Системийн хязгаарлалтын онол (TOC). Хязгаарлалтын онол - Эли Голдраттын гол бүтээл Хязгаарлалтын онолын бусад ойлголтоос давуу тал.

Төслүүд нь бараг хүний үйл ажиллагаатай адил үзэгдлийн хувьд оршин тогтнож ирсэн. Мэдээжийн хэрэг, египетчүүд Хеопс пирамид барихдаа үүнийг "төсөл" гэж нэрлээгүй ч үзэгдлийн мөн чанар өөрчлөгдөөгүй. Төслийн менежментийг шинжлэх ухаан болгон хөгжүүлэх нь 19-р зууны төгсгөлд эхэлсэн бөгөөд тэр цагаас хойш энэ салбар нь ноцтой онолын үндэс, хүчирхэг практик арга зүйг бий болгосон. Гэсэн хэдий ч илүү үр дүнтэй шийдлийн туршилт, хайлт зогсдоггүй. Зарим төсөлд зарим зүйл илүү сайн, бусад нь муу ажилладаг. Үйл ажиллагааны оновчтой арга зүйг олохын тулд хязгаарлалтын онол гарч ирэв. Үүнийг 1980-аад онд доктор Элияху Голдратт боловсруулсан хэдий ч энэ үзэл баримтлал нь 2017 оны төслүүдэд хамааралтай хэвээр байна. Энэ шалтгааны улмаас би үүнийг анхаарч үзэхийг санал болгож, энэ аргачлалыг мэдээллийн технологийн төслүүдэд хэрхэн ашиглахыг ойлгохыг санал болгож байна.

Хязгаарлалтын онол. Үндсэн ойлголт.

Хязгаарлалтын онол бол бидний таамаглалаас эхэлдэг менежментийн арга юм
Аливаа тогтолцоо нь тодорхой тооны хүчин зүйлээр хөгжихдөө хязгаарлагддаг. Үргэлж дор хаяж нэг хязгаарлагч байдаг бөгөөд энэ хүрээнд үүнийг тодорхойлж, үүн дээр онцгой анхаарал хандуулах шаардлагатай байдаг. Хязгаарлалтын онолын мөн чанарыг “Гинж нь хамгийн сул холбоос шиг л хүчтэй” гэсэн хэллэгээр маш сайн тайлбарласан байдаг. Энэ нь үйл явц, байгууллагууд нь угаасаа эмзэг байдаг, учир нь тэдний хамгийн сул хэсэг нь бүхэл бүтэн системийг гэмтээж, эвдэж, эсвэл үйл ажиллагааны үр дүнд ноцтой нөлөөлдөг.

Голдратт өөрөө энэ үзэл баримтлалыг номондоо тодорхой тайлбарлаж, скаутуудын нэг хэсэг явган аялал хийж байгаа жишээг дурджээ. Хамгийн хүчирхэг хүүхдүүд хичнээн хурдан алхсан ч бүлэг нь хамгийн удаан, болхи хүүхдийн хурдаар хөдөлсөөр байх болно, эс тэгвээс хүн бүр эцсийн цэгт хүрч чадахгүй бөгөөд багийн нэг хэсэг замдаа зүгээр л төөрөх болно.

Хэрэв бүтээмжийг нэмэгдүүлэхэд саад бэрхшээл байгаагүй бол хязгааргүй өсөх байсан. Гэсэн хэдий ч саад бэрхшээлүүд үргэлж байдаг бөгөөд энэ нь одоо байгаа хязгаарлалтаар дамжуулан даалгавруудыг "дамжуулах" арга замыг хайж олох хэрэгтэй гэсэн үг юм. Энэхүү аргын үндэслэгч нь "саг хүзүүний онол" тул энд хязгаарлагчийг тойрч гарах саад тотгор биш, харин зөвхөн дасан зохицож чадах зайлшгүй нөхцөл гэж үздэг.

Хязгаарлалтын онолын дагуу байгууллагын гүйцэтгэлийг бараа материал (тоног төхөөрөмж худалдан авахад зарцуулсан дүн эсвэл байгууллагын худалдах гэж буй зүйл), бүтээмж (борлуулалтаар систем нь ашиг олох хувь хэмжээ) гэсэн гурван үндсэн үзүүлэлтээр хэмжигдэж болно. үйл ажиллагааны зардал (бараа материалыг гүйцэтгэл болгон хувиргах зардал). Эдгээр үзүүлэлтүүдийг өөрчлөх, эсвэл одоо байгаа хязгаарлалтыг харгалзан тэдгээрийг өөрчлөх арга замыг олоход чиглэгддэг.

Гурван төрлийн хязгаарлагч байдаг, өөрөөр хэлбэл системийн боломжийг хязгаарлах нь гурван эх үүсвэрээс үүсдэг.

Тоног төхөөрөмж - Тоног төхөөрөмжийг хэрхэн ашиглаж байгаа нь системийн шинэ бараа, үйлчилгээ үйлдвэрлэх боломжийг хязгаарладаг.
Хүмүүс - туршлагатай хүмүүсийн дутагдал нь системийг хязгаарладаг. Нэмж дурдахад заримдаа сөрөг зан үйлийг бий болгодог сэтгэцийн тодорхой загварууд нь саад тотгор болдог.
Улс төр - Системийн гүйцэтгэлд ихэвчлэн бичигдсэн болон бичигдээгүй дүрмүүд саад болдог.

Хязгаарлалтаас гадна энэ онол нь дөрвөн төрлийн үйлдвэрлэл буюу үйлдвэрүүдийг ялгадаг.

I-manufacturing гэдэг нь угсралтын шугам гэх мэт шугаман үйлдвэрлэл бөгөөд тэнд материалууд үйлдвэрлэлд орж, нэг нэгээр нь боловсруулагддаг. Ийм системийн гол хязгаарлалт нь түүний хамгийн удаан ажиллагаа юм.
А-үйлдвэрлэл гэдэг нь материалын "олоноос нэг рүү" шилжих, өөрөөр хэлбэл хэд хэдэн дэд процессууд нэгэн зэрэг явагддаг бөгөөд үүний дараа тэдгээрийн үр дүнг хамтдаа боловсруулдаг. Гол бэрхшээл нь бүх дэд процессуудыг синхрончлох явдал бөгөөд ингэснээр үр дүнг нь эцсийн хамтарсан боловсруулалтад цаг тухайд нь оруулах болно.
V-үйлдвэрлэл нь "нэгээс олон" урсгал, жишээлбэл, нэг түүхий эд ашиглаж, түүнээс олон тооны өөр өөр эцсийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг үйлдвэрлэл юм. Энэ төрлийн гол асуудал бол "хулгай" бөгөөд нэг үйл ажиллагаа нь нөгөө үйл ажиллагаанд зориулагдсан материалын зарим хэсгийг авдаг тул сүүлийнх нь дуусгах боломжгүй байдаг.
T-үйлдвэрлэл - материалууд эхэндээ I төрлийн үйлдвэрлэлээр дамждаг боловч дараа нь хэд хэдэн процесст хуваагддаг. Ихэнх янз бүрийн материалыг янз бүрийн процесст ашигладаг бөгөөд ихэнх процессууд нь өөр өөр материалыг ашигладаг. Үүний сайн жишээ бол компьютер гэх мэт тохируулж болох төхөөрөмжүүд юм. Энэ төрлийн үйлдвэрлэл нь A-үйлдвэрлэлийн синхрончлолын асуудал болон V-үйлдвэрлэлийн "хулгай"-ын асуудалд нэгэн зэрэг зовдог.

Мэдээллийн технологийн хөгжил нь ихэвчлэн А-үйлдвэрлэлийн схемийн дагуу баригдсан эсвэл T-үйлдвэрлэлийн загварыг давтдаг. Энд дурдсан схемүүдийн аль нэгийг чанд дагаж мөрдөхийг зааж өгөх боломжгүй, учир нь жишээлбэл, машин угсрахаас ялгаатай нь мэдээллийн технологийн бүтээгдэхүүн бий болгох нь бүтээлч үйл явц бөгөөд тусгай арга барил шаарддаг. Гэсэн хэдий ч, үүнээс үл хамааран хязгаарлалтын онолын үндсэн зарчмууд энд бас ажилладаг.

Асуудалд дүн шинжилгээ хийж, шийдлийг хайх

Системийн гүйцэтгэлийг сайжруулахын тулд хаанаас эхлэх, юуг анхаарахаа хэрхэн тодорхойлох вэ? Асуудлыг шинжлэх, шийдлийг олох бүх үйл явц нь таван үе шатаас бүрдэнэ.

Алхам 1. Системийн зорилгыг тодорхойлох.
Ойлгох, гүйцэтгэхэд хамгийн хялбар үе шат бол судалж буй системийн гол ажил юу болохыг тодорхойлох явдал юм. Үүний дараа л бид зорилгодоо хүрэхэд аль хязгаарлагч хамгийн их саад болж байгааг ойлгох боломжтой болно.

Энэ үе шатанд алдаа гаргахгүй байх, хоёрдогч даалгавар эсвэл үр дүнд хүрэх үйл явцыг зорилго болгон тодорхойлохгүй байх нь чухал юм. Ашгийн бус байгууллагыг эс тооцвол аливаа компанийн гол зорилго бол зөвхөн сайн, чанартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх бус ашиг олох явдал юм.

Алхам 2: Хязгаарлагчийг тодорхойлно.
Эхний бөгөөд гол ажил бол манай системийн асуудлын талбарыг зөв тодорхойлох, "сул холбоос" -ыг зөв тодорхойлох явдал юм. Сайжруулах үйл явцын эхэнд ийм талбайг илрүүлэхэд хялбар байдаг. Нөөц/газар/хүн саатал үүсгэгч:

Үргэлж завгүй.
Ажил дуусаагүй, хуримтлагддаг.
Ажил/бүтээгдэхүүнийг дуусгахтай холбоотой нөөцүүд үргэлж сул байна.

Жишээ: Вэбсайтыг хөгжүүлэх явцад маркетингийн хэлтсийн сааталаас болж төслийн гүйцэтгэл байнга хойшлогдож болно. Хэрэв хуулбар зохиогч шаардлагатай хэмжээний агуулгыг бэлтгэх цаг байхгүй бол систем тэр бүрт сул зогсох болно.

Алхам 3. Хязгаарлагчийг оновчтой болгох.
Хэрэв системийн гүйцэтгэл нь сул холбоосын гүйцэтгэлээр хязгаарлагддаг бол хамгийн эхний бөгөөд хамгийн логик шийдэл нь сул холбоосын гүйцэтгэлийг нэмэгдүүлэх явдал юм. Юу хийж болох вэ?

Зарим ажлаас өөрийгөө чөлөөл.
Саад бэрхшээлийг арилгах эсвэл хязгаарлах.
Сул холбоосын нөөцийг тогтвортой хурдаар ажиллахыг зөвшөөр.
Өндөр чанартай багаж хэрэгсэл, материалаар хангана.
Ажлын тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойл, ингэснээр хамгийн сул холбоос нь үргэлж хамгийн чухал ажлуудыг гүйцэтгэдэг.
Даалгаврын дутагдалаас болж сул зогсохгүйн тулд баг үргэлж хангалттай ажилтай байх ёстой.

Сул холбоосын ажлыг оновчтой болгох жишээ бол багийн бусад цагийг илүү тулгамдсан ажлуудад чөлөөлөхийн тулд ирж буй бүх асуудлыг боловсруулах ажлыг нэг хүнд шилжүүлэх явдал юм. Жишээлбэл, аутсорсингийн компанид үйлчлүүлэгчидтэй хийх ажлыг "Борлуулалт / Дансны менежер / Төслийн менежер" зарчмын дагуу хуваана. Энэ тохиолдолд эхнийх нь ирж буй хүсэлтийг боловсруулах, хоёр дахь нь үйлчлүүлэгчидтэй харилцах, гурав дахь нь баг, төслүүдтэй шууд ажилладаг. Энэхүү хөдөлмөрийн хуваарилалтын үр дүнд үе шат бүрт боловсруулагдсан ажлын тоо нэмэгдэж, бие даасан мэргэжилтнүүдийн сул зогсолт багасах болно.

Алхам 4. Хязгаарлагчд туслахын тулд үлдсэн системийн нөөцийг шилжүүл.
Сул холбоосын чадавхийг бүрэн ашигласны дараа бид бусад бүх шийдвэрээ түүний үр нөлөөг нэмэгдүүлэх ажилд захируулах хэрэгтэй. Үүнийг хийхийн тулд та ямар системийн эх үүсвэрүүд тогтмол зогсолттой байгааг тодорхойлж, сул холбоосыг дэмжихэд ашиглах хэрэгтэй. Үүнийг дараах байдлаар хийж болно.

Системийн бусад элементүүдэд сул холбоост туслах эсвэл ажлын багахан хэсгийг тэдэнд шилжүүлэхийг зөвшөөр.
Сул холбоосыг одоогийн ажилд хэт ачаалахгүйн тулд бүхэл бүтэн систем сул холбоосын хурдаар ажиллахаар ажлыг зохион байгуул.
Сул холбоосын буфер үүсгэнэ үү - сул холбоосын улмаас саатал гарсан тохиолдолд сул зогсолтоос зайлсхийх боломжтой ажлын давхарга. Ерөнхийдөө системийн гинжин хэлхээнд хоёр төрлийн буфер байдаг - сул холбоосын урд (үүнд даалгавар байхгүйгээс сул холбоосыг суллах хугацаа байхгүй эсэхийг шалгахын тулд) болон сул холбоосын ард (баталгаажуулахын тулд). Хэрэв сул холбоос нь системийн холбоосын зарим даалгавруудыг гүйцээж чадахгүй бол үүнээс хамаараад зогсолтгүй байх болно).
Системийн бусад элементүүдэд чөлөөт цаг эсвэл илүү цагаар ажиллах боломж байгаа эсэхийг шалгаарай, ингэснээр шаардлагатай бол тэднийг авчрахад туслах болно.
Зөвхөн хамгийн чухал бөгөөд яаралтай ажлуудыг сул холбоос руу хуваарилсан эсэхийг шалгаарай.

Энэ алхам нь харьцангуй энгийн хэвээр байгаа тул нэмэлт хөрөнгө оруулалт шаарддаггүй бөгөөд сул холбоосоос (ихэвчлэн түүнтэй шууд харьцдаг) цөөн тооны нөөцийг хамардаг. Хуулбар зохиогчийн жишээ болон вэбсайтын төслийг хүргэх саатал руу буцах нь: хуулбар зохиогч зөвхөн текст бичих ажилд оролцож байгаа эсэхийг шалгаарай. Завгүй ажилчид интернетээс шаардлагатай материалыг хайж, текстийн бэлэн блокуудыг байрлуулж болно.

Энэ шийдлийг хэрэгжүүлэхэд энгийн мэт санагдах боловч эхлээд харахад ихэвчлэн үл үзэгдэх нэг бэрхшээл байдаг: сул холбоос нь бүрэн ачаалалтай байх ёстой боловч үлдсэн нөөцүүд сул цагтай байх ёстой бөгөөд ингэснээр сул дорой хүмүүсийг үргэлж дэмжих боломжтой байх ёстой. холбоос. Олон менежерүүд ажилчдаа гүйцэтгэсэн ажлын үр дүнгээр нь биш, харин төсөлд зарцуулсан цагаар нь үнэлдэг тул ажлын ачааллыг зориудаар бууруулах нь үр дүнтэй менежментийн талаархи тэдний санаа бодлыг зөрчиж байгаа тул энэ нь асуудал юм. Мэдээжийн хэрэг, бид бүгд боловсролтой Ерөнхий сайдууд, хуучин формацийн менежерүүдийн зуршилд өртөөгүй ч хүлээн зөвшөөрч, ажилчин нь ажлын цагаар сууж, танк тогловол бидний зүрх сэтгэл тэвчихгүй биз дээ? Бүх нөөцийг бүрэн ашиглаж байгаа эсэхийг шалгаснаар энэ асуудлыг тайван замаар шийдэж болох боловч тэдгээрийн зарим ажил нь нэмэлт бөгөөд яаралтай биш бөгөөд сул холбоост тусламж хэрэгтэй бол хойшлуулж болно.

Алхам 5. Хязгаарлагчийг боловсруулах.
Энэ бол ихэнх хүмүүсийн зөнгөөрөө хамгийн түрүүнд хийхийг хүсдэг алхам юм - илүү олон хүн, илүү олон тоног төхөөрөмж, илүү их сургалт, илүү олон багаж хэрэгсэл, бүх зүйлийг нэмээрэй. Гэхдээ үүнийг бүх "үнэгүй" сайжруулалтыг хийсний дараа л хийх ёстой. Бидний зорилго бол системийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх явдал гэдгийг сануулъя, зөвхөн асуудал руу малгай хаях биш. Та хязгаарлагчийг дараах байдлаар хөгжүүлж болно.

Нөөцийн хэмжээг нэмэгдүүлэх (илүү олон хүн).
Нөөцийг сургах.
Багаж хэрэгслийн чанарыг сайжруулах.
Өөр технологи руу шилжих.

"Хөгжлийн" сайжруулалт нь нэмэлт санхүүжилт шаарддаг тул бусдаас хамаагүй хэцүү байдаг. Ихэнх сонголтуудыг хэрэгжүүлэхэд цаг хугацаа шаардагдах тул тэд илүү аюултай. Үнэн хэрэгтээ сайжруулалт эерэг үр дүнг үзүүлж эхлэхээс өмнө бүтээмж буурч магадгүй юм. Жишээлбэл, багт хүмүүсийг нэмж оруулахдаа ачааллыг багасгах хэрэгтэй, харин багийн гишүүд шинээр ирсэн хүмүүст энэ үйл явцад ороход нь тусалдаг. Тийм ч учраас энэ үе шатанд яарахыг зөвлөдөггүй, ихэнх тохиолдолд систем нь ашиглагдаагүй оновчлол, төлөөлөгчийн чадвартай байдаг.

