Există exemple de implementare cu succes a lean manufacturing la întreprinderile autohtone? Experiență în implementarea conceptului de „producție lean” în companiile rusești Implementarea unui sistem de producție lean

Procesul de producție presupune formarea unor costuri, al căror echivalent monetar este inclus în prețul produsului produs. Companiile caută mereu modalități de a reduce costurile și de a optimiza procesele de producție, iar ca parte a acestor căutări, conceptul de manufacturing lean a luat naștere la sfârșitul secolului trecut.

A se sprijini

Termenul provine din expresia engleză „lean production” și se traduce literal prin „lean production”. Istoria originii conceptului este legată de studiul organizării proceselor de producție a companiei japoneze Toyota, care a interesat oameni de afaceri din Statele Unite: James Womack, Daniel Jones și Jeffrey Liker.

Conceptul de lean manufacturing se rezumă la eliminarea constantă a absolut toate tipurile de pierderi în timpul producției. Se presupune că managerul implică fiecare angajat în procesul de optimizare, în timp ce afacerea în sine este concentrată cât mai mult pe clientul său.

Se înțelege că toate costurile care nu oferă valoare consumatorului final sunt eliminate din procesul de producție. De exemplu, într-o afacere tradițională, toate costurile asociate cu depozitarea într-un depozit, pierderea sub formă de produse defecte și alte costuri indirecte sunt suportate de cumpărător. In lean manufacturing, se intelege ca clientul nu are nevoie de surplus de produse finite sau piese depozitate in depozit, sau defecte produse din cauza unor probleme tehnice. Conform acestui concept, toate procesele de afaceri ale unei întreprinderi sunt împărțite în cele care oferă valoare consumatorului și cele care nu adaugă valoare. Sarcina principală a unui manager care aplică idei de lean manufacturing este să reducă progresiv la „zero” procesele și acțiunile care nu aduc valoare.

Care sunt pierderile în lean manufacturing?

Unul dintre autorii conceptului lean, Taiichi Ohno, a considerat pierderi inutile din cauza transportului inutil, costuri datorate supraproducției, așteptării, stocurilor în exces, pașii de prelucrare inutile, din cauza defectelor și mișcărilor inutile.

Diverse surse adaugă și astfel de pierderi ca pierderi din potențialul nerealizat al unui angajat, din supraîncărcarea angajaților și capacitatea de producție, dintr-un program de lucru neuniform.

Cum se aplică principiile lean manufacturing? Este ușor de spus - reduceți pierderile care nu oferă valoare consumatorului. Dar cum să faci asta în practică?

Desigur, ca în orice proces de optimizare, ar trebui să începeți cu analiză. Analizând procesele dvs. de producție și separarea acestora în cele care oferă valoare și cele care nu o oferă, vă va fi mai ușor să înțelegeți ce să căutați atunci când implementați principiile lean manufacturing.

Să ne uităm la câteva exemple:

Exemplul 1. Uzina de producție auto. Toate sculele sunt amplasate într-un singur cabinet de atelier, de unde operatorii le iau. Dacă este necesar, angajatul trebuie să meargă la cabinet și să schimbe unealta cu alta. Este cheltuit mult timp și efort pe aceste plimbări suplimentare în timpul zilei de lucru. Soluția problemei este de a echipa un dulap separat pentru unelte lângă fiecare zonă de lucru. Acest lucru a optimizat locurile de muncă, făcându-le confortabile și a crescut productivitatea lucrătorilor.

Exemplul 2. Firma producatoare de autobuze. Absolut toate suprafețele produselor au fost vopsite la cea mai înaltă clasă de precizie. După intervievarea clienților, s-a dovedit că aceștia nu au cerințe atât de crescute pentru calitatea picturii. Ca urmare, clasa de producție a fost redusă în ceea ce privește precizia vopsirii pentru suprafețele care nu sunt la vedere. Acest lucru a redus costurile cu sute de mii de ruble pe lună.

Exemplul 3.Întreprindere de panificație. A fost dezvăluit un procent mare de pierderi sub formă de produse defecte. Blankurile de tort nu au îndeplinit cerințele estetice. Metodele de control al calității au fost introduse în etapa de fabricație - când au fost identificate probleme, producția a fost oprită pentru a elimina imediat cauzele. Acest lucru a contribuit la reducerea numărului de semifabricate defecte cu 80%.

Conceptul de lean manufacturing îți va salva cu adevărat întreprinderea, așa cum a salvat cândva Toyota, dacă iei schimbările în mod responsabil. Avem nevoie de o analiză bună a proceselor de afaceri actuale, de o strategie clară și de implementarea consecventă a schimbărilor. Poate că ar trebui să apelați la experți externi pentru a vedea întreaga situație din exterior.

Mezentseva Vasilisa

Lean manufacturing mătură triumfător prin întreprinderile rusești. Din exemplele de implementare pilot, despre care presa a scris cu prudență în urmă cu câțiva ani, experiența de succes în dezvoltarea sistemelor de producție (RPS) se răspândește în aproape toate industriile, holdingurile mari și corporațiile de stat, întreprinderile mijlocii și mici, programele țintă federale și regionale. și GOST-uri.

Secretele unui program eficient de dezvoltare a sistemului de producție

Este clar că companiile care au funcționat „lean” în ultimii ani au ocupat acum poziții puternice în fruntea piețelor lor. Este mai dificil pentru cei care nu s-au instruit și nu au implementat încă lean manufacturing sau care au abordat proiecte de eficiență în mod formal, pentru spectacol. La urma urmei, rezultatul obișnuit al unui program RPM „corect” este economii de milioane de euro, o creștere a productivității de 2-4 ori, o reducere a defectiunii cu 50% și o reducere a duratei ciclului de 2-3 ori.

