Relația dintre cultura corporativă și eficacitatea organizației. Influența culturii corporative asupra îmbunătățirii eficienței întreprinderii Ce indicatori sunt afectați de cultura corporativă


În zilele noastre, cultura corporativă este înțeleasă ca atmosfera sau climatul social dintr-o organizație. Cultura corporativă este un complex de norme sociale, atitudini, orientări, stereotipuri comportamentale, credințe, obiceiuri, dezvoltate și recunoscute de colectivul organizației, care obligă o persoană, un grup să se comporte în anumite situații într-un anumit mod. La nivel vizibil, cultura unui grup de oameni ia forma unor ritualuri, simboluri, mituri, legende, simboluri lingvistice și artefacte.

Cultura corporativă poate fi creată intenționat de sus, dar se poate forma și spontan de jos, din diferite elemente ale structurilor diferite, introduse de relațiile umane dintre angajați, manageri și subordonați, oameni diferiți care au devenit angajați ai corporației.

Importanța culturii corporative pentru dezvoltarea oricărei organizații este determinată de o serie de circumstanțe.

În primul rând, oferă angajaților o identitate organizațională, definește o viziune intragrup a companiei și este o sursă importantă de stabilitate și continuitate în organizație. Acest lucru creează angajaților un sentiment al fiabilității organizației în sine și al poziției lor în aceasta, contribuind la formarea unui sentiment de securitate socială.

În al doilea rând, cunoașterea fundamentelor culturii organizaționale a companiei lor îi ajută pe noii angajați să interpreteze corect evenimentele care au loc în organizație, definind tot ceea ce este cel mai important și semnificativ în ele.

În al treilea rând, cultura intra-organizațională, mai mult decât orice altceva, stimulează conștientizarea de sine și responsabilitatea ridicată a angajatului care îndeplinește sarcinile care îi sunt atribuite. Recunoscând și recompensând astfel de oameni, cultura organizațională îi identifică ca modele (modele).

Cultura corporativă este importantă pentru orice organizație, deoarece poate influența:

· Motivația angajaților;

· Atractivitatea companiei ca angajator, care se reflectă în rotația personalului;

· Morala fiecărui angajat, reputația sa de afaceri;

· Productivitatea și eficiența activității muncii;

· Calitatea muncii angajaților;

· Natura relațiilor personale și industriale din organizație;

· Atitudinea angajaților față de muncă;

· Creativitatea angajaților.

Se disting următoarele tipuri de cultură corporativă:

· Culturi stabile și instabile în funcție de gradul de adecvare reciprocă. O cultură stabilă se caracterizează prin norme de comportament și tradiții bine definite. Instabil - lipsa ideilor clare despre comportamentul optim, acceptabil și inacceptabil, precum și fluctuațiile statutului social și psihologic al lucrătorilor.

· În funcție de gradul de corespondență dintre valorile personale ale fiecărui angajat și sistemul valorilor intragrup, se disting culturi integrative și dezintegrative. O cultură integrativă se caracterizează prin unitatea opiniei publice și coeziunea intragrup. Dezintegrativ - lipsa opiniei publice comune, dezunire și conflict.

· În funcție de conținutul valorilor dominante din organizație, se disting culturile orientate spre personalitate și orientate spre funcție. O cultură orientată spre personalitate fixează valorile auto-realizării și auto-dezvoltării personalității angajatului în proces și prin implementarea activităților sale profesionale și de muncă. O cultură orientată funcțional menține valoarea implementării algoritmilor definiți funcțional pentru implementarea activităților profesionale de lucru și a modelelor comportamentale determinate de statutul angajatului.

· În funcție de natura influenței culturii corporative asupra performanței generale a întreprinderii, se distinge cultura corporativă pozitivă și negativă.

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

    Conceptul de cultură corporativă. Factori care influențează formarea și dezvoltarea acestuia. Analiza practicii rusești și străine de gestionare a unei organizații pe baza schimbărilor din cultura corporativă. Compararea conceptelor de „corporație” și „cultură organizațională”.

    hârtie pe termen adăugată la 10/08/2010

    Conceptul de eficacitate a organizației și structura culturii corporative. Eficiența organizării și culturii corporative în Norilsk Avia SA și Krok Incorporated CJSC. Factori care influențează formarea culturii corporative.

    teză, adăugată 24.08.2017

    Esența, tipurile și tipurile de cultură corporativă. Factori care influențează formarea culturii corporative. Conștientizarea necesității schimbării. Relația și consecințele schimbărilor în cultura corporativă și comportamentul organizației pe exemplul „Dell”.

    test, adăugat 29.11.2011

    Conceptul de cultură corporativă, locul și rolul său în organizația modernă, varietăți și trăsături distinctive. Influența culturii corporative asupra eficienței organizației. Formarea culturii corporative în „Design Studio”.

    termen de hârtie, adăugat 13.05.2009

    Principalele modalități de formare, dezvoltare și menținere a unei culturi corporative. Principalele atribute ale culturii corporative. Analiza și diagnosticarea culturii corporative la FSUE NMZ Iskra. Elaborarea unui plan de acțiune pentru formarea culturii corporative.

    teză, adăugată 01/01/2014

    Concept, elemente, modele și tipuri de cultură corporativă; factori care influențează formarea acestuia. Caracteristicile generale ale activităților și analiza complexă a culturii corporative a hotelului „Siberia”. Crearea unei săli de instruire pentru personalul hotelului.

    teză, adăugată 24.09.2012

    Concepte generale și esența culturii corporative. Influența culturii corporative asupra vieții organizaționale externe și interne. Caracteristici ale formării culturii corporative. Mitologie corporativă, valori, motte, lozinci, simboluri, ritualuri.

    În literatura economică internă din ultimele decenii, cu greu se poate găsi un concept mai răspândit decât eficiența. O mulțime de lucrări științifice și studii îi sunt dedicate. Sunt prezentate interpretări generale și numeroase ale acestui concept, sunt luate în considerare bazele formării sale și sunt propuse diferite metode de măsurare. Uneori i s-a dat și un caracter tipic slogan.

    Discuțiile în această direcție nu s-au oprit nici măcar odată cu începutul transformărilor economice cardinale, când au fost scoase în evidență alte aspecte, aparent mai presante.

    In termeni generali eficienţă(tradus din latină - eficient, productiv, dând un rezultat) caracterizează sistemele, procesele, fenomenele dezvoltate.

    Eficiența acționează ca un indicator al dezvoltării, este, de asemenea, cel mai important stimulent al acesteia. Într-un efort de a îmbunătăți eficiența unui anumit tip de activitate antreprenorială și totalitatea acestora, se determină măsuri care contribuie la procesul de dezvoltare, iar cele dintre ele care duc la regresie sunt întrerupte.

    Eficiența în acest sens este întotdeauna legată de practică. Devine ținta activității de management, direcționează această activitate în direcția valabilității, necesității, justificării și suficienței.

    Eficiența este o categorie de calitate. Asociat cu intensitatea dezvoltării organizațiilor (o categorie dinamică de calitate), reflectă procesele profunde de îmbunătățire care apar în toate structurile și elementele sale și exclude abordările mecaniciste.

    O interpretare atât de largă a eficienței nu contrazice înțelegerea sa îngustă. Indicatori bine-cunoscuți ai eficienței producției - eficiența acesteia, intensitatea funcționării sistemului, gradul de realizare a obiectivelor și nivelul de organizare al sistemului etc. Acest lucru indică versatilitatea categoriei de eficiență, pe de o parte, și, pe de altă parte, complexitatea prezentării sale în indicatori și măsuri.

    Pentru a evalua gradul de influență al culturii corporative asupra eficienței activității economice a companiilor, vom lua în considerare relația dintre cele mai importante categorii economice - efect și eficiență.

    Direcția comună a acestor categorii este evidentă. Atât efectul, cât și eficiența reflectă creșterea și dezvoltarea unui obiect economic, adică capacitatea acestuia de a schimba cantitativ progresiv, reflectat în indicatorii volumetrici, și de a schimba calitativ progresiv, care completează cele cantitative și sunt asociate, de regulă, cu dinamica structurală a obiectului. Mai mult, cea mai puternică interconectare a acestor categorii cu conceptul de dezvoltare cu schimbările sale calitative inerente, deoarece cu ajutorul lor se obține cel mai adesea rezultatul dorit, în timp ce creșterea economică poate fi cauzată de o creștere a resurselor și, în principiu, nu reflectă necesitatea utilizării unor factori intensivi.

    Cu toate acestea, există diferențe semnificative între categoriile „efect” și „eficacitate”. Efectul este o reflectare a rezultatului activității, adică a stării către care se îndreaptă obiectul economic. Conceptele „efect” și „rezultat” pot fi percepute ca identice și utilizate ca orientare atunci când se construiește un sistem de management specific. Un astfel de management, care a primit denumirea de „management prin rezultate” în practica internațională, vizează o creștere cantitativă a indicatorilor rezultați, deși implică o schimbare a caracteristicilor calitative.

    Eficiența, spre deosebire de efect, ia în considerare nu numai rezultatul activității (prezis, planificat, realizat, dorit), ci ia în considerare și condițiile în care este realizată. Eficiența este determinată de raportul dintre rezultat (efect) și costurile care determină acest rezultat... Eficiența este o evaluare comparativă a rezultatului unei activități, reflectând nu numai capacitatea sa de a asigura creșterea economică, ci și capacitatea sa de a stimula schimbări structurale și calitative progresive. Prin urmare, efectul este una dintre componentele corelate între ele în procesul de rezolvare a problemelor de optimizare.

    Eficacitatea oricărei activități este de obicei exprimată folosind raportul dintre rezultat și costuri. Orientarea țintă a unei astfel de atitudini este dorința de maximizare. În acest caz, sarcina este de a maximiza rezultatul pe unitate de cost.

    Relația opusă este, de asemenea, posibilă, atunci când indicatorul de cost este legat de indicatorul de rezultat. În acest caz, valoarea de referință este minimizată.

    Din punct de vedere formal, nu există nicio contradicție între utilizarea uneia sau altei metode de calcul. Cu toate acestea, din punct de vedere de fond, se pot observa diferențe semnificative între ele. Aceste diferențe se manifestă în procesul de modelare a activităților, adică anticiparea proceselor, evenimentelor, fenomenelor viitoare. Modelul culturii corporative, ca orice model orientat spre probleme, este întotdeauna îndreptat către un anumit rezultat dorit și este construit pe baza dorinței de a-l atinge. Scopul său final este de a obține un anumit rezultat. Cu toate acestea, dacă operăm cu raportul dintre indicatorii de cost și rezultat, se poate întâlni o situație în care rezultatul nu va crește, deși costurile pentru atingerea acestuia la același nivel vor fi reduse. Această circumstanță poate fi considerată ca o consecință a schimbărilor calitative care au loc în companie sub influența culturii corporative, iar în procesul de evaluare a acestora se va înregistra o creștere a performanței companiei. Cu toate acestea, rezultatul planificat nu este atins, adică elementele de dezvoltare nu sunt completate de elemente de creștere economică.

    O astfel de schimbare în organizație, în principiu, corespunde tendințelor progresive, dar este greu de recunoscut ca fiind complet exhaustivă pentru rezolvarea sarcinilor atribuite. Un accent integrat pe creșterea și dezvoltarea companiei este important, combinând necesitatea de a crește atât volumul, cât și indicatorii de calitate.

    Există un interes tot mai mare în studierea relației dintre cultura corporativă și performanța companiei. Scopul acestui tip de cercetare este de a studia influența culturii organizaționale asupra eficacității companiei. Multidimensionalitatea analizei se datorează utilizării metodelor de cercetare sociologică cantitativă și calitativă.

    Există patru modele principale care descriu influența culturii corporative asupra eficienței unei companii: modelul Sate, modelul Peters-Waterman, modelul Parsons și modelul Queen-Robrach. V. Sate examinează influența culturii asupra vieții organizaționale prin șase procese (Fig. 2.8).

    Figura 2.8 - Model de stat care descrie influența culturii corporative asupra performanței companiei

    Autorii aclamatului bestseller În căutarea unei guvernări de succes, T. Peters și R. Waterman, au descoperit legătura dintre cultură și succesul organizațional. Luând ca model firmele americane de succes și descriind practicile de management, acestea au dedus o serie de credințe și valori ale culturii corporative care au condus aceste companii la succes (Figura 2.9)

    Figura 2.9 - Modelul relației culturii cu succesul organizației (conform lui Peters-Waterman)

    În general, relația dintre cultura corporativă și performanța organizațională este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificării anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale numelor în engleză ale acestor funcții au dat numele acestui model - AGIL:

    Adaptare;

    Realizări ale obiectivelor;

    Integrare;

    Legitimitate.

    Conform acestui model, pentru supraviețuirea și prosperitatea sa, orice organizație trebuie să fie capabilă să se adapteze la condițiile în continuă schimbare a mediului extern, să își integreze părțile într-un singur întreg, să fie recunoscută de oameni și alte organizații și, cel mai important, să atingă obiectivele stabilite.

    Deoarece rezultatul unei activități este întotdeauna asociat cu scopul său, dorința companiei de a atinge starea dorită determină comportamentul său intenționat. Această stare este scopul obiectului.

    Interpretarea obiectivului presupune condiționalitatea sa obiectivă. Se manifestă într-o certitudine clară, în direcția dezvoltării cauzate de motive materiale obiective. Obiectivitatea obiectivului se manifestă, de asemenea, în faptul că acesta „trece” în companie în procesul de activitate umană eficientă sub influența culturii corporative.

    În conceptele teoretice, a fost stabilită înțelegerea obiectivului ca o anumită stare spre care se îndreaptă acest sau acel obiect. Deja în procesul de stabilire a obiectivelor, sunt înregistrate acele proprietăți și calități pe care un obiect ar trebui să le primească la finalizarea unei anumite activități. Prin urmare, scopul constituie baza activității. În același timp, activitatea este interpretată ca activitate care vizează atingerea unui scop stabilit în mod conștient. Activitatea fără scop nu este o activitate.

    Scopul este similar cu mecanismul declanșator al activității, atâta timp cât nu există un scop - nu există activitate, apare un scop - poate apărea activitate.

    Scopul este caracterizat de o atenție preliminară. La sfârșitul procesului de muncă, se obține un rezultat care deja la începutul acestui proces era prezent în mintea umană. După stabilirea obiectivului, se analizează situația în care se va desfășura activitatea, se selectează metoda și mijloacele de realizare a acestui obiectiv, se conturează o succesiune de acțiuni viitoare - se construiește o schemă de activitate.

