Ժամանակակից անձնակազմի կառավարում. Կասկադային նպատակներ, թե Ինչպե՞ս ռազմավարություն փոխանցել յուրաքանչյուր աշխատակցին: Կասկադային նպատակներ կամ ինչպե՞ս ռազմավարություն հաղորդել յուրաքանչյուր աշխատակցին: (Մաս 1) Կասկադային սկզբունք

Մենք գիտենք, որ BSC-ն մեծապես նպաստում է ձեր ձեռնարկության բոլոր մակարդակներում ռազմավարության մասին տեղեկատվության թարգմանությանը և տարածմանը, դրանով իսկ ամրապնդելով ռազմավարության ըմբռնումը բառի լայն իմաստով և ամեն կերպ զարգացնելով դրա մասին գիտելիքները: Սակայն կազմակերպության բոլոր մակարդակներում աշխատողների անհատական ներդրումն ապահովող մեխանիզմներն իսկապես գործարկելու համար մարդկանց պետք է հնարավորություն տրվի ցույց տալու, թե ինչպես են իրենց ամենօրյա գործողությունները փոխում և նպաստում ընկերության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը: Դրան հասնելու ապացուցված մեթոդը BSC կասկադավորումն է:

Կասկադավորումը կազմակերպության յուրաքանչյուր մակարդակի համար հավասարակշռված համակարգերի մշակման գործընթաց է: Այս համակարգերը համահունչ են կազմակերպության բարձրագույն մակարդակի գնահատականի հետ՝ սահմանելով ռազմավարական նպատակներ և չափումներ, որոնք ավելի ցածր մակարդակի բաժիններն ու թիմերը կօգտագործեն՝ հետևելու իրենց ներդրումը ընկերության ընդհանուր նպատակներին: Թեև օգտագործված որոշ չափումներ նույնն են լինելու, ինչ ամբողջ կազմակերպությունում օգտագործվողները, ցածր մակարդակի համակարգերի մեծ մասը կարող է պարունակել չափումներ, որոնք արտացոլում են իրենց մակարդակի հատուկ հնարավորություններն ու մարտահրավերները: Դուք գիտեք, որ հենց բացեք վարագույրները մութ սենյակում, նրա ամեն անկյունը կլցվի արևի լույսով։ Նմանապես, կասկադը լուսավորում է ռազմավարության բոլոր ասպեկտները՝ այն վերածելով բարձր ղեկավարության կողմից պարտադրված անհասկանալի փաստաթղթից պարզ չափումների և նպատակների մի շարքի, որոնք բացատրում են, թե ինչպես ես՝ աշխատողս, կարող եմ ուղղակիորեն նպաստել իմ կազմակերպության հաջողությանը:

Հաջորդ էջերում մենք ավելի մոտիկից կանդրադառնանք կասկադավորման շահավետ ազդեցություններին, կուսումնասիրենք արդյունավետ կասկադավորման ուղիները և ինչ հաշվի առնել կասկադային գնահատականները գնահատելիս: Այս գործընթացը կարող է բավականին բարդ թվալ բազմաթիվ գործոնների պատճառով, որոնք պետք է հաշվի առնել և որոշումներ կայացնել: Բայց չնայած դրան, ձեր ջանքերը կվճարեն տոկոսներով։ Փաստորեն, Կապլանը և Նորթոնը պարզեցին, որ BSC Փառքի սրահի կազմակերպությունների և մյուս բոլոր ընկերությունների միջև զգալի տարբերությունը ռազմավարության իրականացման մեջ միասնություն ստեղծելու կարողությունն էր: «Սա ապացուցում է, որ արդյունավետ կազմակերպչական համախմբվածությունը, թեև դժվար է հասնել, բայց ակնհայտորեն ցանկացած կառավարման պրակտիկայի հիմնարար արդյունք է»: Զարմանալի չէ, երբ մտածում ես այն մասին, որ միասնության միջոցով դու կարող ես օգտագործել մարդուն հայտնի ամենամեծ ռեսուրսները՝ քո աշխատակիցների սրտերն ու մտքերը:

Մշակել իրականացման սկզբունքներ հաջող կասկադավորման համար

Տարիների ընթացքում դառը փորձից սովորել եմ, որ ինձ չի կարելի անվանել «ոսկե ձեռքերի» վարպետ։ Դա կարելի է հաստատել, օրինակ, Նիվենների կլանի կյանքից մի հայտնի դրվագով, երբ եղբայրս և ես փորձեցինք փոխել լամպը նրա մեքենայի արգելակային լույսի տակ, և արդյունքում մեզանից մեկը (չեմ. նշեք, թե որն է!) պետք է կարեր ստանային հիվանդանոցում: Որքան ես գիտեմ, այս մեքենան հետագայում գրեթե ոչինչ չվաճառվեց՝ կոտրված արգելակային լույսով: Եթե մենք այն ժամանակ կարդայինք հրահանգները և նախապես պլանավորեինք մեր գործողությունները, ապա արյունահեղությունը հնարավոր կլիներ խուսափել։ Նախքան որևէ ծրագիր սկսելը, փորձեք ստեղծել այնպիսի ծրագիր, որը կառաջնորդի ձեզ ձեր աշխատանքում: Նույն խորհուրդը կարելի է տալ նաև կասկադի հետ կապված. նախ պետք է պլանավորել ձեր գործողությունները, որպեսզի հետո վստահորեն հետևեք պլանին:

Հավանական է, որ ձեր բարձր մակարդակի BSC-ն ստեղծվել է բազմաֆունկցիոնալ թիմի կողմից, որը աշխատել է միասին և ձգտել է միավորել տարբեր տեսակետներ՝ ի վերջո ստեղծելու արտադրանք, որն արտացոլում է ամբողջ կազմակերպության առանձնահատկությունները: Կասկադավորման դեպքում քիչ է, եթե չկա, հավանականությունը, որ ամբողջ թիմը ներգրավված կլինի յուրաքանչյուր կասկադային համակարգի վրա աշխատելու մեջ: Սա անտրամաբանական կլիներ և, առավել ևս, չափազանց շատ ժամանակ կխլի։ Ավելի հավանական սցենարն այն է, որ ձեր թիմի ջանքերն այժմ կցրվեն ամբողջ կազմակերպությունում, երբ թիմի յուրաքանչյուր անդամ ղեկավարի կասկադային գնահատականների մշակման գործողությունները իր բաժնում կամ խմբում: Այս մոտեցումն ավելի արդյունավետ է, սակայն չի բացառում, որ յուրաքանչյուր բաժին կկիրառի իր մեթոդներն ու տեխնիկան, ինչը բոլորովին անընդունելի է BSC-ի մշակման և կիրառման գործընթացում: Ձեր կազմակերպության բոլոր մակարդակներում համակարգի ներդրման հետևողականությունը պարտադիր է, եթե ցանկանում եք օգուտ քաղել իսկապես միասնական ռազմավարական կենտրոնից: Եթե յուրաքանչյուր խումբ մշակի գնահատականներ՝ հիմնվելով տվյալ հայեցակարգի իր մեկնաբանության վրա, ապա հավանական է, որ այս ձևով ստեղծված համակարգերից շատերը քիչ նմանություն ունենան ձեր վերին մակարդակի գնահատականի հետ, ինչը կհանգեցնի շփոթության, հիասթափության և, ամենակարևորը, համերաշխության բացակայություն ընդհանուր նպատակներին հասնելու համար: Որպեսզի դա տեղի չունենա, հաշվի առեք հետևյալ տարրերը, որոնք դուք պետք է հաշվի առնեք ձեր BSC կասկադային պլանը ստեղծելիս:

Հավասարակշռված գնահատականի բաղադրիչները. Արդյո՞ք բոլոր խմբերին անհրաժեշտ են հավասարակշռված համակարգի չորս բաղադրիչները՝ ֆինանսական, հաճախորդային, ներքին գործընթացներ, ուսուցում և անձնակազմի զարգացում: Կամ կարո՞ղ են առանձին խմբեր, իրենց հայեցողությամբ, ստեղծել իրենց բաղադրիչները և տալ նրանց նոր անուններ: Հավասարակշռված համակարգի անհատականացումը օգուտներ է բերում տեղական աջակցության և փոխըմբռնման ամրապնդման առումով: Բայց միևնույն ժամանակ ընկերության տարբեր բաժիններում օգտագործվող տերմինների բազմազանությունը կարող է շփոթության պատճառ դառնալ։
Նպատակների և ցուցանիշների քանակը. Արդյո՞ք պետք է լինի սահմանափակում նպատակների և ցուցանիշների քանակի վրա, որոնք խումբը կարող է ներառել իր հավասարակշռված համակարգում: Մի մոռացեք, որ երբ սկսում եք կասկադային համակարգը, կարող եք հանկարծ կազմակերպությունում կատարողականի ցուցանիշների թիվը հասցնել տասնյակների կամ նույնիսկ հարյուրների:
Նշեք կորպորատիվ նպատակները. Արդյո՞ք թիմերը, որոնք զարգացնում են իրենց հավասարակշռված համակարգերը, պետք է ներառեն կոնկրետ կորպորատիվ նպատակներ, թե՞ պետք է նրանց տրվի ազատ սանձ՝ մշակելու իրենց հատուկ նպատակները՝ իրենց ռազմավարությունը պատկերացնելու համար: Որոշ կազմակերպություններում բիզնես ստորաբաժանումները և ստորաբաժանումները պետք է իրենց համակարգերում ներառեն (հնարավորության սահմաններում) նույն նպատակները, որոնք նշված են կորպորատիվ BSC-ում: Այստեղ խնդիրն ընկերությունում համախմբվածություն և հետևողականություն ապահովելն է: Այս մոտեցման հավանական բացասական կողմն այն է, որ այն խեղդում է թիմերի ստեղծագործական ունակությունները, որոնք ցանկանում են ինքնուրույն որոշել, թե ինչպես կարող են առավելագույն ազդեցություն ունենալ կորպորատիվ նպատակներին և ընդհանուր կատարողական ցուցանիշներին հասնելու վրա: Որպես փոխզիջում, կազմակերպությունները հաճախ սահմանափակում են յուրաքանչյուր խմբի նպատակների քանակը, և միևնույն ժամանակ, փոխկապակցված խմբերը պետք է ներառեն ընդհանուր նպատակներ, ինչպես նաև իրենց սեփական նպատակները իրենց հավասարակշռված համակարգերում:

Բարձր մակարդակի հավասարակշռված գնահատականի իմացություն

Վերին մակարդակի BSC-ի (հաճախ կոչվում է ձեռնարկության ամբողջ BSC) հիմնական տարրերի ըմբռնումը արդյունավետ կասկադավորման հիմքն է: Առանց ռազմավարական պլանը կազմող նպատակների և չափումների ամուր ընկալման, աշխատակիցները մթության մեջ կմտնեն՝ ստեղծելու իմաստալից, հավասարակշռված համակարգեր, որոնք արտացոլում են նրանց ներդրումը կազմակերպության հաջողության մեջ: Պատկերացրեք հանդիպում հավասարակշռված համակարգի կասկադի մասին: Ներկաները նստում են սեղանի շուրջ՝ ցանկանալով սկսել իրենց համակարգի զարգացումը և ընկերության ողջ հավասարակշռված համակարգի նպատակը տեսնում են որպես «հաճախորդների գոհունակություն»: Առանց իմանալու, թե ինչ համատեքստում, ինչու և ինչպես է մշակվել տվյալ նպատակը, հանդիպման մասնակիցները չեն հասկանա, թե ինչ է դա իրենց համար և ինչպես կարող են (եթե ընդհանրապես) նպաստել դրա իրականացմանը:

Այս գրքի ողջ ընթացքում ես հաճախ անդրադառնում եմ BSC-ի անհավանական հզորությանը որպես տեղեկատվության տարածման գործիք, բայց չնայած համակարգի ճարտարապետների լավագույն ջանքերին, այս գործիքի մեջ թաքնված գիտելիքները միշտ չէ, որ ակնհայտ են դառնում մակերեսային հետազոտության ժամանակ: Հաղորդակցման և կրթական գործունեությունը կարևոր է, ինչպես օրինակ՝ Հավասարակշռված շրջանակը հաղորդելը ձեր աշխատակիցներին, նրանց հետ քննարկելը, թե ինչ են նշանակում որոշակի նպատակներ և չափումներ, ինչու են դրանք ընտրվել և ինչպես են դրանք նպաստում ընկերության ռազմավարական ծրագրերին: Աշխատակիցները կարող են տեղեկացված լինել տարբեր ձևերով. Դրանք ներառում են մամուլի ասուլիսներ ղեկավարության հետ, որոնց ընթացքում ընկերության բարձրաստիճան պաշտոնյաները խոսում են ցուցիչ համակարգի մասին, և տեսանյութեր, և տեղական ինտրանետում էջեր՝ նվիրված համակարգին, ինչպես նաև թիմի ներկայացուցիչների կողմից տրված շնորհանդեսներ՝ հավասարակշռված մշակման և իրականացման համար: համակարգ. Ինչպես եք դուք հասնում նպատակին, այնքան կարևոր չէ, որքան ռազմավարությունը բոլոր աշխատակիցներին հաղորդակցվելու և փոխանցելու իրական խնդիրը, որպեսզի նրանք հասկանան ձեր հաշվեկշիռը կազմող տարրերը: Հասկանալով վերին մակարդակի համակարգի հիմնարար ասպեկտները՝ կազմակերպության մարդիկ կարող են այն վերածել իրենց չափումների, որոնք նկարագրում են դրանց ազդեցությունը ընդհանուր կորպորատիվ ռազմավարության վրա և ցույց տալիս, թե ինչպես են իրենց ամենօրյա գործունեությունը նպաստում ռազմավարական նպատակների իրականացմանը:

Ազդեցությունը՝ որպես կասկադի հիմք

Կասկադավորման նպատակն է կազմակերպության բոլոր խմբերին հնարավորություն տալ ցույց տալ, թե ինչպես են իրենց գործողությունները նպաստում ընդհանուր հաջողությանը: Դա անելու համար յուրաքանչյուր խումբ պետք է ինքն իրեն հարցնի, թե ինչպես են իր անդամներն իրականում ազդում բարձր մակարդակի BSC-ում ներառված նպատակների իրականացման վրա: Այս հայեցակարգը ուսումնասիրելու համար մենք կօգտագործենք Նկ. 6.1.

Paul R. Niven գրքից Հավասարակշռված գնահատականների քարտ քայլ առ քայլ.(Նյու Յորք. John Wiley & Sons, Inc., 2002) («Հավասարակշռված գնահատականների քարտը քայլ առ քայլ. առավելագույնի հասցնող կատարողականություն և կայուն արդյունքներ»):

Բրինձ. 6.1. Կասկադային գործընթաց

Ամեն ինչ սկսվում է ամենաբարձր մակարդակի BSC-ից, այսպես կոչված, կորպորատիվ կամ ամբողջ կազմակերպության արդյունքներով: Այս համակարգում պարունակվող նպատակներն ու ցուցիչները արտացոլում են, թե որոնք են համարվում այն կրիտիկական փոփոխականները, որոնք որոշում են կազմակերպության հաջողությունը: Հետևաբար, ցանկացած BSC, որը հետագայում ստեղծվել է կազմակերպության ցանկացած մակարդակում, պետք է կապված լինի այս փաստաթղթի հետ:

Կասկադի առաջին մակարդակը ձևավորվում է, երբ բիզնես միավորները (ըստ Նկար 6.1-ի, կարող եք օգտագործել ձեր սեփական տերմինաբանությունը) ամենաբարձր մակարդակով նայում են ցուցիչների համակարգին և իրենց հարցնում. «Ի՞նչ նպատակների հասնելու համար մենք կարող ենք ազդել»: Դրա պատասխանները կկազմեն այս բիզնես միավորների ցուցիչների սեփական համակարգերի հիմքը: Նրանք, հավանաբար, չեն կարողանա ազդել ամենաբարձր մակարդակի ցուցանիշների համակարգում առկա բոլոր նպատակների վրա։ Ի վերջո, կազմակերպությունները արժեք են ստեղծում՝ համատեղելով ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում աշխատող բոլոր աշխատակիցների բազմազան հմտությունները: Ուստի յուրաքանչյուր խումբ պետք է ուղղակիորեն կենտրոնանա այն նպատակների և ցուցանիշների վրա, որոնց վրա կարող է ազդել: Այնուամենայնիվ, եթե խումբը չի կարող կապ հաստատել այս նպատակներից որևէ մեկի հետ, դուք պետք է լրջորեն մտածեք, թե ինչ ավելացված արժեք (արժեք) է այն ստեղծում կազմակերպության համար որպես ամբողջություն: Կազմակերպությունը կարող է ընտրել օգտագործել վերին մակարդակի BSC-ում օգտագործվող տերմինները կամ ստեղծել նպատակներ և չափումներ, որոնք ավելի ճշգրիտ կերպով արտացոլում են, թե ինչպես է խումբը նպաստում կազմակերպությունում արժեքի ստեղծմանը:

Երբ բիզնես միավորները մշակեն իրենց BSC-ները, նրանցից մեկ մակարդակից ցածր խմբերը պատրաստ են մասնակցել գործընթացին: Այժմ կոնկրետ ստորաբաժանումները պետք է ուսումնասիրեն այն բիզնես միավորի ցուցանիշների համակարգը, որին իրենք հաշվետու են, և որոշեն, թե դրված նպատակներից որի՞ վրա կարող են ազդել։ Սա կարևոր կետ է. Կոնկրետ բիզնես միավորին հաշվետվություն ներկայացնող ստորաբաժանումները, կասկադավորման գործընթացում, հենվում են տվյալ ավելի բարձր մակարդակի ստորաբաժանման հավասարակշռված համակարգի վրա, այլ ոչ թե ընդհանուր կորպորատիվ համակարգի վրա: Միասնության հասնելու համար նրանք պետք է կենտրոնանան այն բիզնես միավորի ռազմավարական նշանակալի նպատակների և ցուցանիշների վրա, որոնց հետ նրանք ուղղակիորեն կապված են:

Ինչպես նշվեց, նրանք կարող են օգտագործել նպատակների և ցուցանիշների նույն հայտարարությունները կամ մշակել եզակի անուններ համակարգում ներառվող տարրերի համար:

Եկեք նայենք կասկադին՝ օգտագործելով ֆիկտիվ տաքսի ընկերության օրինակը: Նկ. 6.2. պատկերում է հատվածներ BSC-ից այս կազմակերպության երեք մակարդակներում՝ արտացոլելով հենց նկարագրված կասկադի սկզբունքները:

Հաճախորդի բաղադրիչում ընտրությունը կատարվել է հաճախորդների համար տրանսպորտի անվտանգությունն ու հարմարավետությունն ապահովելու նպատակով: Այս նպատակին հասնելու արդյունավետությունը գնահատելու համար օգտագործվում է ուղևորափոխադրումների միջին ծավալի աճի ցուցիչ։ Սահմանված նորմ է այս ցուցանիշը տարեկան 10%-ով բարձրացնել։