Guvernul Federației Ruse acordă o atenție deosebită complex militar-industrial ca locomotivă a dezvoltării întregii economii. În 2014, la reuniunea din aprilie a Comisiei Militar-Industriale (MIC) guvernamentală de la Naberezhnye Chelny, cu participarea viceprim-ministrului Dmitri Rogozin, a fost elaborat și implementat programul țintă „Dezvoltarea sistemelor de producție ale organizațiilor din complex militar-industrial” a fost lansat. Și acum aproape toate companiile și corporațiile din industria de apărare lucrează pentru a crea și implementa programe de eficiență.

Cum puteți construi fundația potrivită pentru programul dvs. de producție slabă pentru a profita la maximum de acesta? Povestea este spusă de un membru al grupului de lucru pentru dezvoltarea și implementarea tehnologiilor de producție lean la întreprinderile industriale ruse din cadrul Ministerului Industriei și Comerțului al Federației Ruse, director al Grupului de companii Orgprom, președinte al Consiliului Mișcare publică Lean-forum. Profesionişti în producţie slabă” Alexey BARANOV.

DESPRE sarcina principală a companiilor și corporațiilor complex militar-industrial astăzi – implementarea eficientă și de înaltă calitate a volumelor tot mai mari de ordine de apărare a statului. Președintele și guvernul și-au stabilit obiective de creștere a productivității muncii, reducerea costurilor, reducerea intensității resurselor activităților de producție și a costului de producție.

Este necesară îmbunătățirea constantă a eficienței și competitivității pe piețele interne și internaționale, implementarea programelor de înlocuire a importurilor, crearea de noi industrii, dezvoltarea de noi tipuri de echipamente și arme și organizarea de locuri de muncă de înaltă performanță.

Aplicarea corectă a metodelor lean manufacturing, dezvoltarea durabilă și îmbunătățirea continuă a proceselor de producție pot asigura pornirea rapidă a programelor și rezultate fiabile cu investiții reduse. În același timp, rentabilitatea investiției în proiectele de lean manufacturing, judecând după experiența noastră, variază de la 3:1 la 300:1.

După cum s-a menționat Dmitri Rogozin la o conferinţă pe care am organizat-o la solicitarea Comisiei Militaro-Industriale împreună cu "KAMAZ"și Camera de Comerț și Industrie din Naberezhnye Chelny, în contextul creșterii volumelor ordinul de apărare a statuluiși investiții în dezvoltarea tehnologiei, nivelul de organizare a producției la întreprinderile din industria apărăriiÎncă nu suficient de sus. Rata de creștere a prețurilor produselor și rata de creștere a salariilor depășesc ritmul de creștere a productivității muncii. Această problemă se referă nu numai la industria de apărare - în general, productivitatea Rusiei este de 4-6 ori în urma Germaniei și, în medie, de două ori în urma țărilor CEE.

Ce rost are să investești mai mult în procese care nu prezintă scurgeri? În plus, cred că conducerea țării pariază că o industrie de apărare eficientă va da impuls unei eficiențe sporite în zeci de mii de companii furnizori și contractori din alte industrii, ceea ce va avea un efect benefic asupra dezvoltării economice în ansamblu.

A se sprijini(„Lean”, Lean production, „Toyota Production System”, TPS) – o abordare revoluționară cu investiții reduse pentru management și managementul calității, dezvoltată la Toyota Motor Co., care include optimizarea proceselor, concentrarea pe nevoile consumatorilor, îmbunătățirea calității produselor și crearea unui sistem de îmbunătățire continuă. Rentabilitatea investiției în programele și proiectele de lean manufacturing variază de la 3:1 la 300:1.

Urmărirea conceptului Lean ajută mii de companii din întreaga lume să atingă și să mențină liderul în industriile lor timp de decenii. Printre acestea se numără Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing etc.

În Rusia, sute de companii și corporații au luat deja calea construirii sistemelor de producție bazate pe producție lean. Printre aceștia se numără Rosatom, United Aircraft Corporation, United Shipbuilding Corporation, GAZ Group, KAMAZ, Uralmashzavod, VSMPO-AVISMA, Sibur Holding și mulți alții.

Cum să parcurgeți calea fără pierderi și să obțineți rezultate maxime?

Există trei secrete pentru succesul unui program lean. Primul– directorul și proprietarul sunt implicați în transformare, susțin statutul înalt al programului și, în consecință, în echipă sunt activate dinamica pozitivă de grup și concentrarea pe obținerea de rezultate. Cu cât managementul investește mai mult timp în program, cu atât efectul acestuia este mai mare. Un exemplu este proiectul nostru corporativ de la Uzina de echipamente termice Izhevsk, unde chiar organizăm excursii pentru a câștiga experiență în manufacturarea slabă.

În al doilea rând, este extrem de important să vă identificați și să vă dezvoltați liderii (toți managerii companiei - de sus până jos, plus toți specialiștii de frunte), stăpânirea abilităților și tehnologiilor pentru dezvoltarea durabilă a sistemelor de producție. Sistemul nu va deveni sustenabil doar prin progrese operaționale; aceasta necesită un program de formare cuprinzător și diferențiat și învățarea prin acțiune, ca parte a proiectelor specifice și relevante, foarte profitabile de îmbunătățire a eficienței.

Al treilea– strategia de transformare ar trebui elaborată pe baza unei analize calitative a stării existente și a potențialului de îmbunătățire. Această etapă este cea mai importantă. Secvența corectă suplimentară de aplicare a anumitor acțiuni și instrumente asigură un rezultat garantat. Experiența și competențele profesionale ale cârmaciilor „programului lean” sunt foarte importante aici, deoarece sunt diferite pentru diferite industrii, tipuri de producție și rezultatele certificării sistemelor de producție.

Ce greșeli fac companiile atunci când implementează lean manufacturing?

