Compania are un impact negativ asupra performanței sale de producție. Productivitatea muncii scade, profiturile scad și apar dificultăți în motivarea personalului. Pentru management, astfel de circumstanțe servesc drept semnal pentru lansarea unor măsuri menite să corecteze situația. Sunt analizate motivele plecării angajaților și se iau măsuri pentru a se concentra pe reducerea ratelor de rotație. În materialul nostru veți învăța cum să reduceți fluctuația personalului la o întreprindere.

Identificarea problemei

Ratele de rotație a angajaților dintr-o companie sunt măsurate folosind o formulă standard. Numărul de angajați care au demisionat în cursul anului se ia și se înmulțește cu o sută. Cifra rezultată este împărțită la numărul total (anual) de angajați. Mai mult, se ia în calcul și numărul de angajați care au demisionat, indiferent de motiv (la cererea proprie, la inițiativa managerului).

Potrivit statisticilor, se observă o fluctuație mare a personalului în departamentele în care este angajat personal slab calificat. Angajații din departamentele de management tind să renunțe mai rar. Ținând cont de acest fapt, măsurarea cifrei de afaceri va fi corect împărțită pe departamente, divizii și domenii de activitate ale angajaților.

În companiile tinere, rata de rotație poate ajunge până la 20%, în sectorul serviciilor, rata normală este de 30%. Pentru o organizație dezvoltată, de succes, norma este de 3-7%, nu mai mult. Dacă numerele depășesc aceste cifre, este timpul să tragem un semnal de alarmă și să luăm măsuri pentru a reduce fluctuația personalului.

Mergem la vale

Șefii de departament și managerii de resurse umane ai companiei sunt responsabili de păstrarea angajaților. Scopul personalului de conducere este de a dezvolta modalități și măsuri menite să reducă fluxul de disponibilizări. Metodele de bază pentru reducerea fluctuației personalului includ:

1. Selectarea corectă a personalului. Atunci când recrutați angajați pentru o întreprindere, este selectat personal de înaltă calitate, care corespunde culturii generale a companiei, regulilor și obiectivelor acesteia. În etapa inițială, angajatul este identificat: profesionalismul său, activitatea, interesul pentru muncă.
2. Implementarea programelor de dezvoltare profesionala pentru angajati. Personalul trebuie să primească o dezvoltare profesională în timp util și dobândirea de noi cunoștințe pentru a-și avansa cariera.
3. Îmbunătățirea condițiilor de muncă. Eficiența personalului depinde de organizarea corectă a locului de muncă, de o creștere stabilă a salariilor și de stimulente.
4. Creșterea carierei. Angajații companiei vor fi interesați de munca lor dacă văd perspective de creștere. Dacă este imposibil să te deplasezi pe verticală, pentru a preveni un angajat să „arde” într-un singur loc, conducerea trebuie să aibă grijă de angajații orizontali.
5. Controlul intensității sarcinii. Prin echilibrarea corectă a volumului de muncă al angajaților, puteți reduce calitativ fluctuația personalului din companie. A fi supraîncărcat cu îndatoriri monotone, munca dificilă și stresantă este un motiv serios pentru a renunța și a căuta un loc cu condiții de muncă acceptabile.
6. Beneficii și pachete sociale. Pentru fiecare angajat nu este importantă doar componenta financiară a muncii sale, ci și beneficiile suplimentare (asigurări de sănătate, programe de pensii, beneficii pentru nevoile zilnice - călătorii, mâncare).
7. Formarea unui climat prietenos în echipă. Un angajat care se simte moral mulțumit de jobul său, de sprijinul și participarea echipei, nu se gândește să renunțe.
8. Motivația și valoarea fiecărui angajat. Managerul trebuie să conducă întâlniri regulate și să poată stabili contactul cu angajații. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă importanța muncii sale pentru companie și să adopte o abordare responsabilă a sarcinilor care îi revin.

Eficiența personalului depinde de organizarea corectă a locului de muncă, de o creștere stabilă a salariilor și de stimulente.

Reducerea fluctuației personalului depinde direct de șefii departamentelor specifice în care numărul de angajați care demisionează depășește indicatorii maximi. Merită să revizuiți calificările unui anumit manager, atitudinea acestuia față de personal și identificarea problemelor. Ajustarea unei poziții de conducere poate schimba complet performanța unui întreg departament.

Concluzie

Șeful companiei stabilește cele mai eficiente modalități de prevenire a fluctuației personalului. Se dezvăluie adesea că partea financiară nu este principalul motiv pentru concedierea angajaților. Discutați cu angajații și aflați motivele reale ale nemulțumirii lor față de locurile de muncă. Dacă nu se iau măsuri la timp și nu se află motivele cifrei de afaceri, în companie se va forma o atmosferă negativă, contribuind la munca de proastă calitate a întregului personal al companiei.

Și nu vă fie teamă să concediați angajații răi care trag în jos întregul departament. Angajații incompetenți, neinițiați împiedică dezvoltarea companiei și dau naștere unei atitudini negative a celorlalți angajați față de responsabilitățile lor. A scăpa de un astfel de „specialist” va duce munca departamentului la un nou nivel și va reduce fluctuația personalului pe termen lung.

Multe întreprinderi, în special întreprinderile mari, constată că fluctuația angajaților reduce calitatea muncii, afectează productivitatea și, în cele din urmă, reduce profiturile.
Această problemă este deosebit de acută pentru acele întreprinderi în care este necesară formarea inițială într-o profesie. Deci, cum poți reduce fluctuația angajaților?

Există patru motive clasice pentru schimbarea angajaților:

Utermenii muncii. Acestea includ programul de lucru și orele suplimentare, activitatea fizică, distanța până la locul de muncă, condițiile de temperatură, curățenia și estetica incintei.

1. Salariu. Valoarea salariilor în comparație cu ceea ce se poate câștiga în regiune, înțelegerea și cunoașterea de către angajați a principiilor de calcul a salariilor și bonusurilor, corespondența bonusurilor cu sarcinile postului, precum și capacitatea de a influența bonusul cu ajutorul lor. muncă.
2. Conditii organizatorice. Gradul de conștientizare a utilității muncii cuiva. Nivelul de consistență, ordine sau haos al proceselor organizației. Climatul general și cultura organizației.
3. Stilul de management al managerului. Atitudine față de angajați, suficientă atenție și respect față de angajați, ușurință în management.

Alte posibile motive care afectează fluctuația personalului sunt, de regulă, mai puțin semnificative decât cele de mai sus.

Pentru a reduce nivelul de rotație a personalului, este necesar să se influențeze semnificativ cel puțin doi factori din lista specificată. Evident, primii doi factori depind de bugetele companiei și eliminarea lor necesită o investiție semnificativă.

Să începem cu modalități „gratuite” condiționat de a reduce fluctuația personalului.

Stilul de management al managerului

1. Construiți un rating al departamentelor pe baza nivelului de schimbare a personalului.
2. Setează limita la 10-20% (la discreția ta) și evidențiază acele departamente care au cea mai mare rotație de personal.
3. Îndepărtați cu experiență dintre ei pe cei care au ajuns acolo din întâmplare. De exemplu, din cauza faptului că sunt 3 persoane și una dintre ele s-a schimbat în ultima lună - ca urmare cifra de afaceri este de 30%, sau a fost o decizie conștientă a managementului de a transfera un grup mare de angajați într-un alt departament etc. .
4. Am identificat un grup cu potențiali manageri „răi” cu fluctuație mare a personalului. Chiar dacă au scoruri mari.
5. Luați o decizie: educați, concediați sau „intimidați” un astfel de lider. Pentru a face acest lucru, pune-ți întrebarea: „Este mai ieftin pentru tine să schimbi managerul, chiar și cu rezultate bune, sau să cheltui tot timpul resurselor pentru a pregăti personalul în continuă schimbare?” Și dacă managerul cu cifra de afaceri are performanțe slabe, atunci nu e nimic de gândit. Liderul trebuie schimbat.

Cea mai mare problemă a acestei soluții este pasivitatea adesea prezentă a managementului de vârf. Este posibil să nu arate voință managerială și să nu permită concedierii managerilor în mod evident „slabi”.

Curățând treptat cei mai „fluizi” manageri, vei scăpa de acei manageri care stimulează fluctuația personalului. De regulă, acest lucru se reflectă pozitiv în indicatori.

Salariu

Adesea nu este deloc necesară creșterea salariilor personalului. În primul rând, asigură-te că angajații înțeleg cum se calculează salariile, că bonusurile sunt acordate tocmai pentru ceea ce este cel mai important pentru ei; ca bonusul sa fie calculat cu acuratete iar personalul stie si stie sa influenteze indicatorii prin care sunt evaluati.

Pentru a afla răspunsurile la aceste întrebări, trebuie să intervievezi 5-7 reprezentanți ai unei poziții. De regulă, acest lucru este suficient. După interviu, decizi de ce ai nevoie: fie să schimbi sistemul de plată, fie să înveți oamenii să influențeze indicatorul, fie să-i înveți să-și calculeze bonusul astfel încât să aibă încredere în veridicitatea acestuia. După astfel de schimbări, chiar minore, se schimbă atitudinea personalului față de salarii, care stă la baza reducerii fluctuației personalului. În mod ideal, comandați „KPI Optimization” de la companii de consultanță.

Conditii organizatorice

Când se lucrează la nivelul condițiilor organizaționale, este indicat să se creeze și să se posteze un fel de rating care să reflecte realizările indicatorilor departamentelor. Este important ca oamenii să-și vadă clar performanța și să aibă posibilitatea de a-și compara realizările cu ale altora. Nevoia internă de a evita pozițiile joase în ierarhia socială ne este inerentă la nivel genetic și îi va obliga pe cei mai răi să fie mai activi pentru a nu fi ultimii.

Capacitatea de a vedea și evalua rezultatele dvs. motivează și crește nivelul de satisfacție a personalului. Acest lucru este deosebit de important atunci când angajatul nu poate identifica clar rezultatele muncii sale. De exemplu, angajații de pe o linie de asamblare.

Dacă conducerea își ia timp pentru a-și exprima recunoștința într-o anumită formă, acesta este ceea ce este necesar. Angajații vor avea un motiv să se simtă importanți și utili și, prin urmare, mulțumiți de munca lor.

Este mai dificil cu haosul, incertitudinea deciziilor și alte proprietăți neplăcute care există în organizație, care demotivează semnificativ personalul. Tristețea situației este că, dacă organizația nu a fost în măsură să organizeze munca și să structureze interacțiunea, atunci nici măcar o rotație uriașă a personalului nu va obliga managerii sau proprietarii să-și schimbe stilul de management. Avem nevoie de soluții globale aici, la nivelul schimbării obiceiurilor comportamentale ale managementului și ale acționarilor. Acesta ar putea fi coaching, implementarea managementului proceselor sau altceva. Întrebare: poate HR sau alt specialist să ridice o astfel de sarcină, în principiu?

Acum ne-au rămas modalități costisitoare de a reduce fluctuația personalului.

Conditii de lucru

Aici trebuie să decizi singur: ce este mai profitabil pentru tine? Puteți investi bani în creșterea numărului de personal pentru a reduce volumul de muncă sau puteți crește bugetul pentru găsirea și formarea de noi angajați.

Dacă munca nu necesită un profesionalism ridicat, atunci formarea, de regulă, se dovedește a fi mai ieftină decât creșterea fondului de salarii. Cu toate acestea, atunci când luați o astfel de decizie, vă recomand să țineți cont de riscurile reputaționale și de nivelul potențial de complexitate al creării de training in-line.

McDonald's este unul dintre cele mai bune exemple de formare de înaltă calitate a angajaților în masă, cu o rotație mare a personalului. Unii comercianți cu amănuntul se pot lăuda cu rezultate similare. Dar aici, în general, totul este construit pe abilități comune pieței.

Astfel ei vor simți că ceva depinde de activitățile lor. În plus, angajarea constantă creează un sentiment de stabilitate. 6) Creați un pachet de compensare pentru angajați, inclusiv bonusuri, bonusuri și asigurări de sănătate. 7) Nu forțați angajații să lucreze peste ore și în weekend. Încercați să adaptați echipa la jumătatea drumului, de exemplu, flexibilizați programul de lucru dacă este necesar. Evaluați munca nu după numărul de ore lucrate, ci după rezultatele obținute. Responsabilitatea pentru nivelul ridicat de fluctuație a personalului cade pe umerii managerului și departamentului de resurse umane. Puteți începe să țineți evidența tuturor motivelor reale ale concedierii. Acest lucru vă va ajuta nu numai să reduceți fluctuația personalului, ci și să vedeți punctele slabe ale companiei care afectează performanța.

Reducerea fluctuației personalului

Încurajează reciclarea. Dar munca constantă la limita capacităților duce la faptul că angajatul se epuizează rapid - și atunci nicio măsură nu va salva situația: fie va părăsi compania, fie va lucra cu eficiență minimă și loialitate minimă. În mod ideal, munca suplimentară nu ar trebui să fie prezentă deloc în companie sau poate fi o singură dată (de exemplu, dacă trebuie să înlocuiți urgent un coleg bolnav).
Cu toate acestea, nu ar trebui să mergeți la cealaltă extremă - angajații care sunt subangajați își pierd sentimentul de importanță personală, motivația și eficiența lor scad și încep să se plictisească la locul de muncă. 6. Motivația materială și nematerială. Acestea sunt premii, bonusuri, asigurări voluntare de sănătate, plată pentru activități sportive sau cursuri de engleză etc.

Cum afectează fluctuația angajaților o organizație?

Dezvoltarea personalului este o etapă importantă în reținerea personalului. Dacă un angajat știe că compania este pregătită și vrea să-l formeze, să-l ajute să se dezvolte profesional și este gata să-i ofere o creștere în carieră, atunci nu o va părăsi. 4. Creșterea loialității angajaților. Efectuați chestionare și sondaje, permiteți angajaților să influențeze deciziile care sunt importante pentru ei (deși nu toate), organizați evenimente de team-building și formare, monitorizați posibilele reacții și obiecții negative și lucrați cu acestea.

Construiește în angajații tăi mândria de a aparține unei companii sau unei echipe. Dacă personalul este mândru că face parte din Companie, atunci angajații vor fi mult mai puțin probabil să o părăsească.

Info

Cantitate adecvată de muncă. Multe companii nu pot rezista tentației de a oferi angajaților cu 10, 15% mai multă muncă decât o fac în prezent. Nu ocupați postul vacant, ci redistribuiți responsabilitățile în departament.

Motive pentru schimbarea personalului și modalități de prevenire a acesteia

Lipsa dezvoltării și formării profesionale și în carieră. Pe de o parte, angajatorii apreciază ambiția angajaților. Dar, pe de altă parte, poate deveni un motiv de plecare dacă angajații nu văd oportunități de creștere a carierei în cadrul organizației.

De asemenea, nemulțumirea față de profesie și dorința de a-și schimba specialitatea îi încurajează pe angajați să caute un nou loc de muncă pe margine, dacă nu îl găsesc într-o anumită companie. Disponibilizări ale altor angajați De exemplu, fuziunile companiilor nu au loc fără disponibilizări.

Sunt cazuri foarte frecvente când, după demiterea șefului unui departament, toți angajații acestui departament părăsesc organizația după el. În plus, concedierile abuzive din punct de vedere al personalului reduc loialitatea și motivația angajaților existenți.

Cum să reduceți fluctuația personalului

Reputația organizației se deteriorează - zvonurile despre o situație instabilă s-au răspândit rapid pe piața muncii și noii angajați se feresc de angajarea într-o astfel de companie. Nu mai pleca! Dacă sunteți interesat de cum să reduceți fluctuația personalului într-o companie, utilizați cele mai eficiente și dovedite metode. Formarea unei echipe integrale se realizează în etapa de angajare a personalului. Abordați cu atenție selecția angajaților, lucrând prin fiecare etapă a interviului cu potențial „personal”. În primul rând, acordați atenție calității prezentării companiei dvs.: prin evidențierea cerințelor de bază pentru candidat, puteți determina conformitatea acestuia. cu cultura corporativă, aspirațiile și spiritul organizației.

Reducerea fluctuației personalului: 8 măsuri simple

Mulți angajați nu sunt mulțumiți de climatul psihologic de la locul de muncă, sunt neloiali și nemotivați, iar banii în acest caz reprezintă o scuză convenabilă pentru a părăsi compania. Strategii de reținere a personalului Așadar, am aflat că există un număr suficient de motive pentru schimbarea personalului.
Dacă acestea includ motive globale (situația economică, condițiile pieței muncii) sau circumstanțe personale (mutarea, îngrijirea copiilor, boala unui membru al familiei), atunci va fi aproape imposibil să le faci față. Cu toate acestea, motivele interne de mai sus pentru numeroase concedieri pot fi gestionate.

Responsabilitatea pentru păstrarea angajaților ar trebui să revină șefilor de departament și managerilor de resurse umane. Iată câteva sfaturi pentru a reduce fluctuația personalului în compania dvs.: 1.

Asigurați selecția personalului de calitate.

Cum să influențezi fluctuația personalului, astfel încât norma să nu se dezvolte într-o patologie

Condiții de muncă nefavorabile Ne petrecem o parte semnificativă a vieții la locul de muncă, așa că este destul de firesc să ne dorim să petrecem acest timp în condiții confortabile. Încăperi înghesuite, slab iluminate, condițiile climatice proaste, echipamentele de proastă calitate sau lipsa acestuia sunt doar câteva dintre exemplele care provoacă nemulțumiri față de spațiul de lucru. Adaptarea deficitară sau absența acesteia determină concedierea prematură în timpul perioadei de probă. Chiar și atunci când noii angajați rămân și lucrează într-o companie pentru o perioadă lungă de timp, decizia lor de a pleca poate fi luată deja în primele săptămâni de viață profesională în această companie. Perspectiva de a câștiga un salariu mai mare în altă parte Această practică apare la toate nivelurile de personal. Deși adesea banii nu sunt cauza principală. Salariul nu este un determinant direct al satisfacției în muncă.

Lăsați resursele umane fără muncă: cum să reduceți fluctuația personalului?

Angajați oamenii potriviți care se potrivesc culturii organizației. Valorile, principiile și obiectivele lor trebuie să se alinieze cu obiectivele companiei.