Նավատորմի պահպանման բաժինը ընկերության մի քանի բիզնես ստորաբաժանումներից մեկն է: Սեփական համակարգը մշակելիս բաժնի աշխատակիցները սկսեցին ուշադիր ուսումնասիրել ընկերության ողջ հաշվեկշիռը՝ որոշելու, թե համակարգում նշված նպատակներից որին կարող են ազդել: Fleet Maintenance Department-ի աշխատակիցները, ինչպես ընկերության մյուս բիզնես ստորաբաժանումները, ցանկանում են ցույց տալ, թե ինչպես է իրենց կարևոր աշխատանքը կապված ընդհանուր կորպորատիվ նպատակների իրականացման հետ: Երբ նրանք նայեցին ամբողջ քաղաքի հավասարակշռված համակարգի հաճախորդների կողմին, նրանք կենտրոնացան հաճախորդների համար անվտանգ, հարմարավետ տրանսպորտ ապահովելու նպատակի վրա և հասկացան, որ նրանք զգալի ազդեցություն ունեն այդ նպատակին հասնելու վրա: Fleet Maintenance Department-ն ունի նույն նպատակը և, հետևաբար, ներառվել է բաժնի սեփական գնահատականներում: Այնուամենայնիվ, ուղևորահոսքի ավելացումը տեղին չէր նավատորմի պահպանման բաժնի համար: Սա կրիտիկական ցուցանիշ է, սակայն անհրաժեշտ էր մշակել ցուցիչ, որը հստակ ցույց կտա, թե ինչպես է նավատորմի պահպանման բաժինը ազդում ուղևորափոխադրումների ավելացման վրա: Դա արվում է՝ ամեն օր հոգալով, որ ուղևորներ տեղափոխելու համար մատչելի լինեն սպասարկվող մեքենաներ: Այսպիսով, վարչությունը նպաստում է փոխադրումների ծավալների ավելացմանը։ Ուստի գնահատման համար ընտրված ցուցանիշը տաքսիների պարկի սպասարկվող մեքենաների տոկոսն էր:

Բրինձ. 6.2. Կասկադային BSC
(Սեղմեք նկարի վրա՝ այն մեծացնելու համար)

Պարկերի սպասարկման բաժինը բաղկացած է մի քանի խմբերից, որոնցից մեկը վերանորոգումն է։ Նրա բազմաթիվ պարտականությունները ներառում են տաքսիների պարկի արդյունավետ սպասարկումը: Սեփական BSC-ն մշակելիս աշխատակազմը սկսեց ուսումնասիրել բիզնես միավորի ցուցիչների համակարգը, որին հայտնում է վերանորոգման խումբը՝ ավտոպարկերի սպասարկման բաժինը: Արդյունքում խումբը կենտրոնացավ անվտանգ և հարմարավետ փոխադրումներ ապահովելու նպատակի վրա և հասկացավ, որ իրենք զգալի ազդեցություն ունեն այս նպատակին հասնելու վրա, ուստի ընտրեցին այն ներառելու իրենց ցուցիչ համակարգում: Իրենց հարցնելով, թե ինչպես են դրանք ազդել սպասարկվող մեքենաների առկայության վրա, աշխատակիցները հասկացան, որ եթե կարողանան ժամանակին վերանորոգել, ընկերությունն իր տրամադրության տակ կունենա ավելի շատ մեքենաներ, և տաքսի ծառայությունների կարիք ունեցող հաճախորդները ստիպված չէին լինի երկար սպասել: Վերանորոգման թիմը ձգտում է 24 ժամվա ընթացքում ավարտել տրանսպորտային միջոցների վերանորոգման առնվազն 75%-ը:

Չնայած այս օրինակում նկարագրված BSC-ներից յուրաքանչյուրն ունի մեկ ընդհանուր նպատակ, յուրաքանչյուր մակարդակում ընտրված ցուցանիշը արտացոլում է այն, թե ինչ պետք է անի տվյալ խումբը՝ ընդհանուր հաջողությանը նպաստելու համար: Այս փոխկապակցված ցուցանիշները ծառայում են որպես հիմնական գործոն ընկերության բոլոր ստորաբաժանումների միասնության ապահովման համար: Սպասարկման թիմի աշխատակիցներն այժմ կարող են հստակ ցույց տալ, թե ինչպես է իրենց աշխատանքը կապված ընկերության համար ամենակարևոր նպատակին հասնելու հետ: Ավելին, ավագ ղեկավարությունը կարող է վստահ լինել, որ նավատորմի սպասարկման բաժնի ուշադրությունը կենտրոնացած է ընկերության հաճախորդների համար արժեք ստեղծելու համար անհրաժեշտ տարրերի վրա:

Կասկադային հավասարակշռված գնահատականների գնահատում

Ինչպես ընդհանուր BSC-ի մշակման դեպքում, կասկադավորումը կարող է ավարտվել մի քանի շաբաթվա կամ մի քանի ամսվա ընթացքում՝ կախված ձեր կազմակերպության չափից և հավասարակշռված համակարգի ներդրման մասշտաբից: Ես կողմնակից եմ պահպանել այն թափը, որը սահմանված է խիստ, արագ տեմպերով իրականացման ժամանակացույցով, քանի որ ինտենսիվ գործողությունները հաճախ միավորում են մարդկանց՝ հետապնդելով ընդհանուր նպատակ: Այնուամենայնիվ, գնահատականների արագ կասկադացումը ուղեկցվում է զգալի թաքնված ռիսկերով: Շտապելով հասնել հնարավորինս արագ միասնությանը, որոշ կազմակերպություններ անտեսում են կասկադային չափորոշիչները գնահատելու և որոշելու, թե արդյոք դրանք իսկապես համահունչ են ընդհանուր ռազմավարությանը և կազմակերպությունում բոլորին տեղափոխում են նույն ուղղությամբ: Նման կարևոր առաջադրանքի անտեսումը հաճախ հանգեցնում է կասկադային գործողությունների, որոնք ստեղծում են BSC-ների եզակի համադրություն, որոնք պատահաբար ցրված են ամբողջ ընկերությունում: Սա ոչ միայն չի խրախուսում աշխատողներին միավորել իրենց ջանքերը ընդհանուր ռազմավարական նպատակի համար, այլ նույնիսկ կարող է խոչընդոտել համատեղ գործողություններին, վտանգել ռեսուրսների բաշխման որոշումները և, ընդհանուր առմամբ, ստեղծել շփոթություն և թշնամանք գործընթացում:

Ինչպես բժշկի հետ պարզ խորհրդակցությունը կարող է նվազեցնել հետագայում տառապանքի և ցավի հավանականությունը, կասկադային գնահատականը ախտորոշիչ է, որը անպայման կհանգեցնի այնպիսի օգուտների, ինչպիսիք են կենտրոնացումը, համախմբվածությունը և ընդհանուր կորպորատիվ ռազմավարության ըմբռնումը: Որպես գնահատման մեկնարկային կետ՝ խնդրեք ձեր BSC թիմին վերանայել համապատասխան բիզնես ստորաբաժանումների կամ ստորաբաժանումների կողմից մշակված համակարգերը: Թիմի անդամների խորը մասնագիտական գիտելիքները, զուգորդված հավասարակշռված շրջանակի փորձի հետ, նրանց հնարավորություն է տալիս քննադատորեն տեղեկացված գնահատականներ տալ առանձին թիմերի կողմից մշակված գնահատականների վերաբերյալ: Որպեսզի օգնեք ձեր թիմին գնահատել կասկադային գնահատականները, հաշվի առեք հետևյալ տարրերը.

