Банкны тэнцвэртэй онооны карт - домог эсвэл хэрэгцээ юу? BSC болон KPI-ийг практикт боловсруулж хэрэгжүүлэх Байгууллагын жишээн дээр тэнцвэртэй онооны картыг боловсруулах




Баумгартен Л.В.,
Ph.D. тэдгээр. шинжлэх ухаан,
RGSU-ийн дэд профессор

Орчин үеийн байгууллагуудыг зөвхөн санхүүгийн үр дүнд тулгуурлан үр дүнтэй удирдах боломжгүй. Д.Нортон, Р.Каплан нар санхүүгийн болон санхүүгийн бус гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг нэгтгэх боломжийг олгосон тэнцвэртэй үнэлгээний картыг боловсруулсан. Энэхүү шалгуур үзүүлэлтийн систем нь бизнесийн үндсэн үйл явцад төвлөрч, байгууллагын гүйцэтгэлийн дотоод үзүүлэлтүүдийг багтаасан байх ёстой бөгөөд зах зээлд эзлэх хувь хэмжээ, үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамжийн зэрэг өөрчлөлтийг тусгах, мөн байгууллагын хөгжлийн стратеги, түүний хэрэгжилтийг бодит цаг хугацаанд тусгах боломжийг олгодог.

Байгууллагын гүйцэтгэлийг удирдах үйл явц нь дараахь зорилготой.

  • үр дүнд нөлөөлөх гадаад харилцаа, дотоод үйл явцыг тодорхойлох;
  • байгууллагын зорилгод хүрэх удирдлагын шийдвэр;
  • эдгээр шийдвэр гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдэд үзүүлэх нөлөөллийн дүн шинжилгээ.

Стратегийн удирдлагын тогтолцоог бий болгохын тулд байгууллагын стратегийг тодорхой стратегийн зорилт болгон задлах, стратегийг байгууллагын хэмжээнд хүргэх, боловсон хүчний зорилгод нийцэх, жилийн төсөвтэй уялдах, тууштай байх шаардлагатай. стратегийн санаачилга гаргаж, санал хүсэлтээр дамжуулан тогтмол хянаж үзэх, шаардлагатай стратегийн зохицуулалтыг хийх.

Тэнцвэртэй онооны картыг гаргах нь стратегийн зураглалыг дараах ирээдүйтэй дөрвөн чиглэлд хувааж, тэдгээрээс стратегийн газрын зургийг гаргахад суурилдаг.

  • байгууллагын санхүүгийн байдал;
  • байгууллага, борлуулалтын зах зээлийн хэрэглэгчид;
  • дотоод бизнесийн үйл явц;
  • байгууллага, түүний боловсон хүчний хөгжил.

Стратегийн зураг гэдэг нь байгууллагын биет бус хөрөнгийг биет (санхүүгийн) үр дүнд хэрхэн хувиргаж байгааг харуулсан стратегийн зорилго, шалтгаан-үр дагаврын холбоог дүрсэлсэн диаграмм юм (Зураг 1). Энэ нь дараахь үүргийг гүйцэтгэдэг.

  • Стратеги хэрэгжүүлэх үйл явцын тайлбарыг илэрхийлнэ.
  • Байгууллагын стратегийг ажилтнуудад тайлбарлаж, стратегийн зорилтуудын харилцан хамаарлыг тусгана.
  • Тэдний бие даасан зорилго нь ерөнхий стратеги болон түүний зорилгод хэрхэн хувь нэмэр оруулдгийг тайлбарладаг.
  • Санхүүгийн бус зорилго (үйлдвэрлэлийн мөчлөгийг богиносгох, зах зээлд эзлэх хувь хэмжээг нэмэгдүүлэх, ажилчид болон үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэх) нь нэмүү өртөг бий болгох үйл явцыг тодорхойлоход хэрхэн тусалдаг болохыг харуулж байна.
  • Биет бус хөрөнгө (чадварлаг боловсон хүчин, мэдээллийн системийн хүртээмж) хэрхэн бодит үр дүнд (шинэ хэрэглэгчдийг татах, орлогын өсөлт, ашигт ажиллагааг нэмэгдүүлэх) хувирч байгааг ажиглана.
  • Удирдлагад стратегийн мөн чанарыг ойлгох боломжийг олгож, стратегийн хэрэгжилтийг удирдах тогтолцоог бий болгох үндэс суурийг бүрдүүлдэг.

Стратегийн газрын зургийг хэлтэс, бие даасан гүйцэтгэгчдийн түвшинд хийж болно. Тодорхой багц стратегийн хувьд үндсэн, загвар газрын зургийг урьдчилан зурж болно.

Тэнцвэртэй онооны карт нь байгууллагын үйл ажиллагааны стратегийн чухал талуудад нийцсэн дөрвөн бүрэлдэхүүн хэсгийг агуулдаг. Бүрэлдэхүүн хэсэг бүр нь тодорхой гол асуулттай холбоотой бөгөөд хариулт нь стратегийн хэрэгжилтийн чиглэлийг тодорхойлдог үзүүлэлт юм (Хүснэгт 1). Эдгээр үзүүлэлтүүдийг тэнцвэржүүлсэн онооны карт (BSS) бий болгох үндэс болгон ашиглаж болно.

Стратеги боловсруулах, BSC-ийг бий болгох үйл явц нь дараах үе шатуудыг агуулна.

I. Байгууллагын алсын хараанд үндэслэн удирдлага нь санхүүгийн зорилго, жишиг үзүүлэлтүүдийг тодорхойлдог.
II. Байгууллагын хэрэглэгчдийг тодорхойлж, хэрэглэгчдийн бараа, үйлчилгээний талаарх ойлголтыг сайжруулах, тэдний ирээдүйн хэрэгцээг хангах арга хэмжээг боловсруулдаг.
III. 1 ба 2-р үе шатанд тодорхойлсон зорилгодоо хүрэх арга замыг тодорхойлж, хэрэглэгчдийн сэтгэл ханамжийг хангах, санхүүгийн үр дүнд хүрэхийн тулд бизнесийн үйл явцыг сайжруулах арга хэмжээг (шинэ бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ хөгжүүлэх, үйлчилгээний чанарыг сайжруулах, бизнесийн үйл явцын үр ашиг, үр ашгийг нэмэгдүүлэх) боловсруулсан. үр дүн.

IV. Стратеги нь санхүү, үйлчлүүлэгчид, үйл явц, боловсон хүчин гэсэн дөрвөн хэтийн төлөвт хуваагдаж, эдгээр хэтийн төлөвийн зорилтуудыг тодорхойлсон.
V. Зорилго тус бүрийн хувьд, хэтийн төлөв бүрийн хүрээнд одоо байгаа чухал хүчин зүйлсийг (салбарын амжилтын гол хүчин зүйлүүд эсвэл байгууллагын өрсөлдөх давуу талууд) тодорхойлсон.
VI. Тодорхойлсон чухал хүчин зүйлүүд нь чухал хүчин зүйл бүрийн хэрэгжилтийн байдлыг хэмжих шалгуур үзүүлэлтүүдийг сонгох үндэс суурь болдог. Байгууллагын тодорхой нөхцөл байдлын хувьд эдгээр үзүүлэлтүүд нь тодорхой зорилтот утгатай байх болно. Ийм үзүүлэлтүүдийн нийлбэр нь BSC-ийг бүрдүүлдэг.
VII. БСБ-ыг ашиглан зорьсон зорилтоо хэрэгжүүлэх үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг боловсруулж байна.

БСБ-ын дөрвөн бүрэлдэхүүн хэсэг нь байгууллагын стратегийг хэрэгжүүлэхэд хувь нэмрээ оруулах ёстой. Стратегийг боловсруулахдаа практикт хэрэглэгдэх БХБ-ын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн стратегийн үндсэн зорилтуудыг тогтоох нь чухал юм (Хүснэгт 2).

Чухал хүчин зүйлүүд нь салбарын амжилтын гол хүчин зүйлүүд (салбар дахь байгууллагын өрсөлдөх чадварыг сайжруулдаг хяналттай хүчин зүйлүүд), байгууллагын өрсөлдөөний давуу талууд (өвөрмөц биет болон биет бус нөөц, үйл ажиллагааны стратегийн чухал чиглэлүүд) -ээр тодорхойлогддог. Амжилтын гол хүчин зүйлсийг салбарын шинжилгээнд үндэслэн тодорхойлж, удирдлагын дүн шинжилгээнд үндэслэн өрсөлдөөний давуу талыг тодорхойлдог.
Боломжит чухал хүчин зүйлсийн жишээг хүснэгтэд үзүүлэв. 3, чухал хүчин зүйлийн үзүүлэлтүүдийн жишээг хүснэгтэд үзүүлэв. 4.


Чухал хүчин зүйлүүд дээр үндэслэн байгууллагын хүрэхийг зорьж буй чухал хүчин зүйлийн тодорхой утгыг илэрхийлдэг зорилтуудыг тавьдаг. Тиймээс, бэлтгэгдсэн ажилчдын хувийг чухал хүчин зүйл болгон сонгосон бол зорилтот үзүүлэлт нь тухайн жилийн хугацаанд бэлтгэгдсэн ажилчдын хувь (жишээлбэл, жилд 40%) байж болно. Төрөл бүрийн шинэчлэлтийн давтамжийг тодорхойлдог чухал хүчин зүйлээр зорилтот үзүүлэлт нь хоёр жилийн дотор нэр төрлийг бүрэн шинэчлэх боломжтой. Зорилтот үзүүлэлтүүдийг хэрэгжүүлэхийн тулд зохих хөтөлбөрүүдийг боловсруулах шаардлагатай.

Хэрэв зорилтот шалгуур үзүүлэлтүүдийн систем нь давхардсан үзүүлэлтүүдтэй маш өргөн цар хүрээтэй болж хувирвал ашигласан шалгуур үзүүлэлтүүдийг хязгаарлах нь чухал юм. Санхүү, үйлчлүүлэгчид, сургалт, хөгжил зэрэг салбарт хангалттай тооны үзүүлэлтүүд таваас, дотоод үйл явцын хувьд араваас илүүгүй байх ёстой гэж үздэг.

Аялал жуулчлалын байгууллагын боловсруулсан стратеги нь Зураг дээр үзүүлсэн стратегийн зураглалд тусгагдсан гэж бид таамаглах болно. 2. Стратегийн зураглалд үндэслэн байгууллагын зөвлөх, менежерүүдийг татан оролцуулан БСБ-ыг боловсруулсан (Хүснэгт 5). Аялал жуулчлалын байгууллагын хэлтэс (бие даасан ажилчид) -д ижил төстэй стратегийн газрын зургийг гаргаж, эдгээр хэлтэст (ажилтнуудад) BSC тогтоодог. Боловсруулсан BSC нь байгууллагын төсөвт тусгагдсан байх ёстой. Стратегийн үзүүлэлтүүдийн хувьд төсөвт жилийн ашгийн хэмжээ, борлуулалтын хэмжээг аялалын төрлөөр тусгаж болно. Эдгээр төрлийн аялалын улирлын шинж чанар болон бусад тодорхой хүчин зүйлсийг харгалзан жилийн төсвийг сар бүрийн төсөвтэй холбоно.

Уран зохиол
1. Gershun A., Gorsky M. Тэнцвэртэй хяналтын технологи. - М.: Олимп-Бизнес, 2005 он.
2. Тэнцвэртэй үнэлгээний картын танилцуулга / Орч. түүнтэй хамт. - 2-р хэвлэл. - М.: Alpina Business Books, 2006. ("Тэргүүлэх корпорациудын удирдлагын загварууд" цуврал).
3. Моисеева Н.К. Аялал жуулчлалын компанийн стратегийн менежмент: Сурах бичиг. - М.: Санхүү, статистик, 2000 он.

Мөн энэ сэдвээр.


Александр Зилберман FinExpertiza Consulting компанийн тэргүүлэх зөвлөх
"Зөвлөх" сэтгүүл, 2012 оны 17 дугаар

Тэнцвэртэй онооны карт дээр үндэслэн компанийг удирдах нь маш энгийн. Маш олон давуу талтай боловч сул тал бараг байдаггүй. Мөн системийг хэрэгжүүлэх нь тийм ч хэцүү биш юм. Гэхдээ зарим нэг нюансууд байдаг.

Тэнцвэртэй онооны картын (BSS) гол санаа нь компанийн амжилтыг цэвэр санхүүгийн үзүүлэлтээс үнэлэхдээ удирдлагын анхаарлыг хандуулах явдал юм. Энэхүү үзэл баримтлалын дагуу аж ахуйн нэгжийн удирдлага нь зөвхөн орлого, ашгийг төдийгүй үйлчлүүлэгчидтэй харилцах, дотоод бизнесийн үйл явцыг сайжруулах гэх мэт бусад шалгуурыг хянах ёстой.

Компанийн үр дүнг зөвхөн санхүүгийн шалгуураар үнэлснээр дээд удирдлага амжилтын бусад бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг мартаж болно. Тухайлбал, бүтээгдэхүүний нэр төрлийг өргөжүүлэхээс татгалзах нь технологийн тоног төхөөрөмж, шинэчлэл гэх мэт нэмэлт хөрөнгө оруулалт шаарддаггүй. Үүний үр дүнд богино хугацаанд компанийн санхүүгийн үзүүлэлтүүд сайжирна.

Гэсэн хэдий ч ирээдүйд ийм стратеги бүтэлгүйтэж магадгүй юм, учир нь бүтээгдэхүүнээ шинэчилж, өөрчлөөгүй компани нь хэрэглэгчийн үнэнч байдал, үүнтэй зэрэгцэн зах зээлд эзлэх байр сууриа алдах эрсдэлтэй байдаг. Форд мөнхийн өрсөлдөгч Женерал Моторс корпорацын өрсөлдөгчдөө яг ингэж ялагдлаа.

Ажилтныг сургахтай адил нөхцөл байдал ажиглагдаж байна. Жишээлбэл, зөвлөх компани ажилчдаа сургахад хөрөнгө оруулалт хийхгүй байж магадгүй бөгөөд тодорхой хугацаанд ийм хэмнэлт нь санхүүгийн гүйцэтгэлд эерэг нөлөө үзүүлэх болно. Гэсэн хэдий ч цаг хугацаа өнгөрөх тусам мэргэшлээ дээшлүүлээгүй мэргэжилтнүүд үйлчлүүлэгчдэд хамгийн сайн шийдлийг санал болгож чадахгүй, хамгийн сүүлийн үеийн өөрчлөлт, чиг хандлагыг мэдэхгүй байх болно, энэ нь үзүүлж буй үйлчилгээний чанарт нөлөөлж, үйлчлүүлэгчдийн үнэнч байдлыг бууруулж, эцсийн дүндээ тэдний заримыг нь алдах.

Асуудал нь ажилтнуудын сургалт, үйлчлүүлэгчидтэй харилцах харилцаа, дотоод үйл явцыг хөгжүүлэх нь компанийн гүйцэтгэлтэй шууд холбоотой байж чадахгүйд оршино. Энэ нь ийм үйл явдлын үр нөлөө нь нарийн төвөгтэй бөгөөд зөвхөн урт хугацаанд мэдэгдэхүйц байдагтай холбоотой юм. Тиймээс эдгээр бүс нутгийг хөгжүүлэх хөрөнгийг тогтмол бус хуваарилж, асуудлыг шийдвэрлэх арга замыг хойшлуулж магадгүй юм.