În etapa de selecție, oferiți candidaților cât mai multe informații posibil despre job și angajator. Nu vă stabiliți așteptările prea mari și nu promite prea mult.

De asemenea, utilizați toate metodele de selecție necesare pentru a identifica calitățile profesionale adecvate ale viitorului angajat. 2. Dezvoltarea de programe de dezvoltare profesională și de carieră a personalului.

Programele de formare sunt importante pentru loialitate și reținere. De exemplu, cum ar fi cursurile de formare avansată, îmbunătățirea competențelor existente și dobândirea de noi cunoștințe pe cheltuiala angajatorului.

Asigurați proprietatea angajaților. „Politica deschisă” nu implică întâlniri cu ușile închise. Angajații trebuie să realizeze că au o voce și sunt recunoscuți pentru contribuțiile lor.

Cum să influențezi fluctuația personalului și să reducă pierderile companiei

Furnizați cât mai multe informații utile la primul interviu: angajatul trebuie să înțeleagă amploarea companiei, principiile muncii acesteia, să fie conștient de realizările acesteia și planurile imediate de dezvoltare În timpul procesului de interviu, să evalueze capacitățile reale ale candidatului , cântărește calitățile sale personale și productivitatea. Cunoștințele profesionale, abilitățile, capacitatea și dorința de a lucra în echipă sunt importante. Personalul letargic, apatic și cu inițiativă scăzută este flagelul oricărei companii. În etapa de selecție, atunci când efectuați teste, acordați atenție temperamentului persoanei, interesului său pentru muncă și, bineînțeles, nivelului de etică (puteți citi mai multe despre complexitățile selecției personalului și soluțiile non-standard din articolul nostru anterior Recrutarea: probleme de etică, buget și motivare a personalului) Un angajat trebuie să vadă și să înțeleagă că aspirațiile sale sunt evaluate de conducere.
Un nivel ridicat de rotație a personalului cauzează pierderi economice pentru o organizație. De asemenea, are un impact negativ asupra moralului angajaților rămași, motivației muncii și loialității față de companie.

Atunci când angajații sunt concediați, relațiile stabilite în echipă sunt distruse, ceea ce poate duce la ca cifra de afaceri să devină o avalanșă. De asemenea, se întâmplă ca departamente întregi să părăsească compania.

Astfel, fluctuația angajaților reduce performanța angajaților și afectează negativ cultura corporativă. În prezent, multe companii rusești se confruntă cu această problemă. Dar, în ciuda seriozității sale, multe organizații nu au „programe de reținere”.

De ce să lucrezi pentru a reduce fluctuația personalului

Articolul va discuta care sunt motivele fluctuației de personal la o întreprindere și este posibil să se prevină concedierea angajaților? Cum poți determina dacă compania ta are o rată mare de rotație a personalului? Puteți măsura nivelul de rotație a personalului folosind următoarea formulă: Turnover a personalului = (numărul de angajați disponibilizați pe an) × 100 ÷ (numărul mediu de angajați pe an) Numărul de angajați concediați pe an include acei angajați care au plecat de la sine. liberul arbitru din anumite motive sau motive. 3-7% este rata de rotație a personalului. Cu toate acestea, trebuie înțeles că această cifră poate fi mai mare în funcție de specificul organizației.

Astfel, cifra de afaceri a personalului slab calificat este mult mai mare decât cifra de afaceri a angajaților de nivel administrativ și de conducere. De asemenea, merită luat în considerare domeniul de aplicare al activităților companiei. De exemplu, într-un restaurant sau cafenea, o cifră de 30% este acceptabilă.

De ce lucrăm pentru a reduce fluctuația personalului?

Cea mai simplă și mai comună formulă este raportul dintre numărul de persoane disponibilizate pentru o anumită perioadă (de obicei un an) înmulțit cu o sută la numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă: (numărul de persoane disponibilizate pe an) x100 (numar mediu de angajati pe an) Numarul persoanelor disponibilizate include toti cei care din orice motiv au parasit firma: atat la cererea proprie cat si la initiativa angajatorului. Este de remarcat faptul că rata de rotație variază în funcție de specificul departamentului.

De exemplu, există o rată de rotație ridicată în rândul personalului slab calificat, spre deosebire de angajații de nivel administrativ și de conducere. În acest sens, măsurarea ar trebui să fie împărțită în secțiuni, departamente și divizii. Rata de rotație a personalului poate fi numită de la 3 la 7%. Este important să acordați atenție domeniului de activitate și vârstei organizației.

„Institutul de Management Samara”

080507 65 Management organizational

Proiect de absolvire

„Problema fluctuației personalului și modalitățile de reducere a acesteia (folosind exemplul atelierului 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federal GNP RKTs TsSKB-Progress)”

Director stiintific

Artă. profesor

Ph.D., Kharitonova T.V.

Samara 2010

Introducere

1. Fundamentele teoretice ale problemei fluctuației de personal și modalități de reducere a acesteia

1.1 Abordări moderne de evaluare a fluctuației personalului

1.2 Factori care cauzează fluctuația personalului

2. Analiza fluctuației de personal în atelierul 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federale GNP RKT-uri „TsSKB-Progress”

Concluzie

Bibliografie

Orez. 3. Factori externi și personali care influențează fluctuația personalului

Situația demografică nesatisfăcătoare și calitatea resurselor de muncă în timpul creșterii economice duc la o penurie atât de angajați calificați, cât și de angajați necalificați. Lipsa de personal în contextul unei concurențe ridicate duce la fluctuație de afaceri și concurență între angajatori pentru resursele umane și, ca urmare, la o creștere a salariilor. Creșterea costurilor cu forța de muncă duce la creșterea costurilor companiei și la scăderea competitivității. Companiile care nu pot plăti salariile cerute își pierd personalul, ceea ce, dacă valoarea critică a fluctuației personalului este depășită, poate duce la insolvență și la continuarea falimentului.

Factorii personali includ vârsta lucrătorilor, nivelul lor de educație și calificări și experiența de muncă.

Se știe că dorința de a trece de la o organizație la alta este invers proporțională cu vârsta. Vârful tranzițiilor se încheie la 25 - 30 de ani. Angajații slab calificați care nu au familie, nu au perspective, câștigă mai puțin și trăiesc departe își schimbă locul de muncă mai des.

Rata de rotație diferă semnificativ în grupuri de lucrători cu vechime diferită în întreprindere. După trei ani de muncă la întreprindere, există o scădere bruscă a intensității cifrei de afaceri, care este asociată atât cu problemele de vârstă, cât și de adaptare.

În plus, gradul de conștientizare scăzut al candidatului și faptul că în timpul procesului de angajare angajatorul a exagerat aspectele pozitive și a subestimat sau ascuns dificultățile de lucru în companie, pot provoca apariția în angajat a unor așteptări nerezonabile, ceea ce va duce ulterior la o nemulțumire sporită față de societate și, în consecință, la concediere. De aceea este important să nu ascundeți de candidat condițiile, responsabilitățile și natura viitoarei lucrări.

Unele companii au practica de a efectua interviuri de ieșire sau chestionare atunci când concediază angajații. Nu este un secret pentru nimeni că informațiile oficiale (motivele concedierii consemnate în ordinul de concediere și cartea de muncă) nu reflectă întotdeauna starea reală a lucrurilor.

Un interviu de ieșire (chestionar) vă permite să înțelegeți adevăratele motive pentru care angajații pleacă și să identificați tendințele negative în viața echipei (de exemplu, concedierea angajaților dintr-unul din departamente din cauza neacceptarii stilului de management al supervizorul lor imediat) și să ia măsuri corective în timp util.

Puteți păstra o evidență a motivelor pentru care angajații companiei pleacă într-un tabel rezumativ special prezentat în Fig. 4.

Orez. 4. Cauzele și consecințele fluctuației mari a personalului

Atunci când se analizează fluctuația personalului, o atenție deosebită trebuie acordată „potenţialului turnover” cauzat de nemulţumirea latentă a angajaţilor. Trebuie comparat cu cel real și studiat de grupuri de oameni care renunță și motivele plecării. Dacă, de exemplu, cifra de afaceri ascunsă este mare și cifra de afaceri reală este scăzută, în echipă operează factori de stabilizare interni.

Pentru o analiză detaliată a cifrei de afaceri, ar trebui folosite chestionare speciale și chestionare pentru analiza motivației pentru muncă.

La plecarea voluntară, organizațiile străine practică desfășurarea unui interviu final.

Interviul final vă permite să:

a) să evalueze cu atenție faptul concedierii și toate consecințele asociate;

b) acorda fostului salariat suport psihologic daca are nevoie de acesta;

c) obține informații suplimentare despre starea de fapt din organizație;

d) să înlăture parțial sau complet diverse pretenții ale ambelor părți una împotriva celeilalte;

e) în unele cazuri, să prevină concedierea prin păstrarea unui angajat valoros pentru organizație.

Principalele obiective ale interviului final: analiza blocajelor din organizație; o încercare, dacă este necesar, de a influența decizia angajatului de a concedia. Informațiile obținute în urma interviului final pot servi drept bază pentru formarea măsurilor de dezvoltare a organizației, personalului, relațiilor dintre administrație și angajați, managerul cu subalternii, forța de muncă etc. Efectuarea unui interviu de ieșire ridică provocări considerabile. Una dintre ele este că angajatul care demisionează în timpul interviului nu va dori să precizeze cu exactitate motivul concedierii sau o va face cu un grad ridicat de subiectivitate. În acest sens, există două căi posibile de ieșire din situație:

1) desfășurarea unei conversații la un nivel înalt de competență psihologică;

2) amânarea conversației la o dată ulterioară, când motivele concedierii și situația generală din organizație vor fi percepute de către fostul angajat mai echilibrat și obiectiv.

Odată identificate și analizate motivele fluctuației de personal, este necesar să se elaboreze un program de acțiune care să vizeze aducerea acestui indicator la o valoare normală.

O atenție deosebită trebuie acordată reducerii fluctuației personalului activ.

Pentru a face acest lucru, este necesară îmbunătățirea condițiilor de muncă și a sistemului de stimulente, crearea oportunităților de creștere profesională a angajaților, creșterea competenței managerilor la diferite niveluri și crearea imaginii unui angajator atractiv.

Structura motivelor părăsirii specialiștilor calificați și a managerilor de angajați are specificul său, diferit de specificul părăsirii personalului obișnuit. Această categorie de angajați se dovedește a fi sensibilă la o gamă mai largă de factori demotivatori, inclusiv relațiile cu managementul de vârf și oportunitățile de dezvoltare profesională.

1. Calificările prea înalte, lipsa sarcinilor complexe, nivelul insuficient de autoritate fac ca munca în companie să fie neinteresantă pentru un manager sau un specialist înalt calificat. Incapabil să găsească o utilizare demnă pentru abilitățile sale, începe să-și caute un nou angajator.

2. Calificările insuficiente pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite, dimpotrivă, fac munca prea dificilă. Un angajat care nu reușește constant să facă față sarcinilor care i-au fost atribuite experimentează stres din sentimentul propriului său eșec. Doar câțiva sunt capabili să admită deschis că munca încredințată depășește capacitățile lor. Un angajat care a depășit limita propriei competențe va prefera, în cele mai multe cazuri, schimbarea locului de muncă în locul unei retrogradări în compania sa de origine. Adesea, precursorul plecării unui astfel de angajat este o boală gravă sau de lungă durată, care este apoi prezentată ca principalul motiv pentru părăsirea companiei.

3. Lipsa sentimentului de realizare și a rezultatelor vizibile ale muncii subminează, de asemenea, „spiritul de luptă” al specialiștilor și managerilor. Nu mulți oameni sunt capabili să lucreze pentru o lungă perioadă de timp fără să vadă o rentabilitate a muncii lor. Majoritatea oamenilor au un sentiment de deznădejde, de inutilitatea activităților lor, iar acest lucru îi obligă pe angajați să-și caute un alt loc de muncă.

4. Incapacitatea de a folosi abilitățile angajatului pe care el însuși le prețuiește. Cele mai tipice exemple sunt cunoștințele bune de către angajat a unei limbi străine sau abilitățile de programare. Dorința de a găsi o utilizare pentru toate talentele lor poate provoca un specialist să caute un loc de muncă unde aceste abilități vor fi solicitate.

5. Ignorarea ideilor și a inițiativei este foarte dificilă atât pentru specialiști, cât și pentru manageri. La urma urmei, ei sunt ghidați de cele mai bune intenții și doresc ca compania să facă mai bine.

6. Lipsa recunoașterii realizărilor și rezultatelor din partea conducerii și a colegilor demotivează angajatul.

Privarea de nevoi precum atenția, respectul, recunoașterea nu va dura mult să apară. Munca numai pentru bani se transformă rapid în muncă grea. Chiar și feedback-ul negativ este perceput mai ușor și „cu recunoștință” decât a trata un angajat și realizările sale ca un spațiu gol.

Astfel, există destul de multe motive care dau naștere la fluctuația personalului. Angajații înșiși numesc cel mai adesea următoarele:

Lipsa oportunităților de dezvoltare profesională;

Lipsa cererii de muncă din partea managementului superior;

Compania nu are fonduri pentru personal;

Scăderea salariilor din cauza inflației;

Vulnerabilitatea socială;

Probleme cu disciplina corporativă;

Lipsa perspectivelor de carieră;

Izolarea conducerii de muncitorii obișnuiți;

Lipsa unui sistem de motivare transparent, inteligibil, eficient;

Împărțirea oamenilor în „vechi” și „nou”, „ai noștri” și „restul”;

Stabilirea salariilor nu pe bază de contribuție, ci pe baza proximității față de conducere;

Lipsa de interes din partea conducerii pentru reținerea personalului;

Inconcordanța nivelului profesional cu sarcinile de serviciu îndeplinite;

Relații slabe în echipă, cu managementul;

Concedierea „pentru companie” cu colegii de muncă.

Astfel, managerul de HR ar trebui să analizeze adevăratele motive ale concedierii angajaților, să identifice tendințele generale și să țină cont de ele la formarea politicilor de personal - acest lucru va reduce nivelul de rotație a personalului la un nivel acceptabil.

1.3 Gestionarea procesului de schimbare a personalului și metode de reducere a nivelului acestuia

Concedierea și înlocuirea angajaților pot fi surprinzător de costisitoare pentru o organizație, așa că cifra de afaceri trebuie gestionată la un nivel acceptabil.

Costul fluctuației angajaților crește atunci când lucrătorii sunt mai specializați, mai greu de găsit și necesită mai multă pregătire.

Potrivit lui R. Bennett, costul fluctuației de personal constă din următoarele componente:

Nivel scăzut de producție în perioada de pregătire pentru nou-veniți;

Pierderea volumului de producție în timpul înlocuirii angajaților;

Plata orelor suplimentare ale altor salariați obligați să presteze muncă în perioada de înlocuire a salariatului;

Posibilă utilizare a lucrătorilor mai calificați în locuri de muncă mai simple în așteptarea înlocuirii;

Costul defectelor și al deșeurilor în perioada în care un începător stăpânește locul de muncă;

Costul de atragere, selecție și examen medical;

Costuri de formare;

Costurile administrative asociate cu eliminarea unui renunțat din statul de plată și adăugarea unui nou angajat la acesta.

Schimbarea personalului cauzează daune considerabile unei companii. Astăzi, conform estimărilor experților interni și străini, costul înlocuirii unui muncitor este de 7-20% din salariul său anual, un specialist - 18-30%, un manager - 70-100%.

Conform cercetării lui I. Grigorieva, costurile sunt:

Pentru a înlocui muncitorii 7-12% din salariul lor anual,

Specialiști - 18-30%,

Manageri - 20-100%.

Cealaltă parte, care afectează în cele din urmă costurile, este pierderea de timp. Este nevoie de până la 2 luni pentru a găsi un înlocuitor potrivit pentru cei plecați și de o lună pentru a înregistra un nou angajat pentru muncă, recalificare și adaptare.

Astfel, cu o rată de rotație mare, organizația poate suporta costuri semnificative care nu sunt întotdeauna evidente la prima vedere.

Prin urmare, baza pentru gestionarea mișcării personalului este stabilirea tiparelor procesului de schimbare a personalului. Cunoașterea acestor modele face posibilă determinarea celor mai eficiente influențe ale managementului.

Dependența intensității fluctuației personalului de caracteristicile socio-demografice este atât de semnificativă încât nu poate fi neglijată.

Cunoașterea tiparelor de influență a caracteristicilor personale ale unui angajat asupra tendinței sale de a se deplasa îi permite să:

În primul rând, preziceți numărul de concedieri,

În al doilea rând, găsiți modalități de a atenua impactul negativ al acestor factori.

De exemplu, există experiență cunoscută în determinarea nivelului viitor de schimbare a personalului în funcție de durata de timp a lucrătorilor în întreprindere.

Un studiu detaliat al fluctuației personalului este realizat folosind anchete speciale în două direcții:

1) realizarea unui portret general al celor care pleacă (pe baza informațiilor despre sex, vârstă, stare civilă, număr de copii, studii generale și profesionale, vechime, categorie tarifară, handicap, salariu din ultimele luni);

2) să studieze motivele plecării, care pot include lipsa locului de muncă în specialitate, nemulțumirea față de muncă, condițiile și condițiile de muncă, câștigul salarial, incapacitatea de a studia, relațiile proaste cu administrația și cu colegii, nașterea unui copil, lipsa de locuri în instituțiile de îngrijire a copilului, călătorii lungi. În organizațiile mari, este recomandabil să analizați datele privind cifra de afaceri în funcție de profesie, departament, funcție, motiv și grup de vârstă a celor care renunță. Analiza aprofundată poate fi efectuată o dată pe an, iar evaluarea cantitativă de către departamente poate fi efectuată lunar. Acest lucru vă permite să clarificați motivele și să furnizați în timp util măsuri pentru asigurarea personalului.

Aducerea treptată a nivelului cifrei de afaceri la o valoare acceptabilă poate fi reprezentată, în special, prin posibilitatea de a planifica disponibilizările viitoare, de a lega procesele de concediere cu procesele de angajare și de a oferi asistență angajaților disponibilizați. Pentru a rezolva aceste și alte probleme, este necesar să se pornească de la situația specifică a întreprinderii.

