Tečajni rad

Stručna i socio-psihološka prilagodba osoblja u organizaciji na primjeru Državne zdravstvene ustanove OSKP Izdavačka kuća "Altapress"

Uvod

Teorijski aspekti profesionalne i socio-psihološke prilagodbe osoblja

1 Bit i glavni aspekti prilagodbe

2 Vrste prilagodbe

3 Faze i struktura procesa prilagodbe

4 Sudionici u procesu prilagodbe

5 Profesionalna prilagodba

6 Socijalna i psihološka prilagodba

Analiza sustava stručne i socio-psihološke prilagodbe kadrova na primjeru Državne zdravstvene ustanove OSPC Izdavačka kuća "Altapress"

1 Karakteristike poduzeća

2 Organizacijske i upravljačke karakteristike

3 Kapacitet osoblja

4 SWOT analiza

5 Usporedna analiza sustava adaptacije kadrova u Državnoj zdravstvenoj ustanovi OSSP i Nakladničkoj kući Altapress

Zaključak

Popis korištene literature

Dodatak A

Prilog B

Prilog B

Dodatak D

Dodatak D

sudionik stručno osoblje za prilagodbu

Uvod

Prilagodba je jedan od elemenata sustava upravljanja osobljem poduzeća. Unatoč tome, mjerama prilagodbe u poduzeću se često pridaje malo pažnje, budući da se vrijeme i organizacijski resursi kadrovske službe ulažu uglavnom u razvoj sustava ocjenjivanja i obuke.

Organizacije često koriste samo određene elemente prilagodbe, na primjer, provode uvodne tečajeve za pridošlice. No, da bi tekuće aktivnosti bile učinkovite, nužan je sustavan pristup prilagodbi novih zaposlenika. Nedostatak dosljednosti može dovesti do smanjenja učinkovitosti drugih projekata HR usluga usmjerenih na izgradnju brenda poslodavca i razvoj korporativne kulture.

U anketi koju je provela jedna od ruskih poslovnih publikacija, 8% ispitanika reklo je da se njihove tvrtke ne trude prilagoditi novopridošlicama, a 12% - da menadžment tek počinje razmišljati o tome. Većina - 80% tvrtki - funkciju prilagodbe osoblja smatra nužnom za uspješno poslovanje.

Aktuelnost teme leži u činjenici da trenutno, u nestabilnom gospodarstvu, brz i učinkovit ulazak novog zaposlenika u postojeći korporativni sustav i tim postaje pitanje opstanka tvrtke. “Napušteni” pridošlica ne radi punim kapacitetom, ne koristi puni potencijal tvrtke. Nijedan poslodavac si to ne može priuštiti.

Predmet istraživanja je proces prilagodbe osoblja.

Predmet rada je komparativna analiza profesionalne i socio-psihološke prilagodbe zaposlenika u Državnoj zdravstvenoj ustanovi OSIC-a i nakladničkoj kući Altapress.

Svrha studije:

proučavanje teorijskih aspekata profesionalne i socio-psihološke prilagodbe osoblja;

analiza sustava profesionalne i socio-psihološke prilagodbe kadrova na primjeru Državne zdravstvene ustanove OSIC i Izdavačke kuće Altapress;

Ciljevi istraživanja:

otkriti bit i glavne aspekte prilagodbe;

razmotriti faze i strukturu procesa prilagodbe;

identificirati značajke profesionalne i socio-psihološke prilagodbe.

Rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja, zaključka, popisa literature i aplikacija.

1. Teorijski aspekti profesionalne i socio-psihološke prilagodbe osoblja

1.1 Bit i glavni aspekti prilagodbe

Potreba za formiranjem sustava prilagodbe javlja se u fazi aktivnog razvoja poduzeća. Uz rast organizacije raste i ukupan broj odjela i zaposlenika, a time i novopridošlica. U nekom trenutku menadžeri se više ne mogu baviti novim zaposlenicima. Od ovog trenutka postoji potreba za standardizacijom procedura za interakciju s novim zaposlenicima, a samim time i za stvaranjem sustava prilagodbe.

N. Volodina daje sljedeću definiciju pojma "adaptacija":

Adaptacija (od latinskog adaptio - prilagoditi) je proces upoznavanja zaposlenika s novom organizacijom i mijenjanje njegovog ponašanja u skladu sa zahtjevima i pravilima korporativne kulture nove tvrtke. Također adaptacija je:

proces upoznavanja djelatnika s djelatnošću i organizacijom te mijenjanje vlastitog ponašanja u skladu sa zahtjevima okoline.

prilagodba organizma, pojedinca, kolektiva na promjenjive uvjete okoliša ili na njegove unutarnje promjene, što dovodi do povećanja učinkovitosti njihovog postojanja i funkcioniranja.

Prema Yu.G. Odegov, prilagodba je proces međusobne konvergencije novog zaposlenika i organizacije, koji se događa uvijek kada novi zaposlenik uđe u organizaciju. Sve daljnje aktivnosti zaposlenika ovise o njegovoj učinkovitosti, koliko brzo novi zaposlenik može donijeti organizaciji potrebnu dobit.

Prilagodba zaposlenika je proces njegove prilagodbe sadržaju i uvjetima radne aktivnosti te neposrednoj i društvenoj okolini, poboljšanje poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika. Uključuje:

adaptivna potreba (svjesna želja za prilagodbom novim uvjetima);

adaptivna situacija.

Proces prilagodbe (obično prva tri do šest mjeseci na novom radnom mjestu) je najteže razdoblje (slika 1.1.1.).

Veliki broj novopridošlica napušta organizaciju u tom razdoblju. To se događa iz više razloga, od kojih su najčešći:

nekompatibilnost s drugim zaposlenicima;

nezadovoljstvo stilom vodstva;

neostvarene ideje o organizaciji i uvjetima rada - gubitak iluzija;

nerazumijevanje od strane zaposlenika zahtjeva koji su mu predstavljeni;

visoki intenzitet i teški uvjeti rada na novom mjestu;

nesklad između očekivanih i stvarnih plaća.

Uloga prilagodbe:

Poseban skup postupaka koji čine proces prilagodbe radnika može pomoći otklanjanju velikog broja problema koji se javljaju na početku rada.

Riža. 1.1.1 Proces polaganja prilagodbe mladog specijalista

Proces aktivne prilagodbe novih zaposlenika organizaciji i radu izravan je nastavak procesa selekcije. U procesu prilagodbe čovjeka proizvodnom okruženju postavljaju se mnoga pitanja: o prihvaćanju okoliša i prilagodbi na njega, o načinima i sredstvima čovjekovog utjecaja na okoliš itd. Nedovoljna pažnja tvrtke na pitanja zadržavanja novih zaposlenika u organizaciji može poništiti rezultate selekcije, ako novi zaposlenik ne postigne potrebnu razinu uspješnosti na vrijeme i ne uklapa se u radnu snagu, odustaje. Tako se vrijeme i novac koje organizacija potroši na traženje i odabir osoblja može baciti u vjetar.

Proces prilagodbe je dvosmjeran proces. S jedne strane, iza dolaska osobe u organizaciju stoji njezin svjestan izbor, utemeljen na određenoj motivaciji za odluku, te odgovornosti za tu odluku. S druge strane, organizacija preuzima određene obveze zapošljavanjem djelatnika za obavljanje određenog posla.

Krajnji cilj procesa prilagodbe je brza integracija novog zaposlenika u organizaciju, stvaranje njegove motivacije za daljnji uspješan rad i time povećanje učinkovitosti njegovih aktivnosti.

1.2 Vrste prilagodbe

Socio-psihološka prilagodba je interakcija pojedinca i društvenog okruženja koja dovodi do optimalnog omjera ciljeva i vrijednosti pojedinca i grupe. Podrazumijeva aktivnu poziciju pojedinca, svijest o vlastitom društvenom statusu i vezanom uz njega ulogom ponašanju kao obliku realizacije sposobnosti pojedinca u procesu rješavanja grupnih zadataka.

Socio-psihološka prilagodba je proces uključivanja stručnjaka u novi radni tim. Ovdje su glavne točke: stjecanje i učvršćivanje interesa za rad, stjecanje radnog iskustva, uspostavljanje poslovnih i osobnih kontakata s kolegama, uključivanje u društvene aktivnosti, povećanje interesa ne samo za osobna postignuća, već i za postignuća organizacija. Novi zaposlenici moraju razumjeti svoju ulogu u hijerarhiji, naučiti vrijednosti tvrtke i potrebne vještine ponašanja. Adaptacija novog zaposlenika uvijek je olakšana priključivanjem mentora. To se događa brže tamo gdje postoji aktivan kontakt između novopridošlica i HR radnika.

Psihofiziološka prilagodba - prilagodba zaposlenika na radne uvjete, načine rada i odmora na radnom mjestu (gradilište, radionica, laboratorij i sl.). To uvelike ovisi o zdravstvenom stanju zaposlenika, zaštitnim reakcijama tijela i faktorima koji djeluju (temperatura, svjetlost, zagađenje plinovima, vibracije, buka itd.)

Društveno-organizacijska prilagodba - prilagodba okolišu, uključujući administrativne, pravne, socio-ekonomske, upravljačke, rekreacijske i kreativne aspekte (Priručnik)

profesionalna prilagodba. Njegov je cilj ovladavanje sustavom stručnih znanja i vještina za novog zaposlenika i njihova učinkovita primjena u praksi. Ostvarenje ovog cilja uvjetovano je potpunom usklađenošću stručnog osposobljavanja sa zahtjevima posla.

I JA. Kibanov razlikuje produkcijsku i neprodukcijsku adaptaciju. Najjasnije se može prikazati u obliku dijagrama (slika 1.2.1.).

Prilagodba proizvodnom okruženju poduzeća je proces i rezultat restrukturiranja funkcioniranja tijela, ponašanja i aktivnosti zaposlenika kao odgovora na nove zahtjeve proizvodnog okruženja u tijeku zadovoljavanja adaptivnih potreba poduzeća. zaposlenika kako bi se osigurala zajednička aktivnost i razvoj.

Neproizvodno okruženje ima neizravan utjecaj na proces prilagodbe. Stanje općih društvenih i životnih uvjeta itd. pozitivno ili negativno utječe na proces prilagodbe čovjeka proizvodnom okruženju.

Proizvodno okruženje poduzeća kao objekta prilagodbe ima složenu strukturu, što je razlog njegove podjele na sljedeće elemente: profesionalnu, psihofiziološku, socio-psihološku, organizacijsku prilagodbu, prilagodbu u području društvene djelatnosti i ekonomsku prilagodbu.

Slika 1.2.1. Vrste prilagodbe i čimbenici koji na nju utječu.

Prema stupnju ulaska u radno okruženje razlikuju se dva područja radne prilagodbe: primarno i sekundarno. Primarna radna adaptacija je prilagodba zaposlenika koji nema stručnog iskustva na prvom mjestu rada. Pod sekundarnom prilagodbom podrazumijeva se prilagodba osoba s profesionalnim iskustvom na promjenu radnog mjesta, profesije.

Prema stupnju aktivnosti interakcije između osobe i okoline treba razlikovati aktivnu prilagodbu, kada pojedinac nastoji utjecati na okolinu kako bi je promijenio (uključujući one norme, vrijednosti, oblike interakcije i aktivnosti koje mora gospodar), i pasivna, kada pojedinac ne traži takav utjecaj i promjenu. Profesionalna prilagodba sastoji se u aktivnom razvoju profesije, njezinih suptilnosti, specifičnosti, potrebnih vještina, tehnika, metoda donošenja odluka za početak u standardnim situacijama.

Složenost profesionalne prilagodbe ovisi o širini i raznolikosti aktivnosti, interesu za nju, sadržaju rada, utjecaju profesionalnog okruženja i individualnim psihološkim svojstvima pojedinca.

U procesu psihofiziološke prilagodbe savladava se ukupnost svih uvjeta koji imaju različit psihofiziološki učinak na radnika tijekom rada. Ti uvjeti uključuju: fizički i psihički stres, razinu monotonije rada, sanitarno-higijenske standarde proizvodnog okruženja, ritam rada, udobnost radnog mjesta, vanjske čimbenike utjecaja (buka, svjetlost, vibracije itd.) .

U procesu socio-psihološke prilagodbe zaposlenik je uključen u sustav odnosa između tima sa svojim tradicijama, životnim normama i vrijednosnim orijentacijama. Tijekom takve prilagodbe zaposlenik dobiva informacije o sustavu poslovnih i osobnih odnosa u timu i pojedinim formalnim i neformalnim skupinama, o društvenim pozicijama pojedinih članova grupe.

On te informacije percipira aktivno, povezujući ih sa svojim prošlim društvenim iskustvom, sa svojim vrijednosnim orijentacijama. Kada zaposlenik prihvati grupne norme, odvija se proces identifikacije pojedinca ili s timom u cjelini ili s bilo kojom formalnom grupom.

U procesu organizacijske i administrativne prilagodbe zaposlenik se upoznaje sa značajkama mehanizma organizacijskog upravljanja, mjestom svoje jedinice i položajem u ukupnom sustavu ciljeva i u organizacijskoj strukturi. Ovom prilagodbom zaposlenik treba formirati razumijevanje vlastite uloge u cjelokupnom proizvodnom procesu. Treba izdvojiti još jedan važan i specifičan aspekt organizacijske prilagodbe - pripremljenost zaposlenika za percepciju i implementaciju inovacija (tehničke ili organizacijske prirode).

Ekonomska prilagodba omogućuje zaposleniku da se upozna s ekonomskim mehanizmom upravljanja organizacijom, sustavom ekonomskih poticaja i motiva, da se prilagodi novim uvjetima nagrađivanja svog rada i raznih plaćanja.

U procesu sanitarno-higijenske prilagodbe zaposlenik se navikava na nove zahtjeve radne, proizvodne i tehnološke discipline, radne propise.

Navikava se na pripremu radnog mjesta za radni proces u postojećim proizvodnim uvjetima u organizaciji, pridržavajući se higijenskih i sanitarnih standarda, sigurnosnih i zdravstvenih zahtjeva, kao i vodeći računa o ekonomskoj sigurnosti okoliša. Unatoč razlici između tipova prilagodbe, svi su u stalnoj interakciji, pa je proces upravljanja zahtijeva jedinstveni sustav utjecajnih alata koji osiguravaju brzinu i uspješnost prilagodbe.

Čimbenici prilagodbe shvaćaju se kao „skup uvjeta i okolnosti koji određuju tempo, rezultat, razinu i održivost prilagodbe“.

Prema definiciji

Opći čimbenici prilagodbe, kao rezultantni u odnosu na sva specifična "okoliša" prilagodbe, njezine varijetete i u svim tipovima osobnosti radnika, imaju svoj duboki izvor općedruštvenih (u ovom slučaju uvjeta proizvodnje).

Čimbenici koji karakteriziraju značajke društvenog (industrijskog) okruženja i individualne osobine ličnosti nazivaju se specifičnim. Specifični čimbenici u svom sadržaju predstavljaju spoj takvih karakteristika i obilježja određenog proizvodnog okruženja, koji čine neposredne preduvjete i uvjete za ostvarenje interesa, očekivanja i ciljeva zaposlenika, s jedne strane, te interesa i ciljevi poduzeća, s druge strane.

Specifični čimbenici prilagodbe dijele se na objektivne i subjektivne. Prva skupina uključuje sljedeće čimbenike:

Društveno-ekonomski čimbenici: pripadnost društvenim i profesionalnim skupinama i povezani uvjeti, sadržaj, organizacija, naknada, kvalifikacije itd.

Kulturni i domaći čimbenici: uvjeti života, značajke neradne sfere aktivnosti, uključujući i uglavnom - oblike korištenja slobodnog vremena itd.

Osobni čimbenici:

objektivne, individualne (sociodemografske) karakteristike osobe: spol, dob, obrazovanje itd.

individualne mentalne karakteristike osobe, koje određuju njezinu usklađenost (neusklađenost) s određenom profesijom, procesom rada. Ova skupina čimbenika uključuje: razinu zahtjeva zaposlenika, percepciju sebe, spremnost na percepciju novog. Od velike su važnosti takva individualna psihološka svojstva osobe kao što su krutost (usporit će proces prilagodbe), labilnost (naprotiv, smanjuje poteškoće industrijske prilagodbe).

Proizvodni čimbenici uključuju sve elemente proizvodnog okruženja, ali se u suvremenim uvjetima smatraju najrelevantnijim:

uvjeti za stručno osposobljavanje, rast i društveni napredak;

aktivnost adaptacijskog tima za uključivanje zaposlenika u društveno okruženje. Ova skupina čimbenika uključuje socio-psihološku klimu tima;

svijest novog zaposlenika o organizaciji i rezultatima rada (slika 1.2.2).

Riža. 1.2.2. Sastav informacija za novog zaposlenika

Subjektivni specifični čimbenici prilagodbe su:

Osobne karakteristike zaposlenika: životne vrijednosti, duhovne kvalitete, kulturološke karakteristike, potrebe, interesi, ciljevi, motivi, društveni stavovi itd.