BSC-ийн гол санаа бол компанийн стратеги нь санхүүгийн үзүүлэлтүүдийн хамт мөнгөний бус зорилгыг харгалзан үздэг явдал юм. Үүнийг хийхийн тулд байгууллагын мэргэжилтнүүд дөрвөн чиглэлээр (санхүү, үйлчлүүлэгч, үйл явц, боломж) 20 хүртэлх үндсэн зорилтыг боловсруулж, зорилго тус бүрээр нь өөрсдийн шалгуур үзүүлэлтийг тодорхойлдог.

Стратегийн картууд

Ихэнхдээ компанийн стратеги нь тодорхой зорилтуудыг агуулдаг. Компани нь ирээдүйд хүрэх ёстой тав, зургаан гол зорилгоо тодорхойлж чадна. Гэсэн хэдий ч зорилго нь хоорондоо уялдаа холбоогүй, бүр хоорондоо зөрчилдөж болно.

Тэнцвэртэй онооны карт нь зорилгоо тодорхойлох тодорхой дүрэмтэй байдаг. Санхүү, үйлчлүүлэгчид, дотоод үйл явц, боломжит дөрвөн үндсэн чиглэл байдаг. Эдгээр чиглэл бүрийн хувьд бие биетэйгээ холбоотой зорилтуудыг боловсруулдаг. Төрөл бүрийн зорилгын хоорондох үндсэн харилцааг харуулсан тусгай газрын зургийг боловсруулж байна. Ирээдүйд энэ нь менежментийг бие даасан чиглэлүүдийн хэрэгжилт нь стратегийн зорилгод хэрхэн хүрэх боломжийг олгодог болохыг тодорхой ойлгох боломжийг олгоно.

Санхүү биш

Олон компаниуд санхүүгийн үзүүлэлтэд хэт их анхаарал хандуулдаг байсан тул BSC-ийг яг нарийн боловсруулсан. Үүний үр дүнд энд, одоо санхүүгийн хүлээн зөвшөөрөгдөх үр дүнд хүрэхийн тулд хөгжүүлэх нь урт хугацаанд чухал ач холбогдолтой олон үйл явцыг хойшлуулав. Жишээлбэл, компани шинэ технологи хөгжүүлэхэд хөрөнгө оруулалт хийхгүй байж болох ч бэлэн мөнгөний үнээнээс хамгийн их ашиг олох боловч урт хугацаанд R&D-д хөрөнгө оруулалт хийсэн өрсөлдөгчдөө алдах болно.

BSC үзэл баримтлал нь санхүүгийн үзүүлэлтүүд нь компанийн хувьд тэргүүлэх ач холбогдолтой гэдгийг хүлээн зөвшөөрдөг боловч санхүүгийн бус зорилгын зорилтот утгыг тодорхойлоход түлхэц өгдөг. Үүний үр дүнд BSC нь үйл ажиллагааны чиглэлүүд уналтанд ордоггүй тул тэнцвэртэй хөгжлийг зөвшөөрдөг. Тэнцвэртэй онооны картыг ашигладаг компаниуд илүү сайн удирдаж, илүү их ирээдүйтэй, боломжит хөрөнгө оруулагчдын үүднээс илүү ил тод байдаг.

Стратегийн зорилго бүрт хариуцлагатай нэгжүүдийг хуваарилдаг. Тухайлбал, ложистикийн хэлтэс нь “тоног төхөөрөмжийг бүс нутгуудад хүргэх хугацааг багасгах” үүргийг хариуцна. Энэхүү зорилгод үндэслэн энэ нэгж нь санхүүгийн болон санхүүгийн бус үзүүлэлтүүдийг тусгасан хэд хэдэн дэд зорилгыг боловсруулна. Тиймээс хэлтэс бүр өөрийн BSC зохион байгуулж болно.

Каскад гэж нэрлэгддэг энэхүү үйл явц нь компанийн зорилго болон бие даасан хэлтэсүүдийн зорилгыг стратегийн хувьд холбох боломжийг олгодог.

Урам зориг, залруулга

Тэнцвэртэй онооны карт нь ажилтны хувь хүний ​​түвшинд доошилдоггүй. Тиймээс ажилтан бүрийн цалин хөлс нь бүхэл бүтэн нэгжийн гүйцэтгэлээс хамааралтай болохыг нэвтрүүлсэн.

Хэрэв урам зоригийн тогтолцоог зөв бий болгосон бол мэргэжилтэн нь өөрийн хэлтэст BSC-д заасан үзүүлэлтүүдэд хүрэхийн тулд бүх хүчин чармайлт, ур чадвараа гаргадаг. Үүний үр дүнд урам зориг, компанийн стратегийн зорилгыг хэрэгжүүлэх хоорондын уялдаа холбоо тогтоогдож, түүний үйл ажиллагааны аж ахуйн нэгжийг бүхэлд нь хөгжүүлэхэд үзүүлэх нөлөөллийг харуулсан тул ажилтны ач холбогдол нэмэгддэг. Энэ нь урам зоригийг нэмэгдүүлж, ажлын үр дүнг сайжруулахад тусалдаг.

Тодорхой, ил тод үзүүлэлтүүд байгаагийн ачаар удирдлага нь байгууллагын үйл ажиллагааг хянах боломжтой. Хэрэв ямар нэгэн хазайлт гарсан эсвэл тодорхой үзүүлэлтэд хүрч чадаагүй бол шалтгааныг шинжилж, зорилтот утгыг нэн даруй тохируулна. Энэ нь үйл ажиллагааны удирдлагын систем болон аж ахуйн нэгжийн стратегийг аль алиныг нь шинэчлэн байлгах боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь уян хатан байх ёстой бөгөөд байнгын өөрчлөлтийг харгалзан үздэг.

Тэнцвэртэй онооны картыг бизнесийн нэг төрлийн "хяналтын самбар"-тай харьцуулж болно. Үүнийг хамгийн бага тооны хяналттай параметрүүдээр менежер (эсвэл эзэмшигч) нь аж ахуйн нэгж эсвэл түүний хэлтсийн үйл ажиллагаанд гарсан аливаа мэдэгдэхүйц хазайлтын талаарх мэдээллийг цаг алдалгүй хүлээн авах байдлаар боловсруулсан болно.

BSC нь менежерт нэмэлт, тохиромжтой хяналтын хэрэгслийг өгдөг. Үүнийг дараах жишээгээр тайлбарлах нь зүйтэй. Хэрэв машины хяналтын самбар дээр "газрын тосны даралт" гэрэл асвал энэ нь эвдрэлийн яг тодорхой шалтгааны талаар хоёрдмол утгагүй дүгнэлт гаргах боломжийг бидэнд олгодоггүй. Гэхдээ энэ нь хөдөлгүүр болон түүний үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нөхцөл байдлыг нэн даруй нарийвчлан шалгах шаардлагатай гэдгийг цаг тухайд нь тодорхой харуулж байна.

Загварын хэрэглээ

BSC нь стратеги эсвэл төлөвлөлтийн системийг орлохгүй. Энэ нь харилцан уялдаатай тодорхой үзүүлэлтүүд, тэдгээрийн үнэлэмж дээр үндэслэн компанийг системтэйгээр удирдах боломжийг олгодог менежментийн арга юм.

Зах зээл дэх компанийн байр суурийг судалж, тодорхойлсны дараа гурваас таван жилийн дотор хүрэх ёстой гол зорилгоо боловсруулдаг. Зорилго бүрийн хувьд шалгуур үзүүлэлтүүдийг тодорхойлж, тухайн аж ахуйн нэгжийн удирдамж болох тодорхой утгыг боловсруулдаг.

Зорилтуудыг эхлээд бүхэл бүтэн төлөвлөлтийн хугацаанд боловсруулж, дараа нь хуанлийн жилтэй тэнцэх тодорхой хугацаанд тодорхой хугацаанд тодорхойлогддог.

Төлөвлөлтийн дараагийн үе шат бол аль стратегийн үйл ажиллагаа нь тухайн байгууллагад тэнцвэртэй гүйцэтгэлд хүрэхэд туслахыг тодорхойлох явдал юм. Энд шалгуур үзүүлэлтүүдийн жилийн утгыг стратегийн арга хэмжээг хэрэгжүүлэх цаг хугацааны дагуу тохируулдаг.

Дараа нь шалгуур үзүүлэлт бүрийн хувьд хариуцах нэгжүүдийг тодорхойлно. Нэг үзүүлэлтэд хүрэхийн тулд хэд хэдэн хэлтэс хариуцдаг нөхцөл байдал байдаг. Жишээлбэл, бүс нутгийн борлуулалтын хэлтэсүүд өөрсдийн орлогын төлөвлөгөөг хүлээн авдаг бөгөөд энэ нь нийт байгууллагын зорилтот үнэ цэнийг нэгтгэдэг.

Дараагийн үе шатанд индикаторуудын шатлалт явагдана, өөрөөр хэлбэл компанийн жилийн үзүүлэлтүүдэд үндэслэн хэлтэс бүр өөрийн хариуцах ёстой шалгуур үзүүлэлтүүдийг авдаг.

Тиймээс BSC нь хэлтэс тус бүрт нөлөөлж, аж ахуйн нэгжийн стратегийн зорилго, хэлтэсүүдийн тодорхой зорилтуудыг холбодог.

Системийн чухал элемент нь компанийн удирдлага нь бие даасан хэлтэс, аж ахуйн нэгжийн үр дүнг аажмаар үнэлж, BSC-д тохируулга хийх үед хяналтын систем байх ёстой.

Үйл ажиллагааны төлөвлөлт

BSC-ийг хэрэгжүүлэхэд чухал ач холбогдолтой зүйл бол зарим зорилго нь компанийн хувьд стратегийн ач холбогдолгүй боловч өдөр тутмын үйл ажиллагаа нь тэдгээрээс хамаардагтай холбоотой юм. Жишээлбэл, хэрэв байгууллага нь боловсон хүчний эргэлт харьцангуй бага бол удирдлага нь одоогийн нөхцөл байдалд сэтгэл хангалуун байгаа тул "боловсон хүчний эргэлтийн түвшинг X% -иас ихгүй байлгах" зорилтыг стратегийн зорилго болгон дэвшүүлэхгүй.

Иймд хэлтсийн түвшинд стратегийн зөрүүг арилгахад чиглэсэн стратегийн үйл ажиллагаа, одоогийн үйл ажиллагааг гүйцэтгэх нь чухал юм. Өмнө дурьдсанчлан, тодорхой хэлтэст хүрэх ёстой зорилтот үзүүлэлтүүдийг тухайн аж ахуйн нэгжийн зорилтот үзүүлэлтүүд (дээд түвшний үзүүлэлтүүд) дээр үндэслэн тодорхойлдог.

Дээд түвшний зорилго бүрийн хувьд байгууллагын стратегийн зорилтуудыг хэрэгжүүлэхийн тулд ямар нэгжүүд түүнийг хэрэгжүүлэх үүрэгтэй, ямар зорилтод хүрэх ёстойг тодорхойлдог.

Тиймээс индикаторуудын шатлал үүсч, хэлтэсүүд өөрсдийн BSC-ийг хүлээн авдаг.

Дараа нь хэлтсийн дарга жилийн төсвөө боловсруулж, компанийн хувьд стратегийн ач холбогдолтой үйл явдлуудыг тусад нь тусад нь онцолж өгдөг. Ирэх оны төсвийг боловсруулахдаа хэлтсийн дарга нь "үндсэн төсөв" хэсэгт заасан одоогийн үйл ажиллагаа болон "төсөл"-д заасан эх үүсвэрийг тусад нь гаргах шаардлагатай стратегийн арга хэмжээний хэрэгжилтийг харгалзан үздэг. төсөв.” Энэ нь байгууллагын хөгжилд стратегийн үйл ажиллагаа онцгой ач холбогдолтой болохыг онцолж байна. Түүгээр ч зогсохгүй үйл ажиллагааны хоёр чиглэлийг хэрэгжүүлснээр л хэлтэс зорилтот үзүүлэлтдээ хүрэх боломжтой болно.

Дараа нь хэлтсийн төсөвт үндэслэн тухайн жилийн нэг компанийн төсвийг гаргадаг. Энэ үе шатанд зорилгодоо хүрэхэд шаардагдах нөөц нь байгууллагын чадавхиас давсан тохиолдолд стратегийн үйл ажиллагаа, зорилтот үнэ цэнийг өөрчлөх боломжтой.

Тиймээс, BSC-ийг хэрэгжүүлснээр удирдлага стратеги болон өдөр тутмын үйл ажиллагааг холбосон хэрэгслийг хүлээн авдаг.

Үзүүлэлтүүд ба тэдгээрийн хэмжигдэхүүн

Системийг хэрэгжүүлэхэд тулгардаг гол алдаануудын талаар ярилцъя. BSC нь компанийн зорилгыг боловсруулах дөрвөн үндсэн чиглэлийг агуулдаг: санхүү, үйлчлүүлэгчид, үйл явц, боломж.

Зарим зорилгоор индикатор, түүнийг хэмжих механизмыг тодорхойлох нь маш энгийн. Тухайлбал, байгууллага өөрийн санхүүгийн тайлангаас санхүүгийн үзүүлэлтүүдийн талаарх мэдээллийг авдаг.

Гэсэн хэдий ч хэд хэдэн зорилгоор шалгуур үзүүлэлтүүдийн үндсэн болон зорилтот утгыг үнэлэх нь тодорхойгүй байна. Энэ тохиолдолд шалгуур үзүүлэлтийн суурь түвшин, зорилтот утгыг тодорхойлох тусгай арга хэмжээ авах шаардлагатай.

Худалдаа, үйлдвэрлэлийн компанийг жишээ болгон авч үзье. Ямар шалгуур үзүүлэлтийг тодорхойлоход хялбар, ямар тохиолдолд нэмэлт ажил шаардлагатай байгааг дүн шинжилгээ хийцгээе (хүснэгтийг үз).