Metodologia discutată mai jos presupune o activitate ordonată pas cu pas, a cărei implementare ar trebui să fie încredințată direct serviciului de personal al întreprinderii.

Toate activitățile legate de managementul fluctuației personalului în cadrul managementului general al personalului pot fi reprezentate sub forma următoarelor etape secvențiale, prezentate în Fig. 5:

Orez. 5. Etapele managementului fluctuației angajaților

ETAPA 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului. În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât duce la pierderi economice nerezonabile și pierderi de profit pentru întreprindere.

ETAPA 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Aceasta este o etapă foarte importantă și, în același timp, una dintre cele mai laborioase, deoarece necesită date speciale.

Cert este că, odată cu începerea reformelor economice în țară, unul dintre primele aspecte de management pe care întreprinderile au început să le neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, care a fost concepută inițial pentru a identifica rezervele de productivitate a muncii. În prezent, există doar câteva întreprinderi care țin evidența orelor de lucru, dezvoltă, respectă și revizuiesc în mod regulat standardele de muncă.

O evaluare economică a fluctuației de personal a unei organizații poate fi efectuată folosind următoarele formule de calcul:

1. Pierderile cauzate de întreruperile muncii se determină ca produsul a trei indicatori: producția medie zilnică per salariat, durata medie a întreruperilor de muncă cauzate de cifra de afaceri și numărul de salariați plecați din cauza cifrei de afaceri:

P per = V * T * H t, (12)

unde: P per - pierderi cauzate de întreruperi în muncă;

B - producția medie zilnică per persoană;

T este durata medie a unei pauze cauzate de cifra de afaceri;

T - numărul de persoane care pleacă din cauza cifrei de afaceri.

2. Pierderi cauzate de necesitatea de a instrui și recalifica noii angajați. Calculat ca produs al costurilor de formare, ponderea cifrei de afaceri în numărul total de plecați, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de salariați în anul de raportare față de anul de bază:

P o = (Z o * D tek) / K măsură, (13)

unde: P o - pierderi cauzate de necesitatea instruirii si recalificarii angajatilor;

3. Pierderi cauzate de scăderea productivității muncii în rândul lucrătorilor înainte de concediere, i.e. costul produselor suplimentare neprimite. Acestea sunt definite ca fiind produsul coeficientului de reducere a productivității muncii, nivelul mediu zilnic al acestuia și numărul de zile înainte de concedierea lucrătorilor plecați din cauza cifrei de afaceri:

P pr = C rv * K sp * Ch y, (14)

unde: P pr - pierderi cauzate de scăderea productivității muncii în rândul lucrătorilor înainte de concediere, i.e. costul produselor pierdute;

Срв - producția medie zilnică;

K sp - coeficientul de reducere a productivității muncii înainte de concediere;

Ch y - numărul de zile înainte de concediere, când există o scădere a productivității muncii.

4. Pierderi cauzate de nivelul insuficient de productivitate a muncii a lucrătorilor nou angajați. Acestea sunt definite ca produsul dintre numărul de lucrători plecați din cauza cifrei de afaceri, suma produselor producției medii zilnice a unui lucrător în fiecare lună a perioadei de adaptare, ratele lunare de reducere a productivității muncii și numărul de zile. în luna corespunzătoare:

P pr / nou = Din șanț * K m * H m, (15)

unde: P pr / nou - pierderi cauzate de nivelul insuficient de productivitate a muncii a lucrătorilor nou angajați;

C șanț - producția medie zilnică a unui muncitor în fiecare lună a perioadei de adaptare;

K m - coeficientul lunar de reducere a productivității muncii în perioada de adaptare;

H m - numărul de zile din luna corespunzătoare.

5. Costurile de recrutare a personalului ca urmare a cifrei de afaceri. Acestea sunt definite ca produsul dintre costurile de recrutare și ponderea cifrei de afaceri în numărul total de persoane care au renunțat, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de angajați:

Z n / tek = (Z nab * D tech) / K meas, (16)

unde: Zn/tek - costuri cu recrutarea personalului ca urmare a cifrei de afaceri;

Z set - costuri totale pentru set;

A schimba - coeficientul de modificare a numărului de angajați, egal cu raportul dintre numărul de la sfârșitul perioadei și numărul de la începutul perioadei;

D flux - ponderea cifrei de afaceri în exces, cifra de afaceri în volumul total al mișcării personalului.

6. Pierderi din căsătorie în rândul lucrătorilor nou angajați. Acestea sunt definite ca produsul dintre valoarea totală a pierderilor din defecte, ponderea pierderilor din defecte în rândul persoanelor care au lucrat până la un an, ponderea cifrei de afaceri în rândul celor care au renunțat, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de angajati:

P bn = (B total * D br / n * D tech) / K măsura, (17)

unde: P bn - pierderi din căsătorie pentru nou-veniți;

B total - pierderi totale din căsătorie;

D br/n - ponderea pierderilor din căsătorie în rândul persoanelor care au lucrat mai puțin de un an;

D flux - ponderea cifrei de afaceri în exces, cifra de afaceri în volumul total al mișcării personalului;

A schimba - coeficientul de modificare a numărului de angajați, egal cu raportul dintre numărul de la sfârșitul perioadei și numărul de la începutul perioadei.

Valoarea totală a prejudiciului economic cauzat de fluctuația personalului este egală cu suma tuturor pierderilor private.

ETAPA 3. Determinarea motivelor fluctuației de personal. Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. În primul caz, nu există nicio problemă ca atare și nu sunt necesare soluții. În al doilea, ar trebui depuse eforturi pentru a găsi blocaje în sistemul de management al întreprinderii.

Motivele concedierii lucrătorilor din întreprindere pot fi analizate sub două aspecte. Primul se va baza pe un criteriu formal care separă motivele de concediere prin mijloace legislative - motivele de încetare a raporturilor de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, lista de motive va fi exhaustivă, întrucât normele relevante ale Codului Muncii nu prevăd temeiuri fundamental diferite pentru încetarea raporturilor de muncă.

Absența sau apariția unor precedente de concedieri dintr-un motiv sau altul conduce, în consecință, la o restrângere sau extindere a acestei liste. Prin urmare, unul dintre studii poate fi o analiză a statisticilor de personal ale întreprinderii. O posibilitate evidentă a acestei analize este comparabilitatea acesteia cu date similare din alte întreprinderi și din industrie în ansamblu.

Al doilea aspect este legat de determinarea structurii motivaționale a plecării personalului. Se bazează pe motivele reale care determină un angajat să decidă să părăsească întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea de ce angajatul a renunțat.

Dacă detaliați criterii precum „motive personale” sau „mod de funcționare inacceptabil” și apoi analizați datele obținute, puteți elabora recomandări reale și rezonabile pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale activităților întreprinderii. De exemplu, concedierile din motive personale pot fi cauzate de conflicte în relația „superior-subordonat” și, prin urmare, este posibil să se identifice deficiențe în structura organizatorică a întreprinderii, să se ia o decizie de modificare a fluxurilor de informații etc. Motivele concedierii voluntare pot fi indicate indirect și de structura de gen și vârstă a personalului: bărbați sub 27 de ani - ca urmare a înrolării în armată, femei - din cauza îngrijirii copiilor, muncitori mai în vârstă - din cauza pensionării. Din aceasta se pot face și recomandări. Prin urmare, al doilea studiu ar putea fi un sondaj asupra angajaților întreprinderii.

În cele din urmă, în cadrul acestei etape „Identificarea cauzelor fluctuației de personal”, este posibil să se efectueze un studiu al funcției de conducere (nu numai șeful întreprinderii, ci și adjuncții săi, șeful departamentului de personal , în calitate de reprezentanţi ai administraţiei vor acţiona conducătorul de personal, maiştri, maiştri etc.). Metoda de cercetare – interviuri sau chestionare.

Astfel, cu propriile noastre eforturi este posibilă efectuarea a trei tipuri de cercetări în cadrul acestei etape, care vor oferi material faptic pentru analiză ulterioară.

ETAPA 4. Stabilirea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare a forței de muncă, îmbunătățirea procedurii de concediere și depășirea nivelurilor excesive de cifra de afaceri.

În acest scop, măsurile pot fi împărțite în trei grupuri principale:

Tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale, organizarea și conducerea producției etc.);

Organizatoric (imbunatatirea procedurilor de angajare si concediere a angajatilor, sisteme de promovare profesionala a angajatilor etc.);

Social și psihologic (îmbunătățirea stilurilor și metodelor de conducere, relațiilor de echipă, sistemelor de recompensă morală etc.).

ETAPA 5 Determinarea efectului implementării măsurilor dezvoltate, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelurilor excesive de cifra de afaceri.

În sfârșit, la elaborarea unui program de eliminare a cifrei de afaceri excesive, va fi necesară și o analiză comparativă a costurilor de desfășurare a acestor activități și a pierderilor datorate nivelurilor excesive de cifra de afaceri. În acest caz, conducerea întreprinderii ar trebui să acționeze în același mod ca și în cazul finanțării oricărei alte idei de afaceri - dacă costurile rezolvării problemei depășesc efectul economic al reducerii cifrei de afaceri, este posibil să se caute alte „mai ieftine”. ” opțiuni pentru îmbunătățirea lucrului cu personalul.

Întrucât în ​​marea majoritate a întreprinderilor problema este tocmai nivelul ridicat al cifrei de afaceri, și nu absența completă a acesteia din urmă, în practică, gestionarea nivelului de rotație a personalului se exprimă în luarea unor măsuri care vizează reducerea acesteia.

Nu are rost să lupți cu fluiditatea în sine. Pentru a-l reduce, este necesar să se elimine motivele care duc la creșterea lui sau contribuie la menținerea lui la un nivel înalt. Prin urmare, următoarea sarcină ar trebui să fie elaborarea unui set de decizii manageriale menite să normalizeze nivelul cifrei de afaceri, adică să-l aducă la un nivel sub valoarea critică.

Pentru a facilita dezvoltarea unor astfel de măsuri, este necesar, la rândul său, să se efectueze o analiză factorială a indicatorilor nivelului de cifra de afaceri în diferite departamente, locuri de muncă și categorii de vârstă. Efectuarea unei analize detaliate este îngreunată de un număr semnificativ de factori care influențează rata de rotație. În astfel de cazuri, statistica utilizează metoda componentelor principale, care permite identificarea și studierea factorilor care contribuie cel mai semnificativ la rezultatul general.

Este clar că sunt necesare o serie de schimbări pentru a gestiona nivelurile cifrei de afaceri. Prima etapă implică desfășurarea activităților la scară la nivel de întreprindere. Orice transformare trebuie sa inceapa cu analiza si optimizarea structurii organizationale. Acest lucru este necesar pentru a ne asigura că activitățile ulterioare sunt cât mai eficiente posibil.

Apoi este necesar să se analizeze sistemul existent de remunerare și stimulente, de securitate socială a angajaților. Mai mult, aceasta din urmă are o importanță deosebită. Dacă salariile sunt în esență aceleași peste tot (exprimate în formă monetară), atunci sistemele de securitate socială, așa-numitul „pachet social”, diferă semnificativ în conținutul lor și oferă organizației o oportunitate unică de a se evidenția față de concurenții săi. În plus, spre deosebire de salarii, cea mai de succes opțiune pentru un „pachet social” nu este întotdeauna și nu este neapărat cea mai costisitoare.

În sfârșit, este necesar să se analizeze cultura corporativă existentă. În ciuda faptului că acesta este unul dintre cele mai importante elemente ale gestionării oricărei întreprinderi, practica arată că în multe întreprinderi rusești nu există o cultură corporativă clar oficializată ca atare sau există doar pe hârtie. Ca parte a măsurilor de gestionare a cifrei de afaceri, trebuie făcute modificările necesare în cultura corporativă a întreprinderii, precum și măsuri de popularizare a acesteia din urmă în rândul angajaților întreprinderii.

La a doua etapă sunt identificate diviziile și echipele a căror cifră de afaceri nu a fost afectată în mod adecvat de activitățile desfășurate în prima etapă. Fiecare astfel de colectiv trebuie studiat; Trebuie analizat climatul psihologic din această echipă, relațiile dintre angajați și distribuția responsabilităților postului.

Este important de menționat că obținerea de rezultate pozitive în timpul unui set de astfel de activități nu este deloc un motiv pentru a uita de cifra de afaceri și a se concentra pe alte probleme.

Monitorizarea nivelului de rotație ar trebui efectuată în mod continuu, revenind periodic la anumite elemente de măsuri de gestionare a fluctuației de personal.

În condiții de creștere a concurenței și de scădere a profitabilității, multe organizații caută rezerve pentru a-și crește propria rentabilitate. Una dintre aceste rezerve constă în gestionarea nivelului de rotație a personalului, de care depinde în mare măsură eficiența întreprinderii.

La prima vedere, fluctuația personalului poate și produce doar daune organizației. Dar este fluctuația personalului întotdeauna un fenomen exclusiv negativ care implică costuri și pierderi inutile pentru organizație? De fapt, acest lucru nu este adevărat. Schimbarea personalului are și anumite funcții de „îmbunătățire a sănătății”.

Astăzi, sarcinile de gestionare a fluctuației personalului nu mai sunt secundare în organizație. În același timp, atunci când se creează un program într-o organizație pentru a reduce fluctuația și reținerea personalului, trebuie acordată o atenție deosebită unui public țintă specific, de exemplu. să formuleze un program motivațional în conformitate cu obiectivele organizației de a menține echilibrul personalului său. Trebuie înțeles că doar angajații „vedete” și „peste medie” nu pot lucra într-o organizație.

Studiul fundamentelor teoretice ale problemei fluctuației de personal și modalitățile de reducere a acesteia ne-a permis să tragem următoarele concluzii:

1. Schimbarea personalului se înțelege ca totalitatea concedierilor salariaților la cererea proprie, precum și pentru absenteism și alte abateri ale disciplinei muncii.

2. Consecințele cifrei de afaceri depind atât de dimensiunea cantitativă a acesteia, cât și de componența calitativă a angajaților organizației care au plecat (concedați). Acest lucru dă motive să vorbim despre oportunitatea utilizării în practică a unor concepte și caracteristici precum rata cantitativă a cifrei de afaceri și compoziția calitativă a cifrei de afaceri, care pot fi utilizate pentru a evalua situația într-o anumită organizație cu fluctuație de personal. Atunci când efectuați acest tip de evaluare, este important să înțelegeți că o lipsă completă a cifrei de afaceri este o anomalie și un semn al unei atmosfere nesănătoase în organizație.

3. Cifra de afaceri aproape de zero nu indică deloc eficacitatea organizației, o astfel de imagine poate caracteriza și o situație de stagnare. Pe de altă parte, cifra de afaceri excesivă este o situație și mai negativă decât absența acesteia.

4. Atunci când se analizează starea de fapt a fluctuației de personal în raport cu o anumită organizație, este important să se țină seama nu numai de specificul afacerii acesteia și de valorile actuale ale ratei de rotație de pe piață. Ar trebui luată în considerare strategia de dezvoltare implementată de organizație. În același timp, pentru o organizație la un anumit moment în timp, o rată a cifrei de afaceri poate diferi de valoarea general acceptată, deși răspândirea valorilor în fiecare domeniu individual de afaceri nu ar trebui să fie semnificativă.

5. În cazul în care cifra de afaceri în organizație nu depășește „normele” industriei, iar componența sa calitativă este determinată de angajații din ultimele două grupuri, cele mai puțin eficiente, precum și dacă, după concedierea angajaților și angajarea altora noi, întreprinderea menține un echilibru de personal, atunci putem spune că societatea are o cifră de afaceri normală, firească, care poartă anumite consecințe pozitive.

6. Prin urmare, baza conceptului de reducere a fluctuației personalului ar trebui să fie nu numai asigurarea unei creșteri a eficienței organizației în ansamblu, ci și dezvoltarea pe scară largă a potențialului personalului acesteia în comparație cu schimbările din mediul extern.

7. La reglementarea fluctuaţiei personalului este necesar să se menţină anumite proporţii în cadrul diverselor categorii de personal, străduindu-se să se formeze o componenţă raţională a personalului organizaţiei.

2. Analiza fluctuației de personal în atelierul 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federal GNP RKTs TsSKB Progress

2.1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

Centrul spațial de cercetare și producție de stat „TSSKB-Progress” este o întreprindere lider rusă în dezvoltarea, producția și operarea vehiculelor de lansare de clasă medie și a navelor spațiale automate pentru teledetecția Pământului și în scopuri științifice.

Întreprinderea unitară de stat federal „Centrul de cercetare și producție de stat pentru rachete și spațiu „TsSKB-Progress”” a fost creată prin fuziunea Biroului central de proiectare specializată și a fabricii din Samara „Progress”.

TsSKB-Progress include:

1. Filiala Baikonur (Baikonur, Republica Kazahstan);

2. Filiala Krasnoznamensky (Krasnoznamensk, regiunea Moscova);

3. Întreprinderea de cercetare și producție „Complexe și sisteme opto-electronice” (Moscova, Zelenograd);

4. Reprezentanța Plesetsk (Mirny, regiunea Arhangelsk);

5. Reprezentanța din Moscova (Moscova)

6. Birou special de proiectare „Spectrum” (Ryazan)

Fabrica a fost fondată în 1894. În 1996, a devenit parte a Centrului de cercetare și producție științifică de stat „TsSKB-Progress”.

Statutul juridic al întreprinderii: ramura unei întreprinderi unitare de stat.

Cota fondatorului principal (Agenția Spațială Rusă) în capitalul autorizat este de 100%.

FSUE SNPRKTs „TSSKB-Progress” este o întreprindere unitară de stat.

În conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, o întreprindere unitară este o organizație comercială care nu este înzestrată cu dreptul de proprietate asupra proprietății care i-a fost atribuită de proprietar.

Întreprinderea este o organizație comercială și este subordonată departamental Agenției Aviației și Spațiale Ruse. Compania este persoană juridică, are un bilanţ independent, conturi bancare şi un sigiliu.

Proprietatea întreprinderii unitare de stat SNPRKTs „TSSKB-Progress” este în proprietatea statului și îi aparține în temeiul dreptului de gestiune economică.