    Activitatea economică este întotdeauna menită să atingă un obiectiv, deși nu duce întotdeauna la acesta. Dar se încheie neapărat cu un rezultat, chiar dacă nu este planificat sau nu are un caracter pozitiv. Dacă rezultatul final coincide cu obiectivul, atunci activitatea poate fi recunoscută ca rațională, dacă nu există o astfel de coincidență, atunci activitatea este irațională.

    Coincidența rezultatului și a obiectivului este deosebit de importantă din punctul de vedere al alegerii celor mai reușite soluții. Această coincidență indică faptul că condițiile alese corespund „standardelor raționalității”, iar analiza situației este destul de completă și rezonabilă. Pentru a determina mai precis semnificația unor concepte precum „activitate de succes”, „activitate corespunzătoare principiilor raționalității” ajută conceptul de eficiență ca reflectând posibilitatea obținerii unui rezultat (sau a unui rezultat deja obținut) în anumite condiții ale activității.

    Modelul Sate se bazează pe postulat: valorile culturii corporative sunt cele mai importante mijloace sau instrumente pentru îndeplinirea funcțiilor acestui model. Dacă convingerile și valorile comune ale organizației o ajută să se adapteze, să își atingă obiectivele, să se conecteze și să se dovedească utilă oamenilor și altor organizații, atunci este clar că o astfel de cultură va influența organizația spre succes.

    Ideile lui T. Parsons au fost dezvoltate și concretizate de R. Queen și J. Rohrbach în modelul lor „Valori concurente și eficacitate organizațională”, care explică influența anumitor grupuri de valori asupra eficienței organizaționale. În dezvoltarea modelului AGIL, sa propus să se ia în considerare această influență nu într-una, ci în trei dimensiuni, prin urmare, a fost utilizat modelul așa-numitelor „valori concurente” (Fig. 2.10).

    Figura 2.10 - Modelul valorilor concurente ale eficacității organizaționale în conformitate cu Queen-Rohrbach

    Acest model descrie valorile culturii unei organizații în raport cu fiecare abordare individuală a măsurării performanței și compară perspectiva unei abordări cu toate celelalte. Măsurarea valorilor concurente în modelul Quinn-Rohrbach se realizează folosind chestionare „la scară”, astfel încât modelul poate fi folosit ca un instrument eficient pentru diagnosticul organizațional. Spre deosebire de modelele unidimensionale, în acest caz este imposibil să obținem singurul răspuns corect despre eficacitatea organizației. Modelul identifică deficiențe în toate cele patru părți ale sale, în măsura în care acestea sunt prezente în activitățile organizației.

    Eficiența producției și a activităților economice ale unei companii poate fi evaluată pe baza următorilor parametri: performanța generală, cota de piață, creșterea vânzărilor, profitabilitatea, satisfacția angajaților, calitatea produselor și serviciilor, dezvoltarea unui nou produs.

    Diferiți parametri ai culturii organizaționale afectează parametrii de performanță în moduri diferite (Figura 2.11):

    Figura 2.11 - Modelul culturii organizaționale a companiei

    Misiunea și adaptabilitatea, care caracterizează orientarea externă a companiei, au un impact semnificativ asupra creșterii vânzărilor și a cotei de piață;

    Angajamentul și consecvența care caracterizează accentul intern al companiei are un impact semnificativ asupra calității produsului și a satisfacției angajaților;

    Agilitatea și implicarea sunt două dintre cele mai importante dimensiuni ale culturii organizaționale care caracterizează o organizație eficientă.

    Rezultatele corelației dintre parametrii culturii organizaționale și eficiență sunt prezentate în Tabelul 2.1.

    La începutul secolului XXI. Cercetătorii culturii organizaționale au realizat un studiu calitativ care implică studii de caz. La aceasta au participat patru companii suedeze, fiecare dintre acestea realizând 10 interviuri cu angajați de toate nivelurile ierarhiei. Întrebări cheie centrate pe valori organizaționale, aspecte unice ale organizației, grupuri și subgrupuri de companii și instrumente de management organizațional.

    Tabelul 2.1 - Corelația dintre parametrii culturii organizaționale și eficiența filialelor companiilor străine.

    Parametrii culturii organizaționale

    Performanța generală

    Cotă de piață

    Creșterea vânzărilor

    Rentabilitate

    Satisfactia angajatilor

    Calitatea produsului

    Dezvoltare

    Implicare

    Orientarea către echipă

    Dezvoltarea abilităților

    Transferul de competențe

    Coerență

    Valori cheie

    Consimţământ

    Coordonare și integrare

    Adaptabilitate

    Invatare organizationala

    Orientarea către client

    Efectuarea modificărilor

    Strategie

    AGA. Companie suedeză, unul dintre liderii mondiali în producția de gaze industriale. Numărul de angajați este de peste 10.000 de persoane, sucursalele sunt situate în 40 de țări ale lumii. 350 de angajați lucrează în filiala rusă.

    Alfa Laval. Produce echipamente pentru industria produselor lactate. 13 800 de angajați în 50 de țări ale lumii, filiala rusă are 300 de angajați. O direcție suplimentară a activității companiei este producția de încălzitoare termice, care este considerată promițătoare.

    AssiDoman. Una dintre cele mai mari companii forestiere din Europa. 18.000 de angajați. Principala activitate în nord-vestul Rusiei este producția de carton ondulat. Filiala rusă are 80 de angajați.

    Lift. Companie mare pentru producția și întreținerea ascensoarelor. O sucursală a unei companii internaționale care are peste 200.000 de angajați. Lift Moscow produce numai ascensoare mici pentru uz rezidențial. Principalul cumpărător este guvernul local cu resurse limitate. Compania recurge la troc atunci când este necesar, ceea ce provoacă serioase dificultăți în a face afaceri.

    Ca rezultat al studiului, s-au obținut estimări ale parametrilor culturii organizaționale a companiilor, care sunt prezentate în Tabelul 2.2.

    Tabelul 2.2 - Estimări generalizate ale parametrilor culturii organizaționale a companiilor străine care operează în Rusia

    Companie

    Implicare

    Coerență

    Adaptabilitate

    Rezultate generale

    Implicare. Lucrătorilor de la compania de anchetă li sa cerut să aleagă între o plată suplimentară egală cu salariul lor lunar sau posibilitatea de a participa la o sesiune de instruire de o săptămână de înaltă calitate. Majoritatea angajaților au optat pentru formare suplimentară. Acest lucru reflectă importanța ridicată a oportunităților de dezvoltare pentru ei.

    AGA are două subculturi distincte. Prima este o subcultură de manageri superiori, precum și personal de vânzări și finanțe. Majoritatea sunt angajați tineri, noi, foarte motivați și deschiși către stiluri de management netradiționale. A doua este subcultura angajaților departamentului de producție, persoane în vârstă care lucrează în companie de mai bine de un an. Sunt mulțumiți de nivelul actual al salariilor, nu se străduiesc să facă schimbări. Ambele grupuri sunt extrem de motivate să fie membre ale subgrupurilor, dar nu se asociază cu compania în ansamblu. De asemenea, ei tind să vadă motivul ineficienței companiei în activitățile altui grup.

    Coerență. AGA și Alfa Laval au probleme serioase de coordonare și integrare datorită atitudinilor inegale ale angajaților față de responsabilitățile funcționale și comunicării slabe între departamente. În fiecare companie, s-au pus întrebări despre valorile de bază ale organizației. În general, răspunsurile au demonstrat relevanța ridicată a acestor valori pentru lucrători. În același timp, unele dintre răspunsuri au reflectat dorința de a asigura completitudinea și inviolabilitatea modelului autoritar existent de guvernare.

    Adaptabilitate. Agilitatea este un parametru critic al afacerilor rusești. Cele mai interesante forme de adaptare au fost văzute în Alfa Laval și Lift. Pentru a supraviețui într-un mediu economic dificil, Alfa Laval și-a schimbat rapid atenția de la fabricarea echipamentelor pentru industria laptelui la fabricarea încălzitoarelor. Lift a fost nevoit să schimbe conceptul inițial de producție, vânzare și service al ascensoarelor din Rusia și să se concentreze asupra deservirii ascensoarelor oricărui producător. Aceste companii sunt conștiente de importanța adaptabilității și sunt implicate activ în activități de schimbare organizațională.

    La AssiDoman, deschiderea spre schimbare este un criteriu cheie pentru recrutarea de noi angajați.

    Misiune. Datorită imprevizibilității și incertitudinii mediului de afaceri rus, este dificil pentru companii să își formuleze o misiune.

    Alfa Laval și AssiDoman sunt exemple de organizații eficiente. Misiunile acestor companii arată importanța formulării clare și precise a obiectivelor și obiectivelor pentru acestea. Astfel, președintele companiei AssiDoman și-a exprimat viziunea asupra organizației prin următoarele cuvinte: „Acesta este un loc bun de lucru”.

    În general, după cum arată rezultatele cercetării, adaptabilitatea și implicarea sunt factorii care au un impact mai mare asupra eficienței companiilor. Coerența și misiunea sunt mai puțin importante datorită naturii imprevizibile a afacerilor rusești.

    Există un alt exemplu rusesc de studiu al culturii organizaționale a managementului companiei. Unul dintre obiectivele acestui tip de cercetare a fost revizuirea rezultatelor anterioare în domeniul culturii organizaționale din Rusia. Cea mai mare contribuție la studiul său a fost făcută de Bollinger (1994), Naumov (1996), Elenkov (1998), folosind măsurătorile lui Hofstede (1980) pentru cultura națională (Tabelul 2.3). Rezultatele lor pentru Rusia sunt comparate cu cele ale lui Hofstede pentru Statele Unite.

    Tabelul 2.3 - Rezultatele cercetării culturii naționale rusești

    Index

    Naumov (Rusia)

    Bollinger (Rusia)

    Elenkov (Rusia)

    Hofstede (SUA)

    Individualism

    Evitarea incertitudinii

    Masculinitate

    Distanța de putere

    În timp ce rezultatele sunt mixte, acestea arată consistență generală și sugerează că angajații ruși sunt orientați spre grup, preferă să evite incertitudinea și au masculinitate relativ scăzută din cauza controlului slab asupra evenimentelor; valoarea distanței mari de putere reflectă profunda divizare ierarhică care există între manageri și lucrători.

    Abordarea considerată a analizei culturii organizaționale se bazează pe un set de metode experimentale de evaluare și oferă un impact conștient asupra culturii pentru a îmbunătăți adaptabilitatea organizației la schimbarea mediului de funcționare, rezolvarea problemelor de dezvoltare socială a echipei și creșterea eficienței managementului.


    Tomilov V. V. cultura organizării activității antreprenoriale: manual. alocație. - SPb.: SPb UeiF, 1993.

    Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.L. - Jr. Organizare: comportament, structură, proces // Per. din engleza - a 8-a ed. - M.: INFRA-M, 2000. - P.662.

    Petrov A. Cultura corporativă: calea rusă? - Mod de acces: http://www.career.spb.ru. - Titlu de pe ecran. Rüttinger R. Cultura antreprenoriatului / Per. Cu acesta.). - M .: ECONOM, 1992 .-- p. 240.

    Daniel J. D., Radeba La X. Afaceri internaționale: mediu extern și operațiuni de afaceri / Per. din engleza - a 6-a ed. - M.: Delo Ltd, 2000.

    Anterior

    Capitolul I. Analiza teoretică a problemei culturii corporative ^ colectivelor muncii în psihologia internă și străină.

    1.1. Fundamente teoretice și metodologice pentru studiul culturii corporative și influența elementelor sale asupra colectivelor de muncă.

    1.2. Analiza comparativă a climatului socio-psihologic și a culturii corporative.

    1.3. Definiția culturii corporative și structura acesteia.

    1.4. Studiul factorilor mediului profesional care influențează formarea fenomenului culturii corporative.

    Capitolul P. Metodologie și metode de cercetare a culturii corporative a colectivelor de muncă.

    2.1. Principii metodologice pentru organizarea cercetărilor privind cultura corporativă a colectivelor de muncă.

    2.2. Studiul influenței culturii corporative asupra indicatorilor de comportament și activități ale subiectului.

    2.3. Studiul genezei apariției componentelor structurale ale culturii corporative în procesul de dezvoltare profesională.

    Capitolul Sh. Partea experimentală și experimentală a studiului pentru a studia relația influenței factorilor culturii corporative 150 asupra parametrilor eficienței economice a colectivului muncii.

    3.1. Dezvoltarea unei metodologii de cercetare pentru cultura corporativă a colectivelor de muncă. Procedura de cercetare.

    3.2. Metode și tehnici pentru colectarea și prelucrarea datelor empirice.

    3.3. Validarea setului de instrumente.

    3.4. Analiza rezultatelor cercetărilor practice pentru a studia factorii eficienței culturii corporative în colectivul de muncă.

    Lista recomandată de disertații

    • Cultura organizațională a unei instituții de învățământ ca factor sistemic în formarea pregătirii motivaționale a elevilor pentru muncă 2005, candidat la științe sociologice Shakurova, Anna Vasilievna

    • Relația dintre tipul de cultură organizațională și valorile individuale ale personalității angajatului organizației 2008, candidat la științele psihologice Sapozhnikova, Olga Anatolyevna

    • Cultura corporativă ca instrument strategic pentru gestionarea unei organizații moderne 2007, candidat la științe sociologice Ilyina, Oksana Sergeevna

    • Aspecte regionale ale formării culturii corporative moderne 2011, candidat la studii culturale Rychkova, Angela Anatolyevna

    • Metodologie pentru gestionarea comportamentului organizațional bazat pe cultura corporativă în sistemul de management al personalului 2010, doctor în economie, Vitaly Nikolaevich

    Introducere disertație (parte a rezumatului) pe tema „Influența culturii corporative asupra eficienței subiecților muncii colective”

    Relevanța cercetării.

    În Rusia modernă, problema culturii corporative devine foarte urgentă din cauza intrării țării în stadiul unei economii de piață dezvoltate și a pregătirilor pentru aderarea la OMC, care necesită o cultură corporativă prevăzută în cartea organizațiilor. Procesul pregătitor pentru ofertele publice inițiale (IPO) impune, de asemenea, cerințe culturii corporative. Problemele culturii corporative au început să capteze din ce în ce mai multă atenție datorită implicării active a Rusiei în procesele de globalizare, crearea de asocieri în participație, intrarea pe piețe competitive, consolidarea contactelor și accelerarea ritmului de comunicare. Întreprinderile occidentale prospere au o cultură corporativă puternică, care este utilizată ca un factor important în eficiența economică, au creat și mențin culturi corporative puternice, care sunt cele mai în concordanță cu obiectivele și valorile lor, și disting clar o firmă de alta. Pe de altă parte, eficiența economică scăzută a multor firme rusești, printre alte probleme, se datorează și necunoașterii existenței culturii corporative și, de regulă, formării sale spontane.