Хүснэгт 1. Үзүүлэлтүүдийн үнэлгээ

Хэтийн төлөв Зорилтот Индекс Нэгж Бодит үнэ цэнэ Зорилтот үнэ цэнэ (гурван жилийн хугацаа) Шалгуур үзүүлэлтийг үнэлэх мэдээлэл
Санхүү Бүс нутаг дахь бараа материалын нөөцийг багасгах Бүс нутгаар агуулахын эзлэх хувь % 25% 10% Удирдлагын тайлан
Санхүү Бизнесийн ашиг орлогыг нэмэгдүүлэх Ашиг % 12,5% 25% Санхүүгийн тайлан
Санхүү Компанийн орлогыг нэмэгдүүлэх Орлогын хэмжээ сая рубль 650 сая рубль 1 тэрбум рубль Санхүүгийн тайлан
Санхүү Үйлдвэрлэлийн нэгжид ногдох хувьсах зардлыг бууруулах Нэгжид ногдох хувьсах зардал Бүтээгдэхүүний төрлөөр рубль Бүтээгдэхүүний төрлөөр нэмэлт тооцоо хийх шаардлагатай Санхүүгийн тайлан
Үйлчлүүлэгчид Бүс нутгийн шинэ зах зээлд нэвтрэх Шинэ зах зээл дэх борлуулалтын эзлэх хувь % 5% 25% Маркетингийн судалгаа, нягтлан бодох бүртгэлийн тайлан
Үйлчлүүлэгчид Компанийн хувь хэмжээг нэмэгдүүлэх Компанийн зах зээлд эзлэх хувь % 7,5% 10% Маркетингийн судалгаа
Үйлчлүүлэгчид Хэрэглэгчийн санал хүсэлтийн системийг сайжруулах Үйлчлүүлэгч дуудлагын төвийн оператортой холбогдохыг хүлээх хугацаа Мин. 5.5 мин. 2.5 мин. Дуудлагын төвийн өгөгдөл боловсруулах
Тооцоолсон үнэ цэнэ Оноо Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн судалгаа
Үйлчлүүлэгчид Зорилтот үзэгчдийн мэдлэгийг нэмэгдүүлэх Тооцоолсон үнэ цэнэ % 45% 65% Зорилтот үзэгчдийн дунд хүлээн зөвшөөрөгдсөн байдлын дүн шинжилгээ
Үйл явц Тоног төхөөрөмжийг бүс нутагт хүргэх хугацааг багасгах Тоног төхөөрөмжийг бүсээр нь хүргэх дундаж хугацаа Өдрийн тоо 15 5 Логистик үйлчилгээний мэдээлэл
Үйл явц Бүтээгдэхүүн боловсруулах хугацааг багасгах Шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах дундаж хугацаа Долоо хоногийн тоо Нэмэлт урьдчилсан тооцоо хийх шаардлагатай R&D хэлтсийн мэдээлэл
Үйл явц Тоног төхөөрөмжийн баталгаат засварыг хурдасгах Баталгаат засварын дундаж хугацаа Өдрийн тоо 20 10 Баталгаат засварын хэлтсийн дэлгэрэнгүй мэдээлэл
Үйл явц Үйлдвэрлэлийн чанарын хяналтыг нэмэгдүүлэх Баталгаат дуудлагын тоо % 2% 0,5% Удирдлагын тайлан
Боломжтой СХА-д ажиллагсдын мэргэшлийг дээшлүүлэх Тооцоолсон үнэ цэнэ Оноо Нэмэлт урьдчилсан тооцоо хийх шаардлагатай Баталгаажуулалт
Боломжтой Ажилчдын урам зоригийг нэмэгдүүлэх Гол ажилчдын хоорондын эргэлт % Гол ажилчдыг тодорхойлох шаардлагатай
Сэтгэл ханамжийн түвшний үнэлгээ Оноо 50 оноо 80 оноо Ажилчдын судалгаа
Боломжтой Ажилчдын идэвх санаачилгын түвшинг нэмэгдүүлэх Ажилчдын санаачилгын тоо PC. Шалгуур үзүүлэлтийг урьдчилан тооцоолох шаардлагатай Тусгай статистикийг бий болгох
Санал хүсэлтийн системийг хэрэгжүүлэх Хэрэгжүүлэх хуваарь хэрэгжилт Улирлын мэдээлэл
Боломжтой Зорилтот хэвлэл мэдээллийн хэрэгслийн оролцоог нэмэгдүүлэх Нийтлэл, сэтгэгдлийн тоо PC. 5 нийтлэл, 40 сэтгэгдэл жил 10 нийтлэл, 100 сэтгэгдэл Зорилтот хэвлэл мэдээллийн хэрэгслийг хянах

Хүснэгтээс харахад хэд хэдэн зорилгоор индикатор, түүнийг хэмжих аргыг тодорхойлоход хялбар байдаг. Энэ нь юуны түрүүнд санхүү, зарим талаараа "үйлчлүүлэгч" талбарт хамаатай. "Үйл явц" ба "боломж" гэсэн чиглэлээр эдгээр зорилгыг үнэлэх тодорхой шалгуур байдаггүй тул үүнийг хийхэд илүү хэцүү байдаг.

Жишээлбэл, зорилго нь "Хэрэглэгчийн санал хүсэлтийн системийг сайжруулах" юм. "Үйлчлүүлэгчийн холбоо барих төвийн оператортой холбогдохыг хүлээх хугацаа" ба "тооцсон үнэ цэнэ" гэсэн хоёр үзүүлэлтийг санал болгосон. Тус компанид гомдол, хүсэлтээ илэрхийлэх боломждоо хэр сэтгэл хангалуун байгааг олж мэдэхийн тулд үйлчлүүлэгчдийн санал асуулгын үндсэн дээр цагийг тодорхойлдог.

Эхний үзүүлэлтийг үнэлэхийн тулд бид оператортой холбогдохын өмнө үйлчлүүлэгчийн хүлээх хугацааг хянах боломжтой тусгай програм хангамжийг суулгах шаардлагатай болсон. Хоёрдахь зүйлийг үнэлэхийн тулд үйлчлүүлэгчид операторуудтай харилцах чанар, тэдний асуудлыг шийдвэрлэх хурд зэрэгт хэр сэтгэл хангалуун байгааг олж мэдэхийн тулд түүвэр судалгаа явуулсан.

Шалгуур үзүүлэлтийг хэмжих нь нэмэлт зардал шаарддаг тул олон компаниуд мэдээлэл сайтай байхын оронд хэмжихэд хялбар үзүүлэлтүүдийг сонгодог. Ийм алдаа нь BSC-ийн үр нөлөөг ихээхэн бууруулдаг.

Стратегийн шинжилгээ дутмаг

BSC-ийг хэрэгжүүлэхэд манай практикт гардаг хамгийн нийтлэг алдаа бол системийг хөгжүүлэхийн өмнө стратегийн гүнзгий дүн шинжилгээ хийхгүй байх явдал юм. Өөрөөр хэлбэл, компаниуд стратегийн шинжилгээний үе шатыг алгасаж, хүрэх ёстой шалгуур үзүүлэлтээ тодорхойлоход нэн даруй шилжихийг оролдож байна. Энэ нь маш ноцтой үр дагаварт хүргэж болзошгүй юм.

Жишээлбэл, Оросын нэгэн банкинд "харилцагчид" гэсэн зорилго нь "хэрэглээний зээлийн зах зээлд эзлэх хувь" байв. 2003-2004 онд хэрэглээний зээл маш хурдацтай хөгжиж, олон банк энэ чиглэлээр тоглохыг өөрийн үүрэг гэж үзэж байсан 2003-2004 он. Үүний үр дүнд энэ асуудлыг шийдвэрлэхэд ихээхэн хэмжээний хөрөнгө хуваарилж, боломжит хувийн үйлчлүүлэгчдэд таатай, хурдан зээл олгох зорилгоор нэмэлт салбарууд нээгдэв. Гэсэн хэдий ч удалгүй энэ чиглэлийг хязгаарлах шаардлагатай болсон.

Банкны гол үйлчлүүлэгчид нь төрийн томоохон агентлагууд байсан. Жижиглэнгийн зах зээлийн туршлага хангалтгүй байсан. Нэмж дурдахад банк нь хувийн үйлчлүүлэгчдэд энэ чиглэлээр мэргэшсэн өрсөлдөгчидтэй адил таатай нөхцлийг санал болгож чадахгүй байв. Хэдийгээр хүчин чармайлт, зарцуулсан хөрөнгийг үл харгалзан хэрэглээний зээлийн зах зээлд шаардлагатай хувийг эзлэх боломжгүй байв. Тиймээс бид үйл ажиллагааны үндсэн чиглэлд анхаарлаа хандуулж, эдгээр хөтөлбөрүүдийг хумих шаардлагатай болсон.

Тиймээс аливаа шалгуур үзүүлэлтийг тодорхойлох нь үндсэн суурь биш юм. BSC боловсруулахын өмнө стратегийн дүн шинжилгээ хийх, давуу болон сул талуудыг тодорхойлох, өрсөлдөгчид, ханган нийлүүлэгчид, хэрэглэгчид болон гадаад орчны бусад элементүүдэд дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай.

Компанийн хэрэгжилтэд бэлэн бус байдал

Тэнцвэртэй онооны картыг хэрэгжүүлэхэд тулгардаг гол бэрхшээлүүдийн нэг бол өөрчлөлтийг эсэргүүцэх явдал юм. BSC-ийг хөгжүүлсний дараа төслийг ихэвчлэн хойш тавьдаг бөгөөд компани өмнөх шигээ амьдарсаар байна. Энэ зан үйл нь тодорхой шалгуур үзүүлэлтүүдийг нэвтрүүлэх нь үр дүнтэй менежерүүдийг үр дүнгүй хүмүүсээс салгаж чаддагтай холбоотой бөгөөд энэ нь хүн бүрт тийм ч таатай байдаггүй.

Нэмж дурдахад, BSC нь зөвхөн тавиур дээр тоос цуглуулаад зогсохгүй менежментийн хэрэгсэл болохын тулд стратегийн хэрэгжилтийн явцыг хянах, завсрын үр дүнг үнэлэх, компанийн үйл ажиллагаанд тохируулга хийх шаардлагатай байна. Эдгээр үйл ажиллагаа нь ялангуяа систем дөнгөж хэрэгжиж байгаа, журам нь хараахан боловсруулагдаагүй байгаа үе шатанд цаг хугацаа шаарддаг. Эдгээр шалтгааны улмаас BSC хэрэгжүүлэх үйл явц нь баримт бичгийг батлах үе шатанд дуусдаг нөхцөл байдал ихэвчлэн байдаг.

Ийм эсэргүүцлийг даван туулах үндсэн элементүүдийн нэг нь компанийн аль ч хэлтэст BSC-ийг нэвтрүүлэх явдал байж болно. Амжилттай туршлага нь бусад хэлтсийн менежерүүдэд хөгжүүлэх, хэрэгжүүлэх, хянахад зарцуулсан цаг хугацаагаа сайн зарцуулдаг гэдгийг харуулах болно. Энэ нь тэдний үнэнч байдлыг мэдэгдэхүйц нэмэгдүүлэх бөгөөд үүний зэрэгцээ BSC-ийг амжилттай хэрэгжүүлэх магадлалыг нэмэгдүүлэх болно.

Уг нийтлэлд байгууллагын жишээн дээр тэнцвэртэй онооны карт боловсруулах туршлагыг тайлбарласан болно. Тус компани нь BSC-ийг бие даан хэрэгжүүлсэн бөгөөд төслийн санаачлагч, зохицуулагч нь санхүүгийн захирал байв.

"Autocenter KGS" компаниудын бүлэг нь автомашин, сэлбэг хэрэгслийн борлуулалтаар мэргэшсэн. Тус группт автомашины 3 худалдааны газар, бөөний болон жижиглэнгийн 15 дэлгүүр, 6 үйлчилгээний газар, төвлөрсөн агуулах багтдаг. Зарим үед өсөлтийн хурд мэдэгдэхүйц буурсан. Хамгийн үр дүнтэй стратеги нь групп компаниудыг "олон брэнд" бизнес болгон өөрчлөх явдал гэж шийдсэн. Цаашид өөрчлөлт хийх үндэс суурь болсон тэнцвэртэй онооны карт(BSC, Balanced Scorecard).

BSC нь аж ахуйн нэгжийн стратеги төлөвлөгөөний хэрэгжилтийг хурдан хянах, түүнчлэн гүйцэтгэлийн бодит үзүүлэлтүүдийг ашиглан хэлтсийн одоогийн ажилтай уялдуулах боломжийг олгодог.

Эхний ээлжинд удирдлага, бизнес эрхлэгчид тэнцвэртэй онооны картыг хэрэгжүүлэх, холбогдох өөрчлөлтийг өөрсдийн мэргэжилтнүүд хийхээр шийдсэн. Төслийг хэрэгжүүлэхээр байгуулагдсан бүлгийн үйл ажиллагааны удирдамж нь Дэвид Парментерийн арга зүй байсан бөгөөд тэрээр "Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд" номондоо тайлбарласан. Төслийн санаачлагч, зохицуулагч нь санхүүгийн захирал байсан бөгөөд энэ бүлэгт хэлтсийн дарга нар, тодорхой үе шатанд холдингийн бусад мэргэжилтнүүд багтсан.

Байгууллагын жишээн дээр тэнцвэртэй онооны картыг хэрэгжүүлэх үндсэн үе шатууд

1. Зорилго, хүчин зүйл, үзүүлэлтүүдийн тодорхойлолт

Уг номонд дурдсан аргачлалыг баримталснаар юуны түрүүнд удирдлага компанийн эрхэм зорилго, стратеги, түүнчлэн гол зорилго (эсвэл Дэвид Парментерийн тайлбарласнаар "супер зорилго") - EVA (Эдийн засгийн үнэ цэнэ) -ийг нэмэгдүүлэхийг тодорхойлсон. Нэмэгдсэн), өөрөөр хэлбэл бизнесийн эдийн засгийн үнэ цэнэ.

Тэнцвэртэй онооны картын системийг хэрэгжүүлэх дараагийн шатанд төслийн баг амжилтын гол хүчин зүйлсийг, жишээлбэл, бүх холдингуудын нэгдсэн удирдлага, хангалттай тооны хэлтэс (автомашины үзэсгэлэнгийн газар, дэлгүүр, үйлчилгээний газар) байгаа эсэх зэргийг тодорхойлсон. ажилд сонгосон бүх бүс нутагт, түүнчлэн ажилчдын урамшууллын нэгдсэн систем . Ийм хүчин зүйл бүр нь холдингийн түвшинд стратегийн (урт хугацааны) зорилгод нийцдэг, жишээлбэл, хоёр жилийн дотор ажилчдын урам зоригийн нэгдсэн системийг бий болгох (Хүснэгт 1-ийг үз).

Хүснэгт 1.Аж ахуйн нэгжийн амжилтын чухал хүчин зүйлүүд ба урт хугацааны (стратегийн) зорилтууд (ханд)

Амжилтын чухал хүчин зүйл BSC бүрэлдэхүүн хэсэг
Логистикийн технологийг сайжруулах 5 жилийн хугацаанд үйл ажиллагааны мөчлөгийн үзүүлэлтийг (бүх хөрөнгийн бүрэн эргэлтийн хугацаа) 40% -иар бууруулна. Бизнесийн үйл явц
Стратегийн ханган нийлүүлэгчидтэй харилцах харилцааг бэхжүүлэх 3 жилийн дотор бүх стратегийн ханган нийлүүлэгчидтэй (бусад бүс нутгийн компаниудтай харьцуулахад) хамгийн сайн нөхцөлтэй бараа нийлүүлэх гэрээнд гарын үсэг зурах.
Ажилтныг хөгжүүлэх байнгын цогц тогтолцоог бий болгох 2 жилийн дотор ажилчдын мэргэшлийг дээшлүүлэх цогц тогтолцоог бий болгох () Ажилчид
Ажилчдын мэргэшлийн нэгдсэн иж бүрэн тогтолцоог бий болгох 2 жилийн дотор ажилчдын урам зоригийн нэгдсэн цогц системийг бий болгох ()
Хэрэглэгчийн захиалгыг цаг тухайд нь биелүүлэх (машин, сэлбэг, үйлчилгээ) 5 жилийн дотор хэрэглэгчийн захиалгыг анх тогтоосон хугацаанд (автомашин, сэлбэг хэрэгсэл, үйлчилгээ) цаг тухайд нь биелүүлэх үзүүлэлтийг 0.95 түвшинд хүргэх. Үйлчлүүлэгчид
Бүх сонгосон газарзүйн бүс нутагт бүрэн хэмжээний модульчлагдсан нэгжүүд байгаа эсэх 5 жилийн дотор бүх сонгосон газарзүйн бүс нутагт бүрэн хэмжээний модульчлагдсан нэгжүүдийг байрлуулах цогц хөтөлбөрийг хэрэгжүүлнэ.