Întreprinderea a fost creată cu scopul de a efectua lucrări, furniza servicii, produce produse necesare pentru ca Federația Rusă să rezolve problemele de susținere a vieții, să mențină nivelul necesar de capacitate de apărare și securitate a țării, pentru a implementa programul spațial federal și racheta și spațiul interstatal. programe la care participă Federația Rusă, precum și pentru a satisface alte nevoi sociale în rezultatele activităților și profitului său.

Indicatori cheie ai întreprinderii:

1) Capital autorizat - 133 milioane de dolari SUA

2) Mijloace fixe - 732,9 milioane dolari SUA

3) Procentul de amortizare a mijloacelor fixe - 60%

4) Suprafața terenului ocupat este de 96 de hectare

5) Număr de angajați - 16 mii de persoane.

Rezolvarea problemelor de personal la întreprindere este încredințată Direcției de Personal.

Direcția HR include cinci divizii.

Structura acestei diviziuni este prezentată în Fig. 6.

Orez. 6. Structura Direcției de personal a Centrului de cercetare și producție științifică a întreprinderii unitare de stat federale „TsSKBProgress”

Sarcinile departamentului HR:

Împreună cu compartimentul de planificare economică, compartimentul organizarea muncii și salarizare și departamentul de pregătire a personalului, întocmesc planuri curente și pe termen lung pentru nevoia de personal de conducere, specialiști, angajați și lucrători în specialități, calificări și profesii, ținând cont eventuala pierdere de personal pentru perioada planificată, indicând sursele care acoperă această nevoie. Supune planul spre aprobare conducerii întreprinderii;

Asigură întreprinderii personalul necesar, caută rezerve (surse) pentru recrutarea acestora, asigură legăturile necesare cu biroul teritorial de ocupare a forței de muncă;

Împreună cu șefii de departamente, conduce negocieri cu solicitanții de muncă, ia cunoștință cu documentele necesare atunci când aplică pentru un loc de muncă, îi prezintă pe viitor munca, condițiile de muncă și salariul etc. și încheie un contract de muncă în modul prescris;

Participă la elaborarea secțiunilor planului de dezvoltare socială pentru echipa întreprinderii;

Realizează lucrări de îmbunătățire a calității personalului, ținând cont de recomandările sociologilor;

Organizează analiza tipurilor planificate și neplanificate de mișcare a personalului în întreaga întreprindere și departamente.

Monitorizează starea disciplinei muncii în diviziile întreprinderii, respectarea reglementărilor interne și, de asemenea, elaborează și supune conducerii întreprinderii spre aprobare măsuri de întărire a disciplinei muncii;

Analizează plasarea personalului și monitorizează utilizarea acestora;

Oferă întreprinderii specialiști și angajați. Găsește rezerve pentru specialiști în personal și angajați. Asigurarea comunicarii cu institutiile de invatamant superior si secundar de specialitate, oficiile teritoriale de ocupare a fortei de munca. Organizează pregătirea țintită a specialiștilor în instituțiile de învățământ de specialitate superior și gimnazial (colegii);

Depune, în modul prescris, unei organizații superioare planuri curente și pe termen lung pentru nevoia de specialiști cu studii superioare și medii de specialitate din rândul celor care au absolvit instituțiile de învățământ superior și gimnazial de specialitate. Participă la organizarea selecției candidaților pentru funcții de conducere, precum și posturi de specialitate, împreună cu șefii de departamente;

Întocmește propuneri de numire, transfer și eliberare din funcție a personalului de conducere, specialiștilor și angajaților. Pe baza unui studiu sistematic și cuprinzător al personalului, formează o rezervă de angajați pentru nominalizare și selectează candidații pentru posturile vacante, pregătește materialele necesare angajaților pentru a fi numiți în aceste posturi;

Organizează certificarea periodică a managerilor și specialiștilor, monitorizează implementarea deciziilor comisiilor de certificare.

Sarcinile departamentului de dezvoltare și formare a personalului:

Pe baza datelor de la compartimentul HR, departamentul de organizare a muncii si salarii si solicitari de la departamente, intocmeste planuri actuale si pe termen lung de pregatire avansata a managerilor, specialistilor si angajatilor, pregatirea personalului stiintific, organizarea de stagii de practica pentru specialisti;

Întocmește un proiect de costuri pentru pregătirea avansată a managerilor, specialiștilor, angajaților și pentru formarea personalului științific;

Organizează pregătire economică pentru îmbunătățirea calificărilor specialiștilor și angajaților printr-o rețea de cursuri și seminarii generale și direcționate organizate la întreprindere și facultăți pentru formarea avansată a managerilor și specialiștilor unui organism superior;

Organizează traininguri pentru manageri și specialiști recomandate pentru promovarea în funcții de conducere;

Elaborează procedura și regimul de instruire a angajaților întreprinderii care lucrează la fabrică, întocmește și aprobă orele de curs pentru toate tipurile de pregătire și monitorizează calitatea procesului de învățământ;

Menține o raportare stabilită cu privire la problemele de pregătire avansată pentru manageri, specialiști, angajați și formarea lucrătorilor;

Organizează formarea profesională a lucrătorilor (formare, recalificare, perfecţionare) în producţie, în ateliere, în săli de clasă.

Oferă rețelei de cursuri a întreprinderii documentație educațională, metodologică și educațională;

Completează grupuri de studiu, monitorizează sistematicitatea și calitatea cunoștințelor testate, performanța academică, respectarea termenelor de formare, implementarea curriculei și a programelor;

Întocmește contracte de muncă cu profesorii și instructorii de pregătire industrială a muncitorilor;

Oferă documentația necesară pentru plata pregătirii personalului.

Sarcinile serviciului administrativ:

Ține evidența personalului întreprinderii, a diviziilor acesteia, întocmește documentația de personal stabilită;

Efectuează înregistrarea admiterii, transferului și concedierii salariaților în conformitate cu legislația muncii, reglementări, ordine;

Formează și menține dosarele personale ale angajaților, efectuează modificări în timp util la acestea legate de activitățile de muncă;

Pregătește materialele necesare comisiilor de calificare și certificare și prezentarea lucrătorilor și angajaților pentru stimulente și premii;

Completează, înregistrează și stochează cărțile de muncă, calculează vechimea în muncă, eliberează certificate de activități curente și anterioare ale angajaților;

Ține înregistrări în registrele de muncă despre stimulentele și premiile pentru angajați;

Întocmește documente de atribuire a pensiilor angajaților întreprinderii și familiilor acestora care și-au pierdut întreținerea și le transmite autorităților de asigurări sociale;

Menține o arhivă a dosarelor personale și întocmește documentele la expirarea perioadelor stabilite de depozitare curentă pentru livrarea la depozitul de stat.

Întocmește certificate de concediu medical pentru toți angajații;

Ține evidența acordării concediilor de odihnă angajaților, monitorizează pregătirea și respectarea programelor regulate de concediu;

Ține evidența încălcărilor disciplinei muncii și ordinii publice și urmărește oportunitatea luării măsurilor corespunzătoare de către administrație;

Asigură întocmirea rapoartelor stabilite privind munca cu personalul.

Sarcinile departamentului de muncă și salarii:

Participă la pregătirea planurilor curente și pe termen lung pentru nevoile de personal ale întreprinderii;

Elaborează sisteme de remunerare pentru diverse categorii de angajați și monitorizează respectarea acestora;

Participă la elaborarea standardelor de muncă și de salarizare;

Păstrează evidența costurilor cu forța de muncă pe departament și pentru întreprindere în ansamblu.

Planificarea cheltuielilor de personal presupune împărțirea acestora în: de bază și suplimentare. Principalele cheltuieli includ plata în funcție de rezultatele muncii, acestea sunt salariile, sporurile și contribuțiile la fondurile de asigurări sociale. Cheltuielile suplimentare includ locuința, îngrijirea medicală și formarea avansată.

La întreprinderea TsSKB-Progress, inginerul șef de putere determină posturile vacante în atelierul 2422 și le formalizează într-un formular de cerere, care oferă o descriere a funcției, calificările necesare, rangul și alte caracteristici ale postului (Anexa 1). Această aplicație este luată în considerare de departamentul de resurse umane și de către Direcția de resurse umane. Departamentul de resurse umane stabilește modul de ocupare a posturilor vacante. Acesta poate fi recrutare externă sau transfer intern.

Atelierul de gaz-aer 2422 este o unitate structurală independentă a întreprinderii TsSKB-Progress și este subordonată inginerului șef de putere. Structura de management a atelierului 2422 este prezentată în Fig. 1 din Anexa 2.

Activitatea de producție a atelierului este de a asigura atelierele uzinei prin conducte cu aer comprimat de joasă presiune (până la 7 kgf/cm²), înaltă presiune (până la 350 kgf/cm²) și gaz natural, acetilenă dizolvată și oxigen gazos în butelii. pentru lucrări de sudare în atelierele uzinei, frig pentru camerele frigorifice ale uzinei alimentare și ramurile acesteia, frig profund pentru nevoile tehnologice ale centralei; efectuează lucrări de încărcare a stingătoarelor cu spumă și dioxid de carbon, repararea și testarea supapelor de închidere de înaltă presiune, turnuri de răcire, unități frigorifice, stații de pompare de alimentare cu apă în circulație, conducte de aer de joasă și înaltă presiune și gaze naturale. Zonele atelierelor sunt amplasate în clădirile uzinei nr. 45, 45a, 40, 42, 4, 93, 50, 20D, 20B, casa de pompe.

2.2 Analiza potențialului de muncă al atelierului 2422

Oamenii care lucrează într-o întreprindere formează nucleul acesteia. Numărul de personal este determinat în funcție de tabelul de personal și depinde de volumul așteptat de muncă prestată. Tabelul de personal este elaborat separat pentru fiecare unitate de producție sau structurală și aprobat de Directorul General.

Toate calculele privind numărul de personal ar trebui să se bazeze pe standardele de muncă, a căror importanță într-o economie de piață crește invariabil.

Determinarea numărului de lucrători auxiliari este planificată în funcție de standardele de serviciu și numărul de locuri de muncă. Acolo unde nu sunt stabilite norme și volume, numărul poate fi determinat în funcție de numărul de locuri de muncă ale principalilor muncitori (H rm) și de schimbul de muncă al întreprinderii (K cm).

Structura de personal a atelierului 2422 este prezentată în Fig. 7.

Orez. 7. Structura personalului atelierului 2422

În structura personalului, ponderea cea mai mare revine muncitorilor (80,75%), ponderea personalului de conducere este de doar 6,42%.

Dinamica și structura personalului caracterizează asigurarea întreprinderii cu personalul necesar al lucrătorilor de specialități și calificări relevante.

Dinamica personalului este caracterizată de numărul mediu de angajați, care este determinat în conformitate cu „Instrucțiunile privind utilizarea numărului de angajați și utilizarea timpului de lucru”.

Lucrătorii din șantierele de producție sunt dotate cu instalații sanitare dotate: băi, dulapuri și dușuri.

Pentru condiții dăunătoare, operator de compresor, unități de pompare și refrigerare; încărcător pentru stingător; operator generator de instalații de acetilenă; un reparator implicat în testarea și repararea compresoarelor cu freon și a unităților frigorifice; mecanic pentru operarea și repararea conductelor de gaze subterane, angajat în repararea rețelelor de gaze subterane și de fabrică; un reparator angajat în repararea instalațiilor de acetilenă; sudor electric si gaz; asistent de laborator de analize chimice și inginer chimist primesc concediu suplimentar. În plus, sudorii electrici și pe gaz și operatorii de generatoare au motive pentru acordarea de pensii preferențiale.

Lucrătorii din magazin care lucrează în condiții nesănătoase primesc lapte și plată suplimentară pentru aceste condiții de muncă. Examen medical periodic – anual.

Toți lucrătorii atelierului sunt instruiți și certificați în probleme de siguranță a muncii.

Analiza personalului ar trebui să conțină o analiză a structurii sale calitative, care este caracterizată de o serie de parametri, cum ar fi vârsta, sexul, educația și experiența de muncă.

Orez. 8. Structura personalului atelierului 2422 pe sexe

În acest moment, atelierul angajează 187 de persoane, dintre care 49 sunt femei, ceea ce reprezintă 26,20% din numărul total de personal al atelierului.

Orez. 9. Structura personalului atelierului 2422 pe vârstă în anul 2008

O analiză a structurii de vârstă a arătat că cea mai mare pondere o reprezintă lucrătorii a căror vârstă nu depășește 30 de ani – 31,77%.

Al doilea grup ca mărime este reprezentat de lucrătorii cu vârsta cuprinsă între 40 și 50 de ani, ponderea acestora fiind de 29,93%.

Muncitorii cu vârste cuprinse între 30 și 40 de ani reprezentau 25,25%.

Ponderea lucrătorilor de la 50 la 60 de ani este de 11,71%.

Ponderea lucrătorilor a căror vârstă a depășit 60 de ani este nesemnificativă, doar 1,34%.

Ponderea lucrătorilor cu vârsta peste 55 de ani este redusă semnificativ, ceea ce se explică prin faptul că atelierul 2422 este una dintre industriile care au un efect dăunător asupra sănătății umane și, prin urmare, se asigură pensionarea anticipată.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că numărul și proporția lucrătorilor mai tineri a crescut, ceea ce se explică prin politica companiei de întinerire a forței de muncă.

La întreprinderea TsSKB-Progress se acordă o mare atenție organizării muncii cu tinerii, iar administrația acordă atenție nu numai problemelor de producție, ci și problemelor culturale și de agrement. Contractul colectiv adoptat la întreprindere conține o secțiune „Lucrul cu tinerii”.

Lucrătorii de vârstă mijlocie constituie grupul care este de obicei cel mai productiv din orice întreprindere. La întreprinderea TsSKB-Progress, acest grup ocupă locul trei ca număr.

O analiză a fluctuației de personal a arătat că aceasta este cea mai mare dintre această categorie de lucrători. Mulți cei care au renunțat notează că, în ciuda nivelului ridicat al salariilor, munca la întreprindere este destul de grea și dăunătoare sănătății.

Caracteristicile personalului pe nivel de studii sunt de mare importanță. Această analiză este prezentată în tabel. 2.

Tabelul 2 Structura personalului atelierului 2422 pe nivel de studii

Indicatori	2007		2008		Schimbarea structurii
	Persoană	Ud. greutate, %	Persoană	Ud. greutate, %
1. Mai sus	31	17,2	34	18,1	+0,9
2. Studii superioare neterminate	6	3,3	7	3,7	+0,4
3. Tehnic secundar	56	31,1	62	33,3	+2,1
4. Medie generală	87	48,4	84	44,9	-3,5
Total	180	100	187	100	-

Nivelul de educație al personalului este scăzut, o proporție semnificativă sunt angajați cu studii medii.

Acest lucru se explică prin faptul că o parte semnificativă a forței de muncă sunt lucrători.

Dar trebuie menționat că nivelul de educație în 2008 este mai ridicat decât în ​​2007, dar nu semnificativ.

O reprezentare grafică a structurii personalului pe nivel de studii este prezentată în Fig. 10.

Orez. 10. Structura personalului atelierului 2422 pe nivel de studii

În prezent, mulți lucrători studiază la instituții de învățământ superior sau la școli tehnice. Administrația susține dorința angajaților de a-și îmbunătăți nivelul de educație.

Caracteristica care determină starea personalului este vechimea în muncă la întreprindere. O analiză a experienței de muncă a lucrătorilor din atelierul 2422 este prezentată în tabel. 3. iar în fig. unsprezece.

Tabelul 3 Structura personalului atelierului 2422 pe vechime

2007

Orez. 11. Dinamica structurii de personal a atelierului 2422 pe vechime

Analiza a arătat că un număr semnificativ de angajați, 40,6%, lucrează în întreprindere de la 1 până la 5 ani și, de asemenea, un număr mare de angajați lucrează în întreprindere de mai bine de 5 ani.

Dar este semnificativă și ponderea angajaților care au lucrat mai puțin de un an, ceea ce indică o reînnoire semnificativă a forței de muncă.

De spus că vechimea în muncă în ansamblu a scăzut în 2007, a crescut ponderea lucrătorilor care au lucrat o perioadă scurtă de timp, iar ponderea lucrătorilor care au lucrat mai mult de 5 ani a scăzut. Acest lucru se datorează mai multor motive.

La întreprindere, administrația este implicată activ în reînnoirea personalului, iar tinerii lucrători sunt preferați.

Un interes deosebit pentru analiza personalului este circulația personalului. Se face distincție între mișcarea externă, caracterizată prin fluctuația de admitere, pensionări, rata de reținere a personalului, și mișcarea internă, caracterizată prin trecerea lucrătorilor de la o unitate la alta, sau trecerea de la o categorie de calificare la alta.

În magazinul 2422, fluctuația personalului este destul de mare și este cea mai semnificativă în rândul lucrătorilor tineri (22,0%), care au o experiență de muncă scurtă la întreprindere. Muncitorii tineri nu îndeplinesc întotdeauna cerințele companiei pentru angajați. De asemenea, trebuie menționat că munca lucrătorilor din atelierul 2422 este grea și destul de dăunătoare sănătății. În ciuda reechipării producției, nu se acordă suficientă atenție protecției muncii.

Prin urmare, mulți muncitori tineri, după ce au lucrat o perioadă scurtă de timp la întreprindere, renunță. Acest lucru explică parțial proporția mare de lucrători care au lucrat mai puțin de 5 ani. Se lucrează destul de mult pentru a păstra personalul tânăr, dar nu întotdeauna dă rezultate. Trebuie spus că salariile lucrătorilor fără experiență de muncă sunt scăzute.

Salariile medii ale lucrătorilor, personalului de sprijin și de conducere ale celor 2422 de muncitori de atelier sunt prezentate în tabel. 4.

Tabelul 4 Gruparea lucrătorilor din magazine după nivelul salarial

Astfel, salariul mediu al angajaților din atelierul 2422 este de 8032 de ruble.

În același timp, aproximativ 70% dintre angajați au un salariu sub 8.000 de ruble.

Tabelul 5 Distribuția lucrătorilor din magazine în funcție de nivelul salarial și nivelul cifrei de afaceri

1. După cum a fost prezentat în primul capitol al proiectului de teză, costul înlocuirii unui muncitor este de 7-20% din salariul său anual, un specialist - 18-30%, un manager - 70-100%.

Pierderile din cifra de afaceri în 2008 au fost:

Muncitori: 7,44 * 12 * 0,20 * 39 = 696,384 mii ruble.