Համապատասխանություն կասկադային սկզբունքներին.Առաջին և ամենապարզ ախտորոշման տեխնիկան ցուցիչ համակարգերի համապատասխանությունը ձեր մշակած կասկադի կանոններին և սկզբունքներին ստուգելն է: Օրինակ, ուշադրություն դարձրեք հետևողական տերմինաբանության օգտագործմանը և հատուկ նպատակների պարտադիր ներառմանը:
Նպատակների վրա ազդող.Կասկադավորման հիմնական նպատակը միասնության ստեղծումն է, և, հետևաբար, բոլոր կասկադային ցուցիչ համակարգերը պետք է պարունակեն նպատակներ և ցուցիչներ, որոնք ազդում են հաջորդ մակարդակի ցուցիչ համակարգի վրա: Առանձնահատուկ զգուշություն պետք է դրսևորվի ցանկացած կասկադային համակարգում, որը ներառում է նպատակներ, որոնք հասկանալի են միայն նախաձեռնածներին, և ցուցիչներ, որոնք ակնհայտ կապ չունեն համակարգի մեկ մակարդակից բարձր ցուցանիշների հետ: Հնարավոր է, որ այդ ցուցանիշներից որոշները որոշիչ դեր ունեն տվյալ միավորի հաջող կատարման գործում: Բայց եթե նրանք չեն տեղափոխում կազմակերպությունը ցանկալի ուղղությամբ, ո՞րն է նրանց իրական ռազմավարական արժեքը:
Նպատակների և ցուցանիշների ընդունելի քանակ:Կասկադը կարող է հանգեցնել ցուցիչների թվի արագ աճի մինչև հարյուրավոր, իսկ խիստ բարդ ծրագրային համակարգերի հայտնվելով նույնիսկ հազարավոր կատարողականի ցուցանիշների, հատկապես խոշոր կազմակերպություններում: Մի մոռացեք, որ BSC-ի էությունը հիմնականի վրա կենտրոնանալն է: Հիշեք Չարլզ Հենդիի խոսքերը, որոնք ես մեջբերեցի չափումների մշակման բաժնում. «Ավելին չափելը հեշտ է, ավելի լավ չափելը դժվար է»: Այո, դժվար է, բայց արժե ջանքեր գործադրել, քանի որ սահմանափակ թվով կատարողական միջոցառումներ, որոնք ուղղակիորեն հետևում են ռազմավարությանը, շատ ավելի արժեքավոր են ձեր ընթացքը սահմանելու համար, քան բազմաթիվ գործառնական միջոցառումներ, որոնք կասկածելի են ռազմավարության հետ:
Համապատասխան ստանդարտներ.Ինչպես քննարկվել է 5-րդ գլխում, նորմերի սահմանումը կազմակերպությունների մեծ մասի հիմնական իրավասությունը չէ: Համապատասխան չափորոշիչների հաստատումը պահանջում է շրջակա միջավայրի պայմանների, ընթացիկ կատարողականի, ապագա կանխատեսումների և այլնի մանրազնին գնահատում: Համոզվեք, որ կասկադային գնահատականներում ներառված չափորոշիչները արտացոլում են համապատասխան հավասարակշռությունը ձգտող, բարձր նպատակների և իրականության միջև: Բացի այդ, մաթեմատիկական տեսանկյունից անհրաժեշտ է ապահովել, որ համապատասխան նորմերի հանրագումարը հավասար լինի սահմանված կորպորատիվ նորմային։ Օրինակ, կորպորատիվ մակարդակում BSC-ն կարող է ներառել տարեկան 1 միլիոն դոլար ծախսերի կրճատման թիրախ: Ցուցանիշների կասկադային համակարգերի համաձայն սահմանված համապատասխան ստանդարտների գումարը պետք է լինի առնվազն 1 միլիոն դոլար, ինչը հնարավորություն է տալիս ապահովել այս ստանդարտի համապատասխանությունը ամբողջ ձեռնարկությունում:
Բոլոր թիրախների ամբողջական լուսաբանումը:Ամբողջ ձեռնարկության արդյունքների քարտը պարունակում է նպատակներ և չափումներ, որոնք ուղղակիորեն թարգմանվում են ձեր ռազմավարության մեջ: Սրանք են, որոնք կօգտագործվեն ձեր հաջողությունը չափելու համար: Նրանք ընտրվել են բուռն բանավեճերի և բանավեճերի միջոցով և ներկայացնում են ձեր լավագույն դատողությունը որոշակի հարցերի վերաբերյալ: Հաշվի առնելով ռազմավարության իրականացման նպատակների ակնհայտ կարևորությունը, չափազանց կարևոր է, որ կասկադային ցուցիչ համակարգերը, երբ ուսումնասիրվում են մակրոմակարդակում, ապահովում են բոլոր կորպորատիվ նպատակների ամբողջական լուսաբանումը: Եթե կասկադային հավասարակշռված համակարգերի գնահատման արդյունքում տեսնում եք, որ կորպորատիվ մակարդակի նպատակները չեն արտացոլվում ավելի ցածր մակարդակներում, դա նշանակում է, որ ցածր մակարդակների ներկայացուցիչները այդ նպատակները չեն համարում հաջողության համար կարևոր նշանակություն: Այս պահին դուք պետք է կամ վերագնահատեք նպատակը ամբողջ ընկերության համակարգում ընդգրկվելու անհրաժեշտությունը, կամ ձեռնարկեք միջոցներ ձեռնարկության հաջողության հասնելու նպատակի կարևոր դերի վերաբերյալ աշխատակիցներին լրացուցիչ ուսուցում և հաղորդակցություն ապահովելու համար: .
Առաջատար և հետամնաց ցուցանիշների համադրություն:Ցուցանիշների կասկադային համակարգերը պետք է պարունակեն ոչ միայն հետամնաց կամ առաջատար ցուցանիշներ, այլ հիմնված լինեն այս երկու տեսակի պարամետրերի հուսալի համակցության վրա, որոնք միասին նպաստում են բիզնես միավորի նպատակներին հասնելուն:

Երբևէ մասնակցել եք թիմ-բիլդինգ միջոցառման և հետևե՞լ եք, թե ինչպես է կատաղի մրցակցություն և իսկական ծեծկռտուք սկսվել մասնակիցների միջև: Եթե այո, ապա ես անկեղծորեն հուսով եմ, որ դուք ստիպված չեք լինի դառը ձախողում կրել այս պայքարում և հայտնվել ծովում: Նման մրցակցությունից «չոր ու մաքուր» դուրս գալու համար անհրաժեշտ է ամուր «խարիսխ», այսինքն՝ մարդ, ում վրա կարող ես հույս դնել, և ով կօգնի քեզ խուսափել ամոթալի պարտությունից։ Բայց նույնիսկ անհավանական ուժ ունեցող մարդը չի կարողանա հաղթել մարդկանց մեկ թիմին, ովքեր աշխատում են միասին և համատեղ, որպեսզի քաշեն պարանի մյուս ծայրը: Նույնը կարելի է ասել կասկադի համար: Ձեր հենակետը պետք է լինի վերին մակարդակի BSC-ն, որը ձեռնարկության ռազմավարության ամբողջական պատկերացումն է որպես ամբողջություն: Բայց անկախ նրանից, թե որքան ազդեցիկ կարող է լինել այս պատմությունը, դուք չեք կարող դա անել առանց յուրաքանչյուր աշխատակցի պարտավորության և ջանքերի, որոնք համատեղ աշխատում են ընկերության բոլոր մակարդակներում նյութական հաջողության հասնելու համար: Հավասարակշռված համակարգի կասկադավորումը հնարավորություն է տալիս խարսխվել, ստեղծելով լրացուցիչ ուժ և գիտելիքներ ողջ գործընթացում և, ի վերջո, օգնում է միավորել կազմակերպությունը դեպի ընդհանուր նպատակ և միավորել բոլոր աշխատակիցներին արդյունավետ ռազմավարության իրականացման համար:

Ինքնաթեստի հարցեր

1. Մինչ BSC-ի կասկադավորումը սկսելը, մենք կարողացա՞նք մշակել իրականացման սկզբունքները՝ ուշադրություն դարձնելով.

- բաղադրիչների տերմինաբանություն;
- նպատակների և ցուցանիշների քանակը.
- ընդհանուր կորպորատիվ նպատակների օգտագործումը:

2. Արդյո՞ք մենք բավարար ջանքեր ենք գործադրել՝ կազմակերպության աշխատակիցների շրջանում վերին մակարդակի BSC-ի բովանդակության մասին տեղեկատվություն տարածելու համար: Արդյո՞ք նրանք կարողացան հասկանալ համակարգի մասին մինչև կասկադային համակարգեր մշակելը:

3. Մենք մշակե՞լ ենք կասկադային հավասարակշռված գնահատականների գնահատման գործընթաց՝ հաշվի առնելով հետևյալ տարրերը. ամբողջ կորպորատիվ նպատակների լուսաբանում, - առաջատար և հետամնաց ցուցանիշների համակցությո՞ւն:

Նշումներ

1. Փոլ Ռ. Նիվեն, Հավասարակշռված գնահատականի քարտ Քայլ առ քայլ. կատարողականի առավելագույն բարձրացում և արդյունքի պահպանում s (Նյու Յորք, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002):

2. Դեյվիդ Պ. Նորթոն և Ռանդալ Հ. Ռասել, Ռազմավարության կատարման կառավարման լավագույն փորձը, Balanced Scorecard Report, հուլիս-օգոստոս 2004, էջ 3

3. Այս մասի որոշ հատվածներ վերցված են՝ Paul R. Niven, Հավասարակշռված գնահատականը քայլ առ քայլ պետական և ոչ առևտրային գործակալությունների համար(Նյու Յորք, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003):

Ներկայումս ավելի ու ավելի շատ սեփականատերեր և թոփ մենեջերներ են մտածում այն գործիքների և գործունեության մասին, որոնք կբարձրացնեն ընկերությունների մրցունակությունն ու արդյունավետությունը և կիրականացնեն պլանավորված ռազմավարությունը։

Այս հոդվածը կքննարկի կառավարման համակարգի ներդրման նախագծերի իրականացման փորձը նպատակներով՝ օգտագործելով գործիքներ, որոնք թույլ են տալիս կապել կոնկրետ աշխատակցի վերջնական արդյունքը ընկերության ռազմավարական նպատակների և խնդիրների հետ՝ օգտագործելով «Toyota Center Dnepropetrovsk» ընկերությունների օրինակը: և «Լեքսուս Դնեպրոպետրովսկի կենտրոն»:

Ռազմավարության իրականացման այս գործիքներից մեկը հայտնի Balanced Scorecard-ն է, որը մշակվել է պրոֆեսորներ Ռ.Կապլանի և Դ.Նորթոնի կողմից: Այս համակարգը թույլ է տալիս ղեկավարներին փոխակերպել ընկերության ռազմավարական նպատակները գերատեսչությունների և հիմնական աշխատակիցների գործառնական գործունեության հստակ պլանի, ինչպես նաև գնահատել իրենց գործունեության արդյունքները ռազմավարության իրականացման առումով՝ օգտագործելով KPI-ները:

Մեկ այլ ոչ պակաս հայտնի գործիք է Կառավարում ըստ օբյեկտիվ համակարգին, որն առաջարկել է Փիթեր Դրաքերը 50-ականներին: Նման կառավարման էությունը հանգում է գործառնական մակարդակում յուրաքանչյուր աշխատողի համար բիզնես նպատակների տարրալուծմանը:

Քայքայումը ընկերության ռազմավարության և նպատակների կասկադացման (քայքայման) գործընթացն է ամենաբարձր մակարդակից մինչև ամենացածրը: Կասկադային գործընթացը ներառում է ռազմավարական նպատակների և գործունեության ձևավորված ծառի հաջորդական փոխանցումը կազմակերպության յուրաքանչյուր ստորաբաժանմանը (հորիզոնական և ուղղահայաց ուղղությամբ): Արդյունքը ստեղծվում է «նպատակների քարտեզներ» ինչպես ընկերության առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների, այնպես էլ պաշտոնների համար (ուղղահայաց ինտեգրում): Եվ նաև նույն հիերարխիայի մակարդակի ստորաբաժանումների միջև «նպատակների քարտեզների» և գործունեության վերաբերյալ տվյալների համակարգման գործընթացը (հորիզոնական ինտեգրում): Կասկադավորման համար հիմք է ընդունվում ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը:

Թիրախային կառավարման համակարգի կառուցման և ներդրման նախագիծը ներառում է մի քանի փուլ.