Prima greșeală este încercarea de a implementa un program de lean manufacturing corporativ prin îmbunătățirea unui singur flux - material, optimizarea proceselor de dezvoltare, producție, vânzări etc. De fapt, programul ar trebui să acopere toate fluxurile: dezvoltarea continuă a personalului, îmbunătățirea sistemului de management, inclusiv crearea unui comitet de conducere pentru programul RPS, standardizarea și vizualizarea, optimizarea tuturor sistemelor.

O mare greșeală este atunci când producția slabă într-o întreprindere este „realizată” de un grup de oameni, iar restul observă. Unul dintre principiile principale ale unei întreprinderi lean este implicarea fiecărui participant la program într-un sistem de îmbunătățire continuă.

Când planificați, este foarte important să vă concentrați pe valori și obiective adevărate, și nu pe ceea ce se află la suprafață. „Vreau un program de lean manufacturing” nu este un obiectiv. Lean manufacturing este un mijloc de a atinge obiective digitizate foarte specifice: de exemplu, atingerea poziției nr. 1 pe piața regională, creșterea productivității cu 40% într-un an, reducerea timpului de construcție cu 30%. În prima etapă, clarificăm și detaliem aceste obiective împreună cu clientul.

De unde să începi un program de lean manufacturing?

Din diagnosticare, în urma cărora arătăm: așa lucrați acum și acestea sunt rezultatele pe care le puteți obține prin utilizarea eficientă a principiilor lean manufacturing. Hărțile de flux de valoare construite - stările actuale și viitoare - impresionează de obicei proprietarii și directorii, deschizând oportunități despre care nici măcar nu le bănuiau în rutina lor zilnică.

Diagnosticarea include certificarea sistemului de producție folosind o metodologie unică dezvoltată în compania noastră, care a stat la baza Regulamentului de evaluare a întreprinderilor care participă la Concursul Liderilor de Productivitate pentru Cupă. A.K. Gasteva. Permite managementului companiei să vadă starea sistemului de producție la o anumită scară în mulți parametri din domeniul dezvoltării proceselor și dezvoltării personalului și să înțeleagă potențialul.

Diagnosticul durează două până la trei săptămâni, pe obiecte complexe și două-trei luni. Organizăm grupuri de lucru, clarificăm sarcinile, cădem de acord asupra metodelor de colectare și analiză a datelor în fluxurile selectate privind echipamentele cheie (pe baza blocajelor care limitează creșterea productivității), calculăm eficiența utilizării echipamentelor, structurăm pierderile și identificăm oportunități. În continuare, analizăm cauzele pierderilor, evaluăm oportunitățile de atingere a obiectivelor, formulăm propuneri, identificăm proiecte și echipe de performeri. Apoi se întocmește un raport pentru managementul companiei client, după care începe etapa de planificare, formarea infrastructurii programului și alocarea resurselor: umane, de timp, materiale și financiare.

Ce primește întreprinderea după diagnosticare?

in primul rand, un document elaborat și convenit cu clientul și toate părțile interesate - o strategie de dezvoltare a sistemului de producție. Include hărți ale stării actuale și viitoare, o viziune asupra modului de trecere de la starea actuală la cea planificată și recomandări pentru selectarea site-urilor pilot. Un plan strategic poate fi întocmit pentru unul, doi sau cinci ani.

În al doilea rând, este un program de sesiuni de training pentru top management și personal - pentru a obține setul optim de abilități și cunoștințe necesare atingerii obiectivelor specifice fiecărui departament și angajat.

Al treilea, foaia de parcurs al programului. Aceasta este o listă și o descriere a tuturor proiectelor care trebuie deschise pentru a atinge obiectivul. Include pașapoarte de proiect conform standardelor PMI PMBoK cu o descriere a participanților, obiectivelor, sarcinilor, secvenței acțiunilor și analizei riscurilor. Fiecare proiect trebuie să rezolve o anumită problemă într-o anumită perioadă de timp.

În cele din urmă, ultimul lucru care ar trebui să fie în documentul „Strategie” sau „Program RPS” este o descriere a sistemului de monitorizare a progresului proiectului. Răspunsul prompt la abateri este foarte important pentru a obține rezultatele planificate în intervalul de timp planificat.

De asemenea, este important să se formuleze în această etapă fundamentele afacerii și viziunea revoluționară a companiei, urmate de comunicații bidirecționale orizontale și verticale. Nu numai fiecare manager de magazin, ci și un maistru, un maistru, fiecare angajat trebuie să cunoască și să fie de acord cu obiectivele companiei, ale departamentului său, să înțeleagă contribuția lor la realizarea lor și modalitățile de implementare și să vadă prompt progresul în această realizare.

În majoritatea întreprinderilor noastre, astfel de informații sunt doar în capul (sau în noptieră, sau pe computer) șefilor și doar ocazional puteți vedea rapoartele îngălbenite de anul trecut pe standuri. Metodologia de implementare a politicilor și înființarea „Sistemului de management al dezvoltării durabile periodice al companiei” ajută la rezolvarea acestei probleme.

Cele mai mari riscuri sunt de obicei asociate cu angajații de nivel mediu, unde, de regulă, există cea mai mare rezistență, deoarece diagnosticul deschide ochii către „răni” în acele zone pentru care sunt responsabili. Acest lucru ridică probleme, de exemplu, în colectarea de date fiabile pentru a dezvolta un program de calitate. De-a lungul anilor, am dezvoltat anumite tehnici pentru a elimina sau reduce la minimum acest risc și alte riscuri.

Rezultate la întreprinderiOPC Rusia

Firma producatoare de instrumente: creșterea productivității muncii cu 70% în doi ani. Capacitatea de producție de ansamblu a crescut cu 77,1%. Ca urmare a pregătirii și implicării personalului în proiectele RPS, un efect economic în valoare de 53.655.490 de ruble a fost atins numai la site-urile pilot; atunci când este replicat la alte divizii, compania intenționează să-l mărească de mai multe ori.