    Prezența unei culturi corporative slabe în colectivele de muncă, de regulă, provoacă apariția unor stări depresive, un sentiment de neputință și chiar lipsit de sens al existenței personalului, o evaluare scăzută a competenței profesionale, care afectează în cele din urmă performanța unei persoane și duce la o scădere a productivității. Sindromul culturii corporative slabe provoacă încălcări ale disciplinei muncii și, de asemenea, duce adesea la alte consecințe negative pentru funcționarea întreprinderilor. Interesul pentru factorii sociali ai culturii corporative din partea psihologilor se datorează puternicului efect pozitiv pe care cultura corporativă îl are asupra activităților profesionale. Atât academicienii, cât și consultanții în afaceri au constatat că cultura corporativă are un impact direct asupra performanței forței de muncă.

    În primele etape ale transformărilor, datorită subdezvoltării mediului concurențial, managerii întreprinderii nu au putut fi atenți la problemele asociate cu slăbiciunea culturii corporative, ci proceselor de destructurare și descentralizare, apariția echipelor de autoguvernare la diferite niveluri organizaționale, reducând necesitatea controlului zilnic de către conducere, sporind importanța culturii corporative ...

    În întreprinderile cu o puternică cultură corporativă, necesitatea unei ierarhii birocratice dezvoltate și a unui sistem de control este redusă atunci când oamenii au aceleași valori și norme de comportament. O organizație poate avea încredere că membrii săi vor lua decizia corectă, ghidată de normele și valorile lor culturale unice. În condițiile pieței, cultura corporativă acționează ca un avantaj competitiv puternic al unei întreprinderi, sporind eficiența acesteia în mediul extern, de regulă, prin creșterea eficienței interne.

    Relevanța studiului parametrilor psihologici ai eficacității culturii corporative ca fenomen psihologic se datorează naturii sale interdisciplinare, includerii într-o serie de probleme fundamentale ale psihologiei muncii moderne.

    Ca fenomen profesional, cultura corporativă are un interes fără îndoială pentru a dezvălui mecanismele de interacțiune dintre subiectul de activitate și mediul profesional. Cercetările sale în acest sens ne permit să urmărim mecanismele impactului profesiei și al colectivului de muncă asupra personalității unui profesionist, să dezvăluim cauzele crizelor și victoriilor profesionale, să dezvăluim tiparele de corelare a etapelor progresive și regresive ale dezvoltării profesionale și a factorilor care determină interacțiunea acestora. Adesea, efectul psihologic al impactului culturii corporative este mai puternic decât impactul individual al unei persoane individuale, întrucât un anumit stil de comportament se aplică multor membri ai organizației, ai căror angajați îl percep ca pe ceva natural, ca o chestiune desigur, ca pe o normă subconștientă.

    În curentul principal al teoriei psihologice, studiul culturii corporative va contribui la rezolvarea unei serii de probleme importante, precum problema interacțiunii interpersonale, problema percepției sociale, formarea unui număr de fenomene socio-psihologice (infecție, sugestie) și altele. Astfel, problema eficienței culturii corporative, devenită subiectul analizei științifice la mijlocul anilor '80, grație numeroaselor studii efectuate de psihologi străini, oameni de știință culturali, sociologi, economiști, manageri, nu și-a pierdut relevanța astăzi, după cum reiese dintr-un număr mare de publicații și analize. recenzii.

    Starea cercetării și gradul de dezvoltare a subiectului.

    Emile Durkheim a menționat conștiința colectivă în scrierile sale despre diviziunea muncii. Inconștientul colectiv a fost studiat de Carl Gustav Jung.

    Cu unele presupuneri, putem spune că au vorbit despre influența culturii și a contextului social asupra indivizilor și a comportamentului lor.

    În prezent, există un număr mare de tipologii diferite de culturi corporative, care se bazează pe abordări diferite ale studiului lor și diferențiază tipurile de culturi pe o varietate de motive.

    Definițiile psihologice ale culturii corporative includ cele care indică legătura dintre cultură și psihologia comportamentului uman și o văd ca trăsături condiționate social ale psihicului uman. Astfel, potrivit lui P. Richard-Amato și M. Snow, cultura este un mod de viață, contextul în care existăm, gândim, simțim și comunicăm unii cu alții. Acesta este un program, stabilit din copilăria timpurie, care controlează comportamentul oamenilor în societate și ajută la înțelegerea așteptărilor de la ei și a ceea ce se va întâmpla dacă aceste așteptări nu sunt îndeplinite. Acestea sunt ideile, obiceiurile, abilitățile, metodele și tehnicile care caracterizează un anumit grup de oameni într-o anumită perioadă de timp.

    Potrivit lui A. Kroeber și K. Klachon, cultura constă în modele de comportament, atât exprimate, cât și ascunse, dobândite sau transmise cu ajutorul simbolurilor care sunt o trăsătură distinctivă a unei ființe umane; cultura constă și din artefacte care o personifică; esența sa constă în idei tradiționale și valori inerente.

    Datorită numeroaselor studii efectuate de psihologi străini în anii 1940 și 1960, ideea culturii corporative a avut sens. În 1947 K. Levin a folosit ideea climatului în organizare, în 1952 a scris despre atmosfera grupului; A. Kroeber și K. Klakhon au scris despre gândirea de grup în 1963, C. Arjiris în 1964 a folosit termenul „climă” împreună cu termenul „cultură informală” și a dezvoltat bazele teoriei relațiilor umane în producție; D. McGregor a folosit conceptul de „climat de management” în 1964. La sfârșitul anilor 1960, termenii „cultură” și „climă” dintr-o organizație au fost folosiți în mod interschimbabil de mulți psihologi, D. McGregor a dezvoltat teoriile X și teoriile 7. Susținătorii Theory X cred că muncitorii, cu orice ocazie, încearcă să-și evite afacerile și muncesc doar pentru a obține bani. În consecință, trebuie să fie îndrumați, monitorizați și amenințați cu pedeapsa - numai atunci organizația va putea îndeplini sarcinile care îi sunt atribuite. Conform teoriei lui Wu, munca este starea naturală a unei persoane, lucrătorii sunt disciplinați intern și vor fi loiali organizației dacă politicile sale pot conecta nevoile lucrătorilor de îmbunătățire și exprimare de sine cu sarcinile organizației. Muncitorii sunt caracterizați de dorința de creativitate și responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinilor lor.

    În anii 1970, ideea că organizațiile au propriile „culturi” a fost exprimată de mai mulți cercetători - Ch. Handy în 1978, A. Pettigrew în 1979. Bazele teoriei culturii corporative, potrivit multor oameni de știință, au fost puse de antropologul C. Geertz în 1973. Începutul anilor 1980 a fost marcat de un interes și mai crescut pentru cultura corporativă, multe publicații au fost dedicate acestui subiect, iar abordarea psihologică s-a remarcat ca fiind una independentă. Astfel, T. Peters și R. Waterman au fost de părere că cultura corporativă este o forță unificatoare în cadrul organizației și are expresia sa materială reală, managementul o poate identifica și gestiona pentru a obține cele mai bune rezultate ale muncii colectivului de muncă. În lucrările lui B. Schneider despre climatul organizațional, C. Arjiris și D. Sean, dedicate cunoașterii organizaționale, precum și A. Pettigrew, dedicate importanței istoriei corporative și rolului fondatorilor companiei în cultura sa, se spune despre posibilitatea fundamentală de a atinge excelența și un rezultat pozitiv în munca colectivului de muncă al organizației numai prin recunoașterea și asimilarea valorilor corporative comune. A. Pettigrew a arătat cum concepte conexe (simbolism, mit, ritual) pot fi utilizate în analiza organizațională.

    În lucrările timpurii ale lui E. Shein, se urmărește ideea că cultura este conștiința colectivă a unei organizații și că managerii o pot gestiona în mod eficient. Ulterior, analizând cultura corporativă și dezvoltând parametrii structurii sale, el a identificat trei niveluri: artefacte, valori și credințe de bază. Analizând diferite puncte de vedere, L. Stapley a ajuns la o concluzie foarte importantă că toți teoreticienii culturii corporative sunt de acord asupra unui singur lucru: cultura este un concept unificator care reflectă, pe de o parte, unitatea socială și coeziunea unei organizații și, pe de altă parte, eficacitatea acesteia. Activități. T. Deal și A. Kennedy au analizat patru niveluri ale culturii corporative: eroii sunt acei membri ai unei organizații care sunt exemple care întruchipează cele mai importante valori organizaționale; valorile sunt idei despre organizație și beneficiile acesteia, împărtășite de toți membrii organizației; ceremoniile și ritualurile sunt ceremonii pline de simboluri în organizație, care se desfășoară pentru a celebra evenimente importante pentru companie și pentru a le prezenta noi membri; structuri de comunicare - canale de comunicare informală prin care membrii organizației primesc și transmit informații despre valorile corporației, eroi, ceremonii și ritualuri.

    De atunci, multe cărți și articole despre cultura corporativă a unor autori de frunte precum N. Adler, K. Cameron, M. Galas, D. Denison, A. Etzioni, K. Fey, G. Hofsted, au apărut în străinătate, în special în SUA, H. Leavitt, R. Likert, M. Louis, J. Martin, D. Myerson, S. Morman, W. Ouchi, R. Queen, K. Thompson, A. Wilkins și mulți alții.

    Numai în ultimul deceniu au fost publicate peste hotare peste o mie de articole și cărți dedicate studiului diferitelor aspecte ale fenomenului culturii corporative. Geografia cercetării s-a extins, de asemenea. Studiul acestui fenomen a început în Statele Unite, apoi s-a extins în alte țări, inclusiv în țările din Europa de Vest și de Est, țările CSI și Rusia. În țara noastră, problemele de actualitate legate de psihologia colectivului de muncă, climatul psihologic și cultura corporativă au fost dezvoltate de psihologi proeminenți precum A.I. Dontsov, A.JI. Zhuravlev, A.V. Karpov, A.JI. Sventsitsky, E.V. Șorokhov. Eșecurile repetate ale introducerii inovațiilor și dezvoltărilor economice în practica vieții reale obligă din ce în ce mai mult autoritățile și economiștii să acorde o atenție foarte serioasă rolului important jucat de psihologia individului, psihologia grupului de lucru și psihologia organizației în ansamblu și mult mai mult în fenomenele economice reale, adică să apelăm la acele întrebări, a căror dezvoltare este chemată să se ocupe de psihologie, în special psihologia muncii.

    Continuitatea tradițiilor științifice în prezentarea conceptului de cultură corporativă al autorului se exprimă prin păstrarea a tot ceea ce este valoros, care a fost făcut de către psihologii ruși de frunte. Prin urmare, în formulările principalelor prevederi ale acestei lucrări de disertație, aparatul său conceptual, lucrările specialiștilor recunoscuți sunt utilizate în mod activ. O atenție deosebită în manual este atrasă de natura utilizării conceptelor de muncă, activitate, post, loc de muncă, activitate profesională, subiect, calități importante din punct de vedere profesional, care au fost dezvoltate în abordarea cultural-istorică de către angajații Facultății de Psihologie a Universității de Stat din Moscova. M.V. Lomonosov: N.I. Dryakhlov, E.A. Klimov, O.G. Noskova, N.S. Pryazhnikov, Yu.K. Strelkov și alții.

    Cu toate acestea, în ciuda unui număr destul de mare de studii teoretice și empirice dedicate diferitelor aspecte ale studierii eficacității culturii corporative, această problemă este încă departe de o soluție finală. Există puncte de vedere foarte contradictorii cu privire la înțelegerea și definirea culturii corporative, structura acesteia, mecanismele apariției acesteia, manifestarea, acțiunea, geneza. Problemele relației dintre cultura corporativă și cei mai diversi factori ai muncii eficiente a colectivului muncii, substructurile personalității și influența reciproc determinată nu au fost suficient elaborate.

    Există un număr mare de tipologii diferite de culturi corporative, care se bazează pe abordări diferite ale studiului culturii corporative și diferențiază tipurile în funcție de diferite caracteristici. Printre acestea se numără modelele lui de Sato, Parsons, Queen-Rohrbach, Peters-Waterman, Hofstede, Cameron-Queen.

    Cele mai importante și deseori folosite de metodele teoretice de studiu a culturii corporative pot fi împărțite în trei grupe.

    Primul grup este metoda generală de cercetare a culturii corporative a unei organizații (acestea sunt adesea numite abordări). Ele se disting printr-o concentrare directă asupra subiectului studiat, fie oferă interpretarea sa specifică (de exemplu, o abordare sistematică), fie se orientează către o abordare specială a acestuia (metoda comparativă).

    Al doilea grup constă în metode care nu se referă la studiul obiectului teoriei - organizare, ci direct la procedura procesului cognitiv. Uneori se numesc metode logice generale.

    Al treilea grup - mijloace cognitive - metode de cercetare empirică, obținând informații primare despre cultura organizațiilor.

    Problema metodelor empirice de cercetare a culturii corporative este în prezent una dintre cele mai relevante și dezvoltate.

    În prezent, au fost propuse abordări destul de constructive ale analizei culturii corporative, dar nu există încă o teorie universală unică. Cultura unei organizații este un fenomen complex care include un sistem de credințe și credințe care afectează structura reală și practica managementului, astfel încât unii cercetători pun la îndoială posibilitatea „măsurării” acestui fenomen în cadrul analizei comparative. Analiza relației dintre cultura corporativă și performanță este dificilă din cauza dezacordurilor asupra modului adecvat de măsurare a performanței factorilor.

    Cercetarea modernă se bazează pe munca din anii 1980. T. Deal și A. Kennedy, T. Peters și R. Waterman au atras atenția asupra importanței strategice a culturii organizaționale și, prin urmare, au trezit interes pentru această problemă. J. Cotter și J. Hesketh și-au continuat cercetările în această direcție, subliniind importanța primordială a adaptării și necesitatea de a armoniza mediul intern al companiei cu mediul său extern.

    În cercetările sale, candidatul s-a bazat pe abordarea dezvoltată de K. Fey și D. Denison, dezvoltată pentru a evalua parametrii eficacității culturii corporative și relația acestora cu eficiența economică. Pe parcursul analizei, a fost construit un model holistic pentru a evalua cultura corporativă și eficacitatea acesteia, utilizând instrumente matematice cu fiabilitate foarte mare.

    Ideea cercetării a fost de a studia tipul culturii corporative din punctul de vedere al colectivelor individuale de muncă - întreprinderilor industriale din orașul Tjumen, pentru a înțelege cum funcționează, cum îi afectează pe membrii săi și cum, la rândul lor, îl afectează, ce există criterii, parametri de eficiență - psihologică, economică și socială. Sa încercat dezvoltarea unor modele de influență reciprocă a factorilor determinanți psihologici și socio-economici și a unui model de influență reciprocă a factorilor determinanți socio-psihologici externi și interni.