1. Ռազմավարական նպատակների ծառի ձեւավորում.

Յուրաքանչյուր ընկերություն այս կամ այն ձևով ունի ռազմավարական նպատակներ: Անհրաժեշտ պայման է դրանց հստակ ֆորմալացումն ու հակասությունների բացակայությունը։ Կորպորատիվ նպատակները սահմանելու լավագույն միջոցը դրանք ձևակերպելն է այն գծերով, որոնք անհրաժեշտ են ռազմավարության իրականացման համար: Այս դեպքում լավ է օգտագործել Դ.Նորթոնի և Ռ.Կապլանի առաջարկած սխեման չորս բաղադրիչների համար՝ «Ֆինանսներ», «Հաճախորդներ և մարքեթինգ», «Բիզնես գործընթացներ», «Անձնակազմ և համակարգեր» (Նկար 2): Յուրաքանչյուր տեսանկյունից հարցերին պատասխանելը թույլ է տալիս ձևակերպել նպատակներ և համապատասխան գործունեություն և ցուցանիշներ:

Օրինակ, Toyota Center ընկերությունում (Almaz Motor, Almaz System) ռազմավարական քարտեզ կազմելիս թոփ մենեջերների և գծային մենեջերների թիմը բացահայտեց մոտ 20 նպատակ ապագայի համար (տե՛ս աղյուսակը քարտեզի մի հատվածի համար):

2. Կասկադային ռազմավարական նպատակներ.

Ռազմավարական նպատակների ծառի ձևավորումից հետո՝ «Ի՞նչ», տեղի է ունենում առաջադրանքների և գործողությունների հետագա հստակեցում, որոնք ուղղված են նշված նպատակներին հասնելուն՝ «Ինչպե՞ս», և որոշվում են նաև դրանց իրականացման մեջ ներգրավված գերատեսչությունները՝ «Ո՞վ. » (նկ. 3):

Այսպիսով, կազմակերպության վերին մակարդակում սահմանված ռազմավարական նպատակներն ու չափորոշիչները օգտագործվում են ստորաբաժանումների և ստորաբաժանումների կողմից ավելի ցածր մակարդակներում՝ հետևելու նրանց ներդրումը ընկերության ընդհանուր նպատակներին: Յուրաքանչյուր նպատակ ձևավորվում է SMART տեխնոլոգիայի միջոցով:

Միավորների նպատակները ձևավորվում են ավելի բարձր կարգի նպատակներից՝

ա) ձեր քարտեզում ներառելով ավելի բարձր ստորաբաժանման նպատակները, եթե հաջորդ մակարդակի բաժանումն ազդում է այս նպատակի իրականացման վրա (օրինակ՝ «Իրականացնել X միավոր մեքենաների վաճառքի պլանը ավտոսրահում» անբաժանելի մասն է. նպատակը «Կատարել տարածաշրջանում Y միավոր մեքենաների վաճառքի պլանը»);

բ) ավելի բարձր մակարդակի ստորաբաժանման նպատակների կրկնօրինակում, բայց իր նպատակային արժեքներով (օրինակ՝ «Ավելացնել ակտիվ հաճախորդների բազան անցյալ տարվա համեմատ 20%-ով», «... 10%-ով»);

գ) նոր նպատակի սահմանումը, որը կապված է ռազմավարական նպատակի հետ և ուղղակիորեն կամ անուղղակիորեն ազդում է դրա իրականացման վրա (օրինակ՝ «Ապահովել հաճախորդների բավարարվածության մակարդակը ցանցի միջինի + 5%-ի չափով» թարգմանվում է «Համապատասխանել ստանդարտներին» նպատակին. հիմնված ձեռնարկությունում»);

դ) ռազմավարական նպատակների համակցություններ, որոնք աջակցվում են տվյալ ստորաբաժանման կողմից և առանձին նպատակներ, որոնք առնչվում են այդ բաժնին կամ պաշտոնին, և որոնք չեն կարող ձևակերպվել ավելի բարձր մակարդակի նպատակների հիման վրա:

Կազմակերպության բոլոր մակարդակների համար նպատակների և ցուցիչների համակարգ մշակելիս չպետք է սպասել, որ յուրաքանչյուր պաշտոն կազդի վերին մակարդակի համակարգի բոլոր նպատակների և ցուցանիշների վրա: Կազմակերպությունն իր արժեքը ստեղծում է՝ համատեղելով բոլոր աշխատակիցների տարբեր հմտությունները յուրաքանչյուր գործառույթում:

Օրինակ, Lexus-ի «գերազանցության ձգտման» հիմնադիր սկզբունքներից մեկն արտացոլված է ինչպես ավտոմեքենաների որակյալ առաջարկի, այնպես էլ հաճախորդների սպասարկման մեջ: «Հաճախորդների բավարարվածության բարձրացման» ռազմավարական նպատակն իրականացնելու համար վաճառքի բաժինը պետք է մատուցի բարձրորակ սպասարկում, ընդգծի այն բոլոր առավելությունները, որոնք հաճախորդը կստանա մեքենա ունենալուց, իսկ սպասարկման բաժինը պետք է ապահովի բարձրորակ հետվաճառքային ծառայություն, առաջարկել խնդիրների արագ և շահավետ լուծումներ: Այնուամենայնիվ, այս բոլոր նպատակները հնարավոր են միայն այն դեպքում, եթե մենեջերը կարողանա ստեղծել պրոֆեսիոնալների թիմ: Եվ այս գործընթացը ներառում է բոլոր փուլերը՝ սկսած ճիշտ մարդկանց ընտրությունից մինչև շարունակական ուսուցում և զարգացում կազմակերպելը։ Առանձնահատուկ նշանակություն ունի կատարողականի կառավարումը` նպատակների սահմանումը, գնահատումը և հետադարձ կապը:

3. Նպատակների և չափանիշների որոշում.

Յուրաքանչյուր ռազմավարական և անհատական նպատակի կատարման աստիճանը պետք է չափվի որոշակի արժեքներով, որոնք արտահայտվում են կոնկրետ ժամկետներով թվերով։

4. Նպատակներին հասնելու միջոցառումների մշակում.

Այս փուլում պետք է մշակվեն և բացահայտվեն կոնկրետ ծրագրեր կամ գործողություններ, որոնք անհրաժեշտ են կատարողականի նպատակային չափանիշներին համապատասխանելու և դրական արդյունքի հասնելու համար:

5. Թիրախային կառավարման համակարգի ներդրում.

Ելնելով մշակված նպատակներից՝ բաշխվում են մարդկային և ֆինանսական ռեսուրսները, ստեղծվում է խնդիրների ու գործունեության իրականացման պատասխանատվության տարածք։ Նպատակների և ցուցիչների համակարգը ինտեգրված է կազմակերպության պլանավորման և բյուջեի համակարգին և կառավարման հաշվետվություններին, և մշակվում է աշխատողների համար նյութական խթանների համակարգ՝ որքան, երբ, ինչի համար և ինչ չափանիշներով պետք է վճարվի: Արդյունքները որոշվելուց հետո հաշվարկվում և վճարվում է վարձատրության որոշակի տոկոս:

Սրա հետ մեկտեղ ուզում եմ հատկապես նշել, որ ռազմավարության ձևավորումն ամենևին չի նշանակում դրա իրականացում, ինչի մասին վկայում է Fortune ամսագրի վիճակագրությունը.

Որպեսզի ռազմավարության «հռչակագիրը» յուրաքանչյուր աշխատակցի համար մտադրությունների վերածվի, անհրաժեշտ է իրականացնել մի շարք միջոցառումներ, որոնք ուղղված կլինեն.

Կազմակերպության աշխատակիցների կողմից ռազմավարության ըմբռնումը և դրա իրականացման գործում իրենց և իրենց գործընկերների ներդրման մասին իրազեկությունը.

Աշխատակիցների անմիջական մասնակցությունը իրենց ստորաբաժանման կամ պաշտոնում նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ գործունեության մշակմանը.