Personal suport: 5,12*12*0,07*3 = 12.902 mii ruble.

Personal de inginerie și tehnică: 9,32*12*0,24*4 = 107,366 mii ruble.

Personal de conducere: 14.648*12*0.7*1 = 123.043 mii ruble.

Astfel, pierderile totale anuale din fluctuația personalului în atelierul 2422 au fost:

696.384 + 12.902 + 107.366 + 123.043 = 939.695 mii ruble.

Astfel, putem concluziona că întreprinderea are o anumită compoziție de muncitori care lucrează o perioadă de timp destul de lungă, au calificări înalte, vechime în muncă și experiență în muncă.

Problema este că angajații nou angajați nu au experiență și calificări suficiente, ceea ce necesită pregătirea lor, ceea ce necesită timp și bani semnificativi, afectând negativ rezultatele performanței. Și această problemă este agravată de fluctuația personalului.

Pierderile din fluctuația personalului în atelierul 2422 în 2008 s-au ridicat la 939,695 mii ruble.

2.3 Identificarea motivelor pentru schimbarea personalului în atelierul 2422

Implementarea scopurilor si obiectivelor managementului personalului se realizeaza prin politica de personal. Politica de personal este direcția principală în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale care sunt implementate de serviciul de personal al întreprinderii. În acest sens, politica de personal este o linie strategică de comportament în lucrul cu personalul.

Politica de personal a unei organizații este de obicei înțeleasă ca un sistem de opinii teoretice, idei, cerințe, principii care determină principalele direcții de lucru cu personalul, formele și metodele acestuia.Determină direcția generală pe termen lung, cerințe generale specifice pentru personal.

În funcție de orientarea organizației către personal propriu sau personal extern, gradul de deschidere față de mediul extern la formarea personalului, se face distincție între politicile de personal deschise și închise.

O politică deschisă de personal se caracterizează prin faptul că organizația este transparentă pentru potențialii angajați la orice nivel. Organizația este pregătită să angajeze orice specialist dacă are calificările corespunzătoare, fără a ține cont de experiența de lucru în aceasta sau în organizații conexe. Acest tip de politică de personal poate fi adecvată pentru noile organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creștere rapidă și acces rapid la pozițiile de lider în industria lor.

O politică de personal închisă se caracterizează prin faptul că organizația se concentrează pe recrutarea de personal nou doar de la cel mai scăzut nivel oficial, iar înlocuirea are loc numai din rândul angajaților organizației. Acest tip de politică de personal este tipică companiilor axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative, precum și celor care operează în condiții de deficit de resurse umane.

În organizațiile moderne, se dezvoltă o înțelegere cuprinzătoare a politicii de personal: pe de o parte, ca oferind forță de muncă în toate domeniile de producție și, pe de altă parte, ca motivație pentru angajați pentru a efectua o muncă extrem de productivă și eficientă.

Politica de personal poate fi pasivă, preventivă și activă.

Politica pasivă de personal se manifestă prin faptul că conducerea companiei nu are un program clar de acțiune în raport cu personalul, iar munca personalului se reduce la eliminarea situațiilor negative, conflictelor, încălcărilor disciplinei muncii etc.

Politica preventivă de personal se manifestă prin faptul că conducerea companiei se bazează pe previziuni de dezvoltare a personalului și elaborează programe de dezvoltare organizațională care determină nevoia pe termen lung de personal și sarcini de dezvoltare a personalului.

O politică activă de personal presupune ca serviciul de personal să elaboreze și să implementeze o strategie de personal și să implementeze în mod intenționat programe de formare și dezvoltare a personalului.

Politica de personal a FSUE GNPRKTs „TsSKB-Progress” și atelierul 2422 este activă, deoarece întreprinderea a dezvoltat și implementează o strategie de personal menită să ofere întreprinderii personal înalt calificat, creând un sentiment de mândrie și responsabilitate pentru întreprindere în rândul angajaților. .

Politica de personal a întreprinderii FSUE SNPRKTs TsSKB-Progress și atelierul 2422 nu poate fi numită pur deschisă sau închisă. La recrutarea personalului, un număr destul de mare de lucrători sunt recrutați din exterior, atât pentru posturi inferioare, cât și pentru posturi superioare. Muncitorii tineri au un avantaj, care nu este întotdeauna justificat. Pregătirea personalului este destul de activă și se desfășoară în principal la întreprindere.

Planificarea personalului, fiind parte integrantă a politicii de personal, este, de asemenea, parte a planificării întreprinderii. Aspectele cheie ale planificării personalului sunt determinarea nevoii de personal, planificarea surselor de completare a personalului și planificarea costurilor de întreținere a personalului.

Datele inițiale pentru determinarea numărului planificat de lucrători ai întreprinderii, inclusiv atelierul 2422, componența lor profesională și de calificare sunt programul de producție și standardele de producție și servicii planificate. Calculul se efectuează pe grupuri de lucru.

Nevoia identificată este comparată cu resursele umane disponibile ale organizației. Dacă aceste resurse sunt insuficiente, atunci se plănuiește completarea personalului din surse interne și externe. Fiecare dintre aceste surse are propriile sale avantaje și dezavantaje.

Planificarea costurilor cu personalul presupune împărțirea acestora în de bază și suplimentare. Principalele cheltuieli includ plata în funcție de rezultatele muncii, acestea sunt salariile, sporurile și contribuțiile la fondurile de asigurări sociale. Cheltuielile suplimentare includ locuința, îngrijirea medicală și formarea avansată.

La întreprinderea TsSKB-Progress, inginerul șef de putere determină posturile vacante în atelierul 2422 și le formalizează într-un formular de cerere, care oferă o descriere a funcției, calificările necesare, rangul și alte caracteristici ale postului (Anexa 4). Această aplicație este luată în considerare de departamentul de resurse umane și de către Direcția de resurse umane. Departamentul de resurse umane stabilește modul de ocupare a posturilor vacante. Acesta poate fi recrutare externă sau transfer intern.

Una dintre domeniile managementului personalului la o întreprindere este recrutarea și selecția personalului. Întreprinderea este interesată de creșterea competitivității, ceea ce necesită selecția atât a tehnologiilor extrem de eficiente, cât și a celor mai capabili lucrători. Cu cât nivelul de dezvoltare al unui angajat este mai mare în ceea ce privește totalitatea cunoștințelor sale profesionale, aptitudinilor, abilităților și motivelor de muncă, cu atât factorul material de producție este îmbunătățit și utilizat mai productiv.

Atelierul 2422 recrutează în mod constant lucrători, ceea ce se datorează extinderii producției, concedierii lucrătorilor sau din alte motive. Compania angajează în principal muncitori din exterior, ceea ce duce adesea la greșeli și este unul dintre motivele unei fluctuații semnificative de personal. În prezent, în atelierul 2422 este de aproximativ 22,2%, ceea ce este mai mare decât media întreprinderii (12%). În rândul muncitorilor este chiar mai mare. Un nivel destul de ridicat de rotație a lucrătorilor în rândul lucrătorilor cu experiență de lucru scurtă în întreprindere. Lucrătorii invocă condițiile dificile de muncă, programele de lucru stricte și nivelurile salariale care nu corespund eforturilor lor de muncă ca motive pentru concediere.

Departamentul HR face cunoștință cu profilul solicitantului și dacă acesta îndeplinește cerințele necesare, acesta este invitat la un interviu, unde primesc informații suplimentare despre solicitant, abilitățile și calitățile sale morale. Dacă un candidat aplică pentru o poziție de conducere, atunci un psiholog este prezent în timpul conversației.

Un interviu nu este o metodă ideală pentru evaluarea personală a unui solicitant, deci este completat de alte metode. Dacă este angajat un lucrător, se efectuează un test de calificare pentru a determina nivelul de calificare al lucrătorului. Dacă un candidat candidează pentru o poziție de conducere, atunci potrivirea lui pentru această poziție este mult mai dificil de determinat. În acest caz, TsSKB-Progress efectuează nu numai teste de calificare, ci și teste psihologice.

Angajarea se incheie cu semnarea contractului de munca.

La angajare, solicitantul trece printr-o perioadă de probă de la 1 la 3 luni, a cărei durată depinde de postul ocupat.

Una dintre problemele lucrului cu personalul dintr-o organizație atunci când se atrage personal este gestionarea adaptării muncii. În timpul interacțiunii dintre angajat și organizație, are loc adaptarea lor reciprocă, a cărei bază este intrarea treptată a angajatului în noi condiții profesionale și socio-economice de muncă.

Magazinul 2422 se caracterizează printr-o fluctuație de personal destul de mare și este deosebit de mare în rândul tinerilor lucrători. În aceste condiții, rolul adaptării crește, iar o atenție sporită trebuie acordată adaptării primare a tinerilor lucrători. Această categorie de personal necesită muncă specială din partea administrației organizațiilor. De cele mai multe ori, adaptarea profesională este considerată ca fiind procesul de introducere a unei persoane pentru a lucra în cadrul unei anumite profesii, incluzându-l în activități de producție, asimilarea condițiilor și atingerea standardelor de eficiență a muncii. Cu toate acestea, adaptarea nu poate fi considerată doar ca stăpânire a unei specialități. De asemenea, prevede adaptarea noului venit la normele sociale de comportament care operează în echipă, stabilirea unor astfel de relații de cooperare între angajat și echipă care să asigure cel mai bine munca eficientă și satisfacerea nevoilor materiale, cotidiene și spirituale ale ambelor părți. .

De spus că în atelierul 2422 există un mecanism nedezvoltat de gestionare a procesului de adaptare, în special pentru tinerii lucrători. Lucrători mai experimentați le sunt desemnați ca mentori. Dar, în același timp, stimulentele lor financiare sunt nesemnificative.

Prin urmare, tinerii lucrători sunt adesea lăsați în voia lor, perioada de adaptare crește, iar sentimentul de nemulțumire crește. În plus, lucrătorii cu experiență nu se grăbesc să-și împărtășească abilitățile cu ei, ceea ce este în prezent tipic pentru aproape toate întreprinderile interne.

Organizațiile moderne, bine gestionate, cred că recrutarea oamenilor potriviți este doar începutul. În timp ce majoritatea resurselor unei organizații sunt reprezentate de obiecte fizice, a căror valoare scade în timp prin amortizare, valoarea resurselor umane poate și ar trebui să crească de-a lungul anilor.

Astfel, atât în ​​beneficiul organizației în sine, cât și în beneficiul personal al întregului personal, conducerea organizației trebuie să lucreze constant pentru creșterea potențialului acesteia.

Dezvoltarea personalului este un set de măsuri care includ formarea profesională, recalificarea și formarea avansată a personalului, precum și planificarea carierei pentru personalul organizației.

Scopul dezvoltării personalului este de a oferi organizației angajați bine pregătiți pentru munca eficientă și implementarea dezvoltării strategice a întreprinderii.

Managementul dezvoltării personalului este implementat în două domenii principale: formare, planificare și dezvoltare a carierei.

Trebuie distinse trei tipuri de antrenament:

1. Pregătirea personalului - pregătirea sistematică și organizată și producerea de personal calificat pentru toate domeniile activității umane, care posedă un set de cunoștințe, abilități, abilități și metode de comunicare speciale.

2. Pregătirea avansată a personalului - pregătirea personalului în vederea îmbunătățirii cunoștințelor, abilităților, aptitudinilor și metodelor de comunicare în legătură cu cerințele crescânde pentru profesie sau promovare.

3. Recalificarea personalului - formarea personalului în vederea stăpânirii de noi cunoștințe, abilități, abilități și metode de comunicare în legătură cu stăpânirea unei noi profesii sau schimbarea cerințelor privind conținutul și rezultatele muncii.

Necesitatea pregătirii sau pregătirii avansate a personalului din cadrul companiei se poate datora următoarelor motive: lipsa personalului calificat la nivel național, presiunea concurențială care creează condiții pentru o utilizare mai eficientă a forței de muncă a propriilor angajați, schimbări tehnologice asociate cu științifice. și progresul tehnologic, pregătirea pentru o poziție superioară, dezvoltarea potențialului angajaților, creșterea volumelor de producție, creșterea responsabilității sociale a companiei față de angajații săi, adică crearea de către companie a condițiilor de dezvoltare a angajaților.

Obiectivele de formare avansată, formare și recalificare:

Menținerea unui angajat în organizație, păstrarea lui pentru companie;

Promovare prin grade (crearea unei rezerve pentru funcții de conducere);

Creșterea productivității și a calității muncii, precum și a calității produselor;

Prevenirea degradării profesionale a specialiștilor;

Găsirea de către angajați a acelor tipuri de muncă care corespund temperamentului, nevoilor și naturii specialității lor.

La întreprinderea TsSKB-Progress în ansamblu și în atelierul 2422, se desfășoară în mod constant pregătire profesională, pregătire avansată și recalificare.

Pentru a desfășura activități de formare și recalificare, întreprinderea dispune de un departament de dezvoltare și formare a personalului.

Pe baza planurilor actuale și viitoare ale întreprinderii, precum și a solicitărilor din partea departamentelor, departamentul întocmește un plan de pregătire avansată a managerilor, specialiștilor și angajaților și de formare a lucrătorilor.

Departamentul, împreună cu managerii de linie, determină tipul de pregătire sau pregătire avansată necesară și numărul de angajați care trebuie să urmeze formare sau să-și îmbunătățească abilitățile.

Pe baza acestor date se determină costurile necesare. În continuare, se elaborează procedura și regimul de formare a angajaților și se monitorizează calitatea procesului educațional.

Caracteristicile tipurilor de antrenament sunt prezentate în tabel. 6.

Tabelul 6

Caracteristicile tipurilor de antrenament

Tipuri de antrenament	Caracteristicile tipului de antrenament
Formare profesională	Dobândirea de cunoștințe, abilități și abilități. Formarea este considerată completă dacă sunt obținute calificări pentru o anumită activitate
Pregătire avansată (dezvoltare profesională)	Extinderea cunoștințelor, abilităților, abilităților și metodelor pentru a le aduce în conformitate cu cerințele de producție, precum și pentru a stimula creșterea profesională.
Recalificare profesională	Obținerea de cunoștințe, abilități, deprinderi și stăpânirea metodelor de predare pentru stăpânirea unei noi profesii și a unei activități profesionale calitativ diferite.

La întreprinderea TsSKB-Progress, inclusiv în atelierul 2422, numărul angajaților care își îmbunătățesc abilitățile sau sunt în curs de recalificare este destul de mare. Compania a adoptat un program prin care fiecare angajat trebuie să urmeze formare o dată la trei ani.

Analiza a arătat că numărul muncitorilor instruiți la întreprindere este destul de mare, numărul acestora a crescut cu 71 de persoane în trei ani, ponderea a crescut cu 8,32%. Un număr destul de mare de lucrători au urmat cursuri de formare.

Sistemul de servicii și promovare profesională este un ansamblu de mijloace și metode de avansare în carieră a personalului. În practica managerială, se disting două tipuri de promovare a locului de muncă: promovarea unui specialist și promovarea unui manager.

Posturile de muncă nu implică avansare semnificativă pe scara carierei. Practic, lucrătorii își îmbunătățesc calificările. În atelierul 2422 ponderea muncitorilor este mare, în 2008 a constituit 80,7% (151 persoane).

Personalul în ocupații de guler albastru este repartizat pe nivel de studii, așa cum se arată în diagrama din Fig. 12.

Orez. 12. Repartizarea muncitorilor din atelierul 2422 pe nivel de studii

Aceste diagrame arată că lucrătorii au un nivel de educație destul de ridicat - 44,37% dintre lucrători au o educație peste medie. Lucrătorii care sunt înalt calificați, educați și respectați pot fi numiți ca maiștri.

Un punct important care trebuie abordat la nivelul intreprinderii este motivatia muncii. Acest lucru necesită cunoștințe în domeniul psihologiei echipelor de muncă. Un angajat care vine zilnic la serviciu și îndeplinește anumite funcții este o personalitate cu mai multe fațete; nu poate fi considerat doar forță de muncă.

Scopul întreprinderii - creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității produsului, creșterea eficienței producției și obiectivul angajatului ca individ cu nevoile sale diverse poate să nu coincidă și chiar de multe ori să nu coincida.

După cum s-a menționat mai sus, în atelierul 2422 există o fluctuație de personal destul de mare, în special în rândul tinerilor lucrători nou angajați. Periodic apar și conflicte, atât între angajați, cât și între angajați și conducere. Mulți lucrători, care au găsit de lucru într-o întreprindere cu mare dificultate, se simt dezamăgiți, de unde și frecventele încălcări ale disciplinei și concedieri.

Componentele motivaționale ale procesului de producție al atelierului 2422 pot fi determinate prin sondajul acestora. Conducerea unei conversații este recomandabilă ca mijloc de a obține informații suplimentare sau de a clarifica anumite date sau puncte obținute în urma sondajului.

41% dintre lucrători (62 de persoane) au participat la sondaj. Acest grup special de lucrători a fost ales pentru sondaj, deoarece numărul de probleme din acesta este mai mare decât în ​​alte grupuri de lucrători din atelier.

Un eșantion este acea parte a populației pe care o observăm direct. Prin studierea tiparelor empirice din datele eșantionului, se trag concluzii cu privire la întreaga populație.

Eșantionul, desigur, trebuie să fie reprezentativ, adică toate modelele empirice obținute din acesta pot fi extinse la întreaga populație.

Sondajul a implicat bărbați și femei muncitoare din diferite grupe de vârstă și cu diferite niveluri de educație, ținând cont de reprezentativitatea eșantionului.

Femei – 16 persoane. (25,8%); bărbați - 46 de persoane. (74,2%).

Luând în considerare grupele de vârstă și nivelul de educație, eșantionul este următorul:

Fig. 13. Eșantion de lucrători pentru interogatoriu, luând în considerare grupele de vârstă și nivelul de educație (persoane)

Pentru sondaj a fost folosit chestionarul din Anexa 3.

Pentru a studia satisfacția în muncă, am folosit un chestionar prezentat pe site-ul market-journal, specializat în materiale privind managementul personalului.

Acest chestionar vă permite să evaluați nu numai satisfacția generală a personalului cu munca lor, ci și componentele sale.

Rezultatele sondajului din atelierul 2422 sunt prezentate în tabel. 7.