    Scopul studiului teoretic a fost o analiză cuprinzătoare a eficacității culturii corporative, a caracteristicilor funcționării acesteia în procesul de activitate profesională a colectivului de muncă, în funcție de tipul existent de cultură corporativă și context social, precum și cercetarea teoretică și verificarea empirică a criteriilor și factorilor de eficacitate economică și psihologică a culturii corporative.

    Scopul studiului empiric a fost de a identifica gradul și forma de influență a factorilor culturii corporative asupra eficienței întreprinderii ca subiect colectiv al muncii; identificarea tipului predominant de cultură corporativă la diferite întreprinderi industriale din regiunea Tyumen; determinarea impactului culturii corporative asupra eficienței economice a întreprinderii și stabilirea relației acestora.

    Obiectul studiului a fost colectivele de muncă ale întreprinderilor industriale din sudul regiunii Tiumen, cu diferite forme de proprietate și diferite eficiențe economice.

    Subiectul cercetării: caracteristici esențiale și factori ai eficienței culturii corporative.

    Ipoteza de lucru a cercetării: Cultura corporativă este un factor care influențează eficiența activității economice a unui subiect colectiv de muncă și, fiind eficientă, este un avantaj competitiv.

    Operaționalizarea ipotezei.

    Structura culturii corporative este organizată în conformitate cu un principiu ierarhic bazat pe ideile de bază ale personalității, strâns legate de ideile de bază profunde ale grupului (colectivul primar de muncă), sugerând prezența legăturilor verticale între ele, în funcție de forța manifestării culturii corporative și a legăturilor orizontale, care implică trecerea de la caracteristici specifice la substructuri de bază prin formarea complexelor de simptome;

    Cultura este privită ca experiența colectivă acumulată a unui grup, un colectiv de muncă, incluzând elementele comportamentale, emoționale și cognitive ale funcționării psihologice a membrilor săi. Apariția oricărei culturi corporative se datorează structurii caracteristicilor personale, care sunt determinanți interni ai dezvoltării psihologice a personalității - un profesionist.

    Principalele funcții ale culturii corporative: adaptare, valoare și normativ. Cultura presupune că grupul are un anumit nivel de stabilitate structurală, comunitatea anumitor elemente, caracterul și stabilitatea lor profundă. Profunzimea valorii indică o anumită lipsă de conștientizare. Un element psihologic important care contribuie la stabilitate este integrarea, care se exprimă în apariția unor paradigme mai generale sau gestale (stări) care leagă între ele diferite elemente și se află la un nivel mai profund. Cultura presupune astfel existența a ceva întreg, format din obiceiurile organizației, valorile și tiparele de comportament. Această structurare sau integrare este esența a ceea ce se numește „cultură corporativă”.

    Adoptarea acestor funcții de bază ale culturii corporative oferă motive pentru a vorbi despre manifestarea într-o serie de private asociate cu o creștere a activității individului, creșterea sferei cognitive, umanizarea sistemului de relații interpersonale, creșterea parametrilor obiectivi și subiectivi ai formării profesionale a individului și a vieții atât a ei, cât și a grupului în ansamblu, care pe termen lung, duce la o creștere a recompenselor psihologice (conform lui Eric Berne) și la eficiența economică a muncii colectivului de muncă al întreprinderii;

    Sentimentul psihologic al pozitivității culturii corporative presupune că grupul are un anumit nivel de stabilitate structurală și este un fenomen profesional general care se manifestă în tipurile de muncă subiect-subiect și subiect-obiect, precum și în fenomenul reducerii nivelului de anxietate. Oamenilor nu le place să fie anxioși și, prin urmare, preferă să creadă că ceea ce se întâmplă corespunde ideilor lor, chiar și în acele cazuri în care acest lucru duce la percepția și interpretarea sa denaturată, contradictorie și incorectă. În procesele psihologice de acest fel, cultura capătă o forță specială. Puterea reprezentărilor colective este determinată de faptul că acestea încep să lucreze în afara conștiinței; fiind formate și percepute ca evidente, ele devin trăsătura definitorie a grupului, permițându-i să se distingă de ceilalți; în același timp, o anumită valoare este atribuită unor astfel de idei: aceste idei sunt deja percepute nu doar „ale noastre”, ci, întrucât experiența a fost de succes, adevărată și pozitivă;

    Se presupune că, datorită formării spontane a culturilor corporative în aproape toate întreprinderile industriale din sudul regiunii Tyumen, există un anumit tip de cultură corporativă, care este destul de comună pentru toate aceste întreprinderi; dar, datorită conținuturilor diferite ale tipului de muncă profesional subiect-subiect și subiect-obiect, culturile corporative sunt în același timp unice pentru fiecare întreprindere. În cele din urmă, se presupune o influență reciprocă destul de mare a factorilor culturii corporative și a eficienței economice.

    Implementarea obiectivului stabilit și testarea ipotezei de lucru au fost realizate în procesul de rezolvare a următoarelor sarcini de cercetare:

    1. Să analizeze surse literare moderne străine și interne privind studiul problemelor psihologice ale culturii corporative.

    2. Identificați principalele abordări metodologice și instrumentale ale studiului culturii corporative.

    3. Efectuați o analiză comparativă a climatului socio-psihologic și a culturii corporative a colectivului muncii întreprinderii.

    4. Să studieze influența culturii corporative asupra eficienței activității economice a unei întreprinderi ca subiect colectiv al muncii.

    5. Stabiliți caracteristicile impactului culturii corporative asupra angajaților, specificul ideilor lor despre mediul social și lumea.

    6. Elaborarea unei metodologii pentru cercetarea culturii corporative a colectivelor muncii și, pe această bază, studierea gradului și formelor de influență a factorilor sociali și psihologici ai culturii corporative asupra eficienței activităților economice ale întreprinderilor ca subiecte colective ale muncii.

    7. Elaborați un set de măsuri pentru a schimba cultura corporativă către tipul ales.

    Fundamente metodologice și abordări conceptuale.

    La dezvoltarea problematicii acestui studiu, au fost utilizate următoarele concepte, poziții teoretice și rezultate empirice ale cercetării psihologice: teoria sistemelor generale și aplicarea sa la psihologie (P.K. Anokhin, V.A. Barabanshchikov, D.N. Zavalishina, A.V. Karpov, V.E. Kuzmin, B.F. Lomov, BC Tyukhtin, V.D.Shadrikov, E.G. Yudin) ", poziții teoretice și principii cheie formulate în psihologia socială rusă, psihologia personalității și psihologia activității (K.A. Abulkhanova-Slavskaya, B. G. Ananiev, A. V. Brushlinsky, V. N. Druzhinin, A. J1. Zhuravlev, A. V. Karpov, E. A. Klimov, A. N. Leontiev, V. V. Novikov, S.L. Rubinshtein, A.L. Sventsitsky, VD Shadrikov, A.G. Shmelev, E.V. Shorokhova); concepte teoretice ale formării profesionale a unei personalități și aspectele sale individuale (V.A. Bodrov, S.L. Beznosoe, S. L. Gellershtein, E. A. Klimov, T. V. Kudryavtsev, A. K. Markova, Yu. L. Povarenkov etc.); concepte teoretice de bază ale stărilor mentale și cercetarea lor în muncă activități (V.A. Bodrov, V.A. Hansen, ND. Levitov, A.B. Leonova, A.O. Prokhorov, N.P. Fetiskin, A.I. Fukin); principiile psihologiei experimentale și psihodiagnosticului (A. Anastazi, L. F. Burlachuk, V. N. Druzhinin etc.).

    Baza teoretică și metodologică a cercetării a fost furnizată de astfel de metode de cunoaștere științifică, cum ar fi analiza factorilor calitativi și cantitativi și analiza corelației. În ceea ce privește luarea în considerare a tipurilor de cultură corporativă, prezentul studiu se bazează pe conceptul de analiză psihometrică de K. Cameron, R. Kush, E. Shein și alți autori. În ceea ce privește luarea în considerare a conjugării factorilor eficienței culturii corporative și a eficienței economice a colectivelor de muncă, acest studiu se bazează pe lucrările lui K. Fey, D.

    Metode și tehnici de cercetare.

    Pentru a rezolva sarcinile stabilite, se utilizează un complex de abordări metodologice, metode și tehnici pentru colectarea și prelucrarea datelor. Conversația, interviurile și evaluarea inter pares au fost utilizate ca metode analitice. Complexul de tehnici psihodiagnostice a inclus tehnici originale dezvoltate personal de autor pe baza conceptului de analiză psihometrică de K. Cameron și R. Queen, măsurători ale conjugării factorilor eficienței culturii corporative și a eficienței economice a colectivelor de muncă ale lui K. Fey, D. Denison Autorul a folosit rezultatele unui sondaj pe care l-a realizat ca parte a unui grup de cercetare, utilizând adaptări ale unor tehnici de personalitate străine bine cunoscute și tehnici pentru diagnosticarea sferei cognitive (chestionar de personalitate Cattel 16PF, test de culoare Lusher, matrice progresive Raven, structură de inteligență Amthauer, MMPI), o metodologie modificată pentru evaluarea abilităților de management (MSAI), care este un adaos important la mijloacele de schimbare a culturii corporative, care este un instrument pentru îmbunătățirea profesionalismului personal al managerilor și este utilizat pe scară largă în întreaga lume. O analiză exhaustivă a caracteristicilor psihometrice ale MSAI a fost efectuată de angajații Universității din Michigan: Lee Collett și Carlos Mora, 1996. În acest studiu de disertație, a fost utilizată o metodă statistică modificată de analiză a datelor de tip MSAI pentru a evalua contribuția la abaterea standard de la media diferiților parametri care descriu compania. cultura (1), modul în care estimările medii ponderate pentru fabrici (2) diferă între ele și ce contribuție aduc evaluatorii la aceste estimări pentru posturile de muncă respective. Analiza a fost efectuată pe baza testului ANOVA, care a arătat puterea de diferențiere a metodei.

    Prelucrarea statistică a materialului a inclus analiza fiabilității diferențelor utilizând criterii parametrice și neparametrice, corelație, corelație pereche, analize factoriale și de regresie. Prelucrarea datelor a fost efectuată utilizând pachetul software licențiat statistic „SPSS” versiunea 13.0.

    Fiabilitatea datelor și validitatea concluziilor obținute în lucrare au fost asigurate de principiile fundamentale științifice și metodologice inițiale în domeniul psihologiei muncii, utilizarea instrumentelor valide și testate, o dimensiune suficient de mare a eșantionului, o combinație de metode de cercetare cantitative și calitative și utilizarea unui aparat matematic fiabil pentru prelucrarea datelor.

    Noutatea științifică a acestui studiu constă în faptul că arată relația dintre tipul de cultură corporativă, eficacitatea culturii corporative și eficiența economică utilizând o metodologie originală. Se arată că, chiar și cu același tip de cultură corporativă, toate întreprinderile au o cultură corporativă internă calitativ diferită.

    Noutatea științifică a lucrării:

    1. Conceptul de cultură corporativă a fost dezvoltat, oferind o imagine holistică a structurii, componentelor, caracteristicilor impactului asupra personalității unui profesionist, a activității sale profesionale de muncă.

    2. A fost dezvoltat un set de instrumente original pentru studiul culturii corporative, bazat pe structura cadru a lui K. Cameron și R. Queen, metoda de analiză a eficacității culturilor corporative de K. Fey și D. Denison, conceptul ideilor de bază ale lui E. Shein, prezentat sub forma unei metodologii originale a autorului.

    S-a dezvăluit că cultura corporativă poate fi considerată ca un sistem de auto-organizare cu feedback, în timp ce feedback-ul este furnizat de factorii determinanți de valoare culturală și socio-psihologică ai activităților membrilor colectivului de muncă și ai liderilor săi.

    3. S-au identificat factorii de eficiență a culturii corporative și de eficiență economică a întreprinderilor la nivel teoretic și analitic și s-a stabilit influența culturii corporative asupra eficienței unei întreprinderi, în funcție de tipul culturii corporative. Ideile tradiționale despre fenomenele sociale sistemice au fost extinse prin definirea factorilor culturii corporative ca un sistem care interacționează cu cultura organizațională și climatul socio-psihologic în conformitate cu principiul unei structuri impuse care implementează funcția adaptativă și productivă a muncii, exprimată în consolidarea relațiilor structurale în cadrul subsistemelor personale, acționând pe principiul diferitelor recompense psihologice ( în ceea ce privește E. Berna).

    4. A fost implementată o nouă abordare teoretică și metodologică pentru studierea eficacității culturii corporative, care face posibilă efectuarea unei analize cuprinzătoare a acestui fenomen în unitatea componentelor sale structurale și interacțiunea cu diferite sisteme de muncă și viață ale subiectului. S-a dovedit empiric că trăsăturile de personalitate de bază ale liderilor sunt factorii determinanți ai culturii corporative, formând complexe de bază care vizează fie activarea acesteia, fie inhibarea acesteia.

    5. Pentru prima dată, a fost efectuată o analiză comparativă cuprinzătoare a climatului socio-psihologic și a culturii corporative din punctul de vedere al monitorizării și schimbării eficienței activității economice a unui subiect colectiv de muncă.

    6. A fost realizat un studiu cuprinzător al eficacității culturii corporative la întreprinderile din sudul regiunii Tiumen la diferite niveluri ale manifestării sale (socio-psihologice și organizaționale).

    Semnificația teoretică a studiului. Analiza teoretică a problemei eficacității culturii corporative și verificarea empirică a acesteia vizează dezvoltarea conceptului de fenomene socio-economice integrative, care a fost dezvoltat recent în psihologia muncii din Rusia. Lucrarea arată dependența factorilor de eficiență economică de caracteristicile sociale și psihologice ale culturii corporative și oferă o bază teoretică unificată pentru studierea culturii corporative și a eficacității acesteia.

    Semnificația practică a studiului. Identificarea structurii, componentelor principale și mecanismelor de funcționare a culturii corporative, stabilirea dinamicii apariției și a specificului manifestării în diferite sfere profesionale va face posibilă crearea competentă a culturii corporative a unei întreprinderi și conturarea modalităților adecvate de dezvoltare constructivă a acesteia, precum și modalități de prevenire a fenomenelor nedorite și corectarea eficientă, luând în considerare combinația factorilor de reproducere a acestei cultură corporatistă.