Նպատակներին հասնելու լիազորությունների և ռեսուրսների տրամադրում;

Նպատակային արժեքներին հասնելու մոտիվացիա;

Օգտագործելով ավտոմատացման գործիքներ, որոնք հարմար և դյուրին են դարձնում ստեղծված «նպատակ քարտերի» պլանավորումն ու վերահսկումը:

Հատկապես կարևոր է հասնել նպատակի իրագործելիության ոչ միայն ըմբռնմանը, այլև աշխատակիցների կողմից ընդունմանը: Մարդիկ չեն սիրում իրականացնել ուրիշների նպատակները։ Քանի դեռ աշխատակիցը չի համաձայնել, այդ նպատակները ոչ թե իրենն են լինելու, այլ դրանք սահմանած ղեկավարը: Հետևաբար, ի լրումն մարտահրավերների նպատակների օբյեկտիվ հիմնավորման, ընկերությունը պետք է անպայման ներդրի անձնակազմի կողմից նպատակների քննարկման և ընդունման ընթացակարգ: Բացի այդ, անհրաժեշտ է այդ նպատակներին հասնելու արդյունքների վերաբերյալ հետադարձ կապ տրամադրելու կարգը, քանի որ այն թույլ է տալիս աշխատողին ինքնուրույն կարգավորել իր աշխատանքը այս կամ այն ուղղությամբ, ստեղծելով գործընկերություն նրա և ղեկավարի միջև: Այսպիսով, դա բիզնես նպատակներին հասնելու հաջողության բանալին է:

Իրականանալի նպատակներ դնելը, աշխատողի հաջողության օբյեկտիվ գնահատումը և մենեջերի դրական արձագանքները ուժեղ մոտիվացնող գործոններ են:

Ի վերջո, հարկ է նաև նշել, որ «նպատակների քարտեզների» մշակումը երբեք չի ավարտվում «մեկ գիշերում», ինչպես որ չի ավարտվում ձեր ընկերության կատարելագործումը: Քանի որ բիզնեսի վրա ազդում են արտաքին շուկայի փոփոխությունները, մրցակցային միջավայրը և կազմակերպության ներքին փոխակերպումները, քանի որ այս պայմանները փոխվում են, գոյություն ունեցող ռազմավարական նպատակները կփորձարկվեն և «հղկվեն», և կստեղծվեն նորերը:

Հարցը միայն այն է, թե ինչպես կարելի է ապահովել, որ մշակված թիրախային կառավարման համակարգը մնա կենսունակ և արդյունավետ գործիք, որը դարձել է ընկերության անբաժանելի մասը: Պատասխանը կայանում է այն հիմնական հաջողության գործոնների մեջ, որոնց մենք հասել ենք նախագծերի իրականացման արդյունքում, մասնավորապես.

Կազմակերպության պատրաստակամությունը փոփոխության և զարգացման համար.

Ընկերությունում թիմի առկայությունը, որը պատրաստ է աջակցել համակարգին.

«Առողջ» հաշվապահական համակարգի առկայություն.

Եվ, իհարկե, չի կարող փոխարինել եռանդուն և բանիմաց բարձրաստիճան ղեկավարի մասնակցությանը, ով կարող է ակտիվորեն օգտագործել, աջակցել և ապահովել համակարգի զարգացումը որպես ընկերության գործունեության կառավարման և կազմակերպության ռազմավարությունների իրականացման հիմնական գործիք:

_________________________________________________

Այս հոդվածում կքննարկվի կառավարման համակարգի ներդրման նախագծերի իրականացման հաջող փորձը ըստ նպատակների՝ օգտագործելով Toyota Center Dnepropetrovsk և Lexus Dnepropetrovsk Center ընկերությունների օրինակը, օգտագործելով գործիքներ, որոնք թույլ են տալիս կապել կոնկրետ աշխատակցի վերջնական արդյունքը ռազմավարական նպատակների հետ և ընկերության նպատակները։

Ռազմավարության իրականացման այդպիսի գործիքներից մեկը լայնորեն հայտնի է Հավասարակշռված գնահատական,մշակվել են պրոֆեսորներ Ռ.Կապլանի և Դ.Նորթոնի կողմից: Այս համակարգը թույլ է տալիս ղեկավարներին ընկերության ռազմավարական նպատակները վերածել ստորաբաժանումների և հիմնական աշխատակիցների գործառնական գործունեության հստակ պլանի, ինչպես նաև գնահատել իրենց գործունեության արդյունքները ռազմավարության իրականացման առումով՝ օգտագործելով հիմնական կատարողականի ցուցանիշները: Մեկ այլ ոչ պակաս հայտնի գործիք համակարգն է Կառավարում ըստ նպատակի,որն առաջարկել է Փիթեր Դրաքերը 50-ականներին։ Նման կառավարման էությունը հանգում է գործառնական մակարդակում յուրաքանչյուր աշխատողի համար բիզնես նպատակների տարրալուծմանը: ՔայքայումըԸնկերության ռազմավարության և նպատակների կասկադացման (քայքայման) գործընթաց է կազմակերպության յուրաքանչյուր մակարդակի համար՝ ամենաբարձրից մինչև ամենացածրը: Կասկադային գործընթացը ներառում է ռազմավարական նպատակների և գործունեության ձևավորված ծառի (հորիզոնական և ուղղահայաց ուղղությամբ) յուրաքանչյուր ստորաբաժանման հաջորդական փոխանցումը: Արդյունքը ստեղծվում է «նպատակների քարտեզներ» ինչպես ընկերության առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների, այնպես էլ պաշտոնների համար (ուղղահայաց ինտեգրում): Եվ նաև նույն հիերարխիայի մակարդակի ստորաբաժանումների միջև «նպատակների քարտեզների» և գործունեության վերաբերյալ տվյալների համակարգման գործընթացը (հորիզոնական ինտեգրում): Կասկադավորման համար հիմք է ընդունվում ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը:

Թիրախային կառավարման համակարգի կառուցման և ներդրման նախագիծներառում է մի քանի փուլ.

1. Ռազմավարական նպատակների ծառի ձեւավորում.

Յուրաքանչյուր ընկերություն այս կամ այն ձևով ունի ռազմավարական նպատակներ: Անհրաժեշտ պայման է դրանց հստակ ֆորմալացումն ու հակասությունների բացակայությունը։ Կորպորատիվ նպատակները սահմանելու լավագույն միջոցը դրանք ձևակերպելն է բիզնեսի գծերով, որոնք անհրաժեշտ են ռազմավարության իրականացման համար: Այս դեպքում լավ է օգտագործել Դ.Նորթոնի և Ռ.Կապլանի առաջարկած սխեման 4 բաղադրիչի համար՝ «Ֆինանսներ», «Հաճախորդներ և շուկայավարում», «Բիզնես գործընթացներ», «Անձնակազմ և համակարգեր» . Յուրաքանչյուր տեսանկյունից հարցերին պատասխանելը թույլ է տալիս ձևակերպել նպատակներ և համապատասխան գործունեություն և ցուցանիշներ:

Այսպես, օրինակ, ընկերությունում ռազմավարական քարտեզ կազմելիս Toyota Center («Almaz Motor», «Almaz System»), թոփ մենեջերներից և գծային մենեջերներից կազմված թիմը բացահայտել է մոտ 20 նպատակ ապագայի համար.

Ֆինանսներ:Ընկերության շահույթի ավելացում N%-ով
Հաճախորդներ և շուկայավարումԱպահովեք հաճախորդների բավարարվածությունը N% և միջինից բարձր դիլերային ցանցում
Բիզնես գործընթացներԱպահովել աշխատանքի արտադրողականությունը N գործակցի մակարդակում
Անձնակազմ և համակարգերՁևավորել կադրերի ռեզերվ ղեկավար պաշտոնների համար

2. Կասկադային ռազմավարական նպատակներ.

Ռազմավարական նպատակների ծառի ձևավորումից հետո՝ «ԻՆՉ», անհրաժեշտ է լրացուցիչ հստակեցնել առաջադրանքներն ու գործողությունները, որոնք ուղղված են նշված նպատակներին հասնելուն՝ «ԻՆՉՊԵՍ», ինչպես նաև որոշվում են դրանց իրականացման մեջ ներգրավված ստորաբաժանումները. »

Այսպիսով, կազմակերպության վերին մակարդակում սահմանված ռազմավարական նպատակներն ու չափորոշիչները օգտագործվել են ավելի ցածր մակարդակների ստորաբաժանումների և պաշտոնների կողմից՝ ընկերության ընդհանուր նպատակներին իրենց ներդրումը հետևելու համար: Յուրաքանչյուր նպատակ ձևավորվել է SMART տեխնոլոգիայի միջոցով:

Միավորների նպատակները ձևավորվում են ավելի բարձր կարգի նպատակներից՝

Ա)ձեր քարտեզում ներառելով ավելի բարձր ստորաբաժանման նպատակները, եթե հաջորդ մակարդակի բաժանումն ազդում է այս նպատակի իրականացման վրա (օրինակ՝ «Իրականացնել X միավոր մեքենաների վաճառքը ավտոսրահում» նպատակի անբաժանելի մասն է. «Կատարել մարզում Y միավոր մեքենաների վաճառքի պլանը»);

բ)ավելի բարձր ստորաբաժանման նպատակների կրկնօրինակում, բայց իր նպատակային արժեքներով (օրինակ՝ «Ավելացնել ակտիվ հաճախորդների բազան անցյալ տարվա համեմատ 20%-ով», «... 10%-ով»);

V)նոր նպատակի սահմանում, որը կապված է ռազմավարական նպատակի հետ և ուղղակիորեն կամ անուղղակիորեն ազդում է դրա իրականացման վրա (օրինակ՝ «Ապահովել հաճախորդների բավարարվածության մակարդակը ցանցի միջինի +5%-ի մակարդակում» թարգմանվում է որպես «Համապատասխանել ստանդարտներին» հիմնված ձեռնարկությունում»);

G)ռազմավարական նպատակների համակցություններ, որոնք աջակցվում են տվյալ ստորաբաժանման կողմից և առանձին նպատակներ, որոնք կարևոր են տվյալ բաժնի կամ պաշտոնի համար և որոնք չեն կարող ձևակերպվել ավելի բարձր մակարդակի նպատակների հիման վրա:

Օրինակ, Lexus-ի հիմնադիր սկզբունքներից մեկը՝ «գերազանցության ձգտումը», ակնհայտ է ինչպես որակյալ մեքենայի արտադրության, այնպես էլ հաճախորդների սպասարկման մեջ: «Հաճախորդների բավարարվածության բարձրացման» ռազմավարական նպատակն իրականացնելու համար վաճառքի բաժինը պետք է մատուցի բարձրորակ սպասարկում, ընդգծի այն բոլոր առավելությունները, որոնք հաճախորդը կստանա մեքենա ունենալուց, իսկ սպասարկման բաժինը պետք է ապահովի բարձրորակ հետվաճառքային ծառայություն, առաջարկել խնդիրների արագ և շահավետ լուծումներ: Այնուամենայնիվ, այս բոլոր նպատակները հնարավոր են միայն այն դեպքում, եթե մենեջերը կարողանա ստեղծել պրոֆեսիոնալների թիմ: Եվ այս գործընթացը ներառում է բոլոր փուլերը՝ սկսած ճիշտ մարդկանց ընտրությունից մինչև շարունակական ուսուցում և զարգացում կազմակերպելը։ Առանձնահատուկ նշանակություն ունի կատարողականի կառավարումը` նպատակների սահմանում, գնահատում և հետադարձ կապ:

Ոչ մեկի մասին չգիտեմ, բայց Ամանորի առաջին շաբաթն ավանդաբար նվիրում եմ անցած տարվա արդյունքների ամփոփմանը, ինչպես նաև. պլանավորման նպատակներգալիք տարվա համար։ Ես դա անում եմ մտածված և դանդաղ, բայց միևնույն ժամանակ իմ զգայունությունը նպատակադրման հետ կապված ամեն ինչի նկատմամբ ակամա ուժեղանում է :)։ Ահա թե ինչու ինձ հատկապես հետաքրքրեց կառավարման խորհրդատու Դիք Գրաուտի գրառումը՝ «Նպատակ սահմանելու երեք հանրաճանաչ տեխնիկաներից, որոնց ղեկավարները պետք է խուսափեն», որը հրապարակվել է հունվարի 2-ին HBR-ում:

Գրառումն ինձ տեղին էր թվում և՛ անձնական օգտագործման համար (այն պարունակում է արդյունավետ նպատակների սահմանման ունիվերսալ սկզբունքներ), և՛ բիզնես խորհրդատվության համար (այն պարունակում է քննադատություն SMART, BSC, KPI նպատակների սահմանման ավանդական մեթոդների նկատմամբ): դրա համար էլ թարգմանեցի ( ոչ բառացի - վերափոխված ;)) Հուսով եմ, որ դա օգտակար կլինի ձեզ համար: Ես արդեն գրել եմ այս բլոգում նպատակ դնելու յոթ հիմնական սխալների մասին, բայց Դիկ Գրաուտի գաղափարները շատ լավ լրացնում են այս գրառումը:

կարդալ ===========>

* * *

2002թ.-ին պրոֆեսորներ Էդվին Ա. Լոքը և Գարի Պ. Լաթամը՝ ակադեմիական նպատակների սահմանման ամենահայտնի հետազոտողներից երկուսը, հրատարակեցին իրենց 35 տարվա հետազոտությունների ամփոփագիրը:

Նրանց գտածոների շարքում նպատակները ճիշտ դնելու մասին:

Կոնկրետ, դժվարին նպատակներ դնելը հետևողականորեն հանգեցնում է ավելի բարձր կատարողականության, քան պարզապես մարդկանց «անել լավագույնը» ասելը.
Բարձր նպատակներն ավելի շատ ջանք են առաջացնում, քան ցածր նպատակները, իսկ բարձր կամ ամենադժվար նպատակները՝ առավելագույն ջանք և արդյունավետություն.
Խիստ (ճշգրիտ) ժամկետները խրախուսում են ձեզ աշխատել ավելի արագ տեմպերով, քան թույլ (ճշգրիտ չսահմանափակված) ժամկետները.
Նպատակին հասնելու հանրային հանձնառությունը մեծացնում է անձնական պատասխանատվությունը և դրան հասնելու ջանքերը.
Նպատակին հասնելու վրա չի ազդում դրա դրված ձևը. արդյոք այն դրվել է միայն ղեկավարի կողմից, թե հաստատվել է շեֆի և աշխատողի միջև երկխոսության գործընթացում:

Այսպիսով, հաստատվեց ռազմավարական նպատակներ դնելու կարևորությունը։ Սահմանեք կոնկրետ, բայց դժվար իրագործելի («բարձր») նպատակներ և մի կողմ դրեք դրանց հասնելու ճշգրիտ և սեղմ ժամկետներ: Շատ ուշադրություն մի դարձրեք նպատակների սահմանման ընթացակարգին. կարևոր չէ՝ այն կձևակերպվի ստորադասի հետ միասին, թե ենթական ուղղակի կառավարիչից կստանա նպատակների/առաջադրանքների ցուցակ՝ հստակ գծերով: Ձեր նպատակները հրապարակային դարձրեք՝ թող բոլորն իմանան դրանց մասին: Նման նպատակադրման կանխատեսելի արդյունքը` ջանքերի ավելացում, ավելի մեծ պատասխանատվություն, արտադրողականության բարձրացում:

Սակայն շատ կազմակերպություններ չեն հետևում Լոքի և Լաթամի պարզ խորհուրդներին: Ներկայումս չափազանց տարածված է Նպատակ դնելու երեք մեթոդ, որոնք հակասում են դասախոսների եզրակացություններին. 2) կասկադային նպատակներ. և 3) տոկոսային կշիռների օգտագործում՝ նպատակի հարաբերական կարևորությունը ցույց տալու համար:

* * *

1) ՍՄԱՐԹ նպատակներ

Այսօր գրեթե ցանկացած մենեջեր ծանոթ է SMART-ի սովորական հապավումին ( չնայած էս բանականությունը շատ խաբուսիկ է :)) նպատակներ դնել: Նպատակները պետք է լինեն՝ կոնկրետ, չափելի, հասանելի, իրատեսական և ժամկետային: ՍՄԱՐԹ-ի վերծանման և փոփոխությունների բազմաթիվ տարբերակներ կան, բայց էությունը չի փոխվում։

ՍՄԱՐԹ մեթոդաբանության հետ կապված երկու հիմնական խնդիր կա. Նախ, այն ի սկզբանե նախատեսված էր ոչ թե նպատակներ դնելու, այլ ստուգելու համարինչքան արդեն առաքվածնպատակը լավ էր ձևակերպված. Պարզ անալոգիա. ուղղագրական կանոններն օգնում են հայտնաբերել սխալ գրված բառերը, բայց չեն օգնում տեքստն ինքնին կազմելուն: Նույնն է SMART-ի դեպքում. տեխնիկան օգնում է գնահատել նպատակների ձևակերպման որակը, բայց չի երաշխավորում, որ նպատակն ինքնին լավն է և ճիշտ: Պարզ ասած՝ նպատակը կարելի է հրաշալի ձևակերպել ըստ ՍՄԱՐԹ-ի, բայց միևնույն ժամանակ կարող է լինել լրիվ հիմար :)։

Երկրորդ խնդիրն այն է, որ SMART մեթոդոլոգիան խրախուսում է մարդկանց սահմանեք «ցածր», չափազանց առօրյա և պարզ նպատակներ. Ոչ ոք չի դնի նպատակներ, որոնք թվում են անհասանելի (A) և անիրատեսական (R): Բացի այդ, ցանկացած ոչ բավարար մոտիվացված և/կամ իրավասու մենեջեր գիտակցաբար (կամ ակամա) «կնվազեցնի» նպատակները՝ համաձայն այդ չափանիշների, ապա հեշտ կլինի հասնել երաշխավորված «հաջողության»: Այսինքն՝ կխախտվի «բարձր» նպատակներ դնելու կանոնը՝ դժվար, մոտիվացնող, մասշտաբային և այլն։ - որոնք լավագույնս առաջացնում են ջանքերի և կատարողականի ամենաբարձր մակարդակը:

Հուշում. օգտագործեք SMART-ը միայն ԱՐԴԵՆ դրված «բարձր» նպատակների ձևակերպումների որակը ստուգելու համար:

* * *

2) Կասկադային գոլեր

Նպատակ դնելը հաճախ հասկացվում է որպես վերևից ներքև կասկադ: Ենթադրվում է, որ ղեկավարը պետք է սահմանի կազմակերպության նպատակները: Նրա տեղակալներին նշանակվում են նպատակներ, որոնք բխում են շեֆի նպատակներից. պատգամավորների նպատակները բաժանվում են իրենց ենթակա բիզնես միավորների ղեկավարների նպատակների։ Եվ այսպես շարունակ՝ մինչև սովորական աշխատողներ։ ( Մասնավորապես, այս մոտեցումը կիրառվում է BSC ռազմավարական կառավարման մեթոդոլոգիայում՝ Balanced Scorecard-ում, ինչպես նաև նախագծերի կառավարման մեջ՝ S.K.)

Հիերարխիկ (վերևից ներքև) նպատակադրման գաղափարը վատ չէ, բայց խնդիր կա. Նպատակ դնելու գործընթացը դառնում է չափազանց երկարՈչ ոք չի կարող սկսել նպատակադրման գործընթացը, քանի դեռ նրանց ղեկավարը չի ավարտել իր նպատակների ձևակերպումը: Գործընթացը ձգձգվում է անվերջ, և բոլորը մեղադրում են «մեկ մակարդակ բարձր տղային» դանդաղման համար:

Մյուս խնդիրն այն է, որ որոշակի կազմակերպչական մակարդակում/պաշտոնում նպատակները կարող են եզակի լինելորոնք անմիջական և ակնհայտ կապ չունեն վերադաս ղեկավարի նպատակների հետ.