Tabelul 7 Rezultatele sondajului

Factori motivatori	Nota medie
Organizația Muncii	2,99
	2,79
	2,74
Nivelul salariului	2,64
Sistem de bonusuri	2,76
Relațiile în echipă	2,83
Relațiile cu managementul	2,99
	3,03
Perspective de creștere	3,00
	2,87
	3,64
	2,86
	2,83
Rezolvarea problemelor sociale	2,49

5 - scor mare

4 - evaluare bună

3 - rating mediu

2 - evaluare proastă

1 - rating foarte prost

Rezultatele sondajului angajaților au arătat că aproape toate răspunsurile au dat rezultate medii. Rezultatele răspunsului variază de la 3,64 la 2,49 puncte. Angajații au evaluat cel mai bine oportunitatea de a-și îmbunătăți abilitățile - un scor mediu de 3,64 (Figura 14).

Orez. 14. Repartizarea factorilor motivatori după nivelul de semnificație

Lucrătorii experimentează cea mai mică satisfacție de la soluționarea problemelor sociale (2,49 puncte) și nivelul salariului (2,64 puncte), având în vedere condițiile de muncă, acesta nu poate fi considerat ridicat.

Problemele sociale sunt slab rezolvate la întreprindere, dar acest lucru este tipic nu numai pentru întreprinderea TsSKB-Progress, ci și pentru aproape toate întreprinderile unitare din Rusia. De asemenea, lucrătorii nu sunt pe deplin mulțumiți de sistemul de bonusuri și condițiile sanitare și igienice de muncă. Potrivit sondajului, punctajul mediu pentru acești factori motivatori este de 2,74, respectiv 2,76 puncte.

Un scor mediu de 2,83 indică faptul că lucrătorii nu sunt mulțumiți de relațiile din echipă, adică administrarea fabricii, inclusiv atelierul 2422, se concentrează pe probleme de producție, și nu pe stabilirea relațiilor interpersonale care formează climatul socio-psihologic în echipa. În echipă apar adesea conflicte, care afectează negativ procesul de producție.

Atelierul 2422 are un sistem bine stabilit de instruire a angajaților; aproape 30% dintre lucrătorii din producție au fost instruiți în 2007-2008. Dar, în același timp, nu există un sistem clar și raționalizat de promovare a lucrătorilor din producție. Potrivit rezultatelor sondajului, un astfel de factor motivant precum perspectivele de carieră a primit doar 2,83 puncte. Adesea, angajații din exterior sunt angajați pentru poziții de conducere, mai degrabă decât promovați din rândul angajaților companiei, ceea ce afectează negativ crearea unui sistem de interese și reduce rezultatele generale de performanță și, de asemenea, duce la o creștere a fluctuației personalului.

O analiză a sistemului de management al personalului din atelierul FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress 2422 a arătat o serie de deficiențe care reduc satisfacția angajaților la locul de muncă și sunt adesea motivul deciziei lor de a renunța. Problemele de planificare a personalului, selecție, evaluare, orientare în carieră și adaptare la întreprinderi nu sunt rezolvate pe deplin. De asemenea, nu se acordă atenție procesului de formare a echipei; motivul pentru aceasta este conflictele frecvente în organizație.

Un sondaj care a determinat satisfacția angajaților față de muncă a arătat că un număr semnificativ de angajați se confruntă cu nemulțumiri față de relațiile dintre angajați (2,83 puncte). De aceea, la angajarea unui nou angajat, primul pas în cadrul muncii motivaționale ar trebui să fie familiarizarea acestuia cu compania, istoria creării acesteia, principalele domenii de activitate, structuri, scopuri și obiective, principii de existență, codul de conduită și cultura organizațională a întreprinderii.

În plus, fiecare angajat ar trebui să primească în mod regulat informații despre situația din întreprindere și despre toate schimbările care au loc. Sondajul a arătat că nu toți lucrătorii sunt mulțumiți de acest factor motivant (2,86 puncte). Dar acest factor servește la satisfacerea unor astfel de nevoi umane esențiale precum nevoia de securitate, apartenență, informare și participare.

Astfel, analiza a relevat atât avantajele, cât și dezavantajele actualului sistem de management al personalului, care au un impact semnificativ asupra nivelului cifrei de afaceri. Cu un sistem de recrutare și selecție a personalului funcțional, zona slabă a serviciului HR este adaptarea angajaților și în special a lucrătorilor.

Analiza fluctuației de personal în atelierul 2422, prezentată în al doilea capitol al proiectului de diplomă, ne permite să tragem următoarele concluzii:

1. Fiind o unitate structurală independentă a întreprinderii TsSKB-Progress, magazinul gaz-aer 2422 aparține producției auxiliare și este subordonat inginerului șef de putere.

2. Activitatea de producție a atelierului este de a asigura atelierele uzinei prin conducte cu aer comprimat de joasă presiune și de înaltă presiune și se referă la producție cu condiții dăunătoare de lucru. Cu toate acestea, în ciuda reechipării producției, nu se acordă suficientă atenție protecției muncii.

3. Salariile lucrătorilor fără experiență de muncă sunt scăzute. Prin urmare, mulți muncitori tineri, după ce au lucrat o perioadă scurtă de timp la întreprindere, renunță. Acest lucru explică parțial proporția mare de lucrători care au lucrat mai puțin de 5 ani.

3. Dar întreprinderea are o anumită compoziție de muncitori care lucrează pentru o perioadă destul de lungă de timp, au calificări și experiență de lucru înalte.

4. În atelierul 2422, fluctuația personalului este destul de mare și este cea mai semnificativă în rândul lucrătorilor tineri care au o experiență de muncă scurtă la întreprindere. Pe de o parte, tinerii lucrători nu îndeplinesc întotdeauna cerințele pentru angajații din întreprindere. Pe de altă parte, factori precum salariul și condițiile de muncă, precum și lipsa perspectivelor de creștere a carierei, duc la o scădere a satisfacției în muncă.

5. Atelierul 2422 recrutează în mod constant lucrători, ceea ce se datorează extinderii producției, concedierii lucrătorilor sau din alte motive. Compania angajează în principal muncitori din exterior, ceea ce duce adesea la greșeli și este unul dintre motivele unei fluctuații semnificative de personal.

6. În prezent, în atelierul 2422 rata de rulaj este de aproximativ 22,2%, ceea ce este mai mare decât media întreprinderii (12,0%). În rândul lucrătorilor și al personalului de sprijin este și mai mare și se ridică la 23,9%, respectiv 33,3%. Lucrătorii invocă condițiile dificile de muncă, programele de lucru stricte și nivelurile salariale care nu corespund eforturilor lor de muncă ca motive pentru concediere.

7. Un sondaj efectuat în rândul lucrătorilor din atelierul 2422 pentru a identifica factorii motivatori care influențează satisfacția în muncă a relevat atât avantajele, cât și dezavantajele actualului sistem de management al personalului, care au un impact semnificativ asupra nivelului de rotație.

8. Primii trei factori prioritari care influențează decizia de a concedia angajații atelierului 2422 includ:

3. Modalități de reducere a fluctuației personalului în atelierul 2242

3.1 Program de măsuri pentru reducerea fluctuației de personal

O analiză a sistemului de management al personalului din atelierul FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress 2422 a arătat o serie de deficiențe care reduc satisfacția angajaților la locul de muncă și sunt adesea motivul deciziei lor de a renunța.

Magazinul 2422 se caracterizează printr-o fluctuație de personal destul de mare și este deosebit de mare în rândul tinerilor lucrători.

Problemele de planificare a personalului, selecție, evaluare, orientare în carieră și adaptare la întreprinderi nu sunt rezolvate pe deplin. De asemenea, nu se acordă atenție procesului de formare a echipei; motivul pentru aceasta este conflictele frecvente în organizație. Un sondaj de măsurare a satisfacției angajaților în muncă a arătat că un număr semnificativ de angajați sunt nemulțumiți de relațiile dintre angajați.

Cercetările au arătat că, în afară de satisfacerea propriilor nevoi, nu există o altă forță motrice care să forțeze și să încurajeze o persoană să acționeze într-un fel și nu altul.

Nevoile încurajează oamenii să aleagă o modalitate de a-i satisface în conformitate cu criteriul eficienței, acesta este satisfacția maximă la costuri minime. Din aceste posturi, salariatul abordează alegerea domeniului de activitate al său, întreprinderea în care va lucra. El își cântărește nevoile prioritare în funcție de gradul de urgență și le compară cu poziția întreprinderii în satisfacerea nevoilor materiale, sociale și spirituale ale angajaților săi. Există o combinație între obiectivele întreprinderii și obiectivele angajatului însuși pentru a satisface cât mai pe deplin nevoile ambelor, adică. motivare. Motivația se referă la dorința oamenilor de a depune efort pentru a atinge obiectivele organizației, ceea ce le permite să-și satisfacă propriile nevoi individuale. De aceea, la angajarea unui nou angajat, primul pas în cadrul muncii motivaționale ar trebui să fie familiarizarea acestuia cu compania, istoria creării acesteia, principalele domenii de activitate, structuri, scopuri și obiective, principii de existență, codul de conduită și cultura organizațională a întreprinderii. În plus, fiecare angajat ar trebui să primească în mod regulat informații despre situația din întreprindere și despre toate schimbările care au loc. Aceasta servește la satisfacerea unor astfel de nevoi umane esențiale precum nevoile de securitate, apartenență, informare și participare.

De aceea, atunci când angajați un nou angajat, primul pas în cadrul activității motivaționale ar trebui să fie familiarizarea acestuia cu Centrul de cercetare și producție științifică a întreprinderii unitare de stat federale „TsSKB-Progress”, istoria creării sale, principalul domenii de activitate, structuri, scopuri și obiective, principii de existență, cod de conduită și cultura organizațională a întreprinderii. În plus, fiecare angajat ar trebui să primească în mod regulat informații despre situația din întreprindere și despre toate schimbările care au loc. Aceasta servește la satisfacerea unor astfel de nevoi umane esențiale precum nevoile de securitate, apartenență, informare și participare.

Atelierul 2422 recrutează în mod constant lucrători, ceea ce se datorează extinderii producției, concedierii lucrătorilor sau din alte motive. Compania angajează în principal muncitori din exterior, ceea ce duce adesea la greșeli și este unul dintre motivele unei fluctuații semnificative de personal.

În prezent, în atelierul 2422 are o medie de 22,2%, ceea ce este mai mare decât media întreprinderii. În rândul muncitorilor este chiar mai mare. Un nivel destul de ridicat de rotație a lucrătorilor în rândul lucrătorilor cu experiență de lucru scurtă în întreprindere. Lucrătorii invocă condițiile dificile de muncă, programele de lucru stricte și nivelurile salariale care nu corespund eforturilor lor de muncă ca motive pentru concediere.

Pentru a atrage forța de muncă într-o întreprindere, se recomandă utilizarea agențiilor de recrutare.

La recrutare, candidatul trebuie să completeze „Chestionarul solicitantului de post” (Anexa 4).

După aceasta, departamentul de HR trebuie să se familiarizeze cu profilul solicitantului și dacă acesta îndeplinește cerințele necesare, acesta este invitat la un interviu, unde primesc informații suplimentare despre solicitant, abilitățile și calitățile sale morale. Dacă un candidat aplică pentru o poziție de conducere, atunci un psiholog este prezent în timpul conversației.

În ciuda unui sistem bine dezvoltat de stimulente materiale și a unui nivel destul de ridicat al salariilor, fluctuația personalului în posturile de lucru din atelierul 2422 este ridicată și este deosebit de semnificativă în rândul lucrătorilor tineri care au o experiență scurtă de muncă în întreprindere.

Acest lucru se datorează parțial insecurității pe care o experimentează un muncitor pentru prima dată într-un nou loc de muncă, lipsei de cunoștințe în legătură cu locul de muncă și discrepanțelor frecvente dintre ideile despre job și locul de muncă în sine. La selectarea personalului, se acordă preferință cunoștințelor și se acordă puțină atenție factorilor de motivare a angajaților și calităților sale morale și psihologice.

Trebuie spus că la întreprinderea TsSKB-Progress în general și în atelierul 2422 în special, există un mecanism nedezvoltat pentru gestionarea procesului de adaptare. Este necesar ca procesul de adaptare și adaptare a lucrătorilor nou angajați la întreprindere să fie cât mai scurt și nedureros posibil.

Adaptarea nu poate fi considerată doar ca stăpânirea unei specialități. De asemenea, prevede adaptarea noului venit la normele sociale de comportament care operează în echipă, stabilirea unor astfel de relații de cooperare între angajat și echipă care să asigure cel mai bine o muncă eficientă.

Principalele obiective ale adaptării pot fi rezumate după cum urmează:

Reducerea costurilor de pornire, deoarece, deși un nou angajat nu își cunoaște bine locul de muncă, lucrează mai puțin eficient și necesită costuri suplimentare;

Reducerea anxietății și a incertitudinii în rândul noilor angajați;

Reducerea fluctuației forței de muncă, deoarece dacă nou-veniți se simt inconfortabil în noul loc de muncă și nu sunt necesari, ei pot reacționa la acest lucru renunțând;

Dezvoltarea unei atitudini pozitive față de muncă și satisfacție în muncă.

Acest mecanism prevede rezolvarea a trei probleme majore:

Consolidarea structurală a funcțiilor de management al adaptării în sistemul de management al organizației;

Organizarea tehnologiei proceselor de adaptare;

Organizarea suportului informaţional pentru procesul de adaptare.

Sarcinile unității de management al adaptării sau ale specialistului în domeniul organizării tehnologiei procesului de adaptare sunt:

Organizarea de cursuri pe diverse probleme de adaptare;

Conducerea conversațiilor individuale între un manager și mentor și un nou angajat;

Cursuri intensive pe termen scurt pentru noii manageri;

Cursuri speciale de formare pentru mentori;

Utilizarea metodei de creștere treptată a complexității sarcinilor efectuate de un începător;

Efectuarea de sarcini publice unice pentru a stabili contacte între un nou angajat și echipă;

Pregătirea înlocuitorilor în timpul rotației personalului;

Desfășurarea de jocuri de rol speciale în echipă pentru a uni angajații.

Suportul informațional pentru procesul de adaptare constă în colectarea și evaluarea unor indicatori ai nivelului și duratei acestuia. Se recomandă colectarea și procesarea informațiilor ca parte a procedurii continue de evaluare a afacerii pentru personal.

Se propune elaborarea unui Regulament privind adaptarea noilor angajați în atelierul 2422 al TsSKB-Progress.

Este necesar nu numai să se familiarizeze angajatul cu întreprinderea în ansamblu, ci și, în primul rând, cu locul său de muncă și cu acei angajați cu care va trebui să lucreze direct. Managerul de linie, împreună cu angajatul care organizează și asigură adaptarea, organizează locul de muncă al noului angajat și asigură tot ce este necesar, întocmește un program de adaptare, program și lista operațiunilor de testare, numește un mentor, gestionează procesul de adaptare, asigură toate cunoștințele necesare și informare, revizuiește procesul de adaptare al angajatului și ia o decizie asupra rezultatelor perioadei de probă. Toate acestea vor face ca procesul de adaptare și adaptare a lucrătorilor nou angajați la întreprindere să fie mai scurt și mai nedureros.

S-a remarcat, de asemenea, că la recrutarea angajaților, atenția principală este acordată cunoștințelor, experienței și vechimii acestora. Dar, în același timp, calitățile morale și alte calități ale unei persoane practic nu sunt luate în considerare. S-a remarcat, de asemenea, că există adesea conflicte în echipă, atât între lucrători individuali, cât și între grupuri de lucrători.

Astfel, putem spune că atelierul 2422 nu acordă suficientă atenție creării unui climat psihologic favorabil în echipă, care este o condiție necesară pentru activități comune efective ale lucrătorilor, ceea ce presupune compatibilitatea, armonia și caracterul normal al relațiilor interumane.

De asemenea, se recomandă companiei să creeze un mediu de lucru bazat pe deschidere și respect reciproc și promovarea dezvoltării abilităților fiecărui angajat. Comportamentul managementului va influența și crearea unui mediu socio-psihologic favorabil în echipă. Ar trebui să comunice mai des cu angajații săi și să se intereseze de problemele angajaților. Desigur, nu se vor putea rezolva toate problemele, dar atenția din partea administrației este un bun stimulent.

Un alt factor semnificativ este că recunoașterea și recunoștința din partea conducerii pentru rezultatele obținute motivează foarte activ oamenii. Recunoașterea și recunoștința trebuie să fie prezente în munca personalului atelierului 2422. O persoană apreciază foarte mult recunoștința pentru eforturile sale în muncă, o evaluează ca o reală încurajare pentru rezultatele obținute, eforturile depuse, inovația și spiritul antreprenorial. Dacă un angajat se simte îndoielnic sau obosit, recunoștința dă întotdeauna putere.

La efectuarea unui studiu asupra personalului atelierului, 2422 de angajați au remarcat factori negativi precum oportunități slabe de promovare și evaluarea insuficientă a contribuției angajaților în muncă. Numărul muncitorilor care s-au mutat în funcțiile de maistru sau alți manageri este mic. Administrația recurge mai des la angajarea de noi muncitori din afară. Prin urmare, acei angajați al căror factor motivator este creșterea profesională nu pot satisface această nevoie și renunță.

Promovarea carierei și creșterea profesională sunt factori importanți de motivație. Atunci când o persoană crede că poziția pe care a obținut-o reprezintă etapa finală, până la pensionare inclusiv, motivația îi scade și, în consecință, rezultatele muncii se deteriorează.

În atelierul 2422, majoritatea sunt muncitori, astfel încât avansarea lor în carieră este limitată. Constă în îmbunătățirea calificărilor și atribuirea unui rang superior. Dar, în același timp, există o categorie de muncitori care au un nivel profesional înalt, precum și o studii medii tehnice speciale, și care ar putea ocupa funcția de maistru. Rolul maistrului in productie este semnificativ. Este recomandabil ca angajații întreprinderii să fie nominalizați pentru această funcție, deoarece cunosc bine producția și echipa în care lucrează. În plus, acesta va fi un factor motivant semnificativ care contribuie la creșterea profesională a lucrătorului. Prin urmare, este recomandabil să nominalizați un angajat al întreprinderii pentru această poziție, mai degrabă decât să angajați pe cineva din exterior.