Алхам 6. Давт!
Алхам бүрийг хэрэгжүүлж, эерэг үр дүнг харсны дараа та эхэндээ буцаж очоод өөрөөсөө хэдэн асуулт асуух хэрэгтэй.

Бидний зорилго, гүйцэтгэлийн хэмжилтүүд зөв хэвээр байна уу?

Манай хязгаарлагч одоо хаана байна? Сайжруулалтыг хэрэгжүүлсний дараа бид хамгийн муу асуудлыг шийдсэн байж магадгүй юм. Системд үргэлж хязгаарлалт байдаг тул дараагийн хамгийн чухал сул холбоосыг эрэмбэлэх цаг болжээ. Одоо та шинэ хязгаарлагч дээр анхаарлаа төвлөрүүлж, дахин алхамуудыг давах хэрэгтэй.

Хязгаарлалтын онолын практик хэрэглээний жишээ.

Энэ жишээ нь мэдээллийн технологийн салбартай шууд хамааралгүй боловч хязгаарлалтын онол нь асуудлыг "хайрцагнаас гадуур" аргыг ашиглан хэрхэн шийдвэрлэх боломжийг олгодог болохыг төгс харуулж байна.

Big Pharma бол эм үйлдвэрлэдэг, борлуулдаг компани юм. Хэдэн жилийн өмнө тэд компанийн жилийн ашгийг дангаараа өсгөж, зах зээл дэх салбарын үнэмлэхүй тэргүүлэгч болгох төлөвтэй байсан шинэ эмийг боловсруулжээ. Гэсэн хэдий ч тус компанийн өрсөлдөгч аналог бүтээгдэхүүн боловсруулж байсан бөгөөд энэ эмийг анх нэвтрүүлсэн компани зах зээлд илүү их хувийг эзлэх болно. Бүтээгдэхүүнийг хоёр дахь удаагаа гаргах хүмүүс эмийн эрэлтээс үлдсэн өрөвдмөөр үйрмэгийг авах болно. Тиймээс компаниудын хооронд өрсөлдөөн өрнөсөн.

Төлбөр нь олон сая доллар байсан тул хоёр компани шаардлагатай бүх санхүүжилтийг авсан. Гэсэн хэдий ч аутсорсинг хийх, ажилчдын тоог нэмэгдүүлэх нь үйл явцыг үргэлж хурдасгадаггүй. Тиймээс компанийн хийх ёстой хамгийн эхний зүйл бол тэдний үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн сул холбоос яг хаана байгааг тодорхойлох явдал байв.

Мансууруулах бодисын үйлдвэрлэл аль хэдийн ахисан шатандаа байсан бөгөөд энэ үед ихэнх хөрөнгө оруулалт, хөдөлмөр нь эмийн үр нөлөөг шалгах эмнэлзүйн туршилтанд ордог бөгөөд энд л хамгийн их саад бэрхшээл тулгарсан. Үйл явцдаа дүн шинжилгээ хийхдээ Хязгаарлалтын онолыг ашиглан компани нь санаанд оромгүй газар болох эмнэлзүйн эмийн санд гацаа байгааг олж мэдээд гайхсан. Энэ нь эмнэлзүйн туршилтанд зориулж эм, плацебо нийлүүлдэг компаниудыг нэрлэж, дараа нь дэлхийн өнцөг булан бүрт байгаа сайн дурын өвчтөнүүдэд эмч нар туршиж үздэг. Үүнийг хийхийн тулд эмч нар нарийн тохируулсан эм, плацебо эмийг нарийн хуваарийн дагуу хүргэх хэрэгтэй. Нийлүүлэлтийн асуудал нь туршилтын өвчтөнүүдээ алдаж, эмийг батлахад шаардлагатай шинжлэх ухааны мэдээллийг олж авахад саатал гарах болно гэсэн үг юм.

Энэ үед эмнэлзүйн туршилтын хэмжээ, ачааллын хэмжээ нь эмнэлзүйн эмийн сангийн хувьд хэтэрхий их байсан. Дээж бэлтгэх, хүргэх төлөвлөгөөт хугацаа нь 8 долоо хоног байсан боловч эдгээр хугацааг аль хэдийн 10 долоо хоног болгон сунгасан бөгөөд энэ нь ихэвчлэн тасалддаг байв. Үүний зэрэгцээ, эцсийн туршилтыг угтан уг нэгж илүү их ажил хүлээж байв. Тус компани зарим үйл явцыг гүйцэтгэгчид өгөхийг оролдсон боловч тэдгээрийг ханган нийлүүлэгчээр баталгаажуулж, үйл явцыг газар дээрээс нь шилжүүлэхэд хэдэн сарын хугацаа шаардагдана. Одоо байгаа үйл ажиллагаандаа шинэ хүмүүсийг нэмснээр компани цаг хугацаа алдах болно, ялангуяа олон тооны өвөрмөц ажлууд байгаа бол.

Эмнэлзүйн эмийн сангийн уур амьсгал өөрөө сайжруулалтыг хэрэгжүүлэхэд тохиромжгүй байв. Өсөн нэмэгдэж буй ажиллах хүчинд орон зай гаргаж, ажилчдын ажлын нөхцөлд сөргөөр нөлөөлж, бусад хэлтсийн хамт олонтой одоо байгаа нийгмийн харилцааг сүйтгэхийн тулд тус бүлгийг үндсэн байрандаа ердийн ажлын байрнаас нүүлгэн шилжүүлсэн байна. Түүнчлэн, бие махбодийн зай нь шийдвэр гаргах, батлах үйл явцыг удаашруулж, оффис руу таван минут алхахад шийддэг байсан зүйл одоо автомат хариулагчийн мессеж, цахим шуудангийн захидал болон хувирчээ. Нэмж дурдахад, энэ хэлтэс нь компанийн гол хязгаарлалт гэсэн мэдээлэл нь ажилчдын сэтгэл санааг сайжруулсангүй.

Эмнэлзүйн эмийн санг хөгжүүлэх боломж нь энэ нь хэрхэн ажилладагийг (эсвэл яагаад муу ажиллаж байгааг) ойлгоход оршдог. Төслийн менежментийн стандарт аргуудыг удаан хугацаанд хэрэглэж ирсэн бөгөөд дунд зэргийн үр дүнд хүргэсэн: төслүүд байнга хойшлогддог; нөөц хангалтгүй байсан; байнга өөрчлөгдөж байдаг тэргүүлэх чиглэлүүдийг ойлгох шаардлагатай байсан; хэтэрхий олон өөрчлөлт гарсан; баримт бичиг, тодруулга зэрэг чухал дэлгэрэнгүй мэдээлэл ихэвчлэн олддоггүй.

Энэ бүхний гол шалтгаан нь олон ажил хийх, өөрөөр хэлбэл илүү яаралтай зүйл хийхээр ажлаа дуусгахаас өмнө тасалдуулах явдал байв. Эцсийн туршилт ойртох тусам ажлын ачаалал нэмэгдэж байгаа тул энэ арга нь үйлдвэрлэлийн үе шат бүрт ажлын хоцрогдол үүсгэдэг. Тиймээс асуудлыг шийдэхийн тулд ажлын үе шат бүрийн өмнө сул зогсолтыг багасгаж, ажилчдын урам зоригийг бууруулдаг олон ажлыг арилгахаас эхлэх хэрэгтэй байв.

Одоогийн нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийсний үр дүнд эмнэлзүйн эмийн сангийн үйл ажиллагааг шинэчлэх дараах тогтолцоог сонгосон.

Хамгийн завгүй нөөц нь хуваарилагдсан ажлыг даван туулахын тулд хэлтэст зөвхөн хангалттай төслүүдийг ачаал.
Даалгаврын гүйцэтгэлийн хугацааг 50%-иар багасгаж, хугацаа алдсан тохиолдолд энэ хугацааг төслийн ард байгаа буфер руу шилжүүлээрэй. Тиймээс хүргэх хугацааг өмнөх арав биш долоон долоо хоног болгон бууруулсан.
Энэ буфер шавхагдаж эхэлснээр төслийн өөр өөр үйл явцын тэргүүлэх чиглэлийг өөрчил. Өөрөөр хэлбэл, буфер нь дуусч байгаа даалгавар дээр илүү идэвхтэй ажиллаж эхэлсэн.

Ингэснээр төслийн янз бүрийн хэсгүүдийг одоогийн ажлын ачааллаас хамааран ажлаар хангаж, дуусаагүй ажил үлдээгүй, даалгавруудыг гүйцээх хугацаа хагасыг нь өгдөг (гэхдээ гэнэтийн асуудал гарсан тохиолдолд буфер байгаа тул даалгаврын гүйцэтгэлийн дээд хугацаа өөрчлөгдөөгүй хэвээр байна), төслийн бүх процессууд синхроноор хөдөлж, зорилгодоо хамтдаа шилжсэн.

Өөрчлөлтүүдийг хэрэгжүүлсний дараа үр дүн нь шууд гарч ирэв. Нэг сарын дотор цаг тухайд нь хүргэлтийн тоо тэгээс 50%, гурван сарын дотор 100% хүртэл нэмэгдэв. Хүргэлтийн хугацаа, аль хэдийн дурьдсанчлан араваас долоон долоо хоног хүртэл буурсан байна. Өөрчлөлтийн эхний давалгааны дараа баг даалгаврын эцсийн хугацааг цаашид багасгах боломж байгааг ойлгосон бөгөөд үүний үр дүнд хязгаарлалтын онолын арга барилыг эхлүүлснээс хойш ердөө дөрөвхөн сарын дараа хүргэх хугацаа зургаа, дараа нь гурван долоо хоног болж буурчээ. Зургаан сарын дараа гүйцэтгэсэн ажлуудын тоо өмнөх түвшинтэй харьцуулахад хоёр дахин нэмэгдсэн байна.

Хязгаарлагчийн бүтээмж ийнхүү нэмэгдснээр эмнэлзүйн туршилтын хурд мэдэгдэхүйц нэмэгдэж, эмийн үйлдвэрлэл мэдэгдэхүйц ахисан нь гайхах зүйл биш юм. Инновацийн эцсийн үр дүн нь уг бүтээгдэхүүнийг "өрсөлдөгчдөөс хэдхэн долоо хоногийн өмнө" биш, харин дөрвөн сарын өмнө зах зээлд гаргасан явдал байв. Үүний ачаар Big Pharma борлуулалтын эхний жилд үйлдвэрлэл нь өөрөө 200 мянган доллараар бага зардалтай байсан ч өрсөлдөгчөөсөө нэг сая долларын орлого олсон байна.

Мэдээжийн хэрэг, олон сая долларын өртөгтэй эмийн корпорацийг санхүүжүүлэх хүчин чадал компани болгонд байдаггүй. Гэсэн хэдий ч бараг бүх компани төслийн эцсийн хугацаатай холбоотой асуудалтай тулгардаг бөгөөд мэдээжийн хэрэг, энэ давуу талыг ашиглахгүй байх өрсөлдөгчид. Та жижиг гарааны бизнес эрхэлж байгаа, нэг компанийн бүтээгдэхүүнийг сурталчилж байгаа, аутсорсингийн компанид ажиллаж байгаа эсвэл томоохон корпорацийн олон чиг үүргийг удирдаж байгаа эсэхээс үл хамааран даалгаврын гүйцэтгэлийн хугацааг 2-4 дахин багасгах (бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийн зэрэгцээ) ажлын үр дүнд эерэгээр нөлөөлнө. таны төслүүд. Онолын дүрэм, түүнийг практикт хэрэгжүүлэх аргууд нь инээдтэй энгийн байдаг. Гол бэрхшээл бол өдөр тутмын ажилдаа гацахгүй байх, өдөр тутмын ажлаасаа гарч, үйл явцыг бий болгоход цаг заваа зориулах, дараа нь дээрх бүх алхмуудыг хийх явдал юм.

20-р зууны 80-аад оны эхээр Израилийн физикч Элияху М.Голдратт (Хязгаарлалтын онол - TOC) боловсруулсан “Хязгаарлалтын онол”-ыг дэлхийн олон тэргүүлэх компаниуд амжилттай ашиглаж байна; Саяхан үүнийг дотоодын менежерүүд ч хүлээн зөвшөөрсөн.
Е.М.Голдратт байгууллагыг бүхэл бүтэн бизнесийн чадавхийг урьдчилан тодорхойлсон хамгийн ихдээ нэг юмуу хоёр хязгаарлалттай салшгүй систем гэж үздэг. Системчилсэн арга нь зөвхөн хязгаарлалтыг тодорхойлох төдийгүй тэдгээрийг зохицуулах боломжийг олгодог. ТОСК-ийн үзэж байгаагаар аливаа компани хязгаарлалтыг тодорхойлж, чадварлаг менежментийн ачаар үр ашгаа бараг ямар ч нэмэлт хөрөнгө оруулалтгүйгээр нэмэгдүүлснээр хязгааргүй орлого олох боломжтой. (Миний туршлага дээр үндэслэн би гол хязгаарлагч нь юуны түрүүнд компанийн бодлого гэдгийг баталж чадна).

Амжилтанд хүрэхийн тулд тийм ч их зүйл хийх шаардлагагүй: зорилго тавьж, хүчин чармайлт гаргах зөв цэгүүдийг сонгож, бусад бүх функцийг удирдах тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох. Үүний үр дүнд байгууллага дараахь үр дүнг хүлээн авна (үйл ажиллагааны чиглэлээс хамаарч):

захиалгын гүйцэтгэлийг цаг тухайд нь нэмэгдүүлэх;
үйлдвэрлэлийн мөчлөгийг багасгах;
борлуулалтын хэмжээ нэмэгдэх;
бараа материалын хэмжээг багасгах, түүнчлэн тэдгээрийн эргэлтийг нэмэгдүүлэх;
санхүүгийн үр дүнг сайжруулах.

Бид үүнийг туршиж үзсэн - бид амжилтанд хүрсэн!

Запорожметал холдинг компани найман жилийн өмнө байгуулагдсан. Түүний үйл ажиллагааны чиглэл нь хар төмөрлөгийн цувимал бөөний болон жижиглэнгийн худалдаа юм. 2007 он гэхэд эхний таван жилийн хугацаанд бид сайн үр дүнд хүрч чадсан: холдинг нь дотоодын зах зээл дэх борлуулалтын хэмжээгээр металлын худалдаачдын дунд тавдугаар байр эзэлж, компанийн бизнесийн газарзүй нь Украины томоохон аж үйлдвэрийн төвүүдийг багтаасан ( Киев, Харьков, Днепродзержинск, Луганск, Кривой Рог, Львов). Тус компани нь 2006 онд манай улсад анх удаа Украинд байхгүй технологиудыг ашиглан үйлдвэрлэлийн хэмжээнд арматур, өрлөгийн тор үйлдвэрлэлийг эзэмшсэн.

Гэсэн хэдий ч эдгээр ололт амжилтыг үл харгалзан аж ахуйн нэгж бидний хүссэн хурд, чиглэлд хөгжих боломжийг олгодоггүй хэд хэдэн асуудалтай тулгарсан. Тэдний жагсаалт нэлээд гайхалтай боловч би голыг нь нэрлэхийг хүсч байна (Украйны олон арван аж ахуйн нэгж өдөр бүр ийм асуудалтай тулгардаг гэдэгт итгэлтэй байна) ( ширээ).