Խորհրդատվություն. ընտրովի օգտագործեք կասկադային նպատակները, միայն այն բաժիններում, որտեղ իսկապես ուղիղ կապ կա ղեկավարի նպատակների և նրա ենթակաների նպատակների միջև: Կառավարչի նպատակները (հրապարակային, բաց) կարող են տեղեկատվության օգտակար աղբյուր լինել նրա ենթակաների համար (օրինակ, օրինակ), բայց դրանք չպետք է սահմանափակեն իրենց անձնական նպատակների սահմանումը:

* * *

3) Նպատակի կարևորությունը նշելու համար տոկոսների օգտագործումը

Իհարկե, որոշ նպատակներ ավելի կարևոր են, քան մյուսները, բայց նպատակների հարաբերական կարևորությունը տոկոսային արտահայտությամբ նշելն անարդյունավետ է: Ինչո՞ւ։

Անհնար է ճշգրիտ որոշել նպատակների հարաբերական նշանակությունը, օրինակ, 5% մանրամասնության մակարդակով։ Կարո՞ղ է մեկ անհատական գոլը գնահատվել ընդհանուր քաշի 20 կամ 25 տոկոսով բոլոր գոլերի համար: Իսկ ո՞րն է այս 5 տոկոս տարբերությունը։ Իսկ եթե պետք է փոխել նպատակի նշանակությունը/կշիռը, ապա որտեղի՞ց, ուրիշ ո՞ր նպատակից պետք է փոխառել հավելյալ տոկոսները։ ( Ավելացնեմ, որ որոշ ընկերությունների KPI համակարգում ես հաճախ եմ հանդիպել նպատակների բավականին տարօրինակ «տոկոսային» չափման՝ Ս.Կ.)

Դուք կարող եք փորձել բարդացնել «նպատակի կարևորության տոկոսը» հաշվարկելու ալգորիթմը, բայց ընդհանուր առմամբ այս մոտեցումը արհեստական մաթեմատիկական մանիպուլյացիա է: Նպատակների քանակական գնահատումը բարդացնում է նրանց ընկալումը և շեղում գլխավորից՝ նպատակ կա կառավարման որոշման արդյունք, որը ճիշտ է կամ կեղծ, և ունի որոշակի առաջնահերթություն իրագործման համար։

Հուշում. Նպատակային կշիռը որպես տոկոս նշանակելը իմաստ չունի: Դրա փոխարեն բավական է նշել նպատակների առաջնահերթությունը (բարձր, միջին, ցածր); կամ պարզապես կազմեք նպատակների ցանկը ըստ կարևորության (կարևորից մինչև ամենաքիչ կարևորը):

* * *

Եզրափակելով, պետք է ասել, որ չկա հուսալի մեթոդաբանություն, որը թույլ է տալիս հեշտ և պարզ նպատակներ դնել։ Այնուամենայնիվ, Լոքի և Լաթամի հետազոտությունները հաստատեցին, որ ժամանակ և միտք ներդնելը նպատակների սահմանման մեջ և՛ արժեքավոր է, և՛ անհրաժեշտ: Բայց միևնույն ժամանակ ճիշտ օգտագործեք SMART նպատակների ստուգումը. զգույշ եղեք նպատակների վերևից վար տարրալուծման հետ (կասկադային); Մի օգտագործեք տոկոսները նպատակների կարևորությունը գնահատելու համար (փոխարինեք առաջնահերթությունների պարզ համակարգով):

Եթե ձեզ դուր եկավ / գտա այս տեքստը օգտակար, համոզվեք, որ ստուգեք «Խորհուրդներ»:

Ռազմավարության հաղորդման հենց փաստը մոտիվացնում է աշխատակիցներին («Ես հասկանում եմ, թե ուր ենք մենք գնում և ինչ կլինի ընկերության հետ երեք տարի հետո»): Լրացուցիչ մոտիվացիա է առաջանում, երբ աշխատողը գիտի, թե անձամբ ինչ պետք է անի ընդհանուր նպատակին հասնելու համար: Գործիք, որն օգնում է բոլորին հաղորդել ընկերության ռազմավարությունը, կարող է լինել կասկադային նպատակներ Balanced Scorecard համակարգում:

Ռազմավարական կառավարման տիպիկ խնդիր է ռազմավարության անտեղյակությունը նրանց կողմից, ովքեր կոչված են այն իրականացնելու: Իհարկե, զուտ իրազեկման փաստը չի նշանակում, որ յուրաքանչյուր աշխատող կգնահատի իր գործողությունները ընդհանուր գործի օգուտների տեսանկյունից: Դուք կարող եք բարձրացնել անձնակազմի պատրաստակամությունը մասնակցելու ռազմավարության իրականացմանը, եթե նրանց ներգրավեք ընկերության ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար նախատեսված գործունեության մշակմանը, ինչպես նաև եթե նյութական և ոչ նյութական մոտիվացիան կապում եք ռազմավարական նպատակների իրականացման հետ: . Այլ կերպ ասած, աշխատողը կենտրոնացած կլինի ընկերության ռազմավարության իրականացման վրա, եթե նա.

Գիտի և հասկանում է ընկերության ռազմավարությունն ամբողջությամբ.
տեսնում է իր ներդրումը ռազմավարության իրականացման գործում.
ներկայացնում է գործընկերների ներդրումը ռազմավարության իրականացման գործում.
մասնակցել է ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ միջոցառումների մշակմանը.
մասնակցել է իր կառուցվածքային ստորաբաժանման (պաշտոնի) նպատակների և ցուցիչների համակարգի ձևավորմանը.
մոտիվացված (ֆինանսական և (կամ) ոչ նյութական) ընդունված ցուցանիշների նպատակային արժեքներին հասնելու համար.
ունի ռեսուրսներ, գիտելիքներ, հմտություններ և ենթակառուցվածքներ, որոնք անհրաժեշտ են իր նպատակներին հասնելու համար:

Հավասարակշռված գնահատականների (BSC) համակարգը մշակվել է պրոֆեսորներ Կապլանի և Նորթոնի կողմից՝ հատուկ որպես ռազմավարության իրականացման գործիք: «Ֆինանսներ», «հաճախորդներ», «բիզնես գործընթացներ» և «ենթակառուցվածք/կադրեր» կանխատեսումների հիմնական նպատակները բացահայտելուց հետո մշակվում է ցուցիչների մի շարք՝ դրանց ձեռքբերումը վերահսկելու համար և սահմանվում են այդ ցուցանիշների թիրախային արժեքները: Հաջորդը, նրանք մտածում են նպատակներին հասնելու հիմնական գործողությունների միջոցով: BSS համակարգի հիմնական տարբերակը ներկայացված է աղյուսակում: 1. Իսկ ընդլայնվածը ներառում է ոչ միայն նպատակների, այլև գործունեության ցուցանիշներ, ներառում է դրանց իրականացման մեջ ներգրավված միավորների, ինչպես նաև դրանց կատարման բյուջեների և ժամկետների նշում (Աղյուսակ 2):

Պետք է հիշել, որ այս կամ այն նպատակը (օրինակ՝ «նոր հաճախորդների ներհոսք ապահովելը») ձեռք է բերվում ոչ միայն հատուկ միջոցառումների միջոցով։ Անհրաժեշտ է նաև հաշվի առնել նույն պրոյեկցիայի այլ նպատակների և այլ կանխատեսումների նպատակների հետ կապված գործունեության ազդեցությունը (օրինակ՝ «բիզնես գործընթացներ» և «ենթակառուցվածք/կադրեր»): Միևնույն ժամանակ, ընդհանուր ցանկում որոշակի իրադարձության կրկնվող հիշատակումը տարբեր նպատակների համատեքստում խախտում է կոմպակտության սկզբունքը` առանցքայիններից մեկը BSC համակարգ կառուցելիս: Ուստի խորհուրդ է տրվում այս կամ այն իրադարձությունը կապել մեկ նպատակի հետ՝ այն, որին այն մեծապես նպաստում է։

BSC համակարգի տարբերակը ներկայացված է աղյուսակում: 2-ը, առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումներին բացատրում է, թե կոնկրետ ինչ գործողություններ են անհրաժեշտ ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար, որոնց նրանք մասնակցում են և ինչ ցուցանիշներով են գնահատվելու այդ գործունեության արդյունքները: Այն նաև տեղեկատվություն է պարունակում առանձին գործունեության բյուջեի և դրանց իրականացման ժամկետների մասին:

Այնուամենայնիվ, կա BSC-ի ավելի մանրամասն տարբերակ, որը ներառում է առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների (այսինքն՝ կասկադային) նպատակների, ցուցիչների և գործողությունների համակարգի կառուցումը: Արդյունքում, ընկերության յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանում (բաժին, մասնաճյուղ, ստորաբաժանում և այլն) ունի իր BSC համակարգը («քարտեզ»), որն արտացոլում է այդ ստորաբաժանումների հիմնական նպատակները, դրանց ցուցանիշները և դրանց հասնելու համար անհրաժեշտ գործունեությունը: «Քարտեզը» բացատրում է անձնակազմին իրենց մասնակցությունը ընկերության ռազմավարության իրականացմանը, օգնում է ղեկավարությանը գնահատել յուրաքանչյուր աշխատակցի (բաժնի) աշխատանքը և հիմք է հանդիսանում մոտիվացիայի համակարգի համար: