Benchmarking procesa. Benchmarking: primjeri najboljih tvrtki za razvoj poslovanja. Što se uspoređuje u procesu benchmarkinga

Benchmarking se može smatrati procesom, aktivnošću za dugoročno razmišljanje o poslovnoj strategiji, koja se temelji na najboljim iskustvima partnera i konkurenata na industrijskoj, međuindustrijskoj, nacionalnoj i međunarodnoj razini.

Zbog potrebe korištenja vanjskih čimbenika koji utječu ili mogu utjecati na ponašanje tvrtke i njenih proizvoda na tržištu, interakciju s partnerima i konkurentima, bila je potrebna filozofija i funkcija vezana uz identifikaciju, traženje rezultata prakse u partnerskim tvrtkama , konkurentima i srodnim industrijama, s ciljem da ih koriste u vlastitim tvrtkama za povećanje produktivnosti.

Benchmarking je blizak konceptu marketinške inteligencije. Međutim, marketinška inteligencija je zbirka povjerljivih (polupovjerljivih) informacija o promjenama u vanjskom marketinškom okruženju.

Korištenje benchmarkinga je višesmjerno. I premda je od sredine 70-ih. Budući da se provodi u sklopu analize konkurencije, danas se benchmarking uspješno etablirao kao način evaluacije strategija i ciljeva rada u usporedbi s liderima u vlastitoj i srodnim industrijama kako bi se zajamčila dugoročna prisutnost u tržište.

Benchmarking (engl. bench - mjesto, marking - oznaka) je način proučavanja aktivnosti poslovnih subjekata, prvenstveno konkurenata, kako bi njihova pozitivna iskustva iskoristili u svom radu.

Benchmarking uključuje skup alata koji vam omogućuju sustavno pronalaženje, procjenu svih prednosti tuđeg iskustva i organiziranje njihove upotrebe u vašem radu.

Benchmarking je usmjeren na proučavanje poslovanja. U odnosu na inovacije, to znači proučavanje poslovanja drugih poduzeća ili poduzetnika kako bi se identificirale temeljne karakteristike za razvoj njihove inovacijske politike i specifičnih vrsta inovacija. Prilikom benchmarkinga važno je prevladati psihološke komplekse menadžera i stručnjaka.

Psihološka složenost znači:

Zadovoljstvo čelnika poslovnog subjekta postignutim rezultatima;
nevoljkost riskiranju novca, tj. trošiti novac na prikupljanje informacija, plaćati konzultacije s analitičarima i stručnjacima, uštedjeti sve vrste resursa i novčanih troškova za marketinška istraživanja itd.;
strah da je vrlo teško ili nemoguće biti bolji od konkurencije zbog visokih troškova svih resursa, uključujući novac.

Postoje dvije vrste benchmarkinga: opći i funkcionalni.

Opći benchmarking je usporedba proizvodnih i prodajnih učinaka proizvoda određenog proizvođača s poslovnim rezultatima dovoljno velikog broja proizvođača ili prodavača sličnog proizvoda. Takva usporedba omogućuje nam jasno ocrtavanje smjerova investicijske aktivnosti. Parametri koji se koriste za usporedbu karakteristika proizvoda ovise o specifičnoj vrsti proizvoda.

Funkcionalni benchmarking znači usporedbu parametara izvedbe pojedinih funkcija (primjerice operacija, procesa, metoda rada itd.) proizvođača (prodavača) sa sličnim parametrima najuspješnijih poduzeća (prodavača) koja posluju u sličnim uvjetima.

Obično se osniva posebna radna skupina za provedbu benchmarkinga.

Metodologija funkcionalnog benchmarkinga sastoji se od sljedećih faza:

1. Odabir određene poslovne funkcije proizvođača (prodavača).
2. Odabir parametara usporedbe za zadanu poslovnu funkciju. U tom slučaju može se koristiti jedan parametar ili grupa parametara. Jedini, t.j. Parametar jednoznačne usporedbe za poslovnu funkciju može biti npr. profitabilnost operacije, visina troškova operacije, trajanje aktivnog razdoblja korištenja ove funkcije, stupanj rizika itd. Skupina parametara koristi se kada se uspoređuju složene poslovne funkcije kao što su upravljanje kvalitetom proizvoda, upravljanje gotovinom itd.
3. Prikupljanje potrebnih podataka o sličnim proizvođačima.
4. Analiza primljenih informacija.
5. Izrada nacrta izmjena ove funkcije.
6. Studija izvodljivosti predloženih promjena.
7. Provođenje promjena u praksi organiziranja ove djelatnosti.
8. Praćenje napretka ovog posla i konačna ocjena kvalitete promjena na ovoj funkciji.

Učinkovitost predmetne tehnike ovisi o pravilnoj organizaciji sustava za prikupljanje informacija iz različitih područja u javnom tisku, pri analizi proizvoda, na izložbama, u poziciji konkurentske tvrtke na tržištu, korištenju bivših zaposlenika ove tvrtke itd.

Praksa pokazuje: proces poboljšanja je neograničen. Benchmarking je, moglo bi se reći, perpetum mobile u kontinuiranom procesu stalnog poboljšanja performansi poduzeća.

Razlozi za nagli porast popularnosti benchmarkinga u posljednjim desetljećima su očiti. Konkurencija je postala globalna i većina tvrtki počinje uviđati potrebu za sveobuhvatnim i detaljnim proučavanjem (a zatim i korištenjem) najboljih postignuća drugih kompanija za potrebe vlastitog budućeg uspjeha. Kako ne bi bile zaostale za konkurencijom, sve tvrtke, bez obzira na veličinu i područje djelovanja, moraju neprestano proučavati i primjenjivati ​​najbolju međunarodnu praksu u svim područjima poslovanja te usvajati sve vrste učinkovitih tehnologija.

Benchmarking je:

Metodologija za komparativnu analizu uspješnosti poduzeća i njegovih odjela te posuđivanje znanja i postignuća od drugih poduzeća koja su „najbolji od najboljih“ u svom području;
sustavno djelovanje usmjereno na pronalaženje, vrednovanje i učenje na najboljim primjerima, neovisno o njihovoj veličini, poslovnom sektoru i zemljopisnom položaju;
umijeće otkrivanja što drugi rade bolje od nas te učenja, usavršavanja i primjene njihovih metoda rada;
proces sustavnog i kontinuiranog mjerenja: procjena procesa poduzeća i njihova usporedba s procesima vodećih poduzeća u svijetu, kako bi se dobile informacije korisne za poboljšanje vlastitih karakteristika;
posebna vrsta djelatnosti traženja i dobivanja informacija o najboljim rješenjima koja se koriste u djelatnostima drugih poduzeća. Ta poduzeća mogu biti konkurenti, iako se najuspješnije zaduživanje najčešće može dobiti od onih poduzeća koja posluju u sasvim drugim industrijama, regijama, tržištima, drugim državama itd.

Prije nego odgovorite na pitanje: “Koje su tvrtke najbolje?”, trebate odgovoriti na još dva pitanja, a to su: “Što u vašoj tvrtki prvo treba poboljšati?” i "Koliko je vaša tvrtka sposobna za promjene u ovom području?" Za odgovor na pitanja potrebno je uključiti stručnjake za konkurentsku inteligenciju: primarna poboljšanja pojavljuju se kao rezultat usporedbe vlastitih aktivnosti s aktivnostima konkurencije.

Odabir partnera za benchmarking u tri koraka naziva se STC proces. Ime mu dolazi od početnih slova tri engleske riječi - skim, trim, cream. Prva faza je S - brzi pregled (od “preletiti” - čitati brzo, preletiti), kada se napravi opći pregled dostupnih izvora informacija, te se prikupe dodatni dostupni podaci. Drugi je T - dovođenje u red (od “to trim” - urediti, polirati, dovesti u red), detaljan opis informacija dostupnih u tom trenutku. Treća faza - C - izbor najboljih (od "do vrhnja" - "skinuti vrhnje"), odabir odgovarajućih partnera. U STC procesu, konkurentska inteligencija se koristi u svim fazama.

U isto vrijeme, konkurentska obavještajna služba radi na benchmarkingu na dva načina. Prvi je uspostavljanje onih elemenata djelovanja (poslovni procesi, smjernice, pravila, tehnologije, procedure itd.) u kojima su konkurenti superiorniji od vaše tvrtke. Drugi način je razumjeti tko je superiorniji od konkurenata na istim pozicijama.

Provodi se komparativna analiza po vrsti djelatnosti, odjelima i poduzeću u cjelini kako bi se identificirale snage i slabosti te uspostavila najbolja praksa rada.

Glavna pitanja analize su:

Kako to rade drugi;
zašto to rade drugačije;
koji im uvjeti omogućuju da to bolje učine.

Benchmarking treba shvatiti kao istraživački proces koji se provodi paralelno s istraživanjem tržišta i konkurentskom inteligencijom. Benchmarking je usmjeren na detaljno proučavanje unutarnje organizacije, strukture i aktivnosti drugog poduzeća, iz čega se može naučiti nešto korisno i važno za vlastiti rad.

Benchmarking je usporedna procjena učinkovitosti testiranog i referentnog sustava u čije ispravno funkcioniranje nema sumnje. Usporedba performansi dvaju sustava omogućuje vam da provjerite ispravno funkcioniranje sustava koji se testira. Utvrđuje se učinkovitost, ispravnost i brzina sustava pri obavljanju određenog zadatka. Benchmarking je, u biti, razvoj metode analogija, koja se pak sastoji u korištenju organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja koji su se dokazali u tvrtkama sličnih organizacijskih karakteristika (ciljevi, vrsta tehnologije, specifičnosti organizacije). okruženje, veličina itd.) u odnosu na analiziranu organizaciju.

Prema konceptu benchmarkinga svaki poslovni proces mora biti označen, tj. strukturiran na način da je moguće utvrditi uspješnost tijeka poslovnog procesa i planirati implementaciju promjena koje mogu pratiti buduća postignuća tvrtke na području poboljšanja poslovnih procesa.

Uz pomoć benchmarkinga utvrđuje se zašto je partnerska organizacija postigla pozitivne rezultate u određenom području i koji su je postupci doveli do uspjeha. Postoje dvije kategorije podataka dobivenih iz rezultata benchmarkinga: prvo, pokazatelji uspješnosti organizacije (što je postignuto); drugo, kako i kroz koje metode i tehnologije je to postignuto. Analiza samo jedne kategorije podataka ne daje potpunu sliku o aktivnostima organizacije. Usporedbe treba napraviti koristeći iste pokazatelje i na istim područjima.

VRSTE BENCHMARKINGA

Trenutno je poznato nekoliko vrsta benchmarkinga. od kojih svaki ima svoje prednosti i nedostatke.

Funkcionalni benchmarking je usporedba s organizacijama koje nisu među intraindustrijskim konkurentima, ali provode funkcionalne aktivnosti u kojima je organizacija zainteresirana za poboljšanje (primjerice, skladištenje, transport). Prednosti funkcionalnog benchmarkinga: Funkcionalne vođe lako je identificirati, nema problema s privatnošću i postoji dovoljno mogućnosti za otkrivanje jedinstvenih, učinkovitih pristupa ili tehnologija koje mogu biti korisne za organizaciju. No specifičnosti funkcionalnog benchmarkinga otežavaju, a ponekad i jednostavno onemogućuju prilagodbu rezultata istraživanja karakteristikama organizacije koja provodi funkcionalni benchmarking.

Interni benchmarking - usporedba između različitih odjela organizacije. Interni benchmarking sastoji se od međusobnog uspoređivanja različitih usluga i odjela jedne tvrtke kako bi se odredile najučinkovitije metode rada kako bi proizvod ili usluga bila konkurentnija. Lakoća organizacije, provođenja i prikupljanja informacija potrebnih za usporedbu uvjetovala je širenje ove vrste benchmarkinga. Opći benchmarking je najsloženiji i najteži za implementaciju, koji vam omogućuje usporedbu poslovnih procesa koji se odvijaju u organizacijama koje pripadaju različitim industrijama. Ova vrsta pruža najbolje mogućnosti za unutarorganizacijsko poboljšanje.

Competitive benchmarking - uspoređuje se s poduzećem iz iste djelatnosti (konkurent) ili partnerskom tvrtkom iz drugih industrija.

Osim toga, ovisno o specifičnim problematičnim područjima, razlikuje se troškovni benchmarking, koji je usmjeren na smanjenje troškova, identificiranje čimbenika koji utječu na njihovo formiranje, traženje razlika u formiranju troškova između poduzeća i njegovih drugih vrsta.

Primjer benchmarkinga

Ford

Dobar primjer korištenja takve analize je povijest tvrtke Ford. Njezini su stručnjaci proveli benchmarking 90-ih godina, kada je položaj tvrtke na tržištu bio ozbiljno uzdrman. Tijekom ove analize provedene su studije na modelima automobila čiji je broj premašio 50.

Ove studije su provedene kako bi se razjasnile prednosti i, sukladno tome, nedostaci svakog od njih. Na temelju ove analize utvrđeni su parametri najboljeg automobila koji bi mu omogućili da postigne performanse konkurentskih tvrtki, pa čak i da ih nadmaši.

Rezultat ove tvrtke bio je automobil Taurus, koji je postao automobil godine. Naknadno je model izgubio svoju poziciju zbog činjenice da su se počela raditi poboljšanja koja su ga odstupala od izvornog koncepta razvoja, temeljenog na analizi konkurentskih modela.

Ova tvrtka odavno je prepoznata kao međunarodna organizacija koja se bavi stvaranjem mobilnih uređaja i usluga. Nokia koristi benchmarking za održavanje tržišne pozicije i razvoj prateći vrijeme i napredak u svim područjima svojih aktivnosti (logistika, istraživanje, razvoj, partnerski odnosi, tim).

Ova tvrtka je konzultantska tvrtka koja se bavi istraživanjem tržišta, identificiranjem profitabilnih strategija i pružanjem različitih vrsta usluga koje tvrtkama omogućuju uspostavljanje poslovnih procesa. GIA stalno organizira razne seminare o benchmarkingu. Tipičan projekt za ovu tvrtku uključuje 2 tematska seminara na kojima se može raspravljati o raznim poslovnim i analitičkim pitanjima.

Svaki seminar može biti posvećen sljedećim temama:

1. Ekonomska poboljšanja na temelju primjera.
2. Osposobljavanje za profitabilno vođenje poslovanja na temelju iskustva konkurenata.
3. Razmjena osnovnih strategija i ideja između kompetentnih stručnjaka iz različitih područja poslovanja.
4. Usavršavanje temeljeno na pogreškama drugih tvrtki, kao mogućnost izbjegavanja nekorektnih i nepotrebnih financijskih izdataka u vlastitom radu.

Benchmarking metoda

Suština metode

Benchmarking je metoda objektivnog sustavnog uspoređivanja vlastitih aktivnosti s radom najboljih tvrtki (dijelova vlastite tvrtke), razumijevanja razloga učinkovitosti poslovanja partnera, organiziranja odgovarajućih akcija za poboljšanje vlastitog učinka i njihove provedbe.

Plan akcije:

1. Identifikacija onih aspekata aktivnosti poduzeća po kojima potrošači identificiraju dobavljače koji su postigli poslovnu izvrsnost.
2. Uspostava referentne tvrtke s kojom će se uspoređivati ​​pokazatelji uspješnosti.
3. Određivanje načina na koji referentna tvrtka može postići visoku razinu učinkovitosti.
4. Uspostavljanje standarda uspješnosti za ključne aspekte poslovanja tvrtke koji nadilaze razinu uspješnosti referentne tvrtke.
5. Identificiranje onoga što treba učiniti kako bi se učinak tvrtke doveo na optimalnu razinu.
6. Izrada plana implementacije primljenih ideja kako bi se poslovanje uskladilo sa standardima i postigla superiornost nad njima.
7. Ostvarenje planiranih planova.

Značajke metode

Koncept benchmarkinga nije nov. Korijeni koncepta benchmarkinga sežu stoljećima u prošlost. Kao standard za ocjenu razine proizvoda, benchmarking se koristi u organizacijama diljem svijeta od ranih 90-ih godina prošlog stoljeća.

U Rusiji je postojao snažan sustav znanstvenih i tehničkih informacija. U 70-80-ima pripremljena je karta tehničke razine proizvoda, koju je uveo GOST 2.116-76. Svaki proizvod koji podliježe državnoj certifikaciji ocjenjivan je temeljem osnovnih funkcionalnih i potrošačkih pokazatelja u usporedbi s najboljim svjetskim standardima.

Benchmarking je stalan proces, a ne jednokratni događaj. Kako se zahtjevi potrošača neprestano mijenjaju, mijenja se i učinak konkurentskih tvrtki.

Sukladno tome mijenjaju se i standardi prema kojima se provodi benchmarking, a samo kontinuirani benchmarking može pomoći tvrtki da brzo upozna sve inovacije i isplati ih primijeniti u praksi.

Pokazatelji konkurentske usporedbe: cijena, kvaliteta, briga o kupcima i usluga, povratne informacije kupaca, dostava, raznolikost proizvoda, novi proizvodi i usluge.

Uvriježena teorija i praksa razmatra vrste benchmarkinga ovisno o objektu uspoređivanja i onome što se uspoređuje. Najbolji rezultati postižu se kombinacijom općeg benchmarkinga, koji uključuje poduzeća iz drugih industrija, i procesnog benchmarkinga.

Dodatne informacije:

1. Ne kopirajte, već stvarajte. Tvrtka ne bi trebala kopirati pristupe koje su usvojile druge tvrtke jer možda ne odgovaraju njezinom poslovnom okruženju, proizvodima, tržištu ili kulturi.
2. Rješenja i pristupi moraju biti okrenuti budućnosti.
3. Objekt za benchmark usporedbu trebaju biti pokazatelji koji koreliraju s ključnim čimbenicima uspjeha u konkurenciji.
4. Benchmarking je koristan proces, ali zahtijeva pravilnu primjenu.

Prednosti metode

Pruža konkurentsku prednost.

Nedostaci metode:

Tajnovitost tvrtki i vlastiti kompleks “tajnovitosti”.
Postojeći sustavi financijskog računovodstva i oporezivanja poduzeća ne omogućuju uvijek dobivanje stvarnih podataka o određenim pokazateljima.

Identifikacija najvažnijih čimbenika problema koji se razmatra, isticanje karakteristika tih čimbenika za pripremu opcija za moguća rješenja i njihovu implementaciju.

Benchmarking procesa

Metoda benchmarkinga nije ograničena na poslovne procese ili proizvode. Zapravo, tijekom godina tvrtke su pokazale veliku kreativnost u odabiru poslovnih elemenata koji se uzimaju u obzir u benchmarkingu.

Važno je upamtiti da uspješan benchmarking zahtijeva utvrđivanje temeljnih uzroka visoke izvedbe. Iako je korisno započeti prikupljanjem općih informacija o tome što rade druge tvrtke, krajnji cilj je otkriti kako one rade. Pojam "implementacijski alat" u benchmarkingu odnosi se na glavne čimbenike koji poduzeću omogućuju postizanje visoke učinkovitosti, na primjer, u području proizvodnje proizvoda, poslovnih procesa ili korištenja resursa.

Proizvodi i usluge

Jedna uobičajena i prirodna početna točka je da se potpuno usredotočite na proizvode tvrtke i usporedite konkurentske proizvode, usluge ili cjelokupnu ponudu. Benchmarking proizvoda poboljšava opće razumijevanje vlastite konkurentske pozicije na tržištu i može se uvelike oslanjati na sekundarna istraživanja. Uslužnim je tvrtkama teže uspoređivati ​​se s ponudama konkurenata jer se učinkovitost usluga ne mjeri tako lako kao kod fizičkih proizvoda. Stoga uspješno uspoređivanje usluga često zahtijeva velik broj intervjua i terenskih studija.

Financijski pokazatelji

Usporedba neto izvedbe ne rješava uvijek temeljna pitanja konkurentnosti. Međutim, pomaže kvantificirati moguća postignuća i postaviti ciljeve. Osim toga, usporedba financijskog učinka često se može provesti uz relativno niske troškove korištenjem javno dostupnih informacija.

Poslovni procesi

Benchmarking je često usmjeren na poslovne procese zbog same strukture i učinkovitosti ove metode. Poslovni procesi su od velike važnosti jer odražavaju sposobnosti poduzeća te su stoga vrlo blizu temeljnim alatima za ostvarivanje konkurentnosti. Često se pokaže da su dvije tvrtke imale pristup istim resursima i bazi kupaca, ali je jedna od njih učinkovitije organizirala svoje poslovne procese i pružila veću kvalitetu uz niže troškove.

Međutim, prikupljanje informacija o procesima konkurenata nije lak zadatak i može zahtijevati značajna primarna istraživanja. Pri provođenju benchmarkinga poslovnih procesa, konkurenti su očita, ali ne i jedina opcija benchmarka. Često se dobri rezultati mogu postići korištenjem izvora informacija u cijelom lancu vrijednosti konkurenta, uključujući dobavljače i distributere. Osim toga, rezultati benchmarkinga tvrtki iz drugih industrija mogu pružiti vrijedne informacije.

Strategije

Donošenje učinkovitih strateških odluka zahtijeva poznavanje strategija konkurenata. Međutim, kao i kod procesa, analizu strategije može biti teško postići. Značajna količina informacija o strategiji poduzeća može se dobiti iz javnih izvora, ali mnogi aspekti strategije nikada se javno ne objavljuju. Unatoč tome, još uvijek je moguće provesti uspješan benchmarking strategija na temelju rezultata primarnog istraživanja i analize strategije poduzeća korištenjem abduktivnog zaključivanja.

Funkcije, grupe i organizacije

Benchmarking je osmišljen kako bi otkrio ne samo što druge tvrtke rade, već i kako to uspijevaju učiniti. Stoga je proučavanje strukture i organizacije rada u poduzeću jedna od čestih tema pri provođenju benchmarkinga. Možemo govoriti o bilo kojem aspektu organizacije rada tvrtke: odobrenim funkcijama ili kreiranim grupama, odjelima i poslovnim jedinicama, broju zaposlenika koji u njima rade itd. Dio benchmarkinga organizacije može biti čak i kompilacija karakteristika za pojedince.

Korištenje društvenih medija, kao što su profesionalne web stranice za umrežavanje, postalo je novi pouzdani izvor informacija za ovu vrstu benchmarkinga. Ova metoda omogućuje smanjenje troškova posjeta specijalistima i skupih primarnih istraživanja, a uz relativno malo truda možete otkriti veliku količinu vrijednih informacija.

Benchmarking organizacije

U današnjem svijetu koji se stalno mijenja i s visokom razinom konkurencije, organizacije su prisiljene privući značajne ljudske i financijske resurse i potrošiti veliku količinu vremena na procjenu rezultata svojih aktivnosti koje žele postići. Iskustvo brojnih tvrtki i menadžera pokazuje da u konkurenciji pobjeđuje ona tvrtka čiji menadžment postavlja konkretne i mjerljive ciljeve i energično teži njihovom ostvarenju, dok oni koji rade pod motom “probat ćemo, pa ćemo vidjeti” i "učinit ćemo sve od nas" izgubiti."

Suvremeni menadžment je posebna kreativna sinteza sljedeće tri ključne komponente:

1) menadžment kao znanost;
2) menadžment kao umjetnost;
3) menadžment kao iskustvo uspješnog poslovanja.

Edward Deming je rekao: "Iskustvo uči (omogućuje planiranje i predviđanje) samo kada ga koristimo za modificiranje i razumijevanje teorije." Suvremena teorija i praksa vodećih organizacija predmet su pomne pozornosti benchmarkinga.

Benchmarking je kontinuirani proces procjene razine proizvoda, usluga i metoda rada na temelju usporedbe s najjačim konkurentima ili onim tvrtkama koje su prepoznate kao vodeće (CEO Xeroxa D.T. Kerns). Američki centar za produktivnost i kvalitetu vjeruje da je benchmarking proces kontinuiranog istraživanja najboljih praksi koje određuju najviše konkurentske karakteristike. Robert S. Camp, svjetionik benchmarkinga koji datira još iz Xeroxovih dana, opisuje benchmarking kao "stalnu potragu za rješenjima koja se temelje na najboljim praksama i procesima u cijeloj industriji koji omogućuju poduzeću da postigne svoja najveća postignuća." Benchmarking je kontinuirani proces otkrivanja, učenja i ocjenjivanja najboljih u drugim organizacijama s ciljem korištenja znanja u radu vlastite organizacije (H. J. Harrington, J. S. Harrington).

Sve te definicije objedinjuje kontinuirana aktivnost prikupljanja i implementacije najboljih praksi s jednim ciljem – biti konkurentna tvrtka još dugi niz godina. Kontinuitet procesa razvoja i poboljšanja omogućuje poduzeću da ode u povijest, a ne nestane nesposobno izdržati sljedeću promjenu tržišne situacije.

U tom smislu, benchmarking djeluje kao moćan alat pomoću kojeg organizacija može provesti komparativnu analizu proizvoda, opreme, osoblja i procesa. Omogućuje organizaciji da shvati potrebu da se odmakne od starog načina rada i omogućuje razumijevanje da samo stalnim promjenama na bolje tvrtka može preživjeti. Svake godine popularnost benchmarkinga u svijetu raste.

Koji je razlog tome, zašto sve više organizacija svoju pozornost usmjerava na ovaj alat za razvoj i stjecanje konkurentske prednosti?

Jason Grayson Jr., voditelj International Benchmarking Clearinghousea, identificira sljedeće razloge popularnosti benchmarkinga:

Globalna konkurencija. U eri globalizacije poslovanja poduzeća su svjesna potrebe za sveobuhvatnim i detaljnim proučavanjem najboljih postignuća konkurenata i kasnijim korištenjem dobivenih informacija u svrhu vlastitog preživljavanja.
- Nagrada za kvalitetu. Natjecanja za titulu lidera u kvaliteti sve su češća na nacionalnoj razini. Obavezan uvjet za sudjelovanje u njima, uz demonstraciju konkurentskih prednosti svojih proizvoda od strane tvrtki sudionica, korištenje je koncepta benchmarkinga.
- Potreba prilagođavanja i korištenja svjetskih dostignuća u području proizvodnih i poslovnih tehnologija. Kako bi izbjegli da ih konkurenti zaostaju, sve tvrtke, bez obzira na veličinu ili industriju, moraju neprestano učiti i primjenjivati ​​najbolje prakse u proizvodnoj i poslovnoj tehnologiji.

Razvoj benchmarkinga doprinosi otvorenosti i povećanju učinkovitosti poslovanja. Omogućuje dobivanje odgovora na pitanja koja postavlja praksa organizacije i ima neosporne prednosti.

Benchmarking organizacije

1. Pruža priliku da se prevlada stagnacija u vodstvu i ukaže na njihovo netočno shvaćanje stanja stvari.
2. Transformira samodopadnost i samodopadnost u goruću želju za poboljšanjem.
3. Pomaže identificirati prednosti koje organizacija ima kao i slabosti koje treba prevladati.
4. Organizaciji daje rane signale upozorenja da zaostaje.
5. Postavlja teške, ali realne ciljeve.
6. Pomaže vam da odredite prioritete svojih aktivnosti za poboljšanje učinka.
7. Identificira i uključuje najbolje procese i prakse upravljanja.
8. Saznaje razinu organizacije u usporedbi s najboljima u svijetu.
9. Utvrđuje jaz između razine rada organizacije i razine njezinih konkurenata.
10. Daje organizaciji dokazane korektivne akcijske planove.
11. Objedinjuje strateški plan organizacije i napore da se on poboljša.
12. Otkriva nove tehnologije ili metode upravljanja organizacijom.
13. Usredotočuje se na ključne čimbenike uspjeha organizacije.
14. Omogućuje poboljšanja velikih razmjera (kao što su "proboji").
15. Pomaže organizaciji da uči iz iskustava drugih. Nijedna organizacija ne može imati dovoljno vremena i resursa da sama napravi sve pogreške.
16. Stvara kulturu stalnog poboljšanja.
17. Smanjuje troškove procesa poboljšanja.
18. Dovodi do brzog usvajanja novih pristupa s manje rizika.
19. Poboljšava ključne financijske pokazatelje.

Niti jedna organizacija danas ne može preživjeti bez ozbiljnog proučavanja prednosti svojih konkurenata i učenja od najboljih u svom području. Potreba za postupkom usporedbe nije samo u tome što vam govori koliko uspješni možete biti, već vam također pokazuje kako promijeniti način na koji poslujete kako biste bili učinkovitiji. Uistinu, kakva je svrha utvrđivanja jaza s vašim konkurentima, vodećima u industriji ili organizacijama svjetske klase ako ne znate kako poboljšati svoje procese da biste premostili jaz?

Edward Tracy, potpredsjednik AT&T-ovog odjela za MMS, istaknuo je ogroman uspjeh benchmarkinga: “Ono što nam ovaj proces omogućuje je da tražimo slabosti. To je strukturirana disciplina za analizu procesa i prepoznavanje prilika za poboljšanje. Prije samo 12 mjeseci bio sam skeptik. Ali kad sam ga vidio na djelu, shvatio sam prednosti ovog procesa.” Benchmarking je put do izvrsnosti. Velik broj ljudi, timova i organizacija želi biti prepoznat kao najbolji. Izvrsnost daje: klijente; visoka razina naknade; ispovijed; poštovanje; vlast; zadovoljstvo zaposlenih i menadžmenta.

Na putu do izvrsnosti, organizacija mora poduzeti sljedeće korake:

1. Otkrijte svoje jake i slabe strane.
2. Saznajte kako su natjecatelji postigli uspjeh u području u kojem želite postati najbolji.
3. Koristite najbolje tehnike natjecatelja u svojim aktivnostima.
4. Na temelju stečenog iskustva najboljih razviti naprednije metode.
5. Nikada nemojte prestati poboljšavati se.

Proces benchmarkinga pomoći će vam da upoznate svoju organizaciju, odredite njezinu konkurentnost, identificirate najbolje prakse i uključite ih u svoju poslovnu imovinu.

Kao objekt za benchmarking u organizaciji, H. James Harrington i James S. Harrington identificiraju:

Poslovni procesi;
- oprema;
- proizvodni procesi (procesi proizvodnje proizvoda);
- Proizvodi i usluge.

Benchmarking pomaže boljem ispunjavanju zahtjeva potrošača. Potrošač uvijek želi dobiti najbolje proizvode po najnižim cijenama. Ovaj zahtjev služi kao smjernica za usporedbu učinkovitosti poduzeća i cijena proizvoda. Provođenjem benchmarkinga tvrtka ima priliku provjeriti koliko je realno ispuniti te zahtjeve. Došlo je vrijeme da odgovorimo na glavno pitanje našeg razmišljanja: "Kako bi trebalo provesti benchmarking?"

Deset koraka procesa usporedbe predložio je i obrazložio Robert Kemp:

1. Identifikacija benchmarking objekata.
2. Odabir partnera za benchmarking.
3. Određivanje najprikladnije metode prikupljanja informacija. Prikupljanje podataka.
4. Utvrđivanje postojećih jazova između tvrtke i njenih partnera u pogledu odabranih pokazatelja uspješnosti.
5. Uspostavljanje željenih razina uspješnosti poduzeća.
6. Komuniciranje rezultata benchmarkinga svim dionicima i dobivanje pomoći u njihovoj primjeni u praksi.
7. Utvrđivanje specifičnih ciljeva i zadataka u području povećanja učinkovitosti poduzeća.
8. Izrada akcijskih planova za njihovo postizanje i rješavanje.
9. Provođenje planiranih aktivnosti i praćenje njihovih rezultata.
10. Revizija prethodno odabranih mjerila.

Najteži dio procesa usporedbe je prihvatiti da vaša organizacija ne zna dovoljno, ali oni koji su krenuli teškim putem promjene postigli su impresivne rezultate.

Digital Equipment Corporation (DEC - digitalna oprema). DEC je usporedio svoje proizvodne operacije i otkrio da rade 30 do 40 posto iznad troškova.

Kao rezultat usporedne analize procesa i proizvoda, dogodile su se sljedeće promjene:

Trajanje ciklusa razvoja novog proizvoda smanjeno je s 30 mjeseci na 12;
- trošak razvoja novog proizvoda smanjen za 25%;
- samo u proizvodnji električne energije i modularnim procesima, trošak mogućnosti poboljšanja je određen na 300.000 USD;
- benchmarking procesa upravljanja imovinom doveo je do dodatnog smanjenja troškova od 12,7%;
- u jednoj od logističkih usluga obrt zaliha je povećan za 30%, a produktivnost povećana za 25%.

Lanac hotela Ritz-Carlton dobio je sljedeće prednosti kao rezultat usporedne analize procesa:

Vrijeme čišćenja sobe smanjeno je na 65%;
- broj prigovora na kvalitetu smanjen je za 42%;
- produktivnost po zaposlenom povećana za 15%;
- smanjen je broj upada uslužnog osoblja u sobe štićenika za 33%;
- povećana je razina sigurnosti sobe tijekom čišćenja sobe.

Postupak usporedne analize smanjuje troškove roba i usluga, vremena ciklusa i stope pogrešaka u prosjeku za 20 do 60%. Za razliku od uobičajene stope kontinuiranog poboljšanja kvalitete od 10-20% godišnje, korištenje benchmarkinga može jamčiti napredak do 200% u samo osam mjeseci.

Kao rezultat istraživanja 770 organizacija u Europi, Benchmarking Center (UK) otkrio je sljedeće:

Tom Carter, potpredsjednik za kvalitetu u Alcoi, rekao je: "Koristimo usporednu analizu kako bismo otkrili koje se razine učinkovitosti zapravo mogu postići i kako zatvoriti jaz između trenutne i optimalne razine učinkovitosti."

Benchmarking je stalna aktivnost sustavnog identificiranja najboljih sustava, procesa, postupaka i praksi. Benchmarking projekt koji smanjuje vrijeme proizvodnog ciklusa s 30 dana na 3 dana, ali ne povećava tržišni udio organizacije, dodanu vrijednost po zaposleniku, povrat na imovinu ili povećava zadovoljstvo kupca ili kupca, nije pravo rješenje. Procesi benchmarkinga koji implementiraju troškovno učinkovita rješenja zapravo poboljšavaju funkcioniranje organizacije. Nedavno je jednom od pionira benchmarkinga u Njemačkoj, profesoru Rolfu Pfeifferu s Export Academy u Reutlingenu, postavljeno sljedeće pitanje: "Koji biste alat za upravljanje preporučili organizaciji ako poduzeće već uspješno posluje nekoliko godina?" Odgovor profesora Pfeiffera bio je trenutačan: "Benchmarking!" Poduzetnik je bio iznenađen i pitao za razloge. Odgovor je bio kratak: “Ako netko - tko god on bio - dugo vremena uspješno radi, počinje se smatrati mudrim. U povjerenju u svoje "sveznanje" počinje zaboravljati na konkurenciju. Ali tvoji će te konkurenti prestići, a ja ću se boriti s tobom čim pokažeš ikakvu slabost.” Stoga je benchmarking upravo prikladan za poduzeća koja su zadovoljna svojim učinkom, ali u isto vrijeme žele usporediti svoja postignuća s konkurencijom.”

Postoje vrlo uspješne njemačke tvrtke. U Europi postoji mnogo briljantnih poduzeća. Ta najviša postignuća postoje. Pa zašto su ti visoki rezultati nemogući? Ne morate ponovno izumiti kotač da biste to učinili. Morate biti spremni gledati na svoje poslovanje iz kritičke perspektive i učiti od drugih. Nema sumnje da je benchmarking projekt skup pothvat - prava benchmarking studija obično traje oko šest mjeseci - ali uvijek postoji izlaz. Natjecanja u benchmarkingu pružaju značajnu pomoć u tom smislu.

Industrijska natjecanja, kao što su International Best Factory Awards/International Best Service Awards, za industrijska i uslužna poduzeća, koja se uspješno održavaju diljem svijeta i uživaju državnu potporu zemalja organizatora, nemaju sve ove nedostatke.

U Njemačkoj, na primjer, Export Academy u Reutlingenu organizira godišnje natjecanje u benchmarkingu. Pobjednici dobivaju nagradu International Best Factory Award, skraćeno IBFA. Ustanovljena je i Međunarodna nagrada za najbolju uslugu (IBSA). Istodobno, Akademija surađuje s Cranfield University School of Management u Engleskoj i SDA Bocconi iz Milana.

U Njemačkoj vam ovi događaji pomažu sagledati svoj potencijal izvana i vidjeti prilike za poboljšanje.

Jasna potvrda tome je izjava jednog od sudionika natječaja: „Četiri su se aspekta pokazala posebno korisnima za nas:

Uspjeh kroz analizu: Svako sudjelovanje je popraćeno istraživanjem vlastitog poduzeća. Već sam ovaj korak često donosi ideje koje se neće pojaviti tek tako.
- Uspjeh kroz partnerstvo: Natjecanja omogućuju mnoge kontakte. Poduzeća koja u njima sudjeluju spremna su za otvorenost. Na taj način dolazi do važne razmjene - koja se može razviti u partnerstvo i koristi svim sudionicima.
- Uspjeh kroz promjenu: konstruktivno razmatranje vlastitih snaga i slabosti jača osjetljivost na važne potencijalne prilike. Nakon što su identificirani, jedino pitanje koje ostaje je kako promijeniti sebe u skladu s tim kako biste ih mogli iskoristiti. Ove proaktivne promjene održavaju poduzeće u formi.
- Uspjeh kroz orijentaciju: Samo redovita usporedba s drugim uspješnim poduzećima daje polazište za vlastiti uspjeh.”

Slogan njemačke tvrtke “Rose plastic”:

“Tko se više ne trudi postati bolji, ne može više biti uspješan” najbolje izražava opće značenje navedenih aspekata natjecanja.

Mnoge su tvrtke kritične prema benchmarkingu. Međutim, kada se proces završi, benchmarking postaje dio filozofije poduzeća.

Recenzije tvrtki koje sudjeluju u natjecanju:

“Počeli smo intenzivno raditi na našim procesima i počeli smo ih bolje razumjeti.”
“Nakon što smo ispunili upitnik, shvatili smo koje pokazatelje treba procijeniti. Prije nismo obraćali pozornost na mnoge brojke.”
"Benchmarking nam je donio kulturu kontinuiranog učenja i poboljšanja."
“Nakon uključivanja svih odjela i zaposlenika u proces benchmarkinga, svi su počeli bolje razumjeti procese tvrtke.”
"Nakon što smo pobijedili u benchmarking natjecanju, naši su zaposlenici ponosni što rade za nas."
"Zahvaljujući benchmarkingu, naši su ciljevi postali jasniji i sada znamo svoje snage i slabosti."

Uspješna provedba strategije još je jedno ključno pitanje kojim se bavi benchmarking. Zapravo, benchmarking je alternativna metoda strateškog planiranja u kojoj se zadaci ne određuju na temelju onoga što je postignuto, već na temelju analize performansi konkurenata.

Benchmarking tehnologija spaja razvoj strategije, analizu industrije i analizu konkurencije u jedan sustav. Analiza industrije je prvi korak u razvoju strategije. Uključuje ispitivanje opsega i prirode konkurencije, obrazaca ponašanja kupaca i kupovne moći, obrazaca ponašanja dobavljača, prepreka ulasku u industriju, prijetnji zamjenskih proizvoda i usluga i drugih značajki. Analiza industrije daje materijal za izračun prosječnog potencijala dobiti u industriji i pomaže u prepoznavanju razloga zašto su neke tvrtke bolje od drugih. Analiza konkurencije omogućuje vam da shvatite koliko pozornosti konkurent posvećuje vašim poslovnim područjima, odnosno koliko će resursa potrošiti na razvoj tih područja. Nakon što smo se odlučili za analizu industrije i analizu konkurencije, prelazimo na fazu razvoja strategije. Trebate odgovoriti na pitanje kako vaša tvrtka može pobijediti konkurenciju? Korištenje ključnih čimbenika uspjeha u kontekstu različitih funkcionalnih područja: proširenje proizvodnje, uvođenje novih proizvoda i usluga, promjena cijena, prodaje i isporuke, marketinga, osoblja, tehnologije itd.

Ovaj operativni rad organizacija provodi svake godine, zahtijeva preusmjeravanje velikih financijskih sredstava i iskorištavanje potencijala zaposlenika tvrtke. Značajno smanjenje vremena, a što je najvažnije financijskih sredstava, proizlazi iz godišnjeg sudjelovanja u benchmarking natjecanju, gdje tvrtka dobiva usporedbu rezultata ne samo unutar industrije, već iu međunarodnom projektu dobiva kriterije za razvoj organizacija u drugim zemljama. zemljama. Informacija kao čarobni izvor i početak procesa strateškog planiranja postaje Vam dostupna u obliku izvještaja za sudionika natjecanja. Da biste postali konkurentni, morate napredovati bržim tempom od svojih konkurenata i gledati izvan nacionalne razine kako biste vidjeli mogućnosti i mogućnosti globalne zajednice. Najbolje je kontrole provoditi redovito i pod istim uvjetima - ali barem jednom godišnje. Tada menadžer odmah vidi napredak i može postaviti nove ciljeve i razviti program za njihovo postizanje u kontekstu stvarno promjenjive tržišne situacije.

Analiza statističkih podataka poduzeća koja sudjeluju u IBFA/IBSA natjecanju u Njemačkoj bilježi sljedeće pozitivne promjene u poduzećima:

Povećana kvalifikacija osoblja;
- poboljšanje kvalitete proizvoda;
- smanjenje broja tvorničkih grešaka;
- smanjenje troškova za otklanjanje nedostataka;
- povećanje pouzdanosti opskrbe;
- unapređenje planiranja i organizacije proizvodnje;
- smanjenje ciklusa uvođenja novih proizvoda;
- promjena u mjerilu poduzeća.

Najbolje rezultate postižu one tvrtke koje cjelovito pristupaju stalnom poboljšanju i integriraju sve aktivnosti poboljšanja. „Moderna tvrtka, poput sportaša visoke klase, mora stalno održavati izvrsnu formu kako bi izdržala konkurenciju s konkurencijom i pobijedila ih u kontekstu neviđenog zaoštravanja konkurencije uzrokovane globalizacijom, kada se mora natjecati s najboljim svijetom. igrača ne samo na vanjskom, već i na domaćem tržištu." Da bi se to postiglo, poduzeću je potreban benchmarking - relativno novi pristup strateškom planiranju poduzeća, ali koji je posljednjih godina postao vrlo obećavajući u krugovima menadžmenta.

Benchmarking poduzeća

U suvremenom gospodarstvu poduzeće nastoji osigurati održivo i financijski uspješno funkcioniranje na tržištu, uključujući i korištenje alata za upravljanje. U tome može pomoći metoda kao što je benchmarking, koja se pojavila 70-ih godina 20. stoljeća. U početku se tumačio kao metoda za procjenu učinkovitosti organizacije, a kasnije se počeo koristiti za procjenu aktivnosti konkurenata. Trenutno se benchmarking definira kao metoda koja se temelji na iskustvu koje se uzima kao standard poduzeća, primjena najboljih praksi u poduzeću i razvoj najbolje strategije razvoja usmjerene na poboljšanje organizacije. Njegov glavni cilj je poboljšati problematične aspekte poduzeća kroz usporedbu sa standardom. U Rusiji je rad na korištenju ove metode počeo ne tako davno, počevši od 90-ih godina prošlog stoljeća.

Formiranje pojma benchmarkinga u svijetu prošlo je kroz nekoliko faza svog razvoja:

1. Analiza proizvoda;
2. Benchmarking konkurentnosti;
3. Benchmarking procesa;
4. Strateški benchmarking;
5. Globalni benchmarking.

U teoriji postoji nekoliko vrsta benchmarkinga:

1. interni benchmarking - provodi se između odjela u jednoj organizaciji;
2. konkurentski benchmarking - usporedba uspješnosti vašeg poduzeća s konkurentima;
3. funkcionalni benchmarking - usporedba s organizacijama koje nisu konkurenti;
4. opći benchmarking - usporedba poslovnih procesa s organizacijama koje pripadaju različitim tržišnim sektorima.

Govoreći o povijesti benchmarkinga, može se spomenuti da je Globalna benchmarking mreža (GBN) osnovana kao zajednica neovisnih benchmarking centara. Stvorile su ga zemlje kao što su SAD, Engleska, Italija, Njemačka, Švedska. Danas objedinjuje slične centre u 20-ak zemalja. U SAD-u postoji nagrada za kvalitetu Malcolm Baldrige, koja uključuje aktivno korištenje benchmarking alata. Što se tiče zakonskih ograničenja za benchmarking, američki zakon ne nameće nikakva ograničenja. U europskim zemljama, naprotiv, članak 85. Europskog ugovora zabranjuje potpisivanje sporazuma s drugim poduzećima koji bi mogli naštetiti slobodnom tržišnom natjecanju ili europskom tržištu.

U Rusiji je uporaba ove metode još uvijek nedostatna u usporedbi sa zemljama kao što su SAD, Japan i druge. Na primjer, korištenje benchmarkinga u stranim zemljama regulirano je i podržano na državnoj razini, stvorene su specijalizirane tvrtke za pronalaženje partnera za benchmarking, ali u Rusiji ne postoji takva praksa. U našoj zemlji postoji samo jedan veliki godišnji događaj koji podupire razvoj benchmarkinga - “Government Quality Award”, zahvaljujući kojoj poduzeće može poboljšati različite aspekte svojih aktivnosti i postati standard za usporedbu s drugim poduzećima. Nagrada također omogućuje laureatima da osiguraju svoj imidž, etabliraju se kao pouzdani proizvođači visokokvalitetnih proizvoda i pomaže privlačenju novih partnera.

Tablica prikazuje primjere korištenja različitih vrsta benchmarkinga u ruskim poduzećima.

Primjeri korištenja različitih vrsta benchmarkinga u ruskim poduzećima:

Vrsta benchmarkinga	Naziv tvrtke	Objekt usporedbe	rezultate
Natjecateljski	Tvornica motocikala Irbit	Restrukturiranje pogonskih odjela	Odluka o zatvaranju nekoliko radionica
	Tvornica motocikala Irbit	Produktivnost motocikla po zaposleniku	Poboljšanje kvalifikacija zaposlenika, smanjenje vremena zastoja opreme
	CJSC "Peter - Star"	Usporedba izvještajnih pokazatelja
	OJSC Severstal	Podaci o proizvodnji	Smanjenje troškova, primjena novih tehnologija, razvoj tržišta
	Biljka nazvana po Stepanu Razinu	Kvaliteta piva	Kupnja nove opreme
Funkcionalan	"Nizhpharm"	Izlaganje robe	Novi pristup merchandisingu
Interijer	Gradska klinička bolnica broj 1 u Novosibirsku	Kvaliteta pružene medicinske skrbi	Određena su tri dobitnika koji su primjer
	Komunalije	Sva područja djelovanja	Modernizacija opreme, novi sustav motivacije osoblja, promjene u načinu rada s potrošačima

Kao što se može vidjeti iz tablice, konkurentski benchmarking vrlo je popularan u Rusiji.

U radu se opisuje iskustvo korištenja benchmarkinga zapadnih poduzeća u tvornici motocikala Irbit (IMZ) u sljedećim područjima:

Proizvodna struktura poduzeća: trebalo je odrediti koje proizvodne jedinice zadržati; Nakon proučavanja zapadnih iskustava, uprava je odlučila prodati ljevaonicu, kovačnicu i nekoliko drugih pogona, čime je IMZ uštedio na održavanju nepotrebne opreme.
- učinkovitost proizvodnje: indijska motociklistička tvrtka Royal Enfield smatrana je standardom; Ispostavilo se da približno isti broj ljudi radi po standardu koji se proučava, no po zaposleniku Royal Enfield proizvede 25 motocikala, a IMZ 1,7. Odlučeno je primijeniti sljedeće mjere: smanjiti zastoje opreme, osposobiti radnike za dodatna zanimanja i poboljšati njihove vještine.

Objekti konkurentskog benchmarkinga mogu biti i druga područja aktivnosti organizacije, na primjer:

Pokazatelji proizvodnje: OJSC Severstal, metalurška tvornica s punim proizvodnim ciklusom, iskoristila je iskustvo nekoliko domaćih tvrtki i 56 zapadnih metalurških tvrtki; Nakon analize identificirana su područja na kojima je potrebno raditi, a to su: smanjenje troškova, razvoj tržišta i uvođenje novih tehnologija.
- kvaliteta proizvoda: uprava tvornice Stepan Razin obratila se tvornici Baltika kako bi usporedila kvalitetu proizvedenog piva; Rezultat analize bila je kupnja nove opreme za fermentaciju piva, nakon čega je kvaliteta proizvoda osjetno poboljšana.
- pokazatelji izvještavanja: Peter-Star CJSC, telekom operater, uspoređuje pokazatelje izvještavanja u određenom formatu s drugim sličnim poduzećem Golden Telecom. Neki pokazatelji uspješnosti uspoređeni su s podacima Svyazinvesta.

Primjer funkcionalnog benchmarkinga mogu biti aktivnosti tvrtke Nizhpharm. Predmet usporedbe s referentnim poduzećem, a to je bila tvrtka Wimm Bill Dann, bilo je izlaganje robe u ljekarnama. Nakon provedenog istraživanja pokazalo se da su Wimm Bill Dann proizvodi uvijek na najboljim mjestima. Nakon analize svojih aktivnosti, uprava tvrtke Nizhpharm promijenila je svoje pristupe prodaji i došla do zaključka da je najbolje mjesto u ljekarni za lijekove desno od prozora blagajne.

Druga vrsta benchmarkinga je interna. Koristi se kada je potrebno analizirati procese ili rad zaposlenika u jednoj organizaciji. U ovom radu možemo se upoznati s primjerom korištenja benchmarkinga u bankarskom sektoru. Korištenje internog tipa benchmarkinga također je jasno opisano u radu u kojem ga je koristila uprava glavne kliničke bolnice (CCH) br. 1 grada Novosibirska. Predmet istraživanja bila je kvaliteta medicinske skrbi. Među svim odjelima odabrana su tri najbolja, a zatim su njihova iskustva u organizaciji stavljena kao primjer ostalim odjelima bolnice koji su zamoljeni da to primijene.

Unatoč navedenim primjerima, uporaba ove metode je još uvijek u neznatnom opsegu kod nas. Za njegovu uspješnu primjenu potrebno je uzeti u obzir specifičnosti ruskih poduzeća.

Sljedeće se može identificirati kao razlozi koji ometaju punu i uspješnu upotrebu benchmarkinga:

1. Nedovoljna razvijenost punopravne etičke kulture poduzeća;
2. Nedostatak dovoljno prakse u našoj zemlji;
3. Utjecaj posebnosti nacionalnog računovodstva;
4. Nedovoljno korištenje procedura upravljačkog računovodstva;
5. Nedostatak povjerenja u referentna poduzeća i benchmarking partnere.

Benchmarking poduzeća

Poboljšanje uspješnosti poduzeća bez sumnje je najvažniji cilj benchmarkinga. Pogledajmo kako tvrtka to može postići usporednom analizom.

Prvo, benchmarking pomaže identificirati najbolje poslovne prakse i uspješne poslovne procese. Često je nejasno kako uspješne tvrtke postižu operativnu izvrsnost. Promatrajući i pomno proučavajući rad tih tvrtki, možete identificirati procese, vještine ili kompetencije koje pridonose njihovom uspjehu, a potom iste metode primijeniti na svoju tvrtku.

Drugo, znanje stečeno od drugih poduzeća može se lako primijeniti na vašu organizaciju.

Treće, tvrtka može steći konkurentsku prednost primjenom najbolje prakse iz drugih industrija na svoje poslovno područje. Na primjer, malo obiteljsko poljoprivredno gospodarstvo koje prodaje vlastite poljoprivredne proizvode putem interneta može koristiti iste strategije kao i društveni mediji, poput internetskih blogova, kako bi privuklo pozornost i pridobilo nove kupce. To će biti novi način privlačenja kupaca i može dovesti, barem privremeno, do konkurentske prednosti.

Postoje tri glavne vrste benchmarkinga:

Strateški benchmarking. Kako bi odredile najbolji način za održavanje svoje konkurentnosti, tvrtke identificiraju pobjedničke strategije (obično izvan svoje industrije) uspješnih tvrtki i implementiraju ih interno. Osim toga, uspoređuju se strateški ciljevi kako bi se identificirale nove strateške odluke.

Benchmarking na temelju pokazatelja uspješnosti (kompetitivni benchmarking). Ova vrsta benchmarkinga temelji se na komparativnoj analizi proizvoda i usluga vaše tvrtke. Benchmarking se primarno usredotočuje na kvalitetu proizvoda i usluga, izvedbu proizvoda, cijenu, korist, pouzdanost, dizajn i zadovoljstvo kupaca, ali može uključivati ​​sve što ima mjerljive pokazatelje, uključujući procese. Usporedba performansi pomaže vam odrediti koliko su vaši proizvodi i usluge u usporedbi s onima vaših konkurenata. Benchmarking procesa. Osnova ove vrste benchmarkinga je proučavanje tvrtki čije je poslovanje slično vašemu, s ciljem identificiranja najboljih praksi koje možete primijeniti na vlastite poslovne procese kako biste poboljšali njihovu učinkovitost. Procesni benchmarking je posebna vrsta, ali obično proizlazi iz konkurentskog benchmarkinga. To je zato što tvrtke prvo identificiraju slabe konkurentske točke svojih proizvoda ili usluga, a zatim se usredotoče na ključne procese za rješavanje tih slabosti.

Četiri načina benchmarkinga:

Osim vrsta, postoje četiri načina za provedbu benchmarkinga. Važno je odabrati najbolji: to će smanjiti troškove usporedne analize i povećati šanse za pronalaženje "najboljih standarda" na koje se stvarno možete osloniti.

Interni benchmarking. U velikim organizacijama koje djeluju na geografski raspršenim lokacijama ili upravljaju proizvodnjom velikog broja različitih proizvoda i usluga, iste funkcije i procese provode različiti timovi, odjeli ili odjeli. U nekim se odjelima to radi dobro, u drugima je lošije. Interni benchmarking koristi se za usporedbu učinka pojedinačnih timova, odjela ili odjela kako bi se istaknuli oni koji imaju bolje rezultate i prenijelo njihovo znanje i iskustvo unutar tvrtke na druge timove kako bi se postigla bolja izvedba. To obično koriste tvrtke koje su se nedavno geografski proširile, ali još nisu uspostavile odgovarajuće sustave dijeljenja znanja između odjela. Ako su takvi sustavi uspostavljeni, tada nema potrebe za korištenjem internog benchmarkinga za implementaciju najboljih praksi.

Funkcionalni benchmarking. Za menadžere funkcionalnih odjela korisno je analizirati koliko dobro njihovi odjeli rade u usporedbi sa sličnim odjelima u drugim tvrtkama. Prilično je lako identificirati najbolje odjele za marketing, financije, ljudske resurse ili operacije u drugim tvrtkama jer su izvrsni u onome što rade, a zatim primjenjuju svoje tehnike na svoja funkcionalna područja. Ovom metodom tvrtke mogu sagledati širok spektar organizacija koje nisu niti povezane s nekom industrijom, te umjesto poboljšanja pojedinačnih procesa mogu poboljšati čitava funkcionalna područja.

Opći benchmarking. Opći benchmarking odnosi se na usporedbe koje se "usredotočuju na izvrsne radne procese, a ne na poslovne prakse određene organizacije".

Konkurentski benchmarking

Benchmarking je proces identificiranja, razumijevanja i prilagodbe postojećih primjera učinkovitog funkcioniranja poduzeća u svrhu poboljšanja vlastitog učinka. Jednako tako uključuje dva procesa: evaluaciju i usporedbu. Obično se "najbolji" proizvod i marketinški proces koji koriste izravni konkurenti i tvrtke u drugim sličnim područjima koristi kao model za utvrđivanje načina na koji tvrtka može poboljšati vlastite proizvode i prakse. Benchmarking se može smatrati jednim od područja strateški usmjerenih marketinških istraživanja. Nedostaci: teškoće u dobivanju objektivnih pokazatelja zbog zatvorenosti poduzeća, uključujući i naše. Postojeći sustavi financijskog i poreznog računovodstva ne omogućuju uvijek dobivanje stvarnih podataka o određenim područjima djelatnosti.

Svrha benchmarkinga je utvrditi, na temelju istraživanja, potrebu za promjenom i vjerojatnost uspjeha kao rezultat te promjene. Benchmarking se provodi kao dio analize konkurentnosti i nije novost za većinu poduzeća, iako je to detaljnija i pojednostavljenija funkcija od metode ili pristupa konkurentske analize.

Vrste benchmarkinga:

1) Benchmarking konkurentnosti - mjerenje karakteristika poduzeća, ispitivanje specifičnih proizvoda, sposobnosti procesa ili administrativnih metoda i njihova usporedba s karakteristikama konkurenata.
2) Interni benchmarking – karakteristike proizvodnih jedinica uspoređuju se sa sličnim poslovnim procesima unutar organizacije.
3) Funkcionalni benchmarking - uspoređuje specifične funkcije dviju ili više organizacija u istom sektoru.
4) Benchmarking procesa - izvedba određenih procesa i ograničenih funkcija uspoređuje se s poduzećima koja imaju najbolju izvedbu u sličnim procesima.

Prilikom provođenja benchmarkinga mogu se razlikovati sljedeće faze:

Definicija benchmarking objekta;
Odabir benchmarking partnera;
Traženje informacija;
Analiza;
Provedba.

Konkurentska strategija skup je tehnika i inicijativa usmjerenih na privlačenje i zadovoljenje kupaca, suočavanje s konkurencijom i jačanje tržišne pozicije. Pojam konkurentske strategije je uži od pojma poslovne strategije, jer potonja, osim metodologije natjecanja, uključuje radnje i planove menadžmenta za rješavanje cjelokupnog niza strateških problema.

Cilj konkurentske strategije je postići nadmoć nad konkurentima u pružanju potrošačima traženih dobara i usluga i time steći konkurentsku prednost i tržišno vodstvo. Osim toga, konkurentska strategija uključuje ofenzivne i obrambene radnje, alokaciju i preraspodjelu resursa kako bi se održale dugoročne konkurentske sposobnosti i povoljan konkurentski položaj, kao i taktičke radnje koje se poduzimaju kada se tržišni uvjeti promijene. Poduzeća diljem svijeta pokušavaju razviti inovativne konkurentske strategije. Budući da su konkurentske radnje tvrtke skrojene prema njezinoj tržišnoj poziciji i cjelokupnom industrijskom okruženju, postoje bezbrojne mogućnosti za konkurentske strategije – onoliko konkurentskih strategija toliko i konkurenata.

Međutim, općenito, razlike u strategijama određuju dva čimbenika: ciljevi kojima organizacija teži na tržištu i osnova konkurentske prednosti - niski troškovi ili diferencijacija:

1) Strategija vodstva u troškovima, koja uključuje smanjenje troškova proizvodnje i, kao rezultat toga, mogućnost postavljanja nižih cijena proizvoda, što zauzvrat privlači veliki broj potrošača. Ova se strategija teoretski temelji na "učinku akumuliranog iskustva": što dulje poduzeće posluje i proizvodi više proizvoda, niži su jedinični troškovi po jedinici outputa.
2) Strategija široke diferencijacije, čiji je cilj dati proizvodima tvrtke specifična svojstva i značajke koje će ih razlikovati od konkurentskih proizvoda. Široka strategija diferencijacije također je usredotočena na privlačenje više potrošača kroz značajke proizvoda koje bolje odgovaraju potrebama kupaca.
3) Treći pristup odnosi se na fiksiranje određenog tržišnog segmenta i koncentriranje napora poduzeća na odabrani tržišni segment (strategija segmentacije). U tom slučaju tvrtka temeljito utvrđuje potrebe određenog segmenta tržišta za određenom vrstom proizvoda. U tom slučaju tvrtka može težiti smanjenju troškova ili provoditi politiku specijalizacije u proizvodnji proizvoda. Također je moguće kombinirati ova dva pristupa. Međutim, ono što je apsolutno obavezno za provođenje strategije trećeg tipa jest da poduzeće svoje aktivnosti mora temeljiti prvenstveno na analizi potreba kupaca u određenom segmentu tržišta. Odnosno, svoje namjere ne treba temeljiti na potrebama tržišta općenito, već na potrebama vrlo specifičnih ili čak specifičnih klijenata. Tržišni segment određen je prihodom.

Uvijek možete razlikovati robu masovne proizvodnje od luksuzne robe:

Strategija tržišne niše koja se temelji na niskim troškovima, koja fokusira poduzeće na uski segment potrošača, gdje je poduzeće ispred svojih konkurenata zbog niskih troškova;
- strategija tržišne niše koja se temelji na diferencijaciji proizvoda, a koja ima za cilj osigurati uskom segmentu potrošača proizvode koji u potpunosti odgovaraju njihovom ukusu i preferencijama.

Alati za benchmarking

Rad s informacijama kao alatom za usporedbu podijeljen je u pet faza:

Prva faza je odlučiti što točno treba poboljšati u organizaciji, odabrati kriterije po kojima ćete ocjenjivati ​​„uzorno“ poduzeće, kao i točku gledišta s koje će se ocjenjivati ​​uspjesi drugih (direktora ili kupca). procijenjen.
Druga faza je potraga, primjerice, za uspješnim i nerazvrstanim tvrtkama.
Treća faza je prikupljanje informacija (baze podataka, objave u tisku, izvješća o aktivnostima poduzeća, konferencije i seminari, sajmovi, izložbe, sindikati poduzetnika, organizacije za marketing i obuku, kao i poslovna poznanstva).
Četvrta faza je analiza prikupljenih informacija. Važno je ne samo saznati sličnosti i razlike u radu domaćeg poduzeća i "uzorka", već i identificirati razloge zaostajanja i istaknuti korisna iskustva.
Peta faza je implementacija uspješnih rješenja prilagođenih poslovanju, ali ni u kojem slučaju ne treba slijepo kopirati opći model i koncept, pratiti dinamiku promjena i ocjenjivati ​​obavljeni posao.

Benchmarking u zemljama ZND-a je težak, prije svega, jer se domaće poslovanje ne može nazvati transparentnim.

Izvješćivanje o aktivnostima organizacije, broju zaposlenika, količini prodaje i ponude obično se pažljivo čuva od znatiželjnih ušiju i očiju. Na temelju navedenog, službeni prijedlog za razmjenu takvih informacija može izazvati čak i agresiju. Bolje je takve pregovore voditi u neformalnom okruženju.

Sudjelovanje u regionalnom ili industrijskom benchmarking klubu često se koristi kao vanjski pristup. Grupa tvrtki, obično iz iste regije ili industrije, slaže se da će raditi zajedno na razmjeni informacija. Ovaj pristup zahtijeva da sudionici imaju isto razumijevanje kompanijskog alata za benchmarking i svrhu njegove primjene. Uobičajeno je dogovoriti pravila i kodeks ponašanja u vezi s pitanjima kao što su opseg projekta, stupanj "otvorenosti" i povjerljivosti.

Na primjer, proučavanje financijskog učinka, zadovoljstva kupaca, razine otpada, rad s dobavljačima i poslovni rezultati. Posjeti poduzećima ("intra-industrija") - posjećivanje drugih organizacija - popularan je oblik usporedbe. Općenito, lakše je razumjeti kako drugi izvode svoje procese kroz promatranje i praktičnu demonstraciju. Često se ti posjeti odvijaju neformalno i organiziraju se kroz osobne kontakte. Formalniji pristup može se koristiti za proučavanje širokog spektra tvrtki u mnogim sektorima.

Benchmarking u menadžmentu

Inozemna iskustva pokazuju da je benchmarking posljednjih godina našao svoju primjenu ne samo u trgovačkim poduzećima, već iu javnoj upravi.

Menadžeri organizacija javnog sektora, kao i državni dužnosnici u mnogim zemljama diljem svijeta, počeli su koristiti benchmarking kao alat za procjenu obavljenog posla kako bi primijenili najbolju praksu upravljanja drugih uspješnih organizacija.

Nacionalne i lokalne samouprave u mnogim zemljama diljem svijeta traže načine za smanjenje troškova, povećanje učinkovitosti upravljanja, povećanje povrata utrošenih proračunskih sredstava i poboljšanje kvalitete usluga koje se pružaju građanima. No, da bi se to postiglo, potrebno je mukotrpno i pažljivo proučavati postojeća iskustva te usvojiti tehnike i metode upravljanja najuspješnijih organizacija u javnom i privatnom sektoru.

Razmotrimo u kojoj se mjeri benchmarking može koristiti za poticanje konkurencije u javnoj upravi.

Za to postoje određeni argumenti:

1. Zahvaljujući benchmarkingu, produkcija državnih agencija usmjerena je prema preferencijama građana. Uz njegovu pomoć uspoređuju se pružene usluge i pokazatelji rada različitih teritorijalnih uprava (gradova, naselja, općina itd.). Ova vrsta analize omogućuje popunjavanje praznina u popisu usluga koje se pružaju na određenoj lokaciji ili, obrnuto, kritičko razmatranje potrebe korištenja resursa za proizvod aktivnosti uprave koji je dostupan na određenoj lokaciji. mjesto, te mogućnost njegove proizvodnje na tržišnim principima. Za ispravniju ocjenu rezultata, funkciju analitičke usporedbe u okviru benchmarkinga treba pratiti i utvrđivanje preferencija građana putem anketa.
2. Benchmarking također doprinosi optimizaciji raspodjele resursa identificiranjem neučinkovitosti u proizvodnji standardnih administrativnih proizvoda i pruža smjernice za povećanje učinkovitosti. Također služi kao alat za procjenu smjerova ulaganja, budući da se analizom utvrđuje koji su resursi još potrebni za proizvodnju određenih značajnih usluga. U tom smislu doprinosi i rastu inovativnosti, prvenstveno sa stajališta unapređenja organizacijske strane aktivnosti, te njihovog širenja u izvršnoj vlasti.
3. Rezultati analize u okviru benchmarkinga daju i informacije za unapređenje sustava nagrađivanja državnih službenika.
4. Kontinuiranim procesom učenja i usavršavanja potaknutim benchmarkingom povećava se fleksibilnost i prilagodljivost državnih organizacija promjenama u okruženju i potrebama građana.

Gore navedena razmatranja pokazuju da je benchmarking uspješna tehnologija upravljanja koju je preporučljivo koristiti u domaćoj praksi. Njegova primjena može biti vrlo uspješna, tim više što u nedavnoj prošlosti postoje značajna praktična iskustva u korištenju metoda društvenog natjecanja u javnoj sferi.

U budućnosti, benchmarking može poslužiti kao polazište za identificiranje područja javne uprave koja je potrebno prvo unaprijediti i stoga potaknuti inovacije.

Uspjeh benchmarking projekta leži u strogom pridržavanju i odgovornom provođenju svake njegove faze. Algoritam uspoređivanja referenci nije strogo reguliran.

Faza planiranja, koja se sastoji od tri faze. Tijekom planiranja morate odrediti što ćete usporediti. Koji parametri i karakteristike poduzeća (poduzeća) i konkurenata bi trebali postati predmet komparativne analize. Zatim se identificiraju konkurentske tvrtke.

I na kraju, odabiru se metode prikupljanja informacija i proces njihove akumulacije:

1. Analitička faza (faza analize), koja uključuje dvije faze. Tijekom analitičke faze utvrđuju se razlike u karakteristikama proizvoda, usluga i sukladno tome konkurenata. Zatim se osmišljavaju razine budućih performansi koje će vam omogućiti da budete ispred konkurenata.
2. Faza integracije, koja se također sastoji od dvije faze. Tijekom ove faze raspravlja se o rezultatima usporedbe i razvijaju se prihvatljivi pristupi kako bi se ostalo ispred konkurenata u uspoređivanim područjima aktivnosti. Na temelju toga treba formulirati specifične ciljeve za sve funkcionalne dijelove poduzeća (poduzeća).
3. Faza akcije (provedbe), koja se sastoji od tri faze (koraka). U razdoblju organiziranja provedbe postavljenih ciljeva izrađuje se, provodi i prati provedba određeni akcijski plan. Na temelju rezultata praćenja potrebno je izvršiti potrebne prilagodbe planiranih akcijskih planova za postizanje konkretnih konkurentskih prednosti. Rezultat cjelokupnog rada trebao bi biti postizanje vodeće pozicije tvrtke i jačanje njezine financijske pozicije.

Predloženi pristup benchmarkingu, koji uključuje 10 faza, omogućit će poduzeću koje se ispituje da se: oslanja na iskustvo drugih organizacija; uzeti u obzir moderno iskustvo, a ne zastarjele ideje; značajno smanjiti troškove ponovljenog rada i dupliciranja; poboljšati razumijevanje onoga što se radi i koliko se učinkovito provode aktivnosti; organizirati učinkovitije upravljanje; postaviti realne ciljeve; identificirati potrebne promjene; povećati odgovornost zaposlenika.

Daljnji razvoj benchmarkinga pridonijet će otvorenosti poslovanja i povećanju njegove učinkovitosti, što je danas toliko potrebno kazahstanskom gospodarstvu. Ovladavanje ovom metodom upravljanja i unapređenja poslovanja omogućit će domaćim poduzećima i tvrtkama ne samo velikim, već i malim i srednjim da idu u korak s vremenom i u bliskoj budućnosti zauzmu mjesto koje im pripada na svjetskom tržištu.

Usporedba kvalitete

Brze promjene potrošačkih preferencija (moda, ukusi, pogledi itd.) stavljaju poduzeća u teške uvjete za opstanak u sadašnjoj fazi restrukturiranja ekonomskog mehanizma ruskog gospodarstva. Dakle, svako je poduzeće, zbog navedenih i drugih razloga, prisiljeno samostalno rješavati mnoge složene probleme organizacije, tehnologije proizvodnje određene robe, traženja tržišta (uključujući i inozemna) za različite resurse (materijalne, financijske itd.), kao i prodaja na tržnicama Sve to suočava poduzeća s potrebom uvođenja novih, netradicionalnih oblika marketinga i upravljanja, što je zapravo benchmarking. Uslijed ovih okolnosti, trgovačka poduzeća, potaknuta proizvodnom i financijskom neizvjesnošću, moraju stalno rješavati pitanja optimalne integracije znanosti, proizvodnje i prodaje, vodeći računa o budućnosti.

Razina funkcioniranja, odnosno opstanak gospodarskog subjekta ovisi o načinu na koji se rješavaju pitanja sinteze navedenih temeljnih elemenata, kao i stalnog praćenja fluktuacija koje se događaju na robnim tržištima, te pravovremenog ažuriranja linije njihova dobra, bit će riješena. Brojni su razlozi koji dovode do bankrota poduzeća i propasti raznih pothvata i projekata.

Glavni razlozi neuspješnih projekata uključuju:

1) nedovoljan stupanj proučavanja (istraživanja) tržišta;
2) revalorizacija obujma tržišta;
3) neuspješni rezultati istraživanja i razvoja;
4) neuspješno određivanje cijena;
5) niska kvaliteta proizvoda;
6) nedovoljno oglašavanje;
7) pogrešno pozicioniranje novog proizvoda na tržištu;
8) pogrešnu procjenu troškova provedbe projekta;
9) nedovoljna ocjena stupnja konkurencije.

Zbog ovih razloga, poduzeća se suočavaju s različitim poteškoćama: s jedne strane, potrebno je provoditi temeljna i primijenjena istraživanja i razvoj novih proizvoda, proizvoda, robe itd., as druge strane, vjerojatnost uspješnog rezultata je nizak.

Kako bi se postigao očekivani uspješan rezultat, tvrtka mora ozbiljno analizirati i kontrolirati svaku fazu novodizajniranih proizvoda.

Glavne od ovih faza su:

1) stvaranje ideja. Proces dizajna i razvoja trebao bi započeti temeljitom analizom namjeravanih tržišta za proizvode poduzeća, kao i razmatranjem trenutno dostupnih prijedloga o ovom problemu. Važna posebnost benchmarkinga je strogi zahtjev da se ovaj proces provodi stalno i od strane cijelog osoblja poduzeća, bez obzira na njihov položaj. U tom slučaju treba koristiti sve dostupne izvore informacija, uključujući internet, industrijske i druge biltene, strane medije („Wirtschafs Woche“, „Economist“, „Frankfurter Allgemeine Zeitung“, „Spiegel“, „Top Agrar“ itd. .) . Za rješavanje problema s prijevodima strane ekonomske literature, kao i za rad s poslovnim partnerima iz bližeg i daljeg inozemstva, preporučljivo je imati prevoditelja(e) u svom sastavu, što se, zapravo, sada događa u mnogim zajedničkim ulaganjima u Moskva, Sankt Peterburg, Saratov, Samara itd. Na temelju primljenih, obrađenih i analiziranih informacija, menadžeri poduzeća moraju odlučiti o izboru proizvoda koji će se razvijati i proizvoditi, koja tržišta treba imati na umu, te na temelju ovo čine kratkoročne, srednjoročne i dugoročne planove.

U ovom slučaju potrebno je jasno zamisliti perspektivu koja se svodi na:

A) postizanje maksimalne dobiti;
b) postizanje određenog obujma prodaje (tržišnog udjela);
c) pridobijanje naklonosti klijenata;
d) rast prodaje.

Glavne komponente benchmarkinga pri prikupljanju ideja o proizvodu i njegovim karakteristikama, posebice kvaliteti proizvedenog i prodanog proizvoda, su:

A) klijentela;
b) proizvodi konkurenata.

Svrha benchmarkinga za odabir i analizu postojećih inovativnih prijedloga je njihova optimizacija uz naknadnu učinkovitu implementaciju. Cilj sljedećih faza je optimizacija performansi. Prvo, u procesu provedbe projekta potrebno je prikupiti i odabrati ideje koje zaslužuju pozornost menadžmenta i trgovaca poduzeća. Glavni zadatak ove faze je maksimalno identificirati i eliminirati nepotrebne ideje u vezi s razvojem i proizvodnjom dobara.

Bitna točka u ovoj fazi je temeljita, nepristrana analiza odabranih ideja.

2) razvoj koncepta novog proizvoda i njegovo testiranje. Nakon odabira, prihvaćene ideje moraju proći kroz konceptualni razvoj uzimajući u obzir stvarnu mogućnost ne samo proizvodnje, već i prodaje proizvedene robe na različitim tržištima. Mora se naglasiti da se pod idejom proizvoda podrazumijeva mogućnost proizvodnje i ponude materijalne vrijednosti potrebne tržištu, zadovoljavajući potrebe maksimalnog broja potrošača. To dovodi do problema koji zahtijevaju hitna i optimalna rješenja. U procesu rješavanja navedenih problema, cijeli tim poduzeća, bez obzira na poziciju, treba proraditi prihvaćene prijedloge - od organiziranja učinkovite proizvodnje novog ili poboljšanog proizvoda do njegove isplative prodaje.

Kao rezultat ovog, iako teškog, ali vrlo potrebnog posla, menadžment poduzeća (menadžment različitih razina menadžmenta) trebao bi dobiti odgovore na sljedeća pitanja:

1) jasnoća pojma;
2) dostupnost prednosti;
3) pouzdanost informacija;
4) stepen zadovoljenja potreba;
5) namjera kupnje;
6) predmeti nabave i korištenja;
7) prijedloge za poboljšanje;
8) procijenjena cijena.

Glavne komponente uspjeha poduzeća na dinamičnom tržištu u razvoju su stalno poboljšanje kvalitete proizvedenih i prodanih proizvoda kroz pažljivo promišljen sustav poticaja i kazni; ažuriranje proizvodne linije (proizvoda) i tehnologije proizvodnje. Novostvoreni proizvodi, uzimajući u obzir prijedloge razvijene i prihvaćene za implementaciju i naknadni znanstveno-tehnički razvoj, moraju osigurati konkretan uspjeh na određenim tržištima. Vrlo važna i snažna značajka benchmarkinga u poduzeću je striktno provođenje strogog načela hitne implementacije rezultata istraživačko-razvojnog rada na ne samo primijenjenoj, već i na fundamentalnoj razini, što zauzvrat podrazumijeva tijesan odnos između znanstvenih istraživanja i njihov industrijski razvoj. Dolje je naveden približan raspon radova koji se trenutno provode na stvaranju i razvoju novih proizvoda.

Veliku važnost u optimizaciji funkcioniranja sustava za stvaranje i razvoj novog proizvoda unaprijed zadane kvalitete imaju racionalno razvijena tehnologija i organizacija proizvodnje robe, čiji glavni elementi mogu biti:

1) tehnička razina proizvoda;
2) uvjete nastanka i razvoja;
3) najvišu moguću razinu kvalitete proizvoda (robe, proizvoda);
4) povećanje obima proizvodnje;
5) povećanje asortimana proizvoda;
6) minimalnu razinu troškova u pripremi proizvodnje iu samom procesu proizvodnje;
7) očekivano smanjenje troškova pri radu proizvoda.

Kako bi se riješili ovi problemi, stručnjaci za benchmarking trebaju izvršiti određeni niz radova.

Među brojnim čimbenicima koji pridonose uspješnom poslovanju, veliku važnost ima relevantnost uvođenja stvorenog novog proizvoda (proizvoda, proizvoda) na tržište. Upravo je pravovremenost u zadovoljavanju potreba kupaca za određenim proizvodom najvažniji element financijske i ekonomske strategije svakog poduzeća koje djeluje na tržištu. Dostupno povijesno iskustvo pokazalo je da kašnjenja u iznošenju proizvoda (proizvoda, robe) na tržište, bez obzira na razloge koji su uzrokovali ta kašnjenja, čine napore i troškove njihove proizvodnje i prodaje nepotrebnima, odnosno dovode do gubitka resursa, značajnih gubitaka, neispunjenja obveza prema dioničarima, državi, a ponekad, nažalost, i do stečaja. Jasno je da je proces razvoja, testiranja i postavljanja masovne proizvodnje robe prilično složen i odgovoran proces, koji uključuje mnoge faze i korake koje provode različiti strukturni dijelovi poduzeća. Mora se razraditi uzimajući u obzir faktor vremena, za što se preporučuje korištenje proračuna i vizualnih pomagala. Jedna vrsta takve naknade je raspored. Raspored pripreme proizvodnje kritična je komponenta procesa poslovnog planiranja. Ovaj raspored također treba uzeti u obzir potrebne faze rada, visoku kvalitetu, kratko vrijeme proizvodnje i lansiranja proizvoda na tržište, kao i moguća odstupanja od parametara usvojenih u poslovnim planovima te neželjene posljedice i sankcije za pojavu tih odstupanja. .

Glavni zadaci i metode smanjenja vremena potrebnog za stvaranje i razvoj novih proizvoda, kao i poboljšanje njihove kvalitete na svaki mogući način, regulirani planom istraživanja i razvoja, navedeni su u nastavku:

1) izrada tehničkih specifikacija;
2) izrada tehničkog prijedloga;
3) idejni projekt;
4) radni nacrt;
5) pregled i odobravanje standarda kvalitete proizvoda;
6) izrada prototipa;
7) laboratorijska ispitivanja;
8) potpuni testovi;
9) probni marketing;
10) analiza rezultata ispitivanja i marketinška istraživanja;
11) prilagodba proizvedenog proizvoda (proizvoda);
12) lansiranje u seriju.

Za izvođenje gornjih koraka poželjno je koristiti linearne grafikone. Trenutno su ovaj skup alata za planiranje i kontrolu usvojila mnoga srednja i velika poduzeća.

Međutim, ima nekoliko ozbiljnih nedostataka:

1) ne prikazuje odnos između pojedinih radova, što otežava procjenu značaja pojedinog rada za postizanje međuciljeva i konačnih ciljeva;
2) ne odražava dinamičnost razvoja;
3) ne dopušta periodično prilagođavanje rasporeda zbog promjene rokova rada;
4) ne pruža jasne točke kombinacije i sučelja susjednih stupnjeva;
5) ne dopusti korištenje matematički utemeljenog proračuna provedbe planiranog skupa radova;
6) ne omogućuje optimiziranje korištenja raspoloživih resursa i vremenskog rasporeda razvoja u cjelini.

Planiranje i vođenje niza radova na sveobuhvatnom poboljšanju tehničkih i komercijalnih svojstava proizvoda (osobito njegove kvalitete) složen je i u pravilu proturječan zadatak. Analiza i procjena različitih karakteristika funkcioniranja proizvodnih, financijskih i društvenih sustava može se provoditi različitim metodama. Trenutno SPU (network planning and management method) ima dobre ocjene. Glavni planski dokument u ovom sustavu je mrežni dijagram, koji je informacijsko-analitički model, gdje se, uz različite stupnjeve pouzdanosti, prikazuju međuovisnosti, odnosi, kao i rezultati rada koji su od velikog značaja za realizaciju ciljeva. odražavaju se. Vizualno, ovaj model je mrežni dijagram koji se sastoji od strelica i krugova, koji prikazuju pojedinačne radove i događaje.

Redoslijed procesa upravljanja i praćenja napretka razvoja proizvoda uključuje sljedeće operacije:

1) sastavljanje popisa svih radnji i međurezultata (događaja) prilikom izvođenja skupa radova i njihov grafički odraz;
2) procjena vremena potrebnog za dovršetak svakog posla, a zatim izračunavanje mrežnog rasporeda kako bi se odredio vremenski okvir za postizanje cilja;
3) optimizacija izračunatih rokova i potrebnih troškova;
4) operativno upravljanje napredovanjem rada kroz povremeno praćenje i analizu dobivenih informacija o izvršenju zadataka i izradu korektivnih rješenja.

Sa stajališta menadžera, rad su svi procesi (radnje) koji dovode do postizanja određenih rezultata (događaja).

Koncept "rad" može imati sljedeća značenja:

1) stvarni rad – posao koji zahtijeva vrijeme i sredstva;
2) čekanje - proces koji zahtijeva samo vrijeme (sušenje, starenje, opuštanje itd.);
3) djelotvoran rad, odnosno ovisnost, slika je logične veze između djela.

Događaj u mrežnom modelu može imati sljedeća značenja:

1) početni – početak skupa radova;
2) konačni – postizanje konačnog cilja skupa radova;
3) posredni (ili jednostavno događaj) – rezultat jednog ili više djela uključenih u njega;
4) granica - događaj koji je zajednički za dvije ili više primarnih ili privatnih mreža.

Ukratko razmotrimo glavne elemente SPU-a.

Bitan element SPU-a je staza, odnosno slijed određenih radova u mreži, u kojem se kraj jedne sekvence poklapa s početkom sljedeće.

Najvažniji parametri mrežnog modela su:

1) kritični put;
2) vremenske rezerve događaja;
3) rezerve vremena putovanja i rada.

Kritični put je najduži put mrežnog dijagrama. U procesu poslovnog planiranja rada na proizvodnji i prodaji proizvoda navedeni kritični put daje mogućnost određivanja roka završetka ciklusa rada (događaja).

Event slack je odgođeno vremensko razdoblje koje karakterizira pojava određenog događaja bez opipljivih posljedica neizvršenja tehnološkog bloka posla.

Najkasniji od dopuštenih rokova je rok za nastanak događaja, čije će prekoračenje uzrokovati isto kašnjenje u nastanku posljednjeg događaja.

Najraniji mogući datum nastanka događaja je razdoblje izvođenja radova koje prethodi tom događaju.

Ukupna rezerva vremena putovanja pokazuje koliko se može povećati ukupno trajanje svih radova.

Rezerva slobodnog radnog vremena je maksimalno vrijeme za koje možete povećati trajanje rada ili odgoditi njegov početak.

Mora se naglasiti da inicijalno razvijeni model mreže obično nije najbolji u smislu vremena dovršetka i korištenja resursa. Pažljivo provedena kritička analiza omogućuje nam da procijenimo izvedivost strukture ovog modela, odredimo stupanj složenosti svakog rada i opterećenje proizvodne opreme izvođača radova u svim fazama njihove provedbe.

Benchmarking projekt

Pri provođenju benchmarkinga zaposlenici poduzeća rade u timovima koji se sastoje od predstavnika različitih službi. Najvažnije sastavnice učinka zaposlenika i organizacije su planiranje i usmjerenost na stvaranje vrijednosti, kao i kompetencije u područjima korisničke službe, tehnologije i poslovne kulture. Kao što se može vidjeti, benchmarking je aktivnost koja je povezana s kupcima, tehnologijom i poslovnom kulturom te se provodi planirano, s fokusom na stvaranje vrijednosti i kompetencije. Osim toga, benchmarking se odnosi na skup alata za upravljanje, kao što je globalno upravljanje kvalitetom i mjerenje zadovoljstva kupaca, koje poduzeća sada koriste.

Kako implementirati odgovarajuću strategiju da postanete najbolji od najboljih?

Što se mora promijeniti ili zadržati u poduzeću da bi postalo najbolje?

Zašto vlastiti posao nije najbolji?

Međutim, većina stručnjaka smatra da benchmarking znači posuđivanje metoda upravljanja od drugih koji uspješno posluju, usporedbom s drugim područjima poslovanja ili konkurencijom i utvrđivanjem slabosti vlastitog poduzeća.

U ICI fibers (proizvodnja vlakana) benchmarking se smatra treningom temeljenim na usporedbi, koji ima dvije razine - stratešku i razinu pojedinačnih procesa.

U Japanu, gdje se benchmarking prakticira već duže vrijeme, najčešći oblik je benchmarking proizvoda koji se temelji na mentalitetu "i ja". Manje popularan je benchmarking funkcija i procesa.

Prilikom utvrđivanja učinka koji benchmarking može pružiti, treba imati na umu da nitko nikada nije doveo u pitanje dobrobit razmjene iskustava i proučavanja istih. Međutim, ne bismo trebali zaboraviti da "unakrsno oprašivanje" nije plodonosno za svako poduzeće. Stoga se mora dokazati potreba za benchmarkingom. Benchmarking postaje umjetnost otkrivanja što drugi rade bolje od nas i učenja, poboljšanja i primjene njihovih načina rada.

Dakle, korist od benchmarkinga je u tome što funkcije proizvodnje i marketinga postaju upravljivije kada se najbolje metode i tehnologije drugih, ne-vlastitih poduzeća ili industrija istražuju i implementiraju u vlastito poduzeće. To može dovesti do poboljšanog poduzetništva, veće učinkovitosti, stvaranja povoljne konkurencije i zadovoljstva kupaca.

U osnovi postoje dvije glavne vrste benchmarkinga - interni i eksterni benchmarking.

Interni benchmarking znači usporedbu procesa unutar jednog poduzeća ili koncerna. Budući da se u ovom slučaju ne radi usporedba s vanjskim procesima i stranom tehnologijom, potencijal za inovacije je vrlo ograničen.

Puno je više koristi od vanjskog i međuindustrijskog usporedbe. Uspoređujući vlastite procese (u vlastitom poduzeću) s najuspješnijim procesima u cijeloj industriji, poduzeće se ističe kao posebno visoko potencijalno za nove impulse i inovacije.

Projekt benchmarkinga provodi se s ciljem poboljšanja određenih aspekata poslovanja poduzeća. Temelj za to je priprema informacija o internim procesima i definiranje sustavnog načina prikupljanja podataka. Dobro dokazan pristup je sastavljanje upitnika s relevantnim ključnim pokazateljima uspješnosti (KPI). KPI su pokazatelji za određivanje obujma poslovne aktivnosti. Nakon što ste sastavili takav upitnik, možete započeti s namjernom identifikacijom poduzeća prikladnih za anketu i poslati im odgovarajuće zahtjeve za benchmarking projekt.

Iskustvo dugogodišnjeg korištenja benchmarkinga pokazuje da je izravna usporedba poduzeća s izravnim konkurentom gotovo nemoguća. Posebno su za tu svrhu prikladnija poduzeća s identičnim ili sličnim proizvodnim metodama ili poslovnim procesima. Primarna analiza prednosti i nedostataka provodi se, u pravilu, na temelju usporedbe kvantitativnih pokazatelja unesenih u upitnik.

U sljedećoj fazi radi se kvalitativna usporedba procesa poslovnih aktivnosti. U tu svrhu održavaju se odgovarajući seminari, a procesi poslovanja uspoređuju i analiziraju na licu mjesta, prilikom međusobnih obilazaka poduzeća. Kroz razmjenu iskustava identificiraju se inovativni resursi i razvija definicija konkretnih uspješnih praksi kao najboljih praksi. Identificirane pozitivne komponente mogu se zatim brzo prilagoditi relevantnim uvjetima i svrhovito implementirati u matičnom poduzeću.

Primjer međuindustrijskog benchmarkinga: usporedba proizvođača računala s obećanjem trgovačke organizacije. Polazna točka za projekt usporedbe bile su poteškoće proizvođača računala s procesima odabira i isporuke. S tim u vezi, uočeni su visoki troškovi i nezadovoljavajuća točnost isporuka (ažurnosti) koja iznosi svega 70%. Nakon sastavljanja opisa proizvodnih procesa i upitnika, zahtjevi su poslani raznim poduzećima. Uspjeli smo privući veliku poštansku narudžbu robe za kućanstvo da sudjeluje u projektu kao odgovarajuću partnersku tvrtku. Tvrtka je bila poznata po učinkovitom ispunjavanju narudžbi i točnosti isporuka. Lekcije naučene iz ovog projekta bile su ogromne. Proizvođač računala uspio je optimizirati svoje poslovanje s ispunjavanjem narudžbi u roku od samo 6 mjeseci. Kao rezultat toga, ušteda je iznosila 10%, a isporuka robe na vrijeme dosegla je 95%.

U potrazi za najboljom praksom, industrijska poduzeća usmjerena na inovacijske aktivnosti suočavaju se s nizom problema, a to su:

Razvoj kontinuiranog procesa samousavršavanja temeljenog na stalnom prikupljanju i analizi informacija o natjecatelju;
u poboljšanju pokazatelja za usporedbu dosadašnjih iskustava sa standardima i postignućima vodećih poduzeća;
proučavanje procesa i metoda koje konkurenti koriste za rješavanje problema, odnosno razvoj sustava za benchmarking najboljih praksi.

Poduzeća koja ga provode vezuju izglede za korištenje benchmarkinga s usvajanjem najboljih praksi rada, razvojem kreativnog potencijala i motivacije zaposlenika, kao i bržim prevladavanjem otpora osoblja prema inovacijama.

Uvođenjem benchmarkinga moguće je unaprijediti planiranje, upravljanje i proizvodnju u poduzeću te povećati njegovu konkurentnost.

Vrste benchmarkinga

Ovisno o objektima usporedbe, benchmarking se može podijeliti u nekoliko vrsta:

Interni benchmarking – ovom vrstom benchmarkinga uspoređuju se procesi (proizvodi, usluge) unutar organizacije. Kao objekti odabiru se bliski ili slični procesi (proizvodi, usluge). U internom benchmarkingu prilično je lako prikupiti podatke, ali opseg usporedbe je ograničen i rezultati mogu biti pristrani.

Competitive benchmarking - usporedba se vrši s izravnim konkurentima (u smislu pruženih proizvoda ili usluga) koji djeluju na lokalnom, regionalnom ili međunarodnom tržištu. Za ovu vrstu benchmarkinga potrebno je odabrati konkurente koji se nalaze na drugoj “razini” tržišta. Na primjer, organizacija koja posluje na lokalnom tržištu može odlučiti usporediti organizaciju koja posluje na međunarodnom tržištu. U tom će slučaju podaci dobiveni usporedbom biti valjaniji i važniji, ali ih je prilično teško dobiti.

Funkcionalni benchmarking – procesi vlastite organizacije uspoređuju se sa sličnim procesima druge organizacije, ali koja djeluje u drugom području djelovanja. Ovom vrstom benchmarkinga objektivni i smisleni podaci mogu se dobiti uz manje napora korištenjem etičkih i pravnih metoda dobivanja informacija.

Generalizirani benchmarking – za ovu vrstu benchmarkinga odabiru se organizacije koje imaju najbolje procese i pristupe u svom segmentu. Takve organizacije otvoreno objavljuju informacije o svojim aktivnostima (primjeri uključuju publikacije o Toyotinom proizvodnom sustavu ili Motorolinom sustavu 6-Sigma). Od ovih procesa i pristupa odabrani su najprikladniji za proučavanje i usporedbu. Nakon čega se prilagođavaju uvjetima vlastite organizacije.

Različiti izvori koriste se kao izvori informacija za odabir "standarda" za benchmarking. Na primjer, publikacije o komercijalnim aktivnostima, baze podataka konzultantskih i revizorskih tvrtki o organizacijama koje primjenjuju najbolje prakse (primjerice, GMP), popisi dobitnika nagrada za kvalitetu itd.

Za poboljšanje aktivnosti koristi se jedna ili više vrsta benchmarkinga. Objekti benchmarkinga i fokus istraživanja mogu biti različiti, ali glavne faze za sve vrste benchmarkinga bit će iste. Ovaj slijed radnji razvio se kao rezultat prakse korištenja benchmarkinga od strane mnogih organizacija.

Glavne faze benchmarkinga uključuju:

1. Definicija, analiza i detaljizacija objekta benchmarkinga. Objekt mogu biti procesi, usluge ili proizvodi organizacije. U ovoj fazi važno je razumjeti koliko je resursa i napora organizacija spremna uložiti u proces benchmarkinga - hoće li to biti jednokratni događaj ili će benchmarking postati stalna praksa organizacije.
2. Identifikacija i definicija karakteristika za koje će se provesti benchmarking. To mogu biti važna potrošačka svojstva proizvoda ili usluge ili parametri kvalitete procesa.
3. Formiranje benchmarking tima. Bolje je uključiti stručnjake iz različitih odjela organizacije u tim kako bi postojala prilika za širu i objektivniju procjenu sposobnosti i njihovih procesa (proizvoda, usluga) i procesa (proizvoda, usluga) benchmarking partnera.
4. Odabir benchmarking partnera. Vodeće organizacije koje su postigle uspjeh u implementaciji karakteristika od interesa (identificiranih u fazi 2) mogu djelovati kao partneri. Partner može biti jedna organizacija ili više njih. Ako se provodi interni benchmarking, tada će takvi partneri biti povezani odjeli, procesi ili proizvodi koje pruža sama organizacija.
5. Prikupljanje i analiza informacija potrebnih za usporedbu. Za usporedbu može biti potrebno prezentirati dobivene informacije u istom obliku u kojem su prikazane unutar organizacije. Na primjer, ako se uspoređuju tehničke karakteristike proizvoda, tada se skup tih karakteristika može razlikovati od jednog proizvođača do drugog. Karakteristike će se morati dovesti u jednu "bazu".
6. Provođenje procjene sposobnosti organizacije da postigne tražene karakteristike u usporedbi s benchmarking partnerom (ili partnerima). Procjena se može provesti različitim metodama koje omogućuju procjenu postojećeg "jaza" između rada vlastite organizacije i rada benchmarking partnera (na primjer, korištenjem GAP analize).
7. Identifikacija mogućih promjena postojeće prakse rada. Stvara se “vizija” budućeg stanja organizacije. Ta bi se vizija trebala temeljiti na rezultatima prilagodbe procesa benchmarking partnera uvjetima njegove organizacije.
8. Razvoj strateških ciljeva i planova za njihovu provedbu za postizanje željene razine uspješnosti. Ovisno o razmjeru promjena, planovi mogu utjecati na promjene u procesima, sustavima upravljanja, organizacijskim sustavima, kulturi rada i drugim aspektima.
9. Provedba planiranih promjena i stalno praćenje napretka promjena u organizaciji. Po potrebi se rade prilagodbe planova.
10. Nakon postizanja postavljenih ciljeva i provedbe planova, donosi se odluka o ponavljanju ciklusa i provedbi svih faza benchmarkinga za nove uvjete.

Prije korištenja benchmarkinga kao alata za poboljšanje učinka, organizacija mora odlučiti koliko joj resursa može dodijeliti. Bolje je provesti benchmarking koristeći dobro utvrđene metode. Tehnike benchmarkinga mogu značajno uštedjeti vrijeme i resurse. Ako se donese odluka o korištenju benchmarkinga kao jednog od alata za kontinuirano poboljšanje, tada se on može izdvojiti u zaseban proces.

Benchmarking poslovnih procesa

Provedba benchmarking projekta s metodološkog stajališta vrlo je jednostavna. U početku je potrebno identificirati strukturu poslovnog procesa, na koju će se dalje bilježiti sve utvrđene razlike u analiziranim poslovnim procesima.

U pravilu, za formalizaciju strukture poslovnog procesa potrebno je izvršiti njegov inicijalni opis, na primjer, u sustavu alata ARIS, a tek onda pristupiti njihovoj daljnjoj usporedbi. Istovremeno, osim najboljih praksi, moguće je prikupiti postojeće probleme poslovnog procesa, što omogućuje kreiranje skupa hitnih mjera za operativnu optimizaciju poslovnog procesa.

Još jedno područje koje se može analizirati u projektu benchmarkinga poslovnih procesa su operativni rizici, budući da je upravljanje njima nužan uvjet za kvalitetno organiziranje poslovnog procesa. Osim navedenog, prilikom benchmarkinga poslovnog procesa važno je analizirati njegovo okruženje – izvođače, dokumente, informacijske sustave, tehnološke resurse i sl. U praksi, kod organizacije projekta treba voditi računa da što se više informacija o procesu prikupi, to će biti bolja usporedba, a najzanimljivije je gledati ne toliko u propise i opise poslovnih procesa, koliko već kod njihovih pokazatelja i rezultata.

Bilježenjem svih pronađenih razlika u prethodno kreiranoj strukturi poslovnih procesa, možete riješiti nekoliko problema odjednom: prikupiti informacije za benchmarking poslovnih procesa; osigurati tipizaciju poslovnih procesa i replikaciju najboljih praksi; provesti dijagnostiku i promptnu prilagodbu poslovnog procesa. Ako uzmemo u obzir tipičan benchmarking projekt, on ima sljedeću strukturu: odabir objekta benchmarkinga, prikupljanje informacija, analiza informacija i prilagodba, poboljšanje poslovnih procesa. Jedna od glavnih faza ovog projekta je odabir benchmarking objekta.

Da biste to učinili, morate izvršiti sljedeće korake:

Određivanje ciljeva benchmarkinga – u ovoj fazi formiraju se glavni ciljevi projekta. Na primjer, osiguravanje širenja najboljih praksi unutar tvrtke, tipiziranje poslovnih procesa ili poboljšanje određenog poslovnog procesa.
Definiranje benchmarking objekata - u ovoj fazi se određuju objekti za usporedbu. Takvi objekti u pravilu uključuju pokazatelje, poslovne procese, osoblje, znanje itd.
Određivanje alata benchmarkinga - ovisno o ciljevima i objektima benchmarkinga određuju se potrebni alati. U praksi se pri provođenju internog benchmarkinga najčešće koristi anketa uz naknadno pojašnjenje informacija.
Odabir tvrtki za benchmarking - u fazi odabira određuju se one tvrtke ili odjeli koji će biti dobavljači informacija za benchmarking.
Identifikacija izvora informacija - u ovoj fazi formira se i konsolidira popis izvora informacija. U praksi, izvori informacija za provođenje benchmarking projekta poslovnih procesa mogu biti interni propisi, izvješća uprave, opisi poslovnih procesa itd.
Utvrđivanje strukture poslovnih procesa za hvatanje razlika - u ovoj fazi formira se struktura potrebna za akumuliranje utvrđenih razlika u analiziranim poslovnim procesima, što se radi kroz opis postojećeg poslovnog procesa.
Utvrđivanje obrazaca za prikupljanje materijala - u ovoj fazi utvrđuju se različiti načini prikupljanja informacija, generiraju se upitnici i obrasci za izvješćivanje. U većini slučajeva sve se svodi na proučavanje dokumentacije, ispitivanje i razgovore.

Sljedeća ključna faza projekta benchmarkinga poslovnih procesa je faza prikupljanja informacija:

Preliminarno istraživanje – smisao ove faze je slanje preliminarnih upitnika za prikupljanje informacija. U tom slučaju upitnici moraju sadržavati strukturu poslovnog procesa koji je odabran kao objekt benchmarkinga.
Pojašnjenje dobivenih podataka - rad na pojašnjenju podataka dobivenih anketiranjem provodi se nizom intervjua, au ovoj fazi se bilježe osnovne informacije o organizaciji poslovnih procesa.
Identifikacija i evidentiranje jakih odstupanja - ova faza je glavna sa stajališta benchmarkinga, budući da se identificiranjem i evidentiranjem jakih odstupanja mogu pronaći one razlike koje čine značajnu razliku u učinkovitosti poslovnog procesa.
Utvrđivanje “najbolje prakse” - u ovoj fazi, od svih utvrđenih razlika u organizaciji poslovnih procesa, potrebno je odrediti što će postati “najbolja praksa” za daljnju implementaciju.

Nakon što se identificiraju najbolje prakse u poslovnim procesima, možemo govoriti o prelasku na sljedeću fazu benchmarking projekta - analizu i prilagodbu informacija:

Utvrđivanje načina za postizanje “najbolje prakse” - u ovoj fazi analizira se mogućnost prijenosa “najbolje prakse” na druge poslovne procese, jer nije dovoljno pronaći “najbolju praksu”; potrebno je i razumjeti kako je replicirati.
Određivanje područja za poboljšanje poslovnih procesa - ovi radovi omogućuju nam da odredimo promjene koje se moraju dogoditi u poslovnom procesu kako bi pronađene najbolje prakse djelovale.
Utvrđivanje načina i opsega primjene odabranih najboljih praksi u poduzeću - zapravo, u ovoj fazi dolazi do dizajna poslovnog procesa "kakav bi trebao biti" za određenu organizaciju. Oni. stvara se novi proces koji sadrži sve najbolje što je pronađeno u okviru benchmarking projekta.

Međutim, nije dovoljno kreirati novi poslovni proces, potrebno ga je implementirati u svoje aktivnosti, što se događa u sljedećoj fazi projekta – unapređenju poslovnih procesa:

Izrada plana poboljšanja poslovnih procesa - u ovoj fazi planira se prijelaz s postojećeg poslovnog procesa "kakav jest" na novu viziju poslovnog procesa - "kakav bi trebao biti".
Poboljšanje poslovnih procesa (uvođenje promjena) – tehnologija upravljanja promjenama koristi se za uvođenje promjena u postojeće procese. Svaka tražena promjena se evidentira, određuje odgovorna osoba za njezinu provedbu, nakon čega se prati provedba promjena i njihova uspješnost.
Evaluacija i analiza učinkovitosti poboljšanja je završna faza projekta, koja utvrđuje koliko su implementirane “najbolje prakse” učinile poslovni proces savršenijim. U tu svrhu provodi se analiza stvarnih pokazatelja, a na temelju rezultata analize donosi se odluka o uspješnosti projekta benchmarkinga poslovnih procesa.

Primjena benchmarkinga

Danas je za većinu menadžera malih i srednjih poduzeća u Rusiji "benchmarking" nepoznata riječ, a usporedba benchmarka ne doživljava se kao metoda upravljanja, već kao redovita analiza konkurenata ili marketinško istraživanje. Međutim, prije samo 10 godina malo je naših poduzetnika razlikovalo pojmove "menadžment" i "marketing", a danas su to sastavni atributi gospodarske aktivnosti gotovo svake ruske tvrtke, od velikih do malih i najmanjih. Benchmarking pouzdano nalazi svoje mjesto u menadžerskom arsenalu menadžera malih i srednjih poduzeća u inozemstvu. Na redu su ruske tvrtke, a danas će one organizacije koje ovladaju ovom metodom imati neporecivu konkurentsku prednost na tržištu.

Benchmarking ili referentna usporedba - pojam koji je već prilično čvrsto ukorijenjen u ruskom ekonomskom leksikonu - metoda je upravljanja (alat) koja može pomoći mnogim ruskim tvrtkama u rješavanju problema poboljšanja sustava upravljanja i povećanja konkurentnosti.

Naziv metode dolazi od engleskih riječi “bench” (razina, visina) i “mark” (oznaka). Ova se fraza tumači na različite načine: "referentna oznaka", "visinska oznaka", "referentna usporedba" itd.

Benchmarking je stalna potraga za novim idejama i naknadna primjena u praksi. Bit benchmarkinga leži, prije svega, u usporedbi vlastitog učinka s rezultatima konkurenata i najboljih organizacija. Drugo, u proučavanju i primjeni uspješnog iskustva drugih u vašoj organizaciji.

Razvivši se iz industrijske špijunaže i analize konkurencije, benchmarking je postao učinkovit alat upravljanja u kasnim 1970-ima i postao je jedna od najpopularnijih metoda upravljanja u posljednjih nekoliko godina.

Benchmarking, kao i većina drugih alata za upravljanje, proizvod je velikih poduzeća, za velike tvrtke. Velike tvrtke, u potrazi za konkurentskim prednostima, usmjeravaju svoje napore na razvoj novih metoda upravljanja. Ova istraživanja su globalnog karaktera, a najuspješnija rješenja postaju zasebna područja u menadžmentu, daje im se teorijsko metodološka osnova i zauzimaju svoje zasebno mjesto u arsenalu poslovnih rješenja. Primjera za to ima dovoljno: 6-Sigma (Motorola), Taguchi i Just-in-Time metode (Toyota), Poke-yoka (Matsushita) i opet Benchmarking (Xerox).

U ovoj situaciji, menadžer u bilo kojem od milijuna malih i srednjih poduzeća (SME) diljem svijeta ima pravo postaviti pitanje: "Primjenjive li su ove metode na moje poslovanje?" Mogu li manje tvrtke doista imati koristi od novih pristupa upravljanju? Često citirani primjeri benchmarkinga opisuju iskustva velikih korporacija poput Xeroxa, Toyote, Forda, Yamahe itd. Pošteno je pretpostaviti da pristupi velikih tvrtki neće biti prihvatljivi za mala i srednja poduzeća. Dapače, poboljšanje kvalitete poslovanja uvođenjem suvremenih metoda upravljanja - totalnim upravljanjem kvalitetom, uravnoteženom karticom rezultata, Hoshin Kanri sustavom plana razvoja poduzeća i drugim, za mala poduzeća prati pitanje primjenjivosti rješenja koja koriste velike tvrtke. Iako, treba naglasiti da “...male tvrtke nisu ništa manje zainteresirane za izgradnju i razvoj sustava kvalitete nego velike tvrtke, s jedinom razlikom što standardni i rašireni pristupi ne funkcioniraju uvijek u malim tvrtkama.”

Mala i srednja poduzeća igraju važnu ulogu u gospodarstvu svake zemlje. Rusija u tom smislu nije iznimka, a podrška malom poduzetništvu danas se uzdiže u rang državne politike. Unatoč tome, većina teorija menadžmenta još uvijek prvo pušta korijenje u velikim tvrtkama. Koliko je opravdana sporedna uloga malih poduzeća u razvoju suvremenih sustava upravljanja, trebaju li male tvrtke učiti na primjerima velikih ili su potrebna istraživanja kako bi se otkrio potencijal malih poduzeća kao izvora novih trendova u upravljanju? Po našem mišljenju, postoji mogućnost razvijanja vlastitih pristupa, uključujući usporedbu referenci. Osobito se benchmarking, uz određene rezerve, može smatrati proizvodom malih i srednjih poduzeća koji je nastao iz potrebe učenja od velikih poduzeća i uzdignut u rang metode upravljanja. Tradicija prenošenja iskustava velikih tvrtki u vlastite sustave upravljanja uočena je među malim organizacijama u Japanu puno prije priznavanja benchmarkinga kao službenog alata upravljanja.

Očigledno je da analizu mogućnosti benchmarkinga za mala i srednja poduzeća treba provesti kroz prizmu karakteristika poduzeća koja predstavljaju ovaj tržišni sektor.

Uspjeh benchmarkinga u velikoj mjeri ovisi o definiranju onoga što će se uspoređivati. Male tvrtke uvijek imaju puno problema, a menadžeri imaju želju poboljšati sve odjednom. Učinak ovog pristupa obično je nula. Zatim ćemo razmotriti pokazatelje koje male tvrtke koje se bave benchmarkingom koriste kao objekt mjerenja i usporedbe.

Istraživanje E. Monkhousea otkrilo je trend korištenja benchmark usporedbi financijskih pokazatelja u području malog i srednjeg poduzetništva.

Studija o malim tvrtkama koju su proveli stručnjaci sa Sveučilišta u Sheffieldu šest godina kasnije pokazala je da su i strateški i procesni benchmarking pronašli svoj put u mala i srednja poduzeća. Brojevi ove studije prikazani su u tablici.

Pokazatelji koji se koriste za benchmarking u malim i srednjim poduzećima:

Indikator / objekt referentna usporedba	% tvrtki koje koriste ovaj pokazatelj	% tvrtki koje ovaj pokazatelj smatraju učinkovitim
Financijski pokazatelji
Zadovoljstvo kupaca
Kvaliteta proizvoda/usluga
Marketinške informacije
Edukacija zaposlenika
Inovacija proizvoda/usluge
Komunikacije
Zadovoljstvo zaposlenika
Odnos prema kvaliteti
Inovacija procesa
Timski duh
Razina stresa
Ništa od navedenog

Podaci prikazani u tablici ne iznenađuju - male tvrtke uglavnom koriste za usporedbu pokazatelje koji odražavaju probleme koji leže "na površini" i imaju uspostavljene pristupe mjerenju, kao što su financijsko stanje i kvaliteta. Fleksibilniji i manje opipljivi indikatori, poput morala tima ili razina organizacijskog stresa, koriste se rjeđe jer je teško odrediti konačni cilj usporedbe i normalizirati informacije.

Po našem mišljenju, korištenje lako mjerljivih pokazatelja od strane malih poduzeća pri provođenju benchmarkinga diktira dinamično konkurentno okruženje u kojem se mala i srednja poduzeća nalaze. Stoga su objekti benchmark usporedbe najčešće pokazatelji koji koreliraju s ključnim čimbenicima uspješnosti u konkurenciji. Podaci istraživanja Sveučilišta u Sheffieldu pokazuju glavna područja na kojima se natječu mala i srednja poduzeća (tablica).

Indikatori konkurentne usporedbe (ključni čimbenici uspjeha) za mala i srednja poduzeća:

Ove studije potvrđuju dominantnu ulogu standardnih pokazatelja za benchmarking u malim i srednjim poduzećima. Fokusiranje na manje opipljive metrike stvar je vremena i razvoja kulture poboljšanja. Danas male tvrtke, posebno u Rusiji, nemaju uravnotežene sustave za prikupljanje, procjenu, implementaciju i analizu uspješnih poslovnih rješenja za mjerenje i benchmarking pokazatelja koji nemaju stroge metode određivanja.

Koliko često mala poduzeća koriste benchmarking? Istraživanje Coopersa i Lybranda obuhvaća 1000 tvrtki, od kojih 67 posto tvrdi da koristi neki oblik benchmarkinga. Prema istraživanju Sveučilišta u Sheffieldu, 63 posto europskih malih i srednjih poduzeća bavi se benchmarkingom, dok 37 posto ispitanika nikada nije koristilo takvu metodu. Prema menadžerima ovih tvrtki, benchmarking je gubitak vremena i resursa, prema riječima jednog od menadžera, “...benchmarking su izmislili konzultanti za konzultante.” Stav većine ruskih poduzetnika danas može se izraziti istim riječima.

Međutim, paradoksalno, male tvrtke imaju puno veći potencijal za konkurentsko usporedbu nego što se obično misli. Teoretski, oni uvijek imaju pred očima mnoštvo primjera (orijentira) kojima trebaju težiti. U praksi su metode koje koriste vodeće tvrtke ili nedostupne ili nepoznate. Osim toga, niz čimbenika ili prepreka sprječava korištenje benchmarkinga u malim tvrtkama.

Osim standardnih razloga za neusporedbu: „nedostatak vremena i novca“, neke prepreke za mala i srednja poduzeća čine se značajnima, posebno u usporedbi s većim poduzećima.

Prvo, male tvrtke zbog ograničenih resursa ne nastoje privući vanjske stručnjake i koriste usluge konzultantskih tvrtki kada postoji zamjena u obliku raznih priručnika i knjiga o uspješnim poslovnim rješenjima.

Drugo, sve manje stručnjaka iz velikih tvrtki sa znanjem i iskustvom u primjeni suvremenih metoda upravljanja prelazi na rad u mala poduzeća.

Treće, članstvo u bilo kojem od novijih benchmarking "klubova" prilično je skupo za mala poduzeća. Tako će članstvo u Europskoj zakladi za upravljanje kvalitetom za malu tvrtku stajati od 1350 eura godišnje.

Četvrto, menadžeri malih poduzeća su, po definiciji, puno bliži svojim kupcima, zaposlenicima i konkurenciji od svojih korporativnih kolega. Njihova je pozornost često podijeljena između strateških i operativnih informacija. Prednost je ovdje mogućnost stalnog "držanja koraka" s dnevnim pokazateljima uspješnosti, od kojih su menadžeri u velikim tvrtkama relativno udaljeni. S druge strane, ovakva situacija za menadžere malih poduzeća ne omogućuje im uvijek objektivan pogled na aktivnosti organizacije u strateškom smislu. No, ovdje možemo navesti podatke istraživanja E. Monkhousea, koji napominje da oko 75 posto menadžera malih poduzeća jasno razumije stratešku perspektivu svog poslovanja, a 65 posto vidi perspektivu svojih konkurenata.

Peto, da bi se postigao željeni učinak benchmarkinga, mjereni pokazatelji moraju biti dovoljno fleksibilni da odražavaju različite karakteristike malih poduzeća.

Većina gore spomenutih prepreka benchmarkingu su nefinancijske. Može postojati mišljenje da su te prepreke neizravne i da se odnose na probleme upravljanja.

U Rusiji se pokazalo da nisu svi spremni dati informacije o svom poduzeću. Osim toga, postojeći sustavi oporezivanja i financijskog računovodstva poduzeća ne omogućuju uvijek dobivanje stvarnih podataka o određenim pokazateljima.

No, glavni i u ovom trenutku jedini razlog neiskorištenja potencijala benchmarkinga kao učinkovitog alata upravljanja u malim i srednjim poduzećima je slabo razumijevanje ili nepoznavanje metode benchmarkinga.

U Rusiji menadžeri malih i srednjih poduzeća, stupajući u neformalne odnose s partnerima ili konkurentima, često koriste međusobna najbolja postignuća u svojim tvrtkama. Iskustvo pokazuje da izravna komunikacija s kolegama daje najvrjednije ideje i znanja za poslovanje, što u pravilu dovodi do uvođenja novih oblika upravljanja, programskih proizvoda i korištenja novih tehnologija u proizvodnji.

Osim toga, potencijal za razvoj i ključ uspjeha tvrtke leži u interesu menadžera. Nije bez razloga liderstvo jedno od temeljnih načela filozofije modernog poduzetništva, koje igra ključnu ulogu u izgradnji cjelovitih sustava upravljanja kvalitetom, u normama ISO 9000, u modelima poboljšanja temeljenim na nagradama za kvalitetu iu gotovo svim modernim metodama upravljanja . Važnu ulogu lidera u malim poduzećima naglašava bliži odnos između menadžera i zaposlenika nego u velikim poduzećima. To može biti prednost za mala i srednja poduzeća, jer uvelike pojednostavljuje zadatak menadžera da prenesu osoblju što je benchmarking, zašto i kako je potrebno provoditi benchmarking.

Benchmarking, kao novu inicijativu upravljanja velikih razmjera, trebao bi pokrenuti izravno menadžer. Međutim, većina njih ima pogrešnu predodžbu o benchmarkingu: koristi li se za usporedbu proizvoda i usluga tvrtki ili brojeva ili za razumijevanje procesa. Međutim, također postoji shvaćanje da benchmarking omogućuje mala sredstva za provedbu radikalnih promjena na temelju usporedbe s drugim tvrtkama: konkurentima ili vodećima. Podrška vođa ključna je za izdvajanje vremena, resursa, interesa, uklanjanje prepreka i nagrađivanje truda.

Naposljetku, važno je da timovi za menadžment i benchmarking upamte da formalna benchmarking studija obično traje oko šest mjeseci. Nema prečaca. "Najveći je izazov pronaći vrijeme za istraživanje. Ako trebate brzu promjenu, odaberite drugi način", kaže Martin Leeper, direktor kvalitete u maloj američkoj tvrtki Sciences Corp.

Stoga možemo izvući sljedeće zaključke o značajkama korištenja benchmarkinga kao alata upravljanja u malim i srednjim poduzećima:

1. Benchmarking u razvijenim zemljama koristi više od polovice malih i srednjih poduzeća. Još veći broj organizacija smatra benchmarking učinkovitim alatom za povećanje konkurentnosti i poboljšanje sustava upravljanja.
2. Potencijal benchmarkinga u malim i srednjim poduzećima može se učinkovito ostvariti iskorištavanjem prednosti malih poduzeća: blizina potrošača, snažnija vodeća uloga i organizacijska fleksibilnost.
3. „Kompleks tajnosti“ još uvijek ostaje glavna prepreka za mala i srednja poduzeća pri provođenju benchmarkinga, uz tradicionalnu barijeru „ograničenih resursa“. U tom smislu, među menadžerima malih poduzeća popularniji je usporedni benchmarking financijskih pokazatelja ili jednostavna analiza konkurencije.
4. Izbor financijskih pokazatelja kao objekta usporedbe diktira intenzivna konkurentska okolina u malim i srednjim sektorima tržišta. Još jedna značajka malih poduzeća je da, za razliku od velikih poduzeća, bliža povezanost s potrošačem određuje izbor kao objekata benchmarkinga pokazatelja koji odražavaju ključne čimbenike uspjeha organizacije: zadovoljstvo korisnika i cijenu proizvoda/usluge. Metode analize

Natrag | |

Posao u Rusiji nastavlja razvijati i svladavati nove upravljačke alate koji omogućuju poboljšanje kvalitete poslovnih procesa i povećanje konkurentnosti organizacija na tržištu. Benchmarking je jedan takav alat.

Poštovani čitatelju! Naši članci govore o tipičnim načinima rješavanja pravnih problema, ali svaki je slučaj jedinstven.

Ako želite znati kako riješiti točno vaš problem - kontaktirajte obrazac za online konzultant s desne strane ili nazovite telefonom.

Brzo je i besplatno!

Moderna velika poduzeća ovu analizu već smatraju važnim strateškim alatom za svoje djelovanje usmjereno na razvoj, a mala i srednja poduzeća često nisu ni upoznata s pojmom benchmarkinga i značenjem tog pojma. No takvo neznanje ne znači da je ovaj alat beskoristan, već upravo suprotno, benchmarking se može koristiti za povećanje konkurentnosti nekih malih poduzeća.

Postoji mnogo različitih definicija ovog pojma, a kako biste što potpunije razumjeli što on sadrži, trebali biste se upoznati s nekoliko njih.

Sam naziv benchmarking dolazi od dvije engleske riječi: branch (visina) i mark (oznaka).

Postoje sljedeće definicije ovog pojma:

1. Benchmarking- proces usporedbe uspješnosti poduzeća s najboljim svjetskim organizacijama koje postoje u istom tržišnom segmentu kako bi se izvršile odgovarajuće promjene i održao njihov uspjeh.
2. Benchmarking– metodologiju komparativne analize u svrhu primjene dobivenih podataka u praksi za poboljšanje učinkovitosti i kvalitete poslovanja poduzeća.
3. Benchmarking- proces pažljivog sagledavanja poslovnih procesa organizacija i njihove produktivnosti, s ciljem usporedbe njihovih aktivnosti s aktivnostima vodećih tvrtki i korporacija u svojoj branši, kako bi se na temelju dobivenih podataka približili, pa i prestigli najbolji u -klasna poduzeća.
4. Benchmarking– potraga za najboljim praktičnim metodama za poduzeće, koje vode povećanju produktivnosti i razvoja.
5. Benchmarking– razvojni standard tijekom kojeg se moraju analizirati i mjeriti slični poslovni procesi.

Izraz "benchmarking" može značiti:

1. Budite dovoljno pismeni i mudri da prepoznate da uvijek postoji natjecatelj koji je u nekom pogledu superiorniji.
2. Imajte dovoljno mudrosti da ne samo prepoznate, već i usvojite znanja i vještine od izravnog konkurenta kako biste ga sustigli, a potom i zaobišli.

Upravo benchmarking danas omogućuje poboljšanje aktivnosti organizacija vrlo brzo i uz minimalne troškove. Razumijevanjem načina na koji vodeća poduzeća u industriji rade, možete postići iste visine, a možda čak i nadmašiti svoje izravne konkurente. Pažljivo proučavajući postignuća i pogreške drugih, poduzetnik može formulirati vlastitu strategiju djelovanja koja će biti najučinkovitija upravo za njegovo poduzeće.

U benchmarkingu postoji neizgovoreno pravilo: “Ako jedan poduzetnik ima ideju i uspije, postoji velika vjerojatnost uspjeha za drugog poduzetnika koji je primijenio istu strategiju u istoj industriji.”

Povijesni ispravak

Korištenje ovog poslovnog alata počelo je 80-ih godina 19. stoljeća. Mnogi prepoznaju Xerox kao pionira ili pronalazača ove tehnike, zbog činjenice da je, suočen s uspješnijim stranim konkurentima, kopirao njihovu strategiju i uspio ih nadmašiti na tržištu.

Kako bi ostvarili svoje planove, predstavnici tvrtke su se suočili sa zadatkom odgovoriti na dva pitanja u nizu:

1. Koja je tvrtka vodeća?
2. Kako je ova tvrtka djelovala da bi postigla uspjeh?

Ova su pitanja temelj današnjeg benchmarkinga i još uvijek su relevantna.

Nakon Xeroxa, bilo je mnogo drugih koji su se odlučili koristiti ovom metodom ili sličnim, čime su proširili opseg benchmarkinga i poboljšali snagu ovog alata.

Širenje ovog poslovnog alata dovelo je do toga da potraga za tvrtkama za analizu nije više ograničena na razmatranje izravnih konkurenata, već uključuje i druge tvrtke iz istog ili čak drugog područja djelatnosti. U posljednje vrijeme analiza se sve više svodi na traženje odgovora samo na drugo pitanje.

Analiza, traženje i identifikacija uspješnih strategija konkurenata nije sve. Prilično težak zadatak druge vrste je uvođenje takvog načina djelovanja u određenoj organizaciji.

Glavne vrste

Razlikuju se sljedeće vrste benchmarkinga:

1. Interijer. Analiza određenog procesa koja se provodi unutar same organizacije, koja omogućuje kompilaciju pokazatelja procesa koji su slični ili analogni.
2. Natjecateljski. To je proces uspoređivanja glavnih karakteristika organizacije i usporedbe tih parametara s parametrima konkurentskih organizacija kako bi se proučili specifični proizvodi, očekivane sposobnosti i metode upravljanja radom.
3. Funkcionalan. Analiza i usporedba određenih pokazatelja poduzeća (dva ili više) s istim poslovnim podacima poduzeća koje je najbolje i posluje u identičnim uvjetima.
4. Općenito. To je usporedba glavnih pokazatelja proizvodnje i prodaje poduzeća s glavnim pokazateljima koji su zajednički većem broju konkurenata koji obavljaju sličnu djelatnost. Ova vrsta benchmarkinga omogućuje vam da identificirate glavna područja ulaganja.

Faze

Sam proces konkurentske analize može se sastojati od 4 glavne faze, od kojih svaka uključuje određene korake.

Faza #1 – Priprema

1. Prvi korak je odluka o objektu procesa konkurentske analize. Mjeri se i proučava vrijednost i razina relevantnosti objekta namijenjenog obavljanju zadataka i glavnih funkcija organizacije. Ovaj proces identificira područja značajnih poteškoća, istražuje uska grla i identificira područja od posebnog interesa.
2. Vrijednosti praga postavljene su kako bi se dobila ocjena uspješnosti. Odabrani objekti će se dalje razmatrati ovisno o nekim od najvažnijih aspekata aktivnosti u kojima se koriste financijske jedinice. Takvi aspekti mogu uključivati: troškove, vrijeme, razinu kvalitete itd.
3. Za provedbu najpreciznije i sveobuhvatnije analize uključeni su dodatni izvori informacija, kao što su: sajmovi, seminari, izvješća, poslovni planovi, ankete ciljne publike, ankete dobavljača, procesi razmjene, inspekcija proizvodnih pogona, referentni podaci, gospodarske komore, medijske informacije, literatura itd.
4. Potražite ključne tvrtke za komparativnu analizu. Odabir takvih organizacija ne treba provoditi samo unutar njihovog tržišnog područja. Drugi sektori djelatnosti mogu ponuditi najodlučnije i najinovativnije metode, također prikladne za poduzeća koja se bave potpuno drugačijim djelatnostima. Tvrtka koja nije izravni konkurent bit će puno spremnija dati potpunije informacije za detaljniju usporedbu i analizu.

Faza #2 – Analiza

1. Na temelju vrijednosti i čimbenika rada organizacije odabranih u prvoj fazi, utvrđuju se najneučinkovitiji procesi, usluge, proizvodi i tehnologije, uspješnost vlastitog poduzeća i razlozi takve neučinkovitosti.
2. Biraju se pravci koji omogućuju učinkovitiju organizaciju tih procesa i tehnologija. Morat ćemo pronaći odgovor na pitanje zašto su konkurentska poduzeća bolja na ovom području.

Faza br. 3 – Implementacija

1. U ovoj fazi potrebno je utvrditi ciljeve predloženih promjena i strategije za njihovu provedbu. Detaljno se raspravlja o očekivanim rezultatima, puna je svijest o potrebi promjena, te se utvrđuju točni ciljevi rada organizacije, uzimajući u obzir uvođenje novih standarda i oblika djelovanja.
2. U tijeku je izrada detaljnog akcijskog plana, izračun sredstava utrošenih na takvu reorganizaciju, najavljuju se osobe odgovorne za promjene na svakoj razini, izrađuje se kalendar reorganizacije i predviđaju rezultati takvih aktivnosti.
3. Sve razvijene promjene su implementirane prema izrađenom planu i kalendaru.
4. U svakoj fazi promjene prati se transformacija, koji je dizajniran za usporedbu učinkovitosti takvih inovacija. Također se provodi usklađenost s planiranim planom restrukturiranja i poštivanje planiranih rokova.

Faza br. 4 Ponavljanje

Učinkovite tržišne metode i procesi neprestano se razvijaju i podložni su značajnim promjenama, a ono što je jučer bila najinovativnija metodologija brzo postaje standard. Zato bi četvrta faza trebala uključivati ​​kontinuirani proces poboljšanja uspješnosti organizacije. Pa, kako biste rad u ovom smjeru učinili što jednostavnijim, trebali biste koristiti dokumentaciju o benchmarking iskustvu što je detaljnije moguće.

Primjeri uspješnog benchmarkinga

Ford

Dobar primjer korištenja takve analize je povijest tvrtke Ford. Njezini su stručnjaci proveli benchmarking 90-ih godina, kada je položaj tvrtke na tržištu bio ozbiljno uzdrman. Tijekom ove analize provedene su studije na modelima automobila čiji je broj premašio 50.

Ove studije su provedene kako bi se razjasnile prednosti i, sukladno tome, nedostaci svakog od njih. Na temelju ove analize utvrđeni su parametri najboljeg automobila koji bi mu omogućili da postigne performanse konkurentskih tvrtki, pa čak i da ih nadmaši.

Rezultat ove tvrtke bio je automobil Taurus, koji je postao automobil godine. Naknadno je model izgubio svoju poziciju zbog činjenice da su se počela raditi poboljšanja koja su ga odstupala od izvornog koncepta razvoja, temeljenog na analizi konkurentskih modela.

Nokia

Ova tvrtka odavno je prepoznata kao međunarodna organizacija koja se bavi stvaranjem mobilnih uređaja i usluga. Nokia koristi benchmarking za održavanje tržišne pozicije i razvoj prateći vrijeme i napredak u svim područjima svojih aktivnosti (logistika, istraživanje, razvoj, partnerski odnosi, tim).

GIA

Ova tvrtka je konzultantska tvrtka koja se bavi istraživanjem tržišta, identificiranjem profitabilnih strategija i pružanjem različitih vrsta usluga koje tvrtkama omogućuju uspostavljanje poslovnih procesa. GIA stalno organizira razne seminare o benchmarkingu. Tipičan projekt za ovu tvrtku uključuje 2 tematska seminara na kojima se može raspravljati o raznim poslovnim i analitičkim pitanjima.

Svaki seminar može biti posvećen sljedećim temama:

1. Ekonomska poboljšanja na temelju primjera.
2. Obuka za profitabilno vođenje poslovanja na temelju iskustva konkurenata.
3. Razmjena osnovnih strategija i ideja između kompetentnih stručnjaka iz različitih područja poslovanja.
4. Edukacija temeljena na pogreškama drugih tvrtki kao prilika za izbjegavanje nekorektnih i nepotrebnih financijskih izdataka u vlastitom radu.

Što se uspoređuje u procesu benchmarkinga?

Analiza konkurencije nije visoko specijalizirana analiza koja je ograničena na proizvode ili osnovne poslovne procese. Na temelju dosadašnjih iskustava sličnih istraživanja, može se reći da su kampanje pokazale nevjerojatnu originalnost i domišljatost u odabiru glavnih čimbenika koji se razmatraju u procesu benchmarkinga.

No, uz sve to ne treba se zanositi i zaboraviti da je bit analize identificirati razloge učinkovitosti konkurenata. Ako analiza počinje općim prikupljanjem informacija, onda treba završiti pojašnjavanjem metodologije rada. Rezultat rada trebao bi biti tzv. implementacijski alat koji je faktor koji vodi tvrtku do visoke učinkovitosti u traženom području.

Benchmarking– pouzdana metoda koja vam omogućuje da unaprijedite svoje poslovne aktivnosti proučavajući iskustva drugih tvrtki prisutnih na svjetskom tržištu iu određenom području. Ova analiza postaje moćan alat koji povećava učinkovitost poduzeća i omogućuje im uvođenje naprednih metoda rada koje vode razvoju i profitu.

usporedna analiza - Stalni proces koji mjeri podatke o proizvodima, uslugama, procesima i proizvodnim tehnologijama u vodećim poduzećima. Prema Wikipediji, benchmarking je proces identificiranja, razumijevanja i prilagodbe postojećih primjera učinkovitog funkcioniranja poduzeća u svrhu poboljšanja vlastitog učinka.

Često se benchmarking poistovjećuje s jednostavnom usporedbom pokazatelja ili analizom konkurencije. Konvencionalne usporedbe performansi uspoređuju podatke iz jedne vremenske točke, dok se benchmarking provodi tijekom određenog razdoblja. U analizi konkurencije usporedbe se rade samo s konkurentima. Kroz benchmarking možete saznati koja tvrtka zauzima vodeću poziciju u određenoj industriji i kako se ta pozicija osvaja. Radnje i procesi koji dovode do te pozicije potom se implementiraju u vlastito poduzeće.

Povijest benchmarkinga

Rodno mjesto benchmarkinga je SAD, a odlučujuću ulogu odigrala je korporacija XEROX (proizvođač kopirnih strojeva). Do 1980-ih, udio XEROX Corporationa na globalnom tržištu pao je s 80% na 40%. Uzrok tome je jaka konkurencija japanskih tvrtki Canon i Minolta. Kako bi se spriječio daljnji gubitak prometa, proveden je projekt "benchmarkinga". Da bismo to učinili, najprije smo vrlo detaljno ispitali proizvode konkurenata. Međutim, ova analiza nije bila dovoljna da objasni velike razlike u troškovima. Stoga su proučeni svi procesi lanca vrijednosti te su identificirani problemi u logističkim i distribucijskim procesima. Uprava poduzeća odlučila je usporediti te procese s istim procesima nekonkurenta. Stoga je odabrano nekoliko metoda koje su uspješno implementirane u ovim funkcionalnim područjima. Istodobno su troškovi proizvodnje smanjeni za 50%, a vrijeme razvoja i dizajna novih proizvoda smanjeno je za 66%. Tijekom sljedećeg vremenskog razdoblja, benchmarking razvio se diljem svijeta kao učinkovit alat za mjerenje učinka, poboljšanja i učenja.

Svrha benchmarkinga

Cilj - implementirati potrebne procese i tehnologije u vlastitom poduzeću, fokusirajući se na standarde najboljih poduzeća - Best of Class. Benchmarking se može predstaviti sljedećim strukturnim karakteristikama prikazanim u Shemi 1.

Shema 1. Moguće strukturne karakteristike

Parametar	Strukturne karakteristike
Objekt	proizvoda		Procesi, funkcije	tehnologije
Ciljne funkcije	Zadovoljstvo kupaca	kvaliteta
Partner za usporedbu	Ostale divizije vaše tvrtke	natjecatelji	industrijska poduzeća	poduzeća u drugim industrijama
Izvori	Razmjena s tvrtkom odabranom za usporedbu	Anketiranje klijenata, dobavljača	Seminari, sajmovi, poslovna izvješća	Inspekcija poduzeća, pozadinske informacije

Benchmarking istraživanje uključuje utvrđivanje standarda poslovanja korištenjem općeprihvaćenih, standardnih procjena aktivnosti poduzeća. Metode rada najboljih tvrtki postaju takav standard i prepoznaju se kao vrijedne širenja i primjene u drugim poduzećima. Određivanje predmeta, ciljeva, partnera omogućuje nam da govorimo o njegovim različitim oblicima.

Oblici benchmarkinga

• Interni benchmarking je usporedba sličnih aktivnosti (procesa) koji pripadaju različitim organizacijskim jedinicama iste tvrtke. Ova vrsta može uključivati ​​pojedinačne proizvodne linije, radionice, poduzeća i podružnice određene tvrtke ili grupe tvrtki.
• Vanjski benchmarking dolazi u obliku industrijskog benchmarkinga (orijentiran na konkurenciju). Za usporedbu, uključena su partnerska poduzeća unutar industrije. Ovom formom se postiže visok stupanj usporedbe, moguće je brzo naučiti najbolje iskustvo i postići visoke rezultate. Međutim, podaci i pokazatelji ovdje se dobivaju uz značajne troškove, budući da partnerska poduzeća nisu zainteresirana za prijenos iskustva potencijalnim konkurentima.
• U eksternom obliku radi usporedbe uključene su partnerske tvrtke izvan vlastite tvrtke. Ako se napravi usporedba sa grupom tvrtki sa sličnim proizvodima ili sličnim područjima djelovanja, može se identificirati opći trend, može se identificirati referentna vrijednost i može se otkriti mogući potencijal poboljšanja.
• Funkcionalni benchmarking pokriva usporedbu sličnih funkcija, procesa i područja aktivnosti u poduzećima u drugim industrijama. Zbog razlika u industriji, zahtjevi za stupanj usporedbe su niži, pa se podaci mogu dobiti po nižoj cijeni. Istodobno, implementacija rezultata funkcionalnog tipa može značajno utjecati na učinkovitost ključnih kompetencija i uspoređivanih funkcija, procesa i područja djelovanja poduzeća.
• Opći benchmarking je usporedba podataka o uspješnosti poduzeća u različitim djelatnostima. Cilj je provesti široke analogije i usporedbe pri ocjenjivanju proizvoda, procesa i tehnologija najboljih tvrtki čije iskustvo zaslužuje implementaciju.
• Strateški benchmarking je studija usmjerena na promjenu općih načela načina na koji organizacija vodi svoje poslovanje. Predmeti studija: strateško usmjerenje poslovanja; organizacijska struktura i upravljanje poduzećem; odluke o ulaganjima u dugotrajnu imovinu ili istraživanje i razvoj; upravljačke odluke u vezi s pozicioniranjem poduzeća u cjelini ili njegovih pojedinačnih proizvodnih pogona; primijenjene pristupe odabiru strategije upravljanja promjenama i njihovu implementaciju (primjerice, uvođenje ERP tehnologija, procesi reinženjeringa, transformacijski proizvodni sustavi, vitka proizvodnja itd.).

Faze usporedne analize:

• Sustavna usporedba performansi proizvoda, usluga, procesa, tehnologija na temelju objektivnih kriterija.
• Procjena slabosti i prednosti poduzeća u odnosu na referentni standard, koja se utvrđuje analizom vrijednosti uspješnosti.
• Identificiranje najboljih praksi kao i razloga za razlike u izvedbi.
• Formuliranje, planiranje i provedba aktivnosti koje vode stalnom poboljšanju uspješnosti.

Kako ukratko formulirati što je benchmarking? Benchmarketing- to je aktivnost koja uključuje dugoročno promišljanje poslovne strategije i temelji se na pozitivnim iskustvima partnera i konkurenata na svim razinama (industrijska, međuindustrijska, međunarodna itd.).

Pogrešno je misliti da je benchmarking vrsta marketinške inteligencije. Iako su ovi pojmovi prilično bliski, marketinška inteligencija uključuje rad s povjerljivim ili polupovjerljivim informacijama u promjenama vanjskog marketinškog okruženja.

Benchmarking se može koristiti na razne načine. Ako je prije četrdesetak godina bio dio analize konkurencije, onda u suvremenoj stvarnosti benchmarking pomaže u uspješnoj procjeni strategija i ciljeva poduzeća te uspoređivanju njegovog rada s aktivnostima lidera u industriji. To se radi kako bi se osigurala dugovječnost tvrtke na tržištu.

Kako bi se postigao ovaj cilj proučavanjem pozitivnih iskustava drugih tvrtki, njihovim vrednovanjem i korištenjem rezultata u vlastitim aktivnostima, benchmarking uključuje korištenje čitavog niza različitih sredstava.

Problem koji najčešće otežava korištenje benchmarking metoda u praksi je psihološka kompleksnost menadžera i stručnjaka. To može imati sljedeće manifestacije:

Nedostatak želje za boljim rezultatima, zadovoljstvo postignutim;
Neopravdane uštede kada menadžer odbija uložiti novac u ono što smatra rizičnom aktivnošću, uključujući plaćanje konzultanata i stručnjaka za benchmarking;
Strah od gubitka novca i drugih resursa u pokušaju da učinite nešto bolje od konkurencije, strah da je biti bolji od konkurencije jako teško, nemoguće i skupo.

Osnovni pojmovi i vrste benchmarkinga

Da biste razumjeli što je benchmarking i kako funkcionira, morate se upoznati s posebnom terminologijom.

Vrste benchmarkinga:

Općenito- omogućuje vam određivanje smjerova investicijske aktivnosti. U praksi, ova vrsta benchmarkinga uključuje proučavanje i usporedbu učinka proizvodnje i prodaje određenog poduzeća s proizvođačima slične robe. Štoviše, za usporedbu se uzima što više konkurentskih poduzeća. To je najsloženija vrsta benchmarkinga.

Interni benchmarking- usporedba različitih odjela organizacije kako bi se odredile najučinkovitije metode rada. Prednost ove vrste benchmarkinga je jednostavnost implementacije, organizacije i prikupljanja informacija. Zbog toga je interni benchmarking najčešći tip.

Konkurentski benchmarking- za usporedbu odabrana je konkurentska tvrtka, odnosno ona koja djeluje u istoj djelatnosti. Možda, za usporedbu, uzmite partnersku tvrtku čija su područja interesa u drugim industrijama. Competitive benchmarking je također popularan.

Usporedba troškova- uključuje smanjenje troškova, identificiranje faktora koji utječu na njihovo formiranje, traženje i proučavanje razlika u formiranju troškova između različitih poduzeća.

Funkcionalni benchmarking- uključuje usporedbu pojedinih funkcija poduzeća sa sličnim funkcijama uspješnijih poduzeća koja se bave istim područjem. Potrebno je da uvjeti poslovanja poduzeća budu slični.

Funkcionalni benchmarking: metode i faze

Formiranje radne skupine;
Određivanje poslovne funkcije za analizu;
Odabir parametara po kojima će se uspoređivati ​​funkcije. To može biti jedan parametar (profitabilnost, troškovi, razina rizika ili drugi) ili može biti skupina parametara (upravljanje kvalitetom proizvoda, novčani tok ili drugi);
Istraživanje tržišta za prisutnost sličnih proizvođača;
Analiza primljenih informacija;
Razvoj niza promjena koje će se izvršiti na funkciji koja se proučava u poduzeću;
Opravdanost promjena s gledišta ekonomije i tehnologije;
Primjena predloženih promjena u poslovnoj praksi;
Praćenje funkcioniranja poslovanja, procjena učinkovitosti promjena funkcija.
U funkcionalnom benchmarkingu mogu se koristiti sljedeće metode: proučavanje informacija u javnom tisku, na izložbama, prezentacijama, dobivanje informacija od bivših zaposlenika konkurentskih tvrtki itd.

Osim navedenih, ovisno o situaciji i problemu koji se proučava, razlikuju se i druge vrste benchmarkinga.

Benchmarketing: razlozi potrebe

Posljednjih godina benchmarking je postao vrlo popularan. Poanta je u rastu konkurencije i potrebi da poduzeća u ovim uvjetima opstanu, razvijaju se i ostvaruju profit. To se ne odnosi samo na velika poduzeća, već i na mala poduzeća u svim područjima djelatnosti.

Koncept benchmarkinga je višestruk, uključuje:

Metode komparativne analize poslovanja, usvajanje pozitivnih iskustava najboljih tvrtki na tržištu;
Sustavni rad na proučavanju najboljih praksi, lokalnih i globalnih;
Sposobnost vidjeti najbolje u radu drugih tvrtki, proučavati i usavršavati njihove metode rada;
Kontinuirane aktivnosti za procjenu učinka poduzeća i njegovu usporedbu s procesima svjetskih lidera;
Traženje i dobivanje informacija o najoptimalnijim rješenjima koja druga poduzeća koriste u svom poslovanju. Kao što praksa pokazuje, najuspješnije je proučavanje rada tvrtki koje posluju u drugim područjima, regijama i državama.

Puno pričamo o najboljim tvrtkama. Da, morat ćete identificirati najbolje tvrtke, ovo je sastavni dio benchmarkinga, ali prije nego što to učinite, trebate odgovoriti na dva pitanja:

Što u tvrtki treba poboljšati kao prioritet?
Koliko je tvrtka spremna za ove promjene?

Objektivan odgovor na ova pitanja mogu dati stručnjaci za konkurentsku inteligenciju koji će, osim odabira partnera za benchmarking, utvrditi po kojim parametrima su superiorniji od vaše tvrtke, te otkriti tko je po istima superioran vašim benchmarking partnerima. karakteristike.

Partneri za benchmarking biraju se metodom u tri faze nazvanom STC (od engleskog - obrano, podrezano, vrhnje).

Prva faza (S)- uključuje opći pregled dostupnih izvora informacija i prikupljanje dodatnih podataka;
Drugi (T)- organiziranje i detaljan opis prikupljenih podataka;
Treća faza (C)- izbor najpovoljnijih partnera.

Glavna pitanja na koja treba odgovoriti komparativnom analizom koju provode stručnjaci za konkurentsku inteligenciju za pojedine vrste djelatnosti, odjele poduzeća, identificirajući najbolje oblike i metode rada su sljedeća:

Kako to partneri rade?
Zašto se radi drugačije?
Što im omogućuje da to rade bolje?

Benchmarking se koristi paralelno s istraživanjem tržišta i konkurentskom inteligencijom. Benchmarketing je komparativna procjena standarda i testnog sustava; zapravo je razvijenija metoda analogija. Svrha benchmarkinga je detaljno proučavanje unutarnje organizacije i značajki poslovanja poduzeća, što može pružiti nešto korisno za poboljšanje učinkovitosti vlastitog rada.

Koncept benchmarkinga uključuje strukturiranje svakog poslovanja, što pomaže u određivanju njegovog uspjeha, kao iu planiranju inovacija.

Nakon čitanja ovog članka, zamislite što je benchmarking. Osnovni pojmovi i vrste benchmarkinga, koje smo nastojali što bolje strukturirati radi boljeg razumijevanja, pomoći će vam da detaljnije razumijete proces benchmarkinga, a također će njegovu primjenu u praksi učiniti razumljivijom.