Stupanj zadovoljstva zaposlenika svim objektivnim preduvjetima za prilagodbu: zanimanjem, sadržajem, uvjetima, organizacijom i plaćama, uvjetima za stručno osposobljavanje i razvoj, kulturnim i životnim uvjetima, odnosima u timu i menadžmentu.

Prema učestalosti distribucije faktorskih predznaka mogu se razlikovati najčešći i najmanje uobičajeni čimbenici.

Prema stupnju determiniranosti ponašanja i stupnju značaja za zaposlenika jednog ili drugog čimbenika, može se govoriti o glavnim, dominantnim čimbenicima i neglavnim, nedominantnim čimbenicima.

U stvarnosti, svi faktori prilagodbe djeluju u jedinstvu, u međusobnoj povezanosti i uvjetovanosti. Ova ili ona razina prilagodbe posljedica je kombiniranog djelovanja čimbenika - općih i specifičnih, objektivnih i subjektivnih, povezanih s individualnim karakteristikama osobnosti i koji se nalaze izvan pojedinca. Sve to ukazuje na relativnost svake klasifikacije čimbenika.

Na rezultat prilagodbe od strane zaposlenika utječu dva glavna čimbenika: stanje samog zaposlenika i njegovo radno okruženje.

Stanje okoliša uključuje:

uvjeti rada na radnom mjestu;

ritam rada;

razina organizacije radnog mjesta;

kvaliteta organizacije rada;

sanitarni i higijenski standardi.

Stanje uposlenika je:

iz njegovih mogućnosti prilagođavanja;

stupanj stjecanja znanja, vještina i sposobnosti;

prethodno iskustvo u proizvodnji;

strukture njegovih motivacija i potreba;

razina očekivanja.

1.3 Faze i struktura procesa prilagodbe

Za svaku kategoriju zaposlenika poželjno je primijeniti vlastiti set alata za prilagodbu. Prije početka prilagodbe potrebno je razumjeti razinu pripremljenosti početnika, jer će o tome ovisiti pojedinačni skup mjera prilagodbe. Ako postoji mogućnost diferencijacije, onda je najbolje sadržaj programa prilagodbe učiniti drugačijim.

Faza 1. Opća orijentacija. U ovoj fazi, novi zaposlenik se upoznaje s tvrtkom, korporativnim pravilima, poviješću, strukturom, rasporedom rada, tradicijom, kadrovskom politikom itd.

Alati koji se koriste u prvoj fazi su uvodni treninzi i brifinzi, upoznavanje s korporativnom dokumentacijom.

Faza 2. Ulazak u ured. Druga faza uključuje upoznavanje s funkcijama i ciljevima jedinice, ciljevima i zadacima samog zaposlenika, procedurama i pravilima, kao i uspostavljanje odnosa s kolegama.

Alati ove faze su Pravilnik o odjeljenju, Opis poslova zaposlenika, plan rada novog zaposlenika za prva tri mjeseca, sadržan u Adaptacijskoj listi, usvojeni propisi i pravilnik.

Faza 3. Učinkovita orijentacija. S novim zaposlenikom pokazati postojeće ili novostečeno znanje i dobiti povratnu informaciju od voditelja i/ili mentora. Ova faza počinje najkasnije tjedan dana nakon njegovog povratka na posao.

Faza 4. Funkcioniranje. U svakoj tvrtki korisno je imati statistiku o pozicijama glede prosječnog trajanja razdoblja prilagodbe, t.j. potrebno je zamisliti koliko dugo nakon zaposlenja zaposlenik počinje raditi u punoj snazi. Prilično je teško prikupiti takve podatke o visokim pozicijama, ali ako je riječ o češćim pozicijama, onda je takve podatke potrebno akumulirati. U protivnom, mnoge aktivnosti zapošljavanja i prilagodbe mogu se pokazati potpuno neisplativim s financijske točke gledišta. U sadržaju prilagodbe tradicionalno postoje tri glavna područja:

Upoznavanje s organizacijom - usmjereno na asimilaciju od strane zaposlenika normi i pravila, uključujući i ona "nepisana", po kojima organizacija živi. Potrebno je 1-2 mjeseca rada, doprinosi usvajanju prihvaćenih normi i pravila. Uključuje pružanje osnovnih informacija o organizaciji, izgledima koje zaposlenik može imati, informacije o povijesti, strukturi tvrtke, općoj proceduri rada. Mnoge organizacije imaju knjižice koje sadrže sve potrebne informacije vezane uz uvođenje zaposlenika u organizaciju.

Uvod ima četiri svrhe:

ublažiti preliminarne faze, kada se početniku vjerojatno sve čini čudnim i nepoznatim;

brzo razviti dobronamjeran odnos prema tvrtki kod novog zaposlenika, tako da je vjerojatnije da će ostati u njoj;

dobiti punopravni rezultat od početnika u najkraćem mogućem roku;

smanjiti vjerojatnost prijevremenog otpuštanja novog zaposlenika.

Za upoznavanje s organizacijom može biti koristan priručnik zaposlenika u kojem je potrebno navesti sljedeće podatke:

kratak opis tvrtke - njezinu povijest, proizvode, organizaciju i upravljanje;

osnovni uvjeti zapošljavanja - radni dan, godišnji odmori, mirovinski programi, osiguranje;

plaća - platni razred, kada i kako se isplaćuju plaće, odbici, zahtjevi za plaću;

bolesti - obavještavanje o odsustvu, bolovanju, plaćanju, godišnjem odmoru;

interni propisi društva, disciplinski postupci;

pravila za izricanje stegovnih sankcija;

postupci ocjenjivanja sukladnosti zaposlenika;

pravila za napredovanje u karijeri zaposlenika;

medicinska i hitna pomoć; putni troškovi i dnevnice itd.

Uvođenje u podjelu ima za cilj, prije svega, da zaposlenik što prije prevlada prirodne neizvjesnosti pri ulasku na novo mjesto. Jedan od prvih koraka u tom smjeru (socijalno-psihološka prilagodba) je upoznavanje novopridošlih zaposlenika međusobno i s timom. Uvođenje "pridošlice" u tim, stvaranje prijateljske atmosfere u kojoj bi se osjećao slobodno - sve je to izravna odgovornost menadžera. Ali, nažalost, menadžer nema uvijek vremena za to. Izlaz je uvođenje radnog mjesta mentora.

Uvod u radno mjesto - događaji koje provodi uprava ili u njeno ime radi upoznavanja novog zaposlenika s organizacijom, pitanjima socijalne skrbi i sigurnosti, općim uvjetima rada i aktivnostima jedinice. Provodi se uz sudjelovanje neposrednog rukovoditelja pridošlice nakon što s njim razgovara načelnik postrojbe. Zaposleniku se otkriva glavni sadržaj njegove profesionalne aktivnosti, njegov doprinos ukupnom rezultatu rada jedinice, organizacije u cjelini.

1.4 Sudionici u procesu prilagodbe

Prije svega, tvrtka je zainteresirana za uspješnu adaptaciju novog zaposlenika. Ovo nije samo pitanje udobnosti za početnika, već i stjecanje učinkovitog i lojalnog zaposlenika. Tijekom probnog rada, osoba razvija stabilno mišljenje o tvrtki, ostavlja početni dojam, koji će u budućnosti biti teško promijeniti.

Iskustvo pokazuje da sve tvrtke ne posvećuju dužnu pažnju prilagodbi zaposlenika, prepuštajući to na milost i nemilost šefovima odjela u koje dolaze pridošlice. Menadžer možda nema dovoljno resursa (vrijeme, želje i strpljenja) za potpunu prilagodbu ne samo na razini poslovnih procesa, već i na razini korporativne kulture, odnosa s kolegama.

U nekim je tvrtkama općeprihvaćeno da je razvoj osoblja isključivi prerogativ HR zaposlenika, no to je u osnovi pogrešno. Idealno, od strane tvrtke, tri strane sudjeluju u adaptaciji novog zaposlenika:

) mentor;

) neposredni rukovoditelj;

) kadrovska služba.

U praksi, sudjelovanje svih strana ne postoji u svim poduzećima. To je obično zbog dva razloga: prvo, izostanak velikog broja novopridošlica, i drugo, odsutnost ili prekomjerno zapošljavanje jedne od stranaka.

U oba slučaja, funkcije odsutnog sudionika dijele drugi među sobom, na primjer, u situaciji kada neposredni rukovoditelj istovremeno djeluje kao mentor.

Razmotrite funkcije svake od stranaka.

Iskustvo pokazuje da je najučinkovitije kada HR služba ima koordinirajuću ulogu u procesu prilagodbe, odnosno razvija i implementira alate za prilagodbu, obučava menadžere i mentore te prati provedbu odobrenih procedura. To je jedan od razloga zašto tvrtke često uopće nemaju proces onboardinga. Često HR nema dovoljno resursa za provođenje onboarding aktivnosti, a HR menadžeri pokušavaju preuzeti dodatne odgovornosti koje moraju ispuniti drugi sudionici u procesu, umjesto da sebi prepuste samo funkciju koordinacije. Potrebno je prenijeti odgovornosti na druge strane, opravdavajući učinkovitost ovog koraka.

Zadaci kadrovske službe:

izgradnja učinkovitog sustava prilagodbe;

razvoj i provedba alata za prilagodbu i mjera prilagodbe;

periodično praćenje sustava prilagodbe, evaluacija učinkovitosti alata za prilagodbu i sustava u cjelini.

Tko točno u kadrovskoj službi koordinira prilagodbu novog zaposlenika prvenstveno ovisi o strukturi službe i raspodjeli odgovornosti unutar nje: to može biti kadrovski menadžer, voditelj zapošljavanja, voditelj obuke.

Zadaci prilagodbe pred voditeljem:

definiranje radnih obveza;

postavljanje ciljeva i zadataka za probni rad, određivanje sadržaja rada za to vrijeme;

određivanje mentora iz reda vodećih stručnjaka odjela;

upoznavanje pridošlice sa sadržajem Adaptacijske liste (vidi Dodatak) i objašnjenje svrhe planiranih aktivnosti;

praćenje međurezultata. Najmanje jednom mjesečno potrebno je s novim zaposlenikom razgovarati o tome koje je uspjehe postigao i s kojim se poteškoćama susreće. Na temelju rezultata takvog sastanka može se donijeti odluka o smanjenju trajanja probnog roka;

procjena izvršenih zadataka;

donošenje odluke o radu novog zaposlenika u organizaciji.

Mentorstvo je proces podučavanja, savjetovanja i ocjenjivanja pridošlice od strane iskusnijeg zaposlenika. Mentor ne samo da pomaže pridošlicu da se prilagodi tvrtki, već i razvija vlastite vještine upravljanja. To je nedvojbeno dodatna odgovornost, budući da je uspješnost prilagodbe pokazatelj kvalitete rada mentora.

Mentorstvo može biti i dodatak glavnim dužnostima stručnjaka, ali i glavna aktivnost iskusnog zaposlenika neko vrijeme.

Radnje koje provodi mentor u procesu prilagodbe:

priprema radnog mjesta novog zaposlenika za prvi radni dan;

čestitamo pridošlici na početku rada;

priča o funkcijama jedinice i upoznavanju tima – često tu funkciju obavlja kadrovska služba, ali iz iskustva je učinkovitija ako je preuzme mentor koji će se bolje usredotočiti na to tko je osoba će morati komunicirati s kojima se obratiti za pomoć u tim ili drugim slučajevima;

poznavanje radnog mjesta, opreme i sadržaja funkcionalnih poslova;

obuka na radnom mjestu;

pružanje povratnih informacija, što je razvojni alat za početnike.

Mnoga poduzeća stvaraju specijalizirane usluge prilagodbe osoblja.

Organizacijski se to radi na različite načine, ovisno o broju zaposlenih u poduzeću, upravljačkoj strukturi poduzeća, dostupnosti i organiziranosti sustava upravljanja osobljem, usmjerenosti uprave poduzeća na rješavanje društvenih problema u području upravljanja proizvodnjom. i druge točke.

Službe za prilagodbu zaposlenika mogu djelovati kao samostalne strukturne jedinice (odjel, laboratorij) ili biti dio drugih funkcionalnih jedinica (kao biro, grupa i pojedinačni zaposlenici) - u kadrovskoj službi, sociološkom laboratoriju, odjelu rada i plaća itd. Ponekad se pozicija stručnjaka za prilagodbu uvodi u popis osoblja upravljačkih struktura trgovine. Važno je da usluga prilagodbe bude sastavni dio cjelokupnog sustava upravljanja osobljem u poduzeću.

Prilikom organiziranja znanstveno utemeljenog sustava upravljanja prilagodbom polaze od ciljeva i zadataka prikazanih na dijagramu na sl. 1.4.1.

Slika 1.4.1 Ciljevi i zadaci sustava upravljanja prilagodbom osoblja u organizaciji

Najvažnije aktivnosti odjela za upravljanje prilagodbom osoblja u organizaciji prikazane su na slici 1.4.2.

Pokazatelji koji karakteriziraju socio-psihološku prilagodbu uključuju razinu psihološkog zadovoljstva novim proizvodnim okruženjem za osobu u cjelini i njezinim najvažnijim komponentama za njega, prirodu odnosa sa suborcima, administraciju, zadovoljstvo svojim položajem u timu, razina zadovoljstva životnih težnji itd. .

1.5 Profesionalna prilagodba

Faze profesionalne adaptacije:

Priprema za zapošljavanje novog zaposlenika:

priprema radnog mjesta novog zaposlenika;

obavijest osoblja o dolasku novog zaposlenika;

priprema relevantnih dokumenata;

potrebno za rad novozaposlenih;

informiranje;

"uvođenje novog djelatnika u radnu snagu":

zastupanje radnika na radnom mjestu;

"uvod u način organizacije":

upoznavanje sa sadržajem rada poduzeća, prirodom njegovih djelatnosti;

poznavanje kulture poduzeća;

poznavanje opisa posla;

obuka na poslu:

definicija mentora koji pomaže da se osjećate ugodno ne samo na profesionalnoj razini, već i na društvenoj, grupnoj razini (na primjer, izglađivanje sukoba u grupi).

Aktivnosti profesionalne prilagodbe usmjerene su na postupnu stvarnu prilagodbu početnika zahtjevima proizvodnje, novom društvenom okruženju, uvjetima i režimu rada, obilježjima pojedine specijalizacije.

Vrste profesionalne prilagodbe:

Prirodno (glavni faktor je vrijeme). Privikavanje na uvjete na tržištu rada.

Racionalno (glavni faktor je svjesnost). Odraz "pravila igre" koja postoje na tržištu rada i svijest o sebi u okviru tih pravila.

Bihevioralni (glavni faktor su igre uloga). Prilagodljivo ponašanje. Motivacijski (glavni čimbenik je želja (potreba) za radom na novoj poziciji). Korekcija motivacijske insuficijencije i stabilizacija samopoštovanja, rad sa samopoimanjem.

Integrativno (glavni čimbenik je prihvaćanje sebe i svojih pozitivnih i negativnih kvaliteta). Igre s elementima usmjerene fantazije.

Psihoemocionalni (glavni čimbenik je autoregulacija). Smanjenje emocionalne napetosti). Metafore profesionalne prilagodbe

Razdoblje profesionalne prilagodbe završava od trenutka kada zaposlenik dosegne odgovarajuće kvalifikacijske standarde.

Profesionalna adaptacija očituje se u tri faze rada u ovom smjeru:

faza - prilagodba postojećim uvjetima suvremenog tržišta rada;

2. faza - prilagodba namjeravanoj profesionalnoj djelatnosti na temelju profesionalnog usmjeravanja (prevencija i profilaksa);

faza - profesionalna prilagodba konkretno postojećim uvjetima rada (pod utjecajem poslodavca), psihološka podrška nezaposlenom prilikom stupanja na dužnost.

Stanje zaposlenika tijekom prolaska adaptacije uvelike je određeno sustavom vrijednosti koje je imao u tom trenutku. Vrijednosti se mogu predstaviti kao individualne psihološke karakteristike osobe, razina svjetonazora i kao ciljevi karijere. Ovdje je vrlo važan aspekt prilagodbe utjecaj organizacijske kulture poduzeća na sustav vrijednosti, motiva i potreba zaposlenika, njegovu uključenost u poslove tima. Upoznavanje s perspektivnim ciljevima poduzeća povezuje pridošlicu s mogućnošću karijere i profesionalnog rasta. Također je vrlo važno upoznati novog zaposlenika s taktičkim zadaćama poduzeća, njegovom strategijom i osnovnim načelima. Postojeći sustav motivacije, razvoja i osposobljavanja također je jedan od odlučujućih čimbenika za učinkovitost prolaska procesa prilagodbe zaposlenika u organizaciji.

Razlozi neuspjeha u prilagodbi novog zaposlenika:

Neadekvatan program obuke. Uspješan program orijentacije ne događa se sam od sebe. Nedostaci zaposlenika moraju se pažljivo i potpuno nadoknaditi.