TOS хэрэглэхээс өмнө компанийн гол бэрхшээлүүд

Үгүй	Компанид тулгарч буй асуудлын талбар	Асуудлын тайлбар
	Санхүү	үйл ажиллагаа явуулахад шаардагдах хөрөнгийн байнгын хомсдол, тэдгээрийн системгүй гадагшлах урсгал өндөр түвшний авлага/хугацаа хэтэрсэн авлага шаардлагатай хэмжээгээр металл худалдаж авахад эргэлтийн хөрөнгийн хомсдол их хэмжээний зээлийн багцын улмаас компанийн зардал өндөр
	Логистик	одоо байгаа металл агуулахуудын капиталжуулалт хангалтгүй агуулахуудад бараа материалын оновчтой бус хуваарилалт (нэг агуулахад эрэлт хэрэгцээ бага байгаа хэдий ч тодорхой нэр төрлийн маш олон төрөл байдаг; өөр нэг агуулах нь хэрэглэгчийн хэрэгцээг хангахуйц хангалттай нөөцгүй байдаг) агуулахуудын хооронд дотоод хөдөлгөөнүүд байдаг тээврийн зардал нэмэгдэж байна
	Маркетинг	зах зээлийн байнгын дарамтаас болж компанийн бүтээгдэхүүний үнийг бууруулж, үйлчлүүлэгчдэд төлөх хойшлуулсан төлбөрийг нэмэгдүүлэх шаардлагатай болсон өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад газарзүйн зах зээлийн хамрах хүрээ хангалтгүй зах зээлийн бодит хэрэгцээ, үйлчлүүлэгчдийнхээ объектив хэрэгцээг үл тоомсорлодог
	Түншүүдтэй харилцах харилцаа	ханган нийлүүлэгчдийн компанид үнэнч бус байдал (захиалга хугацаандаа эсвэл заасан хэмжээгээр гүйцэтгээгүй) Тээвэрлэлтийн явцад дараалал үүссэн тухай үйлчлүүлэгчдийн байнгын гомдол хангамжийн төлбөрийг үйлчлүүлэгчдэд цаг тухайд нь өгөхгүй байх олон тооны алдагдсан борлуулалт байгаа эсэх
	Дотоод харилцаа холбоо (ажилтан)	компанийн борлуулалтын хэлтэс хоорондын дотоод өрсөлдөөн байгаа эсэх ажилчдын орлогын түвшин, мэргэжлийн болон ажил мэргэжлийн өсөлтийн хэтийн төлөвт сэтгэл ханамжгүй байх Үйл ажиллагааны эцсийн үр дүнгийн хариуцлагыг маш их ачаалалтай байсан хоёр, гурван шилдэг менежер үүрдэг

Тиймээс бид байнгын бэлэн мөнгөний хомсдолтой тулгарсан бөгөөд энэ нь нэг талаас үйлчлүүлэгчид хангамжийн төлбөрийг хожимдуулсан, нөгөө талаас системгүй гадагш урссантай холбоотой байв. Энэ нь компани борлуулалтын хэмжээг хүссэн хурдаараа нэмэгдүүлж чадаагүй гэсэн үг юм. Агуулахад хангалттай хэмжээний бараа материал бүрдүүлэх боломжгүй байсан. Нийлүүлэгчдийн үүрэг хариуцлагад хандах хандлага нь хүссэн зүйлээ орхисон. Үйлчлүүлэгчдээс захиалга тээвэрлэх үед дараалал үүсдэг гэсэн гомдол ирсэн. Нэмж дурдахад, бид зах зээлийн байнгын дарамт шахалтад байсан бөгөөд нөхцөл байдал нь бүтээгдэхүүний үнийг бууруулж, төлбөрийг хойшлуулахад шинэ хөнгөлөлт үзүүлэхийг шаарддаг. Удирдлагын компаниас хууль эрх зүй, санхүү, мэдээллийн технологийн асуудлаар мэдээлэл дутмаг (шинжилгээний, удирдлагын), дэмжлэг үзүүлэх, эсвэл цаг тухайд нь хүлээн авахгүй байх, санхүүгийн үр дүнг хурдан хянах чадваргүй байх (ялангуяа үнийн огцом өөрчлөлтийн нөхцөлд) мөн сөрөг нөлөө үзүүлсэн. бизнес эрхлэх.

Боловсон хүчний менежментэд ч хүнд нөхцөл байдал үүссэн. Компанийн борлуулалтын хэлтэсүүдийн хооронд өрсөлдөөн байсан бөгөөд энэ нь санхүүжилтийг төрөл хэлбэрээр хуваарилах (нэлээд хязгаарлагдмал!) -тай холбоотой нөхцөл байдалд ялангуяа хурцадмал байв. Ажилтнууд одоо байгаа орлогын түвшин, мэргэжлийн болон ажил мэргэжлийн өсөлтийн явцуу хэтийн төлөвт сэтгэл хангалуун бус байв. Удирдлагын цөм нь хоёроос гурван шилдэг менежерээс бүрддэг байв. Мэдээжийн хэрэг, тэд үргэлж ачаалал ихтэй байсан бөгөөд одоо байгаа болон шинээр гарч ирж буй асуудлуудыг бүхэлд нь шинжлэх, шийдвэрлэх боломжгүй, цасан бөмбөг шиг хуримтлагддаг. Бүх бэрхшээлийг нэгэн зэрэг шийдвэрлэх боломжгүй байсан: бид "гал унтраах" ажилд байнга оролцдог байв. Харамсалтай нь хэт ачаалалтай байсан ч шаргуу ажиллах нь ерөнхий үр дүнд ямар ч байдлаар нөлөөлсөнгүй.

Чухал мөч

Манай компанийн хувьд эргэлтийн цэг бол Э.М.Голдраттын “Зорилго. Зорилго 2." Энэхүү роман нь бизнесийг сайжруулахад хэрэгтэй мэдээлэл, санааг агуулсан жинхэнэ эрдэнэсийн сан, үйл ажиллагааны гарын авлага болж хувирав. Баатар Алекс Рого үйлдвэрийнхээ илүүдэл бараа материал, хоцрогдсон захиалга, синхрончлогдоогүй үйлдвэрлэлийн талбайнуудтай хэрхэн зоригтой тэмцэж байсан түүх нь бидний асуудлыг даван туулах оролдлогыг санагдуулдаг. Энэ нь бас хүрэхийн тулд болсон зорилгоХэрэв та доктор Голдраттын боловсруулсан хязгаарлалтын онолын зарчмуудыг практикт тууштай хэрэгжүүлбэл бүрэн боломжтой - түүний номын баатар амжилтанд хүрдэг. ТОСК-ийн мэдээлснээр "Бизнесийн машины боломжит хязгааргүй бүтээмжийг хязгаарлаж буй бүх саад тотгорууд, тухайлбал үйлдвэрлэлийн муу дизайн эсвэл эрэлт хэрэгцээ хангалтгүй байгаа нь тогтоогдож, өргөжүүлэх шаардлагатай саад тотгорууд юм."

Аливаа асуудлыг шийдэх гол зүйл бол түүнийг байгаа гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх явдал юм. Асуудал байгааг хүлээн зөвшөөрөх нь түүнийг шийдвэрлэх эхний алхам юм.Тус компанид бүхэл бүтэн асуудал тулгарч байгааг ойлгосноор бид саад бэрхшээлийг хайж эхлэв. Энэ талаар тус компанийн мэргэжилтнүүд бидэнд тусалсан Apple Consulting- Украйн болон ТУХН-ийн орнуудад Э.М.Голдраттын санааг идэвхтэй сурталчлагч, дотоодын аж ахуйн нэгжүүдэд хэдэн жилийн турш TOC зарчмуудыг нэвтрүүлж ирсэн.

"Сэтгэн бодох үйл явц"* аргачлалын дагуу үндсэн ажил бол компаний хэлбэрээр танилцуулах шаардлагатай бүх асуудлыг тодорхойлох явдал юм. сөрөг үзэгдэл (AE). Хэрэв ямар нэг зүйлийг эхлээд буруу хийсэн бол бизнесийн үйл явцыг сайжруулах бүх ажил үр дүнгүй болно. Шинжилгээний нарийн төвөгтэй байдлыг хангахын тулд асуудлыг зөвхөн дээд менежер биш харин бүх функциональ хэлтсийн дарга нар томъёолох нь чухал юм.

Дараагийн алхам бол хайлт юм үндсэн зөрчил, энэ нь TOS үзэл суртлын дагуу бараг бүх UDE-ийн ард байдаг. Бид хамгийн чухал гурван UDE-ийг (боловсон хүчин, логистик, санхүү) сонгосон бөгөөд тэдгээрийн зөрчлийн диаграммуудыг барьж, нэгтгэсэн бөгөөд тэдгээр нь үндсэн зөрчлийг тодорхойлоход тусалсан (; будаа. 1). Асуудлын мөн чанар: эхлээд компанийн удирдлагууд эзэд нь аж ахуйн нэгжийн сангаас мөнгө санамсаргүй гаргаж байна гэж үзэж байсан. Хариуд нь эзэд нь менежментийн баг бизнесийг хангалттай үр дүнтэй удирдаж чадахгүй байна гэж үзсэн.

Цагаан будаа. 1. Манай компанийн үндсэн зөрчил

Бид "ой" барьж байна

Дараа нь бидний таамаглал зөв эсэхийг шалгах шаардлагатай байв. Үүний тулд бид барьсан Одоо байгаа бодит байдлын мод (ERT)- үндсэн зөрчилтэй бүх UDE-ийн шалтгаан-үр дагаврын харилцааны тогтолцоог тусгасан диаграмм. Энэхүү өргөтгөсөн загвар нь өмнө нь үндсэн гэж тодорхойлсон зөрчилдөөн яг ийм байгаа эсэхийг шалгах, мөн аж ахуйн нэгжийн бүх UDE-ийн харилцан холболтын бодит дүр зургийг харж, одоо байгаа хүсээгүй системийг дэмжих бүх корпорацийн бодлогыг тодорхойлоход тусалсан.

DSD-ийн барилгын ажил нь ажлын хамгийн их хөдөлмөр шаардсан үе шат болсон бөгөөд үүнд зарцуулсан нийт цагийн 70 гаруй хувийг зарцуулсан. Тусдаа наалддаг цаасан дээр бид өмнө нь тодорхойлсон бүх UDE-ийн нэрийг бичээд, дараа нь ватман цаасны том хуудсан дээр бид мод босгож, харандаагаар сум зурж, тэдгээрийн хоорондын шалтгаан-үр дагаврын холбоог харуулсан. Доод түвшний UDE бүр болон түүнийг дэмждэг бодлого нь дээд түвшний UDE ( будаа. 2).

Цагаан будаа. 2. "Одоо байгаа бодит байдлын мод"-ын үзэл бодол

Бүлгийн ажлыг эрчимтэй явуулсны үр дүнд нийт асуудлын 80 орчим хувийг тодорхойлж чадсан. DDI диаграммын иж бүрэн дүн шинжилгээ нь тодорхой харуулж байна: одоогийн менежментийн туршлага нь аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварыг бууруулахад хүргэдэг. Доод түвшний ҮДХ-г устгаснаар ашиг сонирхлын зөрчилдөө илүү өндөр түвшинд нөлөөлөх боломж байгааг бид харсан. Тиймээс асуудлыг DSD хэлбэрээр дүрслэн харуулах нь компаний нөхцөл байдлыг цогцоор нь харах, улмаар үүнийг хийх боломжийг олгосон. удирдсан.

Цаашид "Запорожметал холдинг"-ийн хэтийн зорилгод үндэслэн бид бүтээн байгуулалт хийсэн ирээдүйн бодит байдлын мод (FTD), энэ нь тодорхойлсон асуудал, санал болгож буй шийдлүүдийг харгалзан үзсэн. DDB байгуулах аргачлал нь DDI байгуулах аргачлалтай төстэй боловч оронд нь сөрөг үйл явдлууд(UDE) томъёолсон Хүссэн үйл явдлууд (EEs). Удирдлагын шинэ шийдвэрүүд (амьдралыг хэрхэн хангах) шалтгаан үр дагаврын нэг загварт холбогдсон байдаг. Дараа нь энэ загварыг диаграмм хэлбэрээр бүтээдэг - логик мод (ирээдүйн бодит байдал).

Мэдээжийн хэрэг, компанид хуримтлагдсан асар их асуудал, ийм байдлаар харагдаж байсан нь эхэндээ гутранги үзлийг төрүүлсэн... Гэхдээ DSD болон DBD гэсэн хоёр үндсэн диаграммыг харьцуулах нь асуудлыг хэрхэн боломж болгон хувиргах талаар тодорхой харах боломжийг бидэнд олгосон ( будаа. 3).

Цагаан будаа. 3. Асуудлыг (сөрөг үйл явдал) шинжлэх, түүний шийдлийг олох жишээ

Бид барьсан шилжилтийнмод бөгөөд түүний бүтэц нь логикийг тусгасан байдаг стратегийг өөрчлөх; практикт энэ нь биднийх байсан ажлын төлөвлөгөө. Үнэн хэрэгтээ бид стратегийн үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг хүлээн авсан: тодорхойлсон UDE (эсвэл асуудал) бүрийг арилгахын тулд юу хийх хэрэгтэй вэ.

Хэцүү байдал, их хэмжээний ажлыг үл харгалзан (үнэндээ бид компанийн бүх үйл ажиллагаанд аудит хийсэн төдийгүй менежментийн шинэ технологиудыг шууд утгаараа "шууд" эзэмшсэн) стратегийн менежментийн бүлэг боловсруулж, амжилттай "борлуулсан". санааг компанийн эздэд . Бид тэдэнд танилцуулсан:

ЗМХ-ийн гурван жилийн стратеги үйл ажиллагааны цогц төлөвлөгөө (огноо, хариуцах хүмүүсийн нэрс).
Ажилчдын урам зоригийн гол систем.
ZMH болон өмчлөгчдийн бизнесийн бусад салбарт шаардлагатай санхүүжилтийн хэмжээг тооцоолох (стратегийн төлөвлөгөөний үзүүлэлтүүд дээр үндэслэн).
Бизнесийн чиглэл бүрийн ашгийн үзүүлэлтүүд - бие даасан төслийг санхүүжүүлэх, дахин санхүүжүүлэхэд шаардагдах хөрөнгийн эх үүсвэрийг ойлгох.
Бизнесийн бусад салбарыг санхүүжүүлэхийн тулд ашгийг дахин хуваарилах журам (одоогийн үйл ажиллагаанд хохирол учруулахгүйгээр).

Нэмж дурдахад, эзэмшигчидтэй харилцах системийг боловсруулсан бөгөөд энэ нь стратегийн төлөвлөгөөний талаар тэдэнд мэдээлэл өгөх, түүнчлэн (шаардлагатай бол) үндсэн үзүүлэлтүүдийг тогтмол тохируулах боломжийг олгодог.

Тиймээс бид санхүүгийн салбарт (үнийн огцом уналтыг үл харгалзан) болон боловсон хүчний урам зоригийн чиглэлээр "аюулгүй байдлын хязгаар" -ыг бий болгож чадсан. Хэрэв эдгээр шийдвэр гаргаагүй бол манай компанийн хувьд гунигтай хэтийн төлөв нээгдэх байсан: цагийг тэмдэглэх.

Хүний хүчин зүйл

TOS-ийг нэвтрүүлсэн нь "Запорожметалл Холдинг" ХХК-ийн хамт олны нийтлэг үйл хэрэгт хандах хандлагад шууд нөлөөлсөн. Энэ нь удирдлагын түвшинд болон бие даасан хэлтсийн түвшинд олон зөрчилдөөний шалтгааныг саармагжуулах боломжийг олгосон. Үүнийг би энэ үе шатанд компанийн гол амжилтуудын нэг гэж үзэж байна.

"Саг хүзүү" олох зарчим нь зөвхөн үйлдвэрлэлийн салбарт төдийгүй боловсон хүчний менежментэд ч хамаатай. Ямар ч байсан аж ахуйн нэгжид TOS хэрэгжүүлэх эхний үе шатанд бид энэ аргын үр нөлөөг шалгаж, саад тотгорыг тодорхойлж, "өргөжүүлэх" боломжтой болсон. Төсөлд бүх менежерүүд шууд оролцсон: тус бүр өөрийн ажлын чиглэлээр тодорхойлогдсон гол асуудлууд(ижил UDE). Энэхүү мэдээллийг нэг системд нэгтгэснээр удирдлага нь компаний бүх UDE-ийн талаар бодитой ойлголттой болж, дараа нь оновчтой шийдлүүдийг хайж эхлэхэд тусалсан.

Миний бодлоор энэ арга нь маш үр дүнтэй байдаг. Асуудлыг тодорхойлох, шийдвэрлэх арга замыг олоход ажилчид биечлэн оролцоход "дээрээс өгсөн заавар"-ыг эсэргүүцэх зүйл байхгүй. Үгүй бол та үл ойлгогдох шинэлэг зүйлд эсэргүүцэл үзүүлж, ажилтнуудын хорлон сүйтгэх ажиллагаатай тулгарч магадгүй юм. Сайжруулах үйл явцад бүхэл бүтэн багийг татан оролцуулна гэдэг нь компанид гарсан бүх өөрчлөлтийг "ил тод", ойлгомжтой байдлаар хийдэг гэсэн үг юм. Үүний зэрэгцээ ажилтан бүр нийтлэг чухал шалтгааны оролцогч гэдгээ мэдэрдэг тул амжилтанд хүрэхийг идэвхтэй сонирхож, түүнд хүрэхийн тулд бүх хүчин чармайлтаа гаргадаг.

Компанийн удирдлага техникийн болон санхүүгийн асуудлыг шийдвэрлэхэд ихэнх хүчин чармайлтаа зарцуулж байсан ч UDE-ийн дийлэнх нь боловсон хүчний менежментийн чиглэлээр олон жилийн турш үргэлжилсэн асуудлаас үүдэлтэй болох нь тогтоогджээ: урам зоригийн түвшин бага (материалыг оруулаад - төлбөрийг хатуу чанд баримталдаг). "зах зээлийн дундаж" түвшинд "), карьерын тодорхой, бодитой хэтийн төлөв, түүнчлэн багийн хүчтэй сүнс дутмаг. Эдгээр хүчин зүйлсийн харилцан үйлчлэлийн үр дүн байв ажилчдын үнэнч байдлын түвшин доогуур.

Манай компанийн онцлог нь үнэнч бус байдал нь боловсон хүчний өндөр эргэлтээр бус (эсрэгээр нь сайн тогтвортой багтай байсан) илэрдэг байв. шинийг санаачлах хүсэл эрмэлзэл бага, өөрчлөгдөх хүсэлгүй байх. Ажилтнууд үйлчлүүлэгчдэдээ стандарт санал тавьдаг (өрсөлдөгчидтэй адил) бөгөөд шинэ шийдлүүдийг хайхыг хичээдэггүй байв. Бид ойлгосон: Ажилчдын урам зориг бага байгаа нь шинэлэг шийдлүүдийн дутагдалд хүргэдэгмөн олон хүсээгүй үр дагаварт хүргэдэг:

зардал аажмаар буурч байна (өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад);
төрөл бүрийн бодлого оновчтой бус;
дотоод өрсөлдөөн өндөр, харилцан туслалцаа байхгүй, хэлтэс бүр ерөнхий амжилтын төлөө бус "өөрийнхөө төлөө" ажилладаг;
үйлчлүүлэгчид гомдол гаргах шалтгаан байгаа;
шинэ үйлчлүүлэгчдийг татах, одоо байгаа үйлчлүүлэгчдийг хадгалахад бэрхшээлтэй гэх мэт.

