul de adaptare este luat în considerare la elaborarea unui program de adaptare a angajaților.

Durata programului de adaptare și perioada de probă

Programul de adaptare se elaboreaza pe toata perioada perioadei de proba prevazute pentru postul de angajat in curs de adaptare. Durata perioadei de probă se stabilește prin acordul părților la încheierea unui contract de muncă cu un salariat sau la transferarea unui salariat într-o nouă funcție. Perioada de testare nu poate depăși:

  • șase luni - pentru funcțiile de manageri și contabili șefi ai organizațiilor (sucursale și alte divizii structurale separate) și adjuncții acestora;
  • trei luni - pentru alte posturi.

Perioada de invaliditate temporară și alte perioade în care persoana a lipsit efectiv de la serviciu din motive întemeiate nu sunt incluse în perioada de probă. Perioada de probă poate fi redusă, la solicitarea conducătorului imediat, la o durată de cel puțin o lună, sub rezerva finalizării integrale a pregătirii și atingerii pragului minim de performanță stabilit. Nerealizarea de către un salariat a pragului minim de performanță stabilit pentru programul de adaptare sau stadiul acestuia poate constitui motiv de concediere a salariatului înainte de expirarea perioadei de probă. În acest caz, administrația companiei trebuie să notifice salariatul în scris cu cel puțin trei zile înainte de data concedierii, indicând rezultatele finalizării programului de adaptare și/sau alte motive care au stat la baza recunoașterii acestui angajat ca având a picat testul. Astfel, rezultatele evaluării finalizării programului de adaptare de către angajat stau la baza luării unei decizii:

  • despre trecerea de către noul venit a perioadei de probă („a trecut testul”)
  • despre finalizarea timpurie de către noul venit a perioadei de probă („a trecut testul înainte de termen”)
  • despre finalizarea nesatisfăcătoare de către noul venit a perioadei de probă („a eșuat testul”)
  • Decizia este luată de supervizorul imediat
  • acord obligatoriu cu mentorul și partenerul de resurse umane.

Conținutul etapelor când se lucrează cu un începător

Preparare:

  • pregătirea unui loc de muncă pentru cineva nou în companie;
  • crearea conturilor necesare;
  • stabilirea drepturilor de acces prevăzute pentru post;
  • echipamente la locul de muncă.

Misiunea de mentor:

  • numirea unui mentor pentru aspectele funcționale ale postului (în cazul dublei subordonări);
  • dezvoltarea unui „Program de adaptare a noilor angajați” conform formularului ( Aplicații 2);
  • pregătirea unui pachet de instruire și fișe;
  • pregătirea sarcinilor practice și a testelor;
  • dezvoltarea sarcinilor pentru perioada de probă.

Introducere în organizație:

  • înregistrarea angajării/transferului într-un nou post;
  • familiarizarea cu reglementările locale, instrucțiunile;
  • conversație inițială despre companie, familiarizarea cu elementele de bază ale culturii corporative (doar pentru cei care s-au alăturat companiei);
  • introducerea în echipă a unui specialist nou angajat;
  • Participarea la webinarul „Bun venit” (doar pentru cei care s-au alăturat companiei).

Introducere in pozitie:

  • Invatare organizationala.

Activitati de instalare:

  • Introducere în sistemul de management al țintei; condițiile și condițiile de plată a salariilor, primelor și plăților compensațiilor;
  • Perspective pentru un nou venit în această poziție (material, carieră, profesional);
  • Prezentarea angajatului la mentor;
  • Familiarizarea cu planul de lucru pentru perioada de adaptare;
  • Semnarea Programului de Formare.

Mentorat:

  • Programul de lucru, condițiile de muncă la locul de muncă;
  • Proceduri și reguli de operare pentru manipularea echipamentelor de birou;
  • Lista responsabilităților funcționale, procese regulate pentru post
  • Documentația care reglementează activitățile salariatului;
  • Locul și rolul unității în Companie;
  • O poveste despre echipă, tradițiile și valorile ei;
  • Metode de comunicare în cadrul echipei;

O poveste despre departamentele legate de activitățile acestui post (rolul lor în rezolvarea problemelor comune, locația, natura echipei etc.):

  • Standarde de interacțiune între departamente;
  • Reguli de conduită și cerințe de aspect;
  • Crearea/modificarea unei pagini personale.

Educatie profesionala:

  • instruire în procese regulate;
  • instruire asortimentului;
  • revizuirea documentației de reglementare;
  • instruire software.

Controlul curentului

Monitorizarea curentă a îndeplinirii sarcinilor profesionale, stagiilor și testelor de către angajatul adaptabil. Monitorizarea periodică a finalizării angajaților a programului de adaptare.

Evaluarea rezultatelor, evaluare intermediară pe baza rezultatelor fiecărei luni:

  • trecerea testelor;
  • îndeplinirea unei sarcini practice.

Evaluare inițială bazată pe rezultatele primei luni a programului de adaptare:

  • luarea unei decizii cu privire la încetarea sau continuarea perioadei de probă;
  • evaluare pe baza rezultatelor evenimentelor de formare;
  • concluzie asupra rezultatelor trecerii perioadei de probă.

Plasarea programelor de inițiere originale cu evaluarea noilor angajați, concluzii privind finalizarea perioadei de probă și recomandări în dosarul personal.

Părere

Completarea chestionarului de feedback adaptabil pentru finalizarea perioadei de adaptare (Anexa 3), transferarea chestionarului completat partenerului de resurse umane.

Completarea chestionarului noului venit (Anexa 4) de către cei care au finalizat procedura de adaptare, transferând chestionarul completat partenerului de resurse umane.

Formularul pentru nou venit trebuie completat de două ori:

  • la o lună de la angajarea unui nou venit;
  • cu o săptămână înainte de încheierea perioadei de 3 luni de muncă în Companie.

Dacă un angajat este concediat înainte de sfârșitul perioadei specificate, chestionarul este completat în momentul concedierii.

Dacă un angajat este concediat în timpul perioadei de probă:

  • promovarea unui interviu la Departamentul de Resurse Umane;
  • completarea de către angajatul care demisionează a Chestionarului (Anexa 5);
  • Analiza informatiilor primite pentru a afla adevaratele motive ale concedierii.

Aplicație:

  1. Procedura de obisnuire cu locul de munca
  2. Program de adaptare a angajaților noi. Forma standard
  3. Chestionar de feedback pentru finalizarea perioadei de adaptare

În prezent, există mai multe abordări ale adaptării personalului. După cum subliniază consultantul de resurse umane E. Makhotina-Garaeva, cel mai adesea în întreprinderi adaptarea are loc „spontan” și, de regulă, rezultatul său este negativ. O persoană nu își găsește locul în organizație, performanța sa scade treptat și apoi deseori pur și simplu renunță. Există o altă abordare - ceva de genul „curs de luptători tineri”, când unui nou venit i se oferă o sarcină grea de muncă încă din primele zile de muncă. Dacă face față, bine; dacă nu, organizația nu are nevoie de astfel de „luptători”. A treia abordare, conform lui E. Makhotina-Garaeva, este cea mai optimă. Aceasta este existența unui sistem clar de adaptare la întreprindere: programe elaborate, orare, suport documentar pentru adaptarea unui nou angajat.

În articolul său din revista „Managementul personalului” T.V. Kotova oferă următorul program aproximativ de adaptare pentru un nou angajat:

„Etapa 1. Cunoașterea conducerii și personalului organizației, caracteristicile de producție, cultura corporativă și regulile de conduită la întreprindere (6 ore, primele două zile lucrătoare). Responsabil: manager HR.

Etapa 2. Cunoașterea practică a noului angajat cu responsabilitățile și cerințele sale care îi sunt impuse de organizație. Supraveghetorul imediat prezintă compania și istoricul acesteia, politica de personal, condițiile de muncă, explicând sarcinile și cerințele pentru muncă, introduce angajatul în grupul de lucru, încurajând asistența din partea lucrătorilor cu experiență. Programul de orientare include prelegeri scurte, excursii și ateliere de lucru (lucru la locuri de muncă individuale sau cu anumite echipamente). Este obligatoriu ca maistrul de atelier sa furnizeze instructiuni privind siguranta si protectia muncii. Determinați împreună cu angajatul diferențele în organizarea procesului de producție cu experiența existentă (sistem de cunoștințe și abilități), identificând nevoile de formare (8 ore, a treia și a patra zi lucrătoare). Responsabil: manager HR. Următoarele probleme au fost ridicate în cadrul programului de orientare.

Prezentare generală a companiei:

Obiective, priorități, probleme;

Traditii, norme, standarde;

Produsele și consumatorii acestora, etapele aducerii produselor către consumator;

Varietate de activități;

Organizarea, structura, conexiunile companiei;

Informații despre manageri.

Politica organizației:

Principiile politicii de personal;

Domenii de pregătire profesională și formare avansată;

Asistență angajaților în cazul în care aceștia sunt aduși în fața justiției;

Reguli de ordine interioară;

Reguli de utilizare a diferitelor ore de lucru;

Reguli pentru protecția secretelor comerciale și a documentației tehnice.

Salariu:

Norme și forme de remunerare și ierarhizare a lucrătorilor;

Plata concediilor si orelor suplimentare.

Beneficiile suplimentare:

Asigurări, evidențe privind experiența de muncă;

Indemnizații de invaliditate temporară, indemnizații de concediere, indemnizații pentru boli în familie, în caz de deces, indemnizații de maternitate;

Sprijin în caz de concediere sau pensionare etc.

Conformitatea cu sănătatea și securitatea în muncă:

Avertizare asupra posibilelor pericole la locul de muncă;

Reguli de securitate la incendiu;

Reguli de conduită în caz de accidente și procedura de raportare a acestora.

Salariatul și relația acestuia cu sindicatul:

Termeni și condiții de angajare;

Programări, deplasări, promovări;

Probațiune;

Drepturile si obligatiile angajatului;

Reglementările Uniunii și politicile companiei;

Managementul si evaluarea performantei muncii;

Disciplina si sanctiuni, depunerea reclamatiilor;

Comunicare: canale de comunicare, materiale poștale, diseminare de idei noi.

Servicii casnice:

Catering;

Disponibilitatea intrărilor de serviciu;

Condiții pentru parcarea mașinilor private.

Forțe economice:

Costul forței de muncă;

Costul echipamentului;

Daune din absenteism, întârzieri, accidente.

După finalizarea programului de orientare generală, se poate desfășura un program special care poate acoperi următoarele aspecte.

Funcțiile diviziunii:

Obiective și priorități, organizare și structură;

Activități;

Relatiile cu alte departamente;

Relațiile în cadrul departamentului.

Indatoririle si responsabilitatile postului:

Descrierea detaliată a activității curente și a rezultatelor așteptate;

Explicarea importanței acestei lucrări, a modului în care se leagă cu alte activități din departament și din întreprindere în ansamblu;

Standarde pentru calitatea muncii prestate și baza de evaluare a performanței;

Program și program de lucru;

Așteptări suplimentare (de exemplu, înlocuirea unui angajat absent).

Raportare obligatorie:

Forme și perioade de raportare, structura de raportare;

Relațiile cu inspectoratele locale și naționale.

Proceduri, reguli, regulamente:

Reguli specifice doar acestui tip de lucrare sau acestei unități;

Comportament în caz de accidente, reguli de siguranță, raportare accidente și pericole;

Standarde de igienă;

Securitate și probleme legate de furt;

Relațiile cu angajații care nu aparțin acestei unități;

Reguli de conduită la locul de muncă;

Controlul încălcărilor;

Convorbiri telefonice cu caracter personal in timpul programului de lucru;

Utilizarea echipamentelor;

Monitorizarea si evaluarea performantei.

Etapa 3. Adaptare eficientă (stagiu). Un nou angajat i se atribuie un mentor, de ex. o persoană care însoțește un angajat prin sistemul de mentorat (8 - 12 ore, de la a cincea până la a unsprezecea zi lucrătoare). Responsabil: mentor. Mentorul oferă sprijin maxim noului angajat, evaluează în mod regulat eficacitatea activităților și caracteristicile interacțiunii cu colegii. Managerul de resurse umane formează în mod regulat mentori. Pentru volumul de muncă suplimentar, mentorul primește o plată suplimentară.

Etapa 4. Funcționare. Această etapă completează procesul de adaptare. Noul angajat depășește treptat problemele de producție și interpersonale și trece la muncă stabilă, timp în care trece printr-o serie de certificări, i.e. controlul și evaluarea performanței muncii (4 ore, după unsprezece zile lucrătoare). Responsabil: șef de unitate structurală, manager HR.”

Și iată calendarul de adaptare pentru un nou angajat la JV Palmira-Ruta LLC:

„Prima zi de lucru la biroul central.

1. Inregistrarea in departamentul HR al JV Palmira-Ruta SRL in conformitate cu Regulamentul de angajare in companie. Noul angajat trebuie să semneze un document privind nedezvăluirea secretelor comerciale și a informațiilor confidențiale.

2. Interviu cu managerul HR. Managerul HR îi spune noului venit despre activitățile companiei, angajații și partenerii acesteia; predă broșura Manualul angajaților companiei Palmira-Ruta, o comentează, vorbește despre structura companiei. Se discută următoarele puncte:

Ore de lucru;

Cerințe pentru aspectul angajatului;

Pauza de masa;

Catering;

Pauze reglementate pentru ceai/cafea si odihna;

Utilizarea telefonului în scopuri personale;

Politica companiei privind orele suplimentare;

Termeni si procedura de plata a salariilor.

3. Prezentarea noului venit personalului de birou.

4. Conversația dintre noul angajat și supervizorul imediat. Se discută gama de sarcini care sunt de competența noului venit, responsabilitățile postului acestuia conform fișei postului; funcțiile altor angajați ai departamentului; procedura de interactiune cu managerul (orele de birou, gama de probleme). Managerul îl prezintă pe noul venit în metodele de planificare, raportare și control adoptate în departament și numește un mentor dintre angajații cu experiență ai departamentului. Se are în vedere un plan de introducere. Se discută procedura de interacțiune cu alte departamente.

5. Cunoașterea locului de muncă și a colegilor de departament. Clarificarea locației locului de muncă, a echipamentului tehnic și a configurației acestuia.

6. Cunoașterea angajaților altor departamente cu care noul angajat va interacționa datorită naturii atribuțiilor sale.

Prima zi lucrătoare a unui vânzător într-un magazin al lanțului de retail Monarch (sau Brooks), deținut de compania Palmira-Ruta.

Inducerea în poziție are loc în patru etape, fiecare durând o schimbare.

Etapa I (primul schimb) - pregătitoare. Prima zi de lucru. Sarcina este o cunoaștere detaliată a activităților companiei.

Obținerea de informații despre compania Palmira-Ruta, familiarizarea cu procedura și condițiile de lucru:

Istoricul organizației;

Produse și servicii;

Structura de management (inclusiv numele managerilor, locația departamentelor individuale);

Conditii de munca - program de lucru stabilit, concedii si zile libere, beneficii pentru angajati;

Elemente de cultură corporativă;

Cerințe pentru întocmirea documentelor de bază ale companiei;

Stabilirea obiectivelor;

Crearea motivației (oportunități de creștere a salariilor, formare avansată, creștere a locurilor de muncă).

Familiarizarea cu departamentele și locul de muncă al angajaților:

Prezentarea colegilor;

Explicarea rutinei zilnice;

Studiul fișei postului;

Familiarizarea cu funcțiile de producție și caracteristicile magazinului;

Familiarizarea cu documentele care reglementează procesul de producție.

Persoana responsabila: manager magazin. Serviciul de personal este responsabil pentru pregătirea unui pachet de documente de bază.

Familiarizarea cu organizarea interacțiunii între diviziile companiei:

O listă a departamentelor cu care un nou angajat trebuie să interacționeze în timpul procesului de lucru;

Tehnologia interacțiunii între departamente (forma scrisă sau orală, documente și caracteristici ale designului acestora, termene limită);

Posibile dificultăți ale procesului de producție;

Mecanisme de rezolvare a problemelor;

Precedente.

Persoana responsabila: manager magazin.

A doua și a treia zi - se lucrează conform planului, la sfârșitul turei se oferă un raport. Managerul magazinului rezumă munca în timpul primului schimb de orientare și transmite informațiile noului angajat.

Etapa II (al doilea schimb) - perioada inițială. Sarcina este ca noul venit să-și stăpânească practic responsabilitățile și cerințele impuse de administrație pentru acest post.

Rezumând. La sfârșitul turei, managerul dă o evaluare inițială a conformității cunoștințelor declarate cu aptitudinile reale pe care le are noul venit; oferă recomandări unui nou angajat.

Etapa III (turul al treilea) - perioada de adaptare. Sarcina este de a include un nou angajat în procesul de producție și de a se adapta la cerințele legale, sociale și organizaționale ale companiei; stabilirea de relaţii interpersonale.

Rezumând. Managerul evaluează rezultatele muncii, punând accent pe aspectele socio-psihologice: alăturarea echipei; stabilirea relatiilor cu colegii; percepția de informații noi; adaptarea la noi cerințe care nu coincid cu experiența anterioară; reacție la critici etc.; dacă este necesar, ajută noul angajat să stabilească relații interpersonale normale. Persoana responsabila: manager magazin.

Etapa IV (turul al patrulea) - finalizarea perioadei de inductie. Scopul este o muncă stabilă pentru angajat.

Noul venit acționează în limitele competenței sale conform planului de ture. La sfârșitul turei, managerul însumează perioada de adaptare și transmite informațiile noului angajat și serviciului de personal.”

În ciuda unor diferențe între ambele exemple date, asemănarea lor este evidentă: sistemul de prezentare a informațiilor unui nou angajat este definit cu precizie, informațiile noi sunt prezentate „în porțiuni”, într-o secvență logică. În plus, ambele planuri de adaptare demonstrează o legătură clară în timp a fiecărei etape cu o anumită perioadă de ședere a noului venit în organizație.

Un nou loc de muncă este stresant atât pentru angajat, cât și pentru organizație în sine. Este necesar ca o persoană să se aprofundeze în procesul de lucru și, de asemenea, să construiască relații cu membrii echipei. Această perioadă se numește adaptarea unui nou angajat. Este important ca conducerea întreprinderii să acorde suficientă atenție acestei probleme.

Importanța perioadei de adaptare

Adaptarea unui nou angajat este o perioadă crucială care determină în mare măsură soarta viitoare a acestui individ în întreprindere. Semnificația procesului este determinată de următoarele puncte:

  • Neacordarea suficientă atenție integrării va duce la o fluctuație mare a personalului.
  • În timpul procesului de adaptare, un nou angajat dezvoltă o anumită atitudine față de organizație și decide oportunitatea cooperării.
  • Obișnuindu-se cu un nou loc de muncă, o persoană este mai susceptibilă la efectele activităților motivaționale.
  • Eliminarea sentimentelor de anxietate și frică asociate cu intrarea într-un mediu nou.

Obiective de adaptare

Adaptarea profesională a noilor angajați urmărește următoarele obiective principale:

  • Reducerea costurilor. Un nou angajat este de obicei neproductiv. Integrarea direcționată ajută la scurtarea procesului de integrare pentru un nou angajat. Astfel, va începe rapid să aducă beneficii reale și materiale întreprinderii.
  • Economisi timp. Cu un plan de onboarding clar, puteți evita întârzierile cauzate de lentul unui angajat fără experiență.
  • Reducerea nivelului de incertitudine. Acest lucru îi va permite noului venit să se simtă mai confortabil, ceea ce îi permite să se integreze rapid în procesul de lucru.
  • Cresterea reputatiei companiei pe piata muncii. Vorba în gură va răspândi rapid informații despre atitudinea față de noii angajați.

Două tipuri de adaptare

Există două tipuri de adaptare a angajaților la un nou loc de muncă:

  • Principalul este introducerea unui angajat care nu are experiență de lucru și comunicare la o anumită întreprindere. În acest caz, adaptarea este destul de dificilă și necesită timp.
  • Adaptare secundară - se referă la angajații care sunt transferați la un alt loc de muncă din cadrul întreprinderii sau transferați la o altă divizie. Ei sunt familiarizați cu specificul întreprinderii, astfel încât adaptarea este rapidă și nedureroasă.

Principalele etape de adaptare

Adaptarea unui nou angajat la o organizație include mai multe etape. Și anume:

  • Preadaptare. Apare atunci când o persoană nu este încă angajat al organizației. Aceasta înseamnă să vă familiarizați cu postul vacant și să efectuați un interviu.
  • Adaptare primară. Apare în primele zile ale prezenței unui nou venit la întreprindere. Aceasta este o cunoaștere a organizației, a angajaților acesteia și a specificului muncii.
  • Adaptare eficientă. Cea mai lungă etapă, care presupune introducerea angajatului în procesul de muncă. De regulă, în primele zile, angajatului i se atribuie un mentor, care îl pregătește pentru munca independentă.

Adaptarea la pozitie

O componentă importantă a programului de adaptare pentru un nou angajat este adaptarea la post. Acesta include următoarele puncte:

  • Sistemul ierarhic la întreprindere (familiarizarea cu structura organizatorică). Merită să-l introduceți pe angajat nu numai subordonarea formală, ci și să vorbiți despre liderii informali.
  • Autoritate. Acest lucru se aplică atât responsabilităților specificate în fișa postului, cât și sarcinilor potențiale care pot apărea din cauza nevoilor de producție.
  • Conținutul documentelor. Acestea sunt toate reglementările, precum și documentele interne care reglementează activitatea organizației.
  • Informații cuprinzătoare despre întreprindere. Aceasta se referă la specificul produselor fabricate (servicii furnizate), relațiile cu clienții, furnizorii, concurenții și autoritățile de reglementare.

Adaptare profesională

În timpul procesului de adaptare profesională a unui nou angajat, sunt atinse următoarele puncte:

  • Determinarea conținutului lucrării și a rezultatelor dorite ale activității. Este necesar să se explice angajatului punctele și regulile esențiale, precum și să se vorbească despre abordări ale îndeplinirii funcțiilor de producție. Mai simplu spus, trebuie să descrii mecanismul de evaluare a rezultatelor muncii de către angajator.
  • Caracteristici de funcționare a dispozitivelor și echipamentelor. Primul pas este de a demonstra funcționarea echipamentului. Dacă angajatul nu a întâlnit anterior un astfel de echipament, atunci urmează o formare sub îndrumarea unui curator.
  • Asigurarea unui loc de muncă. Fiecare angajat trebuie să aibă propriul teritoriu atribuit. Potrivit psihologilor, lipsa spațiului personal este unul dintre cele mai frecvente motive de concediere în perioada de probă.
  • Determinarea răspunderii pentru documente. Angajatul trebuie să înțeleagă cu ce lucrări va avea de a face și cum să le întocmească corect.

Adaptarea socio-psihologică

Adaptarea socială și psihologică a unui nou angajat este unul dintre punctele cheie de introducere în activitățile întreprinderii. Acest aspect este influențat de următoarele părți ale organizației:

  • Managerul nu numai că evaluează personalul, ci stabilește și tonul muncii. Starea de spirit și temperamentul șefului determină în mare măsură atmosfera psihologică din echipă.
  • Echipa - se referă la un sistem stabilit de relații informale, tradiții și ritualuri. Soarta viitoare a unui nou angajat într-o organizație depinde în mare măsură dacă echipa îl acceptă (sau dacă el însuși acceptă această situație).
  • Mediul general de interacțiune pentru echipă și management îl constituie normele și regulile în vigoare în organizație. Ei pot fie să unească, fie să divizeze angajații.

Pasul #1: Începutul adaptării

Luând în considerare un exemplu de plan de adaptare pentru un nou angajat, este de remarcat faptul că acest proces nu începe din prima zi lucrătoare, ci puțin mai devreme. Cu aproximativ trei până la patru zile înainte de sosirea unui nou subordonat la întreprindere, managerul de resurse umane ar trebui să efectueze următoarea listă aproximativă de acțiuni:

  • sunați noul angajat pentru a vă asigura de intențiile sale;
  • informează forța de muncă despre sosirea iminentă a unui nou membru;
  • pregătiți un pachet de informații introductive pentru angajat (de exemplu, numere de telefon ale diferitelor servicii ale organizației, reguli de conectare la rețeaua locală, diferite formulare de cerere);
  • pregătiți un permis către întreprindere;
  • verificați locul de muncă pentru pregătirea;
  • instalarea pe un computer personal a programelor necesare îndeplinirii sarcinilor de serviciu;
  • verificați funcționarea echipamentelor de birou;
  • pregătiți un set de rechizite și rechizite de birou.

În ceea ce privește managerul imediat al departamentului în care va lucra noul venit, acesta trebuie să verifice relevanța fișei postului. Ar trebui de asemenea numit un supervizor.

Pasul 2: Prima zi de lucru

În exemplul unui plan de onboarding pentru un nou angajat, cel mai intens este prima zi de muncă. Acesta implică trei legături cheie, ale căror acțiuni aproximative sunt descrise în tabel.

Manager de resurse umane Supraveghetor direct Curator

Faceți cunoștință cu angajatul și escortați-l la locul de muncă;

Prezentați un pachet de documente de referință și accesorii corporative (dacă există);

Efectuează înregistrarea în departamentul HR;

Efectuați formare (de siguranță și altele);

Vorbiți despre cultura corporativă, stilul de management, precum și tradițiile care s-au dezvoltat în organizație;

Discutați scenariul primei zile lucrătoare

Prezintă noul angajat în echipă;

Să vă prezinte un mentor (curator);

Explicați angajatului responsabilitățile sale de serviciu;

Întocmește un plan pentru perioada de probă;

Vorbiți despre sistemul de recompense și amenzi;

Explicați suma și procedura de calcul a salariilor și compensațiilor;

Spuneți-ne despre structura organizatorică a întreprinderii;

Discutați planul pentru prima zi lucrătoare

Familiarizați-vă cu reglementările interne de muncă (program de lucru, pauze, cod vestimentar, sistem de acces etc.);

Familiarizați-vă cu locația vizitelor oficiale (baie, sufragerie, zone pentru fumat, parcare etc.);

Spuneți despre caracteristicile departamentului în care va lucra noul angajat;

Descrieți procedura de comunicare între angajați și manageri;

Discutați rezultatele primei zile lucrătoare

Pasul 3: Prima săptămână de muncă

Luând în considerare un exemplu tipic de program de adaptare pentru noii angajați, este de remarcat faptul că responsabilitatea organizării primei săptămâni de lucru revine aproape în întregime supervizorului. Iată ce trebuie să facă:

  • spuneți persoanei sponsorizate despre istoria organizației, scopurile, obiectivele, misiunea, mecanismul de lucru și politica de comunicare cu contractanții;
  • familiarizați-vă în detaliu cu documentele utilizate în procesul de lucru;
  • explică mecanismul de funcționare a aparatului administrativ și economic al organizației;
  • să prezinte noul angajat colegilor cu care va interacționa direct în procesul muncii;
  • explicați esența efectuării procedurilor speciale;
  • dați o idee despre sistemul de raportare.

Adaptări eșuate

Exemplele nereușite de adaptare a unui nou angajat într-o organizație nu sunt neobișnuite. Iată cele mai frecvente situații:

  • Aroganță și închidere față de noul venit. Această atitudine a liderului este adesea copiată de întreaga echipă. O astfel de atmosferă pune presiune asupra angajatului, ceea ce îi afectează productivitatea.
  • Economie de spațiu. Plasarea unui nou venit la aceeași masă cu un alt angajat va crea inconveniente pentru ambii. În plus, angajatul nou sosit nu va avea sentimentul că este parte integrantă a organizației.
  • Ignorarea întrebărilor. O persoană nouă la o întreprindere se confruntă cu un flux imens de informații. Este imposibil să-ți amintești totul deodată. Prin urmare, trebuie să fii loial întrebărilor unui nou-venit și să nu spui: „Descoperă-ți singur.”
  • Comunicare inconsecventă. Lipsa unui plan clar de prezentare a informațiilor duce la confuzie. În plus, nu ar trebui să utilizați termeni tehnici complexi.
  • Găsirea defectelor și găsirea defectelor. Chiar dacă angajatul nu a avut încă timp să se dovedească, trebuie lăudat. Orice comentarii trebuie făcute în privat.
  • Izolatie. Încă din primele zile, un angajat trebuie să fie implicat în munca în echipă. Astfel el se va obișnui mult mai repede și se va familiariza cu specificul ei.

Greșeli tipice ale angajatorilor

Din păcate, întreprinderile autohtone acordă o atenție insuficientă problemei adaptării noilor angajați. În acest sens, pot fi identificate următoarele greșeli tipice ale angajatorilor:

  • Căutați un angajat „gata”. Unii manageri sunt încrezători că un nou angajat trebuie să lucreze cu dedicare 100%. Dar angajatul ideal nu poate fi găsit. Îl poți „crește” doar singur. Acest lucru va dura ceva timp.
  • Tratarea unui angajat ca pe o „mașină de lucru”. Orice angajat este, în primul rând, o persoană care are nu numai avantaje, ci și dezavantaje. El poate face greșeli. Trebuie să ții cont de acest lucru atunci când construiești relații cu angajații.
  • Pretenții excesive. Angajatorii fac adesea cerințe „cosmice” noilor angajați cu privire la cunoștințe și abilități. Cu toate acestea, nu fiecare lider însuși îndeplinește acești parametri.
  • Atitudine lipsită de respect față de angajații fără experiență de muncă. Este rar ca un angajator să accepte să angajeze un angajat fără experiență. Și dacă se întâmplă acest lucru, atunci puțini oameni le pasă de confortul psihologic al tânărului specialist, crezând că însuși faptul muncii trebuie perceput cu recunoștință.
  • Interpretarea incorectă a perioadei de probă. Aceasta este o practică comună pentru a determina dacă un angajat este potrivit pentru organizație. Dar trebuie să ne amintim că și conducerea organizației trebuie să depună toate eforturile pentru a „se potrivi” noului angajat.
expert în afaceri de sisteme

„Acolo unde completitudinea și dezvoltarea nu au loc, viața își pierde justificarea internă.”

Gabriel Honore Marcel

la care: proprietari, manageri de top, director de resurse umane


Scenarii de utilizare a articolului: cine este util și de ce

Proprietari, manageri de top- aflați ce cerințe sunt necesare pentru sistemul de adaptare și cum să creați o bază de cunoștințe dintr-un program de instruire și manuale pentru fiecare tehnologie.

Cine NU are nevoie de un sistem de adaptare a angajaților?

Îți place să le spui subordonaților tăi „cum ar fi trebuit să se facă corect” după calcularea pierderilor? Credeți că un manager ar trebui să îndeplinească personal sarcini complexe în locul angajaților, deoarece numai el o poate face fără greșeli? Este pasiunea ta de gestionare a te confrunta cu un flux nesfârșit de întrebări urgente de la subordonați? Atunci tu NU Avem nevoie de un sistem de adaptare a angajaților!

Ei bine, dacă tot gândiți altfel, atunci în articolul precedent am vorbit în detaliu despre importanța sistemului de adaptare și despre cum să decideți cine să se adapteze și cine nu. Este logic să începeți să citiți cu el: „”.

Aici vreau să vorbesc despre implementarea practică a sistemului de adaptare a angajaților în organizații. Tehnologia este universală: este potrivită pentru organizații comerciale, guvernamentale și non-profit. Algoritmul prezentat în acest articol va fi util atât pentru crearea unui sistem de adaptare de la zero, cât și pentru revizuirea unui model existent în compania dumneavoastră.

De unde începe... construirea oricărui sistem

Rolurile și scenariile sunt o bază integrală pentru crearea oricărui sistem. Roluri- utilizatorii sistemului care efectuează acțiuni cu acesta și obiectele sale pentru a-și atinge obiectivele. Cazuri de utilizare- succesiunea de acțiuni în cadrul rolului și sistemului pentru atingerea scopurilor. Deci, pentru a dezvolta un sistem de adaptare este necesar:

  • alcătuiește o listă de roluri;
  • definiți obiective pentru fiecare dintre ele;
  • faceți o listă de scenarii pentru a vă atinge obiectivele.

Pentru ce altceva pot fi utile rolurile și scripturile fixe? Există o regulă bună: atunci când nu este posibil să fii de acord cu cineva asupra modului de acționare, trebuie să treci la discutarea obiectivelor și scenariilor. Mai întâi trebuie să le aduceți la un numitor comun și abia apoi să reveniți la planul de acțiune.

1. Distribuiți rolurile în sistemul de adaptare, determinați scopurile utilizatorilor și cazurile de utilizare ale acestora

În funcție de amploarea afacerii și de calitatea organizării procesului, o persoană din companie poate juca simultan mai multe roluri. De asemenea, o persoană poate juca roluri diferite în raport cu diferite instrumente, tehnologii și competențe. De exemplu, pentru sarcinile Bitrix24, o persoană va fi în rolul unui angajat de instruire, iar pentru Google Docs - în rolul unui producător de programe de formare.

1.1. Angajat adaptabil

Un angajat adaptat (în cazul unei evaluări a competențelor înainte de a începe munca, un candidat) este o persoană care va fi adaptată și instruită.

obiectivul principal: să se supună adaptării de bază cât mai eficient posibil: să dobândească competențe reale în tehnologie și oportunitatea de creștere pe verticală și orizontală în continuare în companie (împreună cu un profesionalism sporit).

Scenarii:

  • Înțelegeți/studiați regulile/tehnologiile utilizate pentru a minimiza numărul de erori, neînțelegeri, lucrări inutile și inutile.
  • Vizualizați programul de formare pentru o anumită etapă a unei anumite tehnologii.
  • Evaluează cât de mult mai trebuie învățat pentru ca creșterea să fie posibilă. Vă puteți anticipa și planifica dezvoltarea.
  • Aplicați în practică cunoștințele dobândite în mod eficient (primiți feedback pozitiv) și cu un număr minim de întrebări adresate managerului și colegilor.
  • Dacă este necesar, reveniți la materialele de instruire pentru a vă aminti nuanțele.
  • Primiți feedback cu privire la calitatea muncii efectuate după formare, la conformitatea acesteia cu așteptările managerilor, precum și sfaturi și sprijin atunci când aplicați cunoștințele în practică pentru prima dată.

1.2. Angajat de instruire

Cel care va instrui angajatul adaptabil în tehnologii specifice. Pot exista mai mulți angajați de formare pentru fiecare adaptat (se pot atribui diferite tehnologii unor experți diferiți).

obiectivul principal: desfășurați instruirea în așa fel încât obiectivele companiei, ale managerului și ale angajatului adaptat să fie îndeplinite + timp minim este alocat suportului atunci când adaptatul îndeplinește sarcini de lucru reale.

Scenarii:

  • Efectuați formare (este necesar un program de formare sau este potrivit improvizat?)
  • Evaluați nivelul adaptabilului după dobândirea cunoștințelor.
  • Faceți ajustări la sistemul de instruire pe baza feedback-ului de la persoana adaptată.

1.3. Mentor

În funcție de organizarea procesului de adaptare, mentorul poate fi fie un manager HR, fie un angajat al companiei pe o poziție similară (în raport cu persoana care se adaptează) sau mai mare. Se poate suprapune cu rolul „Ofițer de formare” (ambele roluri pot fi jucate de aceeași persoană) și „Responsabil de copiere a procesului de integrare” (descris mai jos).

obiectivul principal: pentru a ajuta cei adaptabili să depășească colțurile ascuțite care rămân mereu în lucrul cu oamenii, chiar și atunci când folosesc cele mai avansate tehnologii.


Scenarii:

  • Primiți informații despre probleme (sau întrebări) de la angajatul de la bord.
  • Ajutați angajatul să rezolve o problemă/problema.
  • Faceți ajustări la sistemul de instruire pe baza rezultatelor răspunsurilor la întrebări (sau faceți o listă de sugestii de îmbunătățire).
  • Oferiți sprijin angajatului care se adaptează în timp ce acesta efectuează o muncă reală (când sarcina este legată de ceea ce a fost instruit).

1.4. Proprietarul unei copii a procesului de onboarding

Un angajat care este pe deplin responsabil pentru organizarea procesului de adaptare și a rezultatului acestuia pentru un anumit angajat care este adaptat. Desigur, trebuie să fie la singular (rețineți că nu trebuie să existe mai mult de o persoană responsabilă).

O copie a procesului corespunde tuturor activităților din cadrul sistemului de onboarding pentru un angajat încorporat.

obiectivul principal: organizeaza procesul de adaptare fara intreruperi si in asa fel incat sa indeplineasca atat scopurile companiei cat si obiectivele angajatului care se adapteaza.

Scenarii:

  • Vedeți limitele procesului: unde începe și unde se termină.
  • Începeți procesul.
  • Organizați și asigurați implementarea procesului de onboarding pentru un anumit angajat (coordonați toți ceilalți participanți și roluri)
  • Completați și îmbunătățiți programul de antrenament pe baza rezultatelor sesiunilor de antrenament.
  • Obțineți starea procesului de adaptare (în ce stadiu vă aflați): cum să detaliați până la niveluri (adică puteți vedea când un angajat se află la mijlocul unui nivel. De exemplu, ce tehnologii a învățat de la acest nivel).
  • Verificați calitatea absorbției informațiilor de către persoana adaptabilă.
  • Generați propuneri pentru îmbunătățirea procesului de afaceri, analizați succese, probleme, întrebări, eșecuri etc.
  • Încheiați procesul.
  • Aflați cât de eficient a fost finalizat procesul și evaluați-vă propriul rol în el.

1.5. Proprietarul procesului de onboarding

obiectivul principal: organizarea muncii cu copii ale procesului de adaptare, dezvoltarea procesului de afaceri.

Scenarii:

  • Completați și îmbunătățiți programul de formare pe baza rezultatelor seminariilor.
  • Îmbunătățiți tehnologia procesului de afaceri „Adaptare” și implementați îmbunătățiri în practică.
  • Primiți feedback de la toți participanții la proces.
  • Creați diferite programe de pregătire („Cursul tânărului soldat”, dezvoltarea managerilor, adaptarea specialiștilor etc.)

1.6. Niveluri componente-etape ale programului de formare

Un angajat/expert care alcătuiește un program pentru o anumită tehnologie/competență. Rolul poate coincide cu rolul „Profesor”.

obiectivul principal: creați un program de pregătire care să rezolve eficient problemele de adaptare.

Scenarii:

  • Creați un program de antrenament.
  • Obțineți feedback.
  • Faceți ajustări/completări la program.

1.7. Ajutoare, experți, participanți

Atât angajații companiei, cât și participanții externi. Aceștia pot fi implicați atât în ​​munca de adaptare a unui anumit angajat, cât și în dezvoltarea procesului de afaceri în sine.

2. Descrieți și conveniți asupra cerințelor pentru sistemul de adaptare

Există o zicală faimoasă: „Fără o specificație tehnică clară - rezultatul este o cerință tehnică”. Aș reformula așa: „Fără cerințe clare și specificații tehnice, rezultatul va fi rău”. Cerințele vor fi indispensabile pentru implementarea unui sistem de adaptare, iar acest lucru se poate face în diferite moduri: de la foi de calcul Google și documente text până la dezvoltare exclusivă de software (sugerez firesc să începem cu simplu).

Este logic să se elaboreze cerințele pentru sistemul de adaptare pe baza cazurilor de utilizare (da, sunt neprețuite și aici!) întocmite la etapa anterioară.

2.1. Transparența funcționării sistemului de adaptare

Transparența înseamnă a putea vedea ce se întâmplă în sistem și cât de eficient și eficient ce se întâmplă. Nivelurile de transparență vor varia în funcție de rol și se vor baza pe regula: „Informațiile sunt furnizate doar celor care au nevoie de ele”. Adică, de exemplu, nu are sens ca un angajat să fie adaptat să vadă toate procesele de adaptare în derulare.

Deci, transparența sistemului de adaptare este caracterizată de următoarele capacități:

  • Vizualizați o listă a tuturor proceselor de integrare în curs de desfășurare pentru toți angajații.
  • Aflați pentru unul specific: în ce stadiu al stăpânirii tehnologiei/instrumentului se află persoana în curs de adaptare.
  • Vedeți imaginea de ansamblu a progresului adaptabilului (ce tehnologii și instrumente au fost stăpânite și care au mai rămas).
  • Evaluați eficiența utilizării curente de către angajatul adaptabil a tehnologiilor și competențelor și, de asemenea, priviți tendințele.
  • Aflați timpul și resursele cheltuite pentru integrarea unui anumit angajat (informațiile din articolul „ ” vor ajuta la organizarea calculului).

2.2. Posibilitatea de înlocuire a participanților la proces

Indispensabilitatea angajaților este atât durere, cât și risc în același timp pentru orice manager. De aceea:

  • Sistemul de adaptare trebuie să fie potrivit oricărui angajat în curs de adaptare (doar cunoștințele inițiale și viteza de învățare sunt individuale), indiferent de funcție și specializare.
  • Programul de formare ar trebui conceput astfel încât rolul de formator să poată fi jucat de un angajat care este bine familiarizat cu tehnologia (nu uitați că va trebui să fie „instruit pentru a preda”).
  • Pentru sistemul de adaptare este necesar să se elaboreze un set de reglementări care să faciliteze, dacă este necesar, înlocuirea proprietarului procesului de adaptare, precum și pregătirea rapidă a proprietarilor de copii ale procesului.

2.3. Flexibilitatea sistemului de adaptare

Acesta este un fel de oportunitate pentru ca sistemul să se schimbe în cazul abaterilor tipice și, în același timp, să își mențină eficacitatea.

  • Personalizat în funcție de caracteristicile individuale ale angajaților: viteza de stăpânire a curriculumului, nivelul necesar de cunoștințe.
  • Sistemul trebuie să aibă proprietăți de bază de date. Acest lucru vă va permite să compuneți un program de formare din diverse tehnologii și etape în funcție de prioritățile actuale ale companiei. De exemplu, dacă un angajat merge la muncă, atunci nu are rost să-l înveți toate primele niveluri ale tuturor tehnologiilor; mai întâi trebuie să-l treci prin „Cursul tânărului soldat” în 2 săptămâni sub forma tehnologiilor necesare pentru muncă. (în acest caz, cursul pentru un manager și pentru un specialist va fi diferit) .

2.4. Eficienţă

Desigur, sistemul de adaptare nu ar trebui să fie un scop în sine. Principalul lucru este că beneficiile din acesta sunt măsurabile și justifică costurile și resursele cheltuite pentru existența sa.


  • Sistemul de onboarding și training ar trebui să fie mai rentabil pentru companie decât resursele (bani, timp etc.) cheltuite pentru găsirea de angajați cu competențe similare plus diferența dintre salarii.
  • Angajații instruiți ar trebui să fie mai eficienți (îndeplinesc sarcini mai complexe, generează mai mult profit etc.). Beneficiul din creșterea eficienței trebuie să depășească resursele cheltuite pentru formare.
  • Fără duplicare. Aceleași informații NU ar trebui să fie în locuri diferite.
  • Fără redundanță. Dacă un nivel este planificat pentru studiu de către un manager și un specialist, atunci acesta poate include doar informații care sunt necesare pentru ambii (astfel încât nimeni să nu studieze ceea ce nu are nevoie).
  • În mod ideal, procesul ar trebui să îndeplinească și funcții suplimentare: să creeze un efect motivațional (merită să lucrezi în compania ta pentru că va exista o creștere profesională); pentru a deveni unul dintre centrele de îmbunătățire a tehnologiilor și proceselor interne ale companiei (evaluarea rezultatelor formării, ideile pentru îmbunătățirea proceselor apar întotdeauna).

2.5. Autonomie și simplitate

Cerințele de autonomie și simplitate sunt direct legate de transparență. Acolo unde există transparență, este mai ușor să setați puncte de control și sunt necesare mai puține resurse pentru a obține parametri și date controlate.

  • Cu un proces care funcționează bine, sistemul ar trebui să necesite o perioadă minimă de timp pentru a-și monitoriza funcționarea.
  • Desigur, cu cât sistemul este mai simplu, cu atât este mai ușor pentru toți utilizatorii să-l stăpânească și să-și gestioneze procesele, ceea ce înseamnă că va avea un potențial de autonomie mai mare. Există un principiu bun: „Nu multiplica entitățile dincolo de ceea ce este necesar”.

3. Faceți o listă cu instrumentele, tehnologiile și competențele folosite de angajații companiei dvs. în munca lor

Ordinea contează. Începeți cu o listă de instrumente, de exemplu acestea ar putea fi: Bitrix24, documente Google, mail, program Camtasia pentru înregistrarea lecțiilor video etc.

Ultimele de pe listă vor fi competențe (pentru manageri are sens să se facă un tabel separat cu competențe de management): managementul proiectelor, reglementarea, managementul subordonaților etc. În mod ideal, acestea ar trebui să fie prezentate ca un bloc separat al programului de instruire și adaptare (când folosiți tabele, faceți un tabel separat).

Lista instrumentelor, tehnologiilor și competențelor include următoarele grupuri:

  • Instrumente și tehnologii comune pentru toți angajații(relevant atât pentru manageri, cât și pentru specialiști - diferența poate fi în „profunzimea” dezvoltării), precum: Google Docs, Bitrix24, sistem de reglementări etc.
  • Tehnologii de management numai pentru manageri(de regulă, primul nivel pentru ei este încă alcătuit ținând cont de necesitatea studierii acestuia și de către specialiști, astfel încât să înțeleagă esența tehnologiei utilizate). De exemplu, în cadrul tehnologiei „Analiza situațiilor de management”, un angajat trebuie să înțeleagă ce este o situație de management, după ce reguli și pe baza ce considerente va fi analizată.
  • Tehnologii pentru specialiști, precum: afișarea mărfurilor în magazin (pentru vânzători), procesarea comenzilor (pentru administratorii de magazine online), publicitate contextuală. Aici situația este inversă - specialiștii trebuie să le stăpânească perfect, iar managerii - la un anumit nivel (asigurați-vă că includeți în el: cele mai critice nuanțe ale tehnologiei, strategii de bază pentru utilizarea acesteia). Luați în considerare necesitatea ca departamentele adiacente să înțeleagă reciproc tehnologiile la un nivel de bază. De exemplu, specialiștii în logistică trebuie să înțeleagă elementele de bază ale gestionării relațiilor cu clienții, dar un manager de magazin trebuie să aibă cel puțin o înțelegere de bază a tuturor tehnologiilor (unele ar putea trebui să fie aprofundate în cazul în care personalul necesar nu este disponibil în companie) .

4. Elaborați un program de formare și împărțiți-l în cinci niveluri pentru fiecare tehnologie, instrument și competență

În primul rând, faceți o listă maximă pentru o anumită tehnologie/instrument cu toate scenariile și funcționalitățile necesare pe care angajații ar trebui să le poată folosi în munca lor. După aceasta, lista rezultată poate fi împărțită în etape-nivele. Dacă aveți dificultăți aici, încercați să treceți de la scenarii globale la cele mici. De exemplu, în cadrul scenariului „Creează un plan de lucru pentru 1 zi”, vor exista scenarii pentru instrumente: setarea sarcinilor în Bitrix24, modificarea parametrilor sarcinilor setate anterior, crearea de filtre pentru sarcini în Bitrix24, înregistrarea unui plan în Bitrix24. instrumentul „Rapoarte de lucru” etc.

O opțiune este de a prezenta lista de tehnologii și niveluri într-un tabel cu următoarele coloane:

  • 1 coloană - denumirea tehnologiei/instrumentului/competenței(poate fi simultan o legătură către curriculum-ul corespunzător).
  • 2-6 coloane - niveluri de pregătire (de la 1 la 5), pentru fiecare nivel există o listă prescurtată de scenarii care trebuie stăpânite pentru a-l atinge.

Principii de grupare a programelor de formare-adaptare pe niveluri pentru instrumente, tehnologii și competențe

  • Înregistrați obiectivele etapei. De exemplu, în cadrul tehnologiei Bitrix24, scopul primului nivel este „Abilități de master suficiente pentru a începe să lucreze în companie”. Realizarea de către un angajat a fiecărui nivel de tehnologie (în funcție de ordinea de trecere a nivelurilor) ar trebui să ofere valoare sub forma oportunității de a efectua acțiuni de lucru într-o anumită zonă logică. Exemplu: după stăpânirea nivelului 1 (de intrare) al tehnologiei Bitrix24, un angajat va putea lucra cu sarcini care i-au fost atribuite de alții.
  • Pentru fiecare nivel, indicați în celula corespunzătoare a tabelului o listă de scenarii pe care angajatul trebuie să le stăpânească (de exemplu, „Cum să lucrați cu șabloanele de documente în GDocs”, o puteți abreviera ca „Șabloane GDocs”).
  • Faceți primele niveluri (inițiale) pe baza faptului că vor fi comune pentru specialiști și manageri (rețineți cerințele pentru absența duplicării, altfel va trebui să faceți tabele diferite cu niveluri pentru manageri și specialiști pentru aceeași tehnologie). Pentru tehnologiile și competențele legate de management, nivelurile generale de tehnologie vor fi urmate de niveluri de management. Pentru tehnologiile legate de specializare, e invers: după nivelurile generale, altele sunt doar pentru specialiști.
  • Evitați includerea unor porțiuni prea mari de informații în nivelurile de pregătire în tehnologie/competență; este important ca cursantul să aibă timp să digere cunoștințele. Dacă nivelul se dovedește a fi prea voluminos, împărțiți-l în 2 părți, ghidat de principiile de mai sus.
  • Pentru unele tehnologii și instrumente, nivelurile pot fi mai mici de cinci, sau poate mai mult (numărul de niveluri nu este o dogmă).

Exemplu de niveluri pentru instrumentul Bitrix24

Primul (nivel de intrare) va fi pentru toată lumea: atât manageri, cât și specialiști. Acesta va include următoarele scripturi:

  • crearea unei sarcini;
  • lucrul cu sarcini (rol de executant);
  • urmărirea timpului pe sarcină (diferite scenarii);
  • vizualizați raportul dvs.;
  • ce să faci dacă serviciul Bitrix24 nu funcționează;

Începând de la al doilea nivel, există etape-niveluri doar pentru manageri. Acesta va include:

  • lucrul cu grupuri (vizualizarea tuturor sarcinilor, drepturi de acces, setări);
  • lucrul cu sarcini atribuite altor specialiști;
  • evaluarea sarcinilor specialiștilor;
  • Bitrix24.Disk (scenarii de bază);
  • crearea de șabloane de sarcini.

5. Creați un manual de instruire separat pentru fiecare instrument și tehnologie

Principalele obiective ale manualului sunt de a crește acuratețea și eficiența procesului de învățare: profesorul nu va rata nici un subiect, iar elevul știe unde să găsească informații dacă este necesar. De asemenea, manualul vă permite să standardizați cunoștințele acumulate și să minimizați factorul uman.

  1. Reglementări, instrucțiuni și alte materiale elaborate de compania dumneavoastră(în continuare, evitați orice dublare și furnizați pur și simplu link-uri către secțiunea relevantă a regulamentului, care descrie „Cum se face corect”).
  2. Ajutor oficial(de exemplu, pentru servicii precum GoogleDocs, acestea sunt link-uri către pagini web din „Centrele de ajutor” ale acestora, unde puteți găsi, de exemplu, instrucțiuni oficiale „Cum să atribuiți drepturi dosarelor și documentelor”).
  3. Materiale de la autori terți. Dacă cineva a scris deja un articol bun pe această temă sau a făcut un tutorial video, adăugați nu doar un link, ci și un scurt comentariu despre ce secțiune a articolului trebuie citită.
  4. Probleme tipice și soluțiile lor. De exemplu, atunci când setați și/sau ajustați sarcini în Bitrix24, există o problemă că acesta se restrânge automat și trebuie găsit din nou în lista generală. Ați găsit deja un script pentru a o rezolva sau a făcut-o altcineva? Adăugați informații despre acest lucru în regulament și puneți un link în manual.
  5. Scenarii pentru utilizarea instrumentului/tehnologiei în practică. De exemplu, pentru scenariul „Crearea unei sarcini în Bitrix24”, scenariile de lucru vor fi: utilizarea sarcinilor pentru planificare, utilizarea sarcinilor pentru control, planificarea conferințelor, întocmirea unui plan pentru 1 zi, formalizarea unei sarcini pentru un specialist etc.
  6. Exemple de mostre- link-uri către exemple, dacă există. De exemplu, pentru scenariul „Crearea unei sarcini în Bitrix24”, va fi util să oferiți exemple de referință ale setului de sarcini.
  7. Întrebări de caz pentru a testa cunoștințele teoretice- întrebări care vor arăta nu numai „amintit sau nu”, ci și înțelegerea materialului. Un număr mare de exemple pot fi găsite în articolul „”.
  8. Alocarea cazului practic. În mod ideal, desigur, ar trebui să coincidă cu sarcina reală. Acest lucru ucide două păsări dintr-o singură lovitură, dar trebuie să aveți și o „versiune sintetică”, deoarece cunoștințele care nu sunt practicate vor dispărea instantaneu din capul tău. Dacă vorbim despre un instrument sau o tehnologie în care o eroare duce la consecințe grave, atunci, fără a îndeplini o sarcină practică, angajatul nu ar trebui să aibă voie să îndeplinească sarcini reale.
  • Pentru fiecare instrument și tehnologie, recomand să creați un document separat în care să construiți următoarea ierarhie de titluri:
    • Titlu de primul nivel (h1): numele instrumentului, tehnologiei sau competenței. De exemplu: „Program de antrenament: Bitrix24”.
    • Titlu de al doilea nivel (h2): numărul și denumirea nivelului stadiului de tehnologie. De exemplu: „Nivelul nr. 2”.
    • Titlu al treilea nivel (h3): numele scriptului. De exemplu, „Cum se creează o sarcină în Bitrix24”.
  • Ar trebui să se poată face referire „din exterior” la un scenariu specific din manual. De exemplu, un astfel de link poate fi necesar atunci când se creează liste de verificare care urmăresc starea de finalizare a nivelurilor de către un angajat.
  • Punct important. Dacă compania dvs. a implementat un sistem de reglementări, atunci în mod ideal ar trebui să fie structurate astfel încât în ​​manual să fie suficient să adăugați link-uri către secțiunile relevante ale regulamentelor și să nu fie nevoie să adăugați text și explicații. În caz contrar, atunci când este nevoie să faceți modificări la algoritm, va trebui să le faceți în două locuri: în regulament și în programul de antrenament. De exemplu, dacă există o reglementare privind „Lucrul cu sarcini în Bitrix24”, atunci în manual, puneți link-uri către secțiunile sale „Crearea sarcinilor” și „Modificarea parametrilor sarcinii”. Dacă în procesul de scriere a manualului vă decideți să clarificați unele puncte, faceți-o în regulament!

6. Creați scenarii de adaptare (cursuri) pentru angajați

După compilarea programelor de instruire, nivelurilor-etape și manuale pentru fiecare tehnologie și instrument, se va obține o bază de cunoștințe din care puteți utiliza doar datele care sunt relevante în circumstanțe specifice (eu le numesc „scenarii de adaptare” sau cursuri).

Scenariile tipice de adaptare includ:

  • aduce rapid la curent un nou specialist(analog cu un fel de „Curs Young Fighter” pentru un specialist; un curs similar poate fi compilat pentru manageri)
  • pregăti un manager să lucreze cu o nouă direcție(de exemplu, șeful departamentului de vânzări en-gros trebuie să îl înlocuiască pe șeful retailului timp de 1-2 luni).
  • program individual de antrenament in functie de pozitia angajatului (de exemplu, daca firma are o noua functie de „director executiv”, pentru a se pregati mai bine pentru aceasta, recomand articolul „”).

Puncte de bifurcație periculoase

Când construiți un program de adaptare și formare a angajaților, acordați atenție punctelor de bifurcație în care angajatul decide de obicei să părăsească compania (sau, dimpotrivă, compania să se despartă de angajat).


Am întocmit lista de „puncte de bifurcație” pe baza multor ani de experiență personală. Dacă primele dintre ele sunt asociate cu „măcinarea”, atunci restul indică mai degrabă un anumit ciclu de șase luni de reevaluare de către oameni a stării actuale a lucrurilor și dorința de schimbare și noutate (asigură-te că subordonații tăi nu se plictisesc !).

Cum să țin cont? Nu învățați lucruri inutile (economisiți resurse) și monitorizați situația (așteptări înșelate, lipsa perspectivelor de creștere a salariilor, noi standarde), mai ales când se apropie de puncte:

  • Nr. 1: în 1-2 zile
  • Nr. 2: în 1-2 săptămâni
  • Nr. 3: în 1-2 luni
  • Nr.4: în 5-6 luni
  • Nr. 5: în 11-12 luni
  • Nr. 6: după 1,5 ani
  • Nr. 7: în 2 ani
  • la distanțe lungi este inclus ca supliment „Anul Nou”.
  • în timpul schimbărilor. De exemplu, anterior nu ați acordat atenție managerilor de mijloc, dar apoi ați decis că trebuie dezvoltate competențele lor de management și ați început să le întrebați 100% în concordanță cu poziția lor managerială.
  • etc.

Desigur, din aceasta nu rezultă că oamenii renunță și sunt disponibilizați doar în aceste puncte. Vorbim despre statistici și despre experiența mea personală.

Un exemplu de elaborare a unui scenariu de adaptare „Cursul tinerilor luptători” pentru începători

(Nu-ți place numele „Curs de tineri luptători”? Iată alternative: „Începe cursul de adaptare”, „Cursul de adaptare minim”, etc.)

Când un nou angajat începe să lucreze, primele 2-3 săptămâni implică o mulțime de riscuri care presupun o pierdere de timp și resurse pentru formare. Opțiuni posibile:

  • Este posibil ca un angajat să NU fie potrivit pentru companie (aptitudini și abilități mai mici decât cele estimate a fi disponibile candidatului pe baza rezultatelor interviului).
  • Un angajat s-ar putea să NU-i placă compania (va înțelege că „nu este pentru el”; poate așteptările privind cerințele, procesul de lucru etc. s-au format incorect).

Deci, ținând cont de riscurile de „cădere” a adaptabilului, este necesar să excludem, pe cât posibil, lucrurile inutile din programul de adaptare în scenariul „Cursul tânărului soldat”:

  • În primele 1-2 zile, predați doar cele mai necesare lucruri și NU efectuați operațiuni inutile (nu doar instruire, ci și crearea de dosare personale, conturi pentru angajat etc.), care pot deveni inutile în cazul unui „ despărțire bruscă”.
  • Pentru primele 2 săptămâni, un program poate fi compilat constând doar din câteva scenarii ale primelor niveluri ale tehnologiilor și instrumentelor necesare. Acestea. Persoana adaptată nu trebuie să învețe întregul nivel al unui instrument sau tehnologie, în timp ce nu știm încă dacă va lucra sau nu în companie.”
  • Ori de câte ori este posibil, creați o etapă de nivel 1 pentru tehnologii și instrumente pe baza unui „Curs de tânăr soldat” de 1-2 săptămâni, nivelul 2 - pe un interval de timp de 1-2 luni. Nu merge întotdeauna, dar această structură facilitează crearea de programe bazate pe scenarii de adaptare.

O posibilă reprezentare a scenariului de adaptare în formă tabelară: o listă de verificare cu o listă a ceea ce trebuie studiat, note despre cine a efectuat instruirea, datele de pregătire și notele.

Elementul final al sistemului este angajatul adaptabil

Acum că rolurile și cerințele pentru sistem au fost gândite, când au fost întocmite programe de instruire, niveluri și manuale și au fost luate în considerare riscurile, este timpul să trecem la descrierea algoritmului de adaptare pentru angajat.

În articolul următor voi vorbi despre cum:

  1. gestionați așteptările angajaților înainte de începerea procesului de îmbarcare;
  2. distribuie mai eficient rolurile în timpul antrenamentului;
  3. elaborează cerințe pentru sarcinile de testare;
  4. implementarea unui sistem de adaptare în companie.

Adaptarea personalului dintr-o organizație este adaptarea companiei și a angajatului unul la celălalt. Angajatul se confruntă cu sarcini noi, metode de lucru, este înconjurat de colegi necunoscuți și trebuie să se obișnuiască cu noile condiții. Procesul de adaptare a personalului într-o organizație nu este întotdeauna reglementat. Nu toți angajatorii consideră că este necesar să dezvolte un sistem, să-l finanțeze și să ia de la locul de muncă angajații cu experiență pentru a facilita intrarea unui nou angajat în funcție. Cu toate acestea, adaptarea personalului din organizație trebuie elaborată cu atenție, ceea ce va evita costurile asociate cu concedierea, căutarea, selecția și angajarea personalului.

Tipuri de adaptare

Procesul de adaptare poate fi de următoarele tipuri:

Adaptare primară perioada de introducere a unui nou angajat care nu are experiență de muncă și experiență de comunicare în echipa de lucru. Cel mai adesea este vorba despre tinere angajate, absolvenți ai instituțiilor de învățământ de diferite niveluri, tinere mame care tocmai s-au întors din concediul de maternitate. Este mai dificil pentru acești candidați să se adapteze la echipă și să înceapă rapid să lucreze eficient.
Adaptare secundară procesul de introducere a unui nou angajat care are deja experiență de muncă. El știe cum au loc comunicările într-o organizație, ce este forța de muncă și ce etape trebuie parcurse atunci când începeți activitățile într-un nou loc de muncă. Ei tolerează acest proces mai ușor decât începătorii. Candidații care își schimbă pozițiile într-o companie se mută uneori în alt oraș. Acesta este, de asemenea, un tip specific de adaptare.

În plus, există și alte forme de adaptare a personalului, care sunt împărțite în funcție de focalizarea pregătirii.

Forme de bază de adaptare

Organizarea muncii privind adaptarea personalului ar trebui să acopere nu numai activitățile profesionale ale angajatului. Acesta include următoarele forme:

  1. Adaptarea socială - Ea presupune adaptarea individului în societate. Acest tip constă în etapele de introducere într-un mediu dat, studierea și acceptarea normelor comportamentale ale societății, precum și interacțiunea unui anumit individ cu această societate.
  2. Productie adaptare– procesul de includere a unui angajat într-o nouă sferă de producție, asimilarea acestuia a condițiilor de producție, a standardelor de muncă, stabilirea și extinderea relațiilor dintre angajat și mediul de producție.
  3. Adaptare profesionala - stăpânirea procesului de lucru și a nuanțelor acestuia. Dezvoltarea calităților și aptitudinilor profesionale.
  4. Adaptarea organizațională– Pe baza familiarizării angajatului cu fișa postului și a înțelegerii locului poziției sale în structura organizatorică a companiei și a rolului său în procesul de producție.
  5. Adaptarea psihofiziologică -În acest caz, vorbim despre stresul mental și fizic, precum și despre condițiile de muncă la o anumită întreprindere.
  6. Adaptarea socio-psihologică - sunt caracterizate de intrarea specialistului nou sosit în echipă și de acceptarea rapidă a acestuia a mediului social imediat.
  7. Adaptarea economică - Adaptarea economică înseamnă adaptarea unui nou angajat la nivelul salariului și la procedura de calcul al acestuia, deoarece fiecare organizație are o procedură individuală și caracteristici ale remunerației materiale.

Scopurile și obiectivele adaptării personalului

Principalele obiective ale acestei proceduri sunt următoarele:

  • Reducerea costurilor materiale inițiale. Noul angajat nu și-a învățat încă locul de muncă și responsabilitățile, așa că în fazele inițiale nu va fi suficient de productiv, ceea ce va duce inevitabil la costuri.
  • Reducerea fluctuației personalului.Într-un loc nou, un nou venit se va simți inconfortabil și inconfortabil, așa că numirea într-o funcție poate fi urmată de concediere rapidă.
  • Reducerea timpului petrecut de management și alți angajați, deoarece adaptarea și munca efectuată conform unui plan clar definit economisește timp.
  • Formarea unei atitudini pozitive față de muncă, sentimente de satisfacție față de noua lor poziție.

Sarcinile de adaptare la un nou loc de muncă sunt îndeplinite de o unitate specială sau de un specialist separat. Pentru ca un angajat să devină un membru cu drepturi depline al forței de muncă cât mai curând posibil, trebuie să se efectueze următoarele:

  • Sunt organizate diverse cursuri și seminarii. La aceste evenimente se discută probleme complexe și controversate ale obișnuirii cu o nouă poziție și într-o nouă echipă;
  • Conversație între manager și mentor și angajat. Poate fi realizat individual cu angajatul, unde vor fi luate în considerare toate problemele de îngrijorare.
  • Pentru posturile de conducere sunt oferite cursuri scurte;
  • Creșterea complexității sarcinilor datorită creșterii competențelor profesionale;
  • Pentru o mai bună adaptare, unui nou angajat i se pot atribui diverse sarcini sociale care sunt de natură unică.

Metode de bază de adaptare a personalului

Să ne uităm la principalele metode sub formă de tabel:

Mentorat Lucrătorii cu experiență sfătuiesc un nou angajat și îl pun la curent
Traininguri si seminarii Formarea unui nou angajat în abilități de comunicare, vorbire în public și cum să se comporte în situații stresante și neașteptate. Ca urmare, angajatul își va îndeplini sarcinile mai productiv
Conversaţie O conversație personală între un nou angajat și manager, departamentul HR în proces, prin care acesta poate obține răspunsuri la întrebările care apar.
Programe speciale Aceste programe pot include diverse jocuri de rol, antrenamente care vor contribui la întărirea spiritului colectiv și a coeziunii.
Excursie Atunci când folosește această metodă, un nou angajat se familiarizează cu istoria companiei, diviziile structurale, teritoriul, angajații săi și cultura corporativă.
Chestionar După finalizarea perioadei de adaptare, angajatul este rugat să completeze un chestionar de feedback
Certificare, testare, evenimente corporative etc. Toate aceste metode sunt menite să-l facă pe noul angajat să simtă că firma are nevoie de el, că o poate face și, în același timp, productivitatea lui crește.

Toate metodele pot fi utilizate atât în ​​combinație, cât și separat pentru cele mai productive rezultate.