Conceptul de control, elementele și tipurile sale. Control: concept, tipuri de control. Tendințe moderne în dezvoltarea controlului

Tendințe moderne în dezvoltarea controlului.

Proces de control.

Conceptul și tipurile de control.

Control în sistemul de management.

Controlul - activități care vizează detectarea și eliminarea abaterilor de la obiectivele și normele adoptate (tehnologice, comportamentale etc.) ale organizației.

Funcția de control este o astfel de caracteristică a managementului, care vă permite să identificați problemele și să ajustați în mod corespunzător activitățile organizației înainte ca aceste probleme să se transforme într-o criză. Latura pozitivă a controlului este importantă - controlul vă permite să determinați unde organizația a obținut succesul și unde a eșuat, adică ce domenii ale activităților organizației au contribuit cel mai eficient la realizarea obiectivelor sale generale. Controlul este o funcție critică și complexă de control. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului este că controlul trebuie să fie cuprinzător.

Controlul de succes trebuie să aibă următoarele caracteristici:

1) Actualitatea controlului - actualitatea controlului constă în intervalul de timp dintre măsurători sau evaluări, care corespunde în mod adecvat fenomenului controlat.

2) Focus strategic control - controlul trebuie să fie de natură strategică, adică reflectă și susține prioritățile generale ale organizației.

3) Orientarea către rezultate - informațiile despre rezultatele controlului sunt importante atunci când vine vorba de acele persoane care au dreptul să facă modificările adecvate pe baza acestora.

4) Flexibilitate control - controlul trebuie să fie suficient de flexibil și să se adapteze la schimbările în curs.

5) Simplitate control - cel mai eficient control este cel mai simplu control în ceea ce privește scopurile pentru care este destinat.

6) Rentabilitate control - orice control care costă mai mult decât dă pentru atingerea obiectivelor nu îmbunătățește controlul asupra situației, ci direcționează munca pe o cale greșită, care este un alt sinonim pentru pierderea controlului.

În practică, cel mai des folosit trei tipuri de control: preliminar, actual, final.

1) Preliminar - se efectuează înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Principalul mijloc de implementare a controlului preliminar este implementarea anumitor reguli, proceduri și linii de comportament. Organizațiile folosesc acest control în trei domenii cheie - în raport cu resursele umane, materiale și financiare.

Firmele industriale stabilesc controlul preliminar obligatoriu al resurselor materiale pe care le folosesc. Controlul se realizează prin elaborarea de standarde pentru niveluri minime de calitate acceptabile și verificări fizice privind conformitatea materialelor primite cu aceste cerințe. Metodele de control preliminar al resurselor materiale includ, de asemenea, asigurarea stocurilor acestora în organizație la un nivel suficient pentru a evita lipsurile. Cel mai important mijloc de control preliminar al resurselor financiare este bugetul (planul financiar curent), care vă permite, de asemenea, să îndepliniți funcția de planificare. Un buget oferă încredere că atunci când o organizație are nevoie de bani, o va avea. Bugetele stabilesc, de asemenea, limite pentru costuri și împiedică un departament sau o organizație în ansamblu să rămână fără numerar.

2) Controlul curentului efectuate direct în cursul muncii. Verificarea regulată a activității subordonaților, discutarea problemelor emergente și propunerile de îmbunătățire a lucrării vă permite să excludeți abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Controlul curentului nu se efectuează literalmente simultan cu executarea lucrării în sine, se bazează pe măsurarea rezultatelor efective obținute după efectuarea lucrării care vizează atingerea obiectivelor dorite. Pentru a efectua controlul curent, aparatul de control are nevoie de feedback. Feedback-ul reprezintă date despre rezultatele obținute. Sistemele de feedback permit conducerii să identifice multe probleme neprevăzute și să își adapteze comportamentul astfel încât să evite abaterea organizației de la cea mai eficientă cale către sarcinile atribuite. Sistemele de control în buclă închisă utilizate în control afectează „intrările” pentru a atinge performanța necesară la „ieșire”. Sunt „input” tot felul de resurse: materiale, financiare, umane. „Ieșirea” este un produs sau serviciu.

3) Controlul final ... În controlul final, feedback-ul este utilizat după terminarea lucrării. Fie imediat după încheierea activității controlate, fie după o perioadă prestabilită, rezultatele efective sunt comparate cu cele necesare. Controlul final are două funcții importante:

a) Oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se așteaptă să se efectueze lucrări similare în viitor. Această procedură vă permite, de asemenea, să obțineți informații despre problemele apărute și să formulați noi planuri pentru a evita aceste probleme în viitor.

b) Promovează motivația.

Concluzie …………………………………………………………… 25
Referințe ……………………………………………… ... 26

Introducere
Planurile și structurile organizaționale bine gândite nu pot asigura întotdeauna realizarea obiectivelor stabilite datorită modificărilor legilor, tehnologiilor, condițiilor de concurență și altor factori de mediu. Pentru a pregăti și a răspunde în mod adecvat la astfel de schimbări, organizațiile au nevoie de un mecanism eficient pentru a evalua impactul asupra acestor factori în timp util. Un astfel de mecanism poate fi creat pe baza controlului. Liderii încep să exercite funcția de control chiar din momentul în care își formulează obiective și obiective, creează o organizație. Controlul este foarte important pentru funcționarea cu succes a unei organizații. Controlul este, așadar, inerent chiar în esența organizației. Imaginează-ți că tu, ca lider, ai organizat activitățile subordonaților tăi și ce, în acest caz, trebuie să stai și să aștepți rezultatul? Ce se întâmplă dacă subordonații nu reușesc? Ce se întâmplă dacă vor reacționa iresponsabil la sarcina ta sau vor avea complicații neprevăzute și, în acest moment, vei sta liniștit și vei aștepta până când vor cădea necazuri asupra ta? Pentru a preveni acest lucru, managerul trebuie să controleze și să reglementeze activitățile angajaților organizației.
Controlul este una dintre funcțiile de management, fără de care toate celelalte funcții de management nu pot fi implementate pe deplin: planificare, organizare, leadership și motivație. Astfel, planificarea trebuie să țină cont în mod constant de oportunitățile reale și de condițiile în schimbare ale funcționării și dezvoltării firmelor. Controlul este conceput pentru a oferi o evaluare corectă a situației reale și, astfel, pentru a crea condiții prealabile pentru ajustarea indicatorilor de dezvoltare planificați, atât pentru divizii individuale, cât și pentru întreaga companie. Funcția de control include: colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor privind rezultatele efective ale activităților economice ale tuturor diviziilor companiei, compararea acestora cu indicatorii planificați, identificarea abaterilor și analizarea cauzelor acestor abateri; desfășurarea activităților necesare realizării obiectivelor propuse. În acest sens, controlul este considerat nu numai ca fixarea abaterilor, ci și ca o analiză a cauzelor abaterilor și identificarea unor posibile tendințe de dezvoltare. Prezența abaterilor într-unul dintre linkuri poate necesita adoptarea unor decizii urgente cu privire la activitățile operaționale ale unei anumite unități.
O funcție importantă a controlului managementului este dezvoltarea unui sistem standard de raportare, verificarea acestor rapoarte și analiza acestuia, atât în \u200b\u200bfuncție de rezultatele activității economice a companiei în ansamblu, cât și a fiecărei divizii individuale. Prin urmare, implementarea funcției de control se bazează în primul rând pe organizarea unui sistem de contabilitate și raportare, inclusiv indicatori de performanță financiară și operațională și analiza acestora.
Scopul lucrării cursului este de a dezvălui conceptul de control și tipurile acestuia. Obiectivul a stabilit următoarele sarcini:

Controlul - procesul de determinare, evaluare și informare despre abaterile valorilor reale față de cele specificate sau coincidența acestora și rezultatele analizei. Puteți controla obiectivele, planifica progresul, prognozele și dezvoltarea proceselor.
Subiectul controlului poate fi nu numai activitatea de performanță, ci și munca managerului. Informațiile de control sunt utilizate în procesul de reglementare. Astfel, ei vorbesc despre oportunitatea combinării planificării și controlului într-un singur sistem de control (Control): planificare, control, raportare, gestionare (a se vedea diagrama 1). Controlul este efectuat de persoane direct sau indirect dependente de proces. Verificare - control de către persoane independente de proces.

Diagrama 1. Concepte de control.
De ce este necesar controlul? Liderii încep să exercite o funcție de control chiar din momentul în care își formulează obiective și obiective și creează o organizație. Controlul este esențial dacă doriți ca organizația dvs. să funcționeze cu succes. Fără control, începe haosul și devine imposibil să unim activitățile oricărui grup. De asemenea, este important ca obiectivele, planurile și structura organizației să-și determine direcția de activitate, distribuindu-și eforturile într-un fel sau altul și dirijând execuția muncii. Controlul este astfel o parte integrantă a esenței oricărei organizații. Menținerea succesului. La fel de importantă este partea pozitivă a controlului, care constă în sprijinul deplin al tot ceea ce are succes în activitățile organizației. Prin compararea rezultatelor reale obținute cu cele planificate, adică răspunzând la întrebarea „Până unde ne-am îndreptat spre obiectivul stabilit?”
1.2 Principalele etape ale controlului
Prima etapă a procesului de control- definirea standardelor, adică obiective specifice, măsurabile. Pentru management, standardele trebuie create sub formă de indicatori de performanță ai obiectului de management pentru toate domeniile sale principale.
A doua fază - măsurarea rezultatelor reale obținute de organizație și personal.
Etapa a treia - compararea indicatorilor de performanță cu standardele stabilite, determinarea scalei abaterilor admisibile de la normele stabilite.
Doar abaterile semnificative de la standardele stabilite ar trebui să conducă la acțiuni corective. Astfel de acțiuni includ: modificări ale variabilelor interne ale sistemului, modificarea standardelor sau neintervenția în funcționarea sistemului. La implementarea procedurii de control, managerul trebuie să țină cont de comportamentul oamenilor. Controlul acțiunilor angajaților poate avea atât efecte pozitive, cât și negative asupra lor. În unele cazuri, controlul poate duce la emiterea de informații incorecte.
1.3 Procesul de control.
În general, procesul de control ar trebui să parcurgă următoarele etape:
1. Definirea conceptului de control (sistem de control cuprinzător "Control" sau verificări private);
2. Determinarea scopului controlului (decizie privind corectitudinea, eficiența procesului de management);
3. Programarea inspecției:
- obiecte de control (potențiale, metode, rezultate, indicatori etc.);
- norme verificabile (etice, legale, industriale);
- subiecți ai controlului (organisme de control interne sau externe);
- metode de control;
- domeniul de aplicare și mijloacele de control (complet, continuu, selectiv, manual, automat, computerizat);
- calendarul și durata inspecțiilor;
- succesiunea, metodele și toleranțele verificărilor;
4. Determinarea valorilor valide și prescrise;
5. Stabilirea identității discrepanțelor (evaluare cantitativă);
6. Elaborarea unei soluții, determinarea greutății acesteia;
7. Documentarea soluției;
8. Meta verificare (verificare verificare);
9. Comunicarea deciziei (raport oral, scris);
10. Evaluarea soluției (analiza abaterilor, stabilirea responsabilității, eliminarea deficiențelor).
O serie de criterii pot fi importante pentru luarea unei decizii privind controlul și organizarea proceselor de control: eficacitatea acestuia, efectul influenței asupra oamenilor, sarcinile de control și limitele sale (a se vedea diagrama 2).
Diagrama 2. Criterii pentru luarea unei decizii privind controlul și organizarea.
Există trei etape distincte în procedura de control: elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea și luarea măsurilor corective necesare. În fiecare etapă, este implementat un set de măsuri diferite. (vezi diagrama 3.)
Schema 3. Etapele controlului.
1. Definiția standardelor.
Prima etapă a procedurii de control demonstrează cât de strâns sunt combinate funcțiile de control și planificare.
Standarde sunt obiective specifice pentru care progresul este modificabil. Aceste obiective apar în mod clar din procesul de planificare. Toate standardele utilizate pentru control trebuie alese dintre obiectivele și strategiile multiple ale organizației. Obiectivele care pot fi utilizate ca standarde pentru control au două caracteristici foarte importante.
Acestea se caracterizează prin prezența unui interval de timp în care munca trebuie executată și un criteriu specific în raport cu care gradul de finalizare a lucrării poate fi evaluat. Exemple de ținte care pot fi utilizate ca standarde de control: Pentru a obține un profit de 1 milion de dolari în 2011. sau reduce numărul de abținători cu 3%. Un criteriu specific (în acest caz, 1 milion de dolari) și o anumită perioadă de timp (un an) se numesc indicatori de performanță. Un indicator de performanță specifică exact ce trebuie atins pentru a atinge obiectivele. Astfel de indicatori permit conducerii să compare munca efectivă realizată cu cea planificată și să răspundă la următoarele întrebări importante: „Ce ar trebui să facem pentru a atinge obiectivele planificate?” și „Ce a rămas nefinisat?” De exemplu, dacă managementul descoperă că în primele șase luni, firma a realizat doar 400.000 de dolari în profit, atunci înțelege că este necesar să crească semnificativ productivitatea pentru a atinge obiectivul prevăzut de a câștiga 1 milion de dolari până la sfârșitul anului.
Este relativ ușor să stabiliți indicatori de performanță pentru cantități precum profitul, volumul vânzărilor, costul materialelor, deoarece acestea sunt cuantificabile. Dar unele dintre obiectivele și obiectivele importante ale organizațiilor nu pot fi cuantificate.
De exemplu, o creștere a nivelului material, considerată ca un obiectiv, este foarte dificilă sau adesea imposibil de cuantificat în termeni de numere. Este imposibil să atribuiți cu precizie unui anumit nivel de moralitate o valoare numerică sau să o exprimați în termeni de o sumă echivalentă de dolari. Dar organizațiile care funcționează eficient încearcă să rezolve dificultățile cuantificării obiectivelor și reușesc.
De exemplu, informații despre nivelul spiritual și starea lucrătorilor pot fi obținute prin diferite tipuri de anchete și sondaje. Mai mult, unele dintre acestea, în mod clar care nu sunt supuse măsurării cantitative, pot fi reprezentate indirect sub formă numerică, prin măsurarea unui indicator.