Дараа нь байгууллагын үйл ажиллагааны тодорхой үзүүлэлтүүдийг тодорхойлж, дараа нь удирдлагын янз бүрийн түвшинд хяналт тавьж, зорилтуудтай холбох шаардлагатай байв.

Дэвид Парментерийн арга зүй нь гурван төрлийн үзүүлэлтийг ашиглахыг агуулдаг.

  • KRI, гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд - холдингийн үйл ажиллагааны төлөв байдлыг бүхэлд нь тодорхойлж, өнгөрсөн гүйцэтгэлийн үр дүнг тусгах;
  • KPI, компанийн үйл ажиллагааны хамгийн чухал талуудын хувьд гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг тогтоосон;
  • П.И., үйлдвэрлэлийн үзүүлэлтүүд - бүлгийн аж ахуйн нэгж, хэлтсийн түвшинд тогтоогдож, менежер, ажилчдын одоогийн үйл ажиллагааны үйл ажиллагааг тодорхойлдог.

Бүртгэгдсэн үзүүлэлтүүдийн оновчтой харьцааг "10-80-10" дүрмээр тогтоодог, өөрөөр хэлбэл компани нь ойролцоогоор 10 KRI, 80 хүртэлх төгсгөлийн PI, 10 орчим KPI-тэй байх ёстой. Удирдлагууд өмнө нь компанийн стратегийн зорилтуудыг тодорхойлсон байсан тул тус бүрдээ KRI (үндсэн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд) болон KPI (үндсэн гүйцэтгэлийн үзүүлэлт)-ийг сонгосон. Цорын ганц үл хамаарах зүйл бол EVA-ийн өсөлттэй холбоотой зорилго байсан - KPI-ийн хэрэгжилт нь санхүүгийн бус шинж чанартай байх ёстой тул зөвхөн KRI-ийг сонгосон.

Шалгуур үзүүлэлтүүдийг сонгохдоо бид шаардлагатай мэдээллийг мэдээллийн технологийн системээс автоматаар эсвэл үйлчлүүлэгч, ажилчдыг судлахаар хөлсөлсөн компаниудаас авах боломжийг голчлон анхаарч үзсэн. BSC-ийн нэг бүрэлдэхүүн хэсэг ("Санхүү") компанийн KRI ба KPI-ийг харьцуулсан үр дүнг Хүснэгт 2-т үзүүлэв.

Хүснэгт 2."Санхүү" хэсгийн урт хугацааны зорилгын ерөнхий компанийн KRI болон KPI

Урт хугацааны (стратегийн) зорилтууд
Хоёр ажилтны бүтээмж Бизнесийн үйл явцын технологийн зураглалыг боловсруулж хэрэгжүүлсэн тоон өсөлт/бууралтын хурд Нэг ажилтанд ногдох EBITDA өсөлт/бууралтын хувь
Бүлгийн EVA-ийг хоёр дахин нэмэгдүүлэх Ямар ч үзүүлэлт байхгүй (санхүүгийн үзүүлэлт нь KPI байж болохгүй) EVA өсөлт/бууралтын хувь

Тэнцвэртэй онооны картын тогтолцооны дараагийн алхам нь бизнесийн нэгжүүдийн зорилгыг бүлгийн хэмжээнд нарийвчлан тусгах, охин компаниуд болон тэдгээрийн хэлтэс (сэлбэгийн дэлгүүр, үйлчилгээний газрууд) руу чиглэсэн үйлдвэрлэлийн үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох явдал байв. Охин автомашины үйлчилгээний компанид зориулсан BSC "Санхүү" -ийн өмнө дурдсан хэсгийн жишээг ашиглан алгоритмыг авч үзье.

NOPAT (Татварын дараах цэвэр үйл ажиллагааны ашиг, татварын дараах цэвэр үйл ажиллагааны ашиг) нь EVA-ийн хөдөлгөгч хүчний нэг юм. Охин компанийн хувьд үүнийг дараах томъёогоор илэрхийлж болно.

NOPAT = TR – TVC – FC

TR - орлого (машины үйлчилгээний борлуулалт); TVC - хувьсах зардал (автомеханикийн цалин, цалингийн суутгал, машины засварын сэлбэг хэрэгсэл гэх мэт);

FC - тогтмол зардал (барилга, тоног төхөөрөмжийн түрээс, захиргааны ажилтнуудын цалин, UTII).

Autocenter KGS группын хувьцаа эзэмшигчдийн зарласан санхүүгийн "супер зорилго" руу буцаж орцгооё - таван жилийн дотор EVA-ийг хоёр дахин нэмэгдүүлэх. Энэхүү зорилгын KRI (үндсэн гүйцэтгэлийн үзүүлэлт нь түүхэн үзүүлэлт) нь эдийн засгийн нэмүү өртгийн өсөлтийн хурдаар тодорхойлогддог. Жишээлбэл, 2012 оны эхний улиралд EVA-ийн өсөлтийн хурд 1.043, өөрөөр хэлбэл 4.3% -иар өссөн байна. Энэ хугацааны зорилтот 4% байгаа нь шаардлагатай хэмжээнд хүрсэн, бүр давсан гэсэн үг.

Хэрэв бид охин машины үйлчилгээний компанид дүн шинжилгээ хийвэл түүний зорилго нь цэвэр ашгийг нэмэгдүүлэх явдал юм. Энд жижиг тайлбар хийх нь зүйтэй: хэрэгжилтийн эхний шатанд өөрийн хөрөнгийн өртгөөр буурсан цэвэр ашгийн үзүүлэлтийг авч үзсэн. Гэсэн хэдий ч хэсэг хугацааны дараа тэд арга барилыг хялбарчлахаар шийджээ. Учир нь охин компаниудын захирлууд тэднээс юу шаардаж байгааг ихэнхдээ ойлгодоггүй байв. Цэвэр ашиг нь тэдний хувьд илүү ойлгомжтой үзүүлэлт тул цэвэр ашгийн төлөвлөгөөг зүгээр л нэмэгдүүлсэн өөрийн хөрөнгийн тооцоолсон үнэ цэнэ . Энэ нь автомашины үйлчилгээний компаниудын захирлуудын PI болно. Үүний утгыг 1.037 гэж тогтоосон.

Хариуд нь охин компанийн зорилго нь түүний хуваагдлын зорилгод нарийвчлан тусгагдсан байдаг. Энэ тохиолдолд энэ нь ахиу ашгийн өсөлт юм (PI - "Ахиу ашгийн өсөлт"). Шалгуур үзүүлэлтийг томъёогоор тооцоолно: TRm = TR – TVC (орлого хасах хувьсах зардлыг), мөн авч үзэж буй компанид үүнийг 1.092 гэж тогтоосон.

Тэнцвэртэй үнэлгээний картын хүрээнд бусад гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг Хүснэгт 3-т үзүүлэв.

Хүснэгт 3. KPI ба KRI-ийн жишээ

Урт хугацааны (стратегийн) зорилтууд Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (KPI) Шалгуур үзүүлэлтийн тооцоо Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (KRI) Шалгуур үзүүлэлтийн тооцоо
Худалдахаар санал болгож буй автомашины брэндийн тоог 10 хүртэл нэмэгдүүлж, зах зээлийн эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх: уламжлалт брэндүүдийн хувьд - 75%, шинэ брэндүүдийн хувьд - 50% хүртэл. Мэдээллийн сан дахь шинэ ханган нийлүүлэгчдийн тооны өсөлт/бууралтын хурд Суурь хугацаанд нийлүүлэгчдийн тоог тэдгээрийн тоонд харьцуулсан харьцаа. Нийлүүлэгчдийн тоо нэмэгдэх нь борлуулсан брэндийг нэмэгдүүлэхэд хүргэнэ Бараа, үйлчилгээ (машин, сэлбэг хэрэгсэл) -ийн борлуулалтын өсөлт/бууралтын хувь хэмжээ Тооцооны үеийн нийт дүнгээр брэнд бүрийн борлуулалтыг суурь үеийн борлуулалттай харьцуулсан харьцаа
Үйл ажиллагааны мөчлөгийн үзүүлэлтийг (бүх хөрөнгийн эргэлтийг дуусгах хугацаа) 40% -иар бууруулах Логистикийн бизнесийн үйл явцын технологийн зураглалыг боловсруулж хэрэгжүүлсэн тоон өсөлт/бууралтын хурд Тооцооллын үеийн журмын тоог суурь үеийн зохицуулалтын тоонд харьцуулсан харьцаа Үйл ажиллагааны мөчлөгийн өсөлт/бууралтын хэмжээ хоногоор Тооцооны үеийн өдрийн үйл ажиллагааны мөчлөгийг суурь үеийн ижил үзүүлэлттэй харьцуулсан харьцаа

Сонирхолтой нийтлэл үү? Хуудсыг тэмдэглэж, хадгалж, хэвлэж, хамт ажиллагсаддаа дамжуулаарай.

2. Төвлөрсөн удирдлага

Шинэчилсэн стратегийн дараагийн бүрэлдэхүүн хэсэг нь холдинг үйл ажиллагаа явуулж буй нутаг дэвсгэрт хангалттай тооны хэлтэс (автомашины худалдаа, дэлгүүр, үйлчилгээний газар) бий болгох явдал юм. Энэ чиглэлийн зорилго нь бүх бүс нутагт таван жилийн дотор автомашин эзэмшигчдэд үйлчлэх модульчлагдсан нэгжүүдийг бий болгох явдал юм. Тэдгээрийг загвар зохион бүтээгчийн зарчмын дагуу бүрдүүлэх ёстой, өөрөөр хэлбэл бид автомашины дилерүүдэд машин зарах, дэлгүүрт сэлбэг хэрэгсэл зарах, үйлчилгээний газруудад засвар хийх талаар ярьж байгаа эсэхээс үл хамааран шинэ брэнд рүү хурдан шилжих боломжтой хэсгүүдээс бүрдэх ёстой.

Одоо шинэ стратеги, менежментэд анхаарлаа хандуулж, шинэ үйлчилгээний цэгийг бий болгохын тулд үл хөдлөх хөрөнгө худалдаж авахаасаа өмнө түүний бүрэлдэхүүн хэсгүүд болох байр, тоног төхөөрөмж, ажлын байрыг хуваарилах гэх мэтийг өөрчлөх боломжийг үнэлдэг. Модульчлагдсан форматын урьдчилсан стандартчилал нь холдингуудад цаг хугацаа, мөнгөө хэмнэж, хөрөнгө оруулалтын буруу шийдвэр гаргахаас зайлсхийх боломжийг олгодог.

Шинэ байр сонгох нэгдсэн стандартууд нь менежментийн компанийн тусламжтайгаар холдингийг удирдахад шилжих стратегийн нарийн ширийн зүйл юм. Төв нь хариуцдаг Стратегийн төлөвлөлт , хөрөнгө оруулалт, санхүүгийн үр дүнг хянах, түүнчлэн янз бүрийн бодлого: маркетинг (KGS Autocenter брэндийг хөгжүүлэх), үйлдвэрлэл (үйлчилгээний станцуудыг тоног төхөөрөмжөөр хангах, технологийн стандартууд), боловсон хүчин (удирдлагын урам зоригийн систем), мэдээлэл (1С дээр суурилсан мэдээллийн систем). : 8.2 UPP). Ихэнх тактикийн даалгаврын шийдвэр гаргах нь охин компаниудын удирдлагад хамаардаг.

3. Ажилтны урам зориг

Мэдээжийн хэрэг, тэнцвэртэй онооны картын тогтолцоог бий болгох нь урт хугацааны төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхэд чиглэсэн боловсон хүчний урам зоригийн тогтолцоог бүрдүүлэхийг шаарддаг. Үүнтэй ижил охин компаний автомашины үйлчилгээний жишээг ашиглан түүний барилгын зарчмуудыг авч үзээд менежерийн урам зоригийн схемээс эхэлье. Түүний мөнгөн урамшуулал нь цалин (тогтмол), улирлын урамшуулал, жилийн урамшуулал (хувьсах) гэсэн хэд хэдэн хэсгээс бүрдэнэ.

Менежерийн улирлын урамшуулал нь юуны түрүүнд түүний удирддаг автомашины үйлчилгээний компанийн цэвэр ашгийн төлөвлөгөөний биелэлтээс хамаарна. Хэрэв 100% дууссан бол менежер урамшууллын эхний хэсэгт найдаж болно. Энэ нь түүний өнгөрсөн жилийн сарын дундаж цалинтай тэнцэж, группын шилдэг менежерүүдийн мэргэшсэн тодорхойлсон коэффициентээр (энэ тохиолдолд 0.4), 3-аар (улирлын саруудын тоо) үржүүлсэнтэй тэнцүү байна. Төлөвлөгөөг биелүүлээгүй тохиолдолд дараахь залруулгын хүчин зүйлийг ашиглана.

  • 70-80% - 0,3;
  • 60-70% - 0,25;
  • 50-60% - 0,2;
  • 50% ба түүнээс бага - урамшуулал төлөхгүй.

Хэрэв улирлын туршид хэлтэс нь төлөвлөгөөгөө хэтрүүлсэн бол захирал хэтэрсэн рубль бүрт 0.2 рублийн нэмэлт урамшуулал авдаг.

Дараагийн алхам бол урамшууллын хэмжээг санхүүгийн бус үзүүлэлтүүдийн төлөвлөгөөний биелэлтийн хувиар тохируулах явдал юм. Тэд тус бүрд нь мэргэжлийн дагуу жин оноодог. Коэффициент нь дууссан үзүүлэлтүүдийн жинг жингийн нийт хэмжээтэй харьцуулсан харьцаагаар тооцоологддог (өгүүллийн нэмэлт материалыг үзнэ үү). Өмнө нь тооцсон шимтгэлийн тэн хагасыг үр дүнгийн утгаар үржүүлнэ. Санхүүгийн бус үзүүлэлтүүдийг болзолт байдлаар тодорхойлдог тул ажилчдад сөрөг нөлөө үзүүлж болзошгүй тул болгоомжтой ашиглах хэрэгтэй гэдгийг энд тэмдэглэх нь зүйтэй. Тиймээс, санхүүгийн үндсэн үзүүлэлтийг ашиглан тооцоолсон шимтгэлийн зөвхөн нэг хэсгийг ("Autocenter KGS" GC-д - хагас) тохируулахын тулд тэдгээрийг ашиглахыг зөвлөж байна.