Нэмж дурдахад үндсэн ажилчдыг урамшуулах тогтолцоог өөрчлөхгүйгээр энэ бүх "үүсэлтэй" асуудлыг шийдвэрлэх боломжгүй байсан нь тодорхой болсон. Мөн бид "саг хүзүү" гэж юу болох, түүнийг "өргөжүүлэх" нь (Голдраттын хэллэгээр) компанийн гүйцэтгэлийг бүхэлд нь хэрхэн сайжруулж байгааг тодорхой харсан.

Мөн DSD болон DDB нь хүчирхэг аналитик хэрэгсэл төдийгүй байгууллагын харилцаа холбоог зохион байгуулах маш сайн үндэс суурь болдог гэдэгт бид итгэлтэй болсон тул ажилтнуудтай харилцах системийг боловсруулж, хэрэгжүүлсэн. Диаграммууд нь асуудал, зорилгыг тодорхой харуулдаг - тэд шууд утгаараа "бүх зүйлийг эмх цэгцтэй болгосон" бөгөөд энэ нь хүн бүр компанийн үйл ажиллагааны ерөнхий бүтцэд өөрийн байр суурь, түүний гаргасан шийдвэрийн үр дагаврыг (ойрын болон урт хугацааны) олж харахад тусалдаг. Асуудлын хэлэлцүүлэгт бид бүх ажилчдыг татан оролцуулж чадсан (тэд олон нэмэлт оруулсан), стратегийн удирдлагын бүлгийн санал болгож буй шийдлүүдийн үр нөлөөг тэдэнд итгүүлэв.

Хамгийн гол нь DSD нь аж ахуйн нэгжийн гол асуудлуудыг олж тогтоох, мөн тэдгээрийн үндсэн шалтгааныг "үндэнд нь хүрэхэд" тусалсан. Энэ бол "муу" хүмүүсийн асуудал биш, харин менежментийн буруу бодлого юм. Менежерүүдийн ойлгох ёстой гол зүйл бол дүрмээр бол хүмүүс сайн ажил хийхийг эрмэлздэг; Ажилтан бүр өдөр бүр компанидаа ямар нэг зүйлийг сайжруулах хүсэл эрмэлзэлтэйгээр ажилдаа ирдэг, харин эсрэгээр нь биш! Үүний зэрэгцээ ажилчдын аль нэг нь үр дүн муутай байгаа бол боловсон хүчний хатуу шийдвэр гаргах гэж яарах хэрэггүй... Юуны өмнө компанийн ямар бодлого ажилтныг ийм байдалд оруулахыг “хүчирдэг” талаар бодож үзээрэй.

үр дүн

Тэгэхээр компанийн удирдлагад ТОСК-ийн зарчим, арга зүйг хэрэгжүүлснээр юунд хүрсэн бэ? Нэгдүгээрт, "Запорожметалл Холдинг" ХХК-ийн бизнесийн үндсэн үйл явцыг нарийвчлан шинжилж, дараа нь албан ёсны болгосон (нөхцөл байдал). "Байгаагаараа"- "байгаагаар нь"). Хоёрдугаарт, одоо байгаа бизнесийн үйл явцыг сайжруулах талаар санал боловсруулж, нөхцөл байдлыг нарийвчлан тодорхойлсон "Тийм байх"("Энэ нь байх ёстой"). Энэ нь сайжруулах шаардлагатай аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны үндсэн чиглэлүүдийг тодорхойлоход бидэнд тусалсан:

компанийн зохион байгуулалтын бүтэц;
маркетинг;
худалдан авах ажиллагааны удирдлага;
Үйлдвэрлэлийн менежмент;
худалдааны менежмент;
Санхүүгийн менежмент;
төсвийн үйл явцыг тохируулах гэх мэт.

Санхүүгийн хуваарилалттай холбоотой холдингийн эзэд болон удирдлагын хооронд үүссэн хурцадмал байдлыг бид бүрэн арилгаж чадсан. Үндсэн зөрчилдөөнийг тодорхойлж, түүний шалтгааныг олж тогтоосноор бид аж ахуйн нэгжийн менежментийн салбарт эзэмшигчдийн сэтгэлд нийцсэн шинэ шийдлүүдийг боловсруулж, ZMH-ийн хөгжилд хувь нэмэр оруулсан.

Бизнесийн үйл явцыг сайжруулах төслийн эхний шатны хэрэгжилт 2007 оны эцэс гэхэд дууссан. 2007 онд аж ахуйн нэгжийн эргэлт 431 сая грн, 2008 оны 3-р улирлын мэдээллээр 577 сая грн болсон байна. Энэ нь ТОСК-ийн аргачлал үр дүнтэй болохыг бодитойгоор гэрчилж байна.

"Запорожметалл Холдинг" ХХК-ийн шилдэг менежерүүд багаа нэгтгэж, компанийн өнөөгийн нөхцөл байдлын талаархи нийтлэг ойлголт, бидний дэвшүүлж буй зорилгын талаархи нийтлэг ойлголтыг бий болгож чадсан. Баг нь стратегийн бизнес төлөвлөгөөг баталсан тул одоо ажилтан бүр ойлгож байна Яагаад яг эдгээр ажлууд бидний хувьд гол зүйл юм.

Бизнесийн зорилго нь амбицтай байх ёстой бөгөөд зөвхөн тэр үед л хүмүүст урам зориг өгөх болно гэдэгт бид итгэдэг. Одоо бид ямар ч зорилгодоо хүрнэ гэдэгт бүрэн итгэлтэй байна!

Системийн хязгаарлалтын онол (TOS) нь гуч гаруй жилийн турш амжилттай ажиллаж, хөгжиж байна. Дэлхий даяарх олон мянган компаниуд үүнийг бизнесээ бүхэлд нь удирдах эсвэл байгууллагын доторх тодорхой үйл ажиллагааны чиглэлийг (жишээ нь үйлдвэрлэл, ложистик, нийлүүлэлтийн сүлжээ эсвэл төсөл) удирдах үндсэн менежментийн арга болгон ашигладаг.

Оршил

Зорилгодоо хүрэхийн тулд байгууллага бий болдог. Тэдгээрийг менежерүүд удирддаг. Удирдлагын үүрэг бол байгууллагын үйл ажиллагааг тасралтгүй сайжруулж, түүний авчирдаг үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх явдал юм. Менежерүүд үргэлж байсаар ирсэн боловч менежмент нь судалгааны сэдэв болох харьцангуй шинэ салбар юм. Олон их дээд сургуулиуд 1960-аад оноос техник, эдийн засгийн боловсролын нэг хэсэг болгон менежментийн чиглэлээр хичээл зааж эхэлсэн бөгөөд аажмаар тусдаа бүтэн цагийн MBA зэрэгт шилжсэн.

Байгууллагад компьютерийн технологи бий болсон нь менежментийг мэргэжил болгон хөгжүүлэхэд чухал нөлөө үзүүлсэн. Мэдээллийн систем нь удирдлагын горимд суурилсан байх ёстой байсан бөгөөд энэ нь удирдлагын арга барилыг хөгжүүлэх шаардлагатай байв.

Үйлдвэрлэлийн компаниуд 1970-аад оны эхээр MRP (Үйлдвэрлэлийн нөөцийн төлөвлөлт), 1980-аад оны дундуур TQM (Total Quality Management), TOC (Хязгаарлагдмал байдлын онол) зэрэг шинэ арга барилд нэвтрэх боломжтой болсон.

Хязгаарлалтын онол нь хатуу шалтгаан-үр дагаврын логик дээр суурилсан системчилсэн арга бөгөөд логик арга хэрэгсэл болон логистикийн шийдлүүдийг хослуулсан байдаг. Дэлхий даяар олон мянган байгууллагууд ТОСК-ийн тусламжтайгаар үйл ажиллагаагаа хурдан бөгөөд үр дүнтэй сайжруулсан. Ийм компаниудын өгсөн материал, тайланг олон вэбсайтаас олж болно. Жишээлбэл, Google-ээс "Theory of Constraints" гэж хайвал 3,460,000 хандалт гарч ирдэг. Сүүлийн үеийн ололт амжилт, бүтээн байгуулалтын талаарх танилцуулгыг олон улсын гэрчилгээжүүлэлтийн байгууллага TOCICO (TOC International Certification Organization) болон Goldratt Marketing Group-ийн тусгай вэбсайт болох www.TOC.tv сайтаас авах боломжтой. TOC нь дэлхийн олон их дээд сургууль, бизнесийн сургууль, MBA хөтөлбөрүүдэд заадаг.

Системийн хязгаарлалтын онолын тухай - TOC

TOC-ийг бүтээгч нь доктор Эли Голдратт бөгөөд 1975 оноос хойш ойр дотны хамт олон, дадлагажигчдын хамтаар хязгаарлалтын онолыг боловсруулж байна. Одоогийн байдлаар ТОСК нь байгууллагуудыг удирдах олон асуудлыг хамарч, үйл ажиллагааг нь системтэйгээр сайжруулж байна. Онолын мөн чанар нь түүний нэрээр илэрхийлэгддэг - "хязгаарлалт".

Хязгаарлалт нь системийн гүйцэтгэлийг хязгаарладаг хүчин зүйл буюу элементүүд юм.

Хязгаарлалтын онол нь систем бүр хэд хэдэн хязгаарлалттай байдаг бөгөөд эдгээр нь түүнийг хянах түлхүүр юм.

Зураг 1: Хязгаарлалт ба түүний системийн гүйцэтгэлд үзүүлэх нөлөө.

Хязгаарлалт гэдэг нь системийг илүү сайн гүйцэтгэлд хүрэхэд саад болдог зүйлээс илүү юм. Хязгаарлалт гэдэг нь хэрэв зөв удирдаж чадвал бүхэл бүтэн системийг шинэ түвшинд "өргөх" зүйл юм. Сайжруулах хүсэл нь систем нь илүү их зүйлийг хийх чадвартай гэсэн хүчтэй итгэл дээр суурилдаг. Энэ нь менежерүүдэд сайжруулалт хийх эрч хүч, тууштай байдлыг өгдөг одоогийн болон хүссэн гүйцэтгэлийн түвшний хоорондын зөрүү юм.

Хязгаарлалтын онол нь тогтолцоог хязгаарлалтаар дамжуулан хянах, сайжруулах энгийн бөгөөд практик арга барилыг өгдөг. Хэд хэдэн төрлийн хязгаарлалтууд байдаг: хүчин чадлын хязгаарлалт, гүйцэтгэлийн хугацааны хязгаарлалт, зах зээлийн хязгаарлалт (хэрэглэгчийн захиалгын тоо).

Эрчим хүчний хязгаарлалт гэдэг нь системээс шаардагдах хүчийг шаардлагатай цагт нь хангах боломжгүй нөөц юм.

Зах зээлийн хязгаарлалт - компанийн хүлээн авсан захиалгын тоо нь системийн шаардлагатай өсөлтийг хангахад хангалтгүй юм.

Цагийн хязгаарлалт - системийн зах зээлийн эрэлт хэрэгцээнд хариу өгөх хугацаа хэт урт байгаа нь системийн үйлчлүүлэгчдийн өмнө хүлээсэн үүргээ биелүүлэх, түүнчлэн бизнесээ өргөжүүлэх чадварыг алдагдуулж байна.

Хязгаарлалтаар дамжуулан системийг удирдах дүрмүүд нь энгийн бөгөөд практик байдаг. Эдгээр нь анхаарлаа төвлөрүүлэх (чиглүүлэх) таван алхам юм:

Алхам 1: Системийн хязгаарлалтыг ол.

Алхам 2: Системийн хязгаарлалтыг хэрхэн хамгийн их ашиглахаа шийднэ үү.

Алхам 3. Хүлээн авсан шийдвэрт системийн бусад бүх элементүүдийг (хязгаарлалт биш) захирах.

Эхний гурван алхамыг "байшингаа эмх цэгцтэй болгох" гэж нэрлэдэг. Эдгээр нь менежерийг системд хяналт тавих, найдвартай байдал, урьдчилан таамаглах чадварыг нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог. Зөвхөн эхний гурван алхамыг хэрэгжүүлэх нь гүйцэтгэлийг мэдэгдэхүйц сайжруулахад хүргэдэг, учир нь тэдгээр нь системд байгаа олон тооны алдагдлыг арилгадаг. Ерөнхийдөө эдгээр гурван алхамын үр дүнд систем нь нэмэлт зардал, хөрөнгө оруулалтгүйгээр илүү их бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж эхэлдэг. Систем тогтвортой байдалд орсны дараа энэ нь хамгийн их өгөөж авчрах салбаруудад чиглэсэн хөрөнгө оруулалтад бэлэн болно, өөрөөр хэлбэл дараагийн алхамд:

Алхам 4. Системийн хязгаарлалтыг өргөжүүлэх. Энэ нь хүчин чадлыг нэмэгдүүлэх (хүчин чадал хязгаарлагдмал тохиолдолд), нэмэлт хэрэглэгчийн захиалга авах (зах зээлийн хязгаарлалттай тохиолдолд), захиалга, төслүүдийг гүйцэтгэх хугацааг багасгах (хүчин чадал хязгаарлагдмал тохиолдолд) гэсэн үг юм. хүргэх хугацааны хязгаарлалт).

Алхам 5. Хэрэв өмнөх алхамд хязгаарлалт арилсан бол (хязгаарлалт байхаа больсон) 1-р алхам руу буцна уу. Анхааруулга: инерцийг системд блоклох гол хүчин зүйл болгохыг бүү зөвшөөр.

Нэг хязгаарлалтаас нөгөөд шилжих нь байгууллагын тогтвортой байдалд заналхийлж байна. Бусад бүх элементүүдийн захирагдах байдлыг шаарддаг 3-р алхам нь бүхэл системийн зан төлөвийг бүрдүүлдэг бөгөөд энэ нь хязгаарлалтыг дээд зэргээр ашиглах төлөвлөгөө, шийдвэрийг дэмжихэд чиглэнэ. 3-р алхамын хүрээнд өдөр тутмын удирдлагын дүрэм, журам, механизмыг бий болгосон. Хязгаарлалт өөрчлөгдсөн тохиолдолд эдгээр бүх дүрэм, журам, механизмд нөлөөлж, өөрчлөлт оруулах шаардлагатай болно. Тиймээс стратегийн хязгаарлалтыг сонгож, бүхэл бүтэн системийг түүнд тохируулан зохион байгуулахыг зөвлөж байна. Энэ нь удирдлага болон бүх байгууллагыг нэг хязгаарлалт дээр байнга төвлөрүүлж, зорилгодоо хүрэхийн тулд компанийн тасралтгүй өсөлтийг хангах болно.

Хязгаарлалтын онол нь үйлдвэрлэл, түгээлтийн систем, төслийн менежмент, байгууллагын функциональ нэгжүүдийг удирдах, орон нутгийн болон стратегийн шинэ шийдлүүдийг боловсруулах цогц шийдлүүдийг өгдөг.

Энэхүү аргачлал нь тасралтгүй сайжруулалтыг жолоодохтой холбоотой дөрвөн гол асуултад хариулах хэрэгслүүдээр хангадаг.

Юуг өөрчлөх вэ? - Асуудлыг үндсэн (гол) тодорхойлох.
Юу болгож өөрчлөх вэ? - Энгийн, практик шийдлүүдийг боловсруулах.
Өөрчлөлтийг хэрхэн бий болгох вэ? - Шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай хүмүүсийн хамтын ажиллагаа, дэмжлэгийг авах.
Тасралтгүй сайжруулах үйл явцыг юу бий болгодог вэ? - Сайжруулах шаардлагатай газруудыг тодорхойлох механизмыг хэрэгжүүлнэ.

Хязгаарлалтын онолыг хэрэглэсний үр дүн - хэрэгжилтийн жишээ

ТОСК-ийг хэрэгжүүлсэн компаниудын нэг онцлог шинж чанар нь 2008-2009 оны эдийн засгийн хямралыг хэрхэн даван туулсан явдал юм. Тэдний салбарууд борлуулалт, ашиг нь эрс буурсан хэдий ч Хязгаарлалтын онолыг ашигласан олон компаниуд эдийн засгийн уналтын өмнөх түвшинд гүйцэтгэлээ хадгалаад зогсохгүй мэдэгдэхүйц өсөлтийг бий болгож чадсан. Энэ нийтлэлд би ийм компаниудын хэд хэдэн жишээг өгөхийг хүсч байна.

Орос улсад Хязгаарлалтын онолыг хэрэгжүүлсэн туршлага

LPK Continental Management, ойн аж ахуйн холдинг компани

Continental Management нь босоо нэгдсэн холдинг компани бөгөөд Оросын хамгийн том ойн аж ахуйн компаниудын нэг юм. Компанийн үндсэн үйл ажиллагаа бол мод боловсруулах чиглэлээр ажилладаг холдингуудын хөрөнгийн менежмент юм. Холдингийн аж ахуйн нэгжүүд целлюлоз, картон, савлагаа, сонины цааснаас эхлээд ойн химийн бүтээгдэхүүн хүртэл 200 гаруй нэр төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг. Холдингийн эргэлт 2009 онд 6 тэрбум рубль байв. Холдинг, түүний дотор Оросын бүс нутгийн аж ахуйн нэгжүүд 7000 орчим хүн ажилладаг.

Тус компани Хязгаарлалтын онолыг 2008 оны сүүлээр ТОСК-ийн тэргүүлэх мэргэжилтнүүдийн нэг, Европ дахь Голдратт сургуулиудын захирал Эли Шрагенхаймын удирдан явуулсан компанийн 20 мэргэжилтэнд зориулсан сургалтын хөтөлбөрөөр хэрэгжүүлж эхэлсэн. Дараа нь дотоод багууд хэрэгжилтийг хэрэгжүүлэхийн тулд Inherent Simplicity-тэй хамтран ажилласан.

Хязгаарлалтын онолыг аж ахуйн нэгжүүдэд хэрэгжүүлсний үр дүн:

Агуулах дахь бүтээгдэхүүний бэлэн байдлын түвшин 95% хүртэл нэмэгдэв.
Үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн хугацаа 75% хүртэл буурсан
Үр дүнд хүрсэн хугацаа нь 6 сар байв.
Бусад хэд хэдэн холдинг компаниудад хэрэгжилт үргэлжилж байна

Хязгаарлалтын онолын нийлүүлэлтийн гинжин хэлхээний шийдлийг хурдан хэрэгжүүлснээр компани нь агуулахаас эхлээд агуулахын орчин дахь менежментийн томоохон бэрхшээлийг шийдсэн: хэр их бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх вэ?

Хэрэглэгчид нь захиалгаа өгөхийг хүлээхийг хүсэхгүй байгаа тул компаниуд бэлэн бүтээгдэхүүний нөөцийг хадгалдаг. Үүний үр дүнд компани хатуу захиалга байхгүй үед үйлдвэрлэлээ эхлүүлэхээс өөр аргагүй болж, урьдчилсан таамаглалд найдаж байна. Урьдчилан таамаглал хэзээ ч үнэн зөв байдаггүй тул энэ нь нэг талаас агуулахад байгаа хэд хэдэн барааны хомсдолд хүргэдэг бөгөөд энэ нь борлуулалт алдагдахад хүргэдэг, нөгөө талаас бусад зүйлсийн илүүдэл нь хуучирч муудахад хүргэдэг. бүтээгдэхүүний уналт, бүтээгдэхүүний эргэлт бага.

ТОСК-ийн шийдвэрийн дагуу үйлдвэрийн агуулах нь бараа материалын дийлэнх хэсгийг хадгалах ёстой системийн хэсэг юм. Өдөр тутмын хэрэглээний мэдээлэлд үндэслэн ойр ойрхон хүргэлтээр дамжуулан доод талын агуулахууд болон хэрэглэгчдэд шаардлагатай бүтээгдэхүүнээр хангадаг. Үйлдвэрийн агуулах нь үйлдвэрлэлээс эхлээд бүхэл бүтэн дүүргэлтийн системийн гол "зохицуулагч" үүрэг гүйцэтгэдэг. Энэхүү шийдэл нь бараа материалын менежментийн уламжлалт аргуудтай харьцуулахад бараа материалын түвшин мэдэгдэхүйц бага, бүтээгдэхүүний хүртээмжийг мэдэгдэхүйц өндөр түвшинд хүргэдэг. Худалдан авагч өөрт хэрэгцээтэй зүйлээ хэрэгцээтэй үед нь нөөцөөсөө олох магадлал өндөр байдаг тул борлуулалт нэмэгддэг. Систем дэх бараа материалын түвшинг зах зээлийн бодит эрэлт хэрэгцээнд байнга, тасралтгүй тохируулснаар бүтээгдэхүүний эргэлт нэмэгддэг.

Энэтхэгт Хязгаарлалтын онолыг хэрэгжүүлсэн туршлага

Автомашины үйлдвэрлэлийн ханган нийлүүлэгч Fleetguard Filters Pvt Ltd.
Ниранжан Кирлоскарын танилцуулсан тайлан.

Энэ компани 2006 онд TOC ашиглаж эхэлсэн. Тэд үйлдвэрлэлийн нэгжүүдийнхээ гүйцэтгэлийг хурдан хугацаанд сайжруулж, захиалгын дээд хэмжээг хугацаанд нь биелүүлж, үйлдвэрийн агуулахад бэлэн бүтээгдэхүүн нийлүүлэх өндөр түвшинд хүрч, улмаар бүс нутгийн агуулах дахь бүтээгдэхүүний бэлэн байдлыг өндөр түвшинд байлгаж, бараа материалын нийт хэмжээг бууруулсан. Зах зээл нь компанийн бүтээгдэхүүний эрэлтийн тогтвортой өсөлтөөр хариулав. Үүний үр дүнд компанийн ашиг мэдэгдэхүйц өссөн байна.

2009 оны арваннэгдүгээр сард Токио хотноо болсон TOCICO олон улсын хуралд тус компани үйл ажиллагааныхаа үр дүнгийн тайланг танилцуулсан.

Зураг 2: Fleetguard шүүлтүүрийн үйл ажиллагааны үр дүн - борлуулалтын хэмжээ, цэвэр ашиг

Автомашины үйлдвэрлэл буурсан нөхцөлд Fleetguard Filters эдгээр үр дүнд хүрсэн гэдгийг анхаарах хэрэгтэй. 2008 онд үйлдвэрлэлийн хэмжээ 80%-иар буурсан хэдий ч борлуулалтын хэмжээ бууралгүй 10%-ийн ашигтай ажилласан. 2009 онд бууралт үргэлжилсэн ч тус компани борлуулалтаа 18%-иар нэмэгдүүлж, цэвэр ашгаа 50%-иар нэмэгдүүлсэн. Тэдний тооцоолсноор борлуулалтын хэмжээ мэдэгдэхүйц нэмэгдэж, ашиг нь бүр ч их өсөх төлөвтэй байна.

Ийм өсөлтөд хэрхэн хүрсэн бэ?

Тус компани одоо байгаа хүчин чадлаа дээд зэргээр ашиглаж, бэлэн бүтээгдэхүүний бэлэн байдлыг 100 хувь хангасан. 2006 онтой харьцуулахад тус компани одоо байгаа хүчин чадлаасаа бараг хоёр дахин их "шахаж" чадсан.
Шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулж, зах зээлд гаргахад дээд амжилт тогтоосон нь салбарын стандарт хугацааны ердөө гуравны нэгтэй тэнцэж байна.
Тус компани нь дистрибьютер болон жижиглэн худалдаалагчдад 100% хүртээмжтэй байснаар бүтээгдэхүүний эргэлтийг мэдэгдэхүйц нэмэгдүүлэх боломжийг олгосон.
OEM үйлдвэрлэгчид болон экспортын зах зээлд нийлүүлэлтийн өндөр найдвартай байдлыг хангасан.

Энэ бол үйлдвэрлэл, түгээлт (нийлүүлэлтийн сүлжээ), шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах, маркетинг, борлуулалт, хүний нөөцийн менежментийг багтаасан Хязгаарлалтын онолын цогц шийдлийн жишээ юм.

Үр дүнд хүрсэн:

Үйлдвэрийн агуулах дахь бүтээгдэхүүний бэлэн байдлын түвшин 99%, 6-8 хоногийн нийлүүлэлтийн хэмжээ,
Бүс нутгийн агуулах дахь бүтээгдэхүүний бэлэн байдлын түвшин 99%, 12 хоногийн нийлүүлэлтийн хэмжээ,
Дистрибьютерийн бүтээгдэхүүний 100% хүртээмжтэй,
Гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээ - 2?3 хоног
Түүхий эд материалын хүртээмж - 98% -иас дээш

Хэрэгжилтийг Вектор консалтинг группын Киран Котекар гүйцэтгэсэн

Хязгаарлалтын онолыг Японд хэрэгжүүлсэн туршлага

Жунтос, төрийн салбарт гүүрний зураг төсөл, барилгын ажил эрхэлдэг компани

Үр дагаврыг нь арилгах ёстой байгалийн гамшгийн улмаас Япон улсын Нийтийн эзэмшил газар, дэд бүтэц, аялал жуулчлал, тээврийн яам жил бүр олон мянган төслийг санаачлан хэрэгжүүлдэг. Сүүлийн жилүүдэд засгийн газрын санхүүжилт дээд цэгтээ хүрч байсан үеийнхээ тал орчим хувь хүртэл буурсан байна. Барилгын олон компани зардал, төслийн гүйцэтгэлийн хугацааг багасгах сорилттой тулгарч байна. Олон компаниуд төслийг удирдах илүү сайн арга зам хэрэгтэй гэдгээ ойлгосон.

2007 онд Жунтосын удирдлага төслүүдийг удирдахдаа Хязгаарлалтын онолын аргыг ашиглахаар шийдсэн.

Үр дүнд хүрсэн:

Хугацаандаа дуусгах (төслийг анх төлөвлөсөн хугацаанд нь дуусгах) 30% -иас 86% хүртэл нэмэгдсэн.
Төслийн гүйцэтгэлийн хугацаа 20 гаруй хувиар буурсан
Материал, тоног төхөөрөмжийн өртөг 20 гаруй хувиар буурсан
Үйлчлүүлэгчидтэй мэдээлэл солилцох үйл явц сайжирсан.

Critical Chain аргыг ашигласан төслүүдийг Кейта Асайн, Рёома Ширатсүчи нар гүйцэтгэсэн.

Их Британид Хязгаарлалтын онолыг хэрэгжүүлсэн туршлага

Эерэг шийдэл - санхүүгийн зөвлөгөө

Positive Solutions нь Их Британид санхүүгийн төлөвлөлтийн үйлчилгээ үзүүлдэг. Тус компани нь хөрөнгө оруулалт, зээл, тэтгэвэр, даатгал болон бусад чиглэлээр туслалцаа үзүүлдэг бөгөөд бие даасан санхүүгийн зөвлөхүүдээр дамжуулан ажилладаг. Компанийн төв байр нь Их Британийн Ньюкасл хотод байрладаг. 2002 оноос хойш тус компани нь AEGON UK-ийн охин компани юм.

Компанийг үүсгэн байгуулагч Дэвид Харрисон үүнийг эхнээс нь босгосон. Борлуулалтын өсөлт хүлээлтээс доогуур хэвээр байгаа тул Дэвид TOC логик хэрэгслийг ашиглан Их Британийн санхүүгийн зөвлөхүүдийн зах зээлд дүн шинжилгээ хийж, гол асуудлуудыг тодорхойлсон.

Бие даасан зөвлөхүүдийг татах хурд хангалтгүй байсан бөгөөд төлөвлөсөн өсөлтийн түвшинд хүрэх боломжийг олгосонгүй.
Борлуулалтын мөчлөгийн хугацаа нь борлуулалтын зорилтод хүрэхэд хэтэрхий урт байсан
Компанийн санал нь өрсөлдөгчдийн саналаас ялгагдаагүй
Нөөцийг бүрэн хүчин чадлаараа ачсан нь борлуулалтаа алдахад хүргэсэн.

Тодорхойлсон асуудлуудыг шийдвэрлэхийн тулд 2001 онд компани шинэ бие даасан зөвлөхүүдийг ажилд авах, илүү үр дүнтэй борлуулалтын үйл явцыг бий болгох зорилгоор Хязгаарлалтын онолыг ашигласан.

Үр дүнд хүрсэн:

Нэг сарын дотор зөвлөхүүдийн тоо хоёр дахин, дараагийн хоёр сард гурав дахин нэмэгдсэн
Бараа эргэлт нь жилийн хугацаанд 40%-иар өсч, 25.6 сая фунт стерлинг болжээ
Нийт ашиг нь 54%-иар өсч, 6,2 сая фунт стерлинг болжээ
Positive Solutions нь Вантисын шилдэг 100 үндэсний жагсаалтад хоёрдугаар байр эзэлж, санхүүгийн үйлчилгээний компаниудын жагсаалтыг тэргүүлэв.

Хэрэгжилтийг Энди Ватт (www.goldratt.co.uk) -ын хамт Одед Кован (Голдратт сургуулиудын олон улсын захирал) удирдан явуулсан. Энэ жишээг Э.М. Голдратт "Зорилго", номын анхны хэвлэлтийн 20 жилийн ойд зориулсан.

Хязгаарлалтын онолыг хэрэгжүүлэх бусад жишээнүүд

ТОСК-ийг хэрэгжүүлснээр ямар үр дүнд хүрсэн талаар компаниуд өөрсдөө эсвэл бие даасан шинжээчид тайлбарласан олон нийтлэл байдаг. Goldratt Marketing Group-ийн вэбсайт дээр 90 гаруй ижил төстэй холбоосууд байдаг. Виктория Мабин, Стивен Ж.Балдерстоун нарын "Хязгаарлалтын онолын ертөнц" номонд 400 гаруй эрдэм шинжилгээний бүтээл хэвлэгджээ.

Хязгаарлалтын онолыг олон нийтэд зарласан зарим алдартай компани, байгууллагуудыг доор жагсаав.

ABB Швейцарь

Боинг нисэх ба сансрын

АНУ-ын Тэнгисийн цэргийн корпусын тээврийн хэрэгслийн засвар үйлчилгээний бааз

АНУ-ын Элвуд хотын Форж

Израилийн нисэх онгоцны үйлдвэр

Амдокс Израиль

Доктор Реддигийн эмийн үйлдвэр Энэтхэг

Tata Steel Энэтхэг

Та интернетээс мэдээлэл хайж, асуулгадаа "Хязгаарлалтын онол" гэсэн хэллэгийн хажууд компанийн нэрийг оруулснаар тэдний туршлагын талаар илүү ихийг мэдэж болно.

Аргачлалын гол онцлог нь системийн цөөн тооны элементүүдийг хянах хүчин чармайлт гаргаснаар системийн бүх буюу ихэнх асуудлын талбарт нэгэн зэрэг нөлөөлсний үр дүнгээс хэд дахин илүү үр дүнд хүрдэг явдал юм.

Хязгаарлалтын онолын түүх

Хязгаарлалтын онолыг бий болгож, сурталчлах гол хүн бол доктор Элияху Голдратт юм. Тэрээр Тель-Авивын их сургуульд физикийн чиглэлээр бакалавр, Бар Илан их сургуульд магистр, докторын зэрэг хамгаалсан. Дараа нь Голдратт үйлдвэрлэлийн технологийн оновчтой программ хангамжийг хөгжүүлж борлуулдаг Creative Output компанид ажилд орсон. OTP нь үйлдвэрлэлийн хэрэгцээнд зориулж чадавхийг төлөвлөх анхны программ хангамж юм. Програм хангамж ба түүний зарчмууд нь 1984 онд Голдратт "Зорилго" бизнесийн романд нэвтрүүлсэн хязгаарлалтын онолын үндэс болсон. Times сэтгүүл түүнийг "" жагсаалтад нэмж оруулав.

Хэдэн жилийн интервалтайгаар хэвлэгдсэн дараах номнуудад ("Уралдаан", "Хязгаарлалтын онол", "Зорилго II: Энэ бол аз биш" болон бусад) Елияху өөрийн дэвшүүлсэн ТОСК-ийн санаа, зарчмуудыг боловсруулсан. Голдратт төслийн менежментийн зорилгоор уг үзэл баримтлалыг тохируулсан 1997 онд хэвлэгдсэн Critical Chain номыг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй.

Энэхүү үзэл баримтлалыг сурталчлахын тулд Хязгаарлалтын онолын хүрээлэнг 2012 онд үүсгэн байгуулж, Голдраттын амьдралын зорилго болох "Дэлхийг сэтгэн бодохыг заах" гэсэн санааг тусгасан.

Гэхдээ Голдратт болон баг нь хүчин чармайлтаараа TOS-ийг дэлхий даяар алдаршуулсан цорын ганц хүмүүс биш юм. Эрт дэлгэрүүлэгчдийн дунд Вольфганг Мевес Германд хүчний удирдлагын онол ба энерги-кибернетик системийн тухай цуврал бүтээлүүдийг хэвлүүлсэн нь эргээд гацах онолын хөгжил байв.

Голдраттын онол гэж юу вэ

Системийн хязгаарлалтын онол (TOC) нь системийн гол хязгаарлалтыг тодорхойлж, түүнийг бүхэлд нь системийн үр ашгийг дээшлүүлэхийн тулд удирдахад үндэслэсэн удирдлагын арга зүй юм. Гол ойлголтуудын нэг бол хязгаарлалт, системийн үр дүнгийн хязгаарыг тодорхойлдог хүчин зүйлүүд юм.

Системээс хамааран хязгаарлалтууд өөр өөр байдаг боловч ерөнхийдөө гурван том бүлгийг ялгаж салгаж болно.

