Rozvoj myšlenek managementu kvality nám umožňuje nový pohled na problém efektivity a efektivity personálního managementu, protože kvalita produktů závisí především na činnosti personálu, jeho odborných znalostech a dovednostech, odpovědnosti a motivaci k práci atd. Kvalitou personálního managementu rozumíme efektivní a efektivní systém personálního managementu zahrnutý do celkového systému managementu organizace, který jí umožňuje dosahovat jejích cílů. Kvalita práce zaměstnanců se odráží v konečném výsledku činnosti – hotovém výrobku, službě, součásti procesu atd. Záleží především na profesionalitě zaměstnance, míře jeho motivace pracovat v konkrétních výrobních a ekonomických podmínkách. Následně tyto pojmy charakterizují různé úrovně řízení: pokud je zajištění kvality personálního řízení úkolem vrcholového managementu, pak je zajištění kvality práce úkolem liniových manažerů a samotných pracovníků.

V současné době dochází k prudkému rozvoji teorie managementu kvality a důraz se přesouvá na školení a motivaci zaměstnanců jako hlavního zdroje organizace při zajišťování kvality práce celé organizace a otázky zachování a udržení ekologické rovnováhy také považován za primární úkol v činnosti organizace.

V souladu s požadavky N. 6.2 normy GOST R ISO 9001–2008 jsou zaměstnanci organizace nejcennějším a nejkritičtějším zdrojem, takže je nutné zajistit, aby firemní prostředí podporovalo růst zaměstnanců, učení, přenos znalostí a týmovou práci. Personální management musí být plánovaný, transparentní, etický a společensky odpovědný. Organizace musí zajistit, aby zaměstnanci chápali důležitost svého příspěvku a svou roli.

Proces řízení lidských zdrojů (personálu) organizace zahrnuje:

• personální plánování;
• stanovení kvalifikačních požadavků a nezbytné způsobilosti personálu provádějícího práce ovlivňující kvalitu.

V souladu s požadavkem článku 6.3 GOST R ISO 9004–2010 musí vedení organizace průběžně zavádět procesy, které zaměstnanci organizace umožňují:

• převést strategii organizace a zpracovat cíle do jednotlivých cílů a vypracovat plány k jejich dosažení;
• identifikovat obtíže vznikající při jeho činnosti;
• převzít odpovědnost za řešení problémů;
• hodnotit dosažení svých individuálních cílů;
• aktivně vyhledávat příležitosti k rozšíření svých kompetencí a zkušeností;
• šířeji uplatňovat týmovou práci a vytvářet synergické efekty ze spolupráce mezi lidmi;
• šířit informace, znalosti a zkušenosti v rámci organizace.

Nutno však podotknout, že personální požadavky stanovené normami jsou velmi omezené. Směřují k neustálému zvyšování kvalifikace zaměstnanců, podle moderních teorií personálního managementu zvažují řadu speciálních funkcí (oblastí), na kterých závisí efektivita personálu. Jedná se o funkce plánování personálních požadavků, náboru a adaptace personálu, organizace práce, jejich hodnocení a motivace, rozvoj personálu, jeho pracovní (kariérní) pohyby, stimulace personálu a budování týmu. Všechny funkce jsou uvažovány ve vzájemné provázanosti a nelze odmítnout provedení jednotlivých prací, aniž by došlo k poškození celého systému personálního řízení.

Vzhledem k tomu, že návrh a vývoj QMS je založen na procesním přístupu, je možné přizpůsobit personální řízení požadavkům QMS jeho prezentováním jako proces (obr. 6.1).

Identifikace obchodního procesu jako objektu QMS znamená:

• přiřadit vlastníka procesu;
• určit vstup a výstup procesu;
• přidělit vlastníkovi procesu zdroje nezbytné k provedení a řízení procesu;
• stanovit pravidla pro proces;
• vyvinout systém řízení procesů.

V souladu s terminologií managementu kvality je vlastníkem procesu personálního managementu vedoucí příslušné služby v organizaci (vedoucí personálního oddělení, vedoucí služby personálního managementu).

Vstupem do procesu jsou požadavky ostatních podnikových procesů organizace (technologický výrobní proces, proces prodeje produktu, procesy sloužící hlavní výrobě, výzkumný proces atd.), proto by měly být identifikovány jejich požadavky na proces personálního řízení.

Mezi hlavní požadavky na proces lze vyzdvihnout potřebu personálu v požadovaném množství a požadované kvalitě (tj. určitý počet zaměstnanců s potřebnými odbornými kompetencemi), neustálé zlepšování odborných znalostí zaměstnanců, vysokou úroveň pracovní kázeň, práce soudržného týmu, přístup k práci jako k první životní nezbytnosti atd. Vstup do procesu personálního řízení se může výrazně lišit. Volba priorit zpravidla závisí na úrovni rozvoje organizace, zvolené koncepci řízení podniku a koncepci personálního řízení.

Rýže. 6.1.

Hlavním požadavkem na proces personálního řízení může být zajištění výrobních a ekonomických procesů potřebným počtem pracovníků s dostatečnými kompetencemi k efektivnímu plnění svých povinností. Proto tento požadavek bude vstup do obchodního procesu. Výstupem je realizovaná úroveň pracovního potenciálu, která odpovídá požadavkům organizace.

Pro řízení personálu jako procesu potřebuje vedoucí organizace následující typy zdrojů:

• specialisté profesionálně zabývající se vědeckým personálním řízením (HR manažeři);
• informace o objektu řízení poskytované zainteresovaným stranám, poskytování mechanismu pro přímou a zpětnou vazbu, jakož i vytváření analytické základny pro plánování, organizaci a sledování práce na personálním řízení;
• materiální a technické prostředky nezbytné k vybavení služby personálního řízení nezbytným komunikačním zařízením, počítači, nábytkem a dalším vybavením;
• finanční prostředky na zajištění činností směřujících k uvedení pracovního potenciálu organizace do souladu s požadavky QMS.

Vývoj předpisů proces zahrnuje uvedení do souladu nebo vytvoření potřebné dokumentace organizačního, organizačně-metodického, organizačně-administrativního, technického, regulačního, technicko-ekonomického a ekonomického charakteru, jakož i normativních a referenčních materiálů stanovujících normy, pravidla a metody personálního řízení. .

Při vytváření regulačních dokumentů je nutné se spoléhat na požadavky zákonů práce Ruské federace. Hlavními regulačními dokumenty pro personální řízení v organizacích jsou Kolektivní smlouva, Vnitřní pracovní řád, pracovní náplně atd.