Fabrica de avioane: o creștere a volumelor de producție cu 40–70% în diferite departamente, o reducere a timpului de executare a comenzilor cu 29–96%, costurile generale cu 60% sau mai mult, eliberarea personalului departamentului pentru a produce produse noi cu 36%, o reducere a timpul de nefuncţionare a echipamentelor cu 30% etc.

Companiile lean cu investiții minime beneficiază de următoarele avantaje:

Creșterea productivității muncii – 35–70%
Reducerea timpului ciclului de producție – 25–90%
Cresterea calitatii cu 40%
Timp de funcționare echipament în stare bună – 98,87%
Eliberarea spațiului de producție – 25–50%
Reducerea defectelor – 58–90%
Economii – până la 10% din cifra de afaceri anuală
Reducerea nevoii de investiții cu 10–30% și, în unele cazuri, cu 100%
Reducerea timpului de implementare a proiectelor de investiții cu 10–20% etc.

Lean în sectorul aerospațial din SUA: rezultate impresionante

Multe companii aerospațiale americane au obținut rezultate impresionante folosind metode lean.

Reparație și producție de antene radar F-16 (2005)

Problemă: În 2004, în fiecare zi, o medie de 3,4 avioane F-16 (din 1.320) nu au decolat deoarece antena radar nu funcționa. Timpul de așteptare pentru o antenă funcțională a depășit 12 zile. F-16-urile rămase la sol au costat Forțele Aeriene 26,9 milioane de dolari, iar costul orelor de misiune neîmplinite a împins această cifră la un sfert de milion.

Cauze:

lipsa standardelor și a controlului stocurilor;
întârzieri de livrare;
unelte nepotrivite, suporturi de scule incomode;
slaba organizare a colectarii informatiilor.

Soluții slabe:

îmbunătățirea continuă și metodele de rezolvare a problemelor;
flux unic de produs;
standardizare.

Rezultate:

Timpul de livrare la atelier a fost redus cu 93%. Ceea ce înainte dura 28,5 zile, acum a durat două zile.
Volumul de producție a crescut de mai multe ori. Anterior, tehnicienilor le luau 24 de ore pentru a face o antenă; acum durează 2,3 ore.
Fiabilitatea a crescut cu 55,5%. Timpul mediu dintre avarii a fost de 425 de ore, crescut la 661 de ore.
Timpul în care aeronavele nu sunt operaționale a fost redus cu 90%, iar eșecurile misiunii au încetat.
Aproape 36,5 milioane de dolari au fost economisiți pentru renovări.

Fabrică din Mesa, Arizona

Implementarea conceptelor lean, inclusiv crearea de echipe de lucru de înaltă performanță, a schimbat radical peisajul la amplasamentul Boeing din Mesa, Arizona, care a produs deja aproape 1.500 de elicoptere Apache pentru armata SUA și zece clienți străini. În martie 2005, site-ul Mesa a câștigat prestigiosul Shingo Award for Manufacturing, prezentat anual de Colegiul de Afaceri al Universității de Stat din Utah.

În ultimii cinci ani, timpul necesar pentru asamblarea finală, configurarea și testarea fiecărei aeronave a fost redus cu 85%.
De la introducerea conceptului Lean în 1999, s-a realizat livrarea la timp 100%, iar timpul total de producție a fost redus cu mai mult de 48%. Timpul ciclului de producție a fost, de asemenea, redus cu peste 40%.
Numarul defectelor interne a scazut cu peste 58% din anul 2000, in timp ce costurile cu defectele interne (reprelucrari, reparatii si deseuri) au scazut cu peste 61% in aceasta perioada. Rata accidentărilor cu timpul pierdut a scăzut cu peste 58%.
Linia de asamblare a fost transformată în celule de asamblare în formă de U, care, conform lui Ed Koopman, directorul general al fabricii Mesa, a redus și mai mult timpii de ciclu cu 5 până la 8 la sută.
Seturile de piese necesare (cu excepția unor piese mari) ajung la stațiile de lucru care funcționează pe un sistem just-in-time. Productivitatea zonei de asamblare s-a dublat (de la 3 la 6 produse pe lună).

Dezvoltarea luptătoruluiF/A-18E/F, site-ul St. Lewis

Problemă: reprelucrare constantă, cicluri lungi

Soluţie: sisteme kanban și pull, tehnici lean de dezvoltare a produselor

rezultate:

În trei luni, timpul de ciclu pentru modificările de inginerie a fost redus de la 35 la 6 zile;
Costurile de reluare au fost reduse cu 60%;
Numărul de defecte pe aeronavă a fost redus cu 75%;
Economisirea a 1,5 milioane de ore de lucru.

Concluzia: Economii de aproximativ 655.000 USD per aeronavă

Sikorsky Aircraft Corporation

La uzina Sikorsky Aircraft Corporation din Stratford, Connecticut, a fost luată decizia de a crea un flux de producție în departamentul de prelucrare, unde au fost fabricate piesele critice. Primul pas a fost crearea unei matrice de familie de produse care combina clemele și arborele șuruburilor într-o singură familie de piese, deoarece acestea au fost prelucrate în moduri similare pe aceleași mașini, iar cererea și volumul de producție pentru aceste piese au fost, de asemenea, comparabile.

Directorii Sikorsky au folosit conceptul lean de „fiecare tip de piesă în propriul interval” pentru a alinia varietatea de piese produse și pentru a crea flux în celulă. Echipa de lean transformation a început cu un interval de cinci zile și a analizat cererea în fiecare trimestru sau în fiecare lună (în cazul unor modificări semnificative), și a aplicat și metoda reducerii timpului de trecere - SMED. Schimbările nu au mai durat 30 de minute, ci 2-3 minute, iar intervalul în care au fost produse piese de același tip a fost redus la trei, apoi la două zile. Introducerea standardizării, necesară pentru reducerea timpilor de schimbare, a îmbunătățit și calitatea.