эрчим хүчний хязгаарлалт- тодорхой хугацаанд системд шаардагдах эрчим хүчний хэмжээг хангах боломжгүй байх
зах зээлийн хязгаарлалт- захиалгын тоо нь системийг шаардлагатай хөгжүүлэхэд хангалтгүй юм. Ерөнхийдөө энэ хязгаарлалтыг борлуулалтын өсөлтийг өдөөх зорилгоор хэрэглэгчдэд илүү сайн хэлэлцээр санал болгох замаар шийдвэрлэдэг.
хугацааны хязгаар- системийн зах зээлийн хэрэгцээнд хариу өгөх хугацаа хэт урт;
парадигмын хязгаарлалт- Ажилчид тодорхой арга замаар ажиллахыг албаддаг итгэл үнэмшилтэй байх үед энэ нь үйлдвэрлэлд нөлөөлж, өөрөө хязгаарлалт болдог. Ийм хязгаарлалтын жишээ бол ажлын механизмыг дээд зэргээр ачаалах нь үр ашгийг илэрхийлдэг гэсэн итгэл үнэмшил юм. Үр дүн нь нөөцийг оновчтой бус ашиглах явдал юм
бие махбодийн хязгаарлалт- жишээлбэл, ийм эзэлхүүнийг цаг тухайд нь боловсруулах чадваргүй машин руу ороход хэтэрхий том үйлдвэрлэлийн дараалал.
компанийн бодлогын хязгаарлалт- Энэ хүрээнд баримтлах бодлого нь үйлдвэрлэлийн үйл явцыг удирдан чиглүүлдэг гэж үздэг. Тухайлбал, үйлдвэрлэлийн шугамаар дамжих хамгийн бага багцын хэмжээ, ханган нийлүүлэгчээс захиалах эд ангиудын тоо, үйлдвэрлэлийн дараагийн үе шатанд хүргэхэд хүрэх ёстой үйлдвэрлэлийн хэмжээ зэрэг дүрмүүд орно. Хэрэв эдгээр хязгаарлалтыг хянаж, хянахгүй бол үйлдвэрлэлийн урсгалд саад учруулж болзошгүй юм. Бодлогын хязгаарлалт нь бизнест үзүүлэх нөлөөллийг илрүүлэхэд хамгийн хэцүү байдаг; Нэмж дурдахад, дүрмийг ажилчид ихэвчлэн удаан хугацаанд ашигладаг бөгөөд сэтгэлгээний инерци нь хязгаарлалтаас хурдан ангижрахад саад болно.
борлуулалтын хэлтсийн хязгаарлалт- Борлуулалтын үйл явц нь илүү төвөгтэй байх тусам түүний бууралтад хүргэж болох олон хүчин зүйл байдаг. Жишээлбэл, борлуулалтын инженерүүд дутагдалтай байгаа нь бүтээгдэхүүний танилцуулга цөөн тоогоор гарах бөгөөд энэ нь борлуулалт багасна гэсэн үг юм.

Борлуулалтын инженерүүд нь түүний бүх техникийн шинж чанар, нюансуудыг ойлгодог бүтээгдэхүүний мэргэжилтнүүд юм. Үгүй бол түүний чиг үүрэг нь борлуулалтын менежертэй төстэй юм.

Хязгаарлалтаар дамжуулан системийн хяналтыг алхам алхмаар хэрэгжүүлэх

Бүхэл бүтэн системийг хурдан зохион байгуулахад хүчин чармайлтаа төвлөрүүлэхэд туслах таван дараалсан алхам хангалттай.

Системийн хязгаарлалтыг олох- "Системийн аль элемент хамгийн сул холбоостой вэ?" Гэсэн асуултууд үүнд тусална. болон "Хязгаарлалт нь ямар шинж чанартай (бие махбодийн болон зохион байгуулалтын) вэ?"
Системийн хязгаарлалтын нөлөөллийг багасгах- Үүнийг хийхийн тулд нэмэлт зардалгүйгээр хязгаарлах элементээс хэрхэн хамгийн их ашиг хүртэх талаар ойлгох хэрэгтэй. Энэ нь бүхэл системийн үйл ажиллагаанд хязгаарлагчийн сөрөг нөлөөллийг хэрхэн бууруулах вэ гэсэн асуултын хариуг автоматаар өгөх болно.
Системийг хязгаарлахад анхаарлаа хандуулаарай- энэ үе шатанд хязгаарлалтын элементийг хамгийн үр ашигтай ажиллуулахын тулд системийг тохируулах цаг болжээ. Дараагийн дүн шинжилгээ нь хязгаарлалт нь системийн үйл ажиллагаанд нөлөөлөхөө больсон, өөрөөр хэлбэл үүнийг арилгасан болохыг харуулж болно. Энэ тохиолдолд та 4-р алхамыг алгасаад шууд эцсийн алхам руу шилжиж болно. Хэрэв хязгаарлалт арилахгүй бол та дарааллыг үргэлжлүүлэх хэрэгтэй болно.
Хязгаарлалтыг арилгах- Эхний хоёр нь хязгаарлалтыг арилгахад хангалтгүй байсан бол нэг нь энэ алхам руу ирдэг. Үе шатын хүрээнд өөрчлөн байгуулалт, эрх мэдлийг дахин хуваарилах, хөрөнгийг нэмэгдүүлэх гэх мэт үйл ажиллагаа явуулж болно. Хязгаарлалтуудыг арилгах шийдвэр нь аливаа арга замаар зорилгодоо хүрэх явдал бөгөөд энэ нь ихэнх тохиолдолд санхүүгийн эх үүсвэр, цаг хугацаа, хөдөлмөрийн асар их хөрөнгө оруулалт шаарддаг гэсэн үг юм.
Циклийг давтах- Хязгаарлалтыг амжилттай арилгасны дараа системийн 100% ажиллагааг саатуулдаг дараагийн элементийг тодорхойлох шаардлагатай. Та хэдий чинээ олон хязгаарлалтыг арилгана, энэ үе шат төдий чинээ чухал, учир нь системд хийсэн өөрчлөлт бүр нь түүний бүх элемент, тэр дундаа аль хэдийн хасагдсан хязгаарлалтуудад нөлөөлдөг. Тиймээс өөрийгөө байнга сайжруулах, өөрийгөө шалгах нь Хязгаарлалтын онолын чухал хэрэгсэл болдог.

"Бөмбөрийн буфер-олс" арга.

Голдратт "бөмбөр-буфер-олс" аргын талаар TOC-ийн талаархи анхны номнуудынхаа нэгэнд бичжээ. Энэхүү үйлдвэрлэлийн хяналтын арга нь анх “Зорилго”-д дурдсан аж үйлдвэрийн компанийн асуудлыг шийдвэрлэх зорилгоор бүтээгдсэн боловч хожим бодит амьдрал руу нэвтэрч, хязгаарлалтын онолын хүрээнд бүрэн хэмжээний технологи болсон.

Товчхондоо энэ аргад дараахь зүйлс орно.

"бөмбөр"- хязгаарлалтыг үр дүнтэй ашиглах ажлын нарийвчилсан хуваарь боловсруулах;
"буфер"- хязгаарлалтыг сул зогсохоос сэргийлдэг хамгаалалтын буфер үүсгэх;
"олс"- ажлыг цаг тухайд нь үйлдвэрлэлд гаргах механизмыг зохион байгуулах.

Бид мөн DBR-д ашигладаг 3 төрлийн буферийн талаар ярих ёстой.

тээвэрлэлтийн буфер- захиалгыг цаг тухайд нь хүргэх;
хязгаар буфер- ажлын хуваарь тасалдсан тохиолдолд хязгаарлалтын ажиллагааг хангах;
буфер барих- угсрах цехэд (хязгаарлалтын дараа үйлдвэрлэлийн системд байрладаг) угсрахад шаардлагатай нөөцийг цаг тухайд нь хүлээн авах.

Сонгодог хэлбэрээр LBC нь зохих шүүмжлэлд өртдөг бөгөөд энэ нь технологийн хялбаршуулсан өөрчлөлтүүдийг бий болгоход хүргэдэг.

Машин үйлдвэрлэх үйлдвэрийн жишээг авч үзье. Ажлын нарийвчилсан хуваарьтай байх нь хязгаарлалттай ажиллах үйл явцыг хөнгөвчлөх боловч нэгэн зэрэг үйлдвэрийн уян хатан байдлыг бууруулдаг. Хэрэв захиалгын хэмжээ нэмэгдэх эсвэл төрөл зүйлд тавигдах шинэ шаардлага гарч ирвэл байгууллага өөрчлөгдсөн нөхцөл байдалд хурдан хариу өгөхөд бэлэн биш байна, учир нь үүний тулд хуваарийг дахин хийх шаардлагатай болно. Үйлдвэрлэлийн цар хүрээ том байх тусам илүү олон хувьсагчдыг харгалзан үзэх шаардлагатай.

Дашрамд дурдахад, 1913 онд дэлхийн анхны үйлдвэрлэлийн урсгалын загварыг бүтээсэн Хенри Форд зах зээлийн эрэлтийн өөрчлөлт, түүнд хариу үйлдэл үзүүлэхэд бэрхшээлтэй тулгарсан.

Мөн “буфер-бөмбөр-олс” гэсэн ойлголт өнгөрсөн зууны сүүлчээр бий болсныг харгалзан үзвэл өнөөгийн нөхцөлд бүх хүчин зүйлийг харгалзан үзэх боломжгүй юм.

Drum-Buffer-Rope нь дараах зүйлсийг унагадаг:

Бодлын үйл явц

Хязгаарлалтын онол дахь сэтгэлгээний үйл явцыг (нэг ба түүнээс дээш) асуудлыг шийдвэрлэх, өөрчлөх менежментийн уялдаа холбоотой тогтолцоог бүрдүүлдэг логик хэрэгслийн бүлэг гэж үзэж болно. Тэдний гол зорилго бол аливаа асуудлыг шийдвэрлэх зөн совингийн шийдлийг оновчтойгоор хэлэлцэж, асууж, өөрчлөх боломжтой хэлбэрт шилжүүлэх явдал юм.

Системийн хязгаарлалтаас үүдэлтэй өөрчлөлтийг эсэргүүцэх давхаргыг даван туулахын тулд бодлын процессуудыг ашигладаг.

асуудлын мөн чанартай санал нийлэхгүй байна
сонгосон шийдэлтэй санал нийлэхгүй байх
Хязгаарлалтын шийдлийн бусдаас давуу тал, ашиг орлоготой санал нийлэхгүй байх, хэрэгжүүлсэн шийдлээс үүдэлтэй эрсдэлээс айх
даван туулах боломжгүй хязгаарлалтаас айдаг.

Хязгаарлагдмал сэтгэн бодох үйл явцын онолын хэрэгслийг ашиглахын тулд тэд гурван дэлхийн зорилгын аль нэгийг дагаж мөрдөх ёстой бөгөөд үүнд хүрэх нь дараахь асуултын хариулт хэлбэрээр илэрхийлэгддэг.

Юуг өөрчлөх вэ? Оношлогоо: нөхцөл байдлын үнэлгээ, гол асуудал, зөрчилдөөн, түүнийг үүсгэсэн хүчин зүйлсийг тодорхойлох. Хэрэгсэл - одоогийн бодит байдлын мод
Би үүнийг юу болгож өөрчлөх ёстой вэ? - боловсруулах, шийдвэр гаргах: асуудлын талаархи үзэл бодол, түүнийг шийдвэрлэх арга замыг тодорхойлох, хүссэн төлөвт хүрэх стратегийг тайлбарлах. Хэрэгслүүд - зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх схем, ирээдүйн бодит байдлын мод
Өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэхийн тулд юу хийх вэ? - ба багийг бүрдүүлэх: юу болох ёстойг тодорхой болгож, стратегийг хэрэгжүүлэх бүлгийн хүчин чармайлтыг нэгтгэсэн нарийвчилсан төлөвлөгөө, тактик боловсруулах. Багаж хэрэгсэл - шилжилтийн мод, өөрчлөлтийн төлөвлөгөө.

Логик бүтцийг шалгах шалгуурууд

Логик бүтцийг шалгах шалгуур нь бодит байдлын объектив тусгалыг субьектив байдлаас ялгахад тусалдаг логик дүрмүүд юм. Дүрмийг ойлгохгүйгээр хязгаарлалтын онолын хэрэгслийг амжилттай ашиглах боломжгүй юм. Өнөөдөр логик бүтцийг шалгах 8 шалгуур байдаг.

Тэдгээрийн тусламжтайгаар тэд бий болсон шалтгаан-удамшлын харилцааны зөвийг шалгаж, нотлох эсвэл үгүйсгэдэг.

тодорхой байдал— шалтгаан ба удамшлын хамаарлыг шинжлэх гол үзүүлэлт. Ойлгомжтой байх гол зарчим бол сонсогч илтгэгчийг ойлгох явдал юм. Шалгуурыг зөвхөн ажилчдын хоорондын харилцаанд төдийгүй логик модыг барихад ашигладаг - шалтгаан-үр дагаврын холбоог дүрслэн харуулах. Хэрэв заасан шалтгаан, үр дагаврын талаар нэмэлт тайлбар хийх шаардлагагүй, тэдгээрийн хамаарал нь тодорхой бол тодорхой байдлын шалгуур хангагдсан болно.
зөвшөөрөл авах боломжтой- мэдэгдэл нь логик мод дахь шалтгаан эсвэл үр дагавар гэж ойлгогддог. Тэдгээр нь логик бүтэцтэй, бүрэн санаа агуулсан байх ёстой.
учир шалтгааны хамаарал байгаа эсэх- Тодорхойлсон шалтгаан нь зохих үр дагаврыг үүсгэдэг гэдэгт үзэгчид эргэлзэх ёсгүй. Жишээ нь: "Машинууд 100 км/цагийн хурдтай мөргөлдсөн", үр дагавар: "Хоёр машин эвдэрсэн"
өгсөн шалтгааны хангалттай байдал- заасан шалтгаан нь өөрөө тайлбарласан үйл явдлыг үүсгэх чадвартай байх ёстой. Жишээлбэл, конвейерийн хүчин чадлыг хязгаарлах нь үйлдвэрлэлийн зогсолтыг бий болгоход хангалтгүй юм: үүнээс гадна үйлдвэрлэлийн өмнөх үе шатанд WIP хязгаарлалт байхгүй, өөрчлөлтийн хурд буурсан, шугам дээр цөөн тооны ажилчид гэх мэт нөлөөлж болно.
өөр шалтгааныг шалгах- үзэгдэл нь хэд хэдэн бие даасан шалтгаануудын аль нэгээс үүдэлтэй байж болно. Энэ нь баталгаажуулалтыг шаарддаг. Жишээлбэл, автомашины ослын туршилтын үе шатанд бүтэлгүйтсэн тохиолдолд эвдрэлийн боломжит шалтгааныг нарийвчлан шалгаж үздэг: эд ангиудын буруу зохион байгуулалт, биеийн анхны согог, чанар муутай материал ашиглах гэх мэт. .
шалтгааныг үр дагавараар солихыг зөвшөөрөхгүй- Хамгийн хялбар арга бол баталгаажуулах асуулт асуух явдал юм: "Тодорхой шалтгаан нь үнэхээр энэ үр дүнгийн харагдах байдалд хүргэж байна уу, харин эсрэгээр биш үү?"
туршилтын үр дүнг хайх- Хэрэв санал болгож буй шалтгаан-үр дагаврын холбоог зөв бий болгосон бол шалтгаан нь тодорхойгүй үр дагавартай байж болно. Жишээлбэл, "борлуулалт буурсан" үр дагаварт "цаг хугацаанд нь гаргасан бүтээгдэхүүний тоо буурах" шалтгаан шууд гарч ирнэ. Энэ тохиолдолд холбоотой шалтгаанууд нь эд ангиудыг агуулахад хүргэх саатал, гол тоног төхөөрөмжийн эвдрэл гэх мэт.
тавтологи байхгүй- өөрөөр хэлбэл логикийн улиг болсон "гогцоо". Тухайлбал, “Борлуулалтын түвшин буурсан тул манай үйлдвэр цөөн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж эхэлсэн” гэх мэт. "Борлуулалтын түвшин яагаад буурсан бэ?" Гэсэн асуултад бид мэдэгдэлд үндэслэн "Тэд цөөн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж эхэлсэн" гэсэн хариултыг авдаг. Баримт, тоо баримт, дүн шинжилгээгээр нотлогдоогүй ийм гогцоо нь логик модыг бүтээхэд хортой.

Уран зохиол

Уильям Детмер "Голдраттын хязгаарлалтын онол: Тасралтгүй сайжруулах системийн хандлага"

Голдраттын TOC-ийг практик хэрэглээний хувьд дахин эргэцүүлэн бодох. Байгууллагын үйл ажиллагаанд аргачлал, түүний бие даасан хэрэгслийг хэрэгжүүлэхэд гол анхаарал хандуулдаг. Гэхдээ онолын үүднээс авч үзвэл энэ номонд унших зүйл бий: Уильям хязгаарлалтын онол, чанарын ерөнхий удирдлага, системийн шинжилгээ, удирдлагын тогтолцооны чиглэлээр 8 жил багшаар ажилласан нь дэмий хоосон зүйл биш юм.

"Шүүмжлэлийн хэлхээ" Элияху Голдратт

TOC-ийн үзэл баримтлалыг төслийн менежментийн үүднээс авч үзсэн хязгаарлалтын онолыг домогт бүтээгч. Иймээс “Чухал гинжин хэлхээ” нь төслийн менежерүүдэд, ядаж л арга зүйн гарал үүслийн талаарх танилцуулга болохуйц хэрэг болно, учир нь номын анхны хэвлэл 1997 онд хэвлэгдсэн.

"Зорилтот: Бизнесийн комисс" Элияху Голдратт

Хязгаарлалтын онолын талаархи цуврал ном, хэвлэлийг бий болгосон Елияхугийн анхны ажил. Хэдийгээр 1984 онд бичсэн ч бизнесийн романыг сонирхон уншдаг. Нэг талбай нь үнэ цэнэтэй: төслийн менежер Алекс Рого 90 хоногийн дотор бүтэлгүйтсэн үйлдвэрийг аврах ёстой, эс тэгвээс үйлдвэр хаагдаж, олон зуун хүн ажилгүй болно. Нэмж дурдахад, дахин гаргах нь загварлаг комик номын хэлбэрээр хийгдсэн.

"Голдратт ба хязгаарлалтын онол: Удирдлагын квантын үсрэлт (Тогтвортой бизнесийн шийдэл)" Уве Тект

Хязгаарлалтын онолын арга, хэрэгслийг "бөмбөр-буфер-олс", буферийн удирдлага, хязгаарлалтын хэрэглээ, корпорацийн стратеги болон бусад зүйлийг нарийвчлан авч үздэг. Энэ бүхэн бодит хэргүүд дээр үндэслэсэн.

“Үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжийн бизнесийн хэрэгсэл. Стив Новак үндсэн мэдлэгээс нисэх онгоц хүртэл"

Зохиогч нь тодорхой тохиолдол бүрт тус тусад нь сонгогддог янз бүрийн аргачлалын хэд хэдэн бизнесийн хэрэгслийг хослуулах үзэл баримтлалыг дэмждэг. Үндсэндээ энэ нь хязгаарлалтын онолд хэрэглэгддэг олон тооны арга, хэрэгслүүдийн тойм юм.

Шийдвэр

Хязгаарлалтын онол нь компанийн нөөц бололцоог дээд зэргээр хэрэгжүүлэхэд саад болж буй тогтолцооны хязгаарлалтууд болох гол цэгүүдэд төвлөрүүлэхийг санал болгож байна.

Үүний оронд үйлдвэрлэлд хязгаарлалт"Богцоо" гэсэн нэр томъёог ихэвчлэн ашигладаг.

Голдраттын TOC нь сайжруулах үйл явцыг шинжлэх ухааны үүднээс авч үздэг бөгөөд үүнийг илтгэнэ систем бүр нь харилцан уялдаатай үйл ажиллагааны бүлэг юм, нэг буюу хэд хэдэн нь хязгаарлалт(ууд), нэг төрлийн “сул холбоос” юм. Хязгаарлалтын онолын арга, хэрэгсэл нь үүнийг арилгахад чиглэгддэг.

Хорьдугаар зууны бараг бүх томоохон түүхэн үйл явдлын гэрч болсон ч энэ ном хэвлэгдэн гарах хүртэл нас барна гэдэгтээ итгээгүй Мэри Детмерт зориулав.

Бүх эрх хуулиар хамгаалагдсан. Энэхүү номын цахим хуулбарын аль ч хэсгийг зохиогчийн эрх эзэмшигчийн бичгээр зөвшөөрөл авалгүйгээр хувийн болон нийтийн хэрэгцээнд зориулан интернет болон корпорацийн сүлжээнд байршуулах зэрэг ямар ч хэлбэрээр, ямар ч аргаар хуулбарлаж болохгүй.

Орос хэл дээрх хэвлэлийн өмнөх үг

Хэн ч итгэдэггүй зүйлийг ядаж нэг удаа хий, тэгвэл та ямар ч өндөрлөгт хүрэх боломжгүй гэсэн бусад хүмүүсийн үзэл бодолд санаа зовохоо болино.

Жеймс Күүк

Уильям Детмерийн “Голдраттын Хязгаарлалтын онол” номын анхны орос орчуулгыг та бүхэнд толилуулж байгаадаа таатай байна. Өнөөдөр номын дэлгүүрүүд болон онлайн каталогууд нь бизнесийн үйл явцын философийн тухай өгүүлдэг онолын бүтээлүүдийг санал болгодог. Үлдсэн бодит болон виртуал номын тавиурууд нь аль хэдийн хэрэгжсэн өөрчлөлтийн практикийг судалсан номоор дүүрэн байдаг. Энэ ном нь аль ч бүлэгт хамаарахгүй бөгөөд энэ нь өөрөө гайхалтай юм.

Өнөөг хүртэл Орос улсад хязгаарлалтын онол ба түүний практик хэрэгжилтийн хооронд нэлээд зай байсан. Онолын үндэслэгч Элиа Голдраттын дэвшүүлсэн постулатуудыг аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжийн удирдлагад хэрэгжүүлэхийг оролдсон хүмүүс үүнд аль хэдийн итгэлтэй болсон. Хязгаарлалтын онолыг боловсруулахдаа түүний дагалдагч Уильям Детмер дэлхийн тэргүүлэгч компаниудын практикт үнэ цэнийг нотолсон баялаг логик хэрэгслийг номондоо толилуулж байна. Энэ нь зөвхөн бизнесийн оновчтой шийдлийг эрэлхийлэхэд төдийгүй бүхэлдээ сэтгэн бодох үйл явцад системчилсэн хандлага дээр суурилдаг.

Энэ ном нь нэгэн төрлийн “зөрчилдөөнийг оношлох, даван туулах гарын авлага” юм. Хязгаарлалтын онолыг ойлгох эхлэлийн цэг нь бүх үл нийцэх байдлын үндэс болсон зөрчилдөөнийг зөв тодорхойлох явдал юм. Үүний үндсэн дээр зохиогч хязгаарлалтын үйлдвэрлэлийг оношлох, хязгаарлалтыг хэрхэн хамгийн сайн ашиглах, үйл ажиллагааг хэрхэн синхрончлох, эцэст нь танай аж ахуйн нэгжийн ашиг орлогыг нэмэгдүүлэхийг санал болгож байна. Зөвхөн бизнесийн үйл явцыг нарийвчлан шинжлээд зогсохгүй тэдгээрийн талаархи дүгнэлтүүд: тэдгээрийн хууль ёсны байдлыг шалгахын тулд зохиогч хэд хэдэн ангиллыг санал болгодог.

Бодит байдлын үйл явцын тусгай хэрэгсэл нь одоог үнэлж, ирээдүйг загварчлахад тань туслах болно - бодит байдлын мод гэж нэрлэгддэг мод, үүний дараа та "Юуг өөрчлөх вэ?", "Юуг өөрчлөх вэ?", "Хэрхэн өөрчлөлт хийх вэ?". Хамгийн чухал зүйл бол материалыг танилцуулах бүдүүвч хэлбэр нь мэдлэгийг олж авах, функцуудыг тодорхой хуваарилах, өөрчлөлтийн хамрах хүрээг тоймлоход тусална.

Энэ бүтээлийг нэг суултаар шамдан унших зорилгогүй. Үүнийг нэг удаа эргүүлсний дараа та түүний хуудсууд руу ахин дахин буцаж ирэх бүрдээ өөрийн үндэслэлийн хэв маягийг улам бүр тодорхой болгох болно. Энэхүү ном дээр үндэслэн бизнесийн үйл явцаа нарийвчилсан шинжилгээнд хамруулснаар та өөрийн найдвартай холбоотон болох болно. Хязгаарлалтын онолыг үндэслэгч Элиа Голдратт нэгэнтээ тэмдэглэснээр таны бүх үйлдэл эрүүл саруул ухаанд нийцэж байгаа нь энэ бол "логик үндэслэлийн зөв хэлхээний хамгийн дээд шагнал" юм. Өөрчлөх гэж яараарай, гэхдээ өөрчлөх гэж бүү яар!

Илья Пантелеев, AND төслийн ерөнхий захирал

Мэдлэгтэй ажиллах хэрэгсэл болох хязгаарлалтын онол

Эзэн минь, хүн бүрт байхгүй зүйлээ өгөөч.

Ухаантай хүнд толгойгоо өг...

Булат Окуджава

Ихэнх менежерүүд оюуны чадавхынхаа хязгаарт тулгарсан тул аливаа асуудлын ээдрээтэй тулгарах үед сэтгэн бодох машины дугуй эргэлдэж буй уур хилэнг бараг бие махбодийн хувьд мэдэрдэг. . Шинэ зах зээлд байр сууриа эзлэх, шинэ бүтээгдэхүүн гаргах, туршигдаагүй технологийг эзэмших, чанарыг алдагдуулахгүйгээр зардлаа бууруулахыг хичээх, эрэлтийн өндөр хэлбэлзэлтэй нөхцөлд нөөцийн ачааллыг төлөвлөх - ийм бүх нөхцөлд тодорхой зөв шийдэл байдаггүй.

Хүлээн зөвшөөрөгдсөн эрх мэдэлтнүүдийн ариусгасан "шинжлэх ухааны өндөр мэдлэг" нь бодит байдалтай тулгарах үед ихэвчлэн хэт бүдүүлэг, хялбаршуулсан загвар болж хувирдаг. Тиймээс мэргэжлийн зөвлөхүүдийн зөвлөмж нь бизнесийн өсөлтийг дэмжихийн оронд түүний нөхцөл байдал муудахад хүргэдэг.

Аж үйлдвэрийн нийгэм, технологийн эрин үе нь дэлхийн эдийн засгийн харьцангуй аюулгүй байдал, тогтвортой байдлыг бий болгож, биднийг олон өрөөсгөл үзлээс ангижруулахын зэрэгцээ хэд хэдэн шинэ аюултай буруу ойлголтуудыг авчирсан. Үүний нэг нь шинжлэх ухааны мэдлэгээр зэвсэглэсэн хүний оюун санааны хүч чадал, бүхнийг чадагч гэдэгт итгэх итгэл юм. Харамсалтай нь хүний үйл ажиллагааны олон салбарт, ялангуяа системийн менежментийн салбарт энэ итгэл үнэмшил хангалттай үндэслэлгүй байдаг.

Оросын социологич Александр Ослон хүмүүсийн өдөр тутмын болон мэргэжлийн амьдралд найддаг мэдлэгийн талаар ярихдаа "онолын далай" гэсэн зүйрлэлийг ашигладаг. Мөн энэ далайд маш ховор арлууд байдаг шинжлэх ухааны мэдлэг, логикийн хувьд баталгаажуулах, дахин гаргах боломжтой баримтууд дээр үндэслэсэн. Хэрэв бид өдөр тутмын амьдралдаа ашигладаг мэдлэгийн талаар ярих юм бол энэ нь ихэвчлэн "тодорхой тохиолдолд шүүлт, үйлдэл гаргах, санах ойд хадгалагдсан алгоритмын шинж чанартай байдаг" гэнэн онол хэлбэрээр практик бүтэцгүй, өдөр тутмын мэдлэг юм. Тохиромжтой нөхцөлд ажилладаг жорууд бөгөөд дашрамд хэлэхэд ийм нөхцөл байдлыг таних механизмуудыг багтаасан байдаг." Мэргэжлийн мэдлэгэнэ далайд тодорхой завсрын байр суурийг эзэлдэг. Шинжээчдийн мэдлэг гэдэг нь бизнесийн тодорхой нөхцөл байдалд зарим талаараа шинжлэх ухаанч, үр дүнтэй байдаг "туршилт, алдааны төвлөрсөн туршлага" юм. Гэхдээ нөхцөл байдал, эхний байруудын тодорхой бус байдал, хэрэглэх боломжийн хязгаараас хамааран мэргэжлийн арга барил нь олон тохиолдолд гэнэн онолтой нэлээд ойрхон байдаг.

Шинжээчдийн хандлагын шинжлэх ухааны үндэслэл хангалтгүй байгаа нь бид тэднийг үл тоомсорлох ёстой гэсэн үг биш юм. Эдгээр салбарын мэргэжлийн хүмүүсийн хэлснээр "Дүрэм нь цусаар бичигдсэн байдаг." Мэргэжлийн мэдлэг хүн төрөлхтний оршин тогтноход асар их үүрэг гүйцэтгэх болно.

Зөвхөн түүний хэрэглээний үндсэн хязгаарлалтыг санах нь чухал бөгөөд аливаа загвар нь зөвхөн тодорхой нөхцөлд ажилладаг гэдгийг мартаж болохгүй. Козма Прутковын хэлснээр "мэргэжилтэн бол бохь шиг - түүний бүрэн бүтэн байдал нь нэг талыг барьсан". Мэргэжлийн мэдлэгийг үнэмлэхүй болгох оролдлого, ялангуяа "амьд" - нийгмийн болон байгалийн тогтолцоог удирдах, хамгийн тохиромжтой загваруудыг бодлогогүй хуулбарлах, батлагдсан жорыг сохроор дагаж мөрдөх нь хямрал, зөрчилдөөнийг үүсгэж, хөгжлийн боломжийг хязгаарладаг. Манай улсын түүхэнд байгаль орчин, нийгмийг өөрчлөх гэсэн олон оролдлого, байгаль орчинд нөхөж баршгүй хохирол, хүн төрөлхтний зовлонгоор дүүрэн байсан.

Байгууллагын менежментийн талбарт ийм өрөөсгөл хандлагын аюулыг орчин үеийн менежментийн шинэчлэгч Эдвардс Деминг онцлон тэмдэглэж, үүнийг "удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийн арга" гэж нэрлэжээ. Деминг зөвхөн компанийн ажлын эцсийн үр дүнд санаа тавьдаг байгууллагуудыг шүүмжилсэн бөгөөд энэ нь зөвхөн эзэмшигчдийн ашиг сонирхлыг тусгасан эдийн засгийн үзүүлэлтүүдийг илэрхийлдэг. Энэ арга нь ихэвчлэн үйлчлүүлэгчтэй харилцах харилцааг алдагдуулж, бизнесийн урт хугацааны хэтийн төлөвт сөргөөр нөлөөлдөг. Хачирхалтай нь чанарын удирдлагын онолын зарим хэт шаргуу дагалдагчид байгууллагын алсын харааг зах зээлд чиглэсэн үйл явцын систем гэж үнэмшилгүй болгосноор бодлогогүй дахин инженерчлэлийн давалгааг бий болгосон. Хэрэглэгчийн чиг баримжаа олгох зарчмыг өнгөцхөн ойлгох, түүнийг компанийн амьд организмд "цэвэрлэгээ хийх" аргаар хэрэгжүүлэх, ажлаас халагдсан ажилчдыг халах нь олон сөрөг үр дагаврыг бий болгодог: компани нь нийгмийн өөрийгөө зохион байгуулдаг. хамт олон сүйрч, итгэл алга болж, өөрчлөлтийн дараа "амьд үлдсэн" ажилчид нь сэтгэл санаагаар унадаг. Эцсийн эцэст, ялагдсан хүмүүс бол өөрчлөлтийн санаачлагчид - менежерүүд болон эзэд.

Удирдлагын боловсон хүчнийг бэлтгэх орчин үеийн систем нь зохион байгуулалтын хялбаршуулсан загваруудыг нэгтгэхэд тусалдаг. Эдгээр загварууд нь энгийн байдлын хуурамч мэдрэмжийг өгч, оюун ухаанд суурьшиж, ойлголтын арга замыг тодорхойлж, хэвшмэл шийдлүүдийг санал болгодог. Үүний үр дүнд, ижил Демингийн хэлснээр уламжлалт менежмент нь үндсэндээ "хамгийн энгийн, рефлексийн үйлдэл болгон бууруулсан" юм. Эцсийн эцэст, Америкийн корпорацуудад алдаршсан оршин тогтнох цорын ганц арга хэрэгсэл болох цомхотголыг өөр яаж тайлбарлах вэ? Ямар нэг томоохон компани дахин цомхотгол зарлахгүйгээр таван жил ч өнгөрөөгүй бололтой. Хүний мөн чанарын хуучирсан, механик тайлбар дээр суурилсан ихэнх боловсон хүчний урам зоригийн тогтолцооны талаар мөн адил зүйлийг хэлж болно.

Удирдлагын шийдвэр гаргах практикт бодит байдлыг хялбарчлах нь зайлшгүй юм. Асуулт нь тодорхой асуудалд "үндсэн", "үндсэн зүйл" -ийг зайлшгүй тодотгох, "хүүхдийг усанд хаях" үед нөхцөл байдлыг хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй бүдүүлэг байдлын хоорондох шугам хаана байна вэ? Энэхүү үндсэн асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд өөрийн мэдлэгийн анхны хязгаарлалтыг хүлээн зөвшөөрч, аливаа нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдвэрлэхэд танин мэдэхүйн үйл явц болгон хандах хэрэгтэй. Энэ үйл явцын явцад бид гаргасан шийдвэрийн үндэс болсон байр суурь, санаа, загвараа тодорхой томъёолж, бодит үр дүнг хүлээгдэж буй үр дүнтэй харьцуулах замаар бид санаагаа засч, баяжуулж, шинэ мэдлэг олж авдаг. Энэ бол дэлхийн эдийн засагт тэргүүлэгч компаниудын стратегийн үндэс болсон Деминг-Шьюхартын сургалтын мөчлөгийн мөн чанар юм. Энэ мөчлөгийн үр нөлөө нь бидний үйлдлийг удирдан чиглүүлдэг таамаглалыг тодорхой томъёолж, шалгах чадвараас хамаарна. Бид үүнийг илүү болгоомжтой хийх тусам суралцах үр нөлөө нь илүү хүчтэй, хурдан байх болно. Үгүй бол мэдлэгийн үр тарианы төлөө та хэдэн мянган тонн мэдээллийн хүдэр олборлох хэрэгтэй болно!

Голдраттын Хязгаарлалтын онол (TOC) гарч ирснээр түүний гол хэсэг буюу уран зохиолд Голдраттын үндэслэлийн арга гэж нэрлэгддэг бөгөөд мэдлэгтэй ажиллах технологи нь чанарын шинэ түвшинд гарч ирэв. Үнэт мэдлэгийг гаргаж авдаг “эрдэс” арга нь “үйлдвэрлэлийн” аргад байр сууриа тавьж байна гэж хэлж болно.

Хязгаарлалтын онол нь компанийн нөөцийг зөвхөн гол цэгүүд буюу системийн хязгаарлалт дээр төвлөрүүлэхийг санал болгож байна. Системийг дээд зэргийн боломжоо хэрэгжүүлэхэд юу саад болж байгаа талаар. Энэ аргын тусламжтайгаар хурдан, үр дүнтэй, харааны үр дүнд хүрдэг. Голдраттын хязгаарлалтын онолыг яг нарийн шинжлэх ухаан, инженерчлэлийн ертөнц ба нийгэм соёлын "зөөлөн" субстанцийн ертөнцийн хооронд холбоо тогтоох нэлээд амжилттай оролдлого гэж үзэж болно.