Mezi hlavní regulační dokumenty patří politika personálního řízení, předpisy o systému personálního řízení, strategické a operativní plány personálního řízení, k nimž musí být přiložen balíček dokumentace o funkcích personálního řízení, lze využít i další dokumenty. Dokument o politice personálního řízení by měl obsahovat hlavní cíl personálního řízení, vyplývající z poslání organizace a jejích strategických cílů, popisovat základní principy a prioritní směry v této oblasti pro určitou budoucnost.

Předpis o systému personálního managementu by měl být dokumentem, který sjednocuje koncepci personálního managementu zvolenou vrcholovým managementem organizace, sloužící k vytvoření optimálního modelu personálního managementu pro konkrétní organizaci s přihlédnutím k faktorům prostředí a možnostem organizace. organizace. Hlavním cílem vypracování takového dokumentu je formulovat základní metodické přístupy k personálnímu řízení. K dosažení tohoto cíle musí dokument obsahovat následující informace:

• popis koncepce personálního řízení pomocí obecných kategorií a pojmů;
• popis hlavních subjektů vnějšího prostředí účastnících se a regulujících procesy personálního řízení a principů interakce organizace s těmito subjekty;
• klasifikace hlavních objektů řízení a jejich charakteristika;
• jednotný koncepční aparát pro celou organizaci ve vztahu k personálnímu řízení;
• zásady pro tvorbu dokumentů na nižších úrovních.

V plánech jsou vybrané priority fixovány ve formě seznamu aktivit s uvedením jejich cílů, termínů, odpovědných osob a potřebných zdrojů. Dokumentogramy a procesní diagramy jsou dokumenty organizačně metodického charakteru, které upravují činnost řídících subjektů ve vztahu k posloupnosti úkonů a použití nástrojů v rámci některých speciálních funkcí personálního řízení.

Patří mezi ně výběr personálu, hodnocení a školení, adaptace atd.

Vývoj systému řízení procesů vyžaduje přidělení odpovědnosti za řízení podnikových procesů (personální řízení) výkonným pracovníkům, rozdělení odpovědnosti mezi ně a také vývoj mechanismů a nástrojů pro hodnocení účinnosti a efektivity procesu.

Rýže. 6.2.

Obecně je identifikační schéma pro proces personálního řízení organizace znázorněno na Obr. 6.2.

Podnikatelský proces personálního řízení bude záviset na specifických vlastnostech organizace a podmínkách jejího fungování.

Odpovědnost za celkové řízení a koordinaci práce útvarů pro zajištění fungování a rozvoje procesu řízení lidských zdrojů nese vedoucí organizace, za zajištění potřebného množství a kvality personálu odpovídá vedoucí HR služby. , vedení příslušných záznamů o vzdělání, školení, dovednostech a zkušenostech.

Vedoucí útvaru kvality organizace odpovídá za vzdělávání a školení personálu k zavádění, provozování a zlepšování QMS a také za přípravu interních auditů.

Personální politika organizace by měla směřovat k vytvoření stabilní, vysoce kvalifikované pracovní síly schopné plnit cíle jakosti organizace.

Dosažení tohoto cíle se provádí prostřednictvím:

• poskytování potřebného personálu pro dělníky, inženýry a zaměstnance;
• výběr a umístění personálu s ohledem na potřeby organizace, úroveň způsobilosti, odbornou kvalifikaci;
• včasný přesun perspektivních, rostoucích zaměstnanců na vyšší pozice;
• zvýšení platu v souladu s kvalitou a produktivitou práce.

Zákonnost této politiky personálního řízení vychází ze zákoníku práce (ZP RF) a kolektivní smlouvy organizace.

Vztahy v rámci týmu organizace upravují vnitřní předpisy, předpisy, pracovní (pracovní) pokyny a další dokumenty.

Potřebu personálu určuje vedení organizace a vedoucí strukturálních divizí na základě personální tabulky s přihlédnutím ke strategii rozvoje organizace a podmínkám realizace konkrétních dohod (smluv).

Odborný výběr se provádí pohovorem uchazeče s vedoucím oddělení lidských zdrojů (HC), který následně uchazeče odkáže na vedoucího oddělení, ve kterém jsou volná místa.

Při převodu manažerů a specialistů, stanovení jejich kategorií, mezd i zvyšování platů je zohledněna jejich schopnost prakticky využít získané znalosti, dovednosti a schopnosti (zákoník práce Ruské federace).

Regulace podnikových procesů pro personální řízení

B. Wolfson, Konzultant v oddělení personálního poradenství Euromanagement CJSC, člen Národní unie personalistů

Píšeme-li o regulaci podnikových procesů, tak na jedné straně platí jednotná pravidla pro všechny funkční oblasti a na druhé straně jsou „tradičně“ špatně popsané typy činností, například personální řízení. Za prvé, procesy řízení lidských zdrojů obvykle popisují specialisté, kteří k tomu nemají vždy potřebné specifické znalosti. Za druhé, tyto procesy velmi často nejen neformalizují, ale ani nedodávají, tzn. neexistuje jasné pochopení povinného sledu akcí, požadovaných zdrojů, dosažených výsledků a lhůt.

Přirozeně, pokud začnete regulovat podnikové procesy, aniž byste měli jasný model pro jejich popis, aniž byste znali celou závaznou posloupnost postupů, zdrojů a výsledků, pak se regulační dokument bude lišit od skutečnosti a nebude možné jej aplikovat.

Aby byl výsledek regulace podnikových procesů v personálním řízení uspokojivý, je nutné formulovat cíle, kterých je potřeba dosáhnout. V případě regulace podnikových procesů pro personální management to mohou být:

• standardizace postupů prováděných různými umělci;
• zrychlení procesu školení nových zaměstnanců zapojených do těchto procesů;
• optimalizace procesů a zvýšení jejich efektivity;
• automatizace procesů.

Proto musíme vždy pamatovat na účel regulace obchodních procesů pro personální management a pochopit, že dokumenty, které vytváříme, budou číst a reprodukovat celou sekvenci postupů, abychom získali požadovaný výsledek.

Jak to mohu udělat? Možností je několik. Můžete použít buď grafické zobrazení procesu, nebo textové, případně kombinaci obou metod.

Hlavní typy grafických popisů obchodních procesů (notací) jsou:

• IDEF0 a IDEF3;
• ARIS eERS;
• Kříž funkční;
• Pracovní postup.

V textové podobě může mít dokument podobu nařízení, nařízení, pokynů nebo pokynů.

Každý typ zápisu má své výhody a nevýhody. Za dobu existence společnosti Euromanagement konzultanti vyzkoušeli mnoho možností popisu podnikových procesů, včetně personálního řízení, a spokojili se s jednou textovou a dvěma grafickými verzemi zápisů, které se osvědčily jak pro popis, tak pro čtení.