Fluxul celulelor a fost îmbunătățit în continuare prin eliminarea activității operatorului care nu aducea valoare adăugată, care impunea operatorilor să părăsească mașinile. De exemplu, operatorii obișnuiau să meargă la sala de scule pentru a obține freze, dar acum personalul din sala de scule le livrează operatorilor. Îmbunătățirile debitului au evidențiat și deficiențe de întreținere care trebuiau corectate.

Referinţă :

Mișcarea publică interregională „Lin-forum. Profesionişti în producţie slabă” reunește eforturile a peste 2.000 de experți în dezvoltarea sistemelor de producție, manageri și specialiști din astfel de companii și corporații precum Rosatom, Roscosmos, Shvabe, Russian Helicopters, OKB Novator, Russian Railways, Sberbank of Russia, Irkut Corporation, Alcoa, Severstal , GAZ Group, Evrazholding, Sevkabel, Russian Paints, TechnoNikol, profesori - pentru a face schimb de experiență și a rezolva problemele globale de creștere a competitivității economiei naționale. Site-ul www.leanforum.ru

Grupul de companii „Orgprom”– un furnizor lider rus care oferă o gamă completă de servicii pentru dezvoltarea durabilă a sistemelor de producție (RPS), dezvoltarea producției lean („Lean”, Kaizen, Toyota Production System). Proiectele Orgprom ajută întreprinderile să crească semnificativ productivitatea și competitivitatea prin încorporarea rezervelor interne de eficiență bazate pe implicarea întregului personal în îmbunătățirea continuă a proceselor.

Echipa Lean Vector în activitatea sa este în mod constant în dialog cu managerii, specialiștii și lucrătorii întreprinderilor. Dorim să acordăm atenție modului în care este percepută de către lucrători implementarea Lean Manufacturing.

Vă prezentăm în acest articol un interviu textual cu un angajat al uneia dintre întreprinderile industriale:

"Am învățat despre „Lean Manufacturing" când m-am angajat la una dintre cele mai mari întreprinderi din orașul nostru. Am lucrat la linia principală de asamblare. Când am primit un loc de muncă, ni s-au ținut prelegeri despre „Lean Manufacturing" și ni s-au arătat exemple. despre cum a fost și cum a devenit. Ne-au vorbit despre „Sistemul 5S” „și propunerile Kaizen” implementate. Mi s-a părut foarte interesant totul.

Când am început să lucrez, Lean Manufacturing era deja implementat în plină desfășurare, toată lumea vorbește despre asta, s-au amplasat standuri de informații, locurile de muncă sunt curate, nu sunt piese îngrămădite. Într-un cuvânt - „Comanda”. Mi-a plăcut că managerii seniori își țin întâlnirile și întâlnirile de planificare chiar în atelier, în producție. Un loc special a fost amenajat în aceste scopuri.

Propunerile Kaizen, după cum am înțeles, au fost introduse pentru a colecta informații de la muncitori pentru a îmbunătăți procesul de producție. Încă de la începutul implementării Sistemului de producție pentru întreprinderi, propunerile Kaizen au fost motivate financiar. Ei au cerut propuneri Kaizen de la manageri și au cerut de la muncitori, chiar să existe un anumit „plan”. Noi, muncitorii, am scris propuneri Kaizen și am primit chiar și o mică creștere a salariului. Rezultatul acestor propuneri a fost vizibil, dar de-a lungul timpului finanțarea a scăzut și lucrătorii pur și simplu au încetat să „deranjeze”.

Atitudinea lucrătorilor față de toată această inovație (introducerea Sistemului de producție) este dublă. Unii spun că a devenit mult mai bun, mai curat, mai luminos, dezordinea pieselor a fost îndepărtată, iar costurile cu forța de muncă au scăzut. Alții au o atitudine negativă - ei cred că aceasta este doar o altă spălare de bani. Încă altora nu le pasă deloc. Din păcate, sunt mai puțini „susținători ai schimbării”. În general, sunt probleme, dar aș spune că ele apar mai degrabă din disciplina și responsabilitatea muncii, atât a managerilor, cât și a muncitorilor.

A fost adesea o părere că acest lucru a fost făcut „pentru spectacol”. De exemplu, au venit să facă cronometrarea. Ei bine, unii oameni au venit și nici măcar nu s-au prezentat cine sunt. Nu ne-au întrebat despre probleme. Nu eram în toate pozițiile. De ce ai venit? Nu s-a schimbat nimic după ei.

Un alt exemplu este că au introdus o procedură care prevede oprirea transportorului atunci când apar probleme. Ni s-au dat instrucțiuni de către un maestru cu privire la acest sistem. Dar, de fapt, procedura nu a fost urmată - nu am putut opri transportorul, a existat o „interdicție nespusă” în ciuda prezenței butoanelor de oprire...

Există timpi de nefuncţionare constant pentru furnizarea de componente. Se pare că te avertizez în avans să faci o plimbare în avans. Dar răspunsul a fost adesea intempestiv.

A existat indiferență din partea unor maeștri. Adesea, maestrul „nu avea timp pentru îmbunătățire”.

Aici cititorul poate crede că „totul a fost rău”. Dar, de fapt, era mai bine decât „înainte”. De exemplu, când am vizitat site-uri învecinate unde încă nu fusese implementată lean manufacturing, diferența era clar vizibilă. Îți dai seama imediat cât de mult mai curat și mai convenabil este locul tău.

După ce am lucrat un an la o companie, mi-am schimbat locul de muncă. Vreau să spun că diferența dintre întreprinderile în care Lean Manufacturing a fost implementat și unde nu este foarte semnificativă.

Se observă imediat cultura de producție slabă, dezordinea producției peste tot și dezorganizarea. Ca lucrător, nu am înțeles de ce era nevoie de manageri de linie acolo? Lucrează foarte prost cu subalternii, nu există relație. În timpul muncii, trebuie să faci o mulțime de acțiuni inutile din cauza dezorganizării. Există o problemă veșnică cu materialele de curățenie la locul de muncă, cu lipsa unui lucru sau altul.

Nu există o atitudine atentă față de echipament. De exemplu, dacă un muncitor vede că unul dintre elemente se va rupe în curând, atunci încă lucrează până când apare o defecțiune, iar acesta este echipamentul cu care câștigă bani.

Când am ajuns, tânăr, energic, cu puțină experiență în Lean Manufacturing, pur și simplu am pus lucrurile în ordine și am menținut ordinea la locul de muncă din obișnuință. Cărora oameni care lucrează de mult timp mi-au spus: „De ce faci asta? Ei nu plătesc pentru asta și, în general, din cauza ta, toți vom fi forțați să facem asta.” În timp ce oferă managementului câteva soluții pentru optimizarea procesului de lucru și ușurința în utilizare, managerii pur și simplu lasă totul să cadă în ureche surd. Curățenia și ordinea sunt stabilite doar înainte de inspecție și nu sunt menținute în mod constant. De îndată ce oamenii au timp liber, fac orice, dar producția contează. De regulă, își iau telefoanele și navighează pe internet, deconectându-se complet de realitate. În general, aș interzice accesul la Internet pentru angajații la locul de muncă dacă activitățile lor nu sunt legate de acesta.

La urma urmei, angajatul, după ce și-a încheiat operațiunea principală, trece imediat la telefon, dar poate cel puțin să curețe. Am întâlnit adesea sabotaj de la muncitori, adică. deteriorarea intenționată a echipamentelor, inventarului și produselor fabricate. Acest lucru s-a datorat faptului că lucrătorii erau nemulțumiți de condițiile de muncă și de atitudinea conducerii față de ei („nu-mi pasă”). Acest lucru este foarte evident atunci când un lucrător renunță și primește două săptămâni de muncă. Aici chiar începe să încurce! Exista sentimentul că managerii superiori nu știau sau nu înțeleg deloc ce se întâmplă în producția lor. În general, un sentiment de „haos” complet!

Din propria mea experiență, voi spune că „Lean Manufacturing” aduce beneficii foarte mari unei întreprinderi. Consider că este IMPORTANT să transmitem tuturor angajaților întreaga esență a „Lean Manufacturing”! Este IMPORTANT ca toți angajații să înțeleagă de ce se face acest lucru și de ce este necesar! Indiferent dacă este un manager sau un simplu muncitor.”

Acordăm atenție modului în care implementarea Lean Manufacturing este percepută de lucrători. Foarte des auziți de la manageri de la diferite niveluri că „lucrătorii nu au nevoie de nimic” și ei sunt „interesați doar de salariile lor”. Din experiența noastră, acest lucru este departe de a fi cazul. Baza motivației oricărei persoane este dorința de confort, socializare, recunoaștere (Piramida lui Maslow, 2,3,4 pași). În consecință, condițiile de muncă și comunicarea în companie sunt importante pentru toată lumea.

Baza Lean (Lean Manufacturing) este un sistem de îmbunătățiri continue (Kaizen), care vă permite să implicați tot personalul în procesele de îmbunătățire. Din această poziție, gradul de implicare a lucrătorilor în procesul de identificare a problemelor, în procesul de elaborare și transmitere a propunerilor de îmbunătățiri, va fi un indicator al dezvoltării Sistemului de Producție.

Unele întreprinderi, din cauza planificării necorespunzătoare a activităților, nu obțin rezultatul dorit sau suferă pierderi. Apoi este necesar să revizuim sistemul existent și să găsim noi metode, astfel încât întreprinderea să nu fie lăsată în urmă în afaceri. Unele companii în această situație adoptă o abordare lean manufacturing. Care este esența acestui concept? Cât de eficient este pentru antreprenoriatul rus? Există exemple de aplicare pozitivă a tehnicii? Aflați mai multe despre toate aceste întrebări în articolul nostru.

Definirea conceptului

Termenul „lean manufacturing” este de origine străină. În original este pronunțat ca producție slabă sau producție slabă și este tradus literal ca „producție slabă”. Sărac înseamnă că nu este lipsit de resurse și nu este împovărat cu acțiuni și costuri inutile.

Acesta este un sistem de management creat în 1950 la producția de automobile Toyota. Fondatorul a fost japonezul Taiichi Ono. Conceptul a fost dezvoltat și completat de Shigeo Shingo, care a introdus în producție un sistem de schimbare atât a echipamentelor, cât și a tuturor etapelor de fabricație a produsului.

Specificul lean manufacturing se bazează pe dorința de a elibera întreprinderea de toate costurile posibile care nu sunt direct legate de formarea costului final al produsului pentru consumator. Clientul nu dorește să plătească în exces pentru care sunt costurile companiei din neglijență sau din cauza unei scheme interne de management incorecte. Cu cât sunt efectuate mai puține manipulări, cu atât costurile produsului sunt mai ieftine.

Toți angajații întreprinderii, și nu doar persoanele fizice, ar trebui să participe la îmbunătățirea procesului de producție. Asta credeau Taiichi Ono și adepții săi. Orice metodă este potrivită pentru reducerea costurilor. De exemplu, absența unei etape de producție pentru depozitarea produselor într-un depozit. Fiecare piesă ar trebui să fie produsă numai în volumul necesar și, de preferință, în momentul în care începe etapa de asamblare.