Mai puține concedieri, de exemplu, sunt de obicei expresii de satisfacție la locul de muncă. În acest fel, numărul concedierilor poate fi utilizat ca indicator al performanței la stabilirea standardelor de satisfacție la locul de muncă. De exemplu, directorii superiori ar putea stabili un obiectiv pentru anul următor de a reduce disponibilizările de la 10% la 6%.[ 1, 124]
2. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite.
Al doilea pas în procesul de monitorizare este compararea rezultatelor reale obținute cu standardele stabilite. În această etapă, managerul trebuie să stabilească modul în care rezultatele obținute își îndeplinesc așteptările. În același timp, el sau ea ia o altă decizie foarte importantă: cât de acceptabile sau relativ sigure sunt abaterile detectate de la standarde. În această a doua etapă a procedurii de control, se face o evaluare, care servește ca bază pentru o decizie de inițiere a acțiunii. Activitățile desfășurate în acest stadiu de control sunt adesea cea mai vizibilă parte a întregului sistem de control. Această activitate constă în determinarea scalei abaterilor, măsurarea rezultatelor, comunicarea informațiilor și evaluarea acestora.
Conducerea superioară stabilește:
Scara abaterilor admisibile, în cadrul căreia abaterea rezultatelor obținute de la cele intenționate nu ar trebui să provoace alarmă. Determinarea scalei abaterilor admisibile este o problemă importantă din punct de vedere cardinal. Dacă sunt luate pe o scară prea mare, problemele care apar pot lua conturi formidabile. Dar dacă scara este luată prea mică, atunci organizația va reacționa la abateri foarte mici, care sunt foarte ruine și consumatoare de timp. O problemă importantă în procesul de control este selectarea punctelor critice. Controlul trebuie să acopere toate părțile și toate legăturile în funcționarea organizației. Cu toate acestea, acest lucru nu necesită verificarea fiecărui lucrător. Este necesar doar să controlați punctele care merită o atenție specială. Abilitatea de a alege astfel de puncte critice este arta managementului. Poate fi propusă următoarea metodologie pentru determinarea acestor puncte critice. Metodologia oferă răspunsuri la următoarele întrebări:
- ce indicatori reflectă cel mai bine obiectivele unității mele;
- după caracteristicile noastre, pot determina cu cea mai mare acuratețe că aceste obiective nu sunt îndeplinite;
- care sunt cele mai bune metode de evaluare a abaterilor grave;
- cum voi primi informații despre cine este responsabil pentru anumite probleme;
- pentru ce colectare de informații este justificată economic.
Acest lucru ridică problema calității informațiilor de control. La verificarea utilității informațiilor special pentru control, ar trebui luate în considerare mai multe puncte.
În primul rând, informațiile ar trebui să conțină date despre starea reală a lucrurilor în toți parametrii de management, standarde și diferența dintre aceste două valori, care, de fapt, este utilizată pentru a judeca procesul controlat.
În al doilea rând, diferitele niveluri de management ar trebui să primească informații comparabile, dar nu la fel în ceea ce privește gradul de detaliu: cu cât nivelul de management este mai mic, cu atât ar trebui să fie mai detaliate informațiile.
În al treilea rând, este necesar unul valid, adică informații fiabile. Decidentul trebuie să aibă încredere că informațiile pe baza cărora va fi luată decizia nu sunt denaturate.
În al patrulea rând, intervalele de timp în care sunt primite informațiile trebuie determinate și respectate cu strictețe.
Măsurarea rezultatelor.Măsurarea rezultatelor pentru a determina cât de bine au fost îndeplinite standardele stabilite este cel mai dificil și mai scump element de control. Pentru a fi eficient, sistemul de măsurare trebuie să fie adecvat pentru activitatea monitorizată. În primul rând, trebuie să alegeți o unitate de măsură și una care poate fi convertită în acele unități în care este exprimat standardul.
Transferul și diseminarea informațiilor.Diseminarea informațiilor joacă un rol cheie în asigurarea unui control eficient. Pentru ca sistemul de control să funcționeze eficient, este imperativ să comunicați atât standardele stabilite, cât și rezultatele obținute angajaților relevanți ai organizației. Astfel de informații trebuie să fie corecte, în timp util și comunicate celor responsabili pentru zona în cauză într-un mod care să faciliteze luarea deciziilor și acțiunilor necesare. De asemenea, este recomandabil să fiți pe deplin încrezători că standardele stabilite sunt bine înțelese de către angajați. Aceasta înseamnă că trebuie să existe o comunicare eficientă între cei care ar trebui să le efectueze.
Evaluarea informațiilor despre rezultate.Etapa finală a etapei de comparație este evaluarea informațiilor despre rezultatele obținute. Managerul trebuie să decidă dacă informațiile sunt corecte, dacă informațiile sunt primite și dacă sunt importante. Informațiile importante sunt informații care descriu în mod adecvat fenomenul investigat și sunt esențiale pentru luarea unei decizii corecte.
3. Acțiuni.
După efectuarea evaluării, procesul de control trece la a treia etapă. Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei linii de comportament: să nu facă nimic, să corecteze abaterea sau să revizuiască standardul.
Nu face nimic.Scopul principal al controlului este de a atinge o poziție în care procesul de gestionare a organizației să îl facă să funcționeze conform planului. Din fericire, lucrurile nu merg întotdeauna prost. Dacă comparația rezultatelor reale cu standardele indică faptul că obiectivele stabilite sunt atinse, cel mai bine este să nu faceți nimic. Cu toate acestea, în management, nu ne putem aștepta ca ceea ce s-a întâmplat odată să se repete. Chiar și cele mai sofisticate metode trebuie să se schimbe. De exemplu, dacă sistemul de control a arătat că totul merge bine într-un anumit element al organizației, este necesar să se măsoare în continuare rezultatele, repetând ciclurile de control.
Eliminați abaterile... Un sistem de control care nu permite eliminarea unor abateri grave înainte ca acestea să devină probleme majore este inutil. Bineînțeles, ajustarea efectuată ar trebui să se concentreze pe eliminarea cauzei reale a abaterii. În mod ideal, etapa de măsurare ar trebui să arate amploarea abaterii de la standard și să identifice cauza exactă. Acest lucru este asociat cu necesitatea unei proceduri eficiente de luare a deciziilor. Deoarece, totuși, cea mai mare parte a muncii într-o organizație este rezultatul eforturilor combinate ale grupurilor de oameni, nu este întotdeauna posibil să se determine cu exactitate rădăcinile unei probleme. Punctul de ajustare în toate cazurile este să înțelegem motivele abaterii și să readucem organizația pe drumul cel bun.
Revizuirea standardelor.Nu trebuie abordate toate abaterile vizibile de la standarde. Uneori, standardele în sine pot fi nerealiste, deoarece se bazează pe planuri, iar planurile sunt doar prognoze ale viitorului. La revizuirea planurilor, standardele ar trebui, de asemenea, revizuite.

Controlul este un element fundamental al procesului de management. Nici planificarea, nici crearea structurilor organizaționale și nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control. Într-adevăr, de fapt, toate sunt părți integrante ale sistemului general de control într-o anumită organizație. Într-adevăr: este imposibil să controlezi ceea ce nu este planificat și este lipsit de sens să planifici ceva fără a fi sigur de control, adică în capacitatea de a vă asigura de rezultatul dorit, de a influența rezultatul. Această circumstanță va deveni mai clară după ce vom face cunoștință cu cele trei tipuri principale de control: preliminar, actual și final. În ceea ce privește implementarea, toate aceste tipuri de control sunt similare, deoarece au același scop: să contribuie la asigurarea faptului că rezultatele reale obținute sunt cât mai apropiate de cele solicitate. Ele diferă doar în momentul implementării.
Controlul preliminar. Controlul seamănă cu un aisberg, dintre care se știe că majoritatea sunt ascunse sub apă. Unele dintre cele mai importante controale ale unei organizații date pot fi disimulate printre alte funcții de management. Deci, deși planificarea și crearea structurilor organizaționale sunt rareori denumite o procedură de control, ele, ca atare, permit controlul preliminar asupra activităților organizației. Acest tip de control se numește preliminar deoarece se efectuează înainte de începerea efectivă a lucrărilor.
etc .................

Controlul este o activitate intenționată, sarcina căreia este o evaluare cantitativă și calitativă și contabilitatea rezultatelor activității organizației.

Există două direcții principale:

Controlul asupra implementării lucrărilor conturate prin planuri;

Luarea de măsuri pentru corectarea oricăror abateri semnificative de la plan sau de la planul însuși.

Tipuri și forme de control

Un sens larg al conceptului de „control în management” este investit în definirea acestuia ca verificare a conformității și îndeplinirii sarcinilor, planurilor și deciziilor legale. În acest caz, scopul funcțional al controlului se manifestă, apariția acestuia într-o anumită etapă a procesului de management.

Controlul poate fi de asemenea înțeles ca etapa finală a activităților de management, permițându-vă să comparați rezultatele obținute cu cele planificate.

De asemenea, este foarte comun să privim controlul doar ca metodă, un mecanism de comparare a rezultatelor cu sarcinile atribuite. În acest caz, controlul se reduce la compararea rezultatelor reale cu indicatorii stabiliți și la luarea de măsuri corective, dacă este necesar.

Controlul este baza și modul de formare a feedback-urilor, datorită cărora organul de conducere primește informații despre progresul implementării deciziei sale.

Astfel, conceptul de „control în management” ar trebui luat în considerare în trei aspecte principale:

Controlul ca activitate sistematică și constructivă a managerilor, organelor de conducere, una dintre principalele lor funcții manageriale, adică controlul ca activitate;

Controlul ca etapă finală a procesului de management, a cărui bază este mecanismul de feedback;

Controlul ca parte integrantă a procesului de adoptare și implementare, participând continuu la acest proces de la început până la finalizarea acestuia.

Controlul asupra activităților organizației se bazează pe următoarele tehnici metodologice.

1. Metode metodologice științifice generale de control (analiză, sinteză, inducție, deducție, reducere, analogie, modelare, abstractizare, experiment etc.).

2. Metode metodologice empirice proprii de control (inventar, controlul măsurătorilor de lucru, controlul începuturilor echipamentelor, verificări formale și aritmetice, verificare contrară, metodă de numărare, metodă de comparare a faptelor omogene, anchetă oficială, diferite tipuri de expertiză, scanare, verificare logică, scrisă și orală sondaje etc.).

3. Tehnici specifice științelor economice conexe (tehnici, metode economice și matematice, metode ale teoriei probabilităților și statistici matematice).

Controlul livrat eficient trebuie să fie suficient de simplu și de oportun, să aibă un accent strategic și să se concentreze pe rezultate. În condițiile moderne, organizațiile se străduiesc să își construiască munca pe principiul încrederii în oameni și acest lucru creează condiții pentru o reducere semnificativă a funcțiilor de control efectuate direct de manageri. Drept urmare, controlul devine mai puțin strict și mai economic.

Controlul este o funcție a procesului de management, cea mai importantă parte a acestuia, care oferă feedback și vă permite să repetați continuu procesul de management ciclic pe o nouă bază. Este indisolubil legat de restul funcțiilor de management și, pe de o parte, depinde de ele, pe de altă parte, predetermină conținutul acestora. Prin urmare, atunci când se organizează controlul într-o organizație, este necesar să se ia în considerare factorii care determină eficacitatea acestei funcții de management.

Vom evidenția principalele în compoziția lor:

Organizațional - obiecte de control (ceea ce ar trebui controlat), subiecți de control (cine controlează), locul funcției de control în management (cui, drepturi, responsabilitate, puteri);

Domeniul de control - numărul și precizia parametrilor controlați, frecvența și viteza controlului;

Informații de control - volumul, frecvența, acuratețea și actualitatea informațiilor necesare pentru control;

Metode de control - tehnici și metode prin care se va efectua controlul.

Dintre metodele generale de control, se disting următoarele.

1. Metoda controlului preliminar, care începe cu mult înainte de începerea oricărei acțiuni intenționate. Sarcina controlului în acest caz este de a clarifica oportunitatea acțiunii în sine pentru a preveni acțiuni incorecte sau nerezonabile.

2. Metoda de ghidare a controlului, care se aplică în mod regulat și consecvent pe parcursul operației. În timpul acțiunii, există o măsurare continuă a stării și comportamentului obiectului controlat. Caracteristicile sale se schimbă în consecință. Metoda controlului direcțional trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a se potrivi acestor schimbări. Dacă caracteristicile obiectului de control nu corespund normelor, procesele care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației trebuie ajustate. Aici se manifestă feedback-ul generat de controlul direcțional.

3. Metoda controlului filtrării se bazează pe controlul strict al conformității obiectului cu anumiți parametri. Se aplică în timpul procesului și este similar cu un filtru, trecând prin care acțiunea poate fi oprită sau continuată. Dacă cursul procesului nu respectă standardele de control stabilite, filtrul nu îl lasă să treacă până când caracteristicile obiectului de control nu sunt aduse în conformitate cu cerințele stabilite.