Jednou z možností grafického popisu obchodních procesů je IDEF0. Postupy v tomto zápisu jsou zobrazeny ve formě obdélníků (funkční blok, pole činností), příchozí dokumentace a také zdrojů (vstup, vstup) - ve formě šipky (oblouk rozhraní, šipka) s ukazatelem směřujícím na levá strana funkčního bloku, odchozí dokumentace a další výsledky (výstup, výstup) postupu jsou zobrazeny ve formě oblouku rozhraní s ukazatelem směřujícím z pravé strany funkčního bloku, regulační, organizační, administrativní, legislativní a další dokumenty (řízení, kontrola) a dopady - ve formě oblouku rozhraní s ukazatelem směřujícím na horní stranu funkčního bloku, pracovníci odpovědní za provedení postupu a mechanismy potřebné k provedení postupu (mechanismy, mechanismus) - ve tvaru šipky s ukazatelem směřujícím na spodní stranu funkčního bloku. Procedury v tomto zápisu jsou postupně spojeny pomocí oblouků rozhraní, kde výsledky jedné procedury jsou vstupem do další.

Druhou možností grafického popisu podnikových procesů je vývoj společnosti Euromanagement, založený na křížových funkčních diagramech, diagramech ARIS eERS. Účinkující nebo zaměstnanci odpovědní za provedení procedury jsou zobrazeni ve formě oválu nebo obdélníku se zaoblenými hranami, procedury - ve formě obdélníků, větvené procedury (podmínky a řešení) ve formě diamantu s přítomností alternativních možnosti pro výsledky (výstupy), dokumenty, které jsou výsledky postupů, a další výsledky - ve formě obdélníku se zvlněnou spodní čarou, konzumenti výsledků postupu - ve formě oválu nebo obdélníku se zaoblenými hranami . Všechny tyto konstrukční prvky jsou postupně propojeny šipkami, s výjimkou postupů větvení, které generují alternativní možnosti pro vývoj procesu. Šipka z vykonavatele procedury (ovál) směřuje k samotné proceduře (obdélník), z procedury k podmínce větvení (kosočtverec), pokud je přítomna, nebo přímo k výsledku ve formě dokumentu (obdélník s vlnovkou spodní čárou ), od dokladu vykonavateli dalšího řízení, případně konečnému spotřebiteli.

Tento zápis jasně odpovídá na následující otázky:

• co dělá,
• jaký je výsledek,
• kdo je spotřebitelem výsledku,
• jak proces funguje.

Konzultanti společnosti Euromanagement volí mezi dvěma typy grafických zápisů na základě znalostí a preferencí koncových uživatelů regulačních dokumentů.

Pro textový popis obchodních procesů je nejdůležitější pořadí a seskupení frází, vět, odstavců, ve kterých je popsán akční algoritmus. Při psaní předpisů je nutné striktně dodržovat danou posloupnost, jinak může při čtení tohoto dokumentu docházet k různým výkladům a nelze zaručit, že výsledný výsledek implementace předpisů bude odpovídat tomu, co bylo zamýšleno.

Jedna z možností strukturování může být následující. Pravidla obsahují části:

• "Obecná ustanovení";
• "Podmínky a omezení";
• „Požadavky na postupy“;
• "Kontrola a zodpovědnost."

Sekce „Obecná ustanovení“ obsahuje podsekce:

• Účel dokumentu (popis účelu a principů);
• Oblast působnosti (popis sledu postupů, seznam úředníků, kteří musí znát a používat toto nařízení);
• Termíny a zkratky (popis termínů a zkratek používaných v předpisech).

Sekce „Podmínky a omezení“ obsahuje podsekce:

• Předpoklady (popis zahájení práce a termínů, vstupy do podnikových procesů);
• Požadavky na konečný výsledek (popis dokončení práce a termíny, výstupy obchodního procesu);
• Omezení (popis působnosti nařízení).

Sekce „Požadavky na procedury“ se skládá z podsekcí, které popisují požadavky na každý postup, který tvoří proces jako celek a byl popsán dříve. Pododdíly obsahují odstavce popisující postup v následujícím pořadí:

• kdo je interpret a co dělá se vstupními informacemi;
• pořadí a obsah úkonů, které tvoří postup;
• popis výsledku postupu;
• komu a kdy je výsledek předán;
• výjimky v pořadí provedení postupu.

Sekce „Kontrola a odpovědnost“ obsahuje podsekce:

• Kontrola nad provedením;
• Odpovědnost za dodržování.

Na konci předpisů jsou jako přílohy uvedeny diagram obchodních procesů, šablony formulářů dokumentů a referenční informace.

V souladu s touto strukturou může být jeden z pododdílů části „Požadavky na postup“ prezentován takto:

• 1. Název postupu

  • 1.1. Po obdržení... účinkující provede Název procedury.
  • 1.2. V procesu Název postupu dodavatel provádí následující akce:
  • analyzuje cílové ukazatele;
  • stanovuje cíle pro personální řízení;
  • shromažďuje vůdce;
  • rozděluje úkoly (přiděluje) atd.
  • 1.3. Výsledkem organizace těchto prací jsou svěřené úkoly vedoucím pracovníkům v oblastech.
  • 1.4. Vykonavatel předá výsledek řízení ve lhůtě... Spotřebiteli řízení.
  • 1.5. Pokud v důsledku postupu... (popis výjimek).

I přes existenci jasných pravidel pro popis podnikových procesů dochází při jejich regulaci v oblasti personálního řízení často k chybám. Jaké jsou jejich hlavní důvody?

Za prvé, při dekompozici procesu personálního řízení je nutné seskupit postupy nikoli podle obvyklé funkční podobnosti, ale podle podobnosti procesů. Postupy seskupování podle funkčního základu je možné při formování organizačních jednotek a popisu jejich činností, v případě popisu podnikového procesu dochází k přerušení vazby mezi jeho jednotlivými prvky.

Podle funkčního základu jsou seskupeny následující postupy (na příkladu organizace sociálního zabezpečení):

• organizace dobrovolného zdravotního pojištění a úrazového pojištění;
• organizace práce s nestátními penzijními fondy;
• organizace výhod;
• catering;
• organizace odpočinku pro zaměstnance;
• organizace lékařské péče a vyšetření;
• organizování firemních akcí;
• organizace provozu sociálních, kulturních a veřejných zařízení;
• syntéza a analýza dat sociálního zabezpečení.

Je třeba poznamenat, že výsledky všech postupů jsou vstupem pro poslední postup (Sumarizace a analýza údajů o sociálním zabezpečení).