    Semnificația practică a cercetării constă în dezvoltarea unei noi metodologii empirice pentru studiul culturii corporative; posibilitatea utilizării rezultatelor relevante pentru problemă în practica reală; identificarea modalităților de a construi o cultură corporativă puternică pentru a crea un avantaj competitiv; găsirea de noi oportunități pentru creșterea nivelului de eficiență economică a întreprinderii; dezvoltarea recomandărilor pentru fiecare întreprindere specifică cu specificul său inerent. Modelele dezvăluite au fost folosite în dezvoltarea strategiilor de întreprindere, precum și în elaborarea programelor pentru cursurile „Psihologie economică” și „Psihologia muncii”.

    Rezultatele cercetării vor contribui la rezolvarea problemelor aplicate în diverse domenii ale practicii psihologice: consiliere profesională, consultanță în management, muncă psiho-corecțională. Identificarea structurii, componentelor principale și mecanismelor de funcționare a culturii corporative, stabilirea dinamicii apariției și a specificului manifestării în diferite sfere profesionale va face posibilă construirea mai competentă a activității de consultanță cu profesioniști și conturarea modalităților adecvate de dezvoltare constructivă a acesteia, precum și modalități de prevenire a fenomenelor nedorite și corectarea efectivă, luând în considerare totalitatea factorii de reproducere a acestei culturi corporative. Datele cercetării sunt utilizate pentru a informa directorii și managerii de vârf ai întreprinderilor studiate.

    Aprobarea muncii și implementarea rezultatelor.

    Materialele cercetării disertației au fost aprobate în cadrul concursului Fundației pentru Științe Umanitare Ruse (2004 - 2007; numărul proiectului: 05-03-03447а) pe tema: „Analiza comparativă a culturilor corporative (organizaționale), a rețelelor sociale și a modelului de guvernanță corporativă” (supervizor, dr. Philos. Prof. N.I. Dryakhlov).

    Principalele rezultate și concluzii ale lucrării au fost raportate la seminariile științifice ale Departamentului de sociologie economică ale Universității de Stat din Tiumen, la conferințele științifice și practice anuale ale studenților absolvenți și ale solicitanților pentru Institutul Internațional de Finanțe, Management și Afaceri (Tiumen), la Conferința științifică rusă „Secolul 21: noi orizonturi ale științelor umaniste”, Samara , SamSU, 16-17 decembrie 2004; Conferința științifico-practică rusă „Transformarea societății ruse și problemele de actualitate ale sociologiei”, Ekaterinburg 2005; Conferința științifică complet rusă Lecturi Sorokin-2005. Viitorul Rusiei: strategii de dezvoltare. 14-15 decembrie 2005 Universitatea de Stat din Moscova. M.V. Lomonosov; conferința științifico-practică interuniversitară a tinerilor oameni de știință „Spațiul socio-cultural al unui oraș siberian: istorie și modernitate” 17 mai 2006 Tyumen, conferința rusă „Portretul socio-cultural al regiunii” (Tyumen, Universitatea de Stat din Tyumen, 2006, sub conducerea unui membru corespunzător al Academiei de Științe din Rusia, Doctor în filosofie N.I. Lapina).

    Prevederile teoretice și concluziile acestei lucrări de disertație au fost testate în 12 publicații științifice pe tema cercetării, inclusiv într-o ediție a Comisiei superioare de atestare și în monografia autorului („Eficiența socio-psihologică a culturii corporative (pe exemplul regiunii Tyumen)” Tyumen, City-press 2006, 127 pp. Cu sprijinul Fundației pentru Știința Umanitară din Rusia acordă 05-03-03447а).

    Principalele dispoziții pentru apărare:

    1) Pe baza construcției cadru a tipologiei culturilor corporative de K. Cameron și R. Queen, a fost dezvoltat conceptul autorului. În acest studiu, candidatul s-a bazat și pe abordarea dezvoltată de K. Fey și D. Denison pentru a evalua factorii eficacității culturii corporative și relația lor cu eficiența economică.

    2) Un model a fost construit pentru a evalua componentele (caracteristicile) culturii corporative și eficacitatea acesteia.

    3) Conceptul de tipuri de cultură corporativă (ierarhic; piață; clan; adhocratic) în contextul criteriilor unei organizații eficiente: implicare, consistență, adaptabilitate, misiune a fost dezvoltat și operaționalizat. Evaluarea a fost efectuată utilizând factori calculați ai eficacității culturii corporative, cum ar fi delegarea autorității, munca în echipă, dezvoltarea personalului, valorile de bază, acordul, coordonarea, managementul schimbării, orientarea către client, învățarea organizațională, focalizarea strategică, obiectivele, obiectivele, viziunea.

    4) Sunt prezentate și descrise două modele: un model de influență reciprocă a factorilor determinanți socio-psihologici și socio-economici; și modelul influenței reciproce a factorilor determinanți socio-psihologici externi și interni. Autorul a dat, de asemenea, o nouă interpretare a conceptului părților interesate și a bogăției organizaționale.

    5) Pe baza rezultatelor unei analize comparative cuprinzătoare a culturii corporative și a climatului socio-psihologic în ceea ce privește impactul asupra performanței organizațiilor, s-a relevat că cultura corporativă este un instrument mai capabil, mai flexibil și mai profund pentru monitorizarea și schimbarea eficienței activităților economice ale entităților colective de muncă.

    Eșantionul studiului a fost determinat de sarcinile stabilite pentru această activitate, reflectând compoziția personalului întreprinderilor cu diverse contribuții ale potențialului lor uman la tipurile corespunzătoare de culturi corporative. În total, au fost intervievați 684 de persoane - membri ai colectivelor de muncă din 15 întreprinderi industriale din sudul regiunii Tjumen cu privire la problemele interviurilor standardizate ale autorului și 42 de persoane - la interviuri aprofundate și de experți.

    Baza empirică a studiului a fost formată din rezultatele unui sondaj realizat de autor; rezultatele sondajelor de specialitate și ale interviurilor aprofundate realizate personal de autor. Studiul a fost realizat în perioada 2005-2006 în orașul Tyumen și în sudul regiunii Tyumen.

    Etape de cercetare. În prima etapă, autorul a dezvoltat un set de instrumente și a realizat un studiu pilot (Tyumen). În cea de-a doua etapă, au fost efectuate un sondaj al angajaților întreprinderii, un sondaj de specialitate al managerilor întreprinderii și interviuri aprofundate cu managementul întreprinderii. A treia etapă a inclus analiza și prezentarea rezultatelor cercetării.

    Structura tezei a fost determinată în conformitate cu obiectivele și obiectivele cercetării. Disertația constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o bibliografie, anexe. Volumul total de lucrări este de 221 de pagini de text, incluzând 27 de tabele, 2 figuri și anexe. Lista de referințe conține 154 de titluri, dintre care 35 sunt în limba engleză.

    Disertații similare specializare în Psihologia Muncii. Psihologie inginerească, ergonomie. ", 19.00.03 cod VAK

    • Tipuri de cultură corporativă în întreprinderile moderne rusești 2007, candidat la științele sociologice Mogutnova, Natalia Nikolaevna

    • Securitatea corporativă ca bază acmeologică pentru viața productivă a unei organizații 2010, doctor în științe psihologice Busygina, Inna Sergeevna

    • Cultura organizațională ca factor în eficacitatea activităților specialiștilor 2007, candidat la științe sociologice Ivanova, Maria Evgenievna

    • Cultura corporativă a marilor întreprinderi industriale privatizate în Rusia modernă: analiză sociologică 2008, candidat la științele sociologice Șevcenko, Denis Borisovici

    • Cultura corporativă ca factor în creșterea competitivității unei organizații 2007, candidat la științele sociologice Kalyuzhnov, Nikita Vasilievich

    Concluzia tezei pe tema „Psihologia muncii. Psihologia inginerească, ergonomia. ", Gaidarzhi, Evgeny Sergeevich

    1. Influența culturii corporative asupra eficienței activității economice a subiecților colectivi ai muncii este arătată empiric, folosind exemplul a 15 colective de întreprinderi industriale din sudul regiunii Tjumen.

    3. A fost efectuată o analiză comparativă a climatului socio-psihologic și a culturii corporative și sa concluzionat că cultura corporativă, inclusiv nivelul inconștientului colectiv, este un instrument mai capabil, profund și flexibil pentru monitorizarea și gestionarea eficienței activității economice a organizației (a se vedea 1.Z. ).

    4. Se arată că cultura corporativă influențează personalitatea profesioniștilor prin influențarea atitudinilor sociale, precum și impune unele deformări personale caracteristice fiecărui tip specific de cultură corporativă.

    5. S-a dezvăluit că pentru toate întreprinderile studiate din sudul regiunii Tyumen este inerent un tip similar de cultură corporativă - mixtă, cu o predominanță a caracteristicilor adhocratice și clanice, cu toate acestea, toate culturile corporative au fost caracterizate prin conținut și forță diferite. Diferența dintre întreprinderi cu tipuri similare de cultură corporativă s-a manifestat în diferite grade de dezvoltare a tipurilor de cultură corporativă, ceea ce a făcut posibilă evaluarea puterii diferite a culturii corporative la diferite întreprinderi. Indicatorul total al dezvoltării trăsăturilor unui anumit tip de cultură corporativă la întreprinderi a fost alcătuit din diferite elemente maxime inerente aceluiași tip de cultură corporativă (a se vedea tabelul 1).

    6. O dependență directă și semnificativă a eficienței economice a întreprinderilor de eficiența culturii corporative a fost dezvăluită cu coeficientul de corelație Spearman de 0,54 la nivelul de semnificație de 0,002 (ambele părți).

    7. A efectuat analize de cluster de-a lungul axelor eficienței puterii culturii corporative. Întreprinderile chestionate au fost în mod clar grupate în trei clustere. Primul cluster include întreprinderi cu o forță și o eficiență ridicate ale culturii corporative („lideri”, cum ar fi nr. 2, 3, 5, 7, 9, 10, 11, 12, 15); al doilea cluster include întreprinderi cu rezistență redusă și eficiență ridicată („în curs de dezvoltare”, cum ar fi nr. 6, 8, 13, 14); cel de-al treilea grup include întreprinderi cu culturi corporative slabe și ineficiente („externi”, cum ar fi 1 și 4). Acest lucru ne permite să concluzionăm că eficiența subiectului colectiv al muncii depinde de eficiența culturii corporative, iar puterea culturii corporative determină doar gradul de impact pozitiv sau negativ al culturii corporative asupra activității economice a subiectului colectiv al muncii.

    8. Conform rezultatelor analizei setului Edgeworth-Pareto, avem dominanta - întreprinderea 9. Când este eliminat valorile aberante, rămân două puncte ca în formularea clasică a problemei. Întreprinderile 10 și 11 sunt lideri în fiecare dimensiune, în timp ce întreprinderile 1 și 6 sunt externe din punct de vedere al dimensiunilor. Întreprinderea 1 este situată în grupul 3, unde ambii parametri sunt mici, iar întreprinderea 6 are o eficiență ridicată, cu o cultură corporativă slabă, dar „adecvată”. Astfel de rezultate indică o structură ierarhică înaltă a rezultatelor și o mare putere de diferențiere a metodologiei de cercetare a culturii corporative.

    9. Analiza cercetării teoretice și empirice asupra problemei culturii corporative relevă câteva puncte stabile în înțelegerea acesteia. Din punct de vedere psihologic, cultura corporativă este definită ca un fenomen profesional, care este o reflectare a stării de stres fizic, emoțional și mental și de recuperare, care se manifestă, în primul rând, în profesiile din sferele sociale și manageriale ale activității muncii. Fenomenul reflectării unei culturi corporative puternice cuprinde trei componente principale: saturația emoțională, regulatorii morali (sau orientarea către fundații morale) și creșterea realizărilor profesionale, fiecare dintre acestea putând fi reprezentată de un complex de simptome: comportamentale, cognitive, motivaționale, emoționale și somatice.

    10. Analiza arată că abordările culturii corporative recomandate în prezent pentru implementare (de exemplu, teoria lui Douglas McGregor Y), procedurile și metodele sunt umane, orientate spre om, implică încredere în oameni și cooperare. , contribuie la crearea unei atmosfere de creativitate și colectivism (o combinație rezonabilă de „grupism” și „individualism”), apariția loialității față de organizație și este cheia pentru rezolvarea cu succes a problemelor care apar constant în organismul viu al companiei, dar nu este singura opțiune pentru funcționarea eficientă a organizației.

    11. A fost dezvoltat un set de instrumente pentru a evalua interacțiunea managementului prin intermediul unui număr de indicatori, cum ar fi tipul de conducere, riscul managementului, tipul de transfer al informațiilor de management, tipul de informații care circulă în întreprindere pentru a identifica și elimina punctele slabe ale interacțiunii.

    Ca produs secundar al cercetării, setul de instrumente a făcut posibilă identificarea problemelor de gen și a naturii conflictuale a mediului. S-a constatat că diferențele de gen nu provoacă nemulțumiri în rândul personalului întreprinderilor, deși există. Acestea. se poate concluziona că există diferențiere de gen, dar nu există discriminare de gen. Conflictul în organizații a fost destul de scăzut și cu cât întreprinderea era mai veche, cu atât mai mică.

    Este analizată influența satisfacției personalului asupra eficacității culturii corporative. Cu cât satisfacția personalului este mai mare, cu atât este mai eficientă interacțiunea de management și cu atât este mai mare eficiența culturii corporative. Acestea. arată cum se realizează capitalul social în capital economic.

    Concluzie:

    Cultura corporativă astăzi este una dintre cele mai promițătoare domenii de cercetare, deoarece economia rusă se află într-o stare de tranziție, pe care E. Durkheim a numit-o anomie socială, adică normele și valorile vechi nu mai funcționează, iar altele noi nu au fost încă dezvoltate. În legătură cu implicarea activă a Rusiei în procesele de globalizare și integrare, crearea de societăți mixte, intrarea pe piețe competitive, consolidarea contactelor, accelerarea ritmului de comunicare, problemele culturii corporative au început să capteze din ce în ce mai multă atenție. Procesele de „destructurare și descentralizare, apariția echipelor autogestionate (echipe autogestionate) la diferite niveluri organizaționale au redus importanța și necesitatea controlului zilnic de către conducere și au sporit importanța culturii corporative. A devenit evident că organizațiile cu o cultură corporativă puternică pur și simplu nu au nevoie de o ierarhie și sistem birocratic dezvoltat. Când oamenii au valori și norme de comportament comune, nu este nevoie să le spui cum ar trebui să acționeze în fiecare situație specifică: organizația poate avea încredere că membrii săi vor lua deciziile corecte, ghidate de normele și valorile lor culturale unice.

    Toate afacerile de succes au creat și mențin culturi organizaționale puternice, care sunt cele mai consistente cu obiectivele și valorile companiei și care disting clar o firmă de alta.

