Համակարգերի սահմանափակումների տեսություն (TOC). Սահմանափակումների տեսություն - Էլի Գոլդրաթի հիմնական աշխատանքը: Սահմանափակումների տեսության առավելությունները այլ հասկացությունների նկատմամբ

Նախագծերը որպես երևույթ գոյություն են ունեցել գրեթե այնքան ժամանակ, որքան մարդկային գործունեությունը որպես այդպիսին: Իհարկե, երբ եգիպտացիները կառուցեցին Քեոպսի բուրգը, այն չանվանեցին «նախագիծ», բայց երեւույթի էությունը չփոխվեց։ Նախագծերի կառավարման՝ որպես գիտության զարգացումը սկսվել է 19-րդ դարի վերջին, և այդ ժամանակից ի վեր այս գիտակարգը զարգացրել է լուրջ տեսական հիմքեր և ամուր գործնական մեթոդաբանություն։ Այնուամենայնիվ, փորձերն ու ավելի արդյունավետ լուծումների որոնումները չեն դադարում։ Որոշ բաներ որոշ նախագծերում ավելի լավ են աշխատում, մյուսներում՝ ավելի վատ: Փորձելով գտնել օպտիմալ գործառնական մեթոդաբանություն, հայտնվեց սահմանափակումների տեսությունը: Չնայած այն հանգամանքին, որ այն մշակվել է դոկտոր Էլիահու Գոլդրաթի կողմից դեռևս 1980-ականներին, այս հայեցակարգը մնում է ակտուալ 2017 թվականի նախագծերում: Այդ իսկ պատճառով առաջարկում եմ դիտարկել այն և հասկանալ, թե ինչպես է այս մեթոդաբանությունը կիրառելի ՏՏ նախագծերում։

Սահմանափակումների տեսություն. Հիմնական հասկացողություն.

Սահմանափակումների տեսությունը կառավարման մեթոդ է, որտեղ մենք սկսում ենք ենթադրությունից
որ ցանկացած համակարգ իր զարգացման մեջ սահմանափակվում է որոշակի թվով գործոններով. Միշտ կա առնվազն մեկ սահմանափակող, և այս շրջանակներում անհրաժեշտ է բացահայտել այն և հատուկ կենտրոնանալ դրա վրա: Սահմանափակումների տեսության էությունը լավ նկարագրվում է «շղթան այնքան ուժեղ է, որքան նրա ամենաթույլ օղակը» արտահայտությամբ։ Սա նշանակում է, որ գործընթացները և կազմակերպությունները ի սկզբանե խոցելի են, քանի որ դրանց ամենաթույլ մասը կարող է վնասել կամ կոտրել ամբողջ համակարգը կամ առնվազն լրջորեն ազդել գործառնությունների արդյունքների վրա:

Ինքը՝ Գոլդրաթը, իր գրքում հստակորեն նկարագրում է այս հայեցակարգը՝ բերելով հետախույզների զորքի օրինակը, որը գնում է արշավի։ Անկախ նրանից, թե որքան արագ են քայլում ամենաուժեղ երեխաները, խումբը դեռ կշարժվի ամենադանդաղ ու անշնորհք երեխայի արագությամբ, այլապես ոչ բոլորը կհասնեն վերջնակետին, և թիմի մի մասը պարզապես կկորչի ճանապարհին:

Եթե ​​արտադրողականության բարձրացման համար խոչընդոտներ չլինեին, այն անորոշ ժամանակով կմեծանար։ Այնուամենայնիվ, խոչընդոտները միշտ էլ կան, ինչը նշանակում է, որ մենք պետք է ճանապարհ գտնենք առկա սահմանափակումների միջոցով խնդիրների «անցումն» արագացնելու համար: Այս մեթոդաբանության նախահայրը «խցանման տեսությունն» է, ուստի սահմանափակողն այստեղ դիտարկվում է ոչ թե որպես խոչընդոտ, որը կարելի է շրջանցել, այլ որպես էական պայման, որին կարելի է միայն հարմարվել:

Ըստ սահմանափակումների տեսության՝ կազմակերպության կատարողականը կարող է չափվել երեք հիմնական ցուցանիշներով՝ գույքագրում (սարքավորումների ձեռքբերման վրա ծախսված գումարը կամ կազմակերպությունը մտադիր է վաճառել), արտադրողականություն (այն արագությունը, որով համակարգը շահույթ է ստեղծում վաճառքի միջոցով) և գործառնական ծախսեր (պաշարները կատարողականի վերածելու ծախսերը): Հենց այդ ցուցանիշները փոխելուն է ուղղված, ավելի ճիշտ՝ առկա սահմանափակումների ֆոնին դրանք փոխելու ուղիներ գտնելուն։

Կան երեք տեսակի սահմանափակիչներ, այսինքն՝ համակարգի ներուժի զսպումը կարող է առաջանալ երեք աղբյուրներից.

1. Սարքավորումներ - սարքավորումների օգտագործման եղանակը սահմանափակում է նոր ապրանքներ կամ ծառայություններ արտադրելու համակարգի հնարավորությունները:
2. Մարդիկ – փորձառու մարդկանց բացակայությունը սահմանափակում է համակարգը։ Բացի այդ, երբեմն որոշ մտավոր մոդելներ, որոնք առաջացնում են հակաարդյունավետ վարքագիծ, կարող են խոչընդոտ դառնալ:
3. Քաղաքականություն - Հաճախ գրավոր և չգրված կանոններն են խանգարում համակարգի աշխատանքին:

Ի հավելումն սահմանափակումների, այս տեսությունը առանձնացնում է արտադրության չորս տեսակ կամ գործարան.

1. I-manufacturing-ը գծային արտադրություն է, ինչպիսին է հավաքման գիծը, որտեղ նյութերը հոսում են արտադրություն և վերամշակվում մեկ առ մեկ: Նման համակարգի հիմնական սահմանափակումը նրա ամենադանդաղ աշխատանքն է:
2. Ա-արտադրությունը նյութերի հոսքն է «շատերից մեկը», այսինքն՝ մի քանի ենթապրոցեսներ տեղի են ունենում միաժամանակ, որից հետո դրանց արդյունքները մշակվում են միասին։ Հիմնական դժվարությունը բոլոր ենթագործընթացների համաժամացումն է, որպեսզի դրանց արդյունքները ժամանակին ներկայացվեն վերջնական համատեղ մշակման:
3. V-արտադրությունը «մեկից շատ» հոսք է, օրինակ արտադրություն, որն օգտագործում է մեկ հումք և դրանից արտադրում է մեծ քանակությամբ տարբեր վերջնական արտադրանք: Այս տեսակի հիմնական խնդիրը «գողությունն» է, երբ մի գործողությունը վերցնում է մեկ այլ գործողության համար նախատեսված նյութերի մի մասը, ինչի պատճառով վերջինս չի կարող ավարտվել։
4. T-արտադրություն - նյութերը սկզբում հոսում են I տիպի արտադրության միջով, սակայն հետագայում բաժանվում են մի քանի գործընթացների: Տարբեր նյութերի մեծ մասը օգտագործվում է տարբեր գործընթացներում, և գործընթացների մեծ մասում օգտագործվում են տարբեր նյութեր: Դրա լավ օրինակը հարմարեցվող սարքերն են, ինչպիսիք են համակարգիչները: Արտադրության այս տեսակը միաժամանակ տառապում է A-արտադրության սինխրոնիզացիայի և V-արտադրության «գողության» հետ կապված խնդիրներից։

ՏՏ զարգացումը, ամենից հաճախ, կառուցվում է կամ համաձայն A-արտադրության սխեմայի կամ կրկնում է T-արտադրության մոդելը: Այստեղ անհնար է նշել նշված սխեմաներից մեկի խիստ համապատասխանությունը, քանի որ ՏՏ արտադրանքի ստեղծումը, ի տարբերություն, օրինակ, մեքենաների հավաքման, ստեղծագործական գործընթաց է և պահանջում է հատուկ մոտեցում։ Սակայն, չնայած դրան, այստեղ գործում են նաև սահմանափակումների տեսության հիմնական սկզբունքները։

Խնդրի վերլուծություն և լուծման որոնում

Ինչպե՞ս եք որոշել, թե որտեղից սկսել և ինչի՞ վրա կենտրոնանալ համակարգի կատարողականությունը բարելավելու համար: Խնդիրը վերլուծելու և լուծում գտնելու ողջ գործընթացը բաղկացած է հինգ քայլից:

Քայլ 1. Որոշեք համակարգի նպատակները:
Հասկանալու և կատարելու ամենադյուրին փուլը որոշելն է, թե որն է ուսումնասիրվող համակարգի հիմնական խնդիրը: Միայն սրանից հետո մենք կկարողանանք հասկանալ, թե կոնկրետ որ սահմանափակումներն են ամենից շատ խանգարում նպատակին հասնելուն։

Այս փուլում կարևոր է չսխալվել և որպես նպատակ չնշանակել երկրորդական խնդիր կամ արդյունքի հասնելու գործընթացը։ Ցանկացած ընկերության հիմնական նպատակը, բացառությամբ շահույթ չհետապնդող կազմակերպությունների, շահույթ ստանալն է, այլ ոչ թե պարզապես լավ, որակյալ արտադրանք արտադրել։

Քայլ 2. Սահմանեք սահմանափակիչը:
Առաջին և հիմնական խնդիրն է ճիշտ որոշել մեր համակարգի խնդրահարույց տարածքը, ճիշտ բացահայտել «թույլ օղակը»: Բարելավման գործընթացի սկզբում նման տարածքը հեշտ է նկատել: Ռեսուրս/վարչություն/անձ, ով հանդիսանում է խոչընդոտ.

• Միշտ զբաղված:
• Աշխատանքները ավարտված չեն և կուտակվում են։
• Աշխատանքի/արտադրանքի ավարտի հետ կապված ռեսուրսները միշտ պարապ են:

Օրինակ. Կայքի մշակման ընթացքում նախագծի ավարտը կարող է շարունակաբար հետաձգվել մարքեթինգի բաժնի հետաձգումների պատճառով: Եթե ​​copywriter-ը ժամանակ չունենա պատրաստելու անհրաժեշտ քանակի բովանդակություն, համակարգը ամեն անգամ անգործ կմնա:

Քայլ 3. Օպտիմալացնել սահմանափակիչը:
Եթե ​​համակարգի աշխատանքը սահմանափակվում է նրա ամենաթույլ օղակի գործունակությամբ, ապա առաջին և ամենատրամաբանական լուծումը ամենաթույլ օղակի կատարողականի բարձրացումն է: Ի՞նչ կարելի է անել։

• Ազատվեք որոշ խնդիրներից։
• Հեռացրեք կամ սահմանափակեք խոչընդոտները:
• Թույլ տվեք թույլ օղակի ռեսուրսին աշխատել կայուն տեմպերով:
• Տրամադրել բարձրորակ գործիքներ և նյութեր:
• Որոշեք աշխատանքի առաջնահերթությունները, որպեսզի ամենաթույլ օղակը միշտ զբաղված լինի ամենակարևոր գործերով։
• Համոզվեք, որ թիմը միշտ բավարար աշխատանք ունի անելու, որպեսզի անգործ չմնա առաջադրանքների բացակայության պատճառով:

Թույլ օղակի աշխատանքի օպտիմիզացման օրինակ է բոլոր մուտքային հարցերի մշակումը մեկ անձի պատվիրակելը՝ թիմի մնացած ժամանակը ավելի հրատապ առաջադրանքների համար ազատելու համար: Օրինակ, բաժանեք աշխատանքը հաճախորդների հետ աութսորսինգ ընկերությունում «Վաճառքի / Հաշվի մենեջեր / Ծրագրի մենեջեր» սկզբունքի համաձայն: Այս դեպքում առաջինը մշակում է մուտքային հարցումները, երկրորդը պահպանում է հարաբերությունները հաճախորդների հետ, իսկ երրորդն ուղղակիորեն աշխատում է թիմի և նախագծերի հետ: Աշխատանքի այս բաժանման արդյունքում յուրաքանչյուր փուլում կավելանա մշակվող առաջադրանքների թիվը, իսկ առանձին մասնագետների պարապուրդը կնվազի։

Քայլ 4. Վերագրեք մնացած համակարգի ռեսուրսները՝ սահմանափակողին օգնելու համար:
Երբ մենք լիովին օգտագործենք թույլ օղակի հնարավորությունները, մենք պետք է մեր մյուս բոլոր որոշումները ստորադասենք դրա արդյունավետությունը բարձրացնելու գործին: Դա անելու համար դուք պետք է որոշեք, թե որ համակարգի ռեսուրսները հետևողականորեն ունեն խափանումների ժամանակաշրջաններ և օգտագործեք դրանք թույլ օղակին աջակցելու համար: Սա կարելի է անել այսպես.

• Թույլ տվեք համակարգի այլ տարրերին օգնել թույլ օղակին կամ նրանց հանձնարարել աշխատանքի մի փոքր մասը:
• Աշխատանքը կազմակերպեք այնպես, որ ամբողջ համակարգը աշխատի թույլ օղակի արագությամբ, որպեսզի թույլ օղակը չծանրաբեռնվի ընթացիկ աշխատանքով:
• Ստեղծեք բուֆեր թույլ օղակի համար՝ առաջադրանքների շերտ, որը թույլ կապի պատճառով ուշացման դեպքում կխուսափի խափանումներից: Սովորաբար, համակարգի շղթայում կան երկու տեսակի բուֆերներ՝ թույլ օղակի առջև (համոզվելու համար, որ թույլ օղակի համար ժամանակ չկա՝ առաջադրանքների բացակայության պատճառով) և թույլ օղակի հետևում (համոզվելու համար. որ եթե թույլ օղակը չկարողանա կատարել համակարգային կապերի որոշ առաջադրանքներ, կախված դրանից, դա չի լինի:
• Համոզված եղեք, որ համակարգի մյուս տարրերն ունենան ազատ ժամանակ կամ արտաժամյա աշխատանքի հնարավորություն, որպեսզի անհրաժեշտության դեպքում նրանց բերեն օգնության:
• Համոզվեք, որ թույլ օղակին հանձնարարված են միայն ամենակարևոր և հրատապ խնդիրները։

Այս քայլը դեռևս համեմատաբար պարզ է, քանի որ այն դեռևս չի պահանջում լրացուցիչ ներդրումներ և ներառում է թույլ օղակից այն կողմ ընդամենը մի քանի ռեսուրսներ (սովորաբար նրանք, որոնք ուղղակիորեն փոխազդում են դրա հետ): Վերադառնալով copywriter-ի օրինակին և կայքի նախագծի առաքման հետաձգմանը. համոզվեք, որ copywriter-ը զբաղված է բացառապես տեքստեր գրելով: Ավելի քիչ զբաղված աշխատակիցները կարող են ինտերնետում փնտրել անհրաժեշտ նյութեր և դասավորել պատրաստի տեքստային բլոկներ:

Պարզ է թվում, սակայն այս լուծումն իրականացնելիս կա մեկ դժվարություն, որը հաճախ առաջին հայացքից անտեսանելի է. թեև թույլ օղակը պետք է ամբողջությամբ բեռնված լինի, մնացած ռեսուրսները պետք է ունենան ազատ ժամանակ, որպեսզի նրանք միշտ հնարավորություն ունենան աջակցել թույլերին: հղում. Սա խնդիր է, քանի որ շատ մենեջերներ աշխատակիցներին գնահատում են ոչ այնքան կատարված աշխատանքի արդյունքով, որքան նախագծի վրա ծախսված ժամերի քանակով, ուստի ծանրաբեռնվածության միտումնավոր կրճատումը հակասում է արդյունավետ կառավարման մասին նրանց պատկերացումներին: Իհարկե, մենք բոլորս էլ կրթված վարչապետներ ենք և չենք տառապում հին կազմավորման մենեջերների սովորություններից, բայց խոստովանեք, որ մեր սիրտը չի դիմանում, եթե աշխատողը նստի և տանկ նվագի աշխատանքային ժամին, չէ՞: Այս խնդիրը կարող է լուծվել խաղաղ ճանապարհով՝ համոզվելով, որ բոլոր ռեսուրսները լիովին օգտագործվում են, սակայն դրանց որոշ աշխատանքներ կամընտիր են և ոչ հրատապ, և կարող են հետաձգվել, եթե թույլ օղակն օգնության կարիք ունի:

Քայլ 5. Մշակել սահմանափակում:
Սա այն քայլն է, որը մարդկանց մեծամասնությունը բնազդաբար ցանկանում է անել առաջինը՝ ավելացնել ավելի շատ մարդ, ավելի շատ սարքավորումներ, ավելի շատ ուսուցում, ավելի շատ գործիքներ, ավելի շատ ամեն ինչ: Այնուամենայնիվ, դա պետք է արվի միայն այն բանից հետո, երբ իրականացվեն բոլոր «անվճար» բարելավումները: Հիշեցնեմ, որ մեր նպատակն է առավելագույնի հասցնել համակարգի արդյունավետությունը, այլ ոչ թե պարզապես գլխարկներ նետել խնդրի վրա։ Դուք կարող եք մշակել սահմանափակիչը հետևյալ կերպ.

• Մեծացնել ռեսուրսի չափը (ավելի շատ մարդ):
• Վերապատրաստեք ռեսուրսը:
• Բարելավել գործիքների որակը.
• Անցում այլ տեխնոլոգիայի:

«Զարգացման» բարելավումները շատ ավելի դժվար են, քան մյուսները, քանի որ դրանք պահանջում են լրացուցիչ ֆինանսավորում: Դրանք նաև ավելի վտանգավոր են, քանի որ տարբերակների մեծ մասի իրականացման համար ժամանակ կպահանջվի: Իրականում, արտադրողականությունը կարող է նույնիսկ նվազել, նախքան բարելավումները կսկսեն դրական արդյունքներ ցույց տալ: Օրինակ՝ թիմին մարդկանց ավելացնելիս դուք պետք է նվազեցնեք դրա ծանրաբեռնվածությունը, մինչդեռ թիմի անդամներն օգնում են նորեկներին մտնել գործընթացի մեջ: Այդ իսկ պատճառով խորհուրդ չի տրվում շտապել այս փուլին, համակարգն ունի չօգտագործված օպտիմալացման և պատվիրակման հնարավորություններ.