4. Metoda controlului de urmărire (metoda controlului prin rezultate) se realizează după finalizarea acțiunii pe baza comparării rezultatului cu normele existente și caracteristicile estimate preliminare.

Pentru a obține cea mai înaltă eficiență a activităților organizației, metodele de mai sus trebuie aplicate într-o manieră integrată. În prezent, procedurile de control într-o organizație sunt de obicei limitate la controlul de urmărire. Cele mai eficiente sunt procedurile de control avansat (preventiv), preliminar, de dirijare, filtrare, a căror implementare și dezvoltare ar trebui să aibă prioritate maximă de către manageri.

Cele mai frecvente controale sunt:

Semnături administrative pe documentele șefului și (sau) contabilului șef sau ale altor persoane autorizate;

Reconcilierea internă și externă a decontărilor;

Verificarea încrucișată a evidențelor contabile;

Verificarea corectitudinii implementării fluxului de documente;

Inventariile planificate și bruște de proprietăți și obligații ale unei entități economice în conformitate cu procedura stabilită;

Implementarea măsurilor care vizează limitarea accesului neautorizat la activele unei entități economice. Controlul intern este unul dintre cele mai importante elemente ale managementului. Scopul său este de a identifica punctele slabe și deciziile eronate, de a le corecta în timp util și de a preveni repetarea. Toți participanții sunt supuși controlului intern - diviziuni structurale ale unei entități economice, acoperă activitățile financiare, economice și de producție ale întreprinderii în ansamblu.

O specie specifică caracteristică controlului începe cu o descriere a sarcinii de control.

În acest caz, este deosebit de important să evidențiem două caracteristici care caracterizează sarcina de control:

Natura subiectului care a stabilit sarcina controlului. Subiectul poate fi extern sau intern în raport cu obiectul controlului. Prin natura locației și relației subiectului și a obiectului de control, corpurile de control și control fac distincție între controlul intern și cel extern. Controlul se numește intern atunci când subiectul și obiectul controlului sunt incluse într-un singur sistem și extern, când subiectul controlului nu este inclus în același sistem ca obiectul, lărgimea sarcinii de control. Sarcina poate fi privată, acoperind o problemă sau parte a obiectului controlului, sau generală, complexă. Subiectul controlului este starea și comportamentul obiectului controlat. Principalele caracteristici ale stării și comportamentului obiectului controlat: cantitativ, calitativ, structural, spațial, temporal.

În funcție de sarcinile stabilite, se efectuează control liniar, funcțional sau operațional.

Audit și audit în organizație

Cea mai eficientă formă de control este auditul. Poate fi realizat atât de un auditor intern, cât și de o companie externă de audit și ar trebui să contribuie la consolidarea financiară și economică a organizației, la identificarea rezervelor, la studiul celor mai bune practici ale organizației, în scopul diseminării acesteia.

Obiectul auditului este: producția și activitățile economice și financiare ale organizației și ale întreprinderilor, siguranța inventarului și starea documentației și contabilității primare.

Auditul se efectuează prin intermediul unei revizuiri continue sau selective a documentelor primare, a registrelor contabile, a formularelor de raportare, a corectitudinii înregistrărilor tranzacțiilor comerciale. Auditul diferă de alte forme de control prin regularitate și anumită frecvență. De regulă, auditul se efectuează o dată pe an; pentru societățile pe acțiuni - înainte de adunarea acționarilor. Rezultatele auditului indică fiabilitatea (sau necredibilitatea) anualei.

Auditurile documentare sunt clasificate în funcție de o serie de caracteristici:

1. În funcție de subiectele de control, adică de la cel care verifică. Acestea sunt împărțite în cele nedepartamentale, efectuate de organele de control. Ministere de finanțe, instituții bancare și alte organisme și departamentale, desfășurate de organizații-mamă.

2. Auditurile programate și neprogramate diferă în ceea ce privește timpul. Auditurile programate se efectuează pe baza planurilor anuale aprobate de audit documentar, iar auditurile neprogramate sunt efectuate în conformitate cu cerințele autorităților judiciare și de anchetă în legătură cu primirea semnalelor de abuz.

3. Conform sferei de acoperire a obiectului verificat, auditurile sunt împărțite în total și parțial. Auditurile complete includ verificarea tuturor aspectelor activităților financiare și economice ale organizației. Într-o revizuire parțială, sunt verificate numai anumite aspecte ale acesteia.

4. Din punct de vedere al completitudinii, reviziile pot fi continue și selective. Cu solid - toate documentele primare sunt verificate

Procedura de pregătire a situațiilor financiare pentru utilizatorii externi;

Procedura pentru implementarea raportului intern și pregătirea raportării în scopuri interne;

Respectarea activității economice a entității economice în ansamblu cu cerințele legislației actuale.

Mediul de control este înțeles în același mod ca și atitudinea generală a consiliului de administrație și a conducerii față de necesitatea controlului în organizație și acțiunile întreprinse în acest sens. Mediul de control permite furnizarea structurii și premiselor necesare pentru realizarea principalelor obiective ale sistemului de control intern.

Pentru funcționarea eficientă a sistemului de control intern și analiză, este necesar un nivel înalt de formalizare a activităților organizației. Semnificația influenței acestui factor asupra rezultatelor activităților sale este direct proporțională cu complexitatea structurii organizaționale. În întreprinderile mici și mijlocii, practic nu există activitate de reglementare (reglementări, instrucțiuni etc.), ceea ce nu le împiedică să funcționeze activ, să monitorizeze și să analizeze activități.

La întreprinderile mai mari cu o structură organizațională complexă, crearea unor sisteme de control intern de înaltă calitate fără formalizarea totală a activităților este imposibilă. Acest lucru se datorează numărului mare de sarcini de planificare operațională, prezenței mai multor unități ale căror activități trebuie coordonate etc.

Sistemul de control intern trebuie să fie viabil din punct de vedere economic, adică costurile operațiunii sale ar trebui să fie mai mici decât pierderile datorate absenței sale. Dacă funcționează eficient, va reduce costul auditului extern. În concluzie, este necesar să se acorde atenție faptului că, în prezent, problema funcționării eficiente a controlului intern, în ciuda urgenței sale, rămâne pe deplin cuprinsă din punct de vedere științific și din punct de vedere al implementării practice. Este important să rețineți că scopul unei întreprinderi nu ar trebui să fie crearea unui sistem de control intern care să garanteze pe deplin absența erorilor în muncă, ci un sistem care să contribuie la identificarea și eliminarea lor în timp util. În același timp, chiar și un sistem de control intern bine organizat trebuie să-și evalueze eficacitatea în ceea ce privește atingerea obiectivelor stabilite.