Při seskupování procesů diagram zobrazuje postupy společné pro organizaci poskytování všech typů sociálního zabezpečení:

• uzavření dohody;
• vytvoření seznamu zaměstnanců;
• schválení seznamu zaměstnanců;
• schválení seznamu zaměstnanců;
• organizování sociálních programů;
• aktualizace seznamu zaměstnanců;
• kontrola a hlášení.

Informace získané jako výsledek jednoho postupu jsou zdrojem pro další postup.

Není vždy snadné identifikovat společné nebo podobné akce v různých, na první pohled, složkách jednoho obchodního procesu. K tomu je nutné pochopit jak podstatu procesního přístupu, tak všechny detaily tohoto procesu. Možná by bylo dobré se nejprve poradit s odborníky v oboru.

Druhou častou chybou při popisu podnikových procesů pro personální řízení je míchání procesů na různých úrovních. V tomto případě se při dekompozici procesu na nejvyšší úrovni na diagramu objevují procesy i akce nižší úrovně, které by se v předpisech měly objevit až s ještě hlubší skladbou. Pokud se například v předpisu při popisu akcí v postupu najde jak „Specialista volá protistranu“, tak „Šéf analyzuje požadavky organizace na vyšší úrovni a určuje jejich dopad na proces“, znamená to, že špatně se rozkládá. První možností je operace (mechanický prvek) a druhou je akce, tzn. sled operací prováděných jednou osobou. Jedná se o prvky různé úrovně detailů.

Při rozkladu procesu často vyvstává otázka: na jaké úrovni detailu bychom se měli zastavit. Odpověď na to závisí především na cílech, které si stanovíte, a na úhlu pohledu, ze kterého se bude na obchodní proces dívat.

Pokud se bavíme o jednotce detailu, pak se jedná o postup (např. posuzování uchazečů o personální zálohu). Proces je rozložen na procedury. Pokud jej potřebujete dále rozkládat, pak bude každá procedura považována za proces (podproces) a následně rozložena na procedury nižší úrovně. Pro nejmenší jednotky podrobností lze zavést tyto pojmy: „akce“ (například příprava závěru na základě výsledků hodnocení) a „operace“ (například dekódování stanovišť).

Pokud jsou uživatelé dokumentu obeznámeni s procesem, pak má smysl zaměřit se na akce. Pokud je proces nejasný nebo složitý, pak je nutné prohloubit rozklad až na úroveň operací. Obchodní procesy by měly být pro účely jejich další automatizace popsány tak podrobně, aby byly označeny všechny body změny obsahu nebo stavu dokumentů v informačním systému.

Pokud se při regulaci podnikových procesů pro personální řízení vybere jeden nebo více navrhovaných zápisů, v případě potřeby se zapojí odborníci v oblasti personálního řízení a regulace podnikových procesů a zohlední se všechna úskalí, pak bude stát se normální prací, která nezpůsobuje potíže.

Obchodní kouč Alexander Sagalovich říká, jak organizovat systém řízení lidských zdrojů společnosti pomocí procesního přístupu.

Personální řízení není vždy prováděno systematicky a plánovitě. Principy a hodnoty, které jsou základem práce s personálem, nemusí být formulovány nebo nemusí nijak souviset se strategií společnosti. Motivační systémy mohou být obtížné pochopit a vypočítat a jejich účinnost není monitorována.

V důsledku toho klesá výkonnost společnosti, zvyšuje se fluktuace zaměstnanců a některá volná místa zůstávají neobsazena po mnoho měsíců. Klesá kvalita služeb zákazníkům, rostou reálné osobní náklady (i když se snižuje mzdový fond).

V této sérii článků chci nastínit svou vizi systému personálního řízení založeného na procesním přístupu. Není to akademické a nenabízím to jako HR manuál. Hlavním cílem je demonstrovat principy, na kterých je postaven systém personálního řízení jako součást podnikových procesů společnosti, integrovaný do celkového běžného systému řízení. Konkrétní personální poradenství, které najdete ohledně náboru, motivace atd., je můj osobní názor, výsledek zkušeností a školení.

Pojďme si definovat, co je řízení lidských zdrojů. Michael Armstrong to ve své knize The Practice of Human Resource Management vyjadřuje takto: „Řízení lidských zdrojů (HRM) lze definovat jako strategický a koherentní přístup k řízení nejcennějšího aktiva podniku: lidí, kteří tam pracují, kteří kolektivně a individuálně přispívat k řešení problémů. Hlavním cílem HRM je přitom zajistit, aby organizace dosahovala úspěchu s pomocí lidí.“

Tato definice se mi zdá být zcela v souladu s účely tohoto článku. Někteří autoři sdílejí koncept HRM a „personálního managementu“. Ale v tomto článku to není důležité; budu tyto pojmy používat jako synonyma.

Nyní pár definic, které jsem již uvedl v jiných článcích.

Struktura obchodních procesů je model podnikových procesů společnosti, který prostřednictvím vstupů a výstupů odráží hierarchii procesů a propojení mezi nimi, odděleními a vnějším prostředím. Všechny vstupy/výstupy mají svého dodavatele/příjemce: proces, oddělení, konkrétního zaměstnance, externí protistranu.

Obchodní proces- periodicky opakovaná, řízená činnost, jejímž výsledkem je určitý zdroj, který má hodnotu pro konkrétního spotřebitele (klienta). Klient může být interní nebo externí.

Budeme se proto zabývat především strukturou procesů HRM, jejich vzájemným vztahem, dalšími procesy a strategií společnosti.

Vzhledem k tomu, že systém personálního řízení obsahuje určité prvky, které přesahují definici podnikových procesů, použiji doplňkový pojem. Jeho pracovní název je univerzální postupyA. Jedná se o regulovanou činnost, kterou lze obdobným způsobem provádět v rámci jakéhokoli projektu nebo obchodního procesu. Jeho výsledkem může být materiálový nebo informační produkt, který je dále využíván v procesu nebo projektu.

Například v programování lze nějakou standardní funkci nebo proceduru - řekněme přidání řetězců - použít v různých případech: při popisu tříd, objektů, jiných procedur a funkcí. Příklady zahrnují postupy pro schválení dokumentu a odeslání e-mailu. Tyto akce lze provádět v rámci absolutně jakéhokoli projektu nebo procesu. Samy o sobě „nedosahují“ samostatného procesu, ale zároveň musí být prováděny podle určitých pravidel.

Použití takových postupů obecně může zjednodušit regulaci procesů. Lze je popsat jednou. Až se sejdou znovu, v jiných procesních předpisech bude stačit udělat odkaz na požadovaný dokument. Díky tomu se zjednoduší čtení předpisů, ušetří se čas a dosáhne se určité jednotnosti činností.

Obecný rámec řízení lidských zdrojů

Začněme obecným schématem řízení lidských zdrojů a budeme se v něm důsledně pohybovat a podívat se na jeho prvky na příkladech.

Stručně lze podstatu tohoto systému řízení lidských zdrojů vyjádřit takto:

(1) Společnost má explicitní nebo implicitní vize činnosti, strategické cíle a cíle, které určují zásady a strategické cíle personálního řízení.

(2) Strategické cíle personálního řízení samy o sobě určují konkrétní podnikové procesy HRM.

(3) Definují také univerzální postupy řízení lidských zdrojů.

(4) V souladu s pravidly a zásadami stanovenými v procesech a postupech jsou prováděny konkrétní úkony personálního řízení.

(5) V tomto případě se pro práci s informacemi o personálu používá speciální databáze (dále jen „Databáze zaměstnanců“).

Příklad. Společnost funguje na principu výpočtu pohyblivé části mezd na základě individuálních výsledků při plnění cílových ukazatelů. Toto je horní, strategická část systému.

V rámci obchodního procesu „Říďte hmotnou motivaci“ byl vyvinut systém pro výpočet variabilní části mzdy zohledňující základní principy. Po realizaci podnikových procesů souvisejících s hlavní činností, jejímž účastníkem a/nebo vlastníkem byl konkrétní zaměstnanec, nedosáhl plánovaných hodnot indikátorů.

Na konci účetního období byl proveden výpočet v rámci obchodního procesu „Vypočítat pohyblivou část mezd“. To znamená, že byl proveden konkrétní akt naplnění procesních předpisů. Poté bylo vydáno minimální pojistné. Údaje o tom byly vloženy do „Personální databáze“.

Poté musíte se zaměstnancem promluvit. To je nezbytné pro identifikaci příčiny nízkých výsledků a prevence proti nim v budoucnu. To lze provést v rámci pravidel cyklu PDCA (cyklus plánovat-provádět-kontrolovat-analýza). Konkrétním úkonem tohoto postupu bude i rozhovor se zaměstnancem.

Nyní se podívejme na jednotlivé prvky výše uvedeného schématu.

Vize a strategie

Vize, strategie a cíle společnosti ovlivňují všechny procesy související s personálním řízením. Představují základní principy, na kterých jsou vystavěny konkrétní procesy a postupy, a jsou rovněž nezbytné pro plánování a stanovení cílů činností HRM.

Dva důležité principy strategie řízení lidských zdrojů jsou:

1. Musí být součástí strategie celé společnosti. Všechny zásady a hodnoty musí být společné a nesmí si odporovat. Zjednodušeně řečeno, pokud je firma zaměřena na poskytování unikátního produktu v nejvyšším cenovém segmentu, pak by se strategie řízení lidských zdrojů měla zaměřit na takový produkt, zohledňovat vysokou odbornou úroveň personálu, nízkou fluktuaci zaměstnanců, zachování kreativního potenciálu, atd.

2. Základní principy personálního řízení z hlediska přijímání, motivace, školení a řízení kariéry musí být konkrétní, jasné a srozumitelné. Například princip odměn pro zaměstnance, definovaný jako „za práci platíme spravedlivě“, ve skutečnosti pro zaměstnance nic konkrétního nevyjadřuje. Stejně jako princip, který je základem školení zaměstnanců: „nešetříme školením zaměstnanců“. A naopak. Zásada „v naší společnosti není pohyblivá část odměny, ale konstantní část je stanovena jednou ročně na základě výsledků certifikace“, i když nemusí odpovídat někým představám o motivačním systému, bude jednoduchá a srozumitelná . Za předpokladu, že budou stanoveny i zásady certifikace.

Konkrétní strategické cíle firmy je vhodné vyjádřit digitální formou. Jsou nezbytné pro plánování a stanovení cílů procesů řízení lidských zdrojů. Růst výroby, prodeje, zavádění nových technologií atd. je nutné předem plánovat nejen z hlediska vybavení, softwaru, marketingových kampaní, financování atd., ale také z hlediska přijímání, školení, motivace a kariérního růstu zaměstnanců.

Plánované hodnoty pro ukazatele procesů personálního řízení by také měly souviset s celkovými strategickými cíli.

Příklad strategického plánu práce s personálem na základě hlavních bodů plánu rozvoje společnosti.

Pro každou buňku určujeme hlavní cíle, opatření k dosažení cílů, kritéria pro dosažení cílů, plánované hodnoty cílových ukazatelů.

Obchodní procesy HRM

Jak je patrné z výše uvedeného obecného diagramu, obchodní procesy HRM zahrnují ty, které přímo souvisejí s personálním řízením – nábor a výběr personálu, školení, plánování kariéry atd. Dovolte mi připomenout, že seznam obchodních procesů zobrazený v diagramu není úplný a konečný. V praxi samy společnosti identifikují určité procesy na základě jejich rozsahu, charakteristiky kultury řízení, typů činností atd.

Uvažujme o možném schématu podnikových procesů řízení lidských zdrojů a také o vztahu procesů HRM s ostatními procesy ve firmě. Právě dodržování těchto vazeb prostřednictvím vstupů a výstupů procesů, regulovaných s přihlédnutím k základním strategickým principům, zajišťuje potřebný synergický efekt z procesního přístupu k personálnímu řízení.

Příklad systému personálních podnikových procesů pro malou společnost:

Podívejme se blíže na propojení procesů HRM s dalšími obchodními procesy společnosti.

Proces „výběru a náboru personálu“

Proces „Poskytnout školení o chybách a změnách“

Proces „Vývoj a finalizace systému motivace zaměstnanců“

Obdobně jsou zbývající HR procesy propojeny s ostatními obchodními procesy společnosti.

Pokračování příště.

Alexandr Sagalovič

Konzultant, obchodní kouč.

Zkušenosti na různých pozicích ve výrobních, logistických a obchodních společnostech.

Od roku 2003 se věnuje lektorské a trenérské činnosti. Od roku 2008 se věnuje poradenské činnosti v oblasti řízení podnikových procesů.

Specializace: systémy řízení podnikových procesů, skladová logistika, automatizace podnikových procesů, personální řízení.

V moderních podmínkách většina stabilních podniků strukturuje své obchodní procesy, včetně oblasti řízení lidských zdrojů: je mnohem snazší pracovat podle jasně popsaného schématu.

Po dokončení reorganizace v našem podniku a dosažení „bodu zvratu“ jsme se rozhodli zefektivnit práci každého specialisty, včetně činnosti recruitera.

Nábor zaměstnanců je klíčovou činností služby personálního managementu (HR oddělení), protože sestavení týmu začíná hledáním a výběrem lidí, které firma potřebuje. Řekneme vám podrobněji, jak je proces náboru v naší společnosti zefektivněn.

Za účelem zkvalitnění řízení lidských zdrojů a efektivity interního náborového pracovníka byly vypracovány předpisy „O vyhledávání, výběru a najímání zaměstnanců“. Tento dokument popisuje obchodní proces náboru: upravuje celý řetězec činností náborového pracovníka, stanovuje pravidla interakce v otázkách náboru mezi personálním oddělením a ostatními odděleními.

Obchodní proces vyhledávání, výběru a najímání personálu v našem podniku se skládá z devíti fází ( systém):

Schéma obchodního procesu „Hledání, výběr a najímání personálu“

Klikněte na obrázek pro větší náhled

Fáze 1. Podání žádosti o výběr kandidáta zákazníkem na personální oddělení. Proces náboru začíná tím, že zákazník (vedoucí organizační jednotky) vyplní formulář žádosti o výběr kandidáta. Zvažujeme hlavní požadavky: 1) pracovní zkušenosti; 2) mít potřebné dovednosti; 3) znalost cizího jazyka (na některých pozicích). Aplikace také uvádí preference pro pohlaví a věk kandidáta. Vyplněnou žádost schvaluje ředitel podniku.

Fáze 2. Hledání/výběr personálu. Aby bylo zajištěno, že všichni zaměstnanci podílející se na výběru personálu jasně rozumí kritériím výběru, náborář analyzuje žádost a objasňuje:

• název volného místa, ve které strukturální jednotce je otevřeno;
• důvod uvolnění místa;
• komu se specialista na této pozici hlásí/počet podřízených;
• funkční odpovědnosti;
• základní požadavky na kandidáty.

Zákazník je povinen srozumitelně odůvodnit požadavky na žadatele uvedené v žádosti:

• věková omezení;
• povinný stupeň vzdělání (specializace, kvalifikace, dostupnost speciální přípravy atd.);
• požadovaná pracovní zkušenost (oblasti činnosti, název pozice, oddělení, ve kterém mohl odborník dříve pracovat);
• vysoce specializované odborné dovednosti (úroveň počítačových znalostí, znalost cizích jazyků, praxe v řízení vozidel atd.).

Vedoucí pracovník musí vědět, jaké odborné dovednosti jsou pro danou pozici nezbytné, jaké jsou žádoucí, jaké by měl mít zaměstnanec obchodní a osobní kvality. To je důležité pro správnou analýzu práce (pozice).

S jasným pochopením požadavků manažera na budoucího zaměstnance, nuancí práce, zvláštností mikroklimatu v týmu strukturální jednotky a firemní kultury podniku jako celku, tvoří náborář pracovní profil, který obsahuje následující informace:

• věkové omezení (rozumné);
• preference založené na rodinném stavu a přítomnosti dětí, jejich věku (například rodinní příslušníci ne vždy souhlasí s častými služebními cestami);
• požadavky na vzdělání;
• přítomnost špatných návyků (firemní kultura společnosti je neakceptuje);
• zdravotní stav;
• požadavky na pracovní zkušenosti;
• požadovanou úroveň znalostí, dovedností a schopností;
• osobní charakteristiky.

Příklad pracovního profilu je uveden v stůl 1.

Stůl 1. Pracovní profil „specialista na zákaznický servis“

Požadavky
	od 18 do 40 let
Rodinný stav	nehmotný
Mít děti	přijatelné po dobu tří let
Vzdělání	nejlépe vyšší
Špatné návyky	kouření je nežádoucí
Zdravotní stav	celková onemocnění, onemocnění pohybového aparátu (skupina invalidity II–III), diabetes (počáteční stadium) jsou přijatelné
Zkušenosti	od tří měsíců
Znalosti, schopnosti, dovednosti
Komunikační dovednosti	rozvinutý
Kultura řeči
Schopnost používat intonaci k zabarvení řeči	nejlépe
Práce na počítači	na uživatelské úrovni
Rychlost tisku	více než 120 znaků za minutu
Gramotnost	nadprůměrný
Jazykové znalosti:
	volný, uvolnit
ukrajinština	volný, uvolnit
Angličtina	základní úroveň (čtení, obchodní korespondence)
Schopnost dodržovat předpisy a dodržovat pokyny	nutné
Osobní charakteristiky
Otevřenost	žádoucí
Komunikační dovednosti
Motivace k dosažení
Konflikt	nepřijatelný
Orientace na proces	žádoucí
Odolnost vůči stresu	nutné

Po vytvoření pracovního profilu jej personalista vypracuje a schválí se svým přímým nadřízeným soubor událostí o vyhledávání/výběru kandidátů (např. viz tabulka 2), který zahrnuje:

• vytvoření pozičního profilu;
• výběr zdrojů přitažlivosti;
• napsání inzerátu na volné pracovní místo (pro zveřejnění v médiích, na internetu atd.);
• příprava otázek pro strukturovaný pohovor (při obsazování vysoce specializovaných volných míst např. při výběru správce počítačové sítě).

Stůl 2. Soubor opatření pro výběr účetního (nezařazeno)

Události	Prameny	datum	Odpovědný
Tvorba pozičního profilu			Náborář
			Náborář
Příprava otázek na strukturovaný pohovor			Náborář
Výběr zkušebních metod			Psycholog
Zveřejnění oznámení o volném pracovním místě v tištěných médiích	“Večerní Makeevka”, “Ahoj”, “Hledá se do práce”, “Proletarka”, “Kirovka”, “Kalinovka”		Náborář
Vyhledávání kandidátů pomocí mini životopisů v tištěných médiích	„Salon Don and Bas“, „Práce plus kariéra“, „Téma“, „Rozmanité“		Náborář
Zveřejňování pracovních inzerátů: v blízkosti velkých výrobních podniků; na přeplněných místech; na území podniku	Reklamy na ulici		Náborář
Vyhledání kandidáta v personální rezervě (interní i externí)	Personální rezerva		Náborář
Kontaktování personálních agentur	"Formát", "Sirius", "Dialogová služba", "Phoenix"		Náborář
Pomocí osobní seznamky			Náborář
Přímé vyhledávání (iniciativa oslovuje přímo potenciální kandidáty)	Osobní kontakty (vybudovaná základna)	V době uzávěrky volných míst	Náborář

V závislosti na požadavcích na volné místo se vybírají zdroje výběru:

• stávající zaměstnanci (včetně personální rezervy);
• mladí specialisté, kteří úspěšně absolvovali stáž (praxi) v našich podnicích;
• externí vyhledávání;
• databáze bývalých zaměstnanců podniku, kteří dali výpověď z vlastní vůle nebo byli propuštěni z důvodů, které nezpochybňují profesní a osobní kvality zaměstnance (například z důvodu snižování počtu zaměstnanců);
• databáze životopisů shromážděná náborovým pracovníkem;
• spolupráce s centry zaměstnanosti (Doněck, Makeevka, Lugansk a Lugansk region);
• spolupráce s personálními a náborovými agenturami;
• spolupráce s vysokými školami, středními odbornými vzdělávacími institucemi, odbornými školami;
• personální leasing (pro dočasnou práci);
• přímé vyhledávání.

Pro výběr kandidátů na volná místa vedoucích oddělení a na některé další pozice (auditor, asistent vedoucího atd.) se provádí psychologické testování, které potvrdí přítomnost nejdůležitějších odborných a osobnostních kvalit pro danou pozici (vlastní soubor testů pro každé volné pracovní místo). K testování kandidátů psycholog oddělení HR používá:

• Cattellova technika multifaktorového výzkumu osobnosti ( Raymond B. Cattell);
• Keirseyho dotazník ( Joh# Keirsey);
• G. Eysenckův test ( Hans Eysenck, adaptace A. Šmeleva);
• diagnostika výkonové motivace A. Mehrabyan ( Albert Mehrabian),
• interpersonální diagnóza T. Leary ( Timothy Leary) atd.

Fáze 3. Prvotní výběr personálu na oznámené volné pracovní místo. Díky dobře zavedené práci v souladu s plánem přitahování personálu dostáváme denně tok životopisů kandidátů. Všechny jsou analyzovány, informace o uchazečích jsou vloženy do databáze. Pokud uchazeč splňuje základní požadavky na pozici, personalista s ním telefonicky provede předběžný pohovor.

Na základě výsledků telefonického pohovoru je uchazeč o pozici pozván na jednání. Nejprve vyplní „Přihlášku kandidáta“ ( Příloha 1), poté personalista provede pohovor, na základě jehož výsledků dojde k závěru, že uchazeč splňuje požadavky na pozici. V případě kladného hodnocení je žadateli umožněno postoupit do další fáze výběrového řízení.

Náborář koordinuje termíny a časy všech pohovorů (testování) se zákazníkem a psychologem (v případě potřeby s vedoucím bezpečnostní služby, manažerem nebo jeho prvním zástupcem).

Fáze 4. Psychologické testování(pokud je uveden). Na základě výsledků testu psycholog oddělení personálního managementu vyvozuje závěr, který odráží soulad psychologických charakteristik kandidáta s požadavky na volné místo, jeho silné a slabé stránky a možné potíže s adaptací na nové pracoviště.

Příklad závěru psychologa na základě výsledků testování je uveden v Dodatek 2.

Dodatek 2 Výsledky hodnocení kandidátů CELÉ JMÉNO.: Ivanova E.I. Pracovní pozice: právní poradce Osobní blok Typ nervové soustavy je středně silný, nervové procesy jsou vysoce pohyblivé. Člověk je schopen stejně úspěšně vykonávat intenzivní i monotónní práci. Obecná úroveň inteligence: nadprůměrná. Rychlost myšlení je vysoká, dostačující pro efektivní práci právního poradce. Typ temperamentu je normostenický: zkoumaný kandidát se stejně vyznačuje rysy všech základních temperamentů. Výrazně se projevují osobnostní rysy: družnost, nezávislost, nezávislost, přátelskost, emocionalita, úzkost, nestálost, optimismus, aktivita. Vyhýbá se konfliktním situacím. Prokázala organizační schopnosti a má předpoklady být lídrem: dokáže nejen přesně plnit zadané úkoly, ale také se samostatně rozhodovat, stanovovat cíle a hledat způsoby, jak jich dosáhnout. Má aktivní životní postavení, je poměrně zodpovědný a sebekritický k výsledkům své práce. Má sklon plnit úkoly s velkou dávkou kreativity. Nezávislý, vynalézavý, ambiciózní. Motivační blok Klíčové motivy ve struktuře individuální motivace: „Kreativita“, „Profese“. Specialisté s klíčovým motivem „Kreativita“ usilují o práci, která jim umožňuje projevit iniciativu, inteligenci, představivost, vynalézavost a prostřednictvím práce realizovat tvůrčí schopnosti. Jsou velmi citliví na pochvalu, souhlas a podporu ze strany vedení. Možnost realizovat své nápady a projekty v praxi je pro ně velmi důležitá. Na tuto kategorii pracovníků je lepší neuplatňovat sankce, iniciativu a kreativitu je vhodné netrestat. Intenzitu a kvalitu práce lze výrazně ovlivnit motivačním systémem. Takoví zaměstnanci obvykle vykazují vysokou loajalitu k firmě, pokud jim poskytuje možnost realizovat své tvůrčí schopnosti (míra loajality závisí na zájmu, který v nich práce vzbuzuje). Ivanova E.I. se zaměřuje na odbornou činnost (motiv „Profese“), usiluje o kariérní růst neustálým zdokonalováním svých znalostí a dovedností a své profesní ambice chce uspokojovat prací. Specialisté s motivací „Profese“ zpravidla odhadují náklady na svou práci realisticky, ale někdy je přeceňují. Velikost mezd může do určitých mezí stimulovat intenzitu a kvalitu práce. Má zkušenosti se zájmem, intenzivní prací („workoholismus“). Výsledky na škále pravdivosti jsou v normálních mezích. Kritéria pro hodnocení Výsledek testu (%) Optimální výsledek (%) Přijatá odchylka (%) Úroveň shody Motiv "Práce" Motiv "Profese" Motiv "kreativita" Motiv "Síla" Motiv "kolektiv" Motiv "Peníze" Obecná úroveň motivace (GLM) Známky „workoholika“ (OSIR) Nafouknuté sebevědomí (ISE) ne více než 30 Finanční závislost na práci (MH) V(významný) Míra souladu motivace se zamýšlenou pozicí vysoký Závěry: Kandidátku na pozici právního poradce E.I.Ivanovou lze hodnotit jako perspektivního specialistu s vysokou inteligencí a rozvinutými obchodními kvalitami. Uchazeč prokázal vůdčí schopnosti a má „zdravé“ ambice. Psychologické charakteristiky (především motivační sféra, hodnotové orientace) odpovídají profilu pozice „právní poradce“. Uchazeč o pozici právního poradce E. I. Ivanova je doporučen do zaměstnání jako specialista, jehož psychologické vlastnosti odpovídají požadavkům pozice. Oddělení lidských zdrojů V adaptačním období je doporučeno aktivně podporovat Ivanova E.I. (úvodní rozhovor; doporučení pro zařazení do týmu; odpovědi na otázky, které vyvstanou v průběhu práce; pomoc v případě kontroverzních pracovních situací). Pro pozornost manažera: žadatel má poměrně jasně vyjádřený motiv „Kreativita“; Je vhodné netrestat iniciativu a kreativitu takových specialistů; Metoda „Sběr“ se pro tuto kategorii pracovníků nedoporučuje.

Fáze 5. Rozhovor s nadřízeným. Personalista poskytuje zákazníkovi následující informace o kandidátovi:

• souhrn;
• vyplněný „Formulář žádosti kandidáta“;
• výsledky psychologických testů (pokud byly provedeny).

Vedoucí organizačního útvaru je povinen stanovit datum a čas pohovoru, který se musí konat do sedmi pracovních dnů, do tří pracovních dnů ode dne poskytnutí informací o uchazeči. Po pohovoru je zákazník povinen do dvou pracovních dnů poskytnout recruiterovi závěry o odborné úrovni kandidáta a jeho splnění uvedených požadavků. Pokud je hodnocení kladné, postoupí osoba do další fáze výběrového řízení.

Při pohovoru s potenciálním zaměstnancem zákazníkem si personalista ujasní požadavky na volné pracovní místo (zaznamená, co je pro zákazníka důležitější: schopnost kalkulovat náklady, všímavost, vytrvalost atd.). Pokud uchazeč nemá potřebné odborné znalosti a dovednosti, personalista analyzuje důvody nesrovnalostí, upraví profil práce a metody výběru.

Fáze 6. Ověření informací o kandidátovi bezpečnostní službou společnosti. Pokud liniový manažer na základě výsledků pohovoru učiní kladné rozhodnutí, náborový pracovník předá informace o žadateli (kopii „formuláře žádosti kandidáta“) bezpečnostní službě společnosti. Bezpečnostní specialista je povinen tyto údaje do tří pracovních dnů zkontrolovat a poskytnout stanovisko útvaru personálního řízení. V případě kladného posudku je uchazeč připuštěn do další fáze výběrového řízení.

Fáze 7. Kontrola referencí. Specialista z personálního oddělení shromažďuje (objasňuje) doporučení z předchozích pracovišť uchazeče: jeho pozici, funkční odpovědnosti, odbornou úroveň, reference od bývalých kolegů, důvody propuštění atd.

Fáze 8. Rozhodování o přijetí kandidáta. V této fázi náborář předloží balíček dokumentů ke zvážení řediteli podniku:

• formulář „Přihláška kandidáta“;
• životopis kandidáta;
• výsledky psychologických testů (pokud byly provedeny);
• doporučení z předchozích pracovních míst kandidáta;
• závěr Rady bezpečnosti.

Ředitel stanoví datum a čas pohovoru s uchazečem (nebo se ho rozhodne přijmout bez pohovoru). Pokud je rozhodnutí kladné, personalista pošle kandidáta na personální oddělení k doplnění dokumentů.

Pokud uchazeč v jakékoli fázi výběrového řízení nesplňuje požadavky na pozici, personalista poděkuje osobě za reakci na oznámení o volném pracovním místě a zdvořile ji odmítne. Profilové údaje odmítnutého kandidáta jsou zaneseny do databáze s poznámkami, které se mohou později hodit při obsazování dalšího volného místa.

Fáze 9. Žádost o zaměstnání. Pokud uchazeč splňuje všechny náležitosti pozice, dohodne s ním vedoucí stavebního útvaru termín skutečného návratu do zaměstnání. V případech stanovených zákonem se budoucí zaměstnanec podniku podrobí lékařské prohlídce.

Při přijímání nebo převádění zaměstnance do jiného oddělení je často nutné včas zorganizovat zajištění zdrojů nezbytných k plnění pracovních povinností.

Důležitá je zde jak efektivita poskytování zdrojů, tak bezpečnostní problém, který vzniká při distribuci práv k různým zdrojům. Důležitá je také historie změn zdrojů poskytnutých zaměstnanci.

Pokud se nad tím zamyslíte, existuje poměrně mnoho zdrojů a lze je seskupit podle určitých kritérií:

• Sdílené zdroje společnosti jsou pro všechny zaměstnance stejné (Příklad: účet domény, účet pro přístup k internetu, účet DIRECTUM EDMS atd.)
• zdroje podle typu pozice (Příklad: osobní poštovní schránka, určité síťové zdroje, přístup k webovým stránkám atd.)
• zdroje podle oddělení (Příklad: přístup k programům, databázím atd.)

Tyto otázky jsou „uzavřeny“ adresářem „Zaměstnanci“, mírně upraveným v souvislosti s daným úkolem.

Všimněte si, že v adresáři je zapsáno datum připojení a odpojení zdroje (v případě, že zaměstnanec přejde na jiné oddělení nebo bude propuštěn), a také osoba odpovědná za připojení.

Takto vypadá adresář „Zdroje podle oddělení“:

A toto je adresář „Zdroje podle pozice“:

Pro vyplnění adresářů „Zdroje...“ si samozřejmě musíte nejprve dohodnout seznam všech zdrojů podle pozice a oddělení a teprve poté přistoupit k vyplňování adresářů.

A adresář „Zaměstnanci“ se vyplňuje standardní cestou „Přijetí/Převod/Propuštění zaměstnance“.

Přidávání záznamů do adresáře je povoleno pouze odpovědnému pracovníkovi a pouze po příslušném schválení.

Tlačítko „Vyplnit VŠE“ je aktivní, pokud v adresáři nejsou žádné záznamy, umožňuje vám zpočátku vyplnit zdroje na základě vyplněných polí Pracovní pozice A Pododdělení, samozřejmě pokud odpovídající pole nejsou prázdná, jinak se tento filtr nezpracuje. Pro vyplnění tabulkové části adresáře „Zaměstnanci“ slouží tlačítko „Aktualizovat“.

Jak to funguje?

• Po dokončení personálních dokumentů zadá personalista údaje o něm do adresářů „Osoby“ a „Zaměstnanci“ v DIRECTUM EDMS.
• Dále je jako příloha odeslána položka adresáře „Zaměstnanci“ standardní cestou „Přijetí/Převod/Propuštění zaměstnance“.
• Dalším krokem je otevření přístupu ke zdrojům odpovědným osobám (technické oddělení, účetnictví, obchodní oddělení)
• Seznámení s místními předpisy společnosti.
• Rozhodnutí podstoupit zkušební dobu. 7 (sedm) pracovních dnů před koncem zkušební doby zaměstnance obdrží vedoucí útvaru, ve kterém pracuje, úkol, k jehož splnění se rozhodne, zda zaměstnanec ve zkušební době složí či nesplní. (Je možné určit konkrétní datum ukončení zkušební doby nebo dát zaměstnanci výpověď.)
• V případě potřeby je možné změnit přístupová práva ke zdrojům.

Schéma typické cesty „Příjem/Převod/Propuštění zaměstnance“.