Քայլ 6. Կրկնել:
Յուրաքանչյուր քայլ կատարելուց և դրական արդյունքներ տեսնելուց հետո դուք պետք է վերադառնաք սկզբին և ինքներդ ձեզ մի քանի հարց տվեք.

Արդյո՞ք մեր նպատակներն ու կատարողականի չափումները դեռ ճի՞շտ են:

Հիմա որտե՞ղ է մեր սահմանափակիչը: Բարելավումներ իրականացնելուց հետո մենք կարող ենք լուծել ամենավատ խնդիրը։ Եվ քանի որ համակարգում միշտ կան սահմանափակումներ, ժամանակն է առաջնահերթություն տալ հաջորդ ամենակարևոր թույլ օղակին: Այժմ դուք պետք է կենտրոնանաք նոր սահմանափակիչի վրա և նորից անցնեք քայլերը:

Սահմանափակումների տեսության գործնական կիրառման օրինակ.

Այս օրինակը ուղղակիորեն կապված չէ ՏՏ ոլորտի հետ, բայց այն հիանալի կերպով ցույց է տալիս, թե ինչպես է սահմանափակումների տեսությունը թույլ տալիս լուծել խնդիրները՝ օգտագործելով «արտաքին» մեթոդը:

Big Pharma-ն դեղամիջոցներ արտադրող և վաճառող ընկերություն է։ Մի քանի տարի առաջ նրանք մշակման փուլում ունեին նոր դեղամիջոց, որը ակնկալվում էր, որ միայնակ կխթանի ընկերության տարեկան շահույթը և այն կդարձնի շուկայում արդյունաբերության բացարձակ առաջատարը: Այնուամենայնիվ, ընկերության մրցակիցը մշակում էր անալոգային արտադրանք, և առաջին ընկերությունը, որը կներկայացնի այս դեղամիջոցը, շուկայի ավելի մեծ մասնաբաժին կգրավի: Նրանք, ովքեր կթողարկեին արտադրանքը երկրորդ անգամ, կստանան ողորմելի փշրանքներ այն բանից, ինչ մնացել էր դեղամիջոցի պահանջարկից: Ուստի ընկերությունների միջև մրցավազք սկսվեց։

Քանի որ հաշիվը կազմում էր միլիոնավոր դոլարներ, երկու ընկերություններն էլ ստացան բոլոր անհրաժեշտ ֆինանսավորումը։ Այնուամենայնիվ, առաջադրանքների աութսորսինգը և անձնակազմի թվի ավելացումը միշտ չէ, որ արագացնում են գործընթացը: Ուստի առաջին բանը, որ ընկերությունը պետք է աներ, այն էր, թե կոնկրետ որտեղ է գտնվում իրենց արտադրական ցիկլի թույլ օղակը:

Դեղերի արտադրությունն արդեն առաջադեմ փուլում էր, այդ պահին ներդրումների և աշխատուժի մեծ մասը գնում է կլինիկական փորձարկումների՝ փորձարկելու դեղամիջոցի արդյունավետությունը, և հենց այստեղ են բախվել ամենաշատ խոչընդոտները: Օգտագործելով սահմանափակումների տեսությունը՝ իր գործընթացները վերլուծելու համար, ընկերությունը զարմացավ՝ հայտնաբերելով մի անսպասելի հատվածում՝ կլինիկական դեղագործություն: Այսպես են կոչվում այն ​​ընկերությունները, որոնք դեղորայք և պլացեբո են մատակարարում կլինիկական փորձարկումների համար, որոնք այնուհետև բժիշկները փորձարկում են կամավոր հիվանդների վրա ամբողջ աշխարհում: Դա անելու համար բժիշկներին անհրաժեշտ են մանրակրկիտ չափաբերված դեղամիջոցներ և պլացեբոներ, որոնք առաքվում են ճշգրիտ ժամանակացույցով: Մատակարարման հետ կապված խնդիրները կնշանակեն կորցնել փորձարկման հիվանդները և դեղը հաստատելու համար անհրաժեշտ գիտական ​​տեղեկատվության ստացման հետաձգում:

Այս պահին կլինիկական փորձարկումների ծավալը և ծանրաբեռնվածությունը չափազանց մեծ եղան կլինիկական դեղագործության համար: Նմուշների պատրաստման և առաքման պլանավորված ժամկետը 8 շաբաթ էր, սակայն այդ ժամկետներն արդեն երկարացվել էին մինչև 10 շաբաթ, և նույնիսկ դա հաճախ խաթարվում էր: Միևնույն ժամանակ, ստորաբաժանմանն ավելի մեծ ծավալի աշխատանք էր սպասվում՝ վերջնական փորձարկումների ակնկալիքով: Ընկերությունը փորձել է աութսորսինգ և որոշ գործընթացներ կապալառուին փոխանցել, սակայն դրանք որպես մատակարար հաստատելու և գործընթացները տեղամասից դուրս տեղափոխելու համար կպահանջվեն ամիսներ: Գոյություն ունեցող գործառնություններին նոր մարդկանց ավելացնելով, ընկերությունը նույնպես ժամանակ կկորցներ, հատկապես, եթե լինեին մեծ թվով եզակի առաջադրանքներ:

Կլինիկական դեղագործության միջավայրն ինքնին նպաստավոր չէր բարելավումներ իրականացնելու համար: Խումբը վերջերս տեղափոխվել էր հիմնական մասնաշենքի իր սովորական աշխատանքային վայրից՝ աճող աշխատուժի համար տեղ ազատելու համար՝ բացասաբար ազդելով աշխատողների աշխատանքային պայմանների վրա և վնասելով գոյություն ունեցող սոցիալական կապերը այլ գերատեսչությունների գործընկերների հետ: Բացի այդ, ֆիզիկական հեռավորությունը դանդաղեցրել է որոշումների կայացման և հաստատման գործընթացը, և այն, ինչ ժամանակին որոշվում էր գրասենյակ հինգ րոպե քայլելով, այժմ վերածվել է պատասխանող մեքենայի հաղորդագրությունների և էլեկտրոնային նամակագրության: Բացի այդ, այն տեղեկությունը, որ տվյալ ստորաբաժանումը հանդիսանում է ընկերության հիմնական սահմանափակումը, չի բարելավել աշխատակիցների տրամադրությունը։

Կլինիկական դեղագործությունը զարգացնելու հնարավորությունը կայանում էր նրանում, որ հասկանաք, թե ինչպես է այն աշխատել (ավելի ճիշտ՝ ինչու է այն վատ աշխատել): Նախագծերի կառավարման ստանդարտ մեթոդները երկար ժամանակ օգտագործվել են և հանգեցրել են միջին արդյունքների. նախագծերը դեռ անընդհատ հետաձգվում էին; ռեսուրսները անբավարար էին. ստիպված էր ըմբռնել անընդհատ փոփոխվող առաջնահերթ ոլորտները. չափազանց շատ փոփոխություններ եղան; Կարևոր մանրամասներ, ինչպիսիք են փաստաթղթերը կամ պարզաբանումները, հաճախ անհասանելի էին:

Այս ամենի հիմնական պատճառը բազմաֆունկցիոնալությունն էր, այսինքն՝ աշխատանքն ընդհատելը մինչև դրա ավարտը, ավելի հրատապ բան անելու համար։ Վերջնական թեստավորման մոտենալուն զուգընթաց մեծանում է ծանրաբեռնվածությունը, այս մոտեցումը հանգեցրեց արտադրության յուրաքանչյուր փուլում աշխատանքի կուտակումների: Հետևաբար, խնդրի լուծումը պետք է սկսվեր աշխատանքի յուրաքանչյուր փուլից առաջ պարապուրդի կրճատումից և բազմաբնույթ առաջադրանքների վերացումից, ինչը աշխատակիցների մոտիվացիա էր առաջացնում:

Ստեղծված իրավիճակի վերլուծության արդյունքում ընտրվել է կլինիկական դեղագործական բաժանմունքի աշխատանքի բարեփոխման հետևյալ համակարգը.

1. Բեռնեք բաժինը միայն բավականաչափ նախագծերով, որպեսզի ամենազբաղված ռեսուրսը կարողանա հաղթահարել հատկացված աշխատանքի ծավալը:
2. Նվազեցրեք առաջադրանքների ավարտի ժամանակը 50%-ով, այս անգամ տեղափոխվեք նախագծի հետևում գտնվող բուֆեր՝ բաց թողնված ժամկետների դեպքում: Այսպիսով, առաքման ժամանակը կրճատվել է մինչև յոթ շաբաթ՝ նախկին տասի փոխարեն։
3. Փոխեք ծրագրի տարբեր գործընթացների առաջնահերթությունները, քանի որ այս բուֆերը սկսեց սպառվել: Այսինքն՝ ավելի ակտիվ աշխատանք սկսվեց այն առաջադրանքի վրա, որի բուֆերը մոտենում էր ավարտին։

Այդպիսով հնարավոր եղավ ապահովել, որ ծրագրի տարբեր բաժինների աշխատանքով ապահովվի՝ կախված իրենց փաստացի ընթացիկ ծանրաբեռնվածությունից, անավարտ աշխատանք չմնաց, առաջադրանքների կեսը տրվի ավարտին (սակայն անսպասելի խնդիրների դեպքում՝ առաջադրանքի ավարտի առավելագույն ժամանակը մնաց անփոփոխ՝ բուֆերի առկայության պատճառով), ծրագրի բոլոր գործընթացները շարժվեցին համաժամանակյա և միասին շարժվեցին դեպի նպատակը:

Արդյունքներն ի հայտ եկան փոփոխություններն իրականացվելուց անմիջապես հետո։ Մեկ ամսվա ընթացքում ժամանակին առաքումների թիվը զրոյից հասել է 50%-ի, իսկ երեք ամսում՝ 100%-ի։ Առաքման ժամկետը, ինչպես արդեն նշվեց, տասը շաբաթից նվազել է մինչև յոթ շաբաթ։ Փոփոխությունների առաջին ալիքից հետո թիմը հասկացավ, որ հնարավորություն կա հետագա կրճատելու առաջադրանքների վերջնաժամկետները, ինչի հետևանքով առաքման ժամկետները իջնում ​​են մինչև վեց, իսկ հետո երեք շաբաթ՝ սահմանափակումների տեսությունը սկսելուց ընդամենը չորս ամիս անց: Վեց ամիս անց կատարված առաջադրանքների թիվը նախորդ մակարդակների համեմատ կրկնապատկվել էր:

Զարմանալի չէ, որ սահմանափակ արտադրողականության այս աճով կլինիկական փորձարկումների արագությունը զգալիորեն ավելացել է, իսկ դեղերի արտադրությունը զգալիորեն առաջընթաց է ապրել: Նորարարության վերջնական արդյունքը արտադրանքի թողարկումն էր ոչ թե «մրցակիցներից մի քանի շաբաթ շուտ», ինչպես ի սկզբանե սպասվում էր, այլ չորս ամիս շուտ: Դրա շնորհիվ վաճառքի ընդամենը առաջին տարում Big Pharma-ն 1 մլն դոլարով ավելի է վաստակել, քան իր մրցակիցը, չնայած այն հանգամանքին, որ արտադրությունն ինքն իրեն արժեցել է 200 հազար դոլարով պակաս։

Իհարկե, ոչ բոլոր ընկերություններն ունեն բազմամիլիոնանոց դեղագործական կորպորացիա ֆինանսավորելու հնարավորություն: Այնուամենայնիվ, գրեթե յուրաքանչյուր ընկերություն խնդիրներ ունի նախագծերի ժամկետների և, իհարկե, մրցակիցների հետ, ովքեր չեն կարողանա օգտվել դրանից: Անկախ նրանից՝ դուք ղեկավարում եք փոքր ստարտափ, գովազդում եք մեկ ընկերության արտադրանքը, աշխատում եք աութսորսինգ ֆիրմայում կամ կառավարում եք բազմաթիվ գործառույթներ մեծ կորպորացիայի մեջ, երկուսից չորս անգամ կրճատելով առաջադրանքների կատարման ժամանակը (միաժամանակ բարձրացնելով արտադրողականությունը), դրականորեն կազդի աշխատանքի արդյունավետության վրա։ ձեր նախագծերը: Տեսության կանոնները և գործնականում դրա կիրառման մեթոդները ծիծաղելիորեն պարզ են. Հիմնական դժվարությունը առօրյայի մեջ չխճճվելն է, ամենօրյա գործերի հոսքից դուրս գալը և ժամանակ տրամադրելը գործընթացների կառուցմանը, այնուհետև հաջորդաբար անցնել վերը նշված բոլոր քայլերը:

«Սահմանափակումների տեսությունը», որը մշակվել է 20-րդ դարի 80-ականների սկզբին իսրայելցի ֆիզիկոս Էլիյաու Մ. Գոլդրատի կողմից (Սահմանափակումների տեսություն - TOC), հաջողությամբ օգտագործվում է աշխարհի բազմաթիվ առաջատար ընկերությունների կողմից. Վերջերս այն ընդունվել է նաև ներքին մենեջերների կողմից։
E.M. Goldratt-ը կազմակերպությունը դիտարկում է որպես ինտեգրալ համակարգ, որտեղ կան առավելագույնը մեկ կամ երկու սահմանափակումներ, որոնք կանխորոշում են ամբողջի` բիզնեսի հնարավորությունները: Համակարգված մոտեցումը թույլ է տալիս ոչ միայն բացահայտել սահմանափակումները, այլև կառավարել դրանք: Ըստ TOC-ի՝ ցանկացած ընկերություն կարող է անսահմանափակ եկամուտ ստանալ՝ բարձրացնելով իր արդյունավետությունը՝ գործնականում առանց լրացուցիչ ներդրումների, սահմանափակումների նույնականացման և իրավասու կառավարման շնորհիվ: (Իմ փորձից ելնելով կարող եմ հաստատել, որ հիմնական սահմանափակողներն առաջին հերթին ընկերության քաղաքականությունն են):

Հաջողության համար շատ բան պետք չէ. նպատակ դրեք, ընտրեք ճիշտ կետերը ջանքեր գործադրելու և մնացած բոլոր գործառույթները կառավարելու առաջնահերթությունները որոշելու համար: Արդյունքում կազմակերպությունը կստանա հետևյալ արդյունքները (կախված գործունեության ոլորտից).

• պատվերի կատարման ժամանակին մեծացում;
• արտադրության ցիկլի կրճատում;
• վաճառքի ծավալների ավելացում;
• պաշարների չափի կրճատում, ինչպես նաև դրանց շրջանառության ավելացում.
• ֆինանսական արդյունքների բարելավում.

Մենք փորձեցինք դա - մեզ հաջողվեց:

Zaporozhmetal Holding ընկերությունը հիմնադրվել է ութ տարի առաջ։ Գործունեության ոլորտը գունավոր մետաղների մեծածախ և մանրածախ առևտուրն է։ Մինչև 2007 թվականը, աշխատանքի առաջին հինգ տարիներին, մեզ հաջողվեց հասնել լավ արդյունքների. հոլդինգը զբաղեցրեց հինգերորդ տեղը մետաղական վաճառողների շրջանում ներքին շուկայում վաճառքի ծավալներով, ընկերության բիզնեսի աշխարհագրությունը ներառում էր Ուկրաինայի խոշորագույն արդյունաբերական կենտրոնները ( Կիև, Խարկով, Դնեպրոձերժինսկ, Լուգանսկ, Կրիվոյ Ռոգ, Լվով): 2006 թվականին ընկերությունն առաջինն էր մեր երկրում, որը տիրապետեց արդյունաբերական մասշտաբով ամրապնդող և որմնադրությանը պատկանող ցանցերի արտադրությանը՝ օգտագործելով տեխնոլոգիաներ, որոնք նմանը չունեն Ուկրաինայում:

Սակայն, չնայած այս ձեռքբերումներին, ձեռնարկությունը բախվեց մի շարք խնդիրների, որոնք թույլ չտվեցին մեզ զարգանալ այն տեմպերով և ուղղություններով, որոնք կցանկանայինք։ Նրանց ցուցակը բավականին տպավորիչ է, բայց ես դեռ կցանկանայի նշել հիմնականները (քանի որ վստահ եմ, որ ուկրաինական տասնյակ ձեռնարկություններ ամեն օր նման խնդիրների են բախվում) ( սեղան).