În industria auto, piesele sunt livrate la transportor conform programului planificat și nu trebuie lăsate în urmă sau livrate ulterior, pentru a nu încetini procesul. Instrumentele japoneze pentru îmbunătățirea procesului de producție la Toyota au adus succes și au fost adaptate la diferite domenii de activitate ale întreprinderii.

Sarcina principală a conducerii întreprinderii este de a analiza procesul de producție. Precum și creșterea eficienței prin restructurarea vechii scheme. Atenția principală este îndreptată spre identificarea legăturilor care încetinesc procesul și creează nevoia de a umfla prețurile.

Fiecare produs are o valoare care este acceptabilă pentru client. Dacă valoarea unui produs este supraestimată, atunci cererea pentru acesta poate scădea. Acest lucru va duce la supraaglomerarea depozitului și la pierderea profiturilor așteptate. Din cauza supraproducției de produse, întreprinderea va fi nevoită să oprească procesul. Forța de muncă nu va putea fi utilizată în scopul propus și va fi necesară reducerea personalului. Lean manufacturing este un sistem de management care elimină astfel de probleme.

Cum funcționează sistemul

Dacă managerii companiei au decis să folosească producția slabă, atunci în prima etapă au nevoie de sfaturi de la specialiști în această problemă. Acesta ar putea fi un consultant independent sau manageri de companie care au suferit o recalificare în aplicarea noului concept.

Prima sarcină este o analiză profundă a sistemului actual și identificarea legăturilor slabe care nu adaugă valoare produsului, dar cresc costul final.

Dezvoltarea unei noi scheme după analiză - eliminarea pierderilor inutile, utilizarea rațională a forței de muncă și a echipamentelor. Dar o simplă cercetare fără a reacționa, adică eliminarea problemelor, nu va da rezultate. Prin urmare, principiile lean manufacturing trebuie implementate pe deplin. Acestea sunt câteva puncte care conțin ideea principală a actualizării:

Valoarea produsului este orientată către client și nu dorința de a șterge toate costurile. Este necesar să se creeze condiții în care să nu apară costuri neașteptate.
Producția nu trebuie să fie inactivă; necesită organizarea unui flux constant fără timpi de nefuncționare. Acestea apar de obicei din cauza întreruperilor în aprovizionarea cu materii prime și componente. În această etapă, este revizuită cooperarea cu partenerii.
Este recomandabil să folosiți echipamente fără supratensiune, acest lucru poate duce la defecțiuni neașteptate și timpi de nefuncționare.
Vanzarea bunurilor imediat catre client fara intarzieri.
Reduceți mișcările inutile ale produsului.
Eliminarea posibilității apariției defectelor într-un stadiu incipient, astfel încât produsul să fie acceptat de către client imediat.
Luptă pentru excelență cât mai mult posibil.
Folosirea personalului numai conform profilului acestora, eliminand posturile duplicate.
Îmbunătățirea condițiilor de muncă, dotarea locului de muncă în conformitate cu cerințele.

Puteți gândi prin metodele dvs. astfel încât implementarea tehnologiilor pe care le oferă manufacturarea slabă să aibă succes. Aceste decizii se bazează pe ce tipuri de pierderi există în afacerea dvs. Conceptul de producție slabă identifică șapte tipuri principale de pierderi:

Mutarea (transportarea) produselor.
Depozitare, reproducere.
Vanitatea și mișcarea inutilă a personalului în timpul producției, ceea ce încetinește timpul de livrare a produselor și crește numărul de ore de lucru.
Timpul de nefuncționare a producției este atunci când componentele nu au ajuns la timp sau o întârziere în producția unui produs anterior oprește procesul de producție al produsului.
Producerea mărfurilor în cantități mai mari decât cele prevăzute, fără posibilitatea de vânzare. Compania suportă costuri suplimentare, pe care încearcă să le compenseze prin introducerea unui markup suplimentar asupra produsului.
Tehnologie învechită sau tehnologie care nu este concepută pentru a produce produse conform cerințelor clienților.
Un produs defect care necesită costuri suplimentare pentru reprelucrare.

Lucrând la tipurile de pierderi enumerate, puteți reduce semnificativ markup-ul produselor și puteți obține o cerere ridicată a consumatorilor. Acest lucru va crește eficiența sistemului de producție.

Folosind instrumente de producție slabă, puteți găsi propria dvs. versiune a schemei de management. Există multe dintre aceste instrumente, așa că înainte de a începe să implementați o nouă schemă, este recomandabil să studiați fiecare metodă în detaliu și să o adaptați nevoilor dumneavoastră. Schema pentru fiecare zonă este individuală.

Utilizarea modernă a tehnicilor de afaceri japoneze

Lean manufacturing a devenit solicitată nu numai în străinătate, ci și în Rusia. Multe întreprinderi, aflate într-o situație de declin, au revizuit diverse sisteme de management și au ales producția slabă.

Exemple de utilizare a conceptului japonez pot fi văzute în diferite domenii ale afacerilor, medicinei, educației și departamentelor guvernamentale. Să notăm câteva dintre ele:

Producția de mașini: grupul de întreprinderi GAZ, compania Solers, KamAZ.
Sisteme bancare: Sberbank din Rusia.
Constructie. Casele moderne sunt construite după principiul producției slabe, care reduce nu numai pierderile în timpul construcției de case de către o companie de construcții, ci și exploatarea ulterioară de către rezidenți. Noile tehnologii pot reduce pierderile de căldură și pot reduce costurile cu utilitățile.
Introducerea lean manufacturing se observă și în furnizarea de servicii publice. Pentru comoditatea populației, se creează centre multifuncționale, care funcționează pe principiul unei ferestre unice. Un cetățean poate contacta un operator pentru orice întrebare și poate primi toate informațiile sau serviciile. Nu este nevoie să alergi în diferite departamente. Introducerea terminalelor de înregistrare și a cozilor electronice elimină aglomerația și pierderea de timp pentru vizitatori.

Numărul întreprinderilor care au încercat metode de producție lean și au primit rezultate pozitive crește în fiecare an. În Rusia, a fost creată o hartă care arată companiile care implementează conceptul de producție lean. Au loc forumuri în care managerii își împărtășesc experiențele și vorbesc despre succesele lor.

Un sistem de producție poate funcționa fără pierderi dacă planificarea schemei este gândită până la cel mai mic detaliu și nu stă pe loc, ci este îmbunătățită constant.

Rezuma

Sistemul de management „producție slabă”, după ce a început într-o întreprindere de automobile, și-a câștigat fani în diverse domenii ale antreprenoriatului. Perspectivele unei producții eficiente depind de performanța managerilor. Conceptul nu va funcționa dacă optimizarea rămâne doar pe hârtie.

Un audit nu va rezolva problemele unei întreprinderi neprofitabile. Doar antreprenorii activi care sunt gata să lucreze constant pentru a elimina costurile vor putea introduce noi instrumente.

Pentru o organizare de afaceri de succes, este important să folosiți un sistem de producție lean. Însuși numele acestui sistem conține principiul principal - de a organiza munca în așa fel încât să se elimine forța de muncă, timpul, costurile financiare și alte costuri inutile. Dacă vorbim pe scurt despre ce este lean manufacturing, atunci este un concept de management competent care vă permite să optimizați orice proces de afaceri.

Obiectivele principale ale lean manufacturing

Aplicarea conceptului vă permite să atingeți mai multe obiective. Scopul general al introducerii lean manufacturing este reducerea la scară largă a costurilor tuturor resurselor utilizate în afaceri, fără a compromite calitatea produselor, bunurilor sau serviciilor.

Identificarea căruia se urmărește implementarea producției slabe se referă la:

Supraproducție, când se produc produse de care nimeni nu are nevoie sau se produc prea multe produse;
Inventar, atunci când procesul de producție primește o cantitate în exces de materiale necesare pentru realizarea unui produs;
Prelucrare excesivă - efort care nu afectează valoarea finală a produsului pentru clientul consumator;
Mișcări inutile la mutarea lucrătorilor, uneltelor, echipamentelor, care nu afectează în niciun fel îmbunătățirea produselor;
Defecte, defecte ale produselor care sunt verificate, sortate și, dacă este necesar, eliminate, sau calitatea acestora este schimbată, reparată sau înlocuită;
Așteptări – costuri de timp asociate așteptării lucrătorilor, materialelor, echipamentelor, informațiilor;
Transport – piese sau materiale în mișcare în cadrul unei organizații de producție.

Principii și instrumente ale lean manufacturing

Orice concept este construit pe principii specifice caracteristicilor sale. Principiile de bază ale producției slabe într-o întreprindere sunt:

Determinarea valorii produsului fabricat pentru clientul-consumator final.
Determinarea fluxului de valoare pentru produsele fabricate.
Asigurarea continuității producției de produse actualizate.
Dorința de a face doar ceea ce are nevoie consumatorul final.
Îmbunătățirea continuă a afacerii.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre cele 5 principii de mai sus pentru implementarea lean manufacturing.

Principiul nr. 1 vă permite să identificați ceea ce este valoros în produsul selectat pentru consumatorul final. Adesea, o întreprindere depune un efort suplimentar care nu afectează valoarea produsului. Acestea sunt cele care trebuie determinate pentru a obține rezultatul dorit din sistemul implementat.

Principiul nr. 2 face posibilă determinarea pierderilor în timpul producției unui produs. Pentru a face acest lucru, ar trebui să descrieți toate acțiunile întreprinse de întreprindere, al căror rezultat este livrarea produsului către consumatorul final.

Principiul nr. 3 asigură că activitățile din lanțul de producție sunt modernizate astfel încât acestea să fie desfășurate în mod continuu. Nu ar trebui să existe timp sau alte pierderi între acțiuni.

Prin aplicarea principiului nr. 4 se poate realiza producerea unui produs doar de tipul și cantitatea cerute de clienți-consumatori. Luarea în considerare a nevoilor acestora din urmă este obligatorie dacă scopul este de a organiza producția lean la întreprindere.

Principiul nr. 5 este foarte important atunci când se utilizează tehnologia de fabricație slabă. Producția va rămâne slabă doar prin îmbunătățirea constantă a acesteia, reducând efortul și costurile inutile.

Ca urmare a aplicării tuturor principiilor de bază, se va putea realiza o reducere semnificativă a costurilor. Rezultatul implementării va fi oportunitatea de a:

Oferiți consumatorului produsul de care are nevoie;
Reduceți costul produsului dacă este necesar;
Creșterea volumului de vânzări datorită satisfacției clienților.

Metode și instrumente pentru implementarea lean manufacturing

Metodele de bază sunt elementele practice pentru atingerea eficientă a scopului.

Domeniul de aplicare al instrumentelor lean manufacturing

Astăzi, metodologia lean manufacturing este utilizată în diverse domenii de producție. Este folosit în diferite industrii, în întreprinderi mari și mici. Aplicarea metodei lean manufacturing se observă în activitățile companiilor implicate în:

Productie
Furnizare de servicii logistice;
Servicii bancare și comerciale;
Crearea și implementarea tehnologiilor informaționale;
Constructie;
Îngrijire medicală;
Extragerea uleiului, a diferitelor minerale etc.

Este important ca producția slabă într-o întreprindere angajată într-un anumit tip de activitate să fie supusă adaptării la condițiile specifice de producție. În acest caz, este întotdeauna posibil să se realizeze o creștere a nivelului de eficiență a muncii, reducând diferite tipuri de pierderi.