Cum se aplică lean manufacturing în producție. Instrumente de producție Lean și esența lor. Esența economică a tehnologiilor Lean

A se sprijini

A se sprijini(lean production, lean manufacturing - engleză) a se sprijini- „slăbănog, zvelt, fără grăsime”; în Rusia, se folosește traducerea „slabă”; există și variante „armonioase”, „parțioase”, „economice”, în plus, există o variantă cu transliterație - „lin”) - un concept de management bazat pe dorința constantă de a elimina toate tipurile de pierderi. Lean manufacturing presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și focalizarea maximă pe client.

Lean manufacturing este o interpretare a ideilor sistemului de producție Toyota de către cercetătorii americani a fenomenului Toyota.

Aspecte cheie ale Lean Manufacturing

Punctul de plecare al lean manufacturing este valoarea clientului.

Valoare este utilitatea inerentă produsului din punctul de vedere al clientului. Valoarea este creată de producător ca urmare a unei serii de acțiuni succesive.

Inima lean manufacturing este procesul de eliminare a deșeurilor.

Pierderi este orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare pentru consumator.

Pierderile în japoneză se numesc muda- un cuvânt japonez care înseamnă deșeuri, adică orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare. De exemplu, consumatorul nu are nevoie ca produsul finit sau piesele acestuia să fie în stoc. Cu toate acestea, cu un sistem de management tradițional, costurile de depozit, precum și toate costurile asociate cu reprelucrarea, defectele și alte costuri indirecte sunt transferate către consumator.

În conformitate cu conceptul de lean manufacturing, toate activitățile unei întreprinderi pot fi clasificate după cum urmează: operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Prin urmare, orice lucru care nu aduce un plus de valoare clientului este clasificat drept deșeu și trebuie eliminat.

Tipuri de pierderi

• pierderi din cauza supraproducției;
• pierdere de timp din cauza așteptării;
• pierderi datorate transportului inutil;
• pierderi datorate pașilor de prelucrare inutile;
• pierderi datorate stocurilor în exces;
• pierderi datorate mișcărilor inutile;
• pierderi datorate eliberării produselor defecte.

Jeffrey Liker, care împreună cu Jim Womack și Daniel Jones a cercetat în mod activ experiența de producție Toyota, a identificat al 8-lea tip de deșeuri în cartea „The Toyota Way”:

• potenţialul creativ nerealizat al angajaţilor.

De asemenea, se obișnuiește să se distingă încă 2 surse de pierderi - muri și mura, care înseamnă „supraîncărcare” și respectiv „denivelare”:

Mura- efectuarea neuniformă a muncii, cum ar fi un program de lucru fluctuant, cauzat nu de fluctuațiile cererii utilizatorului final, ci mai degrabă de natura sistemului de producție sau de un ritm inegal de lucru pentru a finaliza o operațiune, determinând operatorii să se grăbească și apoi să aștepte . În multe cazuri, managerii pot elimina denivelările nivelând planificarea și acordând o atenție deosebită ritmului de lucru.

Muri- suprasolicitarea echipamentelor sau a operatorilor, care apare atunci cand se lucreaza la o viteza sau ritm mai mare si cu un efort mai mare pe o perioada indelungata de timp - fata de sarcina de proiectare (proiectare, standarde de munca).

Principii de baza

Jim Womack și Daniel Jones, în cartea lor Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company, prezintă lean manufacturing ca un proces în cinci pași:

1. Determinați valoarea unui anumit produs.
2. Determinați fluxul de valoare pentru acest produs.
3. Asigurați fluxul continuu al fluxului de valoare a produsului.
4. Permiteți consumatorului să tragă produsul.
5. Străduiește-te pentru perfecțiune.

Alte principii:

• Calitate excelentă (livrare la prima prezentare, sistem zero defecte, detectarea și rezolvarea problemelor la sursă);
• Flexibilitate;
• Stabilirea de relatii pe termen lung cu clientul (prin partajarea riscurilor, costurilor si informatiilor).

Instrumente Lean Manufacturing

Taiichi Ohno a scris în lucrarea sa că sistemul de producție Toyota se bazează pe doi „stâlpi” (deseori numiți „stâlpii TPS”): sistemul jidoka și sistemul „just-in-time”.

• Fluxul unitar
• Îngrijirea totală a echipamentelor - sistem Total Productive Maintenance (TPM).
• Poka - jug („protecție împotriva erorilor”, „fool proof”) - o metodă de prevenire a erorilor - un dispozitiv sau o metodă specială din cauza căreia pur și simplu nu pot apărea defectele.

Algoritm de implementare (conform lui Jim Womack)

1. Găsiți un agent de schimbare (aveți nevoie de un lider care să-și asume responsabilitatea);
2. Obține cunoștințele necesare despre sistemul Lean (cunoștințele trebuie obținute dintr-o sursă de încredere);
3. Găsiți sau creați o criză (un motiv bun pentru introducerea Lean este o criză într-o organizație);
4. Harta întregul flux de valoare pentru fiecare familie de produse;
5. Începeți munca în domeniile principale cât mai repede posibil (informațiile despre rezultate ar trebui să fie disponibile personalului organizației);
6. Străduiți-vă să obțineți rezultate imediat;
7. Efectuați îmbunătățiri continue utilizând sistemul Kaizen (treceți de la procesele de creare a valorii din atelier la procesele administrative).

Greșeli tipice la implementarea lean manufacturing

• Neînțelegerea rolului managementului în implementarea unui sistem Lean
• Construirea unui „Sistem” care nu are flexibilitatea necesară
• Începe implementarea nu de la „elementele de bază”
• Locuri de muncă se schimbă, dar obiceiurile nu se schimbă
• Măsurați totul (colectați date), dar reacționați la nimic
• „Analiza paralitică” (analiza nesfârșită a situației, în loc de îmbunătățiri continue)
• Fă fără sprijin

Cultura Lean

Lean manufacturing este imposibilă fără o cultură lean. Principalul lucru în cultura Lean este factorul uman, munca în echipă. Acest lucru este susținut în mare măsură de inteligența emoțională (EQ) a angajaților. Cultura Lean corespunde, de asemenea, unei anumite culturi corporative.

Eficienţă

În general, utilizarea principiilor lean manufacturing poate avea efecte semnificative. Prof. O. S. Vikhansky susține că utilizarea instrumentelor și metodelor lean manufacturing face posibilă obținerea unei creșteri semnificative a eficienței întreprinderii, a productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții de capital semnificative.

Poveste

Părintele manufacturii slabe este considerat a fi Taiichi Ohno, care a început să lucreze la Toyota Motor Corporation în 1943, integrând cele mai bune practici mondiale. La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un sistem special de organizare a producției numit Toyota Production System sau Toyota Production System (TPS).

Sistemul Toyota a devenit cunoscut în interpretarea occidentală ca producție Lean, Lean manufacturing, Lean. Termenul lean a fost propus de John Krafcik, unul dintre consultanții americani.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei lean manufacturing a avut-o colegul și asistentul lui Taiichi Ono, Shigeo Shingo, care, printre altele, a creat metoda SMED.

Ideile de lean manufacturing au fost exprimate de Henry Ford, dar nu au fost acceptate de afaceri, deoarece erau semnificativ înaintea timpului lor.

Primul difuzor al filozofiei Kaizen în întreaga lume a fost Masaaki Imai. Prima sa carte, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, a fost publicată în 1986 și tradusă în 20 de limbi.

Conceptele de producție lean au fost aplicate pentru prima dată industriilor de producție discrete, în special industria auto. Conceptul a fost apoi adaptat la condiții de producție continuă. Treptat, ideile slabe au mers dincolo de producție, iar conceptul a început să fie aplicat în comerț, servicii, utilități, sănătate (inclusiv farmacii), forțele armate și sectorul public.

În multe țări, răspândirea lean manufacturing este asigurată cu sprijin guvernamental. Într-o perioadă de concurență intensă și de criză în creștere, întreprinderile din întreaga lume nu au altă cale decât, folosind cele mai bune tehnologii de management din lume, să creeze produse și servicii care să satisfacă maxim clienții din punct de vedere al calității și prețului.

Conferințele internaționale și regionale regulate contribuie la diseminarea ideilor Lean. Una dintre cele mai mari platforme pentru schimbul de bune practici în producția lean din Rusia este Forumurile Lean din Rusia (din 2011 - Forumul rus „Dezvoltarea sistemelor de producție”), care au loc anual din 2006.

Exemple de utilizare

Lean card. Implementarea conceptului de producție lean în Rusia este prezentată pe harta Lean - prima hartă de producție lean din lume. Harta Lean creată de ICSI și Blogul Leaninfo.ru identifică întreprinderile care, conform informațiilor disponibile, folosesc instrumente de producție lean, precum și oameni lean - adică oameni care sunt celebri, au experiență semnificativă în producția lean și sunt activi în răspândirea ideilor slabe. Harta este actualizată în mod constant, în principal datorită informațiilor utilizatorului. La cererea cu confirmare, puteți marca pe hartă orice organizație care utilizează metode de fabricație lean.

Cele mai mari companii din lume folosesc cu succes experiența Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (SUA), Porsche (Germania), Instrument Rand (Rusia) și multe altele.

Logistică slabă (Logistica Lin). Sinteza conceptelor de logistică și lean a făcut posibilă crearea unui sistem de tragere care reunește toate firmele și întreprinderile implicate în fluxul valoric, în care are loc reaprovizionarea parțială a stocurilor în loturi mici. Logistica Lean folosește principiul Total Logistics Cost (TLC).

Lean manufacturing în medicină.. Conform estimărilor experților, aproximativ 50% din timpul personalului medical nu este alocat direct pacientului. Va exista o tranziție către medicina personalizată, în care pacientul primește ajutor „la momentul potrivit și la locul potrivit”. Facilitățile medicale trebuie amplasate astfel încât pacientul să nu fie nevoit să piardă timpul în numeroase călătorii și să aștepte în alte locuri. Acum, acest lucru duce la cheltuieli financiare semnificative pentru pacienți și la o scădere a eficacității tratamentului. În 2006, la inițiativa Lean Enterprise Academy (Marea Britanie), a avut loc prima conferință a UE privind problema introducerii Lean-ului în sectorul sănătății.

Poștă slabă. În Departamentul Poștal Danez, ca parte a Lean Manufacturing, a fost realizată o standardizare pe scară largă a tuturor serviciilor oferite pentru a crește productivitatea muncii și a accelera expedierile poștale. Pentru identificarea și controlul serviciilor poștale au fost introduse „hărți pentru crearea continuă a valorii acestora”. A fost dezvoltat și implementat un sistem eficient de motivare pentru angajații poștale.

Birou Lean. Metodele lean manufacturing sunt din ce în ce mai folosite nu numai în producție, ci și în birouri (lean office), precum și în administrația locală și centrală.

Lean House. Utilizarea tehnologiei slabe în viața de zi cu zi face posibilă realizarea vieții ecologice și reducerea costurilor energetice la un nivel minim. Casa pasivă este un exemplu tipic de viață slabă. O casă pasivă, sau mai degrabă o casă eficientă energetic, este o casă în care costurile de încălzire reprezintă aproximativ 10% din consumul normal de energie, ceea ce o face practic independentă energetic. Pierderea de căldură a unei case pasive este mai mică de 15 W. oră/m² pe an (pentru comparație, într-o casă veche există 300 W.oră/m² pe an), iar nevoia de încălzire minoră a casei apare doar la temperaturi exterioare negative. La temperaturi sub minus 20, o casă pasivă se răcește cu 1 grad pe zi.

Aspecte negative ale lean manufacturing

De asemenea, trebuie menționat că implementarea lean manufacturing are și anumite aspecte negative. În practică, un număr destul de mare de companii care practică lean manufacturing, după Toyota, folosesc pe scară largă așa-numita forță de muncă. lucrători temporari cu contracte pe termen scurt, care pot fi disponibilizați cu ușurință în cazul în care volumele de producție scad. De exemplu, în 2004, Toyota a angajat 65.000 de lucrători permanenți și 10.000 de lucrători temporari.

Vezi si

• Toyota: 14 principii de a face afaceri
• Lean Design

Note

Literatură

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta. - M.,: „Editura Alpina”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Mașina care a schimbat lumea. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Managementul producției: instrumente care funcționează., Sankt Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ono. Sistemul de producție Toyota: Îndepărtarea de la producția de masă. - M: Editura ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Studiul sistemului de producție Toyota din punct de vedere al organizării producției. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki în japoneză: despre sistemul de producție Toyota și mai multe ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Sistem de management Toyota. - M. Editura ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Precum Jeffrey. Tao-ul Toyota: 14 principii de management ale companiei lider din lume - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• L-a zguduit pe John, Rother Michael. Învață să vezi procesele de afaceri: Practica cartografierii fluxului de valoare (ediția a 2-a). - M.,: „Editura Alpina”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. Combinând calitatea Six Sigma cu viteza Lean. - M: Editura Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Producție de software Lean: de la idee la profit. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Spitale Lean: Îmbunătățirea calității, siguranța pacienților și satisfacția angajaților (engleză) ISBN 978-1-4200-8380-4

Legături

Resurse specializate:

• Vestnik Lin - Ziar și revistă online despre lean manufacturing
• Lean manufacturing și tehnologii lean - Totul despre instrumentele de lean manufacturing, filozofia Kaizen, experiență și perspective pentru Lean în Rusia
• Cărți despre lean manufacturing - Editura ICSI
• Blog „Kaizen” - materiale despre producția slabă
• Un blog practic despre Lean Manufacturing și îmbunătățirea continuă
• Cursuri de perfecţionare de stat în domeniul lean manufacturing

Educaţie:

• Russian Lean School este un complex de servicii educaționale, inclusiv cursuri de certificare, educație profesională suplimentară, tururi kaizen, traininguri și seminarii ale experților de top străini și ruși. Organizarea si desfasurarea excursiilor
• MBA-Sisteme de producție - programul MBA-Sisteme de producție la Școala Superioară de Afaceri a Universității de Stat din Moscova, numit după M.V. Lomonosov. diploma de stat
• Grupul de companii Orgprom este un furnizor de top din Rusia, oferind o gamă completă de servicii pentru dezvoltarea lean manufacturing.
• - Institutul de Lean-Practice. diploma de stat
• Certificare Lean și ISO - Relația dintre sistemele ISO și Lean.

Sindicate, mișcări sociale, organizații publice:

• Mișcarea publică interregională „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” – reunește eforturile tuturor pasionaților de lean manufacturing. Are peste 900 de membri

Articole și materiale importante:

• Îmbunătățirea Lean și echilibrarea managementului

Cuvânt japonez care înseamnă „semnal” sau „card”. Este o metodă folosită pentru a trage produse și materiale pe liniile de producție slabe.

Există mai multe variante de KANBAN în funcție de aplicație: proces-pornire, double-bin (single-card), multi-card, Kanban de unică folosință etc.

KANBAN vă permite să optimizați lanțul de planificare a activităților de producție, pornind de la prognoza cererii, planificarea sarcinilor de producție și echilibrarea/distribuirea acestor sarcini pe capacitățile de producție cu optimizarea sarcinii lor. Optimizarea înseamnă „nu faceți nimic inutil, nu faceți acest lucru din timp, raportați o nevoie emergentă doar atunci când este cu adevărat necesar.”

Sistemul KANBAN a fost dezvoltat și implementat pentru prima dată în lume de Toyota.

Sistem 5C - tehnologie pentru crearea unui loc de muncă eficient

Sub această denumire este cunoscut un sistem de stabilire a ordinii, curățenie și întărire a disciplinei. Sistemul 5 C include cinci principii interdependente pentru organizarea locului de muncă. Numele japonez pentru fiecare dintre aceste principii începe cu litera „S”. Tradus în rusă - sortare, aranjare rațională, curățare, standardizare, îmbunătățire.

1. SORTARE: separați articolele necesare - unelte, piese, materiale, documente - de cele inutile pentru a le elimina pe acestea din urmă.

2. ARANJARE RAȚIONALĂ: aranjați rațional ce a mai rămas, puneți fiecare articol la locul lui.

3. CURATARE: Mentineti curatenia si ordinea.

4. STANDARDIZARE: Păstrați precizia executând în mod regulat primele trei S-uri.

5. ÎMBUNĂTĂȚIRE: transformarea procedurilor stabilite într-un obicei și îmbunătățirea lor.

Schimbare rapidă (SMED - Schimb de matriță într-un singur minut)

SMED se traduce literal prin „1 minut de schimbare a matriței”. Conceptul a fost dezvoltat de autorul japonez Shigeo Shingo și a revoluționat abordările de schimbare și reechipare. Ca urmare a implementării sistemului SMED, schimbarea oricărui instrument și reajustarea se pot face în doar câteva minute sau chiar secunde, „cu o singură atingere” (conceptul „OTED” - „One Touch Exchange of Dies”).

În urma a numeroase studii statistice, s-a constatat că timpul pentru efectuarea diferitelor operațiuni în timpul procesului de trecere este repartizat astfel:

pregătirea materialelor, matrițelor, armăturilor etc. - 30%

asigurarea și îndepărtarea matrițelor și sculelor - 5%

centrarea și plasarea sculei - 15%

procesare și ajustare de probă - 50%

Ca urmare, au fost formulate următoarele principii pentru a reduce timpul de schimbare de zeci și chiar de sute de ori:

separarea operațiunilor de reglare internă și externă,

transformarea acțiunilor interne în acțiuni externe,

utilizarea clemelor funcționale sau îndepărtarea completă a elementelor de fixare,

utilizarea dispozitivelor suplimentare.

Sistem TPM (Total Productive Maintenance) - Îngrijirea totală a echipamentelor

TPM - „îngrijirea totală a echipamentelor”, servește în principal la îmbunătățirea calității echipamentelor, axată pe o utilizare eficientă maximă printr-un sistem cuprinzător de întreținere preventivă.

Accentul în acest sistem este pus pe prevenirea și depistarea precoce a defectelor echipamentelor ceea ce poate duce la probleme mai grave.

TRM implică operatori și reparatori, care împreună asigură o fiabilitate sporită a echipamentelor. Baza TPM este stabilirea unui program de întreținere preventivă, lubrifiere, curățare și inspecție generală. Acest lucru asigură o creștere a unor indicatori precum Eficiența totală a echipamentelor(din engleză „Overall Equipment Effectiveness” - OEE).

Sistem JIT (just-in-time - doar la timp)

JIT (Just-In-Time) este un sistem de management al materialelor în producție în care componentele dintr-o operațiune anterioară (sau de la un furnizor extern) sunt livrate exact atunci când sunt necesare, dar nu înainte. Acest sistem duce la o reducere bruscă a volumului de lucrări în curs, materiale și produse finite din depozite.

Un sistem just-in-time implică o abordare specifică pentru selectarea și evaluarea furnizorilor, bazată pe lucrul cu o gamă restrânsă de furnizori selectați pentru capacitatea lor de a garanta livrarea just-in-time a componentelor de înaltă calitate. Totodată, numărul furnizorilor este redus de două sau mai multe ori, iar cu restul furnizorilor se stabilesc relații economice pe termen lung.

productie fayol management lean

Lean manufacturing (denumit în continuare lean, lean management, lean production) este un sistem de măsuri care vizează reducerea costurilor și îmbunătățirea calității proceselor de producție, care a luat naștere la mijlocul secolului al XX-lea la Toyota și a fost dezvoltat ulterior de cercetătorii americani.

Obiectivele Lean Manufacturing:

• 1) reducerea costurilor, inclusiv a forței de muncă;
• 2) reducerea timpului de dezvoltare a noilor produse;
• 3) reducerea timpului necesar pentru crearea produselor;
• 4) reducerea spațiului de producție și depozit;
• 5) garantarea livrării produselor către client;
• 6) calitate maximă la un anumit cost sau cost minim la o anumită calitate.

Elementele principale ale filozofiei Lean Production:

• 1) eliminarea pierderilor sub toate formele lor;
• 2) implicarea întregului personal al întreprinderii în îmbunătățirea proceselor de producție;
• 3) ideea că îmbunătățirea ar trebui realizată continuu.

Toyota a identificat șapte tipuri de pierderi care sunt tipice pentru diferite tipuri de întreprinderi, atât de producție, cât și de servicii. Lupta pentru eliminare a devenit baza filozofiei „economiei”.

• 1) Producția de produse în exces. Potrivit experților Toyota, cea mai mare sursă de deșeuri este producerea mai multor produse decât este necesar în următoarea etapă a procesului de producție al întreprinderii.
• 2) Timp de oprire din motive organizatorice sau tehnice. Valorile utilizate în mod obișnuit pentru a măsura echipamentele și timpul de nefuncționare a lucrătorilor sunt eficiența echipamentului și productivitatea lucrătorilor. Mai puțin evident este timpul de nefuncționare al unui operator de mașină care lucrează la produse nefinisate care nu sunt necesare în acest moment.
• 3) Transport. Mișcarea materialelor și pieselor în întreaga întreprindere, precum și reîncărcarea dublă sau triplă (transbordarea) produselor nefinisate nu adaugă valoare produsului final al întreprinderii. Puteți reduce volumul pierderilor dacă modificați dispunerea echipamentelor tehnologice din atelier, reducând distanțele dintre operațiunile tehnologice, stabilind rute raționale pentru transportul materiilor prime și semifabricatelor și alegând amplasarea corectă a locurilor de muncă.
• 4) Proces tehnologic. Sursa pierderilor poate fi procesul tehnologic însuși. Unele operațiuni de producție sunt rezultatul unui design slab al componentelor produsului sau al proceselor de prelucrare a materialelor sau al unei întrețineri slabe a echipamentelor. Prin urmare, în procesul de îmbunătățire a organizării producției, acestea pot fi pur și simplu eliminate fără durere.
• 5) Stocuri. Orice rezerve ar trebui să determine conducerea întreprinderii să se străduiască să găsească oportunități de lichidare a acestora. Cu toate acestea, trebuie să începeți cu motivele care provoacă apariția stocurilor: prin eliminarea acestor motive, puteți obține o reducere a volumului (sau eliminarea completă) a stocurilor.
• 6) Mișcările salariatului la locul de muncă. Privind din exterior înăuntru, un angajat poate părea ocupat, dar, în realitate, munca lui nu creează nicio valoare adăugată. O sursă extinsă de reducere a pierderilor rezultate din mișcările inutile este simplificarea muncii.
• 7) Produse defecte. Pierderile de producție ca urmare a calității slabe a produselor sunt adesea destul de semnificative. Costul total al menținerii calității produsului este mult mai mare decât se crede în general și, prin urmare, este important să se identifice cauzele acestor costuri.

Jeffrey Liker a examinat experiența de producție a Toyota împreună cu James Womack și Daniel Jones. În cartea „The Toyota Way: 14 principii de management al companiei lider din lume”, el a identificat al optulea tip de pierdere: potențialul creativ nerealizat al angajaților (pierderea de timp, idei, abilități, oportunități de îmbunătățire și experiență dobândită din cauza neatenției). angajaților pe care nu aveți timp să-i ascultați).

Chet Marchwinski și John Shook subliniază încă două surse de pierdere - mura și muri, care înseamnă „denivelare” și respectiv „supraîncărcare”.

Mura - neuniformitate în efectuarea muncii, cum ar fi un program de lucru fluctuant, cauzat nu de fluctuațiile cererii utilizatorului final, ci mai degrabă de caracteristicile sistemului de producție sau de un ritm neuniform de lucru pentru a finaliza o operațiune, determinând operatorii să se grăbească și apoi așteptați. În multe cazuri, managerii pot elimina denivelările nivelând planificarea și acordând o atenție deosebită ritmului de lucru.

Muri - supraîncărcare a echipamentelor sau a operatorilor care apare atunci când se lucrează cu o viteză sau ritm mai mare și cu efort mai mare pe o perioadă lungă de timp - comparativ cu sarcina de proiectare (proiect, standarde de muncă).

În cartea Lean Manufacturing: How to Eliminate Waste and Make Your Company Prosper, James Womack și Daniel Jones subliniază următoarele principii de management lean:

• 1) Determinarea valorii produsului.
• 2) Determinarea fluxului valoric al produsului.
• 3) Construirea unui flux continuu de creare a valorii produsului.
• 4) Tragerea produsului de către consumator.
• 5) Luptă pentru excelență.

În special, sistemul JIT este capabil să asigure un flux continuu, dar numai dacă timpul de schimbare este redus semnificativ. Reducerea timpului de schimbare a echipamentelor înseamnă reducerea timpului de trecere de la un tip de activitate la altul. Acest lucru face posibilă realizarea puțin din unele piese, reajustarea mașinii, realizarea puțin mai mult din alte piese și așa mai departe. Adică, piesele pot (și ar trebui) să fie produse numai atunci când este cerut de următoarea etapă de producție.

Principiile de bază ale Lean manufacturing presupun existența anumitor instrumente cu care companiile își creează procesele de producție.

Taiichi Ohno a scris că sistemul de producție al Toyota se bazează pe doi piloni: sistemul jidoka și just-in-time.

Livrarea just-in-time este o metodă de planificare și management, precum și o filozofie de producție, al cărei scop este satisfacerea imediată a cererii consumatorilor cu o calitate înaltă și fără risipă.

Termenul de livrare „just la timp” reflectă literalmente conținutul acestui concept. Înseamnă eliberarea și furnizarea bunurilor și serviciilor exact atunci când sunt necesare: nici mai devreme, pentru că atunci vor fi în așteptare în inventar, nici mai târziu, pentru că atunci clienții vor trebui să le aștepte. Pe lângă factorul timp cuprins în conceptul de JIT, acest concept include și cerințe de calitate și eficiență.

Cum diferă abordarea JIT de abordările tradiționale ale organizării producției? Abordarea tradițională a organizării producției presupune că fiecare etapă a procesului de producție „pune” produsele produse în inventar. Acest stoc este un stoc tampon sau stoc de siguranță pentru etapa de producție ulterioară, situat „în aval” în întregul proces. Această etapă de producție ulterioară preia inventarul de lucru în proces din inventar, îl prelucrează și îl transferă în următorul inventar tampon. Aceste inventare acționează ca limite care separă fiecare etapă de producție de etapele învecinate. Stocurile tampon fac ca fiecare etapă de producție să fie relativ independentă, astfel încât, dacă etapa A încetează să funcționeze dintr-un motiv oarecare (de exemplu, defecțiunea echipamentului), etapa B poate continua să funcționeze pentru o perioadă de timp. Secțiunea „C” va putea continua să funcționeze și mai mult, deoarece este susținută de două stocuri tampon și va înceta să funcționeze numai după ce tot acest stoc a fost epuizat. Cu toate acestea, această izolare relativă vine cu prețul creării de stocuri (risipă de capital de lucru) și al reducerii debitului (răspuns mai lent la solicitările clienților). Acesta este argumentul principal împotriva abordării tradiționale de organizare a producției.

Produsele produse în timpul producției just-in-time sunt alimentate direct la următoarea etapă de producție. Acum problemele apărute în orice etapă a producției au un impact diferit asupra întregului proces de producție. De exemplu, dacă etapa A încetează să producă produse, etapa B va observa acest lucru imediat, iar etapa C o va observa foarte repede. Problema care a apărut în etapa A devine acum rapid cunoscută întregului sistem, deoarece această problemă afectează sistemul în ansamblu. Ca urmare, responsabilitatea pentru rezolvarea problemei este acum atribuită nu numai personalului „A”, ci se extinde la întregul personal al întreprinderii. Acest lucru crește foarte mult probabilitatea ca problema să fie rezolvată rapid, deoarece este prea important pentru a o ignora. Cu alte cuvinte, prin prevenirea acumulării de stocuri între etapele de producție, întreprinderea primește un mecanism de creștere a eficienței interne a întreprinderii.

Jidoka (autonomizarea) este introducerea inteligenței umane în dispozitive automate care pot detecta în mod independent un defect, apoi pot opri imediat linia de producție și semnalează că este nevoie de ajutor. Autonomia are un dublu rol. Elimină supraproducția, o componentă importantă a pierderilor de producție și previne producerea de produse defecte.

Pe lângă aceste două sisteme, se pot distinge următoarele elemente ale lean manufacturing: kanban, sistemul „cinci S”, întreținere productivă totală (TPM), schimbare rapidă (SMED), kaizen.

Termenul „kanban” în terminologia japoneză se referă la un card sau un semnal. Acest card este un instrument simplu de management; este folosit pentru a permite (semnaliza) fluxul de materiale într-un sistem de control de tip tragere, cum ar fi cel utilizat într-un sistem JIT. Există diferite tipuri de semne kanban: kanban de mișcare sau kanban de mișcare. Un kanban de transfer este utilizat pentru a semnala secțiunii anterioare că materialul poate fi scos din inventar și trimis la secțiunea următoare.

Un kanban de producție este un semnal către procesul de producție că o piesă sau o unitate poate fi eliberată pentru transferul ulterior în stoc.

Furnizorul Kanban este utilizat pentru a semnala furnizorului să direcționeze materialul sau piesele către o anumită zonă de producție. În această privință, este similar cu mișcarea kanban, dar este utilizat de obicei atunci când interacționați cu furnizorii externi, mai degrabă decât intern.

Indiferent de tipul de sistem kanban utilizat, principiul de bază este întotdeauna același: primirea unui kanban declanșează mișcarea, producția sau livrarea unei unități de produs sau a unui pachet standard de astfel de unități. Dacă sunt primite două kanban-uri, acesta este un semnal pentru a muta, produce sau livra două unități de produs sau două pachete standard de produs și așa mai departe.

Există două reguli care guvernează utilizarea sistemului Kanban. Sunt cunoscute și ca sisteme cu una și două carduri. Sistemul cu o singură carte este cel mai des folosit deoarece este cel mai simplu. Se aplică doar kanbanul de mișcare (sau kanbanul vânzătorului pentru primirea materialelor dintr-o sursă externă). Sistemul cu două cărți folosește kanban pentru mișcare și producție.

Sistemul „cinci S” implică un set de reguli de bază pentru reducerea pierderilor:

• 1) Efectuați sortarea (Serti - Seiri). Scoateți ceea ce nu este necesar și păstrați ceea ce este necesar.
• 2) Creați-vă propriul loc de muncă (Seiton - Seyton). Aranjați-vă instrumentele într-o ordine în care să fie ușor accesibile atunci când este necesar.
• 3) Păstrați zona de lucru curată (Seiso). Păstrați uneltele curate și ordonate; Locul de muncă trebuie să fie liber de resturi și murdărie.
• 4) Standardizare (Seiketsu - Seiketsu). Stabiliți o normă în tot ceea ce corespunde standardului.
• 5) Învață să menții o anumită ordine (Shitsuke - Shitsuke). Dezvoltați nevoia de a menține o ordine standard și mândrăți-vă de ea.

Aceste reguli se concentrează pe ordinea externă, o anumită organizare în aranjarea instrumentelor și a altor elemente necesare, curățenia și standardizarea mediului de lucru. Acestea sunt concepute pentru a elimina toate pierderile posibile asociate cu incertitudinea, așteptarea și căutarea informațiilor necesare, care creează instabilitate în mediul de lucru. Prin eliminarea a tot ce nu este necesar, precum și prin păstrarea uneltelor și a lucrurilor din jur curate și ordonate, puteți obține ordinea necesară și vă puteți asigura că lucrurile necesare sunt întotdeauna amplasate în același loc. Numai acest lucru facilitează orice lucrare și reduce timpul necesar pentru a o finaliza.

Scopul întreținerii productive totale (TPM) este de a elimina variabilitatea condițiilor de proces cauzată de opririle neplanificate ale echipamentelor. Acest lucru se realizează prin implicarea întregului personal în identificarea oportunităților de îmbunătățire a întreținerii echipamentelor. Persoanele responsabile pentru acest proces sunt încurajate să accepte responsabilitatea pentru utilizarea echipamentului, să efectueze întreținerea de rutină și să efectueze reparații simple. Cu o astfel de organizare a întreținerii echipamentelor, specialiștii în operare pot obține mai mult timp pentru a-și îmbunătăți abilitățile și a-și aprofunda pregătirea profesională, ceea ce este necesar pentru a crea sisteme de servicii de nivel superior și pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor pentru sistemele de operare mai mari.

Schimbarea rapidă (SMED) se ocupă de timpul de schimbare a echipamentului (timpul necesar pentru a trece de la un tip de lucru la altul). Reducerea timpului de schimbare a echipamentului poate fi realizată în diferite moduri, de exemplu: reducerea timpului petrecut căutând instrumentele și echipamentele necesare, rezolvarea în avans a problemelor care pot întârzia schimbarea și utilizarea constantă a acelorași tehnici la schimbare.

Sistemul Kaizen se concentrează pe îmbunătățirea continuă a proceselor de producție, dezvoltare, sprijinirea proceselor de afaceri și management, precum și pe toate aspectele vieții. În japoneză, cuvântul „kaizen” înseamnă „îmbunătățire continuă”. Pe baza acestei strategii, toată lumea este implicată în procesul de îmbunătățire - de la manageri la muncitori, iar implementarea ei necesită costuri materiale relativ mici. Filosofia Kaizen sugerează că viața noastră în ansamblu (muncă, publică și privată) ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea continuă (Fig. 10). Legătura dintre Kaizen și alte instrumente de Lean Manufacturing este prezentată în Fig. unsprezece.

Orez.

Orez.

Pentru a implementa Lean Manufacturing, James Womack a propus următorul algoritm (Fig. 12):

• 1) Găsiți un agent al schimbării, un lider. De obicei, acest rol este ocupat de unul dintre liderii companiei. Este important doar ca acesta să fie unul dintre liderii care își pot asuma responsabilitatea pentru schimbările viitoare.
• 2) Obține cunoștințele necesare despre sistemul de producție lean. Agentul de schimbare trebuie să fie atât de impregnat de ideile de producție lean, încât acestea trebuie să devină a doua natură pentru el, altfel toate transformările se vor opri imediat la prima scădere a producției. În zilele noastre există multe modalități de a dobândi cunoștințe. Printre acestea se numără literatura, din care nu lipsește acum, cursuri de formare (seminare, traininguri) organizate de numeroase firme de consultanță. Poate fi foarte util să vizitați una dintre întreprinderile care au implementat cu succes lean manufacturing.
• 3) Folosiți sau creați o criză care va deveni pârghie. Criza este cea care servește drept motiv bun pentru introducerea conceptului Lean Production într-o organizație. Din păcate, mulți lideri de afaceri realizează nevoia de a folosi o abordare lean doar atunci când se confruntă cu probleme serioase.
• 4) Descrieți fluxurile de valoare. În primul rând, reflectați starea curentă a fluxurilor de materiale și informații. Apoi creați o hartă a stării viitoare din care vor fi excluse operațiunile și procesele care nu creează valoare pentru client. După aceasta, stabiliți un plan pentru tranziția de la starea actuală la cea viitoare.
• 5) Începe cât mai repede cu activități care sunt accesibile, dar importante și vizibile pentru toată lumea. În multe cazuri, se recomandă ca transformarea să înceapă cu procesul fizic de producție, unde rezultatele schimbării sunt cele mai vizibile. În plus, puteți începe cu procese care, deși sunt extrem de importante pentru companie, sunt totuși realizate foarte prost.

Orez.

• 6) Străduiți-vă să obțineți rezultatele muncii efectuate cât mai curând posibil. Feedback-ul imediat este una dintre cele mai importante caracteristici ale conceptului Lean Production. Angajații trebuie să vadă cu ochii lor cum noile metode produc rezultate. Este important din punct de vedere psihologic pentru ei să vadă că organizația începe să se schimbe cu adevărat.
• 7) De îndată ce apare o oportunitate convenabilă, treceți mai departe. Odată ce sunt atinse primele rezultate locale, pot începe să se facă modificări în alte părți ale fluxului de valori. Domeniul de aplicare al producției slabe ar trebui extins. De exemplu, transferați metodologia de la producție la birouri, utilizați practica îmbunătățirii continue (kaizen).

Conceptul de producție slabă nu este doar o tehnică aplicată, ci o întreagă filozofie, a cărei esență, pe de o parte, este un real accent pe nevoile consumatorului și, pe de altă parte, munca constantă privind optimizarea costurilor. Metodele descrise în carte sunt folosite de companii atât de cunoscute precum Toyota și Porsche, iar implementarea de înaltă calitate a principiilor lean permite atât companiilor mari, cât și micilor să-și crească semnificativ performanța economică. Publicația va fi utilă antreprenorilor, managerilor de top și managerilor de mijloc axați pe creșterea carierei. Cu permisiunea SmartReading, publicăm un rezumat (versiune „condensată”) al cărții de James Womack și Daniel Jones.

SmartReading este un proiect al co-fondatorului uneia dintre principalele edituri ruse de literatură de afaceri, Mann, Ivanov și Ferber, Mihail Ivanov și partenerii săi. SmartReading produce așa-numitele rezumate - texte care prezintă concis ideile cheie ale celor mai bine vândute cărți din genul non-ficțiune. Astfel, persoanele care din anumite motive nu pot citi rapid versiunile integrale ale cărților se pot familiariza cu ideile și tezele lor principale. SmartReading folosește un model de afaceri cu abonament în activitatea sa.

Introducere

Lean manufacturing este o metodă revoluționară de organizare a producției care a permis Japoniei să capteze cote semnificative în cele mai mari economii ale lumii. Pe măsură ce triumful abordării japoneze a devenit clar, conceptul a început să se răspândească și să fie aplicat cu succes în întreprinderile din întreaga lume. De-a lungul timpului, principiile lean manufacturing au pătruns nu numai în alte țări, ci și în alte domenii ale economiei. Au apărut concepte lean independente - logistică lean, construcție lean etc.

Lean manufacturing nu este doar o tehnică de producție sau de vânzare, este o întreagă filozofie aplicată. Figura centrală a acestei filozofii este consumatorul. Întreprinderea este obligată să facă numai ceea ce este de valoare pentru consumator. Pentru a atinge acest obiectiv, o organizație slabă elimină în mod continuu activitățile risipitoare.

Respectarea principiilor lean nu necesită introducerea de noi tehnologii costisitoare. Dimpotrivă, metoda lean este adesea mai puțin solicitantă din punct de vedere tehnic decât producția tradițională de masă. Lean manufacturing nu numai că poate fi introdusă într-o companie fără investiții semnificative, dar adesea, dimpotrivă, duce la eliberarea de resurse. În același timp, practica de implementare arată următorul efect pentru întreprinderi:

• dublarea productivității muncii de două ori;
• reducerea timpului de producție și a nivelului stocurilor cu 90%;
• nivelul defectelor care ajung la consumator se reduce la jumătate;
• timpul de a aduce pe piață un nou produs este redus la jumătate;
• mijloace mici cresc numărul de modificări disponibile ale produsului.

Acestea sunt dimensiuni medii ale efectului susținute de ani de cercetare. Ele par incredibile pentru o persoană care nu este familiarizată cu principiile frugalității. Desigur, în practică, implementarea producției slabe nu este atât de simplă, deoarece necesită cel mai dificil lucru - schimbarea viziunii producției.

1. Cinci principii ale lean manufacturing

Lean manufacturing este un concept de management al organizației. O organizație slabă urmărește în primul rând să elimine toate costurile inutile. Dar asta nu înseamnă o reducere banală a costurilor, economii la calitate sau la scară. Filosofia lean manufacturing are propria sa idee de frugalitate. O organizație lean se străduiește să întreprindă doar acele acțiuni care sunt direct necesare consumatorului, acelea pentru care acesta plătește.

Pentru a înțelege lean manufacturing, trebuie mai întâi să cunoașteți cele cinci etape ale ciclului său.

1.1 Definiția valorii

O organizație slabă vede producția prin prisma beneficiului și muda. Cuvântul japonez „muda” înseamnă orice cheltuială care nu creează valoare. Valoarea este un produs specific care, la un anumit preț și la un anumit moment, poate satisface nevoia cumpărătorului. Prin urmare, producerea unui produs care nu este solicitat de către consumator este o pierdere netă. Pentru lean manufacturing, toate activitățile sale sunt legate de crearea de valoare. Prin urmare, primul pas pentru o organizație este să determine valoarea pe care o creează.

Managerii companiei tind să distorsioneze valoarea produsă, acordând atenție valorilor imaginare ale întreprinderii - noutatea tehnologiilor de producție, profiturile acționarilor etc. Există mai multe motive principale pentru aceasta.

1. Definirea corectă a valorii create este îngreunată de tehnologiile tradiționale și de concentrarea pe nevoile interne în loc de nevoile consumatorilor. De exemplu, companiile aeriene se pot concentra pe valorificarea la maximum a activelor lor, în loc să ofere clienților lor transport rapid, ieftin și sigur.

A folosi bine ceea ce ai este o idee depășită a eficienței.

2. Înțelegerea valorii unui produs este dificilă deoarece consumatorii nu știu ce vor până nu îl încearcă. Și chiar dacă știe, adesea nu o poate exprima clar.

3. Valoarea produsului este creată prin eforturile succesive ale diferitelor departamente în diferite etape de producție, iar valoarea finală arată diferit la fiecare punct de-a lungul drumului. Un set simplu de viziuni ale tuturor participanților la proces nu descrie valoarea, deoarece adesea opiniile lor asupra valorii sunt contradictorii și chiar sunt în conflict între ele. Tranziția la o nouă înțelegere a valorii poate fi dificilă, pur și simplu pentru că această tranziție necesită ca un participant din lanț să își reconsidere rolul în el.

Punctul de plecare pentru aplicarea tehnologiei lean manufacturing este definirea cu acuratețe a valorii în ceea ce privește un anumit produs având anumite caracteristici și preț. În același timp, este necesar să se renunțe la ideile consacrate care dau naștere la valori false, să se renunțe la cunoștințele despre procesul de producție actual. Lucrul pentru a crea valoare falsă este muda în forma sa cea mai pură.

După determinarea valorii reale pe care o creează organizația, este posibil să se determine o listă de costuri țintă - cantitatea de resurse și costurile cu forța de muncă pentru producerea produsului, ținând cont de eliminarea completă a mudei. Nivelul calculat al costurilor țintă în etapele următoare este un criteriu de verificare a utilității fiecărei verigi de producție.

1.2 Flux de valoare

Un flux de valoare este calea pe care o parcurge un produs de la idee la livrarea produsului finit către consumator. Se compune din trei etape:

• Rezolvarea problemelor (dezvoltarea conceptului și producția de prototipuri).
• Organizarea fluxurilor de informații (primirea unei comenzi, planificarea detaliată a producției și livrarea produsului).
• Transformare fizică (direct procesul de producție și livrare).

O întreprindere trebuie să aibă o înțelegere completă a fluxurilor sale de valoare. Ele trebuie să fie capturate în diagrame numite hărți ale fluxului de valoare. La compilarea unei hărți, toate acțiunile din flux sunt împărțite în trei categorii în funcție de utilitate:

1. Acțiuni care creează valoare.
2. Acțiuni care nu creează valoare, dar sunt necesare din motive tehnologice sau de altă natură (muda de ordinul întâi).
3. Acțiuni care nu creează nicio valoare; astfel de acțiuni pot fi abandonate instantaneu fără pierdere de valoare (muda de ordinul doi).

Un exemplu de muda.Pentru o lungă perioadă de timp, marele producător de motoare de aeronave Pratt & Whitney nu a detectat niciun proces duplicat în producția sa. Dar când procesul de creare a valorii în producția a trei modele de motoare a fost descris în termeni de producție slabă, s-a dovedit că achiziția de aliaje în diferite etape de producție a fost duplicată, iar surplusul în fiecare etapă a procesului de producție a fost pur și simplu distrus. În acest caz, simpla combinare a semifabricatelor pentru diferite etape de producție a făcut posibilă reducerea semnificativă a pierderilor de materii prime. Acesta este un exemplu de muda de ordinul doi. De ce a devenit posibilă această situație? Fiecare, într-o anumită măsură, loc de producție independent ținea doar de propria eficiență, iar pierderile au fost identificate doar prin descrierea procesului de producție în termeni de formare a valorii.

Un flux de valoare este setul minim posibil de activități necesare pentru proiectarea, fabricarea și livrarea unui produs către client. Fără optimizarea și reducerea și simplificarea maximă, semnificativă, lean manufacturing este de neconceput.

Abordarea clasică a producției de masă le dictează proiectanților liniilor de producție și echipamentelor că linia trebuie să fie eficientă în sine, dar această abordare creează de fapt timpi de nefuncționare, crește costurile de inventar și de setare a echipamentelor. Organizarea slabă subminează noțiunile clasice de producție în masă. Obiectul fluxului de valori este fiecare parte individuală. Fluxul este succesiunea modificărilor și mișcărilor sale.

Întregul proces de producție trebuie evaluat dintr-un singur punct de vedere - crearea de valoare pentru consumator. Dacă, în timpul procesului de producție, materiile prime trebuie să fie transportate de mai multe ori, de exemplu, sau se păstrează stocuri care nu sunt motivate de nimic, aceasta este muda evidentă. Procentul de timp petrecut pe procese care nu creează valoare trebuie redus la minimum.

Fluxul valoric trebuie considerat ca un întreg, de la idee până la livrare, indiferent câte companii sau locuri de producție sunt implicate în proces. Lean manufacturing este un mijloc de comunicare și organizare comună a participanților disparați în proces, bazat pe un interes comun - satisfacerea nevoilor cumpărătorului.

Fiecare companie inclusă în fluxul valoric poate lua măsuri independente pentru a reduce muda. Își poate adapta procesele la cele ale altor organizații. Cu toate acestea, această abordare are limitele ei. Pentru a valorifica întregul potențial al lean manufacturing, este necesar să se includă toate verigile din lanțul de producție în această paradigmă.

1.3 Organizarea mișcării fluxului

Există o serie de trăsături caracteristice ale organizării producției și vânzărilor pentru organizațiile slabe.

1.3.1 Reorganizare tehnică și structurală

Principiile lean manufacturing intră în conflict destul de puternic cu producția tradițională de masă în abordarea lor privind organizarea instalațiilor de producție și a procesului de producție. Lean manufacturing vede fluxul de valoare din punctul de vedere al fiecărui articol și al inventarului de lucru în proces ca muda pură. În conformitate cu aceste idei, întreprinderea trebuie să facă o serie de modificări tehnice.

Este necesar să se minimizeze timpul de reajustare și reechipare a mașinilor. Este important ca producția să vă permită să începeți rapid procesarea în orice etapă.


Dimensiunile loturilor trebuie reduse. În mod ideal, producția în loturi ar trebui eliminată cu totul, deși în practică acest lucru este rareori posibil. Mașinile mari care manipulează doar loturi uriașe și necesită stocare sunt surse de deșeuri care împiedică producția să fie flexibilă și să răspundă instantaneu la cerere.

Trebuie construit un sistem de monitorizare a performanței capacității pentru a elimina defecțiunile accidentale. În mod ideal, fiecare mașină ar trebui să fie gata să pornească cât mai repede posibil și în orice moment.

Unitățile de producție ar trebui să fie situate în imediata apropiere una de alta. Iar etapele de prelucrare a materiilor prime și de asamblare a pieselor trebuie aranjate succesiv, în conformitate cu ordinea etapelor de producție. Astfel încât, la finalizarea unei etape de producție, produsul este imediat transferat în etapa următoare.

Organizațiile Lean folosesc în mod activ metode de control vizual și de organizare a muncii care au apărut în Japonia la mijlocul secolului XX: 5S, „fool proof”, kanban, „just in time” și altele.

1.3.2 Structura organizatorică

Pe baza orientării către consumator a producției slabe, Structura unei organizații lean este, de asemenea, orientată mai degrabă pe produs decât pe funcție. Organizația este împărțită în „celule” pe produs sau pe grupuri de produse înrudite. În celule se formează grupuri de lucru, fiecare dintre ele fiind responsabilă pentru întregul ciclu de producție al unui produs. Astfel de grupuri de lucru devin baza structurii organizatorice.

Acest principiu de organizare ajută la reducerea barierelor birocratice. Birocrația și conflictele de interese inerente structurii funcționale a unei organizații împiedică transferul lin de valoare între departamente.

Pentru implementarea fiecărui proiect de mișcare a valorii este necesară alocarea unei echipe fixe de specialiști care să poată gestiona procesul de creare a valorii pe toată durata acestuia.

Experiența arată că o astfel de echipă nu ar trebui să fie formată dintr-un număr mare de specialiști restrânși; Echipele mici de generaliști lucrează mai bine. Dar, în același timp, este necesar ca echipa să aibă „reprezentanți” ai fiecărei secțiuni majore a fluxului de valori, cu o specializare predominantă în această secțiune.

Standardizarea fluxului de lucru al echipei de proiect ne permite să prognozăm și să planificăm indicatorii cheie pentru fiecare produs separat. În consecință, atât planificarea, cât și economia întreprinderii se schimbă - puteți anula majoritatea costurilor direct la costul produsului, aproape că nu mai rămân costuri fixe. Devine posibil să se evalueze profitabilitatea fiecărui produs și eficacitatea fiecărui flux de valoare.

Adesea, în producția tradițională, proiectarea și fabricarea produselor sunt separate una de cealaltă. Acest lucru are ca rezultat un produs perfect proiectat care este dificil și prost gândit de fabricat. Echipa de proiect dintr-o întreprindere lean lucrează direct în producția reală. Interconectarea strânsă a tuturor părților fluxului de creare a produsului permite fiecărei secțiuni să lucreze pentru a îmbunătăți performanța întregului flux de producție.

În general, structura unei organizații lean este următoarea:

Fiecare întreprindere lean are o unitate organizatorică specifică, numită uneori centru de formare. O condiție indispensabilă pentru existența unei organizații lean este transparența pentru toți participanții la producție pe toată lungimea fluxului. În acest sens, angajații nu trebuie doar instruiți pentru a-și îndeplini sarcinile imediate, ci trebuie explicat și sensul deciziilor de management. Totuși, centrul de formare nu este doar un departament dedicat formării angajaților, este și un centru de cercetare. Printre altele, centrele de formare colectează propuneri de îmbunătățire a întreprinderii de la orice angajat, analizează și organizează implementarea acestora.

1.3.3 Planificare și finanțare

Într-o întreprindere slabă, profesioniștii în vânzări și planificare sunt cei mai importanți membri ai echipei de produs. Ei lucrează împreună: când produsul este doar proiectat, ei deja planifică vânzările. În producție, în care timpul de nefuncționare și pauzele sunt complet eliminate, această abordare este justificată - poate trece o chestiune de ore de la începutul producției până la produsul finit, iar vânzătorul poate planifica în avans timpul și volumul de livrare.

Scopul unei întreprinderi lean este să cunoască volumul cererii de astăzi și să satisfacă cererea cât mai repede posibil. Planificarea pe termen lung a volumelor de vânzări rămâne, dar are un caracter auxiliar

Sistemul financiar tradițional, care stimulează munca fiecărui angajat în fiecare moment, nu respectă principiile producției slabe, ceea ce duce la producerea de produse în exces (muda pură) și la perturbarea fluxului lin al producției. Este recomandabil defalcarea sistemului financiar-contabil în condiții de producție slabă pe familii de produse. Fiecare echipă de produs are propriile fluxuri financiare și indicatori și poate achiziționa în mod independent resurse și echipamente.

Unele elemente ale sistemului tradițional de contabilitate pot fi reținute pentru raportarea financiară externă. În același timp, raportarea internă de către echipe, transparentă și accesibilă fiecărui angajat al organizației, este mai importantă pentru producție - productivitatea echipei (volumul de vânzări specific fiecărui membru al echipei), nivelul de servicii (procentul produselor livrate la timp), inventarul. cifra de afaceri și calitatea produsului. Pe baza acestor indicatori, managementul poate stabili obiective imediate pentru echipe.

Legătura strânsă dintre cerere și productivitate evită blestemul sistemului tradițional de comenzi, în care vânzătorul este recompensat pentru volumul vânzărilor, indiferent de capacitatea de producție. Bonusurile de volum sunt absurde deoarece duc la întârzieri la comenzi și la nemulțumirea clienților.

1.4 Tragerea produsului

Combinarea tuturor etapelor și a participanților la producție într-un singur flux de valoare duce la o reducere semnificativă a timpului necesar pentru a crea și livra bunuri pe piață, iar ciclul de producție este scurtat semnificativ. În mod ideal, lean manufacturing se străduiește să satisfacă direct cererea, deoarece produsul de care consumatorul are nevoie în acest moment este exact opusul mudei.

Abordarea în care producția răspunde direct la cerere se numește atracție de produs - consumatorul „trage” produsul din organizație. În același timp, nevoia de metode de stimulare a cererii, cum ar fi vânzările, dispare, deoarece stocurile nu se acumulează.

În conformitate cu acest principiu valoarea ar trebui să se deplaseze în aval numai atunci când este atrasă de următoarea etapă de producție. Ritmul procesului este stabilit de programul de livrare a produsului finit. Programul zilnic ajunge la ultima etapă a producției, de unde nevoia de producție se deplasează în jos în lanț. Un astfel de sistem de lucru este posibil doar atunci când nu există timp de nefuncționare între etape și timpul de producție este ușor de previzibil. Mișcarea cererii și mișcarea de răspuns a valorii este după cum urmează:

Desigur, cu această abordare viteza de rotație a producției crește dramatic. Sistemul de extragere a valorii permite organizatiei sa nu faca lucru atunci cand nu este nevoie, dar pentru aceasta este necesar sa se poata incepe sa o faca rapid, doar la cerere din etapa urmatoare, si sa o finalizeze exact la timp. Sistemul ideal de flux valoric alungit ar trebui să arate ca un flux continuu de mișcare de la proiect la livrarea produsului finit în cel mai scurt timp posibil.

Principiul de atragere a produsului influențează și se aplică bine sistemelor de distribuție. În loc să prognozați cererea și să plasați comenzi cu o lună în avans, este mai bine să organizați distribuția pe zi și să livrați în fiecare zi la punctele de vânzare exact atâtea unități de produse câte au fost vândute în ziua respectivă.

Pentru a reduce timpul de livrare, se folosesc metode de optimizare a stocării și a livrării: livrarea celor mai populare produse este simplificată, produsele sunt împărțite în categorii în funcție de greutate și volum și alți indicatori și așa mai departe. Este important ca, pentru a respecta principiile lean manufacturing, punctele de producție și punctele de vânzare să fie situate geografic cât mai aproape posibil.

Captarea valorii trebuie să funcționeze în toate etapele creării de valoare, de la livrare până la achiziționarea de materii prime, astfel încât procesul de creare a valorii să poată intra apoi în ciclul de îmbunătățire.

1.5 Perfecțiunea

Principiul perfecțiunii înseamnă revenirea la nesfârșit la cei patru pași anteriori și repetarea lor. Fiecare nou ciclu, fiecare nouă îmbunătățire dezvăluie muda care era anterior invizibilă.

Procesul de aplicare a principiilor lean manufacturing în paradigma clasică japoneză este împărțit în două categorii:

• Kaikaku- îmbunătățiri radicale în fluxul valoric;
• Kaizen- un proces de îmbunătățire continuă care începe după depanarea inițială a sistemului.

Kaikaku trebuie efectuat folosind o tehnologie apropiată de tehnologia creării inițiale a fluxului - aceasta este crearea de echipe de lucru și alte transformări primare.

Efectul evenimentelor kaizen nu tinde să-și piardă rapid din eficacitate în timp. În mod paradoxal, în procesul de îmbunătățire, muda este întotdeauna descoperită. Pe de o parte, evenimentele kaizen nu sunt gratuite, pe de altă parte, nu există niciun proces care să fie complet lipsit de muda.

Cu un sistem de producție lean bine construit, principalul concurent al companiei devine excelență - cu aceasta concurează producția lean.

Pentru a obține rezultate pe calea îmbunătățirii, trebuie să fiți capabil să prioritizați - găsiți cea mai critică muda și scăpați de ea, concentrându-vă asupra acestei sarcini. Încercarea de a îmbunătăți totul dintr-o dată poate duce la eșec.

2. Implementarea lean manufacturing ca exemplu Porsche

Un exemplu clasic de lean manufacturing în afara Japoniei este povestea lui Porsche. După ce a cunoscut un vârf de vânzări în 1986 (50.000 de vehicule), Porsche a reușit să vândă doar 14.000 de vehicule în 1992. Abordarea germană a producției a înflorit în companie - excelența inginerească era în prim-plan, compania avea o structură de management complexă și rigidă.

Multă vreme, compania a considerat că scăderea vânzărilor este doar o fluctuație temporară a pieței. Cu toate acestea, în 1991, când compania a suferit pierderi de 40 de milioane de dolari, a devenit clar că se afla într-o criză gravă. Wendelin Wiedeking, care la acea vreme era unul dintre liderii celui mai mare producător de piese auto, a fost invitată să rezolve situația. El a ajuns să devină un agent de schimbare în tranziția la lean manufacturing.

Wiedeking a luat o decizie lungă de vedere - să studieze și să adopte experiența producătorilor japonezi, care la acea vreme acaparaseră deja segmentul de preț mediu al pieței europene. În perioada 1991-1992, Wiedeking a vizitat de patru ori Japonia, unde s-a întâlnit cu specialiști în producție și a studiat în detaliu structura de producție a celor mai mari companii de automobile.

Vizitele au rezultat într-un acord între Porsche și Institutul Kaizen (un institut japonez care predă și implementează manufacturarea slabă în întreaga lume). În urma cercetării, a fost dezvăluit că compania suferă pierderi mari ca urmare a sistemului său inflexibil de proiectare și producție, a conservatorismului inginerilor, a conexiunilor slabe între etapele fluxului de valoare și (cel mai surprinzător pentru o companie germană) ca urmare a nivelului ridicat de defecte ale produsului final, pe care apoi centrele de service au trebuit să-l repare.

Ca orice companie veche germană, Porsche a fost foarte conservatoare și nu a acceptat cu dificultate nicio modificare. Pentru a face posibile schimbări dramatice, Wiedeking a organizat cursuri în Japonia pentru personalul de management, inginerie și producție. De asemenea, experții japonezi au fost invitați să lucreze la transformările de la Porsche.

Ca urmare a acestei inițiative, Wiedeking a planificat și a luat o serie de pași decisivi.

Numărul nivelurilor de management a fost redus de la șase la patru(prin simplificarea ierarhiei specialiștilor de producție; aceștia au fost împărțiți în echipe de 10 persoane, raportat la un singur maistru).

A fost creat un „board of shame”, care a jucat rolul de control vizual al calității. Toate defectele detectate au fost înregistrate pe tablă. În același timp, a fost încurajată detectarea defectelor în stadiile incipiente, unde costul lor este minim. Totodată, fiecare angajat a fost informat că defectele care ajung la consumatorul final costă compania cu un ordin de mărime mai mult decât defectele detectate la etapa formării acesteia. Pentru majoritatea angajaților Porsche, adevăratul cost al greșelilor lor a fost o revelație uluitoare.

A fost organizat un sistem de depunere a propunerilor- fiecărui angajat i s-a oferit posibilitatea de a propune îmbunătățiri ale procesului de producție, care au fost implementate dacă au contribuit cu adevărat la îmbunătățirea calității și productivității. Ideile de succes au fost încurajate. Un astfel de sistem a existat înainte, dar fiecare propunere a întâmpinat atât de multe obstacole încât sistemul pur și simplu nu a funcționat.

Producția a introdus propriul sistem de control al calității. În fiecare centru de cost, pentru fiecare echipă de producție, exista un set de indicatori planificați care erau vizibili pentru toți angajații. Indicatorii planificați au inclus procentul de defecte în fiecare etapă, acuratețea timpilor de livrare pentru piesele în etapa următoare și indicatori ai disciplinei de producție a angajaților.

Concomitent cu implementarea acestor pași, au fost implementate și recomandările kaikaku ale specialiștilor Institutului Kaizen, care vizează reducerea stocurilor și organizarea mișcării fluide a pieselor de la prelucrarea materiilor prime până la asamblarea mașinii. Pe lângă eliminarea muda din propriile fabrici, Porsche a început să lucreze cu furnizorii de piese, promovând producția slabă și livrarea de piese just-in-time, iar până în 1995, în doi ani, funcționau 30 din cele 60 de fabrici de furnizori. schimbări.

În timpul implementării lean manufacturing, din 1991 până în 1997, indicatorii cheie ai Porsche s-au schimbat după cum urmează:

• timpul de la crearea conceptului până la lansarea producției a fost redus de la 7 la 3 ani;
• timpul de la începerea lucrărilor de sudare până la eliberarea mașinii a fost redus de la 6 săptămâni la 3 zile;
• nivelurile stocurilor au scăzut de 6 ori;
• nivelul defectelor la piesele furnizate a scăzut de 100 de ori, pe linia de producție - de 4 ori;
• costurile forţei de muncă pentru producţie au scăzut de 3 ori.

Ca urmare a tuturor măsurilor, Porsche a revenit la profitabilitate și a reușit să-și mențină independența, reputația și poziția pe piața mașinilor sport de lux.

3. Construirea unei întreprinderi lean

Pentru a implementa lean manufacturing într-o întreprindere, este recomandabil să începeți cu o perioadă de probă - concentrați-vă pe un singur produs, proiect sau comandă, încercați să-l convertiți la principii lean și evaluați posibilitățile și beneficiile acestei abordări.

O condiție necesară pentru reorganizare este ignorarea ideilor tradiționale despre proces și participanții acestuia. Este mai bine să începeți repede, cu cea mai importantă mudă, care este la vedere pentru toată lumea. Experiențele pozitive într-un domeniu de producție cresc foarte mult încrederea angajaților în manufacturarea slabă.

Liderul în organizarea unei întreprinderi slabe, de regulă, este compania care combină toate celelalte fluxuri, colectându-le în produsul final. Adică, de exemplu, o firmă de montaj care primește piese, asamblează o mașină și o trimite spre distribuție. Începând în cadrul unei astfel de companii, procesul de transformare se poate trece apoi la furnizori și distribuitori.

Cea mai mare provocare pentru construirea unei organizații lean în întregul flux de valori poate fi transparența între participanți. Pentru ca Lean să ofere valoare maximă, toți cei din flux trebuie să fie vizibili, ceea ce implică dezvăluirea secretelor comerciale sau a datelor financiare pe care companiile sunt adesea reticente să le facă în schimbul prosperității viitoare. Pentru a depăși neîncrederea, sunt necesare mai multe condiții:

• valoarea fiecărei familii de produse trebuie stabilită în comun de către participanții la flux;
• toate firmele din fluxul valoric ar trebui să primească beneficii proporționale cu investiția lor;
• Participanții la flux trebuie să verifice reciproc și în cooperare toate secțiunile fluxului pentru a identifica muda și repeta în mod constant ciclul de identificare și eliminare.

Este caracteristic că pentru organizarea producției slabe, cele mai mari investiții se fac în fazele inițiale ale fluxului (transferul producției de masă la lucru în loturi mici). În timp ce principalele beneficii ajung la companii în ultima etapă a fluxului - vânzători. Colaborând pentru a crea o întreprindere slabă, companiile pot lucra împreună pentru a găsi mecanisme de compensare, cum ar fi investiția în noi unități de producție în comun.

Pentru a implementa lean manufacturing într-o întreprindere, sunt necesare anumite condiții:

• Este nevoie de un „agent al schimbării” - o persoană care are suficientă autoritate și este pregătită pentru conflicte și lupta pentru a introduce noi principii în muncă.
• Compania trebuie să aibă cunoștințe de bază despre lean manufacturing (nu doar agentul de schimbare).
• Afacerile organizației trebuie să fie în criză – doar o companie în care totul este evident rău poate fi pregătită pentru schimbări radicale.
• Este necesar să existe o înțelegere clară și completă a fluxurilor de valoare din companie.

Pentru a implementa metoda fluxului, o organizație trebuie să parcurgă următorii pași:

1. Împărțiți producția în celule pe familii de produse și organizați echipe pentru a lucra la fiecare familie;
2. Creați o unitate separată care va colecta și analiza experiența grupurilor de lucru pentru a evidenția cele mai eficiente practici și a le preda altor grupuri de lucru;
3. Planificați și desfășurați o serie de evenimente, după care munca tradițională în loturi se transformă într-un flux lin, efectuați reorganizare tehnică; să identifice procesele de creare a valorii pe care organizația nu le poate influența încă, dacă există, și să găsească o modalitate de a se adapta la aceste procese;
4. Dezvoltați o serie de obiective pentru a atinge ce producție va fi orientată (reducerea cantității de stocuri, scurtarea ciclului de producție etc.).

Angajații întâmpină adesea trecerea la producția slabă cu teamă - optimizarea producției implică adesea reduceri de personal. Pentru a evita pierderea angajaților, organizațiile recurg adesea la creșterea volumelor de producție. O astfel de mișcare se dovedește a fi posibilă și justificată datorită efectului frugalității - creșterea competitivității companiei și creșterea volumului vânzărilor. Pentru a face acest lucru, este mai bine să dezvoltați o strategie de creștere în avans.

Este recomandabil să adaptați resursele eliberate de producția slabă pentru a răspunde noilor nevoi ale organizației sau să investiți în stimularea cererii sau dezvoltarea de noi domenii de activitate. Dar, într-un fel sau altul, în cele mai multe cazuri personalul trebuie redus. Reduceri slabe se fac și în ceea ce privește beneficiul și muda - organizația scapă mai întâi de angajații care nu creează valoare pentru client.

Concluzie

Lean Manufacturing se străduiește în mod continuu spre excelență. Toți angajații companiei sunt implicați în mișcarea către excelență. Idealul lean manufacturing este crearea instantanee, fără întreruperi de valoare, de care clientul are nevoie în acest moment. Pentru a atinge acest obiectiv, lean manufacturing elimină continuu activitățile care nu creează valoare, deoarece îndepărtează organizația de idealul său.

Ciclul de îmbunătățire începe cu definirea valorii care se creează și, după ce parcurge cinci etape, se închide pentru a se repeta la nesfârșit. Etapele acestui ciclu sunt:

1. Determinarea valorii create.
2. Descrierea fluxului de valori. Toți participanții sunt incluși în flux, începând de la achiziționarea materiilor prime și terminând cu livrarea mărfurilor către cumpărător.
3. Odată ce harta fluxului a fost finalizată, trebuie parcursi o serie de pași pentru reorganizare.
4. Îmbunătățirile netezesc fluxul de valoare, permițând clientului să extragă valoare din organizație.
5. Când muda evidentă este eliminată, ciclul începe din nou pentru a identifica noi muda.

Implementarea principiilor lean într-o întreprindere poate dura ani de zile și poate face față unor provocări semnificative. Cu toate acestea, dacă o întreprindere este pregătită pentru schimbare, atunci nu există obstacole în mod evident de netrecut - metodele slabe sunt potrivite pentru întreprinderile din orice țară, cultură și domeniu de activitate.

Fără a necesita investiții mari, lean manufacturing ajută întreprinderile să își crească semnificativ performanța economică, să îmbunătățească semnificativ calitatea produselor și chiar să capteze noi piețe.

Procesul de producție al unei întreprinderi moderne este un mecanism complex de transformare a semifabricatelor, a materiilor prime, a materialelor și a altor obiecte de muncă în produse finite care satisfac nevoile societății. Sarcina principală a sistemului de producție în acest caz devine îmbunătățirea continuă a „fluxului de valoare” pentru consumator, care se bazează pe combinarea rațională în timp și spațiu a tuturor industriilor principale, auxiliare și de servicii. Acest lucru vă permite să produceți produse cu costuri minime ale forței de muncă, iar indicatorii economici și rezultatele activităților de producție și economice ale întreprinderii depind de aceasta, inclusiv costul de producție, profitul și profitabilitatea producției, cantitatea de lucru în curs și cantitatea. de capital de lucru.

În același timp, la multe întreprinderi una dintre problemele principale este problema eficienței proceselor de producție în ceea ce privește durata ciclului de producție. Este necesar să se depună mult efort pentru coordonarea întregii producții auxiliare și de servicii pentru furnizarea neîntreruptă a producției principale cu materii prime, energie electrică, precum și întreținerea în timp util a echipamentelor, depozitării și transportului. O situație cu defecțiune a echipamentului la o etapă tehnologică duce la probabilitatea unei închideri a întregului atelier. Prin urmare, organizarea unui ciclu de producție neîntrerupt și eficient la o întreprindere capătă o relevanță și o semnificație deosebită pentru optimizarea costurilor și obținerea celor mai bune rezultate finale.

Eficiența producției la majoritatea întreprinderilor este direct legată de complexitatea și durata ciclului de producție. Cu cât acest ciclu este mai lung, cu atât este mai mare numărul de industrii auxiliare și de servicii implicate în el, cu atât producția în ansamblu se dovedește a fi mai puțin eficientă. Acest tipar se explică prin necesitatea evidentă de a depune mult efort pentru coordonarea tuturor activităților pentru a asigura aprovizionarea neîntreruptă a producției de bază cu materii prime, resurse energetice, întreținerea echipamentelor, transportul și depozitarea produselor, precum și încărcarea și descărcarea. Defecțiunea echipamentului la o etapă tehnologică poate duce la întreruperi în întreaga producție, chiar și până la oprirea completă a acesteia. Astfel, este deosebit de importantă îmbunătățirea eficienței și obținerea celor mai bune rezultate prin rezolvarea problemei funcționării stabile a întregului sistem de producție.

O modalitate de a rezolva această problemă este introducerea unui sistem Tehnologii Lean („Lean manufacturing”), care este conceput pentru a optimiza procesele de producție, a îmbunătăți constant calitatea produsului, reducând în același timp costurile. Sistemul nu este doar o tehnologie, ci un întreg concept de management care presupune orientarea maximă către piață a producției cu participarea interesată a întregului personal al organizației. Experiența de implementare a tehnologiei descrise, cel puțin sub formă de elemente individuale, la întreprinderi din diverse industrii și-a arătat promisiunea, drept urmare nu există nicio îndoială cu privire la necesitatea de a studia această experiență și de a extinde în continuare domeniul de aplicare al acesteia. aplicarea.

Esența economică a tehnologiilor Lean

Ca definiție economică, producția este un sistem de transformare a materiilor prime, semifabricatelor și a altor obiecte de muncă în produse finite care au valoare de consum pentru societate. Sarcina principală a sistemului de producție este de a îmbunătăți continuu procesul de creare a valorii pentru consumator prin combinarea rațională în timp și spațiu a tuturor industriilor principale, auxiliare și de servicii. Astfel, se realizează economii de timp, resurse materiale și de muncă, costurile de producție sunt reduse, profitabilitatea producției crește și toți indicatorii economici ai producției și activităților economice ale întreprinderii sunt îmbunătățiți.

Pe măsură ce relațiile industriale se dezvoltă, sistemele de management al procesului de producție se dezvoltă și se îmbunătățesc. Unul dintre cele mai recente a fost sistemul de producție Lean, bazat pe principiile managementului eficient al resurselor, atenția la nevoile clientului, concentrarea asupra problemei eliminării tuturor tipurilor de pierderi și utilizarea deplină a potențialului intelectual al personalului întreprinderii. . Unul dintre obiectivele principale ale sistemului este reducerea costurilor, managementul întreprinderii de producție, bazat pe dorința constantă de a elimina toate tipurile de pierderi.

Conceptul de Lean Manufacturing combină optimizarea proceselor de producție, care vizează îmbunătățirea constantă a calității produselor, reducând în același timp costurile, cu implicarea fiecărui angajat în acest proces. Conceptul este concentrat maxim pe condițiile de afaceri ale pieței.

În ultimii douăzeci de ani, o nouă paradigmă de productivitate a devenit din ce în ce mai mult aplicată în practica globală. A apărut inițial la Toyota și se numea - Sistemul de producție Toyota (TPS). Este axat pe creșterea într-o economie post-industrială, când în locul producției de masă bazată pe cererea garantată, este nevoie de o producție diversificată capabilă să satisfacă nevoile individuale ale clienților, operand în loturi mici dintr-o varietate de mărfuri, inclusiv mărfuri la bucată. Sarcina principală a unei astfel de producții a fost de a crea produse competitive în cantitățile necesare, în cel mai scurt timp posibil și cu cea mai mică cheltuială de resurse.

Producția care îndeplinește noile cerințe se numește „lean” (lean, lean production, lean manufacturing), iar întreprinderile care și-au sporit eficiența operațională a producției datorită implementării noului sistem sunt numite „lean enterprises”.

Afacerile Lean diferă de altele în următoarele moduri:

1. Baza sistemului de producție al unor astfel de întreprinderi este oamenii. Ei sunt o forță creativă în procesul de producere a produselor competitive, iar tehnologiile și echipamentele sunt doar un mijloc de a-și atinge obiectivele. Nicio teorie, strategie sau tehnologie nu va face o întreprindere de succes; Acest lucru va fi realizat doar de oameni pe baza potențialului lor intelectual și creativ.

2. Sisteme de producție Leanîntreprinderile sunt concentrate eliminarea completă a pierderilor și îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor. Toți angajații companiei, de la angajați până la conducerea superioară, sunt implicați în munca zilnică de prevenire a tuturor tipurilor posibile de pierderi și îmbunătățire continuă.

3. Managementul întreprinderii ia decizii, ținând cont perspective de dezvoltare ulterioară, în timp ce interesele financiare imediate nu sunt decisive. Conducerea unor astfel de companii nu se angajează într-o administrare inutilă - comandă, control nerezonabil de strict, evaluarea angajaților folosind sisteme complexe de diferiți indicatori; există pentru organizarea rezonabilă a procesului de producție, detectarea în timp util, soluționarea și prevenirea problemelor. Capacitatea de a vedea și rezolva problemele la locul de muncă este apreciată la fiecare angajat - de la conducerea superioară până la lucrători.

Instrumentele cheie ale sistemului Lean pentru a crește productivitatea muncii sunt:

• sistem 5S– o tehnică de management menită să organizeze eficient spațiul de lucru. Numele provine de la cuvinte japoneze care încep cu S, pentru care în rusă puteți găsi analogi care încep cu litera C, acestea sunt:
  • 1) Sortarea articolelor și/sau documentației la locul de muncă în funcție de gradul de necesitate și frecvența de utilizare a acestora cu eliminarea a tot ceea ce nu este necesar;
    2) Sistematizare, când fiecare articol ar trebui să fie într-un anumit loc ușor accesibil;
    3) Menținerea curățeniei și ordinii;
    4) Standardizarea locului de munca ordonata prin proceduri anterioare;
    5) îmbunătățirea constantă a standardului dezvoltat.
  • Aceste proceduri simple și, la prima vedere, nesemnificative, totuși, afectează eficiența muncii, elimină pierderea de lucruri și de timp, reduc probabilitatea incendiilor și a altor situații de urgență și, în general, creează un microclimat favorabil la locul de muncă.
• Munca standardizata– un algoritm clar și vizualizat la maximum pentru realizarea unei anumite activități, inclusiv standarde pentru durata ciclului de operațiuni, succesiunea acțiunilor la efectuarea acestor operațiuni, cantitatea de materiale și articole în uz (nivel de inventar).
• Metodologia „Descoperirea fluxului” este de a netezi și îmbunătăți eficiența fluxului de producție prin crearea de cicluri de producție fixe. În fiecare dintre ciclurile selectate sunt implementate principiile muncii standardizate discutate în paragraful anterior.
• Conceptul TPM (Total Productive Maintenance).– sistem de întreținere universală a echipamentelor. Acest sistem presupune combinarea funcționării echipamentelor cu întreținerea tehnică constantă. Datorită monitorizării și întreținerii constante a echipamentelor în stare (bună) de funcționare de către personalul de producție, se reduce nivelul pierderilor cauzate de avarii și opriri ale echipamentelor din cauza lucrărilor de reparații, inclusiv a celor planificate, ceea ce permite cea mai mare eficiență pe toată durata ciclul de viață al echipamentului. Acest lucru eliberează personalul de întreținere pentru a se ocupa de sarcini mai importante.
• Sistem SMED (Single Minute Exchange of Die).– tehnologie pentru schimbarea rapidă a echipamentelor. În procesul de schimbare a echipamentului, se pot distinge două grupuri de operații - externe, care pot fi efectuate fără oprirea echipamentului, de exemplu, pregătirea instrumentelor și materialelor, și interne, pentru care este necesară o pauză în funcționarea echipamentului. . Esența sistemului este transferul unui număr maxim de operațiuni interne către un grup de operațiuni externe, ceea ce devine posibil datorită introducerii unui număr de îmbunătățiri tehnologice și organizaționale.
• Sistem de producție pull este o abordare a organizării fluxului de producție care elimină pierderile asociate cu supraproducția sau așteptarea finalizării etapei anterioare de lucru. Fiecare operațiune tehnologică, așa cum spune, „trage” cantitatea necesară de produs din cea anterioară și o transferă în următoarea. Ca urmare, în procesul de producție nu există nici un surplus, nici o lipsă de produse.
• Sistem de depunere și revizuire a propunerilor oferă tuturor angajaților un mecanism clar de implementare a propunerilor de îmbunătățire și oferă măsuri pentru a încuraja angajații să prezinte astfel de propuneri.

Utilizarea integrată a instrumentelor Lean vă permite să obțineți o creștere semnificativă a productivității muncii fără investiții semnificative, folosind aproape exclusiv rezervele interne ale companiei. În esență, conceptul Lean este o abordare specifică a tuturor problemelor de organizare a producției, permițând nu numai implementarea tehnologiilor inovatoare care cresc productivitatea muncii și eficiența producției, ci și crearea condițiilor pentru formarea unei culturi corporative bazate pe participarea generală a personalului. în procesul de îmbunătăţire continuă a activităţilor firmei.

Proces de prevenire a erorilor utilizat în sistemele Lean

O metodă de prevenire a erorilor utilizată pe scară largă în sistemele Lean este tehnica Poka-yoke.

Poka-yoke– (poka – eroare aleatorie, neintenționată; jug – prevenirea erorilor), (în engleză Zero defects – Zero error principiu) – principiul căutării cauzelor erorilor și al creării de metode și tehnologii care exclud însăși posibilitatea apariției acestora. Dacă este imposibil să finalizați lucrarea în alte moduri decât cel corect, dar munca este făcută, înseamnă că a fost făcută fără erori - aceasta este ideea fundamentală a metodei.

Diverse defecte ale produselor pot apărea din cauza uitării umane, neatenției, neînțelegerii, neglijenței etc. Erorile de acest fel sunt naturale și inevitabile și trebuie privite din acest unghi pentru a găsi modalități de a le preveni.

Tehnica de prevenire a erorilor include:

• crearea condițiilor preliminare pentru o muncă fără defecte,
• introducerea unor metode de lucru fără defecte,
• eliminarea sistematică a erorilor apărute,
• luarea de precauții și implementarea unor sisteme tehnice simple pentru a ajuta angajații să prevină greșelile.

Metoda Poka-yoke, utilizată împreună cu alte instrumente de producție lean, asigură că produsul fabricat este fără defecte și că procesul de producție se desfășoară fără probleme.

Creșterea eficienței managementului întreprinderii prin tehnologii Lean

În general, utilizarea principiilor Lean poate oferi semnificativ efecte(în timp):

• creșterea productivității – de 3-10 ori;
• reducerea timpului de nefuncționare de 5-20 de ori;
• reducerea timpului ciclului de fabricație de 10-100 de ori;
• reducerea stocurilor din depozit - de 2-5 ori;
• reducerea cazurilor de defecte – de 5-50 de ori;
• accelerarea intrării pe piață a produselor noi de 2-5 ori.

Cea mai bună practică străină și rusă implementarea instrumentelor lean manufacturing oferă astfel rezultate:

• Industria electronică: reducerea etapelor procesului de producție de la 31 la 9. Reducerea ciclului de producție de la 9 la 1 zi. Eliberarea a 25% din spațiul de producție. Economii de aproximativ 2 milioane de dolari în șase luni.
• Industria aviatică: reducerea timpului de onorare a comenzilor de la 16 luni la 16 săptămâni.
• Industria auto: creșterea calității cu 40%
• Metalurgia neferoasă: creșterea productivității cu 35%.
• Revizia navelor de mare capacitate: eliberarea a 25% din spațiul de producție. Reducerea timpului uneia dintre operațiunile principale de la 12 la 2 ore. Economisiți aproximativ 400 de mii de dolari în 15 zile.
• Asamblarea componentelor auto: eliberarea a 20% din spațiul de producție. Refuzul de a construi o nouă clădire de producție. Economii de aproximativ 2,5 milioane de dolari pe săptămână.
• Industria farmaceutică: reducerea deșeurilor de la 6% la 1,2%. Reducerea consumului de energie electrică cu 56%. Economisiți 200 de mii de dolari anual.
• Producția de bunuri de larg consum: creșterea productivității cu 55%. Reducerea ciclului de producție cu 25%. Reducerea stocului cu 35%. Economii de aproximativ 135 de mii de dolari pe săptămână.

În general, astăzi pe piața rusă există o lipsă de profesioniști cu experiență în optimizarea proceselor de producție prin implementarea tehnologiei lean manufacturing. Lean are în vedere orice producție din punctul de vedere al optimizării proceselor de către toți angajații companiei. Această abordare globală ascunde principala complexitate a metodologiei „lean production”, întrucât un specialist în acest domeniu trebuie să combine abilitățile unui profesor și manager, prognozator și analist.

Concluzie

Lean production (lean production, lean manufacturing) este un concept de conducere a unei întreprinderi de producție bazat pe dorința constantă de a elimina toate tipurile de deșeuri. Datorită implementării unui sistem Lean (sistem de producție lean) în întreprindere, este posibilă implementarea practică a unei abordări inovatoare pentru creșterea productivității muncii. În esență, conceptul Lean este un anumit sistem de vederi asupra organizării producției, un fel de paradigmă de producție care face posibilă implementarea unui număr de metodologii inovatoare de inginerie pentru creșterea eficienței producției (inclusiv productivitatea muncii) și crearea condițiilor pentru transformare. și formarea unei culturi corporative bazată pe participarea universală a personalului la procesul de îmbunătățire continuă a activităților companiei.