Эцэст нь, жилийн бодит цэвэр орлого зорилтот хэмжээнээс давсан тохиолдолд гүйцэтгэх ажилтны эцсийн урамшуулал нь давсан дүнгийн 10% байх болно. Жилийн санхүүгийн бус үзүүлэлтүүдийн биелэлтийн дүнгийн залруулга нь улирлынхтай төстэй бөгөөд цорын ганц ялгаа нь энэ тохиолдолд биелээгүй байдлын харьцааг бүх дөрвөн улиралд тооцдог явдал юм.

Улирлын (төлөвлөсөн) охин компанийн цэвэр ашиг 1,500 мянган рубль байсан боловч үнэн хэрэгтээ 1,700 мянган рубль байв. Тухайн үеийн охин компанийн гүйцэтгэлийн харьцаа 0.75 байна. Сарын цалин нь 50 мянган рубль байвал менежерийн улирлын урамшууллын хэмжээг тооцож үзье.

Урамшууллын гол хэсэг: 50 × 0.4 × 3 = 60 мянган рубль.

Хэт их биелсэн урамшууллын нэмэлт хэсэг: (1700 - 1500) × 0.2 = 40 мянган рубль.

Нэмэлт үзүүлэлтүүдийн биелэлтийн коэффициентийг харгалзан урамшууллын тохируулга:

(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 × 0.75 = 87.5 мянган рубль.

Одоо ажилчдыг урамшуулах схемийг авч үзээд Хүлээн авах цэгийн хэлтсийг жишээ болгон авч үзье. Санхүүгийн гол үзүүлэлт нь ахиу ашиг байх болно, учир нь хэлтсийн ажилтнууд үүнд шууд нөлөөлж чаддаг - илүү олон машин засварлах тусам маржин өндөр байх болно.

Ажилчдын улирлын төлбөрийн урамшууллын хэсгийг дараах алгоритмыг ашиглан тооцно. Нэгдүгээрт, тухайн жилийн (өмнөх) хэлтсийн маржин тодорхойлогддог: үйлчилгээний борлуулалтаас хүлээн авсан хөрөнгө ба шууд хөдөлмөрийн зардал (автомашины засварчдын цалин, цалингийн суутгал) ба сэлбэг хэрэгслийн зардлын зөрүү. Үүний дагуу энэ утгыг 4-т хуваахад өмнөх жилийн улирлын ахиу ашгийг авах боломжтой. Урьдчилсан нөхцөл бол зөвхөн тооцооны хугацааны ахиуц хэмжээ нь өмнөх оны улирлын дунджаас давсан тохиолдолд л шимтгэл төлнө.

Одоо бид хүлээн авах цэгийн ажилчдын улирлын урамшууллын нийт санг тодорхойлох хэрэгтэй. Үүнийг хийхийн тулд бид ажилчдын цалингийн улирлын хэмжээг төлөвлөгөөнөөс хэтэрсэн коэффициентоор үржүүлж (тооцооны улирлын маржингийн өмнөх жилийн улирлын дундаж утгатай харьцуулсан харьцаа), үүнээс ажилчдын цалингийн хэмжээг хасч, тохируулна. Энэ нь мэргэжилтнүүдийн тодорхойлсон өөр бууруулах хүчин зүйлтэй ("Autocenter KGS" GC-д энэ нь 0.8-тай тэнцүү). Тиймээс хөдөлмөрийн бүтээмж илүү хурдацтай өсөхийн тулд цалингийн өсөлтийг зохиомлоор удаашруулж байна.

Суурь улиралд хүлээн авах цэгийн хэлтсийн ахиу ашиг 16 сая рубль, тооцооны улиралд 24 сая рубль, үндсэн жилийн улирлын бүх ажилчдын цалингийн (цалин) тогтмол хэсэг нь 300 мянган рубль байна. рубль. Хэсгийн нийт урамшууллын сан нь: (300 × 24: 16 - 300) × 0.8 = 120 мянган рубль болно.

Шимтгэлийг тооцохдоо хэд хэдэн нэмэлт нөхцлийг анхаарч үзэх нь зүйтэй. Нэгдүгээрт, өвчний болон амралтын төлбөрийг оруулаагүй болно. Хоёрдугаарт, засвар бүр нь ажилтанд адилхан ашиг тустай байхын тулд урамшуулал тооцох зорилгоор баталгаат үйлчилгээний маржийг (бага ашиг тустай үйл ажиллагаа) арилжааны засварт тохирсон түвшинд тохируулна.

Урамшууллын хэмжээг тодорхойлсны дараа түүнийг тооцооны улиралд бодитоор гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээтэй тэнцүү хэмжээгээр ажилчдын дунд хуваарилдаг (мэдээлэл технологийн системд автоматжуулсан тооцоо хийдэг). Үүний зэрэгцээ, тухайн ажилтны батлагдсан санхүүгийн бус үзүүлэлтийг биелүүлээгүй, түүнчлэн хөдөлмөрийн сахилга батыг зөрчсөн (ажил таслах, хоцрох гэх мэт) тохиолдолд цалин хөлсийг бууруулж болно. Ийнхүү Хүлээн авах цэгийн хэлтсийн ажилтнуудад дараах PI-ийг бий болгов.

  • анхан шатны баримт бичгийг бэлтгэхэд тавигдсан шаардлагыг дагаж мөрдөх; Мэдээллийн технологийн системд машин хүлээн авах бизнесийн үйл явцыг бүрэн тусгах;
  • аюулгүй байдлын шаардлагыг дагаж мөрдөх.

Бусад хэлтэст (механик, техникч, баталгаат хугацаа) зориулсан урам зоригийн схемийг ижил төстэй дүрмийг ашиглан бүтээсэн.

Байгууллагын жишээн дээр тэнцвэртэй онооны картыг хэрэгжүүлэх үр дүн, алгоритм

Тайлбарласан системийг KGS Autocenter групп компаниудын нэг охин компанид туршиж үзсэн. Туршилтын загвар нь өөрийгөө сайн баталж, холдингийн бүх бүтцэд хэрэгжүүлсэн. INS-ийг ашигласны ачаар тус бүлэг үйл ажиллагааны болон стратегийн удирдлагыг уялдуулах боломжтой болсон. Нэмж дурдахад энэхүү үзэл баримтлал нь төсвийн системтэй амжилттай нэгдэж, бизнесийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн менежментийн аргуудтай сайн нийцдэг. Үүний үр дүнд компанийн эзэд болон топ менежерүүд бүхэл бүтэн бүлгийн зорилгод хүрэхийн тулд ажилтан бүрийн ажлыг чиглүүлэх боломжтой болсон.

ПАРМЕНТЕРИЙН АРГА ХЭРЭГЖҮҮЛЭХ АЛГОРИТМ

1-р алхам.Бид эрхэм зорилго, алсын хараа, стратеги боловсруулдаг.

Алхам 2.Бид амжилтын чухал хүчин зүйлсийг онцолж байна.

Алхам 3.Бид амжилтын чухал хүчин зүйлүүд дээр анхаарлаа төвлөрүүлснээр бүхэл бүтэн бүлгийн стратегийн (урт хугацааны) төлөвлөгөөг бий болгодог. Бид үндсэн стратегийн зорилгоо ("супер зорилго") тодорхойлдог.

Алхам 4.Бид KPI болон KRI ашиглан бүлгийн стратегийн зорилтуудын хэрэгжилтийг хянадаг. Бид "супер зорилго" үзүүлэлтийг онцолж байна.

Алхам 5.Бид KPI болон KRI-ийг биелүүлэх (биелэхгүй байх) зарчим дээр үндэслэн бүлгийн удирдагчдад урам зориг өгөх схемийг бий болгодог. Дүрмээр бол гол үзүүлэлт нь санхүүгийн (тодорхойлсон тохиолдолд эдийн засгийн нэмүү өртөг EVA) юм.

Алхам 6.Бид бүлгийн стратегийн зорилгыг гишүүн аж ахуйн нэгжүүдийн зорилго болгон нарийвчлан тусгасан болно.

Алхам 7Бид үйлдвэрлэлийн үзүүлэлтүүд (PI) -ээр дамжуулан аж ахуйн нэгжийн зорилгод хүрэхэд хяналт тавьдаг.

Алхам 8Бид аж ахуйн нэгжийн зорилгыг түүний хэлтэсүүдийн зорилго болгон нарийвчлан тодорхойлдог.

Алхам 9Бид үйлдвэрлэлийн үзүүлэлтүүдийг ашиглан хэлтсийн зорилтуудын хэрэгжилтэд хяналт тавьдаг.

Алхам 10Бид PI-ийг биелүүлэх (биелэхгүй байх) зарчим дээр үндэслэн аж ахуйн нэгж, хэлтэс, ажилтнуудын менежерүүдэд урам зориг өгөх схемийг бий болгодог. Дүрмээр бол PI-ийн гол үзүүлэлт нь санхүүгийн (жишээлбэл, ахиу ашиг) юм. Төлөвлөсөн санхүүгийн бус үзүүлэлтүүдийн биелэлт нь урамшууллын төлбөр, урамшууллын тооцоонд нөлөөлдөг.

Алхам 11Бид логик хэлхээ үүсгэдэг. Ажилчдын урам зориг нь хэлтэс, аж ахуйн нэгж, бүлгүүдийн зорилгод хүрэхэд чиглэгддэг бөгөөд энэ нь тэдэнд стратеги, өгөгдсөн эрхэм зорилгыг дагаж мөрдөх боломжийг олгодог.

Мэдлэгийн санд сайн ажлаа илгээх нь энгийн зүйл юм. Доорх маягтыг ашиглана уу

Мэдлэгийн баазыг суралцаж, ажилдаа ашигладаг оюутнууд, аспирантууд, залуу эрдэмтэд танд маш их талархах болно.

Нийтэлсэн http://www.allbest.ru/

Оршил

1.Тэнцвэртэй онооны картын онолын тал

1.1 Санхүүгийн хэтийн төлөв

1.2 Хэрэглэгчийн үзэл бодол

1.3 Үйл явцын хэтийн төлөв

2. Magnit-ийн жишээг ашиглан тэнцвэржүүлсэн онооны карт

3.Магнит дахь үйлдвэрт тэнцвэржүүлсэн үнэлгээний картыг хэрэгжүүлэх

Дүгнэлт

Оршил

Тэнцвэртэй үнэлгээний карт нь компанийн эрхэм зорилго, алсын хараанд нийцүүлэн бүх үйл явц, үйл ажиллагааг уялдуулах, улмаар бүтээмжийг нэмэгдүүлэх, үйлчлүүлэгчдийн оюун санаанд илүү их байр суурь эзлэх зорилготой компанийн дотоод журмыг оновчтой болгоход хэрэглэгддэг ойлголт юм. хэрэглэгчид.

Одоогийн байдлаар бараг бүх санхүүгийн шинжээч, менежерүүд үнэ цэнийн үзэл баримтлалыг (Value-based management) компанид зорилгоо тодорхойлох хамгийн зөв систем гэж хүлээн зөвшөөрдөг бөгөөд энэ нь бүх гол оролцогч талуудын ашиг сонирхлыг харгалзан үзэх боломжийг олгодог. Харамсалтай нь Оросын бизнесийн орчны онцлог нь үнэ цэнийн менежментийн үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэхэд тодорхой бэрхшээл учруулж чадахгүй. Саад бэрхшээлүүдийн жагсаалтад дүн шинжилгээ, менежментийн тогтсон уламжлал, эзэмшигчдийн сэтгэлгээ, Оросын хөрөнгийн зах зээлийн онцлогтой холбоотой Оросын компаниудын дотоод шинж чанаруудыг багтаасан болно. Эдийн засгийн ашиг, үнэ цэнийг бий болгоход анхаарлаа төвлөрүүлж чаддаг Оросын компаниуд өрсөлдөөний ноцтой давуу талуудын эзэд болж байна.

Энэхүү бүтээл нь энэ нэр томъёоны үүсэл, түүний хөгжил, хэрэглээ, түүнчлэн Оросын Магнит компанид ашигласан жишээг тайлбарласан болно.

Том, дунд, том компаниудын хувьд хамгийн чухал зүйл бол бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ, үйл явцын чанарыг сайжруулах стратегитай байх явдал бөгөөд ийм байдлаар бид ОХУ-ын хамгийн том сүлжээ дэлгүүрүүдийн нэг нь багаж хэрэгсэл ашиглан хэрхэн ажилладаг талаар дүн шинжилгээ хийх болно. Компанийн эрхэм зорилго, алсын харааг дотоод талаас нь, мөн үйлчлүүлэгчидтэй хамт хэрэгжүүлэх боломжтой болгох арга.

1. Тэнцвэртэй онооны картын онолын асуудлууд

үзүүлэлт тэнцвэртэй аж ахуйн нэгжийн бүтээмж

Харвардын бизнесийн тойм сэтгүүлийн 1992 оны 2-р сарын дугаарт хагас дамжуулагч компанид хийсэн ажил дээр үндэслэн тэнцвэржүүлсэн үнэлгээний картын (BSC) үзэл баримтлалыг танилцуулсан. Зохиогчид Роберт Каплан, Дэвид Нортон нар WCC-ийг менежерүүд компанийн ахиц дэвшлийг үнэлэх хандлагатай байдаг санхүүгийн үзэл бодлоос давсан удирдлагын систем эсвэл захиргааны систем (удирдлагын систем) гэж санал болгож байна. Эдгээр зохиогчдын үзэж байгаагаар зөвхөн уламжлалт санхүүгийн үзүүлэлтүүд (хувьцаа, хөрөнгө, орлого, зардал, ...) бүхий компанийг удирдах нь компанийн биет бус хөрөнгийн өсөн нэмэгдэж буй ач холбогдлыг (хэрэглэгчийн харилцаа, ажилчдын ур чадвар, урам зориг, ...) гол зүйл болгон орхигдуулдаг. өрсөлдөх давуу талын эх үүсвэр.

Иймээс компанийн үйл ажиллагааг алсын хараа, стратегиар нь хэмжих шинэ аргачлал хэрэгтэй болж, менежерүүдэд бизнесийн гүйцэтгэлийн талаарх дэлхий нийтийн ойлголтыг өгдөг. WSC нь компани болон түүний ажилтнууд стратегийн тодорхой үр дүнд хүрч байгааг байнга харуулдаг бизнесийн удирдлагын хэрэгсэл юм. Түүнчлэн, WCC гэх мэт систем нь стратегийн төлөвлөгөөнөөс хазайлтыг илрүүлж, нөхцөл байдлыг засахад шаардлагатай зорилго, санаачлагыг илэрхийлэх боломжтой.

WCC нь байгууллагыг дөрвөн талаас нь авч үзэхийг санал болгож байгаа бөгөөд тус бүр нь дараахь асуултад хариулах ёстой.

Хөгжил ба суралцах (суралцах ба өсөлт): Бид үргэлжлүүлэн сайжруулж, үнэ цэнийг бий болгож чадах уу?

Дотоод бизнес: Бид юугаараа давуу байх ёстой вэ?

Хэрэглэгч (Үйлчлүүлэгч): Үйлчлүүлэгчид биднийг хэрхэн хардаг вэ?

Санхүү: Бид хувьцаа эзэмшигчдэд ямар харагдах вэ?

Тэнцвэртэй онооны картын энгийн зураг.

Иймээс WSC нь компанийн стратегийн удирдлагын систем бөгөөд дараахь зүйлсээс бүрдэнэ.

Тогтвортой, ил тод стратеги боловсруулах.

Байгууллага доторх стратегийг холбох.

Төрөл бүрийн зохион байгуулалтын нэгжүүдийн зорилгыг зохицуулах.

Санхүү, төсвийн төлөвлөлтийн зорилгыг холбоно.

Стратегийн санаачлагыг тодорхойлж, зохицуулах.

Залруулах арга хэмжээг санал болгохын зэрэгцээ гүйцэтгэлийг системтэйгээр хэмжинэ.

1.1 Санхүүгийн хэтийн төлөв

Ерөнхийдөө санхүүгийн үзүүлэлтүүд нь компанийн нягтлан бодох бүртгэлийн бүртгэлд суурилдаг бөгөөд өнгөрсөн үеийг харуулдаг. Шалтгаан нь нягтлан бодох бүртгэлийг шууд хийдэггүй (нийлүүлэгчийн нэхэмжлэх гаргаснаар автоматаар бүртгэхгүй) Эдгээр удаашралын улмаас зарим зохиогчид зөвхөн санхүүгийн үзүүлэлтэд анхаарлаа хандуулж компанийг удирдах нь 100-д ​​жолоодохтой ижил зүйл гэж үздэг. арын толинд харж байхдаа км/цаг.

Зарим түгээмэл хэрэглэгддэг хэмжүүрүүд:

Хөрвөх чадварын харьцаа.

Өрийн харьцаа.

DuPont арга зүй.

Хөрөнгө оруулалтын өгөөж (ихэнх тохиолдолд).

1.2 Хэрэглэгчийн үзэл бодол

Хүссэн санхүүгийн үр дүнд хүрэхийн тулд үнэнч, сэтгэл хангалуун үйлчлүүлэгчтэй байх нь чухал. Үүний тулд энэхүү төлөвлөгөө нь харилцагчийн харилцаа, бизнесийн хүлээлтийг хэмждэг. Нэмж дурдахад, энэхүү хэтийн төлөв нь үйлчлүүлэгчдэд хамгийн их ач холбогдолтой үйл явцад анхаарлаа төвлөрүүлж, тэдний сэтгэл ханамжийг хангахын тулд үнэ цэнийн саналыг нэгтгэх замаар үнэ цэнийг бий болгодог үндсэн элементүүдийг харгалзан үзэх болно.

Хэрэглэгчийн хэтийн төлөв нь нэрнээс нь харахад бизнесийн хамгийн чухал хэсэг болох үйлчлүүлэгчид дээр төвлөрдөг, учир нь үйлчлүүлэгчгүйгээр зах зээл гэж байдаггүй. Тиймээс үнэ, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний чанар, цаг хугацаа, үйл ажиллагаа, имиж, хандлага зэргээрээ хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээг хангах ёстой. Бүх үзэл бодол нь хоорондоо холбоотой гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Энэ нь хувьцаа эзэмшигчдийн хүлээлтийг хангахын тулд бүтээгдэхүүн худалдан авах, ашиг олохын тулд хэрэглэгчид ч гэсэн сэтгэл хангалуун байх ёстой гэсэн үг юм. Энэ аргын зарим үзүүлэлтүүд нь: хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж, үйлчилгээ үзүүлэх алдааг арилгах, нэхэмжлэлийг шийдвэрлэх, үйлчлүүлэгчийг олж авах, хадгалах.

Хэрэглэгч болон компанид ашиг авчрах үйл явцыг мэдэх нь санхүүгийн амжилтанд хүрэхэд чухал ач холбогдолтой. Зах зээлийн судалгаагүйгээр санхүүгийн хувьд тогтвортой хөгжил байж чадахгүй, учир нь борлуулалтыг нэмэгдүүлэх замаар санхүүгийн амжилтанд хүрдэг бөгөөд энэ нь үнэнч үйлчлүүлэгчдээс шалтгаалдаг, учир нь тэд өөрсдийн хүсэл сонирхолд тулгуурлан компанийн боловсруулсан бүтээгдэхүүнийг худалдан авахыг илүүд үздэг.

Үйлчлүүлэгчдийн хэтийн төлөвийг судлах, хэмжих сайн арга бол анхаарал хандуулах үндсэн протокол болон нууцлаг үйлчлүүлэгчийн арга зүйг боловсруулах явдал юм.

Ерөнхийдөө дөрвөн ангилал байдаг, тухайлбал:

Чанартай

Гүйцэтгэл ба засвар үйлчилгээ

Зардал (үнэ нь зардлын зөвхөн нэг хэсэг) болон бусад: тээвэрлэлт, эвдрэлийн хоорондох хугацаа алдах гэх мэт.

Ийм үзүүлэлтүүдийн утгыг олж авах хэрэгсэл бол ярилцлага, тойм юм.

Нэг компанид явуулсан.

Бие даасан гуравдагч этгээдийн асуултын хариулт.

1.3 Үйл явцын хэтийн төлөв

Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийг бий болгож, санхүүгийн өндөр үр дүнд хүрэхийн тулд компанийн дотоод үйл явцын зохистой байдалд дүн шинжилгээ хийдэг. Энэ зорилгод хүрэхийн тулд бизнесийн үүднээс дотоод үйл явцын дүн шинжилгээ хийх, нийт өртгийн сүлжээний үндсэн үйл явцыг урьдчилан тодорхойлохыг санал болгож байна.

Дөрвөн төрлийн үйл явц:

Үйл ажиллагааны процессууд: Чанарын шинжилгээ, дахин инженерчлэл дээр үндэслэн боловсруулсан. Зардал, чанар, цаг хугацаа, үйл явцын уян хатан байдалтай холбоотой үзүүлэлтүүд.

Үйлчлүүлэгчийн удирдлагын үйл явц. Үзүүлэлтүүд: үйлчлүүлэгчдийг сонгох, үйлчлүүлэгчдийг татах, үйлчлүүлэгчдийн тоог хадгалах, нэмэгдүүлэх.

Инновацийн үйл явц (хэмжихэд хэцүү). Шалгуур үзүүлэлтийн жишээ: шинэ бүтээгдэхүүний хувь, патентлагдсан бүтээгдэхүүний хувь, өрсөлдөөнтэй уялдуулан шинэ бүтээгдэхүүн нэвтрүүлэх...

Байгаль орчин, нийгэмтэй холбоотой үйл явц. Байгаль орчны менежмент, хөдөлмөрийн эрүүл мэнд, аюулгүй байдал, компанийн нийгмийн хариуцлагын ердийн үзүүлэлтүүд.

Үзүүлэлтүүд: стратегийн мэдээллийн сан, өмчийн программ хангамж, патент, зохиогчийн эрх.

1.4 Тэнцвэртэй онооны картын шинж чанар

Өнөөдөр өрсөлдөөний томоохон дарамт, технологийн өсөлтийн улмаас WCC-ийг санаж байх шаардлагатай.

Шалгуур үзүүлэлтийн тухай ойлголт нь Францад "table des boards" хэмээх ойлголтоос гаралтай бөгөөд энэ нь шууд утгаараа хяналтын самбар гэсэн утгатай.

80-аад оноос хойш шалгуур үзүүлэлтийн систем нь практик ойлголт, шинжлэх ухааны санаа болж хувирсан, учир нь тэр болтол бизнест томоохон өөрчлөлт гараагүй, чиг хандлага тогтвортой, шийдвэр гаргахад эрсдэл өндөр байгаагүй.

Тухайн үед шалгуур үзүүлэлтийн тогтолцооны үндсэн зарчмуудыг аль хэдийн тодорхойлчихсон, тэдгээр нь тус бүрийг гол хувьсагчдыг тодорхойлох замаар хэрэгжүүлж, шалгуур үзүүлэлтэд тулгуурлан хяналт тавьж байсан.

Ерөнхийдөө хавтангийн гурван үндсэн шинж чанарыг ялгаж салгаж болно.

Үнэлгээний картанд цуглуулсан мэдээлэл нь санхүүгийн хэсгүүдэд мэдээлэл өгөхийн тулд үйл ажиллагааны хэсгүүдэд (борлуулалт гэх мэт) давуу эрх олгох ёстой.

Хариуцлагын янз бүрийн түвшний хооронд мэдээлэл дамжуулах хурд.

Шийдвэр гаргахад шаардлагатай шалгуур үзүүлэлтүүдийг сонгох.

Хамгийн гол нь индикаторын системд дохионы системийг бий болгож, удирдлагыг хянахын тулд харах ёстой үнэхээр чухал үзүүлэлтүүдийн өөрчлөлтийг харуулах явдал юм.

1.5 Үйл ажиллагааны үзүүлэлтийн систем

Үнэлгээний картууд нь шалгуур үзүүлэлтээр дамжуулан компанийн объект эсвэл өөр өөр газар нутгийг хянахад чиглэсэн хяналтын хэрэгсэл юм.

BSC-ийн давтамж нь өдөр бүр, долоо хоног бүр эсвэл сар бүр байж болох бөгөөд энэ нь ихэвчлэн үйл явцыг илэрхийлдэг хэмжигдэхүүнд төвлөрдөг тул илүү хямд бөгөөд ажиллахад хялбар байдаг бөгөөд тэнцвэртэй онооны картын хэрэгжилтийг үнэлэхийг оролдож буй компаниудын хувьд ерөнхийдөө сайн эхлэлийн цэг болдог. .

1.6 Практикт тэнцвэртэй онооны карт

Нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх, мэдээлэл цуглуулах.

Компанийн дүн шинжилгээ, нийтлэг чиг үүргийг тодорхойлох.

Мэдээллийн түвшинд хэрэгцээ, тэргүүлэх чиглэлийг судлах.

Функциональ талбар бүрт чухал хувьсагчдыг дохиол.

Чухал хувьсагч болон нарийн хяналтуудын хооронд үр дүнтэй, үр ашигтай тохирох байдлыг бий болгох.

1.7 Үнэлгээний картыг хэрэгцээ, бэлэн мэдээлэлд тохируулан өөрчлөх

Эхний шатанд компани ямар нөхцөл байдалд байгаагаа мэдэж, нөхцөл байдлыг үнэлж, ямар ч үед найдаж болох мэдээллийг хүлээн зөвшөөрөх ёстой.

Энэ үе шат нь хоёр дахь шаттай нягт холбоотой бөгөөд үүнд компани нь түүний нэг хэсэг болох чиг үүргийг тодорхой тодорхойлж, хариуцлагын түвшний хэрэгцээнд нийцүүлэн судлах боломжтой болно. Үүний үр дүнд гурав дахь үе шатанд даалгаврын мэдээллийн тэргүүлэх чиглэлүүдийн талаар үр дүнд хүрэх ёстой.

Нэмж дурдахад, дөрөв дэх шатанд тэд бүх функциональ талбарыг удирдахад шаардлагатай чухал хувьсагчдыг агуулдаг. Эдгээр хэмжигдэхүүнүүд нь тухайн компанийн философид нэвтэрч буй соёл, хүмүүнлэгийн үнэт зүйлс эсвэл дүн шинжилгээ хийж буй талбайн төрлөөс үл хамааран тухайн тохиолдол бүрт өөр өөр байх болно. Ямар ч тохиолдолд хамгийн гол зүйл бол зохих хяналт, зөв ​​шийдвэр гаргах үйл явцыг хэрэгжүүлэхийн тулд тухайн тохиолдол бүрт аль нь хамгийн чухал болохыг тодорхойлох явдал юм.

Хожим нь бидний үе шатуудын эцсийн шатанд бид тухайн тохиолдол бүрт ямар нэг чухал утгатай хувьсагч болон харьцаа, утга, хэмжилт гэх мэт логик уялдаа холбоог олж, шаардлагатай үед түүний статусын талаар мэдээлэх хэрэгтэй. Ингэснээр бид эмх замбараагүй байдлын үед зохих хяналтыг бий болгож чадна.

1.8 Үнэлгээний картын боловсруулалт, агуулга

Компанийн үйл ажиллагааны янз бүрийн чиглэлийн хяналтын самбар бүрийн менежерүүд дараахь зүйлийг мэдэж байх ёстой.

Систем нь зөвхөн шаардлагатай мэдээллийг энгийн бөгөөд хураангуй хэлбэрээр харуулах ёстой.

Хамгийн чухал мэдээлэлд илүү ач холбогдол өгч, үнэхээр шаардлагатай зүйлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

График, график ба/эсвэл өгөгдлийн хүснэгт гэх мэтийн ач холбогдлыг мартаж болохгүй.

Ерөнхийдөө онооны карт нь дөрвөн өөр хэсэгтэй байх ёстой.

Нэгдүгээрт, тухайн бүс нутаг эсвэл хариуцлагын тодорхой түвшний менежментийг зөв хэмжихийн тулд хамгийн чухал хувьсагч эсвэл гол талууд юу болохыг шалгах хэрэгтэй.

Хоёрдугаарт, эдгээр хувьсагчдыг шаардлагатай хугацаанд үнэн зөв үзүүлэлтээр хэмжих боломжтой.

Гуравдугаарт, шалгуур үзүүлэлтүүд нь хүлээгдэж буй болон эцсийн үр дүнг ялгах чадвартай байх ёстой.

Дөрөвдүгээрт, хяналтын самбар нь бизнесийн асуудлын шийдлийг олж авахад чиглэгдсэн байх ёстой.

Үндсэн хувьсагчдын хувьд бүх компаниудад зориулсан нэг томьёо байдаггүй, гэхдээ байгууллагын төрөл бүрийн хувьд тодорхой хувьсагчдыг ашиглах ёстой.

Аливаа үзүүлэлтийн агуулга нь зөвхөн тоо, тоогоор хязгаарлагдахгүй, хэлтэс тус бүрт маш тодорхой агуулгатай байх ёстой гэдгийг санах нь зүйтэй.

Хэмжих үзүүлэлтүүдийн тухайд санхүүгийн болон санхүүгийн бус гэсэн үндсэн ялгаа байх ёстой.

2. Magnite-ийн жишээг ашиглан тэнцвэржүүлсэн онооны карт

Magnimt бол Оросын жижиглэн худалдааны компани бөгөөд ижил нэртэй хүнсний дэлгүүрүүдийн сүлжээ юм. 2014 оны 12-р сарын 31-ний байдлаар Магнит сүлжээ нь ОХУ-ын 2110 байршилд байрлах "convenience store" хэлбэрийн 8349 дэлгүүр, "гэр бүлийн хайпермаркет" хэлбэрийн 306 хайпермаркет, 1086 гоо сайхны дэлгүүрийг багтаасан байна. 2012 оны дундуур Магнит капиталжуулалтаараа дэлхийн хамгийн том таван жижиглэнгийн худалдааны жагсаалтад орсон. Сүлжээний толгой компани нь "Тандэр" хаалттай хувьцаат компани юм. Төв байр нь Краснодар хотод байрладаг.

Тус компани нь түүхээ 1994 оноос эхэлсэн бөгөөд одоогийн эзэмшигч Сергей Галицкий гэр ахуйн химийн бодис борлуулдаг компанийг үүсгэн байгуулжээ. Анхны Magnit дэлгүүр 1998 онд Краснодар хотод нээгдсэн. Жижиглэн худалдааны сүлжээ хурдацтай хөгжиж, 2005 оны эцэс гэхэд 1500 дэлгүүрт хүрчээ. 2006 оноос хойш гипермаркетуудын сүлжээг хөгжүүлж эхэлсэн бөгөөд 2007 онд Краснодар хотод анхны гипермаркет нээгдэв.

Magnit худалдааны сүлжээ нь үйлчлүүлэгчдийнхээ сайн сайхан байдлыг сайжруулахын тулд өдөр тутмын өндөр чанартай барааг боломжийн үнээр санал болгодог. Тус компани нь өөр өөр орлоготой хэрэглэгчдэд төвлөрдөг тул дэлгүүр, гипермаркет, Family Magnit дэлгүүр, гоо сайхны дэлгүүр гэсэн дөрвөн хэлбэрээр үйл ажиллагаагаа явуулдаг.

"Magnit" нь хүнсний дэлгүүрүүдийн тоо, тэдгээрийн байрладаг нутаг дэвсгэрийн хэмжээгээр тэргүүлдэг. 2015 оны 3-р сарын 31-ний байдлаар тус компанийн сүлжээнд 10,120 дэлгүүр багтсан бөгөөд үүнд: 8,581 дэлгүүр хэлбэрийн дэлгүүр, 196 хайпермаркет, 104 Magnit Family дэлгүүр, 1,239 Magnit Cosmetic дэлгүүр.

Магнит жижиглэн худалдааны сүлжээ дэлгүүрүүд ОХУ-ын 2180 сууринд байрладаг. Дэлгүүрүүдийн хамрах хүрээ нь баруунаас зүүн тийш Псковоос Нижневартовск хүртэл, хойноос урагшаа Архангельскээс Владикавказ хүртэл үргэлжилдэг асар том газар нутгийг эзэлдэг. Ихэнх дэлгүүрүүд нь Өмнөд, Хойд Кавказ, Төв, Волга Холбооны дүүрэгт байрладаг. Магнит дэлгүүрүүд баруун хойд, Урал, Сибирийн дүүргүүдэд байрладаг. Magnit жижиглэн худалдааны сүлжээ дэлгүүрүүд томоохон хотууд болон жижиг суурин газруудад нээгдэж байна. Компанийн дэлгүүрүүдийн гуравны хоёр орчим нь 500,000-аас доош хүн амтай хотуудад ажилладаг.

Хүчирхэг ложистикийн системийн ачаар дэлгүүрт бараа хүргэх үр ашигтай үйл явц боломжтой. Бүтээгдэхүүнээ илүү сайн хадгалах, дэлгүүрт хүргэхийг оновчтой болгохын тулд тус компани 28 түгээлтийн төвийг багтаасан түгээлтийн сүлжээг бий болгосон. Жижиглэнгийн сүлжээний бүх дэлгүүрт бүтээгдэхүүнийг цаг тухайд нь хүргэх нь манай 5,934 автомашины паркаар дамжуулан боломжтой.

Магнит сүлжээ нь ОХУ-д борлуулалтаараа тэргүүлдэг жижиглэн худалдааны компани юм. Компанийн 2014 оны орлого 763,527.25 сая рубль байв.

Нэмж дурдахад Магнит жижиглэн худалдааны сүлжээ нь Оросын хамгийн том ажил олгогчдын нэг юм. Өнөөдөр тус компанийн нийт ажилчдын тоо 260,000 орчим хүн байна. Тус компани нь "Оны сэтгэл татам ажил олгогч" цолыг удаа дараа хүртсэн.

2008 оны арванхоёрдугаар сарын сүүлчээр Магнит сүлжээг хямралын үед төрөөс дэмжлэг авах боломжтой компаниудын жагсаалтад оруулсан.

Хөгжлийн стратеги

Сүлжээний цаашдын органик өсөлт: одоо байгаа зах зээлд байгаа бизнесийн загварыг хөгжүүлэх, газарзүйн байршлыг зорилтот түвшинд өргөжүүлэх

5000 гаруй хүн амтай суурин газарт жил бүр 500-аас доошгүй хүнсний дэлгүүр, 250-иас доошгүй гоо сайхны дэлгүүр, 50 мянга ба түүнээс дээш хүн амтай суурин газарт 50 орчим хайпермаркет нээх;

Орлогын янз бүрийн түвшний үйлчлүүлэгчдийн хэрэгцээг хангах олон хэлбэрийн бизнесийн загварыг хөгжүүлэх;

Бараа материал, тээврийн урсгалыг хамгийн үр ашигтай удирдахын тулд логистикийн үйл явц, мэдээллийн технологийн системд хөрөнгө оруулалтыг цаашид сайжруулах;

Өөрийн импортыг хөгжүүлэх: зардлыг багасгахын тулд шинэ ногоо, жимс жимсгэний шууд нийлүүлэлтийн эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх.

Компанийн эрхэм зорилго:

Бид хэрэглэгчдийнхээ сайн сайхан байдлыг сайжруулахын тулд өдөр тутмын чанартай бараа бүтээгдэхүүн худалдан авах зардлыг бууруулах, компанийн нөөцийг болгоомжтой ашиглах, технологийг сайжруулах, ажилчдыг зохих ёсоор урамшуулах замаар ажилладаг.

Компанийн зорилго:

Амьдралыг дэмжих системийг шаардлагатай түвшинд байлгах, хууль эрх зүйн өөрчлөлт, хэрэглэгчийн тэргүүлэх чиглэлийн шаардлагад үзүүлж буй үйлчилгээг цаг тухайд нь, өндөр чанартай дасан зохицох замаар компанийн оршин тогтнох чадвар, өрсөлдөх чадварыг өндөр түвшинд байлгах.

Магнит компанийн тухай ерөнхий мэдээлэл - Түүх

1994 - 1998: Эхлэл: бөөний худалдаа

С.Н.Галицкий гэр ахуйн химийн бодис борлуулдаг компанийг үүсгэн байгуулсан

Тандер нь Орос дахь гэр ахуйн химийн бодис, гоо сайхны бүтээгдэхүүний тэргүүлэгч албан ёсны дистрибьютерийн нэг болжээ

Хүнсний жижиглэнгийн зах зээлд орох шийдвэр гаргасан

1998 - 2001 он: Хүнсний жижиглэнгийн зах зээлд нэвтэрсэн

Краснодар хотод анхны хүнсний дэлгүүр нээгдэв

Форматыг туршиж байна

Дэлгүүрүүд нь Magnit худалдааны сүлжээнд нэгдсэн

2001 - 2005 он: Зах зээлд хүчтэй байр суурь эзлэх зорилготой эрчимтэй бүтээн байгуулалт.

Бүс нутгийн хурдацтай хөгжил: 2005 оны эцэст 1500 дэлгүүр

СТОУС-ыг нэвтрүүлэх

Санхүүгийн хатуу хяналт

Урам зоригийн урамшууллын систем

2006 - 2009 он: Уламжлалт хэлбэрийг цаашид хөгжүүлэх. Олон формат руу шилжих

Оросын хүнсний жижиглэнгийн худалдааг үйлчлүүлэгчдийнхээ тоогоор тэргүүлдэг

2006 онд IPO хийсэн

Гипермаркетуудыг барьж эхлэх

Төлөөлөн удирдах зөвлөлд хараат бус захирлыг сонгосон

Хяналтын хороо байгуулсан

Байгууллагын зан үйлийн багц дүрмийг боловсруулж, нэвтрүүлсэн

2008, 2009 онд УЕПГ

2007-2009 онд 24 хайпермаркет нээгдсэн

2009 онд 636 дэлгүүр нээсэн (2009 оны 12-р сарын 31-ний байдлаар нийт 3228 дэлгүүр)

2010-2012: Салбартаа хүчтэй байр суурьтай

Үйл ажиллагааны шинэ чиглэл болох хүнсний ногоо тариалах төслийг эхлүүлсэн. 2011 онд тус компанийн өөрийн хүлэмжийн цогцолборт тарьсан өргөст хэмх, улаан лоолийн анхны ургацыг хураан авч борлуулсан.

Өсөлтийн хурдац: 2011 онд 1004 дэлгүүр, 42 хайпермаркет, 208 гоо сайхны дэлгүүр, 2012 онд 1040 дэлгүүр, 36 хайпермаркет, 17 Family Magnit дэлгүүр, 482 гоо сайхны дэлгүүр нээгдсэн.

Сүлжээний газарзүйг өргөжүүлэх - Сибирь, Уралын жижиглэн худалдааны цэгүүдийг нээх

2011 оны 12-р сард хувьцаагаа амжилттай байршуулснаар нийт орлого 475 сая доллар болжээ.

Бизнесийн капиталжуулалтын дотоод дээд амжилт тогтоогдсон бөгөөд 2012 оны эцэст Лондонгийн хөрөнгийн бирж дээрх компанийн хувьцааны үнэ 21 тэрбум доллараас давжээ.

Өнөөдөр Magnit сүлжээ дэлгүүрүүд нь:

ОХУ-д байрладаг жижиглэн худалдааны байгууламжуудын тоо, нутаг дэвсгэрийн хувьд зах зээлийн тэргүүлэгч - 2180 байршилд 8581 дэлгүүр, 196 гипермаркет, 104 Family Magnit дэлгүүр, 1239 гоо сайхны дэлгүүр (2015 оны 3-р сарын 31-ний байдлаар).

Сүлжээний бүх дэлгүүрт бараагаа цаг тухайд нь хүргэх 28 түгээлтийн төв, бараа материалын удирдлагын автоматжуулсан систем, 5934 автомашины парк зэрэг хүчирхэг логистикийн системтэй компани.

Борлуулалтын хэмжээгээрээ Оросын жижиглэнгийн худалдааны тэргүүлэгч компани. Компанийн 2014 оны орлого 763,527.25 сая рубль байв.

ОХУ-ын хамгийн том ажил олгогч - тус компани 260,000 орчим хүн ажилладаг. "Магнит" худалдааны сүлжээ нь "Оны сонирхол татахуйц ажил олгогч" цолыг удаа дараа хүртсэн.

3. Магнит дахь үйлдвэрт тэнцвэржүүлсэн үнэлгээний картыг хэрэгжүүлэх

Эдийн засаг Тэнцвэржүүлсэн онооны системийн шинэ технологи болох талаар харьцангуй саяхан мэдсэн. Уг системийг 1990 онд Харвардын Эдийн засгийн сургуулийн профессор Дэвид Нортон, Роберт Каплан нарын хийсэн судалгааны үр дүнд үндэслэн боловсруулсан. Тэнцвэртэй үнэлгээний карт нь компанийн өнөөгийн байдлыг иж бүрэн тусгасан, тусгайлан сонгосон, жинлэсэн (тэнцвэржүүлсэн) үзүүлэлтүүдийг ашиглан гүйцэтгэлийг хэмжих боломжийг олгодог стратегийн менежментийн ноцтой хэрэгслүүдийн нэг юм. Энэ зорилгод хүрэх хэд хэдэн арга байдаг бөгөөд гол нь орлого нэмэгдүүлэх эсвэл зардлыг бууруулах явдал юм.

Тэнцвэртэй үнэлгээний картын дараах үндсэн санааг ялгаж салгаж болно.

1. Зорилгодоо хүрэх нь аж ахуйн нэгжийн ерөнхий стратегийг бий болгох, хэрэгжүүлэх замаар явагддаг тул системтэй, динамик хөгжлийн нөхцөлд компани амжилтанд хүрдэг.

2. Компанийн аливаа ажилтны аливаа үйлдэл нь хамгийн бага зардал, нөөц, түүний дотор цаг хугацаа зарцуулсан үүрэг даалгавар, зорилгодоо хүрэхэд чиглэгдсэн байх ёстой. Энэ нь хамгийн бага алдагдалтайгаар зорилгодоо аль болох хурдан хүрэх явдал юм.

3. Хэмжиж болох зүйлийг удирдаж болно. Өөрөөр хэлбэл, түвшин бүрийн менежер үйл ажиллагаандаа ашигладаг гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (KPI) байх ёстой.

Үзэл баримтлалын уриа нь "хэрэв та үүнийг хэмжиж чадахгүй бол үүнийг удирдаж чадахгүй" гэж орчуулсан бөгөөд "Хэрэв чи үүнийг хэмжиж чадахгүй бол та үүнийг удирдаж чадахгүй" гэж орчуулагддаг.

Balanced Scorecard (Balanced Scorecard, BSC) нь компанийн стратегийн зорилгыг бизнесийн үйл явц, тэр дундаа технологийн үйл явц, удирдлагын түвшин бүрийн ажилчдын өдөр тутмын үйл ажиллагаатай “холбох” боломжийг олгодог стратеги, үйл ажиллагааны удирдлагын хэрэгсэл бөгөөд хэрэгжилтийг хянах боломжийг олгодог. аж ахуйн нэгжийн ерөнхий стратеги.

Динамик хөгжиж буй эдийн засагт оюуны хөрөнгө, мэдээллийн технологи улам бүр чухал болж байгаа тул BSC шалгуур үзүүлэлтийн систем өнөөдөр хамааралтай байна. Хэдхэн жилийн өмнө аж ахуйн нэгжүүдийн өрсөлдөөний давуу талыг бүрдүүлж байсан хүчин зүйлсийг өнөөдөр ирээдүйн амжилтын гол хөдөлгөгч хүчин зүйл гэж үзэхээ больсон. Үйлдвэрлэлийн эрин үеийг мэдээллийн эрин сольж, үйлдвэрлэлийн бусад хүчин зүйлээс гадна мэдээлэл давамгайлах болсон. Мэдээлэл нь аажмаар хамгийн чухал, эрэлт хэрэгцээтэй эх сурвалж болж, өрсөлдөөний ноцтой давуу талыг бий болгож байна.

BSC гарч ирэхээс өмнө гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг эдийн засгийн нөхцөл байдалд нийцүүлэх оролдлого байсан боловч энэ нь зөвхөн үйл ажиллагааны санхүүгийн тал дээр нөлөөлсөн. TSR (хувьцаа эзэмшигчийн нийт өгөөж), EVA (эдийн засгийн нэмүү өртөг), EBITDA (хүү, ногдол ашиг, татвар, элэгдэл, хорогдлын өмнөх нийт ашиг) зэрэг үзүүлэлтүүд нь хувьцаа эзэмшигчдэд бизнесийн өнөөгийн байдлын талаар илүү бодитой дүр зургийг өгч байсан боловч тэдгээр нь тодорхой байсан. компанийг удирдахад хангалтгүй .

Нортон, Каплан нар судалгаа, олж авсан өгөгдөл дээр үндэслэн гүйцэтгэлийг хянах, стратегийн зорилгод хүрэхийн тулд өөр өөр системийг боловсруулсан бөгөөд үүнийг тэнцвэржүүлсэн онооны карт (BSC) гэж нэрлэдэг. Хоёр профессорын бүтээн байгуулалтыг харуулсан хамгийн анхны хэвлэл нь хамгийн өндөр үнэлгээг авсан: Харвардын Бизнесийн тойм нь тэнцвэржүүлсэн онооны картыг сүүлийн 75 жилийн удирдлагын практикт оруулсан хамгийн чухал хувь нэмэр гэж нэрлэжээ.

Өнөөдөр үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжүүдэд тэнцвэржүүлсэн үнэлгээний картыг хэрэгжүүлэх нь хаа сайгүй орон нутгийн түвшинд хэрэгжиж байна. Жижиг, дунд бизнес эрхлэгчид ажил эхэлсэн цагаасаа эхлэн Ажилчдын үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүдийг (KPI) боловсруулж, хэрэгжүүлэхийг оролдох замаар аж ахуйн нэгжийн удирдлагын тогтолцоо, ажилчдын үр ашгийг дээшлүүлэх тогтолцоог хэрэгжүүлэхийг хичээдэг. Томоохон аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжүүдэд хөгжлийн стратегид суурилсан ийм менежментийн тогтолцоог хэрэгжүүлэх нь нэлээд хэцүү байдаг. Үүнд юуны түрүүнд аж ахуйн нэгжийн цар хүрээ, ажилчдын тоо, судлах, нэгтгэх шаардлагатай олон тооны үзүүлэлтүүд нөлөөлдөг.

Тухайлбал, эрчим хүчний салбарын аж ахуйн нэгжүүдийн өрсөлдөх чадвар нь одоогоор ноцтой маргаантай байна. Арван жилийн турш энэ салбарыг шинэчлэх үйл явц үргэлжилж байгаа хэдий ч өнөөдөр эрчим хүчний бүх аж ахуйн нэгжүүд чөлөөт зах зээлийн тоглогч биш юм. Цахилгаан эрчим хүчний зах зээлийн өнөөгийн байдлыг судалж үзээд эрчим хүчний системийн бүх бүрэлдэхүүн хэсэг, ялангуяа үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжүүдийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх шаардлагатай байгаа талаар ярьж болно. Ийм төрлийн аж ахуйн нэгжүүд тэнцвэржүүлсэн үнэлгээний картыг хэрэгжүүлэхийг шаарддаг.

Эрчим хүчний аж ахуйн нэгжүүдийн тэнцвэртэй BSC онооны картыг боловсруулахын тулд бид эрчим хүчний үйлдвэрлэлийн үр ашгийг хөрөнгө оруулалтын үр ашиг, үйл ажиллагааны үр ашиг гэсэн хоёр түвшинд хуваана.

Хөрөнгө оруулалтын үр ашиг буюу өөрөөр хэлбэл эрчим хүчний салбарт оруулсан хөрөнгө оруулалтын үр ашгийг үнэлэх нь салбарын хөрөнгө оруулалтын ерөнхий инерцээс шалтгаалсан хамгийн чухал үзүүлэлтүүдийн нэг юм. Орчин үеийн зах зээлийн нөхцөлд хувьцаа эзэмшигчдэд өгөх ногдол ашгийн хэмжээг нэмэгдүүлэхийн тулд зардлаа бууруулах сонирхолтой компаниуд хэрэглэгчдийн эрчим хүчний хангамжийн найдвартай байдал, чанар буурах замаар компанийн санхүүгийн үзүүлэлтүүд сайжирч болзошгүй нөхцөл байдалд орж болзошгүй юм. BSC-ийн гол зорилтуудын нэг нь хувьцаа эзэмшигчдийн хөрөнгийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх явдал гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Эрчим хүчний аж ахуйн нэгжүүдийн хөрөнгө оруулалтын үр ашгийн үндсэн үзүүлэлтүүдэд дараахь зүйлс орно.

1. EBITDA/боломжтой хүчин чадал, сая рубль/МВт. Энэ үзүүлэлт нь боломжит хүчин чадлын нэгжид ногдох компанийн санхүүгийн үр дүнг тодорхойлдог.

2. EBITDA маржин, %. EBITDA нь үйл ажиллагааны мөнгөн гүйлгээнд хамгийн ойр байдаг. Бизнесийн янз бүрийн чиглэлийн компаниудыг харьцуулах боломжийг танд олгоно.

3. Цэвэр ашгийн хэмжээ, %. Энэ нь компаниудын санхүүгийн шинжилгээний үндсэн үзүүлэлт юм.

4. Хөрөнгө оруулалтын хөтөлбөр, сая рубль / МВт. Энэ үзүүлэлт нь үндсэн үйлдвэрлэлийн шинэ бүтээн байгуулалт, сэргээн босголтын эрчмийг тодорхойлдог.

5. Засварын хөтөлбөр, сая рубль / МВт. Үйлдвэрлэлийн үндсэн хөрөнгийн засварын эрч хүчийг тодорхойлдог.

Дүгнэлт

Байгууллагын санхүү, үйл ажиллагаа, нийгмийн зорилгыг хэрэгжүүлэхэд Тэнцвэржүүлсэн үнэлгээний картын ач холбогдлыг энэхүү нийтлэл харуулж байна.

Маркетинг нь хэрэглэгчдийг татах гол түлхүүр байхаа больсон өнөөгийн эдийн засагт компаниуд зах зээлд илүү их оролцох өөр арга замыг эрэлхийлэх ёстой. Том, дунд, том компаниудын хувьд хамгийн чухал зүйл бол бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ, үйл явцын чанарыг сайжруулах стратегитай байх явдал бөгөөд ийм байдлаар бид Оросын хамгийн том сүлжээ дэлгүүрүүдийн нэг нь багаж хэрэгслийг ашиглан хэрхэн ажилладаг талаар дүн шинжилгээ хийсэн болно. болон хийх арга замууд Та компаний эрхэм зорилго, алсын харааг дотоод өнцгөөс, мөн үйлчлүүлэгчидтэй хамт авч үзэх боломжтой.

Энэ ажлын үеэр бид орчин үеийн компаниуд өөрсдийн алсын хараа, эрхэм зорилгоо хянахын тулд ажилчдад хамгийн сайн харилцах арга замыг заах, янз бүрийн түвшний шатлалтай байх, үйлчлүүлэгчдээс санал хүсэлтийг бий болгох, авах арга замыг ашиглах зэрэг олон арга замуудын талаар ярилцлаа. ажилчдыг үйлчлүүлэгчдийн нүдэн дээр илүү сайн харагдах алхмууд.

Мэдээж нийгэм, соёлын олон тал бий, үүний тулд бусад улс оронд байдаг арга барилыг нэвтрүүлэхээс гадна эдгээрийг соёл, үндэстэн бүрт ойртуулахыг хичээх нь чухал юм.

Бизнесийн менежмент, компьютерийн шинжлэх ухаан, технологийг ашиглах чиглэлээр энэ болон бусад аргуудыг ашиглан өссөөр байгаа дэлхийн томоохон компаниудын нэгд эдгээр аргуудыг хэрхэн ашиглаж байгаа талаар бид мөн ярилцлаа.

Allbest.ru дээр нийтлэгдсэн

...

Үүнтэй төстэй баримт бичиг

    Компанийн үйл ажиллагааг цогцоор нь үнэлэх арга зүйн хандлага. Аж ахуйн нэгжийн тэнцвэртэй үнэлгээний картыг хэрэгжүүлэх санал боловсруулах. Тэнцвэртэй онооны картын үзэл баримтлалын мөн чанар. Шатлалын тодорхой ажлуудыг шаталсан.

    дипломын ажил, 2012 оны 07-р сарын 3-нд нэмэгдсэн

    Алтайн Закрома APG-ийн жишээг ашиглан аж ахуйн нэгжийн удирдлагын механизмын бүтцэд хэрэгжүүлэх сайжруулсан алгоритм, тэнцвэржүүлсэн онооны картын функцүүдийн өргөтгөсөн хүрээ. Аж ахуйн нэгжийн зорилгын мод, стратегийн зураглалд дүн шинжилгээ хийх.

    курсын ажил, 2013/05/21 нэмэгдсэн

    Компанийн менежментэд тэнцвэржүүлсэн онооны картыг ашиглах, менежментийн аргад нэгтгэх. Аж ахуйн нэгжийн стратегийн менежментийн системийн зорилго. Их сургуулийн стратеги төлөвлөлтийн үйл явцад тэнцвэртэй онооны картын системийг ашиглах.

    курсын ажил, 2012.12.20 нэмэгдсэн

    Компанийн үйл ажиллагааны тэнцвэртэй үзүүлэлтүүдийн тухай ойлголт. Компанийн эрхэм зорилго, стратегийг тодорхой зорилго, амжилтын үзүүлэлт болгон хувиргах. Аж ахуйн нэгжийн бүрэлдэхүүн хэсгүүд: санхүүгийн болон үйлчлүүлэгч. Бизнесийн дотоод үйл явц. Боловсон хүчнийг сургах, хөгжүүлэх.

    танилцуулга, 2015/05/12 нэмэгдсэн

    Тэнцвэртэй онооны карт нь стратегийн менежментийн хамгийн үр дүнтэй хэрэгсэл юм. Энэхүү системийн хэтийн төлөв, үзүүлэлтүүдийн бүтцийг судлах. Үүнийг компанид хэрэгжүүлэх технологийн онцлог. Төлөвлөлт, төсөв боловсруулах.

    курсын ажил, 2014/02/24 нэмэгдсэн

    Удирдлагын шинэ парадигмуудыг бий болгох. Сонгодог менежментийн онолууд. Тэнцвэртэй онооны карт. Хязгаарлалтын орчин үеийн онол. Аж ахуйн нэгжид тэнцвэртэй онооны картыг хэрэгжүүлэх үе шатууд. Стратегийн болон үйл ажиллагааны удирдлага.

    курсын ажил, 2011/12/30 нэмэгдсэн

    Стратегийн болон уламжлалт удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийн харьцуулсан шинж чанарууд. Стратегийн байрлал нь түүний хэрэгслийг сонгох үндэс суурь болно. Алмаз-Холдинг компанийн жишээн дээр тэнцвэржүүлсэн үнэлгээний картын системийг боловсруулж хэрэгжүүлэх.

    курсын ажил, 2014-09-02 нэмэгдсэн

    KPI-ийн онолын талууд, тэдгээрийн Оросын бизнесийн онцлог шинж чанарууд: төрөл, үндсэн үзүүлэлтүүдийн систем. Бүтцийн нэгжийн ажлыг хянах тогтолцоо, сэдэл, стратегийн зорилтын схем, онооны картыг боловсруулах; Компани дахь KPI-ийн хэрэгжилт.

    дипломын ажил, 2011 оны 04-р сарын 19-нд нэмэгдсэн

    Байгууллагын одоо байгаа удирдлагын тогтолцоонд дүн шинжилгээ хийх. Тэнцвэртэй онооны картын тогтолцооны оношлогоо, компанийн ажилтнуудын урам зоригтой харилцах. Компанийн стратегийн зорилгод хүрэхийн тулд одоо байгаа удирдлагын тогтолцоог шинэчлэх зөвлөмж.

    дипломын ажил, 2010 оны 12-р сарын 8-нд нэмэгдсэн

    Хяналтын системийн ижил төстэй байдал ба ялгаа. Бизнесийг хөгжүүлэх шалгуур үзүүлэлтүүдийн тэнцвэртэй систем. Интеграцийг дэмжих хүчин зүйлүүд. Удирдлагын нэгдсэн системийг бий болгох, хэрэгжүүлэх журам. IMS элементүүд болон процедурыг нэгтгэх заавар.

Жижиглэн худалдааны сүлжээн дэх мэдээллийн системийн тэнцвэртэй онооны картын хэрэгжилтийг жишээ болгон авч үзье.

Хэрэгжилт нь дараах алгоритмын дагуу явагдана.

  1. Компанийн эцсийн, урт хугацааны зорилгыг тодорхойлох нь зах зээлд давамгайлах явдал юм.
  2. Анхаарал хандуулах үйл ажиллагааны чиглэлийг тодорхойлох - зардлыг оновчтой болгох, өндөр чанартай үйлчилгээ, маркетингийн сурталчилгаанд хөрөнгө оруулалт хийх.
  3. Амжилтанд хүрэх хэтийн төлөв, шалгуурыг тодорхойлох - санхүү, үйлчлүүлэгчид, зар сурталчилгаа, боловсон хүчин.
  4. Шалгуур бүрийн шалгуур үзүүлэлтийг тодорхойлох - бүтээгдэхүүний өртөг, үйлчилгээний чанарын түвшин (%), үнэнч байдал, сурталчилгааны сувгийн хөрвүүлэлт (%), ур чадвар, ажилчдын мэдлэгийн түвшин.
  5. Үйл ажиллагааны төлөвлөгөө гаргах.
  6. Үзүүлэлтийн системийг удирдах, хөгжүүлэх - мэдээллийн систем, шугамын менежментийг ашиглах.

Тэнцвэртэй үнэлгээний карт болон компанийн үнэ цэнэ нь салшгүй холбоотой гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Хэрэгжүүлэлтийн үр дүн нь компанийн ашиг орлого, имижийг нэмэгдүүлж, үнэ цэнийг нь эрс нэмэгдүүлдэг.

Гэсэн хэдий ч ажилтан бүрийн хувийн шалгуур үзүүлэлт, түүний урам зоригийг бий болгохгүйгээр энэ схем ажиллахгүй.

Хувь хүний ​​тэнцвэртэй онооны картыг бүрдүүлэх

Хувийн тэнцвэртэй онооны карт нь ажилтан бүрийн гүйцэтгэлийг хэмжих шалгууруудын багц юм.

Үүнд:

  • хувийн урт хугацааны зорилго;
  • анхаарал төвлөрүүлсэн хөгжлийн өөрийн гэсэн чиглэлүүд;
  • амжилтын шалгуур;
  • гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд;
  • төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийн зорилтот утга;
  • ур чадварыг сайжруулах.

Ажилчдын хувийн зорилго нь байгууллагын зорилготой нийцэж байх ёстой. Үүний үр дүн нь ажлын үйл явцад оролцох, өсөх хүсэл байх болно.

Компани болон ажилчдын зорилгыг зохицуулахын тулд хувийн тэнцвэртэй онооны картыг бий болгодог.

Хүний хүчин зүйлийг үл тоомсорлож, дутуу үнэлэх нь анх амжилттай ажиллаж байсан олон аж ахуйн нэгжүүдийг сүйрүүлэхэд хүргэсэн. Хувийн зорилго нь корпорацийн зорилготой давхцахгүй бол ажилтан үр дүнгийн төлөө ажиллах хүсэл эрмэлзэлгүй байдаг.

Байгууллагад тэнцвэртэй онооны картын системийг зөв хэрэгжүүлснээр ашиг орлого нэмэгдэх нь гарцаагүй.

Тодорхой жишээ бол "Cigna P&C" компани юм.

Үүний нэг жишээ нь Cigna P&C компани тэнцвэртэй системийг хэрэгжүүлсний дараа ашиггүй аж ахуйн нэгжээс жилийн гурван тэрбум гаруй долларын эргэлттэй бизнес болж хувирсан. Энэхүү тусгай даатгалын компани нь дэлхийд алдартай бөгөөд салбартаа тэргүүлэгч болсон.