Ընկերության հիմնական խնդիրները մինչև TOS կիրառումը

Ոչ	Ընկերության առջև ծառացած խնդիրների ոլորտը	Խնդրի նկարագրությունը
	Ֆինանսներ	Գործառնական գործունեության համար միջոցների մշտական ​​բացակայություն՝ դրանց ոչ համակարգված արտահոսքով դեբիտորական պարտքերի բարձր մակարդակ/ժամկետանց դեբիտորական պարտքեր անհրաժեշտ քանակությամբ մետաղ գնելու համար շրջանառու միջոցների բացակայություն ընկերության ծախսերի բարձր մակարդակ՝ կապված զգալի վարկային պորտֆելի հետ
	Լոգիստիկա	առկա մետաղական պահեստների անբավարար կապիտալիզացիան Պահեստներում գույքագրման ապրանքների ոչ օպտիմալ բաշխում (մեկ պահեստն ունի շատ հատուկ տեսականի, թեև այն պահանջարկ չունի, մյուս պահեստում այն ​​բավարար չէ հաճախորդների կարիքները բավարարելու համար) կան ներքին տեղաշարժեր պահեստների միջև տրանսպորտային ծախսերի աճ
	Մարքեթինգ	Շուկայական մշտական ​​ճնշման պատճառով անհրաժեշտ էր նվազեցնել ընկերության արտադրանքի գները և ավելացնել հաճախորդների համար հետաձգված վճարումները շուկայի անբավարար աշխարհագրական ծածկույթ՝ համեմատած մրցակիցների հետ շուկայի իրական կարիքների, իրենց հաճախորդների օբյեկտիվ կարիքների անտեղյակությունը
	Հարաբերություններ գործընկերների հետ	մատակարարների անհավատարմությունը ընկերությանը (պատվերները չեն կատարվել ժամանակին կամ նշված քանակությամբ) Հաճախորդների մշտական ​​բողոքները առաքման ժամանակ հերթի գոյության վերաբերյալ ուշ վճարումներ հաճախորդներից առաքումների համար մեծ քանակությամբ կորցրած վաճառքների առկայությունը
	Ներքին հաղորդակցություն (անձնակազմ)	ընկերության վաճառքի ստորաբաժանումների միջև ներքին մրցակցության առկայությունը անձնակազմի դժգոհությունը եկամտի մակարդակից, մասնագիտական ​​և կարիերայի աճի հեռանկարները Գործունեության վերջնական արդյունքի պատասխանատվությունը դրված էր երկու-երեք թոփ-մենեջերի վրա, որոնք շատ ծանրաբեռնված էին

Այսպիսով, մենք կանխիկ դրամի մշտական ​​պակաս ենք ունեցել, որը մասամբ պայմանավորված էր մատակարարումների դիմաց հաճախորդների կողմից վճարումների ուշացումով, մասամբ էլ միջոցների ոչ համակարգված արտահոսքով: Սա նշանակում է, որ ընկերությունը չի կարողացել ցանկալի տեմպերով ավելացնել վաճառքի ծավալները։ Պահեստներում հնարավոր չի եղել ապահովել գույքագրման բավարար մակարդակ։ Մատակարարների վերաբերմունքն իրենց պարտավորությունների նկատմամբ շատ ցանկալի էր: Հաճախորդների կողմից եղել են բողոքներ պատվերների առաքման ժամանակ հերթերի վերաբերյալ: Բացի այդ, մենք գտնվում էինք շուկայի մշտական ​​ճնշման տակ, որի պայմանները պահանջում էին ապրանքների գների իջեցում և հետաձգված վճարումների համար նոր արտոնությունների ներդրում։ Տեղեկատվության բացակայությունը (վերլուծական, կառավարչական), իրավական, ֆինանսական, ՏՏ հարցերով կառավարող ընկերությունից աջակցությունը կամ դրանց ժամանակին ստացումը, ֆինանսական արդյունքների արագ մոնիտորինգի անկարողությունը (հատկապես գների արագ փոփոխությունների պայմաններում) նույնպես վնասակար ազդեցություն են ունեցել. բիզնեսի վարում.

Բարդ իրավիճակ է ստեղծվել նաև անձնակազմի կառավարման ոլորտում. Ընկերության վաճառքի ստորաբաժանումների միջև մրցակցություն կար, և այն հատկապես սուր էր այն իրավիճակներում, որոնք ներառում էին միջոցների բաշխումը (բավականին սահմանափակ!) ըստ տեսականու: Աշխատակիցներին չի գոհացրել եկամտի առկա մակարդակը և մասնագիտական ​​ու կարիերայի աճի նեղ հեռանկարները։ Ղեկավարության կորիզը բաղկացած էր ընդամենը երկու-երեք թոփ մենեջերից։ Բնականաբար, նրանք միշտ ծանրաբեռնված էին և պարզապես ֆիզիկապես չէին կարողանում վերլուծել ու լուծել խնդիրների ամբողջ ծավալը՝ արդեն գոյություն ունեցող ու առաջացող, ձնագնդի պես կուտակվող։ Բոլոր դժվարությունները միաժամանակ հնարավոր չէր լուծել. մենք անընդհատ զբաղվում էինք «հրդեհներ հանգցնելով»։ Ցավոք սրտի, չնայած ծանրաբեռնվածությանը, քրտնաջան աշխատանքը ոչ մի կերպ չազդեց ընդհանուր արդյունքի վրա։

Բախտորոշ պահ

Մեր ընկերության համար շրջադարձային կետը թոփ մենեջերների (ներառյալ իմ) «հանդիպումն» էր E. M. Goldratt-ի «The Purpose» գրքի հետ: Նպատակ 2». Այս վեպը պարզվեց, որ օգտակար տեղեկատվության և բիզնեսի բարելավման գաղափարների իսկական գանձարան է, գործողության ուղեցույց: Պատմությունն այն մասին, թե ինչպես է հերոս Ալեքս Ռոգոն համարձակորեն պայքարում իր գործարանի ավելցուկային պաշարների, ուշ պատվերների և չհամաժամեցված արտադրական տարածքների դեմ, շատ հիշեցնում էր խնդիրները հաղթահարելու մեր փորձերը: Պարզվեց նաև, որ հասնելու համար նպատակներԴա միանգամայն հնարավոր է, եթե գործնականում հետևողականորեն կիրառեք դոկտոր Գոլդրատի կողմից մշակված սահմանափակումների տեսության սկզբունքները, հենց այն, որի օգնությամբ իր գրքի հերոսը հասնում է հաջողության: Ըստ TOC-ի՝ «բոլոր խոչընդոտները, որոնք սահմանափակում են բիզնես մեքենայի պոտենցիալ անսահման արտադրողականությունը, լինի դա արտադրության վատ դիզայն, թե անբավարար պահանջարկ, խցանումներ են, որոնք պետք է բացահայտվեն և ընդլայնվեն»:

Ցանկացած խնդրի լուծման մեջ գլխավորը գիտակցելն է, որ այն կա: Խնդիրի առկայության ընդունումը դրա լուծման առաջին քայլն է:Հասկանալով, որ ընկերությունն ունի խնդիրների մի ամբողջ շարք, մենք սկսեցինք որոնել խոչընդոտները: Այս հարցում մեզ օգնեցին ընկերության մասնագետները Apple Consulting- E.M. Goldratt-ի գաղափարների ակտիվ հանրահռչակողները Ուկրաինայում և ԱՊՀ-ում, ովքեր մի քանի տարի է, ինչ ներմուծում են TOC սկզբունքները հայրենական ձեռնարկություններում:

Համաձայն «Մտածողության գործընթացներ»* մեթոդաբանության՝ առաջնային խնդիրն է բացահայտել ընկերության բոլոր խնդիրները, որոնք պետք է ներկայացվեն ձևաչափով։ անբարենպաստ իրադարձություն (AE). Եթե ​​ի սկզբանե ինչ-որ բան սխալ է արվում, բիզնես գործընթացների բարելավմանն ուղղված հետագա բոլոր աշխատանքները անարդյունավետ կլինեն: Վերլուծության բարդությունն ապահովելու համար կարևոր է, որ խնդիրները ձևակերպվեն բոլոր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարների կողմից, այլ ոչ միայն թոփ-մենեջերի կողմից:

Հաջորդ քայլը որոնումն է արմատական ​​հակամարտություն, որը, ըստ TOS գաղափարախոսության, կանգնած է գրեթե բոլոր UDE-ների ետևում։ Մենք ընտրեցինք մեզ համար ամենակարևոր UDE-ները (կադրեր, լոգիստիկա, ֆինանսներ), որոնց համար կառուցվեցին և համախմբվեցին կոնֆլիկտային դիագրամներ, որոնք օգնեցին բացահայտել արմատական ​​հակամարտությունը (; բրինձ. 1) Խնդրի էությունը. ի սկզբանե ընկերության ղեկավարությունը կարծում էր, որ սեփականատերերը անկանոն կերպով գումար են հանում ձեռնարկության միջոցներից: Իր հերթին, սեփականատերերը կարծում էին, որ կառավարման թիմը բավականաչափ արդյունավետ չի կառավարում բիզնեսը:

Բրինձ. 1. Մեր ընկերության արմատական ​​հակամարտությունը

Մենք կառուցում ենք «անտառ»

Հաջորդիվ անհրաժեշտ էր ստուգել մեր ենթադրությունների ճիշտությունը։ Դրա համար մենք կառուցեցինք Գոյություն ունեցող իրականության ծառ (ERT)- բոլոր UDE-ների պատճառահետևանքային կապերի համակարգը արմատային կոնֆլիկտի հետ արտացոլող դիագրամ: Այս ընդլայնված մոդելը օգնեց մեզ համոզվել, որ հակամարտությունը, որը նախկինում սահմանվել էր որպես հիմնական, իրականում այդպիսին է, ինչպես նաև տեսնել ձեռնարկության բոլոր UDE-ների փոխկապակցման իրական պատկերը և բացահայտել բոլոր կորպորատիվ քաղաքականությունները, որոնք աջակցում են գոյություն ունեցող անցանկալի համակարգը:

DSD-ի կառուցումը պարզվեց, որ աշխատանքի ամենաաշխատատար փուլն է. դրա վրա ծախսվել է ընդհանուր ժամանակի ավելի քան 70%-ը։ Առանձին ինքնակպչուն թղթի վրա մենք գրեցինք բոլոր նախկինում հայտնաբերված UDE-ների անունները, այնուհետև Whatman թղթի մեծ թերթերի վրա մենք ծառ կառուցեցինք դրանցից և մատիտով սլաքներ գծեցինք՝ ցույց տալով նրանց միջև պատճառահետևանքային կապերը: Յուրաքանչյուր ցածր մակարդակի UDE և այն աջակցող քաղաքականությունները առաջացնում են ավելի բարձր մակարդակի UDE ( բրինձ. 2).

Բրինձ. 2. «Գոյություն ունեցող իրականության ծառի» տեսակետը.

Խմբային լարված աշխատանքի արդյունքում մենք կարողացանք բացահայտել խնդիրների շուրջ 80%-ը։ DDI գծապատկերի համապարփակ վերլուծությունը հստակ ցույց տվեց. ընթացիկ կառավարման պրակտիկան հանգեցնում է ձեռնարկության մրցունակության նվազմանը: Մենք նաև տեսանք, որ վերացնելով ավելի ցածր մակարդակի UDE-ները, մենք հնարավորություն ունենք ավելի բարձր մակարդակով ազդելու շահերի բախման վրա։ Այսպիսով, խնդիրների վիզուալացումը DSD-ի տեսքով հնարավորություն տվեց ընկերությունում իրավիճակը տեսնել ամբողջական և, հետևաբար, այն դարձնել կարողացավ.

Այնուհետև, հիմնվելով Zaporozhmetal Holding-ի երկարաժամկետ նպատակների վրա, մենք կառուցեցինք ապագա իրականության ծառ (FTD), որը հաշվի է առել բացահայտված խնդիրներն ու առաջարկվող լուծումները։ DDB-ի կառուցման մեթոդաբանությունը նման է DDI-ի կառուցման մեթոդաբանությանը, բայց փոխարենը. անբարենպաստ իրադարձություններ(UDE) ձեւակերպված են Ցանկալի իրադարձություններ (EE). Կառավարման նոր որոշումները (ինչպես ապահովել կյանքի աջակցություն) կապված են մեկ պատճառահետևանքային մոդելի մեջ: Հաջորդը, այս մոդելը կառուցված է գծապատկերի տեսքով՝ տրամաբանական ծառ (ապագա իրականություն):

Անշուշտ, ընկերությունում կուտակված խնդիրների հսկայական քանակությունը, նկատված այս կերպ, ի սկզբանե հոռետեսություն առաջացրեց... Բայց երկու առանցքային գծապատկերների՝ DSD-ի և DBD-ի համեմատությունը թույլ տվեց մեզ հստակ տեսնել, թե ինչպես կարելի է խնդիրները վերածել հնարավորությունների ( բրինձ. 3).

Բրինձ. 3. Խնդիրը (անբարենպաստ իրադարձություն) վերլուծելու և դրա լուծումը գտնելու օրինակ

Մենք կառուցեցինք անցումայինծառ, և դրա կառուցվածքն արտացոլում էր տրամաբանությունը փոխել ռազմավարությունները; գործնականում մերն էր աշխատանքային պլան. Փաստորեն, մենք ստացանք ռազմավարական գործողությունների ծրագիր. ինչ է պետք անել յուրաքանչյուր բացահայտված UDE (կամ խնդիր) վերացնելու համար:

Չնայած դժվարություններին և աշխատանքի մեծ ծավալին (իրականում մենք ոչ միայն ամբողջ ընկերության գործունեության աուդիտ ենք իրականացրել, այլև բառացիորեն «թռիչքում» տիրապետել ենք կառավարման նոր տեխնոլոգիաներին), ռազմավարական կառավարման խումբը մշակել և հաջողությամբ «վաճառել է» գաղափարը ընկերության սեփականատերերին: Մենք նրանց ներկայացրել ենք.

1. ԶՄՀ-ի համար երեք տարվա համապարփակ ռազմավարական գործողությունների ծրագիր (ներառյալ ամսաթվերը, պատասխանատու անձանց անունները):
2. Հիմնական աշխատողների մոտիվացիայի համակարգ.
3. ԶՄՀ-ի և սեփականատերերի բիզնեսի այլ ոլորտների համար անհրաժեշտ ֆինանսավորման ծավալների հաշվարկներ (ռազմավարական պլանի ցուցանիշների հիման վրա):
4. Շահույթի ցուցիչներ յուրաքանչյուր բիզնես ոլորտի համար՝ հասկանալու առանձին նախագծերի ֆինանսավորման և վերաֆինանսավորման համար անհրաժեշտ միջոցների աղբյուրները:
5. Բիզնեսի այլ ոլորտները ֆինանսավորելու համար շահույթի վերաբաշխման կանոններ (առանց ընթացիկ գործունեությանը վնասելու):

Բացի այդ, մշակվել է սեփականատերերի հետ հաղորդակցման համակարգ, որը թույլ է տալիս նրանց տեղեկացված պահել մեր ռազմավարական ծրագրերի մասին, ինչպես նաև (անհրաժեշտության դեպքում) կանոնավոր կերպով կարգավորել հիմնական ցուցանիշները։

Այսպիսով, մեզ հաջողվեց ստեղծել «անվտանգության մարժան»՝ ֆինանսների ոլորտում (չնայած գների կրիտիկական անկմանը) և անձնակազմի մոտիվացիայի ոլորտում։ Եթե ​​չլինեին այս որոշումները, մեր ընկերության համար տխուր հեռանկարներ կբացվեին.

Մարդկային գործոն

TOS-ի ներդրումն ուղղակիորեն ազդեց Zaporozhmetall Holding ՍՊԸ թիմի բոլոր մասերի վերաբերմունքի վրա ընդհանուր գործի նկատմամբ: Սա հնարավորություն տվեց չեզոքացնել բազմաթիվ հակամարտությունների պատճառները՝ ինչպես կառավարման, այնպես էլ առանձին բաժանումների մակարդակով։ Սա համարում եմ այս փուլում ընկերության գլխավոր ձեռքբերումներից մեկը։

«Խցան» գտնելու սկզբունքը վերաբերում է ոչ միայն արտադրական ոլորտին, այլև անձնակազմի կառավարմանը։ Ամեն դեպքում, ձեռնարկությունում TOS-ի ներդրման առաջին փուլում մենք կարողացանք ստուգել այս մոտեցման արդյունավետությունը՝ հայտնաբերելով և «ընդլայնելով» խոչընդոտները: Բոլոր մենեջերներն ուղղակիորեն ներգրավված են եղել նախագծում՝ յուրաքանչյուրն իր աշխատանքային ոլորտում բացահայտված առանցքային հարցեր(նույն UDE-ները): Այս տեղեկատվության համադրումը մեկ միասնական համակարգի մեջ օգնեց ղեկավարությանը իրատեսական պատկերացում կազմել ընկերության բոլոր UDE-ների մասին, այնուհետև սկսել օպտիմալ լուծումներ փնտրել:

Իմ կարծիքով, այս մոտեցումը շատ արդյունավետ է։ Երբ աշխատակիցներն անձամբ մասնակցում են խնդիրների բացահայտմանը և լուծումներ գտնելուն, «վերևից տրված հրահանգներին» դիմադրություն չի լինում։ Հակառակ դեպքում, դուք կարող եք հանդիպել աշխատակիցների անհասկանալի նորարարությունների դիմադրության և նույնիսկ դիվերսիայի: Ամբողջ թիմի ներգրավումը կատարելագործման գործընթացում նշանակում է, որ ընկերությունում բոլոր փոփոխություններն իրականացվում են «թափանցիկ» և հասկանալի: Միևնույն ժամանակ, յուրաքանչյուր աշխատակից իրեն զգում է որպես ընդհանուր կարևոր գործի մասնակից, հետևաբար, ակտիվորեն շահագրգռված է հաջողությամբ և գործադրում է բոլոր ջանքերը դրան հասնելու համար:

Մինչ ընկերության ղեկավարությունն իր ջանքերի մեծ մասը ծախսել է տեխնիկական և ֆինանսական խնդիրների լուծման վրա, պարզվել է, որ UDE-ների մեծ մասը պայմանավորված է անձնակազմի կառավարման ոլորտում երկարատև խնդիրներով. մոտիվացիայի ցածր մակարդակ (ներառյալ նյութական - վճարումը խիստ է: «շուկայական միջինի» մակարդակով»), հստակ և իրատեսական կարիերայի հեռանկարների բացակայություն, ինչպես նաև ուժեղ թիմային ոգի: Այս գործոնների փոխազդեցության արդյունքն էր աշխատակիցների հավատարմության ցածր մակարդակ.

Մեր ընկերության յուրահատկությունն այն էր, որ անհավատարմությունը դրսևորվում էր ոչ թե կադրերի բարձր շրջանառության մեջ (ընդհակառակը, մենք ունեինք լավ կայուն թիմ), այլ. նորարարության ցածր մոտիվացիա, փոխվելու ցանկություն չունենալը. Աշխատակիցները ստանդարտ առաջարկներ էին անում հաճախորդներին (նույնը, ինչ մրցակիցները) և չէին ձգտում նոր լուծումներ փնտրել։ Մենք հասկացանք. անձնակազմի ցածր մոտիվացիան հանգեցնում է նորարարական լուծումների բացակայությանըև ենթադրում է բազմաթիվ անցանկալի երևույթներ.

• ծախսերը դանդաղորեն նվազում են (մրցակիցների համեմատ);
• տեսականու քաղաքականությունը օպտիմիզացված չէ.
• կա բարձր ներքին մրցակցություն, չկա փոխօգնություն, յուրաքանչյուր բաժին աշխատում է «իր համար», այլ ոչ թե ընդհանուր հաջողության համար.
• հաճախորդները դժգոհելու պատճառներ ունեն.
• դժվարություններ նոր հաճախորդների ներգրավման և առկա հաճախորդների պահպանման գործում և այլն:

Բացի այդ, ակնհայտ դարձավ, որ հնարավոր չէ լուծել այս բոլոր «ածանցյալ» խնդիրները՝ առանց հիմնական աշխատողների խրախուսման համակարգը փոխելու։ Մենք նաև հստակ տեսանք, թե ինչ է «խցանը» և ինչպես է դրա «ընդլայնումը» (Goldratt-ի խոսքերով) բարելավում է ընկերության աշխատանքը որպես ամբողջություն:

Մենք նաև համոզվեցինք, որ DSD-ն և DDB-ն ոչ միայն հզոր վերլուծական գործիքներ են, այլ նաև հիանալի հիմք կորպորատիվ հաղորդակցության կազմակերպման համար, ուստի մշակեցինք և ներդրեցինք աշխատակիցների հետ հաղորդակցման համակարգ։ Դիագրամները հստակ ցույց են տալիս խնդիրներ և նպատակներ. դրանք բառացիորեն «ամեն ինչ կարգի են բերում», ինչը յուրաքանչյուր մարդու օգնում է տեսնել իր տեղը ընկերության գործունեության ընդհանուր կառուցվածքում և իր կայացրած որոշումների (անմիջական և երկարաժամկետ) հետևանքները: Մեզ հաջողվեց բոլոր աշխատակիցներին ներգրավել խնդիրների քննարկմանը (նրանք բազմաթիվ լրացումներ արեցին) և համոզեցինք ռազմավարական կառավարման խմբի առաջարկած լուծումների արդյունավետության մեջ։

Եվ ամենակարևորը, DSD-ն օգնեց մեզ բացահայտել ձեռնարկության հիմնական խնդիրները, ինչպես նաև «հասնել դրանց հիմնական պատճառներին»: Խոսքը ոչ թե «վատ» մարդկանց, այլ սխալ կառավարման քաղաքականության մասին է: Հիմնական բանը, որ ղեկավարները պետք է գիտակցեն, այն է, որ, որպես կանոն, մարդիկ ձգտում են լավ աշխատանք կատարել. յուրաքանչյուր աշխատակից ամեն օր աշխատանքի է գալիս ընկերությունում ինչ-որ բան բարելավելու ցանկությամբ, և ոչ հակառակը: Միևնույն ժամանակ, եթե աշխատողներից մեկն անարդյունավետ է, մի շտապեք կադրային կոշտ որոշումներ կայացնել... Նախ՝ մտածեք, թե ինչ կորպորատիվ քաղաքականություններ են «պարտադրում» աշխատակցին այդպես լինել։

արդյունքները

Այսպիսով, ինչի՞ ենք մենք հասել ընկերության կառավարման մեջ TOC-ի սկզբունքներն ու մեթոդաբանությունը կիրառելով: Նախ մանրամասնորեն վերլուծվել են Zaporozhmetall Holding ՍՊԸ-ի հիմնական բիզնես գործընթացները, այնուհետև ձևակերպվել (իրավիճակը. "Ինչպես որ կա"- "Ինչպես որ կա"). Երկրորդ, մշակվել են առաջարկներ՝ բարելավելու առկա բիզնես գործընթացները և մանրամասն նկարագրվել է իրավիճակը «Դա լինի»(«դա պետք է լինի»): Սա մեզ օգնեց բացահայտել ձեռնարկության գործունեության հիմնական ոլորտները, որոնք բարելավում էին պահանջում.

• ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը;
• շուկայավարում;
• գնումների կառավարում;
• Արտադրության կառավարում;
• վաճառքի կառավարում;
• ֆինանսական կառավարում;
• բյուջետային գործընթացի ձևավորում և այլն:

Մեզ հաջողվեց ամբողջությամբ վերացնել այն լարվածությունը, որը կար հոլդինգի սեփականատերերի և ղեկավարության միջև՝ կապված ֆինանսների բաշխման հետ։ Բացահայտելով արմատական ​​հակամարտությունը և բացահայտելով դրա պատճառները, մենք կարողացանք նոր լուծումներ մշակել ձեռնարկության կառավարման ոլորտում, որոնք բավարարեցին սեփականատերերին և նպաստեցին ZMH-ի զարգացմանը:

Բիզնես գործընթացների բարելավման ծրագրի առաջին փուլի իրականացումն ավարտվել է 2007 թվականի վերջին։ 2007 թվականին ձեռնարկության շրջանառությունը կազմել է 431 մլն UAH, իսկ 2008 թվականի երրորդ եռամսյակի տվյալներով՝ 577 մլն UAH։ Սա օբյեկտիվորեն վկայում է TOC մեթոդաբանության արդյունավետության մասին:

Zaporozhmetall Holding LLC-ի թոփ-մենեջերներին հաջողվել է համախմբել թիմը, կազմել ընկերությունում առկա իրավիճակի ընդհանուր պատկերացում և նպատակների ընդհանուր տեսլական, որոնց ուղղությամբ մենք շարժվում ենք: Թիմը որդեգրել է ռազմավարական բիզնես պլան, այժմ յուրաքանչյուր աշխատակից հասկանում է ինչու հենց այս առաջադրանքները մեզ համար առանցքային են.

Մենք կարծում ենք, որ բիզնես նպատակները պետք է լինեն հավակնոտ, միայն այդ դեպքում դրանք կոգեշնչեն մարդկանց։ Այժմ մենք լիովին վստահ ենք, որ կհասնենք ցանկացած նպատակի:

Համակարգերի սահմանափակումների տեսությունը (TOS) հաջողությամբ աշխատում և զարգանում է ավելի քան երեսուն տարի: Հազարավոր ընկերություններ ամբողջ աշխարհում ընդունել են այն որպես առաջնային կառավարման մոտեցում՝ իրենց բիզնեսն ամբողջությամբ կառավարելու կամ կազմակերպության ներսում որոշակի ֆունկցիոնալ տարածք կառավարելու համար (օրինակ՝ արտադրություն, լոգիստիկա, մատակարարման շղթա կամ նախագծեր):

Ներածություն

Կազմակերպությունները ստեղծվում են նպատակին հասնելու համար: Դրանք ղեկավարվում են մենեջերների կողմից: Ղեկավարության դերը կազմակերպության գործունեության շարունակական բարելավումն է և դրա բերած արժեքի բարձրացումը: Մենեջերները միշտ էլ եղել են, բայց կառավարումը որպես ուսումնասիրության առարկա համեմատաբար նոր ոլորտ է։ Շատ համալսարաններ սկսեցին կառավարում դասավանդել 1960-ականներին՝ որպես տեխնիկական կամ տնտեսագիտական ​​կրթության մաս՝ աստիճանաբար անցնելով առանձին լրիվ դրույքով MBA աստիճանի:

Համակարգչային տեխնոլոգիաների ի հայտ գալը կազմակերպություններում զգալի ազդեցություն է ունեցել կառավարման՝ որպես մասնագիտության զարգացման վրա: Տեղեկատվական համակարգերը պետք է հիմնված լինեին կառավարման ընթացակարգերի վրա, և դա պահանջում էր կառավարման մոտեցումների մշակում:

Արտադրող ընկերությունները մուտք են գործել նոր մոտեցումներ, ինչպիսիք են MRP (Արտադրական ռեսուրսների պլանավորում) 1970-ականների սկզբին, TQM (Որակի ընդհանուր կառավարում), TOC (Սահմանափակումների տեսություն) 1980-ականների կեսերին:

Սահմանափակումների տեսությունը համակարգված մոտեցում է, որը հիմնված է խիստ պատճառահետևանքային տրամաբանության վրա և համատեղում է ինչպես տրամաբանական գործիքները, այնպես էլ լոգիստիկ լուծումները: Հազարավոր կազմակերպություններ ամբողջ աշխարհում արագ և արդյունավետ կերպով բարելավել են իրենց գործունեությունը TOC-ի օգնությամբ: Նման ընկերությունների կողմից տրամադրված նյութերն ու հաշվետվությունները կարելի է գտնել բազմաթիվ կայքերում: Օրինակ՝ Սահմանափակումների տեսության Google որոնումը տալիս է 3,460,000 այցելություն: Վերջին ձեռքբերումների և զարգացումների վերաբերյալ շնորհանդեսները կարելի է ստանալ TOCICO միջազգային սերտիֆիկացման կազմակերպության կայքում (TOC International Certification Organization) և Goldratt Marketing Group-ի հատուկ կայքում՝ www.TOC.tv: TOC-ն դասավանդվում է աշխարհի բազմաթիվ համալսարաններում, բիզնես դպրոցներում և MBA ծրագրերում:

Համակարգերի սահմանափակումների տեսության մասին - TOC

TOC-ի ստեղծողը դոկտոր Էլի Գոլդրաթն է, ով 1975 թվականից ի վեր մշակում է սահմանափակումների տեսությունը մի խումբ մտերիմ գործընկերների և պրակտիկանտների հետ միասին: Ներկայումս TOC-ն ընդգրկում է կազմակերպությունների կառավարման բազմաթիվ ասպեկտներ և համակարգված կերպով բարելավում է դրանց կատարումը: Տեսության էությունն արտացոլված է նրա անվան մեջ՝ «սահմանափակում»:

Սահմանափակումները գործոններ կամ տարրեր են, որոնք սահմանափակում են համակարգի աշխատանքը:

Սահմանափակումների տեսությունը նշում է, որ յուրաքանչյուր համակարգ ունի մի շարք սահմանափակումներ, և դրանք նրա վերահսկման բանալին են:

Նկար 1. Սահմանափակումը և դրա ազդեցությունը համակարգի շահագործման վրա:

Սահմանափակումը ավելին է, քան մի բան, որն արգելափակում է համակարգի արդյունավետության ավելի լավ մակարդակի հասնելը: Սահմանափակումը մի բան է, որը, եթե ճիշտ կառավարվի, ամբողջ համակարգը «կբարձրացնի» նոր մակարդակի: Բարելավման ցանկությունը հիմնված է ամուր համոզմունքի վրա, որ համակարգը ունակ է ավելիին: Դա կատարողականի ընթացիկ և ցանկալի մակարդակների միջև եղած բացն է, որը ղեկավարներին տալիս է էներգիա և հաստատակամություն՝ բարելավումներ անելու համար:

Սահմանափակումների տեսությունը պարզ և գործնական մոտեցում է տրամադրում համակարգը վերահսկելու և բարելավելու իր սահմանափակումների միջոցով: Կան սահմանափակումների մի քանի տեսակներ՝ հզորության սահմանափակում, կատարման ժամանակի սահմանափակում և շուկայական սահմանափակում (հաճախորդի պատվերների քանակը):

Էլեկտրաէներգիայի սահմանափակումը ռեսուրս է, որն ի վիճակի չէ պահանջվող ժամանակին ապահովել այն հզորությունը, որն իրենից պահանջում է համակարգը:

Շուկայական սահմանափակում - ընկերության ստացած պատվերների քանակը բավարար չէ համակարգի պահանջվող աճին աջակցելու համար:

Ժամանակի սահմանափակում. շուկայի կարիքներին համակարգի արձագանքման ժամանակը չափազանց երկար է, ինչը վտանգի տակ է դնում համակարգի կարողությունը՝ կատարելու հաճախորդների առջեւ ստանձնած պարտավորությունները, ինչպես նաև ընդլայնում է իր բիզնեսը:

Համակարգն իր սահմանափակումների միջոցով կառավարելու կանոնները պարզ են և գործնական: Սրանք կենտրոնացման (ուղղորդման) հինգ քայլերն են.

Քայլ 1. Գտեք համակարգի սահմանափակում(ներ):

Քայլ 2. Որոշեք, թե ինչպես առավելագույնս օգտագործել համակարգի սահմանափակում(ներ)ը:

Քայլ 3. Համակարգի մյուս բոլոր տարրերը (ոչ սահմանափակումները) ստորադասել ընդունված որոշմանը։

Առաջին երեք քայլերը հայտնի են որպես «տուն կարգի բերել»: Նրանք թույլ են տալիս ղեկավարին պահպանել վերահսկողությունը համակարգի վրա և բարձրացնել դրա հուսալիությունն ու կանխատեսելիությունը: Միայն առաջին երեք քայլերի կիրառումը հանգեցնում է կատարողականի զգալի բարելավման, քանի որ դրանք վերացնում են համակարգում առկա մեծ թվով կորուստները: Սովորաբար, այս երեք քայլերի արդյունքում համակարգը սկսում է զգալիորեն ավելի շատ արտադրել՝ առանց լրացուցիչ ծախսերի կամ ներդրումների: Երբ համակարգը կայուն վիճակում է, այն պատրաստ է կենտրոնացված ներդրումների այն ոլորտներում, որոնք կբերեն ամենամեծ եկամուտը, այսինքն՝ հաջորդ քայլին.

Քայլ 4. Ընդլայնել համակարգի սահմանափակումը: Սա նշանակում է թուլացնել սահմանափակման հետևանքով առաջացած սթրեսը՝ ավելացնելով հզորությունը (հզորության սահմանափակման դեպքում), հաճախորդների լրացուցիչ պատվերներ ստանալ (շուկայական սահմանափակման դեպքում) և կրճատել պատվերների և նախագծերի ժամկետները (այն դեպքում՝ ժամանակի սահմանափակում):

Քայլ 5. Եթե նախորդ քայլում սահմանափակումը վերացված է (այլևս սահմանափակում չէ), վերադարձեք 1-ին քայլին: Զգուշացում. թույլ մի տվեք, որ իներցիան դառնա համակարգի հիմնական արգելափակող գործոնը:

Մի սահմանափակումից մյուսին անցնելը սպառնում է կազմակերպության կայունությանը: Քայլ 3-ը, որը պահանջում է բոլոր մյուս տարրերի ստորադասումը, ձևավորում է ամբողջ համակարգի վարքագիծը, որը նպատակաուղղված կլինի աջակցելու պլաններին և որոշումներին՝ առավելագույնս օգտագործելու սահմանափակումը: Հենց 3-րդ քայլի շրջանակներում են սահմանվում ամենօրյա կառավարման կանոնները, ընթացակարգերը և մեխանիզմները: Եթե ​​սահմանափակումը փոխվի, այս բոլոր կանոնները, ընթացակարգերը և մեխանիզմները կազդեն և կպահանջեն փոփոխություններ։ Հետևաբար, խորհուրդ է տրվում ընտրել ռազմավարական սահմանափակում և համապատասխանաբար կազմակերպել ամբողջ համակարգը: Դա թույլ կտա ղեկավարությանը և ամբողջ կազմակերպությանը մշտապես կենտրոնանալ նույն սահմանափակումների վրա և ապահովել ընկերության շարունակական աճն իր նպատակին հասնելու համար:

Սահմանափակումների տեսությունը լուծումների մի շարք է տրամադրում արտադրության, բաշխման համակարգերի, նախագծերի կառավարման, կազմակերպության ներսում ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների կառավարման և նոր տեղական կամ ռազմավարական լուծումներ մշակելու համար:

Այս մեթոդաբանությունը ապահովում է գործիքներ՝ պատասխանելու չորս հիմնական հարցերին, որոնք վերաբերում են շարունակական բարելավմանը.

• Ի՞նչ փոխել. - Բացահայտեք արմատային (առանցքային) խնդիրը:
• Փոխել ինչի՞: - Մշակել պարզ, գործնական լուծումներ:
• Ինչպե՞ս փոխել փոփոխությունը: - Ստացեք լուծումը կյանքի կոչելու համար անհրաժեշտ մարդկանց համագործակցությունն ու աջակցությունը։
• Ի՞նչն է ստեղծում շարունակական բարելավման գործընթաց: - Իրականացնել բարելավման կարիք ունեցող ոլորտները բացահայտելու մեխանիզմ:

Սահմանափակումների տեսության կիրառման արդյունքներ - իրականացման օրինակներ

TOC-ն իրականացրած ընկերությունների տարբերակիչ առանձնահատկությունն այն է, թե ինչպես են նրանք վերապրել 2008-2009 թվականների տնտեսական ճգնաժամը: Թեև նրանց արդյունաբերությունները գրանցեցին վաճառքի և շահույթի կտրուկ անկում, Սահմանափակումների տեսությունը օգտագործող ընկերություններից շատերը ոչ միայն պահպանեցին իրենց կատարողականը նախաանկումային մակարդակներում, այլև կարողացան զգալի աճ առաջացնել: Այս հոդվածում ես ուզում եմ տալ նման ընկերությունների մի քանի օրինակ:

Սահմանափակումների տեսության ներդրման փորձը Ռուսաստանում

LPK Continental Management, անտառտնտեսության հոլդինգ ընկերություն

Continental Management-ը ուղղահայաց ինտեգրված հոլդինգ է, Ռուսաստանի ամենամեծ անտառային ընկերություններից մեկը: Ընկերության հիմնական գործունեությունը փայտի համալիր վերամշակմամբ զբաղվող հոլդինգային ձեռնարկությունների ակտիվների կառավարումն է: Հոլդինգի ձեռնարկություններն արտադրում են ավելի քան 200 տեսակի արտադրանք՝ միջուկից, ստվարաթղթից, փաթեթավորումից և թերթի տպագրությունից մինչև անտառային քիմիական արտադրանք։ Հոլդինգի շրջանառությունը 2009 թվականին կազմել է 6 մլրդ ռուբլի։ Հոլդինգում, ներառյալ ձեռնարկությունները Ռուսաստանի մարզերում, աշխատում է մոտ 7000 մարդ։

Ընկերությունը սկսեց կիրառել Սահմանափակումների տեսությունը 2008 թվականի վերջին՝ ընկերության 20 մասնագետների վերապատրաստման ծրագրով, որը վարում էր Էլի Շրագենհայմը՝ TOC առաջատար փորձագետներից մեկը և Goldratt Schools Europe-ի տնօրենը: Ներքին թիմերն այնուհետև համագործակցեցին Inherent Simplicity-ի հետ՝ իրականացումն իրականացնելու համար:

Ձեռնարկություններում սահմանափակումների տեսության ներդրման արդյունքները.

• Ապրանքի առկայության մակարդակը պահեստում աճել է մինչև 95%
• Արտադրության ցիկլի ժամանակը կրճատվել է մինչև 75%
• Արդյունքների ձեռքբերման ժամանակահատվածը եղել է 6 ամիս։
• Իրականացումը շարունակվում է մի շարք այլ հոլդինգային ընկերություններում

Արագորեն կիրառելով «Սահմանափակումների տեսություն» մատակարարման շղթայի լուծումը, ընկերությունը լուծեց կառավարման հիմնական երկընտրանքը «պատրաստից պահեստ» միջավայրում. որքա՞ն ապրանք արտադրել:

Ընկերությունները պահում են պատրաստի ապրանքների պաշարներ, քանի որ նրանց հաճախորդները չեն ցանկանում սպասել իրենց պատվերների արտադրությանը: Հետևաբար, ընկերությունը ստիպված է սկսել արտադրությունը ամուր պատվերների բացակայության դեպքում և ապավինել կանխատեսմանը։ Քանի որ կանխատեսումը երբեք ճշգրիտ չէ, դա մի կողմից հանգեցնում է պահեստում մի շարք ապրանքների պակասի, ինչը հանգեցնում է վաճառքի կորստի, իսկ մյուս կողմից՝ այլ ապրանքների ավելցուկի, ինչը հանգեցնում է հնացման և գրառման։ արտադրանքից դուրս և ցածր ապրանքաշրջանառություն:

TOC-ի որոշման համաձայն՝ գործարանային պահեստը համակարգի այն մասն է, որտեղ պետք է պահվի գույքագրման մեծ մասը: Այն մատակարարում է ներքևում գտնվող պահեստներին և հաճախորդներին պահանջվող ապրանքները հաճախակի առաքումների միջոցով՝ հիմնված ամենօրյա սպառման տեղեկատվության վրա: Գործարանի պահեստը հանդես է գալիս որպես հիմնական «կարգավորիչ» ամբողջ համալրման համակարգի համար՝ սկսած արտադրությունից։ Լուծումը ապահովում է արտադրանքի մատչելիության զգալիորեն ավելի բարձր մակարդակներ՝ գույքագրման զգալիորեն ցածր մակարդակներով՝ համեմատած ավանդական պաշարների կառավարման մեթոդների հետ: Վաճառքներն աճում են, քանի որ հաճախորդն ավելի հավանական է, որ գտնի այն, ինչ իրեն պետք է պահեստում, երբ դա իրեն պետք է: Արտադրանքի շրջանառությունն աճում է, քանի որ համակարգում պաշարների մակարդակները մշտապես և շարունակաբար ճշգրտվում են շուկայի իրական պահանջարկին:

Սահմանափակումների տեսության ներդրման փորձ Հնդկաստանում

Fleetguard Filters Pvt Ltd, ավտոմոբիլային արդյունաբերության մատակարար:
Զեկույցը ներկայացրել է Նիրանջան Կիրլոսկարը։

Այս ընկերությունը սկսել է օգտագործել TOC-ը 2006 թվականին: Նրանք արագորեն բարելավեցին իրենց արտադրական ստորաբաժանումների աշխատանքը, հասան ժամանակին պատվերների կատարման և գործարանային պահեստում պատրաստի արտադրանքի բարձր հասանելիության, այնուհետև պահպանեցին արտադրանքի մատչելիության բարձր մակարդակը տարածաշրջանային պահեստներում՝ միաժամանակ նվազեցնելով ընդհանուր պաշարների մակարդակը: Շուկան արձագանքեց ընկերության արտադրանքի նկատմամբ պահանջարկի կայուն աճով։ Արդյունքում ընկերությունը շահույթի զգալի աճ է գրանցել։

2009 թվականի նոյեմբերին Տոկիոյում կայացած TOCICO միջազգային համաժողովում ընկերությունը ներկայացրել է իր գործունեության արդյունքների հաշվետվությունը։

Նկար 2. Fleetguard Filters-ի գործառնական արդյունքները՝ վաճառքի ծավալը և զուտ շահույթը

Պետք է հաշվի առնել, որ Fleetguard Filters-ն այս արդյունքներին հասել է ավտոմոբիլային արդյունաբերության արտադրության անկման համատեքստում։ Չնայած այն հանգամանքին, որ 2008 թվականին արդյունաբերությունն ունեցել է արտադրության ծավալների 80% անկում, ընկերությունն ունեցել է 10% շահույթ՝ առանց վաճառքի ծավալների նվազման։ 2009 թվականին անկումը շարունակվեց, սակայն ընկերությունը վաճառքի ծավալներն ավելացրեց 18%-ով, զուտ շահույթն ավելացնելով 50%-ով։ Նրանց գնահատականներով՝ սպասվում է վաճառքի ծավալների զգալի աճ և շահույթի էլ ավելի մեծ աճ։

Ինչպե՞ս է ձեռք բերվել նման աճ:

• Ընկերությունը առավելագույնս օգտագործել է առկա հզորությունները և ապահովել պատրաստի արտադրանքի 100% հասանելիություն։ 2006թ.-ի համեմատ ընկերությունը կարողացել է գրեթե կրկնակի ավելի «քամել» իր առկա հզորություններից։
• Ձեռք է բերվել նոր ապրանքներ մշակելու և շուկա հանելու ռեկորդային ժամանակ՝ արդյունաբերության ստանդարտ ժամանակի ընդամենը մեկ երրորդը:
• Ընկերությունը դիստրիբյուտորներին և մանրածախ վաճառողներին ապահովել է արտադրանքի շրջանառության զգալի աճ՝ շնորհիվ իր 100% հասանելիության:
• Ապահովվել է OEM արտադրողներին մատակարարումների բարձր հուսալիություն և արտահանման շուկա:

Սա սահմանափակումների տեսության ամբողջական լուծման օրինակ է, որը ներառում է արտադրություն, բաշխում (մատակարարման շղթա), նոր արտադրանքի մշակում, շուկայավարում, վաճառք և մարդկային ռեսուրսների կառավարում:

Ձեռք բերված արդյունքներ.

• Գործարանի պահեստում արտադրանքի առկայության մակարդակը 99% է՝ 6-8 օրվա մատակարարման ծավալով,
• Մարզային պահեստում արտադրանքի առկայության մակարդակը կազմում է 99%՝ 12 օրվա մատակարարման ծավալով,
• Մոտ 100% հասանելիություն ապրանքների դիստրիբյուտորներից,
• Ընթացիկ աշխատանքների ծավալը՝ 2?3 օր
• Հումքի առկայություն՝ ավելի քան 98%

Իրականացումն իրականացրել է Վեկտոր Քոնսալթինգ Գրուպ Կիրան Կոթեկարը

Սահմանափակումների տեսության ներդրման փորձը Ճապոնիայում

Juntos, հասարակական հատվածում կամուրջների նախագծման և կառուցման ընկերություն

Մշտական ​​բնական աղետների պատճառով, որոնց հետևանքները պետք է վերացվեն, Ճապոնիայի հանրային հողերի, ենթակառուցվածքների, զբոսաշրջության և տրանսպորտի նախարարությունը ամեն տարի նախաձեռնում է հազարավոր նախագծեր։ Վերջին տարիներին պետական ​​ֆինանսավորումը նվազել է իր գագաթնակետին եղածի մոտ կեսին: Շատ շինարարական ընկերություններ կանգնած են ծախսերի կրճատման և ծրագրի ավարտի ժամանակի կրճատման հետ: Շատ ընկերություններ հասկացել են, որ իրենց նախագծերը կառավարելու ավելի լավ միջոց է պետք:

2007 թվականին Juntos-ի ղեկավարությունը որոշեց օգտագործել սահմանափակումների տեսության մեթոդը՝ նախագծերը կառավարելու համար։

Ձեռք բերված արդյունքներ.

• Ժամանակին ավարտը (նախագծերի ավարտը սկզբնապես ծրագրված ժամկետներում) աճել է 30%-ից մինչև 86%
• Ծրագրի ավարտի ժամանակը կրճատվել է ավելի քան 20%-ով
• Նյութերի և սարքավորումների ծախսերը նվազել են ավելի քան 20%-ով.
• Բարելավվել է հաճախորդների հետ տեղեկատվության փոխանակման գործընթացը:

Կրիտիկական շղթայի մեթոդով նախագծերն իրականացվել են Կեյտա Ասաինի և Ռյոմա Շիրացուչիի կողմից:

Սահմանափակումների տեսության ներդրման փորձը Մեծ Բրիտանիայում

Դրական լուծումներ՝ ֆինանսական խորհրդատվություն

Positive Solutions-ը տրամադրում է ֆինանսական պլանավորման ծառայություններ Մեծ Բրիտանիայում: Ընկերությունն առաջարկում է աջակցություն ներդրումների, վարկերի, կենսաթոշակների, ապահովագրության և այլ հարցերում և աշխատում է անկախ ֆինանսական խորհրդատուների միջոցով: Ընկերության գլխամասային գրասենյակը գտնվում է Մեծ Բրիտանիայի Նյուքասլ քաղաքում: 2002 թվականից ընկերությունը AEGON UK-ի դուստր ձեռնարկությունն է:

Ընկերության հիմնադիր Դեյվիդ Հարիսոնը այն կառուցել է ի սկզբանե: Քանի որ վաճառքի աճը մնաց ակնկալիքներից ցածր, Դեյվիդը օգտագործեց TOC տրամաբանական գործիքները Մեծ Բրիտանիայի անկախ ֆինանսական խորհրդատուների շուկան վերլուծելու համար և բացահայտեց հիմնական խնդիրները.

• Անկախ խորհրդատուների ներգրավման տեմպերն անբավարար էին և թույլ չտվեցին հասնել աճի ծրագրված մակարդակին
• Վաճառքի ցիկլի ժամանակները չափազանց երկար էին վաճառքի նպատակներին հասնելու համար
• Ընկերության առաջարկները չեն տարբերվել մրցակիցների առաջարկներից
• Ռեսուրսները բեռնված էին ամբողջ հզորությամբ, ինչը հանգեցրեց վաճառքի կորստի:

Հայտնաբերված խնդիրները լուծելու համար 2001 թվականին ընկերությունը կիրառեց Սահմանափակումների տեսությունը՝ նոր անկախ խորհրդատուների հավաքագրումը կառավարելու և վաճառքի ավելի արդյունավետ գործընթաց կառուցելու համար:

Ձեռք բերված արդյունքներ.

• Մեկ ամսվա ընթացքում ներգրավված խորհրդատուների թիվը կրկնապատկվել է, իսկ հաջորդ երկու ամսվա ընթացքում՝ եռապատկվել
• Շրջանառությունը տարվա ընթացքում աճել է 40%-ով՝ հասնելով 25,6 մլն ֆունտի
• Համախառն շահույթն աճել է 54%-ով և կազմել 6,2 մլն ֆունտ
• Positive Solutions-ը երկրորդ տեղն է զբաղեցրել Vantis-ի լավագույն 100 ազգային վարկանիշում՝ գլխավորելով ֆինանսական ծառայություններ մատուցող ընկերությունների ցանկը:

Իրականացումը ղեկավարել է Օդեդ Քոունը (Գոլդրատտ դպրոցների միջազգային տնօրեն) և Էնդի Ուոթը (www.goldratt.co.uk): Այս օրինակը նկարագրված է գրքի հոբելյանական հրատարակության հավելվածում Է.Մ. Գոլդրատ «Նպատակը»՝ նվիրված գրքի առաջին հրատարակության 20-ամյակին։

Սահմանափակումների տեսության իրականացման այլ օրինակներ

Կան բազմաթիվ հրապարակումներ, որոնցում իրենք՝ ընկերությունները կամ անկախ փորձագետները նկարագրում են TOC-ի իրականացման արդյունքում ձեռք բերված արդյունքները: Goldratt Marketing Group կայքում կան ավելի քան 90 նմանատիպ հղումներ: Ավելի քան 400 գիտահետազոտական ​​հրապարակումներ են հրատարակվել Վիկտորյա Ջեյ Մաբինի և Սթիվեն Ջ. Բալդերսթոունի «Սահմանափակումների տեսության աշխարհը» գրքում:

Ստորև թվարկված են մի քանի հայտնի ընկերություններ և հաստատություններ, որոնք հրապարակայնորեն հայտարարել են Սահմանափակումների տեսության օգտագործման մասին.

ABB Շվեյցարիա

Boeing ավիացիա և տիեզերք

ԱՄՆ ծովային հետեւակի տրանսպորտային միջոցների սպասարկման բազա

Elwood City Forge ԱՄՆ

Իսրայելի օդանավերի արդյունաբերություն

Amdocs Իսրայել

Dr Reddy's դեղագործական ընկերությունը Հնդկաստան

Tata Steel Հնդկաստան

Դուք կարող եք ավելին իմանալ նրանց փորձի մասին՝ փնտրելով տեղեկատվություն ինտերնետում և նշելով ընկերության անվանումը ձեր հարցման մեջ «Սահմանափակումների տեսություն» արտահայտության կողքին:

Մեթոդաբանության հիմնական առանձնահատկությունն այն է, որ ջանքեր գործադրելով համակարգի փոքր թվով տարրեր վերահսկելու համար, ձեռք է բերվում էֆեկտ, որը շատ անգամ ավելի մեծ է, քան միաժամանակ համակարգի բոլոր կամ շատ խնդրահարույց տարածքների վրա միաժամանակ ազդեցության արդյունքը:

Սահմանափակումների տեսության պատմություն

Սահմանափակումների տեսության ստեղծման և հանրահռչակման առանցքային գործիչը դոկտոր Էլիահու Գոլդրաթն է: Նա ստացել է ֆիզիկայի բակալավրի աստիճան Թել Ավիվի համալսարանից, իսկ մագիստրոսի կոչում և դոկտորական աստիճան՝ Բար Իլան համալսարանից: Գոլդրաթը ավելի ուշ աշխատանքի է անցել Creative Output ընկերությունում, որը մշակել և վաճառել է արտադրական տեխնոլոգիաների օպտիմալացման ծրագրակազմը: OTP-ն առաջին ծրագրաշարն էր, որն ապահովում էր կարողությունների պլանավորում արտադրության կարիքների համար: Ծրագրային ապահովումը և դրա սկզբունքները հիմք են հանդիսացել սահմանափակումների տեսության համար, որը ներկայացվել է Գոլդրատի կողմից 1984 թվականին «Նպատակը» բիզնես վեպում։ The Times ամսագիրը նրան ավելացրել է «» ցուցակում։

Հետևյալ գրքերում, որոնք տպագրվել են մի քանի տարվա ընդմիջումներով («Մրցավազք», «Սահմանափակումների տեսություն», «Նպատակ II. Բախտ չէ» և այլն), Էլիահուն զարգացրել է TOC-ի գաղափարներն ու սկզբունքները, որոնք նա դրել էր։ Հատկապես ուշագրավ է 1997 թվականին հրատարակված «Կրիտիկական շղթա» գիրքը, որտեղ Գոլդրատը հարմարեցրեց հայեցակարգը ծրագրի կառավարման նպատակների համար:

Եվ հայեցակարգը խթանելու համար 2012-ին հիմնադրվել է Theory of Constraints ինստիտուտը, որը մարմնավորում է Գոլդրատի կյանքի նպատակը՝ «Աշխարհին մտածել սովորեցնել»։

Բայց Գոլդրաթը և թիմը միակը չեն, ում ջանքերը TOS-ին հայտնի են դարձրել ամբողջ աշխարհում: Վաղ հանրահռչակողների թվում էր Վոլֆգանգ Մյուեսը, ով Գերմանիայում հրատարակեց մի շարք աշխատություններ ուժի վերահսկման տեսության և էներգետիկ-կիբեռնետիկ համակարգի վերաբերյալ, որն, իր հերթին, խցանման տեսության զարգացումն էր:

Ո՞րն է Գոլդրատի տեսությունը

Համակարգի սահմանափակումների տեսությունը (TOC) կառավարման մեթոդաբանություն է, որը հիմնված է համակարգի հիմնական սահմանափակումների բացահայտման և այն կառավարելու վրա՝ որպես ամբողջության համակարգի արդյունավետությունը: Հիմնական հասկացություններից մեկը սահմանափակումներն են, գործոններ, որոնք որոշում են համակարգի արդյունքների սահմանները:

Կախված համակարգից, սահմանափակումները տարբերվում են, բայց ընդհանուր առմամբ կարելի է առանձնացնել երեք խոշոր խմբեր.

• հզորության սահմանափակում— համակարգի կողմից պահանջվող էներգիայի քանակությունը որոշակի ժամկետում ապահովելու անկարողություն
• շուկայի սահմանափակում— պատվերների քանակը բավարար չէ համակարգի անհրաժեշտ զարգացման համար։ Սովորաբար, այս սահմանափակումը լուծվում է սպառողներին ավելի լավ գործարքներ առաջարկելով՝ վաճառքի աճը խթանելու համար:
• ժամկետը— համակարգը չափազանց երկար է պահանջում շուկայի կարիքներին արձագանքելու համար.
• պարադիգմի սահմանափակում- Երբ աշխատակիցները ունեն համոզմունքներ, որոնք ստիպում են նրանց գործել որոշակի ձևով, դա կարող է ազդել արտադրության վրա այնքանով, որ դա ինքնին սահմանափակող դառնա: Նման սահմանափակման օրինակ է այն համոզմունքը, որ աշխատանքային մեխանիզմի առավելագույն բեռնումը ցույց է տալիս արդյունավետությունը, նույնիսկ եթե դա հանգեցնում է: Արդյունքը ռեսուրսների ոչ օպտիմալ օգտագործումն է
• ֆիզիկական սահմանափակում- օրինակ, արտադրության հերթը, որը չափազանց մեծ է, որը մտնում է մեքենա, որն ի վիճակի չէ ժամանակին մշակել այդպիսի ծավալները.
• ընկերության քաղաքականության սահմանափակում- Քաղաքականությունն այս համատեքստում համարվում է արտադրական գործընթացի իրականացման ուղեցույց: Օրինակները ներառում են կանոններ՝ կապված արտադրական գծով անցնելու նվազագույն խմբաքանակի չափի, մատակարարից պատվիրվող մասերի քանակի և արտադրության այն ծավալի հետ, որը պետք է ձեռք բերվի՝ արտադրության հաջորդ փուլ ուղարկելու համար: Եթե ​​այդ սահմանափակումները չեն վերահսկվում և չեն վերահսկվում, դրանք կարող են խանգարել արտադրության հոսքին: Քաղաքականության սահմանափակումներն ամենադժվարն են բացահայտելու դրանց ազդեցությունը բիզնեսի վրա որպես ամբողջություն. Բացի այդ, կանոնները հաճախ օգտագործվում են աշխատակիցների կողմից երկար ժամանակ, և մտածողության իներցիան կխանգարի ձեզ արագ ազատվել սահմանափակումից:
• վաճառքի բաժնի սահմանափակում— որքան բարդ է վաճառքի գործընթացը, այնքան ավելի շատ գործոններ կարող են հանգեցնել դրա անկմանը: Օրինակ, վաճառքի ինժեներների պակասը կհանգեցնի արտադրանքի ցուցադրման ցածր քանակի, ինչը նշանակում է ավելի քիչ վաճառք:

Վաճառող ինժեներները արտադրանքի մասնագետներ են, ովքեր հասկանում են դրա բոլոր տեխնիկական բնութագրերն ու նրբությունները: Հակառակ դեպքում, նրա ֆունկցիոնալ պարտականությունները նման են վաճառքի մենեջերի պարտականություններին:

Սահմանափակումների միջոցով համակարգի հսկողության փուլ առ քայլ իրականացում

Հինգ հաջորդական քայլերը բավարար են, որոնք կօգնեն ձեզ կենտրոնացնել ձեր ջանքերը այն բանի վրա, ինչը արագ կվերակազմավորի ամբողջ համակարգը.

1. Գտեք համակարգի սահմանափակումը- Հարցերը կօգնեն դրան. «Համակարգի ո՞ր տարրն ունի ամենաթույլ օղակը»: և «Ի՞նչ բնույթի (ֆիզիկական կամ կազմակերպչական) է հայտնաբերված սահմանափակումը»:
2. Նվազեցնել համակարգի սահմանափակումների ազդեցությունը— Դա անելու համար դուք պետք է հասկանաք, թե ինչպես կարելի է առավելագույնը սեղմել սահմանափակող տարրից՝ առանց զգալի լրացուցիչ ծախսերի: Սա ինքնաբերաբար կլինի այն հարցի պատասխանը, թե ինչպես նվազեցնել սահմանափակիչի բացասական ազդեցությունը ամբողջ համակարգի աշխատանքի վրա:
3. Կենտրոնացեք համակարգի սահմանափակման վրա— այս քայլում ժամանակն է կարգավորել համակարգը սահմանափակող տարրի առավել արդյունավետ աշխատանքի համար: Հետագա վերլուծությունը կարող է պարզել, որ սահմանափակումը դադարել է ազդել համակարգի աշխատանքի վրա, այսինքն՝ այն հանվել է: Այս դեպքում կարող եք բաց թողնել 4-րդ քայլը և անմիջապես անցնել վերջնականին: Եթե ​​սահմանափակումը չվերանա, դուք ստիպված կլինեք շարունակել հաջորդականությունը։
4. Հեռացնել սահմանափակումը- Մեկը գալիս է այս քայլին, եթե առաջին երկուսը բավարար չլինեին սահմանափակումը վերացնելու համար։ Որպես փուլի մաս՝ կարող են իրականացվել վերակազմավորում, լիազորությունների վերաբաշխում, կապիտալի ավելացում և այլն։ Սահմանափակումները վերացնելու որոշումները ներառում են նպատակին հասնել ցանկացած միջոցներով, ինչը նշանակում է, որ շատ դեպքերում կպահանջվի ֆինանսական ռեսուրսների, ժամանակի և աշխատուժի հսկայական ներդրում:
5. Կրկնելով ցիկլը— Սահմանափակումը հաջողությամբ վերացնելուց հետո անհրաժեշտ է որոշել հաջորդ տարրը, որը հետ է պահում համակարգի 100% աշխատանքը: Որքան շատ սահմանափակումներ եք հանել, այնքան ավելի կարևոր է այս փուլը, քանի որ համակարգում կատարված յուրաքանչյուր փոփոխություն ազդում է դրա յուրաքանչյուր տարրի վրա, ներառյալ արդեն հանված սահմանափակումները: Այսպիսով, մշտական ​​ինքնակատարելագործումը և ինքնաքննությունը դառնում են Սահմանափակումների տեսության կարևոր գործիքներ:

«Թմբուկ-բուֆեր-պարան» մեթոդը.

Գոլդրաթը գրել է «թմբուկ-բուֆեր-պարան» մեթոդի մասին TOC-ի մասին իր առաջին գրքերից մեկում: Սկզբում արտադրության վերահսկման այս տեխնիկան մշակվել էր «Նպատակում» նկարագրված արդյունաբերական ընկերության խնդիրները լուծելու համար, բայց հետագայում ներթափանցեց իրական կյանք և դարձավ լիարժեք տեխնոլոգիա սահմանափակումների տեսության հայեցակարգի շրջանակներում:

Հակիրճ, մեթոդը ներառում է.

• «թմբուկ»— սահմանափակումների արդյունավետ օգտագործման մանրամասն աշխատանքային գրաֆիկի մշակում.
• «բուֆեր»— պաշտպանիչ բուֆերի ստեղծում, որը կանխում է սահմանափակումը անգործուն մնալուց.
• «պարան»— աշխատանքի ժամանակին արտադրություն դուրս բերելու մեխանիզմի կազմակերպում.

Առանձին-առանձին հարկ է նշել DBR-ում օգտագործվող բուֆերների 3 տեսակ.

• առաքման բուֆեր— ապահովել պատվերների ժամանակին առաքումը.
• սահմանային բուֆեր— ապահովել սահմանափակման գործարկումը աշխատանքային գրաֆիկի խախտումների դեպքում.
• կառուցել բուֆեր- հավաքման խանութի կողմից (որը գտնվում է արտադրական համակարգում սահմանափակումներից հետո) հավաքման համար անհրաժեշտ ռեսուրսները ժամանակին ստանալու համար:

Իր դասական տեսքով LBC-ն ենթարկվում է արժանի քննադատության, ինչը հանգեցնում է տեխնոլոգիայի պարզեցված փոփոխությունների առաջացմանը:

Բերենք ավտոարտադրական գործարանի օրինակը։ Մանրամասն աշխատանքային գրաֆիկ ունենալը հեշտացնում է սահմանափակումներով աշխատելու գործընթացը, բայց միևնույն ժամանակ նվազեցնում է գործարանի ճկունությունը։ Եթե ​​պատվերների ծավալը մեծանա կամ տեսականու համար նոր պահանջներ հայտնվեն, կազմակերպությունը պատրաստ չէ արագ արձագանքել փոփոխված իրավիճակին, քանի որ դրա համար անհրաժեշտ կլինի նորից վերանայել ժամանակացույցը: Եվ որքան մեծ է արտադրության մասշտաբը, այնքան ավելի շատ փոփոխականներ պետք է հաշվի առնել։

Ի դեպ, Հենրի Ֆորդը, ով 1913 թվականին ստեղծեց աշխարհում առաջին արտադրության հոսքային մոդելը, բախվեց շուկայի պահանջարկի փոփոխության և դրանց արձագանքելու դժվարության խնդրին։

Նաև, հաշվի առնելով, որ «բուֆեր-թմբուկ-պարան» հասկացությունը մշակվել է անցյալ դարի վերջին, այսօրվա պայմաններում այն ​​ի վիճակի չէ հաշվի առնել բոլոր գործոնները։

Drum-buffer-Rope-ը թողնում է հետևյալը.

Մտքի գործընթացներ

Սահմանափակումների տեսության մտքի գործընթացները կարելի է դիտարկել որպես տրամաբանական գործիքների խումբ, որոնց օգնությամբ (մեկ կամ ավելի) ձևավորվում է խնդիրների լուծման և փոփոխությունների կառավարման համահունչ համակարգ։ Նրանց հիմնական նպատակն է թարգմանել խնդրի ինտուիտիվ լուծումը այնպիսի ձևաչափի, որը կարելի է ռացիոնալ կերպով քննարկել, կասկածի տակ դնել և փոփոխել:

Մտածողության գործընթացներն օգտագործվում են նաև համակարգի սահմանափակումների հետևանքով առաջացած փոփոխության դիմադրության շերտերը հաղթահարելու համար.

• անհամաձայնություն խնդրի բուն էության հետ
• անհամաձայնություն ընտրված լուծման հետ
• անհամաձայնություն այլոց նկատմամբ սահմանափակումների լուծման առավելության և դրա շահութաբերության հետ, իրականացված լուծման հետևանքով առաջացած ռիսկերից վախ.
• անհաղթահարելի սահմանափակումների վախ.

Սահմանափակումների տեսության մտածողության գործընթացների գործիքներն օգտագործելու համար նրանք պետք է հետևեն երեք գլոբալ նպատակներից մեկին, որի ձեռքբերումն արտահայտվում է հարցերի պատասխանների տեսքով.

1. Ի՞նչ փոխել. — ախտորոշում. իրավիճակի գնահատում, հիմնական խնդրի կամ կոնֆլիկտի բացահայտում և այն/այն ստեղծող գործոնները: Գործիք - ընթացիկ իրականության ծառ
2. Ինչի՞ վրա փոխեմ: — զարգացում և որոշումների կայացում. խնդրի և դրա լուծման տեսակետի որոշում, ցանկալի վիճակին հասնելու ռազմավարության նկարագրում: Գործիքներ - կոնֆլիկտների լուծման դիագրամ, ապագա իրականության ծառ
3. Ի՞նչ անել փոփոխություններն իրականացնելու համար: — և թիմի ձևավորում. մանրամասն պլանների և մարտավարությունների մշակում, որոնք պարզ են դարձնում, թե ինչ պետք է տեղի ունենա, և որոնք համաժամանակացնում են խմբի ջանքերը ռազմավարությունն իրականացնելու համար: Գործիքներ - անցումային ծառ, վերափոխման պլան:

Տրամաբանական կոնստրուկցիաների ստուգման չափանիշներ

Տրամաբանական կոնստրուկցիաների ստուգման չափանիշները տրամաբանական կանոններն են, որոնք օգնում են տարբերել իրականության օբյեկտիվ արտացոլումը սուբյեկտիվից: Առանց կանոնները հասկանալու անհնար է հաջողությամբ կիրառել սահմանափակումների տեսության գործիքները։ Այսօր կա տրամաբանական կոնստրուկցիաների ստուգման 8 չափանիշ.

Նրանք իրենց օգնությամբ ստուգում, ապացուցում կամ հերքում են կառուցված պատճառահետևանքային-ժառանգական հարաբերությունների ճիշտությունը.

1. պարզություն— պատճառահետևանքային և ժառանգական հարաբերությունների վերլուծության հիմնական պարամետր: Հստակության պահպանման հիմնական սկզբունքն այն է, որ լսողը հասկանա խոսողին: Չափանիշն օգտագործվում է ոչ միայն աշխատակիցների միջև հաղորդակցության մեջ, այլև տրամաբանական ծառերի կառուցման մեջ՝ պատճառահետևանքային հարաբերությունների պատկերացում: Եթե ​​նշված պատճառի և հետևանքի համար լրացուցիչ բացատրություն չի պահանջվում, դրանց փոխհարաբերությունները պարզ են, ապա հստակության չափանիշը բավարարված է.
2. հաստատման առկայությունը- հայտարարությունը հասկացվում է որպես պատճառ կամ հետևանք տրամաբանական ծառերի մեջ: Դրանք պետք է ճիշտ կառուցված լինեն տրամաբանորեն և պարունակեն ամբողջական միտք։
3. պատճառահետևանքային կապերի առկայությունը— հանդիսատեսը չպետք է կասկածի, որ նշված պատճառն առաջացնում է համապատասխան հետևանքներ։ Օրինակ՝ պատճառ՝ «Մեքենաները բախվել են 100 կմ/ժ արագությամբ», հետևանք՝ «Երկու մեքենաներն էլ ոչնչացվել են»
4. բերված պատճառի բավարարությունը— նշված պատճառը պետք է ի վիճակի լինի ինքն իրեն պատճառել նկարագրված իրադարձությունը: Օրինակ, փոխակրիչի հզորության սահմանափակումները բավարար չեն արտադրության ժամանակի դադարեցման համար. բացի այդ, դրա վրա կարող է ազդել արտադրության նախորդ փուլերում WIP-ի սահմանաչափերի բացակայությունը, փոխարկման արագության նվազումը, գծում աշխատողների փոքր թիվը և այլն:
5. այլընտրանքային պատճառի ստուգում- Երևույթը կարող է առաջանալ մի քանի անկախ պատճառներից մեկով. Սա պահանջում է ստուգում: Օրինակ՝ ավտովթարի փորձարկման փուլում, ձախողման դեպքում, կատարվում է խափանման հնարավոր պատճառների մանրամասն ստուգում՝ մասերի սխալ դասավորվածություն, թափքի սկզբնական թերություն, անորակ նյութերի օգտագործում և այլն։ .
6. Պատճառը հետևանքով փոխարինելու անթույլատրելիությունը- ամենահեշտ ձևը ստուգիչ հարց տալն է.
7. որոնել թեստի հետևանք- եթե առաջարկվող պատճառահետևանքային հարաբերությունները ճիշտ են կառուցված, ապա կարող է լինել պատճառի չճշտված արդյունք: Օրինակ՝ «վաճառքի նվազման» հետևանքով անմիջապես կառանձնանա «ժամանակին թողարկված ապրանքների քանակի նվազում» պատճառը։ Այս դեպքում դրա հետ կապված պատճառները կլինեն պահեստում մասերի ստացման հետաձգումները, հիմնական սարքավորումների խափանումը և այլն:
8. տավտոլոգիայի բացակայություն- այսինքն՝ տրամաբանության տարօրինակ «պտույտ»։ Օրինակ՝ «Մեր գործարանը սկսեց ավելի քիչ ապրանքներ արտադրել, քանի որ վաճառքի մակարդակն ընկավ» հայտարարությունը։ «Ինչո՞ւ է նվազել վաճառքի մակարդակը» հարցը տալով, ելնելով հայտարարության վրա, ստանում ենք պատասխանը. «Որովհետև սկսեցին ավելի քիչ ապրանքներ արտադրել»։ Չհաստատված փաստերով, թվերով և վերլուծություններով` նման օղակը վնասակար է տրամաբանական ծառեր կառուցելիս:

գրականություն

«Գոլդրատի սահմանափակումների տեսությունը. համակարգային մոտեցում շարունակական բարելավմանը» Ուիլյամ Դետմեր

Գոլդրատի TOC-ի վերաիմաստավորումը գործնական կիրառման առումով: Հիմնական ուշադրությունը մեթոդաբանության և դրա անհատական ​​գործիքների ներդրումն է կազմակերպության գործունեության մեջ: Բայց տեսական տեսանկյունից գիրքը նաև կարդալու բան ունի. իզուր չէ, որ Ուիլյամը 8 տարի որպես ուսուցիչ աշխատել է սահմանափակումների տեսության, ընդհանուր որակի կառավարման, համակարգերի վերլուծության և կառավարման համակարգերի դասընթացներում:

«Կրիտիկական շղթա» Էլիահու Գոլդրատ

Սահմանափակումների տեսության լեգենդար ստեղծողը, որում առաջին անգամ դիտարկվել է TOC հայեցակարգը նախագծի կառավարման տեսանկյունից: Հետևաբար, «Կրիտիկական շղթան» հատկապես օգտակար կլինի ծրագրի ղեկավարների համար, գոնե որպես մեթոդաբանության սկզբնավորման ներածություն, քանի որ գրքի առաջին հրատարակությունը լույս է տեսել 1997 թվականին:

«Թիրախ՝ բիզնես հանձնաժողով» Էլիյաու Գոլդրատ

Էլիյահուի առաջին աշխատությունը, որը հիմք է տվել մի շարք գրքերի և հրապարակումների՝ կապված սահմանափակումների տեսության վրա։ Չնայած այն հանգամանքին, որ այն թվագրված է 1984 թվականին, բիզնես վեպը դեռ հետաքրքրությամբ է ընթերցվում։ Մեկ հողամաս արժե այն. Ալեքս Ռոգոն՝ ծրագրի ղեկավարը, պետք է փրկի ձախողված գործարանը 90 օրում, հակառակ դեպքում այն ​​կփակվի, և հարյուրավոր մարդիկ կկորցնեն իրենց աշխատանքը: Բացի այդ, վերաթողարկումն արված է կոմիքսների մոդայիկ ձևաչափով։

«Գոլդրատը և սահմանափակումների տեսությունը. քվանտային թռիչք կառավարման մեջ (QuiStainable Business Solutions)» Uwe Techt

Մանրամասն ուսումնասիրված են սահմանափակումների տեսության մեթոդներն ու գործիքները՝ «թմբուկ-բուֆեր-պարան», բուֆերային կառավարում, սահմանափակումների կիրառում, կորպորատիվ ռազմավարություն և այլն։ Այս ամենը հիմնված է իրական դեպքերի վրա։

«Բիզնես գործիքներ արտադրական ձեռնարկության համար. Հիմունքներից մինչև աերոբատիկա» Սթիվ Նովակ

Հեղինակը պաշտպանում է տարբեր մեթոդաբանություններից մի քանի բիզնես գործիքների համադրման հայեցակարգը, որոնք յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում ընտրվում են անհատապես: Ըստ էության, դա մեծ թվով մեթոդների և գործիքների ակնարկ է, ներառյալ սահմանափակումների տեսության մեջ օգտագործվողները:

Դատավճիռ

Սահմանափակումների տեսությունն առաջարկում է ընկերության ռեսուրսները կենտրոնացնել առանցքային կետերի վրա՝ համակարգի սահմանափակումների, որոնք թույլ չեն տալիս իրացնել իր առավելագույն ներուժը:

Փոխարենը արտադրության մեջ սահմանափակումներՀաճախ օգտագործվում է «շիշ» տերմինը:

Goldratt's TOC-ը բարելավման գործընթացին նայում է գիտական ​​տեսանկյունից և ենթադրում է դա յուրաքանչյուր համակարգ փոխկապակցված գործողությունների խումբ է, որոնցից մեկը կամ մի քանիսը սահմանափակում(ներ) են, մի տեսակ «թույլ օղակ»։ Սահմանափակումների տեսության մեթոդներն ու գործիքներն ուղղված են դրա վերացմանը։

Նվիրվում է Մերի Դետմերին, ով ականատես է եղել քսաներորդ դարի գրեթե բոլոր կարևոր պատմական իրադարձություններին, բայց թերևս չէր հավատում, որ երբևէ կապրի այս գրքի հրատարակումը

© William Dettmer, 1997. Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են:

© Հրատարակություն ռուսերեն, թարգմանություն, դիզայն՝ «Ալպինա հրատարակիչ» ՍՊԸ, 2012թ

© Էլեկտրոնային հրատարակություն. Alpina Publisher LLC, 2012 թ

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են. Այս գրքի էլեկտրոնային օրինակի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով կամ որևէ ձևով, ներառյալ ինտերնետում կամ կորպորատիվ ցանցերում տեղադրումը, մասնավոր կամ հանրային օգտագործման համար՝ առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատիրոջ գրավոր թույլտվության:

Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

Գոնե մեկ անգամ արեք մի բան, որին ոչ ոք չի հավատում, և ձեզ այլևս չի անհանգստացնի ուրիշների կարծիքները որևէ բարձունքների անհասանելիության մասին:

Ջեյմս Կուկ

Ուրախ ենք ձեզ ներկայացնել Ուիլյամ Դետմերի «Գոլդրատի սահմանափակումների տեսությունը» գրքի առաջին ռուսերեն թարգմանությունը: Այսօր գրախանութներում և առցանց կատալոգներում առաջարկվում են հիմնականում տեսական աշխատանքներ, որոնք խոսում են բիզնես գործընթացների փիլիսոփայության մասին։ Մնացած իրական և վիրտուալ գրադարակները լցված են գրքերով, որոնք ուսումնասիրում են արդեն իսկ իրականացված փոխակերպումների պրակտիկան: Այս գիրքը երկու խմբին էլ չի պատկանում, ինչն ինքնին ուշագրավ է։

Մինչ օրս Ռուսաստանում բավականին հեռու է եղել սահմանափակումների տեսության և դրա գործնական իրականացման միջև։ Սրանում արդեն համոզվել են նրանք, ովքեր փորձել են տեսության հիմնադիր Էլիա Գոլդրատի կողմից առաջադրված պոստուլատները կիրառել արդյունաբերական ձեռնարկության կառավարման մեջ։ Զարգացնելով սահմանափակումների տեսությունը՝ նրա հետևորդ Ուիլյամ Դետմերը գրքում ներկայացնում է հարուստ տրամաբանական գործիքակազմ, որն ապացուցել է իր արժեքը աշխարհի առաջատար ընկերությունների պրակտիկայում։ Այն հիմնված է համակարգված մոտեցման վրա՝ ոչ միայն բիզնեսի օպտիմալ լուծումների որոնման, այլ ամբողջ մտածողության գործընթացի վրա:

Այս գիրքը մի տեսակ «ուղեցույց է կոնֆլիկտների ախտորոշման և հաղթահարման համար»: Սահմանափակումների տեսությունը հասկանալու մեկնարկային կետը բոլոր անհամապատասխանությունների հիմքում ընկած կոնֆլիկտի ճիշտ բացահայտումն է: Հենց այս հիմքով է հեղինակն առաջարկում ախտորոշել արտադրությունը սահմանափակումների համար, որոշել, թե ինչպես կարելի է լավագույնս օգտագործել սահմանափակումները, ինչպես համաժամացնել գործառնությունները և, ի վերջո, բարձրացնել ձեր ձեռնարկության շահութաբերությունը: Մանրամասնորեն վերլուծվում են ոչ միայն բիզնես գործընթացները, այլև դրանց վերաբերյալ դատողությունները. դրանց օրինականությունը ստուգելու համար հեղինակն առաջարկում է մի շարք կատեգորիաներ։

Մտքի գործընթացի հատուկ գործիքները կօգնեն ձեզ գնահատել ներկան և մոդելավորել ապագան՝ այսպես կոչված իրականության ծառերը, որոնց հետևելով կարող եք ճիշտ պատասխաններ գտնել «Ի՞նչ փոխել», «Ինչի՞ համար փոխել» հարցերին: «Ինչպե՞ս փոփոխություններ կատարել»: Հատկապես կարևոր է, որ նյութի ներկայացման սխեմատիկ ձևը կօգնի ձեզ յուրացնել գիտելիքները, հստակորեն բաշխել գործառույթները և նախանշել փոխակերպումների շրջանակը:

Այս ստեղծագործությունը նախատեսված չէ եռանդով կարդալու համար, մեկ նիստում։ Մեկ անգամ դիմելով դրան՝ դուք նորից ու նորից կվերադառնաք նրա էջերին՝ ամեն անգամ ավելի ու ավելի հստակ կառուցելով ձեր դատողությունների օրինաչափությունները։ Այս գրքի հիման վրա ձեր բիզնես գործընթացները մանրամասն վերլուծության ենթարկելով՝ դուք առողջ դատողություն կդարձնեք ձեր հուսալի դաշնակիցը: Ի վերջո, դա այն զգացումն է, որ ձեր բոլոր գործողությունները համապատասխանում են ողջախոհությանը, քանի որ սահմանափակումների տեսության հիմնադիր Էլիա Գոլդրատը, մի անգամ նշել է, «ամենաբարձր պարգևն է տրամաբանական հիմնավորման ճիշտ շղթայի համար»: Շտապե՛ք փոխել, բայց մի՛ շտապեք փոխել։

Իլյա Պանտելեև, AND Project-ի գլխավոր տնօրեն

Սահմանափակումների տեսությունը որպես գիտելիքի հետ աշխատելու գործիք

Տեր, տուր բոլորին այն, ինչ նրանք չունեն:

Գլուխ տուր իմաստունին...

Բուլատ Օկուջավա

Մենեջերներից շատերին ծանոթ է այն զգացումը, երբ նրանք գտնվում են իրենց մտավոր հնարավորությունների սահմանին և, բախվելով խնդրի բարդությանը, գրեթե ֆիզիկապես զգում են, թե որքան կատաղի, բայց միևնույն ժամանակ գրեթե ապարդյուն են պտտվում մտածող մեքենայի անիվները։ . Նոր շուկայում դիրքավորվելը, նոր արտադրանքի թողարկումը, չստուգված տեխնոլոգիայի յուրացումը, ծախսերը նվազեցնելու փորձը՝ առանց որակի զոհաբերելու, ռեսուրսների բեռի պլանավորում պահանջարկի բարձր փոփոխականության պայմաններում. բոլոր նման իրավիճակներում հստակ ճիշտ լուծում չկա:

«Բարձր գիտական ​​գիտելիքները», որոնք սրբացված են ճանաչված իշխանությունների կողմից, երբ առերեսվում են իրականության հետ, հաճախ պարզվում է, որ չափազանց կոպիտ, պարզեցված մոդել է: Ուստի հաճախ է պատահում, որ պրոֆեսիոնալ խորհրդատուների առաջարկությունները բիզնեսի աճին նպաստելու փոխարեն բերում են նրա վիճակի վատթարացման։

Արդյունաբերական հասարակությունը և տեխնոլոգիաների դարաշրջանը աշխարհին տվել են հարաբերական տնտեսական անվտանգություն և կայունություն, մեզ ազատել բազմաթիվ նախապաշարմունքներից, բայց նաև բերել են մի շարք նոր վտանգավոր սխալ պատկերացումներ: Դրանցից մեկը հավատն է գիտական ​​գիտելիքներով զինված մարդկային մտքի զորության ու ամենակարողության հանդեպ։ Ցավոք սրտի, մարդկային գործունեության շատ ոլորտներում և հատկապես համակարգերի կառավարման ոլորտում այս համոզմունքը բավարար հիմքեր չունի։

Ռուս սոցիոլոգ Ալեքսանդր Օսլոնը, խոսելով այն գիտելիքների մասին, որոնց վրա մարդիկ հիմնվում են առօրյա և մասնագիտական ​​կյանքում, օգտագործում է «տեսությունների օվկիանոս» փոխաբերությունը։ Եվ այս օվկիանոսում կան չափազանց հազվադեպ կղզիներ գիտական ​​գիտելիքներ, հիմնված տրամաբանորեն ստուգելի և վերարտադրելի փաստերի վրա։ Եթե ​​մենք խոսում ենք այն գիտելիքների մասին, որոնք մենք օգտագործում ենք առօրյա կյանքում, ապա դա սովորաբար գործնականում չկառուցված է, առօրյա գիտելիք՝ միամիտ տեսությունների տեսքով, որոնք «ունեն հիշողության մեջ պահվող ալգորիթմների բնույթ՝ տվյալ առիթով դատողություններ/գործողություններ արտադրելու համար. այնպիսի բաղադրատոմսեր, որոնք գործում են համապատասխան իրավիճակում և ներառում են, ի դեպ, նման իրավիճակները ճանաչելու մեխանիզմներ»։ Մասնագիտական ​​գիտելիքներորոշակի միջանկյալ դիրք է զբաղեցնում այս օվկիանոսում: Փորձագիտական ​​գիտելիքները «կենտրոնացված փորձի և սխալի փորձն է», որը ենթադրում է որոշակիորեն գիտական ​​և արդյունավետ որոշակի բիզնես իրավիճակներում: Բայց կախված կոնտեքստից, սկզբնական նախադրյալների անորոշությունից և կիրառելիության սահմաններից, մասնագիտական ​​մոտեցումները շատ դեպքերում բավականին մոտ են միամիտ տեսություններին։

Փորձագիտական ​​մոտեցումների ոչ բավարար գիտական ​​հիմնավորվածությունն ինքնին չի նշանակում, որ մենք պետք է արհամարհանքով վերաբերվենք դրանց։ Ինչպես ասում են այս ոլորտներից մեկի մասնագետները, «կանոնադրությունը գրված է արյան մեջ»։ Մասնագիտական ​​գիտելիքները միշտ հսկայական դեր կխաղան մարդկության գոյատևման գործում:

Կարևոր է միայն հիշել դրա կիրառման հիմնարար սահմանափակումները և չմոռանալ, որ ցանկացած մոդել աշխատում է միայն որոշակի համատեքստում: Ինչպես ասում էր Կոզմա Պրուտկովը, «մասնագետը նման է ծամոնի, նրա ամբողջականությունը միակողմանի է»: Մասնագիտական ​​գիտելիքները բացարձակ դարձնելու փորձերը, հատկապես «կենդանի»՝ սոցիալական և բնական համակարգերի կառավարման ոլորտում, իդեալական մոդելների չմտածված կրկնօրինակումը, ապացուցված բաղադրատոմսերին կույր հավատարմությունը առաջացնում են ճգնաժամեր, կոնֆլիկտներ և սահմանափակում զարգացման հնարավորությունները։ Մեր երկրի պատմության ընթացքում բնությունն ու հասարակությունը փոխելու բազմաթիվ փորձեր են եղել՝ հղի շրջակա միջավայրի սարսափելի, անդառնալի կորուստներով և մարդկային տառապանքներով:

Կազմակերպչական կառավարման ոլորտի առնչությամբ նման միակողմանի մոտեցման վտանգը մատնանշել է ականավոր մտածողներից մեկը՝ ժամանակակից կառավարման բարեփոխիչ Էդվարդս Դեմինգը՝ այն անվանելով «հաշվապահական մոտեցում կառավարմանը»։ Դեմինգը քննադատում էր կազմակերպություններին, որոնք մտածում էին միայն ընկերության աշխատանքի վերջնական արդյունքների մասին, ինչը նշանակում էր բացառապես տնտեսական ցուցանիշներ, որոնք արտացոլում էին սեփականատերերի շահերը։ Այս մոտեցումը սովորաբար հանգեցնում է հաճախորդների հետ շփման կորստի և վնասում է բիզնեսի երկարաժամկետ հեռանկարներին: Ճակատագրի հեգնանքով, որակի կառավարման տեսության որոշ չափից ավելի նախանձախնդիր հետևորդներ, բացարձակացնելով կազմակերպության տեսլականը՝ որպես շուկային ուղղված գործընթացների համակարգ, առաջ բերեցին չմտածված վերաճարտարագիտության ալիք: Հաճախորդների կողմնորոշման սկզբունքի մակերեսային ըմբռնումը, դրա իրականացումը ընկերության կենդանի օրգանիզմում «քլիրինգ անելու» մեթոդով, ավելորդ աշխատողներին աշխատանքից հեռացնելով, հանգեցնում է բազմաթիվ բացասական հետևանքների. ընկերությունը որպես ինքնակազմակերպվող սոցիալական. համայնքը քայքայվում է, վստահությունը վերանում է, իսկ վերափոխումից հետո «գոյատեւած» աշխատակիցները բարոյալքվում են։ Ի վերջո, պարտվողները փոփոխությունների նախաձեռնողներն են՝ կառավարիչները և սեփականատերերը:

Կառավարման անձնակազմի վերապատրաստման ժամանակակից համակարգը օգնում է համախմբել կազմակերպչական կազմակերպությունների պարզեցված մոդելները: Պարզության խաբուսիկ զգացում տալով՝ այս մոդելները արմատավորվում են մտքում, որոշում են ընկալման ձևը և առաջարկում կարծրատիպային լուծումներ։ Արդյունքում, ըստ նույն Դեմինգի, ավանդական կառավարումն ըստ էության «վերածվում է ամենապարզ, ռեֆլեքսիվ գործողությունների»: Ի վերջո, այլ կերպ ինչպե՞ս կարող ենք բացատրել կրճատելու մոլուցքը՝ որպես գոյատևման միակ միջոց, որն այդքան տարածված է ամերիկյան կորպորացիաներում: Կարծես թե նույնիսկ հինգ տարի չի անցնում, որ ինչ-որ խոշոր ընկերություն չհայտարարի հերթական կրճատումը։ Նույնը կարելի է ասել կադրերի մոտիվացիոն համակարգերի մեծ մասի մասին, որոնք հիմնված են մարդու էության հնացած, մեխանիկական մեկնաբանությունների վրա:

Կառավարման որոշումներ կայացնելու պրակտիկայում իրականության պարզեցումն անխուսափելի է։ Հարցն այն է, թե որտեղ է սահմանը կոնկրետ խնդրի մեջ «հիմնականի», «գլխավորի» անհրաժեշտ ընդգծման և «երեխային լոգանքի ջրով դուրս գցելու» իրավիճակի անընդունելի կոշտացման միջև։ Այս հիմնարար խնդիրը լուծելու համար անհրաժեշտ է ճանաչել սեփական գիտելիքների նախնական սահմանափակումները և ցանկացած բարդ խնդրի լուծմանը մոտենալ որպես ճանաչողական գործընթաց: Այս գործընթացի ընթացքում մենք հստակ ձևակերպում ենք մեր կայացրած որոշումների հիմքում ընկած նախադրյալները, գաղափարները, մոդելները և համեմատելով իրական արդյունքները ակնկալվողների հետ՝ ուղղում և հարստացնում ենք մեր գաղափարները՝ ձեռք ենք բերում նոր գիտելիքներ։ Սա է Deming-Sewhart ուսուցման ցիկլի էությունը, որը ընկած է համաշխարհային տնտեսության առաջատար ընկերությունների ռազմավարությունների հիմքում։ Այս ցիկլի արդյունավետությունը կախված է մեր գործողությունները ուղղորդող վարկածները հստակ ձևակերպելու և փորձարկելու մեր կարողությունից: Որքան ավելի ուշադիր անենք դա, այնքան ավելի հզոր և արագ կլինի ուսուցման էֆեկտը: Հակառակ դեպքում, հանուն գիտելիքի հատիկի, ստիպված կլինեք արդյունահանել հազարավոր տոննա տեղեկատվական հանքաքար:

Գոլդրատի Սահմանափակումների տեսության (TOC) ի հայտ գալուց հետո, և առաջին հերթին դրա այն հատվածը, որը գրականության մեջ կոչվում է հիմնավորման Գոլդրատի մեթոդ, գիտելիքի հետ աշխատելու տեխնոլոգիաները բարձրանում են որակապես նոր մակարդակի: Կարելի է ասել, որ թանկարժեք գիտելիքի արդյունահանման «հանքային» մեթոդն իր տեղը զիջում է «արդյունաբերական» մոտեցմանը։

Սահմանափակումների տեսությունն ընդհանրապես առաջարկում է ընկերության ռեսուրսները կենտրոնացնել միայն առանցքային կետերի վրա՝ համակարգի սահմանափակումների: Ինչն է հետ պահում համակարգին իր առավելագույն ներուժն իրացնելուց: Այս մոտեցմամբ ձեռք է բերվում արագ, արդյունավետ և տեսողական արդյունք։ Գոլդրատի սահմանափակումների տեսությունն ինքնին կարող է դիտվել որպես բավականին հաջող փորձ՝ կապ հաստատել ճշգրիտ գիտությունների, ճարտարագիտության և «փափուկ» սոցիոմշակութային նյութերի աշխարհի միջև:

Գոլդրատի հիմնավորման մեթոդը անբաժանելի մասն է, ավելի ճիշտ՝ սահմանափակումների տեսության կմախքը։ Սա բիզնես իրավիճակների հայեցակարգային մոդելավորման համահունչ համակարգ է, որը թույլ է տալիս արդյունավետորեն աշխատել որակական գիտելիքների, արժեքային դատողությունների և արժեքային վերաբերմունքի հետ:

Մինչև վերջերս Գոլդրատի հիմնավորման մեթոդի հիմնական գործիքների մասին տեղեկությունները ներկայացված էին շատ թերի և ցրված տեսքով Գոլդրատի «Նպատակը» և «Նպատակը 2» (Դա բախտի մասին չէ) արտադրական վեպերում։ Ուիլյամ Դետմերի «Գոլդրատի սահմանափակումների տեսությունը» գիրքը Գոլդրատի հիմնավորման մեթոդի առաջին համակարգված, մասնագիտական ​​ցուցադրությունն է:

Ընթերցողին պետք է զգուշացնել, որ գրքում առաջարկված մեթոդները մեծ պահանջներ են դնում մտածողության կարգապահության վրա։ Համոզիչ հայեցակարգային մոդելի` «տարածվող» տրամաբանական ծառի կառուցումը սովորաբար տքնաջան աշխատանքի արդյունք է: Այն պահանջում է համբերություն, ուշադրություն և ամբողջի տեսլականը մանրամասների վերլուծության հետ համատեղելու կարողություն: Բայց արդյունքը կարող է ավելին, քան փոխհատուցել ներդրված ջանքերը: Երբեմն հաշված ժամերի ընթացքում այս գործիքների օգտագործումը հնարավորություն է տալիս բացահայտել երկարաժամկետ խնդիրների աղբյուրը, կեղծ համոզմունքները, որոնք արգելափակում են համակարգի աճի հնարավորությունները և արմատապես փոխում իրավիճակը:

W. Detmer-ի գիրքը կարելի է համարել որպես Գոլդրատի հիմնավորման մեթոդի տեղեկատու մեկնաբանություն, որտեղ համակարգված և տրամաբանորեն ներկայացվում են սահմանափակումների տեսության հիմնական հասկացությունները և տերմինները։ Այս հասկացությունների թարգմանությունը մեր կազմակերպչական և կառավարչական մշակույթի համատեքստում զգալի դժվարություններ առաջացրեց գրքի թարգմանիչների և գիտական ​​խմբագրի համար:

Վերցնենք, օրինակ, համակարգի կատարողականի երեք ցուցանիշ՝ ըստ TOC-ի: Նրանց անգլերեն ուղղագրություններն են համապատասխանաբար՝ Throughput (T), Inventory (I), Գործառնական ծախսեր (OE): Օրինակ, Throughput հայեցակարգը վերցրել է Goldratt-ը լոգիստիկայից և ուղղակիորեն կապված է նյութերի կառավարման հետ: Այս հասկացությունները տեղափոխելով ձեռնարկության տնտեսական գործունեության համատեքստ՝ Գոլդրատը ոչ միայն դրանք լրացրեց նոր իմաստով, այլև հակադրեց արևմտյան ընկերությունների պրակտիկայում օգտագործվող տերմիններին։ Այս բոլոր բախումներն ու նրբերանգները ռուսերեն թարգմանությամբ փոխանցելը չափազանց բարդ խնդիր է։ Ինտերնետում և գոյություն ունեցող թարգմանություններում, օրինակ, Throughput-ի թարգմանության առնվազն յոթ տարբերակ կա. եկամտի ստեղծման մակարդակ, արտադրողականություն, արտադրանք, թողունակություն, սահմանային եկամուտների ստեղծման ցուցանիշ, ստացված ավելացված արժեք, եկամուտ.

Այս տեսակի տերմինաբանական խնդիրներ լուծելիս առաջատարը Օքհեմի գիտական ​​և մեթոդական համընդհանուր սկզբունքն է՝ «Անտեղի մի բազմապատկեք սուբյեկտները»: Ռուսալեզու տերմինների ընտրությունը որոշելիս թարգմանչական խմբագիրները հետևել են այն տրամաբանությանը, որը կիրառել է ինքը՝ Գոլդրատը, այսինքն՝ օգտագործել են Throughput տերմինի հիմնական «ֆիզիկական» մեկնաբանությունը՝ «դրամական հոսքերի կատարումը»: Այս «ֆիզիկական» մեկնաբանությունն ուղղակիորեն բխում է դրամական միջոցների հոսքի հաշվեկշռի արտահայտությունից (շարունակականության հավասարում) (dCF/dt = T – OE – dI/dt), որում սահմանափակումների տեսության բոլոր երեք հիմնական ցուցիչները գումարած չորրորդ ցուցանիշը՝ զուտ ( կուտակված) դրամական միջոցների հոսքերը միաժամանակ փոխազդում են բիզնես համակարգի տնտեսական գործունեության անբաժանելի արդյունքը բնութագրող հոսքերի հետ: Այս հավասարումից հստակ հետևում է, որ T-ի և OE-ի չափերը «փող/ժամանակ» են: Այսպիսով, T-ի ընդլայնված սահմանումը բիզնես համակարգի «կատարումն» է դրամական միջոցների հոսքի ավելացման տեսանկյունից, և, համապատասխանաբար, OE-ն համակարգի «կատարողականն» է նվազման տեսանկյունից: դրամական հոսք.

Արդյունքում, այնպիսի հիմնական հասկացության կիրառման շրջանակը, ինչպիսին է «արտադրողականությունը», ընդլայնվել է. զուտ տեխնիկական բնութագրից մենք ստանում ենք բիզնեսի կառավարման համար հարմար ցուցանիշ: Ընտրված տերմինն ընդգծում է նյութական և դրամական հոսքերի շարժման օրինաչափությունների համընդհանուրությունը:

Նմանատիպ պատճառաբանություն կարելի է անել մեր բիզնեսի համար կառավարման նոր տեսության մնացած պայմանների վերաբերյալ: Այսպիսով, թվացյալ պարզ անգլերեն Inventory (I) բառի հետևում սահմանափակումների տեսությունը թաքցնում է ինչպես պաշարների, այնպես էլ ներդրումների հասկացությունները, որոնք հստակորեն սահմանված են ռուսերեն հաշվապահական հաշվառման մեջ, և կապակցված կապիտալի տեսակի բավականին ինտուիտիվ սահմանումները (համակարգում ժամանակավորապես կապված փողը, որը կարող է և պետք է վերածվի եկամտի): Որպես լուծում որոշվեց ընդունել ռուսերեն ավելի տարողունակ և այսօր «ազատ» բառը՝ «ներդրումներ»։

Մենք տեղյակ ենք, որ ներկայացված տերմիններն օգտագործելիս հնարավոր են վեճեր և ոչ միանշանակ մեկնաբանություններ։ Հուսադրող է, որ կենդանի ռուսաց լեզվի և մասնագիտական ​​հաղորդակցության ջրաղացը վաղ թե ուշ կքշի ու կվերացնի անհաջող տարբերակները։ Առայժմ միակ կարևորն այն է, որ ընթերցողներն այսօր ստանան կազմակերպության կառավարման համակարգված մոտեցման հզոր գործիք, անձնական և կոլեկտիվ ինտելեկտի ամրապնդման և նոր գիտելիքներ ստեղծելու միջոց:

Օ.Զուպնիկ, գիտական ​​թարգմանության խմբագիր

Յու.Տ. Ռուբենիկ, տեխնիկական գիտությունների դոկտոր, Կառավարման նոր տեխնոլոգիաների կենտրոնի տնօրեն

www.cntu.mbq.ru

Նախաբան

Դոկտոր Դեմինգը պնդում էր, որ որակի իրական բարելավումն անհնար է առանց խորը գիտելիքների: Ըստ Դեմինգի՝ խորը գիտելիքը հիմնված է գիտելիքի տեսության, փոփոխականության իմացության, հոգեբանության ըմբռնման և տեղի ունեցողի համակարգված բնույթի վրա:

Ժամանակակից ընկերությունների մեծ մասը ինքնակազմակերպվելու ունակ համակարգեր են: Ժամանակակից կազմակերպությունները, իրենց արտադրանքի քանակն ու որակը կառավարելու հնարավորությունից բացի, ի վիճակի են փոխակերպումներ իրականացնել՝ փոխելով իրենց առաքելությունը և սահմանելով ռազմավարական նպատակներ՝ շրջակա միջավայրի փոփոխվող պայմաններին համապատասխան: Եվ եթե այո, ապա հաջող փոփոխությունների համար պարտադիր է համակարգի բաղադրիչների միմյանց և շրջակա միջավայրի փոխազդեցության համակարգային բնույթի և սկզբունքների գիտակցումը:

Elia Goldratt-ի սահմանափակումների տեսությունը համակարգի բարելավման փիլիսոփայություն է: Ինչպե՞ս է այն տարբերվում շարունակական բարելավման սովորական մոտեցումներից: Փաստն այն է, որ այդ տեսությունների մեծ մասն ուղղված է առաջին հերթին գործընթացների բարելավմանը: Ենթադրվում է, որ եթե գործընթացները գործում են օպտիմալ, ապա ամբողջ համակարգի արդյունավետությունը առավելագույնն է: Բայց, ցավոք, այս մոտեցումը լիովին անտեսում է փոխադարձ ազդեցության և համակարգի ներսում գործընթացների փոխկախվածության գործոնը։

Գոլդրաթը բխում է այն գաղափարից, որ կազմակերպությունը նախ և առաջ համակարգ է, և ոչ միայն գործընթացների ամբողջություն: Արդյոք այն կծաղկի, թե կնվազի, կախված է նրանից, թե որքան լավ է կառուցված տարրերի փոխազդեցությունը դրանում: Ավելին, նա պնդում է, որ համակարգերը նման են շղթաների կամ նույնիսկ միահյուսված շղթաների, և ամբողջ համակարգի աշխատանքը կախված է ամենաթույլ օղակի աշխատանքից։ Ուստի, անկախ նրանից, թե ինչպես եք բարելավում առկա գործընթացները, միայն թույլ օղակի ամրապնդմանն ուղղված ջանքերը կհանգեցնեն նկատելի բարելավումների։ Թույլ օղակը համակարգի սահմանափակումն է, իսկ սահմանափակումների տեսությունը մեթոդաբանություն է, որը մշակվել է նման սահմանափակումները կառավարելու համար: Արդյունքում կազմակերպությունը որպես համակարգ հնարավորություն է ստանում կառավարել փոփոխությունները և կատարելագործվել արագ և գիտակցաբար։ Այսպիսով, եթե դուք թոփ մենեջեր եք կամ պարզապես պատասխանատու եք գործընթացի բարելավման համար, այս գիրքը կօգնի ձեզ:

Համակարգերի սահմանափակումների տեսությունը (TOS) գործիքների, կանոնների և խնդիրների լուծման տեխնիկայի մի շարք է: Որոշ տեխնիկա (օրինակ՝ կառավարման հաշվառում՝ համաձայն TOC-ի, «թմբուկ-բուֆեր-պարան» արտադրության վերահսկման մեթոդ) լայնորեն կիրառվում են, դրանք արդյունավետ են նույնիսկ կազմակերպչական պայմաններից դուրս, որոնցում և որոնց համար մշակվել են: Բացի այս աշխատանքից, խորհուրդ ենք տալիս կարդալ Գոլդրատի ևս երկու չափազանց օգտակար գիրք՝ «Նպատակը» և «Բախտի մասին չէ»:

Չնայած մեր գիրքը ենթավերնագրված է «Համակարգային մոտեցում շարունակական բարելավմանը», այն, ինչ նկարագրված է դրանում, վերաբերում է ոչ միայն շարունակական կատարելագործման առաջադրանքներին՝ իրենց դասական իմաստով: Որպես կանոն, շարունակական բարելավումը, ինչպես նաև «համակարգային մոտեցում» արտահայտությունը նշանակում է առկա գործընթացների բարելավում և սրում: Բայց երբ կարդաք գիրքը (հատկապես Գլուխ 5, «Ապագա իրականության ծառը»), դուք կհասկանաք, որ Գոլդրատի տեսությունն օգնում է բարելավել ոչ միայն գոյություն ունեցող գործընթացները: Դուք կսովորեք, որ TOC-ը կարող է օգտագործվել նաև կազմակերպությունը ամբողջությամբ վերակառուցելու համար:

TOC տեխնիկայի և կիրառությունների ամբողջ շրջանակը չի կարող նկարագրվել մեկ գրքում: Կան աշխատանքներ, որոնք նկարագրում են, օրինակ, կառավարման հաշվառումը ըստ TOS-ի, «թմբուկ-բուֆեր-պարան» մեթոդը: Դրանք ավելի մանրամասն ընդգրկում են ֆինանսական և արտադրական կառավարումը TOS-ի ներքո: Ինչ վերաբերում է մեր գրքին, ապա առաջին գլուխը տալիս է սահմանափակումների տեսության սկզբունքների համառոտ ակնարկ, իսկ մնացած գլուխները նվիրված են Գոլդրատի հիմնավորման մեթոդի բաղադրիչների բացահայտմանը` հինգ հզոր ունիվերսալ տրամաբանական կոնստրուկցիաներին: Երբ ճիշտ օգտագործվում են, այս գործիքներն օգնում են ձեզ կենտրոնանալ այն հիմնական սահմանափակումների վրա, որոնք, եթե հանվեն, թույլ կտան հաջողությամբ վերափոխել ձեր համակարգը նվազագույն գնով: Բացի այդ, TOC-ի տրամաբանական կոնստրուկցիաները կօգնեն իրականացնել վերափոխումներ առաջին իսկ փորձից՝ առանց վերամշակման և սխալի ուղղման ծախսերի:

Գիրքը ներկայացնում է իմ անձնական ըմբռնումը Գոլդրատի բանականության մեթոդի մասին, և ես փորձել եմ ամեն ինչ հնարավորինս պարզ ներկայացնել։ Ինքը՝ Գոլդրատը, չի խմբագրել կամ մեկնաբանել այս աշխատանքը։ Տրամաբանական կոնստրուկցիաներին արդեն ծանոթ ընթերցողները կարող են նկատել որոշ անհամապատասխանություններ TOC տեսության հեղինակի ուսմունքների հետ: Բանն այն է, որ ես փորձել եմ բարդ բաները նկարագրել առավել հասկանալի լեզվով, որպեսզի ավելի հեշտ լինի սովորել ու օգտագործել։ Բոբ Սթայնին վերափոխելու համար մենք կարող ենք ասել, որ «մարդկանց ստիպելը շատ լրացուցիչ տեղեկություններ մշակել նշանակում է ստորագրել սեփական անգործունակությունը»: Մենք կարող ենք բարելավել համակարգը՝ օգտագործելով առկա գիտելիքները՝ առանց լրացուցիչ բարդ տեսությունների դիմելու:

Ոմանց համար ավելի հեշտ կլինի հասկանալ TOC-ի և տրամաբանական գործիքների հայեցակարգը, մյուսների համար՝ ավելի դժվար: Ըստ վիճակագրության՝ մարդկանց մոտ 70%-ն ունի տրամաբանական միտք, իսկ 30%-ը՝ ինտուիտիվ, այսինքն՝ 10 հոգուց 7-ը, ամենայն հավանականությամբ, հեշտությամբ կհասկանան տրամաբանական կոնստրուկցիաների քայլ առ քայլ սկզբունքը, բայց դա դժվար կլինի։ պատկերացնել դրանց հնարավոր կիրառման բոլոր ոլորտները։ Միևնույն ժամանակ, մնացած 30%-ը կկարողանա գտնել տրամաբանական կոնստրուկտների նոր կիրառություններ, սակայն դժվարություններ կունենան հետևողական ձևով դիագրամներ կառուցելու համար: Եղեք համբերատար, և հաստատակամությունը կպարգևատրվի առատորեն:

Ես երախտապարտ եմ դոկտոր Գոլդրաթին նրա փիլիսոփայությանը և հատկապես տրամաբանական ծառերի օգտագործման սկզբունքներին ծանոթանալու հնարավորության համար: CBT տրամաբանությունը մոտեցում է, որը կարող է փոխել մարդկանց կյանքը: Սա ասում եմ իմ սեփական փորձից, քանի որ դա արդեն արմատապես փոխել է իմ կյանքը։

Ընթերցողներին խորհուրդ ենք տալիս դիմել պետական ​​մասշտաբով խոշոր սոցիալական նախագծերի մշակման և իրականացման գործում գիտելիքների բացարձակացման հետևանքների վերլուծությանը, որը ներկայացված է ամերիկացի սոցիոլոգ Ջ. Սքոթի «Պետության բարի մտադրությունները» հիանալի գրքում։ » (Մ.: Համալսարանական գիրք, 2005):

Գ. Նիվ. Կազմակերպությունը որպես համակարգ. Էդվարդս Դեմինգի կողմից կայուն բիզնես կառուցելու սկզբունքները. - Մ.: Alpina Business Books, 2007:

Էրիկ Նորին, Դեբրա Սմիթ և Ջեյմս Մակեյ, Սահմանափակումների տեսությունը և դրա հետևանքները կառավարման հաշվառման համար (Գրեյթ Բարինգթոն, Մասաչուսեթս. North River Press, 1995), և Ջոն Ա. Կասպարի, Չ. 8A, «Սահմանափակումների տեսություն», կառավարման հաշվապահի ձեռնարկում, 4-րդ. Ed., 1993 հավելված (Նյու Յորք: John Wiley & Sons, 1993):

Մայքլ Ա. Ումբլը և Մ.Լ. Srikanth, Սինխրոն արտադրություն (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990):

Ռոբերտ Է. Սթայն, Ընդհանուր որակի կառավարման հաջորդ փուլը. TQMII և կենտրոնացումը շահութաբերության վրա (Նյու Յորք. Մարսել Դեկեր, 1994):