Selecția pentru nominalizarea și ocuparea posturilor de conducere superioare vacante trebuie efectuată pe bază de concurs. Ar trebui să fie realizat de o comisie specială formată din directori superiori ai atelierului 2422, conducere intermediară imediată, specialiști cu participarea specialiștilor în managementul personalului.

Atunci când se evaluează și se selectează candidații pentru postul vacant de maistru, este necesar să se țină cont de un sistem de caracteristici comerciale și personale care să acopere următoarele grupe de calități:

1. Maturitatea socială și civică - capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta criticile și de a fi autocritic; participarea activă la activități sociale.

2. Atitudine față de muncă - simțul responsabilității personale pentru munca atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și insistența asupra respectării disciplinei de către ceilalți.

3. Nivel de cunoștințe - disponibilitatea calificărilor corespunzătoare postului ocupat; cunoasterea principiilor obiective ale managementului productiei; erudiția generală.

4. Abilitati organizatorice - capacitatea de a organiza un sistem de management si munca ta; capacitatea de a lucra cu subordonații și cu managerii diferitelor organizații; cunoașterea metodelor avansate de management; capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective, de a exprima gânduri și de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a-și autoevalua abilitățile și munca, precum și pe ceilalți; capacitatea de a selecta, aranja și asigura fotografiile.

5. Capacitatea de a gestiona un sistem de management - capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra executării acestora; capacitatea de a naviga rapid în medii complexe și de a rezolva situații de conflict; capacitatea de a menține igiena mentală, autocontrol; încredere în sine.

6. Capacitatea de a menține vârful de tăiere - capacitatea de a vedea lucruri noi; recunoaște și sprijină inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii și conservatorii; inițiativă; curajul și determinarea în menținerea și implementarea inovației; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.

7. Trăsături de caracter moral și etic. Acest grup include: onestitate, conștiinciozitate, decență, integritate, echilibru, autocontrol, politețe, perseverență, sociabilitate, farmec, modestie, simplitate.

Pentru a crește motivația în muncă, se pot folosi în paralel atât stimulentele materiale, cât și cele morale.

Calcularea efectului activităților de HR presupune rezolvarea următoarelor probleme:

Forme de manifestare a efectului lucrului cu personalul;

Selectarea unui criteriu pentru eficacitatea acestor activități;

Metoda de calcul a efectului.

Utilizarea productivității muncii ca criteriu pentru calitatea muncii cu personalul nu dă întotdeauna rezultatul corect. Acest lucru se explică prin faptul că nivelul productivității muncii este determinat nu numai și nu atât de munca cu personalul.

Nivelul productivității muncii este afectat de o serie de factori externi care nu depind de producție, de exemplu, formarea prețurilor la produse, modificările concurenței etc. O serie de elemente de lucru cu personalul influențează indicatorul rezultat nu numai direct, ci și indirect, prin alți factori.

Pentru a crește motivația muncii în atelierul 2422, se pot folosi în paralel atât stimulentele materiale, cât și cele morale.

Prin urmare, pentru a reduce fluctuația personalului în atelierul 2422, se recomandă următoarele măsuri, prezentate în Tabelul 8.

Tabelul 8

Program de activități pentru reducerea fluctuației personalului în atelierul 2422

A. Sistemul de stimulente financiare poate include:

1. Creșterea nivelului părții permanente a salariilor va oferi încredere în viitor și stabilitate în muncă.

2. Creșterea nivelului plăților suplimentare bonus:

Introducerea unui sistem de plată a bonusurilor lunare sau trimestriale, determinate ca procent din costul produselor vândute - pentru angajații care sunt capabili să influențeze volumul vânzărilor;

Plata sporurilor trimestriale pentru absența eșecurilor în muncă etc.;

Plăți unice pentru participarea la dezvoltarea organizației (propuneri pentru implementarea de noi sisteme de contabilitate, planificare etc.).

Plata bonusurilor - remunerații anuale în funcție de rezultatele performanței, ținând cont de modificările volumului vânzărilor.

Participarea la capitalul social al unei întreprinderi înseamnă plăți regulate de dobândă sporită către angajați - acționari.

3. Pentru îmbunătățirea calității muncii pot fi utilizate sisteme de amenzi și anularea plăților bonusurilor - pentru a asigura securitatea economică, compensarea prejudiciului cauzat întreprinderii ca urmare a furtului, absenteismului.

B. Următoarele pot fi folosite ca sistem de „stimulente” morale:

Stimulare cu timpul liber. Adică, pe baza rezultatelor muncii fiecărui angajat pentru o anumită perioadă, la cerere se pot acorda timp liber și zile libere suplimentare.

Stimulentele de muncă – oferind oportunități de avansare în carieră, sporind rolul angajaților în participarea la managementul întreprinderii.

Oferirea de oportunități angajaților care s-au dovedit bine în rezultatele lor de muncă, oportunitatea de formare suplimentară, formare avansată și plata unor burse „Excellent Achievers”.

Oferirea de îngrijiri medicale de înaltă calitate, vouchere la casele de vacanță atât pentru angajați, cât și pentru membrii familiilor acestora, stabilirea de muncă în sfera culturală (serile, concerte).

Insuflarea angajaților un spirit de mândrie în întreprinderea lor și dorința de a lucra în beneficiul acesteia - prin dezvoltarea și implementarea de programe speciale.

B. Reglementări privind adaptarea noilor angajați în atelierul 2422.

Adaptarea nu poate fi considerată doar ca stăpânirea unei specialități. De asemenea, prevede adaptarea noului venit la normele sociale de comportament care operează în echipă, stabilirea unor astfel de relații de cooperare între angajat și echipă care să asigure cel mai bine o muncă eficientă.

Noii angajați au nevoie de cunoștințe despre loc - responsabilitățile funcționale și cerințele muncii prestate, echipa - adică oamenii din jurul angajatului cu care acesta va intra în contact în treburile de zi cu zi, politică - adică obiectivele companiei și așteptările angajaților săi, iar produsul - există un produs sau un set de servicii cu care compania intră pe piață.

Consolidarea structurală a funcțiilor de management al adaptării poate avea loc în următoarele domenii:

Identificarea unitatii corespunzatoare in structura sistemului de management al personalului. În prezent, funcțiile de management onboarding fac parte din divizia de pregătire a personalului;

Repartizarea specialiștilor implicați în managementul adaptării între diviziile de producție ale întreprinderii pe perioada reducerii, coordonarea activităților acestora de către serviciul de management al personalului.

Dezvoltarea mentoratului, care a fost uitată nemeritat în întreprinderile noastre în ultimii ani.

3.2 Evaluarea eficienței economice a măsurilor care vizează reducerea cifrei de afaceri în atelierul 2422

Analizând fluctuația personalului, a fost relevat că principalele motive pentru schimbarea personalului în atelierul 2422 sunt:

1) rate de plată necompetitive;

2) structura de salarizare incorectă;

3) condiții proaste de muncă;

4) lipsa oportunității de promovare, formare sau pregătire avansată, dezvoltarea experienței, creșterea carierei;

5) procedura ineficientă de selecție și evaluare a candidaților;

Nemulțumirea față de salariile personalului este unul dintre cele mai semnificative motive pentru schimbarea de afaceri a tuturor grupurilor de personal din atelierul 2422.

Nemulțumirea angajaților atelierului 2422 față de stimulentele materiale este sporită de lipsa transparenței financiare în organizație. Mulți angajați pur și simplu nu au încredere în manageri, considerând că schemele de salarizare care le sunt oferite sunt departe de adevăratele capacități financiare ale organizațiilor și consideră toate inovațiile ca doar o încercare de a le „strânge” la maximum cu o compensație minimă.

Adesea, situația este agravată de faptul că conducerea își permite să încalce regulile relațiilor economice cu personalul, schimbând din când în când condițiile de plată și retroactiv.

Pentru a determina amploarea efectului economic din introducerea măsurilor de reducere a fluctuației personalului pe baza unui sistem de stimulente materiale, se ține cont de următoarele prevederi.

1. Prin crearea unui fond suplimentar pentru stimulente materiale doar pentru personalul principal al atelierului (muncitori), se preconizează reducerea ratei de rotație la media pentru întreprindere (12,0%).

Potrivit lui L. Rubtsov și V. Gagarinov, există o relație inversă între nivelul salariilor și fluctuația personalului.

2. Prin introducerea măsurilor de stimulare financiară și a programelor de adaptare, următoarele pierderi sunt reduse pe baza formulelor prezentate în lucrările lui V. Svistunov și M. Tyuleneva:

1) Pierderi cauzate de necesitatea de a instrui și recalifica noii angajați:

P o = Z o *D și *K și (18)

unde P o - pierderi cauzate de necesitatea de a instrui și recalifica angajații;

Z despre - costurile de formare și recalificare;

D și - ponderea cifrei de afaceri în exces, cifra de afaceri;

Ki este coeficientul de modificare a numărului de angajați în perioada de raportare.

2) Costurile de recrutare a personalului ca urmare a cifrei de afaceri:

Zorg = (Z n * D t) H măsura (19)

unde Z n - costurile de recrutare;

Ch meas. - modificarea numarului de angajati;

D t. - ponderea fluiditatii.

Costurile medii de recrutare includ costurile de publicitate, costurile de personal HR și costurile suplimentare asociate cu sondajele personalului.

Înainte de introducerea măsurilor de stimulare materială, statul de plată anual al lucrătorilor din atelierul 2422 era:

7,44*12 * 142 = 8,184*12*142 = 12677,76 mii ruble.

Crearea unui fond material suplimentar de stimulare a lucrătorilor la o medie de 5% din statul de plată va duce la o creștere a costurilor anuale cu salariile cu valoarea:

(7,44 + 5,0%) * 12 * 142 = 7,812 * 12 * 142 = 13311,648 mii ruble.

13311.648 – 12677.76 = 633.888 mii ruble.

Luând în considerare reducerea cifrei de afaceri a lucrătorilor la media pentru întreprindere, numărul lucrătorilor care demisionează ar trebui să scadă la 15 persoane. (142*0,12). Apoi, pierderile din concedierea lucrătorilor vor scădea cu:

7,44*12* (39-15) *0,2 = 428,544 mii ruble.

Costul pregătirii personalului nou angajat este în medie de la 14,0 la 18,0 mii de ruble. pentru un muncitor de atelier.

În 2008, 30% dintre angajați au fost instruiți:

187 persoane *0,30 = 56 persoane.

Dacă fluctuația personalului scade la cel puțin valoarea medie pentru TsSKB-Progress de 12%, reducerea costurilor de formare va fi:

P o = 56 * [(14,0 + 18,0)/2] * (0,239 - 0,12) = 106,624 mii ruble.

Costul mediu de angajare a unui angajat variază între 18,0 și 24,0 mii de ruble. Atunci reducerea costurilor de recrutare pentru atelierul 2422 ca urmare a scăderii cifrei de afaceri la o medie de 12,0% va fi:

Zorg = 22,0 * (0,222 - 0,102) *187 = 493,68 mii ruble.

ΣE = 428,544 + 106,624 + 493,68 = 1028,848 mii ruble.

Efectul anual al măsurilor de reducere a fluctuației de personal în atelierul 2422 va fi:

1028.848 - 633.888 = + 394,96 mii ruble.

Astfel, măsurile recomandate în cadrul lucrărilor de îmbunătățire a sistemului de stimulente materiale și de implementare a unui program de adaptare vor crește satisfacția angajaților în muncă, vor reduce fluctuația personalului și vor crește potențialul acestora, precum și vor obține un efect economic în valoare de:

394,96 mii de ruble.

Concluzie

Astăzi, fluctuația angajaților este și una dintre numeroasele probleme cu care se confruntă afacerile moderne.

În ultimii ani, lucrurile s-au dezvoltat adesea la întreprinderile rusești în așa fel încât departamente întregi sau echipe de muncitori au plecat în alte organizații. În același timp, zone individuale sau industrii întregi au fost practic paralizate. În timp ce noi angajați sunt recrutați, în timp ce se înțeleg între ei și devin o echipă, trece timpul în care întreprinderea înregistrează pierderi asociate nu numai cu costurile de adaptare a forței de muncă ale noilor angajați.

Un nivel ridicat de rotație a personalului indică aproape întotdeauna deficiențe serioase în managementul personalului și în managementul întreprinderii în ansamblu; acesta este un fel de indicator al problemelor, deși în unele cazuri nivelul cifrei de afaceri este ridicat din cauza specificului producției.

Un studiu al literaturii de specialitate privind problemele cifrei de afaceri, prezentat în primul capitol al proiectului de diplomă, ne-a permis să concluzionam că, în ciuda exigențelor practicii, știința nu a dezvoltat încă un concept și o tehnologie holistică pentru gestionarea acestui proces.

Cu toate acestea, consecințele cifrei de afaceri depind atât de dimensiunea cantitativă a acesteia, cât și de compoziția calitativă a angajaților organizației care au plecat (concediți). Prin urmare, baza conceptului de reducere a fluctuației personalului ar trebui să fie nu numai asigurarea unei creșteri a eficienței organizației în ansamblu, ci și dezvoltarea pe scară largă a potențialului personalului acesteia în comparație cu schimbările din mediul extern, precum și cu programele. pentru adaptarea personalului acceptat.

La reglementarea fluctuației personalului este necesar să se mențină anumite proporții în cadrul diferitelor categorii de personal, străduindu-se să se formeze o componență rațională a personalului organizației.

În cel de-al doilea capitol al proiectului de diplomă, a fost realizat un studiu privind fluctuația personalului în atelierul 2422 al Centrului de Stat de Cercetare și Producție de Rachete și Spațiu „TsSKB-Progress”. S-a dezvăluit că, fiind o unitate structurală independentă a întreprinderii TsSKB-Progress, magazinul gaz-aer 2422 aparține producției auxiliare și este subordonat inginerului șef de putere.

Activitatea de producție a atelierului constă în asigurarea atelierelor uzinei prin conducte cu aer comprimat de joasă presiune și de înaltă presiune și se referă la producția cu condiții dăunătoare de lucru. Cu toate acestea, în ciuda reechipării producției, nu se acordă suficientă atenție protecției muncii.

Studiul a arătat că salariile lucrătorilor fără experiență de muncă sunt scăzute, așa că mulți muncitori tineri renunță după ce au lucrat pentru o perioadă scurtă de timp la întreprindere.

În atelierul 2422, fluctuația personalului este destul de mare (22,2), ceea ce este mai mare decât media întreprinderii (12,0%). Cel mai semnificativ nivel al cifrei de afaceri este în rândul lucrătorilor tineri și al personalului de sprijin (33,3%), care au o experiență de muncă scurtă în întreprindere. Acest lucru se explică prin faptul că tinerii lucrători nu îndeplinesc întotdeauna cerințele pentru angajații din întreprindere.

Lucrătorii invocă condițiile dificile de muncă, programele de lucru stricte și nivelurile salariale care nu corespund eforturilor lor de muncă ca motive pentru concediere.

Calculele au arătat că pierderile din fluctuația personalului în atelierul 2422 în 2008 s-au ridicat la 939,695 mii ruble.

Un sondaj efectuat în rândul lucrătorilor din atelierul 2422 pentru a identifica factorii motivatori care influențează satisfacția în muncă a relevat atât avantajele, cât și dezavantajele actualului sistem de management al personalului, care au un impact semnificativ asupra nivelului de rotație.

Sondajul a arătat că cei trei factori prioritari care influențează decizia de a concedia angajații atelierului 2422 includ:

Deficiențe în stimulente materiale, în recompense bănești reale pentru realizările individuale în rezultatul general;

Lipsa dezvoltării carierei și a oportunităților de autorealizare a angajaților;

Climat socio-psihologic și securitate socială nesatisfăcătoare, dificultăți în comunicarea interpersonală, conflicte.

De aceea, la angajarea unui nou angajat, primul pas în cadrul muncii motivaționale ar trebui să fie familiarizarea acestuia cu compania, istoria creării acesteia, principalele domenii de activitate, structuri, scopuri și obiective, principii de existență, codul de conduită și cultura organizațională a întreprinderii. În plus, fiecare angajat ar trebui să primească în mod regulat informații despre situația din întreprindere și despre toate schimbările care au loc.

Aceasta servește la satisfacerea unor astfel de nevoi umane esențiale precum nevoile de securitate, apartenență, informare și participare.

Nemulțumirea față de salariile personalului este unul dintre cele mai semnificative motive de rotație a tuturor grupelor de personal din atelierul 2422. Așadar, în al treilea capitol al proiectului de diplomă, pentru creșterea motivației muncii în atelierul 2422, măsurile care vizează stimulente materiale și morale, precum precum și dezvoltarea unui program de adaptare, au fost propuse.

Calculul efectului economic al introducerii unor măsuri de reducere a fluctuației personalului pe baza unui sistem de stimulare materială a arătat că crearea unui fond de stimulare material suplimentar pentru lucrători în valoare de 5% din fondul de salarii (633.888 mii ruble) va duce la o reducere. în cifra de afaceri la un nivel de 12,0% .

Luând în considerare reducerea cifrei de afaceri a lucrătorilor la media pentru întreprindere, numărul lucrătorilor care au demisionat ar trebui să scadă, ceea ce va duce la o reducere a pierderilor din concedierea lucrătorilor în valoare de 428.544 mii ruble.

În același timp, va exista o reducere a costului formării personalului nou angajat cu 106,624 mii de ruble, o reducere a costului de recrutare a lucrătorilor în atelierul 2422 se va ridica la 493,68 mii ruble.

Astfel, măsurile recomandate în cadrul lucrărilor de îmbunătățire a sistemului de stimulente materiale și de implementare a unui program de adaptare vor crește satisfacția angajaților în muncă, vor reduce fluctuația personalului și vor crește potențialul acestora, precum și vor obține un efect economic în valoare de: + 394,96 mii ruble .

Bibliografie

1. Codul civil al Federației Ruse. Părțile I și II. [Text] - M.: Prospekt, 2008.

2. Codul Muncii al Federației Ruse [Resursa electronică] – ATP „Garant”, 2009.

3. Hotărârea Comitetului de Stat de Statistică din 31 noiembrie 2001 Nr. 891 „Instrucțiuni privind utilizarea numărului de salariați și utilizarea timpului de lucru” [Resursa electronică] - SPS „Garant”.

4. Askarova, V.V. Probleme ale fluctuației de personal în organizații [Text] // Departamentul de personal. – 2008. - Nr. 2.

5. Bennett, R. Coeficienți pentru calcularea fluctuației de personal [Resursa electronică] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Bukhalkov M.I. Îmbunătățirea organizării și raționalizării muncii în producția modernă [Text]: Manual. – Samara: SamSTU, 2006.

7. Golubkov, E. P. Analiza fluctuației de personal la întreprindere [Text] // Management în Rusia. - 2006.- Nr. 4. - p.23-29.

8. Goltsov A.V. Metode de reducere a fluctuației de personal [Text] // Marketing. - 2006. - Nr 2. - p.39-43

9. Gordienko Yu.F., Obukhov D.V., Samygin S.I. Managementul personalului [Text]: Seria „Învățământ superior”. – Rostov n/d: Phoenix, 2007. – 352 p.

10. Grigorieva I. Evoluția personalului [Resursa electronică] - www.bonsk.ru

11. Dolbunov A. A. Variația de personal este principala problemă a întreprinderilor [Text] // Marketing. - 2006. - Nr. 12. - p.57-64

12. Zorin A.L. Manualul Economistului în Formule și Exemple [Text] - M.: Editura Profesională, 2008.

13. Kaverina, Yu. De ce pleacă oamenii și ce să facă în privința asta [Resursa electronică] - www.kadrovik.ru

14. Kamenipera, S.E. Organizarea, planificarea, managementul întreprinderilor industriale [Text]: Manual pentru universități. - M.: Liceu. - 2005. - 613 p.

15. Kibanov, A. Părăsirea locului de muncă anterior [Text] // Ofițer de personal. Managementul personalului. – 2008. - Nr. 3.

16. Kibanov, A.Ya., Mamed-Zadeh G.A., Rodkina T.A. Managementul Personalului. Reglementarea muncii [Text] - M.: ANTERIOR, 2007

17. Klimov, E.A. Introducere în psihologia muncii [Text] - M.: UNITI, 2006.

18. Korobeinikov, O.P., Khavin D.V., Nozdrin V.V. Economia întreprinderii [Text]: Manual. - Nijni Novgorod, 2003.

19. Magura, M.I. Căutarea și selecția personalului [Text] - M.: Delo, 2007.

20. Nasledov, A.D. Metode matematice de cercetare psihologică. Analiza și interpretarea datelor [Text] - Sankt Petersburg: Rech, 2004.

21. Nikiforova, L. Analizați fluctuația personalului și veți afla multe despre companie [Text] // Personal Affairs. 2006. - Nr. 2.

22. Chestionar pentru studierea satisfacției în muncă [Resursa electronică] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Site-ul oficial al Ministerului Dezvoltării Economice a Investițiilor și Comerțului din Regiunea Samara [Resursa electronică] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Pertsova N. Cum se gestionează fluctuația de personal [Text] // Secretul companiei. 2008. - Nr. 9.

25. Popazova, O.A. Economia muncii [Text] – Sankt Petersburg: Vector, 2005. – 192 p.

26. Problema fluctuației de personal și modalități de rezolvare a acesteia [Resursa electronică] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 16/07/2008.

27. Pugaciov, V.P. Managementul personalului unei organizații [Text] – M.: Aspect-Press, 2000.- p. 172

28. Pustynnikova, Yu. De ce pleacă angajații și managerii calificați? [Text] //Gestionarea personalului. – 2005. - Nr. 1.

29. Romanov, V. Avantajele și dezavantajele fluctuației de personal [Resursa electronică] - www.avantapersonnel.ru

30. Rebrin, Yu. I. Fundamentele economiei și managementului producției [Text] - Taganrog: TRTU, 2002. - 516 p.

31. Remizov, N.D. Managementul personalului întreprinderii [Text] – M.: Delo 2005.

32. Rubtsov, L. Nivelul salariilor și fluctuația personalului: dependență inversă [Text] / L. Rubtsov, V. Gagarinov // ChT. – 2002. - Nr. 7.

33. Svistunov, V. Abordări moderne pentru evaluarea fluctuației personalului [Text] / V. Svistunov, M. Tyuleneva // Ofițer de personal. Managementul personalului. – 2009. - Nr. 6.

34. Skavitin, A.V. Abordări metodologice pentru gestionarea fluctuației personalului [Resursă electronică] // Managementul personalului - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Skavitin, A.V. Tendințe moderne în dezvoltarea legislației muncii în materie de încetare a relațiilor de muncă // Materiale ale celei de-a 59-a conferințe științifice și practice a IGEA pe site-ul Academiei Economice de Stat Irkutsk [Resursa electronică] - http://www.isea.ru /rusă/ştiinţă/mat/59

36. Skavitin, A.V. Vinokurov M.A. Abordări practice pentru determinarea structurii de pensionare a angajaților întreprinderii // Materiale ale celei de-a 59-a conferințe științifice și practice a IGEA pe site-ul Academiei Economice de Stat Irkutsk [Resursa electronică] - http://www.isea.ru/russian/science /mat/59.

37. Smirnov, B.M. Inovații de personal în sistemul de management al personalului [Text] // Personal, personal. - 2005. - Nr. 6.

38. Sotnikova, S. Diagnosticarea fluctuației de personal în comerț [Text] / S. Sotnikova, Y. Solovyova // Manager de personal. Managementul personalului. – 2007. - Nr. 11.

39. Managementul personalului unei organizații [Text]: Manual / ed. ȘI EU. Kibanova - M.: INFRA-M, 2007.

40. Managementul personalului [Text] / ed. T.Yu. Bazarov.- M.: Academia, 2009.

41. Managementul fluctuației de personal și disciplina muncii [Resursa electronică] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Managementul personalului într-o economie socială de piaţă [Text] / ed. Marra, - M.: UNITATE, 2006.

43. Filina F.N. Cum să faceți față fluctuației de personal // Contabil rus [Resursă electronică] - /http://www.rosbuh.ru, 26/11/2007.

44. [Resursa electronica] - www.samspace.ru

45. Shekshnya, S.V. Managementul personalului unei organizații moderne [Text] M.: Unity, 2007.

46. ​​​​Yadov, V. A. Strategia de cercetare sociologică [Resursă electronică] - http: //www.soclib.ru

Anexa 1

FORMULAR

pentru a selecta candidații pentru posturile disponibile

Subdiviziune________________________________________________

Funcție, specialitate, domeniu de activitate________________________________________________________________

Principalele funcții pe care salariatul va trebui să le îndeplinească, conținutul muncii ____________________________________________________________

Cerințe de calificare pentru angajat ________________________________________________________

Orele de funcționare și condițiile de lucru

_____________________________________________________________

Salariu____________________________________

Calități de afaceri și personale de dorit ale unui angajat ____________

_____________________________________________________________

Note ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Capul diviziei

Denumirea funcției ______________________

NUMELE COMPLET ______________________

Data ______________________

Anexa 2

Orez. 1. Structura organizatorică a atelierului 2422

Anexa 3

Chestionar

Lista de întrebări de mai jos este un instrument pentru studierea satisfacției angajaților cu munca lor la întreprindere. Acesta va ajuta conducerea organizației să determine starea motivației muncii a personalului.

Răspunsurile dumneavoastră sunt complet confidențiale, așa că răspundeți sincer.

№	Factori motivatori	Nota
		5	4	3	2	1
1	Organizația Muncii
2	Conținutul muncii pe care trebuie să o faci
3	Condiții sanitare și igienice de lucru
4	Nivelul salariului
5	Sistem de bonusuri
6	Relațiile în echipă
7	Relațiile cu managementul
8	Atitudinea managementului față de solicitările angajaților
9	Perspective de creștere
10	Obiectivitatea evaluării performanței managementului
11	Oportunitate de pregătire și pregătire avansată
12	Gradul de conștientizare a stării de lucruri din companie și perspectivele dezvoltării acesteia
13	Gradul de asigurare cu tot ce este necesar pentru munca
14	Rezolvarea problemelor sociale

RĂSPUNSURILE DVS. (marcați în tabel)

5 - scor mare

4 - evaluare bună

3 - rating mediu

2 - evaluare proastă

1 - rating foarte prost

Puteți marca informații suplimentare despre munca dvs

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Anexa 4

candidat pentru post

(Denumirea funcției)

1. Nume, prenume _____________________________________

2. Anul și locul nașterii _____________________________________________

3. Adresa de domiciliu si numarul de telefon _________________________________

4. Studii (instituție de învățământ, specialitate, an de absolvire)

_____________________________________________________________

5. Specialitate

_____________________________________________________

6. Experiență totală de muncă

________________________________________________

7. Experienta de munca in specialitate (ultimele 3 locuri de munca)

_____________________________________________________________

8. Limba străină

___________________________________________________

(gratuit, cu dicționar)

9. Exersați lucrul la computer

_________________________________________

10. A avea permis de conducere

_____________________________________________

11. Starea civilă, copii ______________________________

12. Informații suplimentare despre tine (hobby-uri, trăsături de caracter etc.) ___________________________________________________________________

13. Număr de telefon de contact ___________________________

Semnătura ________________ „___” ____________2008

Problema fluctuației personalului a devenit deosebit de relevantă în ultimele decenii - tradiția sovietică de a lucra 10, 15 și 20 de ani într-un singur loc a devenit învechită, astăzi resursele de muncă sunt foarte mobile, iar piața în sine este foarte dinamică. Cât de periculoasă este fluctuația mare a personalului și cum să o reduceți?

Din acest articol veți învăța:

• Ce este fluctuația personalului;
• Cum se analizează fluctuația personalului;
• Care sunt motivele fluctuației mari a personalului;
• Ce amenință problema fluctuației de personal;
• Cum să reduceți fluctuația personalului.

Ce este fluctuația personalului

Cifra de afaceri a angajaților este o măsură a cât timp stau angajații la o companie, cât timp lucrează acolo și cât de des renunță. Cu o rotație mare a personalului, durata medie de muncă a unui angajat este scurtă, angajații cu înaltă calificare nu rămân în companie, iar noii angajați necesită în mod constant resurse suplimentare pentru formarea și adaptarea lor, dar nu au timp să atingă indicatori de performanță înalți deoarece pleacă. compania mai des. Aceasta înseamnă că fluctuația mare a personalului crește costurile companiei și amenință stabilitatea acesteia, reduce eficiența personalului său și loialitatea acestora și afectează negativ brandul HR în ansamblu.

Cum se efectuează o analiză a fluctuației personalului

T = (Y x 100) / C,

Unde T- Rata de cifra de afaceri, U– numărul de salariați disponibilizați pe an, și CU– numărul mediu total de salariați pe parcursul anului.

Cifra de afaceri naturală, asociată cu faptul că unul dintre angajați iese la pensie, se mută în alt oraș etc., este o rată a rulajului de 3-5% pe an. O cifră acceptabilă este de 10-14%. Cifra de afaceri mai mare a angajaților într-o companie este o problemă care trebuie abordată.

Domeniul de activitate al companiei poate face propriile ajustări la rata normală a cifrei de afaceri. Într-un birou de proiectare sau bloc administrativ al unei firme de inginerie, rata de rotație admisă nu depășește 7%, iar într-un restaurant sau cafenea, în industria construcțiilor sau în furnizarea de servicii de livrare a comenzilor, se poate considera o cifră de 30% normal. La calcul, merită să luați în considerare sezonalitatea muncii, munca studenților în timpul vacanței și alți factori.

Care sunt motivele fluctuației mari a personalului

Motivele pentru demisiile frecvente ale angajaților pot include:

• Greșeli la etapa de recrutare – dacă un recrutor se străduiește să ocupe cât mai repede un post vacant, este posibil să nu evalueze suficient de bine candidatul sau să nu îi ofere informații complete despre post;
• Erori în organizarea adaptării noilor angajați, din cauza cărora salariatul decide să părăsească societatea în perioada de probă sau în primul an de muncă;
• Loialitate scăzută a angajaților asociată cu nemulțumirea față de recompensele materiale, motivația nematerială, nemulțumirea față de metodele de management și conducerea companiei;
• Climat psihologic dificil în echipă;
• Lipsa perspectivelor de dezvoltare, formare și dezvoltare a carierei în companie;
• Condiții de muncă nesatisfăcătoare - spații incomode, frig sau înghesuit, îndepărtarea sau amplasarea companiei într-o zonă nefavorabilă, lipsa transportului corporativ, echipamente învechite, volum de muncă disproporționat de mare care duce la ore suplimentare constante etc.;
• Disponibilizări ale altor angajați (în special a celor care lucrează în același departament);
• Epuizare profesională, nemulțumire față de profesie.

O parte semnificativă din aceste motive ține de responsabilitatea managerului de resurse umane și pot fi eliminate.

Care este problema fluctuației de personal?

Fără o gestionare adecvată a fluctuației personalului, consecințele pentru întreprindere pot fi destul de grave. Acestea sunt, de asemenea, costuri mari - la urma urmei, compania va trebui să caute și să formeze constant angajații, să aștepte până când aceștia ating indicatori de performanță înalți, în loc să se angajeze în dezvoltarea personalului sau să investească în proiectele lor. Aceasta este, de asemenea, o lovitură adusă reputației - pe piața muncii, informațiile despre cifra de afaceri mare se răspândesc rapid, iar solicitanții sunt reticenți în a merge la astfel de companii. Aceasta este, de asemenea, loialitate scăzută a personalului, spirit de echipă slab - oamenii nu au timp să devină prieteni sau, dimpotrivă, pur și simplu se înțeleg și persoana pleacă. Și aceasta este o pierdere de personal valoros care ar putea aduce multe beneficii companiei.

Reducerea fluctuației personalului: 9 metode dovedite

Măsurile de gestionare a fluctuației de personal trebuie să includă o abordare cuprinzătoare. În mod ideal, mai întâi trebuie să identificați cauza problemei, să efectuați un sondaj, să studiați statistici, să efectuați sondaje privind angajații care părăsesc și așa mai departe. Vă recomandăm să utilizați următoarele metode pentru a reduce fluctuația personalului:

1. Îmbunătățirea calității selecției personalului. Poate că KPI-urile managerului de angajare au un interval de timp foarte strict. Puteți extinde termenul limită pentru ocuparea unui post vacant și puteți adăuga un indicator al vechimii angajatului angajat la KPI. Acest lucru va permite recrutorului să selecteze cu mai multă atenție angajații în etapa de interviu, fără a închide ochii asupra oricăror deficiențe și fără a ascunde informații importante despre companie și loc de muncă și, de asemenea, va stabili responsabilitatea recrutorului pentru munca viitoare a angajatului.

2. Organizarea unui sistem de adaptare a personalului. Există o relație foarte simplă aici - dacă există adaptare, atunci cifra de afaceri scade, dacă nu există adaptare, aceasta crește. Adaptarea personalului poate include conversații cu HR, munca mentorilor, evenimente interne ale companiei, evaluarea unui nou angajat de către colegi, HR și management și alte evenimente.

3. Dezvoltarea personalului– o etapă importantă a reținerii acestuia. Dacă un angajat știe că compania este pregătită și vrea să-l formeze, să-l ajute să se dezvolte profesional și este gata să-i ofere o creștere în carieră, atunci nu o va părăsi.

4. Creșterea loialității angajaților. Efectuați chestionare și sondaje, permiteți angajaților să influențeze deciziile care sunt importante pentru ei (deși nu toate), organizați evenimente de team-building și formare, monitorizați posibilele reacții și obiecții negative și lucrați cu acestea. Construiește în angajații tăi mândria de a aparține unei companii sau unei echipe. Dacă personalul este mândru că face parte din Companie, atunci angajații vor fi mult mai puțin probabil să o părăsească.

5. Cantitate adecvată de muncă. Multe companii nu pot rezista tentației de a oferi angajaților cu 10, 15% mai multă muncă decât o fac în prezent. Nu ocupați postul vacant, ci redistribuiți responsabilitățile în departament. Încurajează reciclarea. Dar munca constantă la limita capacităților duce la faptul că angajatul se epuizează rapid - și atunci nicio măsură nu va salva situația: fie va părăsi compania, fie va lucra cu eficiență minimă și loialitate minimă.

În mod ideal, munca suplimentară nu ar trebui să fie prezentă deloc în companie sau poate fi o singură dată (de exemplu, dacă trebuie să înlocuiți urgent un coleg bolnav). Cu toate acestea, nu ar trebui să mergeți la cealaltă extremă - angajații care sunt subangajați își pierd sentimentul de importanță personală, motivația și eficiența lor scad și încep să se plictisească la locul de muncă.

6. Motivația materială și nematerială. Acestea sunt bonusuri, bonusuri, asigurări voluntare de sănătate, plata pentru activități sportive sau cursuri de engleză etc. Acesta nu este doar un stimulent financiar, ci și un indicator că îți prețuiești angajații și ești gata să faci ceva pentru ei care depășește obligațiile tale. conform legii ca angajator.

7. Rezolvarea Conflictelor. Nu trebuie să vă așteptați ca o situație tensionată să se îmbunătățească de la sine. Dacă doi angajați valoroși nu se pot înțelege într-un departament, ar putea merita să transferați unul dintre ei în altul. Tensiunea dintre subordonați și manageri este deosebit de periculoasă - într-o situație nefavorabilă, întreg departamentul poate renunța din această cauză.

8. Dezvoltarea politicii de management. Acesta este poate cel mai dificil, deoarece presupune lucrul nu cu angajații, ci cu managerul și managerii de top. Uneori este destul de dificil să explici unui manager că, datorită modului său de comunicare cu angajații, există o fluctuație mare a personalului în companie.

9. Conditii decente de munca. Oamenii petrec 9 ore pe zi la birou - o treime din tot timpul pe care îl au! Dacă se simt inconfortabil în această perioadă - frig, murdar, întuneric, zgomotos, înghesuit etc. - vor începe să caute condiții mai confortabile. În celălalt loc.

Concluzie:

Gestionarea fluctuației personalului este sarcina HR, a șefului companiei și a managerilor de linie. Prin luarea în timp util a măsurilor care cresc sentimentul de stabilitate, confort, încredere, relevanță și stima de sine al angajaților, este posibil să se obțină o reducere semnificativă a fluctuației personalului.