Голдраттын үндэслэлийн арга нь хязгаарлалтын онолын салшгүй хэсэг, эс тэгвээс араг яс юм. Энэ бол чанарын мэдлэг, үнэлэмжийн дүгнэлт, үнэлэмжийн хандлагаар үр дүнтэй ажиллах боломжийг олгодог бизнесийн нөхцөл байдлын үзэл баримтлалын загварчлалын уялдаа холбоотой систем юм.

Саяхныг хүртэл Голдраттын сэтгэх аргын үндсэн хэрэгслүүдийн талаарх мэдээллийг Голдраттын "Зорилго", "Зорилго 2" (Энэ бол азын тухай биш) зохиолуудад маш дутуу, тархай бутархай хэлбэрээр үзүүлсэн байдаг. Уильям Детмерийн "Голдраттын хязгаарлалтын онол" ном нь Голдраттын сэтгэх аргын анхны системчилсэн, мэргэжлийн тайлбар юм.

Номонд санал болгож буй аргууд нь сэтгэлгээний сахилга батад өндөр шаардлага тавьдаг гэдгийг уншигчдад анхааруулах хэрэгтэй. Итгэл үнэмшилтэй үзэл баримтлалын загвар буюу "тархсан" логик модыг бүтээх нь ихэвчлэн шаргуу хөдөлмөрийн үр дүн юм. Энэ нь тэвчээр, анхаарал, бүхэл бүтэн алсын харааг нарийн ширийн зүйлийг шинжлэхтэй хослуулах чадварыг шаарддаг. Гэхдээ үр дүн нь оруулсан хүчин чармайлтаа нөхөхөөс илүү байж болно. Заримдаа хэдхэн цагийн дотор эдгээр хэрэгслийг ашиглах нь системийн өсөлтийн боломжийг хааж буй урт хугацааны асуудлууд, хуурамч итгэл үнэмшлийн эх үүсвэрийг тодорхойлж, нөхцөл байдлыг эрс өөрчлөх боломжийг олгодог.

В.Детмерийн номыг Голдраттын сэтгэхүйн аргын лавлах тайлбар гэж үзэж болох бөгөөд үүнд хязгаарлалтын онолын үндсэн ойлголт, нэр томьёог системтэй, логикоор оруулсан болно. Эдгээр ойлголтыг манай зохион байгуулалт, удирдлагын соёлын хүрээнд орчуулах нь орчуулагч болон номын шинжлэх ухааны редакторт ихээхэн бэрхшээл учруулсан.

Жишээлбэл, TOC-ийн дагуу системийн гүйцэтгэлийн гурван үзүүлэлтийг авч үзье. Тэдгээрийн англи хэлний зөв бичгийн дүрмүүд нь: Throughput (T), Бараа материал (I), Үйл ажиллагааны зардал (OE). Жишээлбэл, Голдратт "Throughput" хэмээх ойлголтыг логистикаас авсан бөгөөд материалын менежменттэй шууд холбоотой. Эдгээр ойлголтыг аж ахуйн нэгжийн эдийн засгийн үйл ажиллагааны хүрээнд шилжүүлснээр Голдратт тэдгээрийг шинэ утгаар дүүргээд зогсохгүй барууны компаниудын практикт ашигладаг нэр томъёотой харьцуулав. Энэ бүх зөрчилдөөн, нарийн ширийн зүйлийг орос орчуулгад хүргэх нь туйлын хэцүү ажил юм. Жишээлбэл, Интернет болон одоо байгаа орчуулгууд дээр Throughput-ийн дор хаяж долоон орчуулга байдаг: орлого бий болгох түвшин, бүтээмж, гарц, гарц, ахиу орлого бий болгох түвшин, хүлээн авсан нэмэгдсэн өртөг, орлого.

Энэ төрлийн нэр томъёоны асуудлыг шийдвэрлэхэд хамгийн чухал зүйл бол Окхамын шинжлэх ухаан, арга зүйн түгээмэл зарчим юм: "Аж ахуйн нэгжийг шаардлагагүйгээр үржүүлж болохгүй". Орчуулгын редакторууд орос хэл дээрх нэр томьёог сонгохдоо Голдратт өөрөө хэрэглэсэн логикийг баримталж, өөрөөр хэлбэл "Бэлэн мөнгөний гүйлгээний гүйцэтгэл" гэсэн нэр томъёоны үндсэн "биет" тайлбарыг ашигласан. Энэхүү “биет” тайлбар нь мөнгөн гүйлгээний (dCF/dt = T – OE – dI/dt) тэнцлийн илэрхийллээс (тасралтгүй байдлын тэгшитгэл) шууд дагалддаг бөгөөд үүнд хязгаарлалтын онолын гурван үндсэн үзүүлэлтийг нэмээд дөрөв дэх үзүүлэлт – цэвэр ( net () хуримтлагдсан) мөнгөн гүйлгээ нь бизнесийн системийн эдийн засгийн үйл ажиллагааны салшгүй үр дүнг тодорхойлдог урсгалтай нэгэн зэрэг харилцан үйлчилдэг. Энэ тэгшитгэлээс T ба OE хэмжигдэхүүнүүд нь "мөнгө/цаг" гэсэн тодорхой харагдаж байна. Тиймээс, T-ийн өргөтгөсөн тодорхойлолт нь мөнгөн гүйлгээг нэмэгдүүлэх үүднээс бизнесийн системийн "гүйцэтгэл" бөгөөд үүний дагуу OE нь мөнгөний урсгал буурах үүднээс системийн "гүйцэтгэл" юм. бэлэн мөнгөний урсгал.

Үүний үр дүнд "бүтээмж" гэх мэт үндсэн ойлголтыг хэрэглэх хүрээ өргөжиж байна: цэвэр техникийн шинж чанараас бид бизнесийн менежментэд тохиромжтой үзүүлэлтийг олж авдаг. Сонгосон нэр томъёо нь материаллаг болон мөнгөн гүйлгээний хөдөлгөөний хэв маягийн түгээмэл байдлыг онцолдог.

Манай бизнесийн шинэ менежментийн онолын үлдсэн нөхцлүүдийн талаар ижил төстэй үндэслэлийг гаргаж болно. Тиймээс, энгийн мэт санагдах англи үгийн ард "Inventory" (I) хязгаарлалтын онол нь Оросын нягтлан бодох бүртгэлд тодорхой тодорхойлсон бараа материал, хөрөнгө оруулалтын тухай ойлголтыг хоёуланг нь нууж, мөн холбоотой хөрөнгийн төрлийг (системд түр хугацаагаар холбосон мөнгө, орлого болгон хувиргах боломжтой, мөн байх ёстой). Үүний шийдлийн хувьд илүү багтаамжтай, өнөөдөр "чөлөөт" орос хэл - "хөрөнгө оруулалт" гэсэн үг авахаар шийдсэн.

Оруулсан нэр томъёог ашиглах үед маргаан, хоёрдмол утгатай тайлбар гарч болзошгүйг бид мэдэж байна. Амьд орос хэл, мэргэжлийн харилцааны тээрэм эрт орой хэзээ нэгэн цагт бүтэлгүйтсэн хувилбаруудыг устгаж, устгах болно гэдэгт итгэлтэй байна. Одоохондоо цорын ганц чухал зүйл бол уншигчид өнөөдөр зохион байгуулалтыг удирдах системчилсэн арга барил, хувь хүний болон хамтын оюун ухааныг бэхжүүлэх, шинэ мэдлэгийг бий болгох хүчирхэг хэрэгсэл хүлээн авах явдал юм.

Зупник, шинжлэх ухааны орчуулгын редактор

Ю.Т. Рубаник, Техникийн шинжлэх ухааны доктор, Шинэ менежментийн технологийн төвийн захирал

www.cntu.mbq.ru

Удиртгал

Доктор Деминг гүн гүнзгий мэдлэггүйгээр жинхэнэ чанарыг сайжруулах боломжгүй гэж үзсэн. Демингийн хэлснээр гүнзгий мэдлэг нь мэдлэгийн онолыг ойлгох, хувьсах чадвар, сэтгэл судлал, болж буй үйл явдлын системчилсэн шинж чанарыг ойлгоход суурилдаг.

Орчин үеийн ихэнх компаниуд өөрсдийгөө зохион байгуулах чадвартай системүүд юм. Орчин үеийн байгууллагууд бүтээгдэхүүнийхээ тоо хэмжээ, чанарыг удирдах чадвартай байхаас гадна хүрээлэн буй орчны өөрчлөлтөд нийцүүлэн эрхэм зорилгоо өөрчлөх, стратегийн зорилтоо тодорхойлох замаар өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэх боломжтой болсон. Хэрэв тийм бол системийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн бие биетэйгээ болон хүрээлэн буй орчинтой харьцах системийн шинж чанар, зарчмуудын талаархи мэдлэг нь амжилттай өөрчлөлтөд зайлшгүй шаардлагатай.

Элиа Голдраттын Хязгаарлалтын онол бол системийг сайжруулах философи юм. Тасралтгүй сайжруулах уламжлалт аргаас юугаараа ялгаатай вэ? Баримт нь эдгээр онолын ихэнх нь үйл явцыг сайжруулахад чиглэгддэг. Хэрэв процессууд оновчтой ажиллаж байвал бүхэл системийн үр ашиг хамгийн их байх болно гэж үздэг. Гэвч харамсалтай нь энэ хандлага нь систем дэх үйл явцын харилцан нөлөөлөл, харилцан хамаарлын хүчин зүйлийг бүрэн орхигдуулдаг.

Голдратт байгууллага бол зөвхөн үйл явцын багц биш, юуны түрүүнд систем юм гэсэн санаанаас үүдэлтэй. Энэ нь цэцэглэн хөгжих эсвэл буурах эсэх нь түүнд элементүүдийн харилцан үйлчлэл хэр сайн хийгдсэнээс хамаарна. Түүгээр ч барахгүй тэрээр системүүд нь гинж эсвэл бүр хоорондоо холбогдсон гинжтэй адил бөгөөд бүхэл системийн үйл ажиллагаа нь хамгийн сул холбоосын ажлаас хамаардаг гэж тэр нотолж байна. Тиймээс, одоо байгаа үйл явцыг хэрхэн сайжруулахаас үл хамааран зөвхөн сул холбоосыг бэхжүүлэхэд чиглэсэн хүчин чармайлт нь мэдэгдэхүйц сайжруулалтыг бий болгоно. Сул холбоос нь системийн хязгаарлалт бөгөөд хязгаарлалтын онол нь ийм хязгаарлалтыг удирдах зорилгоор боловсруулсан арга зүй юм. Үүний үр дүнд байгууллага нь тогтолцооны хувьд өөрчлөлтийг удирдах, хурдан, ухамсартайгаар сайжруулах боломжийг олж авдаг. Хэрэв та шилдэг менежер эсвэл үйл явцыг сайжруулах үүрэгтэй бол энэ ном танд туслах болно.

Системийн хязгаарлалтын онол (TOS) нь асуудал шийдвэрлэх арга хэрэгсэл, дүрэм, арга техник юм. Зарим арга техникийг (жишээлбэл, ТОСК-ийн дагуу удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл, "бөмбөр-буфер-олс" үйлдвэрлэлийн хяналтын арга) өргөн хэрэглэгддэг бөгөөд тэдгээр нь зохион байгуулалтын нөхцлөөс гадна үр дүнтэй байдаг. Энэ бүтээлээс гадна бид Голдраттын "Зорилго" ба "Энэ бол азын тухай биш" гэсэн хоёр маш хэрэгтэй номыг уншихыг зөвлөж байна.

Хэдийгээр манай ном "Тасралтгүй сайжруулалтад хандах системийн хандлага" гэсэн хадмал гарчигтай боловч энд тайлбарласан зүйл нь зөвхөн сонгодог утгаараа тасралтгүй сайжруулах ажлуудад хамаарахгүй. Ерөнхийдөө тасралтгүй сайжруулалт, түүнчлэн "системийн хандлага" гэсэн хэллэг нь одоо байгаа үйл явцыг сайжруулах, хурцатгах гэсэн үг юм. Гэхдээ та номыг (ялангуяа "Ирээдүйн бодит байдлын мод" 5-р бүлэг) уншиж байхдаа Голдраттын онол нь зөвхөн одоо байгаа үйл явцыг сайжруулахад тусалдаг гэдгийг ойлгох болно. Та TOC-ийг мөн байгууллагыг бүрэн шинэчлэхэд ашиглаж болно гэдгийг мэдэх болно.

TOC техник, хэрэглээний бүх хүрээг нэг номонд дүрслэх боломжгүй. Жишээлбэл, TOS-ийн дагуу удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийг "бөмбөр-буфер-олс" аргыг тодорхойлсон бүтээлүүд байдаг. Тэд TOS-ийн хүрээнд санхүүгийн болон үйлдвэрлэлийн менежментийг илүү нарийвчлан авч үздэг. Манай номын хувьд эхний бүлэгт хязгаарлалтын онолын зарчмуудын талаар товч тойм өгсөн бөгөөд үлдсэн бүлгүүд нь Голдраттын сэтгэхүйн аргын бүрэлдэхүүн хэсэг болох бүх нийтийн таван хүчирхэг логик бүтцийг задлахад зориулагдсан болно. Эдгээр хэрэгслүүдийг зөв ашиглавал үндсэн хязгаарлалтууд дээр анхаарлаа төвлөрүүлэхэд тусалдаг бөгөөд үүнийг арилгавал хамгийн бага зардлаар системээ амжилттай өөрчлөх боломжтой болно. Нэмж дурдахад, TOC-ийн логик бүтэц нь дахин боловсруулах, алдаа засах зардалгүйгээр эхний оролдлогоор өөрчлөлтийг хийхэд тусална.

Энэ ном нь Голдраттын үндэслэлийн аргын талаарх миний хувийн ойлголтыг харуулсан бөгөөд би бүх зүйлийг аль болох тодорхой харуулахыг хичээсэн. Голдратт өөрөө энэ бүтээлийг засварлаж, тайлбар хийгээгүй. Логик бүтэцтэй танилцсан уншигчид TOC онолыг зохиогчийн сургаалтай зарим зөрүүтэй байгааг анзаарч магадгүй юм. Гол нь би ээдрээтэй зүйлсийг хамгийн ойлгомжтой хэлээр тайлбарлахыг хичээсэн бөгөөд ингэснээр тэдгээрийг сурах, ашиглахад хялбар байх болно. Боб Стейний хэллэгээр бид "хүмүүсийг олон нэмэлт мэдээлэл боловсруулахыг албадах нь өөрсдийн чадваргүй байдалд гарын үсэг зурах явдал юм" гэж хэлж болно. Бид нэмэлт нарийн онолыг ашиглахгүйгээр одоо байгаа мэдлэгийг ашиглан системийг сайжруулж чадна.

Зарим хүмүүсийн хувьд TOC болон логик хэрэгслүүдийн тухай ойлголтыг ойлгоход хялбар байх болно, бусад хүмүүсийн хувьд энэ нь илүү хэцүү байх болно. Статистикийн мэдээгээр хүмүүсийн 70 орчим хувь нь логик сэтгэлгээтэй, 30 хувь нь зөн совинтой байдаг, өөрөөр хэлбэл 10 хүн тутмын 7 нь логик бүтээцийн алхам алхмаар зарчмыг амархан ойлгох магадлалтай боловч энэ нь хүнд хэцүү байх болно. тэдгээрийг ашиглах боломжтой бүх талбарыг төсөөлөх. Үүний зэрэгцээ үлдсэн 30% нь логик бүтээцийн шинэ хэрэглээг олох боломжтой боловч диаграммыг тууштай байгуулахад бэрхшээлтэй тулгарах болно. Тэвчээртэй байгаарай, тэсвэр тэвчээр нь сайнаар шагнагдах болно.

Би доктор Голдратт түүний философи, ялангуяа логик модыг ашиглах зарчмуудын талаар суралцах боломж олгосонд талархаж байна. CBT логик нь хүмүүсийн амьдралыг өөрчилж чадах арга юм. Энэ нь миний амьдралыг аль хэдийн үндсээр нь өөрчилсөн тул би үүнийг өөрийн туршлагаас хэлж байна.

АНУ-ын социологич Ж.Скоттын “Төрийн сайн санаа” хэмээх гайхалтай номонд тусгагдсан нийгмийн томоохон төслүүдийг улсын хэмжээнд хөгжүүлэх, хэрэгжүүлэхэд мэдлэгийг үнэмлэхүй болгох үр дагаврын дүн шинжилгээг уншигчдад хүргэхийг зөвлөж байна. ” (М.: Их сургуулийн ном, 2005).

Г.Нив. Байгууллагыг систем болгон: Эдвардс Демингийн тогтвортой бизнесийг бий болгох зарчим. – М .: Альпина бизнесийн номууд, 2007.

Эрик Норин, Дебра Смит, Жеймс Макки, Хязгаарлалтын онол ба түүний удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлд үзүүлэх үр дагавар (Great Barrington, Mass.: North River Press, 1995), John A. Caspari, Ch. 8А, "Хязгаарлалтын онол" Удирдлагын нягтлан бодогчийн гарын авлагын 4-р хэсэг. Ed., 1993 Нэмэлт (Нью-Йорк: John Wiley & Sons, 1993).

Майкл A. Umble болон M.L. Шрикант, Синхрон үйлдвэрлэл (Их Баррингтон, Масс.: Норх Ривер Пресс, 1990).

Роберт Э.Стейн, Нийт чанарын удирдлагын дараагийн үе шат: TQMII ба ашигт ажиллагаанд анхаарал хандуулах (Нью-Йорк: Марсель Деккер, 1994).