    În lumina acestor evenimente, cea mai importantă sarcină pentru cercetători este dezvoltarea unui sistem de guvernanță corporativă care să fie cât mai eficient în contextul rusesc, cu toate valorile și tradițiile sale culturale inerente. Prezența unei culturi corporative slabe în colectivele de muncă determină apariția unor stări depresive, un sentiment de neputință și chiar lipsă de sens a existenței lor, o evaluare scăzută a competenței lor profesionale, care afectează în cele din urmă performanța unei persoane, ducând la o scădere a productivității și, ca rezultat, la pierderi salariale. comision, profitabilitate redusă, profitabilitate și scăderea altor indicatori de performanță. Pe lângă o scădere a indicatorilor economici ai activității profesionale, sindromul unei culturi corporative slabe provoacă încălcări ale disciplinei muncii și o creștere a incidenței bolilor în rândul profesioniștilor, duce la alte consecințe negative (abuzul de alcool, alte încercări de compensare a influențelor stresante ale mediului profesional). O cultură corporativă puternică poartă garanția prosperității și bunăstării organizației, dar în prezent, niciunul dintre tipurile de cultură nu poate fi considerat adecvat contextului rus din cauza specificității sale. Dezvoltarea haotică a culturii corporative duce la un tip mixt, care ascunde inițial un conflict valoric și o eficiență scăzută. Fiind inițial un domeniu interdisciplinar de cercetare, cultura corporativă este relevantă pentru studiul psihologiei muncii în primul rând.

    În curentul principal al teoriei psihologice, studiul culturii corporative va contribui la rezolvarea unei serii de probleme importante, precum problema interacțiunii interpersonale, problema percepției sociale, formarea unui număr de fenomene socio-psihologice (infecție, sugestie) și altele. Cultura corporativă este studiată de psihologia subiectului grupului de muncă, în cadrul psihologiei muncii, psihologiei organizaționale, psihologiei economice și psihologiei managementului.

    În cursul lucrării de disertație, a fost efectuată o analiză comparativă a climatului socio-psihologic și a culturii corporative. Candidatul la disertație a ajuns la concluzia că cultura corporativă, având nivelul inconștientului colectiv, este, desigur, un concept mai încăpător și mai profund și poate servi ca instrument flexibil pentru descrierea și gestionarea schimbărilor organizaționale, precum și pentru influențarea eficienței unei organizații ca subiect colectiv al muncii.

    A fost dezvoltat un set de instrumente valid pentru evaluarea tipului de cultură corporativă, puterea și eficiența economică a acesteia.

    S-a dezvăluit că un anumit tip de cultură corporativă este inerent regiunii Tyumen - mixt, cu o predominanță a conținutului adhocratic și al clanului. Deși, în sondajele efectuate de experți, managerii întreprinderilor au negat existența caracteristicilor adhocratice și clanice ale culturii corporative, au susținut că o structură riguroasă de conducere ierarhică domnește în întreprinderea lor. Acest lucru vorbește, în general, despre un conflict între valorile proclamate și cele reale cu ieșirea ulterioară „la conflictele de rol, ambivalențele de rol și incertitudinea rolului, atunci când angajații nu știu ce rol joacă și, ca urmare, pot apărea motive și conflicte incorecte.

    Diferența dintre întreprinderi cu același tip de cultură corporativă s-a manifestat în diferite grade de dezvoltare a tipurilor de cultură corporativă, ceea ce a făcut posibilă evaluarea puterii diferite a culturii corporative la diferite întreprinderi. Diferența dintre întreprinderi cu același tip de cultură corporativă și același grad de dezvoltare a tipurilor de cultură corporativă s-a manifestat în faptul că indicatorul total al dezvoltării unui anumit tip de cultură corporativă la întreprinderi a fost alcătuit din parametri maximi diferiți inerenți aceluiași tip de cultură corporativă.

    Studierea ulterioară a problemei culturii corporative, abordată în această lucrare de disertație, va face posibilă proiectarea mai conștientă a spațiului organizațional, pentru a crește eficiența activităților profesioniștilor, precum și pentru a reduce sarcina lor psihologică, menținând în același timp eficiența. Managementul va fi mai ușor să urmărească modificările organizaționale, precum și să răspundă rapid și adecvat la acestea, cu o pierdere minimă de eficiență. Cultura corporativă este un instrument puternic pentru stimularea eficienței activității de muncă a profesioniștilor.

    Lista literaturii de cercetare a disertației candidat la științe psihologice Gaidarzhi, Evgeny Sergeevich, 2007

    1.K.A. Abulkhanova "Gândirea socială a individului" // "Psihologia modernă: starea și perspectivele cercetării. Partea 3. Idei sociale și gândirea individului". M.: Editura „Institutul de Psihologie RAS”, 2002, p. 88-103

    2. Abulkhanova-Slavskaya K.A. Strategia vieții. Moscova: Mysl, 1991.299 p

    3. Abulkhanova-Slavskaya KA Gândirea socială a personalității: probleme și strategii de cercetare // Psychological journal, 1994. No. 4. P. 39-55.

    4. Abulkhanova-Slavskaya K.A. Mentalitate rusă: abordări interculturale și tipologice / Mentalitate rusă: probleme de teorie și practică psihologică. M., 1997.

    5. Abulkhanova K.A. S.L. Retrospectivă și perspectivă Rubinstein // Problema subiectului în știința psihologică / Otv. ed. A.V. Brushlinsky, M.I. Volovikova, V. N. Druzhinin. M: Academii, proiect, 2000.S. 13-26.

    6. Abulkhanova-Slavskaya K.A. Problema determinării subiectului în psihologie // Subiect de acțiune, interacțiune, cunoaștere (Aspecte psihologice, filosofice, socio-culturale). M.; Voronezh: Editura NPO MODEK, 2001. S. 36-53.

    7. Abulkhanova K.A. Timpul vieții și timpul personalității. SPb.: Aleteya, 2001.

    8. Adamchuk V. V., Varna T. P., Vorotnikova V. V., Pautinka T. K, Podgaetsky S. I., Rybitsky P. N., Sorokina M. E. Sukhova L. S., Schlender P E., Kostin A. N. Ergonomie. Manual pentru universități. M.: Unity-Dana; 1999.254 p.

    9. Adler A. Practica și teoria psihologiei individuale. M., Progres, 1995.

    10. Adler A. Practica și teoria psihologiei individuale. Moscova: Fundația pentru alfabetizare economică, 1995, 291 p.

    11. Adler A. Înțelegeți natura umană. SPb.: Proiect academic, 1997.256 p.

    12. Ackoff R. Planificarea viitorului corporației. M.: Progres. 1985.327 p.

    13. Armstrong M. Managementul strategic al resurselor umane: Per. din engleza -M: INFRA-M, 2002.

    14. Ananiev B.G. Structura psihologică a omului ca subiect // Omul și societatea. Problema 2. JI., 1967.

    15. Dontsov A.I. Psihologia echipei. M., Ed. Universitatea de Stat din Moscova, 1984.208 p.

    16. P. Dontsov A.I., Dubovskaya EM., Ulapovskaya N.M. Elaborarea criteriilor pentru activități comune // Vopr. psihologie. 1998, nr. 2. S. 61-78.

    17. Dontsov A.I., Stefanenko T.G., Utalieva Zh.T. Limba ca factor de identitate etnică // Vopr. psihol. 1997. Nr. 4. S. 75-86.

    18. Dostanko A. Corporativismul, activitatea pieței și cultura managementului // Probleme ale teoriei și practicii managementului. 2001. Nr. 4.

    19. Decrepit NI Tradiții și modernizare în Rusia modernă // Sotsiol. cercetare. 1992. Nr. 10. S. 33-37.21. Decrepit NI, Kravchenko AI Domeniul tematic al sociologiei muncii // Sociologia muncii. M., 1993.S. 89-105.

    20. Zhuravlev A.JI. Stilul de conducere pentru gestionarea climatului socio-psihologic al echipei // Climatul socio-psihologic al echipei: teoria și metodele de studiu. Moscova: Nauka, 1979.S. 134-145.

    21. Zhuravlev A. JI. Dinamica socio-psihologică în contextul schimbărilor economice din societate // Proceedings of the Institute of Psychology RAS. M.: Editura „Institutul de Psihologie RAS”, 1997. T. 2. S. 123-129.

    22. Zhuravlev A.JI. Specificitatea cercetării interdisciplinare în psihologie // Revista psihologică. 2002. T. 23. Nr. 6. P. 83 88.

    23. Zhuravlev A.L. Psihologia subiectului colectiv / Psihologia subiectului individual și de grup / Ed. A.V. Brushlinsky. M., 2002.S. 51-81.

    24. Zhuravlev A.JI. Psihologia interacțiunii manageriale (probleme teoretice și aplicate). M.: Editura „Institutul de Psihologie RAS”, 2004, 476 p.

    25. Zhuravlev A.L. Psihologia economică în contextul științei psihologice moderne // Probleme de psihologie economică. T.1 / Resp. ed. A.JI. Zhuravlev, A.B. Kupreychenko. M: Editura „Institutul de Psihologie RAS”, 2004.

    26. Zhuravlev A.L. Caracteristici ale conștiinței economice a angajaților întreprinderilor cu diferite forme de proprietate // Probleme de psihologie economică. T. 1 / Otv. ed. A.L. Zhuravlev, A.B. Kupreychenko. M.: Editura „Institutul de Psihologie RAS”, 2004.

    27. Zhuravlev A.L. Psihologia interacțiunii manageriale. M.: Editura „Institutul de Psihologie RAS”, 2004, 476 p.

    28. Zhuravlev AL Despre contribuția la dezvoltarea psihologiei economice și a altor ramuri ale științei psihologice // Probleme ale psihologiei economice. Volumul 2 / Ed. ed. A. L. Zhuravlev, A. B. Kupreychenko. M.: Editura „Institutul de Psihologie RAS”, 2005. S. 625639.

    29. Zhuravlev A.L., Zhuravleva N.A. Influența statutului economic subiectiv asupra conștiinței economice a individului // Dinamica socio-psihologică în contextul schimbărilor economice. M: Editura „Institutul de Psihologie RAS”, 1998. S. 221-245.

    30. Zhuravlev A.L., Kupreychenko A.B. Reglarea morală și psihologică a activității economice. M.: Editura „Institutul de Psihologie RAS”, 2003, 436 p.

    31. Kabachenko TS Psihologie și politică // Jurnal psihologic. 1984.T 5.3.

    32. Kabachenko T.S. Psihologia managementului. În 2 ore. Moscova: Societatea Pedagogică Rusă, 1997, 323 p.

    33. Cameron K, Kyunn R. Diagnostic și schimbarea culturii organizaționale / Per. din engleza ed. I. V. Andreeva. SPb: Peter, 2001. - 320 p.

    34. Kapitonov E.A., Zinchenko GL., Kapitonov A.E. Cultura corporativă: teorie și practică. M.: Editura „Alpha-Press”. 2005.

    35. A. V. Karpov. Psihologia deciziilor de grup. M.; Yaroslavl. 2000.

    36. Klimov E.A. Stilul individual de activitate în funcție de proprietățile tipologice ale sistemului nervos. Kazan: Editura Universității Kazan, 1969.278 p.

    38. Klimov E.A. Conținutul psihologic al muncii și problemele educației. M.: Editura Mosk. un-that, 1986.

    39. Klimov E.A. Cunoștințe psihologice despre muncă și lucrător în lucrările lui M.V. Lomonosov // Vestn. Moscova un-that. Ser. 14. Psihologie. 1986. Nr. 3.

    40. Klimov EA Introducere în psihologia muncii. M.: Editura Mosk. Universitate, 1988.199 p.

    41. Klimov E.A. Precizia, adevărul cunoașterii și „ficțiunea tehnologică” în psihologie // Întrebări de psihologie. 1990. Nr. 2.

    42. Klimov E.A. Pe un curs de gândire util pentru un psiholog // Vestn. Moscova un-that. Ser. 14. Psihologie. 1991. Nr. 2.

    43. Klimov E.A. Ipoteza „paniculelor” și dezvoltarea profesiei de psiholog // Vesti. Moscova un-that. Ser. 14. Psihologie. 1992. Nr. 3.

    44. Klimov E.A. Valorile umane generale prin ochii unui psiholog profesionist // Jurnal psihologic. 1994. Nr. 4.

    45. Klimov E.A. Psihologilor din Rusia // Anuarul Societății Psihologice Ruse: Materiale ale Congresului Constituent al Rusiei. psihologic societate (22-24 noiembrie 1994). T. I. Iss. I. S. 14-24. M., 1995.

    46. \u200b\u200bKlimov E.A. Despre fenomenul relativității profesionale a imaginii lumii // Vesti. Moscova un-that. Ser. 14. Psihologie. 1995. Nr. 1.

    47. Klimov E.A. Imaginea lumii în diferite tipuri de profesii. M.: Editura Mosk. Universitate, 1995.224 p.

    48. Klimov E.A. Psihologia unui profesionist // Izbr. lucrări psihologice. M.; Voronezh: Phoenix, 1996.

    49. Klimov E.A. Psihologia autodeterminării profesionale. Rostov-pe-Don, 1996, 512 p.

    50. Klimov E.A. Introducere în psihologia muncii. Moscova: Cultură și sport, UNITI, 1998.350 p.

    51. Klimov E.A. Mediul economic și psihicul // Buletinul Universității de Stat din Moscova. Ser. 14. 1999. Nr. 4. S. 67-80.

    52. Klimov E.A. Mediul economic și psihicul // Psihologie și economie. Lucrările primei conferințe din Rusia de psihologie economică. M.; Kaluga: Editura RPO, RGNF, KPGU și alții, 2000.S. 6-20.

    53. Klimov E.A. Fundamentele psihologiei: manual pentru universități. A 2-a ed. M.: Editura Mosk. unta, 2003.

    54. Klimov E.A. Căi spre profesionalism. M., 2003.

    55. Klimov E.A. Introducere în psihologia muncii: manual. Ediția a II-a, Rev. si adauga. M.: Editura Universității din Moscova; Centrul Editura „Academia”, 2004. 336 p. (Manual universitar clasic.)

    56. Klimov E.A., Noskova O.Y. Istoria psihologiei muncii în Rusia. M., 1992.

    57. Klimov E.A., Noskova O.G. Despre psihologia necunoscută a profesiilor din Rusia în secolul al XVIII-lea // Calea istorică a psihologiei: trecut, prezent, viitor. M., 1992.

    58. Klimov E.A., Noskova O.G. Despre psihologia muncii în Rusia în secolul al XVIII-lea // Vestn. Moscova un-that. Ser. 14. Psihologie. 1994. Nr. 1,2.

    59. Noskova O. G. Istoria socială a psihologiei industriale în Rusia (20-30 de ani ai secolului XX) // Vesti. Moscova un-that. Ser. 14. Psihologie. 1995. Nr. 1.

    60. Noskova OG Istoria psihologiei muncii în Rusia (1917-1957). M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1997.

    61. Persikova T.N. Comunicare interculturală și cultură corporativă: manual. M.: Logos, 2002.224 p.

    62. Pryazhnikov NS. Autodeterminare profesională și personală. M.; Voronezh: Editura NPO MODEK, 1996.

    63. Pryazhnikov NS Sensul psihologic al travaliului. Moscova: IPP, 1997.

    64. N. S. Pryazhnikov. Psihologia elitismului. M.: MPSI; Voronezh: NPO MODEK, 2000, 512 p.

    65. Pryazhnikov NS, Pryazhnikova E.Yu. Psihologia muncii și demnitatea umană. Moscova: Academie, 2001, 477 p.

    66. Pryazhnikov NS., Pryazhnikova E.Yu. Psihologia muncii. Complex educațional-metodic //http://humanities.edu.ru/db/sect/384/46. 28 martie 2005.

    67. Radygin A.D., Entov R.M., Mezheraups KV., Malginov G.N. Autoreglarea în sistemul relațiilor corporative: unele probleme aplicate. -M.: IET. 2005.

    68. Sventsitsky A.JI. Factori socio-psihologici de adaptare industrială a individului // Psihologie socială industrială / Ed. E.S. Kuzmina, A.JI. Sventsitsky. D.: Editura Universității din Leningrad, 1982.S 64-78.

    69. Sventsitsky A.JI. Personalitate într-un grup // Psihologie: Manual / Ed. A.A. Krylov. M.: Prospect, 1998.S. 301-318.

    70. Spivak V.A. Cultura corporativă.- SPb.: Peter, 2001.352 p.

    71. Strelkov Yu.K., Sizov K.V. La descrierea psihologică a muncii de navigație // Vopr. psihologie. 1985. Nr. 4.

    72. Strelkov Yu.K. Procese mentale în munca operatorului. M., 1989.

    73. Strelkov Yu.K. Structuri operaționale-semantice ale experienței profesionale // Vestnik MGU. Ser. Psihologie. 1990. Nr. 3. S. 50-54.

    74. Strelkov Yu.K. Conținutul psihologic al activității de navigație în aviație: Dis. ... Dr. psihol, științe. M., 1992.

    75. Shooters Yu.K. Programul cursului „Psihologia muncii, ingineria și psihologia profesională”. M., 1995.

    76. Strelkov Yu.K. Conținutul psihologic al muncii operatorului. Moscova: societatea psihologică rusă, 1999, 196 p.

    77. Strelkov YK Inginerie și psihologie profesională. M., 2001.

    78. Strelkov Yu. K. Inginerie și psihologie profesională. Moscova: Academie, 2001.360 p.

    79. Strelnikova JJ.B. Capitalul social: tipologia abordărilor străine // Științe sociale și modernitate. 2003. Nr. 2.P. 33 41.

    80. Tolochek V. A. Psihologia modernă a muncii: manual. Sankt Petersburg: Petru, 2005, 479 p.

    81. Shane E. Cultura organizațională și leadership / Per. din engleză, ed. V. A. Spivak. SPb: Peter, 2002. - 336 p.

    82. Shorokhova E.V. Psihologia socială (probleme și sarcini) // Probleme metodologice de psihologie socială / Otv. ed. E.V. Șorokhov. Moscova: Nauka, 1975.S. 3-16.

    83. Shorokhova E.V. Tendințe în cercetarea personalității în psihologia sovietică // Revista psihologică. 1980. T. 1.Nr. 1.P. 45 57.

    84. Argyris C. Integrarea individului și a organizației New York Wiley, 1964.

    85. Argyris C., Schon D. A. Învățarea organizațională. Citind. Mass.: Addison-Wesley. 1978.

    86. Cameron K. Eficacitatea ineficienței. Cercetare în comportamentul organizațional, volumul 6. Greenwich, CT: JAI Press. 1984.

    87. Cameron K. Eficacitatea ca paradox. Management Science, 1986. Nr. 32. P. 539-553.

    88. Cameron K. În ce moduri organizațiile implementează calitatea totală? // Lucrare livrată la Academia de Întâlniri de Management, Las Vegas, Nevada. 1992.

    89. Cameron K. Tehnici pentru eficientizarea organizațiilor: unele abordări populare. Îmbunătățirea performanței organizaționale. Washington D.C .: National Academy Press. 1997.

    90. Cameron K, Whetten D. Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple Models, New York, Academic Press, 1983.

    91. Deal T., Kennedy A. Culturi corporative: riturile și ritualurile vieții corporative, Reading, MA, Addison-Wesley Publishing Co, 1982.

    92. Denison D. Cultura corporativă și eficacitatea organizațională. New York: John Wiley. 1989.

    93. Denison D. Care este diferența dintre cultura organizațională și climatul organizațional? A Native "s Point of View on a Decade of Paradigm Wars. Academy of Management Review, 1996, vol. 21, nr. 3, p. 619-654.

    94. Denison D. Gestionarea schimbărilor organizaționale în economiile de tranziție. Mahway NJ, Lawrence Erlbaum Associates, 2001.

    95. Denison D., Cho H 'Young J. Diagnosticarea culturilor organizaționale: validarea unui model și a unei metode. Document de lucru, Institutul Internațional pentru Dezvoltarea Managementului, Lausanne, Elveția, 2002.

    96. Denison D.R., Haaland S., Goelzer P. Cultura corporativă și eficacitatea organizațională: Este Asia diferită de restul lumii? // Dinamica organizațională. N.Y., 2004. Vol. 33, nr. 1. P. 98-109.

    97. Denison D., Hooijberg R „Quinn R. Paradox și performanță: Către o teorie a complexității comportamentale în conducerea managerială. Știința organizațională, 1995. Nr. 6. P. 524-540.

    98. Denison D "Mishra A. Către o teorie a culturii organizaționale și a eficacității // Organizarea științei, 1995, vol. 6, nr. 2. P. 204-223.

    99. Denison D., Neale W. Denison Organizational Culture Survey, Ann Arbor, MI, Aviat, 1996.

    100. Etzioni A. A. Analiza comparativă a organizațiilor complexe. New York: Free Press, 1975.

    101. Fey C., Bjorkman I. The Effect of Human Resource Management Practices on MNC Subsidiary Performance in Russia // Journal of International Business Studies, 2001, vol. 32, nr l, p. 59-76.

    102. Geertz C. Interpretarea culturilor. New York: Cărți de bază, 1973.

    103. Handy C. Zeii conducerii. New York: Penguin Books, 1978.

    104. Hofstede G. Motivație, conducere și organizare: teoriile americane se aplică în străinătate? // Dinamic organizațional. 1980. Vara.

    105. Kroeber A. L., Kluckhohn C. Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions // Papers of the Peabody Museum of American Archaeology and Ethnology. N. Y.: Alfred A. Knopf. 1963.

    106. Leavitt H. J. Corporate Pathfinders. Homewood: DowJones-Irwin, 1986.

    107. Lewin K. Decizia grupului și schimbarea socială // În G. E. Swanson, T. N. Newcomb și E. L. Hartley (Eds.). Lecturi în psihologie socială. (Ed. Rev.). N.Y .: Holt, Rinehart și Winston, 1952.

    108. Likert R. Organizația umană. New York: McGraw-Hill, 1967.

    109. Louis M. R. Organisations as Culture Bearing Milieux // În L. R. Pondy și alții (eds.), Organizational Symbolism. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983.

    110. Martin J. Stories and Scripts in Organizational Settings // In A Hastorfand A Isen (eds), Cognitive Social Psychology, New York Elsevier, 1982.

    111. McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw Hill. 1960.

    112. fiul Meyer D.E. Schimbarea radicală, calea liniștită // Rev. Boston, 2001. -Vol. 79, nr. 9. - P.92-100.

    113. Mohrman S. A. și Cummings T. C. Organizațiile de auto-proiectare care învață cum să creeze o citire de înaltă performanță, Mass Addison-Wesley, 1989.

    114. Ouchi W. G. Theory Z. Reading, MA: Addison-Wesley, 1981.

    115. Peters T. și Waterman R. În căutarea excelenței. New York: Harper și Row. 1982.

    116. Pettigrew A. M. Despre studierea culturilor organizaționale // Știința administrativă trimestrială. 1979. Nr. 24. P. 570-581.

    117. Quinn R. E. Dincolo de managementul rațional. San Francisco: Jossey-Bass. 1988.

    118. Richard-Amato P. A., Snow M. A. The Multicultural Classroom. N.Y .: Editura Longman, 1992.

    119. Roberts C 'Davies K, Jupp T. Limbaj și discriminare. Un studiu al comunicării în locurile de muncă multietnice. N.Y .: Editura Longman, 1992.

    120. Schein E, H. Rolul fondatorului în crearea culturii organizaționale // Organizational Dynamics, Summer 1983. P. 13-28.

    121. Schein E. H. Cultura organizațională // Organizational Dynamics, 1983. No. 12. P. 13-28.

    122. Schein E. H. (1984) Venind la o nouă conștientizare a culturii organizaționale. Sloan Management Review, 1984. Nr. 25. P. 3-16.

    123. Schein E. H. Cultură organizațională și leadership. San Francisco: Jossey-Bass. 1985.

    124. Schein E. H. The Clinical Perspective m Field work Newbury Park, Calif Sage, 1987.

    125. Schein E. H. Cultură organizațională și leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1991.

    126. Schein E. I Despre dialog, cultură și învățare organizațională // Organizational Dynamics. 1993. Vol. 22. Este. 2.P. 40-51.

    127. Schneider, B. (ed.) Clima și cultura organizațională San Francisco Jossey-Bass, 1990.

    128. Stapley L. Personalitatea organizației: o explicație psiho-dinamică a culturii și schimbării. Londra; N.Y .: Free Association Books, 1996.

    129. Thompson K. R., Luthans F. Organizational Culture: A Behavioral Perspective // \u200b\u200bOrganizational Climate and Culture. Ed. Benjamin Schneider. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.

    130. Tichy, N. M. Gestionarea schimbării strategice. New York: Wiley, 1983.

    131. Tichy, N. M. și Devanna, M. A. Liderul transformațional. New York: Wiley, 1986.

    132. Trice H. M., Beyer J. M. Studying Organizational Cultures Through Rites and Rituals // Academy of Management Review. 1984. Vol. 9.P. 645-654.

    133. Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. Londra: The Economist Books, 1993.

    134. Walton C.C. Managerul moral. N.Y .: Harper Business, 1988.

    135. Wilkins, A. L. Organizational Stories as Symbols Who Control the Organization // În L. R. Pondy și alții (eds.), Organizational Symbolism. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983.

    136. Winnubst J. A. M., Buunk B. J., Marcelissen F. H. G. Suport social și stres: Perspective și procese // Manual de stres, cunoaștere și sănătate în viață / Ed. S, Fisher și J. Motivul. Chichester: John Wiley și Sons, 1988. P. 511-530.

    137. JungK.-G. Psihologia inconștientului. S. 240-244.

    138. Sikevich ZV, Krokinskaya O.K., Possel Yu.A. Inconștient social. -SPb.: Peter, 2005.267 f.: Bolnav.

    139. Francella F. Banister D. O nouă metodă de cercetare a personalității. M., 1987.

    140. Moscovici S. Mentalitatea conspirației // Modificarea concepțiilor conspirației. N. Y. 1987.

    141. Stefanenko T. G. Etnopsihologie. P. 148.

    142. Rogers E „Agarwala-Rogers R.A. Comunicarea în organizații. M '1980.

    143. Rubakhin V.F., Zhuravlev A.JJ., Shorin VT. Stilul individual de management al echipei de producție. M., 1976.

    144. Zhuravlev A.JI. Psihologia activităților comune. - M.: Editura „Institutul de Psihologie RAS”, 2005. - 640 p.

    145. Dieter Gebert, Lutz von Rosenstil. Psihologia organizațională. Persoana și organizația. / Per. cu el. X.: Editura Centrului Umanitar / O.A. Shipilova. 2006, -624 p.

    146. A. N. Zankovsky. Psihologie organizațională: Manual pentru universități din specialitatea „Psihologie organizațională”. - a 2-a ed. - M.: Flinta: MPSI, 2002 .-- 648 p.

    Vă rugăm să rețineți că textele științifice de mai sus sunt postate spre examinare și obținute prin recunoașterea textelor originale ale disertațiilor (OCR). În acest sens, pot conține erori asociate cu imperfecțiunea algoritmilor de recunoaștere. Nu există astfel de erori în fișierele PDF ale disertațiilor și rezumatelor pe care le livrăm.

    Cum afectează cultura corporativă performanța unei organizații? Eficacitatea necesită alinierea culturii, strategiei, mediului (mediu extern) și tehnologiei (mediului intern) a unei organizații. Strategia unei organizații bazată pe piață și mai adecvată într-un mediu dinamic implică o cultură bazată pe inițiativă individuală, risc, integrare ridicată, percepție normală a conflictului și comunicare orizontală largă. Strategia dictată de perspectivele de dezvoltare a producției de produse se concentrează pe eficiență, performanță mai bună într-un mediu stabil. Are mai mult succes atunci când cultura organizației asigură un control responsabil, minimizează riscurile și conflictele.

    Astfel, diferite organizații gravitează către anumite priorități în cultura corporativă. Cultura poate fi specifică în funcție de tipul de activitate, forma de proprietate, poziția pe piață sau în societate.

    Organizațiile se vor strădui întotdeauna pentru stabilitate și eficiență dacă cultura organizației este adecvată tehnologiei aplicate. Procesele tehnologice formalizate (de rutină) regulate asigură stabilitatea și eficiența organizației, atunci când cultura organizației se concentrează pe centralizare în luarea deciziilor și constrânge (limitează) inițiativa individuală. Tehnologiile neregulate (non-de rutină) sunt eficiente atunci când sunt pline de o cultură organizațională care susține inițiativa individuală și relaxează controlul.

    O cultură puternică determină consistența comportamentului angajaților. Angajații știu clar ce fel de comportament ar trebui să urmeze. Previzibilitatea, ordinea și consistența activităților din organizație sunt formate cu ajutorul unei formalizări ridicate. O cultură puternică obține același rezultat fără niciun fel de documentare sau alocare. Mai mult, o cultură puternică poate fi mai eficientă decât orice control structural formal. Cu cât cultura organizației este mai puternică, cu atât mai puțin managementul trebuie să se concentreze asupra dezvoltării unor reguli și reglementări formale care să guverneze comportamentul angajaților. Toate acestea vor fi în subconștientul angajatului care acceptă cultura organizației.

    Cu toate acestea, impactul culturii asupra performanței organizaționale este determinat în primul rând de alinierea acesteia cu strategia generală a organizației. Există patru abordări principale pentru rezolvarea problemei incompatibilității dintre strategie și cultură într-o organizație:

      o cultură care împiedică grav implementarea eficientă a strategiei alese este ignorată;

      sistemul de management se adaptează la cultura existentă în organizație; această abordare se bazează pe recunoașterea barierelor existente pe care cultura le creează pentru implementarea strategiei dorite și pe dezvoltarea alternativelor de „ocolire” a acestor obstacole fără introducerea unor schimbări majore în strategia însăși. Astfel, în timpul tranziției de la o schemă de organizare mecanică la una organică la multe întreprinderi producătoare, pentru o lungă perioadă de timp nu a fost posibilă schimbarea culturii organizaționale la locurile de asamblare. În acest caz, această abordare poate ajuta la rezolvarea problemei;

      se încearcă schimbarea culturii astfel încât să se potrivească strategiei alese. Aceasta este cea mai complexă abordare care consumă mult timp și necesită resurse. Cu toate acestea, există momente în care poate fi centrală pentru succesul pe termen lung al firmei;

      strategia se schimbă pentru a o adapta la cultura existentă.

    În general, există două modalități prin care cultura corporativă poate influența viața unei organizații.

    Primul, așa cum se arată mai sus, este că cultura și comportamentul se influențează reciproc. În al doilea rând, cultura influențează nu atât ceea ce fac oamenii, ci modul în care o fac.

    Există diverse abordări pentru identificarea setului de variabile prin care este monitorizată influența culturii asupra unei organizații. De obicei, aceste variabile servesc drept bază pentru chestionare și chestionare care sunt utilizate pentru a descrie cultura unei organizații.

    Setul de variabile selectate de conducere pentru analiza organizației poate fi direct legat de nivelul de interacțiune organizațională: organizație - mediu extern; grup - grup; individul este o organizație. În același timp, pentru fiecare nivel (individual, grup, organizație), se poate măsura atât eficiența funcționării lor în ceea ce privește interesele organizației, cât și satisfacția. În plus, fiecare dintre grupurile de variabile indicate poate fi considerat într-un aspect temporal, adică să fie concentrat în mod predominant pe termen scurt sau lung.

    Modelul V. Sate... V. Sate a identificat șapte procese prin care cultura influențează activitatea organizațională:

      cooperarea dintre indivizi și părți ale organizației;

      a lua decizii;

      control;

      comunicații;

      loialitate față de organizație;

      percepția mediului corporativ;

      justificarea comportamentului lor.

    Primele trei procese corespund cu primul nivel superficial al culturii corporative sau cu modelele de comportament corporativ, iar următoarele patru cu al doilea nivel intern, care are o bază de „valoare”. Eficiența organizației depinde de modul în care procedează aceste procese.

    Cooperarea ca model de comportament într-o organizație nu poate fi stabilită numai cu ajutorul unor măsuri formale de management, deoarece este imposibil să se prevadă toate cazurile posibile. Cât de adevăr cooperează oamenii într-o organizație depinde de presupunerile pe care le împărtășesc în acest domeniu. În unele organizații, munca în echipă este cea mai mare valoare, în altele, competiția internă. Cu alte cuvinte, totul depinde de filozofia care predomină: individualistă sau colectivistă.

    Influența culturii asupra luării deciziilor se realizează prin credințe și valori comune care formează un set stabil de ipoteze și preferințe de bază în rândul membrilor organizației. Deoarece cultura corporativă poate contribui la minimizarea dezacordului, procesul decizional devine mai eficient.

    Esența procesului de control este de a stimula acțiuni către atingerea obiectivelor stabilite. În natura guvernării, există trei mecanisme de control: piață, administrație, clanism. Organizațiile au de obicei toate cele trei mecanisme simultan, dar în diferite grade.

    Controalele bazate pe piață se bazează în principal pe prețuri. Presupunerea de bază este că schimbarea prețurilor și a plăților ar trebui să stimuleze schimbările necesare în organizație. Mecanismul de control administrativ se bazează pe autoritatea formală. Procesul în sine constă în modificarea regulilor și procedurilor prin emiterea de directive. Mecanismul de control al clanului se bazează în întregime pe credințe și valori comune. De la aceștia, membrii organizației procedează la implementarea acțiunilor lor. De asemenea, se presupune că angajații sunt suficient de dedicați organizației și știu cum să funcționeze într-o anumită cultură. Pe măsură ce organizația crește și se dezvoltă, mecanismul clanului este înlocuit de unul administrativ, apoi unul de piață.

    Influența culturii asupra comunicării are loc în două direcții. Primul este absența necesității comunicării în materii pentru care există ipoteze comune. În acest caz, anumite acțiuni sunt efectuate fără cuvinte. În al doilea rând, ipotezele comune oferă direcție și ajutor în interpretarea mesajelor primite. Deci, dacă în companie angajatul nu este considerat o anexă a mașinii, atunci știrile despre automatizarea sau robotizarea viitoare nu îl vor șoca.

    Conținutul culturii afectează și conținutul comunicării. Unele organizații apreciază comunicarea deschisă, în timp ce altele fac contrariul. Un individ se simte inițiat în procesele interne ale unei organizații atunci când se identifică cu aceasta din urmă și experimentează o legătură emoțională cu aceasta. O cultură puternică face ca identitatea și sentimentele individului față de organizație să fie puternice. De asemenea, lucrătorii își pot intensifica acțiunile într-un efort de a ajuta organizația.

    Percepția unui individ asupra realității organizaționale sau a ceea ce vede, se datorează în mare parte ceea ce spun colegii săi despre ceea ce vede, care împărtășesc aceeași experiență cu el. Cultura influențează acest proces oferind membrilor organizației o interpretare comună a experiențelor lor. În organizațiile în care serviciul pentru clienți în timp util este foarte apreciat, percepția lipsei de resurse pentru a lucra nu va fi interpretată ca o necesitate de a schimba dispoziția stabilită față de client. În caz contrar, clientul ar putea fi grav rănit.

    Cultura îi ajută pe oamenii dintr-o organizație să acționeze în mod semnificativ, oferind justificare pentru comportamentul lor. În companiile în care riscul este evaluat, o persoană îl ia, știind că, dacă eșuează, nu va fi pedepsit și că lecțiile pentru viitor vor fi învățate din eșec. Acțiunile care se justifică în acest fel întăresc comportamentul existent, mai ales atunci când se încadrează în situație. Acest proces este o sursă de fonduri pentru schimbarea culturii în sine. Deoarece oamenii folosesc cultura pentru a justifica comportamentul, este posibil să se schimbe cultura prin schimbarea comportamentului. Cu toate acestea, pentru ca acest proces să aibă succes, este necesar să ne asigurăm că oamenii nu își pot justifica noul comportament cu „vechea” cultură.

    T. Peters - modelul R. Waterman... Autorii aclamatului bestseller În căutarea unei guvernări de succes au descoperit legătura dintre cultură și succesul organizațional. Luând exemplul firmelor americane de succes și descriind practicile de management, acestea au „derivat” un set de credințe și valori ale culturii corporative care au condus aceste companii la succes.

    Credința în acțiune. Conform acestei valori, deciziile se iau chiar și în absența informațiilor. Amânarea deciziilor echivalează cu faptul că nu le luăm.

    Comunicarea consumatorilor. Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă accentul în munca lor, deoarece de la el provin principalele informații pentru organizație. Satisfacția clienților se află în centrul culturii corporative a acestor firme.

    Autonomie și întreprindere. Companiile care se confruntă cu o lipsă de inovație și birocrație se „împart” în părți mai mici de gestionat și le conferă, precum și indivizilor, gradul de autonomie necesar creativității și asumării riscurilor. Această normă culturală este menținută prin diseminarea legendelor și a poveștilor despre proprii eroi în întreaga organizație.

    Performanța depinde de persoană. Această valoare proclamă persoana drept cel mai important atu al organizației. În acest caz, eficacitatea organizației este măsurată prin satisfacția membrilor săi. Credința că tratarea oamenilor cu respect duce la succes este la baza culturii acestor organizații.

    Știi ce controlezi. În conformitate cu această normă culturală profund înrădăcinată, companiile de succes nu sunt considerate a fi conduse de ușile închise ale birourilor lor executive, ci prin vizite ale managerilor la facilitățile pe care le administrează și prin contact direct cu subordonații la locul lor de muncă.

    Nu face ceea ce nu știi. Această dispoziție aparține categoriei uneia dintre caracteristicile importante ale culturii companiilor de succes. Aceste firme nu recunosc diversificarea departe de activitatea de bază.

    Structuri simple și puțini manageri. Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de management și a unui personal relativ mic de manageri, în special în eșalonul superior. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența sa asupra afacerilor organizației și, cel mai important, asupra rezultatelor acesteia. Conform acestei valori culturale, managerii se concentrează mai mult pe nivelul de performanță al subordonaților lor, decât pe creșterea personalului lor.

    Flexibilitate și rigiditate simultane în organizație. Paradoxul acestui atribut al culturii corporative a companiilor de succes este rezolvat după cum urmează. Organizarea ridicată în acestea se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru îi leagă ferm de companie și îi integrează în ea. Flexibilitatea este asigurată prin minimizarea intervențiilor de „guvernare” și minimizarea numărului de reglementări și proceduri. Inovarea și asumarea riscurilor sunt încurajate. Ca rezultat, structura rigidă a valorilor culturale comune face posibilă o structură flexibilă a controlului administrativ.

    Modelul lui T. Parsons... În termeni generali, relația dintre cultură și performanța organizațională este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificării anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale numelor în engleză ale acestor funcții din abrevierea au dat numele modelului - AGIL: adaptare (adaptare); căutare de obiective (atingerea obiectivelor); integrare (integrare) și moștenire (legitimitate).

    Esența modelului este că, pentru supraviețuirea și prosperitatea sa, orice organizație trebuie să fie capabilă să se adapteze la mediul extern în continuă schimbare, să atingă obiectivele stabilite de acesta, să își integreze părțile într-un singur întreg și, în cele din urmă, să fie recunoscută de oameni și alte organizații.

    Acest model provine din faptul că valorile culturii corporative sunt cele mai importante mijloace sau instrumente pentru îndeplinirea funcțiilor acestui model. Dacă convingerile și valorile partajate ale organizației o ajută să se adapteze, să își atingă obiectivele, să se conecteze și să se dovedească utilă oamenilor și altor organizații, atunci este clar că o astfel de cultură va influența organizația spre succes.

    Nevoia de schimbare este un fenomen inevitabil în viața oricărei companii de pe piața modernă. Iar avantajul competitiv al organizației depinde în totalitate de cât de prompte și de reușite sunt.

    O gamă largă de instrumente pentru a schimba cultura corporativă va funcționa eficient numai dacă clientul și furnizorul acestui proces le utilizează corect.

    Clienții procesului de schimbare a culturii corporative sunt manageri superiori sau acționari. Li se cere să aibă o înțelegere clară a ceea ce se înțelege în companiile lor prin cultura corporativă, de ce trebuie schimbată și o înțelegere clară a obiectivului final al schimbării. Furnizorii acestui proces, de regulă, sunt manageri de resurse umane. De ele depinde rezultatul final al transformărilor, iar această lucrare le va cere să aibă o calitate atât de importantă, precum capacitatea de a gestiona un proiect.

    Potrivit Marina Oleshek, directorul general adjunct al Rostelecom: „atât clientul, cât și managerul trebuie să înțeleagă clar că această activitate durează de la 1,5 la 3 ani. Durata procesului depinde de poziția înalților oficiali ai companiei. Iar rentabilitatea investiției în acest proiect nu se va produce mai devreme decât în \u200b\u200b2-4 ani. "

    Practica rusă a activității de consultanță cu întreprinderi organizate în spațiul post-sovietic ne permite să evidențiem următoarele domenii importante în care utilizarea metodelor de cercetare și corectarea culturii corporative au avut cel mai fructuos efect asupra rezultatelor întreprinderii.

      Depășirea suspiciunilor cu privire la înalți oficiali și crearea unei atmosfere de încredere reciprocă (dacă subordonații suspectau că afacerea a fost organizată cu bani federali sau cu părinții bogați, în timp ce, de fapt, a fost organizată pe economii personale, câștigate prin muncă cinstită sau luate de la o bancă cu un împrumut cu dobândă);

      Diagnostic organizațional cuprinzător pentru identificarea punctelor slabe în organizarea activităților (managementul are nevoie de o evaluare cuprinzătoare independentă obiectivă a calității activității sale organizaționale);

      Depășirea conflictelor interne dintre grupurile profesionale și ierarhice dintr-o organizație, mai ales atunci când se introduc noi tehnologii și metode de lucru sau se reorganizează altele existente (fricțiuni între IT și lucrătorii din producție, între „oameni de interes” și „oameni cu salariu”, între conducere și angajați obișnuiți etc.) ;

      Diagnosticarea diferitelor atitudini față de afaceri și a modului de a o face de către reprezentanți ai diferitelor culturi naționale (de exemplu, ruși, bieloruși și lituanieni);

      Diagnosticarea diferențelor de a face afaceri între organizațiile mari și organizațiile mici (mai mult de 2000 de persoane și, respectiv, 30 de persoane) în interacțiunea lor între ele și construirea de parteneriate;

      Identificarea concurenților interni și a diviziunilor din organizație (încercări ale unor fondatori de a câștiga mai multă putere și participare la afaceri în detrimentul altora, de a împărți cea mai mare parte a organizației asupra lor, încercări ale unei persoane angajate de a duce afacerea organizației către ei înșiși sau către terți etc.);

      Restructurarea organizației într-o organizație de auto-dezvoltare și auto-învățare (piața este împărțită, există o concurență dură, este dificil să atragi resurse externe suplimentare);

      Conștientizarea factorilor care împiedică creșterea și dezvoltarea managerilor din organizație la toate nivelurile - atât indivizi, cât și echipe de conducere. Adesea, conștientizarea necesității de a lucra la cultura corporativă vine la conducere după lungi și regulate încercări de a crește amploarea activităților organizației și numărul de oameni care lucrează în aceasta. În procesul de lucru cu cultura corporativă, factorii interferenți sunt neutralizați și factorii care contribuie la creștere și dezvoltare sunt actualizați;

      Depășirea crizelor în relațiile dintre manageri și a crizelor de dezvoltare personală (de exemplu, dorința proprietarilor de a schimba distribuția ponderii participării tuturor în afaceri, nevoia de autodeterminare personală).