Carte: consultanță și audit HR. Caracteristici ale consultanței de proiect Implementarea unui sistem de management de proiect corporativ într-o organizație

Serviciile de consultanță în managementul proiectelor constau în implementarea managementului strategic, de portofoliu și de proiect în organizații, precum și în auditarea proiectelor. Compania "Project Services" oferă următoarele servicii de consultanță în managementul proiectelor:

Construirea unui sistem de management al organizației orientat spre proiect

Scopul construirii unui sistem de management orientat spre proiect al unei organizații este de a forma un sistem de management într-o organizație bazat pe principiile proiectului, integrând managementul de proiect cu procesele de management strategic și tactic.

În sistemul de management al organizației, există 4 niveluri de management: strategic, tactic, operațional și operațional. Fiecare nivel de management este caracterizat de propriul orizont de planificare și de frecvența controlului:

nivel strategic - planificare pentru o perioadă de 5 ani, control cel puțin o dată pe an
nivel tactic - planificare pentru o perioadă de la 1 la 5 ani, controlează cel puțin o dată pe trimestru
nivel operațional - planificare pentru o perioadă de la 3 luni la 1 an, controlați cel puțin o dată pe lună
nivel operațional - planificare pentru o perioadă de la 1 zi la 3 luni, controlează cel puțin o dată pe săptămână ...

Organizarea portofoliului de proiecte și gestionarea programelor în organizație

Scopul managementului tactic (nivel de management tactic) atunci când este implementat într-o organizație este de a asigura realizarea obiectivelor organizației prin definirea portofoliilor de proiecte, programe, proiecte, procese, repere, indicatori organizaționali pentru o perioadă pe termen mediu (de la 1 la 5 ani) și monitorizarea realizării acestora la intervale de timp. mai rar de o dată pe trimestru ...

Implementarea unui sistem de management de proiect corporativ într-o organizație

Unul dintre cele mai populare servicii de consultanță în domeniul managementului de proiect este implementarea unui sistem corporativ de management de proiect într-o organizație, care este conceput pentru a asigura implementarea proiectelor la nivel de management operațional. Sistemul corporativ de management al proiectului include elemente precum metodologia de gestionare a proiectelor, organele și diviziile managementului de proiect (Comitetul de proiect și Biroul de proiect), sistemul de motivare a proiectului, sistemul de informații de management al proiectului ...

Dezvoltarea și implementarea metodologiei de gestionare a proiectelor

În plus față de introducerea unui sistem corporativ de management al proiectului în cadrul consultanței, elementele sale individuale pot fi dezvoltate și implementate, în special, metodologia de management al proiectului. La elaborarea și implementarea unei metodologii de management al proiectului, sunt utilizate standardele și metodologiile existente în domeniul managementului de proiect (GOST R 54869-2011 „Managementul proiectului”, ISO 21500, Ghidul PMBOK®, metodologiile Agile de management al proiectelor) și, în principal, cele mai bune dispoziții practice și reglementări în domeniul managementului de proiect al celor mai mari organizații de pe piețele rusești și externe ...

Implementarea unui sistem de motivare a proiectului

Scopul gestionării motivației participanților la proiect este de a îmbunătăți calitatea implementării proiectului prin creșterea eficienței participanților la proiect. O organizație poate alege unul dintre cele două sisteme pentru motivarea participanților la proiect:

un sistem de motivație a proiectului aplicat în plus față de sistemul de motivație existent pentru toți angajații organizației
un sistem integrat de motivație care folosește principii uniforme de motivație pentru toți angajații organizației ...

Crearea și dezvoltarea Biroului de Proiect

La implementarea managementului de proiect, problema sprijinului organizațional pentru funcționarea proceselor de management strategic, de portofoliu și de proiect prin crearea de roluri de proiect specializate, diviziuni structurale și organe de conducere colegiale în organizație devine importantă. Aceste instrumente de sprijin organizațional includ Biroul de proiect și Comitetul de proiect ...

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul, obiectivele și obiectivele consultanței de marketing, relația ierarhică a proiectelor sale, etapele dezvoltării strategiei. Studierea experienței implementării cu succes a unui proiect de consultanță pentru crearea unui departament de vânzări într-una dintre companiile comerciale din orașul Togliatti.

test, adăugat 23.11.2010

Rolul lucrătorului farmaceutic în sistemul de sănătate. Standarde etice în relația unui lucrător farmaceutic cu consumatorii. Responsabilitățile farmacistului. Consultanță farmaceutică într-o farmacie și un algoritm de achiziție a clienților.

termen de hârtie adăugat 11/06/2016

Scopul consilierii, condiții prealabile pentru aplicare. Structura organizațională și funcțiile marketingului. Interacțiunea sa cu alte divizii ale întreprinderii. Aspecte ale auditului metodelor de cercetare de piață și promovare a produselor. Dezvoltarea strategiilor de marketing.

rezumat, adăugat 16.04.2014

Conceptul și esența procesului de afaceri. Etapele principale, caracteristicile și relația lor. Reinginerizarea proceselor de afaceri prin implementarea tehnologiei informației în industria restaurantelor. Îmbunătățirea sistemului de management pe baza abordării procesului.

test, adăugat 17.02.2016

Sarcini și principii de examinare a produselor nealimentare. Etapele dezvoltării cercetării mărfurilor. Îmbunătățirea activităților de comercializare și extinderea serviciilor pentru examinarea produselor nealimentare de către ANO „Centrul de experți și juridici Altai”.

teză, adăugată 14.06.2015

Concepte cheie ale marketingului. Principalele etape ale dezvoltării marketingului, principalele sale obiective și obiective. Baza mecanismului decizional. Metode pentru dezvoltarea unui buget publicitar, caracteristici ale planificării media. Realizarea unui studiu de piață al pieței imprimantelor din Ucraina.

test, adăugat 07/09/2014

Dezvoltarea unui proiect pentru introducerea unei mărci private de bunuri pentru supermarketuri. Analiza situațională și identificarea punctelor tari și punctelor slabe: SWOT. Obiective și obiective de comunicare. Strategia și tactica elementelor complexului de promovare și de transportatori.

hârtie pe termen adăugată la 21/10/2010

Un contract (acord, acord) pentru servicii de consultanță este o formă de consolidare (cel mai adesea scrisă, documentară) a parteneriatelor. Contractul stabilește acordurile acceptate, drepturile reciproce și

obligațiile partenerilor, precum și consecințele încălcării acordurilor.

Forma scrisă este baza pentru luarea în considerare a creanțelor emergente.

Un contract pentru servicii de consultanță este o expresie a voinței părților (client și organizații de consultanță) cu privire la implementarea procesului de consultanță, ceea ce nu implică unirea părților contractante în nicio formă organizațională și juridică.

Un acord pentru servicii de consultanță este un compromis între părți, consolidând obligațiile pe care fiecare dintre ele le asumă pentru a obține efectul care stă la baza tranzacției.

În practica mondială, există două forme de stabilire a parteneriatelor dintre clienți și consultanți: acord oral; contract scris.

Pentru a începe implementarea unui proiect de consultanță, este suficient să aveți un calendar elaborat de părți.

Una dintre varietățile unui contract scris este un contract de abonament. Formularul de abonament asigură o relație de consultanță pe termen lung cu clientul. Consultanții oferă sfaturi cu privire la problemele care apar în perioada de abonament sau cu privire la o gamă prestabilită de probleme.

Serviciul de abonament a devenit răspândit în Rusia. Este deosebit de popular în întreprinderile mici. Motivul este beneficiul reciproc:

pentru clienți - o garanție de rezolvare a problemelor incluse în contractul de servicii de abonament;

pentru consultanți - o garanție a volumului de muncă stabil pe tot parcursul anului.

Costul unui abonament este calculat prin însumarea costurilor consultanților pentru informații și servicii de consultanță.

Serviciile complete de contabilitate pentru întreprinderile mici devin din ce în ce mai populare. Contractele de servicii oferă garanții pentru siguranța documentelor și confidențialitatea informațiilor primite de la client. Avantajele acestei forme de muncă sunt evidente: compania nu are nevoie să întrețină un contabil șef, să cumpere un software de contabilitate, iar riscurile financiare ale plății amenzilor către autoritățile fiscale sunt minime. Gama de servicii de contabilitate eliberează clientul cât mai mult posibil de problemele asociate cu comunicarea cu autoritățile fiscale și cu fondurile extrabugetare.

Toate operațiunile sunt supuse verificărilor conformității legale.

Forma scurtă a unui contract scris este o scrisoare de acord.

Este posibil în sfatul experților. De exemplu, un client are nevoie de opinia unui consultant independent (avocat, finanțator, specialist în impozite) pentru a lua o decizie de fuzionare sau cumpărare a unei noi afaceri.

Principiile generale pentru întocmirea unui contract sunt determinate de codurile civile ale statelor. În acord, puteți nota toate condițiile convenite de părți care nu contravin legislației țării.

Structura și conținutul contractului

Deoarece contractul este un compromis între părți, acesta nu poate avea un formular standard (deși au fost elaborate formulare standard de contract, acestea nu sunt obligatorii). Cu toate acestea, există anumite cerințe la care organizația client și firma de consultanță (consultant) trebuie să respecte la pregătirea și semnarea contractului.

Aceasta se referă la structura contractului, care, indiferent de tipul său (acord pentru furnizarea de servicii de consultanță, contract de fundație, contract de închiriere, contract de muncă etc.), este alcătuit din trei secțiuni: preambul (introducerea acordului); parte principală; partea finală.

Modele de consiliere

În practica consultanței s-au dezvoltat mai multe modele de organizare a relațiilor client-consultanță, reflectând rolurile lor comportamentale.

Interacțiunea dintre client și consultanți, responsabilitățile și drepturile acestora, natura luării deciziilor și alte probleme sunt reflectate într-unul dintre modelele de consultanță - expert, proiect și proces.

Alegerea modelului se realizează ținând seama de natura problemelor de rezolvat, de specificul organizației clientului (dimensiune, industrie, disponibilitatea de a lucra cu consultanți și schimbări), calitățile profesionale și personale ale consultanților. În toate cazurile, organizația client trebuie să ofere condiții pentru munca consultanților (birou, echipamente, copiere, tipărire).

Consultanță de specialitate

În consultarea de specialitate, consultantul răspunde la întrebările clientului fără a analiza situația organizației clientului.

Expertul este de obicei un consultant îngust de specializare (avocat, specialist în impozite, salarii), care propune un program de acțiuni pentru rezolvarea problemei formulată de client.

Principalul dezavantaj al modelului de intervenție expert este că problema este determinată de client, schema de implementare este propusă de consultant, iar implementarea modificărilor organizaționale este lăsată în sarcina clientului însuși. Calitatea fiecărei etape a ciclului de consultanță depinde, printre altele, de competența clientului. Prin urmare, pot exista discrepanțe asociate cu definirea problemei, exhaustivitatea informațiilor, disponibilitatea organizației pentru schimbări, o viziune clară a consecințelor, capacitatea de a implementa recomandările dezvoltate.

Consultanta de proiect

Munca în perioada post-privatizare, restructurarea întreprinderilor, problemele de insolvență (faliment) au condus la o creștere a cererii pentru noi tipuri de servicii de consultanță, a căror furnizare este imposibilă fără un studiu de diagnostic al stării organizației clientului, dezvoltarea de noi competențe și abilități suplimentare în implementarea schimbărilor în client și, în consecință, deschide oportunități pentru dezvoltarea altor forme de consiliere. O altă opțiune pentru construirea unei relații de consultanță client este consultanța de proiect. Ca și consultanța de specialitate, se concentrează pe achiziționarea unei soluții gata făcute de către client. Clientul încredințează complet consultantului problemele de determinare (clarificare) a problemei, elaborarea de recomandări și preia funcția de organizare a implementării propunerilor. Această condiție face ca modelul să fie vulnerabil. Dezavantajul său este că ideile consultantului rămân străine, aduse din exterior, iar managementul organizației client poate fi inconsistent în efectuarea modificărilor organizaționale - atât din cauza lipsei de experiență în implementarea unor astfel de evenimente, cât și din cauza fricii de a distruge speranțele socio-economice, așteptările subordonaților și ale propriilor lor. proprii.

Consultanță de proces

Cea mai eficientă abordare se bazează pe principiul cooperării dintre client și consultant în toate etapele procesului de consultare. Acest model presupune o orientare a conducerii și a echipei organizației client către o colaborare deschisă. Consultantul, coordonând activitățile, îi învață pe client abilitățile de diagnosticare a problemelor, stimulează dezvoltarea de soluții alternative și implementarea modificărilor planificate. Eficiența ridicată a acestui model este asociată cu implementarea completă a funcțiilor de consultanță ca proces complex interconectat de cercetare, instruire și consultanță.

Răspândirea acestui model este constrânsă de o problemă - specializarea îngustă a consultanților și firmelor. Practica arată că cea mai bună cale de ieșire din această situație sunt diferite forme de asociații, parteneriate de consultanți și organizații de consultanță (rețele de afaceri, firme virtuale, alianțe etc.).

Probabilitatea de succes crește atunci când clientul are experiență cu consultanți și schimbări organizaționale. Consultanții încep să formuleze un set de metode pentru angajarea clientului în proces.

Partea teoretică implică realizarea unui sondaj expres cu privire la următoarele întrebări educaționale:

1. Forme de acorduri.

2. Definiția contractului.

3. Structura și conținutul contractului.

4. Modele de consiliere.

5. Posibile funcții îndeplinite de client în diferite modele de consiliere.

Partea practică este concepută pentru a testa cunoștințele reziduale ale subiectului studiat. Făpturăperechi și grupuri concurente pentru a face față situației.

Situația „Formula succesului” Inițiatorul (compania de prelucrare a produselor alimentare) a primului contact cu consultanții a fost clientul clientului. Sa presupus că consultanții vor analiza starea financiară și performanța financiară a companiei, vor identifica motivele rezultatelor obținute, rezervele pentru creșterea profiturilor și reducerea costurilor, iar clientul s-ar alătura stadiul implementării recomandărilor.

Cu toate acestea, deja la prima întâlnire, consultanții au sugerat schimbarea abordării organizării lucrărilor la proiect. Șeful companiei „Audit-Science” a confirmat necesitatea de a crea o singură echipă de specialiști din servicii economice și consultanți externi care să lucreze împreună la proiect.

Pentru a doua întâlnire, consultanții au pregătit o propunere, care a inclus specificitatea (originalitatea, unicitatea) serviciilor. Proiectul trebuia să fie finalizat în termen de trei luni. Cantitatea totală de muncă a fost estimată la 120 de ore-om.

Echipa comună a avut următoarele sarcini: să dezvolte propuneri pentru îmbunătățirea organizării contabilității operaționale și a fluxului de documente; justifica alegerea politicii contabile optime; analizează starea financiară a întreprinderii și identifică motivele rezultatelor existente; analizează și evaluează rezultatele financiare ale întreprinderii, identifică rezervele pentru creșterea profitului și reducerea costurilor; să asiste la pregătirea situațiilor financiare pentru anul și pregătirea raportului pentru adunarea acționarilor; instruiți personalul întreprinderii în efectuarea contabilității financiare și a analizei financiare a întreprinderii. În conformitate cu această sarcină, consultanții au trebuit să dezvolte: metode pentru o evaluare cuprinzătoare a stării financiare; un sistem de tabele analitice pentru analiza stării financiare a întreprinderii pentru utilizarea ulterioară în activitatea practică a serviciilor relevante ale întreprinderii

Contractul impunea o justificare mai detaliată a prețului și a principiilor de plată. S-a decis efectuarea plăților lunare în avans pe baza ratei salariului zilnic pe consultant - 35 USD. Acesta a fost prețul mediu predominant în oraș în acel moment și, prin urmare, nu a existat niciun dezacord cu privire la această chestiune. Una dintre condițiile acordului a fost ca consultanții să aducă recomandările la nivelul implementării practice.

În total, etapa de pre-proiect a durat o lună calendaristică.

Cea mai ambițioasă etapă (din punct de vedere al timpului și al cantității de informații utilizate), care a oferit o imagine completă a stării financiare și a rezultatelor financiare ale organizației clientului, este etapa de diagnostic - au avut loc două diagnostice pentru următoarele domenii cheie: analiza imobilelor, activele bilanțului curent, capitalurile proprii și fondurile împrumutate; politica contabilă; analiza creanțelor și datoriilor; compoziția și caracteristicile utilizării fondurilor cu destinație specială; analiza profitului și pierderii.

Clientul nu a fost implicat direct în dezvoltarea indicatorilor pentru evaluarea stării financiare a întreprinderii și a utilizării fondurilor speciale; indicatori de analiză a factorilor; algoritm și programe pentru rezolvarea problemelor de analiză a factorilor pe computerele personale; un set de tabele analitice (aproximativ 15). Folosind instrumentele metodologice de mai sus, echipa comună a efectuat o analiză de diagnostic, a identificat deficiențe și blocaje. Pe baza rezultatelor diagnostice obținute, consultanții au pregătit propuneri specifice în termen de o săptămână.

Implementarea propunerilor elaborate de consultanți a necesitat anumite modificări pentru client. Două săptămâni au fost dedicate: distribuției responsabilităților funcționale pentru analiză între serviciile economice; redactarea prin eforturi comune a programatorilor centrului de calcul al clientului și a consultanților externi ai programului pentru rezolvarea problemelor de analiză financiară. Implementarea cu succes a modificărilor propuse a fost facilitată prin aprobarea lor de către consiliul de administrație și asigurarea, prin ordin al directorului general al SA, a responsabilității pentru implementarea acestora pentru șefii serviciilor economice.

La sfârșitul primului trimestru, consultanții, împreună cu conducerea, au avut ocazia să monitorizeze gradul de consolidare a abilităților dobândite: consultanții au încredințat specialiștii să-și testeze metodele, observându-și în mod constant acțiunile, pentru a ajuta dacă este necesar.

Specialiștii organizației clienți, după ce au trecut cursul corespunzător de instruire de trei luni și au însușit metodologia de analiză, au efectuat independent o analiză cuprinzătoare a stării financiare pe baza rezultatelor activităților SA în primul trimestru al anului. Munca lor a fost evaluată pozitiv de către consultanți. Astfel, organizația client, în prezența consultanților, a verificat calitatea dezvoltărilor propuse. A durat două săptămâni. În ultima săptămână a celei de-a patra luni, managerul de proiect și conducerea societății pe acțiuni au rezumat în cele din urmă rezultatele interacțiunii celor două părți și au calculat toate obligațiile. Părțile au fost mulțumite de munca depusă și au subliniat domeniile promițătoare de cooperare.

Probleme pentru discuție:

1. Evidențiați etapele activității organizației clientului și a consultanților.

2. De ce șeful consultanților a considerat ineficientă abordarea organizației client în ceea ce privește organizarea lucrărilor la proiect?

3. Care este rolul și conținutul organizației client după contractul cu firma de consultanță?

Relația client-consultanță - consultanță asupra proiectului. Ca și consultanța de specialitate, se concentrează pe achiziționarea unei soluții gata făcute de către client. Clientul încredințează complet consultantului problemele de determinare (clarificare) a problemei, elaborarea de recomandări și preia funcția de organizare a implementării propunerilor. Această condiție face ca modelul să fie vulnerabil. Dezavantajul său este că ideile consultantului rămân străine, aduse din exterior, iar managementul organizației client poate fi inconsistent în efectuarea modificărilor organizaționale - atât din cauza lipsei de experiență în implementarea unor astfel de evenimente, cât și din cauza fricii de a distruge speranțele socio-economice, așteptările subordonaților și ale propriilor lor. proprii. 7.6. Consultarea procesului Cea mai eficientă abordare se bazează pe principiul cooperării dintre client și consultant în toate etapele procesului de consultanță. Acest model presupune o orientare a conducerii și a echipei organizației client către o colaborare deschisă. Consultantul, coordonând activitățile, îi învață pe client abilitățile de diagnosticare a problemelor, stimulează dezvoltarea de soluții alternative și implementarea modificărilor planificate. Eficiența ridicată a acestui model este asociată cu implementarea completă a funcțiilor de consultanță ca proces complex interconectat de cercetare, instruire și consultanță. Răspândirea acestui model este constrânsă de o problemă - specializarea îngustă a consultanților și firmelor. Practica arată că cea mai bună cale de ieșire din această situație sunt diferite forme de asociații, parteneriate de consultanți și organizații de consultanță (rețele antreprenoriale, firme virtuale, alianțe etc.). Probabilitatea de succes crește odată cu experiența clientului de a lucra cu consultanți și de a face schimbări organizaționale. Consultanții încep să dezvolte un set de metode pentru implicarea clientului în proces (vezi Figura 2). Partea teoretică implică realizarea unui sondaj expres cu privire la următoarele aspecte educaționale: 1. Forme de acorduri. 2. Definiția contractului. 3. Structura și conținutul contractului. 4. Modele de consiliere. 5. Posibile funcții îndeplinite de client în diferite modele de consiliere. 41 42 Figura 2. Modelul „Consultarea procesului” Tema 8. PROCESUL DE CONSULTARE ȘI ORGANIZAREA PERFORMANȚEI DE LUCRU 8.1. Procesul de consultanță, structura proiectului de consultanță și etapele principale ale procesului de consultanță, factorii de succes ai procesului de consultanță, condițiile pentru un consultant de management eficient Procesul de consultanță este un lanț logic de proceduri realizat în comun de consultant și client pentru a rezolva problemele și a implementa schimbările în organizația clientului. Procesul de consultanță trece în mod constant prin etapele de pre-contract, contract și post-contract. În prima etapă preliminară, clientul determină prezența unei probleme și necesitatea de a implica consultanți pentru soluționarea acesteia, care, pe baza rezultatelor diagnosticării preliminare, îi oferă clientului o ofertă cu privire la sarcină. Rolul clientului este de a sprijini consultanții în clarificarea formulării problemelor, în organizarea suportului informațional pentru muncă (documente, interviuri, sondaje, întâlniri cu conducerea și personalul). Această etapă se încheie cu încheierea contractului. Scopul acestei etape este de a asigura coerența în înțelegerea esenței proiectului de consultanță între client și consultant. A doua etapă include o serie de etape majore (diagnosticarea, elaborarea și implementarea recomandărilor), care se împart în anumite proceduri. Principalele obiective ale etapei contractului: determinarea rezultatelor specifice și a domeniilor de lucru; asigura dezvoltarea de soluții de probleme și un mecanism pentru punerea în aplicare a recomandărilor; să efectueze implementarea integrală a planului. Selectarea etapelor procesului de consultanță are o mare importanță practică atât pentru clienți, cât și pentru organizațiile de consultanță, deoarece oferă: o bază structurată pentru luarea deciziilor; comunicații coordonate; organizarea motivată a proiectului; rezultate tangibile; imprevizibilitate redusă. Acest lucru vă permite în cele din urmă să aveți un proiect bine gestionat. Modelul procesului de consultare Etape și etape ale procesului Proceduri de consultare Etapa precontractuală 1. Primul contract - Pregătirea Clientul ia contact cu consultantul Consultantul stabilește contactul cu clientul 2. Diagnosticul preliminar al problemei 3. Programarea sarcinii 4. Propunerea către client 5. Contractul de consultare 43 Finalizarea tabelului Etape și etapele procesului Proceduri de consultare Etapa contractului 6. Constatarea faptelor - Diagnosticul 7. Analiza faptelor 8. Stabilirea feedback-ului clienților 9. Raport de diagnosticare - Planificarea acțiunilor 10. Luarea deciziilor 11. Evaluarea alternativelor 12. Propunerea de modificări 13. Planificarea acțiunilor implementarea soluțiilor - Implementare 14. Asistență în implementarea soluțiilor (planificare și control) 15. Corectarea propunerilor 16. Pregătirea personalului Etapa post-contract 17. Evaluarea rezultatelor - Finalizarea 18. Raport final 19. Reglementarea obligațiilor 20. Planuri pentru viitorii angajați Plecarea 21. Părăsirea consultantului Coordonarea muncii și managementul proiectului în organizația client este realizată de un angajat special desemnat al organizației client, înzestrat cu competențe de proiect (responsabil). El formează dosarul proiectului. Conține următoarele documente: atribuire tehnică; materiale privind procedura de alegere a unei firme de consultanță (consultant); contract (versiune preliminară și finală); plan de muncă; monitorizarea rezultatelor, evaluări intermediare; programul de plată și copii ale documentelor de plată. Mijloacele eficiente de interacțiune cu consultanții și de stabilire a feedback-ului includ: 1. Planuri de lucru și rapoarte: - analiza implementării planurilor de lucru; - rapoarte intermediare; - rapoarte de sinteză pe probleme cheie; - raport complet al proiectului (idei, analize, concluzii, recomandări); - CV pentru management, specialiști de frunte; - rapoarte pentru publicare; 2. Prezentări de către consultanți cu privire la rezultatele etapelor proiectului. Pe durata contractului, clienții și consultanții acționează ca o singură echipă și, prin urmare, ar trebui stabilite relații deschise, asistență reciprocă și feedback între aceștia. Reuniunile periodice sunt o condiție prealabilă pentru munca comună. De regulă, întâlnirile cu consultanții în cadrul proiectelor importante pentru organizația clientului ar trebui să se desfășoare cu participarea conducerii superioare. 44 Un exemplu de organizare a muncii în procesul de consultanță Etape ale consultării Proceduri Performanți despre proces Diagnostic Analiza stării financiare Manager anti-criză Identificarea problemelor întreprinderii și consultanți Planificare Dezvoltarea unor modalități alternative Managementul întreprinderii și acțiuni pentru rezolvarea problemelor Consultanți externi Evaluarea alternativelor Selectarea celei mai bune opțiuni Elaborarea unui plan de implementare Instruirea grupului anticriză Angajații întreprinderii consultanți externi Implementare Implementare propuneri, Management anti-criză - propuneri elaborate de grup anti-criză, anti-criză, consultant extern de grup Monitorizare Analiză a modificărilor Manager anti-criză, (după 3 luni) Ajustarea planului de acțiune Consultanți externi Pregătire suplimentară a grupului anti-criză De obicei, se organizează întâlniri pentru a controla deciziile luate cu privire la problemele cheie ale proiectului, precum și la nevoie. Discută rapoarte; obstacolele sunt îndepărtate; datele primite sunt analizate; informațiile sunt verificate; următorii pași sunt conveniți; sunt stabilite datele țintă; rezultatele sunt evaluate; se elaborează un plan de implementare a recomandărilor. Un exemplu de distribuție a lucrărilor pe etape ale proiectului și etapele proiectului Etapele proiectului Continuarea Domeniul de lucru Pregătirea 2-4 zile Prima întâlnire Declarația problemei Încheierea unui contract Diagnostic 2-3 săptămâni Analiza expresă Executarea problemei Raport Selectarea problemei și 1,5-2 săptămâni Alegerea problemelor prioritare împreună cu clientul formarea problemelor Formarea unei structuri pentru dezvoltarea și structura organizatorică a implementării programelor Dezvoltarea și 8-10 luni Elaborarea programelor și a programelor detaliate pentru implementarea programelor Instruire Implementarea programelor și programelor Control asupra progresului implementării Corecție Finalizare 1 lună Evaluare reciprocă a rezultatelor Raport final Părăsirea unui consultant sau încheierea unui nou contract 45 Pentru dezvoltare recomandări și planificarea implementării acestora, puteți utiliza următoarea tehnică. 1. Problema principală (obiectivul principal) trebuie să fie structurată în mod necesar în funcție de mai multe poziții (întrebări). Practica arată că numărul lor nu trebuie să depășească cinci. 2. Întrebările, la rândul lor, pot fi, de asemenea, împărțite în cinci sub-întrebări. Astfel, problema este structurată cu maximum 25 de subîntrebări mici (indiferent dacă consultantul le poate răspunde în acest moment). 3. Următorul pas este o soluție preliminară a problemei prin formularea unor posibile răspunsuri (ipoteze) la întrebările puse. 4. Doar după finalizarea finală a acestei lucrări se poate proceda la determinarea informațiilor și analizelor necesare pentru a testa corectitudinea ipotezelor pentru a identifica lipsa informațiilor și cunoștințelor necesare în rândul consultanților, pentru a determina metodele de analiză. Această abordare are o serie de aspecte pozitive, deoarece vă permite să: începeți efectiv munca; să-și formeze o idee clară a procedurii de dezvoltare și a programului de implementare a recomandărilor pentru client și consultant; au un cadru de raportare bine structurat. Cele mai dificile schimbări se realizează în cunoștințele, psihologia personalului și managerilor. Acest lucru se datorează faptului că este obișnuit ca o persoană să se ferească de schimbări. Oamenii sunt de acord să pună în aplicare inovații dacă își înțeleg clar avantajele. Astfel, rezistența la schimbare se datorează în principal faptului că schimbările afectează întotdeauna interesele personale sau de grup și sunt, de asemenea, asociate cu managementul de proiect nesatisfăcător din partea conducerii organizației client și a consultanților și a metodelor de implementare și strategie slab dezvoltate. Deținerea unui plan pre-dezvoltat facilitează implementarea eficientă a propunerilor. Mecanismul de implementare include: discuții cu gestionarea recomandărilor și sprijinul acestora; formarea (cu participarea consultanților) a unei echipe cu competențe speciale de la specialiștii organizației client pentru implementarea propunerilor agreate și aprobate de conducere. Partea teoretică implică realizarea unui sondaj expres cu privire la următoarele aspecte educaționale: 1. Procesul de consultanță și structura proiectului de consultanță. 2. Principalele etape ale procesului de consiliere. 3. Factori pentru succesul procesului de consultare. 4. Condiții pentru un consultant în management eficient. 5. Modelul procesului de consiliere. Tema 9. CONTROLUL IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI DE CONSULTARE 9.1. Modelul procesului de control 9.2. Principalele direcții de control 9.1. Modelul procesului de control Atât clienții, cât și consultanții pot fi nemulțumiți de rezultatele cooperării. Clientul este dezamăgit în principal din cauza: abilităților slabe de comunicare în afaceri (inaccesibilitatea consultanților, atenția insuficientă și lipsa de respect față de personalul organizației client, lipsa de dorință și incapacitatea de a asculta opiniile altor persoane, utilizarea jargonului profesional etc.); calificare scăzută a consultanților (contract neclar, încălcare a programului de lucru, luarea deciziilor neprevăzute, efectuarea unei munci care nu corespunde competenței lor, incapacitatea de a da un răspuns clar și de a explica acțiunile lor, cunoștințe slabe ale industriei clientului, perspective restrânse); Acțiuni „închise” ale consultanților (lipsa informațiilor regulate despre progresul muncii, modificări, metode de lucru); lipsa de creativitate în recomandările propuse; incapacitatea de a transfera cunoștințele către management și specialiști. Așteptările consultanților sunt spulberate de: lipsa de interes față de managementul organizației client; neconcordanță a nivelului de competență al personalului implicat în proiectul organizației client cu natura sarcinilor care se soluționează; activitatea redusă a personalului organizației client implicat în proiect, lipsa de dorință și (sau) incapacitatea clientului de a învăța; lipsa de feedback; creșterea timpului și a efortului consultanților în legătură cu munca ineficientă a clientului; executarea muncii pentru client; dificultăți financiare ale clientului; informații intempestive și incomplete furnizate de client. Este posibil ca consultanții să nu fie mulțumiți de rezultatele unui proiect finalizat, chiar dacă rezultatele lor financiare au fost mai mici decât cele planificate: costuri crescute, profituri și profitabilitate reduse etc. Motivele posibile pentru acest lucru: sfera de lucru care trebuie făcută, nivelul de competență sau dimensiunea echipei de consultanți sunt determinate incorect. nu s-a potrivit cu complexitatea sarcinii. Calitatea proiectului de consultanță în ansamblu este predeterminată de construirea competentă a relațiilor dintre client (reprezentat de director) și consultanți în toate etapele de lucru. Deoarece proiectul de consultanță se bazează pe acțiunile comune ale clientului și consultantului, lipsa de dorință de a coopera reduce semnificativ șansele de succes. 47 Controlul ar trebui să fie un proces continuu în timp și ciclic de comparație de către client și consultanți în fiecare etapă a proiectului de consultanță a rezultatului obținut cu cel dorit (vezi Figura 3). Figura 3. Modelul procesului de control 9.2. Principalele direcții de control Principalele direcții de control: timpul; finanţa; calitate; informație; organizarea procesului de consultare. Direcții și obiective de control Direcții de control Obiective de control 1. Timp Asigurați finalizarea proiectului și realizarea rezultatelor în intervalul de timp stabilit 2. Finanțe Permiteți clientului și consultanților să își gestioneze cheltuielile 3. Informații Înregistrați rezultatele fiecărei etape și ale proiectului în ansamblu, aduceți rezultatele către departamentele, serviciile relevante , interpreți 4. Calitate Comparați rezultatele intermediare și finale ale proiectului cu cele planificate 5. Organizarea procesului Evaluarea corectitudinii definiției sarcinilor, consultarea responsabilităților, principiile colaborării dintre client și consultant 48 Cu cât sunt utilizate mai multe surse de informații, cu atât evaluarea este mai obiectivă. Ele pot fi: raportarea datelor organizației client; materiale pentru întâlniri și sesiuni; recomandări scrise și orale ale consultanților; rapoarte de consultant. Rapoartele intermediare sunt un instrument pentru monitorizarea progresului lucrărilor în cadrul contractului. Rezultatele obținute sunt evaluate pe baza rapoartelor finale. Principalele tipuri și conținutul rapoartelor de consultare Tipuri de rapoarte Conținut Interimar (de obicei un raport privind utilizarea fondurilor lunar) Ajustări ale planului de lucru Descrierea problemelor întâmpinate și modalitățile propuse de rezolvare a acestora Rezultate finale Obținute Probleme nerezolvate Planuri pentru viitor Materiale suplimentare Plan de afaceri Rezultate de cercetare Programe, instrucțiuni cu privire la proceduri etc. Partea teoretică implică realizarea unui sondaj expres cu privire la următoarele întrebări educaționale: 1. Modelul procesului de control. 2. Principalele direcții de control. 3. Direcții și obiective de control. 4. Principalele tipuri și conținutul rapoartelor de consultare. 49 Tema 10. EFICIENȚA ȘI EFICIENȚA CONSULTĂRII 10.1. Evaluarea beneficiilor primite de client 10.2. Rezultate directe și indirecte 10.3. Evaluarea procesului de consiliere 10.4. Evaluarea beneficiilor primite de consultant 10.5. Sistemul de măsurători și evaluări în organizația client 10.1. Evaluarea beneficiilor clienților.Eficacitatea consilierii reflectă eficacitatea acesteia în atingerea obiectivelor specificate în contractul de consultanță. Performanța este înțeleasă nu numai ca aspect cantitativ, ci și calitativ al acestei activități. Activitățile de consultanță nu au întotdeauna rezultate cantitative clare. Acest lucru se datorează specificității sale, cu imposibilitatea practică de a separa contribuțiile la acțiuni ale consultantului și clientului, cu prezența unui decalaj de timp între consultare și obținerea unui rezultat. Deoarece consultarea este un proces de interacțiune între două părți - un client și un consultant, această circumstanță predetermină mai multe direcții de evaluare a rezultatelor cu un set specific de indicatori pentru fiecare dintre ele. Evaluarea beneficiilor primite de client. Rezultatele cooperării în cadrul unui contract de consultanță pot fi aproximativ împărțite în două grupe: directă și indirectă. La rândul lor, acestea sunt împărțite în cantitativ și calitativ. Mai jos sunt exemple. 10.2. Rezultate directe și indirecte Rezultate directe: a) cantitative - reducerea costurilor, creșterea profitabilității, stăpânirea noilor tipuri de produse etc. Acestea sunt obținute datorită recomandărilor pentru eliminarea deficiențelor în producție și gestionare și au un efect imediat: optimizarea impozitelor; oprirea și închiderea instalațiilor de producție neprofitabile, eliminarea echipamentelor inutile, accelerarea ciclului de producție, reducerea resturilor etc.; b) calitativ - schimbarea stilului și metodelor de lucru; crearea, îmbunătățirea, schimbarea structurii producției și managementului; disponibilitatea unei strategii de dezvoltare dezvoltate, planuri de afaceri etc. Rezultate indirecte: a) cantitativ - atragerea capitalului extern; achiziționarea de noi parteneri de afaceri sau acționari; o creștere a prețului acțiunilor (dacă acest lucru nu este scopul consultării); 50

Această metodă implică coordonarea proiectului de către un consultant de la început până la sfârșit (sau realizarea unei tendințe constante a modificărilor dorite). Poate fi folosit pentru a optimiza structura organizațională a unei întreprinderi (aici este cel mai eficient), examinarea proiectelor de afaceri, organizarea de marketing și dezvoltarea campaniilor publicitare. În dezvoltarea strategiilor de întreprindere, căutarea sau verificarea oportunităților de piață poate fi efectuată printr-o metodă de proiect.

În prima opțiune, informațiile sunt colectate, dar nu sunt dezvăluite, rezultatele cercetării sunt trimise direct clientului, care decide cum să le folosească. În situații problematice, scopul declarat al activității consultantului este formulat într-un mod neutru (de exemplu, atunci când lucrează la un proiect de optimizare a structurii organizaționale, personalul este anunțat să caute oportunități de piață care îi îngrijorează într-o măsură mai mică). Ca rezultat, în principal informații statice ale organizației, echilibrul existent al relațiilor și ideilor este eliminat.

În a doua opțiune, consultantul discută idei și ipoteze intermediare cu personalul întreprinderii, acționează cu adevăratul scop declarat. Deja în stadiul de diagnosticare, compania suferă modificări, sunt introduse idei noi, sunt testate noi relații. O pregătire pentru schimbări se formează în personal, aceștia sunt implicați în reorganizare și luarea deciziilor. (Dar, în același timp, așteptările cresc și se provoacă posibilitatea unei lupte pentru o nouă „bucată de plăcintă”). Ca rezultat, informațiile dinamice sunt eliminate, mai precis, este prevăzută posibilitatea realizării reformelor necesare.

Rezultatul diagnosticului este ipoteze bine fundamentate (confirmate de experiența consultantului și de faptele relevate individuale) despre modalitățile de realizare a obiectivelor stabilite și a metodelor de rezolvare a problemelor. Concluziile sunt întocmite într-un raport analitic, care este emis clientului pentru examinare, și apoi prezentat (protejat).

Agențiile de consultanță își asumă de obicei cea mai mare parte a muncii, câștigând viteza de dezvoltare, dar pierzând calitatea implementării. (Chiar și tehnologiile adoptate de personal sunt dificil de adaptat la schimbările de situație dacă sunt primite gata).

Consultanții individuali preferă să valorifice cât mai mult posibil resursele întreprinderii. Sarcina lor este distribuirea lucrărilor de proiect printre susținătorii reformelor, asistență metodologică și de specialitate pentru manageri în problemele noi pentru ei, controlul calității dezvoltărilor. Această abordare oferă un câștig în calitatea implementării și costul proiectului, dar o pierdere a vitezei.

Rezultatul acestei etape nu este atât raportul consultantului, cât schemele, procedurile, tehnologiile adoptate de personal și implementate în practică. Limitarea „ieșirii” la un raport în scopul implementării ulterioare este de obicei impracticabilă (implementarea poate pur și simplu să nu aibă loc). Această etapă finalizează proiectul (toate lucrările asupra problemei sunt planificate și parțial finalizate, pentru restul există o idee clară a managerilor responsabili ce și cum să facă). În viitor, se poate realiza asistență de consultanță pentru dezvoltarea pe termen lung.

În unele cazuri, metoda de consultare a proiectului poate implica invitarea unui consultant la personalul întreprinderii. De exemplu, crearea unei structuri organizaționale de marketing „de la zero” necesită un loc de muncă permanent la întreprinderea unui manager de marketing calificat. În această calitate, un consultant poate acționa, ocupând temporar postul vacant de director de marketing (Aici, ca și în cazul „Varangianului”, este necesar să planificați un mandat semnificativ pentru a obține un rezultat durabil).

Deși metoda proiectului prevede coordonarea întregului proiect de către un consultant, auto-eliminarea clientului de la participarea la proiect este imposibilă. În cazuri rare, el se poate limita la asistarea consultantului în obținerea de informații de la personalul întreprinderii. Practic, el trebuie să aleagă dintre multe alternative în procesul de cercetare, să folosească puterea pentru a coordona munca, dacă consultantul implică personalul întreprinderii. Cea mai eficientă este gestionarea directă a proiectului clientului.

În general, metoda de proiectare oferă cel mai bun rezultat, deoarece oferă o abordare sistematică pentru rezolvarea problemelor întreprinderii. Dezavantajul său este costul relativ ridicat. Cu toate acestea, metoda este utilizată atât de întreprinderile mari cu resurse semnificative, cât și de cele mici. Aceștia din urmă utilizează în principal consultanța pentru examinarea proiectelor de afaceri și pentru căutarea oportunităților de piață.

Metoda consultării proiectului implică coordonarea proiectului de către consultant de la început până la sfârșit (sau realizarea unei tendințe constante către schimbările necesare). Poate fi folosit pentru a optimiza structura organizațională a unei întreprinderi (aici este cel mai eficient), examinarea planurilor de afaceri, stabilirea marketingului și dezvoltarea campaniilor publicitare. În dezvoltarea strategiilor de întreprindere, căutarea sau verificarea oportunităților de piață pot fi realizate printr-o metodă de proiect.

Proiectul începe de obicei cu diagnosticare, care poate fi realizată cu o intervenție minimă a unui consultant în activitățile întreprinderii sau într-un mod de implementare paralel.

Ca rezultat, mai ales staticinformație organizare, echilibrul existent al relațiilor și ideilor.

În a doua opțiune, consultantul discută idei și ipoteze intermediare cu personalul întreprinderii, acționează cu adevăratul scop declarat. Deja în stadiul diagnosticării, compania suferă modificări, sunt introduse idei noi, sunt testate noi relații. O pregătire pentru schimbări se formează în personal, aceștia sunt implicați în reorganizare și luarea deciziilor. (Dar, în același timp, așteptările cresc, se provoacă posibilitatea luptei în organizație). Ca urmare, informațiile dinamice sunt eliminate , prezicând mai exact posibilitatea realizării reformelor necesare.

Rezultatul diagnosticului este ipoteze bine întemeiate, confirmate de experiența consultantului și a faptelor relevate individuale despre modalitățile posibile de a atinge obiectivele stabilite și metodele de rezolvare a problemelor. Concluziile sunt întocmite într-un raport analitic, care este emis clientului pentru examinare, și apoi prezentat (protejat).

După ce clientul acceptă raportul, se efectuează etapa principală. Aceasta este o dezvoltare și implementare detaliată a unor scheme, proceduri, planuri, tehnologii specifice. Lucrările la proiect sunt distribuite între consultant și personalul clientului.

Agențiile de consultanță își asumă de obicei cea mai mare parte a muncii, câștigând viteza de dezvoltare, dar pierzând calitatea implementării. Chiar și tehnologiile acceptate de personal se adaptează cu greu situației în schimbare dacă sunt primite gata pregătite.

Consultanții individuali preferă să valorifice cât mai mult resursele întreprinderii. Sarcinile lor sunt distribuirea lucrărilor de proiect printre susținătorii reformelor, asistență metodologică și de specialitate pentru manageri în problemele noi pentru ei, controlul calității dezvoltărilor. Această abordare oferă un câștig în calitatea implementării și costul proiectului, dar o pierdere a vitezei.

Rezultatul acestei etape nu este atât raportul consultantului, cât schemele, procedurile, tehnologiile adoptate de personal și implementate în practică. Limitarea „ieșirii” din raport în scopul implementării ulterioare este de obicei impracticabilă (implementarea poate pur și simplu să nu aibă loc). Această etapă completează proiectul. În viitor, se poate realiza asistență de consultanță pentru dezvoltarea pe termen lung.

În unele cazuri, metoda de consultare a proiectului poate implica invitarea unui consultant la personalul întreprinderii. De exemplu, crearea unei structuri organizaționale de marketing „de la zero” necesită un loc de muncă permanent la întreprinderea unui manager de marketing calificat. În această calitate, un consultant poate acționa, ocupând temporar postul vacant de director de marketing. Aici este necesar să planificați un mandat semnificativ pentru a obține un rezultat durabil.

Deși metoda proiectului prevede coordonarea întregului proiect de către un consultant, auto-eliminarea clientului de la participarea la proiect este imposibilă. În cazuri rare, el se poate limita la asistarea consultantului în obținerea de informații de la personalul întreprinderii. Practic, el trebuie să aleagă „din multe alternative în procesul de cercetare, să folosească puterea pentru a coordona munca, dacă consultantul implică personalul întreprinderii. Cea mai eficientă este gestionarea directă a proiectului clientului.

O altă caracteristică este caracteristică metodei de proiectare: clientul nu poate, prin decizia sa unică, să efectueze acțiunile respinse de consultant. În caz contrar, poate însemna finalizarea timpurie a proiectului (atunci când angajați un profesionist, fie trebuie să urmați recomandările sale, fie să îl concediați). Soluțiile trebuie alese dintre alternativele convenite. Pentru liderii de tip autoritar, acesta poate fi un factor limitativ în utilizarea unei metode de consultanță bazate pe proiecte.

Acestea din urmă utilizează în principal consultanța pentru examinarea proiectelor de afaceri și pentru căutarea oportunităților de piață.

Acest tip de consiliere este vizat. Reprezintă crearea de proiecte specifice într-o anumită zonă intra-companie, de exemplu, un proiect de marketing pentru ca o companie să intre pe piață cu crearea unui lanț de magazine sau un proiect pentru reechiparea tehnică a unei întreprinderi.

Consultanța pe proiecte vă permite să acumulați resurse într-o singură direcție, să efectuați consultanță țintită, să planificați rezultatele și să asigurați realizarea lor la maximum.

Consultarea proiectelor include în primul rând lucrările de proiectare și apoi - consultarea clientului în etapa de dezvoltare și implementare a proiectului.

Utilizarea consultanței de proiect este recomandabilă în următoarele cazuri: atunci când este pusă în aplicare o sarcină, care din punct de vedere al obiectivelor, cantitatea de resurse necesare, complexitatea, durata execuției este un proiect - investiție, inovație, marketing, producție etc. sau când compania nu are experiență în implementarea unui astfel de proiect, nu specialiștii necesari, asistență informațională etc.

Este necesar să se ia în considerare faptul că consultanța pentru proiect va fi legată de management numai dacă conține o componentă de management.

Reflexiv și critic se disting ca domenii noi de consultanță în management.