Premalo se vremena daje za orijentaciju i obuku. Kada u tvrtku dođe novi zaposlenik, i on i njegov menadžer često žure da što prije postignu neke zapažene rezultate. U takvoj situaciji obrazovanje je daleko od najvažnijeg.

Za orijentaciju i obuku se izdvaja nedovoljno sredstava. Ako najviši menadžment tvrtke obuku ne smatra važnim zadatkom, to se odražava u proračunu organizacije.

Viši menadžment tvrtke ne podržava programe obuke. Čak i ako izravni menadžer novog zaposlenika želi implementirati praktičan program onboardinga, za to mu je potrebna podrška višeg menadžmenta tvrtke.

Radna atmosfera u tvrtki ne pogoduje učenju. Ako su zahtjevi za rezultatima rada prestrogi, trening će prije svega patiti.

Menadžment će stalno pokušavati osposobiti nove zaposlenike metodom "pogled preko ramena".

Program orijentacije i/ili osposobljavanja je zastario. U ekološkim organizacijama programi osposobljavanja se stalno prilagođavaju kako bi zadovoljili različite zahtjeve organizacije ili zaposlenika.

Psihološko stanje početnika se ne uzima u obzir. Kako bi onboarding bio uspješan, novi zaposlenik mora biti pravilno motiviran. Treba mu odmah dati povratnu informaciju o vještinama i metodama rada koje je stekao tijekom obuke.

1.6 Socijalna i psihološka prilagodba

Ovdje su glavne točke: stjecanje i učvršćivanje interesa za rad, stjecanje radnog iskustva, uspostavljanje poslovnih i osobnih kontakata s kolegama, uključivanje u društvene aktivnosti, povećanje interesa ne samo za osobna postignuća, već i za postignuća organizacija. Novi zaposlenici moraju razumjeti svoju ulogu u hijerarhiji, naučiti vrijednosti tvrtke i potrebne vještine ponašanja. .

U posljednje vrijeme mnoge organizacije sve više obraćaju pozornost na politiku prilagodbe. Riječ je o dobro prilagođenom sustavu prilagodbe koji omogućuje zadržavanje novih zaposlenika na radnom mjestu, za kojima se, inače, često tako dugo tražilo, birajući najbolje, najprofesionalnije kandidate. Naravno, uvijek možete prebaciti krivnju na službu osoblja. Ponekad je to istina. Ali u većini slučajeva, kao što praksa pokazuje, problem je u malo drugačijoj ravnini. U pravilu su dva glavna razloga za odlazak novih zaposlenika u prvim mjesecima, pa čak i danima, iz tvrtke.

Prvi razlog je loše osmišljen, loše organiziran ili nepostojeći sustav socijalne i psihološke prilagodbe. Drugi (međutim, također je jedna od komponenti prve): korporativna kultura tvrtke ne usađuje politiku prijateljskog, pažljivog odnosa prema pridošlicama.

Što se tiče prvog razloga. Kako bi sustav prilagodbe bio učinkovit, kako bi novi zaposlenici što brže ušli u ritam rada, kadrovska služba treba izraditi propis „O sustavu prilagodbe i mentorstva“, gdje je opisano u dijelu o socijalnoj i psihičkoj prilagodbi. proces upoznavanja pridošlice sa zahtjevima organizacije, pravilima i standardima ponašanja na poslu.

Uz izrađeni "Pravilnik o prilagodbi", u kojem su precizirane sve regulatorne procedure za rad s novim zaposlenicima, potrebna nam je i dobronamjerna interna kultura tvrtke u odnosu na sve novopridošle zaposlenike. Praksa preliminarnog rada s timom u koji dolazi novajlija pomoći će pripremiti "oldtimere" za infuziju "novih snaga" te izbjeći glasine i neprijateljski odnos prema "pridošlicama". Prva stvar koju vođa treba učiniti prije nego što se pridošlica pojavi u jedinici je da o njemu općenito kaže članovima tima. To su podaci koje zaposlenike uvijek zanimaju: njegova dob i bračni status, koje područje rada će mu biti povjereno, kako njegovo radno iskustvo može biti korisno timu. Sljedeći korak je priprema radnog mjesta: računala, pribora za pisanje itd. Ako se početnik sam mora pozabaviti "vađenjem" svega što je elementarno potrebno u radu, onda bi sasvim prirodno mogao steći dojam da su ovdje svi "u direktor za sebe”, što će također utjecati na njegov odnos prema ovoj tvrtki i timu. Mali znakovi pažnje i brige pomoći će pridošlicu da se brže osjeća “jednim od njih”, a osjećaj zahvalnosti potaknut će ga na učinkovitiji i posvećeniji rad.

Važnu ulogu u implementaciji sustava prilagodbe imaju profesionalnost i osobne kvalitete HR zaposlenika, budući da su oni nositelji korporativne politike i utjelovljuju model ponašanja u tvrtki. Oni bi, zajedno s mentorima, trebali pratiti novopridošlice u svim fazama prilagodbe. Vrlo su indikativna zapažanja o odnosu pridošlica i "starih" zaposlenika u bifeu, u vrijeme ručka. Zaposlenike kadrovske službe treba upozoriti situacija kada novi zaposlenik nekoliko dana ručati sam ili uopće odbija ručati. Možda ga nitko nije pozvao, nije pružio moralnu podršku, jednostavno nije obraćao pozornost na njegovo stanje nelagode u novoj sredini. Ili kada se u prisutnosti pridošlice atmosfera među kolegama umjetno zateže. Ponekad su takve naizgled sitnice presudne nekim zaposlenicima u želji da nastave raditi u ovom timu.

U svakom slučaju, kadrovska služba, zajedno s voditeljima odjela, odgovorna je za brzo formiranje pozitivnog stava novog zaposlenika za produktivan rad unutar zidova ove organizacije.

Prema Sveruskom kadrovskom portalu www.kadrovik.ru, najveće poteškoće u procesu prilagodbe nastaju upravo ulaskom u tim - oko 40% ukupnog broja. Nešto manji postotak je razvoj novih radnih obveza - 34%, navikavanje na korporativnu kulturu i nove uvjete rada za 13%.

Socijalna i psihološka prilagodba novog zaposlenika može se olakšati i ubrzati sljedećim mjerama:

korporativni događaji na kojima se predstavljaju novi zaposlenici (na primjer, Newbie Day);

Nažalost, u većini poduzeća velika se pozornost pridaje profesionalnoj prilagodbi, dok organizacijska i socio-psihološka prilagodba često ostaju izvan kontrole, a to dovodi do određenih rizika.

Među nekim stručnjacima za ljudske resurse još uvijek postoji uvjerenje da je profesionalno iskustvo zaposlenika ključno za uspješnu onboarding.

Prema rezultatima studije Sveruskog kadrovskog portala www.kadrovik.ru, ključnu ulogu u konačnom uspjehu i trajanju razdoblja prilagodbe igra prisutnost samog programa prilagodbe u poduzeću. , razvoj i funkcioniranje sustava mjera prilagodbe, imenovanje mentora za nove zaposlenike (62%), zatim kako osobno profesionalno iskustvo ne utječe toliko na uspjeh (30%), pomoć kolega je još manje produktivna ( 19%), a individualne kvalitete zaposlenika mogu se malo promijeniti (11%).

Uloga prilagodbe:

u stručnom smislu - u primjerenoj primjeni posebnih znanja, vještina i sposobnosti u radnoj djelatnosti;

u organizacijskom smislu - u oblikovanju ideje o glavnim ciljevima i zadacima središnjeg ureda i njegovih strukturnih odjela, o funkcijama njegova upravljanja i vlastitim službenim dužnostima;

u socijalnom smislu - u formiranju osjećaja pripadnosti novog zaposlenika organizaciji, ulazak u radni kolektiv jedinice. Krajnji cilj procesa prilagodbe je brza integracija novog zaposlenika u organizaciju, stvaranje njegove motivacije za daljnji uspješan rad i time povećanje učinkovitosti njegovih aktivnosti. Postoje sljedeće vrste prilagodbe:

Društveno-organizacijski;

Profesionalni.

Faktori prilagodbe se klasificiraju:

Prema stupnju ovisnosti o općim društvenim uvjetima: opći i specifični;

Po stupnju i stupnju upravljivosti: makrofaktori i mikrofaktori;

Prema učestalosti raspodjele faktorskih znakova: češći i rjeđi;

Prema stupnju važnosti za zaposlenika: glavni (dominantni) a ne glavni (nedominantni).

Opća orijentacija;

Ulazak u ured;

Učinkovita prilagodba;

Funkcioniranje.

Profesionalna prilagodba je završna faza profesionalne orijentacije i jedan od konačnih rezultata koji pokazuje učinkovitost svih dosadašnjih aktivnosti u stručnom informiranju, savjetovanju i selekciji.

Svrha profesionalne prilagodbe je ovladavanje sustavom stručnih znanja i vještina za novog zaposlenika i njihova učinkovita primjena u praksi. Ostvarenje ovog cilja uvjetovano je potpunom usklađenošću stručnog osposobljavanja sa zahtjevima radnog mjesta.

Socio-psihološka prilagodba osoblja je proces uključivanja stručnjaka u novi radni tim.

2. Analiza sustava stručne i socio-psihološke prilagodbe kadrova na primjeru Državne zdravstvene ustanove OSIC i Izdavačke kuće Altapress

2.1 Karakteristike poduzeća

Državna zdravstvena ustanova "Regionalna stanica za transfuziju krvi Sverdlovsk" je proizvodna ustanova, organizacijski i metodološki centar za krvne usluge, transfuzijsku terapiju u medicinskim ustanovama i promicanje darivanja.

U svojim organizacijskim i metodološkim aktivnostima rukovodi se važećim zakonodavstvom, naredbama, instruktivnom, metodološkom i regulatornom dokumentacijom koju su odobrila ministarstva zdravstva i socijalnog razvoja regije Sverdlovsk i Ruske Federacije.

Nalazi se u gradu Pervouralsk, regija Sverdlovsk. Datum nastanka - kolovoz 1968.

Tvrtka nudi sljedeće vrste proizvoda:

nativna, suha, antistafilokokna i antihemofilna plazma;

antistafilokokni i gamaglobulin protiv ospica;

fibrinogen;

10% otopina albumina;

masa eritrocita;

slane otopine;

intravenski imunoglobulin;

izohemaglutinirajući i antirezus serumi;

amino krvi.

Asortiman proizvedenih komponenti i krvnih pripravaka uključuje: nativnu plazmu, suhu plazmu, antistafilokoknu plazmu, antihemofilnu plazmu, antistafilokoknu gama globulin, gama globulin protiv ospica, fibrinogen, 10% otopinu albumina, masu eritrocita otopljenu, otopljenu eritrociti, amino krv, izohemaglutinirajući serumi, anti-rezus serumi. Također se provodi imunološka zaštita primatelja: krv darivatelja se ispituje na prisutnost aloimunih antieritrocitnih protutijela. Uzorci krvi darivatelja provjeravaju se na prisutnost prirodnih antitijela na skupinu saprofita, antistafilokoknih i antitijela na virus krpeljnog encefalitisa. OSPC je jedan od rijetkih koji priprema devet vrsta seruma za preljev.

Broj proizvedenih proizvoda, osim državne narudžbe, određuje se i potražnjom (na primjer, sanitarno-epidemiološka situacija - tijekom epidemije krpeljnog encefalitisa, povećanje potražnje za imunoglobulinom).

OSPC proizvodi su apsolutno konkurentni, jer je tražen i uspješno prolazi brojne testove.

Za sve vrste radova tvrtka posjeduje potrebne licence, certifikate i ateste.

Prodajna cijena imunoglobulina niža je od konkurencije, zbog čega je OCSP imunoglobulin vrlo tražen.

Postoji sustav ulazne kontrole sirovina i materijala te provjere svih proizvedenih proizvoda.

Država aktivno financira zdravstvenu industriju, što osigurava stabilan prihod poduzeću. Proizvedeni proizvodi uvijek će biti traženi. Potrošači proizvoda su država, fizička lica i osiguravajuća društva.

Dobavljači su stabilni, pouzdani i provjereni vremenom. 12 davatelja plazme. Dobavljači su odjeli za transfuziju krvi u N. Tagilu, Revdi, Degtyarsku, Polevskoj itd.

Glavni konkurent je stanica za transfuziju krvi Sangvis (Jekaterinburg), stanice za transfuziju krvi Čeljabinsk i Tjumen. Potencijalni konkurent može biti nepokrenuta tvornica Kirov za proizvodnju krvnih pripravaka. Konkurenti ne predstavljaju opasnost, jer postoji prilično velika potražnja za proizvedenim proizvodima.

Sadašnje stanje materijalne baze stanice, gospodarski i ljudski potencijal te obuka stručnjaka omogućavaju nam da uspješno ispunimo državnu narudžbu Ministarstva zdravstva Sverdlovske regije za nabavu, pripremu komponenti i krvnih pripravaka te osiguravamo njihovu imunološku i zaraznu sigurnost.

2.2 Organizacijske i upravljačke karakteristike

U OSPC je 2007. godine pristupilo 12 odjela za vađenje krvi, zaposleno je 79 osoba, i to 12 liječnika, 45 medicinskih sestara i laboratorijskih pomoćnika, 22 osobe - mlađe medicinsko osoblje. Sada tim broji 326 ljudi.

Tvrtka ima 17 funkcionalnih odjela:

Jedinica za zapošljavanje donatora;

Odjel za pripremu krvi i njezinih komponenti;

Odjel za proizvodnju krvnih pripravaka;

Odjel za kontrolu kvalitete;

bakteriološki laboratorij;

Zonski laboratorij za kontrolu kvalitete krvnih sastojaka;

Laboratorij za ispitivanje krvi darivatelja;

Laboratorij za proizvodnju imunoloških reagensa;

Rhesus laboratorij;

Zonski laboratorij za imunološku tipizaciju tkiva;

Mjesto za proizvodnju otopina za infuziju;

Centar za organizaciju transfuziološke skrbi;

Administrativno-gospodarski dio;

Odjel za popravke;

Odjel za promet;

Upravni odjel.

Računovodstvo.

Kompletna organizacijska struktura poduzeća prikazana je u Dodatku A.

Kao veliko poduzeće sa složenim proizvodnim procesom, stanica ima divizijsku upravljačku strukturu.

Divizijske strukture - strukture koje se temelje na dodjeli velikih autonomnih proizvodno-gospodarskih jedinica (odjela, odjela) i njihovih odgovarajućih razina upravljanja, uz osiguravanje operativne i proizvodne neovisnosti tim jedinicama i s prijenosom odgovornosti za ostvarivanje dobiti na ovu razini. Divizijske upravljačke strukture najnapredniji su tip organizacijskih struktura hijerarhijskog tipa. Divizijske strukture karakterizira puna odgovornost voditelja odjela za rezultate rada odjela na čijem su čelu. U tom smislu najvažnije mjesto u upravljanju poduzećima s divizijskom strukturom ne zauzimaju voditelji funkcionalnih odjela, već voditelji proizvodnih odjela.

2.3 Kapacitet osoblja

Analizirajući aktivnosti poduzeća, prije svega, potrebno je okarakterizirati ljudske potencijale organizacije, budući da radni resursi i učinkovitost njihovog korištenja izravno utječu na kvalitetu pruženih usluga i konkurentnost organizacije.

Analiza radnih resursa trebala bi započeti proučavanjem njihove strukture i popune poduzeća potrebnim osobljem radnika odgovarajuće specijalnosti i kvalifikacija. Racionalno korištenje zaposlenika neophodan je uvjet za osiguranje kontinuiteta aktivnosti organizacije i uspješnu provedbu proizvodnih planova.

Sastav i struktura osoblja Državne zdravstvene ustanove OSIC-a prikazani su u tablici. 2.3.1. i tab. 2.3.2.

Tab. 2.3.2. Sastav zaposlenih prema dobi

Broj zaposlenih Prema dobi Ukupno Do 30 godina 30-40 godina 40-50 godina 50-60 godina Preko 60 godina64328313017 326%19.69.825.539.95.2100.0

Gotovo 40% su zaposlenici u dobi od 50-60 godina i 25,5% - 40-50 godina, perspektivni zaposlenici čine samo 9,8%. Previše radnika starijih od 60 godina. Osoblje stari.

U odnosu na prethodnu godinu, broj osoblja u 2009. godini se neznatno promijenio (primljen je 1 tehničar i 2 laboratorijska asistenta, 1 tehnolog je otišao svojom voljom). Nije bilo otpuštanja zaposlenika zbog kršenja radne discipline u organizaciji i gubitaka vodećih stručnjaka.

Kvalitativni sastav zaposlenika prikazan je u tablici. 2.3.3.

Tab. 2.3.3 Sastav zaposlenika prema stupnju obrazovanja

Broj zaposlenika Prema obrazovanju Ukupno Kompletno opće Osnovno zanimanjeSrednjo strukovno zanimanjeViše zanimanje245112167326%0.613.834.451.2100.0

Dakle, 51,2% zaposlenih ima visoko obrazovanje, 34,4% - srednje strukovno, 13,8% - osnovno stručno, 0,6% - opće srednje (potpuno) obrazovanje. Najviše rukovodstvo (glavni liječnik, zamjenik glavnog liječnika i voditelj organizacijsko-metodičkog odjela), voditelji odjela i svi specijalisti imaju visoko obrazovanje i radno iskustvo u ovom području.

2.4 SWOT analiza

Kako bi se dobila jasna procjena snaga poduzeća i tržišne situacije, provodi se analiza snaga i slabosti organizacije (unutarnje okruženje), kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz njenog neposrednog okruženja (vanjskog okruženja). out - SWOT analiza.

SWOT analiza je jedan od najvažnijih dijagnostičkih postupaka koje koriste mnoge tvrtke u svijetu, a koji se može i treba smatrati važnom poslovnom tehnologijom svake organizacije, tehnologijom za procjenu početnog stanja, neaktivnih resursa i prijetnji poduzeću.

Tehnika SWOT analize iznimno je učinkovit, pristupačan, jeftin način procjene stanja problematične i upravljačke situacije u organizaciji.

Korištenje SWOT analize omogućuje vam da sistematizirate sve dostupne informacije i na temelju njih donesete informirane odluke u vezi s razvojem organizacije.

Nakon provođenja SWOT analize, menadžer će imati jasniju predodžbu o prednostima i nedostacima svog poduzeća, kao io situaciji na tržištu. To će mu omogućiti da izabere najbolji put razvoja, izbjegne opasnosti i najučinkovitije iskoristi resurse koji mu stoje na raspolaganju, uz iskorištavanje mogućnosti koje nudi tržište.

Jake strane poduzeća su nešto u čemu se ističe ili neka značajka koja pruža dodatne mogućnosti.

Slabosti poduzeća su nepostojanje nečega važnog za funkcioniranje poduzeća ili činjenica da poduzeće još nije uspjelo u odnosu na druga poduzeća i dovodi ga u nepovoljan položaj.

Tržišne prilike su povoljne okolnosti koje poduzeće može iskoristiti. Treba napomenuti da prilike sa stajališta SWOT analize nisu sve prilike koje postoje na tržištu, već samo one koje poduzeće može iskoristiti.

Tržišne prijetnje su događaji čija pojava može imati negativan utjecaj na poduzeće. analiza GOOZ OSPC-a prikazana je u Dodatku B.

2.5. Komparativna analiza sustava prilagodbe osoblja u Državnoj zdravstvenoj ustanovi OSPC-a i nakladničkoj kući Altapress

Kratak opis izdavačke kuće "Altapress"

Izdavačka kuća Altapress postoji od 1990. godine. Glavne djelatnosti: masovni mediji i tisak. Altapress trenutno izdaje sedam novina i dva časopisa. U sastavu tvrtke su tri nakladničke grupe i tiskara, te pomoćne službe. Vodeći brod "Altapressa" su opće novine "Svobodny Kurs".

Misija tvrtke: Zadovoljavanje potreba društva u dobivanju objektivnih informacija kroz stvaranje neovisnih medija za postizanje pristojnog životnog standarda i samoostvarenja.

Temeljne vrijednosti:

održivi razvoj;

besprijekoran ugled;

visoka profesionalnost;

timski duh;

briga o osoblju;

demokracije i stabilnosti u Rusiji.

HR odjel postoji u tvrtki od listopada 2002. godine.

Organizacija se u svakodnevnom radu suočava s činjenicom da ljudi, odnosno novi zaposlenici, nervozno drhte na riječ adaptacija. Ne sve naravno. Neki mladi stručnjaci klimaju glavom u znak razumijevanja, počinju postavljati pojašnjavajuća pitanja.

I prije pojave kadrovske službe u strukturi Altapressa na snazi ​​je bila Uredba o prilagodbi koja je obvezivala menadžere na svim razinama na prilagodbu novih zaposlenika, a propisani su i glavni bitni koraci programa. Međutim, program nije počeo raditi sustavno i učinkovito.

Doneseni su sljedeći zaključci:

koraci propisani u programu bili su preopćeniti: sami su ih menadžeri morali detaljizirati, izmisliti, formulirati, što se zbog nedostatka vremena često nije provodilo;

nije bilo aktivne i sustavne provedbe programa prilagodbe;

nije bilo kontrole nad provedbom programa.

Nakon izrade programa, pristupilo se njegovoj provedbi. Na početku je, naravno, proizašao formalizirani plan, nastao iz brojnih pitanja: Kako sve uzeti u obzir? Kako jasno i potpuno objasniti? Kako se zainteresirati? Kako to učiniti? Donesene su tri odluke:

Pripremite kompletan paket dokumenata za više i srednje menadžere, koji uključuje:

kratak opis programa;

korak po korak opis programa;

obrazac prilagodbe (Prilog B).

Voditeljima svih razina potrebno je izdati paket dokumenata na uvid nekoliko dana prije početka studija.

Razviti plan obuke za menadžere (Dodatak D).

Jedna od ključnih točaka ove faze bila je izrada elektroničke prezentacije programa prilagodbe.

Razviti postupke za praćenje provedbe programa.

Funkcija kontrole provedbe programa povjerena je kadrovskom voditelju. Svi ovi koraci su uspješno provedeni. Zanimljivi rezultati dobiveni su iz rasprave o prednostima i nedostacima programa u okviru studija za menadžere (Dodatak E).

Razvijene pozicije pomogle su da se vizualno uvidi prevlast prednosti provedbe programa i stvori konstruktivan, radni stav.

Tijekom provedbe programa organizacija se suočila s nizom poteškoća. Već na samom početku primijećen je hladan odnos urednika prema prilagodbi svojih podređenih – novinara. "Za što? Oni su bivši slobodnjaci - već sve znaju “, rekli su urednici. Još jedan argument: "Nemoguće je propisati zahtjeve za kreativnu profesiju." Stoga je neko vrijeme adaptacija novih novinara bila ograničena na “Orijentacijski tečaj” (informiranje o tvrtki).

U trenutnoj situaciji kadrovskoj službi je nedostajala povratna informacija, nije bilo moguće pratiti što se unutra događa. Kako ne bi došlo do odbijanja programa (što bi se moglo dogoditi u slučaju izravne obveze), odlučeno je koristiti strategiju postupnog uvođenja. Njegova prva faza je uvođenje međuizvješća menadžera. Ovaj korak omogućio je neizravno praćenje prolaska probnog roka zaposlenika.

Na sljedeći korak pomogla je činjenica da tvrtka u posljednje vrijeme provodi ciljanu potragu i odabir stručnjaka za pisanje (novinara, copywritera), a često i bez novinarske edukacije. S tim ljudima provedba programa prilagodbe postala je vitalna. Uvjeti za radna mjesta bili su precizirani, program je u cijelosti proveden. Nekoliko takvih presedana pomoglo je u pronalaženju pristupa uredništvu i postupnom uključivanju u proces sustavnog i odgovornog rada s pridošlicama.

Program je postupno počeo donositi rezultate:

Menadžeri i mentori, osjećajući odgovornost za rezultat adaptacije pridošlice, počeli su pažljivije pristupati uvođenju u radnu službu.

Počeo se raditi na izradi "ispravnih" opisa poslova.

Razvijen je poseban sustav kontrole rada ne samo novozaposlenih, već i mentora, kao i svih onih s kojima pridošlica mora komunicirati u procesu rada.

Rad na programu prilagodbe daje informacije za ocjenu samih menadžera.

Dolazi do pravovremenog oslobađanja od "nepotrebnih ljudi".

Kvalitetno i sveobuhvatno sumiranje (osobito uz uspješan probni rad) povećava motivaciju zaposlenika za rad.

Sustav prilagodbe osoblja u GUZ OSPC

Prilagodba kadrova u Državnu zdravstvenu ustanovu OSKK-a se zanemaruje, zbog čega je problem fluktuacije osoblja danas akutan u organizaciji. Posljednjih godina radnici su odlazili u druge organizacije. Kao rezultat toga, komercijalni i proizvodni odjeli imaju poteškoća. Analiza dokumenata umirovljenih stručnjaka pokazala je da je 2010. godine 98% zaposlenika dalo otkaz dobrovoljno, a 2% zbog preseljenja u drugi grad.

Zbog traženja i odabira novih zaposlenika, njihovog ulaska u organizaciju, prolazi vrijeme tijekom kojeg organizacija ima gubitke. U ovoj situaciji posebno je akutno pitanje ne samo odabira zaposlenika, već i njihovog zadržavanja.

Visoka razina fluktuacije osoblja (105 stručnjaka u 2010.) ukazuje na ozbiljne nedostatke u upravljanju osobljem.

Analiza zaposlenika koji su otišli tijekom adaptacijskog razdoblja 2010. godine pokazala je da 38% ljudi koji su napustili tvrtku u prvoj polovici godine rada donese odluku o napuštanju tvrtke u prva 3 tjedna. To je bilo zbog sljedećih čimbenika:

nedostatak potpunih informacija o tehnologiji rada;

nedostatak vještina za interakciju s drugim zaposlenicima u rješavanju novih problema;

nedostatak svijesti o sustavu poticaja i beneficija;

Poteškoće u pridruživanju timu.

Kao rezultat analize sustava adaptacije u dvije organizacije (Izdavačka kuća Altapress i Državna zdravstvena ustanova OSIC), otkriveno je da prva organizacija ima sustav kadrovske prilagodbe: razvijen program adaptacije osoblja, njegov postupni opis, posebne adaptacijske forme. , postupke praćenja provedbe programa, konačnu provjeru novopridošlica i kontrolu nad aktivnostima mentora.

U drugoj organizaciji ne postoji sustav prilagodbe osoblja.

Budući da je program adaptacije osoblja u izdavačkoj kući Altapress nedavno razvijen, potrebno ga je poboljšati:

Provođenje intervjua sa zaposlenicima koji su bili zaposleni do prije šest mjeseci; razgovor s zaposlenicima koji odlaze koji su radili manje od godinu dana; razgovori s menadžerima u čijim odjelima dolazi do najvećeg zapošljavanja;

Stvaranje posebne radne skupine, koja će uključivati ​​predstavnike i kadrovske službe i glavnih odjela tvrtke, kao i odjela s najvećom fluktuacijom osoblja, tj. suočavanje s većinom pridošlica;

Radi boljeg primanja povratnih informacija od zaposlenika, stvaranje odjeljka na intranetu posvećenog prilagodbi novopridošlica.

U GUZ OSKK-u potrebno je izraditi sustav adaptacije od nule:

Izrada Pravilnika o prilagodbi i njegova provedba po nalogu glavnog izvršnog direktora društva.

Osnivanje radne skupine kojoj će biti povjerene funkcije prilagodbe novih djelatnika. U idealnom slučaju, radnu skupinu će predstavljati tri strane: mentor, neposredni nadzornik i kadrovska služba.

Izrada dokumentacije kojom se regulira proces upisa: Pravilnik o upisu novog zaposlenika; Pravilnik o polaganju probnog rada; Pravilnik o mentorstvu. Pri određivanju budućih postupaka krojenja potrebno je poštivati ​​sljedeće zahtjeve: a) pažljivo planiranje; b) dosljednost sadržaja; c) jasno definiranje uloga sudionika u procesu.

Izrada matrice prilagodbe od strane radne skupine koja će pomoći ujednačavanju pristupa prilagodbi novih zaposlenika, a ujedno će uzeti u obzir specifičnosti postojećih struka i odjela.

Razvoj mjera za procjenu učinkovitosti procesa prilagodbe.

Zaključak

Na temelju teorijske analize problema profesionalne i socio-psihološke adaptacije osoblja, mogu se izvući sljedeći zaključci:

Adaptacija (od latinskog adaptio - prilagoditi) je proces upoznavanja zaposlenika s novom organizacijom i mijenjanje njegovog ponašanja u skladu sa zahtjevima i pravilima korporativne kulture nove tvrtke.

Uloga prilagodbe:

u stručnom smislu - u primjerenoj primjeni posebnih znanja, vještina i sposobnosti u radnoj djelatnosti;

u organizacijskom smislu - u oblikovanju ideje o glavnim ciljevima i zadacima središnjeg ureda i njegovih strukturnih odjela, o funkcijama njegova upravljanja i vlastitim službenim dužnostima;

u socijalnom smislu - u formiranju osjećaja pripadnosti novog zaposlenika organizaciji, ulazak u radni kolektiv jedinice.

Krajnji cilj procesa prilagodbe je brza integracija novog zaposlenika u organizaciju, stvaranje njegove motivacije za daljnji uspješan rad i time povećanje učinkovitosti njegovih aktivnosti.

Postoje sljedeće vrste prilagodbe:

Socio-psihološka prilagodba;

Psihofiziološka prilagodba;

Društveno-organizacijski;

Profesionalni.

Također postoji proizvodna i neproizvodna adaptacija.

Faktori prilagodbe se klasificiraju:

Prema stupnju ovisnosti o općim društvenim uvjetima: opći i specifični;

Po stupnju i stupnju upravljivosti: makrofaktori i mikrofaktori;

Prema učestalosti raspodjele faktorskih znakova: češći i rjeđi;

Prema stupnju važnosti za zaposlenika: glavni (dominantni) a ne glavni (nedominantni).

Proces prilagodbe podijeljen je u četiri faze:

Opća orijentacija;

Ulazak u ured;

Učinkovita prilagodba;

Funkcioniranje.

Profesionalna prilagodba je završna faza profesionalne orijentacije i jedan od konačnih rezultata koji pokazuje učinkovitost svih dosadašnjih aktivnosti u stručnom informiranju, savjetovanju i selekciji.

Svrha profesionalne prilagodbe je ovladavanje sustavom stručnih znanja i vještina za novog zaposlenika i njihova učinkovita primjena u praksi. Ostvarenje ovog cilja uvjetovano je potpunom usklađenošću stručnog osposobljavanja sa zahtjevima radnog mjesta.

Socio-psihološka prilagodba osoblja je proces uključivanja stručnjaka u novi radni tim.

U praktičnom dijelu rada analizirani su sustavi profesionalne i socio-psihološke prilagodbe osoblja u dvije organizacije. Na temelju komparativne analize dane su preporuke za poboljšanje sustava kadrovske prilagodbe.

Popis korištene literature

1. Armstrong M. Praksa upravljanja ljudskim resursima. 10. izd./Prev. s engleskog. izd. S.K. Mordvinova. - Sankt Peterburg: Petar, 2009

Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Upravljanje osobljem / - M.: Ed. JEDINSTVO, 2003

Volodina N. Personalizacija: rusko iskustvo u izgradnji integriranog sustava / Natalia Volodina. - M.: Eksmo, 2010

Kaidas E. Zašto početnici odlaze ili kako izgraditi učinkovit sustav prilagodbe // Upravljanje osobljem. - 2005. - Broj 23

Kibanov A.Ya. Upravljanje osobljem organizacije / - M.: Ed. INFRA - M, 2006

Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Upravljanje osobljem / - M.: Ed. Finstatinform, 2003. (monografija).

Odegov Yu.G. Upravljanje osobljem u strukturnim i logičkim shemama. - M.: Izdavačka kuća Alfapress, 2008

Stout L.W. Menadžment osoblja: priručnik za menadžere / Stout L.U., trans. s engleskog. - M .: LLC "Izdavačka kuća" Ljubazna knjiga ", 2009

. #"centar"> Dodatak A

Organizacijska struktura

Prilog B

SWOT ANALIZA

Potencijalne unutarnje snage Potencijalne unutarnje slabosti 1. Široka paleta proizvoda 1. Slaba organizacija oglašavanja 2. Potpuna konkurentnost proizvoda 2. Više od polovice opreme radi dulje vrijeme3. Velike zalihe sirovina 3. Nedostatak kapaciteta za skladištenje sirovina4. Dobro obučeno osoblje 4. Smanjenje financiranja socijalnih programa5. Nema fluktuacije osoblja 5. Niska cijena imunoglobulina u usporedbi s konkurentima6. Redovito stručno usavršavanje osoblja6. Nekontrolirano rasipanje sirovina 7. Aktivni zdravstveni program osoblja7. Slaba ekonomska pripremljenost menadžmenta8. Dugo iskustvo na tržištu, izvrsna reputacija8. Nedostatak učinkovitog sustava nagrađivanja9. Predanost zaposlenika, velika usmjerenost na posao9. Osoblje stari. Ljubazno osoblje, tradicija proslave rođendana, obljetnica i drugih praznika10. Rast karijere određen je radnim iskustvom Potencijalne vanjske prilike Potencijalne vanjske prijetnje1. Nema potrebe tražiti nova tržišta1. Mogućnost zaprimanja slične robe iz inozemstva2. Mali broj konkurenata, gotovo potpuna odsutnost prijetnje s njihove strane2. Smanjenje državnog financiranja komunalnih djelatnosti3. Velika potražnja za imunoglobulinom3. Masovno cijepljenje stanovništva može dovesti do smanjenja potražnje za imunoglobulinom protiv krpelja 4. Pouzdani dobavljači od povjerenja4. Uspostavljanje cijena proizvoda od strane države5. Izbor dobavljača 5. Fluktuacije u potražnji za imunoglobulinom ovisno o sezoni6. Stabilnost financiranja proizvodnje7. Državna financijska potpora za poduzeća sličnog profila8. Veća dostupnost sirovina

Prilog B

Primjer popunjenog obrasca za prilagodbu za radno mjesto copywritera

Obrazac programa prilagodbe

Puni naziv: Položaj: Odjel: Voditelj: Mentor (kustos): Razdoblje: Ivanova Ekaterina Lvovna Copywriter IG 1 Temnova Svetlana Petrovna Golubev Vladimir Aleksejevič 23.09.03 - 23.12.03.

Orijentacijski tečaj

Ciljevi Događaji Rokovi Odgovorni Obrazac za ocjenjivanje Dobijte cjelovit pogled na izdavačku kuću Altapress: povijest razvoja tvrtke, tradicije; misija, vrijednosti, ciljevi; organizacijska struktura; proizvodi i usluge tvrtke; operativni programi za zaposlenike, socijalna jamstva. uvodni razgovor prezentacija (ekskurzija) sa španjolskim. „Ref. suradnik.“ 1. dan na poziv kadrovske službe MP MP Razina svijesti otkriva se na zakazanim sastancima sa MP Informirati se o postrojbi i obilježjima radnog mjesta: radno mjesto, kolege; rukovoditelji i stručnjaci s kojima je potrebno komunicirati po službenoj dužnosti; ciljevi, zadaci, uloga jedinice u cjelokupnoj strukturi organizacije, uloga ove pozicije u proizvodnom procesu; službene dužnosti; uvjeti bonusa, iznos naknada; izgledi za karijeru, ako ih ima; pravilnik o radu, disciplinski okvir; zahtjevi za zaštitu rada i sigurnosne mjere.komunikacija s voditeljem (ili mentorom) sa španjolskim. Opis poslova, Pravilnik o pododjelu, Raspored rada pododsjeka 1. dan P ili Razina svijesti otkriva se na zakazanim sastancima MPVMeet-a s voditeljem ljudskih resursa radi sumiranja međurezultata prilagodbe. sastanak br. 1 sastanak br. 2 09.10.03 09.12.03 MP Ocjenjivanje djelatnika od strane voditelja/mentora (dostavljanje izvješća voditelja/mentora voditelju ljudskih resursa) izvješće br. 1 izvješće br. 2 izvješće br. 3 09.10.03 05.11.03 09.12.03 R / N

Program probnog rada

Tijekom probnog roka zaposleniku se nameću sljedeći zahtjevi (što novi zaposlenik mora naučiti, ovladati, učiniti, eventualno razviti neke kvalitete u sebi) Izvor informacija Vrijeme Ocjenjivanje na skali od 7 točaka uređivačka politika i djelovati u skladu s to. Brifing R, N, urednik Ser. Listopad Naučite i pratite tehnološki lanac isporuke materijala u prostoriju. Brifing odgovor. tajnik Ser. Listopad Pridržavajte se rokova za dostavu svih materijala u prostoriju. Brifing R, N Ser. okt Upoznati i znati koristiti bazu klijenata Izdavačke kuće Altapress i program Reklama. Briefing R Kraj listopada Svladati osnovne prodajne vještine: poznavati i primjenjivati ​​prodajni algoritam; naučiti kako voditi razgovor s klijentom (uspostavljanje kontakta, rad s prigovorima, predlaganje alternativa). Brifing R Kraj listopada Upoznati čitateljstvo novina Svobodny Kurs. Brifing za sociologe Ser. Listopad Savladati rad s dokumentacijom: naučiti sastavljati ugovore za usluge oglašavanja; naučiti kako voditi financijsku dokumentaciju (računi, fakture, potvrde o prihvaćanju). Briefing H, R Practice Ser. Listopad Stvorite mjesečni proračun od 35.000 rubalja. i više Praktični rad Ser. prosinac

*MP - HR manager; R-vođa; N je mentor.

Dodatak D

Plan studija Programa prilagodbe za voditelje Izdavačke kuće Altapress

Uvodno: određivanje svrhe sastanka, upoznavanje koncepta programa itd.

Zadatak: uspostaviti atmosferu međusobnog razumijevanja, postaviti publiku u konstruktivno radno raspoloženje.

Korak po korak analiza programa u obliku računalne prezentacije (s objašnjenjima, dodatnim komentarima, odgovorima na pitanja i sl.).

Zadatak: formirati jasnu, jasnu viziju programa među prisutnima, ukloniti sve nejasnoće, pokazati svu jednostavnost i praktičnost stvorene sheme.

Rasprava o prednostima i nedostacima koje Altapress dobiva implementacijom ovog programa.

a) generiranje pluseva i minusa u mikrogrupama;

b) sondiranje i fiksiranje;

c) dopuna popisa stavkama koje dodjeljuje Kadrovska služba

Cilj: demonstrirati pozitivne aspekte koje provedba programa može dati kako bi se prevladao mogući negativan stav.

Rezultati, razjašnjenje raspoloženja i spremnosti na akciju, riječi rastanka itd.

Dodatak D

Prilike i prijetnje za provedbu Programa prilagodbe

Mogućnosti za organizaciju aktivnog praćenja profesionalne i psihološke prilagodbe zaposlenika tijekom probnog rada omogućavaju pravodobno donošenje odluka (o otkazu, napredovanju, promjenama uvjeta ili organizacije rada); jasno definirani zahtjevi olakšavaju postupak ocjenjivanja profesionalnih aktivnosti zaposlenika tijekom probnog rada; testovi na kraju probnog rada omogućuju donošenje najpravednije odluke u spornim situacijama; razvijeni oblik programa prilagodbe štedi vrijeme na registraciji, a istodobno vam omogućuje da uzmete u obzir značajke jedinice; svjesnost zaposlenika, jasnoća zahtjeva, normalni uvjeti rada i pažnja motiviraju zaposlenika na kvalitetno obavljanje poslova; postoji dosljedno upoznavanje zaposlenika s kulturom organizacije, formiranje jedinstvenog timskog duha tvrtke; uvođenjem sustava prilagodbe stvara se imidž napredne organizacije koja ide u korak s vremenom, koristi suvremene trendove u upravljanju kadrovima, ozbiljna je i brine o zaposlenicima; puna provedba programa prilagodbe - poboljšanje menadžerskih kvalifikacija voditelja; mentorstvo - iskustvo upravljanja za perspektivne stručnjake raspoređene u kadrovsku pričuvu, njihova postupna prilagodba na rukovodeću poziciju; smanjenje fluktuacije osoblja zbog neispunjenih očekivanja smanjit će vrijeme za uvođenje svakog novog zaposlenika i smanjiti troškove pronalaženja novog osoblja; promišljen i sustavan rad na prilagodbi osoblja tijekom probnog roka omogućit će skratiti vrijeme da novi zaposlenik dođe do točke isplativosti. Prijetnje menadžmentu, menadžeri su odgovorni za izradu programa probnog roka, koji će zahtijevati određene vremenske troškove, budući da će biti potrebno formulirati zahtjeve za zaposlenika, prema kojima će se ocjenjivati ​​njegova podobnost za radno mjesto, organizacija treba svakom zaposleniku osigurati punopravno radno mjesto, što zahtijeva određena financijska ulaganja i/ili organizacijske radnje; menadžer i mentor provode više vremena u interakciji s novim zaposlenikom; odgovornost na menadžeru i poduzeću za organizaciju rada zaposlenika; provedba programa nije 100% jamstvo sprječavanja fluktuacije osoblja. Mogućnosti za zaposlenika zaposlenik zna kamo je stigao i što se od njega očekuje - smanjuje se razina anksioznosti zaposlenika, povećava se samopouzdanje; postoji osjećaj "da su te čekali", uključenost u tim, zajednički cilj; osigurani su normalni uvjeti i organizacija rada; profesionalne dužnosti svladavaju brzo i sustavno; zaposlenik je zaštićen od samovolje i nerazumnih radnji i zahtjeva uprave. Prijetnje zaposlenika zahtjevima zaposlenika koji moraju biti ispunjeni; povremeno je osoba pod ocjenom, što može uzrokovati određeni stres; manje je vjerojatno da će koristiti argumente "nisam znao", "nije mi rečeno", "nisam bio upozoren"

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Test

Specifičnosti socijalne, profesionalne i psihološke prilagodbe mladih stručnjaka

1. Metodološki aspekti socijalne i profesionalne prilagodbe mladih stručnjaka

Specifičnosti psihološke prilagodbe mladih stručnjaka

Problem profesionalnog samoodređenja mladih u kontekstu modernizacije obrazovnog sustava

Književnost

1. Metodološki aspekti socijalne i profesionalne prilagodbe mladih stručnjaka

Moderna Bjelorusija ima visok intelektualni potencijal za inovativni razvoj. Ali potencijal još nije resurs. Kako bi intelektualni potencijal postao resurs za razvoj bjeloruskog društva, kako bi se ojačale njegove konkurentske prednosti, koje prvenstveno uključuju znanost i obrazovanje, potrebne su konkretne akcije države kako bi se stvorili uvjeti za formiranje nove kvalitete ljudskog bića. kapital. Dinamizam dubokih socio-ekonomskih transformacija u svim sferama društva oživljava niz novih društvenih problema vezanih uz profesionalni razvoj i funkcioniranje mladih stručnjaka. Analiza podataka niza socioloških studija i procjena stručnih skupina pokazuje da postoji kontradikcija između stvarne razine stručne pripremljenosti značajnog dijela mladih specijalista (diplomaca sveučilišta) i zahtjeva koje im postavlja moderna tržište rada. Sukladno tome, posebno je važno proučavanje različitih aspekata i čimbenika uspješne i učinkovite socijalne i profesionalne prilagodbe mladih stručnjaka.

Analiza stupnja razvijenosti problema socijalne i profesionalne prilagodbe pokazuje da je suvremena opća teorija procesa socijalne i profesionalne prilagodbe prilično široko razvijena. Štoviše, prevladavaju psihološke i pedagoške studije ovog problema.

Profesionalnu prilagodbu možemo definirati kao proces uspostavljanja optimalne korespondencije između pojedinca i profesionalnog okruženja tijekom profesionalnog djelovanja mladog specijalista. Profesionalno okruženje uključuje objekt i subjekt rada, sredstva rada, ciljeve i profesionalne zadatke, uvjete rada i društveno okruženje. Prilagodljivost kao sposobnost prilagođavanja osobe povezana je s koordinacijom ciljeva i rezultata profesionalne djelatnosti.

Profesionalna prilagodba je kontinuirani proces koji se neprestano aktivira u promjenjivim uvjetima društvenog i profesionalnog okruženja. Većina istraživača vjeruje da proces prilagodbe uključuje dva aspekta - to je, zapravo, profesionalna prilagodba i socio-psihološki. Profesionalna prilagodba izražava se u određenoj razini ovladavanja profesionalnim vještinama i sposobnostima, u formiranju profesionalno potrebnih osobina ličnosti, u razvoju stabilnog pozitivnog stava zaposlenika prema svojoj profesiji. Socio-psihološka prilagodba sastoji se u ovladavanju socio-psihološkim karakteristikama radnog kolektiva, ulasku u sustav odnosa koji su se u njemu razvili, pozitivnoj interakciji s njegovim članovima.

Većina autora smatra profesionalnu prilagodbu procesom i rezultatom. Promatrajući profesionalnu prilagodbu kao proces, izdvajaju se njezine vremenske karakteristike, faze prilagodbe, razmatra njihova duljina. U okviru ovog smjera identificiraju se glavni elementi procesa prilagodbe povezani u jedan logički i vremenski slijed. U procesu prilagodbe na profesionalnu aktivnost osoba prolazi kroz niz faza: primarnu prilagodbu, razdoblje stabilizacije, moguću neprilagođenost, sekundarnu prilagodbu, smanjenje adaptivnih sposobnosti vezano za dob.

Poznati ruski psiholog A.A. Rean, na dva tradicionalna aspekta razmatranja prilagodbe (kao procesa i kao rezultat), dodaje još jedan: prilagodba je nešto što organizam ili populacija proizvodi u sebi, što imaju potencijal uspješno postojati u uvjetima koji se mijenjaju u budućnost. Ova konceptualna premisa omogućila je A.A. Rean smatra prilagodbu ne samo procesom i rezultatom, već i osnovom za formiranje novih formacija društvenih i profesionalnih kvaliteta. Izolacija ljudskih neoplazmi nastalih tijekom prilagodbe (kao pojedinca, osobnosti, subjekta aktivnosti i individualnosti) omogućuje nam potpunije razmatranje procesa prilagodbe u njegovom razvoju. Kako je primijetio S.A. Druzhilov, razvoj na bilo kojoj razini uvijek je proizvod nečeg bitno novog.

Razmatrajući proces socijalne i profesionalne prilagodbe, istraživači ističu ulogu socijalne interakcije i resursa osobne prilagodbe. Sukladno tome, razlikuju se dvije vrste procesa prilagodbe, koje karakterizira, odnosno: 1) prevladavanje pasivnog, konformnog prihvaćanja vrijednosnih orijentacija; 2) s prevladavanjem aktivnog utjecaja osobe na profesionalno i društveno okruženje. S tim u vezi, brojni istraživači smatraju da se proces prilagodbe odvija kao aktivna potraga u društvenom i profesionalnom prostoru za novim profesionalnim okruženjem za koje je dovoljan adaptivni potencijal date osobe. Potonja okolnost je od temeljne važnosti, jer svaka osoba ima svoj individualni resurs profesionalnog razvoja, koji može osigurati prilagodbu i razvoj njezine profesionalnosti u nekim uvjetima, ali ne može osigurati njegovu prilagodbu u drugim uvjetima. Profesionalni razvoj osobe nije ograničen (i načelno ne može biti ograničen) na razvoj unutar jedne, prvobitno odabrane profesije. Iz više razloga, osoba se može osjećati ograničeno u svom profesionalnom razvoju unutar ove profesije. Iz toga proizlazi da svjesni odlazak iz profesije treba promatrati kao rezultat svijesti o kriznoj situaciji, nemogućnosti samoostvarenja u profesiji, potrebe za promjenom osobne i profesionalne perspektive.

Proces profesionalne prilagodbe mladih stručnjaka odvija se normalno ako se uspostavi korespondencija između podsustava sljedećih karakteristika: skup zahtjeva koje suvremeno društvo nameće osobnosti specijaliste i vezanih uz njegovu spremnost za profesionalnu djelatnost (visoka razina stručnosti znanje, ljubav prema svojoj specijalnosti, inicijativnost, samostalnost, organiziranost i druge profesionalno značajne kvalitete), te skup očekivanja i zahtjeva stručnjaka za buduće radno mjesto. To su očekivanja vezana kako za samu djelatnost (relevantnost, raznolikost, složenost zadataka koje se rješavaju, mogućnosti za profesionalni razvoj, ažuriranje kreativnih sposobnosti), tako i za šire radne mogućnosti: komunikacija s kolegama, izgledi za razvoj karijere, materijalna sigurnost, poboljšanje društvenih i životnih uvjeta.

Dakle, uz sve razlike u pogledima na bit i kriterije procesa socio-profesionalne prilagodbe, istraživači se slažu da je za uspješnu prilagodbu potrebno stvoriti dovoljno ugodne uvjete za mladog stručnjaka na radnom mjestu, potrebno je procijeniti njegov psihološke kvalitete, razinu njegove stručne izobrazbe, razinu zahtjeva i korespondenciju razine zahtjeva s njegovim kreativnim potencijalom. Odnosno, potrebno je stvoriti mehanizme prilagodbe i mehanizme za pripremu mladih stručnjaka za rad u pravim timovima sa svojim problemima i tradicijom.

2. Specifičnosti psihološke prilagodbe mladih stručnjaka

Brzo uključivanje mladih stručnjaka u aktivnosti organizacije od velike je važnosti, jer učinkovitost svih njihovih kasnijih aktivnosti, stabilnost, razina aktivnosti, stanje radne discipline i proces formiranja osobnosti u određenoj mjeri ovise o stupanj, vrijeme i rezultate prilagodbe. Toliko je važno da mladi stručnjak od prvih dana rada shvati svoju uključenost u zajednički cilj, organski uđe u korporativnu kulturu organizacije i osjeća se ugodno.

Adaptacija se shvaća kao kontrolirani proces prilagodbe novog zaposlenika organizacijskoj kulturi organizacije, njegovom primarnom timu, zahtjevima koje mu nameće tvrtka i njegovom radnom mjestu.

Profesionalna prilagodba sastoji se u aktivnom razvoju tehnika i metoda za provedbu profesionalnih aktivnosti, stjecanju potrebnih vještina na radnom mjestu.

Psihofiziološka prilagodba sastoji se u prilagođavanju tijela radnika u cjelini uvjetima rada, uslijed čega se smanjuje umor radnika, a učinkovitost i vrijeme takve prilagodbe uvelike ovise o fiziologiji i psihologiji čovjeka, njegovom zdravlju i radu. Uvjeti.

Socio-psihološka prilagodba je proces uključivanja subjekta u novi tim, ovladavanje ulogom osobe pri ulasku u novu društvenu situaciju. Prema svojim rezultatima, socio-psihološka prilagodba je pozitivna i negativna, prema mehanizmu provedbe - dobrovoljna i prisilna.

U procesu prilagodbe mladi specijalist prolazi kroz faze upoznavanja, prilagodbe, asimilacije i identifikacije.

U fazi upoznavanja pojedinac ovladava normama, vrijednostima, stavovima, idejama, stereotipima organizacije. Faza upoznavanja traje mjesec dana. Tijekom tog razdoblja možete pokazati svoje sposobnosti.

U fazi prilagodbe dolazi do postupne ovisnosti, asimilacije stereotipa ponašanja. Trajanje - do jedne godine. U tom razdoblju postiže se kompatibilnost s kolegama.

Faza asimilacije omogućuje potpunu prilagodbu okolišu. Dolazi do postupne integracije zaposlenika u organizaciju.

U fazi identifikacije zaposlenik identificira osobne ciljeve s ciljevima tima.

Proces adaptacije mladih stručnjaka uključuje sljedeće faze:

Prva razina. Služba za upravljanje osobljem informira o timu u cjelini, o budućem radu. Detaljnije informacije dobiva od voditelja odjela, grupe prilikom upoznavanja s budućim mjestom rada i formalno se prima u tim. Lideri bi trebali biti posrednik za uspostavljanje pravog poslovnog odnosa.

Druga faza. Širi se krug poznanika, izabranih zajedničkim interesima, s kojima se uspostavljaju normalni poslovni odnosi. Dolazak na posao doživljava se pozitivno, jer osoblje je općenito ugodno. U konfliktnim situacijama mladi specijalist se još nije pokazao pa je “dobar” za momčad.

Treća faza. Mladi stručnjak brzo uhvati opće raspoloženje, i sam je dobronamjeran prema momčadi. Pozitivno, sa stajališta tima, ponašanje u nekoliko konfliktnih situacija dovodi do toga da se smatra, stječe autoritet.

Četvrta faza. Mladi stručnjak sudjeluje u javnom životu, inovacijama i nudi nove ideje. U svom radu pokazuje određeni kreativni intenzitet što doprinosi daljnjem napredovanju.

Peta faza. Sve uspjehe i neuspjehe tima doživljava kao osobne. Često govori na timskim sastancima, gdje brani svoje stajalište. Njegovo mišljenje se uzima u obzir.

Šesta faza. Pokazuje dobar rad u specijalnosti. Pokazuje ravnotežu i zdrav razum u analizi konkretnih proizvodnih situacija. Unaprijeđen je na odgovorna mjesta.

Među glavnim čimbenicima koji utječu na prilagodbu mladih stručnjaka su: usklađenost posla sa specijalnošću primljenom na sveučilištu; sposobnost diverzifikacije rada stručnjaka, učiniti ga privlačnijim; stvaranje uvjeta za unutarorganizacijsku mobilnost, kreativno stvaranje i profesionalno napredovanje; uvođenje znanstvene organizacije rada na radnom mjestu; odnosi u organizaciji horizontalno i vertikalno; mikroklima u timu; socijalno osiguranje; organizacija slobodnog vremena.

Integrirani pristup organiziranju rada s mladim stručnjacima, kao i planiranju za budućnost, temelj je njihove uspješne prilagodbe, doprinosi rastu radne aktivnosti, usavršavanju i profesionalnim vještinama.

Ako je socio-psihološka prilagodba uspješna, to znači da je mladi stručnjak pronašao svoje mjesto u timu, postao njegov organski dio, zadovoljan međuljudskim i poslovnim odnosima s kolegama na poslu, ovladao vrijednostima i grupom. normama ponašanja u njemu, a također i naučenim temeljnim vrijednostima korporativne kulture.

3. Problem profesionalnog samoodređenja mladih u kontekstu modernizacije obrazovnog sustava

socijalna prilagodba mladih psihološki

Specijaliste sa srednjom stručnom spremom školovalo je 1990. godine 147 obrazovnih ustanova u kojima je studiralo 143,7 tisuća ljudi. U idućih dvadeset godina broj obrazovnih ustanova ove razine značajno se povećao te je u 2009. godini iznosio 211 srednjih specijaliziranih obrazovnih ustanova (uključujući 12 privatnih). Broj studenata u njima dosegao je 166,6 tisuća ljudi.

U području strukovnog obrazovanja uočen je obrnut proces. Ako se stručno osposobljavanje KV radnika 1990. godine odvijalo u 225 strukovno-obrazovnih ustanova, u kojima je tada bilo 141,1 tisuću učenika, onda se do 2009. godine broj strukovnih škola neznatno smanjio - na 223 ustanove, a broj učenika u njima - na 105,7 tisuća ljudi.

Inovacije poduzete u području obrazovanja objektivno su pridonijele proširenju pristupa visokom obrazovanju za široke slojeve bjeloruske mladeži, povećanju upisa u obrazovne ustanove i istodobnom snižavanju praga za razinu znanja koja je potrebna natjecateljskom selekcijom za upis. To je pridonijelo upisu na sveučilišta ljudi koji su se uvelike razlikovali u kvaliteti općeg obrazovanja, što se kasnije nije moglo ne odraziti na kvalitetu diplomanata.

Povećanje učinkovitosti upravljanja inovacijskim procesima i takvim ekonomskim resursom kao što je radna snaga mladih zahtijeva proučavanje procesa profesionalnog samoodređenja bjeloruske mladeži, njihove profesionalne socijalizacije. Profesionalno samoopredjeljenje mladih u biti je proces odabira od strane mladih vrste budućeg profesionalnog djelovanja. Ovaj proces uključuje korake kao što je odabir strukovne škole; stvarno osposobljavanje za zanimanje (specijalnost), usvajanje od strane pojedinca profesionalnih znanja, vještina i sposobnosti; naknadna reprodukcija tog znanja u aktivnostima, asimilacija ponašanja uloga predstavnika profesionalne skupine; usvajanje i internalizacija profesionalnih normi i vrijednosti koje osiguravaju integraciju pojedinca s određenim profesionalnim slojem društva.

Na proces izbora profesije utječu brojni čimbenici: politički, ekonomski, društveno-psihološki. Prestiž profesije, potreba za stručnjacima u određenom području nacionalnog gospodarstva, razmjer nezaposlenosti, profesionalna situacija na tržištu rada (uključujući njegove regionalne specifičnosti), utjecaj obitelji i obiteljskih profesionalnih tradicija, dostupnost određenog stupnja obrazovanja (razina individualne osposobljenosti) ima veliki utjecaj na izbor zanimanja., sposobnost obitelji da plati školovanje) itd.

Zanimljivi empirijski podaci dobiveni su tijekom sociološkog istraživanja iz 2009. godine među diplomantima obrazovnih ustanova koje pružaju strukovno obrazovanje. Studija „Samoopredjeljenje mladih na poslu: interesi, društvene i profesionalne orijentacije, strategije zapošljavanja“ provedena je uz potporu BRFFR-a (grant G07-321) pod mentorstvom O.G. Lukašova. Istraživanje je provedeno među studentima diplomskih studija 14 ustanova strukovnog obrazovanja. Veličina uzorka bila je 500 ispitanika.

Na temelju ovih podataka možemo zaključiti da među mladima postoji visoka razina slučajnog izbora zanimanja. Mladi ljudi u početnoj fazi selekcije temelje se na idealnim idejama o budućoj profesiji i poslu, a ne na poznavanju njihovih glavnih karakteristika. Dakle, želja mladih za samopotvrđivanjem često se očituje kroz izbor prestižnog zanimanja, ne vodeći računa o stvarnom stanju na tržištu rada. Praksa pokazuje da profesionalni izbor nije uvijek duboko promišljena odluka donesena u skladu s unutarnjim potrebama i interesima pojedinca, a također se ne temelji uvijek na procjeni stvarnih sposobnosti pojedinca za određenu vrstu djelatnosti.

Proučavanje motiva za odabir zanimanja pokazuje da samo četvrtina studenata i učenika (25,4%) odabir zanimanja i odgovarajuće obrazovne ustanove povezuje sa svojim pozivom, odnosno sklonošću prema određenoj vrsti djelatnosti. Poziv, koji se smatra životnim pitanjem, imenovanje osobe podrazumijeva visoku predanost, odgovornost, inicijativu, kreativan, kreativan pristup poslu, predanost odabranoj profesiji. Ako je manje od trećine ispitanika (31,5%) svoj izbor među studentima motiviralo pozivom na određeno zanimanje, onda je u ostalim obrazovnim skupinama ovaj motiv izbora još rjeđi. Ova situacija se objašnjava, prije svega, osobitostima vrijednosnog izbora suvremene mladeži. Vrijednosti znanja, kreativnosti, samospoznaje, samousavršavanja, sadržaja rada pomiču se na periferiju vrijednosnog polja suvremene mladeži. U njegovoj osnovi su vrijednosti poput obitelji, prijatelja, zdravlja, materijalne sigurnosti.

Primjećuje se da je 16,6% ispitanika nasumično odabralo obrazovnu ustanovu i zanimanje. I ako među maturantima samo 7,4% studenata ukazuje na slučajnost izbora, studenti visokih škola i strukovnih škola puno češće primjećuju ovu poziciju (svaki po 21,2%).

Prava procjena razine vlastitog znanja utjecala je na profesionalni izbor 15,1% ispitanika (odabrali su obrazovnu ustanovu i specijalnost na kojoj bi mogli proći kroz natječaj). Takva inovacija u obrazovnom sustavu kao što je prijelaz na centralizirano testiranje, izravnala je obvezu kandidata za određenu obrazovnu ustanovu (fakultet, specijalnost), koja je postojala kada je prijemne ispite polagala sama obrazovna ustanova. Pristupnici su imali priliku predati dokumente o rezultatima testiranja na bilo koje sveučilište (fakultet, specijalnost) prikladno za profil položenih ispita, prateći broj podnesenih prijava za upis putem interneta. Praksa rada prijemnih povjerenstava pokazuje da pristupnici u zadnjim satima zaprimanja dokumenata započinju žurni prelazak iz jedne obrazovne ustanove u drugu.

Za 6,7% ispitanika proces odabira budućeg zanimanja odvijao se pod utjecajem roditelja. Uočeno je da je pri odabiru mjesta studiranja 7,2% studenata uzelo u obzir mogućnost svog naknadnog zaposlenja na svojoj specijalnosti, uz osobne društvene veze. U uvjetima transformirajućeg bjeloruskog društva, došlo je do pomaka na tržištu rada prema proširenju korištenja društvenih resursa pri traženju posla. Korištenje osobnih veza („društvene mreže“ – roditelji, rodbina, poznanici, prijatelji) u zapošljavanju postaje sve raširenije. Prema studiji, 44,3% diplomanata očekuje korištenje ovog kanala zapošljavanja nakon stjecanja diplome.

Istraživanje je pokazalo da je do kraja studija na obrazovnoj ustanovi samo 37,8% mladih u potpunosti zadovoljno svojim izborom zanimanja, dok ga 41,7% smatra pogrešnim, ne zadovoljavajućim svoje profesionalne interese.

Rezultati dobiveni u studiji mogu se koristiti u praksi upravljanja društvenim procesima, prilagođavanja politike mladih u području zapošljavanja na republičkoj i regionalnoj razini, racionalizacije strukture stručnog usavršavanja u sustavu ustanova za strukovno obrazovanje. Također razvijati mehanizme utjecaja prosvjetnih vlasti i drugih subjekata socijalizacije na procese odabira mladih zanimanja koja su društveno značajna i tražena na republičkom tržištu rada.

Književnost

1.Statistički godišnjak Republike Bjelorusije. - Minsk, 2010.

2.Andreeva, I. Pitanja prilagodbe, ili Kako pomoći zaposleniku i organizaciji da se prilagode jedni drugima // Personalna služba. - 2008. - Broj 4. - S. 100-105.

3.Mausov, N.K. Prilagodba osoblja u organizaciji / Mausov N.K., Lamskova O.M. // Menadžment osoblja. - 2004. - Broj 13. - S. 26-30.

4.Upravljanje organizacijom / M.V. Petrović [i dr.]; pod znanstvenim izd. M.V. Petroviču. - Minsk, 2008.

5.Divlji L.G. Psihologija prilagodbe i socijalnog okruženja. Suvremeni pristupi, problemi, izgledi / L.G. Dikaya, A.L. Žuravljev. - M., 2007.

6.Rean A.A. Psihologija prilagodbe osobnosti. Analiza. Teorija. Praksa / A.A. Rean, A.R. Kudashev, A.A. Baranov. - M., 2006.

Djeluje slično - Specifičnosti socijalne, profesionalne i psihološke prilagodbe mladih stručnjaka

Važan zadatak tvrtke je profesionalna prilagodba zaposlenika na novo radno mjesto. Organizacija je sustav stalne komunikacije među ljudima, a zaposlenik je osoba u tom sustavu.

Kad se novi zaposlenik zaposli u organizaciji, već ima svoje osobno iskustvo i stajalište, koje nije uvijek slično mišljenju novog tima. “Svježi” radnik često se može osjećati usamljeno i neugodno: teško mu je nešto reći, ne zna što bi.

Program stručne prilagodbe početnicima će uštedjeti vrijeme i pomoći im da se brzo snađu do radnog mjesta. Glavni smjer sustava karijernog usmjeravanja u Rusiji, koji je pokrenut već u osnovnoj školi, je pomoći svima da izaberu mjesto u društvu koje odgovara njegovim sposobnostima, želji, mentalnim i fizičkim sposobnostima te, štoviše, potrebama tvrtke. .

Ne postoji posebna organizacija koja se bavi problemima prilagodbe u poduzeću. Obično to rade određeni zaposlenici različitih odjela. Takav zaposlenik može biti voditelj odjela ljudskih resursa, srednji menadžeri ili kolege. Glavni cilj je brza i bezbolna prilagodba stručnjaka na glavne čimbenike profesionalne djelatnosti.

Proces prilagodbe počinje pri zapošljavanju, s kadrovskom službom. Odjelni inspektor govori o djelatnostima poduzeća u kojem će podnositelj zahtjeva raditi. Zatim pokazuje buduće radno mjesto i upoznaje ga s menadžerom, kolegama.

Faze adaptacije osoblja

Povoljan prolazak sljedećih faza osigurava brzu prilagodbu na radna opterećenja i povećanje produktivnosti zaposlenika.

1. Procjena stupnja osposobljenosti novog zaposlenika. Ova faza uključuje upoznavanje s kolegama, pravilima ponašanja, značajkama poduzeća. Osposobljavanje stručnjaka i radno iskustvo na sličnoj poziciji minimiziraju razdoblje prilagodbe zaposlenika.
2. Orijentacija - upoznavanje zaposlenika s budućim dužnostima njegove pozicije i postavljenim zahtjevima.
3. Prava adaptacija. Navikavanje zaposlenika na svoj radni status. To je faza kada je pridošlica potrebna podrška, procjena radne učinkovitosti, izgradnja odnosa u timu.
4. Funkcioniranje je posljednja faza prilagodbe. Prevladavanje problema u timu i proučavanje radnih obveza.

Promjena ovih faza naziva se "kriza prilagodbe". Zaposlenik ima osjećaj tjeskobe, stresa, želju da pronađe izlaz.

Kriteriji za prilagodbu zaposlenika:

• izvršavanje instrukcija)
• kvaliteta obavljenog posla)
• količina obavljenog posla)
• vrijeme podudaranja)
• timski dojam)
• sposobnost slaganja sa zaposlenicima
• zanimanje za posao)
• želja za profesionalnim rastom
• poštivanje pravila ponašanja u organizaciji)
• procjena svojstava radnog vijeka.

Orijentacija i stručna prilagodba važni su elementi sustava osposobljavanja kadrova, čija je zadaća kvalitativno i kvantitativno pokrivanje potreba poduzeća u radnoj snazi ​​radi povećanja profitabilnosti i konkurentnosti.

Karijerno usmjeravanje je sustav mjera koje će pomoći osobi odabrati najprikladniju profesiju. Uključuje:

• profesionalne informacije)
• stručne konzultacije)
• profesionalna selekcija)
• profesionalna prilagodba.

Korištenje radnih prilika i potencijala zaposlenika u nepotpunoj mjeri šteti poduzeću i njegovom osobnom razvoju. Razlika između izobrazbe stručnjaka i obavljanja radnih zadataka smanjuje učinak zaposlenika, gubi interes za obavljanje dužnosti, što dovodi do niske produktivnosti poduzeća, ozljeda ili bolesti na radu te pogoršanja kvalitete proizvoda.

Obrasci za profesionalno usmjeravanje:

• stručno osposobljavanje - priprema budućeg osoblja za odgovarajuću djelatnost)
• stručne informacije - kandidati se upoznaju sa stanjem na tržištu rada, mogućnostima razvoja u glavnoj specijalnosti)
• stručno savjetovanje - određivanje buduće specijalnosti, mjesta rada utvrđivanjem interesa, sposobnosti i tjelesnog zdravlja osobe)
• profesionalna selekcija – sustav zapošljavanja djelatnika koji uključuje liječnički pregled, procjenu fizičkog i psihičkog stanja radi odabira najprikladnijeg djelatnika za radno mjesto.

Postoji još jedan problem u razvoju organizacije - adaptacija rada. Riječ je o bilateralnoj mast između organizacije i radnika, koju karakterizira postupno uvođenje zaposlenika u svoje dužnosti u nove za njega psihičke, profesionalne, ekonomske i životne uvjete. Postoje dva smjera radne prilagodbe: primarni i sekundarni.

Čimbenici koji utječu na prilagodbu:

• bit i priroda rada u ovoj specijalnosti)
• poslovni razvoj i rad)
• Struktura tvrtke)
• kontakti između kolega
• organizacija, shema rada)
• profesionalna struktura)
• iznos nadnice)
• disciplina)
• spremnost na radnom mjestu)
• poslovni način rada.

U velikim korporacijama i organizacijama morate imati stručnjake koji bi upravljali kadrovima ili malu jedinicu koja će se baviti profesionalnom prilagodbom zaposlenika i karijerno vođenjem.

Odjel za profesionalno usmjeravanje može obavljati sljedeće poslove:

• prikupljati podatke o stanju na tržištu rada u državi i prognoze, provoditi aktivnosti u cilju prilagodbe novim strukturnim promjenama)
• organizirati testiranje, ispitivanje, zapošljavanje osoblja tvrtke pomoću posebnih programa)
• sudjelovati u kretanju stručnjaka po odjelima, podižući razinu specijalista,
• formirati stabilnost radnih odnosa tima)
• organizirati ured ili mjesto rada)
• uvesti nove zaposlenike na radna mjesta)
• Objasniti radne obveze i raspored rada
• tražiti mlade radnike s organizacijskim sposobnostima)
• organizirati edukaciju za nove zaposlenike, održavati predavanja, edukacije, terenska događanja)
• interakciju sa sustavom upravljanja prilagodbom u regijama.

Prilagodba mladih stručnjaka koji nemaju profesionalno iskustvo malo se razlikuje od onih koji su već radili. To podrazumijeva i informiranje o aktivnostima poduzeća, i obuku u dužnostima, zamršenosti detalja rada na radnom mjestu. Posebno je teška profesionalna prilagodba starijeg specijalista. I njemu je potrebna obuka, kao mladom radniku, ali često se teško ulijeva u tim.

Postoje neke značajke profesionalne prilagodbe kod žena koje izlaze s porodiljnog dopusta, osoba s invaliditetom, radnica koje su završile tečaj osvježenja znanja. Sve se to mora uzeti u obzir pri izradi programa za prilagodbu.

Prilagodba radnika

Nakon što je tvrtka potrošila vrijeme i novac na pronalaženje stručnjaka, tvrtki nije isplativo da zaposlenik ode u bliskoj budućnosti. Prema statističkim izračunima, značajan dio zaposlenih radnika odlazi u prva 3 mjeseca. Glavni razlog je nesklad između očekivanja i stvarnosti, kao i težak proces prilagodbe.

Zaposleniku su potrebna sljedeća jamstva:

• procjena utrošenog rada u obliku plaće i stimulativnih bonusa)
• socijalno osiguranje u obliku plaćenog godišnjeg odmora ili bolovanja)
• osiguravanje rasta i razvoja)
• unaprijed određeno specifično područje rada, prava i obveze)
• ugodni uvjeti rada)
• ugodna interakcija s članovima tima.

Obilježja onoga što zaposlenici očekuju na novom mjestu ovise o individualnim podacima pojedinca i specifičnoj situaciji. Istodobno, tvrtka od novopridošlice očekuje kvalitetan rad, izražavanje osobnih i poslovnih karakteristika koje odgovaraju smjeru organizacije, kao i učinkovit rad u timu sa postavljenim zadacima, praćenje uputa, poštovanje uz režim rada i disciplinu, te preuzeti odgovornost za svoje pogreške.

Profesionalna prilagodba može se očitovati u različitim oblicima, koji ovise o osobnim karakteristikama zaposlenika i uvjetima rada:

Zadaća kadrovskih službenika je upisati pridošlicu na drugu ili četvrtu vrstu profesionalne prilagodbe, identificirati zaposlenike koji ne prihvaćaju osnovna pravila tvrtke.

Stranke u procesu prilagodbe

Proces prilagodbe karakteriziraju četiri aspekta:

1. Profesionalni. Ovladavanje iskustvom, utvrđivanje specifičnosti rada. Svaki novi zaposlenik prolazi kroz fazu učenja, upute iskusnog kolege, brifing, konzultacije. U suvremenim organizacijama koristi se rotacija – osposobljavanje na radnom mjestu. Novi zaposlenik radi kraće vrijeme na različitim pozicijama, u različitim odjelima. To pomaže pridošlicu da brzo uđe u tijek tima i nauči puno.
2. Psihofiziološki. Radnik se prilagođava novom režimu rada i odmora. Ovaj oblik prilagodbe nužan je za potrebe industrijskih poduzeća sa složenim tehnologijama, gdje postoji opasnost od ozljeda. U uredima i drugim tvrtkama uvjeti su standardni. Ali novom zaposleniku treba vremena da se navikne na ritam i intenzitet rada, psihofizički stres.
3. Socio-psihološki. Predstavlja sigurnu infuziju pridošlice u način rada odjela. Postaje ravnopravan dio tima, ulazi u zonu emocionalne udobnosti, pozitivno govori o odnosu među zaposlenicima. Oblici socio-psihološke prilagodbe ovise o različitim čimbenicima: stupnju obrazovanja, dobi, osobnim kvalitetama.
4. Organizacijski. Zaposleniku se pokazuje njegovo radno mjesto, njegova uloga u aktivnostima i ciljevima poduzeća, spremnost na prihvaćanje novih pravila.

Prilagodba japanskih radnika

Japan se može uzeti kao primjer zanimljivog sustava za obuku pridošlica i profesionalnu prilagodbu. Uprava organizacija pokušava privući mlade radnike odmah nakon školovanja, jer tada zaposlenik još nije "razmažen" tuđim utjecajima, spreman je prihvatiti pravila i norme ove organizacije. Posebna pažnja u prilagodbi stručnjaka pridaje se programu odgoja korporativne kulture, privrženosti imidžu tvrtke i osjećaju ponosa na svoju organizaciju.

Korporativni duh tvrtke nastaje zahvaljujući predanosti zaposlenika poslovima tvrtke, upoznavanju s njegovom atmosferom, ispunjavanju misija i zadataka. Svaka organizacija ima svoju radnu uniformu, moto ili himnu, rituale, konferencije. Mnogi mladi zaposlenici tvrtke nakon ulaska u organizaciju žive u njezinim studentskim domovima nekoliko godina.

Ruski problemi prilagodbe

Državni zavod za zapošljavanje ne može učinkovito upravljati profesionalnim usmjeravanjem i prilagodbom jer postoje problemi s organizacijom zapošljavanja. Prisutnost nezaposlenosti i niski zahtjevi za kvalifikacijama radnika ne pokazuju potrebu za poboljšanjem sustava zapošljavanja. Kao rezultat toga, došlo je do nedostatka osoblja, nedovoljne zaposlenosti, nedosljednosti sa specijalnostima i niskih zahtjeva za osposobljavanjem radnika.

-1

Uvod

Proces prilagodbe mladih stručnjaka u psiho-neurološki internat nužna je karika kadrovske politike.

Prilagodba mladog stručnjaka nije samo prilagodba novim uvjetima života, već i aktivna asimilacija normi profesionalne komunikacije, radne discipline, proizvodnih vještina, ulazak u mikroklimu radnog tima, proučavanje njegovih ukorijenjenih tradicija. , oblici komunikacije. Prilagodba je, u širem smislu, proces prilagodbe promjenjivim vanjskim i unutarnjim uvjetima okoline. To može biti prilagodba zaposlenika novim uvjetima rada i prilagodba tima novom zaposleniku. Prilagodbu se mora promatrati iz različitih kutova – to je psihološka prilagodba, biološki aspekti, prilagodba na radne uvjete. U metodologiji rada na odabiru kadrova u ustanovi nema posebnih preporuka o prilagodbi kadrova u ustanovama socijalne sfere i s njima povezanim problemima. Ova primjedba vrijedi i za neuropsihijatrijske internate. Činjenica da mladi i perspektivni stručnjaci odlaze u druga područja, a postoji i opće starenje kadrova u internatima zahtijeva pozornost na ovu problematiku.

Problem profesionalne prilagodbe stručnjaka i načini njegovog rješavanja u suvremenim uvjetima

U procesu radne aktivnosti, svaki zaposlenik na ovaj ili onaj način prihvaća nove i nepoznate uvjete rada za njega, određuje za sebe optimalne linije ponašanja u timu; preispituje vlastite stavove i stavove o nekim konkretnim pitanjima, promjenama uvjerenja i sl. Navedeno se ne odnosi samo na mlade stručnjake koji tek započinju svoju karijeru, već i na one koji jednostavno prelaze na drugo radno mjesto. Privlačenje novih djelatnika u ustanovu neraskidivo je povezano s problemima koji nastaju u procesu prilagodbe na poveznici "poduzeće - zaposlenik".

Organizacijsku prilagodbu, s druge strane, možemo okarakterizirati takvim pokazateljima kao što su normalno, uravnoteženo ponašanje mladog radnika u novom timu, njegova usklađenost s režimom rada ustanove, utvrđenim rasporedom rada i zahtjevima radne snage. disciplina ustanove. sudjelovanje novog djelatnika u životu tima, njegov socio-psihološki položaj, kako u timu male jedinice tako i u ustanovi u cjelini, daje dobre rezultate u socijalnoj prilagodbi djelatnika. Društvena prilagodba mladog stručnjaka svojevrsni je pokazatelj stanja osobe, koji jasno odražava njegove sposobnosti, unutarnju orijentaciju za obavljanje društvenih funkcija, postavlja zaposlenika za adekvatnu percepciju nove stvarnosti koja ga okružuje, na koju treba naviknuti se kako bi se glatko spojili u novi radni tim. Zaposlenik koji tek počinje raditi u internatu, a s druge strane, riječ je o ustanovi koja preuzima određene obveze kada za obavljanje konkretnih poslova zaposli mladog stručnjaka bez radnog iskustva. Ustanova od zaposlenika očekuje da uredno obavlja povjereni mu posao u zamjenu za određene pogodnosti koje su za njega značajne, kao što su priznanje u timu, izgledi za posao i profesionalni rast, dobra plaća (prikladna za djelatnika) i mnoge druge.

Zaposlenik, ulaskom u novi radni kolektiv, postaje talac njegovih zahtjeva i statuta, normi i suočava se s potrebom da prihvati zahtjeve koji su pred njim već uspostavljeni u timu - to je režim rada i odmora usvojen u ustanovi, razne odredbe koje se odnose na pitanja plaća, opis poslova u skladu s odabranom strukom, nalozi za ustanovu u cjelini i za određenu vrstu posla, nalozi uprave i sl. Zaposlenik također preuzima kompleks socio-ekonomskih uvjeta koji mu se pružaju te je prisiljen na drugačiji način preispitati svoje stavove o nekim pitanjima, promijeniti svoje navike koje ne odgovaraju zahtjevima prihvaćenim u timu, utvrđenim normama i pravilima ponašanja u instituciji, njezine integralne tradicije i razvijaju vlastiti odgovarajući tijek djelovanja.

Proces prilagodbe započinje prilagodbom djelatnika internom okruženju ustanove. Stjecanjem određenih znanja, stjecanjem vlastitog radnog iskustva u psiho-neurološkom internatu, zaposlenik počinje pokazivati ​​druge interese koji se ne odnose na radnu, već na društvenu sferu tima, počinje pokazivati ​​interes za život radnog tima.

Naravno, potrebno je uzeti u obzir trenutak da mladi specijalist, ulaskom na određeno radno mjesto, ima čitav niz svojih specifičnih tvrdnji i očekivanja, a njihovu provedbu povezuje s ovom institucijom. Za njega značajni čimbenici mogu biti organizacija proizvodnog procesa, visina plaća i materijalni poticaji. Važan čimbenik je i odnos koji mladi radnik razvija sa „starinicima“ radnog kolektiva, njegovim neposrednim rukovoditeljem. Zaposlenik postaje nezadovoljan radom u cjelini ili pojedinim aspektima proizvodnje, što može dodatno dovesti do odluke da napusti ovu ustanovu.

Profesionalna prilagodba je složen i vrlo važan proces tijekom kojeg se osoba uključuje u radnu aktivnost u okviru određene profesije, uključuje se u radni vijek ustanove, tim koji je sam izabrao, upoznaje uvjete za postizanje učinkovitosti procesa rada. .

Naravno, proces prilagodbe ne može se promatrati samo sa strane svladavanja određene specijalnosti. U prilagodbi mladog specijaliste u ustanovi od velike je važnosti i prilagodba pridošlice društvenim normama ponašanja uspostavljenim u ustanovi, uspostavljanje normalnih odnosa suradnje između zaposlenika i članova tima u cjelini, što osigurava zdravu mikroklimu u timu i učinkovit rad, a zadovoljava i materijalne i domaće duhovne potrebe oba dionika.

Profesionalnu prilagodbu karakterizira razvoj stručnih znanja i vještina potrebnih za uspješno obavljanje funkcionalnih poslova, formiranje profesionalnih kvaliteta pojedinca, pozitivan odnos prema poslu. Zadovoljstvo obavljenim poslom u većini slučajeva dolazi od zaposlenika kada ostvare određene rezultate, koji dolaze s ovladavanjem specifičnim radnim vještinama na za to određenom radnom mjestu.

Prolazeći kroz proces prilagodbe novim uvjetima rada, zaposlenik se suočava s potrebom uključivanja u sustav unutar organizacijskih odnosa. Ustanova je pak zainteresirana da angažirani stručnjak svlada svoje funkcionalne dužnosti u optimalnom vremenu i počne raditi s maksimalnom učinkovitošću.

U razmatranju profesionalne prilagodbe postoje dvije strane:

• 1. Ovladavanje sustavom stručnih znanja, vještina i sposobnosti.
• 2. Formiranje pozitivnog stava prema prirodi, sadržaju, uvjetima i načinu rada, kao i prema vlastitom boravku u organizaciji.

Kako bi se novi zaposlenici brzo vratili, potrebno je razviti i provesti niz procedura koje uzimaju u obzir strukturu procesa njihove prilagodbe na rad u ustanovi. Stupanj stručne osposobljenosti zaposlenika mora u potpunosti odgovarati zahtjevima koje mu rad postavlja, ovladavanju svojom profesionalnom ulogom. To nisu samo vještine, znanja, već i zahtjevi koji vrijede za zaposlenika koji obnaša ovu poziciju. Iza ovih zahtjeva stoje stavovi, vrijednosti, očekivanja menadžera, kolega, kupaca, poslovnih partnera i još mnogo toga.

S jedne strane, sposobnost zaposlenika da se brzo prilagode stalno promjenjivim vanjskim uvjetima vitalna je za instituciju, s druge strane, jedna od glavnih zadaća sustava upravljanja ljudskim potencijalima u svakoj tvrtki je stvaranje uvjeta za zaposlenike u kojima njihova želja za promjenom posla trebala bi težiti nuli. Stoga postoji potreba za stvaranjem metoda za utvrđivanje uspješnosti prilagodbe kadrova, uključujući mlade stručnjake.

Društveni odnosi i profesionalne aktivnosti za život normalne suvremene mlade osobe, a posebno mladog specijalista, glavni su dio njegova života. O tome koliko se skladno razvijaju profesionalna karijera i društveni odnosi u timu ovisi ne samo zadovoljstvo mladih njihovim rezultatima, već i perspektiva njihovog razvoja. Na razvoj profesionalnih kvaliteta osobe uvelike utječu prve godine rada u timu, jer se upravo to razdoblje radne aktivnosti smatra svojevrsnim probnim rokom, koji će u budućnosti odrediti položaj i mjesto rada. specijalist društvenog i profesionalnog okruženja, a ujedno je i temelj njegove buduće karijere.profesionalne karijere, te će uvelike odrediti njezin uspjeh.

U radu na prilagodbi mladih stručnjaka inspektor odjela za kadrove trebao bi koristiti posebno izrađen program, koji će biti podijeljen u dva dijela: opći dio pitanja, tipičan za svaku organizaciju u društvenoj sferi; specijalizirani dio pitanja koja se odnose na određenu instituciju. Opći program prilagodbe može i trebao bi se sastojati od pitanja kao što su:

• 1) Pozdrav, opće informacije o djelatnosti ustanove, mogući izgledi za njen razvoj u bliskoj budućnosti, ciljevi i zadaci ustanove, neka problematična pitanja; glavne aktivnosti; struktura i veze s matičnom organizacijom; odnose unutar institucije.
• 2) Sustav nagrađivanja u ustanovi, moguće kombinacije i kombinacije zanimanja i radnih mjesta.
• 3) Dostupne dodatne pogodnosti u ustanovi, jamstva i naknade.
• 4) Napredna obuka, kombiniranje obuke s radom.
• 5) Organizacija rada na poboljšanju uvjeta rada u ustanovi: propis o sustavu zaštite na radu u ustanovi; pravila zaštite od požara i nadzora utvrđena u ustanovi, u skladu sa zahtjevima vatrogasnog nadzora za ustanove socijalne zaštite; pravila ponašanja u slučaju nezgoda na radu; radnje u slučaju nesreće; smještaj objekata prve pomoći u internatima.
• 6) Rad sindikalne organizacije u ustanovi; prava i obveze radnika u području zaštite na radu; prava i obveze čelnika ustanove; jamstva i naknade članovima sindikalne organizacije; provođenje sindikalnih odluka; kontrola radne discipline u ustanovi, kazne i nagrade.
• 7) Organizacija života zaposlenih: prostor za prehranu; sobe za odmor; tuševi i svlačionice, prostorije za dežurno osoblje.

Nakon općeg upoznavanja s ustanovom, provodi se još jedan program prilagodbe koji se bavi uskim krugom pitanja. Pokriva teme koje se odnose na određeni odjel ili radno mjesto. Ovaj program trebaju provoditi izravno nadređeni na radnom mjestu i uključuje sljedeće:

• 1) Funkcije postrojbe, ciljevi i glavni zadaci; organizacija, struktura i funkcije jedinice; odnose s drugim odjelima ustanove.
• 2) dužnosti i odgovornosti radnika na svom radnom mjestu; detaljan opis tekućeg rada i rezultata koji se od njega očekuju; objašnjenje zašto je ovaj rad važan u jedinici i u ustanovi u cjelini, kako je u interakciji s drugim vrstama rada u jedinici i općenito u ustanovi; duljina radnog dana ili radne smjene i raspored izlaska na posao.
• 3) Upute o zaštiti na radu za ovu specijalnost; odnosi sa zaposlenicima drugih odjela; organizacija ugostiteljskog procesa na radnom mjestu zaposlenika, uvjeti za pušenje u ustanovi; zahtjevi za vođenje telefonskih razgovora osobne prirode tijekom radnog vremena.
• 4) Pregled jedinice: mjesto alarmne tipke sigurnosnog alarma, automatski alarm u slučaju požara, ulazi u jedinicu i izlazi koji direktno vode na ulicu, ako je u jedinici dozvoljeno pušenje, zatim naznačiti gdje možete dim; sanitetsko mjesto.
• 5) Novu specijalistu osoblju odjela treba uvesti neposredni voditelj odjela.

Program primarne prilagodbe zaposlenika mora nužno uključivati ​​osposobljavanje ili pripravnički staž za zaposlenika na radnom mjestu, čije vrijeme ovisi o složenosti i prirodi posla koji zaposlenik mora obavljati u skladu sa svojim položajem.

Posebne potrebe prilagodbe imaju i zaposlenici koji u starijoj dobi dolaze na novi posao, potrebna im je prekvalifikacija, a ne primarna prilagodba. Često im je čak i teže uklopiti se u tim nego mladima, budući da već imaju vlastito iskustvo komunikacije u prethodnom radnom timu, ponekad značajno drugačije od zahtjeva i normi novog tima, te iskustvo i rad vještine ne samo da se ne podudaraju s utvrđenim radnim obvezama u ovoj instituciji, već su bitno različite.

Prolazak procesa prilagodbe različit je ovisno o kategoriji osoba koje u njemu sudjeluju, svaka kategorija ima svoje karakteristike. Žene imaju neke probleme (posebno one s malom djecom), mladi stručnjaci imaju drugačije probleme, a različiti su i ljudi koji dolaze raditi u dobi za umirovljenje. Sve se to mora uzeti u obzir pri zapošljavanju novog djelatnika i definiranju zadataka za njega da prođe kroz proces prilagodbe. Ovisno o strukturi ustanove, potrebama i motivima specijaliste, potrebno je formirati faze procesa adaptacije: identificirati moguće probleme koji karakteriziraju aktivne čimbenike koji utječu na okruženje u kojem će mladi specijalist raditi, odrediti stav zaposlenika. na stav u timu - aktivno prihvaćanje ciljeva i utvrđenih vrijednosti radnog tima. Značajni kriteriji prilagodljivosti uključuju stupanj povezanosti pojedinca s okolnim mikro- i makrookruženjem, stupanj realizacije intrapersonalnog potencijala zaposlenika, emocionalno blagostanje mladog stručnjaka. Dakle, možemo reći da razvijeni program procesa socijalne prilagodbe zaposlenika podrazumijeva načine prilagodbe zaposlenika novoj sredini, reguliranje odnosa u mikroklimi radnog tima, organiziranje ispravne interakcije između zaposlenika i radnog okruženja. . Na proces radne prilagodbe utječu različiti čimbenici: društveni, radni, osobni, fiziološki i drugi. Društveni čimbenici uključuju spol zaposlenika, dob, obrazovanje, radno iskustvo općenito, a posebno u ovoj profesiji, društveni status zaposlenika. Važnim psihološkim čimbenicima mogu se nazvati - interes za posao, interes za konkretno radno mjesto, spremnost da se sluša druge i uči od drugih, stupanj samopercepcije, želja za nastavkom školovanja u ovoj specijalnosti. Čimbenici koji se odnose na zahtjeve radnog okruženja uključuju prirodu posla koji se obavlja prema poslovima odgovornosti; raznolikost dužnosti potrebnih za obavljanje; kompetentan pristup poslovanju; organizacija radnog mjesta mladog specijalista; sustav uvođenja inovacija i odnos prema njihovom uvođenju u tim.

Institucija ne može ni na koji način utjecati na osobne čimbenike, ali da bi razvila ili promijenila svoju kadrovsku politiku, potrebno ih je uzeti u obzir. Djelovanje objektivnih proizvodnih čimbenika u cjelini može se kontrolirati, a kao primjer možemo navesti tehnologiju koja se odnosi na prilagodbu mladih stručnjaka, koja uključuje niz uzastopnih operacija:

• 1. Usklađivanje prijema novog stručnjaka s voditeljem pojedine jedinice - ugovor o radu s zaposlenikom, plaća prema radnom mjestu, mogući poticaji za zaposlenika, materijalni poticaji i druga pitanja. Donosi se odluka o angažiranju stručnjaka.
• 2. Utvrđivanje stupnja problematičnosti novog zaposlenika: razgovor s kadrovskim inspektorom.
• 3. Primarna papirologija: uputnica za liječnički pregled, uputnica za upis iz zaštite na radu i zaštite od požara, uputa o 1. skupini elektrosigurnosti (ako nije potrebna druga) i još mnogo toga; izdavanje propusnice.
• 4. Informiranje novog zaposlenika: upoznavanje s internim pravilnikom o radu ustanove, kolektivnim ugovorom donesenim u ustanovi, režimom rada i odmora za ovo radno mjesto i drugim problemima; razjašnjenje mogućih problema pri adaptaciji u timu, razmatranje pitanja koja su se pojavila od novog zaposlenika tijekom dobivanja potrebnih informacija o ustanovi.
• 5. Rad na uvođenju novog člana u radni kolektiv postrojbe: uvođenje djelatnika u tim; upoznavanje s postrojbom u kojoj će raditi, mjestom sanitarnih čvorova, putovima evakuacije.
• 6. Organizacija mentorstva, pripravnički staž: iskusan radnik se dodjeljuje adaptantu.
• 7. Prevencija i rješavanje sukoba: razgovori sa zaposlenikom, mogući problemi, potrebna pomoć.
• 8. Prilagodba mladog specijalista u uvjetima novog mjesta rada, voditelj jedinice i specijalist kadrovskog odjela obavještavaju upravu ustanove; proučavaju se opći problemi prilagodbe stručnjaka u timu i ustanovi u cjelini; proučavaju se njegove vrijednosne orijentacije kao zaposlenika, njegov odnos prema radnoj djelatnosti, radna disciplina.

Dobiveni podaci koriste se u procesu organiziranja praćenja rada s mladim specijalistima, korigira se proces njihove prilagodbe u ustanovi. U najboljim okolnostima, proces prilagodbe porođaju može trajati 1 mjesec. Ako nakon mjesec dana zaposlenik nije dao otkaz, tada može raditi dulje, ali ponekad se taj proces odugovlači i dulje. Na kraju, ako zaposlenik u osnovi nije zadovoljan nečim, on i dalje daje otkaz, ali to se može dogoditi nakon godinu dana. Uglavnom se može izraziti mišljenje da se proces prilagodbe na rad događa tijekom cijelog radnog vijeka osobe, budući da je rad glavni uvjet za njegov život i uvijek ga prati, ali se u procesu rada ili njegovim uvjetima nešto stalno mijenja.

Glavni elementi prilagodbe su kreativnost u obavljanju radnih obveza; zadovoljstvo na poslu; prisutnost naknade za postignute rezultate, iznad utvrđene norme; težnja ka usavršavanju u okviru izabranog zanimanja – usavršavanje; pravovremeno obavještavanje zaposlenika; odnos s upravom.

Upravljanje prilagodbom novozaposlenih u ustanovi omogućuje vam pravovremeno planiranje i prilagođavanje stručnog rasta kadrova, kako biste povećali svoj voditeljski kadar. Mladi radnik, ako ima stabilnu i pristojnu plaću, u pravilu je zadovoljan svojim radnim mjestom i poslom općenito. Ali onda se prilagođava, navikne na posao i počinje shvaćati da je sposoban za više, a to nije baš ono što je očekivao, ne odgovara baš njegovim potrebama i mogućnostima.

S tim u vezi, zaposlenik može doživjeti osjećaj nezadovoljstva. Kako bi proces prilagodbe rada bio učinkovitiji, potrebno je uvesti kadrovsku jedinicu koja obavlja određene funkcionalne dužnosti; program upravljanja prilagodbom; visokokvalitetna informacijska podrška ovom procesu.

Novi zaposlenik u nepoznatom timu uvijek doživi neku nelagodu, naravno, ako nema pomoći. Svaka institucija ima svoja nepisana pravila koja su se godinama razvijala u ustanovi, kako se razvijaju odnosi unutar tima, s voditeljem tima, koju razinu rada kolege smatraju prihvatljivom i normalnom.

Mladi stručnjak, ovladavajući profesionalnom sferom svog života, uvijek prolazi kroz dvije razine: profesionalnu prilagodbu i socio-psihološku. Općenito, društvena i psihološka prilagodba vrlo je složen i dugotrajan, a ponekad čak i bolan proces povezan s promjenom unutarnjeg svijeta osobe. Mladi stručnjak prisiljen je mobilizirati svoju volju, energiju, a također i obuzdati svoje emocije. Istodobno se razbijaju stare ideje o profesiji koju je izabrao, stereotipi aktivnosti, formiraju se nove vještine i sposobnosti, mijenja se ponašanje. Što prije mladi zaposlenik shvati i prihvati zakone svog novog tima, razumije odnose unutar njega, to će se njegova prilagodba brže odvijati. Odbijanje mladog stručnjaka u timu, ravnodušan, a možda i agresivan odnos prema njemu od strane novih kolega može negativno utjecati na profesionalno samoopredjeljenje, odnos prema profesiji u cjelini. Normalna psihološka klima u timu, kao i iskrena i prijateljska atmosfera, vjerojatnije će izazvati zanimanje za rad mladog stručnjaka.

Osim toga, pokazujući veliki interes za rad svojih kolega, mladi stručnjak će moći brzo steći povjerenje u sebe i steći profesionalno iskustvo koje mu je potrebno. Zadovoljstvo poslom uvelike ovisi o plaći zaposlenika, nitko ne kaže da ova strana pitanja ne zanima zaposlenike, pogotovo mlade. Uvijek se postavlja pitanje o profesionalnoj prilagodbi stručnjaka. Mladi specijalist koji je završio obrazovnu ustanovu postaje voditelj neke karike u ustanovi, a koliko god ta jedinica bila velika i značajna, on postaje njezin voditelj, a njega samog još treba prilagoditi za rad u ustanovi, i tek onda pitaj druge.

Brz i bezbolan prolazak procesa prilagodbe može biti uvjetovan nizom međusobno zavisnih razloga, koji su uvjetovani radnim obvezama zaposlenika, prestižom odabranog zanimanja, sadržajem i prirodom posla i sl.; zbog organizacijske strukture ustanove, ispravne organizacije rada u jedinici, korištenja stručnjaka u specijalnosti; stanje zaštite rada u ustanovi, prisutnost štetnih čimbenika na radnom mjestu; ekonomski čimbenici vezani uz plaću, bonuse; osobni čimbenici, kao što su želja za radom u ovoj ustanovi, interesi zaposlenika, vrijednosna orijentacija, njegove poslovne i osobne kvalitete.

Kada se zaposlenik dođe zaposliti, tada počinje proces njegove prilagodbe u instituciju. Možda će, nakon što je naučio prirodu svog budućeg rada, zahtjeve za opsegom rada, upoznavši se s kontingentom ustanove, stručnjak odbiti raditi u internatu. Potrebno je odmah podnositelju zahtjeva za mjesto reći o ustanovi u kojoj se zapošljava. Najčešće greške koje djelatnici kadrovske službe rade pri zapošljavanju djelatnika su: 1. Precijenjenost nekih uvjeta rada. To se najčešće događa nesvjesno, ali jednostavno zbog želje da se institucija pokaže s najbolje strane. 2. Zapošljavanje radnika s višom stručnom spremom nego što je potrebno u ustanovi, u skladu sa zahtjevima profesionalnih standarda. 3. Zapošljavanje profesionalaca koji žele brzo napredovati na ljestvici karijere. Potrebno je objasniti stručnjaku njegove moguće izglede u bliskoj budućnosti. 4. Nemogućnost usporedbe poslovnih kvaliteta novog zaposlenika s objektivnim zahtjevima trenutne proizvodne situacije.

Najakutniji i najčešći problemi vezani uz dolazak mladih stručnjaka na posao su: mogućnost napredovanja u ustanovi, socijalna zaštita zaposlenika, stručno usavršavanje i socijalizacija u radnom okruženju, adaptacija u timu ustanove, formiranje odgovornosti. i građanska dužnost. Moguće je i potrebno kod mladih stručnjaka formirati osjećaj odgovornosti, profesionalne dužnosti, oslanjajući se na osobne kvalitete zaposlenika, uzimajući u obzir njihove potrebe.

Učinkovitom socio-psihološkom prilagodbom može se nazvati individualno prihvaćanje svoje društvene uloge, adekvatna percepcija sebe i svojih društvenih veza od strane osobe; razina ljudske uključenosti u sferu izravne i neizravne komunikacije, u sustav masovnog komuniciranja.

Prilikom ulaska na novo radno mjesto, zaposlenik, radi bolje prilagodbe u ustanovi iu njenom timu, prolazi kroz četiri faze, takoreći: Prva faza je uvodna. Radnik se upoznaje s ustanovom, a ustanova s ​​njim. U ovoj fazi morate odlučiti treba li ustanovi ovaj zaposlenik. Ako da, onda se izrađuje program koji je zaposleniku potreban za uspješnu i brzu prilagodbu, izdaje se nalog za zapošljavanje tog djelatnika i šalje se na poduku; Druga faza je prvi dan zaposlenika - stručnjak odjela za osoblje vodi uvodni razgovor s novim članom radnog kolektiva. Razmatraju se pravila o unutarnjem pravilniku o radu ustanove, njezin ustroj, postupak i iznosi isplata i nagrada i druga pitanja; Treća faza je provedba planiranog plana adaptacije mladog specijalista. Prioritete određuje voditelj odjela u koji je pridošlica došao; opisuje zahtjeve za rad, prema opisu posla i očekivanim rezultatima iz rada. Kontrolira ispunjenje zadanih zadataka u skladu s izrađenim planom prilagodbe, kao i neposredni rukovoditelj radova.

Dakle, izvlačeći zaključak iz prethodno navedenog, možemo pretpostaviti da je proces prilagodbe mladih stručnjaka u instituciji ne samo vrlo važan, već i, naravno, složen proces, jer zahvaća mnoge probleme kako osobne prirode tako i društvene, ekonomske prirode temeljene na objektivnim i subjektivnim osobinama ličnosti. Što je bolje organiziran proces prilagodbe u početnoj fazi svladavanja profesije u ustanovi, to će mladi stručnjak brže početi davati puni povrat u obavljanju svojih dužnosti, počet će aktivno sudjelovati u radnom i društvenom radu. život tima. Organizaciju procesa prilagodbe u ustanovi treba shvatiti ozbiljno kako bi mladi specijalist, koji počinje obavljati određene poslove, već imao potrebne informacije, znao koji se rezultati od njega očekuju, gdje i kome se može obratiti za pomoć. u slučaju nepredviđene situacije.