În cursul controlului intern, angajații efectuează următoarele proceduri analitice:

Compararea indicatorilor efectivi ai situațiilor contabile (financiare) cu indicatorii planificați care au fost planificați de conducere pentru perioada de raportare și indicați în planuri (programe de activitate, planuri de afaceri, estimări etc.);

Compararea soldurilor conturilor pentru diferite perioade de raportare;

Comparația raporturilor obținute în perioada de raportare între diferite elemente de raportare cu rapoarte similare din perioadele anterioare;

Compararea informațiilor financiare și nefinanciare, în special a informațiilor privind volumul producției în unități monetare și fizice;

Compararea raporturilor financiare cu valorile medii din industrie;

Verificarea legitimității și eficienței utilizării fondurilor bugetului federal alocate cercetării aplicate;

Verificarea fiabilității contabilității și raportării cu privire la fondurile bugetului federal alocate pentru cercetare aplicată și programe specifice;

Verificarea cheltuielilor vizate de fonduri bugetare federale, subvenții, fonduri, precum și active materiale care sunt în proprietatea federală;

Verificarea legalității și eficienței utilizării fondurilor alocate organizațiilor subordonate pentru implementarea programelor țintă federale, a programelor departamentale;

Verificarea plasării comenzilor pentru furnizarea de bunuri, efectuarea muncii, furnizarea de servicii pentru.

Analiza ratelor financiare constă în compararea valorilor acestora cu valorile standard, precum și în studierea dinamicii acestora pentru perioada de raportare și pentru un număr de ani. Un loc special printre coeficienții curentului; gradul de solvabilitate pentru obligațiile curente, furnizarea de fonduri proprii; restabilirea (pierderea) solvabilității. Valorile standard ale coeficienților depind de sectorul industrial al întreprinderii.

Organizarea unui sistem de control intern care funcționează eficient este un proces complex cu mai multe etape care include următoarele etape.

1. Analiza critică și compararea obiectivelor funcționării organizației, cursul de acțiune adoptat anterior, strategia și tactica cu tipurile de activități, dimensiuni, org. structură, precum și cu capacitățile sale.

2. Dezvoltarea și consolidarea documentară a unui nou concept de afaceri (corespunzător condițiilor modificate de management) al organizației (care este organizația, care sunt obiectivele sale, ce poate, în ce domeniu are avantaje competitive, care este locul dorit pe piață), precum și un set de activități capabile de conduce acest concept de afaceri la dezvoltarea și îmbunătățirea organizației, implementarea cu succes a obiectivelor sale, consolidarea poziției sale pe piață. Astfel de documente ar trebui să fie dispoziții privind politicile financiare, de producție și tehnologie, inovație, aprovizionare, vânzări, investiții, contabilitate și personal. Aceste dispoziții ar trebui elaborate pe baza unei analize aprofundate a fiecărui element al politicii și a unei selecții dintre alternativele disponibile care sunt cele mai potrivite pentru organizație. Consolidarea documentară a politicii organizației în diferite domenii ale activităților sale financiare și economice va permite controlul preliminar, actual și ulterior al tuturor aspectelor funcționării sale.

3. Analiza eficacității structurii de management existente, ajustarea acesteia. Este necesar să se elaboreze dispoziții privind structura organizațională, care ar trebui să descrie toate legăturile organizaționale cu o indicație a subordonării administrative, funcționale, metodologice, direcțiile activităților lor, funcțiile pe care le îndeplinesc, au stabilit regulile relației, drepturilor și responsabilităților lor, arată distribuția tipurilor de produse, resurse funcții de gestionare pentru aceste legături. Același lucru se aplică prevederilor privind diferitele divizii structurale (departamente, birouri, grupuri etc.), planurilor de organizare a muncii angajaților lor. Este necesar să se elaboreze (să se clarifice) un plan de documentare și flux de lucru, personal, fișe de post care să indice drepturile, îndatoririle și responsabilitățile fiecărei unități structurale. Fără o abordare atât de riguroasă, este imposibil să se realizeze o coordonare clară a funcționării tuturor legăturilor sistemului de control intern al organizației.

4. Elaborarea procedurilor standard oficiale pentru controlul tranzacțiilor financiare și comerciale specifice. Acest lucru va face posibilă simplificarea relației angajaților cu privire la controlul activităților financiare și economice, gestionarea eficientă a resurselor, evaluarea nivelului de fiabilitate (calitate) a informațiilor pentru luarea deciziilor de management.

5. Organizarea unui departament de audit intern (sau a altei unități de control specializate).

Auditul intern ca formă de control intern

Una dintre cele mai avansate forme de control intern este auditul intern.

De regulă, este inerent organizațiilor mari, care se caracterizează prin:

Structura de management organizațional complexă și ramificată;

Prezența unui număr mare de sucursale, întreprinderi și (sau) filiale;

O varietate de activități și posibilitatea cooperării lor;

Dorința organelor de conducere de a primi o evaluare destul de obiectivă și independentă a acțiunilor managerilor de la toate nivelurile.

În regulile standardului de audit, auditul intern este înțeles ca un sistem de control creat într-o entitate economică și determinat de ordinele sale privind respectarea procedurii contabile stabilite și fiabilitatea sistemului de control intern. Auditul intern are drept scop îmbunătățirea activităților și este o evaluare independentă a tuturor: aprovizionare, producție, logistică, marketing, vânzări etc.

Auditul intern ajută o corporație să își atingă obiectivele pe baza unei abordări sistematizate de evaluare a proceselor de afaceri, control și guvernanță corporativă. În același timp, auditorii interni ar trebui să fie independenți în colectarea informațiilor, adică sunt libere de instrucțiuni și interdicții ale managerilor, atât ai organizației-mamă, cât și ai filialelor.

În plus față de sarcinile de natură pur controlată, auditorii interni pot efectua diagnostice economice, pot dezvolta o strategie financiară, pot efectua, consultanță în management.

Auditul intern are o mare importanță atât pentru compania-mamă a corporației, cât și pentru filiale (sucursale). Pe baza auditului:

- companie principală:

- primește informații obiective și oportune despre activitățile sucursalelor (filialelor),

- are capacitatea de a controla, compara și coopera activitățile sucursalelor (filialelor);

- sucursale (filiale):

- să-și facă o idee despre situația lor financiară și economică în corporație,

- faceți cunoștință în întreaga companie cu cele mai bune practici în activitatea departamentelor individuale,

- o mai bună înțelegere economică, financiară, corporativă, proceduri și mecanisme pentru punerea sa în aplicare.

Auditul intern poate fi organizat sub forma:

O comisie de audit care funcționează permanent, aleasă de adunarea acționarilor și responsabilă față de aceasta;

Sub forma unei unități de control intern și analitice speciale care raportează direct șefului corporației;

Contracte de audit intern cu o firmă de audit.

Competența auditului intern al organizației include:

Pentru munca organizației;

Verificarea funcționării sistemului de producție prin indicatori economici;

Analiza funcționării sistemului de management al producției și vânzărilor;

Evaluarea solvabilității, lichidității și activității comerciale a organizației;

Tipuri de control:

1-preliminar - efectuate înainte de începerea lucrărilor. Principalele mijloace de exercitare a controlului sunt implementarea unor politici, proceduri, reguli și comportamente specifice. Analiza amănunțită a abilităților profesionale și de afaceri și selectarea celor mai instruiți și calificați oameni. Controlul resurselor materiale - elaborarea de standarde pentru niveluri de calitate acceptabile și inspecții ale materialelor primite. Un mijloc important de control preliminar al resurselor financiare este bugetul.

2-curent - efectuate direct în cursul muncii. Se desfășoară sub forma controlului muncii unui subaltern de către superiorul său imediat. Controlul nu se efectuează simultan cu executarea lucrării în sine, ci se bazează pe schimbarea rezultatelor efective după lucrare.

3-final - efectuate după finalizarea lucrărilor sau după expirarea timpului alocat.

Funcții de control:

Controlul furnizează informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se presupune că vor fi efectuate lucrări similare în viitor.

Promovează motivația.

Etape de control:

1... elaborarea de standarde și criterii - demonstrează cât de mult sunt combinate funcțiile de control și planificare.

Standarde - obiective definite care sunt măsurabile și bazate pe procesul de planificare.

2... compararea rezultatelor reale cu acestea - compararea rezultatelor obținute cu standardele stabilite.

3. luând măsurile corecte necesare - managerul trebuie să aleagă una dintre cele 3 linii de comportament: nu face nimic, elimină abaterile, revizuiește standardele.

Principalele elemente ale procesului de management. Problema ca element al procesului de control

Control este procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar pentru a formula și atinge obiective. Esența managementului este utilizarea optimă a resurselor (teren, muncă, capital) pentru atingerea obiectivelor.

Managementul este implementarea mai multor funcții interdependente: planificare, organizare, motivație și control al angajaților.

1. Planificarea... Cu ajutorul acestei funcții, se determină obiectivele activităților organizației, mijloacele și metodele cele mai eficiente pentru atingerea acestor obiective. Un element important al acestei funcții îl constituie prognozele posibile direcții de dezvoltare și planurile strategice. În această etapă, firma trebuie să stabilească ce rezultate reale poate obține, să-și evalueze punctele tari și punctele slabe, precum și starea mediului extern (condițiile economice dintr-o anumită țară, actele guvernamentale, pozițiile sindicatelor, acțiunile organizațiilor concurente, preferințele consumatorilor, atitudinile publice, dezvoltarea tehnologii).

2. Organizare... Această funcție de management formează structura organizației și îi furnizează tot ceea ce are nevoie (personal, mijloace de producție, bani, materiale etc.). Adică, în acest stadiu, se creează condiții pentru atingerea obiectivelor organizației. O bună organizare a muncii personalului duce la rezultate mai eficiente.

3.motivare este procesul de încurajare a altor persoane să acționeze pentru a atinge obiectivele organizației. Îndeplinind această funcție, managerul oferă stimulente materiale și morale angajaților și creează cele mai favorabile condiții pentru manifestarea abilităților și „creșterii” lor profesionale. Cu o bună motivație, personalul organizației își îndeplinește sarcinile în conformitate cu obiectivele organizației și planurile acesteia. Procesul motivației implică crearea de oportunități pentru angajați de a-și satisface nevoile, sub rezerva îndeplinirii corespunzătoare a atribuțiilor lor. Înainte de a motiva personalul să lucreze mai eficient, managerul trebuie să afle nevoile reale ale angajaților săi.

4. Control... Această funcție de management implică evaluarea și analiza eficacității performanței organizației. Cu ajutorul controlului, se face o evaluare a gradului în care organizația și-a atins obiectivele și ajustarea necesară a acțiunilor planificate. Procesul de control include: stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor obținute, compararea acestor rezultate cu cele planificate și, dacă este necesar, revizuirea obiectivelor inițiale. Controlul leagă toate funcțiile de management, vă permite să mențineți direcția dorită a activităților organizației și să corectați în timp util deciziile greșite.

Procesul de gestionare a problemelor implică cinci pași secvențiali, și anume:

(1) identificarea problemelor la care organizația ar trebui să acorde o atenție deosebită;

(2) analizarea și definirea limitelor fiecărei probleme în ceea ce privește impactul acesteia asupra comunităților locale;

(3) identificarea și demonstrarea opțiunilor alternative de strategie;

(4) implementarea unui program de acțiune care vizează diseminarea poziției organizației și influențarea percepției problemei;

(5) evaluarea rezultatelor programului în termeni de realizare a obiectivului organizației.

Procesul extins de gestionare a problemelor conține următoarele elemente:

* Anticiparea problemelor.

* Identificarea selectivă a problemelor. O organizație se poate ocupa doar de câteva probleme la un moment dat. Prin urmare, pentru a gestiona în mod eficient problemele, accentul trebuie menținut în permanență de la 5 la 10 probleme prioritare specifice, în special cele care sunt vitale pentru organizație.

* Atenție la punctele tari și punctele slabe. Majoritatea problemelor anticipate în avans, pe de o parte, oferă organizației șanse pentru consolidarea acesteia, utilizarea rezervelor și, pe de altă parte, conțin amenințări.

* Planificarea din exterior în interior. Mediul extern, nu strategia internă, determină selectarea problemelor prioritare.

* Orientare pentru a primi beneficii. În ciuda faptului că mulți oameni consideră gestionarea problemelor ca anticipând o criză, obiectivul său real ar trebui să fie protejarea organizației de factorii externi și consolidarea activității sale prin neutralizarea factorilor care amenință avantajele pe care le are.

* Programarea acțiunilor. Procesul general de gestionare a problemelor, care implică identificarea și secvențierea problemelor emergente, ar trebui, de asemenea, să propună o politică generală, un program și un calendar pentru rezolvarea acestor probleme. Acțiunea este cheia unui management eficient al problemelor.

* Suport din partea conducerii

Implementarea funcției „Control” în management este menită să prevină eventuale abateri de la planurile planificate. Controlul acționează ca un termen ambiguu, prin urmare, trebuie remarcat faptul că, atunci când îl aplică în teoria managementului, înseamnă control organizațional sau, așa cum îl numesc ei, control managerial. Specificitatea controlului ca funcție de management constă în faptul că este un sistem de feedback care face posibilă corectarea acțiunilor unei organizații care, dintr-un motiv sau altul, a deviat de la cursul său inițial.

Controlul (controlul organizațional / managerial) este procesul de asigurare a faptului că o organizație își atinge obiectivele; compararea constantă a ceea ce este cu ceea ce ar trebui să fie.

Legătura de control acționează în rolul subiectului controlului (sau al inițiatorului său). În funcție de situație, o astfel de legătură poate fi: fondatorii (proprietarii) organizației; acționari; managerii de top; manageri de linie la diferite niveluri; o subdiviziune specializată a unei organizații sau a unui angajat special desemnat, agenții guvernamentale, organizații publice (de exemplu, sindicate), precum și organisme interguvernamentale și organizații internaționale.

Obiect de control este organizația în sine, în cadrul căreia procesele care apar în ea sau elementele individuale ale sistemului (diviziile organizației, sucursalele acesteia, angajații individuali) sunt supuse controlului.

Subiect de control caracteristicile tehnice, cantitatea și calitatea produselor, documentele oficiale, dispoziția și comportamentul oamenilor, gradul de satisfacție la locul de muncă, fluxurile de informații și financiare etc. ...

În sistemul de control, controlul îndeplinește funcțiile prezentate în tabel. 5.1.

O gamă largă de funcții de control în gestionarea unei organizații determină varietatea tipurilor sale, dintre care majoritatea sunt clasificate în tabel. 5.2.

Tabelul 5.1

Funcții de control de bază în sistemul de management al organizației

Funcţie Control
Verificare	stabilirea oportunității, validității, legalității deciziilor; verificarea implementării acestora, respectarea normelor și standardelor tehnice, de mediu, legale și de altă natură; identificarea erorilor și încălcărilor
informație	colectarea, transmiterea, prelucrarea informațiilor despre starea obiectului
Diagnostic	studiul și evaluarea stării reale a lucrurilor în organizație și mediul său, identificarea principalelor tendințe în schimbarea acesteia, amenințări și oportunități, rezerve ascunse
Predictiv	creează baza pentru ipoteze despre starea viitoare a obiectului și posibilele abateri de la parametrii specificați
Comunicare	asigură stabilirea și menținerea feedback-ului
Orientarea	indică la ce să acorde o atenție specială
Stimulant	pe baza rezultatelor controlului, personalul este evaluat, încurajat sau pedepsit
Corectiv	pe baza rezultatelor obținute, starea și comportamentul obiectului (partea sa) sunt modificate în așa fel încât să se asigure valorile necesare ale caracteristicilor sau stabilității de funcționare atunci când se abate de la acestea
De protecţie	contribuie la conservarea resurselor

Compilat de:.

Tabelul 5.2

Principalele tipuri de control în sistemul de management al organizației

Tipuri Control

În funcție de corelația timpului cu decizia executabilă de management
Preliminar	se efectuează înainte de începerea efectivă a lucrărilor și este utilizat în raport cu trei tipuri de resurse: umane, materiale și financiare. În domeniul resurselor umane, acest control se efectuează la angajarea oamenilor și la mutarea lucrătorilor în noi funcții.

	Controlul se efectuează prin analiza cunoștințelor profesionale și a abilităților practice, precum și a calităților comerciale și personale ale angajaților pentru conformitatea acestora cu cerințele. Pentru a asigura producția cu resurse materiale de înaltă calitate (materiale, semifabricate, echipamente etc.), controlul preliminar obligatoriu al acestora se efectuează la întreprinderile industriale. Acesta constă în stabilirea standardelor pentru niveluri minime de calitate acceptabile și efectuarea verificărilor fizice pentru a se asigura că resursele primite respectă aceste standarde. Nivelul stocurilor de resurse materiale este, de asemenea, monitorizat pentru a preveni oprirea producției din cauza absenței acestora. Principalul mijloc de control al resurselor financiare este pregătirea și utilizarea unui buget - un document care stabilește echilibrul și distribuția veniturilor și cheltuielilor
	efectuate direct în procesul de lucru. Autoritatea de supraveghere este șeful, iar obiectele de control sunt subordonații săi. Controlul constă în verificarea regulată a activității subordonaților, identificarea abaterilor de la planurile și instrucțiunile planificate, discutarea problemelor emergente și a modalităților de depășire a acestora. În sistemul de monitorizare, atât comunicarea directă a informațiilor (datele care vin de la obiectele de control către cap), cât și feedback-ul (datele care vin de la cap la obiectele de control) funcționează activ
Final	efectuată după terminarea lucrării; fie imediat după încheierea activității controlate, fie după o perioadă de timp prestabilită, rezultatele efective sunt comparate cu cele necesare. Controlul final are două funcții principale: oferă managerului informațiile necesare pentru planificarea corectă a lucrărilor similare în viitor (pentru a evita greșelile făcute anterior); vă permite să obțineți date pentru a asigura o motivație adecvată pentru a lucra (rezultatele efective ale muncii comparativ cu cele necesare)
După volumul de probleme acoperite de control, și domeniul său de aplicare în gestionarea organizației
	acoperă toate domeniile principale, liniile, domeniile de activitate (domeniul de control) al unuia (organizație, unitatea angajatului) sau mai multor obiecte (scara de control)

Special	subiectul controlului, afectează o singură direcție, orice linie sau parte a organizației (departament, angajat); un control special poate fi efectuat și de către diviziile relevante ale aparatului de gestionare (personal, financiar etc.)
Autocontrol	se adresează activităților proprii ale subiectului managementului; este o condiție prealabilă pentru performanța eficientă a angajaților
În funcție de faptul dacă sunt incluși subiecții de control la sistemul controlat sau nu
Extern (nedepartamental)	efectuate de reprezentanți ai organizației-mamă - compania-mamă, structura de conducere a exploatației etc., precum și de organisme de reglementare de stat, organizații publice, structuri internaționale
Intern (intradepartamental)	efectuate de funcționari cărora puterile de control sunt stabilite prin funcție sau delegate de entitățile de management relevante (șefi de întreprinderi și sucursale, șefi și angajați ai departamentelor pentru care controlul este o datorie oficială)
Prin direcția de control
Strategic	are drept scop rezolvarea sarcinilor relevante ale organizației și este direct legată de planificarea și managementul strategic, implică evaluarea și reglementarea activităților organizației din punctul de vedere al realizării obiectivelor pe termen lung și a relațiilor cu mediul extern.
Tactic (sau administrativ)	este conceput pentru a asigura o monitorizare sistematică a implementării sarcinilor, programelor, planurilor curente.
Operațional	se efectuează cu o frecvență caracteristică planificării operaționale, în majoritatea cazurilor în fiecare zi. Sarcina sa este de a asigura continuu îndeplinirea obiectivelor planificate.
După tipul de activitate
Financiar	acționează sub formă de control bugetar, analiză a profitabilității, analiza indicatorilor de performanță relativă, analiza utilizării investițiilor etc.

Industrial	include monitorizarea succesiunii operațiunilor, monitorizarea utilizării capacității (distribuirea muncii), monitorizarea implementării programelor de producție etc.
Marketing	pe baza unei analize a oportunităților de vânzare, a cotei de piață, a relației dintre costurile de marketing și vânzări etc.
Pe subiect: controlul tehnologiei, organizarea proceselor, condițiile de lucru, informații, fluxuri de documente etc.
În funcție de stadiul ciclului de viață al obiectului: control în timpul pregătirii obiectului pentru funcționare, punerea în funcțiune a acestuia, reducerea activităților obiectului etc.
Luând în considerare stadiul procesului de producție: controlul de intrare, operațional, produsele finite, transportul sau depozitarea produselor etc.

Compilat de:.

Vă aducem în atenție revistele publicate de „Academia de Științe ale Naturii”